Економічна функція стимулювання праці виявляється у тому, що він сприяє підвищенню ефективності виробництва, що виявляється у підвищенні продуктивність праці та якості продукції.

Моральна функція визначається тим, що стимули до праці формують активну життєву позицію, високоморальний суспільний клімат у суспільстві. Важливо забезпечити правильну та обґрунтовану систему стимулів з урахуванням традиції та історичного досвіду.

Соціальна функція забезпечується формуванням соціальної структури суспільства через різний рівень доходів, що значною мірою залежить від впливу стимулів на різних людей. Крім цього, формування потреб, а результаті і розвиток особистості визначаються організацією і стимулюванням праці суспільстві.

Нині виділяють такі принципи стимулювання.

Доступність. Кожен стимул має бути доступний всім працівників, а умови стимулювання - демократичними і зрозумілими всього персоналу.

Відчутність. Практика показує, що є певний поріг дієвості стимулу. У різних країнах та регіонах він суттєво відрізняється. Це необхідно враховувати щодо нижнього порога стимулу.

Поступовість. Матеріальні стимули схильні до постійної зміни у бік підвищення. Це необхідно враховувати у практичній діяльності. Якось різко завищена винагорода, потім не підтверджена, негативно позначиться на мотивації працівника у зв'язку з очікуванням підвищеної винагороди та виникненням нового нижнього порога стимулу.

Диференційованість. Вона означає індивідуальний підхід до стимулювання різних шарів та груп працівників.

Гнучкість та оперативність. Вони проявляються у постійному перегляді стимулів залежно від змін внутрішнього та зовнішнього середовища організації.

Комплексність має на увазі єдність моральних та матеріальних, колективних та індивідуальних стимулів. Їх значення залежить від системи підходів до управління персоналом, досвіду та традицій підприємства. Комплексність передбачає також наявність антистимулів.

Матеріальні стимули умовно можна поділити на фінансові та негрошові. До перших можна віднести заробітну плату, премії, допомогу, оплату чергових відпусток, лікарняних листів. До других відносять путівки, оплата за навчання тощо. До нематеріальних стимулів відносять престижність праці, увагу до людей, пільговий режим трудової зайнятості, громадське визнання, повсякденне спілкування керівництва зі співробітниками в неформальній обстановці, участь працівників в управлінні, уважне ставлення адміністрації до виробничих та особистих проблем працівників, надання допомоги у їх вирішенні. У цілому їх поділяють на три великі групи: соціальні, моральні, творчі.

До нематеріального стимулювання можна віднести те, що сприяє зміцненню почуття самоповаги (додаток 8).

Система стимулювання праці включає різні форми матеріального покарання. До них належать позбавлення повністю або частково преміальних чи інших додаткових виплат до зарплати; стягнення з працівника шкоди, заподіяної роботодавцю; відмова від надання всіх або частини матеріальних пільг, що зазвичай надаються працівнику.

До форм нематеріального покарання ставляться зниження соціального статусу працівника у колективі (позбавлення почесних звань, усунення виконуваних функцій тощо. буд.), переклад нижчу посаду, дисциплінарні стягнення, тимчасове позбавлення однієї чи кількох пільг.

Таким чином, стимулювання праці передбачає створення умов, за яких активна трудова діяльність, що дає певні, заздалегідь зафіксовані результати, стає необхідною та достатньою умовою для задоволення значущих та соціально зумовлених потреб працівника, формування у нього мотивів праці. В даний час у практиці російських та зарубіжних фірм застосовуються такі стимулюючі системи (див. додаток 4)

Основу сучасного підходу до стимулювання трудової діяльності персоналу становить підхід, заснований на переході з позицій управління персоналом позиції управління людськими ресурсами. Визнаючи людські ресурси найбільш цінним та унікальним ресурсом компанії, система управління людськими ресурсами зайняла позиції економічної доцільності витрат з підтримки, розвитку та вдосконалення цього ресурсу. Завдяки такому підходу вивчення та розвиток мотиваційної сфери працівника та системи стимулювання його трудової діяльності стали одним з найважливіших аспектів служб з управління персоналом та необхідною умовою ефективної діяльності організації. На стимулювання працівників організації безпосереднє впливають ефективність управління персоналом, умови праці, організація праці та система винагороди.

У ринковій економіці у відносинах між працівником та компанією центральне місце займає сукупність усіх видів винагороди, що надаються компанією. При цьому під винагородою розуміється все те, що представляється для працівника цінним або може бути йому цінним.

Класифікація форм винагороди персоналу важлива всім сторін трудових відносин. Вона може використовуватися роботодавцем для реалізації ним управлінських функцій з метою здійснення на персонал. Найманому працівнику знання форм винагороди дає можливість ухвалити рішення під час виборів місця роботи; зіставити свій справжній дохід із майбутнім реалізувати свої матеріальні, соціальні та духовні потреби, знати норми своєї відповідальності перед роботодавцем та модифікувати свою трудову поведінку. Аналіз сутності винагороди як елемент процесу трудової мотивації дозволяє класифікувати його за ознакою джерела виникнення винагороди у взаємозв'язку «зовнішнє середовище - особистість». Виділяють два типи винагороди: зовнішню та внутрішню.

Зовнішнє винагороду - це форми на виробниче поведінка працівників, використовуваних організацією. Вони можуть класифікуватися:

За формою висловлювання - матеріальні та нематеріальні (подяки, грамоти);

За одиницями виміру - грошові та натуральні;

За способом отримання найманим працівником - прямі (заробітна плата) та непрямі (соціальні виплати та пільги, подарунки);

За термінами виплати – поточні (заробітна плата), одноразові (річна винагорода, винагорода за виконання особливо важливих завдань), періодичні (премії)

За тривалістю впливу - короткострокові та довгострокові;

За обов'язковістю виплат - обов'язкові заробітна плата, оплата відпустки, лікарняного листа та ін.) та необов'язкові (додаткові пільги);

По організаційно-правових форм - відповідно до ТК РФ, локальними нормативними актами, колективним договором та угодами;

За джерелами отримання – державні чи корпоративні.

Внутрішня винагорода є психологічний стан особистості, що визначається почуттям задоволення від роботи, змістом праці, значимістю виконуваної роботи. До форм впливу на внутрішню винагороду відносяться: залучення персоналу до прийняття рішень, наділення більшою відповідальністю; свобода дій та повноважень; можливість кар "єрного росту; різноманітність діяльності.

Роль і місце винагороди у системі управління персоналом показані у додатку 4. Розмір винагороди залежить від переважаючої форми власності у громадському виробництві, рівня розвитку національної економіки, політики держави у забезпеченні мінімальної заробітної плати, національного багатства країни тощо.

Процес визначення матеріальної винагороди працівника повинен, з одного боку, враховувати діяльність працівника, з іншого - мотивувати його досягнення бажаного рівня діяльності.

Матеріальне винагороду хоч і грає основну роль мотивації, але не враховуючи інших чинників не досягає своєї мети. Воно має поєднуватися із соціально-психологічними та організаційно-адміністративними факторами: визнанням колективу, участю у прийнятті управлінських рішень, владою, привілеями, цікавою роботою, просуванням по службі тощо.

Матеріальна мотивація сприймається як задоволення як фізіологічних потреб, а й потреби у безпеці. Величина винагороди може розглядатися як відображення ступеня поваги та рівня займаного становища. Якщо зростання винагороди відбиває досягнення працівника, це показник високої оцінки працівника керівництвом, престижу і спеціального статусу.

Основне значення системи винагороди полягає в тому, щоб стимулювати виробничу поведінку співробітників, щоб стимулювати виробничу поведінку співробітників компанії, спрямовуючи її на досягнення стратегічних завдань, що стоять перед нею. Тобто. поєднати матеріальні інтереси співробітників із стратегічними завданнями організації. Це ключове положення визначає такі цілі системи винагороди.

Залучення персоналу до організації. У цьому сенсі система винагороди має бути конкурентоспроможною стосовно тієї категорії працівників, які потрібні організації.

Збереження співробітників у створенні. Коли винагороду у створенні відповідає тому, що пропонує ринок праці, то співробітники можуть почати покидати її. Щоб уникнути подібної ситуації, керівники повинні забезпечити конкурентоспроможність системи винагороди. Для цього потрібне досягнення наступних цілей.

Стимулювання виробничої поведінки. Винагорода має орієнтувати працівників ті дії, які необхідні успішного функціонування організації. Продуктивність праці, творчість, досвід, відданість організації повинні заохочуватись через систему винагороди.

Контроль за витратами робочої сили. Продумана система винагороди дозволяє організації контролювати витрати на робочої сили, забезпечуючи у своїй наявність необхідних співробітників.

Ефективність та простота. Система винагороди має бути зрозуміла кожному співробітнику організації (інакше вона може викликати неадекватну реакцію персоналу та спричинити у себе не ті дії, які вона покликана стимулювати), а також не вимагати значних матеріальних ресурсів для забезпечення свого функціонування.

Відповідність вимогам законодавства. У всіх країнах винагорода працівників тією чи іншою мірою регулюється державним законодавством, ігнорування якого може призвести до судових та адміністративних санкцій проти організації.

Наведені вище мети системи винагороди можуть певною мірою суперечити один одному, тому керівництво організацією має знайти оптимальне співвідношення їх під час створення та управління цією системою. Так, у момент створення нової організації завдання мінімізації витрат на робочу силу зазвичай приноситься в жертву залученню кваліфікованого персоналу. У період економічних труднощів фірми часто відкладають у майбутнє прийом нових співробітників і зосереджуються скорочення витрат за персонал.

Таким чином, основна мета винагороди персоналу – забезпечення реалізації стратегічних цілей організації за рахунок залучення, збереження та стимулювання персоналу.

Оплата праці - винагорода, що регулярно отримується за вироблену продукцію або надані послуги, включаючи оплату відпусток, святкових днів та іншого невідпрацьованого часу. Ця стаття грошових доходів включає, крім того, стимулюючі оплати та надбавки, компенсаційні виплати, пов'язані з режимом роботи та умовами праці, а також виплати на харчування, житло, паливо, що мають регулярний характер. Отже, оплата праці - це ширше поняття, ніж вести.

Отже, заробітна плата відноситься до зовнішньої винагороди працівника переважно у грошовій формі, що сплачується організацією за виконану роботу. Тобто, заробітна плата спрямована на винагороду персоналу за виконану роботу (послуги) та на мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності праці.

Чинні в Росії та інших країнах з ринковою економікою системи оплати праці як один з елементів передбачають виплату доплат і надбавок. Надбавки покликані служити компенсацією або стимулом у зв'язку з відносно чинними факторами праці та виробництва, щодо стійкими характеристиками професійно-кваліфікаційного рівня та ділових якостей. Доплати мають на меті компенсувати вплив на працівника змінних факторів організації праці та виробництва, а також стимулювати високі, наднормативні досягнення у праці.

