ФЕДЕРАЛЬНА АГЕНЦІЯ З ОСВІТИ

Філія Державної освітньої установи

вищої професійної освіти

«Алтайський державний університет» у м. Славгороді

Економічний факультет

Кафедра економічних дисциплін

Курсова робота

на уроках: «Теорія організації»

На тему: «Аналіз організаційної структури управління»

Виконав студент

2 курси, група № 61

_____________________

(підпис)

Науковий керівник

Ст. викладач

_____________________

(підпис)

Робота захищена

«___»__________ 2008 р.

Оцінка_______________

Славгород 2008 р.

РЕФЕРАТ 3

ВСТУП 4

1 Аналіз та формування організаційних структур управління на основі системного підходу 6

1.1 Поняття системного підходу, його основні риси та принципи. 6

1.2 Поняття та формування організаційної структури 11

2 Аналіз організаційної структури з прикладу ТОВ «Брюкке» 27

2.1 Характеристика підприємства 27

2.2 Організаційна структура управління ТОВ «Брюкке» 28

2.3 Основні напрями щодо вдосконалення організаційної структури управління ТОВ «Брюкке» 33

ВИСНОВОК 36

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ 38

РЕФЕРАТ

Досягнення зазначеної мети у роботі ставилися такі завдання

При написанні роботи було використано методи: порівняння, аналізу, спостереження, графічний, метод експертних оцінок, ін.

ВСТУП

Виконання робіт із вдосконалення організаційної структури управління вимагає залучення фахівців у галузі управління, інформаційних технологій галузі, до якої належить підприємство.

Зміни в організаційну структуру підприємства вносяться за допомогою формування, скасування, злиття та поділу структурних ланок (посад), перепідпорядкування їх, зміни функцій структурних підрозділів (посадових осіб), формування регламентів та процедур для управління. Не менш важливе значення мають заходи, що регламентують інформаційний обмін на підприємстві, зокрема, систему управлінського обліку, внутрішній документообіг. Такі регламентації, зазвичай, також закріплюються у внутрішніх стандартах підприємства.

Зміна організаційної структури - процес найчастіше складний та небезболісний. Неодмінною умовою його здійснення є воля і пряма участь вищого керівництва підприємства. Для подолання настороженості управлінського персоналу середньої ланки та збереження стабільності роботи підприємства зміни в організаційній структурі зазвичай не заявляються як мета заходів, що проводяться на початку роботи. Навпаки, на етапі обстеження як мета роботи зазвичай називаються - вивчення інформаційного обміну між підрозділами, підготовчі заходи щодо впровадження автоматизації управління і т.п. технічні проблеми. Якщо ж реорганізація бачиться неминучою, то її проведення залучаються, зазвичай, нові співробітники, не залучені у стійкі відносини всередині підприємства.

Ця тема як ніколи актуальна у наші дні, т.к. проблеми вибору та побудови організаційної структури на підприємстві хвилюють багатьох. Ця тема також актуальна тим, що в Росії зараз назріває таке економічне становище, яке змушує організацію змінюватися, але більшість організацій не змогли адаптуватися до змін у зовнішньому середовищі, і це спричинило таке кризове становище багатьох підприємств нашої країни.

Предметом дослідження є розгляд організаційної структури управління для підприємства.

Об'єктом дослідження є ТОВ Брюкке.

Метою даної курсової є вдосконалення організаційної структури управління для підприємства ТОВ «Брюкке».

Досягнення зазначеної мети у роботі ставилися такі завдання

сформувати уявлення про системний підхід, його риси та особливості;

дати поняття організаційної структури та розглянути її класифікацію;

провести аналіз організаційної структури ТОВ «Брюкке»;

запропонувати шляхи вдосконалення структури ТОВ «Брюкке» відповідно до системного підходу.

При написанні роботи було використано методи: порівняння, аналізу, спостереження, графічний, метод експертних оцінок, ін.

Джерелами інформації є праці таких авторів як Мільнер Б.З, Віханський О.С, Мескон М.Х та ін., а також управлінські документи ТОВ «Брюкке».

1 Аналіз та формування організаційних структур управління на основі системного підходу

1.1 Поняття системного підходу, його основні риси та принципи.

Однозначного поняття системи немає. У найбільш загальному вигляді під системою розуміється сукупність взаємозалежних елементів, що утворюють певну цілісність, певну єдність. Вивчення об'єктів та явищ як систем викликало формування нового підходу в науці – системного підходу.

Системний підхід як загальнометодичний принцип використовується у різних галузях науки та діяльності.

Визначимо риси системного підходу:

Системний підхід - форма методологічного знання, пов'язаного з дослідженням та створенням об'єктів як систем.

Системний підхід вимагає розглядати проблему не ізольовано, а в єдності зв'язків із навколишнім середовищем, осягати сутність кожного зв'язку та окремого елементу, проводити асоціації між загальними та приватними цілями.

З урахуванням вищесказаного визначимо поняття системного підходу:

Системний підхід - це підхід до дослідження об'єкта (проблеми, явища, процесу) як до системи, в якій виділені елементи, внутрішні та зовнішні зв'язки, що найбільш істотно впливають на досліджувані результати його функціонування, а цілі кожного з елементів, виходячи із загального призначення об'єкта .

Можна також сказати, що системний підхід – це такий напрямок методології наукового пізнання та практичної діяльності, в основі якого лежить дослідження будь-якого об'єкта як складної цілісної соціально-економічної системи.

Цілісність, що дозволяє розглядати одночасно систему як єдине ціле і водночас як підсистему для вищих рівнів.

Ієрархічність будови, тобто. наявність множини (принаймні двох) елементів, розташованих на основі підпорядкування елементів нижчого рівня – елементам найвищого рівня. Реалізація цього принципу добре видно з прикладу будь-якої конкретної організації. Як відомо, будь-яка організація є взаємодією двох підсистем: керуючої та керованої.

Структуризація, що дозволяє аналізувати елементи системи та його взаємозв'язку у межах конкретної організаційної структури. Як правило, процес функціонування системи обумовлений не так властивостями її окремих елементів, як властивостями самої структури.

Множинність, що дозволяє використовувати безліч кібернетичних, економічних та математичних моделей для опису окремих елементів та системи в цілому.

Будь-яка організація розглядається як організаційно-економічна система, що має входи та виходи та певну кількість зовнішніх зв'язків.

Організаційна система - це певна сукупність внутрішньо взаємозалежних елементів організації, яка формує певну цілісність.

Основними елементами організаційної системи (отже і об'єктами організаційного управління) виступають:

виробництво;

маркетинг та збут;

• інформація;

  персонал, людські ресурси - мають системоутворюючу якість, від них залежить ефективність використання всіх інших ресурсів.

Ці елементи є основними об'єктами організаційного управління. Але в організаційної системи є й інший бік:

Люди. Завдання менеджера полягає в тому, щоб сприяти координації та інтеграції людської діяльності.

Цілі і завдання. Організаційна мета – є ідеальний проект майбутнього стану організації. Ця мета сприяє об'єднанню зусиль людей та їх ресурсів. Цілі формуються на основі спільних інтересів, тому організація – інструмент для досягнення цілей.

Організаційна структура. Структура – ​​це спосіб поєднання елементів системи. Організаційна структура - спосіб з'єднання різних елементів організації у певну цілісність.

Спеціалізація та поділ праці. Це також об'єкт керування. Дроблення складних виробничих процесів, операцій та завдань на складові, які передбачають спеціалізацію людської праці.

Організаційна влада - це право, здатність (знання + навички) та готовність керівника проводити свою лінію при підготовці, прийнятті та реалізації управлінських рішень.

Організаційна культура - властива організації система традицій, вірувань, цінностей, символів, ритуалів, міфів, норм спілкування для людей. Організаційна культура надає організації індивідуальність, власну особу. Що важливо, вона об'єднує людей, створює організаційну цілісність.

Організаційні кордону - це матеріальні та нематеріальні обмежувачі, які фіксують відокремленість цієї організації з інших об'єктів, що у зовнішньому середовищі організації. Менеджер повинен мати здатність розширювати межі своєї організації.

Організаційні системи можна розділити на закриті та відкриті:

Закрита організаційна система - це та система, яка не має зв'язку зі своїм зовнішнім середовищем (тобто не обмінюється із зовнішнім середовищем продуктами, послугами, товарами та ін.). Приклад – натуральне господарство.

Відкрита організаційна система має зв'язку із довкіллям, тобто. іншими організаціями, інститутами, що мають зв'язку із зовнішнім середовищем.

Таким чином, організація як система є сукупністю взаємозалежних елементів, що утворюють цілісність (тобто внутрішню єдність, нерозривність, взаємний зв'язок). Будь-яка організація є відкритою системою, т.к. взаємодіє із зовнішнім середовищем. Вона отримує з довкілля ресурси як капіталу, сировини, енергії, інформації, людей, устаткування, які стають елементами її внутрішнього середовища. Частина ресурсів за допомогою певних технологій переробляється, перетворюється на продукти та послуги, які потім передаються у зовнішнє середовище.

Будь-яке підприємство - система, яка перетворює набір ресурсів, що вкладаються у виробництво, - витрат (сировина, машини, люди) - на товари та послуги. Вона функціонує всередині більшої системи - зовнішньополітичної, економічної, соціальної та технічного середовища, в якій вона постійно вступає у складні взаємодії. Вона включає серію підсистем, які також взаємопов'язані та взаємодіють. Порушення функціонування однієї частини системи викликає труднощі інших її частинах.

Значення системного підходу у тому, що менеджери можуть легше узгоджувати свою конкретну роботу з роботою організації загалом, якщо вони розуміють систему і роль у ній. Це особливо важливо для генерального директора, тому що системний підхід стимулює його підтримувати необхідну рівновагу між потребами окремих підрозділів та цілями всієї організації. Він змушує його думати про потоки інформації, що проходять через усю систему, а також акцентує увагу на важливості комунікацій. Системний підхід допомагає встановити причини прийняття неефективних рішень, він також надає засоби та технічні прийоми для покращення планування та контролю.

Сучасний керівник повинен мати системне мислення, оскільки:

менеджер повинен приймати, переробляти і систематизувати величезний обсяг інформації та знань, які необхідні прийняття управлінських рішень;

керівнику необхідна системна методологія, за допомогою якої він міг би співвідносити один напрямок діяльності своєї організації з іншим, не допускати невідповідності управлінських рішень;

менеджер повинен бачити за приватним - загальне, піднятися над повсякденністю і усвідомлювати, яке його організація займає у зовнішньому середовищі, як вона взаємодіє з інший, більшої системою, частиною якої є;

системний підхід в управлінні дозволяє керівнику продуктивніше реалізовувати свої основні функції: прогнозування, планування, організацію, керівництво, контроль.

Системне мислення не тільки сприяло розвитку нових уявлень про організацію (зокрема, особлива увага приділялася інтегрованому характеру підприємства, а також першорядному значенню та важливості систем інформації), а й забезпечила розробку корисних математичних засобів та прийомів, що значно полегшують прийняття управлінських рішень, використання більш досконалих систем планування та контролю. Таким чином, системний підхід дозволяє нам комплексно оцінити будь-яку виробничо-господарську діяльність та діяльність системи управління на рівні конкретних характеристик. Це допоможе аналізувати будь-яку ситуацію в межах окремо взятої системи, виявити характер проблем входу, процесу та виходу. Застосування системного підходу дозволяє найкраще організувати процес прийняття рішень усім рівнях у системі управління.

Незважаючи на всі позитивні результати, системне мислення все ще не виконало свого найважливішого призначення. Твердження, що воно дозволить застосовувати сучасний науковий метод управління, все ще не реалізовано. Це частково тому, що великомасштабні системи дуже складні. Нелегко усвідомити багато способів, з яких зовнішнє середовище впливає внутрішню організацію. Взаємодія множини підсистем усередині підприємства не зовсім усвідомлюється. Кордони систем встановлювати дуже важко, занадто широке визначення призведе до накопичення дорогих та непридатних даних, а надто вузьке – до часткового вирішення проблем. Нелегко буде сформулювати питання, що постануть перед підприємством, визначити з точністю інформацію, необхідну у майбутньому. Навіть якщо найкраще та логічне рішення буде знайдено, воно, можливо, буде нездійсненно. Проте системний підхід дозволяє глибше зрозуміти, як працює підприємство.

1.2 Поняття та формування організаційної структури

Під організаційної структурою управління підприємством зазвичай розуміється комплексна характеристика, що включає: склад і лінійну підпорядкованість структурних підрозділів у складі підприємства; нормативний та фактичний розподіл функцій між структурними підрозділами; функціональну підпорядкованість та підвідомчість структурних підрозділів; регламентації та процедури взаємодії підрозділів, розроблені для спеціальних випадків.

