Характеристика функції системи керування витратами. Загальна система управління витратами

У економічній літературі та практично разом із терміном «витрати» використовуються такі, як «витрати», «витрати». Причому багато авторів трактують їх як синоніми і роблять різниці між цими трьома поняттями. Тим часом відмінності є.

Недоліки - це реальні чи ймовірні витрати фінансових ресурсів підприємства.Недоліки у буквальному значенні цього терміну є сукупність переміщення фінансових коштів і відносяться або до активів, якщо здатні принести дохід у майбутньому, або пасивів, якщо цього не станеться і зменшиться нерозподілений прибуток підприємства за звітний період.

Витрати є фінансові витрати на заробляння доходів протягом певного періоду.Поняття витрат вже поняття витрат: воно має на увазі лише конкретні виплати у певному періоді. Витрати обумовлюються витратами, що відносяться на собівартість продукції, та виплатами із прибутку підприємства. Наприклад, витрати на відрядження, представницькі витрати, включаються до витрат у межах норм, затверджених Мінфіном РФ, понад норми - оплачується за рахунок прибутку.

Витрати характеризують у грошах обсяг ресурсів, використаних у певних цілях, і трансформуються у собівартість продукції.

Щоб провести різницю між витратами даного періоду та виникаючими у зв'язку з ними витратами, зазначимо таке:

витрати поточного року також є витратами підприємства за цей рік;

витрати, понесені до поточного року, стають витратами цього року і виникають як активи початку року;

витрати поточного року можуть бути витратами майбутніх років та будуть відображені як активи на кінець поточного року.

Уявлення про витрати підприємства ґрунтується на трьох важливих положеннях.

Витрати визначаються використанням ресурсів відбиваючи, скільки та яких ресурсів витрачено під час виробництва та реалізації продукції.

Обсяг використаних ресурсів може бути представлений у натуральних та грошових одиницях, проте в економічних розрахунках вдаються до грошового вираження витрат.

Визначення витрат завжди співвідноситься із конкретними цілями, завданнями, тобто. обсяг використаних ресурсів у грошах розраховують для певної функції або виробничого підрозділу підприємства.

Уряд Російської Федерації Постанова від 5 серпня 1992 № 552 визначило склад витрат за виробництво і продукції, які включають у собівартість для формування фінансових результатів підприємства.

Предметом управління в досліджуваній дисципліні є витрати підприємства у всьому їхньому різноманітті.

Особливості витрат

1) Динамізм. Витрати перебувають у постійному русі, зміні. Так, у ринкових умовах господарювання постійно змінюються ціни на сировину і матеріали, що купуються, комплектуючі деталі, тарифи на енергоносії та послуги. Оновлюється продукція, переглядаються норми витрати матеріальних та трудових витрат, що позначається на собівартості продукції та на рівні витрат. Тому розгляд витрат у статиці дуже умовно і не відображає їх рівня реального життя.

2) Розмаїття витрат, Що вимагає застосування широкого спектра прийомів та методів в управлінні ними. Різноманітність витрат виявляється при їх класифікації, яка дозволяє, по-перше, виявити ступінь впливу окремих витрат на економічні результати діяльності підприємства, по-друге, оцінити можливість на рівень тих чи інших видів витрат і, нарешті, відносити на виріб ті витрати, які необхідні для його виготовлення та реалізації. Не менш важливе та складне завдання – правильне віднесення витрат на виробничі підрозділи та окремі види діяльності підприємства.

Третяособливість витрат полягає в труднощі їхнього виміру, обліку та оцінки. Абсолютно точних методів вимірювання та облік та витрат немає.

Четверта особливість – це складність та суперечливість впливу витрат на економічний результат.Наприклад, підвищити прибуток підприємства можна за рахунок зниження поточних витрат на виробництво, яке, однак, забезпечується підвищенням капітальних витрат на НДДКР, техніку і технологію. Високий прибуток від виробництва продукції нерідко значно скорочується через високі витрати на її утилізацію тощо.

Управління витратами на підприємстві покликане вирішувати такі основні завдання:

виявлення ролі управління витратами як фактора підвищення економічних результатів діяльності;

визначення витрат за основними функціями управління;

розрахунок витрат за виробничими підрозділами підприємства;

обчислення необхідних витрат за одиницю продукції;

підготовка інформаційної бази, що дозволяє оцінити витрати при виборі та прийнятті господарських рішень;

виявлення технічних способів та засобів вимірювання та контролю витрат;

пошук резервів зниження витрат на всіх етапах виробничого процесу та у всіх виробничих підрозділах підприємства;

вибір методів нормування витрат;

вибір системи управління витратами, що відповідає умовам роботи підприємства.

Завдання управління витратами мають вирішуватися у комплексі. Тільки такий підхід дає плоди, сприяючи різкому зростанню економічної ефективності роботи підприємства.

Функції керування витратами.

Управління витратами для підприємства передбачає виконання всіх функцій, властивих управлінню будь-яким об'єктом, тобто. розробку та реалізацію рішень, а також контроль за їх виконанням. Функції управління витратами реалізуються через елементи управлінського циклу: прогнозування та планування, організацію, координацію та регулювання, активізацію та стимулювання виконання, облік та аналіз.

Виконання функцій управління в повному обсязі по всіх елементах становить цикл впливу підсистеми, що управляє (суб'єкт управління) на керовану підсистему (об'єкт управління).

Суб'єктами управлінняВитратами виступають керівники та фахівці підприємства та виробничих підрозділів (виробництв, цехів, відділів тощо) Окремі функції та елементи управління витратами виконуються службовцями підприємства безпосередньо або за їх активної участі. Наприклад, диспетчер впливає на координацію та регулювання виробничого процесу, а отже, на виробничі витрати; бухгалтер виконує облік витрат тощо.

Об'єктами управлінняє витрати на розробку, виробництво, реалізацію, експлуатацію та утилізацію продукції.

Загальна схема взаємодії функцій управління витратами для підприємства показано на рис.

Управління витратами не є самоціллю, але необхідно для досягнення підприємством певного економічного результату, підвищення ефективності роботи.

Функції управління витратами первинні стосовно виробництва, тобто. задля досягнення певного виробничого, економічного, технічного чи іншого результату спочатку необхідно зробити витрати. Тому мета управління витратами полягає у досягненні намічених результатів діяльності підприємства найбільш економічним способом.

Прогнозування та планування витратпідрозділяється на перспективне (на стадії довгострокового планування) та поточне (на стадії короткострокового планування).

Завданням довгострокового планування є підготовка інформації про очікувані витрати при освоєнні нових ринків збуту, організації розробки та випуску нової продукції, збільшення потужності підприємства. Це можуть бути витрати на маркетингові дослідження та НДДКР, капітальні вкладення.

Поточні плани конкретизують реалізацію довгострокових цілей підприємства.

Якщо точність довгострокового планування витрат невелика і схильна до впливу інфляційного процесу, поведінки конкурентів, політики держави в галузі економічного управління підприємством, а іноді і форс-мажорних обставин, то короткострокове планування витрат, що відображає потреби найближчого майбутнього, точніше, оскільки обґрунтовується річними, квартальними розрахунками .

Організація -найважливіший елемент ефективного управління витратами. Вона встановлює, як на підприємстві управляють витратами, тобто. хто це робить, у які терміни, з використанням якої інформації та документів, якими способами. Визначаються місця виникнення витрат, центри відповідальності за їх дотримання. Розробляється ієрархічна система лінійних та функціональних зв'язків керівників та спеціалістів, які беруть участь в управлінні витратами, яка має бути сумісна з організаційно-виробничою структурою підприємства.

Координація та регулювання витратпередбачає порівняння фактичних витрат із запланованими, виявлення відхилень та вживання оперативних заходів щодо їх ліквідації. Якщо з'ясовується, що змінилися умови виконання плану, то витрати, заплановані для його реалізації, коригуються. Своєчасна координація та регулювання витрат дозволяє підприємству уникнути серйозного зриву у виконанні запланованого економічного результату діяльності.

Активізація та стимулюваннямають на увазі пошук таких способів впливу на учасників виробництва, які спонукали б дотримуватися встановлених планом витрат і знаходити можливості їх зниження. Такий спосіб дій може мотивуватися як матеріальними і моральними чинниками. Не можна стимули до дотримання та економії витрат замінювати покаранням за перевитрату. У цьому випадку працівники основні зусилля докладатимуть до того, щоб оскаржити рівень запланованих витрат, завищити його. Тоді досягнення основної мети підприємства – отримання максимально можливого прибутку за рахунок зниження витрат – стане складним завданням.

Облікяк елемент управління витратами необхідний підготовки інформації з метою прийняття правильних господарських рішень. Наприклад, при оцінці вартості матеріальних виробничих запасів вироблені витрати встановлюються шляхом виробничого обліку, а інформацію про фактичні результати діяльності підприємства та всі його витрати на виробництво постачає бух. облік. Виробничий облік входить до системи управлінського обліку, що дозволяє контролювати витрати та приймати рішення щодо їх доцільності.

Аналіз витрат, що становить елемент функції контролю, допомагає оцінити ефективність використання всіх ресурсів підприємства, виявити резерви зниження витрат на виробництві, зібрати інформацію для підготовки планів та прийняття раціональних управлінських рішень у галузі витрат.

Функції контролю (моніторингу)у системі управління витратами забезпечує зворотний зв'язок, порівняння запланованих та фактичних витрат. Ефективність контролю обумовлюється коригуючими управлінськими діями, спрямованими на приведення фактичних витрат у відповідність до запланованих або на уточнення планів, якщо ці останні не можуть бути виконані внаслідок об'єктивної зміни виробничих умов.

Отже, управління витратами – це динамічний процес, куди входять управлінські дії, метою яких є досягнення високого економічного результату діяльності підприємства.

Принципи управління витратами.

Основні принципи управління витратами вироблені практикою та зводяться до наступного:

системний підхід до управління витратами;

єдність методів, що практикуються на різних рівнях управління витратами;

управління витратами усім стадіях життєвого циклу вироби – від створення до утилізації;

органічне поєднання зниження витрат із високою якістю продукції;

недопущення зайвих витрат;

широке використання ефективних методів зниження витрат;

вдосконалення інформаційного забезпечення рівня витрат;

підвищення зацікавленості виробничих підрозділів підприємства у зниженні витрат.

Системний підхід знаходить своє вираження у тому, наприклад, що ефективність управління витратами оцінюють ефективності найслабшої ланки системи. Що б там не було: низький рівень нормування витрат, посередня мотивація та стимулювання персоналу за зниження, недостатній за обсягом та незадовільний за якістю аналіз, система витрат, що не забезпечує потреби керівництва, - воно неминуче позначиться на функціонуванні системи. Саме слабка ланка визначає надійність (ефективність) роботи всієї виробничої системи, якою є підприємство. Недостатня увага однієї функції управління витратами може звести на нуль всю роботу.

Методичне єдність управління витратами різних рівнях передбачає єдині вимоги до інформаційного забезпечення, планування, обліку, аналізу витрат за підприємстві.

Дотримання всіх принципів управління витратами створює основу економічної конкурентоспроможності підприємства, завоювання їм передових позицій над ринком.

Сукупність елементів і зв'язків між ними, які мають певну цілісність, називається системою управління. Взаємодія суб'єктів, об'єктів, функцій, інструментів та методів управління має забезпечувати збереження, функціонування та розвиток цієї системи, підвищення ефективності вироблених підприємством витрат.

Мета діяльності системи управління витратами досягається внаслідок здійснення процесу управління, що передбачає функціонування прийнятої організаційної структури, що відображає хід виконання функцій управління та характеризує його динаміку. Цей процес має свій (специфічний) зміст, зумовлений його сутністю; свої стадії та внутрішні етапи здійснення, що передбачають певну послідовність дій у просторі та в часі. Якісна своєрідність процесу управління витратами розкривається під час реалізації системного підходу.

Такий підхід дозволяє комплексно досліджувати об'єкт управління, побудувати систему управління витратами, виділити основні завдання процесу управління та визначити послідовність виконання. Основа такого підходу – принципи єдності, розвитку, глобальної мети, функціональності, децентралізації, ієрархії, невизначеності та організованості.

Ефективність управління витратами підвищиться при поєднанні системного та ситуаційного підходів, тому що при нестачі інформації управління здійснюється на основі визначення найважливіших ситуаційних факторів.

