Ідеали виробничої системи газ. Досвід застосування концепції "ощадливе виробництво" в російських компаніях

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Використання концепції Lean у компанії дозволяє гарантувати дотримання термінів контрактів при незмінно високій якості продукції, що випускається, і відчутному скороченні всіх видів витрат, у тому числі робочих витрат.

Існує багато підходів щодо впровадження Lean. Більшою мірою вони застосовні до виробничих компаній. За винятком Кайдзена, цей метод підходить для всіх сфер діяльності без належної адаптації. Тому саме концепція постійних і дрібних поліпшень Кайдзена більшою мірою підходить для російських компаній.

Впровадження концепції ощадливого виробництва - це перехід підприємства на новий, якісніший рівень, що передбачає залучення до процесу всіх співробітників компанії.

У кожній країні процес розвитку концепції Lean відбувається за своїм сценарієм, залежно від культурних особливостей та менталітету (Таблиця 1).

Загалом вибір інструментів Lean обумовлений менталітетом і культурою країн, а успіх обраних методів залежить від ступеня залучення персоналу до процесу змін.

У сучасних умовах впровадження принципів ощадливого виробництва стає одним з найпопулярніших способів підвищення конкурентоспроможності підприємств у світі в цілому та на російському ринку зокрема.

Незважаючи на це, від простого копіювання успішного досвіду впровадження та застосування Lean результатів не дасть. У Росії її немає єдиного універсального набору методів і інструментів задля успішного застосування ощадливого виробництва та вирішення що виникають у своїй проблем у різних організаціях.

Таблиця 1

Порівняльний аналіз впровадження Ощадливого виробництва в Японії, США та Німеччині

			Німеччина
Особливості	Комплексний підхід до розвитку бережливого виробництва, залучення всіх працівників до процесу змін	Змінена концепція Lean Manufacturing, яка охоплює всі сфери бізнесу: маркетинг, менеджмент та ін.	Ритмічний цикл виробництва, постійний контроль якості
Інструменти	Як під час, кайдзен, канбан, візуалізація, стандартизація, 5s, TQM, TPM.	Тягне система, кайдзен, візуалізація, стандартизація, Lean Manufacturing + 6сигма	Точно під час, візуалізація, стандартизація
Ключ до успішного впровадження	Висока лояльність до компанії, кожен співробітник зацікавлений у успіху організації	Подолання філософії індивідуалізму головне зрозуміти, що всі разом можуть досягти більш високих результатів. Співпраця, а не суперництво	Педантичність, точність, пунктуальність німців допомагає налагодити роботу інструментів Lean як годинник.

ГЛАВА 2. АНАЛІЗ ДОСВІДУ ВПРОВАДЖЕННЯ КОНЦЕПЦІЇ «БЕРЕЖЛИВЕ ВИРОБНИЦТВО» В РОСІЙСЬКИХ КОМПАНІЯХ

2.1 Досвід застосування концепції «Ощадливе виробництво» у вітчизняних компаніях

Останнім часом російські компанії виявляють підвищений інтерес до концепції Lean. Це пов'язано зі складною економічною ситуацією, з підвищенням конкуренції та з необхідністю дотримуватися світових стандартів. Багато вітчизняних підприємств робили спроби впровадити дбайливе виробництво, але лише одиниці компаній змогли впоратися з усіма труднощами і зараз успішно використовують концепцію Lean.

Можна виділити основні ознаки виробничої системи підприємства, наявність яких свідчить про застосування концепції Lean для підприємства.

Змінено структуру управління підприємством. Використання концепції Lean буде результативнішим, якщо роботу очолять топ-менеджери.

Всі співробітники підприємства залучені до процесу покращень та зацікавлені у впровадженні концепції ощадливого виробництва.

Компанія для успішного використання ощадливого виробництва готує лідерів та фахівців із впровадження принципів Lean.

Впровадження Lean зазвичай починають з пілотного проекту, щоб всі співробітники компанії переконалися в ефективності інструментів ощадливого виробництва.

Проведення стандартизації. Щоб робота компанії не повернулася на вихідну позицію, проводиться стандартизація.

Всі ці принципи допоможуть зробити процес впровадження Lean керованим, залучити персонал до процесу поліпшень та підвищити конкурентоспроможність компанії.

В цілому, незалежно від галузі компанії йдуть приблизно однаковим шляхом при впровадженні Lean:

Аналіз можливостей підвищення ефективності та зниження втрат.

Стандартизація.

Вибір пілотної ділянки, цеху або майданчика, на якому будуть проводитись перші спроби впровадження Lean.

Отриманий досвід закріплюється у галузевих регламентах і поширюється інші ділянки.

2.1.1 Роль стандартизації у процесі впровадження концепції

Розглянемо роль стандартизації у процесі застосування бережливого виробництва.

Важливо відзначити, що у Росії існують стандарти, які допомагають компаніям впроваджувати ощадливе виробництво. А саме:

ДЕРЖСТАНДАРТ Р 56020 - 2014 Бережливе виробництво. Основні положення та словник.

ДЕРЖСТАНДАРТ Р 56404-2015 Бережливе виробництво. Вимоги до систем управління.

ГОСТ Р 56405-2015. Ощадливе виробництво. Процес сертифікації систем управління. Процедура оцінки

ДЕРЖСТАНДАРТ Р 56406-2015 Бережливе виробництво. Аудит. Запитання для оцінки системи менеджменту

ДЕРЖСТАНДАРТ Р 56407-2015 Бережливе виробництво. Основні методи та інструменти

Стандартизація - універсальний та ефективний інструмент покращень, який використовується кожною компанією, що впроваджує Lean.

У дбайливому виробництві стандарти виконують кілька важливих функцій:

Збереження знань. (Передача знань про принципи роботи, навчання персоналу методам та прийомам виконання операцій).

Забезпечення правильності виконання операцій. (У стандарті описуються операції, найбільш ефективні за якістю, продуктивністю та безпекою).

Планування ефективного управління персоналом та розподілу навантаження. Правила взаємодії між співробітниками та підрозділами.

Контроль правильності виконання операцій.

Стандарт – відправна точка для покращень.

Стандарт – шаблон для оцінки поточного стану.

Забезпечення ефективного керування запасами.

Зниження впливу людського фактора на процес виробництва.

Стандарти допомагають компанії оцінити поточний стан, визначити напрямок розвитку, досягти поставлених цілей і зберегти досягнутий результат. Також компанія стає мобільною та знижується необхідність у постійному контролі.

Стандартизація - важливий етап перетворень, через який проходить кожна компанія під час впровадження Lean.

Багато компаній починає впроваджувати Lean. Деякі російські компанії вже досягли значних результатів при використанні дбайливого виробництва. Далі я розгляну приклади українських підприємств, які змогли впровадити концепцію Lean.

2.1.2 Досвід КАМАЗу

ВАТ КАМАЗ - російське підприємство, що займається випуском дизельних вантажних автомобілів та дизелів з 1976 року. Зараз КАМАЗ виробляє автобуси, трактори, комбайни, електроагрегати, теплові міні-електростанції та комплектуючі. Основне виробництво базується у м. Набережні Челни (Республіка Татарстан).

Виробнича система ВАТ КАМАЗ (PSK) - це сукупність всіх бізнес-процесів компанії, її постачальників, товаропровідної та сервісної мереж, організованих на новому світогляді співробітників, заснованому на принципах Lean, спрямоване на безпечне виробництво та задоволення попиту споживача.

Принципи виробничої системи КАМАЗу (засновані на принципах Lean):

Кайдзен. Компанія прагне постійних змін на краще. Зміни зачіпають внутрішню організацію підприємства: вдосконалення процесів, способів роботи, підвищення рівня корпоративної культури, тд. а також це стосується продуктів компанії: підвищення якості, впровадження нових технологій, прагнення світового рівня виробництва.

Якісне та своєчасне задоволення вимог клієнтів. Виконання зобов'язань перед клієнтом точно у термін, відповідно до очікувань клієнтів (зовнішніх або внутрішніх), із збереженням високої якості продукту.

Ефективна організаційна структура. p align="justify"> Процессний підхід є основою високоефективної організаційної структури. Сюди входять: висока швидкість прийняття рішень, відсутність бюрократії, відсутність дублювання функцій, відсутність частково завантажених фахівців. Організаційна структура забезпечує виконання стратегічних функцій і здатна швидко змінюватись при зміні цілей.

Ефективне використання людських ресурсів. передбачає повне завантаження всіх співробітників, ефективне розміщення персоналу відповідно до кваліфікації, можливостей та індивідуальних особливостей кожного співробітника, підвищення кваліфікацій робітників, навчання, надання можливостей для самореалізації та кар'єрного зростання.

Скорочення часу на запровадження покращень та передових технологій. Швидкий кайдзен - мінімальний час між ухваленням рішення про покращення та його виконанням. Значно спрощена система пропозицій та система звітності.

Виховання лідерів. Лідерство це ключ до успіху у будь-якому починанні. Важливо при впровадженні Lean мати лідерів (формальних та неформальних), які організують роботу з постійних покращень, поведуть колектив за собою та стануть прикладом.

Особистий приклад. Керівник зобов'язаний своїм прикладом показати важливість змін, він повинен особисто вести кілька проектів щодо покращення, брати участь у вирішенні проблем. Керівник може бути лідером.

Партнерські та довірчі відносини. Досягнення цілей можливе лише за наявності довірчої атмосфери у компанії та співпраці, весь персонал має працювати як одна команда. Партнерство насамперед рівноправність учасників процесу, в основі чого лежить повага до кожного співробітника.

Постійний обмін досвідом між службами та підрозділами. Це стосується як позитивного, так і негативного досвіду, позитивний досвід може бути корисним для інших підрозділів, а негативний допоможе уникнути помилок. Кожен працівник повинен забезпечити вільний доступ до необхідної інформації.

Рис.2. Етапи формування та розвитку виробничої системи КАМАЗ

КАМАЗ прагне:

Підвищення безпеки праці

Підвищення якості продукції

Задоволенню потреб споживача

Підвищення конкурентоспроможності продукції

Підвищення морального духу працівників

Вищезазначені завдання КАМАЗ вирішує за рахунок методів та інструментів Lean, за допомогою яких підвищується ефективність процесів, усуваються всі види втрат та формується нова корпоративна культура.

2.1.3 Досвід ГАЗу

Розглянемо виробничу систему Групи ГАЗ.

