Organisation av ekonomisk planering och budgetering. Noi planering och budgetering

finansiell planering, budgetering och prognoser är områden av ledningsaktivitet som är extremt viktiga för en stabil utveckling av ett företag. Hur är de organiserade?

Vad är kärnan i ekonomisk planering och prognoser?

Finansiell planering är aktiviteten av en ekonomiskt aktiv enhet (företag, statlig myndighet, bank, NPO) som är associerad med fördelning av medel i enlighet med dess faktiska behov. Finansiell planering innebär att bygga en algoritm för att spendera nuvarande finansiella resurser, såväl som de som överförs till förfogande av en ekonomiskt aktiv enhet i enlighet med analytiska beräkningar (eller baserat på aktuella kontrakt, anslag, investeringar och andra tillförlitliga källor).

Ekonomisk planering har följande huvuddrag:

fastställande av en specifik period inom vilken de nödvändiga kapitaltransaktionerna förväntas genomföras;
fastställande av målposter för utgifter och inkomster, samt tidsplanen för deras genomförande;
bestämning av beräknade indikatorer som återspeglar mängden intäkter och kostnader (valutor, måttenheter för volym, kvantitet).

I sin tur är finansiell prognoser en aktivitet av en ekonomiskt aktiv enhet, som också är förknippad med fördelning av medel i samband med dess behov, men motsvarande algoritm för att spendera kapital i prognoser byggs på basis av en uppskattad inkomst som är stöds inte av tillförlitliga källor. Det kan till exempel vara en ökning av intäkterna på grund av förväntade valutafluktuationer eller en ökning av valutapriser för en viss produkt som exporteras av organisationen.

Huvuddragen i finansiell prognos kommer att skilja sig avsevärt från de som noterats av oss ovan och som kännetecknar planeringen på grund av att osäkerheten i inkomstkällorna inte tillåter oss att bestämma målutgiftsposterna. Det är också problematiskt att bygga ett schema över inkomster och utgifter i detta fall. Men liksom i fallet med finansiell planering tillämpas prognoser vanligtvis i förhållande till den specifika perioden för de föreslagna kapitaltransaktionerna och tillåter även användning av beräknade indikatorer.

Vad är budgetering som ett ekonomiskt planeringsverktyg?

I vissa fall används begreppet finansiell budgetering tillsammans med termen "finansiell planering" i ekonomisk teori, såväl som i förvaltningspraxis. Detta är ganska förståeligt. Faktum är att budgetering, i enlighet med en av tolkningarna av denna term, med rätta kan betraktas som en av komponenterna i ekonomisk planering. Dess huvudkriterium är definitionen och godkännandet av en ekonomiskt aktiv subjekt av olika intäkter och kostnader för företaget, definitionen av sekvensen, strukturen eller schemat för deras genomförande. Motsvarande tidsplan kan utformas i form av en budget eller till exempel uppskattningar.

Budgetering kan också förstås som ett teknik- eller ekonomiskt planeringsverktyg, med hjälp av vilket analysen av beräknade och faktiska finansiella indikatorer genomförs. Denna teknik innebär arbete i flera riktningar samtidigt. Nämligen:

inom området för utveckling av finansiella planposter;
inom området för deras avrättning;
inom området för kontroll över genomförandet av punkter i den finansiella planen.

Denna tolkning av begreppet budgetering används av ekonomer när de utvecklar scenarier för att samla in, analysera och tolka finansiell information som återspeglar dynamiken i kapitalrörelser i ett företag, spendera och fylla på resurser och statistik över de flesta utgifts- och inkomstposterna. Denna information kan begäras av ägare, investerare, banker.

Vad är förhållandet mellan ekonomisk planering och budgetering i ett företag?

Låt oss försöka sammanfatta hur ekonomisk planering och budgetering förhåller sig till varandra.

Det viktigaste att notera är att termen "budgetering" har två huvudsakliga tolkningar:

smalare - när det förstås som en komponent i finansiell planering, vilket är aktiviteten hos en ekonomiskt aktiv enhet vid utarbetandet av budgetar och uppskattningar som återspeglar intäkter och utgifter;
bredare - när budgetering förstås som ett komplext teknik- eller finansiellt planeringsverktyg som innebär att man arbetar med information som speglar olika affärsprocesser.