Оптимальною є організаційна структура, у якій виконуються такі загальні принципи

Закріплені функції структурних підрозділів повністю покриває потреби управління господарськими процесами, здійснюваними для підприємства;

Закріплені функції підрозділів збігаються із фактичними;

Функції, закріплені за кожним підрозділом не приходять у взаємну суперечність в оцінці результатів діяльності;

Дублювання функцій різних підрозділів зведено до мінімуму;

Функції кожного підрозділу забезпечені у ресурсному відношенні (включаючи адміністративний ресурс);

Функції кожного підрозділу забезпечені інформаційно;

Розроблено та діють процедури контролю. Кожна організація є досить складною техніко-економічною і соціальною системою, у якій відбито її індивідуальність і специфіка. Для того, щоб описати цю систему потрібно спочатку визначити характер взаємодії на кожному з її рівнів: взаємодія організації із зовнішнім середовищем, між підрозділами організації, між групами людей і, мабуть, взаємодія між окремою людиною і всією організацією в цілому. Способи взаємодії цих сторін дозволяють розглядати систему певним чином, а також дозволяють судити про те, наскільки ефективно вона справляється зі своїм головним завданням. Не маловажне значення має структура організації.

Науково обґрунтоване формування організаційних структур управління – актуальне завдання сучасного етапу адаптації суб'єктів господарювання до ринкової економіки. У умовах необхідно широко використовувати принципи і методи проектування організації управління з урахуванням системного підходу.

Значення та завдання організаційного проектування

Без розвитку методів проектування структур управління утруднено подальше вдосконалення управління та підвищення ефективності виробництва, оскільки:

=> По-перше; у нових умовах у ряді випадків не можна оперувати старими організаційними формами, які задовольняють вимогам ринкових відносин, створюють небезпеку деформації самих завдань управління;

=> По-друге, у сферу господарювання управління технічними системами. Комплексний підхід до вдосконалення організаційного механізму раніше багато в чому був підмінений роботою щодо впровадження та використання автоматизованих систем управління;

=> По-третє, створення структури має спиратися як на досвід, аналогію, звичні схеми та інтуїцію, а й наукові методи організаційного проектування;

=> По-четверте, проектування найскладнішого механізму - механізму управління - має покладатися на фахівців, які мають методологію формування організаційних систем.

При розробці принципів і методик проектування структури як застиглого набору органів, відповідних кожної спеціалізованої функції управління, воно насамперед включає систему цілей та їх розподіл між різними ланками. Сюди належить склад підрозділів, які перебувають у певних зв'язках та відносинах між собою; розподіл відповідальності. Важливими елементами структури управління є комунікації, потоки інформації та документообіг у створенні.

p align="justify"> Організаційна структура - це поведінкова система, це люди та їх групи, що постійно вступають у різні взаємовідносини для вирішення спільних завдань.

Така багатосторонність організаційного механізму несумісна з використанням будь-яких однозначних методів - або формальних, або неформальних. Тому необхідно поєднання наукових методів та принципів формування структур (системного підходу) з великою експертно – аналітичною роботою, вивченням вітчизняного та зарубіжного досвіду. В основу всієї методології проектування структур має бути покладено спочатку цілі, а потім механізм їх досягнення.

Системність самого підходу до формування структури проявляється у наступному:

Не брати до уваги жодну з управлінських завдань, без вирішення яких реалізація цілей виявиться не повною;

Виявити та взаємопов'язати стосовно цих завдань всю систему функції, прав та відповідальності по вертикалі управління - від генерального директора підприємства до майстра ділянки;

Дослідити та організаційно оформити всі зв'язки та відносини по горизонталі управління;

Забезпечити органічне поєднання вертикалі та горизонталі управління.

Дослідження впливу зовнішнього середовища на проектування організації

Етап - виявлення та опис елементів зовнішнього середовища (вхід, вихід, технології, знання)

Етап - виявлення основних взаємозв'язків між елементами зовнішнього середовища, включаючи елементи прямого впливу

Етап - визначення ступеня різноманітності елементів довкілля (зміни, визначеність, зворотний зв'язок)

Етап - проектування кожного елемента організаційної структури з урахуванням довкілля, у якій даний елемент функціонувати.

Етап - формування механізму управління з урахуванням специфіки елементів організаційної структури і зовнішнього середовища.

Основні методологічні засади

До останнього часу методи побудови управління характеризувались надмірно нормативним характером, недостатньою різноманітністю, що призводило до механічного перенесення організаційних форм, що застосовувалися в минулому, в нові умови. Нерідко апарат управління на різних рівнях повторював одні й ті ж схеми. З наукової точки зору надто вузьке трактування отримували самі вихідні фактори формування структур: чисельність персоналу замість цілей організацій; постійний набір органів замість зміни їх складу та комбінації у різних умовах.

Однією з основних недоліків використовуваних методик була їх функціональна орієнтація, сувора регламентація процесів управління, а чи не їх результатів. Тому цілі та взаємозв'язки різних ланок системи управління набувають більш важливого значення, ніж суворе встановлення їх функціональної спеціалізації. Це особливо виразно проявляється при вирішенні проблем, пов'язаних із створенням корпорацій, АТ, фінансово-промислових груп, замовлень та договорів запитів споживачів, з комплексним вирішенням проблем якості продукції.

Системний підхід, надаючи важливого значення науково обґрунтованого визначення функції управління та нормативів чисельності як частини загального процесу формування організаційно-управлінської структури, орієнтує дослідників та розробників на більш загальні принципи проектування організацій. Тобто. він передбачає вихідне визначення системи цілей організації, які зумовлюють структуру завдань та зміст функцій апарату управління.

Основне призначення більшості виробничих організацій з погляду суспільства визначається цілями задоволення ринкової потреби у виробленої продукції та послугах. Водночас відповідність між системою цілей та організаційною структурою управління не може бути однозначною.

У єдиній системі повинні розглядатися різні методи формування організаційних структур управління. Ці методи мають різну природу, кожен із них окремо не дозволяє вирішити всі практично важливі проблеми та повинен застосовуватися в органічному поєднанні з іншими.

Ефективність побудови організаційної структури може бути оцінена будь-яким одним показником. З одного боку, тут слід враховувати, наскільки структура забезпечує досягнення організацією результатів, що відповідають поставленим перед нею виробничо-господарським цілям, з іншого - наскільки її внутрішня побудова та процеси функціонування адекватні об'єктивним вимогам до їхнього змісту, організації, властивостей.

Кінцевим критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури є найповніше та стійке досягнення цілей. Однак довести цей критерій до практично застосовних простих показників, як правило, надзвичайно важко. Тому доцільно використовувати набір нормативних характеристик апарату управління: його продуктивність під час переробки інформації; оперативність прийняття управлінських рішень; надійність апарату управління; адаптивність та гнучкість. При виникненні проблем необхідно формулювати чисельність персоналу як критерій економічної ефективності, відповідно до якого повинна бути забезпечена максимізація результатів щодо витрат на управління. Чисельність апарату управління повинна бути об'єктивно обґрунтованою для того, щоб у всій повноті забезпечити вирішення завдань, що випливають із цілей організаційної системи.

Процес формування організаційної структури.

Процес формування організаційної структури включає формулювання цілей і завдань, визначення складу і місце підрозділів, їх ресурсне забезпечення (включаючи чисельність працюючих), розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють та регулюють форми, методи, процеси, що здійснюються в організаційній системі управління .

Весь цей процес можна організувати за трьома великими стадіями:

Формування загальної структурної схеми завжди має важливого значення, що у своїй визначаються основні показники організації, і навіть напрями, якими має бути здійснено більш поглиблене проектування, як організаційної структури, і др. найважливіших аспектів системи (здатність переробки інформації).

Розробка складу основних підрозділів та зв'язків між ними - полягає в тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки в цілому по великих лінійно-функціональних та програмно-цільових блоках, але й до самостійних (базових) підрозділів апарату управління, розподілу конкретних завдань між ними та побудови внутрішньоорганізаційних зв'язків. Під базовими підрозділами розуміються самостійні структурні одиниці (відділи, бюро, управління, сектори, лабораторії), куди організаційно поділяються лінійно-функціональні та програмно-цільові підсистеми. Базові підрозділи можуть мати внутрішню структуру.

Регламентація організаційної структури – передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління та процедур управлінської діяльності. Вона включає: визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп та посад); визначення проектної чисельності підрозділів; розподіл завдань та робіт між конкретними виконавцями; встановлення відповідальності за їх виконання; розроблення процедур виконання управлінських робіт у підрозділах; розрахунки витрат на управління та показників ефективності апарату управління в умовах проектованої організаційної структури.

Методи проектування структур.

Організаційна структура поєднує у собі як технологічні, економічні, інформаційні, адміністративно-організаційні взаємодії, що піддаються безпосередньому аналізу та раціональному проектуванню, так і соціально-психологічні характеристики та зв'язки.

Специфіка проблеми проектування організаційної структури управління у тому, що вона може бути адекватно представлена ​​як завдання формального вибору найкращого варіанту організаційної структури за чітко сформульованому, однозначному, математично вираженому критерію оптимальності. Це - кількісно-якісна, багатокритеріальна проблема, яка вирішується на основі поєднання наукових, у тому числі формалізованих, методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем із суб'єктивною діяльністю відповідальних керівників, фахівців та експертів з вибору та оцінки найкращих варіантів організаційних рішень.

p align="justify"> Процес організаційного проектування полягає в послідовності наближення до моделі раціональної структури управління, в якому методи проектування відіграють допоміжну роль при розгляді, оцінки та прийняття до практичної реалізації найбільш ефективних варіантів організаційних рішень.

Існують взаємодоповнюючі методи:

Метод аналогій полягає у застосуванні організаційних форм і механізмів управління, стосовно проектованої організації. До методу аналогій належить вироблення типових структур управління виробничо-господарських організацій та визначення меж та умов їх застосування.

Використання методу аналогій ґрунтується на двох взаємодоповнюючих підходах. Перший полягає у виявленні для кожного типу виробничо-господарських організацій та для різних галузей значень та тенденцій зміни основних організаційних показників та відповідних їм організаційних форм та механізмів управління. Другий підхід представляє типізацію найбільш загальних важливих рішень про характері та взаємовідносин ланок апарату управління, та окремих посад у чітко визначених умовах роботи організацій даного типу у конкретних галузях, а також розробку окремих нормативних характеристик апарату управління для цих організацій та галузей.

Типізація рішень є засобом підвищення рівня організації управління виробництвом. Типові організаційні рішення мають бути: варіантними, а чи не однозначними; переглядаються та коригуються з регулярною періодичністю; що допускають відхилення у випадках, коли умови роботи організації відливаються від чітко сформульованих умов, котрим рекомендується відповідна типова форма організаційної структури управління.

Експертно-аналітичний метод полягає в обстеженні та аналітичному вивченні організації силами кваліфікованих спеціалістів із залученням її керівників та інших працівників для того, щоб виявити специфічні особливості, проблеми, у роботі апарату управління, а також виробити раціональні рекомендації щодо його формування або розбудови виходячи з кількісних оцінок ефективності організаційної структури, раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення та аналізу найбільш передових тенденцій у галузі організації управління. Сюди належить і проведення експертних опитувань керівників та членів організації для виявлення та аналізу окремих характеристик побудови та функціонування апарату управління, обробка отриманих експертних оцінок статистико-математичними методами.

До експертних методів слід віднести також розробку та застосування наукових засад формування організаційних структур управління. Принципи формування організаційних структур управління є конкретизацією загальніших принципів управління (наприклад, єдиноначальності або колективного керівництва, спеціалізації). Приклади формування організаційних структур управління: побудова організаційної структури виходячи із системи цілей, відділення стратегічних та координаційних функцій від оперативного управління, поєднання функціонального та програмно-цільового управління та цілий ряд інших.

Особливе місце серед експертних методів займає розробка графічних та табличних описів організаційних структур та процесів управління, що відображають рекомендації щодо їх найкращої організації. Цьому передує розробка варіантів організаційних рішень, спрямованих на усунення виявлених організаційних проблем, що відповідають науковим принципам та передовому досвіду організації управління, а також необхідний рівень кількісно-якісних критеріїв оцінки ефективності організаційних структур.

Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання. При його використанні найчастіше виконуються такі етапи:

1. Розробка системи (дерева) цілей, що є структурною основою для ув'язки всіх видів організаційної діяльності виходячи з кінцевих результатів;

   Експертний аналіз запропонованих варіантів організаційної структури з погляду організаційної забезпеченості досягнення кожної з цілей, дотримання принципу однорідності цілей, що встановлюються кожному підрозділу, визначення відносин керівництва, підпорядкування, кооперації підрозділів виходячи із взаємозв'язків їх цілей тощо;

   Складання карт правий і відповідальності за досягнення цілей окремих підрозділів, і по комплексним міжфункціональним видам діяльності, де регламентується сфера відповідальності (продукція, ресурси, робоча сила, інформація, виробничі та управлінські ресурси); конкретні результати, за які встановлюється відповідальність; права, якими наділяється досягнення результатів (узгодити, підтверджувати, контролювати).

Метод організаційного моделювання є розробку формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень та відповідальності в організації, що є базою для побудови, аналізу та оцінки різних варіантів організаційних структур по взаємозв'язку їх змінних. Можна назвати кілька основних типів організаційних моделей:

математико-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, що описують організаційні зв'язки та відносини у вигляді систем математичних рівнянь та нерівностей;

графоаналітичні моделі організаційних систем, що є мережеві, матричні та інших. табличні і графічні відображення розподілу функцій, повноважень, відповідальності, організаційних зв'язків. Вони дають можливість аналізувати їхню спрямованість, характер, причини виникнення, оцінювати різні варіанти угруповання взаємопов'язаних видів діяльності в однорідні підрозділи, «програвати» варіанти розподілу прав та відповідальності між різними рівнями керівництва тощо.