Всі види доплат і надбавок можна розділити на дві великі групи: компенсаційні та стимулюючі. Компенсаційні доплати та надбавки, у свою чергу, поділяються також на дві великі групи. По-перше, це доплати та надбавки, які не мають обмежень у сферах діяльності. Зазвичай вони є обов'язковими для підприємств усіх форм власності. Це - доплати за роботу у вихідні дні та святкові дні, неповнолітнім працівникам у зв'язку зі скороченням їхнього робочого дня тощо. По-друге, доплати та надбавки, що застосовуються у певних сферах додатку праці. Здебільшого вони також обов'язкові, але їх розміри можна домовитися з роботодавцем самостійно. Ці види компенсаційних виплат мають обмежену сферу застосування. Одні з них встановлюються для компенсації додаткової роботи, не пов'язаної з основними функціями працівника (наприклад, працівник повинен виконувати функції керівника, але не звільняється від основної роботи). Інші види надбавок охоплюють сферу з несприятливими умовами праці чи зумовлені особливим характером виконуваної роботи. Підприємства, встановлюючи доплати та надбавки, мають змогу врахувати всі особливості роботи на тих чи інших ділянках роботи. Доплати компенсаційного характеру, пов'язані з умовами праці та роботою у нічний час – найбільш масовий вид компенсаційних виплат. Нині організаціям дана повна самостійність, як і визначенні розмірів цих виплат, і форм компенсації.

До стимулюючих відносяться доплати та надбавки, спрямовані на посилення матеріальної зацікавленості працівників у покращенні виробничих результатів: надбавки за професійну майстерність, за виконання особливо важливої ​​роботи, за вислугу років тощо. Стимулюючі виплати визначаються підприємством самостійно у межах наявних коштів. Розміри та умови цих виплат визначаються у колективних договорах.

Основні види обов'язкових доплат і надбавок перераховані у ТК РФ, нормативні документи уряду Росії.

Організація не може набрати та утримати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду за конкурентоспроможними ставками і не має шкали оплати, що стимулюють людей до роботи в даному місці. Для проведення такого порівняння часто використовують поняття середньої заробітної плати. Відповідно до ст.139 Трудового кодексу розрахунок середньої заробітної плати за будь-якого режимі роботи виробляється з фактично нарахованої йому заробітної плати і фактично відпрацьованого їм часу за дванадцять місяців, що передують моменту виплати. У колективному договорі можуть бути передбачені й інші періоди для розрахунку середньої заробітної плати, якщо це не погіршує становище працівників.

Сума винагород, що надаються найманим працівникам відповідно до кількості та якості їх праці, а також компенсації, пов'язані з умовами праці, становлять фонд заробітної плати. До нього включаються

Нараховані суми оплати праці у грошовій та натуральній формах за відпрацьований та невідпрацьований час,

Компенсаційні виплати, пов'язані з режимом роботи та умовами праці,

Стимулюючі надбавки та доплати,

Премії, одноразові заохочувальні виплати,

Систематична оплата харчування, житла та палива.

Працівників насамперед цікавлять грошова компенсація їхніх трудових витрат, що дозволяє забезпечити їм нормальне відтворення робочої сили та сім'ї. Фінансово успішні компанії в Росії стали використовувати додаткові форми винагороди персоналу, які часто стають вирішальними при виборі місця роботи та враження про нього. До них відносяться додаткові соціальні пільги та виплати, а також нематеріальні види винагороди, які не пов'язані безпосередньо з оплатою праці, але підвищують їхню мотивацію та відданість фірмі, приносять їм внутрішнє задоволення самою роботою: пільги, пов'язані графіком роботи, внутрішньофірмові свята ін.

Як уже зазначалося раніше, винагорода співробітників відіграє важливу роль у залученні, мотивуванні та збереженні в організації необхідних їй працівників. При цьому винагорода може надавати двояку дію на співробітників - мотивуючу та демотивуючу.

Причини негативного ставлення персоналу до системи винагороди, що діє в організації:

Норми продуктивність праці встановлені несправедливо;

Система винагороди збільшує норми виробітку без підвищення заробітної плати;

Система винагород вимагає більшої віддачі, ніж це передбачається нормальною інтенсивністю роботи протягом робочого дня;

Система винагороди створює хвору конкуренцію серед працівників;

Зростання продуктивність праці веде до скорочення кількості робочих місць;

Підвищення заробітків є наслідком встановлення жорсткіших норм;

Формули розрахунків оплати праці складні та важкі для розуміння;

Заробітки вагаються, що ускладнює планування сімейного бюджету працівників;

Замість збільшення оплати праці використовується система нематеріальної винагороди;

Система винагороди породжує розбіжності між працівниками та керівництвом.

Форми висловлювання протесту «заниженим» розміром винагороди можуть виявлятися у вигляді саботажу робочого процесу, зниження зусиль виконання роботи, звільнення чи збільшення випадків абсентеїзму.

Отже, якщо система винагороди неправильно побудована чи неправильно адресована, то поставлені перед організацією завдання нічого очікувати виконані.

Ефективна система винагороди стимулює продуктивність працівників, спрямовує їхню діяльність у необхідне організації напрям і підвищує ефективність використання людських ресурсів. Так, перехід будівельно-монтажного тресту з системи посадових окладів на бригадну форму оплати праці, коли для кожного проекту встановлюється фонд оплати праці, одержуваної бригадою після завершення робіт, призвів до значного зростання продуктивності праці.

Як мовилося раніше, усе те, що може бути запропоновано у межах системи мотивації як стимул до роботи і має цінність для працівника, називається, зовнішньою винагородою. Насамперед – це заробітна плата, різні виплати, премії, соціальні пільги тощо. Ця винагорода покликана компенсувати працівникові витрати його праці у виробничому процесі, тому вона отримала назву компенсаційного пакета. Компенсаційна політика - і є система зовнішніх винагород найманому працівникові за результати його праці організації.

Відповідно до ТК РФ під компенсаціями розуміють грошові виплати, встановлені з метою відшкодування працівникам витрат, пов'язаних із виконанням ними трудових функцій. При цьому виділяють прямі та непрямі компенсації. Під прямими компенсаціями розуміють поточні виплати, пов'язані з відпрацьованим часом або виконаним обсягом робіт у готівковій або безготівковій формі, а також натуральні виплати, що надають регулярний вплив на виробничу поведінку працівників. До них відносяться: основна заробітна плата, всі види премій, одноразових заохочень, що стимулюють надбавки.

Особливого значення, яке надається нині нефінансовим винагородам, зумовило їх спеціальне виділення, хоча воно небезперечно. У додатку 6 представлені як форма зовнішньої винагороди, т.к. створюються організацією, але в той же час виступають сполучною ланкою між зовнішньою та внутрішньою винагородою.

Реалізація компенсаційної політики здійснюється у вигляді розробки та застосування компенсаційного пакета. Компенсаційний пакет – всі форми зовнішньої винагороди персоналу. До них відносяться прямі та непрямі компенсації, до складу яких входять базова заробітна плата, всі види премій, одноразових заохочень, надбавки, доплати, гарантії та компенсації, зумовлені, ТК РФ, соціальні виплати та пільги, додаткові виплати за рахунок прибутку роботодавця, нефінансові винагороди .

Центральне питання управління компенсацією полягає у визначенні величини заробітної плати кожного із співробітників компанії. Традиційний алгоритм вирішення цього завдання може бути представлений у такому вигляді:

Опис робочих місць

Класифікація робочих місць

Аналіз ринку праці

Визначення ціни робочого місця

Встановлення заробітної плати

Ефективність впливу компенсаційної системи зазвичай нескладно виявити за допомогою соціологічних опитувань та тестів, бесід та іншого соціологічного та психологічного інструментарію. Водночас слід пам'ятати, що до розміру своєї заробітної плати людина звикає вже за 3-4 місяці, а до інших мотиваторів у середньому протягом року. У зв'язку з цим необхідно урізноманітнити форми додаткових винагород підвищення ефективності мотиваційної роботи.

При цьому необхідно, щоб система обчислень компенсаційного пакета повинна бути зрозумілою працівникові, він повинен усвідомлювати, за що отримує свою винагороду і як її можна підвищити. Однак ті мотиви, за якими людина надійшла на роботу, зазвичай слабо управляють її поведінкою, коли вона вже працює. В останні роки працівники змінюють місце роботи не тільки через розмір заробітку, а в більшості випадків через відсутність довгострокової перспективи. А це свідчить про перспективність розвитку соціальних факторів в організаційних культурах компаній, які найбільше відповідають саме цим мотивам персоналу.

Вочевидь від цього, як організація винагороджує своїх співробітників, багато в чому залежить її успіх, тому управління компенсацією є стратегічно важливою областю стратегічного керівництва організації. У той же час компенсація, що безпосередньо стосується матеріальних інтересів співробітників, є вкрай чутливою областю, де ціна помилки надзвичайно велика. Неправильні рішення можуть призвести до хворобливих наслідків у вигляді демотивації працівників, застою чи зниження продуктивності праці, високої плинності. У зв'язку з цим усі зміни у цій галузі мають бути добре продумані та відповідним чином реалізовані.

Основна мета системи компенсації - забезпечення реалізації стратегічних цілей організації за рахунок залучення, збереження та стимулювання персоналу. Отже, необхідною умовою створення ефективної системи компенсації є визначення стратегічних цілей компанії та необхідних для досягнення характеристик персоналу. Потім із існуючого сьогодні набору компенсаційних систем потрібно вибрати ті, які орієнтують працівників на досягнення організаційних цілей та відповідають її організаційній культурі.

Крім основний заробітної плати важливу роль системі мотивації трудової діяльності працівників грає система додаткового винагороди персоналу. Вона дозволяє забезпечувати максимальну індивідуалізацію праці з урахуванням великої кількості чинників, зокрема що залежать від компетенції та діяльності самого працівника. У різних організаціях система додаткової винагороди будується по-різному. Це з певними чинниками:

Особливостями стратегії компанії та компенсаційної політики;

Загальноекономічною ринковою ситуацією у країні;

Специфікою діяльності підприємства, що передбачає спеціальні види додаткової винагороди персоналу;

Особливостями системи базової винагороди, на які зазвичай накладається система додаткової винагороди.

Система додаткової винагороди включає:

1) програму підвищення заробітної плати, що стимулюють доплати та надбавки, непрямі компенсації, одноразові винагороди;

2) преміальну систему;

3) соціальний пакет - соціальні виплати, пільги та соціальні програми.

Програма підвищення заробітної плати виходить із щорічної оцінки ефективності роботи працівника чи атестації. Таким чином, мотивується все більш повне розкриття трудового потенціалу працівника.

Премування є матеріальним мотиватором, побудованим на місії підприємства, її довгострокових і короткострокових цілях. Премія - це винагороду, виплачуване додатково до оплати праці результати, перевищують норму праці. Соціально-економічна роль премії полягає у стимулюванні кількості та якості виробленої продукції (послуг). Але не кожному робочому місці працівник може безпосередньо впливати на обсяг вироблених послуг чи товарів та його якість. Проте саме тут сфокусовано основний потенціал зростання продуктивності праці. Саме на цих робочих місцях працює персонал, від якого залежить ефективність виробництва.

На кожному етапі розвитку фірма визначає конкретні цілі, для досягнення яких спрямоване преміювання.

Існує індивідуальне преміювання, що відзначає роль окремих співробітників та колективне преміювання, спрямоване на мотивацію окремих соціальних груп.

