Жизнен цикъл на имоткато физически обект, това е последователност от процеси на съществуване на обект на недвижима собственост от концепцията до ликвидацията (разпореждането).

Етапи на жизнения цикълобектите на недвижимите имоти се наименуват по различен начин: предпроектно-проектиране-строителство-експлоатация-закриване.

1. Предпроектен (първоначален) етапвключва: анализ на пазара на недвижими имоти, избор на имот, разработване на проектна стратегия, инвестиционен анализ, подготовка на първоначални разрешителни, привличане на кредитни инвестиционни средства.

2. Етап на проектиране включва: разработване на финансова схема, организация на финансирането, избор на архитектурно-инженерна група, управление на проектирането.

3. Етап на строителство се състои в избор на изпълнител, координиране на извършването на строителните работи и наблюдение на качеството на строителството, оценка на разходите и разходите. На този етап се появяват реални доказателства за съответствието на обекта в процес на изграждане с изискванията на сегмента на пазара на недвижими имоти, поради логиката на жизнения цикъл. На този етап се решават задачите за увеличаване на дела на инвестициите на потенциалните потребители, тъй като нарастването на обема на офертите и печалбите показва доста широко пазарно признание.

4. Оперативен етап обект недвижимите имоти включват: експлоатация, съоръжения, тяхната поддръжка и ремонт. Експлоатацията на обекти на недвижими имоти, като многоизмерна функция в системата за управление, включва следните области: експлоатация на оборудването на помещенията, материално отчитане, противопожарна защита и безопасност, управление на комуникациите, обезвреждане и рециклиране на отпадъци, преместване и преместване, промени и реконструкция, отстраняване на аварийни ситуации, осигуряване на поддръжка и ремонт, монтаж на мебели и охрана на обекта.

5. Етап на затваряне на обекта - пълно премахване на неговите първоначални и придобити функции, което води или до разрушаване, или до качествено ново застрояване. На този етап от жизнения цикъл на даден имот са необходими значителни разходи за ликвидация. Тези разходи са резултат от притежаването на имота. Ако имотът получи ново качествено развитие, тогава цената на промяната се отнася до цената на притежание за нова функция.

Инвестиционен цикъле периодът от време между началото на проекта и неговата ликвидация.

Инвестиционният цикъл обикновено се разделя на фази, всяка от които има свои собствени цели и задачи:

прединвестиционенот предварителното проучване до окончателното решение за приемане на инвестиционен проект;

инвестициивключително проектиране, сключване на споразумение или договор, договор за СМР и др.;

операционна(производствен) етап от икономическата дейност на предприятието (обекта);

ликвидация когато се извършва ликвидирането на последиците от внедряването на ИП.

Прединвестиционна фазавключва няколко етапа:

а) идентифициране на инвестиционни възможности;

б) анализ с помощта на специални методи на алтернативни варианти на проекти и избор на проекти;

в) заключение по проекта;

г) вземане на решение за инвестиция.

Инвестиционна фазае да се вземат решения за стратегическо планиране, които трябва да позволят на инвеститорите да определят обема и времето на инвестицията, както и да съставят най-оптималния план за финансиране на проекта. Като част от тази фаза се сключват договори и договори за работа, извършват се капитални инвестиции, изграждане на съоръжения, въвеждане в експлоатация и др.

Оперативна (производствена) фазаинвестиционен проект се състои в текущите дейности по проекта: закупуване на суровини, производство и маркетинг на продукти, маркетингови дейности и др. На този етап се извършват директни производствени операции, свързани с взаимни разплащания с контрагенти (доставчици, изпълнители, купувачи, посредници), които формират парични потоци, чийто анализ ни позволява да оценим икономическата ефективност на този инвестиционен проект.

Фаза на ликвидациясвързано със степента на завършеност на инвестиционния проект, когато той е изпълнил целите си или е изчерпал заложените в него възможности. На този етап инвеститорите и потребителите на обекти на капиталови инвестиции определят остатъчната стойност на дълготрайните активи, като вземат предвид амортизацията, оценяват възможната им пазарна стойност, продават или запазват оттегленото оборудване и, ако е необходимо, премахват последиците от прилагането на IP.

Прединвестиционен етап на строителствосе състои в запознаване с инвестиционния обект, инвеститора и бъдещия собственик на обекта, въз основа на резултатите от които се взема решение за целесъобразността инвестиции. На този етап на изпълнение проектформулировката инвестицииидея, след това отразена във всичко проект.

Инвестицияидеята е формулирана в Декларация за намерения - документ, съдържащ информация за инвеститора, местоположението на обекта, характеристики инвестиционен проект, необходимостта от ресурси, източници на финансиране, условия за продажба на готовата продукция.

Следващият документ, който се разработва през прединвестиционна фаза, е Обосновка инвестиции. Той отразява информация за общите характеристики на индустрията и предприятието, целите и задачите на разработеното проект, данни за характеристиките на обектите и структурите, възможността за осигуряване на ресурси, текущото състояние на продуктовия пазар и прогнозата за неговото развитие в близко бъдеще, структурата на управление проекти оценка на неговата ефективност. Обосновка инвестициитрябва да бъде съставен в съответствие с изискванията на държавните органи и подлежи на задължителна проверка. Въз основа на анализа на цялата предоставена информация се прави заключение за осъществимостта инвестициив това проект.

Следваща стъпка прединвестиционна фазае да извърши всички необходими изследвания, които служат за осигуряване на съответствието на съоръженията в процес на изграждане с изискванията и нормите на руското законодателство, както и за идентифициране на ефективността на инвестираните в проектфинансови средства.

Завършване прединвестиционен етапе разработването на предпроектно проучване - набор от документи, отразяващи първоначалните данни за проекта, технически, технологични, прогнозни, прогнозни,

Критерии и методи за оценка на инвестиционни проекти

Финансово-икономическата оценка на инвестиционните проекти заема централно място в процеса на обосноваване и избор на възможни варианти за инвестиране в сделки с реални активи. До голяма степен се основава на анализ на проекта. Целта на анализа на проекта е да се определи резултатът (стойността) на проекта. За да направите това, използвайте израза:

Резултат от проекта = цена на проекта - разходи по проекта.

Прието е да се прави разлика между технически, финансови, търговски, екологични, организационни (институционални), социални, икономически и други оценки на инвестиционния проект.

