Глава 1.

Что мы понимаем под "компетенциями"?

Определение компетенций
- Типичная схема структуры компетенций
- Применение компетенций
- Качества хорошей модели компетенций
- Выводы

Многие организации разрабатывают и применяют методы компетенций, или что-то подобное, по меньшей мере 15 лет. В настоящее время в бизнес-психологии образовалось целое направление, исследующее компетенции и их применение, что видно по тематике статей, журналов, конференций и консультаций, посвященных использованию компетенций.

Так что же произошло в разработке и применении компетенций, что вызвало такой интерес к ним? Для многих организаций - ответ и прост и очевиден. Критерии деятельности, разработанные 10-15 лет назад, создавались для решения очень узкого круга задач. Например - набор критериев только для проведения тренингов. А модель компетенций дает возможность создать такой набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом. Набор общих критериев управления персоналом имеет два важных преимущества:

• возможность разработки общего языка для описания эффективности работы целой организации. А общий язык помогает установлению понимания между сотрудниками различных отделов и разных уровней организации. Например - единого для всех понимания: что такое хорошее руководство и что означает эффективная работа в команде;
• возможность достижения высокого уровня согласованности при оценке работника, при отборе кандидатов на поощрение. Все эксперты будут одинаково понимать ценные качества работника и знать, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

Раньше только профессионалы (например, специалисты по отбору персонала и эксперты по оценке качеств работника) определяли и использовали критерии, подобные компетенциям. Эти критерии служили только для узкоспециального применения. Линейные менеджеры встречались с чем-то похожим на модели компетенций только при принятии решений о поощрении работников. Недавние изменения в функциях и организационной практике работы с персоналом привели к намного большему вовлечению менеджеров-практиков в деятельность, которая раньше называлась «работой с персоналом». В прошлом процедуры отбора, формы обучения и методы поощрения с внешними консультантами обсуждали только специалисты по персоналу и обучению. Теперь стало правилом: консультанты все эти проблемы обсуждают совместно со специалистами по персоналу и линейными менеджерами компаний.
Разнообразие пользователей метода компетенцией означает, что существуют разные точки зрения на определение, применение, структуру и содержание компетенций.
В этой главе рассматривается все то, что необходимо для эффективного использования компетенций. Чтобы достичь эффективного использования компетенций, нужно:

• избегать неясности в определении компетенций
• структурировать компетенции так, чтобы использовать их было легче
• понимать роль и знать технику применения компетенций в работе
• составлять компетенции в соответствии со стандартами качества.

Все эти задачи решаются на основе примеров. Образец модели компетенций приводится в конце книги в Приложении 1 . Это приложение в нашей книге будет часто использоваться как пример: чтобы не спутать примеры из приложения с другими примерами, мы будем делать ссылку на Приложение.

Определение компетенций

Существует множество различных определений компетенций. Это не должно никогда смущать. Разные организации и эксперты по компетенциям собственные определения этого понятия предпочитают «чужим», которые появились раньше. Но большинство определений - это всего лишь вариации двух тем, которые отличаются источниками происхождения.

Основные темы

Две основополагающие темы, порождающие разноречия в определении компетенций:
- Описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Эти описания ведут свое происхождение от национальных систем обучения, таких как National/Scottish
Vocational Qualifications и Management Charter Initiative (MCI).
В этих системах компетенции определяются, как «способность менеджера действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации» (MCI, 1992).
- Описание поведения. Эта тема возникла в деятельности исследователей и консультантов, специализирующихся в области эффективного управления.
Различные определения поведенческой компетенции - это разные вариации одного по сути определения: «компетенция - это основная характеристика личности, обладатель которой способен добиться высоких результатов в работе» (Klemp, 1980).
Конкретная вариация обычно дополняется указанием на то, какие качества включает основная характеристика. Например: к этому часто цитируемому определению компетенции добавляются мотивы, особенности характера, способности, самооценка, социальная роль, знания, которые личность использует в работе (Boyatzis, 1982).

Разнообразие вариантов определения указывает на то, что хотя компетенция состоит из многих личностных параметров (мотивов, особенностей характера, способностей и т.д.), но все эти параметры можно выявить и оценить по тому, как ведет себя личность. Например: коммуникационные способности полностью проявляются в том, насколько эффективно человек ведет переговоры, как он влияет на людей и как работает в команде. Поведенческая компетенция описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе.

Определение и внедрение ценностей

Кроме мотивов, особенностей характера и способностей, на индивидуальное поведение оказывают влияние ценности и принципы, принятые в организации. Многие компании установили, каким принципам они привержены, и донесли эти принципы до сведения своих работников, особенно выделяя то, какую роль эти ценности должны играть в ежедневной деятельности. Некоторые компании корпоративные принципы и ценности включили в модель компетенций и заботятся о том, чтобы поведение персонала соответствовало принятым установкам.

«Украшение месяца»

Муниципальная служба опубликовала заявление о ценностях компании. Эти ценности не отражались в инструкциях по поведению, используемых при отборе персонала и при контроле за качеством работы. Например, заявленные принципы деятельности гласили: «клиентов и поставщиков следует рассматривать как партнеров». А критерии поведения включали такие указания: «в переговорах настаивайте на получении наилучшего обслуживания за наименьшую цену» и «устанавливайте и удерживайте цены, приносящие максимальную выгоду». Если бы ценности и принципы муниципальной службы определяли критерии поведения сотрудников, мы бы увидели такие указания: «победа в переговорах - это победа в борьбе за высокое качество обслуживания» и «обеспечивай клиентам высококачественные поставки по выгодной цене». Разделение правил поведения и принципов деятельности компании очевидно: сотрудники не обязаны всегда и везде вести себя в соответствии с опубликованными принципами, несмотря на прекрасные намерения компании. Это разделение ценностей и повседневной работы создавало впечатление, что ценности - всего лишь «украшение месяца», а в практическом смысле они не так уж и важны.

В чем различие между «компетенцией» и «компетентностью»?

Многие хотят знать, есть ли разница между компетентностью и компетенцией. Сформировалось общее убеждение, согласно которому понятия «компетенция» и «компетентность» передают следующие смыслы:

Способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы, чаще всего определяется как компетентность.
- Способность, отражающая необходимые стандарты поведения, определяется как компетенция.

На практике многие организации задачи, результаты работы и поведение включают в описание и компетентности и компетенции и объединяют эти два понятия. Но более типично описание компетенций связывать со способностями, отражающими стандарты поведения, чем с решением задач или с результатами работы.
Предмет этой книги - компетенции. А понятие компетенции мы определяем через стандарты поведения.

Типичная схема структуры компетенций

Разные организации понимают по-разному компетенции. Но в большинстве случаев компетенции представляются в форме какой-то структуры, подобно схеме на рис. 1.
В структуре, представленной на рис. 1, поведенческими индикаторами являются основные элементы каждой компетенции. Родственные компетенции объединены в кластеры. Каждая компетенция описана ниже, начиная с основных блоков - с индикаторов поведения.

Рисунок 1Типичная схема структуры компетенций

Индикаторы поведения

Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией. Предметом наблюдения избирается проявление высокой компетенции. Проявления слабой, неэффективной «отрицательной» компетенции, тоже могут стать предметом наблюдения и изучения, но такой подход используется редко.
В Приложении к книге поведенческие индикаторы представлены примерами эффективной компетенции. Пример. Поведенческие индикаторы компетенции «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ», то есть действия в процессе сбора и анализа информации, включают такие способности работников:

Находит и использует плодотворные источники информации.
- Точно определяет тип и форму необходимой информации.
- Получает нужную информацию и сохраняет ее в удобном для работы формате.

Компетенции

Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков - в зависимости от смыслового объема компетенции.

Компетенции без уровней
Простая модель, то есть модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. Например: модель, которая описывает работу только старших менеджеров компании, в разделе «Планирование и организация» может включать следующие индикаторы поведения:
- Составляет планы, которые распределяют работу по срокам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет).
- Составляет планы, которые точно соответствуют целям деятельности отдела.
- Координирует деятельность отдела с бизнеспланом компании.

Единый перечень индикаторов поведения - это то, что и требуется, потому что все индикаторы поведения необходимы в работе всех старших менеджеров.

Компетенции по уровням
Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголовок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.
Например: содержание компетенции «планирование и организация» может подходить и для административной роли и для роли менеджера. Критерии, предъявляемые к поведению людей, занятых планированием и организацией деятельности, различны для разных ролей, но распределение критериев по уровням позволяет включить однородные индикаторы поведения, необходимые при организации и планировании, в одну модель компетенций и не разрабатывать отдельные модели для каждой роли. При этом некоторые компетенции будут иметь всего один или два уровня, а другие - несколько уровней. Например, в Приложении рассматриваются несколько уровней для каждой компетенции, хотя большинство компетенций включают три уровня. Но компетенция «ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: планирование» содержит четыре уровня, а «ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: четкость менеджмента» - только два уровня. Один из способов распределения компетенций по уровням - сведение стандартов поведения в группы, обозначенные цифрами: чем сложнее необходимые стандарты поведения, тем выше уровень. Некоторые компании связывают уровни напрямую с грейдами деятельности. Например, в некоторых моделях все компетенции Уровня 1 относятся к конкретным служебным грейдам, а все компетенции Уровня 2 включаются в следующий блок должностей и т.д. Обычно существует определенная связь между уровнями компетенций и сложностью деятельности, но эта связь не всегда непосредственна и однозначна. Например: положение старшего менеджера требует от сотрудника самого высокого уровня компетенции «управление отношениями», в то время как младшие менеджеры могут исполнять ограниченные по объему роли подобного рода (разбор претензий, ведение счетов ит.п.). По этой причине многие фирмы избегают использования сложившихся в них структур при составлении уровней компетенций.
Другой метод распределения компетенций по уровням - разделение по профессиональным качествам, которые необходимы работнику. Этот метод используется тогда, когда модель компетенций относится к одной ступени работы или одной роли. Например, модель может включать перечень следующих индикаторов:

Исходные компетенции - обычно это минимальный набор требований, необходимых для допуска к выполнению работы
- выдающиеся компетенции - уровень деятельности опытного сотрудника
- отрицательные компетенции - обычно это такие стандарты поведения, которые контрпродуктивны для эффективной работы на любом уровне

Этот метод используется, когда необходимо оценить различные степени компетенции группы работников. Примеры. При оценке кандидатов на работу можно применить исходные (минимальные) стандарты поведения. При оценке рабочих качеств опытного персонала можно применить более сложные компетенции. В обоих случаях для выявления дисквалифицирующих факторов и разработки модели компетенций могут использоваться и отрицательные индикаторы поведения. С помощью введения уровней можно точно оценить персональные компетенции, не усложняя структуру модели компетенций.
Модели компетенций, построенные по уровням, будут иметь один набор стандартов поведения для каждого уровня.

Названия компетенций и их описание

Чтобы помочь пониманию, компетенции обычно обозначаются определенным названием, которому дается соответствующее описание.

Название - как правило, очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.
Типичные названия компетенций:

управление отношениями
работа в группе
влияние
сбор и анализ информации
принятие решений
личное развитие
генерирование и накопление идей
планирование и организация
управление выполнением задачи к установленному сроку
постановка цели

Кроме названия компетенции, многие модели компетенций включают и описание компетенции. Первый подход - это создание набора критериев поведения, соответствующих конкретной компетенции. Например: компетенция под названием «Планирование и организация» может расшифровываться так:

«Достигает результатов благодаря детальному планированию и организации работников и ресурсов в соответствии с поставленными целями и задачами в пределах согласованных сроков».