Загальними принципами преміювання є винагорода за будь-які, нехай найменші успіхи, своєчасність, потенційна необмеженість величини премії, регулярний перегляд критеріїв преміювання у зв'язку зі зміною умов діяльності організації та її економічного становища.

Щоб премія грала роль дієвого мотивуючого чинника, її величина має становити щонайменше 30% основного заробітку. Сучасна практика показує, що величина премії на нижчому рівні керівництва може сягати 40%, але в найвищому - 50%.

Преміальна система - це сукупність елементів стимулювання праці, що у взаємодії між собою та утворюють цілісний порядок виплати премій. Вона включає шість основних елементів:

1) Показники преміювання.

2) Джерело преміювання.

3) Шкала преміювання.

4) Коло преміювання.

5) Розміри депремування.

6) Умови преміювання.

Підставами для преміювання служать економія ресурсів, збільшення обсягів реалізації та прибутку, зниження витрат, підвищення якості, різноманітні наукові досягнення, успішна робота по здійсненню превентивних виняткових заслуг перед організацією.

Додаткова премія має не лише економічне, а й морально-психологічне значення: загострює бажання заробити більше грошей, стати лідером у своїй галузі.

Новий напрямок преміювання для російських організацій - програми бонусів.

Бонус – премія із прибутку за підсумками минулого року. Він може бути річний, піврічний, різдвяний, новорічний. Ці програми багато в чому ґрунтуються на суб'єктивній думці керівництва, кого і в якому обсязі преміювати. Працівники в деталях не знають, що вони повинні робити для отримання винагороди і в якому обсязі будуть премовані. Немає об'єктивної оцінки основи винагороди і вона гарантована. У деяких програмах, наприклад, «працівник місяця», є елемент несподіванки.

У ідеї програми бонусів лежить принцип стимулювання у працівника необхідної моделі поведінки, відбивають цінності підприємства міста і визнаних нею, хоча явно ідея спрямованості поведінки працівника до виконання цілей підприємства не виражена.

Багато програм бонусів стимулюють почуття лояльності, приналежності до компанії. З цього погляду вони є елемент комунікації. Гідність цих програм - їх гнучкість, оскільки критерії, за якими присуджуються бонуси, легко змінювати.

Водночас системи бонусів мають низку недоліків:

Зв'язок між винагородою та працею працівників може бути слабким, що знижує мотивацію персоналу;

Програми бонусів є досить дорогими, т.к. бюджет на їх виплати закладається наперед, на початку фінансового року;

У працівників може виникнути обов'язковість виплати бонусів;

У разі відсутності чітких критеріїв можуть виникнути конфлікти.

В даний час ст.144 ТК РФ надає підприємству право самостійно визначати види та розміри премій за погодженням з відповідним представницьким органом працівників або встановлювати їх у колективному договорі.

У сучасних умовах, як показує практика, зовсім недостатньо використовувати стимули до праці тільки задоволення потреб у харчуванні, житлі та одязі. Ці потреби на досить високому рівні їх задоволення перестають мати для працівника першорядне значення і стають чимось зрозумілим. Особливу роль починає грати соціальна підсистема організації, що включає сукупність міжгрупових і міжособистісних відносин, що складаються у зв'язку з трудовою діяльністю. У будь-якій організації представлені такі компоненти соціальної структури, як класові, статеві, етнічні, регіональні, професійно-кваліфікаційні та інші соціальні групи. Наявність спільних інтересів та цільових орієнтацій дозволяють виробляти групам соціальні норми поведінки та механізми регулювання. У зв'язку з цим групи здатні виступати як засоби соціального контролю та впливати на поведінку працівників. Вони закріплюють певні орієнтації, вселяють установки, впливають мотивацію поведінки. Завдання менеджменту полягає, з одного боку, оптимально поєднати у трудовому колективі людей з різними якостями та характеристиками, а, з іншого, підібрати керівника, якості якого відповідали б особливостям цього колективу та цілям розвитку компанії. Для успішного здійснення цих завдань для менеджера необхідно вивчення наступних потреб: соціальні потреби (у спілкуванні), прихильності, успіху, національної гордості, авторитеті, самоствердження тощо. Ці потреби розкриваються у таких основних напрямах соціальної мотивації:

Надання роботи зі схильностей, інтересів та професійної підготовки;

Своєчасне посадове та професійне зростання;

Почуття впевненості у своєму майбутньому;

Творча атмосфера, що дає можливість самовираження у праці;

Підвищення демократичності керівництва;

збереження здоров'я працівників;

Можливості навчання та кар'єрного просування;

Рівні можливості при наймі та кар'єрному просуванні;

Участь у управлінні;

створення сприятливої ​​соціально-психологічної ситуації в колективі на основі взаємної поваги та довіри;

Справедливість у всьому: у встановленні норм праці, розподіл роботи, оцінки діяльності, винагороді.

Відповідно до цих напрямів у кампанії розробляється соціальний пакет. Соціальний пакет компанії включає і стимули, що вимагають інвестицій компанії (бенефіти), і стимули, які цього не вимагають. У компаніях розподіл тих чи інших соціальних виплат та пільг може здійснюватися як адресно, залежно від якісних характеристик працівника, так і безадресно, незалежно від внеску та посади.

Бенефіційна система – це система, яка потребує інвестицій. У ньому виділяють стимули, розподілені зазвичай незалежно від трудового вкладу працівника чи рівня займаної посади - група А, і залежні від нього - група Б.

Бенефіційна система підприємства.

Група А включає:

1) Організація харчування співробітників з допомогою фірми.

2) Медична страховка та медичне обслуговування працівників та членів їх сімей.

3) Оплата лікарняних, відпусток, путівок.

4) Оплата витрат на відрядження співробітників, чия робота пов'язана з роз'їздами.

5) Оплата проїзних квитків або компенсація витрат на бензин працівникам, які використовують власний автомобіль на роботі.

6) Надання спецодягу на робочих місцях.

7) Заходи щодо підвищення культури праці, естетики робочого місця, вдосконалення умов та організації праці.

8) Програми гнучких графіків роботи.

9) Програми спортивних, культурних та корпоративних заходів.

10) Програми розвитку кар'єри, професійного та кваліфікаційного зростання персоналу за принципом «рівність шансів».

11) Пенсійні корпоративні програми.

Група Б включає:

1) Програми кредитування, субсидій, знижок, гнучких соціальних виплат та пільг.

2) Надання персонального кабінету, мобільного телефону, автомобіля тощо.

3) Продаж амортизованого цінного устаткування за пільговими цінами.

4) Навчання за рахунок підприємства.

5) Індивідуальні системи страхування працівників та членів їх сімей.

6) Навчання суміжним професіям.

7) Програми допомоги працівникам, які вживають алкоголь, стали інвалідами або набули професійного захворювання на роботі, ветеранам.

8) Для топ-менеджерів система трьох-п'ятирічних контрактів з виплатою бонусів наприкінці року.

Крім бенефітів важливу роль грають нематеріальні стимули, які потребують інвестицій, але надають велику роль мотивацію трудової діяльності працівників. До них відносяться:

Визнання заслуг працівника як похвали, подяки, зроблених публічно;

Привітання зі знаменними датами як працівників компанії, а й членів їхнім родинам;

Організація процедури знайомства з компанією та співробітниками для новоприйнятих працівників;

Екран успіхів, на якому вивішуються найкращі результати та прізвища найкращих працівників;

Присвоєння внутрішніх звань;

Створення клубів за спеціальностями, де працівники могли б обмінюватися новинами та досвідом вирішення проблем, що виникають.

Однак, незважаючи на дешевизну, простоту та швидкість впливу на персонал зазначених стимулів, вони використовуються поки що дуже слабо і мало.

Як зазначалося, частина розроблюваних у межах соціального пакету програм поширюється як працівників організації, а й членів їхнім родинам. Комплексний підхід до вирішення цих питань дозволяє визначити коло учасників програми, терміни здійснення, матеріальні джерела та відповідальних за здійснення програми. Призначення соціальних програм полягає у підвищенні зростання добробуту працівників, їх соціальної захищеності, згуртування колективу, отримання спільних вигод від спільного вирішення проблем, які стоять перед кожним працівником.

Особливе місце у соціальної мотивації працівників займає спілкувань людей, т.к. для людини важливо як мати роботу, а й відчувати свою корисність на роботі, відчувати повноправним членом колективу. У зв'язку з цим перед менеджерами організації ставляться завдання добре вивчити своїх підлеглих, їх потреби та можливості, а потім створити такі умови роботи, за яких більшість людей самі створять собі стимули для роботи. Відносно представляє певний досвід IBM, який ґрунтується на холістичному підході до працівників. Холізм - це філософія цілісності, в якій найвищою та конкретною формою органічної цілісності визнаються людська особистість. Одним із аспектів цього підходу є причетність керівництва до способу життя персоналу. Це спосіб думки керівництва, у якому потреби працівників займають одне з найважливіших місць серед пріоритетів компанії. Такий підхід передбачає встановлення єдиного статусу та рівних прав для всіх працівників, незалежно від посади, віку чи статі, гарантує повагу до особи, можливість кар'єри, надання роботи за здібностями, відкриту та справедливу оцінку результатів та відповідну їй винагороду. Досягається виконання цих правил за допомогою відповідних процедур, узаконених у корпорації та що представляють цікавий досвід:

1) Програма "Говори!". Кожен співробітник анонімно може написати скаргу та направити її до інстанції, яка відповідає за вирішення цієї проблеми. Відповідь надається протягом десяти днів, а анонімність забезпечується участю у програмі спеціального координатора від служби управління персоналом. Щорічно цією процедурою користується близько третини працівників компанії.

2) Програма «Відкриті двері» дає право кожному працівнику звернутися до керівника будь-якого рангу, а той не має права формально поставитися до проблем працівника та спустити його «справу» за інстанціями.

3) Співбесіда «через голову» керівника. Кожен працівник один раз на рік повинен поговорити з керівником свого керівника. А у зв'язку з тим, що ініціатива походить від керівництва, а не від підлеглих, то працівник не ризикує уславитися ябедником.

4) Опитування громадської думки проводяться раз на два роки, на добровільних засадах, і охоплює всі сторони роботи від заробітної плати та закінчуючи оцінкою свого безпосереднього начальника. Результати обговорюються на зборах у колективі, де начальник представляє їх, а також повідомляє свій власний рейтинг. Після цього разом із підлеглими розробляє план дій щодо усунення недоліків і затверджує його у вищого керівництва.

Реалізація подібних заходів дозволяє IBM бути однією з найуспішніших компаній у світі.

Важливим чинником соціальної мотивації є узаконене право працівника помилку, т.к. вона не виключається у будь-якій роботі. Не помиляється лише той, хто нічого не робить. Чесне визнання помилки працівником незалежно від посади створюють атмосферу відкритості, довіри та взаємовиручки. У той же час надто часто використання цього права на шкоду виконуваним функціям та діяльності підприємства може порушити питання про доцільність перебування цього працівника на посаді або робочому місці.