Прогнозната оценка на проекта е доста трудна задача, което се потвърждава от редица фактори:

1) инвестиционните разходи могат да бъдат направени еднократно или за достатъчно дълъг период от време;

2) периодът на постигане на резултатите от изпълнението на инвестиционния проект може да бъде по-голям или равен на изчисления;

3) изпълнението на дългосрочни операции води до увеличаване на несигурността в оценката на всички аспекти на инвестициите, тоест до увеличаване на инвестиционния риск.

Ефективността на инвестиционния проект се характеризира със система от показатели, отразяващи съотношението на разходите и резултатите в зависимост от интересите на неговите участници.

Ориз. 2.1. Жизненият цикъл на една строителна компания:

а- динамиката на необходимостта от финансиране на успешно предприятие; b– три примера за жизнен цикъл; в -етапи на жизнения цикъл; A, B, C - жизнени цикли; T- забавяне във времето; I - етап на произход; II - етап на развитие III - етап на бърз растеж; IV - етап на стабилно развитие; V - етапът на появата на тенденция на спад; VI - етап на активна рецесия; VII - етап на несъстоятелност; VIII - етап на ликвидация на дейностите

В жизнения цикъл могат да се разграничат следните традиционни етапи: I - произход, II - развитие, III - бърз растеж, IV - стабилно развитие; V - появата на низходящ тренд; VI - активна рецесия; VII - несъстоятелност; VIII - ликвидация на дейност. Ликвидацията на дейността на строително предприятие обаче не винаги съвпада с момента на ликвидация на самото предприятие. И така, на фиг. 2.1 между жизнени цикли B и C има забавяне във времето T, т.е. предприятие, след като е изчерпало всичките си резерви по време на периода на работа в цикъл B, може да удължи живота си в цикъл C само при условие на финансови инжекции от трета страна и в период Т претърпява криза.

Има обаче и друг начин. Последствията от кризата могат да бъдат изгладени, ако навреме се преориентира посоката на строителната компания. Това означава необходимостта от разпределяне на средства от печалбите, получени от успешна сфера на дейност през периода на стабилно развитие на предприятието. Тези средства трябва да се използват за маркетингови проучвания и препрофилиране на бизнес областите в бъдеще. В същото време етапът на развитие на нов вид дейност трябва да съвпада във времето с етапа на появата на тенденция на спад в резултатите от основната дейност. В този случай скокът в развитието на предприятието през преходния период ще бъде изгладен, тъй като въздействието на негативната тенденция върху живота на предприятието ще бъде отслабено от налагането на положителна тенденция в развитието на нов вид дейност. Така може да се удължи жизненият цикъл на една строителна фирма.

Разгледайте функционирането на строителна фирма, когато тя е на различни етапи от жизнения цикъл от гледна точка на движението на финансите на предприятието, т.е. нека характеризираме неговата последователност и жизнеспособност на различни етапи от неговото развитие, за да определим момента на кризата.

Фазата на раждане или създаване на предприятие се характеризира с голямо потребление на всички ресурси, а резултатите от дейността на предприятието на този етап не изплащат инвестираните средства, т.е. Фирмата работи на загуба. На този етап новото предприятие за известно време като правило не извършва икономическа и производствена дейност, но понася определени загуби, свързани пряко със създаването и регистрацията на ново предприятие, придобиването на сгради и помещения, закупуването на оборудване. , суровини и материали и ангажиране на трудови ресурси. По-късно, на същия етап, предприятието започва производствена дейност, но все още не носи печалба.

По този начин основната характеристика на този етап на развитие е нестопанската, нерентабилна работа на строителна компания. Важно е през първата фаза от жизнения цикъл предприятието да има достатъчно ресурси, за да премине към следващата. Освен това предприятието достига точката на рентабилност (на графиката на кривата на жизнения цикъл тази точка е точката на пресичане на определената крива с оста x).

Във фазата на развитие или формиране предприятието преминава критична точка (началото на рентабилност), когато разходите за всички използвани преди това ресурси и доходите на предприятието са равни. На този етап компанията все още не е на печалба, но вече не работи и на загуба. Започва формирането на стратегически потенциал.

По този начин фаза II от жизнения цикъл на развитие на предприятието се характеризира с преход към безуспешна дейност, получаване на първата печалба, чийто размер започва да расте с непрекъснато нарастващи темпове. Компанията навлиза в следващия етап от своето развитие – етапът на растеж. Може да се раздели на етапи на ускоряване на растежа и забавяне на растежа,

III, IV - съответно фази на ускоряване и забавяне на растежа на предприятието. Първият от тях се характеризира с доста интензивен растеж в дейността на предприятието, липса или малък брой конкуренти. Управлението на предприятието увеличава производствения потенциал на предприятието, увеличава обема на производството и следователно обема на продажбите. Ограничението на растежа на този етап се определя само от ограничението на ресурсите, като правило материални.

На етапа на ускоряване на растежа предприятието има по-голям резерв, по-голям потенциал за растеж; следователно развитието на предприятието с доста бързи темпове и в резултат на това бързо нарастване на размера на печалбата, получена от предприятието на този етап. За относително кратък период от време приходите на предприятието рязко нарастват. На етапа на забавяне на растежа темпът на растеж на доходите пада, но въпреки това се наблюдава растеж на доходите. Възможностите на предприятието се доближават до своя предел, темпът на развитие се забавя, темпът на нарастване на печалбата намалява, въпреки че се наблюдава ръст на печалбата.

V фаза - фазата на зрялост и в същото време появата на тенденция на спад. Компанията достига върха на успеха, върха на приходите. Общото състояние на предприятието се стабилизира, разширяването на производството спира. Задачата на всеки мениджър на този етап е да увеличи максимално продължителността му. Това трябва да се погрижи предварително, тъй като след фазата на стабилност по правило идва фаза на рецесия. Резервите за растеж и производственият потенциал на строителната компания са почти напълно използвани и компанията лесно се „търкаля“ в етапа на рецесия.

Фазата на рецесия се характеризира с рязко намаляване на обема на печалбите, спад в бизнес активността на строителните предприятия. Фазата възниква главно поради агресивната политика на конкурентните предприятия, както и поради нарастващото застаряване на ресурсите на предприятието. Това се отнася както за материалните, така и за кадровите, информационните и организационните ресурси. Предприятието изпитва интензивно отслабване на потенциала, в резултат на което външните фактори придобиват голямо значение.

На този етап се влошават почти всички финансови показатели на строителната фирма и се нарушава структурата на баланса. Предприятието "заболява" и преминава в последните фази на съществуване - фазите на "умиране".

VII и VIII - фази на "умиране" - фирмата започва да понася преки загуби от дейността си. В тази фаза обикновено започва процедурата по несъстоятелност (фалит), като по правило делото за несъстоятелност завършва с обявяване на предприятието длъжник в несъстоятелност, производство по несъстоятелност и ликвидация на предприятието.