Beroende på de aktuella uppgifterna för ekonomisk förvaltning kan antingen den första eller den andra metoden för att förstå essensen av budgetering tillämpas.

Är budgetering en viktig del av finansiell planering?

Som regel inkluderar ekonomisk planering nödvändigtvis budgetering, eftersom fastställandet av målposter för inkomster och utgifter i processen för motsvarande ledningsverksamhet är en av huvuddragen i ekonomisk planering. Dessutom är det i de flesta fall acceptabelt att överväga ekonomisk och budgetmässig planering och prognoser i ett enda sammanhang.

Samtidigt, för att penninghanteringsalgoritmen ska vara komplett, behöver den ekonomiska planeringen kompletteras med andra komponenter. Det är mest bekvämt att överväga dem i samband med de grundläggande principerna för ekonomisk planering.

Vilka är de grundläggande principerna för ekonomisk planering i en organisation?

Moderna ryska experter identifierar följande lista med nyckelprinciper:

giltighet;
konsistens;
balans;
genomskinlighet.

Låt oss överväga deras detaljer, såväl som funktionerna hos motsvarande komponenter i ekonomisk planering mer i detalj.

Rimlighetsprincipen innebär godkännande av de utgiftsposter som speglar verksamhetens objektiva behov, samt de inkomstposter som stöds av juridiska garantier eller objektiva beräkningsdata. De kostnader som inte behövs av verksamheten eller är frivilliga inom den period som motsvarar den ekonomiska planen bör undantas eller ges status som sekundär. I sin tur bör inkomster, vars utvinning inte är garanterad, inte heller betraktas som en obligatorisk del av den ekonomiska planen.

Att följa principen om konsistens i finansiell planering innebär definition av kostnadsposter som bildar en enhetlighet av kostnader, på ett eller annat sätt sammankopplade och utformade för att bli en logisk del av företagets investeringspolicy. I en effektiv organisation är det ytterst sällsynt att någon utgiftspost inte är relaterad till andra, åtminstone när det gäller att fokusera på att lösa vanliga affärsproblem.

Finansiella planer bör byggas på ett balanserat sätt när det gäller att hitta det optimala förhållandet mellan företagets verkliga behov och de resurser som det har. En annan aspekt av balans är utarbetandet av scenarier för uppkomsten av olika obalanser i företagets affärsmodell, dikterade till exempel av externa faktorer.

Finansiell planering bör vara transparent för alla enheter och andra intressenter som är involverade i dess bildande. Transparens kan uttryckas i aspekten av att ha full tillgång till de siffror som anges i inkomst- och kostnadsposterna, till metoderna för deras bestämning, tolkningar av dessa metoder - så att alla som är involverade i den ekonomiska förvaltningen av företaget förstår vad som bestämmer strukturen av en viss finansiell plan.

Således kompletteras budgetering som en process för att sammanställa inkomst- och kostnadsposter, såväl som en av de mest integrerade delarna av ekonomisk planering i de flesta fall, med en lista över metoder som:

syftar till att identifiera giltigheten av inkomst- och utgiftsposter;
tillåta bedömning av kvaliteten på att följa principen om konsekvens vid uppbyggnad av ekonomiska planer;
tillåta att skapa balanserade ekonomiska planer;
möjliggöra insyn i utformningen av finansiella planer.

Låt oss överväga närmare detaljerna för de relevanta metoderna, samtidigt som vi jämför dem med detaljerna i finansiell prognos.

Grundläggande metoder för ekonomisk planering och prognoser

Så ovan har vi identifierat fyra huvudgrupper av metoder som bör betraktas som integrerade delar av finansiell planering.

Den första gruppen av metoder - de som syftar till att identifiera giltigheten av företagets inkomster och kostnader - kan motsvara:

avvecklingsanalys;
normalisering (används vanligtvis inte i prognoser);
statistik.

Med hjälp av beräknings-, analytiska och statistiska verktyg bestämmer en ekonomiskt aktiv enhet nyckel- och mindre poster av inkomster och utgifter, och genom ransonering fixar den marginalvärdena för kostnader för var och en av posterna.