Людині притаманні потреби досягнення, самовираження та успіху, які вона реалізує, обстоюючи свої інтереси на підприємстві. Але це за умови, що кінцевою метою боротьби є вдосконалення роботи організації. Такий функціональний конфлікт має велике позитивне значення, т.к. в результаті відбувається поєднання цілей працівника та організації для взаємного задоволення потреб. Кадрова політика підприємства має базуватися на засадах високої моралі та моральності, т.к. це дозволить отримати високоінтелектуальну робочу силу, мотивовану досягнення організаційних цілей. Цьому також сприяє встановлення єдиного соціального статусу всіх працівників, який надає кожному працівнику рівні з іншими правничий та умови. Не повинно бути персональних стоянок, спеціального обладнання для керівника та його еліти, переважна загальна їдальня для всього персоналу. Не повинно бути жодних дискримінаційних заходів щодо статі, раси, національності стосовно працівників.

Найважливішим соціальним мотиватором успішної трудової діяльності виступає надання роботи співробітнику відповідно до його інтересів та схильностей, і яка сприяє максимальному розкриттю його трудового та творчого потенціалу. В цьому випадку настає задоволеність роботою, людина отримує можливість використовувати свої знання та вміння, ускладнювати роботу, додаючи до неї нові функції. Щоб робота доставляла задоволення слід ширше застосовувати вдосконалення організації праці. Всім відомо, престиж професії зростає зі збільшенням складності праці та надання можливостей для розкриття здібностей особистості. Примітивна техніка, низький рівень організації праці, монотонність та рутина не формують позитивної мотивації до праці та є антистимулами. Вони ведуть до низької самооцінки працівника, недовикористання свого трудового потенціалу.

Негативний вплив на трудову мотивацію має також незручний режим роботи, відсутність справедливого розподілу та кооперації праці між окремими працівниками. Щоб уникати подібних негативних явищ, слід виконувати кілька вимог, які дозволять суттєво підвищити ефективність праці.

По-перше, мають бути чітко у конкретних показниках визначені терміни та результати роботи. Конкретні завдання мають бути відображені у технічному завданні.

По-друге, необхідно намітити реальні терміни виконання завдання з урахуванням ритмічності виробництва та можливостей працівника, що дозволить зменшити кількість недовантажень та авралів.

По-третє, слід здійснювати прямий та опосередкований контроль виконання завдання та за результатами його своєчасно приймати необхідні рішення, у тому числі і з мотивації трудової діяльності працівника.

Іншим важливим напрямом мотивації є управління розвитком кар'єри працівника. Особливої ​​уваги останнім часом набуває розвиток неспеціалізованої кар'єри, так як сучасна економіка передбачає зайнятість працівника в рамках декількох професій або спеціальностей через техніку, що швидко розвивається, і технології виробництва. Розвиток неспеціалізованої кар'єри дозволяє міняти працівникові роботу та спеціалізацію у межах однієї організації, а фірмі зберегти лояльний персонал. У цьому різнобічно пізнається процес виробництва, що допомагає працівнику розкрити свій потенціал, вивчити виробництво з усіх боків, збагатити новими знаннями, навичками, впевненіше почуватися колективі. Це свого роду вирішення проблеми довічної зайнятості на одному підприємстві, що створює атмосферу довіри та впевненості працівника у завтрашньому дні, формує бажання працювати «на совість».

Визнання за працівником можливості розвитку неспеціалізованої кар'єри відповідає реальному становищу ринку праці, як у результаті безробіття чи обставин людина змушений змінити кілька професій за своє трудове життя. Даний підхід пом'якшує вирішення цього питання та повертає його у бік інтересів працівника.

Задоволенню соціальних потреб служить і професійно-посадове просування працівника, яке нерозривно пов'язане зі зростанням матеріального добробуту, оскільки будь-яке просування працівника передбачає зміну його заробітку. Зростання кваліфікації та успішне просування по посадових сходах є визнанням заслуг працівника в колективі, його підтримки та висування і є найпотужнішими факторами соціальної мотивації. При цьому навіть назва посади може зіграти свою роль при наймі працівників або боротьбі з плинністю. Для кожної посади існує своя критична тимчасова точка відліку опрацьованих років, після якої різко виникає мобільність робочої сили, а то й виникають перспективи посадового просування. Для молодих спеціалістів – це зазвичай три роки, для інших категорій працівників – 4-8 років.

Будь-яка посада передбачає наявність у працівника певного рівня професійної кваліфікації. Бажання просуватися службовими сходами тим сильніше, що більший характер виконуваної роботи відповідає особистим інтересам працівника, його можливості самоствердження та самовираження у праці. У свою чергу ці можливості визначаються тривалістю та якістю підготовки та підвищення кваліфікації працівника. Тому професійне навчання працівників стає одним із найважливіших соціальних мотиваторів. Багато людей починає працювати за невеликі гроші для того, щоб отримати необхідні професійні навички практичної роботи за спеціальністю або мати можливість пройти навчання за рахунок фірми.

Для того, щоб бути ефективною та конкурентоспроможною, корпоративна політика навчання повинна базуватися на наступних положеннях.

По-перше, вибір форм розвитку персоналу компанії має здійснюватися керівництвом, оскільки менеджмент організації відповідає за розвиток персоналу. Безпосередній керівник працівника, який посилається на навчання, повинен брати безпосередню участь у формулюванні цілей навчання, а потім уважно стежити за навчальним процесом працівника, оцінювати результати та приймати рішення про продовження навчання. Менеджери повинні підтримувати та заохочувати працівників у їхньому прагненні отримувати нові знання.

По-друге, навчальні програми мають відповідати корпоративним цілям виробничої та ринкової стратегії.

Важливе значення відіграватимуть і регіональні особливості ведення бізнесу: ситуація із зайнятістю та фахівцями на ринку праці, середній вік працівників, взаємини з місцевими органами влади, внесок компанії у соціально-економічний розвиток регіону. Залежно від комбінації цих зовнішніх факторів відрізнятимуться цілі, форми навчання та напрями розвитку необхідних компетенцій працівників.

По-третє, результати навчання ретельно оцінюються.

Набір соціальних виплат та пільг залежить від низки факторів: розміру фірми, її галузевої власності, фінансово-економічного стану, впливу профспілок тощо. В умовах скорочення державних витрат на соціальні цілі спостерігається усунення акценту відповідних програм на рівень організацій. Враховуючи дані обставини, держава має всіляко стимулювати розвиток фондів соціального споживання в організаціях. Основним інструментом тут має бути податкова політика.

В організаціях, де існують розвинені системи різних соціальних виплат та пільг, низькі показники плинності, працівники лояльніші до адміністрації, тримаються за своє робоче місце. Особливо це стосується висококваліфікованих працівників, тому що, наприклад, пенсійне забезпечення, що передбачає тривалий стаж роботи, передбачає створення висококваліфікованої робочої сили з великим стажем за певною професією, що відповідає інтересам організації.

Обсяг всіх виплат і пільг із фондів підприємств перевищує розміри виплат та пільг із державних джерел. Потреба організацій контролю витрат на додаткові виплати призвела до виникнення гнучких систем пільг. Сенс «гнучкості» в тому, що широкий набір додаткових виплат дозволяє працівникам вибрати ті, які більше потрібні. Отже, система пільг значною мірою враховує поточні потреби працівників. У цьому соціальні послуги організації неможливо знайти індивідуалізовані, а мають бути доступні всім співробітників.

Незалежно від того, чи послуги соціального характеру є життєво необхідними (забезпечення існування) або запропоновані для залучення кваліфікованого персоналу, вони стають особливою формою участі співробітників в економічному успіху підприємства. Ця форма добровільних соціальних послуг організації має обгрунтування у цьому, що максимізація прибутку є метою підприємницької діяльності, а й соціальний розвиток особистості, які забезпечують успіх фірми. З цієї причини добровільні послуги соціального характеру організації не потребують прямого доказу рентабельності. Ці послуги добровільно є центральною частиною соціальної політики організації.

Традиційний підхід до надання соціальних послуг у тому, що однакові пільги мають усі працівники рівня. Однак при цьому не враховуються різницю між людьми. Сприймається цінність соціальних виплат та пільг залежить від таких факторів як вік, стать, сімейний стан, розмір сім'ї, здоров'я тощо. Так, наприклад, люди з великими сім'ями стурбовані пільговим медичним обслуговуванням, оплатою навчання дітей, літні – пільгами, що надаються при виході на пенсію, молоді працівники – оплатою професійного навчання, відпусток. А у випадках, коли подружжя працює на одному підприємстві, призводило до того, що вони мають стандартний набір соціальних виплат та пільг, у них з'явилася потреба лише у тих видах, які відповідали потребам сім'ї загалом. Виникла потреба у новому підході до формування соціального пакету, який, заощаджуючи кошти, дозволяв задовольняти відповідні потреби працівників. Отже, вимоги сучасної економіки зумовили виникнення системи «соціального кафетерію», коли він працівник вибирає у певних межах той набір програм соціальних послуг і виплат, який на даний час йому актуальніше, тобто. мотивує його більшою мірою.

Вперше ця система була запропонована професором Райнером Марром із Мюнхенського університету, який і назвав її системою «кафетерій» і запропонував наступний набір виплат та пільг у даній системі:

1) Виплата готівкою (помісячно/щорічно).

Винагорода шляхом надання вільного часу: - достроковий вихід на пенсію; - довгострокова відпустка; - скорочена тривалість робочого тижня; - скорочена тривалість робочого року;

2) Страхові послуги.

3) Вищі пенсійні виплати

Послуги у речовій формі: - заводські квартири; - будинки; - Можливості для занять спортом; - службова машина (зокрема лізинг);

4) Участь у прибутках.

5) Участь у власності

6) Пільгові позички працівникам.

Цей набір пільг може бути суттєво розширений та доповнений залежно від фінансових можливостей підприємства. Ця система діє в такий спосіб. На кожного працівника адміністрація організації заводить спеціальний рахунок та резервує певну суму грошей для оплати встановленого обсягу соціальних виплат та пільг. Крім того, самі працівники зі своєї заробітної плати можуть перераховувати за домовленістю з адміністрацією перераховувати певні внески, що розширює можливість отримання додаткових видів соціальної допомоги. Це забезпечує працівнику можливість придбання кращих йому пільг, а підприємцю - суворо контролювати Витрати соціальні виплати. Підприємець також виграє за рахунок того, що фонди соціального розвитку звільняються від податків і можуть бути використані для самофінансування підприємства. Орієнтовані на співробітника соціальні послуги повинні:

Допомагати приводити у відповідність мети співробітників із цілями організації;

Допомагає формувати у співробітника почуття відданості організації;

Соціально захищати працівника та доповнювати, за потребою, що надаються у законному порядку соціальні послуги;

Заохочувати власну ініціативу працівника під час вирішення своїх проблем;

Формувати та підтримувати сприятливий соціально-психологічний клімат у колективі;

Створювати у співробітників та у громадськості позитивне уявлення про організацію.

Хоча система вибору соціальних виплат та пільг за системою «кафетерія» має явні переваги, вона не позбавлена ​​й певних недоліків. Так, підвищується загальна вартість пільг, оскільки тягне за собою додаткові адміністративні накладні витрати, зате деякі пільги коштують дешевше (наприклад, страхування персоналу), якщо їх одержують у більших обсягах. Інша проблема полягає у необхідності освіти працівників у питаннях готівкового набору послуг та їхнього потенційного значення для працівників сьогодні і в майбутньому.