Там, где содержание компетенции охватывает один список критериев поведения, этот подход работает очень хорошо.
Второй подход - разумное объяснение того, что изложено кратко, то есть аргументация, почему именно эта компетенция важна для организации. Этот подход лучше всего использовать, когда модель компетенции отражает несколько уровней поведения, потому что в таких ситуациях трудно кратко изложить все то, что должно охватить все персональные роли, существующие в компании, и все стандарты поведения для разных уровней компетенции.
Например. Модель компетенции под названием «Влияние» может иметь 5 уровней. На одном уровне влияние осуществляется путем представления ясных аргументов и фактов в поддержку конкретного продукта. На другом уровне влияние включает разработку и представление собственного видения своей компании и влияния компании на рынок и разные профессиональные группы. Вместо того чтобы пытаться кратко изложить такой широкий спектр стандартов поведения, компания может представить это следующим образом:

«Склонить других людей к какой-нибудь идее или образу действий с помощью эффективного убеждения. Это очень важно при обучении, приобретении нового знания, для инноваций, принятия решений и для создания атмосферы доверия».

Во многих случаях такая формулировка намного полезнее краткого перечисления стандартов поведения, входящих в компетенцию, так как развернутое описание раскрывает, почему фирма выбирает именно эту модель компетенции, и, кроме того, это описание объясняет особые нюансы, свойственные избранной модели компетенции.

Кластеры компетенций

Кластер компетенций - это набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке). Большинство моделей компетенций включают кластеры, относящиеся к:

Интеллектуальной деятельности, например, к анализу проблем и принятию решений
- действиям, например, к достижению конкретных результатов
- взаимодействию, например, к работе с людьми.

Все фразы в описании моделей компетенций должны излагаться на общепринятом и доступном персоналу языке. В Приложении, к которому мы периодически отсылаем, эти связки компетенций озаглавлены:

РАБОТА С ЛЮДЬМИ
- РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ
- РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА
- ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ.

Кластерам компетенций обычно даются названия, подобные указанным, чтобы модель компетенций понимали все сотрудники.
Некоторые организации представляют описание целых «пучков» компетенций, чтобы раскрыть характер компетенций, входящих в каждый набор. Например, кластер компетенций «Работа с информацией» может быть представлен такой фразой:

«Работа с информацией включает в себя всевозможные формы информации, способы сбора и анализа информации, необходимые для принятия эффективных решений - текущих, оперативных и перспективных».

Модель компетенций

Модель компетенций - термин для обозначения полного набора компетенций (с уровнями или без них) и индикаторов поведения. Модели могут содержать детальное описание стандартов поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей, но могут и включать основные стандарты поведения, разработанные для полного описания деловой структуры или деятельности, направленной на достижение комплекса разнообразных корпоративных целей. Набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практического применения конкретной модели.
Число компетенций в моделях последних лет уменьшилось. Когда-то были распространены модели, включавшие в себя 30 и более разных стандартов; сейчас обычны модели, содержащие не более 20 компетенций, а иногда - всего лишь восемь. Многие пользователи считают набор компетенций из 8-ми-12-ти стандартов в одной модели оптимальным.
Но модели с большим набором компетенций все еще встречаются. Это происходит потому, что некоторые фирмы пытаются охватить всю информацию, необходимую на все случаи жизни и для исполнения всех ролей, включая подробные описания задач и результатов деятельности и стандартов поведения сотрудников. Опыт последних лет показал, что наиболее эффективна разработка общей модели компетенций - такой, какая дана в нашем Приложении , с указанием на то, как общую модель использовать в практике.
Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. Эксперты считают: в излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями в такой модели могут быть неуловимо малыми.

Эксперты в замешательстве
Главное финансовое управление разработало модель, которая включала огромный набор компетенций в разделах «Переговоры» и «Влияние». Во время оценки персонала наблюдатели Центра оценки затруднялись выделить стандарты поведения, необходимые испытуемому в такой, например, компетенции, как достижение целей при работе в команде. Какая способность нужна для работы в команде - умелое ведение переговоров или сильное влияние на окружающих?

Кроме того, документация может превратиться в очень толстый и неудобный фолиант. А объем документации обычно обратно пропорционален числу людей, изучающих эту документацию, то есть: чем больше страниц в книге, тем меньше у нее читателей.

Объем очень важен
Несколько лет назад одно государственное агентство разработало очень сложную модель компетенций. Модель содержала около 60-ти компетенций, и в каждой - пять уровней сложности. Кроме того, эта модель связывала стандарты поведения с задачами и результатами работы. Это означало, что каждая компетенция иллюстрировалась многими примерами (до семи), в которых рассматривались еще и разные уровни компетенции. Пользователи этой модели находили почти невозможным применять ее, и сам 200-страничный справочный документ не вызывал никакого доверия, которое бы возникало, если бы разработчики создали правильную модель.
Агентство, осознав ошибку, переработало модель: определило стандарты поведения, общие для всех ролей в этой организации. Новая модель включала в себя всего 12 компетенций. Даже разделение каждой компетенции по уровням вместилось в документ объемом всего в 12 страниц. Пользователи сочли новую модель соответствующей их нуждам, а идея возвращения к первоначальной модели никогда никого не привлекала.

Если все компетенции, включенные в модель, относятся ко всем видам деятельности компании или отдела, то такую модель часто называют «Основной моделью компетенций».
Основная модель не включает компетенции, устанавливающие различия в деятельности рабочих групп, для которых эта модель предназначена. Основная модель компетенций состоит из компетенций, которые охватывают стандарты поведения, общие для всех видов деятельности, или только стандарты для особых видов работы в конкретной организации. Стандарты поведения, включенные в основную модель, являются действительно общими, поэтому для приложения этих стандартов к конкретным видам деятельности нужно проделать дополнительную работу. Например: в Приложении есть компетенция «Принятие решений» (в кластере «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ»). Стандарты поведения первого уровня этой компетенции:

Следует заранее установленным процедурам принятия решений.
- Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия решений.
- Регулярно пересматривает и согласовывает пределы принятия решений соответственно своей роли.
- Делегирует решения другим, когда передача решения целесообразна.

Таковы общие стандарты поведения. Но если профессиональные способности сотрудника оцениваются применительно к какой-то конкретной деятельности, то стандарты поведения представляются примерами именно этой деятельности. Для работника, обслуживающего постоянных клиентов, персональные стандарты поведения могут быть такими:

Строго по стандартам выполняет процедуры обслуживания клиента.
- Получает и использует информацию из базы данных по обслуживанию клиентов и из инструкций по процедурам работы с заказчиками; при необходимости обращается к коллегам при принятии решений.
- Не принимает решений, превышающих полномочия, установленные администрацией.

Пример модели

Эта структура включает кластеры компетенций, то есть детально описывает основные элементы и стандарты поведения сотрудников в процессе конкретной деятельности. Приложение составлено именно таким образом. Рисунок 2 иллюстрирует это, используя примеры из кластера «РАБОТА С ЛЮДЬМИ».

Применение компетенций

Журнал Competency регулярно публикует обзоры применения компетенций. Несколько лет назад журнал обобщил причины, по которым разные фирмы используют одни и те же компетенции:

эффективность и качество исполнения работы
культурный обмен
обучение и развитие
рекрутмент и отбор
цели бизнеса (конкурентоспособность)
планирование карьерного роста
анализ способностей
гибкость
ясность роли
общие стратегии работы с персоналом
повышение стандартов качества
вознаграждение
мотивация сотрудников
повышение эффективности
инвестиции в развитие персонала
равные возможности
Источник: Competency (1996).

Очень похожий список приводился в этом же журнале годом раньше. Авторы этих обзоров использовали информацию читателей, которые указывали, как правило, пять причин обращения к компетенциям в своих компаниях. Другими словами, причины внедрения компетенций были сформулированы самими пользователями, а не журналом.
На практике причины обращения к компетенциям можно связать с тремя задачами:
-рекрутмент и отбор
- обучение и развитие
- вознаграждение.

Журнал Competency использовал эти причины, чтобы обобщить эту тему. Хотя называется много причин разработки и использования компетенций (см. первый список), это множество все-таки сводится к трем главным задачам.

Рисунок 2 ТИПИЧНОЕ СОДЕРЖАНИЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

Может показаться странным, что среди задач нет оценки персонала. Но ничего удивительного здесь нет. Развитие и вознаграждение как объемные задачи, решаемые с помощью компетенций, можно разделить на несколько отдельных функций работы с персоналом. А оценка персонала и работа по повышению профессиональных качеств сотрудников - это единый процесс, в котором все функции тесно связаны одна с другой.
Помимо более рационального и практичного набора ожиданий от применения метода компетенций, упрощенная модель компетенций отражает изменения в работе с человеческими ресурсами, произошедшие в последние несколько лет.

Лекарство от несогласованности
Фармацевтическая компания недавно открыла несколько новых направлений бизнеса. Каждое направление бизнеса имеет собственную модель компетенций, а наиболее крупные направления - более одной модели. Многие из этих моделей были разработаны для специальных целей. Это породило сложности, т.к. люди сталкивались с различными критериями при аттестации, повышении, отборе и т.д. в ")связи с изменением их ролей в процессе интеграции бизнесов. Компания решила разработать ключевую модель компетенций для того, чтобы иметь единый набор критериев, общих для рекрутмента, обучения и развития, оплаты и трейдинга, а также для управления эффективностью деятельности. Теперь это означает, что людей отбирают, оценивают их работу, развивают и поощряют в соответствии с одними и теми же критериями - вне зависимости от того, какое место они занимают в компании. Это привело к повышению степени согласованности процессов управления персоналом в компании, ставшему очевидным для сотрудников. Кроме того, специалисты из разных функциональных HR-подразделений теперь говорят об эффективности работы на одном и том же языке.

Например: многие компании в настоящее время разрабатывают модели компетенций, которые охватывают достаточно широкий набор профессиональных ролей. Фактически организации используют модели компетенций, чтобы связать корпоративные задачи и работу с человеческими ресурсами.

Сейчас часто встречаются компании, применяющие всего одну модель компетенций, которая соответствует стандартам поведения и деятельности, предъявляемым ко всему штату сотрудников. Эта модель содержит основные стандарты поведения во всех видах деятельности по управлению персоналом, но прежде всего - при рекрутменте, обучении, развитии и оценке. Например, Приложение основано на модели, составленной из компетенций и уровней, которые приложимы ко всем видам деятельности торговой компании, включающей около 20 различных профессий и имеющей штат около 400 человек.