Въведение. 2

1 Избор на целевия сегмент на пазара на строителни услуги. 3

2 Изучаване на етапите на жизнения цикъл на продукта. 5

3 Анализ на производствените разходи. 9

4 Определяне на конкурентоспособността на предприятието. десет

5 Ценообразуване. единадесет

6 Ценообразуване с помощта на продуктов модел с множество атрибути 15

7 SWOT анализ. петнадесет

Организацията на маркетинговата служба и маркетинговата дейност на строителна фирма се характеризира с някои особености, дължащи се на спецификата на дейността на предприятията. Тъй като основният продукт, произвеждан от строителна компания, е обект на завършено строителство, той може да се разглежда като стока само с много съществени ограничения. По-скоро като стока строителната организация може да представи набора от услуги, които предоставя по време на изпълнението на производствения процес. По този начин, от маркетингова гледна точка, строителната организация може да се разглежда като предприятие за услуги.

В резултат на това получаваме ситуация, в която организация, работеща в строителната индустрия, съчетава характеристиките на производствено и обслужващо предприятие. Това налага разработването и прилагането на интегриран подход към маркетинговата дейност на предприятието, който трябва да има някои специфични характеристики, които не са характерни за производствените предприятия.

Основната цел на маркетинговата служба в строителна организация е да създаде постоянна система за събиране, обработка и обмен на обективна информация между всички структурни подразделения на компанията, за да осигури устойчив, предвидим и управляем процес на продажба на комплекс от строителни услуги.

Ефективността на управлението на маркетинга зависи изцяло от способността на административния апарат да съчетава разбиране за тенденциите в икономическите процеси във всички отдели на предприятието.

Фирмата предоставя следните видове услуги:

А: довършителни работи с европейско качество - 4,2 хил. м2

Б: монтаж на конструкции за жилищно строителство – 4,3 хил.т.

Изборът на целеви групи на пазара на строителни услуги се извършва, като се вземат предвид оценките на данните от различни потребителски групи по отношение на конкурентните видове услуги и тяхното качество.

Оценката на услугата от потенциалния потребител се определя по формулата:

където O е оценката на потребителя за този вид строителни услуги в точки;

X - важността на характеристиките на услугата от гледна точка на потребителя;

Y - оценка на характеристиките на услугата от гледна точка на потребителите.

Основните характеристики на строителните услуги включват:

издръжливост;

престиж;

икономичност в експлоатация;

краен срок.

Индикаторите X и Y се изчисляват като средни стойности въз основа на резултатите от проучване на потенциални потребители. В тази работа тези показатели ще бъдат оценени по тристепенна скала:

За характеристика X:

1 - няма значение; 2 - желателно; 3 е задължително.

За характеристики Y:

1 - лошо; 2 - задоволително; 3 е отлично.

Ще оценим услугите на пазара в таблица 1.1.

Таблица 1.1

Степен	Услуга А	Услуга Б	Идеална степен А	Идеална степен B	Критерий А	Критерий Б
жители на града	41,59	35,17	48,16	48,44	33,712	33,908
Селянин	22,47	28,32	40,32	40,6	28,224	28,42
Среден доход	27,77	28,96	42,28	41,44	29,596	29,008
Горен среден доход	40,68	35,11	44,24	46,48	30,968	32,536
До 3 човека в семейството	39,6	33,65	44,52	46,76	31,164	32,732
4 души семейство и по-горе	31,89	32,94	44,8	45,64	31,36	31,948
Предприемачи	42,66	25,03	45,36	43,96	31,752	30,772
служители	40,37	30,31	49,28	41,44	34,496	29,008
работници	30,12	30,28	46,2	40,88	32,34	28,616
До 50 години	36,23	33,97	41,72	47,88	29,204	33,516
Над 50 години	25,0	34,12	41,44	40,6	29,008	28,42
Търговски предприятия	37,26	46,76	32,732
Финансова институция	45,22	49,84	34,888
Индустриални предприятия	26,15	45,64	31,948
Административни и образователни институции	29,15	49	34,3
Малки и средни предприятия	30,13	46,76	32,732
Големи предприятия	45,91	51,24	35,868

По този начин получаваме следния резултат от сегментирането, който е отразен в таблица 1.2.

Таблица 1.2

Жизненият цикъл на стоките е много разнообразен, но почти винаги е възможно да се разграничат основните фази. В класическия жизнен цикъл на продукта могат да бъдат разграничени пет етапа или фази:

Въвеждане или навлизане на пазара. Това е фазата, в която нов продукт излиза на пазара. Понякога под формата на пробни продажби. Започва от момента, в който продуктът се разпространи и влезе в продажба. На този етап продуктът е все още нов. Технологията все още не е добре развита. Производителят не е решил избора на производствения процес. Няма модификации на продукта. Цените на стоките обикновено са леко повишени. Обемът на продажбите е много малък и се увеличава бавно. Дистрибуторските мрежи са предпазливи по отношение на продукта. Темпът на растеж на продажбите също е нисък, търговията често е нерентабилна, а конкуренцията е ограничена. Само заместващи продукти могат да се конкурират в тази фаза. Целта на всички маркетингови дейности е да се създаде пазар за нов продукт. Фирмата прави големи разходи, тъй като производствените разходи са високи в тази фаза, а разходите за насърчаване на продажбите обикновено са на най-високото си ниво. Потребителите тук са новатори, които са готови да поемат рискове при изпробването на нови продукти. В тази фаза има много висока степен на несигурност. Освен това: колкото по-революционна е иновацията, толкова по-голяма е несигурността.

фаза на растеж. Ако продуктът се изисква на пазара, тогава продажбите ще започнат да растат значително. На този етап обикновено има приемане на стоките от купувачите и бързо нарастване на търсенето за тях. Пазарното покритие се увеличава. Информацията за новия продукт се предава на нови клиенти. Броят на модификациите на продукта се увеличава. Конкурентните фирми обръщат внимание на този продукт и предлагат свои собствени подобни. Печалбите са доста високи, тъй като пазарът придобива значителен брой продукти и конкуренцията е много ограничена. Чрез интензивни дейности за насърчаване на продажбите капацитетът на пазара се увеличава значително. Цените са леко намалени, тъй като производителят произвежда голям обем продукти с доказана технология. Разходите за маркетинг се отнасят към увеличения обем на продукцията. Потребителите на този етап са хора, които разпознават новостите. Броят на повтарящите се и многократни покупки расте.