натурні моделі організаційних структур та процесів, що полягають в оцінці їхнього функціонування в реальних організаційних умовах. До них належать організаційні експерименти - заздалегідь сплановані та контрольовані перебудови структур та процесів у реальних організаціях; лабораторні експерименти - штучно створені ситуації прийняття рішень та організаційної поведінки; управлінські ігри – дії практичних працівників;

математико-статистичні моделі залежностей між вихідними факторами організаційних систем та характеристиками організаційних структур. Вони побудовані на основі збору, аналізу та обробки емпіричних даних про організації, що функціонують у порівнянних умовах.

p align="justify"> Процес проектування організаційної структури управління повинен бути заснований на спільному використанні охарактеризованих вище методів.

Вибір методу вирішення тієї чи іншої організаційної проблеми залежить від її характеру, а також можливостей щодо відповідного дослідження.

Оцінка ефективності організаційних рішень

Оцінка ефективності є важливим елементом розробки проектних і планових рішень, що дозволяє визначити рівень прогресивності діючої структури, проектів або планових заходів, що розробляються, і проводиться з метою вибору найбільш раціонального варіанту структури або способу її вдосконалення. Ефективність організаційної структури має оцінюватися на стадії проектування, при аналізі структур управління діючих організацій для планування та здійснення заходів щодо вдосконалення управління.

Комплексний набір критеріїв ефективності системи управління формується з урахуванням двох напрямів оцінки її функціонування:

за рівнем відповідності досягнутих результатів встановленим цілям виробничо-господарської організації;

за ступенем відповідності процесу функціонування системи об'єктивним вимогам для її змісту організації та результатам.

Критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури служить можливість найповнішого та стійкого досягнення кінцевих цілей системи управління за відносно менших витрат на її функціонування.

Принципове значення для оцінки ефективності системи управління має вибір бази для порівняння чи визначення рівня ефективності, що приймається за нормативний. Один із підходів диференціювання зводиться до порівняння з показниками, що характеризують ефективність організаційної структури еталонного варіанта систем управління. Еталонний варіант може бути розроблений та спроектований з використанням усіх наявних методів та засобів проектування систем управління. Характеристики такого варіанту приймаються як нормативні. Може застосовуватися також порівняння з показниками ефективності та характеристиками системи управління, обраної як зразок, що визначає допустимий чи достатній рівень ефективності організаційної структури.

Часто замість методів використовується експертна оцінка організаційно-технічного рівня аналізованої та проектованої системою, а також окремих її підсистем та прийнятих проектних та планових рішень, або комплексна оцінка системи управління, заснована на використанні кількісно-якісного підходу, що дозволяє оцінювати ефективність управління за значною сукупністю факторів.

Показники, що використовуються при оцінках ефективності апарату управління та його організаційної структури, можуть бути розбиті на три взаємопов'язані групи.

Група показників, що характеризують ефективність системи управління, що виражаються через кінцеві результати діяльності організації, та витрати на управління. При опінка ефективності на основі показників, що характеризують кінцеві результати діяльності організації, як ефект, зумовлений функціонуванням або розвитком системи управління, можуть розглядатися обсяг, прибуток, собівартість, обсяг капітальних вкладень, якість продукції, терміни впровадження нової техніки і т.п.

Група показників, що характеризують зміст та організацію процесу управління, у тому числі безпосередні результати та витрати управлінської праці. Як витрати на управління враховуються поточні витрати на утримання апарату управління, експлуатацію технічних засобів, утримання будівель та приміщень, підготовку та перепідготовку кадрів управління.

Оцінюючи ефективності процесу управління використовуються показники, які можуть оцінюватися як кількісно, ​​і якісно. Ці показники набувають нормативного характеру і можуть використовуватися як критерій ефективності обмежень, коли організаційна структура змінюється у напрямі поліпшення однієї чи групи показників ефективності без зміни (погіршення) інших. До нормативним характеристикам апарату управління можна віднести такі: продуктивність, економічність, адаптивність, гнучкість, оперативність, надійність.

Група показників, що характеризують раціональність організаційної структури та її технічно-організаційний рівень. До структур відноситься ланка системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми керованості, збалансованість розподілу прав та відповідальності.

Для оцінки ефективності управління важливе значення має визначення відповідності системи управління та її організаційної структури об'єкту управління. Це виявляється у збалансованості складу функцій і цілей управління, відповідності чисельності складу працівників обсягу і складності робіт, повноті забезпечення необхідної інформацією, забезпеченості процесів управління технологічними засобами з урахуванням їхньої номенклатури.

Важливими вимогами є здатність адекватного відображення динамічності керованих процесів, збалансованість і несуперечність показників. При оцінці ефективності окремих заходів щодо вдосконалення системи управління допускається використання основних вимог до їх вибору - максимальна відповідність кожного показника цільової орієнтації заходу, що проводиться, і повнота відображення досягається ефекту.

Коригування організаційних структур.

Найчастіше рішення про коригуванні структур приймаються вищими керівниками організації як частина їх основних обов'язків. Значні за масштабами організаційні підприємства не здійснюється доти, доки не з'явиться тверде коригування структури або розробка нового проекту.

Незадовільне функціонування підприємства. Найбільш поширеною причиною необхідності розробки нового проекту організації є невдачі у спробі зниження зростання витрат, підвищення продуктивності, розширення внутрішніх і зовнішніх ринків, що все звужуються, або в залученні нових фінансових ресурсів. Зазвичай, передусім робляться зміни у складі та рівні кваліфікації працюючих, розробка спеціальних програм. Але причина незадовільної діяльності підприємства полягає у певних недоліках організаційної структури управління.

Навантаження вищого керівництва. Якщо заходи щодо зміни методів та процедур управління не дозволяють зменшити навантаження, не призводять до тривалого полегшення, то дуже ефективним засобом вирішення цього завдання стає перерозподіл прав та функцій, коригування та уточнення у формах організації.

Відсутність орієнтації перспективу. Майбутній розвиток підприємства вимагає з боку вищих керівників все більшої уваги стратегічним завданням. У той же час, досі багато керівників продовжують приділяти основний час оперативним питанням. Що призведе до простої екстраполяції поточних тенденцій у майбутньому. Вищий керівник повинен усвідомлювати, що його найважливіший обов'язок у тому, щоб зробити підприємство здатним розробити та реалізувати стратегічну програму.

Розбіжності щодо організаційних питань. Кожен досвідчений керівник знає, що стабільність у організаційній структурі підприємства також залежить від того, чи існує внутрішня гармонія. Ця структура ускладнює досягнення цілей, допускає несправедливий розподіл влади тощо. Коли виникають глибокі та стійкі розбіжності щодо організаційної структури, єдиним виходом є ретельне вивчення структури. Зміна керівництва часто спричиняє рішення про реорганізацію. Група яка прийде на зміну, може знайти таку форму, що зовсім не відповідає її підходу до проблем підприємства.

Як показує досвід, процес внесення корективів до організаційної структури управління має передбачати:

Систематичний аналіз функціонування організації та її середовища з виявлення проблемних зон. Аналіз може базуватися на порівнянні конкуруючих чи споріднених організацій, що становлять інші сфери економічної діяльності;

розроблення генерального плану вдосконалення організаційної структури;

Гарантію того, що програма нововведень містить максимально прості та конкретні пропозиції щодо зміни;

Послідовну реалізацію запланованих змін. Введення незначних змін має більші шанси успіху, ніж зміни великого характеру;

Заохочення підвищення рівня інформованості працівників, що дозволить їм краще оцінити свою причетність і, отже, посилить їхню відповідальність за намічені зміни.

2 Аналіз організаційної структури з прикладу ТОВ «Брюкке»

2.1 Характеристика підприємства

ТОВ «Брюкке» засноване у 1995 році та знаходиться на території с.Шуманівка Німецького Національного Району. Суспільство займається переробкою м'яса та випуском м'ясної продукції – це основний вид діяльності. Крім цього, воно додатково займається випуском молочної продукції, а також млин.

Підприємство функціонує на ринку дев'ятий рік і за цей період досягнуто певних успіхів. По-перше, їм зайнята певна позиція над ринком. По - друге, продукція виробляється тільки високої якості та чудових смакових характеристик. Ці показники дозволяють залучати дедалі більше нових клієнтів, розробляти системи розрахунків для постійних клієнтів.

Виробництво ковбасних виробів здійснюється за німецькою технологією, згідно з якою сировину не солять і цим забезпечується висока якість продукції, що не містить соєвих та синтетичних добавок.

Підприємство реалізує свою продукцію через мережі роздрібних магазинів у прилеглих районах, а також у Барнаулі та Новосибірську. Для задоволення такої кількості запитів споживачів підприємство перейшло на двозмінну роботу.

Фінансовий стан є стабільним, що дозволяє підприємству розширитись, освоювати нові види продукції.

Важливу роль забезпеченні такого стану справ грає структура управління для підприємства, з якою ми познайомимося в п.2.2.

2.2 Організаційна структура управління ТОВ «Брюкке»

Мета організаційної структури полягає в тому, щоб забезпечити досягнення завдань, що стоять перед організацією.

При створенні підприємства було розроблено організаційну структуру управління (рис.2.1.), у якій було здійснено розподіл організації по горизонталі на широкі блоки, відповідні найважливішим напрямом діяльності: зам.директора, гл.технолог, инженер.

ДИРЕКТОР

З заступник директора

Г лавний технолог

Вибійний

Ковбасний

Експедиція

Інженерна служба

Рис.2.1. Лінійна структура управління ТОВ «Брюкке»

Встановлено співвідношення повноважень різних посад. У цьому керівництво встановлює мета команд і здійснює подальші поділу більш дрібні організаційні підрозділи, щоб ефективніше використовувати спеціалізацію та уникнути перевантаження керівництва.

Таким чином, у заступника директора у підпорядкуванні знаходиться вибійний цех, оскільки він займається постачанням сировини. У головного технолога – забійний цех, обвалка, ковбасний цех, експедиція, тобто ведеться контроль технології виробництва.

У інженера – інженерна служба, тобто забезпечення безперебійності роботи обладнання. Отже, ця структура управління належить до лінійної. Це управління у «чистому» вигляді припускає, що рішення першого керівника конкретизують фахівці: головний технолог, інженер. Вони віддають виробничим ланкам за своїми напрямами обов'язкові виконання завдання. В умовах, коли фірма тільки виходила на ринок, і за невеликої чисельності персоналу, такий підхід забезпечував високу якість прийнятих рішень.

Зайнявши свою нішу на ринку, підприємство почало випускати більше продукції, з'явилися ще клієнти в особі постачальників та покупців. У результаті стало зрозуміло, що діюча система управління не справляється з покладеними на неї завданнями через великий обсяг робіт. Але була ще одна причина. Застосувавши цю систему для підприємства, не замислилися про наслідки, але в практиці функціональне управління виявилося не життєздатним. Незалежні рішення фахівців, якими б добрими вони самі по собі не були, неминуче вступають у протиріччя один з одним. В результаті фахівці почали боротися один з одним за те, щоб їх рішення виконували насамперед, все це вносило дезорганізацію в управління суспільством.

Як приклад можна уявити ситуацію, коли заступник директора знаходив вигідних постачальників сировини, а технолог відхиляв поставки, вважаючи якість м'яса, що привозиться, не відповідним, тобто явно простежувалося не суміщення думок фахівців.

Таким чином, можна зробити висновок, що ця структура не виявилася ідеальною моделлю для керування. У ній проявилися згодом у чіткій формі свої переваги та недоліки.

Перевагами цієї структури управління можна назвати такі:

Керівник особисто відповідав за кінцеві результати діяльності свого підрозділу;

Отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень та завдань, забезпечених ресурсами;

Чітка система взаємних зв'язків між керівником та підлеглим;

Швидкість реакції у відповідь прямі вказівки.

Але ці позитивні моменти придушуються негативними чинниками, які у результаті і призвели до необхідності перегляду структури. До них відносяться такі:

Неузгодженість дій керівників підрозділів, тенденція до тяганини при вирішенні питань, що стосуються підрозділів;

Високі вимоги до керівника, який повинен мати великі, різнобічні знання та досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що здійснюються підлеглими, що обмежує можливості керівника ефективного управління;

Навантаження менеджерів вищого рівня, безліч інформації, потік паперів, множинність контактів з підлеглими і керівниками;

Відсутність ланок із планування та підготовки управлінських рішень.

Тому в 2000 році постало питання про зміну структури, про взаємозв'язок ланок управління. Було розроблено нову структуру управління, що діє нині (рис.2.2.)

ДИРЕКТОР

Зам.директора з фінансів

Головний технолог

Управл. по постач. та збуту

Головний економіст

Головний бухгалтер

Юридичес. відділ

І інженерна служба

Відділ заготівель

Відділ маркетингу

Вибійний цех

Ковбасний цех

Рисунок 2.2 – Лінійно-функційна структура управління ТОВ «Брюкке»

На користь застосування цієї структури було висунуто такі аргументи:

Тепер кожен орган управління спеціалізований у виконанні окремих функцій всіх рівнях управління;

Виконання вказівок кожного функціонального органу у межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів;

Рішення із загальних питань приймаються колегіально;

Функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує його ефективність, тому що замість універсальних менеджерів, які повинні розбиратися у виконанні всіх функцій, з'являються висококваліфіковані фахівці;

Структура націлена на виконання завдань, що постійно повторюються.

