Контроль та аналіз виконання планів підприємства. Контрольні питання та завдання

Формування оптимальної організаційної структури, що найбільш адекватно вирішує поставлені завдання. Має бути гнучкою, маневреною, вирішувати головну мету підприємства.

Розробка системи мотивації, орієнтована виконання планових завдань.

Формування ресурсних потоків, зокрема фінансових, які забезпечують реалізацію планових показників.

Типи планування.

Реактивне. Повернення до минулого.

Інактивне чи інертне. Підприємства розвиватимуться як і раніше. Здебільшого застосовується для готельних комплексів.

Креативний. Упряжджає з урахуванням змін зовнішніх умов господарювання та пошуку варіантів оптимального рішення.

Інтерактивний. Передбачає ідеальну побудову майбутнього за допомогою системи цільових нормативів та ідеального стану зовнішнього середовища.

6. Організація та контроль виконання планових завдань

Контролінг, як нова концепція системного управління передбачає забезпечення успішного функціонування підприємства у довгостроковій перспективі шляхом:

1. Адаптації стратегічних цілей до існуючих умов зовнішнього середовища.

2. Погодження оперативних планів зі стратегічними з урахуванням пріоритетності оперативних планів.

3. Координація та інтеграція оперативних планів щодо структурних одиниць з урахуванням пріоритетних напрямів розвитку.

4. Створення системи стимулювання працівників щодо виконання планових завдань.

5. Створення системи контролю за використанням плану, коригування їх змісту та термінів реалізації.

6. Адаптація організаційної структури управління до завдань та цілей плану.

7. Розбиття процесу реалізації плану на цикли з метою забезпечення повернення планування, контролю використання та прийняття коригувальних рішень.

8. Синхронізація цілей підприємства та особистісних цілей підприємства з урахуванням конкретного внеску працівника на досягнення цілей підприємства.

9. Забезпечення зростання активів підприємства як одного з найважливіших засобів досягнення стратегічних цілей.

10. Безперервна оцінка (моніторинг) виконання планових завдань за найбільш значущими показниками.

11. Ухвалення рішень про зміну напряму розвитку з урахуванням проведених планово-контрольних розрахунків.

Етапи планування в рамках циклу контролінгу здійснюється за технологією зустрічних потоків, тобто на початку планування проводиться зверху вниз, а потім зустрічний потік знизу вгору, тому одне з головних завдань контролінгу – це розробка методики коригування планових завдань, координації окремих видів планів та формування єдиного плану.

Відхилення факту від плану передбачає аналіз фактичних даних за конкретними величинами та вироблення заходів щодо усунення небажаних відхилень, при цьому кожен працівник підприємства повинен діяти самостійно щодо усунення відхилень у межах визначеної йому концепції. Організаційні одиниці у своїй є регулятором чи об'єктами регулювання або водночас і тим та іншим.

Основні функції котролінгу:

1. Інформаційна підтримка процесу планування та коригування планів з урахуванням змінних умов зовнішнього та внутрішнього середовища.

2. Контроль над реалізацією планових завдань.

3. Оцінка процесу та наслідків прийнятих рішень.

4. Виявлення відхилення від плану та підготовка рекомендацій щодо усунення причин. які викликали ці відхилення.

Відповідно до функцій та завдань служба контролінгу радить: «Як і коли планувати? Розробляти методи планування та схему обробки інформації, а також оцінювати можливість реалізації запланованих заходів.

p align="justify"> Контроль реалізації планів передбачає розробку методів ведення контролю залежно від виду плану, певного місця його проведення, способи передачі результатів контролю лінійним керівникам, відповідальним за виконання планових завдань, визначення допустимих відхилень контрольних величин.

Служба контролінгу взаємодіє зі службами інформатики, менеджменту, обліково-фінансовими службами.

Відповідно до того, що контролінг управляє результатом, необхідно, щоб у організації служби контролінгу явл.пріоритетними у тому взаємовідносини коїться з іншими службами.

Це передбачає підвищення відповідальності служби контролінгу, обґрунтування методів коригування діяльності підприємства та його підрозділів.

Результати контролінгу знаходять свій вираз у планово-контрольных розрахунках, під якими розуміється сукупність вартісних показників і механізми реалізації, створені задля отримання прибутку та підтримки необхідного рівня ліквідності.

8 .Розділи та показники плану з праці та заробітної плати, їх характеристика .

Організація. структура, особистісні характеристики та кваліфікація персоналу - ключові моменти для успіху малого бізнесу.

Відомі 2 типи організації управління персоналом:

американський: індивідуальне прийняття рішень та інд.відповідальність, спеціалізація працівника, швидке просування по службі, найм працівника на опред.час.

японський: колективне прийняття рішень та отв-ть, неспеціалізована діяльність, повільне просування, довічний найм.

Д.Б. відображено політику щодо ключового персоналу та визначено способи зміни кваліфікації. Організаційна структура (перелік посад). Рекомендується формувати під певну команду.

Розділи плану:

Штатний розклад з урахуванням произв. програми та організаційної структури).- чисельність та професійний склад

Обґрунтовується мотивація та система оплати праці

Визначається річний фонд оплати праці та відрахувань (ЄСП)

Можливі джерела набору кадрів та їх перепідготовки, підвищення кваліфікації працівників та витрати на них.

План соціально-культурних заходів та витрати по ньому.