У процесі свого функціонування система управління витратами поділяється на три підсистеми:

• ? керуючу підсистему чи суб'єкт управління;
• ? керовану підсистему чи об'єкт управління;
• ? підсистему зв'язку.

Суб'єктами управління витратами виступають керівники та фахівці підприємства, а також відповідні органи управління. Об'єкт управління – витрати залежно від поставленої мети. Вони як об'єкт управління розглядаються в цілому і за окремими складовими частинами (відповідно до їх класифікації), що становлять інтерес у процесі управління. Підсистема зв'язку включає канал прямого зв'язку, яким передається вхідна інформація, і канал зворотного зв'язку, яким надходить інформація про стан об'єкта управління. В результаті впливу керуючої підсистеми система управління витратами переходить у різні стани, з яких вибирається найкраще.

Ефективність такої системи визначається взаємозв'язком всіх її елементів, їх спрямованістю на досягнення загальної мети та відповідністю законам, принципам та методам, що об'єктивно діють у сфері управління та відображають найбільш суттєві зв'язки окремих елементів управління з елементами зовнішнього середовища.

Управління витратами передбачає виконання всіх функцій, властивих управлінню будь-яким об'єктом. До функцій управління витратами належить планування, координація, контроль та мотивація.

Планування включає вибір довгострокових і найближчих цілей і розробку стратегічних планів для їх досягнення. Координація - це визначення найкращих напрямів використання ресурсів до виконання намічених планів. Контроль забезпечує виконання рішень та зворотний зв'язок, щоб цілі підприємства та його стратегічні плани реалізовувалися оптимальним чином. Мотивація - це формування системи мотивів, які спонукають до виконання прийнятих рішень.

Основоположником функціонального підходу під управлінням вважається А. Файоль. Він виділив п'ять функцій управління: передбачення, організацію, розпорядницьку діяльність, координацію та контроль.

У сучасній літературі немає єдиного погляду склад функцій управління. Проте в даний час набув широкого поширення підхід, заснований на об'єднанні всіх їх у чотири основні функції, що застосовуються до всіх підприємств. Відповідно до цього підходу, процес управління складається із взаємопов'язаних функцій планування, організації діяльності, мотивації та контролю, які об'єднані сполучними процесами комунікації та прийняття рішень.

У свою чергу, функції управління витратами реалізуються за допомогою інструментів управління: нормативної бази, класифікації, системи показників, застосування різних методів аналізу та прогнозування витрат. Аналіз витрат, будучи важливим елементом функції контролю, готує інформацію для обгрунтованого планування. Витрати піддаються аналізу як у цілому по підприємству, і за окремими підрозділами, економічним елементам витрат і калькуляційним статтям, видам діяльності, одиницям продукції (робіт, послуг) та інших об'єктах обліку.

Управління витратами є динамічний процес, мета якого - досягнення високого економічного результату діяльності підприємства. На всіх етапах управління необхідно концентрувати і грамотно використовувати дані про витрати як фактор, що грає важливу роль у виробленні рішення та в кінцевому рахунку визначає конкурентоспроможність підприємства. Відповіддю на ті чи інші проблеми, що виникають у процесі управління, завжди були вироблення та застосування практично різних систем управління витратами. В основі будь-якої системи управління витратами лежить їхня класифікація за різними ознаками, яка необхідна для оцінки ступеня можливого впливу на ті чи інші витрати або ступеня впливу тих чи інших витрат на кінцеві результати діяльності підприємства.

Інформація про витрати може використовуватися за трьома напрямками:

• ? для оцінки рівня витрат у той чи інший період та визначення прибутку;
• ? для прийняття рішень (у галузі політики цін, зростання та зниження об'єктів діяльності, оновлення продукції);
• ? для контролю та регулювання.

Перше з названих напрямів передбачає розрахунок собівартості продукції і на доходу, отриманого за певний період, шляхом порівняння яких визначається прибуток. При прийнятті рішень у галузі політики цін або зниження обсягу діяльності, оновлення продукції, формування найбільш раціональної програми для отримання максимального прибутку керівництву підприємства потрібна інформація про очікувані витрати та доходи, оскільки будь-яке рішення орієнтоване на майбутнє. Третій із цих напрямів має на увазі збір інформації про те, як розподіляються витрати між окремими центрами витрат та відповідальності.

Отже, використовуючи різні класифікації витрат і їх обліку, можна отримати інформацію, необхідну тих чи інших цілей управління підприємством, і будувати різноманітні системи управління витратами. Останнім часом у центрі уваги економістів опинилися такі системи управління витратами:

• ? система управління повною собівартістю (стандарт-кіст, абсорбшен-костинг, загальна система управління витратами, або ПММ,метод калькулювання собівартості за операціями, або АВС,і т.д.);
• ? система управління витратами за скороченою номенклатурою статей витрат (простий та розвинений директ-костинг);
• ? система управління за центрами відповідальності та система контролінгу. Коротка характеристика систем керування витратами представлена ​​у табл. 5.1. Питання їх функціонування не залишає без уваги жодна монографія або практичний посібник з управління підприємством, контролю його діяльності або обліку витрат.

Таблиця 5.1

Коротка характеристика існуючих систем управління витратами

Характеристика	Переваги	Недоліки
1. Управління повною собівартістю
Собівартість продукції включає всі витрати організації, причому постійні витрати розподіляються пропорційно до обраної бази	Видно повна собівартість продукції, забезпечується відповідність традиціям і вимогам нормативних актів з фінансового обліку та оподаткування, що склалися в Російській Федерації.	Неможливість проведення аналізу, контролю та планування витрат унаслідок неуваги до характеру їхньої поведінки залежно від обсягу (постійні витрати в обліку розглядаються як змінні). Втрата об'єктами калькуляції особливості внаслідок використання загальних баз розподілу. Включення у собівартість продукції витрат, які пов'язані безпосередньо з її виробництвом, у результаті - спотворення рентабельності окремих видів продукції. У калькуляції ціни від початку передбачається плановий прибуток, тоді як насправді необхідно лише усунути ризик збитків, що нс дозволяє виділити релевантні витрати

Характеристика	Переваги	Недоліки
1.1. Управління фактичною собівартістю. 1.1.1. Базовий варіант
Відбиваються фактичні витрати без будь-яких коригувань: Зф = (2фЦф, де Зф - фактичні витрати; ()ф - фактична кількість; Цф - фактична ціна	Простота застосування	Відсутність нормативів для контролю кількості використаних ресурсів та цін на них. Відсутність можливості аналізу причин відхилень. Складність процедури розрахунку фактичних цін під час обміну послугами між підрозділами. Стрибки собівартості внаслідок неможливості створення резервів. Трудомісткість перерахунку ціни кожну одиницю використаних ресурсів. Необхідність розрахунку собівартості кожної партії виробів, що з масовому виробництві трудомістко
1.1.2. У цінах минулого року
Витрати визначаються так: 3 Ф = Ц пр Оф + Д Ц. де Ц пр – середня ціна минулого року; Ац – приріст витрат за рахунок цін.	? спрощення порівняння витрат за різні періоди; ? можливість контролю; ? спрощення ведення обліку (немає необхідності щоразу визначати фактичну ціну)	Використання як норматив середньої ціни за минулий період, що не відповідає цілям організації та ускладнює контроль. Відсутність нормативів щодо кількості використання ресурсів. Стрибки собівартості внаслідок неможливості створення резервів. Відсутність можливості контролю та аналізу відхилень непрямих витрат

1.1.3. У планових цінах
Прямі витрати відображаються у планових цінах. Відхилення прямих витрат від запланованого рівня списуються наприкінці періоду. Планування постійних витрат відсутнє. Розрахунок витрат проводиться за такими формулами: З. (ф = З. ш + Дз + Дч, де З. (ф, З зп - фактичні та планові витрати на заробітну плату;); Дз, Дч - відхилення, викликані зміною середньої ставки зарплати та чисельності персоналу; З мф = З мп + Ас/+Дц, де З мф, З мп – фактичні та планові витрати на матеріали; Ас/,Дц - відхилення, спричинені зміною кількості матеріалів та зміною цін на них	Порівняно з базовим варіантом: ? усунення коливань цін (у разі прямих витрат); ? можливість планування прямих витрат; ? можливість порівняння фактичних та планових значень (але тільки для прямих витрат)	Відсутність можливості контролю та аналізу відхилень непрямих витрат. Стрибки собівартості внаслідок неможливості створення резервів
1.2. Управління нормативною собівартістю 1.2.1. Базовий варіант
Під нормативними витратами розуміється: ? середнє значення за низку минулих періодів; ? скориговане середнє значення (за екстраполяцією, із поправками на зміни технології тощо). Використовують різні нормативи: лише за кількістю, лише за цінами, за кількістю та за цінами одночасно	Можливість контролю шляхом зіставлення фактичних значень із нормативними. Можливість аналізу причин відхилень. Прискорення розрахунку витрат (витрати по кожному центру і кожному носію розраховуються незалежно друг від друга, отже, можливе одночасне проведення розрахунків). Відсутність необхідності калькулювання собівартості з кожної партії окремо. Згладжування коливань собівартості за рахунок можливостей резервування	Невідповідність нормування від досягнутого чи екстраполяції вимогам сьогодення. При нормативному обліку відсутнє обґрунтування коригувань середніх значень, що знижує точність планування та заважає ефективному контролю.

Характеристика	Переваги	Недоліки
1.2.2. З фіксованим обсягом випуску
Нормативи встановлюються безвідносно обсягу діяльності. Враховуються відхилення за ціною та кількістю. Розрахунок відхилень наступний: Визначення ставки нормативних витрат: З- °н/-? "-і - q ' де Ц - ставка нормативних витрат; 3„ - нормативні витрати; (2, – нормативна кількість; ? визначення розрахункових нормативних витрат: З пр = С н Оф, де З пр – розрахункові нормативні витрати; Визначення відхилення: А = З ф - 3 |	На додаток до 1.2.1. Відносна простота. Відсутність необхідності класифікації витрат	На додаток до 1.2.1. Відсутність ефективного контролю через ігнорування характеру залежності витрат обсягу випуску. Діє лише при заданому обсязі. Відхилення за рахунок зміни обсягу не враховуються

1.2.2. З мінливим обсягом випуску
Нормативи змінних витрат встановлюються одиницю обсягу, а нормативи постійних витрат - весь обсяг. Враховуються відхилення за ціною, кількістю, обсягом. Алгоритм розрахунку: ? витрати поділяються на постійні та змінні; ? розраховується ставка нормативних змінних г"і пер витрат: = --, де про - сумарні нормативи ні змінні витрати; Розраховується ставка нормативних постійних витрат: З І| = ™ ст, де З н – сумарні нормативні незмінні витрати; Розраховується ставка нормативних витрат для нормативного обсягу: С н = С н + С„; гі "пер" пост ? визначаються розрахункові нормативні витрати на фактичний обсяг випуску: З нр = С н ? розраховується сумарне відхилення витрат: А = Зф – З нр; ? визначаються нормативні витрати на фактичний обсяг випуску: 3„ = 3 ^ + З 11пер 0ф; ? визначається відхилення, викликане зміною обсягу випуску: Лс / = З н - З нр; ? визначається відхилення, викликане зміною цін на ресурси та норм витрати ресурсів: Ае= З ф - З н	На додаток до 1.2.1. Враховується характер поведінки витрат залежно від обсягу, що забезпечує точніший розрахунок для оперативного управління. Порівняно з 1.2.2 покращуються можливості для контролю. Враховуються відхилення за рахунок обсягу	Складність проти 1.2.2. Одинаковий підхід до визначення постійних та змінних витрат (при коригуванні на зміну обсягу постійні витрати розглядаються як змінні), що спотворює результат

Характеристика	Переваги	Недоліки
1.3. Управління планової собівартістю (стандарт-кіст) 1.3.1. Базовий варіант
Планові величини засновані нс минулого досвіді, але в прогнозах на майбутнє. Прямі перемінні витрати плануються за видами продукції, решта - за центрами витрат. Плануються і ціни, і кількість	Переваги управління нормативною собівартістю. Болес глибока обґрунтованість планових величин порівняно з нормативними забезпечує збільшення точності прогнозів та ефективність контролю	Відносна складність встановлення нормативів
1.3.2. З фіксованим обсягом випуску
Аналогічний 1.2.2, відмінність – замість нормативних використовуються планові величини	Переваги 1.3.1. Відносна простота. Немає необхідності класифікувати витрати	Недоліки 1.3.1. та 1.2.2
1.3.2. З мінливим обсягом випуску
Аналогічний 1.2.3, відмінність – замість нормативних використовуються планові величини	Переваги 1.3.1. Враховується характер поведінки витрат залежно від обсягу, що забезпечує високу точність результатів розрахунку та надасть інформацію для оперативного управління. Порівняно з управлінням планової собівартістю з фіксованим обсягом покращуються можливості контролю. Враховуються відхилення за рахунок обсягу	Недоліки 1.3.1. та 1.2.3