Аналіз діючої системи управління та вивчення діяльності підприємства дозволяє зробити такі висновки:

по-перше, для узгодження завдань між основними відділами встановлено тісний взаємозв'язок. Виявляється це в наступному: для прийняття рішення всі провідні фахівці радяться, і виробляють загальне рішення для подальшої виробничої діяльності;

по-друге, у зв'язку з зростанням обсягу виробництва виникла необхідність створення додаткових відділів для підприємства. У функції відділів включено:

Заступник директора з фінансів – забезпечує виробництво оборотними коштами для безперебійної роботи підприємства;

Юрист – забезпечує правову основу діяльності підприємства;

Головний технолог - контролює процес виробництва за цехами, забезпечуючи відповідність продукції стандартам якості;

Інженер - до його обов'язків входить контроль за безперебійністю роботи обладнання;

Керівник із постачання та збуту, у віданні якого перебуває відділ заготовок і відділ маркетингу, займається забезпеченням безперебійності поставок сировини, і навіть контролю над процесом збуту продукції, роботою з покупцями.

Ця система показала свою ефективність у процесі управління. До переваг цієї структури управління можна віднести такі:

Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій;

Звільнення лінійних менеджерів від вирішення багатьох спеціальних питань та розширення їх можливостей з оперативного управління виробництвом;

Створюється основа для використання у роботі консультацій досвідчених фахівців, зменшується потреба у спеціалістах широкого профілю.

Але поряд з перевагами, існують і недоліки цієї структури управління:

Проблеми підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

Тривала процедура прийняття рішень;

Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між функціональними службами;

Зниження відповідальності виконавця за роботу внаслідок того, що кожен виконавець отримує вказівки від кількох керівників;

Дублювання та неузгодженість вказівок та розпоряджень, які отримують працівники, оскільки кожен функціональний керівник та спеціалізований підрозділ ставлять свої питання на перше місце.

Але неможливо успішно діяти на ринку, не застосовуючи нічого нового, минулі досягнуті результати – це лише сходинка до наступних досягнень. Наші пропозиції після вивчення діяльності ТОВ «Брюкке» ми пропонуємо в наступному розділі.

2.3 Основні напрями щодо вдосконалення організаційної структури управління ТОВ «Брюкке»

Системний підхід передбачає розгляд організації, як відкритої системи. Отже, її впливають зовнішні чинники як позитивні, і негативні. Завдання керівництва ТОВ «Брюкке» полягає в тому, щоб за допомогою зміни організаційної структури скористатися своїми перевагами та мінімізувати негативний вплив недоліків.

У попередній главі ми вивчили, як відбувалися зміни у системі управління для підприємства. І дуже багато в цій системі залежить від керівника, адже саме він має організувати роботу, вибрати структуру організації.

У широкому сенсі, завдання менеджерів при цьому полягає в тому, щоб вибрати ту структуру управління, яка найкраще відповідає цілям та завданням організації, а також взаємодіючим на неї зовнішнім та внутрішнім факторам.

Вивчивши стан справ на ТОВ «Брюкке» ми запропонуємо такі зміни у діючій структурі управління, виходячи з того, що підприємства передбачає розширення діяльності до січня 2005 року. З'являться нові види продукції (хлібобулочні вироби, макаронні вироби тощо), розширяться виробничі площі, і це вимагає запровадження дивізіональної системи управління (рис.2.3.).

Г

Структуризація підрозділів по відділеннях проводиться, як правило, по одному з критеріїв, а саме по продукції (хліб, ковбаси, макарони);

Керівники вторинних функціональних служб звітують перед управителем виробничого підрозділу (технолог вибійного цеху перед головним технологом);

Помічники керівника виробничого відділення контролюють діяльність функціональних служб у всіх відділеннях фірми, координуючи їхню діяльність по горизонталі.

Загалом дана система дозволить продовжувати зростання підприємства, а також ефективно здійснювати управління різними видами діяльності та на різних ринках. Керівники створених відділень зможуть координувати діяльність не лише «по лінії», а й «за функціями», роблячи свою діяльність ще більш ефективною та оперативною. Таким чином, буде створено хороший кадровий резерв для стратегічного рівня підприємства, оскільки поділ рішень за рівнями прискорює їх прийняття та підвищує їхню якість.

Поряд з особливостями цієї структури управління, хотілося б зупинитися і на перевагах цієї структури управління:

По-перше, буде встановлено тісніший зв'язок виробництва зі споживачами, а також прискориться реакція на зміни, які можуть відбуватися у зовнішньому середовищі, тобто на ринку. Зміна попиту, зменшення на якийсь із видів продукції, що випускається, підприємство не поставить на межу банкрутства, так як можна переключитися на інший вид продукції і причому дуже оперативно при даній структурі.

Другий момент – це покращення координації робіт у підрозділах, внаслідок підпорядкування одній особі.

По-третє, виникнення підрозділів конкурентних переваг малих фірм. Кожен підрозділ намагатиметься бути основним, а для цього, можливо, поліпшуватиметься якість продукції, вестиметься пошук можливих резервів зниження собівартості, і як наслідок - можливість збільшення прибутку не тільки підрозділу, а й усієї фірми в цілому, що не так вже й мало.

Жодне економічне явище неможливе лише як позитивне. Управління не виняток і тому дана структура має як недолік зростання вертикалі управління, але це все ж таки обумовлено розширенням виробництва, що грає більш істотне значення в діяльності.

З'явилася результаті розробки організаційна структура -це не застигла форма, подібна каркасу будівлі, а процес, який чітко реагує зміну ринку, планів і потребує за необхідності подальшої реорганізації, тобто цей процес, як і всі функції організації нескінченний.

ВИСНОВОК

Організаційна структура підприємства створюється як щось, що забезпечує стабільну роботу підприємства, що упорядковує всі ідеї щодо влаштування підприємства, тому іноді важко керівнику усвідомити, що в сучасному світі організаційна структура, будучи, з одного боку, втіленням упорядкованості діяльності та стабільності компанії, з іншого боку , є динамічною структурою підприємства.

По досвіду розробки проектів щодо вдосконалення організації управління типові проблеми організаційних структур, традиційно складаються на підприємствах - це: відсутність чіткого розподілу сфер діяльності перших керівників, порушення норм керованості, дублювання функцій, відсутність регламентації низки життєво важливих підприємствам функцій тощо. В цілому це говорить про відсутність системного підходу до розробки організаційної структури, що призводить до неоптимальності бізнес-процесів і, знижує ефективність роботи компанії.

Організаційна структура підприємства має бути:

По-перше, вона повинна відповідати самому підприємству, відображати його масштаб, вироблені продукти, територіальну розосередженість, враховувати ефективне використання ресурсів як внутрішніх, так і зовнішніх.

По-друге, ефективною організаційну структуру підприємства робить її опрацьований взаємозв'язок із місією, стратегією фірми.

По-третє, організаційна структура має забезпечувати оптимальність ведення бізнесу, тобто. Оптимальне проходження бізнес-процесів.

По-четверте, вона має інтегрувати у собі як мета-структуру всі життєво важливі структури: функціональну структуру, структуру ресурсів, фінансову, інформаційну та інші структури.

По-п'яте, вона повинна сприяти розвитку компетенцій підприємства, повнішому використанню здібностей її працівників.

По-шосте, вона має відповідати організаційній культурі підприємства, сприяти її вдосконаленню.

Вивчення форм організації підприємств дозволяє зробити висновок у тому, що поступово знаходить визнання принцип різноманітності. Пошук єдиної концепції, ідеальної структури, адаптованої до будь-якої організації, замінюється прагненням різноманітної концепції, стосовно якої ідея оптимальної моделі повністю відсутня.

Таким чином, ми розглянули вдосконалення структури управління на основі системного підходу на прикладі ТОВ «Брюкке», проаналізували джерела інформації. запропонували шляхи вдосконалення, загалом, цілі та завдання виконали повністю.

Ми сподіваємось, що запропонована нами організаційна структура буде затребувана.

У висновку важливо наголосити, що експериментування з розробкою та введенням нових структур управління стало характерною рисою останнього десятиліття XX ст. У ході цих експериментів нерідко використовуються найрізноманітніші комбінації відомих видів та типів структур, які пристосовуються організаціями до конкретних умов їх функціонування. Але все ж таки головна тенденція полягає в тому, що кожна наступна структура стає більш простою і гнучкою в порівнянні з раніше діяли.

Можна не сумніватися в тому, що в найближчому майбутньому буде ще більша різноманітність структур, кожна з яких відповідатиме потребам конкретної організації.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу: Посібник з кадрової роботи. - М.: Юрист, 1998. - 496 с.

Виханський О.С., Менеджмент: Підручник для екон. спец. вузів. / Віханський О.С., Наумов А.І.- М.: Вищ. шк., 1994. - 224 с.

Володимирова І.Г. «Організаційні структури управління компаніями» //Менеджмент у Росії там. - 1998. - № 5 - с.5-8

Кабушкін Н.І. Основи менеджменту: Навч. посібник.- 3-тє вид.-Мн.: Нове знання, 2ООО.- 336 с.

Мескон М.X., Основи менеджменту: пров. з англ. / Мескон М.X., Альберт М., Хедоурі Ф. - М: Діло, 2ООО.- 704 с.

Мільнер Б.3. Теорія організації: Підручник. - 2-ге вид., перероб. та дод. - М: ІНФРА - М, 2ООО. – 480 с.

Патюрель Робер, Створення мережевих організаційних структур // Проблеми теорії та практики управління. - 1999. - № 2. - с.6-9

Російський інтернет-тижневик http://www.consulting.ru/

Тренєв Н.М. Підприємство та його структура: Діагностика. Управління. Оздоровлення: Навчальний посібник для вузів. - М: ПРІОР, 2ООО. – 240 с.

управління …………………………………….….. 10 2.2. Аналіз організаційної структури управлінняз метою визначення...

1. Загальна характеристика ВО "БЕЛАЗ", аналіз організаційної структури управліннята продукції, що випускається

   Реферат Економіка

   ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА РУП "БЕЛАЗ", АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯІ ВИПУСКА ПРОДУКЦІЇ" МІНСЬК, 2009 ... Поліпшення соціально-кадрового забезпечення. 3. Організаційну структуру управлінняосновним майданчиком здійснюється керівництвом та...

2. Загальна характеристика та аналіз організаційної структури управлінняВАТ "Мозирський НПЗ"

   Реферат Економіка

   РЕФЕРАТ на тему: "Загальна характеристика та аналіз організаційної структури управлінняВАТ "Мозирський НПЗ"" МІНСЬК, 2008 ... загальними зборами акціонерів ревізійна комісія. Аналіз організаційної структури управлінняпідприємством Сьогодні колектив ВАТ "Мозирський...

3. Організаційна структура управління (4)

   Реферат >> Менеджмент

   Системою, організаційна структура управлінняє підсистемою в системі управлінняпідприємством. Таким чином, організаційна структура управліннята система управлінняє...

Аналіз організаційної структури управління

Аналіз організаційної структури передбачає виявлення відповідності її параметрів вимогам умов функціонування підприємства. У ринкових умовах найбільше значення надається параметрам довкілля. Їх багато, але до найважливіших їх відносять: прогнозованість, складність, диверсифікованість та ворожість.

Прогнозованість середовищавизначається мірою передбачуваності розвитку подій. Складність середовища- Різноманітністю завдань підприємства, можливістю стандартизації методів їх вирішення, рівнем кваліфікації персоналу, необхідного для виконання роботи. Диверсифікованість середовищавизначається різноманітністю рішень, із якими доводиться зіштовхуватися підприємству у його діяльності. Ворожість середивизначається жорсткістю умов, що протидіють розвитку підприємства.

Підбір параметрів, якими оцінюється відповідність структури управління зовнішнього середовища відбувається з урахуванням специфіки підприємства. Вони наведені нижче.