Влияние на культуру

В настоящее время внимание компаний перемещается на главные виды деятельности, но надо помнить и некоторые «второстепенные» направления, фигурировавшие в ранних обзорах журнала Competency.
При организации управления персоналом на основе предлагаемых компетенций действия сотрудников определяются ожидаемыми от них стандартами поведения и требованиями к качеству работы. Поэтому следует помнить: использование компетенций повлияет на внутреннюю культуру компании. В большинстве случаев повышение корпоративной культуры и есть главная цель введения системы компетенций. Если изменения в культуре деятельности не предусмотрены при описании стандартов поведения, то это значит, что компетенции составлены неправильно и вполне вероятны конфликты между тем, что необходимо компании, и стандартами поведения, которые предлагается принять сотрудникам.
В примере «Конфликт в культуре» модель компетенции отражает именно то, что сотрудники могут считать самым лучшим способом работы. Эта модель не учитывает принципов построения организации, жестких сроков достижения целей, которые старшие менеджеры установили и требовали выполнить. Не соответствовала эта модель и представлениям самих старших менеджеров о том, что они хотели изменить в деятельности организации. Изменения в культуре деятельности не закладывались при разработке компетенций, требования успешного бизнеса были явно проигнорированы.

Конфликт в культуре
Компания, ориентированная в основном на продажу электронного оборудования, ввела модель компетенций для младшего и среднего персонала. Индикаторы поведения в компетенциях группировались вокруг совместной работы в открытой организации, в которой разрешалось высказывать мнения, ставить проблемы и отстаивать свою точку зрения. Весь младший и средний персонал менеджеров были оценены согласно модели компетенций, и рабочие планы компании были составлены на основе этих же требований. Все это делалось, чтобы заработала модель компетенций. Но любой младший или средний менеджер, который пытался вести себя в стиле взаимодействия, немедленно сталкивался с сопротивлением и холодностью со стороны старших менеджеров. Очень скоро рабочие планы были изменены так, чтобы «отражалось реальное положение дел», а в иных случаях планы просто не учитывались.

Если организация намерена повлиять на изменения культуры деятельности введением модели компетенций, то без согласия, поддержки и инициативы старших менеджеров это хорошее намерение не принесет успеха.

Прозрачность целей и ограничений

Как упоминалось выше, многие компании вводят модели компетенций, чтобы упорядочить практику работы с человеческими ресурсами. Успех всех усилий при такой интеграции процессов управления связан, прежде всего, с глубиной понимания функции, которую компетенции реально выполняют. Компетенции можно применить при отборе и найме персонала, при обучении, развитии и вознаграждении сотрудников. Плодотворно работают те компании, которые используют компетенции как инструмент для выполнения именно таких задач. Эти компании ясно понимают ограничения и истинные возможности компетенций. Успешные организации отводят компетенциям законное место. А точное определение места компетенций- основа их продуктивного применения. Важно ясное понимание того, что компетенции помогают эффективному управлению персоналом при правильном применении.
Компетенции включают в себя общие требования к персоналу и стандартам поведения в виде положительных образцов. Но эффективное применение компетенций требует целого блока критериев оценки сотрудника.

Например:

При отборе претендента на вакансию принимается во внимание профессиональный опыт человека, его прошлые заслуги и квалификация, полезная для выполнения предлагаемой работы.
- При обучении учитываются профессиональные задачи и результаты, которые сотруднику предстоит достичь.
- Развитие учитывает интересы и компании, и самого человека.
- Вознаграждение зависит от фактической ценности работы, а также от необходимости поощрения и мотивации сотрудника на качественную деятельность.

Введение компетенций может усилить связь между всеми этими задачами. Однако само по себе введение компетенций еще не гарантирует, что это новшество даст высокий эффект. Эффективность применения модели компетенций зависит от совершенства организации деятельности, от наличия нужных инструментов управления персоналом и от искусства опытных людей. Большинство моделей компетенций, независимо от тщательности и правильности их разработки, не превратят плохой процесс деятельности в хороший и не компенсируют слабое обучение, плохое технологическое оборудование и неопытность персонала. Но зато там, где эффективно и правильно организованный процесс деятельности соединен с хорошим инструментарием управления и опытными работниками, введение компетенций может помочь значительно улучшить структуру управления персоналом и согласованность деятельности сотрудников внутри организации.

Качества хорошей модели компетенций

Чтобы модель компетенций работала эффективно, она должна соответствовать своему смыслу и использоваться по своему предназначению. Модель компетенций, по меньшей мере, должна согласовываться со стандартами качества, перечисленными в Таблице 1.

Таблица 1 СТАНДАРТЫ КАЧЕСТВА ДЛЯ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

Стандарты качества, сведенные в Таблицу 1, обеспечивают хорошую основу для оценки и проверки модели компетенции. Там, где модель не соответствует стандартам качества, исправить положение можно, но исправление не всегда легко и не всегда приемлемо по стоимости. Стандарты качества (деятельности, продукции, управления) необходимо разработать и принять до составления и введения в действие модели компетенции. Модель компетенции нужно выстраивать, исходя из заранее заданных стандартов: только тогда можно быть уверенным, что модель компетенций будет соответствовать возлагаемой на нее задаче.
Эти стандарты могут использоваться и как пакет требований к качеству самой модели во время ее составления. Каждый из стандартов качества хорошей модели компетенций исследуется ниже.

Ясность и легкость для понимания

Модель компетенций должна:
- быть недвусмысленной
- описываться простым языком
- иметь простую структуру
- обладать стройной структурной логикой.

Чтобы быть ясной и легкой для понимания, модель компетенций должна содержать язык и фразы, используемые внутри организации. Модель необходимо строить так, чтобы следовать этой модели было легко. Если модель компетенций неясна и пользователи затрудняются в использовании этой модели, интерес к компетенциям, скорее всего, утратится.

Релевантность

Язык, используемый в модели, должен быть «родным» для людей, которые собираются использовать модель. Очень важно, станет модель общим достоянием или останется инструментом для «избранных». «Релевантность (соответствие) модели компетенций для всего штата сотрудников» означает: все сотрудники признают индикаторы поведения как требования, соответствующие качественному выполнению работы. Кроме того, каждый, кто будет применять модель, и каждый, к кому эта модель будет применяться, должны осознавать нужность и полезность для дела модели компетенций.
В общих моделях релевантность стандартов поведения персонала должна восприниматься носителями всех профессиональных ролей. В специальных моделях релевантность может ограничиваться узким кругом ролей или особым способом применения.

Релевантность для всех ролей - общие модели
Максимального использования моделей компетенций можно достичь, если модели релевантны для всех ролей компании или отдела. "Релевантность для всех ролей" означает: компетенция в общих терминах должна описывать поведение, которое существенно для эффективного исполнения всех ролей, охватываемых моделью. Важно, чтобы стандарты поведения имели прямое отношение к требованиям работы и чтобы они описывались примерами такого поведения, способствующими эффективному выполнению работы.

Релевантность для определенной роли - специальные модели

Если компетенции разрабатываются для специального применения или специальной роли, то модель компетенций должна быть соответствующей в том применении и для той роли, для которых она предназначалась. Например: модель, разработанная специально для отбора персонала, должна быть достаточной именно применительно к отбору.

Учет ожидаемых изменений
Чтобы модель оставалась актуальной, необходимо учитывать предполагаемые изменения, которые могут повлиять на организацию деятельности фирмы. Вероятные изменения включаются в модель компетенций как стандарты поведения, которые описывают, как сотрудникам придется справляться с работой в ближайшее время или в более отдаленной перспективе. Релевантная модель должна учитывать представление о будущем, которое существует у руководителей компании и которое включено в планы компании. Чтобы оставаться соответствующей, модель должна учитывать:
- изменения во внешней среде
- введение новой технологии
- образ будущего, спрогнозированный руководителями с целью информирования сотрудников о смысле принимаемых решений.

Дискретные элементы

Одним из основных способов использования компетенций является оценка персонала. Это может быть оценка претендентов на вакансии при отборе или оценка успешности сотрудников в работе. Структура модели компетенций имеет важное влияние на простоту и точность оценок. Поэтому очень существенно, чтобы каждая из компетенций имела ясно определенные элементы. Без ясных индикаторов поведения экспертам трудно оценить, к какой компетенции они должны отнести конкретный пример эффективной деятельности. Несколько простых правил могут помочь избежать смешения разных компетенций:

Одна компетенция не должна зависеть от других компетенций.
- Компетенции и индикаторы поведения должны содержаться только в одном фрагменте модели.
- Компетенции не должны включаться в несколько кластеров.
- Индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям
- Индикаторы поведения не должны относиться к нескольким уровням компетенции.

Индикаторы поведения - это рабочая часть компетенций, используемая при оценке сотрудников. Чтобы стандарты поведения «работали», они должны:

Описывать непосредственно измеряемые (наблюдаемые) проявления компетенции индивидуума.

Например: информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные планы достижения целей.
- описывать всего лишь один акт поведения - недопустимо, чтобы одни индикаторы поведения человека были хорошими, а другие плохими.
- не допускать дублирования компетенций и уровней - недопустимо, чтобы индикатор поведения, включенный в одну компетенцию или в один уровень компетенции, вошел в
другую компетенцию или в другой уровень компетенции.
- выстраиваться из глагольных выражений: индикаторы поведения описывают действия человека.
Например: информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные планы достижения целей.
- включат достаточный объем контекстуальной информации, чтобы действия несли в себе ясный смысл, то есть объясняли человеку, зачем нужны совершаемые им действия.
Например: информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные планы достижения целей.

Справедливость во всем

Если в модель компетенций включены высокие стандарты качества, то модель будет справедливой по отношению ко всем, к кому она применяется. Однако модель может отвечать вышеуказанным стандартам качества, но, тем не менее, узаконивать насаждение несправедливости в компании. Несправедливость может возникнуть из-за недостаточного внимания к источникам разных деформаций. Например: модель компетенций разрабатывается только старшими по возрасту (или только белыми, или только лицами мужского пола) менеджерами. Формально соответствуя всем стандартам качества, подобная модель, тем не менее, будет несправедливой по отношению ко всем: она может исключить стандарты поведения, свойственные эффективным менеджерам, но не вошедшие в принятую фирмой модель.

Выводы

Компетенции могут определяться по-разному, но большинство моделей сейчас основывается на индикаторах поведения. Важна ясность в определении модели компетенций применительно к конкретной ситуации. Этой ясности можно достичь, определив цели, для достижения которых будет использоваться разработанная модель компетенции.
Для простоты использования самой модели компетенций она должна быть предельно простой. Многие успешные компании считают: легче применять общую модель компетенций при четких инструкциях пользователям модели, чем пытаться составить модель, которая бы охватывала требования, необходимые для выполнения всех задач и всех ролей.
Компетенции должны содержать набор стандартов, которые можно применить к широкому диапазону деятельности, связанной с управлением персоналом. Чтобы управление персоналом было эффективным, необходимы:

Разнообразная информация
- ясно и четко организованный процесс деятельности
- опытные пользователи.

Компетенции могут повысить эффективность деятельности по управлению людьми в компании, но сами по себе компетенции не гарантируют эффективности управления.
Качество модели компетенций существенно влияет на простоту и долговечность ее применения. Хорошо разработанная модель компетенций отличается:

Четкой структурой
- фразеологией, используемой в компании.

Какой бы ни была цель введения модели компетенций, сама модель должна относиться:
- к сегодняшнему и будущему штату, на который распространяется принятая модель
- к современным и перспективным интересам компании.

Следование этим требованиям приведет (хотя и без гарантии) к созданию модели, которая справедлива для всех, к кому модель будет относиться. Потенциальные источники несправедливости тоже нужно учитывать при создании модели компетенций, а высокие стандарты поведения включать в модель, чтобы обеспечить:

Справедливость
- релевантность
- ясность
- разделение по элементам
- длительный срок применения конкретной модели компетенций.