Визначається остаточна сума витрат утримання працю. ресурсів (ЄСП + оплата праці + витрати на підготовку = поточні витрати.

До показників пл-ія відноситься:

Обсяг виробітку на 1 чол. виходячи з норми годинника та інтенсивності завантаження

Кількість працівників та його кваліфікаційний склад з урахуванням організ. структури, функціонального призначення, норми виручки на 1 чол., Змінності роботи персоналу та колективного договору.

Погодинна оплата праці з урахуванням тарифу та норми часу

Відрядна оплата праці, виходячи з норм виручки, трудомісткості та розцінок за 1цу виконаних робіт.

загальний час роботи персоналу на тиждень, місяць, рік; розрахунок відпусток

розрахунок продуктивності часу

коефіцієнт корисності використання робочого часу

фонд оплати робочого часу

фонд оплати праці

середня заробітна плата на 1-го працівника

фонд оплати праці за разовими договорами

Необхідне стимулювання та мотивація праці

Програма навчання

1. Технології та алгоритм постановки задачі. Переклад завдання у плани (завдання).

Визначення цілей та завдань. Зв'язок завдання з метою.

Види, особливості, показники завдань. Вимоги до постановки завдань.

Передумови успішного розв'язання задач. Правила їхньої постановки.

Технології постановки завдань (SMART), Управління з цілей МВО, система ключових показників ефективності КРІ, метод проблемної наради...)

Ранжування пріоритетності завдань.

Пошук коштів та ресурсів колективу для досягнення результату.

Структурування предмета завдання (змістовний аналіз завдань) на етапі переведення їх у завдання (варіанти шляхів розв'язання).

2. Покрокове планування від мети до завдань, від завдань до завдань та кінцевого результату

Створення системи планування роботи.

Вибір технологій планування відповідно до стратегії компанії.

Вибір виконавця. Врахування його індивідуальних особливостей.

Попереднє покрокове продумування своїх дій керівника, врахування можливостей підлеглих, прогноз очікуваного результату

Визначення термінів та адресація ресурсів, тобто. забезпечення їхньої доступності для співробітника (матеріальних, інформаційних, людських)

Алгоритм постановки завдання виконавцю: позначення загальної мети, постановка завдань, планування, делегування повноважень та відповідальності, мотивація на ціль та стимулювання на виконання завдання

Які ролі начальників та підлеглих перешкоджають постановці завдань.

Рольові позиції, неприйнятні для делегування

Формулювання завдання виконавцю з установкою на виконання та якість виконання: облік термінів, особистісних особливостей, професіоналізму виконавця

Перевірка розуміння , виключити закриті питання, отримати розгорнуту відповідь на відкриті питання щодо сприйняття завдання. Приклади перевірочних питань підлеглого.

Методи підвищення відповідальності працівників за виконання планів та результати роботи.

Основні помилки керівника щодо постановки завдань підлеглим (одне завдання неузгоджене з іншим або кофліктує з ними за термінами та ресурсами, не пояснив, чому поставлено завдання, яким має бути результат, чи не перевірив чи правильно зрозуміло завдання, дав завдання підлеглому без навичок, завдання нездійсненне або не підкріплена ресурсами тощо)

Модуль 3 .

3.Контроль як функція управління

Призначення та основні завдання контроль:

Діагностика стану справ;Орієнтування; Стимулювання;

Коригування дій; Поширення передового досвіду;

Правоохоронна функція; Мотивуюча функція контролю.

Три аспекти управлінського контролю (встановлення, вимірювання, порівняння).

Чому і за яких умов контроль мотивує?

Алгоритм контролю: хто контролює, як і у які терміни.

Відповідність технологій контролю за виконанням обраної системи планування. Як забезпечити відповідність між плануванням роботи та контролем виконання?

Види контролю: попередня; поточний (система зворотний зв'язок); заключний (підсумковий).

Якісні характеристики контролю: стратегічна спрямованість; орієнтація на результати; відповідність напрямку діяльності; своєчасність; гнучкість (адаптивність); простота; економічність.

Зворотній зв'язок підлеглому у процесі контролю над виконанням завдання.

Вибір необхідних методів контролю роботи співробітників із різними рівнями компетентності та мотивованості.

Отримання інформації про роботу працівників, які перебувають у зоні підпорядкування заступника.Як керівнику вищого рангу контролювати працівників, які перебувають у зоні підпорядкування його підлеглого?

Аналіз технологій контролю, відповідних різних типів завдань.

Планування обсягу контролю та можливостей його регулювання у системному або аварійному режимі

Планування контролюючих дій

Визначення меж управлінського контролю.

Роздатковий матеріал:

Зошити учасників семінару, що містять основний теоретичний матеріал та ряд практичних завдань.

Додаткові методичні матеріали у електронному вигляді.

ТЕМА 2: ЗОВНІШНЕ І ВНУТРІШНЕ СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ. СТРУКТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ

Ділова гра №2 ФОРМУВАННЯ МОДЕЛІ ОРГАНІЗАЦІЇ

Мета заняття – розвиток у студентів здібностей до самостійної роботи з формування моделі організації, виявлення та аналізу факторів, що впливають на ефективність її діяльності, у тому числі таких як:

організаційна структура;

система контролю планування та якості;

прийняття управлінських рішень за умов обмеженого часу;

МіжособистіснІ стосунки.