Таблиця 1

Характеристика взаємозв'язку деяких параметрів зовнішнього середовища та структури управління підприємством

Середа	Організаційна структура
1. Прогнозованість	Адаптивність
Чим нижчий рівень прогнозованості середовища, тим вищі вимоги до адаптаційних можливостей структури. Параметри
-Зміна постачальників; -договірна дисципліна; -швидкість зміни структури попиту; -кількість рамкових умов діяльності підприємства, що регулюються законодавством; -Стабільність політичної та економічної ситуації; -Швидкість оновлення структури асортименту; -динаміка технічних показників продукції, її споживчих якостей під впливом НТП, моды….; -динаміка змін технологій транспортування, пакування, зберігання тощо.	-рівень стандартизації процесів (кількість чинних правил, процедур); -Наявність прямого контролю (кількість вертикальних зв'язків у рамках контролюючих функцій); -взаємні узгодження (кількість горизонтальних зв'язків)
2. Складність
Чим складніше середовище, тим більший рівень вертикальної та горизонтальної децентралізації структури. Параметри
-обсяг та складність інформації, необхідної для прийняття рішень; -Кваліфікація, необхідна для прийняття рішень та здійснення дій; - наявність та обсяг діяльності у нових сферах, досвід роботи в яких відсутня	-розподіл владних повноважень (кількість ключових рішень, що приймаються на кожному рівні управління, функціональна спеціалізація)
3.Диверсифікованість середовища	Спеціалізованість структури
Чим вище рівень диверсифікованості середовища, тим вище рівень спеціалізації функцій і структурних одиниць. Параметри
-ступінь диверсифікації діяльності; -Кількість постачальників; -кількість ринків збуту; -кількість зовнішніх зв'язків; -кількість регіонів, звідки надходить товар; -кількість регіонів, у які надходить товар; -Кількість оптових покупців; -Можливість сегментування асортименту товарів за ринками збуту	-кількість ринково орієнтованих фахівців та підрозділів; -Кількість функціональних підрозділів; -Рівень горизонтальної децентралізації (кількість реалізованих спеціалізованих функцій); -інтенсивність підтримуючих зв'язків (кількість рішень, що приймаються лінійними керівниками на основі консультацій з функціональними фахівцями у загальному обсязі прийнятих рішень); -кількість товарних груп у структурній одиниці;
4.Ворожність	Концентрація владних повноважень
Чим агресивніше середовище, тим вищий рівень вертикальної централізації.
-кількість прямих конкурентів: -Показники, що характеризують їх діяльність; -Частота і ймовірність конфліктних ситуацій з представниками зовнішнього середовища; -висновок експертів та узагальнення публікацій у засобах масової інформації	-кількість ключових рішень, що приймаються на найвищих рівнях влади; -повнота та швидкість проходження інформації за рівнями управління; -Наявність прямого контролю; -час вироблення та прийняття рішень; -час з моменту ухвалення рішення до початку його виконання

На організаційну структуру управління впливають такі внутрішні чинники як вік підприємства, розмір та специфіка його діяльності. Вік та розмір підприємства визначають ступінь формалізованості систем взаємодії та реалізації процесів. При збільшенні обсягу організації поглиблюються спеціалізація та розміри структурних підрозділів.

Для оцінки організаційної структури пропонують використати кілька підходів:

1) Оцінка структури з урахуванням показників, узагальнюючих результати діяльності підприємства (наприклад, обсяг продажу, прибуток, рентабельність). Проте динаміка цих показників Демшевського не дозволяє виявити параметри структури, які вплинули отримані результати.

2) Оцінка структури з урахуванням показників, відбивають здатність організації використовувати ринкові можливості. До таких показників відносять:

Ступінь відповідності асортименту реалізованих товарів (послуг) структурі попиту;

Ступінь задоволення купівельного попиту на конкретний товар;

Терміни товарного забезпечення (час з виникнення попиту до його задоволення, час із виникнення ідеї до реалізації);

Освоєння нових ринків збуту та динаміку проникнення на цільові сегменти ринку;

Швидкість реакцію зміну довкілля.

Але цей підхід не дозволяє виявити напрями структурних перетворень.

3) Оцінка стану структури з урахуванням обліку окремих її параметрів. Перелік показників, що відображають ці характеристики, наведено нижче.

Таблиця 2.

Перелік показників, що характеризують структуру підприємства торгівлі

Характеристики структури	Показники
Елементи структури та їх співвідношення	1.Кількість рівнів управління. 2.Кількість структурних підрозділів кожному рівні. 3.Кількість структурних одиниць (посад) кожного рівня. 4.Соотношение чисельності персоналу кожного рівня. 5.Соотношение чисельності персоналу лінійних, функціональних, штабних і які забезпечують підрозділів підприємства.
Інформаційне забезпечення	Обсяг інформації, що використовується для прийняття рішень/загальний обсяг інформації. Час проходження інформації від найвищого керівництва до нижчих рівнів та назад.
Розподіл прав та відповідальності	Співвідношення правий і відповідальності за елементами організаційної структури.
Жорсткість структури	1.Кількість регламентів, формальних правил та процедур, що діють в організації. 2. Обсяг дій, що регламентуються.
Взаємозв'язок елементів структури	1.Кількість міжфункціональних та цільових груп. 2.Кількість спільних рішень, що приймаються представниками кількох підрозділів. 3.Кількість зв'язків між структурними підрозділами (лінійних, функціональних, що забезпечують). 4.Кількість зв'язків, що виконують функції узгодження.
Рівень спеціалізації управлінського персоналу	1.Кількість спеціалізованих функцій (завдань), що реалізуються на кожному рівні. 2.Кількість функцій (завдань), що реалізуються структурним підрозділом. 3. Кількість функцій (задач), що реалізуються структурним підрозділом, не властивих його спеціалізації.
Рівень централізації прийняття рішень	1.Соотношение кількості рішень, прийнятих кожному рівні у кількості рішень. 2.Степень важливості рішень, прийнятих кожному рівні: - що впливають результати діяльності всього предприятия4 - впливають результати діяльності підрозділи. 3.Кількість рішень стратегічного характеру. 4.Кількість рішень адміністративного характеру. 5.Кількість рішень оперативного характеру. 6. Частка чисельності персоналу апарату управління у загальній чисельності персоналу.
Рівень мобільності структури	1.Кількість змін організаційних структур, здійснюваних протягом року. 2.Кількість великих структурних перетворень, здійснюваних за 3-5лет. 3.Кількість нововведень, що впроваджуються на підприємстві за певний період часу.
Рівень виконавської дисципліни	1. Частка реалізованих рішень у загальній кількості, прийнятих кожному рівні управління. 2. Число фактично реалізованих функцій/нормативне число функцій.
Витрати на апарат керування	1.Витрати на функціонування одного працівника апарату управління. 2. Частка витрат на апарат управління у загальній структурі витрат. 3. Частка витрат на апарат управління обсягом продажів.

Розрахункові показники зіставляються зі стандартами (нормативами), визначення яких є трудомістким завданням, тому на практиці найчастіше оцінку організаційної структури проводять з урахуванням витрат на функціонування апарату управління, використовуючи такі показники:

розмір чистого прибутку (валового прибутку, виручки від продажу), що припадає на одного працівника апарату управління;

Обсяг чистий прибуток (валовий прибуток, виручки від продажу) на 1руб. витрат, що припадає на персонал управління.

Аналогічні розрахунки можна робити з різних підрозділів (комерційної служби, служби маркетингу та інших.), категоріям персоналу. За підсумками результатів оцінки організаційної структури управління визначаються напрями її реорганізації. Розроблена організаційна структура закріплюється в регламентуючій документації: Положення про структурні підрозділи, Посадові інструкції, штатний розклад, правила, регламенти виконання окремих робіт. Вони починають діяти після затвердження керівником підприємства.

Організація є складною системою, яка включає безліч взаємопов'язаних елементів різного ступеня важливості, впливу на організацію, ресурсомісткості, продуктивності і так далі. Аналіз будь-якої фірми дозволяє скласти уявлення про те, яким чином діє ця організація, виявити слабкі місця в організаційній структурі та вжити заходів щодо їх усунення.

Щоб розуміти, як працює будь-який механізм, необхідно розібратися в тому, як він влаштований. Саме так і роблять із фірмою, коли проводять аналіз організаційної структури. Результатом такого аналізу стає схема управління компанією, яка дає чітке уявлення про те, хто кому підпорядковується і перед ким звітує. Після проведення такого дослідження стає набагато легше керувати організацією, а також запроваджувати будь-які зміни, що стосуються структури управління.

Як правило, проводячи аналіз приходять до одного і трьох видів структур: лінійної, матричної та функціональної. Лінійна структура передбачає суворе підпорядкування зверху вниз: є начальник, є підлеглі, і одні й самі співробітники завжди підпорядковуються одному й тому начальнику. А функціональна організація передбачає трохи інший підхід: в організації з функціональною структурою підлеглі звітують перед різними начальниками в залежності від того, яку роботу вони виконують. Матрична структура поєднує у собі риси двох попередніх структур, і в кожного підлеглого є два начальники - один безпосередній за ієрархією, і один функціональний. Ця структура й у аналіз організаційної структури яких проводити найскладніше.

Аналізуючи структуру фірми, можна визначити, які ділянки її структури неефективні, і як можна поліпшити роботу тих чи інших проблемних місць. Саме це є метою проведення такої процедури, як аналіз Неефективними можуть бути ділянки наступних типів:

Підлеглий, у якого є три і більше начальники - не працюватиме ефективно, оскільки не може догодити вимогам кожного і всіх одночасно, до того ж отримує надто багато завдань.

Співробітник, який підпорядковується лише формально, при цьому начальник не має вагомих важелів впливу - цей співробітник не мотивований працювати більш ефективно, а отже, гальмуватиме розвиток фірми.

Відділи, в яких дуже мало співробітників – так звані «пляшкові шийки» – ділянки організаційної структури, які через свою низьку пропускну здатність не можуть впоратися з усім обсягом покладених на них обов'язків.

Відділи, в яких співробітників, навпаки, дуже багато – чудово справляються із завданнями, проте характеризуються неефективним використанням ресурсів. У таких відділах практично завжди є один-два запеклих ледаря, робочий день яких зводиться до перегляду соціальних мереж та нескінченним чаюванням. Як правило, таких співробітників переводять у відділи, в яких є нестача персоналу, де вони чудово вливаються в роботу та починають працювати на благо компанії. Такий переклад дуже рідко викликає невдоволення співробітників - зазвичай люди намагаються бути корисними фірмі, і нормально сприймають переклад.

Чим раніше і більш детально буде проведений аналіз організаційної структури, чим раніше будуть знайдені та усунуті всі проблемні місця, тим швидше розвиватиметься фірма, і тим більшу прибутку вона приноситиме. Успіхів вам, ефективної роботи та високого прибутку, дорогі підприємці!

Досить розроблена методика аналізу організаційних структур управління підприємством за умов ринку, яка б служити основою проекту необхідних організаційних змін, відсутня. Необхідність вироблення стратегічно ефективних рішень, що максимально сприяють адаптації підприємства до зовнішнього середовища, розробки на їх основі тактичних завдань вимагає розгляду як об'єкт аналізу не тільки результатів роботи, що склалися, а й перспективи розвитку, обґрунтування цілей, стратегій їх досягнення. Ефективність організаційної структури залежить від відповідності її системі цілей підприємства, прийнятим стратегіям та механізму розподілу мінімальних, але необхідних ресурсів. У цьому сенсі аналіз оргструктури управління носить перспективний і є найважливішим інформаційно-утворюючим аспектом системи загалом. Від якості стратегічного аналізу зрештою залежить формування адекватної сформованим умовам організаційної структури управління та зміст управлінської діяльності. У зв'язку з цим фахівці відзначають дві основні риси аналізу у сучасних умовах: перспективний характер аналітичної роботи та функціональну спрямованість аналізу.

Функціональна спрямованість аналізу передбачає його органічну взаємозв'язок із реалізацією функцій управління, допомагає визначити роль окремих ланок та його взаємовідносини у процесі досягнення мети організації, що перетворює їх у основу технології управління. Якісний прогноз щодо можливих напрямів розвитку підприємства робиться на основі сканування, моніторингу та прогнозування, що потребує спеціального інформаційно-аналітичного, правового, організаційного та технічного забезпечення. Це так звана система підтримки стратегічного рішення. Сукупність зовнішніх стосовно організації прогнозних факторів , суттєві для мети прогнозу, називаються прогнозним фоном. Аналіз прогнозного фону та потенціалу організації становить суть прогностичного аналізу , результатом якого є вироблення спрямування розвитку, забезпеченого потенціалом, на який може розраховувати підприємство у конкурентній боротьбі у процесі досягнення своїх цілей.

Система показників як ДПЭ ОС містить інформаційні блоки, відбивають суть економічних явищ, що з ефективністю оргструктури управління у її структурному (оргструктура) і динамічному (оргмеханізм) аспектах. Така систематизація показників ефективності визначає модель аналізу ефективності, розгалужену за рівнями та видами (напрямок та основні етапи методики аналізу), яка повинна служити вирішенню трьох основних завдань:

а) виявлення та оцінки прогнозних можливостей системи управління, яка через свої структурні блоки забезпечує перспективну спрямованість, стабільність розвитку організації на основі адекватного реагування на зміни зовнішнього середовища, виробляє реальні цілі та стратегії їх досягнення;

б) виявлення ступеня впливу оргструктур управління на реалізацію мети підприємства;

в) обґрунтування заходів щодо вдосконалення організаційної структури управління та окремих її ланок (елементів).

Контроль показників ДПЕ ОС дозволяє виявити факти критичного неузгодженості між заданими та спостерігаються їх значеннями. У контексті даного дослідження під проблемою розуміється критичне неузгодженість між реальним та бажаним станом системи, коли виникає загроза реалізації поставлених цілей. Діагностика проблеми передбачає виявлення причин її виникнення, визначення величини неузгодженості показників унаслідок впливу зовнішніх та внутрішніх факторів (5.2). Існують кореляційні зв'язки між зміною ступеня впливу факторів, їх комбінаціями та неузгодженістю між заданими та спостережуваними значеннями показників. Діагностичний аналіз показників ефективності дає інформацію про позитивну або негативну динаміку окремих сторін діяльності системи управління і показує, чи зуміла вона виявити всі значущі для неї впливу і наскільки доцільною та усвідомленою була реакція на них. Він створює і поле для детального аналізу окремих її ланок, який дає характеристику індивідуального стану кожного блоку системи управління і вирішує наступні завдання:

а) виявлення проблем блоку;

б) розтин резервів та розробка напрямів їх мобілізації;

в) обґрунтування варіантів розвитку ланок управління;

г) ранжування їх за рівнем впливу на процеси розвитку залежно від факторів зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства.