ГАЗ - Горьківський автомобільний завод, перше підприємство в Росії, що застосувало принципи ощадливого виробництва (2003). Нова система виробництва розроблена компанією Toyota і спрямована на підвищення ефективності, орієнтована на споживача, прагне скорочення всіх видів втрат і залучає до процесу вдосконалення всіх співробітників. Впровадження нової виробничої системи призвело до підвищення продуктивність праці на підприємствах Групи ГАЗ у чотири рази.

Рішення про впровадження нової виробничої системи було ухвалено у 2002 році. У грудні 2002 року японські консультанти відвідали ГАЗ, а в березні 2003 року компанія приступила до впровадження ощадливого виробництва на заводі, що знаходився в непростій ситуації.

Виробнича система ГАЗ ґрунтується на чотирьох ключових принципах:

Насамперед думай про замовника. Одним із ключових моментів ефективного виробництва є максимальне задоволення вимог замовника.

Люди – найцінніший актив. Люди розвивають усі, тому потрібно інвестувати у людей. Співробітник, крім виконання своїх робочих обов'язків, може вчитися, удосконалюватися та розвивати методи виробництва, технології, робити свій внесок у спільну справу.

Кайдзен – культура безперервних удосконалень. Для компанії не важливо великі або дрібні покращення відбуваються, головне щоб вони були безперервними, за рахунок цього можна досягти високої ефективності виробництва.

Гемба – вся увага на виробничий майданчик. Гемба – робочий майданчик із системою взаємин на ньому. Важливо побачити проблему на власні очі, перш ніж її вирішувати.

Постійні покращення – ознака здорової організації, це є підтвердженням того, що проблеми вирішують, а не приховують.

Принципи формують ідеали виробничої системи ГАЗ:

Фізична та психологічна безпеки. Створення умов праці, що унеможливлюють травми. А психологічна безпека - впевненість у своїй значущості: ніхто не може бути звільнений за якимись незалежними від нього обставинами.

Відсутність дефектів. Джерело прибутку компанії - висока якість, отже компанія намагається запобігти появі шлюбу.

На першу вимогу замовника. Замовник завжди має можливість отримати замовлення на першу вимогу, а постачальник намагається задовольнити вимоги замовника по максимуму.

Одне за іншим. Чи не виробляють великими партіями, розмір партії залежить від вимог замовника.

Миттєва реакція постачальника. Постачальник повинен миттєво реагувати на зміни вимог замовника та миттєво змінювати свою організацію виробництва, щоб максимально задовольнити усі вимоги замовника.

Мінімальні витрати. Для підвищення прибутку компанії необхідно не підвищувати ціну, а знижувати витрати, інакше вона ризикує втратити замовника.

Головним аспектом виробничої системи ГАЗу є персонал: включення всіх працівників у процес оптимізації та постійний розвиток кадрів.

Рис.3.Основні етапи формування та розвитку виробничої системи ГАЗ

2.1.4 Виробнича система "Росатом"

Росатом - державна корпорація з атомної енергії, що об'єднує понад 360 підприємств атомної галузі. Впровадження нової виробничої системи необхідно підвищення конкурентоспроможності, скорочення витрат, підвищення зарплати співробітників зміни правил кар'єрного зростання.

Основними принципами виробничої системи Росатому є:

Турбота про замовника, прагнення задовольнити усі його вимоги

Люди – найцінніший актив, головне – повага до кожного співробітника

Кайдзен - створення культури безперервних покращень

Гемба - вирішення проблем безпосередньо на місці їх виникнення

Виробнича система Росатому орієнтована на співробітників. Велика увага приділяється мотивації персоналу. Участь співробітників у перетвореннях заохочується за допомогою матеріальних та нематеріальних способів мотивації.

До методів нематеріальної винагороди належать:

Інформування працівників про розвиток виробничої системи, створення стендів з інформацією про досягнення компанії, новини ЗМІ про успіхи компанії. Це сприяє підвищенню морального духу працівників.

Створення умов розвитку співробітників, постійне навчання.

Делегування частини повноважень працівникам. У робітника виникає відчуття значущості організації.

Надання співробітникам можливості вдосконалити робоче місце.

За досягнення результатів у системі постійного вдосконалення організації, співробітник може отримати подяку від керівництва.

присвоєння перехідних вимпелів: "Найкраще робоче місце", "Найкраща робоча група", "Найкраще рішення в рамках системи 5S".

2.1.5 Порівняльний аналіз процесу застосування концепції «Бережливе виробництво» у російських компаніях

Проведемо порівняльний аналіз застосування концепції розглянутих раніше компаній за такими критеріями:

Час початку застосування нової концепції

Причини застосування

Основна ідея

Використовувані методи та інструменти

Перший крок (з чого починалося впровадження)

Рис.4. Основні етапи формування та розвитку виробничої системи Росатом

Проблеми, з якими зіштовхнулися у процесі впровадження

Як відбувалося поширення досвіду

Результати

Подальші плани.

Проведемо порівняльний аналіз застосування концепції Бережливе виробництво розглянутими раніше компаніями (Таблиця 2).

Як видно з таблиці, впроваджувати концепцію компанії почали у різний час (2003 – 2005 – 2008 роки). Головною причиною була необхідність підвищення конкурентоспроможності та покращення фінансового стану компанії. Основна ідея нової концепції полягає у постійному поліпшенні та вдосконаленні компанії.

Методи та інструменти компанії використовують одні й ті ж, це зумовлено подібними сферами діяльності досліджуваних організацій. Впровадження розпочиналося з навчання персоналу та вибору пілотної ділянки.

Таблиця 2

Порівняльний аналіз застосування концепції Lean російськими компаніями

Критерії		Група ГАЗ

Коли почали використовувати		Березень 2003 рік	Друга половина 2008 року
Причини застосування Lean	Необхідність підвищити конкурентоспроможність, якість	Низька якість за високого рівня контролю, кредиторська заборгованість, багато запасів	Для підвищення конкурентоспроможності, заробітної плати працівників, зміни відносин у компанії
	Безперервні покращення всіх процесів, мотивація, підготовка та розвиток персоналу	Постійні вдосконалення, розвиток компанії за рахунок розвитку, навчання персоналу	Безперервне вдосконалення, мотивація персоналу брати участь у процесах покращення
Методи та інструменти	Кайдзен, 5s, стандартизація, карти потоку створення цінності, цикл PDCA, система витягування, TPM, SMED, SFM (стандарт управління процесами з місця створення цінності)	Стандартизація, кайдзен, карти потоку створення цінності, хронометраж, система витягування	Кайдзен, що витягує система, 5s, потоки створення цінності, картування, стандартизація, візуалізація, SMED, TPM.
З чого почали	Навчання персоналу, впровадження інструментів, пілотний проект	Сформовано групу реформаторів (лідерів), навчання персоналу, пілотний проект – ділянку складання кабін бортових ГАЗелей.	Вивчення успішного досвіду вітчизняних компаній для оптимізації виробничих та управлінських процесів
Проб-леми	Мало інформації	Складність в отриманні знань, теорія є – потрібно застосувати на практиці, складно не провести покращення, а підтримувати результати, скорочення робітників та підвищення завантаженості викликало невдоволення персоналу.	Неадаптованість наявних знань
Як розп-рост-раняли досвід	Проведення семінарів для керівництва про принципи та інструменти Lean, поширення успішного та не успішного досвіду застосування бережливого виробництва	"кузня кадрів"-навчання лідерів з інших компаній принципам Lean та способам застосування, досвід компанії ГАЗ.	Навчання, тиражування досвіду Росатому на інші підприємства
Резуль-тати	Новий план розвитку ПСК+, 32 пілотні ділянки, впровадження принципів багатоверстатного обслуговування, безліч ідей щодо покращення від співробітників, перевиконання цілей 2014 року, зниження витрат на приміські та технологічні перевезення, ознайомлення з досвідом КАМАЗу	Система, що витягує, виконання принципів точно під час, перебудова мислення людей, корпоративна культура, змогла протистояти кризі, заощадила частину засобів усунувши втрати	Зниження витрат на виробництво продукції та послуг, вдосконалення системи кайдзен, максимальна залученість працівників до процесу покращень, навчання персоналу компанії
	Розвиток ПСК+, виявлення та скорочення втрати, робота над вбудованою якістю.	Слід прагнути системи, що працює незалежно від зовнішніх обставин, тримати руку на пульсі, допомагати постачальникам впроваджувати Lean, розвивати персонал до фахівців в області Lean	Передача успішного досвіду на інші підприємство, продовження вдосконалення компанії, збільшення продуктивності праці у галузі вчетверо до 2020 року.

Основними причинами виникнення проблем були неадаптованість концепції для російської сфери бізнесу та нестача інформації щодо впровадження та використання концепції.

Поширення досвіду відбувалося з допомогою навчання персоналу. Всі компанії досягли значних результатів на пілотних проектах та почали поширювати успішний досвід на інші ділянки. Надалі всі досліджувані компанії планують продовжувати дотримуватися концепції «Бережливе виробництво».

Важливо відзначити той факт, що успішне впровадження концепції Lean засноване на залучення у процес покращення компанії всіх співробітників, працівники відчувають свою причетність до управління компанією, на основі якої формується нова корпоративна культура.

Як показує практика, використання відбувається приблизно за одним сценарієм. Необхідно докладніше вивчити проблеми, що виникають у компаніях під час впровадження та використання Lean.

2.2 Приклади використання методів та інструментів «Бережливого виробництва» на російських підприємствах

У Росії її все більше компаній починають використовувати методи та інструменти Бережливого виробництва. Далі буде розглянуто досвід вітчизняних компаній у застосуванні різних інструментів та методів Lean.

Насамперед розглянемо використання системи «КАЙДЗЕН». На прикладі Вовчанського механічного заводу ми бачимо, що для підвищення зацікавленості співробітників та залучення їх до участі у вдосконаленні компанії були організовані змагання між підрозділами розвитку Виробничої системи (рис.5-6).

Рис.5. Стенди щодо покращення Рис.6. Стенд з КАЙДЗЕН пропозиціями

Кожен співробітник може розробити пропозицію щодо покращення, автори кращих із реалізованих пропозицій отримують нагороду.