2. Управління усіченою собівартістю 2.1. Базовий варіант
На об'єкт калькуляції (продукцію, центр витрат та інших.) ставляться ті витрати, які за обраному підході розглядаються як безпосередньо пов'язані з цим об'єктом	Фінансовий результат по всій організації та окремих видів продукції залежить від вибору способу розподілу постійних витрат. Можливість порівняння собівартості різних періодів лише у частині релевантних витрат; в результаті - зміна структури організації, пов'язані з цим нерелевантні витрати, не впливають на результат порівняння. Врахування характеру поведінки витрат залежно від обсягу. Аналіз причин відхилень; оцінка мінімального критичного обсягу; ризику; планування витрат та результатів; оптимізація структури випуску; ціноутворення; контроль; виявлення причинно-наслідкових зв'язків, тобто важелів управління витратами	Відсутній розрахунок повної собівартості продукції, необхідний згідно із законодавством. Занижена собівартість запасів. Поділ постійних та змінних витрат утруднений (у довгостроковому періоді всі витрати перетворюються на змінні витрати)

Характеристика	Переваги	Недоліки
2.2. Простий директ-костинг
Поділ витрат за змінні і постійні (фіксується або класифікації видів витрат, або класифікації центрів витрат). На продукцію відносяться лише змінні витрати. До центру витрат відносяться лише змінні витрати на ведення основної діяльності даного центру витрат. Розрахунок прибутку: П = Х(Ц,. - З пер.) - З пост, де П – прибуток; Ц, - вартість г-го виду продукції; З пср. - Змінні витрати на одиницю г-го виду продукції; З пост – постійні витрати. По кожному виду продукції розраховується сума покриття (маржинальний дохід): МД = Ц – Зпер, де МД – маржинальний дохід (величина покриття); Ц – ціна; З пер - змінні витрати на одиницю продукції. Додаткові можливості: розрахунок планового та фактичного маржинального доходу; розрахунок сум покриття за внутрішньофірмовим оборотом (із застосуванням відповідних трансфертних цін); встановлення мінімально допустимого маржинального доходу; багаторівневий директ-костинг	Переваги 2.1. Відносна простота (немає необхідності розподілу постійних витрат за продукцію і центри витрат). Інформація для ціноутворення у короткостроковому періоді (нижня межа ціни у короткостроковому періоді дорівнює змінним витратам)	Відсутня інформація для ціноутворення у довгостроковому періоді. Ринкова ціна продукції не завжди відома, що ускладнює планування маржинального доходу. Можлива нелінійна функція витрат. Наявність у числі постійних таких витрат, які можна безпосередньо віднести на конкретний виріб

2.2.1. Управління постійними витратами
Система є логічним продовженням та поглибленням простого дирскт-костингу. Витрати поділяються (за принципом їх ставлення до об'єктів калькулювання) на прямі та непрямі, а також на постійні та змінні. Звіт про прибутки та збитки має такий вигляд: В - Н = В год; СП, = - 3 nepi ; П = СП 2 - З посг, де В - виторг; Н – податки з обороту; В - чиста виручка; СП„ СП 2 - суми покриття 1 та 2 відповідно; 3, З пср2 - змінні витрати виробу та групи виробів. Постійні витрати при необхідності можна розділити на групи (постійні витрати виробу, групи виробів, центру відповідальності, організації в цілому) та розрахувати відповідні суми покриття	Наявність інформації для ціноутворення у короткостроковому та довгостроковому періодах. Наявність інформації для аналізу інвестицій (релевантними до ухвалення інвестиційних рішень витратами вважатимуться прямі витрати на виріб, групу виробів і іноді постійні витрати центру). Наявність інформації для оптимізації обсягу виробництва, у умовах ресурсних обмежень (максимізація сумарного маржинального доходу). Наявність інформації для вибору технологічного процесу та способу організації виробництва. Наявність інформації для контролю, планування витрат та результатів. Знаходження критичного обсягу виробництва (у короткостроковому та довгостроковому періодах) з метою оцінки ризику. Зменшення ступеня недооцінки запасів у порівнянні з простим дирскт-костингом	Не завжди легко провести виділення групи виробів. У собівартість продукції включаються прямі постійні витрати, які виникають не внаслідок виробництва, а служать підтримці виробничих потужностей у робочому стані. Система зближується із системою управління повною собівартістю. Складність класифікації витрат

Характеристика	Переваги	Недоліки
2.3. Управління постійними витратами з відносними прямими витратами
Розробляється ієрархія об'єктів витрат, що включає напрями діяльності, центри відповідальності, види витрат, види продукції, причому всі витрати є прямими для будь-якого об'єкта. Витрати поділяють такі групи: ? прямі та непрямі для заданого об'єкта (наприклад, продукція, центр витрат); ? постійні та змінні щодо обсягу діяльності; ? грошові та негрошові; ? за факторами, що визначають розмір витрат (наприклад, чисельність персоналу, виробничі площі)	Немає потреби розподіляти непрямі постійні витрати. Усі витрати розглядаються як прямі, що дасть більше можливостей контролю. Наявність інформації для оптимізації обсягу випуску умовах обмежених ресурсів. Наявність інформації для оптимізації структури випуску в умовах обмежених ресурсів	Важко проводити оцінку запасів. Не завжди можна знайти об'єкт, для якого витрати є прямими. Складність методу

2.4. Управління плановими граничними витратами

На відміну від директ-костингу застосовуються не фактичні, а планові значення. На відміну управління повної собівартістю фактичні витрати порівнюються з плановими лише у змінної, але з постійної частини. Порівняння планових та фактичних значень проводиться таким чином: ? розраховуються планові витрати за центрами витрат; ? планові витрати поділяються на постійні та змінні; ? планова ставка змінних витрат розраховується як З = --, де 3„ - планові змінні Пер та пер ? розрахункові планові змінні витрати визначаються як З рп = З Ппер 0ф; ? відхилення з допомогою і цін розраховується як Ае = Зф - З рп, де Зф, З рп - фактичні і розрахункові планові витрати відповідно; ? проводиться аналіз незмінних витрат; ? визначаються продуктивні постійні П^Ппост^ф витрати: 3„ = ---; ? визначаються непродуктивні постійні ? відхилення постійних витрат не відносяться на конкретні центри витрат, а списуються на результат усієї організації. У собівартість продукції включаються лише змінні витрати

Переваги 2.2. Недоліки 2.2. Розширення можливостей для контролю порівняно із простим директ-костингом. Зрозумілість, наочність

У сучасних умовах задля забезпечення ефективності діяльності підприємства необхідно застосування системно орієнтованого підходи у створенні управлінського обліку.

Від ефективності системи управління витратами підприємства витрат залежить ефективність всієї системи управління компанією та її конкурентоспроможність на ринку. В даний час набули поширення такі системи управління витратами:

Розглянемо сучасні системи управління витратами підприємства докладніше.

Standard costing

На початку 20 століття США, а потім і в Європі з'явилася система Standard costs, як метод запобігання невиправданим витратам. Назва системи у сенсі має на увазі «собівартість, встановлену заздалегідь». Основоположниками цієї системи є американські економісти Р. Емерсон, Д.Ч. Гаррісон, Т. Дауні, М.Х. Нищий та ін.

Специфіка даної системи у тому, що у обліку відбивається не те, що сталося, бо, що має статися; враховується не суще, а належне, і відокремлено відбиваються відхилення. Основні принципи даної системи полягають у наступному:

• всі вироблені витрати на обліку мають бути співвіднесені зі стандартами;
• відхилення, виявлені під час порівняння фактичних витрат із стандартами, мають бути розчленовані з причин.

Основна мета системи - виявлення втрат та відхилень у прибутку компанії.

У основі системи лежить попереднє (до початку виробничого процесу) нормування витрат. Величина витрат у майбутньому періоді розраховується, виходячи з їхнього досягнутого рівня та запланованого зниження. Відхилення від встановлених стандартних норм витрат, що виявляються, піддаються аналізу для з'ясування причин їх виникнення. Це дозволяє адміністрації оперативно управляти витратами виробництва. Точне визначення відхилень від встановлених стандартів витрат сприяє вдосконаленню і стандартів витрат.

Перевагою системи Standard costs є оперативне виявлення та запобігання негативним тенденціям у процесі формування витрат та прибутку організації.

Частковим аналогом даної системи обліку витрат у вітчизняній практиці є нормативний метод обліку витрат. Його відмінністю є те, що вітчизняний метод зосереджений тільки на процесі виробництва продукції і не пов'язаний з її реалізацією. Це ускладнює визначення цін продажу.

У ході подальшого історичного розвитку систем управління витратами та прибутком відбулася інтеграція системи Standard costs та моделі обліку витрат за центрами відповідальності. Так виник метод System in time (SIT) (точно у часі), основоположниками якого були Р.Д. Мак-Ілхаттан, Р.А. Хауелл, С.Р. Соусі.

Direct costing

Інтенсивна модель розвитку господарюючого суб'єкта зажадала вирішення стратегічних завдань управління на основі чіткого поділу витрат на прямі та непрямі, основні та накладні, змінні та постійні, виробничі та періодичні витрати. У результаті 1936г. Д. Гаррісон створив систему Direct Costing Sistem (система обліку прямих витрат).

Нині принципи системи «Дірект-Костінг» дещо змінилися. Найважливішим принципом угруповання витрат є залежність від обсягів виробництва (продажів), тобто. розподіл витрат на змінні та постійні. Собівартість продукції при цьому планується та враховується лише у частині змінних витрат.

Різниця між виручкою від продажу продукції та змінними витратами є маржинальним доходом, який є базою процесу оперативного управління цінами та ціноутворенням. У цьому методі постійні витрати до розрахунку собівартості продукції не включають і списують безпосередньо зменшення прибутку організації.

Just-in-Time (JIT)

Сьогодні виробничі компанії дедалі більше орієнтовані випуск високоякісного і конкурентоспроможного продукту при мінімізації витрат за його виробництво. Даній стратегії відповідає японська система Just-in-Time (JIT) - точно вчасно.

Система управління витратами JIT з'явилася в середині 1970-х років. у компанії «Тойота».

Специфіка методу полягає в тому, що наявність товарно-матеріальних запасів сприймається як негативний фактор, який позначається на маневреності та конкурентоспроможності підприємства, на нестачі фінансових ресурсів.

Метод Just-in-Time передбачає постачання виробничих цехів малими партіями, практичну ліквідацію незавершеного виробництва, мінімізацію обсягу товарно-матеріальних запасів. При застосуванні цього методу частина витрат підприємства з розряду непрямих перетворюється на розряд прямих.

В умовах застосування методу JIT надійність виконання замовлення набагато зростає, оскільки значно менше часу відводиться на закупівлю та зберігання матеріалів. Скорочення циклу виконання замовлення та підвищення надійності його виконання також сприяють суттєвому зменшенню потреби в резервному запасі та досягненню більшої гнучкості виробництва. При цьому легко виявляються проблеми з якістю продукції та швидко вносяться корективи у виробничий процес.

До основних переваг системи Just-in-Time відносяться:

• мінімізація вкладень капіталу товарно-матеріальні запаси та витрати на забезпечення їх безпеки;
• скорочення виробничо-фінансового циклу організації та, як наслідок, більш оперативне реагування на зміни кон'юнктури ринку, підвищення оборотності економічних ресурсів;
• підвищення якості виробництва, продукту, праці, зниження виробничих втрат, зокрема шлюбу;
• перехід частини непрямих витрат у розряд прямих підвищує точність формування собівартості;
• спрощується система виробничого обліку витрат, зокрема процедури розподілу непрямих витрат.

Як брак системи Just-in-Time можна вказати її орієнтування на дрібносерійне (позамовне) або одиничне виробництво. Основою застосування цієї системи є налагоджені партнерські відносини з постачальниками, підрядниками, покупцями. Збої у системі постачання безпосередньо впливають результативність і ефективність діяльності організації. Через війну управлінські орієнтири переважно стосуються сфери постачання.