У результаті детального аналізу виявляються «больові точки», що характеризуються невідповідністю витрат якості виконання функцій, що робить аналіз основою як оптимізації низки параметрів виробництва та управління, а й базою реструктуризації. Приватні показники ефективності несуть певну інформацію про позитивну чи негативну динаміку в діяльності окремих блоків системи управління та показують їхній внесок у досягнення головної мети системи. Виявлення проблем, їх дослідження та вирішення можуть бути зроблені в рамках конкретних програм чи проблемно-орієнтованих організаційних структур. Найпоширенішим способом виявлення проблем є діагностичні інтерв'ю, кількість яких середніх організацій близько 30, що допомагає виявити 40 – 50 проблем .

Узагальнюючий показник ефективності механізму управління К му характеризує ступінь досягнення мети системи за фактичних витрат утримання апарату управління. Приватні показники блоку К му - ступінь реалізації цільових установок окремих ланок при фактичних витратах на їх реалізацію. Вирішення виявленої проблеми лежить у сфері коригування значень показників (коригування механізму управління), уточнення цілей блоків та головної мети системи (коригування системи цілепокладання), підвищення працездатності організаційної структури управління (ступеня раціональності структуризації системи на елементи та раціоналізації структури відносин між ними). Проблема може бути вирішена на стадії коригування значень показників механізму управління та уточнення цілей блоків, що не потребує розбудови організаційної структури, а отже, і значних ресурсів. Взаємозв'язок окремих видів аналізу та його результатів, що використовуються обгрунтування плану розвитку організаційної структури управління, представлена ​​на схемі 9.

Узагальнюючу інформацію можна отримати на основі комплексного аналізу показників К мц та показників механізму цілепокладання К му.

Аналіз оргструктури управління підприємства доцільно проводити у послідовності, представленій на схемі 10.

Етап 1.Аналіз організаційно-регламентуючого забезпечення системи управління.

Мета аналізу:оцінка рівня організаційно-регламентуючого забезпечення (класифікація готівкових нормативно-методичних документів), ступеня його відповідності теорії та практиці менеджменту, ступеня впливу на постановку регулярного менеджменту.

Метод аналізу –нормативний. З основних структуроутворюючих документів, що є основою постановки регулярного менеджменту для підприємства, найпоширеніші – штатний розпис і посадові інструкції. На вітчизняних підприємствах Положення про організаційну структуру – документ надзвичайно рідкісний. Відсутність основних організаційно-регламентуючих документів не дозволяє побудувати ефективну систему контролю за діяльністю апарату управління та створює великі труднощі при виявленні дефектів організаційної структури управління.

Найбільш поширена лінійно-функціональна структура управління не може забезпечити ефективного функціонування виробничої організації без розробки відповідних нормативних та регламентуючих документів, що визначають завдання кожного структурного блоку, його функції, зв'язки, що формують раціональні інформаційні потоки, відповідність між відповідальністю та повноваженнями керівників різних рівнів у межах виділених ресурсів і т.д.

Етап 2.Аналіз цілісності об'єкта управління.

Ціль аналізу– оцінка ступеня взаємозв'язку та взаємозумовленості підрозділів виробничої організації, які забезпечують їхню взаємодію у досягненні мети системи, формування інформації про доцільність виділення цільових економічних об'єктів.

Схема 9.Взаємозв'язок окремих видів аналізу та їх результатів

Схема 10Методика аналізу організаційної структури управління

Методи аналізу:метод проекцій (матриця відповідності); метод структуризації цілей.

Взаємодіяти можуть лише сумісні елементи, тому необхідний матричний аналіз доцільної сумісності різних напрямів діяльності у виконанні головної функції системи, яка визначає місію організації, її довгострокові та короткострокові цілі, а також шляхи їх досягнення. Несумісні елементи системи на основі цього аналізу одержують автономію, що юридично закріплюється відповідною організаційно-правовою формою. Взаємообумовленість виявляється на етапі побудови дерева цілей системи.

Етап 3.Аналіз ефективності системи цілепокладання.

Ціль аналізу- Оцінка прогнозних можливостей системи управління, що характеризується її здатністю через свої організаційні структури виробляти комплекс реальних цілей та завдань, забезпечених потенціалом організації.

Методи аналізу:метод порівняння, анкетування, інтерв'ювання, метод ранжирування.

Оскільки поняття «мета» є основним у системному аналізі і 90% всіх помилок в управлінні виникають через помилки у формулюванні цілей, аналіз та оцінка К мц, що характеризує прогнозні можливості системи управління та якість планування, має велике значення. Для розробки цілей та стратегій їх досягнення, забезпечення реалізації цілей та стратегій, а також коригування їх у разі потреби організаційна структура має включати прогнозний блок.

Дерево цілей більшістю вітчизняних підприємств із адекватною системою показників не розробляється. Головна мета підприємства, як системи, не визначається. Системно не впорядковані планові показники не узгоджуються зі структурою економічних об'єктів, не відповідають напрямкам використання ресурсів та одержанню матеріально-речових результатів, тому оцінити внесок кожного блоку в цільову ефективність системи неможливо.

Етап 4.Аналіз зовнішньої ефективності організації (аналіз ступеня використання організацією зовнішніх можливостей).

Мета аналізу:оцінка ступеня використання системою управління можливостей зовнішнього середовища, обліку загроз, виявлення причин неузгодженості результату та мети у виявлених на другому етапі проблемних зонах, ступеня відповідності організаційної структури управління всієї сукупності умов її функціонування у зовнішньому середовищі.

Методи аналізу:всі методи аналізу та прогнозування зовнішнього простору підприємства з арсеналу стратегічного планування.

На цьому етапі уточнюються основні фактори зовнішнього середовища, що найбільш істотно впливають на кінцеві результати функціонування та розвитку організації, визначаються фактори, які обмежують досягнення приватних показників, що входять у узагальнюючий показник До мц ДПЕ ОС, фіксуються розриви між реальними та плановими показниками, виявляються причини які можуть спричинити кризову ситуацію.

Вихідні економічні нормативи, що використовуються при розробці маркетингової, фінансової, постачальницько-збутової, цінової, облікової, виробничо-технічної, інноваційної політики підприємства, аналізовані в комплексі, дозволяють виявити конкретні проблеми та зробити прогноз їх розвитку, уточнити модель взаємовідносин організації із зовнішнім середовищем. Якщо підприємство може собі дозволити побудову дерева показників ефективності виробів, що становить деяку труднощі, але досить добре освітлено в літературі, якість аналізу підвищується.

Виділяють:

а) криза ліквідності (реальна втрата платоспроможності);

б) криза успіху (відхилення фактичних показників діяльності від запланованих);

в) стратегічний криза (діагностується розрив між можливими і бажаними результатами).

Зовнішнє середовище вітчизняних підприємств характеризується високим ступенем складності, рухливості, невизначеності. Низька конкурентоспроможність продукції робить багато підприємств настільки нестійкими, що будь-які негативні зміни у зовнішньому середовищі можуть викликати «колапс системи», яка навіть за звичайних умов не здатна виробляти комплекс реакцій, спрямованих на самозбереження. Основною характеристикою зовнішнього середовища вітчизняних підприємств слід вважати її невизначеність, яка є функцією кількості та якості інформації, що надходить. Отже, підприємства повинні мати структурні передумови як для отримання достовірної інформації про зовнішнє середовище, так і для її обробки, що позначається на ефективності прийнятих рішень. Відсутність достовірної інформації про зовнішнє середовище є однією з причин формування неефективної системи мети мети.

Положення підприємств на ринку продукції характеризує їх товарно-ринковий потенціалОсновними проблемами, що впливають формування товарно-ринкового потенціалу, є:

недостатня інформація про прогнозний та поточний стан ринку, значні зусилля, необхідні для отримання необхідної інформації;

невідповідність виду та структури програми виробництва зі структурою попиту;

неправильна політика збуту та продажу;

поява на ринку високотехнологічної та якісної конкурентної продукції;

нестабільність умов матеріально-технічного постачання.

Ступінь використання організацією зовнішніх можливостей характеризує її ресурсно-ринковий потенціалСтановище вітчизняних підприємств на ресурсно-товарних ринках досить складне, оскільки їх фінансове становище переважно залишається важким. Дебіторська заборгованість тягарем лягає на фінансово-економічний стан підприємства. Зберігається високий відсоток розрахунків бартером, знижується якість постачання.

Етап 5.Аналіз внутрішньої ефективності організації (аналіз ступеня використання організацією її внутрішніх можливостей, що характеризують потенціал організації).

Мета аналізу:оцінка здатності організаційної структури управління забезпечити досягнення поставлених цілей при мінімальних та необхідних витратах (відповідності реального використання організацією внутрішніх можливостей блоку «механізм управління» концептуальної моделі, формалізованому у вигляді узагальнюючого показника К му ДПЕ ОС).

Методи аналізу:всі методи аналізу та прогнозування внутрішнього середовища підприємства, що використовуються у стратегічному плануванні. Особливого значення набувають методи фінансового аналізу та планування, функціонально-вартісний аналіз.

Побудова логічної схеми основних проблем підприємства визначає структуру проблемного поля, основними зонами якого є структурно-технологічні(скорочення ринків збуту продукції, неконкурентоспроможність продукції внаслідок морального та фізичного зносу основного капіталу, зростання витрат понад запланований рівень) та організаційно-економічні(низький рівень організації виробництва та управління) проблеми. Ще С. Янг зазначав, що життєздатність організації та добробут її членів визначається їхньою здатністю своєчасно виявляти, розпізнавати та вирішувати проблеми. Побудова проблемного поля у межах діагностичного аналізудозволяє виявити причину збоїв в управлінні та умови їх усунення. За визначенням В. Ш. Рапопорт: «Діагностика управління є виявлення проблем». В рамках діагностичного аналізу системи управління та детального – окремих її ланок усвідомлюються, систематизуються, структуруються та чітко формулюються організаційні проблеми.

Діагностичний аналіз показників ефективності дає інформацію про позитивну або негативну динаміку окремих сторін діяльності системи управління і показує, чи зуміла вона виявити всі значущі для неї впливу і наскільки доцільною та усвідомленою була реакція на них.

Детальний аналіздає характеристику індивідуального стану кожного блоку (елемента) оргструктур управління. Приватні показники ефективності несуть інформацію про позитивну чи негативну динаміку у діяльності окремих блоків системи управління, що дозволяє:

конкретизувати проблеми, виявлені у межах діагностичного аналізу;

виявити проблеми самого блоку (елемента);

розкрити резерви та розробити напрями їх мобілізації.

В результаті детального аналізу виявляються "больові точки", що характеризуються невідповідністю витрат якості виконання функцій. Узагальнюючий показник ефективності механізму управління К му характеризує ступінь досягнення мети системи за фактичних витрат утримання апарату управління. Приватні показники блоку К му - ступінь реалізації цільових установок окремих ланок при фактичних витратах на їх реалізацію. Узагальнюючу інформацію можна отримати тільки на основі комплексного аналізу показників К му та показників механізму мети мети К му.

Але виявити, точно сформулювати та систематизувати проблеми – це лише одна сторона діагностики. Друга – це прогноз розвитку існуючих проблем із урахуванням реальних можливостей їх вирішення. Зв'язок між прогностичним та діагностичним аналізом та реалізується через прогноз розвитку проблем. Побудова логічної схеми основних проблем полегшує процес ранжирування показників ефективності оргструктури управління за рівнем їхнього впливу на кінцеві результати діяльності організації. Аналіз ДПЕ має прогностичний характер, оскільки передбачає уточнення бажаної моделі системи. Увага на проблемну орієнтацію аналізу пояснюється насамперед крайньою нестабільністю, рухливістю зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, пов'язаною з перехідним характером вітчизняної економіки. Аналіз проблемної ситуації може призвести до зміни проміжних, ключових цілей та навіть головної мети господарської системи.

Ступінь використання організацією її внутрішніх можливостей характеризується станом техніко-технологічного, майново-фінансового, дослідно-конструкторського, соціального таінших потенціалів. За стан кожного з цих потенціалів відповідає певна служба, за їх ув'язування та координацію – вищий менеджмент. Відповідно до закону найменша структурна стійкість цілого визначається найменшою стійкістю його частини. Тому економічно доцільно мати систему взаємопов'язаних та взаємопов'язаних потенціалів.

Етап 6.Аналіз відповідності організаційної структури управління виробничою структурою.

Мета аналізу:оцінка відповідності двох основних підсистем один одному, формування інформації для розробки заходів щодо забезпечення економічної, технологічної, соціально-психологічної та організаційної відповідності.

Методи аналізу:методи фінансового аналізу, метод проекцій (матриця відповідності), функціонально-вартісний аналіз, анкетування, інтерв'ювання.

Оцінка ефективності оргструктур управління може бути проведена тільки з позицій її результативності для керованого об'єкта. З цього погляду в ланцюжку найбільш значущих факторів, що враховуються при аналізі організаційної структури, основними є рівень спеціалізації, обсяг і тип виробництва → технологічні фактори → організація виробничого процесу → виробнича структура → відтворювальна структура → фінансова структура → організаційна структура.