Ви - маленька фірма, що "виробляє" слова і "упаковує" їх в осмислені пропозиції (російською мовою). Дослідження ринку показали, що попит мають пропозиції з 3-6 слів (включаючи службові слова). Таким чином, "упаковка, доставка та продаж" повинні бути орієнтовані на пропозиції з 3-6 слів.

Ця «галузь» характеризується сильною конкуренцією. Кілька нових фірм щойно вийшли на ринок, що розширюється. Оскільки сировина, технологія та ціни стандартні для всієї галузі, ваша конкурентоспроможність залежить від двох факторів: 1) обсягу виробництва; 2) якість продукції.

Таким чином, основне завдання підгрупи – створити організацію так, щоб вона працювала максимально ефективно протягом десятихвилинних виробничих циклів. Між циклами ви матимете можливість реорганізації.

Перед початком кожного циклу ви отримаєте вихідний матеріал – слово або фразу. Її літери служать сировиною для нових слів, які упаковуються в речення. Наприклад, зі слова «крокодил» можна скласти фразу «ідол народив кілок».

Перед початком виробничого циклу слід уважно вивчити правила виробництва.

Порядок виконання роботи:

1. З групи студентів заздалегідь запрошуються два Керівники Ради якості. Вони отримують правила виробництва та знайомляться з ними.

2. Група студентів поділяється на підгрупи(4-6 осіб), які утворюють невеликі фірми з виробництва слів.

3. Підготовка (20 хв) - ознайомлення із завданнями заняття та завданням, правилами виробництва та оцінкою результатів у Раді якості.

Рада складається з представників усіх фірм-виробників, Керівників Ради та викладача.

Після закінчення самостійного вивчення виробниками правил керівники Ради якості доводять до них найважливіші правила, звертають увагу на основні критерії оцінки якості продукту.

4. Моделювання відповідно до наступного алгоритму.

Крок 1 (10 хв). Учасники створюють організації. Запитання для учасників:

Які завдання Вашої організації?

Як Ви їх досягатимете? Як Ви плануєте роботу?

Який поділ праці, влади та відповідальності найбільш прийнятний при Ваших цілях, завданнях та технологіях?

Які члени групи краще підходять для яких завдань? Кожна підгрупа висуває одного представника до Ради якості (правила оцінки результатів у Раді якості наведені нижче).

Крок 2 (10 хв). Перший виробничий цикл. Усі підгрупи отримують вихідний ма-

теріал, тобто. два набори букв для двох виробничих циклів (вихідний набір має складатися з 15 – 25 букв). Починається відлік часу. За 1 хв до закінчення циклу викладач попереджає про час, що залишився. За командою ведучого робота припиняється. Представник групи повинен протягом 30 секунд подати ведучому результати роботи для участі у Раді якості.

Крок 3 (15 хв). Рада якості перевіряє якість продукції та повідомляє результати. Учасники аналізують організацію роботи першого циклу та реорганізують фірму для другого виробничого циклу.

Крок 4 (10 хв). Другий виробничий цикл. Цикл виконується аналогічно кроку 2 але з новим вихідним набором літер.

Крок 5 (15 хв). Рада якості перевіряє якість продукції та повідомляє результати. Учасники аналізують організацію роботи протягом обох циклів та готують невеликі доповіді про різні аспекти організації їх фірм; аналіз (60 хв); представники кожної підгрупи роблять доповідь про результати роботи, проводиться їхнє обговорення.

Питання для підготовки доповідей та проведення дискусії:

Яку організаційну структуру (культуру, стиль керівництва, методи ухвалення рішення) мала Ваша фірма під час першого виробничого циклу? Чи була вона ефективною? Чому ви так вважаєте? (Це ж питання відноситься до всіх зазначених у дужках аналізованих параметрів.)

Як здійснювався контроль якості?

Чи була проведена реорганізація? Якщо так, то в чому вона полягала? Як у своїй змінилася структура, культура, стиль керівництва, способи прийняття рішень?

Чи виникали конфлікти? Якщо так, то як вони дозволялися?

Які фактори зробили найбільший вплив на ефективність Вашої організації?

Які теоретичні ідеї та концепції виявилися для Вас найкориснішими?

Правила виробництва:

Продукція, що не задовольняє прийнятим правилам, не витримує контролю якості

і не допускається ринку.

З вихідного набору слів потрібно створити якомога більше пропозицій.

У виробленому слові літери можуть використовуватися стільки разів, скільки зустрічаються у вихідному наборі слів. Наприклад, з вихідного слова "крокодил" можна зробити слово "око", але не можна - слово "біля", оскільки у вихідному слові "крокодил" лише дві літери "о".

Літери «е» та «е»; "і" та "і"; «ь» та «ъ» вважаються різними.

Літери вихідного слова можуть використовуватися у всіх словах пропозиції, що складається (наприклад, зі слова «крокодил» можна скласти пропозицію «ідол народив кілок».

Нове слово не можна створювати шляхом зміни граматичної форми слова (відмінка, числа і т. д.).

Слова розрізняються за написанням, а не за значенням (наприклад, «замок» та «замок»).

Неприпустиме використання нелітературних слів (наприклад, жаргонізмів).

Дозволяється використання власних імен.

Пропозиція повинна містити підлягає та присудок.

Допустима кількість слів у реченнях – не менше 3 і не більше 5.