Говоря о видах компетенций, следует отметить два важных момента:
1) видовое разнообразие компетенций в условиях отсутствия HR-стандартов;
2) существование нескольких классификаций, то есть видовое разнообразие. Единой классификации видов компетенций не существует, есть много различных классификаций по разным основаниям. Сориентироваться в этом разнообразии видов весьма проблематично. Многие классификации неудобны и малопонятны, что делает их применение в практике крайне сложным. Но, так или иначе, сложившаяся ситуация влияет на практику построения модели компетенций.
В различных теоретических и практических материалах, посвященных теме компетенций, можно найти самые разнообразные типологии. В мировой практике есть примеры попыток разработки универсальных типологий и моделей компетенций, претендующих на статус мирового стандарта. Так, например, компания SHL -мировой лидер в области психометрического ассессмента и разработки решений - еще в 2004 году декларировала создание универсальной базовой структуры компетенций группой консультантов под руководством профессора Дэйва Бартрама. Базовая структура, созданная группой профессора, включала 112 компонентов, возглавляемых так называемой «Большой восьмеркой компетенций». Вполне возможно, что мировые тенденции унификации в скором времени приведут к тому, что подобный мировой стандарт станет единым в HR-практике. Но на сегодня модель Дэйва Бартрама не отвечает всей специфике требований, предъявляемых к корпоративным структурам компетенций. Кроме того, компетенции - инструмент корпоративный, поэтому практически невозможно создать единый набор компетенций, которым сможет пользоваться любая компания с учетом всей специфики требований к должностям.
Мы рассмотрим виды компетенций, основанные на корпоративном масштабе (масштаб распространения какого-либо вида компетенций) и организационном уровне (уровень организационной структуры, на котором работает какой-либо вид компетенции): корпоративные, профессиональные и управленческие. Данная классификация выбрана как наиболее оптимальная для построения модели компетенций и использования ее в различных направлениях HR-деятельности. Кроме того, она позволяет подобрать технологичный инструментарий по оценке компетенций и, соответственно, сделать систему компетенций более доступной для использования.

Виды компетенций

Говоря о модели компетенций , необходимо обозначить виды компетенций .
1. Корпоративные (или ключевые), которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей организации, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т.д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой организации. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7. К данному уровню относятся корпоративные стандарты поведения - деловые и личностные качества, которыми должен обладать каждый работник организации вне зависимости от занимаемой должности. Корпоративные компетенции, как правило, наиболее понятны, лаконичны и легко опознаваемы. Они способствуют формированию корпоративной культуры и реализации стратегических целей организации.
Корпоративная компетенция представляет компетенцию персонала на уровне, необходимом организации для реализации ее основных целей: экономических, научно-технических, производственно-коммерческих и социальных" (рис. 6).
Система корпоративных компетенций (внутренних требований к кандидатам) отражает в полной мере специфику каждой организации, цели и задачи ее производственных и управленческих структур, организационную культуру и ценности данной организации, иные аспекты ее организационного поведения.
Компетенции обычно регулируются с помощью очерченного круга полномочий и легальной деятельности носителя компетенции.
Возможно, это следует из уставных документов или других внутрикорпоративных правил, частично из законных и подзаконных актов, декларативных целей того или иного предприятия, из квалификационного справочника или должностных инструкций, регламентов, приказов и т.д.

Рис. 6. Формирование и развитие корпоративных компетенций
Г. Каннак (Франция), определяет корпоративную компетенцию как «рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации» .
2. Управленческие (или менеджерские), которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т.д. Данный вид компетенций - наиболее локализованный и сложный вид. Чаще всего в компаниях разрабатываются многоуровневые управленческие компетенции. На верхнем уровне - компетенции, которыми должны обладать все руководящие сотрудники организации. Далее - управленческие компетенции, соответствующие управленческим уровням организации. Последними в этой иерархии стоят специфические управленческие компетенции, характерные для конкретной специфической управленческой позиции. Разработка управленческих компетенций сложна. Большая опасность и соблазн создания модели идеального суперменеджера, которую вряд ли возможно реализовать на практике. Именно поэтому при разработке рекомендуется включать в перечень управленческих компетенций оптимальный набор, основанный на принципе необходимых и достаточных компетенций.
3. Профессиональные (или технические), которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом. Данный вид компетенций представляет собой набор личностных характеристик, а также знаний, умений и навыков, необходимых для эффективной работы на конкретной должностной позиции. Следует различать профессиональные компетенции должности и профессиональные компетенции видов деятельности или профессиональных областей. Профессиональные компетенции видов деятельности и областей носят обобщенный характер. А профессиональные компетенции должности ограничены рамками конкретной организации.
Профессиональная компетентность - это «интегрированная характеристика деловых и личностных качеств работника, отражающая уровень специализированных знаний, умений и опыта, достаточных для достижения цели, а также его творческий потенциал, дающий возможность ставить и решать необходимые задачи. В соответствии с характером деятельности работника и особенностями его трудового процесса выделяются следующие виды профессиональной компетентности» (табл. 3).
Таблица 3
Виды профессиональной компетентности




Индивидуальная компетентность - «характеризует владение приемами самореализации и развития индивидуальности в рамках профессии, готовность к профессиональному росту, способность к индивидуальному самосохранению, неподверженность профессиональному старению, умение организовать рационально свой труд без перегрузок времени и сил»" .
Названные выше виды компетенции означают зрелость человека в профессиональной деятельности, профессиональном общении, становлении личности профессионала, его индивидуальности. Они могут не совпадать в одном человеке, который может быть хорошим узким специалистом, но не уметь общаться, не уметь осуществлять задачи своего развития. Соответственно у него можно констатировать высокую специальную компетентность и более низкую - социальную или личностную. Таким образом, требуется сертификация компетентности персонала, предполагающая проведение оценки и подтверждение соответствия специальной, социальной, личностной и индивидуальной компетентности специалиста установленным нормам, требованиям и стандартам. По аналогии с процессом формирования навыков здесь можно выделить:
1) бессознательную некомпетентность - низкая производительность, отсутствие восприятия различий в составных частях или действиях. Сотрудник не знает, чего он не знает, в каких знаниях и навыках он нуждается;
2) сознательную некомпетентность - низкая производительность, распознавание недостатков и слабых мест. Сотрудник осознает, чего ему не хватает для успешной работы.
3) сознательную компетентность - улучшенная производительность, сознательные усилия, направленные на более эффективные действия. Сотрудник способен сознательно корректировать свою деятельность.
4) бессознательную компетентность - естественная, интегрированная, автоматическая деятельность с более высокой производительностью. Сотрудник способен переносить действие в новый контекст, видоизменять его с учетом меняющейся обстановки. Приобретенные компетенции не принесут желаемого эффекта, если носители их не будут заинтересованы в их максимальном использовании. Так, работники в отношении своей индивидуальной компетентности преследуют цели:
1) адаптации личной квалификации к требованиям должности (рабочего места);
2) гарантии сохранения должности (рабочего места);
3) основы для профессионального продвижения;
4) повышения собственной мобильности на рынке труда;
5) обеспечения получения высокого трудового дохода;
6) увеличения собственного престижа.
Наиболее широкими по масштабу и высокими по организационному уровню (корпоративные компетенции как вид присущи всем должностям организации, находящимся на всех уровнях организационной структуры, в том числе, на самых высоких) являются корпоративные компетенции. К данному виду относятся корпоративные стандарты поведения - деловые и личностные качества, которыми должны обладать все работники организации вне зависимости от занимаемых ими должностей и выполняемых обязанностей. То есть это те компетенции, которыми должен обладать каждый работник данной конкретной организации. Корпоративные компетенции, как правило, наиболее понятны, лаконичны и легко опознаваемы; предназначены для идентификации работника с корпоративными ценностями и корпоративной культурой организации. Они способствуют формированию корпоративной культуры и реализации стратегических целей организации. Читая документы по корпоративной политике, корпоративные кодексы, да и просто объявления о найме, часто можно увидеть фразы типа «наши сотрудники обладают активной жизненной позицией, стремятся к личностному развитию, лояльны к клиентам и т.д.». По сути, в такие фразы «зашиты» те самые корпоративные компетенции, о которых мы ведем речь.
В качестве реального примера корпоративных компетенций можно привести выдержку из Кодекса этики организации «XXX»: компания особо ценит:
- уважение личных прав и интересов наших сотрудников, требований клиентов и условий сотрудничества, выдвигаемых нашими деловыми партнерами и обществом;
- беспристрастность, предполагающую оплату труда в соответствии с достигнутыми результатами и предоставляющую равные права для профессионального роста;
- честность в отношениях и в предоставлении любой информации, необходимой для нашей работы.
- эффективность как устойчивое достижение максимально возможных результатов во всем, что мы делаем;
- мужество противостоять тому, что неприемлемо и брать на себя ответственность за последствия своих решений;
- заботу, проявляемую в старании защищать людей от любого вреда или угрозы их жизни и здоровью и охране окружающей среды;
- доверие сотрудникам, которое позволяет нам делегировать полномочия и ответственность за решения и способы их исполнения.
В данных пунктах перечислены корпоративные компетенции организации. На этом примере отчетливо видно, что часто корпоративные компетенции сливаются по смыслу с корпоративными ценностями в их восприятии. Кроме того, их набор едва ли не идентичен в компаниях с абсолютно разной корпоративной культурой, ценностями и стилем ведения бизнеса. При разработке корпоративных компетенций надо отделять действительно необходимые компетенции от лозунгов, а также проверять компетенции на неконфликтность друг с другом (они не должны противоречить друг другу).
Корпоративные компетенции имеют тотальное распространение, то есть должны быть свойственны каждому работнику организации, а значит понимать, что чем больше список этих компетенций, тем сложнее обеспечить наличие полного комплекта у каждого работника. Поэтому, набор корпоративных компетенций рекомендуется делать оптимальным: кратким, емким, отражающим лишь то, без чего сотруднику будет крайне сложно эффективно работать в данной организации.
Кроме того, не следует забывать, что компетенция должна быть измеряема. То есть, вводя компетенцию, необходимо проверять ее на возможность оценки. Это важно помнить именно при разработке корпоративных компетенций, так как часто велик соблазн в их число включить личностные качества социального характера. Например, «справедливость». Измерить наличие данной компетенции у работника весьма проблематично, так как понятие «справедливый» во многом относительно и сложно идентифицируется.
Профессиональные компетенции по масштабу менее широки и локализованы (менее широки - не охватывают большой спектр должностей, а привязаны к конкретным должностям, вплоть до компетенций, характерных для какой-нибудь одной конкретной должности). Обычно они локализованы до конкретных должностей (возможно, до одной конкретной). Но определенный набор профессиональных компетенций присущ любой должностной позиции. Данный вид компетенций представляет собой набор личностных характеристик, а также знаний, умений и навыков, необходимых для эффективной работы на конкретной должностной позиции. Учитывая, что наша классификация компетенций ограничена корпоративными рамками, следует не путать профессиональные компетенции должности и профессиональные компетенции видов деятельности или профессиональных областей.
Профессиональные компетенции видов деятельности и областей носят более обобщенный характер. А профессиональные компетенции должности ограничены рамками конкретной организации. Например, могут быть компетенции работника педагогической сферы - они характерны для всех специалистов, ведущих педагогическую деятельность, независимо от организации, в которой они трудятся, а могут быть профессиональные компетенции педагога конкретной обучающей организации. Говоря о профессиональных компетенциях как виде компетенций, мы имеем ввиду именно их. Чаще всего набор профессиональных компетенций в организации формализуют в так называемом профиле должности.
Управленческие компетенции - наиболее локализованный и сложный вид компетенций. Это компетенции, необходимые для выполнения руководящих обязанностей управляющим работником.
Чаще всего в компаниях разрабатывают многоуровневые управленческие компетенции. На верхнем уровне - компетенции, которыми должны обладать все руководящие работники организации. Далее -управленческие компетенции, соответствующие управленческим уровням организации. Например, управленческие компетенции топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и т.д. Последними в этой иерархии стоят специфические управленческие компетенции, характерные для конкретной специфической управленческой позиции. Как ни странно, разработка управленческих компетенций наиболее сложна - слишком велик соблазн создания модели идеального суперменеджера, которую вряд ли удастся реализовать на практике. Поэтому при разработке рекомендуется включать в перечень управленческих компетенций оптимальный набор, основанный на принципе необходимых и достаточных компетенций.
Рассмотрим некоторые возможности, которые дает компетентностный подход для организации эффективного управления персоналом.
1. Необходимо помнить о цепочке «цель - деятельность -компетенция» и применять эту модель к стратегическому управлению человеческими ресурсами. Данная цепочка означает, что более масштабные цели, как правило, требуют для своего достижения более сложной деятельности. Более сложная деятельность требует более высокой компетентности специалиста. Приобретение же более высокой компетентности требует времени, зачастую значительного. Ведь даже простой навык формируется в среднем за 21 день, а необходимых навыков может быть несколько. К тому же развитие личностных качеств требует гораздо большего времени - иногда на это уходят годы.
Пути решения данной проблемы могут быть следующие:
. Внедрять в организации систему стратегического управления и систему стратегического управления персоналом. И тогда, зная какие цели будут стоять перед сотрудником через несколько лет, и каким образом он будет их достигать, можно планировать долгосрочную программу его обучения и развития.
. Рассматривать текущую деятельность сотрудника не только как практическую, но и как учебную. В этом случае можно обратиться к опыту большого спорта, и мы увидим, что любые соревнования кроме главных (Чемпионат мира, Олимпийские игры) являются подготовительными для более крупных соревнований. То есть спортсмен в ходе своей подготовки тренируется непосредственно в тех условиях, в которых ему предстоит соревноваться в будущем и завоевывать новые достижения. Тем самым он формирует и развивает комплекс тех компетенций, которые ему будут необходимы. Например, соревнования являются учебными. И задача спортсмена не только их выиграть, но и повысить свой уровень мастерства. Более того, давно уже ушла в прошлое установка на выигрыш всех соревнований - выгоднее на простых соревнованиях проигрывать, но при этом учиться и готовиться, с тем, чтобы выигрывать главные соревнования.
Применив эту концепцию к бизнесу, можно сказать так: пусть мой сотрудник делает ошибки, если это ошибки учебные, а не по халатности. Ущерб от этих ошибок многократно покроется в будущем. Ведь когда сотрудник поднимет свою компетентность, то он начнет приносить прибыль, неизмеримо большую, чем он приносит сейчас (даже если сейчас он не делает никаких ошибок).
2. «Управление талантами». Это можно сформулировать так: если компетенция талантливого сотрудника превышает компетенцию его должности хотя бы по одному из параметров, то сотрудник чувствует себя неудовлетворенным, а его компетентность начинает снижаться.
Более того: для того, чтобы такой сотрудник чувствовал себя счастливым, необходимо, чтобы требования его должности превышали его текущую компетентность хотя бы по одному из параметров. Естественно, есть ряд условий: превышение должно быть адекватным должности, текущим задачам организации и психотипу данного сотрудника; сотрудник должен знать об этом расхождении и работать с ним и т.д.
Все-таки, несмотря на все сложности, данный вывод открывает целый спектр возможностей для мотивирования и удержания персонала. Наиболее яркий (даже парадоксальный) пример: вместо повышения размера выплат можно усложнить профессиональную деятельность сотрудника. Конечно, встает вопрос: как усложнить и насколько. И вот тут как раз может помочь анализ профиля компетентности данного сотрудника.
Этот вывод перекликается с идей реализации человеческого потенциала. Идея заключается в том, что стратегические направления и цели определяются не только исходя из решений первых лиц организации, но и исходя из имеющихся нереализованных компетенций персонала (чему опять же может помочь анализ компетенций сотрудников). Если люди будут чувствовать, что организация не только обеспечивает их уровень жизни, но и позволяет им более полно реализоваться, то возникнет тот феномен, который в последнее время принято называть «вовлеченность персонала». А ведь вовлеченность персонала дает не только психологический, но и экономический эффект. Уже неопровержимо доказано, что вследствие низкой вовлеченности сотрудников, организации теряют огромные средства, несравнимые по размеру с затратами на качественное управление персоналом.
Привлекательность компетентностного подхода, на наш взгляд, заключается в особом методе анализа и оценки развития компетенций персонала, в частности управленческого, на каждом уровне иерархии в организации, благодаря этому определяются те качества, которые обуславливают хорошее исполнение конкретной работы.
Компетентностный подход подразумевает, что основной упор делается не просто на получение обучающимися знаний и умений, а на комплексном развитии компетенций управленческого персонала.
Компетентностный подход оказывает влияние на развитие компетенций управленческого персонала. Наглядно это можно увидеть на рис. 7 .