Наприклад, за підсумками 2011 року

Обсяг випущеної продукції збільшено на 63,7%

Підвищення продуктивності у 1,56 рази;

зниження транспортних витрат на 19,3 млн. рублів;

зниження витрат енергоресурсів на 31,3 млн. рублів;

Знижено залишки готової продукції на 5,5 %;

Вивільнено оборотні кошти на 5,5 млн. рублів;

А за 4 місяці 2012 року

Зростання рентабельності виробництва на 55%;

підвищення продуктивності на 30,6%;

Знижено залишки готової продукції на 11,4 %;

Знижено НЗП на 3,3%

Вивільнено оборотні кошти на 8,7 млн. рублів;

Показник фондовіддачі збільшено в 1,34 рази

Всі ці результати були отримані завдяки спільній роботі всіх працівників заводу.

Будь-який співробітник може висунути пропозицію щодо покращення будь-якого процесу в компанії. На заводі створені такі умови, що кожен робітник відчуває, що з його думкою зважають і він бере активну участь у житті організації (рис.7).

У компанії «Ніжфарм» зроблено спеціальні ящики, в які співробітники надсилають свої пропозиції щодо покращення (рис.8).

Рис.7. Аркуш для пропозицій щодо покращення

(Вовчанський механічний завод)

Рис.8. Ящик для прийняття пропозицій щодо покращення

Наприклад, Група ГАЗ стандартизувала робочі місця на ділянці збирання кабін ГАЗ 3302 (рис. 9).

Економічний ефект – 42 млн. руб. Зниження НЗП – 768 тис. руб.

БУЛО СТАЛО

Рис.9. Робочі місця до поліпшення (ліворуч) та після (праворуч) у КСУ

Також змінилося фарбувальне виробництво (Корпус фарбування кабін та кузовів вантажних автомобілів). Економічний ефект – 31,8 млн. руб. Зниження НЗП – 14 млн. руб. (Рис. 10).

БУЛО СТАЛО

Рис.10. Стан ділянки до поліпшення (ліворуч) та після (праворуч) у фарбувальному виробництві

А ВАТ "СУАЛ" "КАЗ-СУАЛ" (Філія ВАТ "СУАЛ") за основними показниками виробництва був визнаний найкращим серед усіх підприємств з аналогічним обладнанням у Росії. На підприємстві також використовуються принципи 5S (рис.11).

Рис.11. 5S у ВАТ «СУАЛ» «КАЗ-СУАЛ»

У Московському Метрополітені також впроваджується японська система організації робочого простору - 5S. З її допомогою підвищується надійність вузлів, що ремонтуються, отже, скорочується кількість поломок і підвищується рівень безпеки.

Впровадження почалося зі станцій «Черкізове» та «Вихине». Система полягає в наступному: ремонтний цех ділять на зони зі спеціальним кольоровим маркуванням: червона зона – для шлюбу, жовта – проводяться ремонтні роботи, зелена – запчастини для установки на рухомий склад (рис.12).

Ряд великих російських компаній впроваджують JIT (Just-in-time, точно вчасно). Наприклад, КамАЗ, АВТОВАЗ та «Уралзв'язінформ». На Ульянівському автозаводі використання системи призвело до економії часу на 20%.

JIT також застосовується у транспортній логістиці та у дистрибуції. Так з травня 2003 року ВАТ «Северсталь» став здійснювати постачання металопрокату на ТОВ «Катерпілар Тосно» за принципом Just-in-Time, тобто при необхідності в тому чи іншому матеріалі.

Рис.12. 5S у Метрополітені

Крім того, в Росії за системою JIT здійснює постачання компанія Мастер-СНАБ (провідний постачальник промислового обладнання та лідер у галузі комплексного постачання на ринках Твері, Тверської та Московської областей). Компанія «ЄВРОСИБ-Логістика» пропонує доставку за системою JIT автокомпонентів та труб великого діаметру.

У торгівлі система just-in-time передбачає, що товари надходять на полиці прямо з коліс. Наприклад, у Москві діє мережа магазинів самообслуговування «АБК», постачання яких здійснюються за системою JIT. Використання цього принципу дозволило збільшити обсяг торгових площ за рахунок скорочення складських приміщень, уникнути затоварення та забезпечити високий рівень наповнення заявленого асортименту.

У ВАТ "ЗМЗ" використовуються картки "канбан" виду, представленого на рис.14.

Рис.14. Картка «Канбан» на ВАТ «ЗМЗ»

Існує цікавий приклад застосування канбана в офісі Гранд Гріфт. На картці канбан зазначається, що саме тут має бути і «адреса» цього місця (рис.15).

Рис.15. Канбан в офісі Гранд Гріфт

Рис.16. Візуалізація та канбан в офісі Гранд Гріфт

Також на підприємстві існують візуальні зображення, спрямовані на активізацію почуття небезпеки (зонування, розмальовка підлог, обладнання, знаки безпеки тощо). Це допомагає співробітникам активізувати увагу та скорочує кількість помилок (рис.18).

Рис.17. Візуалізація в НДВУ «Ямашнафта»

Рис.18. Візуальні зображення в цеху НГВУ «Ямашнефть»

На заводі «Балтика - Самара» існують інформаційні стенди, що закріплюють відповідальність і відображають статус виконуваних робіт (рис.19-20).

Рис.19. Інформаційний стенд

Рис.20. Стенд, що відображає статус робіт на ділянках та настрій персоналу на цю тему

Окремо варто відзначити використання такого інструменту, як Poka-Yoke (захист від "дурня").

Наприклад, в офісі Гранд Гріфт кожен предмет має своє виділене місце, позначено (у вигляді картинки) найменування предмета, який повинен лежати на цьому місці (рис.21).

Рис.21. Усі на своїх місцях

Новочеркаський електровозобудівний завод при комплектуванні використовується даний принцип, тому працівник не може покласти в комплектувальний візок іншу деталь (рис.22).

Рис.22. Комплектувальний візок

Всі інструменти зберігаються на своїх місцях в окремих осередках (рис.23).

Рис.23. Осередки для інструментів

І насамкінець розглянемо такий інструмент, як карти потоку створення цінності на прикладі Новочеркаського електровозобудівного заводу (рис.24-25).

Рис.24. Карта потоку створення цінності поточного стану

Рис.25. Карта потоку створення цінності майбутнього стану

З цих прикладів видно, що російські компанії активно застосовують методи та інструменти ощадливого виробництва незалежно від сфери діяльності підприємств.

2.3 Дослідження російських підприємств щодо застосування концепції «Обережне виробництво»

Метою дослідження, проведеного у процесі виконання роботи у квітні 2016 р., було вивчення та узагальнення досвіду впровадження та застосування ощадливого виробництва російськими компаніями, а також аналіз причин виникнення труднощів при використанні нової концепції та розробка рекомендацій щодо впровадження та використання ощадливого виробництва в Росії.

Метод дослідження – експертне опитування, форма – анкетування.

Дослідження було проведено через мережу Інтернет. Електронна анкета була розміщена на форумах та в групах з бережливого виробництва в Росії. В анкетуванні взяли участь 40 компанії, 33 з яких мають досвід впровадження та застосування бережливого виробництва, дані по цих 33 компаніях будуть проаналізовані далі.

Географічно компанії, що брали участь в опитуванні, знаходяться в областях, відзначених зірочками на карті. (Московська область, Нижегородська область, Ярославська область, Ростовська область, Ульянівська область, республіка Татарстан, Пермська область, Свердловська область, Курганська область, Ханти-Мансійський автономний округ, Омська область, Томська область, Урал). Дві з опитаних компаній - респондентів працюють у всій Росії (рис.26).

Рис.26. Географічне розташування компаній-респондентів

В опитуванні взяли участь такі компанії, як Ощадбанк, Енел Росія, Татнафта, АТ «Нижегородський завод 70-річчя перемоги» та ін.

Насамперед необхідно було дізнатися до якої галузі належать компанії-респонденти (рис.27).

Рис.27. Тип основного виду діяльності компаній-респондентів

З діаграми випливає, що Бережливе виробництво застосовується у машинобудуванні та промисловості, а й у торгівлі, рекламі, IT, будівництві, генерації електроенергії та інших сферах. Що, своєю чергою, підтверджує те що, Бережливе виробництво Росії проникає у всі сфери діяльності.

Потім необхідно було виявити причини застосування ощадливого виробництва (рис.28).

Рис.28. Причина застосування дбайливого виробництва

Головним критерієм для компаній стала можливість підвищити рівень конкурентоспроможності підприємства за допомогою нової концепції. Важливо відзначити, що лише 18% компаній вирішили використовувати бережливе виробництво, не маючи серйозних проблем на підприємстві. Це говорить про те, що в Росії концепція бережливого виробництва в більшості випадків необхідна компанії, щоб вийти з кризи.

Рис.29. Інструменти Бережливого виробництва, що використовуються російськими компаніями

У Росії найбільш популярні такі методи, як: 5s, візуалізація, стандартизація та канбан. Аналіз вторинної інформації підтвердив той факт, що бережливе виробництво на російських підприємствах починається з введення 5s.

Потім було питання про те, як відбувалося впровадження, а саме: хто був ініціатором і яку роль відігравало керівництво та співробітники (рис.30).

Рис.30.Как проходив процес застосування Бережливого виробництва, у російських компаніях

Найчастіше ініціатива виходила від керівництва, але зіштовхувалася з нерозумінням із боку персоналу.

Основна складність полягала у неадаптованості концепції для Росії та у опорі змінам із боку співробітників (рис.31).

Рис.31.Труднощі, з якими стикаються вітчизняні компанії при впровадженні дбайливого виробництва

Також респонденти виділили такі проблеми, як неграмотне керівництво, брак інформації для сфери послуг, нерозуміння з боку керівництва. Окремо хотілося б відзначити проблему націленості методів та інструментів на виробничі компанії, через що компаніям інших сфер діяльності важче впроваджувати концепцію бережливого виробництва на своїх підприємствах.

Респондентам було запропоновано вибрати основну причину виникнення складнощів при використанні концепції (рис.32).

Рис.32. Причини виникнення проблем при впровадженні та використанні Бережливого виробництва

Одна з головних причин – неправильне розуміння концепції. Компанія починає використовувати один або кілька інструментів або вдосконалює тільки один напрямок, забуваючи, що концепція передбачає постійне безперервне вдосконалення всієї організації. Також виділено особливість російського менталітету та недостатня мотивація персоналу.

Кількість часу від початку використання концепції до отримання перших позитивних результатів.