Інформаційна база для такого аналізу здебільшого створена на попередніх етапах. Особлива увага має приділятись аналізу доцільності технологічної та предметної спеціалізації виробничих одиниць у сукупності з економічними показниками їх діяльності. Невідповідність оргструктури управління виробничої та відтворювальної структур може проявлятися за такими напрямками:

невідповідність цілей блоків (елементів) системи управління та виробничої системи;

неспроможність оргструктури управління забезпечити вирішення завдань, що стоять перед керованим об'єктом, коли існуючі структури є відображенням проблем, що колись вирішувалися організацією;

невідповідність потужності технологічних та дослідних підрозділів (передвиробничої структури) темпам оновлення виробництва;

наявність доцільності виділення цільових економічних об'єктів, коли прогнозована ефективність функціонування їх поза підприємством вище, ніж у його складі (наявність попиту на продукцію окремих підрозділів);

наявність невідповідності сформованої організаційної структури управління особливостям взаємодії та форм інтеграції з іншими підприємствами;

невідповідність організаційно-економічної, а можливо, й організаційно-правової форми підрозділів фактично існуючого ступеня автономії;

соціально-психологічна невідповідність.

Етап 7.Виявлення ступеня раціональності розподілу завдань, правий та відповідальності між різними структурними ланками. Ціль аналізу : оцінка ступеня надійності (працездатності) оргструктури управління, що характеризується ступенем раціональності горизонтальної та вертикальної структуризації цілісної системи на елементи (відповідності складу системи, що склався, групування видів робіт і розподілу управлінських функцій блоку «склад системи» концептуальної моделі, формалізованому у вигляді узагальнюючого показника К сс ДП ).

Методи аналізу:структуризації цілей, матричний, експертний.

На цьому етапі на підставі даних попередніх етапів уточнюється функціональна модель підприємства, вибудовується ієрархія основних та допоміжних функцій, за допомогою яких вони реалізуються. Уточнюється число функцій управління, обумовлених деревом цілей системи, і кількість фактично функцій, що виконуються, виявляються нереалізовані (так звані білі плями в розподілі функцій), дублювання функцій двома або декількома службами. Паралельно за допомогою матриці виявляються дефекти по здійсненню переданих повноважень на прийняття рішень (з різним ступенем деталізації управлінських дій – підготовка рішення, погодження на стадії підготовки, прийняття рішення, виконання, контроль), які можуть бути об'єднані у три основні групи:

рішення приймаються на необґрунтовано високому рівні, що знижує їхню оперативність та відволікає керівництво від стратегічних завдань;

рішення формально передаються більш низький рівень, але не забезпечуються відповідними ресурсами;

рішення приймаються працівниками, не тільки не мають на те повноважень, але і не мають достовірної інформації.

Етап 8.Виявлення дефектів структури зв'язків (відсутність зв'язків, урвища, нераціональність зв'язку) та способів їх реалізації.

Мета аналізу:оцінка ступеня надійності (працездатності) організаційної структури управління, що характеризується ступенем раціональності структури відносин між елементами (взаємозв'язок та взаємодія), яка визначає здатність оргструктур управління імпортувати, переробляти та експортувати інформацію (відповідності системи зв'язків, що склалася, їх взаєморозташуванню у просторі та взаємодії в часі блоку « система зв'язків» концептуальної моделі, формалізованого у вигляді узагальнюючого показника К св ДПЕ ОС).

Методи аналізу:матричний, мережевий, експертний.

На цьому етапі між виділеними елементами системи аналізуються та регламентуються певні параметри їх доцільних відносин. Основою служать результати аналізу вхідних та вихідних документів (інформаційних потоків), результати інтерв'ю та опитувань по порядку та змісту інформаційного обміну між підрозділами (елементами) системи, аналіз дефектів щодо здійснення переданих повноважень на прийняття рішень, що проводиться на попередньому етапі. Матриця переданих повноважень прийняття рішень з різною мірою деталізації управлінських процесів дозволяє проаналізувати схему руху інформації (її маршрутизацію).

Етап 9.Аналіз якості реалізації функцій та витрат на їх виконання.

Мета аналізу:формування інформації про витрати на управління з урахуванням ступеня участі кожного підрозділу у досягненні мети виробничої організації для оптимізації витрат на виконання функцій.

Методи аналізу:матричний, функціонально-вартісний.

Функціонально-вартісна та функціонально-якісна діагностика організаційної структури управління викладена у літературі досить докладно. Функції ранжуються за допомогою матриці оцінки, в якій їм надається числове значення, що відображає їхню відносну вагу та роль у досягненні головної мети організації.

Етап 10Визначення інтегрального показника К еф (нульовий рівень показників), комплексних К ос і К ом (перший рівень), узагальнюючих К сс, К св, К мц, К му та порівняння їх з відповідними показниками ДПЕ ОС.

Мета аналізу:виявлення ступеня та причин невідповідності показників, визначення ступеня впливу виявлених відхилень на досягнення мети системи.

Методи аналізу:факторний аналіз, експертний метод.

Узагальнюючі показники ефективності К сс, К св, К мц, К му визначаються методом ранжування на основі принципу оптимізації виваженої суми. Інтегральний показник ефективності організаційної структури управління К еф виводиться на основі формальної процедури застосування принципу послідовного вирішення невизначеності, що є ключем до розуміння та використання на практиці при формуванні організаційної структури управління принципів її побудови. Відомо, що будова організації визначається складністю та ступенем невизначеності її функціонування, тому такий підхід синтезу показників робить зрозумілою її ієрархію.

Головна мета системи, сформульована у категорії прибутку, дозволяє також використовувати цей метод для порівняльного аналізу оргструктури управління на подібних об'єктах та за аналогічними напрямками управлінської діяльності, оскільки однією з умов проведення порівняльного аналізу є використання однакової методики розрахунку та порядку вимірювання показників. Як база порівняння може використовуватися спеціально розроблений середньогалузевий, корпоративний, нормативний еталон, сформований з кількох об'єктів за стандартним їх рівнем.

Етап 11.Коригування показників концептуальної моделі у вигляді ДПЕ ОС, розробка заходів щодо підвищення ефективності організаційної структури управління.

Зміст.

Вступ …………………………………………………..........… …........ 3
Глава I. ... 6
1.1. Поняття організаційної структури та її сутність ………........... 6
1.2. Види організаційних структур.............................. ................. ........ 8
Розділ II. Аналіз організаційної структури
ТОВ Фірма «Ліга» .............................. .............................. .............................. .21
2.1. Коротка характеристика ТОВ Фірма «Ліга» .............................. 21
2.2. Аналіз організаційної структури ТОВ Фірма «Ліга» .............23
2.3. Можливі заходи щодо вдосконалення
організаційної структури ТОВ Фірма «Ліга» .............................. ............. .29
Висновок .............................. .............................. .............................. ......33
Список літератури .............................. .............................. ......................36

Вступ.

Організаційна структура – ​​одне з ключових понять менеджменту, тісно пов'язане з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів та розподілом між ними повноважень. У межах цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації та прийняття управлінських рішень), у якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій та професійної спеціалізації. Під організаційною структурою підприємства розуміються склад, співпідрядність, взаємодія та розподіл робіт з підрозділів та органів управління, між якими встановлюються певні відносини щодо реалізації владних повноважень, потоків команд та інформації. Структуру можна порівняти з каркасом будівлі управлінської системи, побудованим для того, щоб усі процеси, що протікали в ній, здійснювалися своєчасно і якісно. До організаційних структур пред'являється безліч вимог, таких як оптимальність, оперативність, надійність, економічність, гнучкість , стійкість, але основним є те, що організаційна структура завжди має відповідати стратегії підприємства.
Реалізація стратегії – важлива частина загального механізму розвитку. Завдяки цьому організація може досягати поставленої мети й у кінцевому підсумку місії. Майстерне виконання стратегії значною мірою залежить від компетентного персоналу, від його достатньої майстерності та конкурентних можливостей, а також від ефективної внутрішньої організації підприємства. Таким чином, створення життєздатної структури - це завжди пріоритетне завдання при реалізації стратегії. Завдання менеджерів при цьому полягає в тому, щоб вибрати ту структуру, яка найкраще відповідає цілям і завданням організації, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї. «Найкраща» структура – ​​це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно та доцільно розподіляти та спрямовувати зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів та досягати своїх цілей із високою ефективністю.
Не менш важливим завданням побудови структури організації є забезпечення функціональних та виробничих підрозділів персоналом, що володіє навичками, технічними знаннями, здібностями, необхідними для забезпечення фірмі конкурентної переваги над суперниками при здійсненні одного або більше видів діяльності, що відіграють важливу роль у ланцюжку цінностей. Для цього потрібно мати певний талант і зуміти правильно визначити, яким рівнем підготовки, досвідом, знаннями повинен мати персонал, які мають бути їх цінності, переконання, особисті властивості, щоб усе це сприяло успішному виконанню стратегії.
Актуальністьцього питання обумовлює те, що вдосконалення організаційної структури підприємства – це найважливіше завдання сучасного менеджменту, найважливіша частина організаційного розвитку, процесу змін, удосконалення системи управління підприємством, що сприяє також якнайшвидшому досягненню поставлених цілей та завдань.
Об'єктомроботи є підприємство ТОВ Фірма «Ліга».
Предметомвивчення у разі буде організаційна структура підприємства ТОВ Фірма «Ліга».
Метоюданої є дослідження організаційної структури підприємства міста і пропозицію шляху її вдосконалення. Відповідно до мети, можна виділити наступні завдання:
1. Вивчити типові організаційні структури.
2. Дати коротку характеристику підприємства ТОВ Фірма Ліга.
3. Вивчити та проаналізувати організаційну структуру досліджуваного мною підприємства (ТОВ Фірма «Ліга»).
4. Запропонувати заходи щодо вдосконалення організаційної структури ТОВ Фірма «Ліга».
Робота містить два розділи.
У першому розділі дається поняття організаційних структур та розглянуті їх основні типи та види, переваги та недоліки. Також зроблено висновки щодо доцільності їх застосування.
У другому розділі дається загальна характеристика ТОВ Фірма «Ліга», описано результати проведеного мною аналізу організаційної структури підприємства та запропоновано можливі заходи щодо вдосконалення організаційної структури даного підприємства.

I. Сутність та основні види організаційних структур.

1.1. Поняття організаційної структури та її сутність.

Організаційна структура підприємства- це його внутрішню будову, що характеризує склад підрозділів та систему зв'язку, підпорядкованість та взаємодію між ними. Оргструктури відрізняються одна від одної складністю, формалізацією та співвідношенням централізації та децентралізації.
1. Складність організаційної структури визначається за кількістю відділів, груп, кваліфікованих спеціалістів та рівнів ієрархії. Ці параметри в організаціях можуть суттєво відрізнятися залежно від прийнятого поділу робіт та характеру зв'язків між ними.Кількість та склад відділів, груп, висококваліфікованих фахівців та рівнів ієрархії можуть змінюватися при істотних змінах як у структурі самої організації, так і у її відносинах із зовнішнім середовищем.
2. Формалізація характеризує масштаби використання правил і регулювальних механізмів керувати поведінкою людей, тобто. рівень стандартизації робіт усередині організації. Стандарти обмежують можливості вибору виконавців, вказуючи їм, що коли і як треба робити. Робота повинна виконуватись відповідно до вимог, інструкцій, правил, опису процедур та операцій по всіх процесах, що протікають в організації. Їх значення при зниженні рівня формалізації падає, і виконавцям надається велика свобода вибору та можливостей прийняття власних рішень.
3. Централізація відбиває ступінь концентрації прийняття рішень на найвищому рівні організації. Вона показує формальний розподіл прав, обов'язків та відповідальності за вертикаллю управління, а її рівень характеризує, якою мірою члени організації залучаються до прийняття управлінських рішень. Управління централізоване , якщо всі ключові рішення приймаються вищим менеджментом, а решта рівнів незначна. Високий рівень децентралізації забезпечує більш швидку реакцію на події та вжиття заходів у відповідь. До їх реалізації залучається більша кількість управлінців, що підвищує впевненість у вирішенні проблем. Критерії, якими можна визначити реальний рівень децентралізації в управлінні організацією, пов'язані з оцінкою системи відносин між виконавцями та менеджерами, між менеджерами різних рівнів, між менеджерами та клієнтами тощо.
Організаційна структура в класичному розумінні визначає такі три характеристики організації:

сукупність всіх підрозділів, служб та окремих співробітників фірми;
вертикальні та горизонтальні зв'язки між ними;
рівні ієрархії, які вони займають (тобто. підпорядкованість елементів організації).

Структурний підрозділ організації - групи людей, діяльність яких свідомо спрямовується та координується для досягнення спільних цілей. Відносини між ними підтримуються завдяки зв'язкам , які прийнято поділяти на горизонтальні та вертикальні. Горизонтальні зв'язки мають характер узгодження і є, зазвичай, однорівневими. Вертикальні зв'язку - це зв'язку підпорядкування, і у них виникає при ієрархічності управління, тобто. за наявності кількох рівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть мати лінійний та функціональний характер. Лінійні зв'язку відбивають рух управлінських рішень та між так званими лінійними керівниками, тобто. особами, що повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки мають місце по лінії руху інформації та управлінських рішень за тими чи іншими функціями управління.
Між структурою управління та організаційною структурою існує тісний зв'язок: структура організації відображає прийнятий у ній поділ робіт між підрозділами, групами та людьми, а структура управління створює механізми координації, що забезпечують ефективне досягнення спільних цілей та завдань організації.Як правило, заходи щодо проектування або зміни складу самої організації (розукрупнення, об'єднання, злиття з іншими організаціями та ін) викликають необхідність відповідних змін у структурі управління.