Рис. 7. Влияние компетентностного подхода на развитие компетенций управленческого персонала
Мотивациопиые компетенции управленческого персонала включают ориентацию на достижение цели, инициативность, уверенность в себе, заинтересованность в работе индивида, ответственность, самоконтроль, самореализацию, гибкость в работе, оказание влияния на персонал.
Интеллектуальные компетенции управленческого персонала основываются на знаниях, связанных с базовыми принципами, а также с информационными технологиями, технологиями принятия решений и быстрым восприятием нововведений.
Функциональные компетенции управленческого персонала проявляются в наборе навыков управленческого персонала (самосознание, лидерство, межличностные коммуникации, ведение переговоров, навыки принятия решений, делегирование, построение команд, управление конфликтами, эффективное использование времени).
Межличностные компетенции управленческого персонала способствуют формированию сбалансированных отношений, межличностному пониманию, преданности компании, готовности помочь, ориентации на клиента, оптимизму персонала и т.д.
Многие организации не используют готовых разработок, принципиально идут своим путем и разрабатывают собственные структуры компетенций. Это может быть оправданно лишь в том случае, если разработкой занимаются опытные специалисты, так как для начинающих разработчиков, каковыми частенько являются HR-менеджеры в организации, данная задача либо не по силам, либо грозит созданием некорректной и неэффективно работающей структуры компетенции.

Ключевые компетенции

Ключевые компетенции

Компетенция от латинского competo — «добиваюсь, соответствую подходу». Профессиональная компетентность, по сути дела, это способность выполнять свои рабочие обязательства в соответствии с принятыми нормами и стандартами, то есть успешно, без контроля и постоянной (незапланированной) помощи со стороны.

Цель выделения компетенций — повышение эффективности работы (качества и количества) компании. Если человек может продемонстрировать нужные навыки и результаты работы, — он нам подходит. Компетенции же нужны для предварительной и отслеживающей промежуточной оценки его возможностей, помощи ему в развитии и исправлении ошибок, для понимания самого себя в конце концов.

Существует множество трактовок понятия «компетенции» и, соответственно, подходов к их выделению и использованию.

1. Ключевые компетенции — качества и свойства личности профессионала, позволяющие выполнять поставленные перед сотрудни-ком задачи в соответствии с основной бизнес-функцией организации и подразделения.

1. Специфические ключевые бизнес-компетенции — на уровне ноу-хау компании, учитывающие особенности корпоративной культуры.
2. Набор компетенций для должности из исчерпывающего набора ком петенций (будет представлен ниже).
3. Компетенции, представленные как личные и профессиональные ка чества (см. Приложение 4 ).

Наличие компетенций ни в коем случае не исключает перечня па раметров оценки работы, в который компетенции могут входить, иначе они только дезориентируют руководителей и самих сотрудников, превращая оценку в слишком поверхностную и неэффективную процедуру. Как можно, например, заменить компетенциями количественные показатели работы сотрудников или оценку их внешнего вида, дисциплины?!

Компетенции — это упрощенные, сведенные до абсолютного понимания и (или) синтезированные, выделенные из «фольклора» определения (желательно на рабочем языке управленцев и сотрудников) профессиональных и личных свойств успешных сотрудников, по которым легче всего оперативно или в наборе с другими критериями (параметрами) оценивать работу сотрудников данной компании при условии наличия общего языка корпоративной культуры.

Компетенции как умения и навыки. Различия в том, что навык — конкретное действие с ожидаемым результатом, а компетенция обычно не описывается через конечный результат, но может и в конечном итоге должна описываться или создаваться исходя из него.

На практике все эти подходы пересекаются и дополняют друг друга. Например, в рамках ежегодной оценки рабочих результатов или аттестации сотрудники в большинстве компаний оцениваются и по набору компетенций. На основе последнего службы по персоналу могут составлять профили успешности для каждой позиции и целевые уровни развития компетенций на год вперед с точки зрения развития карьеры и профессионализма сотрудника внутри компании. Для любой группы должностей определенной специализации может и должна существовать своя иерархия компетенций, возможно из общего исчерпывающего перечня. Внутри этой иерархии есть 4-7 областей, которые наиболее валены, — ключевые, или базовые, компетенции.

Для начальника отдела продаж наиболее важными являются:

■ коммуникативные качества;

■ организаторские навыки;

■ клиент-ориентированность;

■ предпринимательский и финансовый подходы. Для литературного редактора важны:

■ терпение;

■ внимание;

■ умение убеждать;

■ «врожденная» грамотность.

Ниже представлен пример с расставленными приоритетами по трем профессиональным профилям (табл. 1).

Практикам внутри компании почти всегда бывает ясно, что они имеют в виду под «коммуникабельностью» или «прогрессивностью взглядов», но для предотвращения недопонимания все же лучше зафиксировать, из чего оно складывается и что из себя представляет в деятельности определенной группы сотрудников. Коммуникабельность секретаря для клиента может включать:

■ позитивный самонастрой;

■ опыт консультирования по телефону;

■ жизненную установку на помощь людям;

■ личную общительность.

Коммуникабельность представляет собой «способность, позитивно воспринимая любого клиента, любой звонок, уметь быстро понимать его суть и направленность и отвечать в соответствии с определенными культурными нормами и в информационном поле заданных параметров» (формулировка компетенции «коммуникабельность секретаря» з одной из интернет-компаний. — Примеч. авт.).

Процесс работы с компетенциями лучше всего осуществлять в технологической последовательности, сходной с представленной ниже. Это позволит использовать их с наибольшей отдачей и пользой для всех заинтересованных сторон внутри компании.

Полный цикл работы с компетенциями на уровне всей организации.

1. Описание исчерпывающего перечня важных для успешной работы компетенций группой сотрудников, экспертов.