Слід зазначити, що системи соціальної мотивації працівників еволюціонують разом із змінами економіки. Вони починають грати дедалі більшу роль спонуканні персоналу до найефективнішої праці, формуванню почуття причетності до життя організації, задоволення від праці. У зв'язку з цим управління соціальною мотивацією працівників перетворилося на найважливішу складову ефективного управління персоналом, що вимагає особливої ​​уваги з боку фахівців з управління персоналом.

Дослідження, присвячені мотивації, проведені кадровими та консалтинговими агентствами (наприклад, Ернст енд Янг, Келлі Сервіс) показали, що заробітна плата – головний фактор для російських працівників при влаштуванні на роботу. Його назвали найважливішим 79% опитаних, за ним йдуть зміст роботи (67%) та можливості кар'єрного зростання (53%). У порівнянні з дослідженнями 500 британських працівників, зайнятих у банках, будівельних фірмах, компаніях у сфері інформаційних технологій та страхових фірмах, список мотивуючих факторів дещо інший. Найважливішим, на думку британських працівників, є робота над складними проектами (39%), потім командний дух – (21%), третім мотиватором виступає заробітна плата – (20%), далі – перспективи зростання (16%). Висока мотивуюча роль заробітної плати у Росії пояснюється саме найгіршою економічною ситуацією в країні порівняно з Великобританією та багатьма іншими західноєвропейськими країнами. Тому нематеріальні форми стимулювання до Росії починають тільки відроджуватися.

У СРСР нефінансові винагороди називали моральним заохоченням. Ця форма була поширена в 60-70-ті роки, але в 90-х роках її популярність впала і практично перестала застосовуватися. Моральним заохоченням для працівників були Дошка пошани, де розміщувалися прізвища чи фотографії передовиків, почесні грамоти, пам'ятні знаки, особисте тавро якості тощо. Ці форми можуть і сьогодні знайти своє застосування, якщо наповнити їх новим змістом. Так, у ЗАТ "Мултон" - виробнику соків "Добрий" розміщували фото з працівників компанії з його висловлюваннями. Цікавим є досвід відомих американських компаній. Наприклад, у компанії «Уолт Дісней» на центральній вулиці парку Діснейленд парку вікна кафе присвячують найціннішим працівникам, а в компанії «Саосвіт Ейрлайнс» випущений спеціальний літак на честь співробітників компанії, всередині якого увічнені їхні імена.

В останні роки все більшу роль починають відігравати стимули, пов'язані з можливістю використання обладнання компанії для реалізації власних проектів, запрошення як виступаючого або лектора, а також організація різноманітних «круглих столів» для обміну та передачі досвіду. Ці види стимулів безпосередньо пов'язані з внутрішньою винагородою персоналу і є за змістом сполучною ланкою між внутрішньою та зовнішньою винагородою.

Визнання з боку керівництва та колег підвищує задоволення людей від своєї роботи, від перебування на фірмі, від контактів з тими, хто їх оточує у повсякденній діловій обстановці. Визнання дозволяє людині повірити в надійність та стабільність становища фірми, отримати задоволення від свого статусу, від становища у колективі. Зрештою, визнання дозволяє кожному відчути свою індивідуальність і прагнути подальшого її розвитку. Існує кілька форм стимулювання праці працівників.
1. Матеріальні компенсації за підвищені витрати. Вони можуть здійснюватися у різних формах. Заробітна плата, матеріальні компенсації можуть набувати форми різноманітних комісійних, надання можливостей купівлі акцій за номіналом та участь у прибутках. Видом матеріальних компенсацій може бути різноманітних соціальні гарантії – оплата навчання, медичного обслуговування, харчування з допомогою фірми тощо.
2. Грошова винагорода за високі результати праці, великі інженерні та наукові досягнення, що мають для фірми вирішальне значення, за пропозиції, пов'язані із запобіганням появі різних проблем. Премії зовсім не обов'язково мають бути більшими, головне – несподіваними та такими, щоб про них знали всі.
3. Підвищення на посаді. Але воно впливає лише на тих, хто робить кар'єру, а таких не може бути багато через обмеженість вакансій.
4. Заохочення вільним часом.
5. Суспільне визнання заслуг колективу та окремих працівників через широку інформацію про них у багатотиражному друку та на спеціальних стендах, вручення пам'ятних знаків та грамот, оголошення подяки на зборах, нагородження туристичними поїздками, квитками.
6. Особисте визнання керівництвом фірми чи підрозділу.

Наведемо кілька корисних порад щодо ефективної мотивації працівників, які дають американські вчені Д. Янкелович та Д. Імервер. Вони вважають, що винагорода має бути безпосередньо з діяльністю, що призводить до підвищення ефективності роботи фірми загалом. При цьому кожен працівник повинен явно отримувати «свою» частку заробленого. За результати роботи, що перевищують середній рівень, людям потрібно висловлювати громадське відчутне визнання. У цьому слід уникати зіткнення інтересів співробітників та його протиріч із цілями фірми. Рекомендується заохочувати підлеглих до розробки разом із керівниками тих показників, якими їх потім оцінювати. Але при цьому не варто створювати значного розриву між обіцянками керівництва та фактичною винагородою співробітників, створювати особливі привілеї для начальства, збільшуючи і так великий розрив між ним і тими, хто дійсно виконує повсякденну роботу.

Останнім часом у Росії преміальні моделі оплати праці реалізуються шляхом залучення працівників:
♦ до участі у доходах: із сум доходу кожному працівнику виплачується винагорода, розмір якої визначається за результатами оцінки виконання ним виробничого завдання (винагорода виплачується навіть тоді, коли немає прибутку від виробничої діяльності);
♦ до участі у прибутках: працівники отримують диференційовану річну винагороду з прибутку компаній;
♦ до участі у капіталі: працівники отримують премії у вигляді акцій за їхньою номінальною вартістю.
В останні роки найчастіше використовуються системи групового преміювання працівників, пов'язані зі зростанням продуктивності праці:
♦ система Скенлона, згідно з якою частина суми, зекономленої внаслідок зниження вартості реалізованої продукції частки витрат на оплату праці працюючих (порівняно з нормативною), розподіляється між працівниками;
♦ система Раккера, яка передбачає виплату працівникам частини коштів, зекономлених унаслідок зменшення частки сукупних витрат на робочу силу у чистій продукції проти її нормативної величини;
♦ система «Імпрошейр», що ставить преміювання працівників у залежність від перевиконання ними норм виробітку.

Крім того, широко застосовуються системи індивідуального преміювання, такі як преміювання за бездефектну роботу, за раціоналізацію, за виконання конкретного завдання (за якість продукції, зниження шлюбу тощо).

Для формування зацікавленості в кінцевих результатах підприємств та їх структурних підрозділів розмір преміювання працівників на багатьох із них поставлений у залежність від цих результатів. Величина винагороди зазвичай різко підвищується з підвищенням рівня впливу на кінцевий результат (наприклад, від 5-7% постійної частини заробітної плати у робітників до 50-120% у вищої адміністрації). У разі погіршення результатів діяльності найбільші втрати в заробітній платі зазнають фахівці апарату управління та менеджери, причому тим більші, що вищий за їх ранг.

Аналізуючи проблему оплати праці у зв'язку з акціонуванням російських підприємств, слід зазначити таке. З перетворенням державного підприємства на акціонерне товариство кардинально змінюється принцип розподілу прибутку. Тепер кожен працюючий акціонер несе реальну економічну відповідальність за успішне функціонування підприємства і повинен отримувати частину прибутку насамперед у вигляді дивіденду, а свої акції. У зв'язку з цим дуже важливо, щоб сторонні акціонери не допустили зайвого перерозподілу прибутку на користь трудового колективу, як це має місце на приватизованих підприємствах Росії. Такі підприємства практично не платять дивідендів, інвестують недостатньо коштів у розвиток виробництва, однак мають рівень заробітної плати, що значно перевищує сформований у регіоні, будують та продають на пільгових умовах житло для своїх працівників, надають їм пільгові позички тощо.

Однак основним завданням будь-якої комерційної організації є отримання прибутку на користь всіх учасників, а соціальний розвиток трудового колективу та його стимулювання з прибутку – лише один із інструментів досягнення цієї мети.

Не менш важливий момент – кардинальне вдосконалення нормування праці. Воно стало можливим унаслідок припинення державного регулювання тарифів, у якому норми несли не властиву їм функцію регулювання заробітної плати (розроблялися заздалегідь заниженими). Для впорядкування оплати праці застосовувані норми виробітку слід переглянути.

Застосування будь-яких систем преміювання має обмежуватися лише сферою тих виробництв чи професійних груп, де вони реально «працюють» підвищення ефективності.

У зв'язку з цим можна сформулювати основні напрямки вдосконалення оплати праці приватизованих підприємствах з урахуванням російської практики менеджменту:
Частина прибутку, що йде на стимулювання та соціальні потреби колективу, має бути скорочена та жорстко лімітована. На преміювання персоналу за кінцеві результати діяльності має спрямовуватися лише частина прибутку, отримана внаслідок зростання продуктивність праці.

Основну частину заробітної плати більшості працівників має становити постійна частина (тариф із доплатами). Розмір преміювання повинен бути незначним у робітників (7-10%) і підвищуватися в інших професійних груп зі зростанням їх впливу на кінцеві результати (до 50-100% на рівні керівництва підприємства).

Нормування праці має стати важливим елементом та охоплювати максимальну кількість робітників та службовців.

"Жорсткі" тарифні сітки слід замінити на "гнучкі", що передбачають кілька ставок для кожного тарифного розряду.

Застосування будь-яких спеціальних систем преміювання (за економію палива, тривалу експлуатацію інструменту тощо) необхідно обмежити тими виробництвами та професіями, де реально впливають підвищення ефективності виробництва, диференціювавши розміри премії всередині груп персоналу за рівнем впливу працівників.

У керівників підприємств та його підрозділів мають стимулюватися як поточні результати (максималізація прибутку), і довгострокові (висока ефективність у майбутньому). Для стимулювання довгострокових результатів рекомендується використовувати систему опціонів.

Вступ

У сучасному менеджменті велике значення мають мотиваційні аспекти. Мотивація персоналу є основним засобом забезпечення раціонального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу. Основна мета процесу мотивації - це отримання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність та прибутковість діяльності підприємства.

Еволюція застосування різних методів мотивації показала як позитивні, і негативні аспекти їх застосування, і це природний процес, оскільки у теорії та практиці управління немає ідеальної моделі стимулювання, яка відповідала б різноманітним вимогам. Існуючі моделі мотивації дуже різні за своєю спрямованістю та ефективності.

Керівництво організації може розробити прекрасні плани та стратегії, знайти оптимальні структури та створити ефективні системи передачі та обробки інформації, встановити в організації найсучасніше обладнання та використовувати найкращі технології. Однак усе це буде зведено нанівець, якщо члени організації не працюватимуть належним чином, якщо вони не будуть добре справлятися зі своїми обов'язками, не поводитимуться в колективі відповідним чином, прагнутимуть своєю працею сприяти досягненню організацією її цілей та виконанню нею своєї місії. . Готовність людини виконувати свою роботу є одним із ключових факторів успіху функціонування будь-якої організації. Людина не машина, її не можна «включити», коли потрібна її робота, і «вимкнути», коли потреба у її праці відпадає. І тут “приходить допомогу” інструмент підвищення ефективності діяльності - мотивація. Таким чином, і потреби, і мотивація більшості працівників потребують вивчення та систематизації.