Фаза на зрялост. Характеризира се с факта, че по-голямата част от купувачите вече са закупили стоките. Ръстът на продажбите спада. Продуктът влиза в категорията на традиционните. Има голям брой модификации и нови марки. Качеството на стоките и гладкостта на производството се повишават. Услугата се подобрява. Постигнете максимален обем на продажбите. Печалбата на фирмата намалява. Печалбата расте бавно. В склада има запаси от стоки, конкуренцията се засилва. Ценова конкуренция. Продажби на намалени цени. Слабите конкуренти напускат пазара. Дейностите за насърчаване на продажбите постигат максимална ефективност. Потребителите тук бавно разпознават хората и консерваторите. Този етап е най-дълъг във времето.

фаза на насищане. Ръстът на продажбите спира. Цената е силно намалена. Но въпреки намаляването на цените и използването на други мерки за въздействие върху купувачите, растежът на продажбите спира. Покритието на пазара е много високо. Компаниите се стремят да разширят своя сектор на пазара. Търговската мрежа също вече не се разраства. Технологията е една. На този етап има голяма вероятност от многократно технологично усъвършенстване на продукта и технологията. Често този етап се комбинира с етапа на зрялост поради липсата на ясно разграничение между тях.

5. Рецесия. Рецесията е период на рязък спад в продажбите и печалбите. Продажбите могат да паднат до нула или да останат на много ниско ниво. Основната причина: появата на нов, по-добър продукт или промяна в предпочитанията на потребителите. Много фирми напускат пазара. Разпределенията за насърчаване на продажбите са намалени или напълно премахнати. Потребителите губят интерес към продукта и броят им намалява. По-голямата част от потребителите са консерватори с ниска платежоспособност. На този етап е препоръчително да премахнете продукта от производството, за да избегнете големи финансови загуби. Първата задача на компанията е да идентифицира продукти, които са навлезли в етап на спад, чрез редовен анализ на тенденциите в продажбите, пазарния дял, разходите и печалбите. След това ръководството трябва да реши за всеки продукт в упадък дали да го подкрепи, да „пожъне последната реколта“ или да се откаже от него.

Жизненият цикъл на продукта и неговите етапи могат да бъдат представени графично.

За да направите това, на оста X ще нанесем времето, а на оста Y - обема на продажбите на стоките в даден момент (фиг. 2.1)

Основната характеристика на жизнения цикъл на стоките в строителството може да се нарече фактът, че поради сложността на произвежданите продукти, както и факта, че обхватът на дейност може да бъде приписан както на сферата на производството, така и на услугата сектор, кривата на жизнения цикъл на произведените продукти до голяма степен зависи от онези фактори на околната среда, върху които предприятието не може да окаже значително влияние - икономика, политика, потребителски вкусове и др.

Ориз. 2.1 - Крива на жизнения цикъл на продукта

Нека попълним таблица 2.1, в която характеризираме основните етапи от жизнения цикъл на продукта.

Таблица 2.1

Характеристики	Етапи на жизнения цикъл
	Внедряване	Растеж	Зрелост	рецесия
Маркетингови цели	Реклама, убеждаване, стимулиране	Насърчаване на продажбите	Идентифициране на възможности и посоки за растеж	Намиране на нова пазарна ниша
Обем на продажбите	Къс	нараства бързо	Висока стабилност	Намалява
Конкуренция	Незначителен	Значително	Значително	Незначителни, конкурентите напускат пазара
печалба	ниско	Значително се увеличава	стабилна средна стойност	ниско
Потребители	Нов	Постоянно се появяват нови клиенти	Редовен, слаб приток на нови клиенти	Само постоянен, броят непрекъснато намалява
Продуктовата гама	Нов	Разширяване	Стабилен	стеснява се
Продажби	Къс	Постоянно се увеличава	Стабилен	Намалява
Ценообразуване	скъпи	Конкурентни	Конкурентни	дъмпингови цени
Промоция	реклама	Реклама, марка	Марка	реклама
Маркетингови разходи	Високо	Среден	Среден	Висока при стремеж към съживяване на продукта

Нека анализираме данните за разходите в таблица 3.1.

Таблица 3.1

Вид услуга	Обеми, нац. единици	Разходи, хиляди рубли
		Постоянно	Променливи	Общ	Цена на единица
НО	2000	200000	182000	382000	191
3000	200000	267000	467000	155,67
4000	200000	352000	552000	138
4200	200000	378000	578000	137,62
б	2000	1600000	420000	2020000	1010
3000	1600000	600000	2200000	733,33
4000	1600000	780000	2380000	595
4300	1600000	817000	2417000	562,09

По този начин видовете дейности, извършвани от предприятието, се характеризират със забележим ефект на икономии от мащаба, с увеличаване на обемите на производство, разходите за единица продукция значително намаляват, което е особено забележимо в услуга Б - жилищно строителство от сглобяем бетон.

Конкурентоспособността се групира по отделни елементи на маркетинговия микс: продукт, цена, промоция на продукта, общи финансови показатели.

По продукт:

KRD \u003d OP / OOPR

Коефициент на пазарен дял: CRDA = 4,2 / 47,1 = 0,09

CRDB = 4,3 / 41,3 = 0,1

Контролна точка = STD / OZ

KPA = 120000 / 578000 = 0,21

KPPB \u003d 574000 / 2417000 \u003d 0,24

KIOP = OPC / OPN

KIOPA = 4200 / 4000 = 1,05

KIOPB = 4300 / 3000 = 1,43

KUTs = (Tsmax + Tsmin) / 2 Zuf

CUCA = 435 / 158,26 = 2,75

CUTSB = 1230 / 629,54 = 1,95

Промоция на продукта:

KREkD \u003d KIOP x ZRDk / ZRDn

KrekDA \u003d 1,05 x 12000 / 10000 \u003d 1,26

KRekDB \u003d 1,43 x 17400 / 18000 \u003d 1,38

KISO \u003d KIOP x ZRK / ZRn

KISOA \u003d 1,05 x 4000 / 2500 \u003d 1,68

KISOB \u003d 1,43 x 5800 / 4000 \u003d 2,07

Краен показател за конкурентоспособност:

KMTK = (KRD + KPP + KIOP + KUTS + KREkD + KISO) / L

KMTKA = (0,09 + 0,21 + 1,05 + 2,75 + 1,26 + 1,68) / 6 = 1,17

KMTKB = (0,1 + 0,24 + 1,43 + 1,95 + 1,38 + 2,07) / 6 = 1,20

Сума от KMTK = (1,17 + 1,20) / 2 = 1,19

Общи финансови показатели:

Коефициент на текуща ликвидност:

KTL = 4385 / 4953 = 0,89

KOSS = (-203 - 16762) / 4385 = -3,87

Пълната формула за конкурентоспособност:

CF \u003d Сума от KMTK x KTL x KOSS \u003d 1,19 x 0,89 x (-3,87) \u003d -4,10

Така компанията заема стойността „Заета ниша“ в долния десен ъгъл на матрицата на конкурентната група.

