FEDERALNA AGENCJA EDUKACJI

Oddział Państwowej Placówki Oświatowej

wyższe wykształcenie zawodowe

„Ałtajski Uniwersytet Państwowy” w Slavgorod

Wydział Ekonomii

Katedra Dyscyplin Ekonomicznych

Kurs pracy

w temacie: „Teoria organizacji”

Na temat: „Analiza struktury organizacyjnej zarządzania”

Robi student

2 kursy, grupa nr 61

_____________________

(podpis)

doradca naukowy

Starszy wykładowca

_____________________

(podpis)

Praca zabezpieczona

«___»__________ 2008

Stopień_______________

Sławgorod 2008

STRESZCZENIE 3

WPROWADZENIE 4

1 Analiza i tworzenie struktur zarządzania organizacją w oparciu o podejście systemowe 6

1.1 Pojęcie systematycznego podejścia, jego główne cechy i zasady. 6

1.2 Koncepcja i tworzenie struktury organizacyjnej 11

2 Analiza struktury organizacyjnej na przykładzie Brücke LLC 27

2.1 Charakterystyka przedsiębiorstwa 27

2.2 Struktura organizacyjna zarządzania Brücke LLC 28

2.3 Główne kierunki poprawy struktury organizacyjnej zarządzania LLC „Brücke” 33

WNIOSEK 36

REFERENCJE 38

PRACA PISEMNA

Aby osiągnąć ten cel, w pracy postawiono następujące zadania.

Przy pisaniu pracy zastosowano następujące metody: porównanie, analiza, obserwacja, graficzna, metoda ocen eksperckich itp.

WPROWADZENIE

Wykonywanie prac na rzecz doskonalenia struktury organizacyjnej zarządzania wymaga zaangażowania specjalistów z zakresu zarządzania, informatyki branży, do której należy przedsiębiorstwo.

Zmiany w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa dokonywane są poprzez tworzenie, likwidację, łączenie i wydzielanie jednostek strukturalnych (stanowisk), ich przenoszenie, zmiany funkcji jednostek strukturalnych (urzędników), kształtowanie regulaminów i procedur dotyczących procesów zarządzania. Nie mniej ważne są środki regulujące wymianę informacji w przedsiębiorstwie, w szczególności system rachunkowości zarządczej, wewnętrzny obieg dokumentów. Takie regulacje z reguły są również utrwalone w wewnętrznych standardach przedsiębiorstwa.

Zmiana struktury organizacyjnej to często złożony i bezbolesny proces. Niezbędnym warunkiem jego realizacji jest wola i bezpośredni udział najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa. Aby przełamać czujność kadry kierowniczej średniego szczebla i utrzymać stabilność przedsiębiorstwa, zmiany w strukturze organizacyjnej zwykle nie są deklarowane jako cel bieżących działań na początku pracy. Wręcz przeciwnie, na etapie ankiety jako cel pracy wymienia się zwykle badanie wymiany informacji między działami, działania przygotowawcze do wprowadzenia automatyzacji zarządzania itp. problemy techniczne. Jeżeli reorganizacja jest postrzegana jako nieunikniona, to z reguły w jej realizację zaangażowani są nowi pracownicy, którzy nie są uwikłani w stabilne relacje wewnątrz przedsiębiorstwa.

Ten temat jest bardziej aktualny niż kiedykolwiek w naszych czasach, ponieważ. Problemy wyboru i budowania struktury organizacyjnej w przedsiębiorstwie dotyczą wielu. Temat ten jest również istotny, ponieważ w Rosji szykuje się sytuacja gospodarcza, która zmusza organizację do zmiany, ale większość organizacji nie była w stanie dostosować się do zmian w otoczeniu zewnętrznym i spowodowało to taką sytuację kryzysową dla wielu przedsiębiorstw w naszym kraju .

Przedmiotem badań jest uwzględnienie struktury organizacyjnej zarządzania w przedsiębiorstwie.

Przedmiotem opracowania jest Brücke LLC.

Celem tego kursu jest poprawa struktury organizacyjnej zarządzania w przedsiębiorstwie LLC „Brücke”.

Aby osiągnąć ten cel, w pracy postawiono następujące zadania.

tworzą ideę systematycznego podejścia, jego cech i osobliwości;

podać pojęcie struktury organizacyjnej i rozważyć jej klasyfikację;

analiza struktury organizacyjnej Brücke LLC;

zaproponować sposoby poprawy struktury Brücke LLC zgodnie z systematycznym podejściem.

Przy pisaniu pracy zastosowano następujące metody: porównanie, analiza, obserwacja, graficzna, metoda ocen eksperckich itp.

Źródłem informacji są prace takich autorów jak BZ Milner, OS Vikhansky, M. Kh. Meskon i innych, a także dokumenty zarządu Brücke LLC.

1 Analiza i tworzenie struktur zarządzania organizacją w oparciu o podejście systemowe

1.1 Pojęcie systematycznego podejścia, jego główne cechy i zasady.

Nie ma jednoznacznej koncepcji systemu. W najogólniejszej postaci system jest rozumiany jako zbiór powiązanych ze sobą elementów, które tworzą pewną integralność, pewną jedność. Badanie obiektów i zjawisk jako systemów spowodowało ukształtowanie się nowego podejścia w nauce - podejścia systemowego.

Podejście systemowe jako ogólna zasada metodologiczna jest stosowane w różnych dziedzinach nauki i działalności człowieka.

Zdefiniujmy cechy systematycznego podejścia:

Podejście systemowe jest formą wiedzy metodologicznej związanej z badaniem i tworzeniem obiektów jako systemów.

Podejście systemowe wymaga rozpatrywania problemu nie w izolacji, ale w jedności relacji z otoczeniem, zrozumienia istoty każdego połączenia i indywidualnego elementu, tworzenia skojarzeń między celami ogólnymi i partykularnymi.

W związku z powyższym definiujemy pojęcie systematycznego podejścia:

Podejście systemowe to podejście do badania obiektu (problemu, zjawiska, procesu) jako systemu, w którym identyfikowane są elementy, relacje wewnętrzne i zewnętrzne, które w największym stopniu wpływają na wyniki jego funkcjonowania oraz cele każdego z elementów , na podstawie ogólnego przeznaczenia obiektu .

Można też powiedzieć, że takim kierunkiem w metodologii poznania naukowego i działalności praktycznej jest podejście systemowe, które opiera się na badaniu dowolnego obiektu jako złożonego integralnego systemu społeczno-gospodarczego.

Integralność, która pozwala traktować system jednocześnie jako całość i jednocześnie jako podsystem dla wyższych poziomów.

Hierarchia struktury, tj. obecność wielu (co najmniej dwóch) elementów zlokalizowanych na zasadzie podporządkowania elementów niższego poziomu elementom wyższego poziomu. Realizacja tej zasady jest wyraźnie widoczna na przykładzie dowolnej konkretnej organizacji. Jak wiadomo, każda organizacja to interakcja dwóch podsystemów: zarządzającego i zarządzanego.

Strukturyzacja, która pozwala na analizę elementów systemu i ich relacji w ramach określonej struktury organizacyjnej. Z reguły o procesie funkcjonowania systemu decydują nie tyle właściwości jego poszczególnych elementów, co właściwości samej konstrukcji.

Wielość, która pozwala za pomocą różnorodnych modeli cybernetycznych, ekonomicznych i matematycznych opisać poszczególne elementy i system jako całość.

Każda organizacja jest uważana za system organizacyjny i ekonomiczny, który ma wejścia i wyjścia oraz pewną liczbę powiązań zewnętrznych.

System organizacyjny to pewien zestaw wewnętrznie połączonych części organizacji, które tworzą pewną integralność.

Głównymi elementami systemu organizacyjnego (a co za tym idzie przedmiotami zarządzania organizacją) są:

produkcja;

Marketing i sprzedaż;

• Informacja;

  personel, zasoby ludzkie - mają jakość systemotwórczą, od nich zależy efektywność wykorzystania wszystkich pozostałych zasobów.

Elementy te są głównymi przedmiotami zarządzania organizacją. Ale system organizacyjny ma drugą stronę:

Ludzie. Zadaniem kierownika jest promowanie koordynacji i integracji działań człowieka.

Cele i zadania. Cel organizacyjny jest idealnym planem przyszłego stanu organizacji. Cel ten przyczynia się do ujednolicenia wysiłków ludzi i ich zasobów. Cele kształtowane są na podstawie wspólnych interesów, więc organizacja jest narzędziem do osiągania celów.

Struktura organizacyjna. Struktura to sposób organizowania elementów systemu. Struktura organizacyjna to sposób na połączenie różnych części organizacji w pewną integralność.

Specjalizacja i podział pracy. Jest to również obiekt kontrolny. Rozdrobnienie złożonych procesów produkcyjnych, operacji i zadań na komponenty wymagające specjalizacji pracy ludzkiej.

Władza organizacyjna to prawo, zdolność (wiedza + umiejętności) i chęć lidera do podążania własną linią w przygotowywaniu, przyjmowaniu i wdrażaniu decyzji menedżerskich.

Kultura organizacyjna to system tradycji, wierzeń, wartości, symboli, rytuałów, mitów, norm komunikacji między ludźmi tkwiącymi w organizacji. Kultura organizacyjna nadaje organizacji jej własną tożsamość. Co najważniejsze, łączy ludzi, tworzy integralność organizacyjną.

Granice organizacyjne to ograniczenia materialne i niematerialne, które ustalają izolację tej organizacji od innych obiektów znajdujących się w otoczeniu zewnętrznym organizacji. Menedżer musi mieć możliwość poszerzania granic własnej organizacji.

Systemy organizacyjne można podzielić na zamknięte i otwarte:

Zamknięty system organizacyjny to system, który nie ma związku ze swoim otoczeniem zewnętrznym (tj. nie wymienia produktów, usług, towarów itp. z otoczeniem zewnętrznym). Przykładem jest rolnictwo na własne potrzeby.

Otwarty system organizacyjny ma powiązania z otoczeniem zewnętrznym, tj. inne organizacje, instytucje, które mają powiązania z otoczeniem zewnętrznym.

Tak więc organizacja jako system jest zbiorem powiązanych ze sobą elementów, które tworzą integralność (tj. wewnętrzną jedność, ciągłość, wzajemne połączenie). Każda organizacja jest systemem otwartym, ponieważ współdziała ze środowiskiem zewnętrznym. Otrzymuje z otoczenia zasoby w postaci kapitału, surowców, energii, informacji, ludzi, sprzętu, które stają się elementami jej środowiska wewnętrznego. Część zasobów za pomocą określonych technologii jest przetwarzana, przekształcana w produkty i usługi, które są następnie przekazywane do środowiska zewnętrznego.

Każde przedsiębiorstwo to system, który zamienia zbiór zasobów zainwestowanych w produkcję – koszty (surowce, maszyny, ludzie) – w towary i usługi. Funkcjonuje w ramach większego systemu – polityki zagranicznej, otoczenia gospodarczego, społecznego i technicznego, w którym nieustannie wchodzi w złożone interakcje. Obejmuje szereg podsystemów, które również są ze sobą połączone i oddziałują na siebie. Zakłócenie funkcjonowania w jednej części systemu powoduje utrudnienia w innych jego częściach.

Wartość podejścia systemowego polega na tym, że menedżerowie mogą łatwiej dostosować swoją konkretną pracę do pracy organizacji jako całości, jeśli rozumieją system i swoją w nim rolę. Jest to szczególnie ważne dla CEO, ponieważ podejście systemowe skłania go do zachowania niezbędnej równowagi między potrzebami poszczególnych działów a celami całej organizacji. Sprawia, że ​​myśli o przepływie informacji przez cały system, a także podkreśla wagę komunikacji. Podejście systemowe pomaga zidentyfikować przyczyny podejmowania nieskutecznych decyzji, dostarcza także narzędzi i technik usprawniających planowanie i kontrolę.

Współczesny lider musi myśleć systemowo, ponieważ:

menedżer musi dostrzec, przetworzyć i usystematyzować ogromną ilość informacji i wiedzy, które są niezbędne do podejmowania decyzji menedżerskich;

menedżerowi potrzebna jest systematyczna metodologia, dzięki której mógłby skorelować jeden kierunek działania swojej organizacji z innym, aby zapobiec niespójnościom w decyzjach zarządczych;

menedżer musi spojrzeć poza to, co prywatne – ogólne, wznieść się ponad codzienność i uświadomić sobie, jakie miejsce zajmuje jego organizacja w środowisku zewnętrznym, jak współdziała z innym, większym systemem, którego jest częścią;

systematyczne podejście do zarządzania pozwala menedżerowi na bardziej produktywną realizację jego głównych funkcji: prognozowania, planowania, organizacji, przywództwa, kontroli.

Myślenie systemowe nie tylko przyczyniło się do rozwoju nowych pomysłów na temat organizacji (w szczególności zwrócono szczególną uwagę na zintegrowany charakter przedsiębiorstwa, a także nadrzędne znaczenie i znaczenie systemów informatycznych), ale także zapewniło rozwój użytecznych narzędzia i techniki matematyczne znacznie ułatwiające podejmowanie decyzji zarządczych, stosowanie bardziej zaawansowanych systemów planowania i kontroli. Tym samym systematyczne podejście pozwala nam kompleksowo ocenić każdą działalność produkcyjno-gospodarczą oraz działanie systemu zarządzania na poziomie określonych cech. Pomoże to przeanalizować każdą sytuację w ramach jednego systemu, aby zidentyfikować charakter problemów wejściowych, procesowych i wyjściowych. Zastosowanie systematycznego podejścia pozwala w najlepszy sposób zorganizować proces decyzyjny na wszystkich poziomach systemu zarządzania.

Pomimo wszystkich pozytywnych rezultatów myślenie systemowe wciąż nie spełniło swojego najważniejszego celu. Twierdzenie, że pozwoli to na zastosowanie nowoczesnej metody naukowej w zarządzaniu, nie zostało jeszcze zrealizowane. Wynika to częściowo z tego, że systemy wielkoskalowe są bardzo złożone. Nie jest łatwo pojąć wiele sposobów, w jakie środowisko zewnętrzne wpływa na wewnętrzną organizację. Współdziałanie wielu podsystemów w przedsiębiorstwie nie jest w pełni zrozumiałe. Granice systemów są bardzo trudne do ustalenia, zbyt szeroka definicja doprowadzi do nagromadzenia kosztownych i bezużytecznych danych, a zbyt wąska do częściowego rozwiązania problemów. Nie będzie łatwo sformułować pytania, które pojawią się przed przedsiębiorstwem, aby dokładnie określić informacje potrzebne w przyszłości. Nawet jeśli zostanie znalezione najlepsze i najbardziej logiczne rozwiązanie, może to być niewykonalne. Niemniej jednak systematyczne podejście daje możliwość lepszego zrozumienia, jak działa przedsiębiorstwo.

1.2 Koncepcja i tworzenie struktury organizacyjnej

Struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem jest tradycyjnie rozumiana jako złożona cecha, obejmująca: skład i liniowe podporządkowanie jednostek strukturalnych w przedsiębiorstwie; normatywny i faktyczny rozkład funkcji między podziałami strukturalnymi; funkcjonalne podporządkowanie i jurysdykcja podziałów strukturalnych; regulaminy i procedury współdziałania działów opracowane dla szczególnych przypadków.

Optymalna struktura organizacyjna to taka, która spełnia następujące ogólne zasady:

Stałe funkcje pionów strukturalnych w pełni pokrywają potrzeby zarządzania procesami biznesowymi realizowanymi w przedsiębiorstwie;

Stałe funkcje jednostek pokrywają się z rzeczywistymi;

Funkcje przypisane do każdego działu nie kolidują ze sobą podczas oceny wyników;

Minimalizuje się powielanie funkcji różnych działów;

Funkcje każdego oddziału są realizowane w zakresie zasobów (w tym zasobów administracyjnych);

Informacje o funkcjach poszczególnych oddziałów;

Opracowano i obowiązują procedury kontrolne. Każda organizacja jest dość złożonym systemem technicznym, gospodarczym i społecznym, co odzwierciedla jej indywidualność i specyfikę. Aby opisać ten system, najpierw trzeba będzie określić charakter interakcji na każdym z jego poziomów: interakcji organizacji z otoczeniem zewnętrznym, między jednostkami organizacyjnymi, między grupami ludzi i być może interakcji między jednostki i całej organizacji jako całości. Sposoby, w jakie te strony współdziałają, pozwalają nam spojrzeć na system w określony sposób, a także pozwalają nam ocenić, jak skutecznie radzi sobie z głównym zadaniem. Nie bez znaczenia jest struktura organizacji.