У Росії існує безліч проблем, пов'язаних із мотиваційною політикою:

1) проблема взаємовідносин з керівництвом,

2) незадоволеність розміром заробітної плати,

3)умовами побуту та праці загалом для підприємства.

Головною перешкодою на шляху вирішення цих питань є небажання управлінського персоналу замислюватися про умови життя та праці людей, які безпосередньо створюють прибуток. У ринкових умов слід приділяти особливу увагу нематеріальному стимулюванню, створюючи гнучку систему пільг працівника.

Актуальність проблем мотивації не заперечується ні наукою, ні практикою, оскільки від чіткої розробки ефективної системи мотивації залежить не тільки підвищення соціальної та творчої активності конкретного працівника (менеджера, робітника), а й кінцеві результати діяльності підприємств різних організаційно-правових форм власності, виробничої та невиробничої сфер діяльності.

Предмет дослідження - мотивація та стимулювання праці персоналу організації.

Об'єкт дослідження - магазин ТОВ Adidas.

Мета цієї роботи - вдосконалення мотивації персоналу для підприємства.

· Поняття мотивації та стимулювання персоналу; основні поняття та концепції мотивації праці;

· Проаналізувати систему мотивації та стимулювання персоналу в

1. Мотивація та стимулювання праці персоналу організації

1.1 Поняття мотивації та стимулювання персоналу; основні поняття та концепції мотивації праці

На сьогоднішній день під впливом виключно суб'єктивних умов значно знизилася ефективність діяльності працівників, їх соціальна та творча активність під впливом неефективної системи мотивації та інших факторів (політичних, економіко-правових, організаційно-технологічних). Саме тому проблемі розробки та впровадження технологій та методів стимулювання та мотивації у сучасному управлінні персоналом приділяється все більше уваги.

Мотивація – процес стимулювання окремого співробітника чи групи до дій, які призводять до здійснення цілей організації. Мотивація – процес спонукання себе та інших до досягнення особистих цілей чи цілей організації.

Мотивація має дві форми:

1) зовнішня мотивація – як зробити, щоб «мотивувати» людей;

2) внутрішня мотивація – самозароджувані чинники, - які впливають людей, підтримуючи певні починання і спонукаючи рухатися у напрямі.

Для ефективного мотивування потрібно:

1) розібрати модель основного процесу мотивації: потреба - споживач - дія та вплив досвіду та очікувань;

2) знати, фактори, що впливають на мотивації, - «набір потреб» які ініціюють рух до цілей та умови, за яких потреби можуть бути задоволені;

3) з'ясувати, що мотивація не може прагнути просто до створення почуття задоволеності та задоволення – підвищена його доза може довести до самозадоволення та інерції.

Процес мотивації починається з будь-якої відчувається незадоволеної потреби. Потім визначається мета, яка передбачає, що задоволення потреби певний напрямок дій, з яких може бути досягнута мета і задоволення потреби.

Сила мотивації залежить від досвіду та очікувань. Досвід зниження при дії з задоволення потреб показує людям, що деякі дії допомагають у досягненні мети. Дехто приносить нагороду, а дехто прийде до провалу, покарань. Дії, які призведуть до успішної поведінки та нагороди, повторюються, коли подібна потреба з'явиться знову. Провал або покарання припускають, що необхідно шукати інші альтернативні засоби досягнення мети. Це закон афекту, відкритий у психологічних дослідженнях у рамках концепції біхевіоризму (поведінкової психології). Ступінь, у якій досвід визначає майбутню поведінку, залежить від того, наскільки людина здатна розпізнати схожість між попередньою ситуацією та сьогоденням.

Вплив очікування: люди активно діють, коли впевнені, що обрана тактика приведе до бажаної мети. Сила очікування може базуватися як на об'єктивній оцінці ймовірності досягнення мети за допомогою конкретної тактики дій, так і на минулому досвіді, але людина стикається з абсолютно новими ситуаціями – за таких умов мотивація буде найменшою.

Вивчення людської поведінки та механізмів примусу до тієї чи іншої дії призвело до появи концепцій, серед яких можна виділити:

Процесуальні теорії мотивації.

З ієрархічної теорії Маслоу можна назвати таке, що є головна закономірність, єдина всім людей, яка спонукає від фундаментальних фізіологічних потреб поступово підніматися ієрархічним щаблям до необхідності самореалізації – вищої духовної потреби людини. Маслоу виділяє 5 основних рівнів людських потреб-мотивацій:

1. Основні фізіологічні потреби: їжа, відпочинок, житло. Одним із головних засобів задоволення їх є гроші, високий заробіток. Таким чином, матеріальні стимули, зарплата, соціальні блага – це засоби задоволення основних фізіологічних потреб,

2. Потреба у безпеці (збереження життя, здоров'я, впевненість у завтрашньому дні, у пенсійному забезпеченні).

3. Потреба соціальної спільності (бути прийнятим у колективі, отримати визнання, підтримку, доброзичливе ставлення людей).

4. Потреба у повазі та самоповазі (зазнавати почуття власної значущості та необхідності для підприємств, соціального престижу, бажання бачити повагу оточуючих, мати високий соціальний статус).

5. Потреба самореалізації, самовираженні (прагнення реалізувати свої можливості).

Потреби вищого рівня стають актуальними, якщо достатньо задоволені базові I, II рівня.

Доцільно виділити три основні рівні задоволення фізіологічних потреб існування: мінімальний, нормальний та рівень розкоші.

Мінімальний рівень задоволення потреб існування (СМ) забезпечує виживання людини та можливість появи соціальних та духовних потреб.

Нормальний рівень (СН) можна визначити як суб'єктивно, і об'єктивно. У першому випадку критерієм досягнення СН-рівня доцільно вважати час, коли людина зайнята думками про задоволення потреб у їжі, одязі, житлі та безпеці. Для СН-рівня цей час не повинен перевищувати 10% часу неспання. Об'єктивною оцінкою може стати споживчий бюджет, який експерти вважають достатнім для цього виду діяльності.

Свою класифікацію потреб, що мотивують керівників, розвинув Д. Маккеланд:

1) потреба досягнення – як – потреба у конкурентоспроможному успіху;

2) у прихильності (у теплих, приятельських відносинах з іншими);

3) у владі – потреби у контролі, залежно від цього, яка потреба переважає – проявиться різний тип керівника.

На відміну від Маслоу та Маккеланду двофакторна теорія Херцберга базується на таких положеннях:

1. Деякі трудові умови у разі, якщо вони відсутні, ведуть до незадоволеності, але їхня присутність не створює сильної мотивації. Такі умови називаються підтримуючими або гігієнічними.

2. З іншого боку, існують умови, які створюють високий рівень мотивацій у разі своєї присутності. Але їхня відсутність не призводить до сильного незадоволення. Їх називають мотиваційними чинниками.

Існують інші класифікації людських потреб. Одні автори виділяють такі людські потреби, як існування, зв'язку та зростання, інші – досягнення, співучасті та влади. Треті пропонують двофакторну схему класифікації потреб людей, що включає сукупність гігієнічних та мотивуючих факторів поведінки людини. Усі відомі схеми класифікації потреб людини є значною мірою загальними чи навіть умовними, оскільки недостатньо враховують усі індивідуальні потреби різних категорій персоналу. В принципі, як слушно зауважив М.X. Мескон, людей можна віднести до тієї чи іншої досить широкої категорії, яка характеризується якоюсь потребою вищого чи нижчого рівня, але чіткої п'ятиступінчастої ієрархічної структури потреб людей, мабуть, не існує.

Теорія, потреб, запропонована Клейтоном Альдерферо виходить з того, що потреби людини можуть бути об'єднані в три групи: потреби існування; потреби зв'язку; потреби зростання. Ці групи потреб досить наочно співвідносяться з групами потреб теорії Маслоу.

Три групи потреб розташовані ієрархічно. Однак Альдерфер вважав, що рух йде в обидві сторони, а не тільки знизу вгору, як у теорії Маслоу. Вгору, якщо не задоволена потреба нижнього рівня, і вниз, а то й задовольняється потреба – вищого рівня.

Наявність двох напрямів руху на задоволенні потреб відкриває додаткові можливості у мотивуванні людей організації. Якщо, наприклад, в організації немає достатніх можливостей задоволення потреб людини у зростанні, то, розчарувавшись, може з підвищеним інтересом переключитися на потребу зв'язку. У разі організація зможе надавати йому змогу задоволення цієї потреби, збільшуючи потенціал мотивування конкретного працівника.

Широкого поширення набула концепція Мак-Клелланда, що класифікує потреби наступним чином:

1) потреба досягнення, яка проявляється у прагненні людини домагатися мети, що стоять перед ним, більш ефективно, ніж вона це робила раніше;

2) потреба співучасті, яка проявляється у вигляді прагнення до дружніх відносин з оточуючими;

3) потреба владарювання, яка розвивається на основі навчання, життєвого досвіду і полягає в тому, що людина прагне контролювати ресурси та процеси, що протікають у його оточенні.

Якщо потреби присутні у людини, то мають помітний вплив, з його поведінка, змушуючи його робити зусилля і здійснювати дії, які мають призвести до задоволення цих потреб. Потреби купуються під впливом життєвих обставин, досвіду та навчання.

Однак слід зауважити, що всі наведені моделі та концепції не ідеальні, і кожна має свої плюси та мінуси, вивченню яких і присвячена наступна глава курсової роботи.

Набираючи персонал у штат, керівник завжди хоче залучити гідних та перспективних співробітників, чия робота приноситиме користь та вагому вигоду. Щоб зацікавити та утримати людей у ​​своїй команді, необхідна грамотна система їхнього матеріального стимулювання.

Закон щодо додаткових виплат співробітникам небагатослівний - про це згадується у статті 129 ТК РФ, де премії та надбавки включаються до загального поняття заробітної плати. Заохочення праці працівників обумовлюється і статті 191 ТК РФ , де роботодавцю дається повна свобода у регулюванні таких виплат внутрішніми документами. Інакше кажучи, преміювання – це право роботодавця, а чи не його обов'язок.

Яким може бути матеріальне стимулювання персоналу

Праця працівників – це досить дорогий ресурс будь-якого підприємства, та його значимість у діяльності підприємства важко переоцінити. Задоволений співробітник працює краще, продуктивніше та охоче розкриває свій потенціал – для цього потрібна продумана стимуляція його інтересів.

Види матеріального стимулювання персоналу – фінансовий та негрошовий. Грошове матеріальне стимулювання включає такі форми:

1. Заробітня плата ().
2. Премії та заохочення за досягнення у роботі, доплати, матеріальна допомога, іноді частка у прибутку чи акціонерному капіталі.
3. Надбавки та компенсації (у цьому випадку держава бере активну участь, захищаючи всілякі гарантії за важкі умови праці, перевищення норм праці, види робіт, оплату, відпусток тощо).
4. Позики та пільгові кредити персоналу.