Слово, що виробляється, може використовуватися лише один раз протягом одного виробничого циклу.

Пропозиція необов'язково має нести смислове навантаження (наприклад, допустима фраза «будинок вийшов із берегів»).

Правила реалізації продукції:

Продукція, оформлена кожною фірмою на окремому аркуші паперу, приймається Радою якості з урахуванням вищевикладених правил виробництва.

Продукція оцінюється за наступною шкалою:

1 бал - за кожне слово у прийнятому реченні;

– 1 бал - за кожне слово у не прийнятій пропозиції.

Оцінка результатів у Раді якості:

Кожен представник підгрупи у Раді якості повинен мати поданий на одному аркуші список речень, що містять виготовлені підгрупою слова. Якщо група не представила результат протягом 30 с, він не розглядається, і вважається, що група не зробила жодного слова. Рада якості оцінює відповідність представленої продукції стандартам, викладеним у «Правилах виробництва», та визначає результат роботи підгруп

– кількість вироблених слів, які відповідають стандартам. Якщо будь-яке слово у реченні відповідає стандартам, вся пропозиція викреслюється. Крім того, як штраф із результату підгрупи віднімається кількість слів у забракованій пропозиції.

Вимоги до оформлення звіту:

Підгрупа оформляє єдиний звіт про виконану роботу з докладним обґрунтуванням кожного етапу виконання. Як галузі, де зайнята фірма, залишається виробництво речень зі словосполучень.

ТЕМА 3: ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТУ

Практична робота №1 АНАЛІЗ ЦИКЛУ МЕНЕДЖМЕНТУ ПІДПРИЄМСТВА

Мета роботи – навчитися розподіляти функції керівника (менеджера) відповідно до циклу менеджменту (на конкретному прикладі).

1. Заповніть схему циклу управління (див. робочий зошит для практичних робіт).

2. Вивчіть уважно приклад посадової інструкції начальника відділу кадрів (варіант 1);

місцевого директора (варіант 2), менеджера з продажу (варіант 3), бренд-менеджера (варіант 4). Розподіліть функції керівника відповідно до циклу менеджменту та заповніть таблицю (у таблиці вкажіть номери відповідних пунктів інструкції). Посадові інструкції подано у додатку 1.

Розподіл функцій начальника відділу кадрів на стадіях циклу менеджменту.

Функція управління (ста-

Функції начальника відділу кадрів

дія циклу менеджменту)

3. Впишіть у таблицю менеджерів відповідно до рівня управління: бригадир, майстер, начальник відділу кадрів, начальник цеху, генеральний директор, фінансовий директор, головний бухгалтер.

Типи менеджерів за рівнями керування.

	Хто належить	Основні завдання	Тип менедже-
управління	Хто належить	Основні завдання
управління
	Керівник організації	Формування цілей організації,
	та його заступники	розробка довгострокових планів,
		взаємодія організації з
		зовнішнім середовищем
	Всі інші керуй-	Координація роботи нижчестоящих
	органи, не від-	керівників, керівництво від-
	несені до вищого та ні-	діловими підрозділами
	зовим рівням
	Керівники, не маю-	Безпосередня організація ра-
	щі у підпорядкуванні руко-	ботників, зайнятих основною дією
	водіїв	ністю, контроль за вико-
		ванням сировини та обладнання

4. Вирішіть наведену нижче ситуацію.

5. Підготуйте відповіді на контрольні запитання.

Ситуація

Начальник будівельного підрозділу Прохоров у перерві виробничої наради поцікавився думкою начальників цехів про функції управління.

Начальник цеху Федоров записав у своєму блокноті: «Будь-якому суб'єкту та об'єкту управління притаманні спільні єдині функції управління. Функцій управління безліч, але в їхній основі завжди було, є і буде триланковий поділ».

Майстер Семенов прочитав написане вголос і уточнив: «Кожному об'єкту та суб'єкту управління притаманне своє співвідношення функцій, їхнє раціональне поєднання або поділ. У процесі розвитку в кожному об'єкті управління відбуваються зміни в умовах дії загальних функцій, поєднання їх окремих елементів та задач».

Постановка задачі:

1. Наведіть перелік функцій, основних для об'єкта та суб'єкта управління?

2. Опишіть, які функції управління характеризують попереднє, оперативне та заключне управління.

3. Розташуйте в логічній послідовності такі поняття (від загального до конкретнішого): «функції органу управління», «функції управління», «функції працівника апарату управління» та «функції об'єкта управління».

4. Роль яких функцій зростає (знижується, залишається без зміни) в умовах становлення ринкових відносин?

Контрольні питання

1. Що є управлінські функції?

2. Що таке планування?

3. Місце планування країни з ринковою економікою;

4. Організація як об'єкт менеджменту;

5. Що таке мотивація?

6. Яка роль контролю у управлінні?

7. У чому взаємозв'язок міжплануванням та контролем?

Ділова гра №3 ОСНОВНІ УПРАВЛІНСЬКІ ФУНКЦІЇ

Мета гри – навчитися розподіляти функції керівника (менеджера) відповідно до циклу менеджменту (на конкретному прикладі).

Загальні методичні вказівки

Найважливіша з управлінських функцій – ухвалення управлінських рішень. Відповідальність за прийняті рішення лежить на керівнику організації чи колегіальному органі, який приймає рішення.