Uzasadnione naukowo tworzenie organizacyjnych struktur zarządzania jest pilnym zadaniem współczesnego etapu adaptacji podmiotów gospodarczych do gospodarki rynkowej. W nowych warunkach konieczne jest szerokie zastosowanie zasad i metod projektowania organizacji zarządzającej opartej na podejściu systemowym.

Znaczenie i zadania projektowania organizacyjnego

Bez rozwoju metod projektowania struktur zarządzania trudno jest dalej doskonalić zarządzanie i zwiększać efektywność produkcji, gdyż:

=> Pierwszy; w nowych warunkach w wielu przypadkach nie jest możliwe działanie ze starymi formami organizacyjnymi, które nie spełniają wymogów relacji rynkowych i stwarzają niebezpieczeństwo deformacji samych zadań zarządzania;

=> Po drugie, w sferze ekonomicznego zarządzania systemami technicznymi. Zintegrowane podejście do doskonalenia mechanizmu organizacyjnego zostało wcześniej w dużej mierze zastąpione pracami nad wprowadzeniem i wykorzystaniem zautomatyzowanych systemów kontroli;

=> Po trzecie, tworzenie struktury powinno opierać się nie tylko na doświadczeniu, analogii, nawykowych schematach i intuicji, ale także na naukowych metodach projektowania organizacji;

=> Po czwarte, projektowanie najbardziej złożonego mechanizmu – mechanizmu kontrolnego – należy powierzyć specjalistom, którzy są właścicielami metodologii tworzenia systemów organizacyjnych.

Opracowując zasady i metody, projektując strukturę jako zamrożony zestaw organów odpowiadający każdej wyspecjalizowanej funkcji zarządzania, obejmuje ona przede wszystkim system celów i ich podział między różne ogniwa. Obejmuje to skład jednostek, które są ze sobą w określonych powiązaniach i relacjach; podział odpowiedzialności. Ważnymi elementami struktury zarządzania są komunikacja, przepływ informacji oraz obieg dokumentów w organizacji.

Struktura organizacyjna to system behawioralny, to ludzie i ich grupy nieustannie wchodzą w różne relacje w celu rozwiązania wspólnych problemów.

Taka wszechstronność mechanizmu organizacyjnego jest nie do pogodzenia ze stosowaniem jakichkolwiek jednoznacznych metod – zarówno formalnych, jak i nieformalnych. Dlatego konieczne jest połączenie naukowych metod i zasad kształtowania struktur (podejście systematyczne) z dużą pracą ekspercko-analityczną, badaniem doświadczeń krajowych i zagranicznych. Cała metodyka projektowania konstrukcji powinna opierać się najpierw na celach, a następnie na mechanizmie ich osiągania.

Systematyczne podejście do tworzenia struktury przejawia się w:

Nie trać z oczu żadnego z zadań zarządczych, bez którego realizacja celów nie będzie kompletna;

Identyfikować i łączyć w odniesieniu do tych zadań cały system funkcji, praw i obowiązków w pionie zarządzania - od dyrektora generalnego przedsiębiorstwa do brygadzisty;

Zbadaj i zorganizuj wszystkie powiązania i relacje wzdłuż zarządzania poziomego;

Zapewnij organiczne połączenie zarządzania pionowego i poziomego.

Badanie wpływu środowiska zewnętrznego na projektowanie organizacji

Etap - identyfikacja i opis elementów środowiska zewnętrznego (wkład, produkt, technologia, wiedza)

Etap - identyfikacja głównych relacji między elementami środowiska zewnętrznego, w tym elementów bezpośredniego oddziaływania

Etap - określenie stopnia zróżnicowania elementów środowiska zewnętrznego (zmiany, pewność, sprzężenie zwrotne)

Etap – projekt każdego elementu struktury organizacyjnej z uwzględnieniem otoczenia zewnętrznego, w którym ten element będzie funkcjonował.

Etap – tworzenie mechanizmu zarządzania uwzględniającego specyfikę elementów struktury organizacyjnej i jej otoczenia zewnętrznego.

Podstawowe zasady metodologiczne

Do niedawna metody zarządzania budynkami charakteryzowały się nadmiernie normatywnym charakterem, niedostateczną różnorodnością, co prowadziło do mechanicznego przenoszenia stosowanych w przeszłości form organizacyjnych na nowe warunki. Często aparat administracyjny na różnych szczeblach powtarzał te same schematy. Z naukowego punktu widzenia zbyt wąsko zinterpretowano początkowe czynniki kształtowania się samych struktur: liczba personelu zamiast celów organizacji; stały zestaw narządów zamiast zmieniać ich skład i kombinację w różnych warunkach.

Jednym z głównych mankamentów stosowanych metod była ich orientacja funkcjonalna, ścisła regulacja procesów zarządzania, a nie ich wyniki. Dlatego cele i wzajemne powiązania różnych części systemu zarządzania stają się ważniejsze niż ścisłe ustalenie ich specjalizacji funkcjonalnej. Jest to szczególnie widoczne przy rozwiązywaniu problemów związanych z tworzeniem korporacji, spółek akcyjnych, grup finansowo-przemysłowych, zleceń i umów na życzenie konsumentów, z kompleksowym rozwiązaniem problemów jakościowych produktów.

Systematyczne podejście, przywiązujące dużą wagę do naukowego określenia funkcji zarządzania i standardów kadrowych w ramach całego procesu tworzenia struktury organizacyjnej i zarządczej, ukierunkowuje badaczy i programistów na bardziej ogólne zasady projektowania organizacji. Tych. polega na wstępnym określeniu systemu celów organizacji, które określają strukturę zadań i treść funkcji aparatu zarządzania.

Główny cel większości organizacji produkcyjnych z punktu widzenia społeczeństwa jest określony przez cele zaspokojenia popytu rynkowego na produkty i usługi. Jednocześnie zgodność systemu celów ze strukturą organizacyjną zarządzania nie może być jednoznaczna.

W ramach jednego systemu należy również rozważyć różne metody kształtowania struktur zarządzania organizacją. Metody te mają inny charakter, każda z nich z osobna nie pozwala na rozwiązanie wszystkich praktycznie ważnych problemów i musi być stosowana w organicznym połączeniu z innymi.

Skuteczności budowania struktury organizacyjnej nie można ocenić za pomocą jednego wskaźnika. Z jednej strony należy wziąć pod uwagę, w jakim stopniu struktura zapewnia organizacji osiąganie wyników odpowiadających postawionym dla niej celom produkcyjnym i ekonomicznym, z drugiej strony, w jakim stopniu jej wewnętrzna struktura i funkcjonujące procesy są adekwatne do obiektywnych wymagań co do ich treści, organizacji, właściwości.

Ostatecznym kryterium skuteczności przy porównywaniu różnych wariantów struktury organizacyjnej jest jak najpełniejsze i najbardziej trwałe osiągnięcie celów. Z reguły jednak niezwykle trudno jest sprowadzić to kryterium do praktycznych wskaźników prostych. Dlatego wskazane jest zastosowanie zestawu normatywnych cech aparatu kontrolnego: jego wydajności w przetwarzaniu informacji; sprawność w podejmowaniu decyzji zarządczych; niezawodność aparatury kontrolnej; adaptacyjność i elastyczność. Gdy pojawiają się problemy, konieczne jest sformułowanie liczby personelu jako kryterium efektywności ekonomicznej, zgodnie z którym należy zapewnić maksymalizację wyników w stosunku do kosztów zarządzania. Wielkość aparatu zarządzania musi być obiektywnie uzasadniona, aby w pełni zapewnić rozwiązywanie problemów wynikających z celów systemu organizacyjnego.

Proces tworzenia struktury organizacyjnej.

Proces kształtowania struktury organizacyjnej obejmuje sformułowanie celów i zadań, określenie składu i miejsca jednostek, ich wsparcie zasobowe (w tym liczbę pracowników), opracowanie procedur regulacyjnych, dokumentów, regulaminów ustalających i regulujących formularze, metody, procesy, które są realizowane w systemie zarządzania organizacją.

Cały ten proces można podzielić na trzy główne etapy:

Stworzenie ogólnego schematu strukturalnego we wszystkich przypadkach ma fundamentalne znaczenie, ponieważ określa główne cechy organizacji, a także kierunki, w których należy przeprowadzić bardziej dogłębne projektowanie, zarówno strukturę organizacyjną, jak i inne najważniejsze aspekty systemu (umiejętność przetwarzania informacji).

Rozwój składu głównych działów i powiązań między nimi polega na tym, że przewiduje on realizację decyzji organizacyjnych nie tylko ogólnie dla dużych bloków liniowo-funkcjonalnych i programowo-docelowych, ale także do samodzielnych (podstawowych) podziały aparatu zarządzania, podział określonych zadań między nie oraz budowanie relacji wewnątrzorganizacyjnych. Podstawowe pododdziały rozumiane są jako niezależne jednostki strukturalne (wydziały, biura, wydziały, sektory, laboratoria), na które organizacyjnie podzielone są podsystemy liniowo-funkcjonalne i programowe. Jednostki podstawowe mogą mieć własną strukturę wewnętrzną.

Regulacja struktury organizacyjnej - przewiduje opracowanie ilościowej charakterystyki aparatu zarządzania i procedur działań zarządczych. Obejmuje: określenie składu elementów wewnętrznych podstawowych jednostek (biura, grupy i stanowiska); określenie projektowej liczby jednostek; podział zadań i pracy pomiędzy konkretnych wykonawców; ustalenie odpowiedzialności za ich realizację; opracowanie procedur wykonywania pracy kierowniczej w działach; obliczenia kosztów zarządzania i wskaźników efektywności aparatu zarządzania w warunkach projektowanej struktury organizacyjnej.

Metody projektowania konstrukcji.

Struktura organizacyjna łączy interakcje technologiczne, ekonomiczne, informacyjne, administracyjne i organizacyjne, które nadają się do bezpośredniej analizy i racjonalnego projektowania, a także cechy i powiązania społeczno-psychologiczne.

Specyfika problemu projektowania struktury organizacyjnej zarządzania polega na tym, że nie można go adekwatnie przedstawić jako problemu formalnego wyboru najlepszego wariantu struktury organizacyjnej według jasno sformułowanego, jednoznacznego, matematycznie wyrażonego kryterium optymalności. Jest to problem ilościowo-jakościowy, wielokryterialny, rozwiązywany na podstawie połączenia naukowych, w tym sformalizowanych, metod analizy, oceny, modelowania systemów organizacyjnych z subiektywną działalnością odpowiedzialnych menedżerów, specjalistów i ekspertów w doborze i ocenie najlepsze opcje decyzji organizacyjnych.

Proces projektowania organizacji polega na sekwencji podejścia do modelu racjonalnej struktury zarządzania, w której metody projektowania pełnią pomocniczą rolę w rozważaniu, ocenie i przyjmowaniu najbardziej efektywnych opcji decyzji organizacyjnych do praktycznej realizacji.

Istnieją metody uzupełniające:

Metoda analogii polega na zastosowaniu form organizacyjnych i mechanizmów zarządzania w stosunku do projektowanej organizacji. Metoda analogii obejmuje opracowanie standardowych struktur zarządzania dla organizacji produkcyjnych i gospodarczych oraz określenie granic i warunków ich stosowania.

Zastosowanie metody analogii opiera się na dwóch uzupełniających się podejściach. Pierwszym z nich jest identyfikacja dla każdego typu organizacji produkcyjnych i gospodarczych oraz dla różnych branż wartości i kierunków zmian głównych cech organizacyjnych oraz odpowiadających im form organizacyjnych i mechanizmów zarządzania. Drugie podejście reprezentuje typizację najogólniejszych fundamentalnych decyzji o charakterze i powiązaniach powiązań aparatu zarządzania oraz poszczególnych stanowisk w jasno określonych warunkach pracy tego typu organizacji w określonych branżach, a także rozwój indywidualnych regulacji prawnych. charakterystyka aparatu zarządzania dla tych organizacji i branż.

Typizacja rozwiązań jest sposobem na podniesienie ogólnego poziomu organizacji zarządzania produkcją. Typowe decyzje organizacyjne powinny być: wariantowe, nie jednoznaczne; przeglądane i dostosowywane w regularnych odstępach czasu; dopuszczając odstępstwa w przypadkach, gdy warunki pracy organizacji odbiegają od jasno sformułowanych warunków, dla których zalecany jest odpowiedni standardowy kształt struktury zarządzania organizacją.

Metoda ekspercko-analityczna polega na badaniu i analitycznym badaniu organizacji przez wykwalifikowanych specjalistów z udziałem jej liderów i innych pracowników w celu zidentyfikowania specyficznych cech, problemów w pracy aparatu zarządzania, a także opracowania racjonalnych rekomendacji dla jej tworzenie lub restrukturyzacja w oparciu o ilościowe oceny efektywności struktury organizacyjnej, zasady racjonalnego zarządzania, ekspertyzy, a także uogólnianie i analizę najbardziej zaawansowanych trendów w zakresie organizacji zarządzania. Obejmuje to prowadzenie badań eksperckich wśród menedżerów i członków organizacji w celu identyfikacji i analizy poszczególnych cech budowy i funkcjonowania aparatu zarządzania, przetwarzanie uzyskanych ocen eksperckich metodami statystycznymi i matematycznymi.

Metody eksperckie powinny również obejmować opracowanie i zastosowanie naukowych zasad tworzenia struktur zarządzania organizacją. Zasady kształtowania struktur organizacyjnych zarządzania są uszczegółowieniem bardziej ogólnych zasad zarządzania (np. jedność dowodzenia lub kolektywne kierowanie, specjalizacja). Przykłady kształtowania się organizacyjnych struktur zarządzania: budowanie struktury organizacyjnej opartej na systemie celów, oddzielenie funkcji strategicznych i koordynacyjnych od zarządzania operacyjnego, połączenie zarządzania funkcjonalnego z programowym i szereg innych.

Szczególne miejsce wśród metod eksperckich zajmuje opracowywanie graficznych i tabelarycznych opisów struktur organizacyjnych i procesów zarządzania, odzwierciedlających rekomendacje dotyczące ich jak najlepszej organizacji. Poprzedzone jest to wypracowaniem opcji rozwiązań organizacyjnych mających na celu eliminację zidentyfikowanych problemów organizacyjnych, spełniających zasady naukowe i dobre praktyki organizacji zarządzającej oraz wymagany poziom ilościowych i jakościowych kryteriów oceny efektywności struktur organizacyjnych.

Metoda strukturyzacji celów polega na opracowaniu systemu celów organizacji, w tym ich sformułowania ilościowego i jakościowego. Podczas korzystania z niego najczęściej wykonywane są następujące czynności:

1. Opracowanie systemu (drzewa) celów, stanowiącego strukturalną podstawę do łączenia wszystkich rodzajów działań organizacyjnych w oparciu o wyniki końcowe;

   Analiza ekspercka proponowanych opcji struktury organizacyjnej pod kątem bezpieczeństwa organizacyjnego realizacji każdego z celów, z zachowaniem zasady jednorodności celów wyznaczonych dla każdej jednostki, określenie relacji przywództwa, podporządkowania, współpracy między jednostkami w oparciu o relację ich cele itp.;

   Sporządzanie map uprawnień i odpowiedzialności za osiąganie celów dla poszczególnych działów, jak również za złożone działania cross-funkcjonalne, gdzie obszar odpowiedzialności jest regulowany (produkty, zasoby, praca, informacje, zasoby produkcyjne i zarządcze); konkretne rezultaty, za osiągnięcie których ustanawia się odpowiedzialność; prawa, które są nadawane w celu osiągnięcia wyników (uzgadnianie, potwierdzanie, kontrola).