Activity based costing (ABC)

В результаті пошуку ефективніших інструментів управління витратами та прибутком з'явився метод обліку витрат за функціями ABC (Activity Based Costing). Спочатку ABC метод був спрямований на підвищення точності розрахунку собівартості окремих продуктів, але потім, згодом, перетворився на ефективну модель управління бізнесом.

Специфічно даного методу, що це виробництво розглядається як набір робочих операцій, функцій. Визначення переліку та послідовності робіт на підприємстві здійснюється шляхом розкладання складних робочих операцій на найпростіші складові паралельно з розрахунком споживання ресурсів.

Target costing

Батьківщиною системи Target costing (у перекладі з японської - удосконалення маленькими кроками) вважають Японію, де вона з'явилася 1960-х гг. На сьогоднішній день вона поширена у всьому світі, в основному в компаніях, що працюють в інноваційних галузях (автомобілебудування, машинобудування, електроніка, комп'ютерні, цифрові технології) та у сфері обслуговування.

Ідея, покладена основою концепції «Таргет-костинг», нескладна і революційна одночасно. Японські менеджери просто вивернули навиворіт традиційну формулу ціноутворення: Собівартість + Прибуток = Ціна, яка у цій концепції трансформувалася на рівність: Ціна - Прибуток = Собівартість.

Система Target costing на відміну традиційних передбачає розрахунок собівартості товару з попередньо встановленої ціни реалізації. Ця вартість визначається з допомогою маркетингових досліджень, тобто. фактично є очікуваною ринковою ціною продукту чи послуги.

Для визначення цільової собівартості продукції (послуги) бажана величина прибутку організації віднімається від очікуваної ринкової ціни. Далі всі учасники виробничого процесу - від менеджера до простого робітника - працюють над тим, щоб спроектувати та виготовити продукт, що відповідає цільовій собівартості.

Н. Смирнова стверджує, що Target costing дозволяє уникнути проблем зниження якості продукції та її споживчої цінності для покупця в умовах реалізації стратегії зниження витрат та собівартості.

Kaizen costing

Прямим продовженням і невід'ємною частиною «Таргет-костінгу» є Kaizen costing - система безперервного оперативного контролю за рівнем витрат, невеликих покращень, що призводять до грандіозних результатів. При цьому обидві системи мають однакове завдання: досягнення цільової собівартості.

Проте реалізується це завдання у першому випадку (таргет-костинг) на етапі проектування нового продукту, у другому (кайзен-костинг) - на етапі виробництва.

Різниця між кошторисною та цільовою собівартістю має бути максимально зменшена на стадії проектування виробу, для чого проводиться аналіз дрифтинг-витрат (аналіз впливу кожної статті витрат на собівартість виробу) та пошук варіантів їх зниження.

Якщо на етапі проектування різниця між кошторисною та цільовою собівартістю становить не більше 5%, то приймається рішення про початок виробництва такого продукту з розрахунком на те, що ця розбіжність буде ліквідована у процесі виробництва за допомогою кайзен-костингу. Скорочення різниці між кошторисною та цільовою собівартістю називається кайзен-завданням, що стосується всього персоналу організації: від виробничих робітників до керуючих. Вона ставиться як на рівні кожного продукту, так і на рівні підприємства загалом.

Benchmarking

Метод порівняння з найкращими показниками конкурентів (Benchmarking) полягає у виявленні відставань за ключовими позиціями при випуску продукції підприємства у порівнянні з кращими аналогами, доступними на ринку, а також у виявленні причин цих відставань, у пошуках можливостей досягнення характеристик та показників якості найкращих зразків. Основою використання цієї методики є обов'язкова наявність порівняльної бази, що пов'язане з певними труднощами з огляду на реалії конкурентної боротьби.

Цей метод має такі різновиди:

Best practice - порівняння ефективності діяльності компанії з лідерами світового виробництва у різних видах економічної діяльності для пошуку найкращої практики роботи;

Best in class – порівняння фірми з провідними конкурентами в даному виді економічної діяльності;

Best of best – порівняння окремих внутрішніх процесів із показниками кращих фірм.

Проблеми застосування методу Benchmarking стали особливо актуальними за умов жорсткої конкуренції та розвитку конкурентної бізнес-розвідки. Вивченню методології Benchmarking та вирішенню даних проблем присвячено праці багатьох зарубіжних та вітчизняних учених, зокрема О.В. Алексєєва, І.М. Волкова, Ю.П. Воронова, Д.А. Волошина, І.М. Іванова, О.Є. Ніколаєвої, Т.В. Шишковий та ін.

Методу Benchmarking притаманні початковий аналіз внутрішнього середовища компанії, визначення вузьких місць в управлінських, виробничих, комерційних процесах, а потім пошук у конкурентів та представників суміжних видів економічної діяльності кращих практик «розшивки» вузьких місць.

Як об'єкти для аналізу та порівняння можуть виступати виробничі процеси, інноваційна діяльність, технічні рішення, система мотивації праці та ін. До складу показників, що характеризують діяльність організації та її конкурентів, входять витрати, собівартість, ціна, прибуток, рентабельність та ін. Доцільніше проводити порівняння за факторними показниками - об'єктами стратегічного контролю та управління: витрати, собівартість, ціна, якість продукту та ін.

Life cycle costing (LCC)

Концепція управління витратами життєвого циклу (Life cycle costing, LCC) полягає у визначенні вартості повного життєвого циклу виробу: від проектування до зняття з виробництва.

Життєвий цикл - концепція, за якою економічні блага, які мають матеріальні активи, мають свій період існування.

Найважливішим принципом цього є прогноз і управління витратами виробництва вироби на стадії його проектування .

Початком життєвого циклу служить момент появи можливості використання економічного блага задоволення потреби. Закінченням життєвого циклу є вичерпання корисності, повного споживання економічного блага. У цьому розрізняють життєвий цикл товару, проекту, організації .

Основними передумовами появи цієї методики є: скорочення життєвого циклу виробів, збільшення вартості підготовки виробництва та початку випуску виробів, практично повне визначення фінансових показників (витрат та доходів) на стадії проектування.

При цьому методі необхідним елементом класифікації витрат є їх угруповання за стадіями життєвого циклу:

• стадія розробки нового товару;
• стадія виведення товару ринку (впровадження);
• стадія зростання;
• стадія зрілості;
• стадія занепаду.

Стадії життєвого циклу продукту специфічні та накладають відбиток на процес формування витрат та прибутку. Простежується вплив стадій життєвого циклу продукту рівень витрат, їх склад, структуру, цільове призначення, ступінь ефективності.

Планування у межах стадій життєвого циклу продукту дозволяє більш точно спрогнозувати основні робочі операції та відповідні їм витрати.

Функціонально-вартісний аналіз (ФСА)

Одним із поширених методів, що використовуються при прийнятті рішень з управління витратами, є функціонально-вартісний аналіз (ФСА), який спрямований на мінімізацію витрат за збереження якісних показників та показників призначення продукції.

Функціонально-вартісний аналіз - метод системного дослідження об'єкта (вироби, процесу, організаційної структури), спрямований на підвищення ефективності використання матеріальних та трудових ресурсів.

Елементом ФСА є аналіз витрат за основі споживчої вартості, мета якого - економічне обгрунтування витрат за функціям об'єкта, тобто. оптимізація співвідношення між споживчими властивостями об'єкта та витратами на його розробку.

Список літератури:

1. Абдукарімов І.Т., Абдукарімова Л.Г. Оцінка та аналіз виробничих витрат та їх роль ефективному управлінні підприємницькою діяльністю // Фінанси: планування, управління, контроль. 2011. №4.
2. Воронов Ю.П. Бенчмаркінг у конкурентній розвідці // Технології розвідки для бізнесу.
3. Іванов І.М., Фукова Д.Ю. Конкурентний аналіз. Бенчмаркінг // Економічний аналіз: теорія та практика, 2009. №22.
4. Лапуста М.Г. Конкурентний аналіз галузі та ключові фактори успіху.
5. Рум'янцева Є.Є. Нова економічна енциклопедія: 4-те вид. М: ІНФРА-М, 2011.
6. Смірнова Н. Таргет-костинг дозволяє управляти собівартістю // Консультант. 2006. №7.
7. Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу: Підручник. М: ІНФРА-М, 2008.
8. Усатова Л.В. Організація сучасного управлінського обліку на промисловому підприємстві із застосуванням зарубіжних методик обліку витрат // Управлінський облік. 2008. №7.

Глава 7. Роль та місце управління витратами у системі розвитку підприємства

У сучасних умовах ринкової економіки головною ланкою, яка здійснює економічну діяльність, є підприємство. Саме підприємству, що створює на ринку необхідну продукцію та надає різні послуги, відводиться основна роль у регулюванні ринкових відносин та заповненні сегментів ринку.

Компетентний та грамотний керівник знає, що в жорстких умовах існуючої конкуренції лідером буде той, хто найбільш правильно організує виробництво продукції, яка відповідатиме вимогам сучасного ринку та користуватиметься попитом. Сучасні ринкові відносини є стимулом ефективності виробництва та прагненням збільшення продуктивність праці.

У сучасних умовах ринкової економіки управління підприємством за повної господарської та фінансової самостійності – це найскладніший трудомісткий процес, що вимагає величезної відповідальності, компетентності та стратегічності дій в управлінні витратами, прийнятті динамічних рішень, мобільності ідей. Господарська незалежність надає самостійний вибір організаційної форми підприємства, виду його діяльності та вибору партнерів по бізнесу.

Підприємство, що має фінансову самостійність, складає власну фінансову стратегію, розробляє політику ціноутворення, тобто здійснює всі заходи для повного самофінансування.

Для підприємств будь-якої форми власності необхідно вести облік фінансових результатів, що відображають динаміку витрат та доходів протягом певного відрізку часу. Однак без проведення економічного аналізу ефективності використання виробничих ресурсів та винесення оцінки виробничої стратегії неможливо буде визначити поточний фінансовий стан підприємства та виявити перспективи його розвитку.

У сучасних організаціях вирішення цих питань може бути реалізовано в системі управлінського аналізу – внутрішнього економічного аналізу, що ґрунтується на порівняльному аналізі як минулих, так і майбутніх результатів господарювання структурних підрозділів організації.

Для здійснення управлінського аналізу можливе використання різних методів та наукових розробок. З впровадженням інформаційних технологій широке застосування знаходять системи, які можуть проаналізувати фінансово-господарську діяльність підприємства, оцінити його фінансовий стан і виявити його можливі резерви.

При здійсненні господарської діяльності будь-яке підприємство у процесі виробництва будь-якої продукції несе низку витрат, які поділяються на певні види.

Підприємство у процесі виробництва здійснює досить складний комплекс витрат, пов'язаних з:

1) із використанням основних фондів;

2) із придбанням сировини, матеріалів;

3) із покупкою напівфабрикатів;

4) із оплатою праці працівників;

5) з витратами на паливо, енергію та іншими витратами.

Кожне підприємство для нормального розвитку своєї діяльності та можливості здійснення всіх перерахованих вище витрат має вміти контролювати витрати та керувати ними.

Для того щоб аналітична робота при управлінні витратами була ефективною і фінансово-економічні рішення досягали належної якості, необхідно точно організувати облік витрат за такими групами:

1) постійні витрати;

2) змінні витрати.

Поділ витрат на постійні та змінні дає можливість фінансовому менеджеру:

1) встановити терміни окупності витрат;

2) з'ясувати запас фінансової надійності підприємства;

3) вирахувати оптимальну величину прибутку підприємства.

Необгрунтований і неконтрольований зростання витрат одна із найактуальніших проблем більшості російських підприємств. Найважливішим завданням, що стоїть перед керівництвом підприємства, є ефективне управління виробничими витратами. В даний час існують галузеві положення з обліку витрат, підручники з планування та аналізу витрат. Однак основною перешкодою на шляху використання накопиченого в цій галузі потенціалу слід вважати значну трудомісткість розрахунків собівартості виробництва і, як наслідок, низьку оперативність отримання необхідних даних. Це значно обмежує можливості прийняття швидких та оптимальних рішень за умов високої динаміки цін при змінах ринкової кон'юнктури.

При переході до ринкових принципів господарювання російська економіка ставить основним критерієм проблеми конкурентоспроможності продукції. Для того, щоб продукція була конкурентоспроможною, вона повинна відповідати високій якості, і при цьому ціна її повинна бути на низькому рівні. Це найважливіша умова конкурентоспроможності. Підприємства, чия політика ціноутворення ґрунтується на витратному підході, не можуть належним чином витримати динаміку ринкової кон'юнктури.