Як правило, прийняттю управлінського рішення передує ретельна його підготовка, яка включає і аналіз управлінської ситуації, прогнозування тенденцій її розвитку, і багато іншого. Одне з на-

ших занять буде спеціально присвячено основним етапам підготовки управлінського рішення.

Після того, як рішення прийнято, має бути розроблений детальний план його реалізації, що включає кількість необхідних ресурсів, термін реалізації, виконавців, яким доручено реалізацію різних етапів прийнятого управлінського рішення.

Наступною функцією управління є планування. Ми знаємо такі різновиди планування, як стратегічне, тактичне та оперативне, залежно від тих завдань, що ставляться при розробці планів.

При переході до ринкової економіки Росії кінця XX в. багато підприємств відмовилися від цієї важливої управлінської функції, що нерідко було однією з причин їхньої неефективної діяльності.

Основні функції управління реалізуються у вигляді управлінських комунікацій, якими передається управлінська інформація.

В У процесі прийняття та реалізації управлінських рішень від вищої ланки до нижчої в управлінській ієрархії передаються накази, розпорядження, інструкції, плани, запитується інформація про стан справ на місцях.

В зворотному напрямку передається інформація про стан справ, про виконання наказів, розпоряджень, планів, запитуються управлінські рішення у разі виникнення проблем, вирішення яких не входить до компетенції нижчої управлінської ланки. До більш високої управлінської ланки можуть надходити пропозиції щодо вирішення проблем, по коригуванні планових завдань і т.д.

Від якості управлінських комунікацій великою мірою залежить успішна реалізація управлінських рішень.

Технологічна послідовність процесу управління, у якій реалізуються основні функції управління, утворює основний управлінський цикл (рис. 1).

Рисунок 1 – Основний управлінський цикл.

Управлінська ситуація №1

Керівництво великого заводу з виробництва інструментів для машинобудування поставило завдання ширшого проникнення зовнішні ринки збуту. Для цього необхідно було значно підвищити якість продукції.

Водночас, закупити нові технологічні лінії або провести широкомасштабну заміну обладнання не було можливим через велику дебіторську заборгованість (невчасну оплату закупленої продукції підприємствами-споживачами).

Проблема 1. Яку стратегію ширшого проникнення на ринки збуту доцільно використати заводу? Що можна в ситуації, що склалася, порекомендувати керівництву заводу для вирішення завдання підвищення якості продукції? Яку роль відіграє додаткова мотивація працівників?

№ 1. Як стратегію ширшого проникнення продукції, що випускається заводом, на ринки збуту доцільно використовувати стратегію збільшення виробництва інструментів, які мають стійкий попит у споживачів. Це дозволить, з одного боку, знизити трудомісткість виробництва та підвищити якість продукції, а з іншого - знизити її собівартість.

Заводу вдалося вирішити поставлене завдання щодо значного підвищення якості інструментів, що випускаються за рахунок створення в цехах гуртків якості, до яких увійшли найбільш досвідчені робітники і майстри. Перед ними було поставлено завдання пошуку шляхів підвищення якості на всіх стадіях виготовлення інструментів. При цьому гарантувалася реалізація пропозицій, що надійшли, за умови проходження ними експертизи.

У разі позитивного результату від впровадженої пропозиції було встановлено премію, порівнянну із середньою заробітною платою.

На рис. 2. представлені основні функції управління та основні принципи їх реалізації у процесі управління організацією.

Система управління ефективно функціонує лише тоді, коли вона забезпечує виконання кожної з основних управлінських функцій.

Відсутність будь-якої ланки у процесі функціонування системи управління будь-якою організацією робить систему управління неефективною.

Завдання будь-якого керівника при формуванні або реорганізації системи управління - домогтися, щоб кожна з основних управлінських функцій була в системі, що знову формується або реорганізується, реалізована.

Управлінська ситуація №2

При організації контролю за виконанням планових завдань на деревообробній фабриці була використана система комунікацій, при якій вся інформація про хід виконання плану, проблеми і труднощі надходила до майстрів основних виробничих ділянок, від них – до начальників цехів, від начальників цехів – до адміністрації фабрики.

Рисунок 2 – Основні функції управління та принципи їх реалізації

За традицією, що існувала на фабриці, майстер аналізував поточні результати виконання плану і передавав вищій інстанції зроблені ним висновки. За таким же принципом з інформацією, що надійшла до нього, працював начальник цеху.

Роль керівництва фабрики під час здійснення контролю зводилася до ознайомлення з інформацією, що надійшла начальників цехів.

Проблема 2. Проаналізуйте ситуацію з організацією контролю за виконанням планових завдань, що склалася на деревообробній фабриці. Оцініть якість комунікацій. Що б ви порекомендували директору фабрики?

Розвиток управлінської ситуації№ 2. При що склалася на фабриці організації контролю керівництво фабрики не гарантовано отримання недостовірної інформації від начальників цехів, а начальники цехів – від отримання недостовірної інформації від майстрів. Це дозволяє охарактеризувати систему комунікацій на фабриці як недостатньо ефективну.

Внаслідок використання такої системи комунікацій порушеним виявився принцип незалежності контролю. Функції виробництва та контролю над виконанням здійснювалися однією посадовою особою, що спричинило у себе отримання вищим управлінським ланкою який завжди об'єктивної і своєчасної інформації про перебіг виконання плана.