Den andra gruppen av metoder - de som är utformade för att säkerställa att principen om konsistens följs - inkluderar:

ekonomisk analys;
extrapolering;
finansiell matematik.

Med hjälp av ekonomisk analys och finansiell matematik undersöker det ekonomiska ämnet de aktuella ekonomiska planerna för balans. Med hjälp av extrapolering kan finansiären förbättra kriterierna för att bedöma planernas konsekvens genom att använda data som återspeglar effektiviteten i planeringen under tidigare perioder.

Den tredje gruppen av finansiella planeringsmetoder - de som syftar till att bygga balanserade ekonomiska planer - kan inkludera:

balansräkning;
modellering (en av de grundläggande inom prognoser);
multivariata beräkningar.

Med hjälp av balansberäkningsmetoden bestämmer en ekonomisk enhet de ideala scenarierna för förhållandet mellan intäkter och kostnader inom vissa rapporteringsperioder - för teoretisk nivå. Modellering och multivariata beräkningar är utformade för att föra denna teori närmare praktiken.

Den fjärde gruppen av finansiella planeringsmetoder - de som syftar till att säkerställa insynen i byggplaner - inkluderar:

juridisk expertis för dokumentcirkulation;
expertbedömning avn;
intern företagskommunikation.

Genom juridisk granskning av de källor som används i finansiell planering, bestämmer den ekonomiska enheten nivåerna för tillgång till dem för vissa anställda i företaget. Med hjälp av en expertbedömning av dbestämmer finansiären hur snabbt och effektivt sådan åtkomst kan implementeras i termer av arbetskostnader och utgifter för andra betydande resurser. Intern företagskommunikation - kommunikation med underordnade, frågeformulär, planeringsmöten - låter dig ta reda på hur utvecklingen av arbetet med dokument pågår med befintlig infrastruktur och åtkomstnivåer i praktiken.

Dessa metoder används i regel inte vid prognoser, eftersom inga praktiska uppgifter ställs inför företagets anställda. Prognoser används av finansiärerna själva.

De viktigaste stadierna av ekonomisk planering

Låt oss titta på de stadier inom vilka organisationen av finansiell planering i företaget genomförs. Det finns Ett stort antal metoder för deras definition. Många moderna ryska specialister föredrar att hålla sig till konceptet, enligt vilket det är legitimt att särskilja tre steg:

strategisk;
taktisk;
operativ.

Som en del av det strategiska planeringsstadiet utformas ekonomiska planer för långsiktiga, vanligtvis flera år. Konceptuella grunder för företagets arbete, nyckeländamål, affärsuppgifter utarbetas. Budgetera för detta stadium planering fyller inte en särskilt viktig funktion: i källorna där budgetar och uppskattningar är fasta återspeglas information om inkomst- och utgiftsposter som regel ganska ytligt. Huvudrollen i utarbetandet av strategiska ekonomiska planer tillhör vanligtvis företagets ägare och högsta chefer.

Taktisk planering innebär i sin tur att man upprättar ekonomiska planer på medellång sikt, oftast inom ett år. Innehållet i enskilda företagsprojekt, specifika områden för företagsutveckling utarbetas. Huvudrollen i bildandet av taktiska ekonomiska planer spelas som regel av mellanchefer - chefer för avdelningar och divisioner. Det kan dock bli nödvändigt att samordna de relevanta planerna på nivån för företagets högsta chefer och ägare.

Operativ finansiell planering innebär utveckling av kortsiktiga algoritmer för att hantera företagets kapital, vanligtvis inom ett kvartal. Budgeteringen i detta skede fyller den viktigaste funktionen - inkomst- och utgiftsposter inom ramen för verksamhetsplaneringen bestäms så detaljerat och lokaliserat som möjligt. Huvudrollen i verksamhetsplaneringen spelas av vanliga anställda, som i vissa fall förstår krångligheterna i lokala affärsprocesser mycket bättre än sina chefer. Chefernas roll kan återigen reduceras till godkännande av relevanta planer.

Företagsinterna finansiell planering (på företaget som exempel på en anläggning)

Låt oss överväga vad ett scenario för det praktiska genomförandet av planering kan vara, med hjälp av exemplet med en anläggning.