Зарубіжний досвід підприємств призводить до висновку, що практика господарювання будується на безперервному аналізі витрат, повсякденній роботі з витратами, що проводиться для їх зменшення, що сприяє стабільності позицій на ринку. У разі жорсткої конкуренції виникає необхідність створення механізму управління витратами. Для вирішення цього завдання вимагає пошук наукових заходів і різних методів для цілеспрямованого впливу на процес формування витрат у ході виробництва. Однак у галузі оцінки регульованої ситуації та вибору коригуючого впливу на управління та оптимізацію витрат немає однозначних думок та рішень при створенні системи обліку витрат у виробничому процесі.

Однією з найефективніших методів на процес формування витрат під час виробництва є управління витратами і прибутком підприємства з урахуванням організації центрів фінансової ответственности.

Центр фінансової відповідальності (ЦФО)– це структурний підрозділ чи група підрозділів, яка основними завданнями ставить собі оптимізацію прибутку, пошук способів безпосереднього на прибутковість, контролю над рівнем витрат у межах встановлених лімітів, і навіть пошук шляхів зниження витрат.

Метою системи управління з ЦФОє найефективніше управління різними ланками підприємства. Це управління здійснюється на підставі узагальненої інформації про результати діяльності щодо кожного центру відповідальності. Всі відхилення, що виникають в результаті аналізу отриманої інформації щодо кожного центру відповідальності, будуть віднесені на конкретного керівника.

Центр фінансової відповідальності відповідає лише за витрати, на які можуть вплинути його керівники. Щоб за управління підприємством наступні результати давали позитивну оцінку, необхідно грамотно виділити ЦФО. По кожному виділеному ЦФО необхідно вести облік лише витрат і результатів господарську діяльність, які залежать від виділених керівником повноважень. У системі бухгалтерського обліку обов'язково має відображатися діяльність щодо кожного ЦФО, кожна господарська операція.

Сукупність всіх ЦФО є фінансову структуру підприємства. Між структурними підрозділами підприємства, що виступають як об'єкти управлінського обліку, розподілені ЦФО, що несуть відповідальність за доходи і витрати, за конкретні фінансові результати тощо. д. проводитися облік за витратами та доходами.

Для того щоб грамотно і послідовно сформувати систему управління ЦФО і в результаті дійти результативного функціонування цієї схеми на підприємстві, необхідно виконувати наступне:

1) визначити основний напрямок господарської діяльності підприємства, тип його організаційної структури;

2) провести аналіз виробничої діяльності підприємства та виділити центри, що відповідають за технологію виробничого процесу;

3) провести аналіз витрат, виручки та прибутку підприємства;

4) виділити ЦФО, визначити їх статус та регламент взаємодії;

5) для кожного ЦФО створити перелік звітності та визначник показання оцінки ефективності роботи ЦФО;

6) встановити права та обов'язки ЦФО, їх внутрішнє становище.

ЦФО в залежності від виконуваних ними завдань та функцій поділяються на основні та допоміжні. Основні ЦФО займаються безпосередньо виробництвом продукції, виконанням робіт та наданням послуг, їх витрати безпосередньо списуються на собівартість продукції (робіт, послуг). Допоміжні ЦФО обслуговують основні центри відповідальності, їх витрати розподіляються за основними центрами, а потім у сукупності загалом всіх витрат основних центрів входять у собівартість продукції, робіт, услуг.

За рівнем збігу з місцем виникнення витрат центри відповідальності поділяються на такі, що збігаються і не збігаються. Якщо кожному місцю виникнення витрат відповідає своя сфера відповідальності, таку ситуацію можна вважати оптимальною. Але не завжди так стається. Наприклад, якщо у виробничому цеху виникло перевитрата витрат через невідповідність сировини запланованим параметрам, то відповідальність ляже не на начальника цеху, а на начальника постачання. Саме адміністрація має вирішувати, як класифікувати витрати, як деталізувати місця їх виникнення та як пов'язувати їх із ЦФО.

Доцільно здійснювати планування витрат за центрами відповідальності. Такий підхід до управління витратами дозволяє точно визначити, як розподіляються витрати між окремими центрами відповідальності, як встановлено взаємозв'язок витрат та доходів із діяльністю окремих осіб, які відповідають за витрачання конкретних коштів.

Управління витратами ставить основне завдання правильне і своєчасне відображення фактичних витрат за відповідними статтями калькуляції. Також необхідно складання оперативної інформації для того, щоб провести контроль за використанням виробничих ресурсів, здійснити порівняння з готовими нормами, нормативами та кошторисами, знайти резерви для зниження собівартості продукції, запобігти можливому виникненню непродуктивних витрат і втрат, визначити результати внутрішньовиробничого госпрозрахунку за структурними підрозділами підприємства.

Основна увага в управлінні витратами ЦФО приділяється їх класифікації. Для процесу контролю та регулювання витрати поділяють на контрольовані та неконтрольовані, змінні та постійні – для прийняття рішень та планування, прямі та непрямі – для калькулювання та оцінки виробленої продукції. Контрольовані витрати піддаються контролю з боку менеджерів даного центру відповідальності, і на них можна вплинути. Неконтрольовані витрати не залежать від діяльності менеджерів центру відповідальності. Змінні витрати перебувають у прямої залежності від обсягів продажу, розмір постійних витрат від обсягу продажу не залежить. Прямі витрати безпосередньо входять у собівартість продукції, вони безпосередньо пов'язані з виробництвом будь-яких видів продукції, виконанням послуг чи работ. Непрямі витрати є загальними для кількох видів продукції, послуг, робіт. Вони включаються до складу їхньої собівартості непрямим шляхом.

Методика управління витратами по ЦФО дотримується суворої послідовності віднесення витрат та визначення маржинального доходу для кожного центру. Витрати, реалізація та результати враховуються у центрах фінансової відповідальності. Якщо витрати можна віднести прямо на центр фінансової відповідальності, їх розподіляють без застосування методів непрямого розподілу. Під час проведення обліку всіх змінних та прямих постійних витрат визначають кілька маржинальних доходів.

Перевага методики управління витратами по центрам фінансової відповідальності полягає в тому, що вона дає змогу отримувати вичерпну інформацію про витрати по кожному центру відповідальності. У результаті такого аналізу виявляються слабкі ділянки, де найчастіше можуть бути відхилення. Аналіз структури постійних та змінних витрат дає можливість впливати на величини змінних або постійних витрат, що, у свою чергу, дає можливість зміцнити фінансове становище підприємства та прийняти більш результативні управлінські рішення щодо розгортання діяльності та оптимізації процесу виробництва сучасних підприємств.

Управління витратами – це вміння економити ресурси та максимізувати віддачу від них. Розглянемо такі терміни, як "витрати", "витрати", "виплати". У чому їхня відмінність? До витрат відносяться всі ресурси, що беруть участь у процесі виробничо-господарської діяльності підприємства. У звіті про прибутки та збитки за певний період відображаються не всі витрати. До витрат відносяться ті витрати, що беруть участь у формуванні прибутку певного періоду. Частина витрат, що залишилася, може являти собою об'єкти капітального будівництва в незавершеному вигляді, готову продукцію на складі, напівфабрикати, нематеріальні активи та інші активи. Отже, до витрат можна віднести збільшення зобов'язань чи зменшення активів, що веде, своєю чергою, до зменшення капіталу, не що з розподілом прибутку між акціонерами. Під виплатами розуміють рух коштів, сплачених за матеріали та інше необхідну сировину. Виплати та витрати мають між собою різницю на ту величину, на яку змінилися запаси та кредиторська заборгованість за певний період часу.

Щоб уникнути помилки у підході до управління витратами, необхідно названі поняття розмежовувати. Наприклад, контроль витрат на підставі отримання даних зі звіту про прибутки та збитки не є керуванням витратами. Якщо знизився обсяг продажів і водночас одночасно збільшуються запаси готової продукції, то, спираючись на дані звіту про прибутки та збитки, ми отримуємо інформацію, що витрати зменшуються, а витрати стали більшими. Однак на цю несприятливу для компанії ситуацію менеджери можуть відреагувати запізно, що спричинить небажані наслідки.

Змішування термінів «витрати» і «виплати» призводить до того, що керівництво підприємства намагається керувати витратами шляхом обмеження виплат кредиторам. Такий підхід сприяє підвищенню вартості ресурсів, необхідні виробництва, оскільки, крім оплати ресурсів, повному обсязі стоїть необхідність оплати комерційного кредиту.

Управління витратами є цілий комплекс різних заходів, що ведуть до зниження та контролю витрат. Процес створення системи управління витратами на підприємстві може представляти такі етапи:

1) встановлення взаємозв'язку між системами управління витратами та бюджетним управлінням;

2) визначення перспективних напрямів зниження витрат;

3) розробку плану заходів щодо зниження затрат.

Щоб управління витратами мало позитивний ефект, необхідно тісно пов'язувати його із системою бюджетування. Під час створення бюджету підприємство запроваджує плановані витрати у певні рамки, обмежуючи в розмірі, намагаючись в такий спосіб управляти затратами. Бюджет компанії можна складати з допомогою нормування, з допомогою нормативів витрат, і навіть з допомогою лімітування, т. е. встановлення певних лімітів.

Оптимальним вважається поєднання обох методів: лімітування застосовується до тих статей витрат, котрим не встановлено норми. Однак можливе успішне функціонування підприємств, які використовують лише нормування або лише лімітування.

Одним із найефективніших інструментів управління витратами є планування витрат підприємства. Плани для прогресивного розвитку підприємства необхідно складати реальні, але водночас жорсткі. Зазвичай перший етап в управлінні витратами починається з подання заявок підрозділами на виділення певної кількості коштів з метою вирішення завдань, поставлених перед ними. Далі проводиться комерційна експертиза. Вона є проведення аналізу обгрунтованості заявки у частині відповідності її вартості товарам (послугам) фахівцями, які володіють ситуацією на ринку.

Щоб управління витратами тісно взаємодіяло із системою бюджетування, потрібна наявність єдиного органу управління – бюджетного комітету. Найбільш доцільно сформувати матричну структуру бюджетного комітету, коли витрати проходять повний контроль з боку керівників бюджетного центру і функціонального центру одночасно. Головою бюджетного комітету є генерального директора компанії. Функціональним центром називається розділ статей бюджету, що пов'язує функціональну ознаку. Організатором, що відповідає за роботу функціонального центру, є менеджер компанії (керівник функціонального центру), який відповідає за певну область управління в рамках всього підприємства. Керівниками бюджетних центрів є керівники підрозділів.

Зі складання першого варіанту бюджету компанії починається управління витратами. Якщо складений бюджет не задовольняє менеджмент компанії, тоді ці бюджетні статті, у тому числі й витратні, проходять коригування.

За необхідності зниження витрат їх можна поділити на три групи:

1) витрати, що не підлягають змінам через жорсткі зобов'язання;

2) витрати, пов'язані з зобов'язаннями, які можна переглянути;

3) витрати, які можна відхилити або відкласти на інші періоди без значних збитків для підприємства.

Після класифікації витрат за групами відбувається поетапне виключення груп витрат: спочатку коригується третя група витрат, потім друга і лише крайньому разі перша. Наприклад, до витрат першої групи належить заробітна плата. Щоб зробити коригування витрат за цією статтею витрат, необхідно буде проводити структурні зміни: зміна штату, штатного розкладу.

Оптимізацію витрат на підприємстві здебільшого можна здійснювати шляхом проведення організаційних змін у компанії. Часто можуть знадобитися і більш глобальні заходи, такі як зміна застарілого обладнання на більш технологічне та продуктивне, впровадження енергозберігаючих технологій.

Для підбору витрат, які можна скоротити та змінити, найбільш вдалим вважається використання наступних видів аналізу:

1) аналіз структури витрат;

2) порівняльний аналіз;

3) аналіз носіїв витрат.

Аналіз структури витрат поділяється на вертикальний, горизонтальний та трендовий аналіз. Вертикальний аналіз дозволяє розрахувати питому вагу кожної статті витрат у сумі витрат підприємства. За допомогою горизонтального аналізу проводять порівняння кожної позиції за статтями витрат звітності з попереднім періодом. Таким чином, визначають відхилення показників звітного або планованого періоду від попереднього. Трендовий аналіз сприяє визначенню можливих значень очікуваних показників, тобто допомагає спрогнозувати значення різних показників за умови збереження динаміки, що склалася.