1.2. Види організаційних структур.

Можна назвати два підходи до походження типів організаційних структур. Перший - це формування структури управління виходячи з внутрішньої будови організацій, поділу робіт та раціоналізації управління - ієрархічний тип . Другий виходить із необхідності постійного пристосування структури управління до умов зовнішнього середовища, що одержав назву органічного. При першому підході головна увага приділялася розподілу праці на окремі функції та відповідності відповідальності працівників управління наданим повноваженням. Протягом багатьох десятиліть організації створювали формальні структури управління, які дістали назву ієрархічних (бюрократичних).
Концепція ієрархічної структурибула сформульована німецьким соціологом Максом Вебером. Вона містила такі важливі становища:
1. Чіткий розподіл праці, наслідком якого є необхідність використання кваліфікованих спеціалістів з кожної посади;
2. Ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підпорядковується та контролюється вищим;
3. Наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань та обов'язків;
4. Дух формальної обезличеності, з яким офіційні особи виконують свої обов'язки;
5. Здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог до цієї посади.
Органічний тип структуриуправління відкидає необхідність у детальному розподілі праці за видами робіт і формує такі відносини між учасниками процесу управління, які диктуються не структурою, а характером вирішуваної проблеми.
Головною властивістю таких структур, відомих у практиці управління як гнучкі та адаптивні, є властива їм здатність порівняно легко змінювати свою форму, пристосовуватися до нових умов, органічно вписуватись у систему управління. Ці структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм та проектів у рамках великих підприємств та об'єднань, цілих галузей та регіонів. Зазвичай, вони формуються тимчасової основі, тобто. на період реалізації проекту, програми, вирішення проблеми чи досягнення поставлених цілей. Органічний тип на відміну від ієрархічного є децентралізованою організацією управління, для якої характерні:
- відмова від формалізації та бюрократизації процесів та відносин
- скорочення кількості ієрархічних рівнів
- Високий рівень горизонтальної інтеграції між персоналом
- орієнтація культури взаємин на кооперацію
- Взаємна поінформованість
- самодисципліна

Ієрархічний типпредставлений такими структурами:
I. Лінійна.
Основи лінійних структур становить так званий "шахтний" принцип побудови та спеціалізація управлінського процесу з функціональних підсистем організації (маркетинг, виробництво, фінанси, персонал, НДДКР, інновації тощо). По кожній підсистемі формується ієрархія служб ("шахта"), що пронизує всю організацію згори до низу. Результати роботи кожної служби оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей та завдань. Відповідно будується і система мотивації та заохочення працівників. У цьому кінцевий результат (ефективність і якість роботи організації загалом) стає хіба що другорядним, оскільки вважається, що це служби у тому мірою працюють з його отримання.

Рис. 1. Лінійна організаційна структура

Переваги лінійної структури:
1. Чітка система взаємних зв'язків функцій та підрозділів;
2. Чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує у руках керівництво усіма процесами, мають спільну мету;
3. Ясно виражена ответственность;
4. Швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вищестоящих.
Недоліки лінійної структури:
1. Відсутність ланок, що займаються питаннями стратегічного планування; у роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми ("текучка") домінує над стратегічними;
2. Тенденція до тяганини та перекладання відповідальності при вирішенні проблем, що вимагають участі кількох підрозділів;
3. Мала гнучкість та пристосовність до зміни ситуації;
4. Критерії ефективності та якості роботи підрозділів та організації в цілому – різні;
5. Тенденція до формалізації оцінки ефективності та якості роботи підрозділів призводить зазвичай до виникнення атмосфери страху та роз'єднаності;
6. Велика кількість "поверхів управління" між працівниками, що випускають продукцію, та особою, яка приймає рішення;
7. Навантаження управлінців верхнього рівня;
8. Підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих та ділових якостей вищих управлінців.
У сучасних умовах недоліки структури переважають її переваги. Така структура погано сумісна із сучасною філософією якості.

ІІ. Лінійно – багатофункціональна.
Такий вид організаційної структури є розвитком лінійної та покликаний ліквідувати її найважливіший недолік, пов'язаний із відсутністю ланок стратегічного планування. Лінійно - функціональна структура включає в себе спеціалізовані підрозділи (штаби), які не мають права прийняття рішень та керівництва якими - або нижчестоящими підрозділами, а лише допомагають відповідному керівнику у виконанні окремих функцій, насамперед, функцій стратегічного планування та аналізу. Штаби на кількох рівнях ієрархії повинні давати консультації та брати участь у підготовці рішень, але вони не мають права прийняття рішень та керівництва нижчестоящими підрозділами або виконавцями.

Рис. 2. Лінійно – функціональна організаційна структура

Переваги лінійно-функціональної структури:
1. Глибока, ніж у лінійній, опрацювання стратегічних питань;
2. деяке розвантаження вищих керівників;
3. Можливість залучення зовнішніх консультантів та експертів;
4. При наділенні штабних підрозділів правами функціонального керівництва така структура - хороший перший крок до ефективніших органічних структур управління.
Недоліки лінійно-функціональної структури:
1. Недостатньо чіткий розподіл відповідальності, тому що особи, які готують рішення, не беруть участь у його виконанні;
2. Тенденції до надмірної централізації управління;
3. Насилу реагує на зміни.
4. Ускладнює горизонтальне узгодження
Лінійно - функціональна структура може бути хорошим проміжним щаблем при переході від лінійної структури до більш ефективним. Структура дозволяє, щоправда, в обмежених межах, втілювати ідеї сучасної філософії якості.

ІІІ. Функціональна.
Ця структура заснована на створенні підрозділів до виконання певних функцій усім рівнях управління. До таких функцій відносять дослідження, виробництво, збут, маркетинг тощо. Тут з допомогою директивного керівництва може бути з'єднані ієрархічно нижні ланки управління з різними вищими ланками управління. Передача доручень, вказівок та повідомлень здійснюється залежно від виду поставленого завдання. Наприклад, робітник у цеху отримує доручення немає однієї людини (майстра), як від кількох штатних одиниць, тобто. діє принцип багаторазової підпорядкованості. Функціональна структура управління виробництвом націлена на виконання постійно повторюваних рутинних завдань, що не потребують оперативного прийняття рішень. Функціональні служби зазвичай мають у складі фахівців високої кваліфікації, виконують залежно від покладених ними завдань конкретні види діяльності.

Рис. 3. Функціональна організаційна структура.
Переваги функціональної структури:
1. Скорочення ланок узгодження
2. Зменшення дублювання робіт
3. Зміцнення вертикальних зв'язків та посилення контролю за діяльністю нижчестоящих рівнів
4. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за виконання конкретних функцій
Недоліки функціональної структури:
1. Неоднозначний розподіл відповідальності
2. Утруднена комунікація
3. Тривала процедура прийняття рішень
4. Виникнення конфліктів через незгоду з директивами, оскільки кожен функціональний керівник ставить свої питання перше місце.

IV. Дивізіонна.
Ця структура з'явилася наприкінці 20-х років, коли з'явилася необхідність нових підходів до організації управління, пов'язана з різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікацією їх діяльності, ускладненням технологічних процесів в умовах оточення, що динамічно змінюється. У зв'язку з цим стали виникати дивізійні структури управління, насамперед у великих корпораціях, які стали надавати певну самостійність своїм виробничим підрозділам, залишаючи за керівництвом корпорації стратегію розвитку, науково-дослідні розробки, фінансову та інвестиційну політику тощо. У цьому типі структур зроблено спробу поєднувати централізовану координацію та контроль діяльності з децентралізованим управлінням. Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізійною структурою вже не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, які очолюють виробничі відділення (дивізіони). Структуризація за дивізіонами, як правило, проводиться за одним із критеріїв: за продукції (виробами або послугами) - продуктова спеціалізація; з орієнтації на певні групи споживачів – споживча спеціалізація; по територіях, що обслуговуються, - регіональна спеціалізація.

Рис. 4. Дивізійна організаційна структура

Переваги дивізійної структури:
1. Вона забезпечує управління багатопрофільними підприємствами із загальною чисельністю співробітників близько сотень тисяч та територіально віддаленими підрозділами;
2. Забезпечує більшу гнучкість та швидшу реакцію на зміни в оточенні підприємства порівняно з лінійною та лінійно - штабною;
3. При розширенні меж самостійності відділень вони стають "центрами отримання прибутку", активно працюючи з підвищення ефективності та якості виробництва;
4. Більш тісний зв'язок виробництва із споживачами.
Недоліки дивізійної структури:
1. Велика кількість "поверхів" управлінської вертикалі; між робітниками та керуючим виробництвом підрозділу - 3 і більше рівня управління, між робітниками та керівництвом компанії - 5 і більше;
2. Роз'єднаність штабних структур відділень від штабів підприємства;
3. Основні зв'язки - вертикальні, тому залишаються загальні для ієрархічних структур недоліки - тяганина, перевантаженість управлінців, погана взаємодія при вирішенні питань, суміжних для підрозділів і т. д.;
4. Дублювання функцій на різних "поверхах" і як наслідок – дуже високі витрати на утримання управлінської структури;
5. У відділеннях, як правило, зберігається лінійна або лінійно-штабна структура з усіма їхніми недоліками.
Переваги дивізійних структур переважують їхні недоліки лише у періоди досить стабільного існування, за нестабільного оточення вони ризикують повторити долю динозаврів. При цій структурі можна реалізувати більшість ідей сучасної філософії якості.

Органічний типвключає наступні структури:
I. Матрична.
Така структура являє собою мережеву структуру, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку – безпосередньому керівнику функціональної служби, яка надає персонал та технічну допомогу керівнику проекту, з іншого – керівнику проекту або цільової програми, який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи та з іншими працівниками функціональних відділів, які підпорядковуються йому тимчасово та з обмеженого кола питань. У цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. Для діяльності, що має чітко виражений початок та закінчення, формують проекти, для постійної діяльності – цільові програми. В організації та проекти, і цільові програми можуть співіснувати.

Рис. 5. Матрична організаційна структура

Переваги матричної структури:
1. Найкраща орієнтація на проектні (або програмні) цілі та попит;
2. Більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат та підвищення ефективності використання ресурсів;
3. Більш гнучке та ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань та компетентності працівників;
4. Відносна автономність проектних груп або програмних комітетів сприяє розвитку у працівників навичок прийняття рішень,
управлінської культури, професійних навичок;
5. Поліпшення контролю над окремими завданнями проекту чи цільової програми;
6. Будь-яка робота організаційно оформляється, призначається одна особа - "господар" процесу, яка є центром зосередження всіх питань, що стосуються проекту або цільової програми;
7. Скорочується час реакції на потреби проекту або програми, оскільки створено горизонтальні комунікації та єдиний центр прийняття рішень.
Недоліки матричних структур:
1. Трудність встановлення чіткої відповідальності за роботу за завданням підрозділу та за завданням проекту або програми (наслідок подвійного підпорядкування);
2. Необхідність постійного контролю за співвідношенням ресурсів, що виділяються підрозділам та програмам або проектам;
3. Високі вимоги до кваліфікації, особистих та ділових якостей працівників, що працюють у групах, необхідність їх навчання;
4. Часті конфліктні ситуації між керівниками підрозділів та проектів або програм;
5. Можливість порушення правил та стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах, через відірваність працівників, які беруть участь у проекті або програмі, від своїх підрозділів.
Впровадження матричної структури дає гарний ефект в організаціях з досить високим рівнем корпоративної культури та кваліфікації співробітників, інакше можлива дезорганізація управління.

ІІ. Бригадна (крос-функціональна).
Основою цієї структури управління є організація робіт з робочих груп (бригад). Форма бригадної організації робіт - досить давня організаційна форма, досить згадати робочі артілі, але з 80-х почалося її активне застосування як структури управління організацією, багато в чому прямо протилежної ієрархічному типу структур. Основними засадами такої організації управління є:
- автономна робота робочих груп (бригад);
- самостійне прийняття рішень робочими групами та координація діяльності по горизонталі;
- Заміна жорстких управлінських зв'язків бюрократичного типу гнучкими зв'язками;
- залучення розробки та розв'язання завдань співробітників різних підрозділів.
Ці принципи руйнують властиве ієрархічним структурам жорсткий розподіл працівників з виробничих, інженерно-технічних, економічних та управлінських служб, які утворюють ізольовані системи зі своїми цільовими установками та інтересами. У організації, побудованої за цими принципами, можуть зберігатися функціональні підрозділи, і відсутні. У першому випадку працівники перебувають під подвійним підпорядкуванням - адміністративним (керівнику функціонального підрозділу, у якому вони працюють) та функціональним (керівнику робочої групи або бригади, до якої вони входять). Така форма організації називається крос-функціональною. У другому випадку функціональні підрозділи як такі відсутні, її ми назватимемо власне бригадною.

Рис. 6. Бригадна (крос-функціональна) організаційна структура.

Переваги бригадної (крос-функціональної) структури:
1. Скорочення управлінського апарату, підвищення ефективності управління;
і т.д.................