Det första steget i finansiell planering, om vi håller oss till konceptet som vi har diskuterat ovan, är strategiskt. Inom sin ram har anläggningsledningen:

bestäms med investeringskällorna för hela planens period;
Parlamentet godkänner utdelningskoefficienterna som förväntas dras under den relevanta perioden.
godkänner måltakten för affärsutveckling (tillväxt, stabilisering, minskning av produktionen, gradvis utträde av företaget från marknaden), såväl som nyckelfaktorer som avgör detta val.

Eftersom anläggningen är den ekonomiska enheten i vårt exempel, kan följande indikatorer motsvara punkterna ovan:

investeringar - kreditfonder inom ramen för det statliga programmet för importsubstitution;
genomsnittlig årlig utdelningskvot - 30%;
affärsutvecklingstakt — tillväxt på grund av utvecklingen av nya marknader i det nordvästra federala distriktet.

Du kan lära dig mer om funktionerna för att beräkna utdelningar i näringslivet i artiklarna:

På det taktiska skedet, kompetenta anställda i företaget:

bilda den nödvändiga dokumentära basen för budgetering på lämplig nivå - till exempel, om en taktisk plan byggs för ett år, kan dessa vara företagsinterna planer för vinst och förlust, kassaflöde, balans;
godkänna listan över inblandade finansiella planeringsmetoder, bygga upp den infrastruktur som krävs för deras genomförande;
komponera nödvändiga förklaringar och instruktioner för specialister som ansvarar för genomförandet av det taktiska skedet av ekonomisk planering.

I sin tur, inom ramen för operativ planering, är de kompetenta anställda vid anläggningen, som vi noterade ovan, särskilt aktiva med att använda budgeteringsmetoder, eftersom i detta fall detaljeringen av affärsprocesser är viktig. Arbetet i denna riktning är främst relaterat till utveckling av olika typer av dokumentation. I grund och botten är dessa källor som används för att:

planering och redovisning av saldon, konteringar, uppskattningar;
planering och redovisning av kreditförpliktelser som regel, industriföretag aktivt låna medel i syfte att investera i anläggningstillgångar;
planering och redovisning av valutatransaktioner, utsläpp - industriföretagens verksamhet är ofta förknippad med export och import, emission av aktier.

Dessa dokument är därför utformade för att översätta de indikatorer som bestäms i det taktiska skedet av planeringen till nivån av lokala ekonomiska processer.