В този раздел ще разгледаме три метода на ценообразуване:

Първо, нека анализираме характеристиките на ценообразуването, ориентирано към разходите. Ще зададем процент на възвръщаемост за услуга А - 15%, за услуга Б - 12%.

CA \u003d 137,62 + 137,62 x 0,15 \u003d 158,26

CB = 562,09 + 562,09 x 0,12 = 629,54

Нека изградим графика на рентабилните продажби на фиг. 5.1 и на фиг. 5.2.

Ориз. 5.1 - График на рентабилните продажби за услуга A

Ориз. 5.2 - График на рентабилните продажби за услуга Б

Точка на рентабилност A \u003d 200 000 / (158,26 - 90) \u003d 2930 единици.

Точка на рентабилност B = 1600000 / (629.54 - 190) = 3640 единици.

Вторият метод на ценообразуване използва кривите на търсенето и динамиката на производствените разходи.

За да направите това, първо определете коефициента на еластичност.

EA \u003d ((5000 - 1000) / (120 - 160)) x ((120 + 160) / (5000 + 1000)) \u003d -100 / 0,05 \u003d -2000

EB \u003d ((6000 - 1000) / (600 - 710)) x ((600 + 710) / (6000 + 1000)) \u003d -45,45 / 0,19 \u003d -239,21

Въз основа на получените коефициенти може да се види, че коефициентът на еластичност за услуга A е значително по-нисък от коефициента на еластичност за услуга B. Това предполага, че лека промяна в цената на услуга B води до значително намаляване на търсенето на тази услуга . По този начин за услуга B е по-добре да се прибягва до увеличаване на цените възможно най-малко, цените под средните на пазара значително ще повишат нивото на продажбите и по този начин ще получат допълнителна печалба. За услуга А ситуацията е обратна - търсенето слабо зависи от нивото на цените, ефектът от мащаба за този тип услуга е незначителен.

Така за услуга А можете да използвате цени над средните за пазара.

Въз основа на тези съображения ще бъде определена цена от 170,00 за услуга А и 600 за услуга Б.

Третият метод на ценообразуване включва участието на строителна организация в търгове за договори за строителство. Тежестта на конкуренцията зависи от броя на наддаващите и техните цени.

Критерият за определяне на цената е вероятната печалба:

Vp \u003d (C - C) x Vz

където Bt е вероятността за получаване на поръчка на дадена цена, която се изчислява:

Wt = брой конкуренти, чиято цена е по-висока от цената на наддаване / общ брой конкуренти.

Тактиката на ценообразуване зависи от целта на организацията:

– получавате поръчка независимо от печалбата;

- вземете поне нормална печалба.

Изчисленията на вероятната печалба от търговете ще бъдат изразени в таблица 5.1.

Таблица 5.1

Вид услуга	Обхват на работа, нац. единици	Цена C	Вероятност за печалба	Вероятна печалба	Възвръщаемост на разходите, %
НО	500	170	0,30	4857	5,71
1000	170	0,30	9714	5,71
1500	170	0,30	14571	5,71
2000	165	0,55	30118	9,13
2500	165	0,55	37648	9,13
3000	165	0,55	45177	9,13
3500	160	0,78	61097	10,91
4000	160	0,78	69826	10,91
4200	158	0,95	81316	12,25
б	500	650	0,30	13187	4,06
1000	650	0,30	26373	4,06
1500	650	0,30	39560	4,06
2000	625	0,55	69201	5,54
2500	625	0,55	86501	5,54
3000	600	0,78	88709	4,93
3500	600	0,78	103494	4,93
4000	600	0,78	118279	4,93
4300	590	0,95	114012	4,49

По този начин, както се вижда от горните изчисления, за услуга А е по-добре да влезете в търга с цена от 158, а за услуга Б - 625, тъй като именно тези цени ви позволяват да получите най-висока възвръщаемост на разходите.

В този раздел потребителската стойност на продукта се определя въз основа на използването на компенсаторен композиционен модел за оценка на възприеманото наличие на атрибути на продукта и се изчислява препоръчителната цена.

Това изчисление ще бъде извършено в таблица 6.1.

Оценяват се килими "Барселона" и "Класика".

Таблица 6.1

Атрибут	Коефициент на тежест	Оценяване по десетобална система		Претеглен резултат
		НО	б	НО	б
1	2	3	4	5	6
Удобство	0,15	7	6	1,05	0,9
Цена	0,2	5	5	1,0	1,0
мекота	0,25	6	4	1,5	1,0
привличане на прах	0,1	2	9	0,2	0,9
Излагане на почистване	0,2	5	2	1,0	0,4
топлоизолация	0,1	6	7	0,6	0,7
Сбор от точки	1	потребителска стойност		5,35	4,9
Средна потребителска цена				5,67	5,5
Индивидуален ценови фактор				0,95	0,9
Средна пазарна цена				89
Цена				84	80

Таблица 7.1

Силни страни	Слаби страни
Маркетинг: конкурентна гъвкава ценова политика достъп до финансови ресурси постоянно наблюдение на появата на пазара на ново високотехнологично оборудване и прогресивни технологии	Маркетинг: тесен набор от предлагани услуги недостатъчен брой редовни клиенти недостатъчно внимание към маркетинга, възприемането му като второстепенна функция ниска рентабилност поради високите постоянни разходи ограничен производствен капацитет
Възможности	заплахи
Социални: традиционна принадлежност на някои сегменти от населението към този вид дейност клиентски ценности появата на пазара на по-евтини материали и оборудване; въвеждане на нови икономични технологии; въвеждане на прогресивни методи на управление овладяване на свързани отрасли ръст на пазарния дял	Социални: рязък спад в стандарта на живот и спад в търсенето на услуги работата в строителството не се счита за престижна, оттук и острият недостиг на квалифициран персонал остаряване на използваните технологии амортизация на по-голямата част от оборудването въвеждане на нови икономически ефективни технологии от конкурентите, осигуряващи по-ниски производствени разходи и продажни цени консолидиране на водещи позиции от конкурентите намаляване на икономическата ефективност поради обезценяването на долара спрямо еврото и ожесточената ценова конкуренция на пазара поддържане на тенденцията на пазара, към по-ниска динамика на изменение на цената на продуктите на компанията спрямо динамиката на изменение на разходите

За корпоративния пазар:

Какви предимства бихте могли да изтъкнете от компанията, защо поръчвате услуга от нас?