Metodą modelowania organizacyjnego jest opracowanie sformalizowanych matematycznych, graficznych, maszynowych i innych reprezentacji podziału uprawnień i odpowiedzialności w organizacji, które są podstawą do budowania, analizowania i oceny różnych opcji struktur organizacyjnych poprzez relacje ich zmiennych . Istnieje kilka głównych typów modeli organizacyjnych:

matematyczno-cybernetyczne modele hierarchicznych struktur zarządzania, opisujące powiązania i zależności organizacyjne w postaci układów równań i nierówności matematycznych;

graficzno-analityczne modele systemów organizacyjnych, którymi są sieci, macierze i inne tabelaryczne i graficzne reprezentacje podziału funkcji, uprawnień, odpowiedzialności, relacji organizacyjnych. Pozwalają analizować ich orientację, charakter, przyczyny występowania, oceniać różne możliwości grupowania powiązanych ze sobą czynności w jednorodne jednostki, „gubić” możliwości podziału praw i odpowiedzialności pomiędzy różne poziomy zarządzania itp.

pełnoskalowe modele struktur i procesów organizacyjnych, polegające na ocenie ich funkcjonowania w rzeczywistych warunkach organizacyjnych. Należą do nich eksperymenty organizacyjne - zaplanowana i kontrolowana restrukturyzacja struktur i procesów w rzeczywistych organizacjach; eksperymenty laboratoryjne - sztucznie wykreowane sytuacje podejmowania decyzji i zachowań organizacyjnych; gry menedżerskie - działania pracowników praktycznych;

matematyczno-statystyczne modele zależności między początkowymi czynnikami systemów organizacyjnych a charakterystyką struktur organizacyjnych. Opierają się na gromadzeniu, analizie i przetwarzaniu danych empirycznych o organizacjach działających w porównywalnych warunkach.

Proces projektowania struktury organizacyjnej zarządzania powinien opierać się na wspólnym wykorzystaniu opisanych powyżej metod.

Wybór metody rozwiązania konkretnego problemu organizacyjnego zależy od jego charakteru, a także możliwości przeprowadzenia odpowiedniego badania.

Ocena skuteczności decyzji organizacyjnych

Ocena efektywności jest ważnym elementem przy opracowywaniu decyzji projektowych i planistycznych, co pozwala określić stopień progresywności istniejącej struktury, realizowanych projektów czy planowanych działań i jest przeprowadzana w celu wyboru najbardziej racjonalnego wariantu strukturę lub sposób na jej ulepszenie. Skuteczność struktury organizacyjnej należy oceniać na etapie projektowania, analizując struktury zarządzania istniejących organizacji pod kątem planowania i wdrażania środków usprawniających zarządzanie.

Kompletny zestaw kryteriów skuteczności systemu zarządzania tworzony jest z uwzględnieniem dwóch obszarów oceny jego funkcjonowania:

według stopnia zgodności osiągniętych wyników z ustalonymi celami organizacji produkcyjnej i ekonomicznej;

według stopnia zgodności procesu funkcjonowania systemu z obiektywnymi wymaganiami dotyczącymi zawartości organizacji i wyników.

Kryterium efektywności przy porównywaniu różnych wariantów struktury organizacyjnej jest możliwość jak najpełniejszego i trwałego osiągnięcia ostatecznych celów systemu zarządzania przy relatywnie niższych kosztach jego funkcjonowania.

Fundamentalne znaczenie dla oceny efektywności systemu zarządzania ma wybór podstawy do porównania lub określenia poziomu efektywności, co jest traktowane jako normatywne. Jedno z podejść różnicujących sprowadza się do porównania ze wskaźnikami charakteryzującymi efektywność struktury organizacyjnej wersji referencyjnej systemów kontroli. Wersję referencyjną można opracować i zaprojektować przy użyciu wszystkich dostępnych metod i narzędzi projektowania systemów sterowania. Cechy tej opcji są akceptowane jako normatywne. Można go również porównać ze wskaźnikami efektywności i charakterystyką systemu zarządzania wybranym jako punkt odniesienia, który określa akceptowalny lub wystarczający poziom efektywności struktury organizacyjnej.

Często zamiast metod ekspercką ocenę poziomu organizacyjnego i technicznego analizowanego i projektowanego systemu, jego poszczególnych podsystemów oraz decyzji projektowych i planistycznych, czy też kompleksową ocenę systemu zarządzania opartą na wykorzystaniu ilościowej stosowane jest podejście jakościowe, które pozwala na ocenę efektywności zarządzania poprzez istotną kombinację czynników.

Wskaźniki stosowane w ocenie efektywności aparatu zarządzania i jego struktury organizacyjnej można podzielić na trzy powiązane ze sobą grupy.

Grupa wskaźników charakteryzujących skuteczność systemu zarządzania, wyrażoną poprzez końcowe wyniki działalności organizacji oraz koszty zarządzania. Oceniając efektywność w oparciu o wskaźniki charakteryzujące końcowe wyniki działalności organizacji, wielkość, zysk, koszt, wielkość inwestycji kapitałowych, jakość produktu, termin wprowadzenia nowej technologii itp. można uznać za efekt ze względu na funkcjonowanie lub rozwój systemu zarządzania.

Grupa wskaźników charakteryzujących treść i organizację procesu zarządzania, w tym natychmiastowe rezultaty i koszty pracy kierowniczej. Jako koszty zarządzania brane są pod uwagę bieżące wydatki na utrzymanie aparatury zarządzającej, eksploatację obiektów technicznych, utrzymanie budynków i lokali, szkolenie i przekwalifikowanie kadry kierowniczej.

Przy ocenie skuteczności procesu zarządzania wykorzystuje się wskaźniki, które można ocenić zarówno ilościowo, jak i jakościowo. Wskaźniki te nabierają charakteru normatywnego i mogą służyć jako kryterium skuteczności ograniczeń, gdy struktura organizacyjna zmienia się w kierunku poprawy jednego lub grupy wskaźników efektywności bez zmiany (pogorszenia) pozostałych. Do regulacyjnych charakterystyk aparatury sterującej można przypisać: produktywność, sprawność, adaptacyjność, elastyczność, sprawność, niezawodność.

Zespół wskaźników charakteryzujących racjonalność struktury organizacyjnej oraz jej poziom techniczny i organizacyjny. Struktury obejmują powiązanie systemu zarządzania, poziom centralizacji funkcji zarządzania, przyjęte standardy zarządzania, równowagę w podziale uprawnień i odpowiedzialności.

Dla oceny skuteczności zarządzania istotne jest określenie zgodności systemu zarządzania i jego struktury organizacyjnej z przedmiotem zarządzania. Znajduje to wyraz w równowadze składu funkcji i celów zarządzania, zgodności liczby pracowników z wielkością i złożonością pracy, kompletności dostarczania wymaganych informacji, zapewniania procesów zarządzania środkami technologicznymi, podejmowania z uwzględnieniem ich nomenklatury.

Ważnymi wymaganiami są umiejętność odpowiedniego odzwierciedlenia dynamiki kontrolowanych procesów, równowagi i spójności wskaźników. Oceniając skuteczność poszczególnych działań na rzecz doskonalenia systemu zarządzania, dopuszcza się zastosowanie do ich wyboru podstawowych wymagań – maksymalnej zgodności każdego wskaźnika z ukierunkowaniem imprezy na cel oraz kompletności odzwierciedlenia osiągniętego efektu.

Dostosowanie struktur organizacyjnych.

W większości przypadków decyzje o dostosowaniu struktur podejmowane są przez najwyższe kierownictwo organizacji w ramach swoich podstawowych obowiązków. Istotne przedsięwzięcia organizacyjne nie są realizowane, dopóki nie nastąpi zdecydowane dostosowanie struktury lub opracowanie nowego projektu.

Niezadowalające funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Najczęstszym powodem potrzeby opracowania nowego projektu organizacji jest brak ograniczenia wzrostu kosztów, zwiększenia produktywności, rozszerzania wciąż kurczących się rynków krajowych i zagranicznych lub przyciągania nowych środków finansowych. Zwykle przede wszystkim dokonuje się zmian w składzie i poziomie kwalifikacji pracowników, opracowywaniu specjalnych programów. Jednak przyczyną niezadowalającej działalności przedsiębiorstwa są pewne mankamenty organizacyjnej struktury zarządzania.

Przeciążenie najwyższego kierownictwa. Jeżeli działania zmierzające do zmiany metod i procedur zarządzania nie zmniejszają obciążeń, nie prowadzą do trwałej ulgi, to bardzo skutecznym sposobem rozwiązania tego problemu jest redystrybucja uprawnień i funkcji, korekty i wyjaśnienia w formach organizacyjnych.

Brak orientacji perspektywicznej. Przyszły rozwój przedsiębiorstwa wymaga od top managerów coraz większej uwagi na zadania strategiczne. Jednocześnie wielu menedżerów nadal poświęca większość swojego czasu kwestiom operacyjnym. Co doprowadzi do prostej ekstrapolacji aktualnych trendów w przyszłości. Menedżer najwyższego szczebla musi mieć świadomość, że jego najważniejszym obowiązkiem jest umożliwienie przedsiębiorstwu opracowania i wdrożenia programu strategicznego.

Spory w kwestiach organizacyjnych. Każdy doświadczony lider wie, że stabilność struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa zależy również od tego, czy panuje wewnętrzna harmonia. Taka struktura utrudnia osiąganie celów, pozwala na niesprawiedliwy podział władzy i tak dalej. Kiedy istnieją głębokie i trwałe spory dotyczące struktury organizacyjnej, jedynym wyjściem jest uważne przestudiowanie struktury. Zmiana kierownictwa często skłania do podjęcia decyzji o reorganizacji. Grupa zastępcza może uznać tę formę za całkowicie niezgodną z jej podejściem do problemów przedsiębiorstwa.

Jak pokazuje doświadczenie, proces wprowadzania zmian w strukturze organizacyjnej zarządzania powinien obejmować:

Systematyczna analiza funkcjonowania organizacji i jej otoczenia w celu identyfikacji obszarów problemowych. Analiza może opierać się na porównaniu konkurujących lub powiązanych organizacji reprezentujących inne obszary działalności gospodarczej;

Opracowanie master planu poprawy struktury organizacyjnej;

Zapewnienie, że program innowacji zawiera najprostsze i najbardziej konkretne propozycje zmian;

Konsekwentne wdrażanie planowanych zmian. Wprowadzenie drobnych zmian ma większe szanse powodzenia niż dużych;

Zachęcanie pracowników do podnoszenia poziomu świadomości, co pozwoli im lepiej ocenić swoją własność, a tym samym zwiększyć ich odpowiedzialność za planowane zmiany.

2 Analiza struktury organizacyjnej na przykładzie Brücke LLC

2.1 Charakterystyka przedsiębiorstwa

LLC "Brücke" została założona w 1995 roku i znajduje się na terenie wsi Shumanovka, Niemieckiego Regionu Narodowego. Firma zajmuje się przetwórstwem mięsa i produkcją przetworów mięsnych - jest to główna działalność. Ponadto zajmuje się dodatkowo produkcją wyrobów mleczarskich, istnieje również młyn.

Przedsiębiorstwo działa na rynku już dziewiąty rok iw tym okresie osiągnęło pewne sukcesy. Po pierwsze, zajmują określoną pozycję na rynku. Po drugie, produkty wykonane są wyłącznie z wysokiej jakości i doskonałych właściwości smakowych. Wskaźniki te pozwalają na pozyskanie coraz większej liczby nowych klientów oraz rozwój systemów rozliczeniowych dla stałych klientów.

Produkcja wędlin odbywa się według technologii niemieckiej, według której surowce nie są solone, co zapewnia wysoką jakość produktów, które nie zawierają dodatków sojowych i syntetycznych.

Firma sprzedaje swoje produkty za pośrednictwem sklepów detalicznych w pobliskich obszarach, a także w Barnaułu i Nowosybirsku. Aby sprostać tak dużej liczbie próśb konsumentów, firma przeszła na pracę dwuzmianową.

Kondycja finansowa jest stabilna, co pozwala firmie rozwijać się, rozwijać nowe rodzaje produktów.

Ważną rolę w zapewnieniu takiego stanu rzeczy odgrywa struktura zarządzania w przedsiębiorstwie, z którą zapoznamy się w punkcie 2.2.

2.2 Struktura organizacyjna zarządzania Brücke LLC

Celem struktury organizacyjnej jest zapewnienie realizacji celów organizacji.

Tworząc przedsiębiorstwo opracowano strukturę zarządzania organizacją (rys. 2.1.), w której organizację podzielono poziomo na szerokie bloki odpowiadające najważniejszym obszarom działalności: zastępca dyrektora, główny technolog, inżynier.

DYREKTOR

Z zastępca dyrektora

g główny technolog

wgłębny

Kiełbasa

Wyprawa

Usługi inżynierskie

Rys.2.1. Liniowa struktura zarządzania Brücke LLC

Ustala się stosunek uprawnień na różnych stanowiskach. W ten sposób kierownictwo ustala przeznaczenie zespołów i dokonuje dalszych podziałów na mniejsze jednostki organizacyjne, aby efektywniej wykorzystać specjalizację i uniknąć przeciążenia kierownictwa.

Tak więc zastępca dyrektora podlega sklepowi wiertniczemu, ponieważ zajmuje się dostawą surowców. Główny technolog ma ubojnię, trybowanie, wędliniarnię, ekspedycję, czyli kontrolowaną technologię produkcji.

Inżynier ma usługę inżynierską, czyli zapewnienie nieprzerwanej pracy sprzętu. Tak więc ta struktura kontrolna jest liniowa. Zarządzanie to w swojej „czystej” postaci zakłada, że ​​ogólne decyzje pierwszego kierownika konkretyzują specjaliści: główny technolog, inżynier. Dają ogniwa produkcyjne w swoich obszarach obowiązkowych zadań. W warunkach, gdy firma dopiero wchodziła na rynek i przy niewielkiej liczbie pracowników, takie podejście zapewniało wysoką jakość podejmowanych decyzji.

Zajmując swoją niszę na rynku, firma zaczęła produkować coraz więcej produktów, w obliczu dostawców i kupujących pojawiło się więcej klientów. W efekcie stało się jasne, że obecny system zarządzania nie radzi sobie z powierzonymi mu zadaniami z powodu zbyt dużej pracy. Ale był też inny powód. Po zastosowaniu tego systemu w przedsiębiorstwie nie myśleli o konsekwencjach, aw praktyce zarządzanie funkcjonalne okazało się nieopłacalne. Niezależne decyzje specjalistów, bez względu na to, jak dobrzy są sami w sobie, nieuchronnie wchodzą ze sobą w konflikt. W rezultacie specjaliści zaczęli walczyć między sobą o to, aby ich decyzje były realizowane w pierwszej kolejności, wszystko to wprowadzało dezorganizację w zarządzaniu społeczeństwem.

Jako przykład można sobie wyobrazić sytuację, w której wicedyrektor znalazł opłacalnych dostawców surowców, a technolog odrzucił dostawy, uznając jakość importowanego mięsa za nieodpowiednią, czyli wyraźnie doszło do rozbieżności opinii specjalistów .

Można zatem stwierdzić, że struktura ta nie okazała się idealnym modelem zarządzania. Z biegiem czasu pokazał swoje zalety i wady w czytelnej formie.

Zalety tej struktury zarządzania są następujące:

Szef był osobiście odpowiedzialny za końcowe wyniki działalności swojej jednostki;

Pozyskiwanie przez wykonawców powiązanych ze sobą zleceń i zadań wyposażonych w zasoby;

Przejrzysty system wzajemnych relacji między przywódcą a podwładnym;

Reagowanie na bezpośrednie polecenia.

Ale wszystkie te pozytywne aspekty są tłumione przez czynniki negatywne, co ostatecznie doprowadziło do konieczności zrewidowania struktury. Należą do nich:

Niespójność w działaniach kierowników działów, skłonność do biurokracji przy rozwiązywaniu spraw związanych z działami;

Wysokie wymagania dla menedżera, który musi posiadać szeroką, wszechstronną wiedzę i doświadczenie we wszystkich funkcjach zarządczych i obszarach działalności realizowanych przez podwładnych, co ogranicza zdolność menedżera do efektywnego zarządzania;

Przeciążenie menedżerów najwyższego szczebla, ogromna ilość informacji, przepływ papierkowej roboty, wielokrotne kontakty z podwładnymi i menedżerami;

Brak linków do planowania i przygotowania decyzji zarządczych.

Dlatego w 2000 roku pojawiło się pytanie o zmianę struktury, o relacje powiązań zarządczych. Opracowano i obecnie obowiązuje nowa struktura zarządzania (rysunek 2.2).

DYREKTOR

Zastępca Dyrektora ds. Finansów

Główny technolog

Kierownictwo na dostawę i marketing

Główny ekonomista

Główny księgowy

Prawny. Wydział

ORAZ usługi inżynieryjne

Dział Zakupów

Dział marketingu

Sklep wgłębny

Sklep z kiełbaskami

Rysunek 2.2 - Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania Brücke LLC

Na korzyść tej struktury wysunięto następujące argumenty:

Teraz każdy organ zarządzający specjalizuje się w wykonywaniu indywidualnych funkcji na wszystkich szczeblach zarządzania;

Zgodność z instrukcjami każdego organu funkcjonalnego w zakresie jego kompetencji jest obowiązkowa dla jednostek produkcyjnych;

Decyzje w sprawach ogólnych podejmowane są kolegialnie;

Funkcjonalna specjalizacja aparatu zarządzania znacznie zwiększa jego skuteczność, ponieważ zamiast uniwersalnych menedżerów, którzy muszą rozumieć wykonywanie wszystkich funkcji, pojawiają się wysoko wykwalifikowani specjaliści;

Konstrukcja ma na celu wykonywanie stale powtarzalnych zadań.