Порівняльний аналіз є зіставленням найважливіших показників підприємства з подібними результатами конкурентів або з середньогалузевими показниками. За допомогою нього можна судити про те, наскільки підприємство є конкурентоспроможним, а також наявні резерви зниження витрат. Аналіз структури витрат і порівняльний аналіз дають можливість знайти варіанти оптимізації витрат. Щоб прийняти правильне управлінське рішення, необхідно проводити методику виявлення та аналізу носіїв витрат.

Носії витрат є фактори, що безпосередньо впливають на суму витрат за конкретними статтями. Усі носії поділяються на три групи: конструкцію товару (що виробляється), технологію виробництва (як виробляється), управління виробництвом (як керується).

Для аналізу носіїв витрат використовують діагностичні анкети. Їх складають менеджери, відповідальні за розробку заходів щодо зниження витрат. Анкетування проводиться серед працівників компанії. Кожному готельному структурному підрозділу представляються питання, вирішення яких перебуває у його компетенції.

У результаті заповнення анкет виділяються витрати, без яких можна обійтися, які використовуються компанією не повною мірою, в яких немає особливої ​​необхідності або при відмові від яких не буде шкоди якості продукції та скорочення обсягів реалізації.

З вищевикладеного видно, як з допомогою аналізу виявляються витрати, збільшення яких відбувається щомісяця, і, які займають основну частку у загальних витратах підприємства; проводиться порівняння важливих результатів компанії з результатами конкурентів і, нарешті, виявляються носії витрат, які впливають їх величину.

Наступним етапом необхідно розробити план заходів щодо мінімізації витрат. Цей план міститиме низку таких положень:

1) назва заходу;

2) статтю витрат, на яку направлено цей захід;

3) зазначення носіїв витрат, що впливають на цю статтю витрат;

4) рішення, прийняте для оптимізації цієї статті витрат;

5) вартість цього заходу;

6) очікуваний ефект від проведення заходу;

7) особи, які несуть відповідальність за цей захід;

8) терміни реалізації цього проекту.

При створенні плану заходів щодо зниження витрат важливу роль відіграє правильне призначення відповідальних осіб за виконання кожного заходу. Найчастіше відповідальними за управління витратами призначаються економісти, фінансисти та бухгалтери. Це неправильний підхід до цього питання. Відповідальними за управління витратами необхідно призначати менеджерів компанії (начальників виробничих підрозділів, функціональних директорів), тому що їхня безпосередня діяльність передбачає управління виробництвом, прийняття глобальних рішень для керівництва виробничо-господарською діяльністю підприємства, управління технологічним процесом. Фінансово-економічна служба повинна брати участь у розробці класифікаторів та каталогів, у розробці управлінського обліку та бюджетування, а також у поданні менеджерам інформації для прийняття рішень. Основною заінтересованою особою в управлінні витратами має бути генеральний директор компанії, під його керівництвом має проходити весь процес управління витратами.

Хорошою причиною стимулювання зниження витрат для підприємства є мотивація співробітників. Трудові ресурси, трудові відносини – це один із найскладніших аспектів роботи підприємства. Людський чинник грає значну роль досягненні високоякісної роботи підприємства. Не можна скидати з рахунків психологічну атмосферу колективу, особисті установки, індивідуальні особливості, психологічні уподобання. Простіше розібратися з технічними неполадками, ніж вирішити конфліктну ситуацію. Щоб робота підприємства була ефективною, необхідно звертати увагу на людський ресурс. Адже все в кінцевому підсумку залежить від здорової робочої атмосфери в колективі, вміння та бажання працювати в команді, від людей з їхньою кваліфікацією та цілеспрямованістю, з їхнім бажанням та прагненням досягати найкращих результатів. Саме людський капітал є первинною ланкою у досягненні економічного зростання підприємства, ефективності виробництва, конкурентоспроможності, а потім вторинною є обладнання та виробничі запаси. Тому необхідно стимулювати працівників для досягнення позитивних результатів. Тому важливо розробити положення щодо преміювання працівників за зниження витрат. Якщо зниження витрат будуть залучені і рядові співробітники, і керівники компанії, то управління витратами має давати позитивні результати. Наприклад, дуже ефективна могла б бути наступна система мотивації співробітників: після виконання розроблених заходів та зниження витрат за підсумками певного моменту часу підрозділу надається у його повне розпорядження 50 % від зекономленої суми, частина суми йде на корпоративні витрати, а інша частина – на матеріальне заохочення працівників залежно від якості їхньої роботи.

Досить високий рівень вимог щодо управління витратами виробництва сучасного підприємства диктує необхідність автоматизації фінансово-господарської діяльності підприємства. Причому реальний ефект може лише впровадження комплексної системи, що охоплює взаємодіючі служби і процеси, створеної з урахуванням тиражних спеціалізованих модулів.

Для початку необхідно виділити найбільш трудомісткі завдання та перенести їх у комп'ютер. Це дозволить скоротити цикл розрахунку собівартості та збільшити частоту можливих перерахунків. До трудомістких завдань можна віднести норми витрати матеріалів та часу, розцінок робіт, віднесення накладних витрат на види продукції та замовлення, облік фактичного випуску продукції, а також ведення журналів-ордерів та відомостей з фактичних витрат, планових калькуляцій та аналізу собівартості з планування витрат.

При застосуванні системи автоматизації для підприємства необхідно об'єднувати функції техніко-економічного планування та обліку фактичних витрат на єдину підсистему управління затратами. А також забезпечувати взаємодію підсистеми управління витратами з бухгалтерською системою та системою планування та управління виробництвом.

Розглянемо приблизну схему організації процесу управління витратами під час використання системи автоматизації для підприємства.

Система управління реалізацією фіксує замовлення споживачів. На основі цих замовлень служба маркетингу формує замовлення виробництва по кожному договору із споживачем.

Система виробничого планування перевіряє замовлення на забезпеченість виробничими потужностями та формує на його основі план виробництва та виробничі програми цехів. Система виробничого планування чи система технічної підготовки виробництва сповіщають про зміни норм, коригування нормативної інформації управління витратами. Конструктори в системі автоматизованого проектування проводять розробку та оновлення конструкторської документації на продукцію. Технологи в системі технічної підготовки виробництва вносять коригування в технологічну документацію, що містить склад виробів, певні показники витрат на випуск виробів, витрата матеріалів і часу на виготовлення продукції. Отримана інформація накопичується у системі техніко-економічного планування та утворює основу нормативної інформації.

Виробничий відділ у системі техніко-економічного планування здійснює розрахунок нормативної витрати матеріалів на плановий випуск продукції цехами; виконує розрахунок нормативної трудомісткості виробництва, проводить розрахунок потреб виробництва у матеріалах та сировину; готує замовлення виробництва на сировину і матеріали, що бракують.

Служба постачання у системі управління закупівлями, виходячи з замовлення виробництва, здійснює формування плану закупівель, враховуючи кількість залишків на складах, та був видає замовлення постачальникам.

Плановий відділ у системі техніко-економічного планування формує планові ціни на сировину та матеріали, ґрунтуючись на договорах з постачальниками, розраховує прямі матеріальні та трудові витрати на випуск продукції. Формування проекту планових ціни матеріали проводиться на основі даних бухгалтерської системи. Відділ праці та заробітної плати розраховує та планує потреби виробництва у необхідних трудових ресурсах, планує чисельність робітників та фонд заробітної плати. З використанням планових цін виконується розрахунок прямих матеріальних витрат із використанням розцінок робіт – розрахунок фонду основний зарплати; додаткова заробітна плата та відрахування розраховуються у встановленому відсотку від фонду.

Поруч із основним виробництвом так само розраховується собівартість послуг допоміжних виробництв; Далі вартість послуг розподіляється по цехах пропорційно до обсягів споживаних послуг. Служби допоміжного виробництва, у системі техніко-економічного планування становлять плани робіт, визначають потреба у матеріалах і надають замовлення службі постачання, проводять розрахунки потреби трудових ресурсів, чисельності робітників і фонду зарплати (що великою мірою аналогічно основному производству).

Планово-економічні служби складають кошториси витрат, послідовно розраховують планову собівартість послуг допоміжного виробництва, напівфабрикатів та готової продукції, проводять результуючий розподіл накладних витрат за видами продукції, а також проводять формування планових калькуляцій та іншої звітності. За весь виробничий процес у системі ведеться облік фактичного випуску продукції основним виробництвом та фактичного обсягу послуг допоміжних виробництв, на основі отриманих даних розраховується нормативна та ненормативна витрата матеріалів. У системі техніко-економічного планування планово-економічні служби проводять розрахунок нормативної собівартості фактичного випуску продукції, аналізують фактичні витрати, проводять порівняльний аналіз, розраховують рентабельність та всі необхідні економічні показники.

Бухгалтерська система враховує рух матеріалів у виробництві: відстежує відпуск матеріалу у виробництво, нормативні та ненормативні витрати, проводить інвентаризацію незавершеного виробництва, веде облік випуску готової продукції.

У системі бухгалтерського обліку бухгалтерія контролює фактичні витрати виробництва та калькулює фактичну собівартість, фіксує фактичні накладні витрати, які потім розподіляються на рахунки основного виробництва пропорційно до встановлених баз.

Система управління персоналом, працею та заробітною платою фіксує фактичне вироблення робітників, потім вона поповнюється сумами додаткової заробітної плати та утриманнями, після підбиття підсумків дані щодо шифрів витрат передаються до бухгалтерської системи.

Після закінчення розрахункового періоду та підведення всіх підсумкових даних формується необхідна бухгалтерська звітність та форми аналізу витрат.

Запропонована схема організації процесу управління витратами загалом відповідає традиційному процесу планування та обліку витрат. Впровадження в таку схему системи автоматизації дозволить скоротити трудомісткість та час розрахунків, дозволить прорахувати кілька можливих варіантів та вибрати найбільш оптимальний. У разі, коли відбудеться різка зміна цін на матеріали, за наявності системи автоматизації можна оперативно отримати нову собівартість продукції та прийняти своєчасні та виважені рішення щодо відпускних цін.

Наведений вище функціональний склад системи управління витратами є обліково-плановим шаром управління. Вище даного шару повинен розташовуватися шар, що становить систему підтримки прийняття рішень, що прогнозує та аналізує можливі ситуації, представлені іншими засобами аналізу.

Для впровадження системи автоматизації у загальноприйняту схему планування на підприємстві необхідно провести низку наступних попередніх заходів:

1) необхідна уніфікація системи кодування показників бухгалтерії та планового відділу для забезпечення сумісності планових та фактичних витрат;

2) необхідна уніфікація також для інформації, яку готують технологи та конструктори та яку використовують плановики та економісти;

3) необхідно наповнити нормативну базу системи, що здійснюють або ручним запровадженням значних обсягів інформації, або за допомогою спеціалізованих програм перенесення даних з існуючих масивів, а потім провести роботу з вивірки норм;

4) перед початком практичної роботи із системою необхідно домогтися правильного функціонування її логістичної складової, а потім перейти до економічної складової;

5) можна сформувати та доопрацювати звітні форми бухгалтерського обліку, налаштувати засоби табличного та графічного відображення результатів аналізу.

В результаті використання такої системи на підприємстві отримана інформація буде більш точною та достовірною, і за короткий термін можна буде провести планові розрахунки. Завдяки інтегрованості додатків як між собою, так і з іншими модулями системи стала можливою комплексна автоматизація діяльності планово-економічного відділу, виробничої бухгалтерії, економістів та бухгалтерів у цехах у рамках єдиного інтерфейсу. Звільнення економістів від рутинної роботи сприяє більш ретельному та якісному підходу до проведення економічного аналізу, посилення їхньої діяльності з аналізу собівартості, порівнянню економічних показників. Завдяки тому що розрахунки будуть проводитись на комп'ютері, з'явиться можливість деталізувати облік та розрахунки: перейти до обліку за видами продукції, до обліку за окремими ділянками, процесами, бригадами тощо. Деталізація обліку, можливість отримання інформації як про повну собівартість продукції, так і собівартості по змінним витратам збільшить точність аналізу, що призведе до виявлення прихованих раніше резервів зниження витрат. Це, у свою чергу, призведе до зниження собівартості продукції та сприятиме підвищенню конкурентоспроможності виробництва.