1. Выделения базовых (ключевых, ядерных) компетенций или, возможно, макрокомпетенций. Макрокомпетенции — уникальные объединения профессиональных знаний, навыков и опыта, выраженные в технологиях создания и распространения продуктов (управленческих ноу-хау, интеллектуальных и организационных результатах), которые Сложно разработать и бесполезно копиро-вать.
2. Достижение необходимого уровня детализации.

Таблица 1. Приоритеты трех профессиональных профилей 1

Компетенции	Должность
	торговый представитель активных продаж	секретарь	менеджер
Умение быстро по своей инициативе устанавливать контакт с незнакомыми	Необходимо	Безразлично	Желательно
Вежливое, располагающее общение	Необходимо	Необходимо	Необходимо
Умение убеждать	Необходимо	Желательно	Необходимо
Умение публично выступать	Безразлично	Безразлично	Необходимо
Потребность в общении	Необходимо	Безразлично	Желательно
Хорошо поставленная речь	Необходимо	Желательно	Необходимо
Грамотная речь	Необходимо	Необходимо	Необходимо

1 Таблица 1 приводится по книге Ивановой С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — С. 15.

1. Создание профилей успешности позиций (возможно, в рамках должностных инструкций, требований к должностям и ваканси-ям) — эталонов.
2. Описание целевых уровней развития компетенций (используя балльные значения или шкалы) в связи с развитием и задачами компании, а также индивидуальным развитием сотрудников.
3. Постановка достижимых целей и определение набора развивающих действий: стажировка, тренинг и т. д. Расписывание подзадач достижения целевого уровня развития компетенции, например, «стать более влиятельным»: уметь привлекать внимание, быть напористым, обосновывать идеи, активно слушать, заручаться поддержкой, побуждать других к действию, вести переговоры.

7. Выделение индикаторов достижения уровня (заручаться поддержкой из подзадачи «стать более влиятельным»: добиться поддержки всех членов совета директоров).

С примером уровневого (шкального) представления компетенции (расписывание уровней одной из ключевых компетенций блока «Лидерство» в блоке «Управленческая компетентность») можно ознакомиться в табл. 2.

Таблица 2. Лидерство в предвидении будущего, воодушевлении сотрудников, стратегическом планировании (как функция «впередсмотрящего») для оценки топ-менеджеров.

Уровень	Управленческая компетентность
	Создает будущее компании. Разрабатывает и внедряет полезные нормы вовлечения сотрудников в эффективное планирование будущего. Систематически и постоянно оценивает эффективность этих норм и участия сотрудников
	Активно участвует в создании будущего компании. Полиообъ-емно демонстрирует способность создавать и формулировать картину видения будущего организации. Вовлекает других в процесс формирования картины будущего. Укрепляет веру в это будущее своим поведением и демонстрируемыми ценностями (личным примером)
	Способен оценивать важность развития картины будущего для компании, участвует в разработке путей его достижения по мере появления свободного времени или получения прямых указаний от акционеров
Четвертый	Почти не думает о путях достижения картины будущего, озабочен повседневными делами
	Пользуется слухами, «домысливает чего нет», не уверен в будущем, зациклен на рутинной деятельности, утопает в повседневных делах, психологически к ним привязан

Принципы выделения ключевых компетенций, составления стандартов выполнения работ и клиентского обслуживания лучше всего «увидеть» через процесс грейдирования сотрудников.

Поэтапный процесс грейдирования и стандартизация работы сотрудников

1. Выделение грейдов (больших групп сотрудников, близких по управленческому статусу, полномочиям и, следовательно, уровню оплаты) и внутри них категорий сотрудников.

2. Выделение и описание базовых блоков компетенций или критериев оценки сотрудников. Например, управленческие навыки, навыки продаж, профессиональные и специальные знания, личные качества и т. п.

3. Прописывание компетенций внутри базовых блоков компетенций для всего диапазона категорий сотрудников всех подразделений компании. Например, чтобы расписать блок «управленческие навыки», надо ответить на вопрос: какие управленческие навыки принципиально необходимы различным категориям сотрудников? Умение проводить совещания (может разбиваться более подробно по навыкам проведения совещания), умение писать бизнес-план (может прописываться более подробно — тематика, объемы, задачи и т. д.) и мн. др.

4. Выделение ключевых (наиболее значимых) и второстепенных компетенций для разных категорий сотрудников и в зависимости от специфики работы конкретных подразделений и должностей. Например, для операционистов call-центра внешние данные будут иметь минимальное значение, а навыки общения по телефону (расписываются подробно), скорость печати на ПК и объем оперативной, то есть краткосрочной памяти, скорость переключения внимания и личная «нераздражительность» будут иметь максимальное значение.

При необходимости присвоение различных весовых (индексных) значений ключевым и второстепенным компетенциям по блокам базовых компетенций и внутри базовых блоков компетенций. Блоки базовых компетенций индексируются относительно друг друга присваиваемыми им различными весовыми значениями. Это позволяет выделить главное в деятельности сотрудника, а также выйти на сравнительный Учет эффективности, полезности деятельности сотрудников в разных подразделениях.

Одни сотрудники могут сравниваться с другими, а также с балль-ными стандартами соответствия должности, категории в масштабах холдинга или подразделения, поскольку каждый сотрудник в процессе аттестации набирает определенное суммарное количество баллов.

6. Каждому уровню развития отдельной компетенции внутри базо-вого блока компетенций и при необходимости всему данному базовому блоку присваивается свое балльное значение (например, от 1 до 5), которое затем словесно подробно описывается как ранг или стандарт выполнения деятельности. При описании стандартов деятельности в зависимости от необходимости могут быть применены и другие подходы, помимо описания компетенций: личных и профессиональных качеств, навыков, знаний и уровня их развития:

■ требования к процессу — описание бизнес-процессов или алгоритмов деятельности, или взаимодействия с сотрудниками и подразделениями;

■ требования к качеству выполнения работ;

■ учет количественных (объемов проделанной работы и (или) товарных, ассортиментных и экономических показателей и т. п.) и временных показателей достижений (сроков), показателей про-изводительности труда;

■ учет нововведений, внутрикорпоративных, внутриподразделен-ческих и внешних имиджевых последствий деятельности сотрудника.

7. Далее, кроме использования в аттестации, стандарты выполнения работ находят свое законное место в должностных инструкциях, приложениях к ним, требованиях к должностям и вакансиям, описаниях категорий сотрудников и других кадровых и общесистемных документах.

Если они уже прописаны, подготовка аттестации персонала значительно упрощается.

Этапы создания стандартов выполнения работ, которые должны быть привязаны к должностям и рабочим местам.

1. Выделение общих (подробного списка или специфических компетенций для организации в целом) компетенций сотрудников организации.

1. Выделение ключевых компетенций для сотрудников определенного типа и уровня. Например, для всех сотрудников склада и руководителей определенного уровня.
   1. При необходимости наделение компетенций весовыми значе-ниями.
   2. Описание эталонных уровней выполнения работ по каждой ключевой компетенции, показателю, параметр}\’, критерию на конкретных рабочих местах или для типовых должностей — создание эталонов выполнения работ, обслуживания клиентов для групп сотрудников, конкретной категории сотрудников и т. п.

Применяются следующие критерии оценки успешности сотрудника, так называемый цифровой эталон:

«1» — начальный уровень (неудовлетворительный);

«2» — ниже требуемого уровня;

«3» — вполне удовлетворяет (средний уровень) — эталон для долж-ности;

«4» — лучше среднего уровня;

«5» — превосходит ожидания.

(Внимание в первую очередь обращается на крайние значения — «зоны риска» из-за явного несоответствия или повышенного соответствия. — Примеч. авт.)

При определении уровневого эталона используются поведенческие шкалы (BARS: Behaviorally anchored rating scales), которые сочетают в себе рейтинговые и описательные методы. Сотрудник оценивается руководителем с точки зрения соответствия его поведения заранее выделяемым шкальным поведенческим значениям (как надо, как не надо). Если данная методика преобразуется в тест, то оценивать себя могут и сами сотрудники. Если тест «открыт» для сотрудника, то методика представляет собой уже пособие для самообучения.

Оценка клиент-ориентированности может выглядеть следующим образом:

■ сотрудник может игнорировать ждущего клиента, если считает, что он не перспективен;

■ проводит с клиентом столько времени, сколько это необходимо, дополнительно консультирует клиента по телефону и электрон- ной почте;

т может отказать клиенту в консультации, если не обладает необходимой информацией;

■ воспринимает раздраженного клиента как естественное явление, спокойно и уважительно работает с тем;

и при отсутствии необходимых знаний получает их самостоятель но и использует в своей работе;

■ делает клиенту справедливые замечания, если тот раздражен. (Верные выборы выделены курсивом. — Примеч. авт.)

Принципы клиент-ориентированности иначе можно назвать проявлением «командности» по отношению клиенту {клиент — часть деловой семьи, член нашей команды) и идейной основой для разработки эталонов обслуживания.

В таблице 3 приведен пример наделения критериев разными весовыми значениями, исходя из экспертных оценок важности для успешной работы того или иного критерия.

Таблица 3. Оценка сотрудника с использованием рейтингового метода и выделения весовых составляющих критериев оценки (коэффициентов)

	Критерий оценки, компетенция	Удельный вес (коэффициент)	Баллы	Итоговая оценка, в баллах
	Скорость выполнения, производительность			3×4= 12
	Внешний вид
	Дисциплина, наличие на рабочем месте
	Коммуникабельность внутри коллектива (под-держка командного духа)
	Коммуникабельность с внешними агентами
Сумма баллов по значимым критериям: 24
Сумма баллов по второстепенным критериям: 6
Общая итоговая балльная оценка 30 (для сравнения с другими операторами)

Примечание. Курсивом выделены ключевые, наиболее значимые критерии оценки. По ним проводится сравнение данного работника с другими или с балльным стандартом соответствия.

В вышеприведенной таблице курсивом отмечены три ключевых параметра оценки. Они более всего значимы. По ним прежде всего можно судить о пригодности специалиста, сравнивая его с другими работниками или с балльным стандартом соответствия.

Балльный стандарт соответствия принимается заранее. Он может быть не ниже какой-либо определенной суммы баллов по значимым (ключевым) критериям или общей итоговой балльной оценки и т. п.

Общая итоговая балльная оценка равна сумме балльных оценок по критериям, заранее помноженных на удельные веса (коэффициенты).

Нормой является, когда 70-80 % сотрудников соответствует заданным критериям успешности. Оставшиеся сотрудники делятся примерно поровну: ниже и выше планки заданных критериев. Если сотрудник выше планки заданных стандартов на 30 %, то необходимо думать о его переводе на вышестоящую должность или расширении его полномочий. С теми, чей показатель ниже планки заданных критериев или стандартов, нужно поступить обратным образом.

Чтобы на смысловом уровне объединить многочисленные терминологические и практические различия в подходах к выделению и использованию компетенций для оценки персонала, создадим простую последовательность «зависимостей».

■ Чтобы человек умел сделать глиняный горшок (например, гостиница претендует на оригинальность и подобные горшки использует в качестве бесплатных сувениров для постояльцев), ему надо понимать своего наставника, обладать определенной природной сноровкой и желанием (мотивацией), пройти курс обучения (получить полезный опыт в нужном объеме). Тогда он будет обладать необходимыми знаниями практического и теоретического характера — будет компетентным.