Analiza obecnego systemu zarządzania oraz badanie działalności przedsiębiorstwa pozwala na wyciągnięcie następujących wniosków:

Po pierwsze, w celu skoordynowania zadań pomiędzy głównymi działami, nawiązano ścisłą relację. Przejawia się to w następujący sposób: aby podjąć decyzję, wszyscy czołowi eksperci naradzają się i opracowują wspólną decyzję dotyczącą dalszej działalności produkcyjnej;

po drugie, w związku ze zwiększonym wolumenem produkcji, konieczne stało się utworzenie dodatkowych działów w przedsiębiorstwie. Funkcje działu obejmują:

Zastępca Dyrektora ds. Finansowych - zapewnia produkcję kapitałem obrotowym dla sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa;

Prawnik – stanowi podstawę prawną działalności przedsiębiorstwa;

Główny Technolog – kontroluje proces produkcyjny przez warsztaty, zapewniając zgodność produktów z normami jakości;

Inżynier - do jego obowiązków należy monitorowanie sprawnego działania urządzeń;

Kierownik Zakupów i Sprzedaży, który odpowiada za dział zakupów i dział marketingu, odpowiada za zapewnienie nieprzerwanych dostaw surowców, a także monitorowanie procesu marketingu produktów i współpracę z klientami.

System ten wykazał swoją skuteczność w procesie zarządzania. Korzyści płynące z tej struktury zarządzania obejmują:

Wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację określonych funkcji;

Zwolnienie kierowników liniowych z rozwiązywania wielu problemów specjalnych i poszerzanie ich możliwości w zakresie operacyjnego zarządzania produkcją;

Tworzona jest podstawa do korzystania z doświadczonych specjalistów w pracach konsultacyjnych, zmniejsza się zapotrzebowanie na specjalistów.

Ale oprócz zalet istnieją również wady tej struktury zarządzania:

Trudności w utrzymaniu stałych relacji między różnymi usługami funkcjonalnymi;

Długi proces podejmowania decyzji;

Brak wzajemnego zrozumienia i jedności działania między usługami funkcjonalnymi;

Zmniejszenie odpowiedzialności wykonawcy za pracę w wyniku tego, że każdy wykonawca otrzymuje instrukcje od kilku menedżerów;

Powielanie i niespójność instrukcji i poleceń otrzymywanych przez pracowników, ponieważ każdy kierownik funkcjonalny i jednostka wyspecjalizowana stawia swoje sprawy na pierwszym miejscu.

Ale nie da się z sukcesem działać na rynku bez zastosowania czegoś nowego, osiągnięte w przeszłości wyniki są tylko odskocznią do kolejnych osiągnięć. Nasze propozycje, po przestudiowaniu działalności LLC „Brücke”, proponujemy w następnym dziale.

2.3 Główne kierunki poprawy struktury organizacyjnej zarządzania Brücke LLC

Podejście systemowe polega na uznaniu organizacji za system otwarty. Jest więc pod wpływem czynników zewnętrznych, zarówno pozytywnych, jak i negatywnych. Zadaniem kierownictwa Brücke LLC jest wykorzystanie jej zalet poprzez zmianę struktury organizacyjnej i zminimalizowanie negatywnego wpływu niedociągnięć.

W poprzednim rozdziale zbadaliśmy, jak zaszły zmiany w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. I wiele w tym systemie zależy od lidera, bo to on musi zorganizować pracę, wybrać strukturę organizacji.

W szerokim znaczeniu zadaniem menedżerów jest w tym przypadku wybór takiej struktury zarządzania, która najlepiej odpowiada celom i założeniom organizacji, a także współdziałającym z nią czynnikom zewnętrznym i wewnętrznym.

Po zapoznaniu się ze stanem rzeczy w Brücke LLC proponujemy następujące zmiany w obecnej strukturze zarządzania, polegające na tym, że firma zamierza rozszerzyć swoją działalność do stycznia 2005 roku. Pojawią się nowe rodzaje produktów (pieczywo, makarony itp.), rozszerzą się obszary produkcyjne, a wszystko to wymaga wprowadzenia systemu zarządzania wydziałowego (rysunek 2.3.).

g

Strukturyzacja podziałów według działów odbywa się z reguły według jednego z kryteriów, a mianowicie według produktów (chleb, wędliny, makarony);

Kierownicy drugorzędnych służb funkcjonalnych podlegają kierownikowi jednostki produkcyjnej (technolog wiertni do głównego technologa);

Asystenci kierownika działu produkcji kontrolują działania służb funkcjonalnych we wszystkich działach firmy, koordynując ich działania horyzontalnie.

Generalnie system ten pozwoli firmie na dalszy rozwój, a także efektywne zarządzanie różnego rodzaju działalnością i na różnych rynkach. Szefowie powołanych działów będą mogli koordynować działania nie tylko „po linii”, ale także „po funkcjach”, czyniąc ich działania jeszcze sprawniejszymi i skuteczniejszymi. W ten sposób powstanie dobra rezerwa kadrowa na strategiczny poziom przedsiębiorstwa, ponieważ podział decyzji na poziomy przyspiesza ich przyjmowanie i poprawia ich jakość.

Wraz z cechami tej struktury zarządzania chciałbym omówić zalety tej struktury zarządzania:

Po pierwsze, zostanie ustanowiony ściślejszy związek między produkcją a konsumentami, a także szybsza reakcja na zmiany, jakie mogą zachodzić w otoczeniu zewnętrznym, czyli na rynku. Zmiana popytu, spadek jednego z rodzajów wytwarzanych produktów, przedsiębiorstwo nie postawi na skraju bankructwa, ponieważ możliwe jest przestawienie się na inny rodzaj produktu, a ponadto przy tej strukturze bardzo szybko.

Drugi punkt to usprawnienie koordynacji pracy w działach, dzięki podporządkowaniu jednej osobie.

Po trzecie, pojawienie się podziałów przewag konkurencyjnych małych firm. Każdy dział będzie starał się być głównym, a do tego możliwe jest, że poprawi się jakość jego produktów, będą poszukiwane ewentualne rezerwy w celu obniżenia kosztów, a co za tym idzie możliwości zwiększenia zysków nie tylko dla dywizji, ale dla całej firmy jako całości, której nie jest tak mało.

Żadne zjawisko ekonomiczne nie jest możliwe tylko jako pozytywne. Zarządzanie nie jest wyjątkiem i dlatego ta struktura ma wadą wzrost pionu zarządzania, ale nadal jest to spowodowane ekspansją produkcji, która odgrywa ważniejszą rolę w działalności.

Struktura organizacyjna, która powstała w wyniku rozwoju, nie jest formą zamrożoną, podobną do ramy budynku, ale procesem, który wyraźnie odpowiada na zmiany na rynku, planuje i w razie potrzeby wymaga dalszej reorganizacji, czyli tego procesu , podobnie jak wszystkie funkcje organizacji, jest nieskończona.

WNIOSEK

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa jest tworzona jako coś, co zapewnia stabilne funkcjonowanie przedsiębiorstwa, porządkuje wszystkie pomysły na organizację przedsiębiorstwa, dlatego czasami menedżerowi trudno jest uświadomić sobie, że we współczesnym świecie struktura organizacyjna , będąc z jednej strony ucieleśnieniem porządku i stabilności firmy, z drugiej jest najbardziej dynamiczną strukturą przedsiębiorstwa.

Jak wynika z doświadczeń opracowywania projektów usprawniających organizację zarządzania, typowymi problemami struktur organizacyjnych, które tradycyjnie rozwijają się w przedsiębiorstwach są: brak jasnego podziału obszarów działania pierwszych menedżerów, naruszenie standardów zarządzania, powielanie funkcji , brak uregulowania szeregu funkcji istotnych dla przedsiębiorstwa itp. Generalnie wskazuje to na brak systematycznego podejścia do rozwoju struktury organizacyjnej, prowadzi do nieoptymalnych procesów biznesowych i obniża efektywność firmy.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa powinna być:

Po pierwsze, musi odpowiadać samemu przedsiębiorstwu, odzwierciedlać jego skalę, produkty, rozproszenie terytorialne, uwzględniać efektywne wykorzystanie zasobów, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych.

Po drugie, efektywna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa sprawia, że ​​jest to dobrze rozwinięta relacja z misją, strategią firmy.

Po trzecie, struktura organizacyjna powinna zapewniać optymalizację prowadzenia biznesu, tj. optymalny przebieg procesów biznesowych.

Po czwarte, musi zintegrować w sobie jako metastrukturę wszystkie istotne struktury: strukturę funkcjonalną, strukturę zasobów, struktury finansowe, informacyjne i inne.

Po piąte, powinna przyczyniać się do rozwoju kompetencji przedsiębiorstwa, pełniejszego wykorzystania umiejętności jego pracowników.

Po szóste, musi odpowiadać kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, przyczyniać się do jego doskonalenia.

Badanie form organizacji przedsiębiorstw pozwala stwierdzić, że zasada różnorodności jest stopniowo dostrzegana. Poszukiwanie jednej koncepcji, idealnej struktury dostosowanej do każdej organizacji, zostaje zastąpione pragnieniem zróżnicowanej koncepcji, w stosunku do której zupełnie brakuje idei optymalnego modelu.

Tym samym zbadaliśmy poprawę struktury zarządzania w oparciu o podejście systemowe na przykładzie Brücke LLC, przeanalizowaliśmy źródła informacji. proponowane sposoby poprawy, generalnie cele i zadania zostały w pełni zrealizowane.

Mamy nadzieję, że proponowana przez nas struktura organizacyjna będzie poszukiwana.

Podsumowując, należy podkreślić, że eksperymentowanie z rozwojem i wprowadzaniem nowych struktur zarządzania stało się cechą charakterystyczną ostatniej dekady XX wieku. W trakcie tych eksperymentów często wykorzystywane są najróżniejsze kombinacje znanych typów i typów struktur, dostosowane przez organizacje do specyficznych warunków ich funkcjonowania. Jednak głównym trendem jest to, że każda kolejna struktura staje się prostsza i bardziej elastyczna niż poprzednie.

Nie ulega wątpliwości, że w niedalekiej przyszłości pojawi się jeszcze większa różnorodność struktur, z których każda będzie odpowiadać potrzebom konkretnej organizacji.

BIBLIOGRAFIA

Vesnin V.R. Praktyczne zarządzanie personelem: Podręcznik pracy personelu - M .: Yurist, 1998. - 496 s.

Vikhansky OS, Zarządzanie: Podręcznik do ekonomii. specjalista. uniwersytety. / Vikhansky OS, Naumov A.I. - M.: Wyższe. szkoła., 1994.- 224 s.

Vladimirova I.G. „Struktury organizacyjne zarządzania przedsiębiorstwem” // Zarządzanie w Rosji i za granicą. - 1998r. - nr 5 - s.5-8

Kabushkin N.I. Podstawy zarządzania: Proc. dodatek.- wyd. 3-Mn.: Nowa wiedza, 2OOO.- 336 s.

Meskon M.X., Podstawy zarządzania: per. z angielskiego. / Meskon M.X., Albert M., Hedouri F. - M.: Delo, 2OOO.- 704 s.

Milner B.3. Teoria Organizacji: Podręcznik. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: INFRA - M, 2OOO. - 480 s.

Paturel Robert, Tworzenie sieciowych struktur organizacyjnych // Problemy teorii i praktyki zarządzania. - 1999. - nr 2. - s.6-9

Rosyjski tygodnik internetowy http://www.consulting.ru/

Trenev N.N. Przedsiębiorstwo i jego struktura: Diagnostyka. Kontrola. Ulepszenie: Podręcznik dla uniwersytetów. - M.: PRZED, 2OOO. - 240 sek.

zarządzanie …………………………………….….. 10 2.2. Analiza organizacyjny Struktury kierownictwo w celu określenia...

1. Ogólna charakterystyka oprogramowania „BelAZ”, analiza organizacyjny Struktury kierownictwo i wytwarzane produkty

   Streszczenie >> Ekonomia

   CHARAKTERYSTYKA OGÓLNA RUE "BelAZ", ANALIZA ORGANIZACYJNY STRUKTURY KIEROWNICTWO I PRODUKTY PRZEMYSŁOWE” MIŃSK, 2009 ... Poprawa wsparcia socjalnego i personalnego. 3. Organizacyjny Struktura kierownictwo Strona główna prowadzona jest przez kierownictwo i...

2. Ogólna charakterystyka i analiza organizacyjny Struktury kierownictwo UAB „Rafineria Mozyrz”

   Streszczenie >> Ekonomia

   PODSUMOWANIE na temat: „Ogólna charakterystyka i analiza organizacyjny Struktury kierownictwo OAO „Rafineria Mozyr” „MIŃSK, 2008 ... przez Walne Zgromadzenie Komisji Rewizyjnej. Analiza organizacyjny Struktury kierownictwo przedsiębiorstwo Dziś pracownicy OJSC "Mozyrsky ...

3. Organizacyjny Struktura kierownictwo (4)

   Streszczenie >> Zarządzanie

   system, organizacyjny Struktura kierownictwo jest podsystemem w systemie kierownictwo przedsiębiorstwo. W ten sposób, organizacyjny Struktura kierownictwo i system kierownictwo są...

Analiza struktury organizacyjnej zarządzania

Analiza struktury organizacyjnej polega na identyfikacji zgodności jej parametrów z wymaganiami warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa. W warunkach rynkowych największą wagę przywiązuje się do parametrów otoczenia zewnętrznego. Jest ich wiele, ale najważniejsze z nich to: przewidywalność, złożoność, dywersyfikacja i wrogość.

Przewidywalność otoczenia określony przez stopień przewidywalności rozwoju wydarzeń. Złożoność środowiska- różnorodność zadań przedsiębiorstwa, możliwość standaryzacji metod ich rozwiązywania, poziom kwalifikacji personelu niezbędnego do wykonywania pracy. Zróżnicowane środowisko determinuje różnorodność decyzji, z jakimi musi się zmierzyć przedsiębiorstwo w toku swojej działalności. Wrogość do środowiska zdeterminowana sztywnością warunków, które sprzeciwiają się rozwojowi przedsiębiorstwa.

Dobór parametrów, za pomocą których ocenia się zgodność struktury zarządzania z otoczeniem zewnętrznym, uwzględnia specyfikę przedsiębiorstwa. Są one wymienione poniżej.