З цього слід одна з рекомендацій початківцям - не чекати миттєвих результатів. Також виявлено залежність часу отримання результату від розміру компанії та залучення персоналу. Чим менша компанія і чим більше зацікавлені співробітники у змінах, тим швидше компанія досягне позитивного результату.

І на завершення, респондентам було поставлене питання - «маючи досвід застосування та використання Ощадливого виробництва, з чого б Ви порадили іншим компаніям почати використання Lean?» (Рис.34).

Рис.34. З чого необхідно починати впровадження та використання ощадливого виробництва

Більшість компаній вважає, що необхідно розпочати створення нової організаційної культури. Іншими словами, російський менталітет заважає роботі методів та інструментів Lean, тому спочатку компанія має створити нову організаційну культуру, навчити та мотивувати персонал, а потім починати використовувати концепцію бережливого виробництва.

Висновки з другого розділу

У кожній країні процес розвитку концепції Lean відбувається за своїм сценарієм, залежно від культурних особливостей та менталітету.

Що стосується Росії, існує досвід успішного впровадження та використання ощадливого виробництва. Всі компанії йдуть приблизно однаковим шляхом, використовуючи концепцію Lean.

За допомогою анкетування було виявлено те, що бережливе виробництво проникає у всі сфери діяльності російських підприємств, методи та інструменти Lean застосовуються не тільки у виробництві, а й, наприклад, у сфері послуг, it, рекламі тощо.

Ощадливе виробництво використовується компаніями як спосіб підвищення конкуренції і дієвий спосіб виходу з кризи в економічній ситуації, що склалася на підприємстві.

Впровадження нової концепції, як правило, починається із введення 5s на підприємстві. Також у Росії популярні такі методи та інструменти, як кайдзен, стандартизація та візуалізація.

Зазвичай ініціатива запровадження нової концепції для підприємства походить від керівництва, найчастіше керівництво стикається з нерозумінням із боку персоналу. Цікавий той факт, що іноді ініціатива виходить знизу, від співробітників компанії, це говорить про широке поширення концепції в Росії.

Основні проблеми, з якими стикаються компанії: нерозуміння з боку персоналу та неадаптованість концепції для Росії. Причини виникнення проблем, на думку респондентів, є неправильним розумінням концепції та особливостями російського менталітету. У середньому перші позитивні результати від застосування ощадливого виробництва виявляються через 6-12 місяців після впровадження.

Маючи досвід впровадження та використання ощадливого виробництва, респонденти радять починати введення нової концепції зі зміни організаційної культури компанії, а потім займатися навчанням персоналу. За словами одного з респондентів: «головне налаштувати людей і знайти прихильників, співробітників із правильним характером, які заряджатимуть і вестиму за собою решту».

Іншими словами, персонал є найціннішим активом у компанії. Як показує практика, саме персонал відіграє у процесі впровадження. Тому необхідно залучати до процесу удосконалення всіх співробітників компанії та мотивувати їх брати активну участь у покращеннях. Від співробітників залежить швидкість впровадження Lean та успіх усієї компанії. Більшість виникаючих проблем пов'язані з особливостями російського менталітету. На формування нової корпоративної культури в компанії, перш за все, варто звернути свою увагу керівництву.

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА МЕТОДИКИ ВПРОВАДЖЕННЯ КОНЦЕПЦІЇ «БЕРЕЖЛИВЕ ВИРОБНИЦТВО» В РОСІЙСЬКИХ КОМПАНІЯХ»

3.1 Аналіз основних проблем застосування концепції

Більшість російських підприємств слідують концепції масового виробництва, яка відповідає сучасним вимогам і, як наслідок, неспроможна принести організації необхідні результати . Через це компанії починають впроваджувати концепцію ощадливого виробництва.

У Росії існує кілька міфів, пов'язаних із Lean концепцією:

Lean – універсальний засіб, здатний вирішити всі проблеми. Дійсно, використання методів та інструментів допомагає компаніям підвищувати якість, конкурентоспроможність, оптимізувати процеси, але Lean не є універсальним засобом вирішення всіх проблем, це інструмент менеджменту, який працює тільки у зв'язці з іншими.

Lean не потребує витрат. Для того, щоб запровадити концепцію, необхідно як мінімум навчити персонал.

Lean – легко та просто. Не варто чекати, що все вийде з першого разу і без жодних проблем. Всі компанії, що впроваджували та використовують Lean, стикалися з проблемами.

Lean – це скорочення запасів. Скорочення запасів – це лише один із інструментів ощадливого виробництва. І якщо компанія скоротила запаси, це не означає, що вона запровадила Lean. Зниження має бути ефективним, що покращує роботу всієї системи.

Lean – обов'язкове скорочення персоналу. Завдання Lean - це скорочення робочих, а вирівнювання завантаженості персоналу. Якщо в результаті покращень хтось із співробітників звільняється, то він може бути не лише скорочений, а й задіяний в інших операціях та процесах покращення процесів.

Можна виділити основні помилки, які припускаються компанії при впровадженні Lean :

Нерозуміння концепції Lean. Найчастіше компанії нехтують філософією цієї концепції. Важливо розуміти, що Lean – це не алгоритм дій чи набір методів та інструментів, це певна філософія, яка потребує змін у всьому.

Очікування миттєвого результату. Не всі покращення здатні дати миттєві результати, багато керівників про це забувають.

Зробили та забули. Компанії забувають у тому, що концепція Lean - це концепція безперервних поліпшень. Якщо компанія почала впроваджувати ощадливе виробництво, вона повинна прагнути постійних поліпшень.

У представленому у роботі дослідженні виявлено проблеми, із якими зіштовхуються підприємства під час запровадження бережливого виробництва. Також було визначено причини виникнення проблем та надано рекомендації щодо першого кроку впровадження бережливого виробництва.

Проблеми, із якими стикаються підприємства (починаючи з найважливішого), наведені у Таблиці 3.

Таблиця 3

Проблеми при впровадженні Lean

Для двох інших критеріїв побудуємо діаграму Парето з метою найбільш наочної демонстрації отриманих результатів та визначення значущості кожного з факторів у процесі впровадження (рис.35).

Рис. 35. Діаграма Парето для основних причин виникнення проблем під час впровадження Lean

Усі проблеми можна розділити на зовнішні та внутрішні.

До зовнішніх проблем належать:

Нестача інформації. Дуже мало інформації про успішний досвід застосування концепції російськими підприємствами. Немає універсального плану дій як запровадити ощадливе виробництво.

Концепція не пристосована для Росії. Компанії за основу беруть досвід Toyota, який не підходить для російського бізнесу через культурні особливості. По-друге, компанії, що впроваджують Lean за книжками, використовують лише популярні інструменти, а не ті, які могли б принести їм найкращий результат.

До внутрішніх проблем можна віднести:

Нерозуміння концепції керівництва. Іноді керівництво не зацікавлене в розвитку компанії, а хоче просто більше заробити. І Lean стає лише засобом підвищення доходів, а не вдосконалення та розвитку бізнесу.

Незацікавленість керівництва. Керівник має бути лідером і особисто брати участь у всіх покращеннях компанії, бути прикладом. Але часто керівництво доручає впровадження Lean відповідальному співробітнику та усувається від цього питання.

Нерозуміння з боку працівників. Все нове викликає побоювання. Співробітники найчастіше не бачать необхідності щось змінювати, їх усе влаштовує. Доки весь персонал не буде розуміти корисність Lean для компанії, процес впровадження буде уповільнений.

Проблема мотивації. Необхідно кожного співробітника залучити до процесу покращень.

Більшість проблем, що виникають у російських компаніях під час запровадження Lean обумовлені російським менталітетом. Російський менталітет робітника заважає перетворенням.

Основні особливості російського менталітету:

«Російський може». Може бути бездіяльний оптимізм і розгильдяйство. У разі непередбачуваності працівник розраховує на сприятливий результат. У кращому разі все обійдеться і ніхто не дізнається, у гіршому – загроза безпеці праці. Наприклад, співробітник відключав систему безпеки, щоб провести ремонт швидше, але у разі помилки він міг поставити під загрозу своє життя. У системі Lean є інструмент, здатний впоратися з цією особливістю менталітету - поки що (захист від дурня). Тоді всі процеси будуть проходити строго як слід, за винятком виникнення загрози для безпеки роботи.

Хто винен? Ми звикли, що при виникненні помилок чи проблем керівництво шукає винних та карає, що на цьому проблема вважається вирішеною. Хоча через якийсь час вона повторюється. Потрібно перестати карати винних, а вирішувати проблеми, тоді проблеми не приховуватимуться і компанія піде шляхом безперервних удосконалень. Необхідно замінити питання "хто винен?" питанням «що робити?».

Дотримання вищої мети. Російська людина здатна згорнути гори, якщо бачить найвищу мету у своїй роботі. Авторитет йому не писаний, тому всі укази, віддані керівництвом директивно, не виконуються. Співробітники можуть вдавати, що займаються процесами оптимізації, висувати пропозиції щодо покращення, але насправді це будуть пропозиція про перестановку столу з одного кута кімнати в інший. Поки кожен співробітник не зрозуміє значущість, важливість та необхідність впровадження нової виробничої системи, створюватиметься лише видимість роботи. Керівник повинен керувати не сидячи у кабінеті, а перебуваючи на виробничому майданчику. Тоді і розуміння у робітників прийде швидше, і особистий приклад керівника стане стимулом до дії.

Робота – зло. Росіяни не люблять працювати, робота потрібна лише для отримання грошей. Отже співробітник не зацікавлений у справах компанії, він приходить тільки, щоб відпрацювати з мене, чітко дотримуючись інструкцій і піти швидше додому. Це дуже заважає впровадженню Lean, тому що від такого співробітника не отримаєш ні пропозицій щодо покращення, ні якоїсь ініціативи. Керівництву необхідно мотивувати персонал, щоб кожен вважав себе частиною команди і розумів значимість свого внеску у спільну справу, всі мають бути зацікавлені у розвитку організації.

Це основні причини виникнення проблем під час впровадження, пов'язані з особливостями російського менталітету.

Також побудуємо діаграму Парето визначення найбільш важливого критерію під час запровадження бережливого виробництва (рис.36).

Рис.36. Діаграма Парето для вибору інструментів, з яких треба розпочинати впровадження концепції Lean

Як очевидно з діаграми Парето, найважливіше створити нову організаційну культуру, щоб підготувати співробітників до змін. Потім можна займатися навчанням та мотивацією персоналу. І вже після цього запускати пілотний проект.