Однією з варіантів автоматизації виробничих підприємств є підсистема управління витратами, запропонована корпорацією «Парус». Вона складається з двох додатків – «Облік витрат та калькуляція собівартості» та «Планування витрат», – орієнтованих відповідно на користувачів виробничої бухгалтерії та планово-економічного відділу, але які працюють у єдиній базі даних. Обидва додатки використовують загальний опис виробничого процесу та єдину нормативну базу. Підсистема управління витратами заснована на взаємодії з додатками бухгалтерського та складського обліку, управління фінансами, а також з модулями виробничого планування третіх фірм, що сприяє використанню всіх переваг корпоративної інформаційної системи щодо інтеграції даних та процесів.

Дуже ефективним методом управління витратами у системі розвитку підприємства є залучення спеціальної робочої групи, яка аналізує витрати підприємства за проектом «Скорочення витрат» та знаходить резерви, що допомагають скоротити витрати на даних об'єктах. Робота залученої групи із скорочення витрат проводиться разом із працівниками підприємства, спільно проводяться заходи, націлені підвищення ефективності роботи підприємства. Відмінною особливістю програми є безпосередня участь пересічних працівників підприємства, які задіяні на всіх етапах роботи. Пересічні співробітники проходять навчання за спеціальною програмою. Їх навчають методикам економічного аналізу, вмінню підходити до оптимізації витрат економічно підкованими та набутими досвіду на практиці. Освіта на підприємстві групи співробітників, які отримали досвід і були навчені роботі зі скорочення витрат, є хорошою передумовою для продовження оптимізації виробничого процесу після відходу групи зі скорочення витрат силами підприємства.

Підсумковим продуктом залученої групи є ряд заходів, націлених на проведення аналізу роботи підприємства в цілому та розробку методів для більш ефективної роботи підприємства, можливість скорочення витрат, що формують собівартість підприємства. Заходи можуть мати як технологічний, і організаційний характер.

Дані заходи дають величезний позитивний результат щодо скорочення витрат та підвищення ефективності, проте найбільш цінним є формування трудового ресурсу, потенціалу, що починає мислити економічними категоріями. Рядового працівника вже цікавить не лише питання виконання роботи, а й скільки ця робота коштуватиме з урахуванням понесених витрат. Люди знаходять навички економічного аналізу, вони вже зможуть забезпечити реалізацію вироблених заходів і за необхідності будуть знаходити шляхи скорочення витрат самостійно без допомоги залучених груп силами працівників свого підприємства.

В управлінському обліку головне завдання полягає в оперативності та достовірності фінансової інформації. Керівник, який отримав точну фінансову інформацію своєчасно та в необхідному обсязі, зможе прийняти оптимальне управлінське рішення у вигіднішому становищі, ніж за запізнілої інформації.

При прийнятті управлінських рішень велике значення має поінформованість керівника про витрати свого підприємства. Більш точному обліку витрат сприяє їхня правильна та обґрунтована класифікація.

Наскільки грамотно керівником підприємства буде прийнято управлінське рішення, яке стосується витрат підприємства, ціни, обсягу та реалізації продукції, настільки стійким буде фінансове становище та фінансові результати компанії.

При аналізі роботи підприємства, прогнозуванні та плануванні його діяльності найбільш зручним та ефективним методом є аналіз співвідношення «витрати – обсяг – прибуток». Даний аналіз дозволяє керівнику виявити співвідношення постійних та змінних витрат, оптимізувати ціну та обсяг продажів, підстрахуватися від можливих ризиків.

Коли витрати поділяються на змінні та постійні, це дає можливість більш поглиблено провести управлінський аналіз, спираючись на співвідношення «витрати – обсяг – прибуток». Аналіз піддається діяльність різних сегментів бізнесу. Аналіз проводиться з урахуванням даних бухгалтерського управлінського обліку. Провівши такий аналіз, можна оцінити, наскільки ефективно використання матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, спрогнозувати поведінку витрат за різних обсягів виробництва.

Подібний управлінський аналіз дозволяє підприємству вчасно визначити свої слабкі сторони, щоб уникнути збитків, підібрати для більш відповідну і рентабельну продукцію, спланувати роботу виробництва так, щоб підприємство було прибутковим.

Коли кон'юнктура товарного ринку є несприятливою, рівень обсягу продажу може бути знижений. Крім того, на ранніх стадіях життєвого циклу підприємства, коли точка беззбитковості ще не подолана, необхідно прагнути зменшення постійних витрат підприємства. Коли становище підприємства стійке, продукція має попит над ринком і вага підприємства досягає певної стабільності, прагнення зменшення постійних витрат то, можливо ослаблено. У такий період підприємство може проводити свою модернізацію та вдосконалення.

При управлінні постійними витратами слід пам'ятати, що постійні витрати меншою мірою піддаються швидкому зміні. Їх високий рівень залежить від галузевих особливостей діяльності підприємства, що визначають різний рівень фондоємності продукції, що виробляється, диференціацію рівня механізації та автоматизації праці.

Однак будь-яке підприємство має низку можливостей для зниження питомої ваги та суми постійних витрат. До способів скорочення постійних витрат можна віднести зменшення накладних витрат, витрат з управління, скорочення обсягу низки споживаних комунальних послуг. З метою зниження потоку амортизаційних відрахувань можна здійснити продаж частини обладнання та нематеріальних активів, що не використовується, замість придбання обладнання у власність використовувати короткострокові форми лізингу машин.

При управлінні змінними витратами основна спрямованість має бути забезпечення їх постійної економії, оскільки між сумарним значенням витрат, обсягом продажу та виробництва існує пряма залежність. Економія змінних витрат до подолання підприємством точки беззбитковості веде до збільшення маржинального доходу, що дозволяє швидше подолання цієї точки. Коли точку беззбитковості подолано, економія змінних витрат забезпечить збільшення прибутку підприємства. Можна провести скорочення чисельності працівників основного та допоміжного виробництва за умови підвищення зростання продуктивності їх праці. Це може бути і скорочення кількості сировини, матеріалів і готової продукції періоди несприятливої ​​кон'юнктури товарного ринку, і укладання контрактів більш вигідних підприємствам умовах з постачання необхідних матеріалів та ін.

5. Місце та роль корпорацій у національній господарській системі: інтегровані економічні структури Сутнісна трансформація національної економіки Росії під впливом глобалізації, посилення конкуренції у світовій економіці, інтеграції та інтернаціоналізації

З книги "Світова економіка". Шпаргалки автора Смирнов Павло Юрійович

15. Місце Росії у системі використання потенціалів планети Збільшення ступеня інтеграції національної економіки Росії у світові господарські зв'язки ставить питання про її реальну участь у використанні потенціалів світової економіки. Однозначно визначити місце

З книги Основи управління малим бізнесом у сфері перукарських послуг автора Мисин Олександр Анатолійович

22. Місце та роль корпорацій у національній господарській системі: інтегровані економічні структури Сутнісна трансформація національної економіки Росії під впливом глобалізації, посилення конкуренції у світовій економіці, інтеграції та інтернаціоналізації

З книги Фінанси та кредит автора Шевчук Денис Олександрович

23. Роль держави у світовій економічній системі Держава займає особливе становище у світовій економічній системі та виконує специфічні функції на національному та міжнародному рівнях. Маючи велику фінансову силу, держава використовує широкий

З книги Бухгалтерська звітність. Можливості моделювання для прийняття правильних управлінських рішень автора Бичкова Світлана Михайлівна

Місце та роль конкуренції в ринковій економіці Конкуренція – найважливіший фактор та засіб контролю у ринковій системі. Ринковий механізм пропозиції та попиту за допомогою маркетингових досліджень доводить побажання клієнтів до виробників послуг, а через них – і до

З книги Організація управлінського обліку у будівництві автора Чернишев В. Є.

17. Сутність бюджету держави у ринковій економіці, його роль, місце та функції у фін. - Кредит. системі. Бюджетний кодекс держави. Бюджетний устрій держави та її принципи Необхідно відзначити, що найважливішим завданням будь-якої держави є економічний

З книги Інформаційні технології та управління підприємством автора Баронов Володимир Володимирович

36. Розрахунково-касові центри, їх місце у банківській системі Розрахункова мережа Банку Росії - сукупність розрахунково-касових центрів, куди покладено функції забезпечення проведення платежів у банківської системе.Кожен комерційний банк повинен мати

З книги Інноваційний менеджмент автора Маховікова Галина Опанасівна

1. Роль бухгалтерської звітності у системі обліку

Як скласти бухгалтерський баланс автора Віткалова Алла Петрівна

2.1. Місце обліку в системі управління будівельною організацією Підвищення якості системи управління будівельною організацією нерозривно пов'язане з удосконаленням обліку, що дає можливість контролювати та проводити аналіз досягнення певних цілей,

З книги Управління витратами на підприємстві. Планування та прогнозування, аналіз та мінімізація витрат автора Лапигін Юрій Миколайович

Розділ 2 Планування розвитку підприємства

З книги Управління ризиками, аудит та внутрішній контроль автора Філатов Олександр Олександрович

Глава 5 Тенденції розвитку процесів управління інформаційними технологіями Роль інформаційних технологій (ІТ) у прискоренні розвитку підприємства безперечна. У багатьох організаціях це стає ключовою можливістю у стратегії розвитку підприємства, наприклад,

З книги автора

11.5. Методи управління інноваційними витратами Величина витрат – найважливіший показник роботи будь-якого підприємства, зокрема й інноваційного. Будь-які дії завжди пов'язані із витратами. Ефективність роботи будь-якого підприємства пов'язана зі зниженням витрат. Керувати

З книги автора

1.2 Місце балансу в системі бухгалтерської звітності Основну частину корисної облікової інформації представляє бухгалтерський баланс. Бухгалтерський баланс є основною формою звітності і служить, як уже було сказано, основним джерелом інформації для широкого

З книги автора

Передмова Витрати – основний обмежувач прибутку і водночас головний чинник, що впливає обсяг пропозиції. Прийняття управлінських рішень неможливе без аналізу поточних витрат та визначення їх величини у перспективі. Аналіз діяльності підприємств різних

З книги автора

2. Роль органів управління у системі управління ризиками У передових організаціях управління ризиками вбудоване природним чином систему прийняття рішень на всіх рівнях: від ради директорів до рядового працівника. Відповідно до кращої практики рада директорів

1

Відбито систему управління витратами для підприємства у сучасних умовах. Складовою частиною системи управління діяльністю підприємства є система управління витратами на виробництво та реалізацію продукції. Найбільш важливими завданнями для єдиної інформаційно-керуючої системи витрат є: - Щоденний контроль за станом виробничих потужностей; кількістю та якістю використовуваної сировини, виробничої продукції; енергоємністю та енергоспоживанням виробничих потужностей; облік витрат за місцями їх виникнення як у основному, і по допоміжному виробництву, з можливістю контролю витрат до документа; калькуляція продукції, розрахунок собівартості; облік та контроль руху матеріалів та реагентів на складах підприємства та компанії в цілому; щоденний контроль наявності готової та паспортизованої продукції у парках підприємства, її руху за фактом відвантаження з автоматичним відображенням у бухгалтерському обліку; контроль за виконанням договорів; організація єдиного інформаційного простору для підприємства.

управління витратами

собівартість

зниження витрат

контроль

1. Податковий кодекс Російської Федерації (частина друга). від 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. Від 04.10.2014).

2. Положення з бухгалтерського обліку «Витрати організації» ПБО 10/99.

3. Лабзунов П., Попов Р. Про організацію системи контролінгу на промислових підприємствах Росії // Проблеми теорії та практики управління. - Міжнародний журнал - 2003 № 2.

4. Трубочкіна М.І. Управління витратами підприємства: Навч. посібник. - М.: ІНФРА-М, 2007. - 218 с. - (Вища освіта).

5. Девід П. Дойл. Управління витратами: Стратегічне керівництво/[пер. з англ. І.В. Козирєв та Н.С. Сологуб]. - Москва: Волтерс Клувер, 2006. - 264 с.

Управління - це діяльність людини, яка полягає у впливі на об'єкти та процеси, а також на участь у них людей, що здійснюється з метою надати певну спрямованість господарської діяльності та отримати бажані результати.

Управління для підприємства - це діяльність підприємства, спрямовану реалізацію цілей об'єкта управління за умови раціонального використання наявних ресурсов .

Система управління - це сукупність взаємозалежних елементів, способів реалізації технології управління, що передбачають вплив на об'єкт з метою зміни його стану та процесних характеристик.