Има ли достатъчен обем услуги, предоставяни на пазара, има ли нужда от разширяване на производствения капацитет?

Доволни ли сте от качеството на предлаганата услуга?

Как оценявате нивото на обслужване при предоставяне на услугата?

С отстъпки, бихте ли поръчали повече услуги?

Как оценявате предложения проект за ремонт?

Чувствате ли нужда да ускорите предоставянето на услугите?

За потребителския пазар:

Как бихте характеризирали работата на предприятието, какви емоции предизвиква у вас услугата?

Как бихте оценили нивото на предлаганите услуги?

Как оценявате ценовата политика на компанията?

По съотношение цена/качество как бихте оценили дейността на предприятието?

Как оценявате скоростта на услугите?

Доколко сте доволни от предложения дизайн?

Предлаганата услуга изглежда ли престижна?

Доколко се чувствате комфортно с услугата?

Дейностите по планиране обхващат всички етапи от жизнения цикъл на даден строителен продукт (Фигура 5.4).

Ориз. 5.4

В хода на дългосрочното планиране се определят общите цели и стратегия на строителната организация, както и приблизителен, подлежащ на уточняване, размер на разходите. Основната задача на краткосрочното планиране е изборът на средства за постигане на планираните цели. Тези планове определят общата кадрова политика, производствената стратегия, финансовата политика, маркетинговата стратегия и размера на разхода на ресурси по видове.

Текущото планиране (обикновено за една година), подробно по тримесечия и месеци, има няколко форми. Състои се в определяне на междинните цели на организацията на строителството. В същото време се разработват подробно начини за решаване на проблеми, използване на ресурси и въвеждане на иновации. Основните връзки на текущия план са календарни планове (месечни, тримесечни, полугодишни). Те се съставят въз основа на информация за наличието на поръчки, тяхната наличност на материални ресурси, степента на използване на производствените мощности и тяхното използване, като се вземат предвид сроковете за изпълнение на всяка поръчка. Графикът на производство предвижда разходите за реконструкция на съществуващи съоръжения, подмяна на оборудване, обучение на работната сила. Планът за продажби на строителни продукти включва показатели за предоставяне на технически услуги и поддръжка.

Една форма на текущо планиране е разделянето на средносрочните планове на краткосрочни с по-подробни сегменти. Друга форма е разработването на политики и регулаторни механизми в случай на непредвидени ситуации в бъдеще. И накрая, третата форма на текущо планиране е бюджетирането.

Продължителността на текущите и дългосрочните планове зависи от продължителността на жизнения цикъл на строителните продукти. Неговото намаляване или удължаване активно влияе върху общите разходи. Връзката между параметрите време и цена е двусмислена. В някои случаи удължаването на цикъла води до увеличаване на общите разходи. Когато увеличаването на цикъла се дължи на по-задълбочени изследвания и разработки на продукта, това може да доведе до значителни спестявания в етапите на производство и експлоатация.

Жизненият цикъл се характеризира с ясни граници и взаимоотношения. Тяхното установяване е много важно за определяне на обхвата и компетентността на ръководството на една строителна организация (фиг. 5.5).

За нас жизненият цикъл на строителните продукти и задачите по планиране на разходите на различните му етапи са от по-голям интерес.

1. Концептуален етап. Планирането на разходите започва с разработването на цели, формулирани на ниво висше ръководство на организацията. Основната цел на плана на това ниво е логичното изграждане на верига от работа за постигане на крайните цели на проекта. Планът се основава на наблюдение на външната среда и познаване на вътрешното състояние на проекта, от което зависи поставянето и коригирането на неговите цели.

Маркетинговите проучвания предоставят основно информация за външната среда, предимно за строителните пазари. За да определите мястото, което можете да заемете на пазара, трябва трезво да оцените стратегическата си позиция по отношение на конкурентите, да разберете с кого трябва да се биете и кой е конкурент номер едно.

Ориз. 5.5

Този най-важен етап от работата по производствения план осигурява строителната организация срещу загуби, ако продуктите не намерят платежоспособно търсене.

На етапа на разработване на строителни продукти и маркетингови проучвания се извършва изчисляването на предварителните разходи, тъй като по време на проектирането, разработването на технологията, определянето на пазарния капацитет се определя нивото на разходите, планирането на приходите и контрола на разходите за започване на производството. Квалифицираната предварителна оценка ви позволява да изключите скъпи, нерентабилни елементи от производствения процес.

На концептуалния етап планирането на разходите може да се извърши в рамките на стратегията, избрана от строителната организация. Според диаграмата на Майкъл Портър една организация може да се конкурира, като използва лидерски стратегии, базирани на разходи, диференциация и фокус.

Стратегията за лидерство, базирана на разходите, се основава на намаляване на вашите разходи в сравнение с тези на вашите конкуренти. Извършва се задължителен контрол на разходите, благодарение на който се постига висока ефективност на производството. При по-ниски разходи строителната организация се стреми да поддържа високо ниво на печалба. Освен това ниските цени могат да попречат на появата на нови конкуренти.

Стратегията за диференциация е насочена към предлагане на пазара със стоки или услуги, които са по-привлекателни от тези на конкурентите, поради имидж, високо ниво на обслужване, качество и т.н. Това е дългосрочна стратегия за постигане на ниво на печалба над средно за индустрията.

Фокусирането означава да се фокусирате върху това, което работи най-добре.

При разработването на план на този етап се вземат предвид основните цели на проекта, основните условия и максималните размери на инвестициите, потенциалните участници, принципите за неутрализиране на рисковите фактори и местоположението на строителството.

На първия етап се разработва концепцията за стратегически план за строителна организация, изучават се методи за нейното излизане от кризата (техните плюсове и минуси), идентифицират се възможности и конкурентни предимства. След установяване на общата задача за планиране на разходите започва структурната конкретизация на плана във всички отдели (по вид работа, срокове, необходими механизми, материали и др.).

2. Дизайн. На този етап се утвърждава обемът на работата по работния проект и започват проектно-развойните дейности. Избират се материали за стартиране на разработката на проекта; е коригирано и одобрено предпроектното проучване, което е основа на проекта.