Finansiell planering är planering av alla inkomster och riktningar för att spendera företagets medel för att säkerställa dess utveckling. Ekonomisk planering genomförs genom att upprätta ekonomiska planer av olika innehåll och syfte, beroende på planeringens uppgifter och mål.
Värdet av den finansiella planen i företag är att den:
Innehåller riktlinjer i enlighet med vilka företaget kommer att agera;
Ger en möjlighet att bestämma projektets lönsamhet i en konkurrensutsatt miljö;
Fungerar som ett viktigt verktyg för att få ekonomiskt stöd från externa investerare
Som regel skiljer man på kortsiktig och långsiktig planering. Betydelsen av vissa av de beslut som fattas sträcker sig över mycket lång sikt. Det gäller till exempel beslut inom områden som förvärv av fasta kapitalelement, personalpolitik och definition av ett produktsortiment. Sådana beslut avgör företagets verksamhet under många år framöver och bör återspeglas i långsiktiga planer (budgetar), där detaljnivån vanligtvis är ganska låg. Långsiktiga planer bör vara ett slags ramverk, vars beståndsdelar är kortsiktiga planer.
I grund och botten använder företagen kortsiktig planering och har en planeringsperiod som motsvarar ett år. Detta förklaras av det faktum att under en period av sådan längd, som man kan anta, inträffar alla händelser som är typiska för ett företags liv, eftersom säsongsvariationer i konjunkturen utjämnas under denna period. Efter tid kan den årliga budgeten (planen) delas upp i månads- eller kvartalsbudgetar (planer).
Budgetering är processen att bygga och genomföra budgeten för ett företag baserat på enskilda avdelningars budgetar.
2) Budgetering är processen att planera förflyttning av resurser över företaget för en given framtida period.
3) Budgetering är ekonomisk planering i ett företag
Budgetering är en teknik för att organisera ledningsredovisning, som tillhandahåller utveckling och användning av ett budgetsystem för planering och operativ ledning av en organisation.
De viktigaste stegen i budgetberedningen:
Utarbeta en försäljningsprognos.
Fastställande av förväntad produktionsvolym.
Beräkning av produktionskostnader och driftskostnader.
Fastställande av kassaflöde och andra finansiella indikatorer.
Upprättande av planerade ekonomiska rapporter.
Budgetering är ett ledningsverktyg för fördelning (planering) av resurser, karakteriserat i monetära och naturliga termer, för att uppnå strategiska affärsmål. Budgetering kan också ses som en process för att analysera tidigare beslut (kontroll), genom vilken ett företag utvärderar genomförbarheten av att faktiskt använda företagets tillgångar, "kvaliteten och kvaliteten på de källor som används."
Den huvudsakliga komplexiteten i budgetprocessen bestäms av det faktum att antagandet av ledningsbeslut är förknippat med framtida händelser och behovet av prognoser. Osäkerheten i den yttre miljön kan vara frestande att hävda att planering är omöjlig. Men det är precis tvärtom: om det finns en stabil miljö så behövs ingen planering. Planering i detta fall är en enkel överföring av faktiska data till framtida perioder. Det är osäkerhet som dikterar behovet, komplexiteten, men också vikten av planering.Planeringsfel är kanske det mest kostsamma av alla företag.
Strukturell budgetering är ett integrerat system som inkluderar alla huvudfrågor: från att underbygga mål och mål till att övervaka deras genomförande.
Standardsättet att organisera budgetering är uppdelning och planering av intäkter, utgifter och andra indikatorer för organisationens finansiella aktiviteter efter poster olika nivåer detaljer.
En viktig egenskap är förhållandet mellan olika indikatorer för den ekonomiska planen - intäkterna beror på försäljningen, kostnaderna beror på den planerade produktionsvolymen, etc.

Mer om ämnet Fråga 71. Finansiell planering och budgetering i företag.:

Kapitel 11 TYPER OCH METODER FÖR FINANSIELL PLANERING OCH PROGNOS. BUDGETERING SOM EN NY LEDNINGSTEKNIK FÖR PLANERING PÅ FÖRETAGET
82. Ekonomisk planering (FP) på företaget, budgetering som ett verktyg för löpande planering
FINANSIELL PLANERING OCH BUDGETERING PÅ FÖRETAGET
Ämne 18. Ekonomisk planering på företaget. Budgetering
127. Budgeteringens väsen och roll. Samband mellan budgetering och ekonomisk planering. Huvudtyper av budgetar

Budgetering. I ekonomisk litteratur, särskilt på engelska, kan man stöta på två närbesläktade begrepp: planering (planering) och budgetering (budgetering). Det är uppenbart att båda dessa termer innebär processerna för att upprätta en plan respektive en budget. Det finns ingen strikt och allmänt accepterad skillnad mellan dessa begrepp. Framför allt är tillvägagångssättet ganska vanligt, enligt vilket planen är ett bredare begrepp än budgeten, eftersom den inkluderar hela skalan av åtgärder, ordnade på ett visst sätt, som syftar till att uppnå vissa mål, och dessa åtgärder kan inte beskrivas endast med hjälp av formaliserade, kvantitativa bedömningar, men också genom att lista ett antal informella rutiner. En budget är ett smalare begrepp som innebär en kvantitativ presentation av en handlingsplan, och som regel i monetära termer. Här ligger alltså tyngdpunkten dels på den dominerande kostnadskomponenten i budgeteringen och dels på en betydligt större säkerhet, utarbetande och detaljering av budgeten.

I den mest allmänna formen kan budgeten (budgeten) definieras som en lista (uppskattning) över kommande intäkter och utgifter (kostnader) relaterade till en viss tidsperiod i termer av kostnadsuppskattningar; en villkorad term i förvaltningsredovisningssystemet, vilket betyder förfarandet för att samordna inflöden och utflöden av en viss resurs (tillgång) eller ändra någon indikator (till exempel budgeten för direkta kostnader för råvaror och material, produktionsbudgeten, budgeten för rörliga omkostnader etc.).