Tabela 1

Charakterystyka zależności pomiędzy niektórymi parametrami otoczenia zewnętrznego a strukturą zarządzania przedsiębiorstwem

Środa	Struktura organizacyjna
1. Przewidywalność	zdolność adaptacji
Im niższy poziom przewidywalności otoczenia, tym wyższe wymagania dotyczące zdolności adaptacyjnych konstrukcji. Parametry
-Zmiana dostawców; - dyscyplina kontraktowa; - tempo zmian w strukturze popytu; - liczba uregulowanych prawem warunków ramowych dla działalności przedsiębiorstwa; - stabilność sytuacji politycznej i gospodarczej; - szybkość aktualizacji struktury asortymentowej; - dynamika cech technicznych produktów, ich właściwości konsumenckich pod wpływem postępu naukowo-technicznego, mody....; - dynamika zmian w technologiach transportu, pakowania, magazynowania itp.	-Poziom standaryzacji procesów (liczba istniejących zasad, procedur); -obecność bezpośredniej kontroli (liczba połączeń pionowych w ramach funkcji kontrolnych); -umowy wzajemne (liczba połączeń poziomych)
2. Trudność
Im bardziej złożone środowisko, tym większy poziom pionowej i poziomej decentralizacji struktury. Parametry
- Objętość i złożoność informacji potrzebnych do podejmowania decyzji; -kwalifikacje wymagane do podejmowania decyzji i realizacji działań; - obecność i zakres działań w nowych obszarach, doświadczenie w którym nie ma	-Podział władzy (liczba kluczowych decyzji podejmowanych na każdym szczeblu zarządzania, specjalizacja funkcjonalna)
3.Zróżnicowane środowisko	Specjalizacja strukturalna
Im wyższy stopień zróżnicowania środowiska, tym wyższy stopień specjalizacji funkcji i jednostek strukturalnych. Parametry
-Stopień dywersyfikacji działalności; -liczba dostawców; -liczba rynków zbytu; -liczba linków zewnętrznych; - liczba regionów, z których pochodzą towary; - liczba regionów, do których towary docierają; -liczba odbiorców hurtowych; - możliwość segmentacji asortymentu według rynków	-Liczba specjalistów i działów zorientowanych na rynek; -liczba podziałów funkcjonalnych; - poziom decentralizacji poziomej (liczba realizowanych funkcji specjalistycznych); - intensywność relacji wspierających (liczba decyzji podejmowanych przez kierowników liniowych na podstawie konsultacji ze specjalistami funkcjonalnymi w łącznym wolumenie podjętych decyzji); -liczba grup towarowych w jednostce strukturalnej;
4. Wrogość	Koncentracja mocy
Im bardziej agresywne środowisko, tym wyższy poziom centralizacji pionowej Parametry
-Liczba bezpośrednich konkurentów: -wskaźniki charakteryzujące ich działalność; - częstotliwość i prawdopodobieństwo wystąpienia sytuacji konfliktowych z przedstawicielami środowiska zewnętrznego; - ekspertyzy i uogólnienia publikacji w mediach	-Liczba kluczowych decyzji podejmowanych na najwyższych szczeblach władzy; - kompletność i szybkość przekazywania informacji przez poziomy zarządzania; -obecność bezpośredniej kontroli; -czas rozwoju i podejmowania decyzji; - czas od momentu podjęcia decyzji do rozpoczęcia jej realizacji

Na strukturę organizacyjną zarządzania mają również wpływ takie czynniki wewnętrzne jak wiek przedsiębiorstwa, wielkość i specyfika jego działalności. Wiek i wielkość przedsiębiorstwa determinują stopień sformalizowania systemów interakcji i realizacji procesów. Wraz ze wzrostem wielkości organizacji pogłębia się specjalizacja i wielkość jednostek strukturalnych.

Do oceny struktury organizacyjnej proponuje się zastosowanie kilku podejść.:

1) Ocena struktury na podstawie wskaźników podsumowujących wyniki przedsiębiorstwa (np. sprzedaż, zysk, rentowność). Dynamika tych wskaźników nie pozwala jednak na identyfikację parametrów konstrukcji, które miały wpływ na uzyskane wyniki.

2) Ocena struktury na podstawie wskaźników, które odzwierciedlają zdolność organizacji do wykorzystywania szans rynkowych. Wskaźniki te obejmują:

stopień zgodności asortymentu sprzedawanych towarów (usług) ze strukturą popytu;

Stopień zaspokojenia zapotrzebowania konsumentów na określony produkt;

Warunki podaży towaru (czas od powstania popytu do jego zaspokojenia, czas od powstania pomysłu do jego realizacji);

Rozwój nowych rynków zbytu i dynamika penetracji w docelowe segmenty rynku;

Reagowanie na zmiany w środowisku zewnętrznym.

Ale nawet takie podejście nie pozwala na ujawnienie kierunków przekształceń strukturalnych.

3) Ocena stanu konstrukcji na podstawie uwzględnienia jej indywidualnych cech. Lista wskaźników odzwierciedlających te cechy znajduje się poniżej.

Tabela 2.

Lista wskaźników charakteryzujących strukturę przedsiębiorstwa handlowego

Charakterystyka struktury	Wskaźniki
Elementy konstrukcji i ich stosunek	1.Liczba poziomów zarządzania. 2. Liczba jednostek strukturalnych na każdym poziomie. 3. Liczba jednostek strukturalnych (stanowisk) na każdym poziomie. 4. Stosunek liczby personelu na każdym poziomie. 5. Stosunek liczebności jednostek liniowych, funkcjonalnych, kadrowych i pomocniczych przedsiębiorstwa.
Wsparcie informacyjne	Ilość informacji wykorzystywanych do podejmowania decyzji / całkowita ilość informacji. Czas potrzebny na przesłanie informacji z najwyższego kierownictwa na niższe szczeble iz powrotem.
Podział praw i obowiązków	Stosunek praw i obowiązków według elementów struktury organizacyjnej.
Sztywność konstrukcji	1. Ilość regulaminów, zasad formalnych i procedur obowiązujących w organizacji. 2. Wielkość działań regulowanych.
Związek elementów konstrukcji	1. Liczba grup wielofunkcyjnych i docelowych. 2. Liczba wspólnych decyzji podejmowanych przez przedstawicieli kilku departamentów. 3.Liczba połączeń pomiędzy przegrodami konstrukcyjnymi (liniowe, funkcjonalne, zapewniające). 4. Liczba linków pełniących funkcje koordynacyjne.
Poziom specjalizacji kadry kierowniczej	1. Liczba wyspecjalizowanych funkcji (zadań) realizowanych na każdym poziomie. 2. Liczba funkcji (zadań) realizowanych przez jednostkę strukturalną. 3. Liczba funkcji (zadań) realizowanych przez jednostkę strukturalną, które nie są charakterystyczne dla jej specjalizacji.
Poziom centralizacji decyzji	1. Stosunek liczby decyzji podjętych na każdym poziomie do łącznej liczby decyzji. 2. Stopień ważności decyzji podejmowanych na każdym szczeblu: - wpływających na wyniki całego przedsiębiorstwa4 - mających wpływ na wyniki jednostki. 3. Liczba decyzji o charakterze strategicznym. 4. Liczba decyzji o charakterze administracyjnym. 5. Liczba decyzji operacyjnych. 6. Udział liczby personelu aparatu zarządzania w ogólnej liczbie personelu.
Poziom mobilności struktury	1. Liczba zmian w strukturach organizacyjnych przeprowadzanych w ciągu roku. 2. Liczba głównych reform strukturalnych przeprowadzonych w okresie 3-5 lat. 3. Liczba innowacji wprowadzonych w przedsiębiorstwie w określonym czasie.
Poziom dyscypliny wykonawczej	1. Udział wdrożonych decyzji w ogólnej liczbie podjętych na każdym poziomie zarządzania. 2. Liczba faktycznie zaimplementowanych funkcji / standardowa liczba funkcji.
Kontroluj koszty aparatury	1. Koszty funkcjonowania jednego pracownika aparatu administracyjnego. 2. Udział kosztów aparatu zarządzania w ogólnej strukturze kosztów. 3. Udział wydatków na aparat zarządzania w wielkości sprzedaży.

Obliczone wskaźniki porównuje się ze standardami (normami), których zdefiniowanie jest pracochłonnym zadaniem, dlatego w praktyce często ocenia się strukturę organizacyjną z uwzględnieniem kosztów funkcjonowania aparatu zarządzania, stosując następujące wskaźniki:

Wysokość zysku netto (zysk brutto, wpływy ze sprzedaży) przypadający na jednego pracownika aparatu zarządzania;

Kwota zysku netto (zysk brutto, przychody ze sprzedaży) na 1 rub. koszty ponoszone przez kadrę zarządzającą.

Podobne obliczenia można wykonać dla różnych działów (usługi handlowe, usługi marketingowe itp.), kategorii personelu. Na podstawie wyników oceny struktury organizacyjnej zarządzania wyznaczane są kierunki jego reorganizacji. Opracowana struktura organizacyjna jest utrwalona w dokumentacji regulacyjnej: Regulaminy podziałów strukturalnych, opisy stanowisk, personel, zasady, przepisy dotyczące wykonywania poszczególnych prac. Zaczynają działać po zatwierdzeniu przez kierownika przedsiębiorstwa.

Organizacja to złożony system, który zawiera wiele powiązanych ze sobą elementów o różnym stopniu ważności, wpływie na organizację, intensywności zasobów, produktywności i tak dalej. Analiza dowolnej firmy pozwala zorientować się, jak działa ta organizacja, zidentyfikować słabości w strukturze organizacyjnej i podjąć działania w celu ich wyeliminowania.

Aby zrozumieć, jak działa dowolny mechanizm, musisz zrozumieć, jak on działa. To jest dokładnie to, co robi się z firmą, gdy analizuje strukturę organizacyjną. Wynikiem tej analizy jest schemat zarządzania firmą, który daje jasne wyobrażenie o tym, kto komu podlega i komu. Po przeprowadzeniu takiego badania znacznie łatwiej jest zarządzać organizacją, a także wprowadzać wszelkie zmiany dotyczące struktury zarządzania.

Z reguły, przeprowadzając analizę, dochodzą do jednego i trzech rodzajów struktur: liniowej, macierzowej i funkcjonalnej. Struktura liniowa implikuje ścisłe podporządkowanie od góry do dołu: jest szef, są podwładni, a ci sami pracownicy zawsze podlegają temu samemu szefowi. Z kolei organizacja funkcjonalna przyjmuje nieco inne podejście: w organizacji o strukturze funkcjonalnej podwładni podlegają różnym szefom w zależności od tego, jaką pracę wykonują. Struktura macierzowa łączy cechy dwóch poprzednich struktur, a każdy podwładny ma dwóch szefów – jednego bezpośredniego w hierarchii, drugiego funkcjonalnego. Taka struktura jest typowa dla analizy, której struktura organizacyjna jest najtrudniejsza do przeprowadzenia.

Analizując strukturę firmy można określić, które części jej struktury są nieefektywne i jak usprawnić pracę niektórych obszarów problemowych. Taki właśnie jest cel takiej procedury jak analiza. Następujące rodzaje witryn mogą być nieskuteczne:

Podwładny, który ma trzech lub więcej szefów, nie będzie działał efektywnie, ponieważ nie może spełnić wymagań wszystkich i wszystkich jednocześnie, a także otrzymuje zbyt wiele zadań.

Pracownik, który składa się tylko formalnie, podczas gdy szef nie ma znaczącej przewagi – ten pracownik nie jest zmotywowany do wydajniejszej pracy, co oznacza, że ​​spowolni rozwój firmy.

Działy o zbyt małej liczbie pracowników – tzw. „wąskie gardła” – sekcje struktury organizacyjnej, które ze względu na swoją małą przepustowość nie radzą sobie z pełną ilością powierzonych im obowiązków.

Działy ze zbyt dużą liczbą pracowników wykonują świetną robotę, ale charakteryzują się nieefektywnym wykorzystaniem zasobów. W takich działach prawie zawsze jest jedna lub dwie notorycznie leniwe osoby, których dzień pracy ogranicza się do przeglądania sieci społecznościowych i niekończących się przyjęć herbacianych. Z reguły tacy pracownicy są przenoszeni do działów, w których brakuje personelu, gdzie doskonale włączają się do pracy i zaczynają pracować na rzecz firmy. Takie tłumaczenie rzadko powoduje niezadowolenie wśród pracowników – zazwyczaj ludzie starają się być przydatni dla firmy i normalnie odbierają tłumaczenie.

Im szybciej i bardziej szczegółowo zostanie przeprowadzona analiza struktury organizacyjnej, im szybciej zostaną znalezione i wyeliminowane wszystkie obszary problemowe, tym szybciej firma się rozwinie i tym większy przyniesie zysk. Powodzenia, wydajnej pracy i wysokich zysków, drodzy przedsiębiorcy!

Brakuje dostatecznie rozwiniętej metodyki analizy struktur organizacyjnych zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach rynkowych, która mogłaby stanowić podstawę projektu niezbędnych zmian organizacyjnych. Konieczność wypracowania strategicznie skutecznych rozwiązań maksymalizujących dostosowanie przedsiębiorstwa do otoczenia zewnętrznego, opracowanie na ich podstawie zadań taktycznych wymaga uwzględnienia jako przedmiotu analizy nie tylko istniejących wyników pracy, ale także perspektyw rozwoju, uzasadnienia celów , strategie ich osiągania. Skuteczność struktury organizacyjnej zależy od zgodności jej systemu z celami przedsiębiorstwa, przyjętymi strategiami oraz mechanizmem dystrybucji minimalnych, ale niezbędnych zasobów. W tym sensie analiza struktury organizacyjnej zarządzania jest obiecująca i jest najważniejszym aspektem informatycznym systemu jako całości. Stworzenie odpowiedniej struktury organizacyjnej zarządzania oraz treść działań zarządczych ostatecznie zależy od jakości analizy strategicznej. W związku z tym eksperci zwracają uwagę na dwie główne cechy analizy w nowoczesnych warunkach: obiecujący charakter pracy analitycznej i funkcjonalną orientację analizy.

Funkcjonalna orientacja analizy implikuje jej organiczny związek z realizacją funkcji zarządzania, pomaga określić rolę poszczególnych ogniw i ich relacji w procesie osiągania celu organizacji, co czyni ją podstawą technologii zarządzania. Prognozę jakościową dotyczącą możliwych kierunków rozwoju przedsiębiorstwa sporządza się na podstawie skanowania, monitoringu i prognozowania, co wymaga specjalnego wsparcia informacyjno-analitycznego, prawnego, organizacyjnego i technicznego. Jest to tzw. system wspomagania decyzji strategicznych. Zbiór zewnętrznych w stosunku do organizacji czynniki prognostyczne , istotne dla celów prognozy nazywamy tłem prognozy. Analiza tła prognozy i potencjału organizacji to istota analiza predykcyjna , efektem czego jest wypracowanie kierunku rozwoju, wyposażonego w potencjał, na który przedsiębiorstwo może liczyć w walce konkurencyjnej w procesie osiągania swoich celów.

System wskaźników w postaci DPE OS zawiera bloki informacyjne, które odzwierciedlają istotę zjawisk ekonomicznych związanych z efektywnością struktury organizacyjnej zarządzania w jej aspekcie strukturalnym (struktura organizacyjna) i dynamicznym (mechanizm organizacyjny). Taka systematyzacja wskaźników efektywności z góry determinuje model analizy efektywności, rozgałęziony według poziomów i rodzajów (kierunek i główne etapy metodyki analizy), który powinien służyć do rozwiązania trzech głównych zadań:

a) identyfikacja i ocena predykcyjnych zdolności systemu zarządzania, który poprzez swoje bloki strukturalne wyznacza obiecujący kierunek, stabilność rozwoju organizacji w oparciu o adekwatną reakcję na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, opracowuje realne cele i strategie ich osiągania;

b) określenie stopnia wpływu struktury organizacyjnej kierownictwa na realizację celu przedsiębiorstwa;

c) uzasadnienie działań na rzecz poprawy struktury organizacyjnej zarządzania i jego poszczególnych powiązań (elementów).

Kontrola wskaźników DPE OS pozwala ujawnić fakty o krytycznej rozbieżności między ich wartościami podanymi a obserwowanymi. W kontekście tego badania problem rozumiany jako krytyczne niedopasowanie stanu rzeczywistego i pożądanego systemu, gdy istnieje zagrożenie realizacji celów. Diagnostyka problemu polega na zidentyfikowaniu przyczyn jego wystąpienia, określeniu wielkości niedopasowania wskaźników pod wpływem czynników zewnętrznych i wewnętrznych (5.2). Występują korelacje między zmianą stopnia wpływu czynników, ich kombinacją a niedopasowaniem między podanymi a obserwowanymi wartościami wskaźników. Analiza diagnostyczna wskaźników efektywności dostarcza informacji o pozytywnej lub negatywnej dynamice niektórych aspektów systemu zarządzania i pokazuje, czy był on w stanie zidentyfikować wszystkie istotne dla niego oddziaływania oraz na ile adekwatna i świadoma była na nie reakcja. Tworzy również pole do szczegółowej analizy jego poszczególnych ogniw, które charakteryzuje indywidualny stan każdego bloku układu sterowania i rozwiązuje następujące zadania:

a) identyfikacja problemów blokowych;

b) odkrycie rezerwatów i opracowanie kierunków ich mobilizacji;

c) uzasadnienie możliwości rozwoju powiązań zarządczych;

d) uszeregowanie ich według stopnia wpływu na procesy rozwojowe, w zależności od czynników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa.

W wyniku szczegółowej analizy identyfikowane są „bolesne punkty”, charakteryzujące się niedopasowaniem kosztów do jakości wykonania funkcji, co sprawia, że ​​analiza jest podstawą nie tylko do optymalizacji szeregu parametrów produkcyjnych i zarządczych, ale także restrukturyzacja. Częściowe wskaźniki wydajności niosą pewne informacje o pozytywnej lub negatywnej dynamice działań poszczególnych bloków systemu sterowania i pokazują ich wkład w osiągnięcie głównego celu systemu. Identyfikacja problemów, ich badanie i rozwiązywanie może odbywać się w ramach określonych programów lub zorientowanych problemowo struktur organizacyjnych. Najpopularniejszą metodą identyfikacji problemów są wywiady diagnostyczne, których liczba dla przeciętnych organizacji wynosi około 30, co pomaga zidentyfikować 40-50 problemów.