Въз основа на коригираната и одобрена основа се формира нова, приблизителна оценка на разходите, включваща допълнителна информация за проекта, получена до този момент. Оценката се прави въз основа на информация за обхвата на работата при известна цена на оборудването и материалите. Неточността на оценката е 10…15%.

Целта на този етап е разработването на конкурентоспособни строителни продукти. Като част от проекта за организация на строителството, актуализиран проектен план като цяло, календарни планове за строителната част на проекта и подготвителния период, разширен мрежов график (за комплексни проекти), строителен генерален план, организационни и технологични схеми за строителството на сгради, списък на основните работи, необходимостта от материално-технически ресурси и строителни машини.

3. Планиране и подготвителна работа. Целта на този етап е да се организира освобождаването на строителни продукти. След като се разработят частите на плана, те се съгласуват взаимно до пълното им изравняване и балансиране по материални ресурси и време за изпълнение; установяват се редът и последователността на изпълнение на работата, сроковете и отговорните изпълнители; определят се източниците и размерите на финансиране, както и максимално допустимите разходи за всяко събитие, етапи и видове работа.

Планове за сключване на договори, привличане на персонал, консултанти, изпълнители и извършване на спомагателни работи по проекта се изготвят и коригират в хода на работата.

4. Изграждане, издаване на крайни строителни продукти. На етапа на строителството, като част от проекта за производство на работи (PPR) и организационни и технологични мерки, календарен план за производство на работа върху обект или набор от работи, цялостен график на мрежата, план на строителната площадка на обект, разработени са графици за получаване на строителни материали и движение на работниците в обекта, технологични карти (включително почасови графици), мерки за изпълнение на различни видове работа, предложения за оперативен диспечерски контрол.

При разработването на програма за работа в строителните организации се коригират календарните планове за изграждане на съоръжения, графиците за получаване на ресурси и други PPR документи, като се вземат предвид реално развиващите се производствени ситуации, наличието на работна ръка и материално-технически ресурси , и готовността на фронта на работа.

5. Продажба на строителни продукти. За проекти за изграждане на сгради и конструкции изпълнението означава завършване на строителството, монтажа и пускането в експлоатация. Етапът на изпълнение включва контрол, коригиране и изпълнение на всички планове на проекта. На този етап се планират разходите за изпълнение на маркетинговите дейности и концепцията за бенчмаркинг.

Именно на този етап се генерира печалба, която е пряко свързана с прогнозите, направени на идейния етап на проекта. Отличителните черти на този етап са стабилизирането на растежа на печалбата, разпознаването на продукта от потребителя и намаляването на цената му. Въпреки това, в края на етапа, когато се наблюдават първите признаци на абсолютен спад на печалбите, задачите за актуализиране на редица продукти и разработване на нови видове от тях стават актуални. На този етап нараства значението на планирането на стратегически задачи (търсене на нови идеи, тяхното развитие, тестване, промоция на строителния пазар и др.) И съответно дългосрочното планиране на разходите.

• 6. Експлоатация на строителни продукти. Целта на планирането е да осигури гаранционен срок за строителните продукти и в резултат на това да повиши конкурентния статус на строителната компания.
• 7. Утилизация на строителни продукти. Задачата на планирането на последния етап от жизнения цикъл на строителните продукти е бързото излизане от пазара и замяната на остарелите продукти с нови. Ликвидацията на проекта може да се извърши както едновременно, така и на части. Но това ще е друг проект.

За да се разбере значението на планирането на разходите на различни етапи от жизнения цикъл на строителния продукт, е полезно да се представи графично времето (продължителността) на всеки етап и разходите (фиг. 5.6).

Ориз. 5.6

Разходите на идейния етап са минимални и растат по-бързо в следващите етапи. Например разходите за проектиране са десетки пъти по-високи от разходите за маркетинг и мониторинг на строителните пазари, разходите за планиране и подготовка са 2 до 5 пъти по-високи от разходите за проектиране, а строителството е още по-скъпо. Колкото по-конкретна е програмата от дейности на обектите, толкова по-малък е делът на предпроизводствените разходи в общите разходи за жизнения цикъл на обекта.

5. Неизправност на строителните предприятия: обща характеристика, класификация.

6. Същността на явленията на фалита в съвременните икономически условия.

2. Несъстоятелен длъжник:

7. Анализ на структурата на баланса на строителна фирма.

8. Жизнен цикъл на строителна фирма.

9. Причини за несъстоятелност на строителни фирми.

10. Ролята на антикризисния мениджмънт в системата за управление на строителна фирма.

11. Основни понятия, принципи, цели, задачи на антикризисното управление на строителна фирма.

13.Диагностика на икономическото състояние на строителна фирма: методи, показатели.

14.Маркетингът като функционална подсистема на антикризисното управление.

15. Прогнозирането и планирането като функционална подсистема на антикризисното управление.

16. Вземане на решения и организиране на тяхното изпълнение като функционална подсистема на антикризисното управление.

17. Контролът като функционална подсистема на антикризисното управление.

18. Принципи на функциониране на системата за антикризисно управление.

19. Наблюдението като етап от антикризисното управление.

20. Досъдебното оздравяване като етап от антикризисното управление.

21. Външното управление като етап от антикризисното управление.

22. Финансовото възстановяване като етап от антикризисното управление.

23. Производството по несъстоятелност като етап от антикризисното управление.

24. Споразумението за сетълмент като етап от антикризисното управление.

25.Основни положения за разработване на план за финансово оздравяване на предприятието.

26. Основните функции на плана за финансово оздравяване на строителна фирма и етапите на разработване на план.

27. План за финансово оздравяване на строителна фирма: маркетинг (характеристики на пазара, конкуренция и маркетингова комуникация).

28. План за финансово оздравяване на строителна фирма: оценка на причините за несъстоятелността на фирмата и нейното финансово и технико-икономическо състояние.

29. План за финансово оздравяване на строителна фирма: преструктуриране на строителна фирма.

31. Програма за изпълнение на плана за финансово оздравяване на строителна фирма.

32. Схема на процеса на финансово възстановяване на строителна фирма: характеристики на процесите.

33. Анализ на възможността за възстановяване/загуба на платежоспособност на строителна фирма.

34. Разработване на стратегия за извеждане на несъстоятелна строителна фирма от криза.

35. Инвестиционна политика в антикризисното управление.

36. Оценка на инвестиционната привлекателност на строителните фирми.

37. Маркетингова система в строителна фирма, цели и функции на маркетинга.

38. Иновативна стратегия и тактика при криза.

39. Видове и класификация на икономическите цикли.

40.Икономическа същност на риска. Класификация на рисковете в антикризисното управление.