У сукупності грошове стимулювання – це економічна мотивація співробітників, оскільки саме завдяки такому заохоченню реалізується економічна потреба людини у їжі, одязі, предметах побуту, житло.

Негрошове матеріальне стимулювання засноване швидше на моральних потребах працівників. Як компенсацію ви можете, наприклад, оплачувати стільниковий зв'язок, надавати безкоштовне харчування, видавати путівки в санаторій для всієї сім'ї, надавати особистий автомобіль, забезпечувати абонементом в спортзал або подарунками на ключові дати. У грошовому еквіваленті працівник не отримує спеціальних виплат, однак створені для його роботи умови є чудовим мотивом до підвищення продуктивності праці.

Усі зазначені методи на рівень самовіддачі співробітника у роботі ефективні. Але люди різні – у всіх власні потреби, інтереси, внутрішні важелі до дії. На деяких підприємствах як вид матеріального стимулювання продумується система штрафів та стягнень за різні провини: запізнення, куріння на робочому місці, недогляд, недоопрацювання тощо. Звичайно, такі заходи не можуть застосовуватися щодо заробітної плати працівників (), але можуть накладатися на преміальні виплати (позбавлення або зменшення їх).

На деяких підприємствах як вид матеріального стимулювання продумується система штрафів та стягнень за різні провини: запізнення, куріння на робочому місці, недогляд, недоопрацювання тощо.

Положення про матеріальне стимулювання працівників

Заохочення співробітників – добровільна справа роботодавця, але наявність такого роду виплат передбачає створення та затвердження внутрішнього документа, що відображає стимулюючу персонал політику. Положення про матеріальне стимулювання має включати:

1. Загальну інформацію про підприємство, що вживаються в тексті поняттях, персоналі та цілях створення документа.
2. Інформацію про те, кому, за які заслуги та з якою періодичністю покладаються премії. Можна розписати персонал за підрозділами, цехами, відділами, групами – залежно від специфіки діяльності компанії. Премії можуть бути за підсумками року, кварталу, місяця, виконаного обсягу робіт тощо. - Це теж потрібно вказати.
3. Методика визначення розміру премій. Або вказівку те, що цей розмір визначається керівництвом в залежності від обставин і не лімітується.
4. Порядок затвердження премій та відрахувань (якщо вони передбачені на підприємстві).
5. Заключні положення. Можете вказати тут, хто є відповідальним за контроль виконання цього Положення.

Положення підписується керівництвом та доводиться до відома працівників. Його наявність на підприємстві, безумовно, піднімає статус роботодавця в особі персоналу, оскільки відсутня напруженість у колективі, є ясність, прозорість та передбачуваність виплат. Кожен із співробітників знає, що і в якому обсязі йому потрібно виконати, щоби отримати премію. Зміни до Положення краще вносити за допомогою виданого наказу.

Стимулюючі виплати у документах

Крім Положення про матеріальне стимулювання працівників фірми, інформація про можливі премії та доплати має бути згадана у трудовому договорі з кожним співробітником () та у колективному договорі, якщо він є.

Премія або стимулююча надбавка до зарплати – дохід для працівника, за яким відбувається сплата прибуткового податку у розмірі 13% (), яку утримує роботодавець. Страхові внески до ПФР, ФСС та ФОМС на дані платежі на користь персоналу також нараховуються на підставі статті 7 Федерального закону №212-ФЗ.

Премія або стимулююча надбавка до зарплати – дохід для працівника, за яким відбувається сплата прибуткового податку у розмірі 13%.

Виплата самих премій відбувається виходячи з розробленого підприємством Положення – щомісяця чи рік, за підсумками виконаної роботи чи закриття проекту. Преміальний фонд включається до фонду заробітної плати та враховується у собівартості товарів, робіт та послуг як витрати на оплату праці (). Проте цього обов'язково документальне підтвердження таких витрат (записи у трудовому, колективному договорах, Положення, наказ).

Удосконалення системи матеріального стимулювання

Щоб продумана та затверджена вами система премій та заохочень персоналу дійсно працювала, мотивуючи людей на більш плідну працю, дотримуйтесь деяких правил:

1. Праця працівника повинна оцінюватися об'єктивно – винагорода має бути відповідною та адекватною саме його вкладу в загальний результат, значущою та справедливою.
2. Працівнику має бути відомо, як буде оцінено його роботу та яку він отримає винагороду.
3. Працівника необхідно винагороджувати своєчасно.

Якщо у колективі гнітюча атмосфера, недоброзичливість, напруга, перегляньте свою систему матеріального стимулювання. Можна залучити до своєї команди досвідченого менеджера з персоналу (або навіть психолога) і доручити йому цю роботу.

Матеріальне стимулювання персоналу може виражатися у грошової та негрошової формі, у вигляді премій, заохочень, надбавок, компенсацій, пільг та різних бонусів. Розробляючи діючу систему преміювання співробітників, ви піднімаєте потенціал свого підприємства, підвищуєте рівень продуктивності праці та виводите себе як роботодавця на якісно новий рівень.

ні, а не на педагогічних навичках.

Сучасна загальноосвітня система перебуває у досить складних умовах довкілля, які вимагають від керівника навички стратегічного управління. Керівник сучасної освітньої системи повинен мати гнучкість, поєднуючи якості педагога та управлінця.

Управління сучасною освітньою системою потребує великих зусиль з боку керівника. Стиль його керівництва багато в чому визначає успіх чи невдачу всієї установи. Як і у будь-якій організації, на стиль впливають особливості зовнішнього оточення та організаційна культура самої організації.

ЛІТЕРАТУРА

1. Дюркгейм Еге. Соціологія освіти /

Еге. Дюркгейм. – М., 1996.

2. Управління школою: теоретичні основи та методи / За ред. В.С. Лазарєва. -М., 1997.

3. Друкер П. Ефективне управління/П. Друкер. – М., 2001.

4. Менеджмент під управлінням школою / Під ред. Т.І. Шамовий. – М., 1992.

5. Шамова Т.І. Дослідницький підхід в управлінні школою/Т.І. Шамова. – М., 1992.

6. Третьяков П.І. Практика управління сучасною школою/П.І. Третьяков. -М., 1995.

7. Ушаков К.М. Організаційна культура: поняття та типологія / К.М. Ушаков// Директор школи, 1995. - № 2.

8. Ушаков К.М. Організаційна культура: рівнева модель оцінки/К.М. Ушаков// Директор школи, 1995. - № 3.

9. Собкін В.С. Соціологія освіти/В.С. Собкін. – М., 1994.

10. Єгоршин А.П. Менеджмент, маркетинг та економіка освіти/О.П. Єгоршин, В.А. Кручинін, Т.В. Тальникова. – Н. Новгород, 2001.

11. Григор'ян В.Г., Топоровський В.П. Основи менеджменту. Педагогічний менеджмент/В.Г. Григор'ян, В.П. Топоровський. – СПб., 1999.

О.В. Лобцова, ст. викладач каф.

ГМУ та П, ЧитГУ

СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ ПРАЦІВНИКІВ

Наукові інтереси: державне та муніципальне управління, проблеми стимулювання праці працівників, політика держави у сфері соціально-трудових відносин.

У статті розглянуто деякі підходи до визначення поняття «стимулювання праці», функції та види стимулювання, вимоги до організації стимулювання праці. Розглянуто сутність та функції заробітної плати як основи стимулювання праці, а також описано різні підходи до визначення заробітної плати в історичному розвитку. У роботі особлива увага приділена стимулюючій ролі заробітної плати та деяким проблемам, що виникають у сфері організації заробітної плати.

O.V. Lobtsova, Chita state university SOME ASPECTS OF WORKERS"S LABOUR STIMULATION

article is about some approaches to notion "Labor stimulation", функцій і види stimulation, requirements до організації labour stimulation. Матеріали розглядаються основою і функціями salary як basis of labour stimulation; it also describes different approaches to notion "Салара" в історії. article devotes дуже вірить у стимулюючу роль salary і деякі проблеми сфери організації ■

Основу будь-якого суспільства становлять мотиви, які спонукають людей до праці. В умовах ринкових відносин вся сукупність матеріальних потреб та інтересів відображає прагнення людей до повнішого задоволення своїх щоденних запитів. Інтереси тісно пов'язані з виникненням людського суспільства та виступають як стимули розвитку на всіх його стадіях.

Для правильного використання стимулюючого впливу інтересів, за В.К. Федініну, потрібні певні форми та методи спонукання. Якщо інтерес не підкріплюється відповідним стимулом, працівник нічого очікувати зацікавлений у досягненні конкретного результата. Звідси одним із завдань будь-якого підприємства та держави загалом є створення адекватного механізму стимулювання праці.

Серед учених немає єдиної погляду визначення поняття «стимулювання праці». Професор Н.О. Волгін вважає, що стимул - це «спонукання до дії, причина якого інтерес (матеріальний, моральний, особистий, колективний чи суспільний) як форма реалізації потреб».

О.С. Віханський та А.І. Наумов стимулювання називають зовнішньою мотивацією, за якої діяльність людини перебуває під впливом мотивів, що виникають при відкритому

взаємодії людини та завдання, коли зовнішнє середовище викликає мотиви, що спонукають людину до вирішення задачі.

На думку А.Я. Кибанова, мотивація і стимулювання, як методи управління працею, протилежні за спрямованістю: «мотивація спрямовано зміну існуючого становища, стимулювання - з його закріплення, та заодно вони взаємно доповнюють друг друга» .

Г.П. Шабанова вважає, що використання різних стимулів для мотивування людей і є стимулювання, тобто. один із засобів, за допомогою якого може здійснюватися мотивування.

Т.д. Макаренко розглядає стимулювання як процес зовнішнього впливу на будь-яку соціальну систему, чи то людина, чи колектив.

Як видно, існують різні підходи до визначення сутності стимулювання, але загальним для них є те, що стимули - це зовнішні важелі на працівника, покликані зацікавити їх у досягненні тих результатів, які хоче отримати роботодавець.

На нашу думку, стимулювання праці - це сукупність економічних, організаційних та соціально-психологічних важелів впливу на працівника, що враховують його внутрішні спонукальні мотиви та на-

спрямованих на забезпечення зацікавленості персоналу в результатах праці, що відповідають меті організації, з наступними функціями:

Економічна - виявляється у тому, що стимулювання праці сприяє підвищенню ефективності виробництва, що виявляється у підвищенні продуктивності праці та якості продукції;

Моральна - стимули до праці формують активну життєву позицію, високоморальний суспільний клімат у суспільстві, причому необхо-

димо враховувати традиції та історичний досвід;

Соціальна - через різний рівень доходів, який значною мірою залежить від впливу стимулів на різних людей, формується соціальна структура суспільства.