Природно, що в такій ситуації і надходження розпоряджень вищої управлінської ланки нижчестоящому запізнюється і не завжди відповідає положенню, що склалося.

Керівництво фабрики поряд із висновками начальників цехів і майстрів повинно мати первинну (безпосередню) інформацію про хід виконання планових завдань.

Прийняття управлінського рішення – перша серед основних функцій управління. Основний функціональний ланцюжок – планування організації, мотивації, контролю –

передує стратегічне, тактичне чи оперативне управлінське рішення. Ухвалення стратегічного рішення про перехід на виробництво нового виду продукції

надає руху весь основний функціональний ланцюжок.

Прийняття стратегічного рішення про нову оборонну Доктрину країни, нову соціальну політику або політику економічних перетворень також «включає» весь основний функціональний ланцюжок, без якого реалізація прийнятого управлінського рішення неможлива.

Якщо на підприємстві прийнято тактичне рішення про збільшення обсягу виробництва продукції, яка, як передбачається, у найближчому майбутньому користуватиметься підвищеним попитом, і дозволить отримати додатковий прибуток, це тягне за собою необхідність розробки додаткового плану, вимагає додаткової організаційної роботи, мотивації, контролю.

Оперативне управлінське вирішення серйозної проблеми, що виникла в тій чи іншій галузі діяльності підприємства, також може вимагати включення всього основного функціонального ланцюжка, починаючи з внесення корективів у затверджені плани (виробничий, фінансовий тощо).

Однак і тактичне, і оперативне рішення мають відповідати стратегії розвитку підприємства.

Вироблення та коригування стратегії з наступним прийняттям управлінського рішення відповідного рівня – стратегічного, тактичного, оперативного – разом із основним функціональним ланцюжком утворюють основний управлінський цикл, представлений на рис. 1.

Виконуючи план, необхідно постійно вести оперативний облік, контроль та поточне управління процесом виробництва. Планування, облік та контроль за виконанням планів у підрозділах підприємства сприяє забезпеченню ритмічної роботи всього підприємства, скорочення перерв у ході руху предметів праці з технологічних операцій. Це також дозволяє скоротити тривалість виробничого циклу та прискорити доставку продукції до споживача. Оперативний облік необхідний для координації та регулювання роботи виробничих ланок, запобігання та усунення можливих відхилень від графіків.

Оперативний контроль та управління процесом виробництва здійснюють під час диспетчування на основі точної інформації про фактичне виконання планів-графіків, змінно-добових завдань та виникнення відхилень від плану.

Диспетчування виробництва забезпечує оперативне регулювання процесу виробництва шляхом систематичного обліку та контролю за виконанням виробничих завдань, поточної підготовки виробництва, оперативного усунення неполадок та відхилень, що виникають. Диспетчеризація забезпечує:

Суцільний контроль за перебігом виробничого процесу та оперативне усунення неполадок та відхилень, що виникають;

Організацію доставки на робочі місця сировини, матеріалів, заготовок та інструментів;

Вивезення готової продукції, відходів виробництва;

Контроль за справністю обладнання;

Подачу енергії, палива, стисненого повітря та організацію контролю якості.

Основними характерними властивостями диспетчерського регулюванняє:

Централізація, тобто регулювання здійснюється з єдиного центру (диспетчерського відділу), розпорядження якого є обов'язковими для виконання на будь-якому рівні підприємства (від начальника підрозділу до робітника)

Оперативність, а саме прийняття ефективних рішень та розробка заходів щодо ліквідації можливих відхилень від запланованого процесу виробництва та наслідків впливу таких відхилень. Це складає основі контролю над ходом виконання планових завдань.

Центральний диспетчерський відділ (на рівні підприємства) виконує такі функції:

Перевіряє виконання плану випуску продукції за номенклатурою та асортиментом;

Контролює процес поповнення запасів міжцехових складів заготовками, деталями, покупними виробами задля забезпечення безперебійності виробничого процесу;

Слідкує за підготовкою до виробництва та ходом ремонту обладнання.

Диспетчерська служба на рівні цеху (підрозділи) здійснює:

Контроль за виконанням змінних та добових завдань;

Облік та аналіз незапланованих простоїв обладнання;

Контроль за ходом ремонту обладнання та профілактичними роботами.

Об'єкти диспетчерського контролюможуть бути різними залежно від типу виробництва.

Для серійного виробництватакими об'єктами є:

Строки запуску-випуску партії одиниць продукції (деталей);

Стан запасів матеріалів та готової продукції на складах;

Ступінь комплектної забезпеченості робіт, пов'язаних зі збиранням.

Для одиничного виробництваоб'єктами диспетчерського контролю є:

Своєчасна підготовка виробництва;

Строки випуску продукції;

Матеріально-технічне забезпечення.

Для масового виробництваоб'єктами контролю є:

Дотримання ритму потокових ліній;

Виконання профілактичного обслуговування обладнання;

Стан та наявність лінійних заготовок.

Диспетчерські функції значною мірою виконує адміністративно-технічний персонал цехів. Поряд із цим на великих підприємствах є спеціальні диспетчери заводу, диспетчери цехів. Диспетчери ведуть графіки здачі деталей, надходження заготовок, контролюють та підтримують зв'язок із заводами-постачальниками, вживають заходів щодо усунення аварій.