Generalizujący wskaźnik skuteczności mechanizmu sterowania K mu charakteryzuje stopień realizacji celu systemu z rzeczywistymi kosztami utrzymania aparatu sterowania. Poszczególne wskaźniki bloku To mu – stopień realizacji celów poszczególnych powiązań z rzeczywistymi kosztami ich realizacji. Rozwiązanie zidentyfikowanego problemu leży w zakresie regulacji wartości wskaźników (regulacja mechanizmu sterowania), doprecyzowania celów bloków i głównego celu systemu (regulacja systemu wyznaczania celów), zwiększenia wydajności struktury zarządzania organizacją (stopień racjonalności strukturalizacji systemu na elementy i racjonalizacji struktury relacji między nimi). Problem można rozwiązać już na etapie dostosowania wartości wskaźników mechanizmu zarządzania i doprecyzowania celów bloków, co nie wymaga restrukturyzacji struktury organizacyjnej, a co za tym idzie znacznych zasobów. Zależność między poszczególnymi rodzajami analiz a ich wynikami, które są wykorzystywane do uzasadnienia planu rozwoju struktury organizacyjnej zarządzania, przedstawia Schemat 9.

Uogólniające informacje można uzyskać na podstawie kompleksowej analizy wskaźników K MC oraz wskaźników mechanizmu wyznaczania celów K mu.

Celowe jest przeprowadzenie analizy struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem w kolejności przedstawionej na Schemacie 10.

Scena 1. Analiza wsparcia organizacyjnego i regulacyjnego systemu zarządzania.

Cel analizy: ocena poziomu wsparcia organizacyjnego i regulacyjnego (klasyfikacja dostępnych dokumentów regulacyjnych i metodycznych), stopnia jego zgodności z teorią i praktyką zarządzania, stopnia wpływu na formułowanie regularnego zarządzania.

Metoda analizy - normatywny. Spośród głównych dokumentów tworzących struktury, które są podstawą do ustanowienia regularnego zarządzania w przedsiębiorstwie, najczęstsze są tabele kadrowe i opisy stanowisk. W przedsiębiorstwach krajowych rozporządzenie w sprawie struktury organizacyjnej jest niezwykle rzadkim dokumentem. Brak podstawowych dokumentów organizacyjno-regulacyjnych nie pozwala na zbudowanie efektywnego systemu kontroli nad działalnością aparatu zarządzania i stwarza duże trudności w identyfikacji wad w strukturze organizacyjnej zarządzania.

Najpopularniejsza liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania nie może zapewnić efektywnego funkcjonowania organizacji produkcyjnej bez opracowania odpowiednich dokumentów regulacyjnych i regulacyjnych, które określają zadania każdej jednostki strukturalnej, jej funkcje, komunikację tworzącą racjonalny przepływ informacji, zgodność między obowiązkami oraz uprawnienia menedżerów na różnych poziomach w ramach przydzielonych zasobów itp.

Etap 2. Analiza integralności obiektu sterowania.

Cel analizy- ocena stopnia współzależności i współzależności działów organizacji produkcyjnej, które zapewniają ich współdziałanie w osiąganiu celu systemu, tworzenie informacji o możliwości zidentyfikowania docelowych obiektów gospodarczych.

Schemat 9. Związek poszczególnych rodzajów analiz i ich wyników

Schemat 10. Metodyka analizy struktury organizacyjnej zarządzania

Metody analizy: metoda projekcji (matryca korespondencji), metoda strukturyzacji celu.

Współdziałać mogą tylko elementy kompatybilne, zatem macierzowa analiza celowej zgodności różnych działań w realizacji głównej funkcji systemu, która determinuje misję organizacji, jej cele długo- i krótkoterminowe, a także sposoby ich osiągnięcia, są konieczne. Na podstawie tej analizy niekompatybilne elementy systemu uzyskują autonomię, ustaloną prawnie przez odpowiednią formę organizacyjno-prawną. Współzależność ujawnia się na etapie budowania drzewa celów systemowych.

Etap 3. Analiza skuteczności systemu wyznaczania celów.

Cel analizy- ocena predykcyjnych zdolności systemu zarządzania, charakteryzujących się zdolnością poprzez struktury organizacyjne do wypracowania zestawu rzeczywistych celów i zadań, jakie daje potencjał organizacji.

Metody analizy: metoda porównawcza, przesłuchanie, wywiad, metoda rankingowa.

Ponieważ pojęcie „cel” ma fundamentalne znaczenie w analizie systemu, a 90% wszystkich błędów w zarządzaniu wynika z błędów w formułowaniu celów, analiza i ocena K mts, która charakteryzuje zdolności predykcyjne systemu zarządzania i jakość planowanie ma ogromne znaczenie. Aby opracować cele i strategie ich osiągania, zapewnić realizację celów i strategii, a także w razie potrzeby je dostosować, struktura organizacyjna powinna zawierać blok predykcyjny.

Drzewo celów nie jest opracowywane przez większość krajowych przedsiębiorstw z odpowiednim systemem wskaźników. Główny cel przedsiębiorstwa jako systemu nie jest zdefiniowany. Planowane wskaźniki, które nie są systematycznie porządkowane, nie zgadzają się ze strukturą obiektów gospodarczych, nie odpowiadają kierunkom wykorzystania zasobów i uzyskiwania rezultatów rzeczowych i rzeczowych, w związku z tym niemożliwe jest oszacowanie wkładu każdego bloku w docelową efektywność działania system.

Etap 4. Analiza zewnętrznej efektywności organizacji (analiza stopnia wykorzystania przez organizację szans zewnętrznych).

Cel analizy: ocena stopnia wykorzystania przez system zarządzania możliwości środowiska zewnętrznego z uwzględnieniem zagrożeń, identyfikacja przyczyn niedopasowania rezultatu do celu w obszarach problemowych wykrytych na drugim etapie, stopień zgodności struktura organizacyjna zarządzania wraz z całym zbiorem warunków jego funkcjonowania w środowisku zewnętrznym.

Metody analizy: wszelkie metody analizy i prognozowania przestrzeni zewnętrznej przedsiębiorstwa z arsenału planowania strategicznego.

Na tym etapie określane są główne czynniki środowiskowe, które w największym stopniu wpływają na końcowe wyniki funkcjonowania i rozwoju organizacji, określane są czynniki ograniczające osiąganie prywatnych wskaźników zawartych we wskaźniku generalizującym K MC DPE OS, luki pomiędzy identyfikowane są rzeczywiste i planowane wskaźniki, identyfikowane są przyczyny rozbieżności, które mogą prowadzić do kryzysu.

Wstępne standardy ekonomiczne stosowane w opracowywaniu polityki marketingowej, finansowej, zaopatrzenia i sprzedaży, cenowej, księgowej, produkcyjnej, technicznej i innowacyjnej przedsiębiorstwa, analizowane jako całość, pozwalają zidentyfikować konkretne problemy i dokonać prognozy ich rozwoju, doprecyzować model relacji organizacji z otoczeniem zewnętrznym. Jeśli przedsiębiorstwo może sobie pozwolić na zbudowanie drzewa wskaźników efektywności wytwarzanych produktów, co jest dość trudne, ale dobrze opisane w literaturze, jakość analizy wzrasta.

Przeznaczyć:

a) kryzys płynności (rzeczywista utrata wypłacalności);

b) kryzys sukcesu (odchylenie rzeczywistych wskaźników efektywności od planowanych);

c) kryzys strategiczny (zdiagnozowana wyłaniająca się luka między prawdopodobnymi a pożądanymi skutkami).

Otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstw krajowych charakteryzuje się wysokim stopniem złożoności, mobilności i niepewności. Niska konkurencyjność produktów sprawia, że ​​wiele przedsiębiorstw jest tak niestabilnych, że wszelkie negatywne zmiany w otoczeniu zewnętrznym mogą spowodować „załamanie się systemu”, który nawet w normalnych warunkach nie jest w stanie wykształcić zespołu reakcji ukierunkowanych na samozachowawczą. Za główną charakterystykę otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstw krajowych należy uznać jego niepewność, będącą funkcją ilości i jakości napływających informacji. W konsekwencji przedsiębiorstwa muszą mieć strukturalne przesłanki zarówno do pozyskiwania rzetelnych informacji o otoczeniu zewnętrznym, jak i do ich przetwarzania, co wpływa na skuteczność podejmowanych decyzji. Brak rzetelnej informacji o otoczeniu zewnętrznym jest jedną z przyczyn powstawania nieefektywnego systemu wyznaczania celów.

Pozycja przedsiębiorstw na rynku wytwarzanych wyrobów charakteryzuje ich potencjał towarowy i rynkowy. Główne problemy wpływające na kształtowanie się potencjału towarowego i rynkowego to:

niewystarczająca informacja o prognozie i aktualnym stanie rynku, znaczny wysiłek wymagany do uzyskania wymaganych informacji;

rozbieżność między rodzajem i strukturą programu produkcyjnego a strukturą popytu;

zła polityka marketingowa i sprzedażowa;

pojawienie się na rynku zaawansowanych technologicznie i wysokiej jakości konkurencyjnych produktów;

niestabilność warunków logistycznych.

Stopień, w jakim organizacja wykorzystuje zewnętrzne zdolności, również charakteryzuje jej: potencjał zasobów i rynku. Sytuacja przedsiębiorstw krajowych na rynkach surowców i surowców jest dość trudna, gdyż ich kondycja finansowa w zdecydowanej większości pozostaje trudna. Obciążenie należnościami spada na kondycję finansową i ekonomiczną przedsiębiorstwa. Pozostaje wysoki odsetek rozliczeń barterowych, a jakość dostaw spada.

Etap 5. Analiza efektywności wewnętrznej organizacji (analiza stopnia wykorzystania przez organizację jej wewnętrznych zdolności, charakteryzująca potencjał organizacji).

Cel analizy: ocena zdolności struktury zarządzania organizacją do zapewnienia realizacji założonych celów przy minimalnych i koniecznych kosztach (korespondencja faktycznego wykorzystania zdolności wewnętrznych przez organizację do bloku „mechanizm zarządzania” modelu koncepcyjnego, sformalizowanego w postać wskaźnika uogólniającego K mu DPE OS).

Metody analizy: wszelkie metody analizy i prognozowania otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwa wykorzystywane w planowaniu strategicznym. Szczególne znaczenie mają metody analizy i planowania finansowego, funkcjonalnej analizy kosztów.

Konstrukcja logicznego schematu głównych problemów przedsiębiorstwa określa strukturę pola problemowego, którego głównymi obszarami są konstrukcyjne i technologiczne(zmniejszenie rynków zbytu produktów, brak konkurencyjności produktów ze względu na starzenie się i fizyczną amortyzację środków trwałych, wzrost kosztów ponad planowany poziom) oraz organizacyjne i ekonomiczne(niski poziom organizacji produkcji i zarządzania) problemy. S. Yang zauważył również, że żywotność organizacji i dobre samopoczucie jej członków zależy od ich zdolności do wykrywania, rozpoznawania i rozwiązywania problemów w odpowiednim czasie. Budowanie pola problemowego w ramach analiza diagnostyczna pozwala zidentyfikować przyczynę niepowodzeń w zarządzaniu oraz warunki ich eliminacji. Zgodnie z definicją V. Sh. Rapoporta: „Diagnostyka zarządzania to identyfikacja problemów”. W ramach analizy diagnostycznej systemu zarządzania i szczegółowej analizy jego poszczególnych ogniw rozpoznawane są, usystematyzowane, ustrukturyzowane i jasno sformułowane problemy organizacyjne.

Analiza diagnostyczna wskaźników efektywności dostarcza informacji o pozytywnej lub negatywnej dynamice niektórych aspektów systemu zarządzania i pokazuje, czy był on w stanie zidentyfikować wszystkie istotne dla niego oddziaływania oraz na ile adekwatna i świadoma była na nie reakcja.

Szczegółowa analiza charakteryzuje indywidualny stan każdego bloku (elementu) struktury organizacyjnej zarządzania. Częściowe wskaźniki wydajności niosą pewne informacje o pozytywnej lub negatywnej dynamice w działaniach poszczególnych bloków systemu sterowania, co pozwala:

określić problemy zidentyfikowane w analizie diagnostycznej;

zidentyfikować problemy samego bloku (elementu);

ujawniać rezerwy i opracowywać kierunki ich mobilizacji.

W wyniku szczegółowej analizy identyfikowane są „bolesne punkty”, charakteryzujące się rozbieżnością między kosztami a jakością wykonywania funkcji. Generalizujący wskaźnik skuteczności mechanizmu sterowania K mu charakteryzuje stopień realizacji celu systemu z rzeczywistymi kosztami utrzymania aparatu sterowania. Poszczególne wskaźniki bloku To mu – stopień realizacji celów poszczególnych powiązań z rzeczywistymi kosztami ich realizacji. Uogólniające informacje można uzyskać jedynie na podstawie kompleksowej analizy wskaźników K mu oraz wskaźników mechanizmu wyznaczania celów K mu.

Ale identyfikowanie, precyzyjne formułowanie i systematyzowanie problemów to tylko jedna strona diagnostyki. Drugi to prognoza rozwoju istniejących problemów z uwzględnieniem realnych możliwości ich rozwiązania. Związek między analizą prognostyczną a diagnostyczną realizowany jest poprzez prognozowanie rozwoju problemów. Skonstruowanie logicznego schematu głównych problemów ułatwia proces uszeregowania wskaźników efektywności organizacyjnej struktury zarządzania według stopnia ich wpływu na końcowe wyniki działalności organizacji. Analiza DPE ma charakter predykcyjny, ponieważ obejmuje udoskonalenie pożądanego modelu systemu. Zwrócenie uwagi na problemowe ukierunkowanie analizy wynika przede wszystkim ze skrajnej niestabilności, mobilności otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa, związanej z przejściowym charakterem gospodarki krajowej. Analiza sytuacji problemowej może prowadzić do zmiany celów pośrednich, kluczowych, a nawet celu głównego systemu gospodarczego.

Stopień wykorzystania przez organizację jej wewnętrznych zdolności charakteryzuje stan techniczne i technologiczne, majątkowe i finansowe, projektowanie eksperymentalne, społeczne i inne potencjały. Za stan każdego z tych potencjałów odpowiada pewna służba, a za ich powiązanie i koordynację odpowiada najwyższe kierownictwo. Zgodnie z prawem o najmniejszej stabilności strukturalnej całości decyduje najmniejsza stabilność jej części. Dlatego ekonomicznie korzystne jest posiadanie systemu połączonych i wzajemnie połączonych potencjałów.

Etap 6. Analiza zgodności struktury organizacyjnej zarządzania ze strukturą produkcji.

Cel analizy: ocena zgodności dwóch głównych podsystemów ze sobą, tworzenie informacji do opracowania środków zapewniających zgodność ekonomiczną, technologiczną, społeczno-psychologiczną i organizacyjną.

Metody analizy: metody analizy finansowej, metoda projekcyjna (matryca korespondencji), funkcjonalna analiza kosztów, pytania, wywiady.

Ocena efektywności struktury organizacyjnej zarządzania może być przeprowadzona tylko z punktu widzenia jej efektywności dla zarządzanego obiektu. Z tego punktu widzenia w łańcuchu najistotniejszych czynników branych pod uwagę przy analizie struktury organizacyjnej główne to: poziom specjalizacji, wielkość i rodzaj produkcji → czynniki technologiczne → organizacja procesu produkcyjnego → struktura produkcji → struktura reprodukcji → struktura finansowa → struktura organizacyjna.