Виступаючи одним із способів управління, стимулювання праці

передбачає використання різних форм та методів регулювання трудової поведінки. Стимулювання поділяється на матеріальне та нематеріальне (див. схему

СТИМУЛЮВАННЯ

Грошове

Заробітня плата

Відрахування від прибутку

Доплати

Надбавки

Пільгові кредити

МАТЕРІАЛЬНЕ

соціальне:

Мед. обслуговування

Страхування

Путівки

живлення

Оплата транспорту функціональна:

Поліпшення організації праці

Поліпшення умов праці

Негрошове

НЕМАТЕРІАЛЬНЕ

соціально-

психологічне:

Суспільне визнання

Підвищення престижу

творче:

Підвищення кваліфікації

Стажування

Відрядження

вільний час:

Додаткова відпустка та дні

Гнучкий графік роботи

Схема видів стимулювання

До першої групи стимулів відносяться грошові (заробітна плата, премії тощо) та негрошові (путівки, безкоштовне лікування, транспортні витрати та ін.). До другої групи стимулів можна віднести соціальне (престижність праці, можливість професійного

та службового зростання), моральне (повагу з боку оточуючих, нагороди) та творчі (можливість самовдосконалення та самореалізації).

Характерною особливістю стимулювання є значне підвищення ролі премій. При цьому пре-

мия виступає як як збільшення обсягу зарплати, а й як форма визнання заслуг окремого працівника у розвитку громадського производства.

Світовий досвід показує, що форми морального заохочення потребують постійного вдосконалення про те, щоб стати повсякденним явищем і знецінитися.

Матеріальні та моральні стимули не виключають, а доповнюють один одного. Запорукою успіху та ефективності такого поєднання мають бути правильні форми їхньої взаємодії, а це можливо, якщо всі господарські питання вирішуватимуться з позицій інтересів суспільства, колективу та особистості.

На думку С. А. Шапіро, існують певні вимоги до організації стимулювання праці:

Комплексність передбачає єдність моральних та матеріальних, колективних та індивідуальних стимулів, значення яких залежить від системи підходів до управління персоналом, досвіду та традицій підприємства;

Диференційованість означає індивідуальний підхід до стимулювання різних верств та груп працівників;

Гнучкість і оперативність виявляються постійному перегляді стимулів залежно від змін, які у суспільстві та колективі.

Вважаємо за необхідне доповнити цей перелік ще однією вимогою - це зв'язок з результатами роботи та досягненнями людини в організації. Так, застосовувана в органах адміністрації практика розподілу премій, що видаються з нагоди державних свят, пропорційна окладам працівників і не має жодного зв'язку з роботою, перекреслює всі мотиваційні дії цього виду

заохочень.

Переважна більшість фахівців у галузі трудових відносин вважає, що основою стимулювання праці є грошові стимули, а саме заробітна плата.

Заробітна плата - найважливіша частина системи оплати та стимулювання праці, один із інструментів впливу на ефективність праці працівника. Виконання заробітною платою стимулюючої функції є загальноприйнятою точкою зору, але сутність цього стимулу має різні трактування.

Слід простежити еволюцію поняття «заробітна плата»:

Конвенція МОП № 95 (1949): Заробітна плата - будь-яка винагорода або будь-який заробіток, що обчислюються в грошах і встановлюються угодою або національним законодавством, які в силу письмового чи усного договору про найм підприємець сплачує за працю, яка або виконана, або повинна бути виконана, або за послуги, які або надані, або мають бути надані;

Д. Ріккардо (1955): заробітна плата - ціна праці, яка залежить від вартості засобів існування та коливань попиту та пропозицій;

К. Маркс (1963): заробітна плата - грошове вираження вартості та ціни робочої сили;

Н.М. Римашевская (1972): вести є частку працівника в сукупному продукті суспільства, що він отримує порядку розподілу по праці;

П.Ф. Петроченко (1978): заробітна плата - частина національного доходу в грошах, яка виділяється державою для задоволення особистих потреб робітників та службовців, розподіляється між ні-

ми відповідно до кількості та якості затраченої праці;

В.С. Богатиренко (1984): заробітна плата - виражена в грошах частка робітників і службовців у фонді індивідуального споживання національного доходу, що становить основну форму необхідного продукту та розподіляється відповідно до кількості та якості затраченої ними праці у громадському виробництві;

О.М. Рофе (1999): вести - виплачувана за виконану роботу сума коштів, основу визначення якої лежить вартість праці;

А Я. Кібанов (2002): заробітна плата - ціна робочої сили на ринку праці, матеріально-речовим втіленням якої є вартість предметів споживання (продовольчих та непродовольчих товарів), послуг, податків та інших платежів, що забезпечують відтворення робочої сили, задоволення фізичних та духовних потреб як самого працівника, і членів його сім'ї;

ФЗ № 197 (2002): заробітна плата – винагорода за працю залежно від кваліфікації працівника, складності, кількості, якості та умов виконуваної роботи, а також виплати компенсаційного та стимулюючого характеру.

Трудовий кодекс РФ (2004): заробітна плата - система відносин, пов'язаних із забезпеченням встановлення та здійснення роботодавцем виплат працівникам за їх працю відповідно до законів, інших нормативних правових актів, колективних договорів, угод, локальних нормативних актів і трудових договорів.

Аналіз перерахованих підходів до визначення сутності заробітної плати дозволяє зробити наступний ви-

вод: природа заробітної плати досить складна і тому цілком обґрунтовано існування множини визначень даної категорії. Кожне їх правомірно, але характеризує лише деякі аспекти поняття, що розкривається. Виходячи з викладеного, спробуємо дати таке визначення: заробітна плата - це сума коштів, виражена в грошовій формі, яка відображає якість, кількість і складність витраченої праці і є вартісним еквівалентом обсягу життєвих засобів, необхідних для відтворення робочої сили в умовах ринкових відносин.

Основна функція заробітної плати – це стимулювання працівників до ефективної праці. Заробітна плата є стимулюючим фактором, якщо:

Вона однозначно пов'язана із результатами виконаної роботи;

Заробітну плату тісно пов'язані з роботою у часі, тобто. не повинно бути тривалих проміжків між виконанням роботи та її оплатою;

Заробітна плата реально, а не символічно збільшує доход працівника

У світлі викладеного завдання організації системи оплати праці для підприємства полягають у диференціації розмірів заробітної плати, яка, з одного боку, повинна стимулювати працівників до ефективної праці, а з іншого - бути економічно виправданою відповідно до цінності результатів їх роботи.

На думку Ю.П. Кокина, стимулююча функція заробітної плати у тому, щоб формувати для роботодавця певний виробничий результат від застосування набутої їм робочої сили в, тобто. що дозволяє йому, зрештою,

отримати очікуваний прибуток або валовий дохід, для найманого працівника – формувати зацікавленість у продуктивній праці».

Так, Р.А. Яковлєв пише: «заохочувальною слід вважати систему оплати праці, що забезпечує у конкретних виробничих умовах оптимальне вирішення двох завдань: досягнення необхідних роботодавцю показників трудової діяльності та забезпечення працівнику умов для самореалізації у процесі трудової діяльності на основі особистої зацікавленості у цьому. Примусова ж націлює його на досягнення показників, встановлених роботодавцем на досить високому (жорсткому) рівні та не допускає будь-яких відхилень у бік зниження. Якщо це відбувається, працівник розглядається як відповідальний вимогам роботодавця» .

В умовах розбудови економічних, політичних та ідеологічних відносин, пов'язаних з переходом до ринкової економіки, особливої ​​актуальності набуває питання організації заробітної плати.

До найважливіших проблем у сфері організації заробітної плати, на думку таких учених, як Н.А. Волгін та Р. А. Яковлєв, відносяться:

Вироблення нового розуміння сутності заробітної плати;

Чітке визначення природи мінімальної заробітної плати, її рівня, динаміки та порядку регулювання як основи побудови всієї системи диференціації заробітної плати за складністю та умовами праці;

Пошук оптимального поєднання централізованого регулювання заробітної плати з розширенням прав підприємств у сфері оплати праці;

Розробка основ колективно-договірного регулювання трудових відносин взагалі та відносин розподілу по праці, зокрема.

На нашу думку, є ще кілька важливих проблем, одна з яких пов'язана з державним районним регулюванням оплати праці. Так, система зонування території РФ на п'ять зон залежно від ступеня дискомфортності, що оцінюється природно-кліматичними,

економіко-географічними, соціально-психологічними умовами та іншими факторами вимагає коригування. До цієї проблеми у своїх роботах звертаються такі фахівці Міністерства праці та соціального розвитку РФ, як М. Суслова та Л. Широкова.

Ще В.І. Ленін писав про те, що сама держава у своїй діяльності не тільки переконує, а й винагороджує добрих працівників найкращими умовами життя. Навіщо треба лише ширше цю думку впровадити, щоб практичніше поставити на місцях цю роботу.

Слід зазначити, що система державного районного регулювання була сформована ще за умов планової економіки та враховувала три основні фактори, які на сьогоднішній день втратили свою актуальність:

1) відмінності у потребах населення, зайнятого працею рівної тяжкості та складності;

2) відмінності у рівні споживчих цін за районами;

3) необхідність залучення населення райони країни, відчувають дефіцит робочої сили в.

Відповідно до теорії Симона про стиму-

лах та вкладах, кожен індивідуум має велику кількість потреб, які він намагається задовольнити. Саме бажання їх задовольнити і підштовхує індивіда до праці. Від трудової діяльності працівник отримує позитивні імпульси, такі як заробітна плата, престиж, повага, безпека тощо. Багато індивідів з урахуванням зростаючих стимулів готові збільшити свій трудовий внесок, щоб згодом, маючи великі кошти, більш високому рівні задовольнити свої потреби.

Отже, стимулювання праці має організовуватися те щоб забезпечувати зростання зарплати відповідно до величиною економічного ефекту, тобто. заробітна плата має відповідати не лише витратам, а й його результатам.

Аналіз показує, що вести насправді займає значне місце у системі стимулювання праці. Тим не менш, для деяких категорій працівників (сфер освіти, охорони здоров'я, культури та спорту) першорядне значення має не заробітна плата, а суспільна значущість праці, зміст і зміст роботи, що виконується. Таких людей комплекс моральних стимулів (нагородження орденами та медалями, грамотами та дипломами, присвоєння почесних

звань, висвітлення у пресі тощо) надихає на трудову діяльність.

Слід зазначити брак досліджень з проблем саме морального стимулювання, що, мабуть, пояснюється підвищенням ролі матеріального добробуту у світі.

ЛІТЕРАТУРА

1. Волгін Н.А. Оплата праці: виробництво, соціальна сфера, державна служба/Н.А. Волгін. - М: Іспит, 2004.

2. Кокін Ю. Основи політики доходів та заробітної плати на перспективу / Ю. Кокін // Людина та праця. – 2001. – № 1.

3. Макаренко Т.Д. Проблеми формування ринкового механізму регулювання оплати праці/Т.Д. Макаренка. - Іркутськ: ІДЕА, 1998. - 125 с.

4. Управління персоналом організації: підручник / за ред. А Я. Кібанова. - 3-тє вид., Дод. та перероб. - М: ІНФРА-М, 2005. -638 с.

5. Федінін В.К. Взаємозв'язок матеріальних та моральних стимулів до праці/В.К. Федінін. - М: Економіка, 1971. - 44 с.

6. Шапіро С.А. Мотивація та стимулювання персоналу / С.А. Шапіро. - М: Екс-мо, 2005. - 236 с.

7. Яковлєв Р.А. Концепція реформування заробітної плати/Р.А. Яковлєв. - М: НДІ праці, 1998. - 125 с.