■ Чтобы нам взять его на работу, нужно выяснить, хочет ли он работать у нас и в данном направлении дальше, какова мотивация (чтобы определить характер и длительность возможных взаимоотношений, способы контроля и мотивирования), не утерял ли он трудовых навыков и коммуникабельности, пока не работал.

Как начать выделение ключевых компетенций? С анализа содержания работы по отношению к основной бизнес-функции организации.

1. Анализ работы всего торгового аппарата и согласование обязанностей всех работников, а также определение того, как все рабочие места связаны между собой.

1. Отбор определенных рабочих мест для анализа.
   1. Сбор необходимой информации посредством наблюдения за фактическим ходом работы сотрудников, собеседование за людьми на рабочих местах и опрос работников с помощью анкет» 1 .

1 Фатрелл Ч. Управление продажами. — СПб.: Нева, 2004. — С. 220.

На основе анализа содержания работы могут быть составлены многие важные документы:

■ список ключевых и дополнительных компетенций, требование стандартов;

■ должностная инструкция, квалификационные требования и др.

Выделение ключевых компетенций и других критериев оценки

Кадровое агентство «По семейным обстоятельствам», Москва. Основная бизнес-функция: соединение квалифицированного персонала с достойными родителями и детьми. Миссия: лучшие гувернеры и няни для активного личностного развития детей. Конкурентное преимущество: действительно качественный персонал, реальные сроки подбора, проверка предлагаемых сотрудников.

Работа агента (основные действия, функции) по соединению двух партнерских сторон заключается в проведении собеседований с нянями и гувернерами, оценке их личных и профессиональных возможностей, ведении баз данных на ПК, выяснении потребностей родителей и детей, представлении сторон друг другу, заключении договоров взаимных обязательств, отслеживании успешности работы сотрудников в семьях, участии в решении сложных ситуаций.

Исходя из всей вышеизложенной информации, ключевыми компе тенциями для сотрудников будут:

■ проницательность (понимание людей);

■ умение вести многоступенчатые переговоры (лично и по телефону);

■ общительность и естественная доброжелательность;

■ аналитические способности, чтобы делать точные расчеты;

■ самоорганизация и организация времени;

■ умение работать в команде.

Данные формулировки понятны для всех сотрудников кадрового агентства без подведения научной базы — на уровне общего языка общения.

Дополнительные качества: отличная память на события и лица, навыки по разрешению конфликтных ситуаций.

Дополнительные требования: собственный удачный опыт в работе с детьми и подростками в качестве няни, гувернера, педагога и психолога; природная склонность к работе с детьми — любовь к детям, приверженность к семейным ценностям; хорошее физическое здоровье.

Специальные требования: высокая скорость печати на ПК, хорошая переключаемость внимания, знание основ составления договоров по оказанию услуг.

Можно заметить, что ключевые компетенции плавно перетекли и дополнительные требования и т. д. Это еще раз подчеркивает, что эти компетенции являются ключевыми, но не единственными в своем роде. Секрет в том, что свойства нашего внимания и памяти заставляют нас прибегать к различного рода структурированию, потому что нет возможности сразу охватить список из 40 обязательных пунктов. Но это не означает, что подход по выделению ключевых компетенций случайный и временный. Напротив, он вполне естественный: сначала мы выделяем главное, потом то, без чего главное не будет иметь смысла, и наконец — желательное. (См. раздел по составлению кадровой заявки и другие разделы.)

Но это еще не все, к вышеуказанным критериям оценки мы можем добавить еще и некоторые личные качества и характеристики.

Ч. Фатрелл в уже упомянутой выше книге приводит еще более классический подход, исторически и логически предшествующий вышеозначенному, а именно — квалификационные требования.

«Большинство менеджеров по продажам определяют следующий минимум необходимых характеристик торгового агента.

1. Интеллект — умственные способности, необходимые для выполнения задач высокого уровня сложности.
2. Образование — окончание учебного заведения с успеваемостью выше средней.
3. Сильная личность — ориентация на достижение успеха, уверенность в себе, инициативность, позитивный взгляд на жизнь, чувство такта, зрелость и наличие готового реалистичного плана продвижения по карьерной лестнице.

4. Опыт — усердное выполнение своей работы, выходящее за рамки простых служебных обязанностей; если человек только недавно закончил учебу, то его активное участие в деятельности учебных организаций и разработка проектов выше среднего уровня.

1. Физические данные — создание хорошего первого впечатления, приятная внешность, опрятная одежда и хорошая физическая форма»\’.

1 Фатрелл Ч. Управление продажами. — СПб.: Нева, 2004. — С. 222.

Почему западное общество может себе позволить столь высокие стандарты по отношению, казалось бы, к обычному торговому агенту, а мы в России — нет? Это станет возможным, когда мы будем платить достойным действительно достойно. Таковых явно не хватает. В результате неправильного воспитания угрозами и запугиванием у наших детей не развиваются должным образом логические способности, способность мыслить самостоятельно и теряется стремление к всестороннему раз-витию личности, формируется безволие, а именно воля и очень силь-ное стремление к достижению поставленных целей отличают лидер* и любую успешную личность. Таким образом, для продавца в сфере услуг особое значение будет иметь развитость логических способностей в гармоничном сочетании и с развитостью образного, чувственного, ощущенческого (правополушарного мышления) плюс его волевые качества в достижении целей и умении убедить себя и других. В Приложении 9 дается простой, но очень эффективный тест для определения характера мышления у других и у себя. Его можно применять и как тест на по-нимание собственной личности, если догадаться, не используя ключ, какой из трех вопросов в каждом пункте относится к тому или иному стилю обучения и мышления: правополушарному, левополушарному или равнополушарному.

Прежде чем проводить более сложные тесты (многофакторные, мультимодальные), оцените себя и других по этому, простому и забытому: ваш сотрудник, претендент более ориентирован на процесс (правополушарный) или результат (левополушарный) или представляет смешанный тип? Для различных видов деятельности нужны разные люди: одни концентрируются на деталях, упуская главное, другие, видя главное, забывают о конкретике.

Данным тестом не измерить уровень развития личности, даже если получается, что тестируемая личность равнополушарная, для этого нужен отдельный разговор. Тест можно применять для тренировки в построении компактных опросников, которые используются для экспресс-оценки кого-либо. 10-15 вопросов с последующим обсуждением выбранных ответов, несколько вопросов из стандартного структурированного интервью — и вам уже понятно, как человек будет строить свою стратегию достижения целей, как он будет обрабатывать информацию, чего он хочет добиться, какова его карта представлений о работе и др.

В тесте всего три фактора, и, следовательно, вы достаточно легко сможете понять реальность, стоящую за тремя психологическими направленностями вопросов: левополушарная обработка информации и способ достижения цели, правополушарная, смешанная. Если вам повезет «сквозь призму теста» вы увидите образ, модель развитой, интегрированной личности, одинаково хорошо мыслящей логически и образно, со сформированными аналитическими и интуитивными возможностями, хорошо себя чувствующую и в процессе работы, и в цейтноте достижения бизнес-целей.

Не торопитесь воспользоваться ключом к тесту. Рассортируйте самостоятельно ответы и только затем сравните с ключом — и у вас будет возможность начать карьеру психодиагноста, если вы к ней еще не приступили. В связи с этим приводим цитату из прекрасной книги, которую можно рекомендовать в качестве обряда посвящения в профессиональную психодиагностику.

«При корректном подходе к разработке и интерпретации многомерных тест-опросников необходимо учитывать следующую психометрическую максиму: можно (с большим или меньшим трудом) придумать такой вопрос (а значит, и множество вопросов), который при многомерном анализе матрицы даст вектор, проходящий в окрестности любой наперед заданной точки многомерного пространства черт. Из этого следует, что любой локус пространства черт (в том числе и разреженный — такой, который не дает группировки пунктов на данном конкретном перечне, не дает шкалы) можно заполнить группой скоррелированных вопросов и получить новую шкалу, измеряющую нечто промежуточное тому, что измерял опросник в своем исходном варианте.

Выбор той или иной системы шкал (черт) во многом определяется замыслом разработчика или исходным перечнем, которым он располагает» 1 .

К другим критериям оценки сотрудников кадрового агентства «По семейным обстоятельствам» в результате вышеизложенных рассуждений еще прибавляются некоторые «корректирующие штрихи», так как выделенные ранее ключевые компетенции являются следствием этих качеств и свойств личности: сильная воля, развитость логических способностей и образно-чувственного мышления (чувственный, эмоциональный интеллект).

К эффективной работе сотрудников побуждают разные стимулы: вознаграждение, профессиональное развитие, перспективы карьерного роста... Способность выполнять профессиональные обязанности определяется потенциалом работника, обучением, которое он получает, в частности в организации, а также физическим и моральным состоянием. Плохих работников нет, есть неподходящие именно для вашей компании. Мысленно или письменно составляя с руководителем организации или начальником отдела портрет идеального сотрудника, современный и грамотный специалист по персоналу отбирает кандидатов по компетенциям. Как же определить характеристики, которыми должен обладать новичок для успешной работы в должности?

Понятие компетенции

Понятие компетенции происходит от латинского competo ("соответствую, подхожу") и означает личностную способность специалиста решать профессиональные задачи на определенном уровне.

С позиции оценки персонала под компетенцией понимают ряд личностных, профессиональных и т.п. качеств, которые требуются от всех сотрудников компании или от какой-то отдельной группы сотрудников. Это то, что они должны проявлять в работе.

В настоящее время существует множество определений понятия "компетенция" и специалисты предлагают различные трактовки, но основными считаются два подхода.

Американский подход заключается в описании поведения сотрудника. Иными словами, здесь компетенции - это основные характеристики сотрудника, обладая которыми он способен правильно себя вести на работе, добиваясь высоких результатов.

В рамках европейского подхода компетенции рассматриваются как описание рабочих задач или ожидаемого результата работы. Они характеризуют способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.

Набор компетенций (компетенция) - это совокупность индивидуальных личностных характеристик (стрессоустойчивость, склонность к командной работе, нацеленность на результат, умение ставить четкие цели, планировать и организовывать, лидерство, собирать и анализировать информацию, генерирование и накопление идей и др.), навыков (умение вести переговоры, выявлять потребности клиента, работать в группе, навык коммуникации и т.д.), моделей поведения (типичное поведение в условиях конкретной ситуации, адаптивность и пр.).

Виды компетенций

Компетенция сотрудника - понятие, которому достаточно сложно дать четкое определение, так как этот термин не расшифровывается в словарях. Любой специалист трактует данное понятие по-своему в зависимости от того, при решении каких задач его использует. Компетенция - довольно широкое понятие. Это способность кандидата достаточно эффективно справиться с основными предусмотренными для определенной должности обязанностями. Он должен уметь решать и дополнительные задачи, которые будут вставать перед ним в ходе рабочего процесса, а также выполнять специфические задания, если это потребуется в дальнейшем.

В зависимости от момента их формирования выделяются следующие типы компетенций:

1) приобретенные на работе, а также в ходе обучения и повседневной деятельности знания и умения. Оценку этих компетенций можно осуществлять с помощью тестов способностей;

2) природные - базовые качества личности (экстраверты или интроверты, эмоциональная уравновешенность или тревожность, постоянство или спонтанность и пр.). Оценка природных компетенций производится на основе личностных тестов;

3) адаптивные - эти компетенции позволяют индивиду достигать цели в новой для него среде. Оценка адаптивных компетенций осуществляется также с помощью личностных тестов. Их источник - в эмоциональных способностях личности, которые могут быть как врожденными, так и развитыми в течение жизни.