Одним із показників ефективності системи оперативно-календарного плануванняє коефіцієнт безперервностівиробничого процесу визначається за даними поточного обліку фактичних циклів обробки партії деталей. Безперервність може бути забезпечена завдяки своєчасній підготовці та доставці матеріальних ресурсів, інших предметів праці, необхідної технічної документації на кожне робоче місце згідно з календарними планами-графіками. Коефіцієнт безперервності() визначається за формулою:

де - Тривалість робочого часу, ч.;

Загальна тривалість виробничого процесу, включаючи простий, год.

Ступінь використання робочого часу у процесі виробництва характеризує коефіцієнт ритмічності.При цьому необхідно розрізняти рівномірність та ритмічність виробництва. рівномірності виробництвапроводиться за допомогою низки показників та методів їх розрахунку:

1. підекадний методоцінки ритмічності полягає в тому, що розраховуються, а потім зіставляються планові та фактичні відсотки за декадами, відхилення від запланованих відсотків свідчить про рівень ритмічної чи неритмічної роботи.

Плановий відсоток ритмічності (КСПП) за декаду розраховується так:

де – кількість робочих днів у декаді;

Кількість робочих днів на місяць.

Фактичний відсоток визначається ставленням декадного фактичного випуску продукції відповідних вимірниках до загального обсягу продукції, виробленої протягом місяця.

2. Метод оцінки за допомогою коефіцієнта рівномірності(Кр) виконання виробничої програми, що визначається за формулою:

де - фактичний випуск продукції за i-й день, але не більше за плановий, тис. грн;

План випуску продукції протягом місяця, тис. грн;

3. Для оцінки ритмічності роботи підрозділів чи підприємства використовується коефіцієнт ритмічності, розрахований за допомогою коефіцієнта варіації(V):

де g – середнє квадратичне відхилення;

X - середня арифметична варіаційна низка.

При рівномірному виробництві та випуск продукції значення коефіцієнта варіації ближче до нуля, а коефіцієнт ритмічності дорівнює 1. Цей коефіцієнт показує тільки рівномірність виробництва, без зв'язку з виконанням плану, розраховується на підприємствах і в підрозділах масового і великосерійного типів виробництва.

Якісне планування та контроль виконання планів – запорука успішного функціонування промислового підприємства.

У більшості випадків обов'язок та відповідальність за виробниче планування та контроль за його виконанням покладають на планово-виробничий або виробничо-диспетчерський відділ. Основні завдання цих відділів:

організація та проведення планово-економічної роботи, оперативного планування та диспетчування виробництва;
забезпечення безперебійної та ритмічної роботи цехів та ділянок з випуску продукції;
розробка та своєчасне доведення до цехів (виробничих ділянок) та відділів річних, квартальних та місячних планів виробництва;
контроль за ходом виробництва, забезпеченням виробництва матеріалами, запасними частинами, інструментами, вжиття заходів щодо усунення затримок у виробництві;
оперативний облік виконання програми цехами та підприємством загалом за обсягом, номенклатурою.

Будь-яке планування здійснюють на календарний рік, а потім формують плани з розбивкою по місяцях. Місячні плани можна зарахувати до категорії оперативних. Такі плани дозволяють дисциплінувати діяльність підприємства у короткий проміжок часу, провести аналіз за кожен окремий період (місяць).

Планування в цілому по підприємству недостатньо, щоб відобразити повну, деталізовану картину, тому необхідно здійснювати планування та контроль за його виконанням щомісяця у кожному цеху, виробничій ділянці.

ПЛАНУВАННЯ ВИРОБНИЧОЇ ПРОГРАМИ НА ПРОМИСЛОВОМУ ПІДПРИЄМСТВІ

В основі планування діяльності підприємства лежать два основні (річні) плани — план продажу та план виробництва (виробнича програма).

План продажівє обсяги реалізації кожного місяця (кварталу) за всіма видами продукції протягом звітного періоду (як правило, календарного року).

На етапі прогнозування обсягів реалізації ретельно аналізують ринок, його кон'юнктуру, конкурентів та їх цінову політику, конкурентоспроможність свого підприємства, а також оцінюють потенційних покупців, їх можливості щодо придбання конкретного товару.

Виробнича програмає планове завдання з випуску продукції натуральному і вартісному вираженні.

План виробництва та план продажів у кількісному вираженні будь-коли ідентичні. Вони відрізняються кількістю запасів готової продукції (ДП) та/або незавершеного виробництва (НЗП), яке необхідно, щоб забезпечити безперебійність виробничого процесу. Отже, план виробництва повинен враховувати дані щодо запасів готової продукції на запланований період.

Дані щодо запасів готової продукціївизначають на початок та кінець кожного місяця протягом звітного періоду (року). Тут враховують:

фактичні залишки готової продукції на складі на кінець попереднього звітного періоду (це старт відліку для нового звітного періоду);
прогнозовані залишки готової продукції складі з місяця на місяць протягом звітного періоду.

Для прогнозування готової продукції слід закласти страховий запас, що забезпечить безперебійність виробничого процесу (зазвичай, трохи більше 15 %).

Для більш детального планування слід оцінити виробничу потужність, тобто розрахувати, скільки продукції підприємство може випустити щомісяця за наявної чисельності працівників.

План виробництва може бути розгорнутий графік з розбивкою по місяцях, відбиває планований фонд оплати праці основних виробничих робочих, Витрати матеріали, прогнозований обсяг продажу та виробництва, прогноз незавершеного виробництва, прогноз запасів готової продукції та інших.