3.2 Аналіз підходів до вирішення виявлених проблем

У цілому в Росії спостерігається позитивна динаміка розвитку концепції Lean, все більше компаній починають впроваджувати нову виробничу систему, а деякі вже досягли успіхів. Але існують проблеми, через які поширення ідей, методів та інструментів ощадливого виробництва сповільнюється.

Насамперед, розглянемо шляхи вирішення зовнішніх проблем. Одна з яких - брак інформації та неадаптованість концепції Lean для Росії.

В інтернеті у вільному доступі існує безліч інформації про успіхи різних компаній при впровадженні або використанні методів та інструментів Lean. Але ця інформація не повна, і як правило визначає лише успіх компаній у застосуванні одного двох інструментів, не даючи рекомендацій щодо вдосконалення всього бізнесу. Таким чином, нефахівцеві буде складно розібратися, яким шляхом йому слідувати.

Щоб уникнути цієї проблеми, компанії варто залучити фахівців у галузі Lean для впровадження дбайливого виробництва. Можна також брати участь у конференціях з Lean та вивчати досвід російських компаній, які впроваджували Lean (бажано вибрати компанії зі схожою сферою діяльності).

З цієї проблеми випливає наступна - пошук кваліфікованих фахівців у галузі впровадження та використання Lean. Як показує практика, фахівців для вдосконалення виробничої системи краще готувати безпосередньо на виробництві. Тому, найкраще залучити спеціаліста, що має практику впровадження Lean на іншому підприємстві або навченого в компанії, яка вже давно використовує методи та інструменти дбайливого виробництва.

Внутрішні проблеми мають більший вплив успіху впровадження, ніж зовнішні.

Насамперед варто звернути увагу на корпоративну культуру, а саме її необхідно змінювати. Вважається, що стара корпоративна культура гальмує всі зміни та вдосконалення організації.

Корпоративна культура - спосіб мислення, що увійшов у звичку, і спосіб дії, який більшою мірою поділяють усі співробітники. Коли компанія починає змінюватись, змінюються її принципи роботи, відносини між співробітниками, загальне ставлення до організації. Тобто змінюється культура.

Щоб прискорити процес змін компанії, необхідно змінити корпоративну культуру. Навчити співробітників працювати по-іншому, згідно з принципами дбайливого виробництва.

Наприклад: якщо ввести систему 5с без зміни корпоративної культури, то порядок на робочому місці буде не довгим і через якийсь час усі зміни зійдуть нанівець. А якщо спочатку змінити ставлення працівників до порядку, пояснити необхідність та важливість даного нововведення, то порядок збережеться і на ділянці, і у всій компанії.

Якщо хтось не готовий змінюватися, його звільняють, щоб вся система змогла працювати по-новому без гальм.

Виходить, що з використанням Ощадливого виробництва потрібно провести розбудову всієї організації.

Розглянемо проблеми, нерозривно пов'язані з необхідністю зміни корпоративної культури: нерозуміння концепції, незацікавленості персоналу та керівництва, відсутність мотивації. Насамперед, необхідно провести тренінги, навчання для всього персоналу компанії, щоб кожен розумів принципи та філософію Lean. Потім важливо залучити до процесу поліпшень кожного співробітника і створити в компанії умови, що сприяють поширенню концепції.

Проблеми, які найчастіше виникають при впровадженні Lean у російських компаніях:

Існує дві найпоширеніші проблеми, які виникають у більшості російських компаній. Перша з них – удосконалення лише одного напряму. А саме, компанія починає покращувати тільки один потік, наприклад, матеріальний: розробка, виробництво, збут і т.д., забуваючи при цьому, що концепція має на увазі під собою покращення всієї компанії (наприклад, розвиток персоналу, інформаційні потоки).

Друга проблема, що виникає майже кожному підприємстві, особливо у початкових етапах впровадження, - група людей займається змінами, інші ж спостерігають. Один з головних принципів Lean – залучення кожного до процесу поліпшень.

Також не варто забувати про складність у пошуку консультантів. Більшість із них намагаються прийти до компанії з готовим рішенням. Така стратегія не буде успішною, тому що немає універсального способу, що підійде всім. Насамперед необхідно адаптувати рішення до наявної ситуації та цілей компанії. Спочатку потрібно вивчити всі проблеми компанії і лише потім розробляти стратегію. А не вирішувати проблеми, що лежать на поверхні.

І головне: "хочу впровадити Lean" - це не має на меті. Бережливе виробництво - це лише спосіб досягнення цілком вимірних цілей компанії. Таких як: збільшення частки ринку, підвищення продуктивності тощо. У Росії її, в силу зростання популярності концепції, відбувається заміна цілей та коштів. Lean – це не мета, а засіб.

Ще одна складна проблема – як мотивувати персонал, як залучити всіх співробітників до процесу покращень. Від мотивації залежить успіх та швидкість впровадження.

Розглянемо плюси та мінуси різних методів мотивації (Таблиця 4).

Навіть маючи добре розроблену систему мотивації персоналу, компанія може мати справу з труднощами. Тоді варто звернути увагу на працівників. Деякі з них можуть усіма силами чинити опір нововведенням або створювати видимість роботи.

Іцхак Адізес виділяв п'ять типів працівників. Розглянемо плюси та мінуси кожного з типів при впровадженні та застосуванні ощадливого виробництва (Таблиця 5).

Перші чотири типи необхідні компанії для успішного впровадження Lean. Підприємець більше за інших бере участь у перетвореннях, тому якщо таких співробітників буде більше, то й пропозицій щодо покращення буде багато. Потім Адміністратор та Виробник необхідні для досягнення поставлених цілей та підтримки досягнутих результатів. Інтегратор забезпечує зв'язок між різними типами працівників. Мертвий пень гальмує всю роботу компанії.

Як правило, змінити «мертвий пень» дуже важко чи неможливо, тим більше що часу на це компанія не має. Тому найкраще звільнити таких працівників.

Таблиця 4

Плюси та мінуси різних методів мотивації

Вид мотивації

Матеріальна мотивація	Грошова мотивація найчастіше використовується компаніями. За пропозиції щодо покращення працівник отримує матеріальну винагороду	Постійне надходження нових ідей та пропозицій, беруть участь усі співробітники, універсальний метод, підходить будь-якій компанії	Велика кількість пропозицій, не всі з яких дійсно ефективні, поверхове залучення співробітників, тому для них важливо не знайти ефективне рішення, а просто щось запропонувати	Здійснювати виплати тільки за впроваджені пропозиції, проводити навчання співробітників концепції Lean, з метою підвищення залученості та ефективності пропозицій

Подібні документи

Сутність та цілі бережливого виробництва. Інструменти та принципи ощадливого виробництва, типові помилки при його впровадженні. Інновації та ефективна економіка Росії. Бережлива Росія: стратегія ефективності. Погляди політиків проблеми виробництва.

реферат, доданий 13.09.2011

Раціональне розміщення робочих місць. Пропозиції щодо вдосконалення ланцюжка постачання. Зростання продуктивність праці. Порівняння концепцій якості та ощадливого виробництва. Вигоди від застосування принципу "японського модуля". Ціль стандартів ISO.

контрольна робота , доданий 31.05.2013

Сутність управлінського обліку, його місце у управлінні підприємством, основні проблеми його впровадження у практику російських підприємств. Методи, принципи складання калькуляції собівартості. Оцінка витрат на виробництво та собівартості у ТОВ "Салтан".

курсова робота , доданий 10.07.2012

Сутність продуктивності праці, її показники, фактори та резерви зростання. Аналіз та планування продуктивності праці на СП ЗАТ "Мілавіца", напрямки її підвищення на основі реалізації заходів інноваційного проекту "Бережливе виробництво".

курсова робота , доданий 14.02.2012

Зарубіжний досвід організації співробітництва між великими та малими підприємствами у тих російських проблем. Масштаби децентралізації та досвід взаємодії з дочірніми та асоційованими підприємствами у керівництва головних великих підприємств.

курсова робота , доданий 05.05.2012

Економічна криза як елемент довкілля діяльності підприємства. Сутність антикризової політики підприємства. Виявлення особливостей функціонування російських підприємств за умов економічної кризи. Розробка антикризової політики.

курсова робота , доданий 17.10.2010

Тестування у системі управління. Організаційно-економічна характеристика ТОВ "Ексквізит" виявлення проблем та перспектив його розвитку. Розробка тесту, організація та проведення тестування. Розробка рекомендацій щодо вдосконалення управління.

курсова робота , доданий 20.04.2008

Дослідження можливостей використання контролінгу у плануванні виробництва та реалізації продукції з урахуванням планування витрат підприємства. Етапи процесу планування. Управлінські відносини у процесі використання контролінгу на підприємствах.

курсова робота , доданий 18.06.2009

Теоретичні засади корпоративної соціальної відповідальності. Зарубіжні та російські моделі корпоративної соціальної відповідальності. Практика корпоративної соціальної відповідальності у Росії. Досвід вітчизняних компаній.

дипломна робота , доданий 01.06.2007

Сутність та значення собівартості, методика її аналізу. Комплексний аналіз собівартості продукції ВАТ "Нафтакамськшина". Можливості застосування бережливого виробництва для підприємства. Оптимізація обліку собівартості вітчизняних підприємствах.

ощадливе виробництво

Ощадливе виробництво(lean production, lean manufacturing – англ. lean- «Худий, стрункий, без жиру»; у Росії використовується переклад «ощадливе», також зустрічаються варіанти «стрункий», «щадний», «дбайливе», крім цього зустрічається варіант з транслітерацією – «лін») – концепція менеджменту, заснована на неухильному прагненні до усунення всіх видів втрат. Ощадливе виробництво передбачає залучення до процесу оптимізації бізнесу кожного співробітника та максимальну орієнтацію на споживача.

Ощадливе виробництво – це інтерпретація ідей Виробничої системи компанії Toyota американськими дослідниками феномену Тойоти.

Основні аспекти дбайливого виробництва

Відправна точка ощадливого виробництва – цінність для споживача.

Цінність- Це корисність, властива продукту з погляду клієнта. Цінність створюється виробником внаслідок виконання низки послідовних дій.

Серцем ощадливого виробництва є усунення втрат.

Втрати- це будь-яка дія, яка споживає ресурси, але не створює цінності споживача.