Baza informacyjna do takiej analizy powstała głównie na wcześniejszych etapach. Szczególną uwagę należy zwrócić na analizę wykonalności technologicznej i przedmiotowej specjalizacji jednostek produkcyjnych w powiązaniu z ekonomicznymi wskaźnikami ich działalności. Rozbieżność między strukturą organizacyjną zarządzania a strukturami produkcji i reprodukcji może objawiać się w następujących obszarach:

rozbieżność między celami bloków (elementów) systemu zarządzania i systemu produkcyjnego;

niepowodzenie struktury organizacyjnej zarządzania w zapewnieniu rozwiązania zadań stojących przed zarządzanym obiektem, gdy istniejące struktury są odzwierciedleniem problemów, które kiedyś były rozwiązywane przez organizację;

rozbieżność między wydajnością jednostek technologicznych i doświadczalnych (struktura przedprodukcyjna) a tempem odnowy produkcji;

istnienie celowości identyfikacji docelowych obiektów gospodarczych, gdy przewidywana efektywność ich funkcjonowania poza przedsiębiorstwem jest wyższa niż w jego składzie (obecność popytu na wyroby poszczególnych działów);

obecność rozbieżności między istniejącą strukturą organizacyjną zarządzania a cechami interakcji i form integracji z innymi przedsiębiorstwami;

rozbieżność między formą organizacyjno-ekonomiczną i ewentualnie organizacyjno-prawną pododdziałów o faktycznie ustalonym stopniu samodzielności;

rozbieżność społeczno-psychologiczna.

Etap 7. Identyfikacja stopnia racjonalności podziału zadań, uprawnień i odpowiedzialności pomiędzy różne powiązania strukturalne. Cel analizy : ocena stopnia niezawodności (operacyjności) struktury organizacyjnej zarządzania, charakteryzującej się stopniem racjonalności poziomego i pionowego ustrukturyzowania integralnego systemu na elementy (korespondencja istniejącego składu systemu, pogrupowanie rodzajów prac oraz podział funkcji kierowniczych na blok „skład systemu” modelu pojęciowego, sformalizowany w postaci wskaźnika uogólniającego K ss DPE OS ).

Metody analizy: strukturyzacja celów, macierz, ekspert.

Na tym etapie, w oparciu o dane z poprzednich etapów, dopracowywany jest model funkcjonalny przedsiębiorstwa, budowana jest hierarchia funkcji głównych i pomocniczych, za pomocą których są realizowane. Określona jest liczba funkcji zarządczych określona przez drzewo celów systemu oraz liczba funkcji faktycznie wykonywanych, niemożliwych do zrealizowania (tzw. białe plamy w rozkładzie funkcji), identyfikuje się powielanie funkcji przez dwie lub więcej usług. Równolegle za pomocą macierzy identyfikowane są defekty w realizacji delegowanych uprawnień decyzyjnych (o różnym stopniu szczegółowości działań kierowniczych – przygotowanie decyzji, koordynacja na etapie przygotowania, podejmowanie decyzji, realizacja, kontrola), które mogą być połączone w trzy główne grupy:

decyzje podejmowane są na bezzasadnie wysokim poziomie, co zmniejsza ich efektywność i odwraca uwagę kierownictwa od zadań strategicznych;

decyzje są formalnie przenoszone na niższy szczebel, ale nie mają odpowiednich zasobów;

Decyzje podejmowane są przez pracowników, którym nie tylko brakuje odpowiednich uprawnień, ale także rzetelnych informacji.

Etap 8. Identyfikacja defektów w strukturze linków (brak linków, zerwanie, nieracjonalność linków) i sposoby ich realizacji.

Cel analizy: ocena stopnia niezawodności (operacyjności) struktury organizacyjnej kierownictwa, charakteryzującej się stopniem racjonalności struktury relacji między elementami (relacji i interakcji), która determinuje zdolność struktur organizacyjnych kierownictwa do importu, przetwarzania i eksportu informacje (korespondencja istniejącego systemu relacji, ich względne położenie w przestrzeni i interakcja w czasie z blokowym „systemem powiązań” modelu pojęciowego, sformalizowanym w postaci wskaźnika uogólniającego K sv DPE OS).

Metody analizy: macierz, sieć, ekspert.

Na tym etapie pewne parametry ich celowych relacji są analizowane i regulowane pomiędzy wybranymi elementami systemu. Podstawą są wyniki analizy dokumentów wejściowych i wyjściowych (przepływy informacji), wyniki wywiadów i ankiet na temat kolejności i treści wymiany informacji pomiędzy jednostkami (elementami) systemu, analiza usterek w realizacji delegowane uprawnienia decyzyjne, realizowane na poprzednim etapie. Macierz delegowanych uprawnień do podejmowania decyzji o różnym stopniu szczegółowości działań zarządczych umożliwia analizę przepływu informacji (jej marszruty).

Etap 9. Analiza jakości realizacji funkcji i kosztów ich wykonania.

Cel analizy: tworzenie informacji o kosztach zarządzania z uwzględnieniem stopnia udziału poszczególnych jednostek w realizacji celu organizacji produkcyjnej w celu optymalizacji kosztów pełnienia funkcji.

Metody analizy: macierz, wartość funkcjonalna.

Diagnostyka funkcjonalno-kosztowa i funkcjonalno-jakościowa struktury organizacyjnej zarządzania jest wystarczająco szczegółowo opisana w literaturze. Funkcje są klasyfikowane za pomocą macierzy punktacji, która przypisuje im wartość liczbową, która odzwierciedla ich względną wagę i rolę w osiąganiu nadrzędnego celu organizacji.

Etap 10. Wyznaczenie wskaźnika integralnego K eff (poziom zerowy wskaźników), kompleks Kos i K ohm (poziom pierwszy), uogólnienie K ss, K sv, K mts, K mu i porównanie ich z odpowiednimi wskaźnikami DPE OS.

Cel analizy: określenie stopnia i przyczyn rozbieżności między wskaźnikami, określenie stopnia wpływu zidentyfikowanych odchyleń na osiągnięcie celu systemu.

Metody analizy: analiza czynnikowa, metoda ekspercka.

Uogólniające wskaźniki efektywności K ss, K sv, K mts, K mu są określane metodą rankingową opartą na zasadzie optymalizacji ich sumy ważonej. Integralny wskaźnik efektywności struktury organizacyjnej zarządzania K ef wyprowadzany jest na podstawie formalnej procedury stosowania zasady sukcesywnego rozstrzygania niepewności, która jest kluczem do zrozumienia i praktycznego wykorzystania zasad jej konstrukcji przy tworzeniu struktura organizacyjna zarządzania. Wiadomo, że strukturę organizacji determinuje złożoność i stopień niepewności jej funkcjonowania, dlatego takie podejście do syntezy wskaźników czyni zrozumiałą jej hierarchię.

Główny cel systemu, sformułowany w kategorii zysku, umożliwia również wykorzystanie tej metody do analizy porównawczej struktury organizacyjnej zarządzania w podobnych obiektach i w podobnych obszarach działalności zarządczej, gdyż jednym z warunków prowadzenia analiza porównawcza to zastosowanie tej samej metodyki obliczeń i procedury pomiaru wskaźników. Jako podstawę do porównania można wykorzystać specjalnie opracowany przeciętny przemysłowy, korporacyjny, regulacyjny standard, utworzony z kilku obiektów zgodnie z ich poziomem standardu.

Etap 11. Dostosowanie wskaźników modelu koncepcyjnego w postaci DPE OS, opracowanie działań poprawiających efektywność struktury zarządzania organizacją.

Zawartość.

Wstęp …………………………………………………..........… …........ 3
Rozdział I... 6
1.1. Pojęcie struktury organizacyjnej i jej istota ..................... 6
1.2. Rodzaje struktur organizacyjnych ............................................. ....................... 8
Rozdział II. Analiza struktury organizacyjnej
Spółka z oo "Liga" .............................. .............................. .............................. .21
2.1. Krótki opis Sp. z oo „Liga” ................................... ..21
2.2. Analiza struktury organizacyjnej OOO Firma "Liga" ..........23
2.3. Możliwe działania na rzecz poprawy
struktura organizacyjna OOO Firma "Liga" ........................................... ..... .29
Wniosek .............................. .............................. .............................. ......33
Bibliografia .............................. .............................. ......................36

Wstęp.

Struktura organizacyjna jest jedną z kluczowych koncepcji zarządzania, ściśle związaną z celami, funkcjami, procesem zarządzania, pracą menedżerów oraz podziałem uprawnień między nimi. W ramach tej struktury odbywa się cały proces zarządzania (przepływ przepływów informacji i podejmowanie decyzji zarządczych), w którym uczestniczą menedżerowie wszystkich szczebli, kategorii i specjalizacji zawodowych. Strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa rozumie się jako skład, podporządkowanie, interakcję i podział pracy pomiędzy departamenty i organy zarządzające, pomiędzy którymi ustalane są określone relacje dotyczące realizacji władzy, przepływów dowodzenia i informacji. Konstrukcję można porównać do szkieletu budynku systemu zarządzania, zbudowanego tak, aby wszystkie procesy w nim zachodzące były realizowane terminowo i z zachowaniem wysokiej jakości. Struktury organizacyjne podlegają wielu wymaganiom, takim jak optymalność, efektywność, niezawodność, opłacalność, elastyczność. , zrównoważony rozwój, ale głównym jest to, że struktura organizacyjna musi zawsze odpowiadać strategii przedsiębiorstwa.
Wdrażanie strategii jest ważną częścią całego mechanizmu rozwoju. Dzięki temu organizacja może osiągnąć zamierzony cel, a ostatecznie swoją misję. Umiejętna realizacja strategii zależy w dużej mierze od kompetentnego personelu, jego wystarczających umiejętności i zdolności konkurencyjnych, a także od sprawnej organizacji wewnętrznej przedsiębiorstwa. Dlatego stworzenie trwałej struktury jest zawsze najwyższym priorytetem w realizacji strategii. Zadaniem menedżerów w tym przypadku jest wybór struktury, która najlepiej odpowiada celom i założeniom organizacji, a także wpływającym na nią czynnikom wewnętrznym i zewnętrznym. „Najlepsza” struktura to taka, która najlepiej umożliwia organizacji efektywną interakcję z otoczeniem zewnętrznym, dystrybucję i ukierunkowanie wysiłków pracowników w sposób produktywny i efektywny, a tym samym zaspokajanie potrzeb klientów i osiąganie celów z wysoką wydajnością.
Równie ważnym zadaniem budowania struktury organizacji jest wyposażenie działów funkcjonalnych i produkcyjnych w personel o umiejętnościach, wiedzy technicznej i zdolnościach niezbędnych do zapewnienia firmie przewagi konkurencyjnej nad rywalami w realizacji jednego lub więcej działań, które odgrywają rolę ważną rolę w łańcuchu wartości. Aby to zrobić, trzeba mieć pewien talent i umieć poprawnie określić, jaki poziom wyszkolenia, doświadczenie, wiedzę powinien posiadać personel, jakie powinny być jego wartości, przekonania, cechy osobowe, aby wszystko to przyczyniło się do pomyślnego wdrożenia strategii.
Stosowność Zagadnienie to przesądza, że ​​poprawa struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa jest najważniejszym zadaniem nowoczesnego zarządzania, najważniejszą częścią rozwoju organizacyjnego, procesu zmian, doskonalenia systemu zarządzania przedsiębiorstwem, co również przyczynia się do szybkiego osiągnięcia celów i zadań.
obiekt praca jest firmą OOO Firma "Liga".
Przedmiot studium w tym przypadku będzie struktura organizacyjna przedsiębiorstwa Sp. z oo „Liga”.
cel Praca ta jest studium struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i propozycją sposobów jej doskonalenia. Zgodnie z celem można wyróżnić następujące: zadania:
1. Przestudiuj typowe struktury organizacyjne.
2. Podaj krótki opis firmy OOO Firma "Liga".
3. Badanie i analiza struktury organizacyjnej badanego przeze mnie przedsiębiorstwa (OOO Firma "Liga").
4. Zaproponować działania mające na celu poprawę struktury organizacyjnej Spółki „Liga” z oo.
Praca zawiera dwa rozdziały.
W pierwszym rozdziale podane jest pojęcie struktur organizacyjnych i rozważane są ich główne typy i typy, zalety i wady. Wyciąga się również wnioski dotyczące wykonalności ich wykorzystania.
Rozdział drugi zawiera ogólny opis firmy „Liga” z oo, opisuje wyniki mojej analizy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i proponuje możliwe środki poprawy struktury organizacyjnej tego przedsiębiorstwa.

I. Istota i główne rodzaje struktur organizacyjnych.

1.1. Pojęcie struktury organizacyjnej i jej istota.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa- to jest jego struktura wewnętrzna, charakteryzująca skład jednostek i system komunikacji, podporządkowanie i interakcję między nimi. Struktury organizacyjne różnią się między sobą złożonością, formalizacją oraz stosunkiem centralizacji i decentralizacji.
1. O złożoności struktury organizacyjnej decyduje liczba działów, grup, wykwalifikowanych specjalistów oraz poziomy hierarchii. Parametry te w organizacjach mogą się znacznie różnić w zależności od przyjętego podziału pracy i charakteru powiązań między nimi.Liczba i skład działów, grup, wysoko wykwalifikowanych specjalistów i poziomów hierarchii może zmieniać się wraz ze znacznymi zmianami zarówno w strukturze samej organizacji, jak i w jej relacjach z otoczeniem zewnętrznym.
2. Formalizacja charakteryzuje zakres stosowania zasad i mechanizmów regulacyjnych do kontroli zachowań ludzi, tj. poziom standaryzacji pracy w organizacji. Normy ograniczają wybór wykonawców, mówiąc im co, kiedy i jak to zrobić. Praca musi być wykonywana zgodnie z wymaganiami, instrukcjami, zasadami, opisem procedur i operacji dla wszystkich procesów zachodzących w organizacji. Ich znaczenie maleje wraz ze spadkiem poziomu formalizacji, a wykonawcy zyskują większą swobodę wyboru i możliwości podejmowania własnych decyzji.
3. Centralizacja odzwierciedla stopień koncentracji podejmowania decyzji na najwyższym szczeblu organizacji. Pokazuje formalny rozkład praw, obowiązków i odpowiedzialności wzdłuż pionu zarządzania, a jego poziom charakteryzuje stopień zaangażowania członków organizacji w podejmowanie decyzji zarządczych. Zarządzanie jest scentralizowane , jeśli wszystkie kluczowe decyzje podejmuje najwyższe kierownictwo, a udział innych szczebli jest znikomy. Wysoki poziom decentralizacji zapewnia szybszą reakcję na zdarzenia i reakcje. W ich realizację angażuje się więcej menedżerów, co zwiększa pewność rozwiązywania problemów. Kryteria, według których można określić rzeczywisty poziom decentralizacji w zarządzaniu organizacją, dotyczą oceny układu relacji między wykonawcami a menedżerami, między menedżerami różnych szczebli, między menedżerami a klientami itp.
Struktura organizacyjna w klasycznym znaczeniu definiuje następujące trzy cechy organizacji:

całość wszystkich działów, usług i poszczególnych pracowników firmy;
połączenia pionowe i poziome między nimi;
zajmowane przez nie poziomy hierarchiczne (tj. podporządkowanie elementów organizacji).

Strukturalny podział organizacji to grupa ludzi, których działania są świadomie ukierunkowane i koordynowane dla osiągnięcia wspólnych celów. Relacje między nimi utrzymywane są poprzez połączenia , które zwykle dzielą się na poziome i pionowe. Powiązania poziome mają charakter koordynacji i są z reguły jednopoziomowe. Powiązania wertykalne to ogniwa podporządkowania, a ich potrzeba pojawia się, gdy zarządzanie jest hierarchiczne, tj. z wieloma poziomami kontroli. Ponadto powiązania w strukturze zarządzania mogą być liniowe i funkcjonalne. Powiązania liniowe odzwierciedlają przepływ decyzji zarządczych i informacji pomiędzy tzw. osoby w pełni odpowiedzialne za działalność organizacji lub jej działów strukturalnych. Powiązania funkcjonalne zachodzą wzdłuż linii przepływu informacji i decyzji zarządczych dotyczących różnych funkcji zarządczych.
Istnieje ścisły związek między strukturą zarządzania a strukturą organizacyjną: struktura organizacyjna odzwierciedla przyjęty w niej podział pracy pomiędzy działy, grupy i osoby, a struktura zarządzania tworzy mechanizmy koordynacyjne, które zapewniają skuteczną realizację ogólnych celów i zadań organizacji. Z reguły działania mające na celu zaprojektowanie lub zmianę składu samej organizacji (dezagregacja, fuzja, fuzja z innymi organizacjami itp.) wymuszają odpowiednie zmiany w strukturze zarządzania.