41. Методи за управление на риска.

41. Методи за управление на риска.

2. Прогнозиране на външната икономическа среда.

5. Създаване на система от резерви.

6. Привличане на външни ресурси.

42.Иновационна политика в антикризисното управление.

43. Иновационният процес като фактор на антикризисното управление.

43. Иновационният процес като фактор на антикризисното управление.

44. Цикълът на развитие на икономическите системи.

45. Обобщена характеристика на антикризисното управление.

46. ​​​​Оценка на показателите за стопанска дейност на строителна фирма.

47. Възможни последици от икономически кризи.

48. Мениджъри на различни етапи на несъстоятелност: цели, функции.

49. Причини за икономическите цикли.

50. Възможност за прогнозиране на неплатежоспособност (фалит) на строителна фирма.

8. Жизнен цикъл на строителна фирма.

В развитието на всяко строително предприятие се виждат определени модели, които могат да се различават по скоростта на потока и амплитудата на нивото на развитие. Това може да се види в класическата схема на жизнения цикъл на предприятието (фиг. 2.1).

Ориз. 2.1. Жизненият цикъл на една строителна компания:

а- динамиката на необходимостта от финансиране на успешно предприятие; b– три примера за жизнен цикъл; в -етапи на жизнения цикъл; A, B, C - жизнени цикли; T- забавяне във времето; I - етап на произход; II - етап на развитие III - етап на бърз растеж; IV - етап на стабилно развитие; V - етапът на появата на тенденция на спад; VI - етап на активна рецесия; VII - етап на несъстоятелност; VIII - етап на ликвидация на дейностите

В жизнения цикъл могат да се разграничат следните традиционни етапи: I - произход, II - развитие, III - бърз растеж, IV - стабилно развитие; V - появата на низходящ тренд; VI - активна рецесия; VII - несъстоятелност; VIII - ликвидация на дейност. Ликвидацията на дейността на строително предприятие обаче не винаги съвпада с момента на ликвидация на самото предприятие. И така, на фиг. 2.1 между жизнени цикли B и C има забавяне във времето T, т.е. предприятие, след като е изчерпало всичките си резерви по време на периода на работа в цикъл B, може да удължи живота си в цикъл C само при условие на финансови инжекции от трета страна и в период Т претърпява криза.

Разгледайте функционирането на строителна фирма, когато тя е на различни етапи от жизнения цикъл от гледна точка на движението на финансите на предприятието, т.е. нека характеризираме неговата последователност и жизнеспособност на различни етапи от неговото развитие, за да определим момента на кризата.

Фазата на раждане или създаване на предприятие се характеризира с голямо потребление на всички ресурси, а резултатите от дейността на предприятието на този етап не изплащат инвестираните средства, т.е. Фирмата работи на загуба. На този етап новото предприятие за известно време като правило не извършва икономическа и производствена дейност, но понася определени загуби, свързани пряко със създаването и регистрацията на ново предприятие, придобиването на сгради и помещения, закупуването на оборудване. , суровини и материали и ангажиране на трудови ресурси. По-късно, на същия етап, предприятието започва производствена дейност, но все още не носи печалба.

По този начин основната характеристика на този етап на развитие е нестопанската, нерентабилна работа на строителна компания. Важно е през първата фаза от жизнения цикъл предприятието да има достатъчно ресурси, за да премине към следващата. Освен това предприятието достига точката на рентабилност (на графиката на кривата на жизнения цикъл тази точка е точката на пресичане на определената крива с оста x).

Във фазата на развитие или формиране предприятието преминава критична точка (началото на рентабилност), когато разходите за всички използвани преди това ресурси и доходите на предприятието са равни. На този етап компанията все още не е на печалба, но вече не работи и на загуба. Започва формирането на стратегически потенциал.

По този начин фаза II от жизнения цикъл на развитие на предприятието се характеризира с преход към безуспешна дейност, получаване на първата печалба, чийто размер започва да расте с непрекъснато нарастващи темпове. Компанията навлиза в следващия етап от своето развитие – етапът на растеж. Може да се раздели на етапи на ускоряване на растежа и забавяне на растежа,

III, IV - съответно фази на ускоряване и забавяне на растежа на предприятието. Първият от тях се характеризира с доста интензивен растеж в дейността на предприятието, липса или малък брой конкуренти. Управлението на предприятието увеличава производствения потенциал на предприятието, увеличава обема на производството и следователно обема на продажбите. Ограничението на растежа на този етап се определя само от ограничението на ресурсите, като правило материални.

На етапа на ускоряване на растежа предприятието има по-голям резерв, по-голям потенциал за растеж; следователно развитието на предприятието с доста бързи темпове и в резултат на това бързо нарастване на размера на печалбата, получена от предприятието на този етап. За относително кратък период от време приходите на предприятието рязко нарастват. На етапа на забавяне на растежа темпът на растеж на доходите пада, но въпреки това се наблюдава растеж на доходите. Възможностите на предприятието се доближават до своя предел, темпът на развитие се забавя, темпът на нарастване на печалбата намалява, въпреки че се наблюдава ръст на печалбата.

V фаза - фазата на зрялост и в същото време появата на тенденция на спад. Компанията достига върха на успеха, върха на приходите. Общото състояние на предприятието се стабилизира, разширяването на производството спира. Задачата на всеки мениджър на този етап е да увеличи максимално продължителността му. Това трябва да се погрижи предварително, тъй като след фазата на стабилност по правило идва фаза на рецесия. Резервите за растеж и производственият потенциал на строителната компания са почти напълно използвани и компанията лесно се „търкаля“ в етапа на рецесия.

Фазата на рецесия се характеризира с рязко намаляване на обема на печалбите, спад в бизнес активността на строителните предприятия. Фазата възниква главно поради агресивната политика на конкурентните предприятия, както и поради нарастващото застаряване на ресурсите на предприятието. Това се отнася както за материалните, така и за кадровите, информационните и организационните ресурси. Предприятието изпитва интензивно отслабване на потенциала, в резултат на което външните фактори придобиват голямо значение.

На този етап се влошават почти всички финансови показатели на строителната фирма и се нарушава структурата на баланса. Предприятието "заболява" и преминава в последните фази на съществуване - фазите на "умиране".

VII и VIII - фази на "умиране" - фирмата започва да понася преки загуби от дейността си. В тази фаза обикновено започва процедурата по несъстоятелност (фалит), като по правило делото за несъстоятелност завършва с обявяване на предприятието длъжник в несъстоятелност, производство по несъстоятелност и ликвидация на предприятието.