Втрати по-японськи називаються муда- японське слово, яке означає втрати, відходи, тобто будь-яку діяльність, що споживає ресурси, але не створює цінності. Наприклад, споживачеві не потрібно, щоб готовий продукт або його деталі лежали на складі. Тим не менш, при традиційній системі управління складські витрати, а також всі витрати, пов'язані з переробкою, шлюбом та інші непрямі витрати перекладаються на споживача.

Відповідно до концепції ощадливого виробництва всю діяльність підприємства можна класифікувати так: операції та процеси, що додають цінність для споживача, та операції та процеси, що не додають цінності для споживача. Отже, все, що не додає цінності для споживача, класифікується як втрати, і має бути усунуто.

Види втрат

втрати через надвиробництво;

втрати часу через очікування;

втрати при непотрібному транспортуванні;

втрати через зайві етапи обробки;

втрати через зайві запаси;

втрати через непотрібні переміщення;

втрати через випуск дефектної продукції.

Джеффрі Лайкер, який поряд з Джимом Вумеком та Деніелом Джонсом активно досліджував виробничий досвід Toyota, вказав у книзі «Дао Toyota» 8-й вид втрат.

нереалізований творчий потенціал працівників.

Також прийнято виділяти ще 2 джерела втрат – мурі та му́ра, які означають відповідно «перевантаження» та «нерівномірність»:

Мура- нерівномірність виконання роботи, наприклад, коливається графік робіт, викликаний не коливаннями попиту кінцевого споживача, а скоріше особливостями виробничої системи, або нерівномірний темп роботи з виконання операції, що змушує операторів спочатку поспішати, а потім чекати. У багатьох випадках менеджери здатні усунути нерівномірність за рахунок вирівнювання планування та уважного ставлення до темпу роботи.

Мурі- перевантаження обладнання або операторів, що виникає під час роботи з більшою швидкістю або темпом і з великими зусиллями протягом тривалого часу - порівняно з розрахунковим навантаженням (проект, трудові норми).

Основні принципи

Джим Вумек і Деніел Джонс у книзі «Бережливе виробництво: Як позбутися втрат і добитися процвітання вашої компанії» викладають суть ощадливого виробництва як процес, що включає п'ять етапів:

Визначити цінність конкретного товару.

Визначити потік створення цінності цього продукту.

Забезпечити безперервний перебіг потоку створення цінності товару.

Дозволити споживачеві витягувати товар.

Прагнути досконалості.

Інші принципи:

Чудова якість (здавання з першого пред'явлення, система нуль дефектів, виявлення та вирішення проблем біля джерел їх виникнення);
Гнучкість;
Встановлення довгострокових відносин із замовником (шляхом розподілу ризиків, витрат та інформації).

Інструменти дбайливого виробництва

Тайіті Воно у своїй роботі писав, що виробнича система компанії Toyota стоїть на двох "китах" (які часто називають "стовпами TPS"): системі дзидока і "точно вчасно".

Потік одиничних виробів

Загальний догляд за обладнанням - система Total Productive Maintenance (TPM)

Поки що - йоке («захист від помилок», «захист від дурня») - метод запобігання помилкам - спеціальний пристрій або метод, завдяки якому дефекти просто не можуть з'явитися.

Алгоритм застосування (за Джимом Вумеком)

Знайти провідника змін (потрібний лідер, здатний взяти він відповідальність);

отримати необхідні знання по системі Лін (знання повинні бути отримані з надійного джерела);

Знайти або створити кризу (хорошим мотивом застосування Лін служить криза в організації);

Скласти карту всього потоку створення цінності кожного сімейства продуктів;

Якнайшвидше починати роботу за основними напрямками (інформація про результати має бути доступна персоналу організації);

Прагнути негайно отримати результат;

Здійснювати безперервні покращення за системою Кайдзен (переходити від процесів створення цінностей у цехах до адміністративних процесів).

Типові помилки при впровадженні дбайливого виробництва

Нерозуміння ролі керівництва при впровадженні системи Лін

Побудова «Системи», що не має необхідної гнучкості

Початок застосування не з «основ»

Змінюються робочі місця, але не змінюються звички

Все виміряти (збирати дані), але ні на що не реагувати

«Паралітичний аналіз» (нескінченний аналіз ситуації, замість безперервних покращень)

Обходитися без підтримки

Lean культура

Ощадливе виробництво неможливе без ощадливої культури. Головне у Lean-культурі – людський фактор, колективна робота. Істотну підтримку цьому надає емоційний інтелект (EQ) працівників. Lean-культурі відповідає і певна корпоративна культура.

Ефективність

У цілому нині використання принципів ощадливого виробництва може дати значні ефекти. Проф. О. С. Віханський стверджує, що застосування інструментів і методів ощадливого виробництва дозволяє досягти значного підвищення ефективності діяльності підприємства, продуктивності праці, поліпшення якості продукції, що випускається, і зростання конкурентоспроможності без значних капітальних вкладень.

Історія

Батьком ощадливого виробництва вважається Тайіті Оно, який розпочав роботу в Toyota Motor Corporation у 1943 році, інтегруючи найкращий світовий досвід. У середині 1950-х років він почав вибудовувати особливу систему організації виробництва, названу Виробничою системою Toyota або Toyota Production System (TPS).

Система Toyota стала відома у західній інтерпретації як Lean production, Lean manufacturing, Lean. Термін lean був запропонований Джоном Крафчик, одним з американських консультантів.

Значний внесок у розвиток теорії ощадливого виробництва зробив соратник і помічник Тайіті Оно - Сігео Сінго, який створив серед іншого метод SMED.

Ідеї ощадливого виробництва були висловлені ще Генрі Фордом, але вони були сприйняті бізнесом, оскільки значно випереджали час.

Першим розповсюджувачем філософії Кайдзен у всьому світі став Масаакі Імаї. Його перша книга "Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success" видана в 1986 році і перекладена 20 мовами.

Спочатку концепцію ощадливого виробництва застосовували у галузях з дискретним виробництвом, насамперед у автомобілебудуванні. Потім концепція була адаптована до умов безперервного виробництва. Поступово ідеї lean вийшли за рамки виробництва, і концепція стала застосовуватися в торгівлі, сфері послуг, комунальному господарстві, охороні здоров'я (у тому числі аптеках), збройних силах та державному секторі.

У багатьох країнах поширенню ощадливого виробництва надається державна підтримка. У період найвищої конкуренції та кризи, що загострюється, у підприємств всього світу немає іншого шляху, ніж, використовуючи кращі світові технології менеджменту, створювати продукти та послуги, що максимально задовольняють клієнтів за якістю та ціною.

Сприяють поширенню ідей Lean регулярні міжнародні та регіональні конференції. Однією з найбільших майданчиків з обміну передовим досвідом ощадливого виробництва, у Росії є Російські Лін Форуми (з 2011 року - Російський форум «Розвиток виробничих систем») , які відбуваються щорічно, починаючи з 2006 року .

Приклади використання

Lean-карта. Розгортання концепції ощадливого виробництва, у Росії представлено на Lean-карті - першої у світі карті ощадливого виробництва. На Lean-карті, створеній ІКСІ та Блогом Leaninfo.ru, відзначені підприємства, які за наявною інформацією, застосовують інструменти ощадливого виробництва, а також lean-люди - тобто люди, які мають популярність, значний досвід у ощадливому виробництві та виявляють активність у справі поширення lean ідей. Карта постійно поповнюється, переважно завдяки інформації користувачів. За заявкою з підтвердженням можна відзначити на карті будь-яку організацію, яка використовує методи дбайливого виробництва.

Найбільші світові компанії успішно використовують досвід Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (США), Porsche (Німеччина), Інструм-ренд (Росія) та багато інших.

Бережлива логістика (Лін логістика). Синтез логістики та Лін концепції дозволив створити витягуючу систему, що об'єднує всі фірми та підприємства, задіяні в потоці створення цінності, в якій відбувається часткове поповнення запасів невеликими партіями. Лін логістика використовує принцип Сукупна Логістична Вартість (Total Logistics Cost, TLC).

Бережливе виробництво у медицині.. За експертними оцінками, приблизно 50% часу у медичного персоналу не використовується прямо на пацієнта. Має бути перехід на персоналізовану медицину, при якій пацієнт отримує допомогу "в потрібний момент і в потрібному місці". Медичні установи повинні розташовуватися так, що пацієнту не треба буде витрачати час на численні переїзди та очікування в інших місцях. Зараз це призводить до значних фінансових витрат у пацієнтів та зниження ефективності лікування. У 2006 році з ініціативи Lean Enterprise Academy (Великобританія) відбулася перша в ЄС конференція з проблеми впровадження Лін у сфері охорони здоров'я.

Lean пошта. У поштовому відомстві Данії, в рамках Бережливого виробництва, проведена масштабна стандартизація всіх послуг, що пропонуються для підвищення продуктивності праці, прискорення поштових пересилок. Для ідентифікації та контролю поштових послуг запроваджено «карти потокового створення їхньої цінності». Розроблено та впроваджено ефективну систему мотивації поштових службовців.

Ощадливий офіс.Методи ощадливого виробництва дедалі ширше використовуються у виробництві, а й у офісах (ощадливий офіс), соціальній та місцевих і центральних органах управління .

Бережливий будинок. Використання лін технології в побуті дозволяє зробити побут екологічно чистим, звести енерговитрати до мінімального рівня. Пасивний будинок є характерним прикладом ощадливого побуту. Пасивний будинок, а точніше енергоефективний будинок - це будинок, в якому витрати на опалення близько 10% звичайного енергоспоживання, що практично робить його енергонезалежним. Тепловтрати пасивного будинку становлять менше 15 Вт. годину/м² на рік (для порівняння, у будинку старої забудови 300 Вт .год/м² на рік), а потреба в незначному опаленні будинку виникає лише за негативних температур зовнішнього повітря. Пасивний будинок при морозі мінус 20 остигає на 1 градус на добу.

Негативні сторони дбайливого виробництва

Слід зазначити і те, що використання ощадливого виробництва має певні негативні аспекти. На практиці, досить велика кількість компаній, що практикують ощадливе виробництво за Toyota широко використовують працю т.з. тимчасових робітників, які працюють за короткостроковими контрактами, які можуть бути легко звільнені у разі скорочення обсягів виробництва. Наприклад, у 2004 р. на Toyota було зайнято 65 000 постійних робітників та 10 000 тимчасових.