Щоб не завантажувати один звіт всією необхідною інформацією, варто розробити систему планів, кожен із яких відповідатиме за конкретну сферу діяльності.

В такому випадку план виробництва на календарний рік у спрощеному вигляді(табл. 1) включатиме відомості виключно про планований обсяг виробництва та запаси готової продукції на початок і кінець звітного періоду (додатково для порівняння можна включити дані про прогнозований обсяг реалізації).
З річної виробничої програми формують плани по цехах на календарний рік, та був здійснюють розбивку за місяцями.

На початку місяця план виробництва видають кожному виробничому цеху чи ділянці, працівники яких заповнюють фактичні показники.

З виробничого плану бачимо рух готової продукції з урахуванням формування запасів, і навіть обсяги продажу та виробництва у поступовій динаміці.

Обсяг виробництва перевищує обсяг продажущо є нормальною ситуацією при формуванні страхового запасу Проте слід зазначити таке: якщо обсяги виробництва у багато разів перевищують обсяги продажів, у підприємства зростуть витрати на утримання складів готової продукції.

У завдання виробничого планування входить контролю над забезпеченням матеріальними ресурсами, необхідними виробництва. В даному випадку під матеріальними ресурсами мають на увазі матеріали, сировину, комплектуючі вироби, напівфабрикати, запасні частини та ін, що безпосередньо беруть участь у процесі виготовлення продукції.

ЦЕ ВАЖЛИВО

Щоб виробничий процес був ритмічним та безперебійним, він має бути забезпечений необхідною кількістю матеріальних ресурсів.

Планування кількості матеріалів, необхідних для забезпечення виробничої програми, графіками надходження матеріалів на склад і т. д. займаються фахівці відділу постачання (матеріально-технічного забезпечення). Проте контроль за ритмічністю та безперебійністю виробничого процесу покладено на фахівців відділів, які займаються виробничим плануванням, тому в їх завдання входить і контроль за забезпеченістю виробництва матеріалами.

На підприємствах, де є кілька виробничих цехів, призначаються посадові особи (наприклад, виробничі диспетчери), які відповідають за виробниче планування і забезпечення безперебійності виробничого процесу конкретного цеху. У цьому разом із керівним складом цеху диспетчер контролює виконання планів із випуску продукції.

Зауваження

Потреби підприємства у матеріальних ресурсах планують виходячи з нормативів витрачання матеріалів виготовлення одиниці виробленої продукції і запланованого обсягу виробництва.
На підставі цих показників розраховують загальну потребу підприємства у сировині та матеріалах, формують графіки витрат на матеріали (включають інформацію про запаси матеріалів на складах) та графіки оплати сировини та матеріалів.

Таблиця 1. Виробнича програма, од.

Показник

Кінець попереднього звітного періоду

Місяць

Разом

січень

лютий

Березень

квітень

травень

червень

Липень

Серпень

вересень

жовтень

листопад

грудень

Прогноз продажів

Запас ДП початку періоду

Запас ДП на кінець періоду

Об'єм виробництва

Фахівці планово-економічного чи фінансового відділу на підставі сформованої виробничої програми розраховують сумарні витрати, які підприємство планує понести для запланованої кількості продукції. При цьому враховують:

витрати на оплату праці, включаючи страхові внески;
витрати на матеріали за даними відділів постачання та нормативів списання матеріалів на одиницю продукції;
накладні витрати (оренда, оплата праці допоміжного, інженерного та управлінського персоналу, канцелярські витрати, витрати на охорону праці, послуги зв'язку та ін.).

Таким чином формується план повної собівартості з прив'язкою до обсягу виробництва продукції, що планується. Маючи відомості про вартість реалізації продукції та планований обсяг продажів, на цьому етапі додатково становлять бюджет доходів і витрат, який дозволяє оцінити прибутковість підприємства в цілому.

ВИРОБНИЧЕ ПЛАНУВАННЯ ЗА ЦЕХАМИ І КОНТРОЛЬ ЗА ЙОГО ВИКОНАННЯМ

Якщо підприємство має кілька виробничих ділянок чи цехів, потрібно здійснювати планування кожному з них. Особливо це актуально, коли робота цехів взаємопов'язана. У разі річний виробничої програми, що відбиває виключно кількість готової продукції, буде недостатньо.

Для цехів найчастіше формують окрему виробничу програму, Виражену в номенклатурі продукції (робіт), що включає наступні відомості:

показники товарної продукції, виражені у трудомісткості (нормо-годинах). Важлива деталь:товарна продукція цеху який завжди є товарної продукцією всього підприємства. Наприклад, для виробничого цеху підприємства, що займається демонтажними роботами (сфера роботи – ремонт автомобілів), товарною продукцією буде завершено цикл демонтажних робіт, для підприємства – відремонтований автомобіль;
показники з праці та заробітної плати (чисельність за категоріями, фонд заробітної плати, виробіток на одного працюючого та ін.);
матеріальні витрати на виробничу програму

Додатково в цехові плани можна включати інформацію про якість продукції, ритмічність виробництва, стан технологічної та трудової дисципліни, дотримання правил з охорони праці, техніки безпеки та ін.

А. Н. Дубоносова, заступник керуючого директора з економіки та фінансів

Матеріал публікується частково. Повністю його можна прочитати у журналі