В зависимости от уровня различаются:

1) корпоративные компетенции. Поддерживают основную идею существования и ценности компании и применимы к любой должности в ней. Эти деловые и личностные качества должны быть присущи каждому сотруднику компании;

2) управленческие компетенции, применяемые в отношении руководящих должностей всех уровней управления. Включают в себя способности и личностные качества, совокупность умений и навыков, необходимые руководителям для успешного решения поставленных бизнес-задач;

3) специальные компетенции (система специальных (профессиональных) знаний, умений и навыков, требующихся для эффективного выполнения сотрудниками их должностных обязанностей). Разрабатываются в отношении определенных групп должностей разных подразделений или под конкретные должности.

Некоторые организации разрабатывают только ключевые компетенции, другие - только управленческие, а часть компаний - только специальные компетенции для должностей различных отделов.

В зависимости от области применения различают следующие виды компетенций:

1) учебно-познавательные. Это совокупность умений и навыков познавательной деятельности, владение механизмами планирования, анализа, самооценки, оценки успешности собственной деятельности, умение действовать в нестандартных ситуациях и пр.;

2) информационные. Определяют способность сотрудника самостоятельно искать, отбирать, анализировать, обрабатывать и передавать необходимую информацию;

3) коммуникативные. Характеризуют владение навыками взаимодействия с окружающими, умение работать в группе, выступать в различных социальных ролях. Эта компетенция проявляется в эффективности человека при ведении переговоров, в силе его влияния на людей.

Компетенции создает сама личность. На это влияют и характер, и темперамент, и уровень интеллекта, и особенности мышления, и способности, и личные мотивы. На индивидуальное поведение также оказывают значительное влияние ценности и принципы организации. Поэтому многие компании стали доносить их до сведения своих работников, включая корпоративные принципы и ценности в модель компетенций, и следить, чтобы поведение персонала соответствовало принятым установкам.

Модель компетенций

Для эффективного использования принято объединять компетенции по общим признакам в блоки, которые, в свою очередь, образуют так называемую модель компетенций . Это набор компетенций, который необходим для успешного выполнения определенной работы. Модели могут содержать детальное описание стандарта поведения персонала целого отдела или конкретных должностей, предопределяющего достижение конкретных целей. В рамках модели определяются набор компетенций, их уровень и индикаторы "правильного" поведения сотрудников. Все зависит от предполагаемого практического применения конкретной модели.

Важно понимать, нужна ли разработка модели компетенций именно в вашей компании, а не слепо следовать примеру других. Универсального решения нет, каждая организация осуществляет деятельность по собственным правилам, а значит, в любом случае требуется оригинальная модель компетенций. Тем не менее специалисты выделяют несколько общих признаков эффективной модели:

Легкость в понимании;

Простоту в структуре и описании;

Актуальность для каждого сотрудника;

Справедливость по отношению ко всем участникам.

Не следует создавать модели с большим набором компетенций, пытаясь охватить всю информацию: сложную модель трудно внедрить. Необходимо, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения модели соответствовали корпоративным ценностям.

Заключение

Компетенции могут использоваться для оценки или отбора кандидатов, а могут стать основой, на которой будет построена вся система работы с персоналом. В большинстве случаев компании работают с компетенциями прежде всего для оценки сотрудников, а также при их обучении для увеличения эффективности труда, мотивации, повышения стандартов качества. Оценка на основе компетенций открывает ряд перспектив для компании:

Возможность разработать единые стандарты эффективности работы, что, в частности, способствует установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и уровней;

Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для его развития;

Возможность оценивать соответствие сотрудников требуемому уровню и планировать их карьеру (например, рекомендовать к включению в кадровый резерв организации);

Возможность изменить компенсационный пакет для квалифицированных сотрудников, успешно прошедших оценку.

В свою очередь, сотрудники лучше понимают, что они делают, какие требования к ним предъявляются, какие качества им необходимы для успешного выполнения работы, а также получают возможность узнать о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и перспективах карьерного роста.

Эффективность же применения модели компетенций зависит от умелого использования при этом инструментов управления персоналом. И не стоит забывать, что формальное соответствие модели компетенций не компенсирует плохого оборудования, а также слабой обученности, неопытности работника.

"Отдел кадров коммерческой организации", 2015, N 4

competere - соответствовать, подходить) - это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников). В данном понимании компетенции используются при оценке персонала.

Совокупность компетенций; наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области называют

В зависимости от смыслового объема компетенции могут иметь уровни.

Компетенции без уровней – модель, охватывающая виды работ с простыми стандартами поведения. Она имеет один перечень индикаторов для всех компетенций. Здесь все поведенческие индикаторы неисключительно относятся ко всем функциональным ролям.

Компетенции по уровням – модель, описывающая широкий спектр работ с различными требованиями к их выполнению. Поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции представляют собой отдельные списки (уровни). Это позволяет под одним заголовком представлять несколько разных компетенций, обеспечивая удобство практического использования модели компетенций при необходимости охвата широкого спектра функциональных ролей. Введение уровней компетенций позволяет более адекватно оценивать персональные компетенции, не усложняя структуру идеальных компетентностных профилей.

Виды компетенций

Различают следующие виды компетенций:

• Учебно-познавательная компетенция - это совокупность умений и навыков познавательной деятельности. Владение механизмами целеполагания, планирования, анализа, рефлексии, самооценки успешности собственной деятельности. Владение приемами действий в нестандартных ситуациях, эвристическими методами решения проблем. Владение измерительными навыками, использование статистических и иных методов познания.

• Информационная компетенция - это способность самостоятельно искать, анализировать, отбирать, обрабатывать и передавать необходимую информацию.

• Коммуникативная компетенция - это владение навыками взаимодействия с окружающими людьми, умение работать в группе. Знакомство с различными социальными ролями.

Компетенции в оценке персонала

Компетенции используются при компании. В этом случае совокупность компетенций представляет собой Модель Компетенций, описывающих качества, необходимые персоналу в данной компании для того, чтобы быть успешными. Можно выделить корпоративные компетенции - необходимые всем сотрудникам компании, менеджерские компетенции - необходимые руководителям компании (всем или только определённого уровня), а также специальные (специфические) компетенции, необходимые только какой-то определённой категории сотрудников (например: менеджеры по продажам

Типичная ошибка, связанная с оценкой компетенции кандидата , когда рекрутер пристально оценивает зону «может» и вообще не оценивает зону «хочет». В результате, мы берем человека - протестированного, выполнившего пробное задание, и... при этом получаем вялого, плохо работающего сотрудника. А почему? Да просто он не хочет работать, его мотивация не соответствует принятым в компании стандартам. Разберемся, что входит в зону «хочет».
1. «Нравится»
Старайтесь брать на работу людей, которым искренне нравится большая часть того, что они могут делать. Это легко проверить методом «три плюса и три минуса». Например, если человек не любит публично выступать, он не будет хорошо выступать. Мы все, даже если мы очень порядочные и ответственные - хотим побыстрее отделаться от того, что мы не любим. И наоборот, мы можем быть креативными, мы самореализуемся, мы трудимся, как заведенные только тогда, когда нам нравится наше занятие. Давать сотрудникам делать то, что им нравится - это отличная мотивация.
2. «Выгоды»
- материальные (деньги, бонусы);
- нематериальные (престиж, статус, признание, отношения в коллективе, отношения с руководителем);
- витальные (все, что связано с физическим комфортом, здоровьем, безопасностью).
Хорошей, является та мотивация кандидата, которая соответствует возможностям компании. Мотивация сама по себе не может быть хорошей или плохой. Если для человека главный мотив - деньги, то это будет великолепный работник для компании, которая платит больше других, где есть возможность влиять на зарплату с помощью своих результатов. И в то же время - это будет отвратительный работник, который быстро уйдет, если компания платит ниже среднерыночного. Если зарплаты в вашей компании невысокие, но у вас великолепный коллектив, то возьмите на работу того, для кого важны отношения в коллективе.
3. «Ценности»
Ценности кандидата не должны противоречить ценностям компании. В противном случае неизбежен конфликт. Всегда учитывайте это при приеме на работу.

Модель компетенций

Модель компетенций – это набор компетенций, необходимых для успешного выполнения данной работы в данной организации. Модель компетенций может включать в себя самые различные знания, умения, навыки и индивидуально-личностные характеристики. Основное требование, которое к ним предъявляется, – они должны быть описаны в форме индикаторов поведения.

Разработка модели компетенций включает:
1. Подготовительный этап (постановка целей и задач проекта, планирование проекта, создание команды для сбора и анализа информации).
2. Непосредственно разработка модели компетенций.
выбор критериев эффективности;
определение критериальной выборки;
выбор конкретной техники анализа;
сбор информации;
анализ информации и проектирование модели компетенций;
проверка валидности проекта профиля компетенций.
3. Запуск модели в работу.
Способы разработки модели или профиля компетенций :
1. Интервью по получению поведенческих примеров
Метод интервью по получению поведенческих примеров позволяет определить компетенции, необходимые для качественного выполнения работы. Прося людей сосредоточиться на критических ситуациях, с которыми они столкнулись в работе, можно собрать данные о самых важных компетенциях. Опрашиваемые рассказывают яркие краткие истории о том, как они справились со сложнейшими, самыми важными участками своей работы и при этом проявляли компетенции, необходимые для выполнения этой работы.
2. Работа с группой экспертов
В роли экспертов могут выступать руководители, лучшие сотрудники или сторонние эксперты. Группа экспертов в процессе обсуждения определяет личные характеристики сотрудников, необходимые для выполнения работы на минимально приемлемом и высшем уровнях.
3. Библиотеки компетенций
Использование библиотек компетенций обеспечивает сбор большого количества данных для статистического анализа в короткие сроки. Однако данные таких библиотек и сборников ограничены, и поэтому при их использовании зачастую упускаются компетенции, которые не были включены в сборник его составителями. Библиотеки не дают возможности выявить новые компетенции или предоставить подробную информацию о нюансах компетенций. Библиотеки компетенций зачастую используются как вспомогательный источник информации, позволяющий дополнить создаваемый профиль компетенций новыми компетенциями, которые не удалось зафиксировать на других этапах разработки профиля.
4. Метод репертуарных решеток
Руководитель объединяет сотрудников в группы по какому-либо из признаков, который он сам определяет как важную характеристику успешного выполнения работы. Таким образом, обнаруживаются качества, которые присущи только высокорезультативным сотрудникам.
5. Анализ рабочей задачи
Сотрудники или наблюдатели очень подробно перечисляют каждую задачу, функцию или действие, которые совершает работник во время выполнения работы. Данный метод дает очень подробные описания работы, полезные для анализа некоторых компетенций при разработке профиля компетенций. Например, спецификация технических заданий, требуемых в работе, может использоваться для того, чтобы установить когнитивные навыки, нужные для работы.
6. Прямое наблюдение
За сотрудниками, выполняющими рабочие задачи, производится наблюдение с письменной фиксацией индикаторов поведения, которые они демонстрируют при выполнении этих задач. Это хороший способ определить или проверить компетенции, предложенные группами экспертов, при обзорах или в интервью по получению поведенческих примеров. Однако этот метод дорог и неэффективен для первичного сбора поведенческих примеров.