Складовою частиною системи управління діяльністю підприємства є система управління витратами на виробництво та реалізацію продукції. Даної системі притаманні такі функції управління як прогнозування та планування витрат, організація та координація роботи з управління витратами, регулювання витрат, облік та контроль витрат (моніторинг), їх аналіз та інші.

Прогнозування динаміки та рівня витрат за товарними групами та окремими видами товарів пов'язане зі стратегією підприємства та розраховується в основному на 3-5 років. Цей прогноз ґрунтується на кількісній оцінці факторів, що впливають на рівень витрат, та їх зміни найближчими роками за кількістю та вартістю. Основна мета прогнозу витрат за виробництво - визначити загальну вартість споживаних у процесі виробництва ресурсів (матеріальних, трудових, грошових) і розрахунку прибутку на тривалу перспективу.

Планування витрат є найважливішою функцією управління виробничо-господарською діяльністю підприємства. План витрат - складова частина річного бізнес-плану підприємства, що грає важливу роль при формуванні плану праці та заробітної плати, плану матеріально-технічного забезпечення виробництва та плану виробництва в цілому.

При складанні плану витрат у сучасних умовах, необхідно передбачати зниження питомих витрат проти базовим періодом. Розрахунки зниження витрат мають вестися за техніко-економічними факторами. Розрахунки за чинниками слід проводити з урахуванням специфіки діяльності підприємства.

Фактори, на підставі яких здійснюється планування, повинні мати інноваційний характер і включати: підвищення технічного рівня виробництва; вдосконалення організації виробництва та праці; збільшення обсягу та зміна структури виробництва; розвиток виробництва.

Координація витрат (нормативний метод) - це порівняння фактичних витрат із плановими (нормативними), визначення відхилень та вживання оперативних заходів щодо їх усунення. Своєчасна координація та регулювання витрат дозволяють організації дотримуватися плану та домагатися запланованих показників діяльності.

Поточні витрати є об'єктом короткострокового прогнозування. Поточні витрати відображаються у кошторисах (річний, квартальний, місячний) для підприємства в цілому, його окремих підрозділів або окремих елементів (статей) витрат.

На підприємствах складають кошторис виробничих витрат, що включає витрати на оплату праці разом із відрахуваннями на соціальне страхування, матеріальні витрати, витрати на утримання та експлуатацію машин та обладнання, а також інші витрати, пов'язані з виробництвом; кошторис управлінських витрат, що передбачає витрати з управлінню персоналом та кошторис комерційних витрат, що враховує витрати, пов'язані зі збутом продукції. Одне з головних завдань короткострокового прогнозування – обґрунтування пріоритетних витрат.

При управлінні витратами, пріоритетними є стратегічно та інноваційно-орієнтовані цілі розвитку підприємства у тривалій перспективі. Зростання витрат слід вважати виправданим, якщо він сприяє зростанню конкурентоспроможності продукції та збереженню конкурентної позиції. У той самий час слід шукати нових способів зниження витрат без шкоди якості продукції. І якщо на підставі маркетингових досліджень виявлено тенденцію сталого попиту на продукцію у тривалій перспективі, стратегія мінімізації витрат має зберегти інноваційну орієнтованість підприємства.

Для утримання лідерства за низькими витратами, в сучасних економічних умовах, необхідно контролювати всі фактори, що впливають на всі стадії виробничого циклу. І це означає, що потрібно шукати можливі способи економії від обсягу виробництва; намагатися збільшити інтенсивність використання виробничих потужностей; оптимізувати зв'язок з постачальниками та замовниками; у безперервному режимі здійснювати заходи щодо зниження витрат; прагнути скорочення операційного циклу.

До організаційно-економічних методів зниження витрат у сучасних умовах відносяться:

1. Використання конкуренції між постачальниками матеріальних ресурсів, інформування постачальників про вигідніші умови поставок, запропонованих їх конкурентами.

2. Cosourcing - організація спільних закупівель матеріальних ресурсів разом із іншими підприємствами, зокрема і з конкурентами, у сфері отримання знижок обсяг закупівель; створення спільних «електронних майданчиків» та ін.

3. Outsourcing – передача стороннім організаціям (аутсорсерам) виконання окремих функцій, робіт, бізнес-процесів, операцій тощо. [, с. 47-54].

Система управління витратами буде ефективна, якщо її вимоги повністю дотримуються.

Для поліпшення діяльності з управління витратами дуже важлива грамотна організація обліку витрат, максимально наближена до часу та місця їх виникнення. Граничний рівень витрат, відповідає ринковим вимогам, повинен визначатися заздалегідь, тобто. до організації виробництва виробу, починаючи безпосередньо з стадії його проектування та конструювання.

Як було викладено вище, управління витратами на підприємстві включає процес планування витрат на виробництво продукції за елементами витрат і собівартості окремих видів продукції, контроль за виконанням цих планів, виявлення резервів зниження витрат підприємства і собівартості окремих видів продукції.

Собівартість є одним із складових частин господарську діяльність і відповідно однією з найважливіших елементів об'єкта управління. Собівартість відображає витрати підприємства, пов'язані з виробництвом та реалізацією конкретного продукту.

Витрати на виробництво і реалізацію продукції (робіт, послуг) являють собою витрати підприємства, виражені у грошовій формі та пов'язані з використанням у процесі виробництва сировини та матеріалів, комплектуючих виробів, палива, енергії, праці, основних фондів, нематеріальних активів та інших витрат некапітального характеру .

Поняття собівартості фігурує у багатьох нормативних актах Російської Федерації. При цьому слід розрізняти щонайменше два аспекти даного терміна - економічний та податковий.

Обов'язковою умовою отримання достовірної інформації про собівартість є чітке визначення складу витрат.

Склад витрат з метою оподаткування відображено у Податковому кодексі. Положення з бухгалтерського обліку «Витрати організації» визначає витрати, що відносяться на собівартість продукції (робіт, послуг), та витрати, що виробляються за рахунок відповідних джерел фінансування (прибутки організації, фондів спеціального призначення, цільового фінансування та цільових надходжень та ін) з метою фінансової звітності.

Відповідно до чинного податкового законодавства РФ, з метою оподаткування, вироблені організацією витрати коригуються з урахуванням затверджених у порядку лімітів, і нормативів. Це означає, що у податковому законодавстві частина витрат не зменшують податкову базу, або зменшують над повному обсязі. Тобто частину витрат підприємство здійснює за рахунок свого чистого прибутку.

У бухгалтерському обліку щодо складу витрат основним документом є ПБУ Положення склад витрат 10/99. При організації бухгалтерського обліку витрат на виробництво, необхідно застосування галузевих інструкцій з питань планування, обліку та калькулювання собівартості продукції в частині, що не суперечить вищезгаданому Положенню.

На основі Податкового кодексу та ПБО 10/99 міністерства, відомства, міжгалузеві державні об'єднання, концерни та інші організації розробляють галузеві положення про склад витрат та методичні рекомендації з питань планування, обліку та калькулювання собівартості продукції (робіт, послуг) для підвідомчих організацій.

Аналіз витрат одна із елементів елементом контрольної функції у системі управління затратами. Він дозволяє оцінити ефективність використання всіх ресурсів підприємства, виявити резерви зниження витрат, підготувати основу прийняття ефективних управлінських рішень.

Таким чином, управління витратами – це динамічний процес, що включає управлінські дії, метою яких є досягнення основної мети діяльності підприємства.

Управління витратами ґрунтується на пошуку економічної ефективності витрат, а характеризують лише використання певного виду ресурсів. Для повного уявлення про загальну ефективність витрат потрібна узагальнена характеристика вартісних та натуральних показників. Цій меті є загальна і порівняльна економічна ефективність витрат.

При управлінні витратами на підприємстві слід звернути увагу на такі моменти:

1. Ефективність функціонування центрів витрат багато в чому залежить від змісту звітів щодо центрів витрат.

2. Повинно приділяти більше уваги напрямам зниження собівартості продукції.

Отримання найбільшого ефекту з найменшими витратами, економія трудових, матеріальних та фінансових ресурсів залежить від того, як вирішує підприємство питання зниження собівартості продукції.

Економія, що зумовлює фактичне зниження собівартості, розраховується за складом чинників:

1) Підвищення технічного рівня виробництва. Це запровадження нової, прогресивної технології, механізація та автоматизація виробничих процесів;

2) Поліпшення використання та застосування нових видів сировини та матеріалів;

3) Зміна конструкцій та технічних характеристик виробів.

3. Удосконалення організації виробництва та праці. Зниження собівартості може статися внаслідок зміни в організації виробництва, формах та методах праці при розвитку спеціалізації виробництва.

4. Необхідно збільшити прибуток підприємства за рахунок зниження собівартості робіт та послуг шляхом удосконалення технології, механізації робіт, економії палива, електроенергії, ефективного використання транспорту.

Нарощувати обсяги наданих робіт та послуг за рахунок:

1) збільшення ринків збуту продукції, що випускається;

3) підвищення якості та скорочення термінів виконуваних робіт та послуг, створюючи максимум зручностей для замовників.

5. При розрахунку собівартості готової продукції може використовуватися калькулювання з включенням усіх витрат (absortpting costing) або лише їх частини, тобто прямих витрат (direct costing). Вибір однієї з двох методів впливає значення собівартості продукції, і навіть на фінансову звітність підприємства.

Найбільш важливими завданнями для єдиної інформаційно-керуючої системи витрат є:

Щоденний контроль за станом виробничих потужностей; кількістю та якістю використовуваної сировини, виробничої продукції; енергоємністю та енергоспоживанням виробничих потужностей;

Облік витрат за місцями їх виникнення як у основному, і по допоміжному виробництву, з можливістю контролю витрат до документа; калькуляція продукції, розрахунок собівартості;

Облік та контроль руху матеріалів та реагентів на складах підприємства та компанії в цілому;

Щоденний контроль наявності готової та паспортизованої продукції у парках підприємства, її руху за фактом відвантаження з автоматичним відображенням у бухгалтерському обліку;

Щоденний контроль за станом та динамікою дебіторської та кредиторської заборгованості, що ґрунтується на єдиному довіднику клієнтів компанії;

Контроль за виконанням договорів;

Організація єдиного інформаційного простору для підприємства.

Як свідчать опитування фахівців підприємств у країнах, контролінг може бути ефективним інструментом в оперативному управлінні. Його практичне застосування повністю поширюється управління витратами. Основні завдання оперативного управління витратами збігаються із завданнями контролінгу, але серед них корисно виділити:

регулярний контроль за виконанням планових завдань;

встановлення відхилень від планових завдань, норм і нормативів витрат;

Визначення причин відхилень та зростання витрат та виявлення відповідальних за них менеджерів;

Розробку пропозицій щодо усунення негативних тенденцій та економії витрат.

Створення на підприємствах незалежного центру контролю та аналізу є головною умовою ефективного вирішення зазначених завдань.

Підсумовуючи, слід ще раз зазначити, що в умовах сучасної економічної ситуації на ринку, управлінню витратами на виробництво і реалізацію продукції, слід приділяти особливу увагу, щоб мінімізувати витрати зберегти стійке становище на ринку та конкурентоспроможність продукції та підприємства, що випускається в цілому.

Рецензенти:

Бірюков О.М., д.е.н., професор кафедри економічної теорії та аналізу ГОУ ВПО Башкирський державний університет, Стерлітамакська філія, м. Стерлітамак;

Казакова О.Б., д.е.н., професор кафедри інноваційної економіки ГОУ ВПО Башкирський державний університет, Інститут економіки, фінансів та бізнесу, м. Уфа.

Бібліографічне посилання

Ібрагімова Г.М., Акчуріна А.М. СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ВИТРАТАМИ ПІДПРИЄМСТВА В РОСІЇ У СУЧАСНИХ УМОВАХ // Сучасні проблеми науки та освіти. - 2014. - № 6.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=16460 (дата звернення: 30.03.2019). Пропонуємо до вашої уваги журнали, що видаються у видавництві «Академія Природознавства»

Рекомендуємо також

• Піонери-герої у великій вітчизняній війні Герої вітчизняної війни піонери презентація
• Презентація «Формування постави у дітей дошкільного віку Гігієна правильної постави презентація для дітей
• Науки про організм людини
• Презентація "історія та перспективи розвитку робототехніки"
• Значення боротьби русі з половцями
• Азія та африка після Другої світової війни