Див. також

Toyota: 14 принципів ведення бізнесу

Ощадливе проектування

Примітки

Література

Вумек Джеймс П., Джонс Данієл Т. Ощадливе виробництво. Як позбутися втрат і досягти процвітання вашої компанії. – М.,: «Альпіна Паблішер», 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1

Вумек Джеймс П., Джонс Даніел Т., Рус Деніел. Машина, що змінила світ. - М: Попурі, 2007. ISBN 978-985-483-889-2

Голоктеєв К., Матвєєв І. Управління виробництвом: інструменти, які працюють. - СПб. : Пітер, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9

Тайіті Воно. Виробнича система Тойоти: уникаючи масового виробництва. – М: Видавництво ІКСІ, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

Сігео Сінґо. Вивчення виробничої системи Тойоти з погляду організації виробництва. - М: ІКСІ, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6

Паскаль Денніс. Сиртаки Японська: про виробничу систему Тойоти і не тільки ISBN 978-5-903148-04-2

Ясухіро Монден. Система менеджменту Тойоти. – М. Видавництво ІКСІ, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6

Лайкер Джеффрі. Дао Toyota: 14 принципів менеджменту провідної компанії світу – М.,: «Альпіна Паблішер», 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2

Шук Джон Ротер Майкл. Вчитеся бачити бізнес-процеси: Практика побудови карток потоків створення цінності (2-ге видання). – М.,: «Альпіна Паблішер», 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4

Джордж Л. Майкл. Ощадливе виробництво + шість сигм. Комбінуючи якість шести сигм зі швидкістю ощадливого виробництва. - М: "Альпіна Паблішер", 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8

Мері Поппендік, Том Поппендік. Ощадливе виробництво програмного забезпечення: від ідеї до прибутку. – М.: Вільямс, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2

Mark Graban. Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Satisfaction (англ.) ISBN 978-1-4200-8380-4

Посилання

Спеціалізовані ресурси:

Вісник Лін - Газета та інтернет-журнал про бережливе виробництво

Бережливе виробництво та lean-технології - Все про інструменти бережливого виробництва, філософії Кайдзен, досвід та перспективи Lean в Росії

Книжки з дбайливого виробництва - Видавництво ІКСІ

Блог «Кайдзен» - матеріали з дбайливого виробництва

Практичний блог з бережливого виробництва та безперервного вдосконалення

Державні курси підвищення кваліфікації в області дбайливого виробництва

Утворення:

Російська Лін-школа – комплекс освітніх послуг, що включають сертифікаційні курси, додаткову професійну освіту, кайдзен-тури, тренінги та семінари провідних зарубіжних та російських експертів. Організація та проведення екскурсій

MBA-Виробничі системи - Програма MBA-Виробничі системи у Вищій школі бізнесу МДУ імені М. В. Ломоносова. Диплом державного зразка

Група компаній «Оргпром» - провідний російський провайдер, що надає повний спектр послуг з освоєння дбайливого виробництва

– Інститут Лін-Практики. Диплом державного зразка

Сертифікація Lean та ISO - Взаємозв'язок ISO та Лін-систем.

Союзи, громадські рухи, громадські організації:

Міжрегіональний громадський рух Лін-форум. Професіонали дбайливого виробництва» - об'єднує зусилля всіх ентузіастів дбайливого виробництва. Налічує понад 900 учасників

Важливі статті та матеріали:

Бережливе вдосконалення та балансування менеджменту

Уряд Нижегородської області спільно з "Групою ГАЗ" підписав угоду про поширення принципів Виробничої системи "ГАЗ" серед підприємств регіону.

Урочисте підписання угоди губернатором області Валерієм Шанцевим та директором холдингу «Групи Газ» Бу Андерссоном відбулося сьогодні, 18 червня, у рамках круглого столу «Виробнича система ГАЗ – еволюція мислення», присвяченого 10-річному ювілею інтеграції стратегії ощадливого виробництва в Росії. Учасники круглого столу: представники компаній "Северсталь", "Росатом", ВТБ, Ощадбанк Росії, "КАМАЗ" та інші.

Виробнича система ГАЗ - це прогресивна форма організації праці, що базується на невпинному удосконаленні процесів виробництва та на оптимальному використанні ресурсів. Інтеграція системи ощадливого виробництва в робочі процеси нижегородських підприємств сприятиме зростанню їхньої конкурентоспроможності та ефективності їхньої роботи. На даний момент піонер у розвитку нових підходів до організації виробництва – Група ГАЗ – має щорічний економічний ефект від реалізації методів ощадливого виробництва, що вимірюється 500-700 млн рублів.

Бу Інге Андерссон: «Я хотів би подякувати особливо нашому передбачачу, нашому лідеру, власнику та голові ради корпорації «Базовий елемент» Олегу Дерипаску. 10 років тому він першим усвідомив необхідність змін, насамперед культурних. Він звернувся до компанії «Тойота» і почав переймати у них найкращі досвід та знання. Зрештою за 10 років нам вдалося досягти наступних результатів для підприємства на наших виробництвах:

скорочення доопрацювання на 25%;
скорочення незакінченого виробництва. 2012 року було скорочено на 30%, 2013 року ми плануємо скоротити незакінчене виробництво ще на 10%;
підвищення виробітку на працівників на 10-11%. Зараз виробіток для одного працівника на місяць становить 1 млн рублів. Це дозволяє нам збільшувати заробітну плату. За останні 3 роки середня заробітна плата зросла з 21 000 до 27 000 рублів.

Принципи економного виробництва полягають у наступному: залучення всього управлінського ланки у процес вдосконалення виробництва, всі беруть участь у процесі поліпшення; встановлення чітких інструментів виміру ефективності власної роботи; підвищення усвідомленої ролі бригадирів - бригадири стають найважливішими ланкою. Вони відповідають за відбір людей, за їхнє навчання, за те, з якою віддачею працюватимуть робітники.

про роботу.

Сьогодні мене приємно вразила ситуація – в основних виробничих цехах з'явилися навчальні осередки – як імітація виробництва, так і навчальний клас. Їх не було ще рік тому. Це говорить про внесок у розвиток людського капіталу, що призводить до безпосередніх результатів для області, насамперед фінансових. Раніше ГАЗ було забезпечити прибуткову роботу. Наразі ситуація докорінно змінилася. Цього року ГАЗ оплачує до обласного бюджету податок на прибуток поки що небагато - 45 млн - але з

Президент країни Володимир Володимирович Путін до 2018 року ставить перед нами завдання у 1,5 рази підняти продуктивність праці. Ми, як розвинений промисловий регіон, маючи такий добрий досвід використання виробничої системи ГАЗ, коли без будь-яких колосальних інвестицій у рази підвищується продуктивність праці, зобов'язані до цього періоду подвоїти продуктивність праці. Тільки вперед. Перемога нам забезпечена».

Досвід ГАЗу

Розглянемо виробничу систему Групи ГАЗ.

Виробнича система ГАЗ ґрунтується на чотирьох ключових принципах:

Принципи формують ідеали виробничої системи ГАЗ:

Одне за іншим. Чи не виробляють великими партіями, розмір партії залежить від вимог замовника.

Рис.3. Основні етапи формування та розвитку виробничої системи ГАЗ

Дякуємо прес-службі Групи ГАЗ за надання цього матеріалу.

У 2003 році Горьківський автомобільний завод першим з російських підприємств почав впровадження нової системи організації виробництва. Дана система, розроблена компанією Toyota, дозволяє підвищувати ефективність виробництва з максимальною орієнтацією на споживача, виключаючи всі види втрат та залучаючи кожного працівника до оптимізації виробництва. Надалі "Група ГАЗ" стала "кузнею кадрів" з організації ощадливого виробництва в Росії - лідери різних галузей економіки, такі як Ощадбанк Росії, "Росатом" та інші, вивчали цей досвід на "ГАЗі". Впровадження нової виробничої системи дозволило вчетверо підвищити продуктивність праці на підприємствах «Групи ГАЗ».

З людей, які готові не лише прийняти ідеологію змін, а й активно впроваджувати її, навчати інших, на ГАЗі було сформовано першу команду реформаторів. Очолив її Олександр Моїсеєв, нині керівник Дирекції з розвитку виробничої системи «Групи ГАЗ». Його доповідь на V російському Lean-форумі "Бережливе виробництво для Росії" (він відбувся в Москві на початку листопада) викликав великий інтерес учасників зустрічі, серед яких були Оборонпром, АвтоВАЗ, РЖД, Ощадбанк РФ та інші великі компанії. О.М. Мойсеєв розповідав про практичне впровадження та розвиток сучасної форми організації праці у «Групі ГАЗ».

Олександре Миколайовичу, що підштовхнуло свого часу «ГАЗ» піти шляхом впровадження нової виробничої системи?

Рішення про необхідність вивчити досвід компанії Тойота та адаптувати його до умов нашого підприємства ухвалив головний акціонер компанії – Олег Дерипаска. У грудні 2002 року ГАЗ відвідали японські консультанти, а вже у березні 2003-го було зроблено перші кроки щодо впровадження виробничої системи на заводі, який тоді був у непростій ситуації.

Впроваджувати нову систему виробництва почали на ділянці збирання кабін бортових «ГАЗелей», який мав стати еталонним. Чому саме тут? Тому що наприкінці технологічного ланцюжка найлегше побачити, наскільки ефективна організація праці.

На першому етапі описали поточний стан ділянки, визначили цілі та за допомогою консультанта почали здійснювати стандартизацію робочих місць. Аналіз показав, що оператори більшу частину часу витрачають на очікування комплектуючих, міжопераційні переходи, а проблеми, які їх непокоять (несправний інструмент тощо), ніхто не вирішує. Адже від того, наскільки ефективно організована праця оператора залежить успіх бізнесу в цілому. Почали з оптимізація запасів комплектуючих. Великі стали подавати на 2 години роботи, дрібні – на зміну. Замінили громіздку металеву тару на невелику комірчасту з пластмаси, підвісили електрошнури, які раніше лежали на підлозі і заважали операторам. Замість ящиків із інструментами для виконання операцій з'явилися пояси з кишеньками, які пошили з урахуванням побажань робітників.

Один із наочних прикладів - зміни на операції із встановлення вітрового скла. Тут змонтували подіум, щоб стрічка конвеєра та підлога знаходилися на одному рівні, що дозволило виключити підйом операторів до конвеєра. А до цього їм доводилося понад сто разів за зміну підніматися з 20-кілограмовим склом у руках.