1.2. Rodzaje struktur organizacyjnych.

Istnieją dwa podejścia do genezy rodzajów struktur organizacyjnych. Pierwszy to tworzenie struktury zarządzania opartej na wewnętrznej strukturze organizacji, podziale pracy i racjonalizacji zarządzania – typ hierarchiczny . Druga wynika z potrzeby ciągłego dostosowywania struktury gospodarowania do warunków środowiska zewnętrznego, zwanego organicznym. W pierwszym podejściu główną uwagę zwrócono na podział pracy na odrębne funkcje i zgodność odpowiedzialności pracowników kierownictwa z przyznanymi uprawnieniami. Przez wiele dziesięcioleci organizacje tworzyły formalne struktury zarządzania, które stały się znane jako struktury hierarchiczne (biurokratyczne).
Pojęcie struktury hierarchicznej sformułował niemiecki socjolog Max Weber. Zawierał następujące podstawowe postanowienia:
1. Jasny podział pracy, którego konsekwencją jest konieczność korzystania z wykwalifikowanych specjalistów na każdym stanowisku;
2. Hierarchia zarządzania, w której niższy szczebel jest podporządkowany i kontrolowany przez wyższy;
3. Obecność sformalizowanych zasad i norm zapewniających jednolitość wykonywania zadań i obowiązków przez kierowników;
4. Duch formalnej bezosobowości, z jakim urzędnicy wykonują swoje obowiązki;
5. Realizacja zatrudnienia zgodnie z wymaganiami kwalifikacyjnymi na to stanowisko.
Typ struktury organicznej kierownictwo odrzuca potrzebę szczegółowego podziału pracy według rodzaju pracy i tworzy takie relacje między uczestnikami procesu zarządzania, które są podyktowane nie strukturą, ale charakterem rozwiązywanego problemu.
Główną właściwością takich struktur, określanych w praktyce zarządzania jako elastyczne i adaptacyjne, jest ich wrodzona zdolność do stosunkowo łatwej zmiany kształtu, adaptacji do nowych warunków, organicznego wpasowania się w system zarządzania. Struktury te kierują się przyspieszoną realizacją złożonych programów i projektów w ramach dużych przedsiębiorstw i stowarzyszeń, całych branż i regionów. Z reguły tworzone są tymczasowo, tj. na okres realizacji projektu, programu, rozwiązywania problemów lub osiągania celów. Typ organiczny, w przeciwieństwie do hierarchicznego, jest zdecentralizowaną organizacją zarządzającą, która charakteryzuje się:
- odrzucenie formalizacji i biurokratyzacji procesów i relacji
- zmniejszenie liczby poziomów hierarchicznych
- wysoki poziom integracji poziomej między pracownikami
- Orientacja kultury relacji na współpracę
- wzajemna świadomość
- samodyscyplina

Typ hierarchiczny reprezentowane przez następujące struktury:
I. Liniowy.
Podstawą struktur liniowych jest tzw. „kopalniana” zasada budowy i specjalizacji procesu zarządzania według podsystemów funkcjonalnych organizacji (marketing, produkcja, finanse, kadry, B+R, innowacje itp.). Dla każdego podsystemu tworzy się hierarchia usług („moje”), penetrujących całą organizację od góry do dołu. Wyniki pracy każdej służby oceniane są za pomocą wskaźników charakteryzujących spełnianie przez nie celów i zadań. W związku z tym budowany jest system motywacji i zachęty pracowników. Jednocześnie efekt końcowy (wydajność i jakość pracy organizacji jako całości) staje się niejako drugorzędny, ponieważ uważa się, że wszystkie usługi w taki czy inny sposób działają, aby go uzyskać.

Ryż. 1. Liniowa struktura organizacyjna

Zalety konstrukcji liniowej:
1. Przejrzysty system wzajemnych relacji funkcji i podziałów;
2. Jasny system jedności dowodzenia – jeden przywódca koncentruje w swoich rękach zarządzanie wszystkimi procesami, które mają wspólny cel;
3. Jasno wyrażona odpowiedzialność;
4. Szybka reakcja działów wykonawczych na bezpośrednie polecenia z wyższych sfer.
Wady struktury liniowej:
1. Brak powiązań zajmujących się planowaniem strategicznym; w pracy menedżerów niemal wszystkich szczebli problemy operacyjne („churn”) przeważają nad strategicznymi;
2. Skłonność do biurokracji i przenoszenia odpowiedzialności przy rozwiązywaniu problemów wymagających udziału kilku działów;
3. Niska elastyczność i zdolność adaptacji do zmieniających się sytuacji;
4. Kryteria efektywności i jakości pracy działów i organizacji jako całości są różne;
5. Tendencja do sformalizowania oceny efektywności i jakości pracy jednostek prowadzi zwykle do powstania atmosfery strachu i rozłamu;
6. Duża liczba „poziomów zarządzania” między pracownikami wytwarzającymi produkty a decydentem;
7. Przeciążenie menedżerów najwyższego szczebla;
8. Zwiększona zależność wyników pracy organizacji od kwalifikacji, cech osobowych i biznesowych najwyższych menedżerów.
W nowoczesnych warunkach wady konstrukcji przeważają nad jej zaletami. Taka konstrukcja jest słabo zgodna z nowoczesną filozofią jakości.

II. Liniowy - funkcjonalny.
Tego typu struktura organizacyjna jest rozwinięciem struktury liniowej i ma na celu wyeliminowanie jej najistotniejszej niedogodności związanej z brakiem powiązań planowania strategicznego. Strukturę liniowo-funkcjonalną tworzą wyspecjalizowane jednostki (centrale), które nie mają uprawnień do podejmowania decyzji i kierowania podległymi jednostkami, a jedynie pomagają odpowiedniemu kierownikowi w pełnieniu określonych funkcji, przede wszystkim funkcji planowania i analizy strategicznej. Komendy na kilku poziomach hierarchii powinny służyć radą i uczestniczyć w przygotowywaniu decyzji, ale nie mają prawa do podejmowania decyzji i kierowania podległymi jednostkami czy wykonawcami.

Ryż. 2. Liniowo – funkcjonalna struktura organizacyjna

Zalety konstrukcji liniowo – funkcjonalnej:
1. Głębsze niż w linearnym badaniu zagadnień strategicznych;
2. Trochę rozładunku top menedżerów;
3. Możliwość pozyskania zewnętrznych konsultantów i ekspertów;
4. Taka struktura jest dobrym pierwszym krokiem w kierunku bardziej efektywnych struktur zarządzania organicznego, zapewniając jednostkom centrali funkcję przywództwa funkcjonalnego.
Wady struktury liniowo - funkcjonalnej:
1. Niedostatecznie jasny podział odpowiedzialności, gdyż osoby przygotowujące decyzję nie uczestniczą w jej wykonaniu;
2. Tendencje do nadmiernej centralizacji zarządzania;
3. Trudności w reagowaniu na zmiany.
4. Utrudnia wyrównanie w poziomie
Liniowa - funkcjonalna struktura może być dobrym krokiem pośrednim w przejściu od struktury liniowej do bardziej wydajnej. Konstrukcja pozwala, choć w ograniczonym zakresie, urzeczywistniać idee nowoczesnej filozofii jakości.

III. Funkcjonalny.
Struktura ta opiera się na tworzeniu jednostek pełniących określone funkcje na wszystkich poziomach zarządzania. Funkcje te obejmują badania, produkcję, sprzedaż, marketing itp. Tutaj, za pomocą wytycznych dyrektyw, hierarchicznie niższe poziomy zarządzania mogą być połączone z różnymi wyższymi poziomami zarządzania. Przekazywanie instrukcji, instrukcji i komunikatów odbywa się w zależności od rodzaju zadania. Np. pracownik w warsztacie otrzymuje instrukcje nie od jednej osoby (brygadzisty), ale od kilku jednostek kadrowych, tj. Obowiązuje zasada wielokrotnego podporządkowania. Funkcjonalna struktura zarządzania produkcją ma na celu wykonywanie stale powtarzających się rutynowych zadań, niewymagających szybkiego podejmowania decyzji. W skład usług funkcjonalnych wchodzą zazwyczaj wysoko wykwalifikowani specjaliści, którzy wykonują określone czynności w zależności od przydzielonych im zadań.

Ryż. 3. Funkcjonalna struktura organizacyjna.
Zalety funkcjonalnej konstrukcji:
1. Redukcja powiązań koordynacyjnych
2. Ograniczenie powielania pracy
3. Wzmocnienie powiązań wertykalnych i wzmocnienie kontroli nad działaniami niższych szczebli
4. Wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za wykonywanie określonych funkcji
Wady funkcjonalnej struktury:
1. Niejednoznaczny podział odpowiedzialności
2. Trudna komunikacja
3. Długa procedura decyzyjna
4. Pojawienie się konfliktów z powodu niezgodności z dyrektywami, ponieważ każdy przywódca funkcjonalny stawia swoje problemy na pierwszym miejscu.

IV. Dywizyjny.
Struktura ta pojawiła się pod koniec lat 20., kiedy pojawiła się potrzeba nowych podejść do organizacji zarządzania, związana z gwałtownym wzrostem wielkości przedsiębiorstw, dywersyfikacją ich działalności i komplikacją procesów technologicznych w dynamicznym zmieniające się środowisko. W związku z tym zaczęły powstawać dywizyjne struktury zarządzania, przede wszystkim w dużych korporacjach, które zaczęły zapewniać pewną niezależność swoim jednostkom produkcyjnym, pozostawiając kierownictwu korporacji strategię rozwoju, badania i rozwój, politykę finansową, inwestycyjną itp. W tego typu strukturach podjęto próbę połączenia scentralizowanej koordynacji i kontroli działań ze zdecentralizowanym zarządzaniem. Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacjami o strukturze pionowej nie są już kierownicy działów funkcjonalnych, ale kierownicy, którzy kierują działami (oddziałami) produkcji. Strukturyzacja według działów, co do zasady, odbywa się według jednego z kryteriów: według wytwarzanych produktów (produktów lub usług) – specjalizacja produktowa; poprzez skupienie się na określonych grupach konsumentów – specjalizacja konsumencka; na obsługiwanych terytoriach - specjalizacja regionalna.

Ryż. 4. Oddziałowa struktura organizacyjna

Zalety struktury dywizyjnej:
1. Zapewnia zarządzanie zróżnicowanymi przedsiębiorstwami o łącznej liczbie pracowników rzędu setek tysięcy oraz oddalonymi terytorialnie oddziałami;
2. Zapewnia większą elastyczność i szybszą reakcję na zmiany w środowisku przedsiębiorstwa w porównaniu do liniowych i liniowych - kadrowych;
3. Wraz z poszerzaniem granic niezależności działów stają się one „centrami zysku”, aktywnie działającymi na rzecz poprawy wydajności i jakości produkcji;
4. Bliższe powiązanie produkcji z konsumentami.
Wady struktury dywizji:
1. Duża liczba „pięter” pionu zarządzania; między pracownikami a kierownikiem produkcji jednostki - 3 lub więcej szczebli zarządzania, między pracownikami a kierownictwem przedsiębiorstwa - 5 lub więcej;
2. Rozdzielenie struktur centrali wydziałów z centrali firmy;
3. Główne powiązania są wertykalne, w związku z czym występują wady wspólne dla struktur hierarchicznych – biurokracja, przeciążenie kierowników, słaba interakcja w rozwiązywaniu spraw związanych z działami itp.;
4. Duplikacja funkcji na różnych „piętrach”, a co za tym idzie – bardzo wysokie koszty utrzymania struktury zarządzania;
5. W wydziałach z reguły zachowana jest struktura liniowa lub liniowo-sztabowa ze wszystkimi ich niedociągnięciami.
Dopiero w okresach dość stabilnej egzystencji zalety struktur dywizyjnych przeważają nad ich wadami, a w niestabilnym środowisku grożą powtórzeniem losu dinozaurów. Dzięki tej strukturze możliwe jest ucieleśnienie większości idei współczesnej filozofii jakości.

typ organiczny obejmuje następujące struktury:
I. Matryca.
Taka struktura jest strukturą sieciową zbudowaną na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców: z jednej strony bezpośredniemu szefowi służby funkcjonalnej, która zapewnia pomoc kadrową i techniczną kierownikowi projektu, z drugiej strony projektowi lub docelowy kierownik programu, który posiada niezbędne uprawnienia do prowadzenia procesu zarządzania. Przy takiej organizacji kierownik projektu wchodzi w interakcję z 2 grupami podwładnych: ze stałymi członkami zespołu projektowego oraz z innymi pracownikami działów funkcjonalnych, którzy zgłaszają się do niego czasowo i w ograniczonym zakresie spraw. Jednocześnie zachowane jest ich podporządkowanie bezpośrednim kierownikom pododdziałów, wydziałów i służb. Dla działań, które mają jasno określony początek i koniec tworzone są projekty, dla działań bieżących - programy celowe. W organizacji mogą współistnieć zarówno projekty, jak i programy celowe.

Ryż. 5. Macierzowa struktura organizacyjna

Zalety struktury matrycy:
1. Lepsze ukierunkowanie na cele projektu (lub programu) i zapotrzebowanie;
2. Wydajniejsze zarządzanie na co dzień, możliwość obniżenia kosztów i poprawy efektywności wykorzystania zasobów;
3. Bardziej elastyczne i efektywne wykorzystanie personelu organizacji, specjalistycznej wiedzy i kompetencji pracowników;
4. Względna autonomia zespołów projektowych lub komitetów programowych zachęca pracowników do rozwijania umiejętności decyzyjnych,
kultura menedżerska, umiejętności zawodowe;
5. Poprawa kontroli nad poszczególnymi zadaniami projektu lub programu docelowego;
6. Wszelkie prace są sformalizowane organizacyjnie, wyznaczana jest jedna osoba – „właściciel” procesu, stanowiący centrum koncentracji wszystkich spraw związanych z projektem lub programem docelowym;
7. Czas reakcji na potrzeby projektu lub programu ulega skróceniu, ponieważ stworzono komunikację poziomą i jedno centrum decyzyjne.
Wady struktur macierzowych:
1. Trudność w ustaleniu wyraźnej odpowiedzialności za pracę według instrukcji jednostki oraz instrukcji projektu lub programu (konsekwencja podwójnego podporządkowania);
2. Konieczność stałego monitorowania proporcji środków przeznaczanych na departamenty i programy lub projekty;
3. Wysokie wymagania kwalifikacyjne, cechy osobiste i biznesowe pracowników pracujących w grupach, potrzeba ich szkolenia;
4. Częste sytuacje konfliktowe między kierownikami działów i projektów lub programów;
5. Możliwość naruszenia zasad i standardów przyjętych w jednostkach funkcjonalnych, ze względu na izolację pracowników uczestniczących w projekcie lub programie od swoich jednostek.
Wprowadzenie struktury macierzowej daje dobry efekt w organizacjach o odpowiednio wysokim poziomie kultury organizacyjnej i kwalifikacjach pracowników, w przeciwnym razie zarządzanie może być zdezorganizowane.

II. Brygada (międzyfunkcyjna).
Podstawą tej struktury zarządzania jest organizacja pracy w grupach roboczych (zespołach). Forma brygadowej organizacji pracy jest dość starą formą organizacyjną, wystarczy przypomnieć artele robotnicze, ale dopiero od lat 80. rozpoczęło się jej aktywne wykorzystanie jako struktury zarządzania organizacją, pod wieloma względami wprost przeciwnej do hierarchicznego typu Struktury. Główne zasady takiej organizacji zarządzającej to:
- autonomiczna praca grup roboczych (zespołów);
- niezależne podejmowanie decyzji przez grupy robocze i horyzontalna koordynacja działań;
- zastąpienie sztywnych więzów kierowniczych typu biurokratycznego więzami elastycznymi;
- zaangażowanie pracowników różnych działów w rozwój i rozwiązywanie problemów.
Zasady te niszczą sztywną dystrybucję pracowników w usługach produkcyjnych, inżynieryjnych, ekonomicznych i kierowniczych, tkwiącą w strukturach hierarchicznych, które tworzą izolowane systemy z własnymi celami i interesami. W organizacji zbudowanej na tych zasadach jednostki funkcjonalne mogą, ale nie muszą być zachowane. W pierwszym przypadku pracownicy podlegają podwójnemu podporządkowaniu - administracyjnemu (kierownikowi jednostki funkcjonalnej, w której pracują) i funkcjonalnej (kierownikowi grupy roboczej lub zespołu, którego są członkami). Ta forma organizacji nazywana jest cross-funkcjonalną. W drugim przypadku nie ma jednostek funkcjonalnych jako takich, nazwiemy to brygadą właściwą.

Ryż. 6. Zespołowa (międzyfunkcyjna) struktura organizacyjna.

Korzyści ze struktury brygadowej (międzyfunkcyjnej):
1. Zmniejszenie aparatu administracyjnego, zwiększenie efektywności zarządzania;
itp.................