Перші ж кроки переконали тих, хто сумнівається - практично без інвестицій ситуація почала швидко змінюватися на краще. Про те, які перетворення чекають, як вони впроваджуватимуться, обговорювали щодня на оперативних нарадах, під час зустрічей керівництва з робітниками. На п'ятихвилинках між змінами підбивалися підсумки роботи, визначалися завдання на день.

На еталонний ділянку на вирішення проблем підтягували майже всіх основних фахівців заводу, більшу частину робочого дня тут були і керівники на чолі з генеральним директором заводу, який глибоко вникав у питання впровадження виробничої системи. Тим самим не тільки формувалася командна робота, а й визначався її стиль: більшу частину часу начальник повинен проводити не в кабінеті, а на передовій, в центрі перетворень.

- Які завдання хотіли вирішити спочатку?

Спочатку ні про що глобальне не думали. Взагалі, думали, що це разовий проект у масштабах однієї ділянки. Опишемо його поточний стан, визначимо завдання за якістю, продуктивністю, запасами, безпекою праці, вирішимо їх - і на цьому все закінчиться. Але виявилося інакше - досвід організації «еталонного ділянки» показав ефективність перетворень, і вже стільки років виробнича система є невід'ємним елементом всіх процесів, визначальних життєдіяльність підприємства, - від закупівель до продажів готової продукції. Цей досвід був поширений на всі підприємства Групи ГАЗ і ми продовжуємо ділитися ним з нашими постачальниками та партнерами.

Одним із вагомих аргументів за впровадження виробничої системи для наших операторів стало те, що проблеми, які не вирішуються роками, одна за одною стали йти в минуле. Ще один плюс – зростання заробітної плати при підвищенні продуктивності праці. Вивільнених людей переводили інші ділянки.

Стандартизація дозволила стабілізувати виробництво та час перебігу процесів. Тепер на підставі замовлень споживача формується закладка кузовів та автомобілів за модифікаціями, а вже під них подаються рами, мости, основи, двигуни, платформи. Кожна ланка ланцюжка процесу, організованого за принципом «точно вчасно», з'єднана та синхронізована з іншими.

Стандартизована робота - основа основ виробничої системи - сприяє розв'язанню проблем, що, у свою чергу, призводить до стабільності, вибудовування безперервних потоків виготовлення продукції. Весь колектив автозаводу освоїв нову концепцію, яка базується на чотирьох ключових принципах. «Думай про замовника», «Люди – наш найцінніший актив», «Увага – на виробничий майданчик (гемба)», «Удосконалення – щодня (кайдзен)». Фактично постійні поліпшення, байдуже, дрібні чи великі - це показник здоров'я організації, показник того, що проблеми не приховують, а вирішують їх.

- Які складнощі виникали у процесі впровадження?

Знаєте, фантастичні результати першого року викликали своєрідну ейфорію. Тільки за перший рік практично без витрат вдалося підвищити продуктивність у 4 рази. З першого пред'явлення у лютому 2004 р. стали здавати 80% кабін, а не 5%, як було в березні 2003 р. З 245 найменувань дефектів, що мали місце на початку проекту, повністю виключили 206. Реорганізація робочих місць операторів дозволила знизити чисельність із 258 до 196 працівників при одночасному збільшенні кількості кабін, що збираються в зміну, з 98 до 146.

Здавалося, все просто – навчимо людей, швидко поширимо досвід пілотної ділянки по підрозділах та заживемо по-новому. Але тут ми помилилися. Так, знаючи інструменти TPS, досить просто зробити поліпшення, але набагато складніше підтримувати їх, а поширити - ще складніше. Щоб це стало реальністю, потрібна безперервна практична робота, що дозволяє перебудувати мислення людей.

Були й просто перегини, наприклад, коли врозріз із філософією виробничої системи на головному конвеєрі стали скорочувати людей. Надмірне завантаження викликало в операторів, що залишилися, цілком зрозуміле невдоволення. Повинен сказати, що виробнича система не націлена на те, щоб люди інтенсивніше працювали. Вона націлена на виключення марної, порожньої роботи. Через це ми теж пройшли, здобули уроки та подолали системні помилки.

- Хотілося б дізнатися, яких результатів досягнуто сьогодні?

Взагалі, це питання ставлять досить часто. Але, скажу відверто, розрахувати ефект у матеріальному вираженні, підтвердити його переконливими цифрами не завжди можливо. Так, ми керуємось бережливим мисленням, розробляючи технологічні процеси, підвищуючи якість, займаючись постановкою на конвеєр нової продукції. Але якими відсотками визначити його частку у кінцевому успіху?

У тому, що минулого року компанія змогла протистояти кризі, а цього року - впоратися з помітно зрослими обсягами випуску продукції, вирішальну роль відіграла ефективна виробнича система. Тільки за рахунок впровадження методики зниження запасів, стиснення виробництва, у 2009 році компанія змогла заощадити 4,5 млрд рублів. Наприклад, на нижчегородському майданчику «Групи ГАЗ» виробництво коробок швидкостей тепер переміщено ближче до збирання та розміщується в одному корпусі замість п'яти, як було раніше. Витрати на транспортні витрати та орендну плату скоротилися на 1 мільйон 224 тис. руб., Економія по енергоносіям склала майже 11 млн. руб.

- Погодьтеся, ідеальний варіант – коли система працює незалежно від зовнішніх обставин…

І цього ідеалу слід прагнути. Необхідно, щоб керівники безпосередньо поринали в процес і створили умови для розвитку підлеглих. Звичайно, щоб відповідати настільки високому рівню, необхідний певний багаж знань. Повторю ще раз, особистий приклад керівника - один із найважливіших спонукальних стимулів до впровадження виробничої системи. До речі, наш акціонер разом із топ-менеджерами «Базового елемента» проходив практичне навчання за принципами нової виробничої системи в одному з підрозділів ГАЗу.

Також дуже важлива наступність у дотриманні курсу. Коли приходить новий керівник на завод, як правило, зі своїм статутом, йому потрібно якийсь час на притирання, іноді він взагалі не вписується в обстановку. Буває, що керівники на виробництвах мислять так: Ти що, хочеш, щоб я щодня в бій ходив, щоб з людьми розмовляв, у яких претензій море? Навіщо мені цей головний біль?! Краще я нове обладнання куплю, а людей заберу». На запитання «А гроші є?» кажуть «Візьму кредит». Як вам така позиція? Сьогодні керівники з таким чином мислення не працюють у нашій компанії. Упевнений, висока якість продукту, безпечні умови праці на кожному робочому місці можливі лише в тому випадку, якщо всі – від керівника до оператора – розуміють необхідність впровадження ощадливої системи та впритул займаються цим.

– Яким ви бачите розвиток виробничої системи ГАЗ у майбутньому?

Сьогодні виробнича система стала звичайною складовою діяльності наших підприємств. Весь персонал, образно кажучи, просочився її духом, у людей змінився спосіб мислення – у когось більше, у когось менше. Хоча мені і зараз іноді доводиться «воювати», якщо бачу, що серйозні рішення, що приймаються, йдуть урозріз з «ощадливим мисленням». Впровадження TPS на підприємствах будь-якої компанії є свідченням її спроможності. Ми щокварталу виїжджаємо з перевіркою на підприємства «Групи ГАЗ», за спеціальною методикою оцінюємо рівень впровадження системи, даємо рекомендації щодо вдосконалення процесів. Тобто тримаємо руку на пульсі.

Останнім часом наша увага спрямована в основному на вирішення проблем постачальників, впровадження виробничої системи «ГАЗ» на їхніх підприємствах. Ми пропонуємо нашим партнерам застосовувати досвід ГАЗу для ефективного вибудовування виробничих процесів, що дозволяє знижувати собівартість та кінцеву вартість продукції, підвищувати якість та організовувати постачання точно у термін у потрібному обсязі.

Щодо довгострокової перспективи - за великим рахунком, наша служба потрібна лише до того моменту, поки розвиток персоналу не досягне певного рівня. Такого, як у японських підприємствах - там кожен працівник є фахівцем із запровадження виробничої системи, гарантом якості. Тож у майбутньому цих служб бути не повинно. Погодьтеся, яким би парадоксальним не здавалося моє припущення, до цього варто прагнути.

Від редакції:

Для поширення досвіду по впровадженню виробничої системи на нижчегородському майданчику «Групи ГАЗ» було створено корпоративний університет компанії, одним із завдань якого є навчання принципам «ощадливого виробництва» персоналу всіх підприємств, що входять до холдингу, а також партнерів та постачальників. За останні шість років навчання принципам виробничої системи «ГАЗ» пройшли близько 40 000 співробітників компанії, а також понад 2000 партнерів та постачальників.

«ГРУПА ГАЗ» - НАЙБІЛЬШИЙ АВТОМОБІЛЕБУДІВЕЛЬНИЙ ХОЛДИНГ РОСІЇ

Рік створення - 2005 р., внаслідок реструктуризації виробничих активів ВАТ «РусПромАвто», що існувало з 2001 року.
18 підприємств автомобілебудування та машинобудування у 10 регіонах Росії

Головні підприємства «Групи ГАЗ»

Горьківський автомобільний завод (ГАЗ, Нижній Новгород) - найбільший у Росії виробник легких комерційних автомобілів «ГАЗель» та «Соболь» (включаючи модернізовані автомобілі «ГАЗель-БІЗНЕС» та «Соболь-БІЗНЕС»), середньотоннажних автомобілів «Валдай» та «Садко» , а також легкових автомобілів Volga Siber;
Павловський автобусний завод (ПАЗ, Нижегородська область, Павлове) - найбільший у Росії виробник малих та середніх автобусів міського, приміського та міжміського сполучення марки ПАЗ;
Лікінський автобусний завод (Московська область, Лікіно-Дулево) – найбільший у Росії виробник міських автобусів марки ЛіАЗ;
«Автодизель» (Ярославль) – найбільший у Росії виробник дизельних двигунів та силових установок різної розмірності марки ЯМЗ;
«Автомобільний завод «Урал» (Челябінська область, Міас) – виробник великовантажних автомобілів підвищеної прохідності позашляхової та дорожньої гами марки «Урал»;
Тверський екскаваторний завод (Твер) - найбільший у Росії виробник гусеничних та колісних екскаваторів марки ТвЕкс.

Основним акціонером ВАТ "ГАЗ" є машинобудівний холдинг "Російські машини".