I centraliserad finansiering används budgeten främst för att samordna de förväntade (planerade) inkomsterna och utgifterna för staten, dess undersåtar och lokala myndigheter. Om budgetens inkomstsida överstiger utgiftssidan talar de om ett budgetöverskott; om motsatsen äger rum - om dess underskott; Jämlikheten mellan inkomst- och utgiftsdelarna i budgeten karakteriseras som en budget i balans. Det finns olika teorier om vilken statlig politik i förhållande till budgetering och i vilken ekonomisk situation som är mer att föredra.

I decentraliserad finans har begreppet "budget" också en viss fördelning i sin traditionella mening som ett dokument som systematiserar alla inkomster och utgifter för en viss ekonomisk enhet relaterade till en viss period. Genom att jämföra intäkter och kostnader kan du visa olika ekonomiska resultat - både mellanliggande och slutliga. Budgeten upprättas som regel i kostnadsberäkningar, men i praktiken för förvaltningsredovisning finns det undantag från denna regel. Ett exempel på en budget skulle vara en resultaträkning upprättad i prognostiserade uppskattningar; med andra ord används strukturen för intäkter och kostnader, förutsatt av formatet för rapporteringsredovisningsformuläret, men utarbetats på basis av förväntade och (eller) planerade indikatorer. I praktiken för västerländska företag finns också konceptet med en budgeterad balansräkning, som en balansräkning som upprättas i slutet av planeringsperioden och som återspeglar det förväntade (eller planerade som en riktlinje) tillståndet för företagets tillgångar, kapital och skulder. Den budgeterade balansräkningen och resultaträkningen ligger till grund för de så kallade proforma-boksluten, utvecklade i ett stort västerländskt företag i färd med att planera sin verksamhet ekonomiskt. Det är också känt att förstå budgeten som en arbetsplan för företaget specificerad med hjälp av kostnadsindikatorer; det är underförstått att det senare inte nödvändigtvis är utvecklat i termer av kostnadsuppskattningar. I stora strukturerade företag kan det finnas ett system med sammanlänkade budgetar, ordnade efter ledningsnivåer, ansvarscentra, produktionslinjer etc.

I synnerhet är ett av de vanligaste tillvägagångssätten för att planera ett stort företags nuvarande verksamhet att bygga den så kallade huvudbudgeten, som är ett system med sammankopplade drifts- och finansbudgetar. Driftsbudgetar (dessa inkluderar budgetar för försäljning, produktion, råvaror, förvaltnings- och kommersiella utgifter etc.) är relaterade till planering och genomförande av pågående produktionsaktiviteter; de är viktiga främst för linjechefer; finansiella budgetar (dessa inkluderar budgetar för kontanter, inkomster och utgifter, källor till bildande och riktningar för fördelning av finansiella resurser) är av relativt stor betydelse för högsta chefer och ledningen av den finansiella tjänsten. En beskrivning av budgetar ges i [Kovalev, 2007(a)].

Uppenbarligen genomförs både planering och budgetering teoretiskt med varierande grad av flexibilitet och variation i de initiala parametrarna och (eller) målen; I synnerhet är två åtgärdsalternativ möjliga: a) Fastställande av planmål, vars efterlevnad måste vara strikt. b) upprättande av korridorer för möjlig variation av faktorer (målindikatorer) med efterföljande justering av värdena för motsvarande indikatorer.

Det är det andra alternativet som verkar vara att föredra för stora diversifierade industrier som har reserver av kapacitet och olika alternativ deras användning beroende på rådande marknadsförhållanden. Det här alternativet implementeras med hjälp av

10-1030 flexibla budgetämnen. En budget kallas flexibel om den har följande egenskaper: 1) en målindikator väljs (i princip är det möjligt att identifiera flera indikatorer), till vilka andra viktiga faktorer är knutna; 2) formella beroenden mellan målindikatorn och de huvudsakliga beroendefaktorerna fastställs; 3) ett system för simuleringsmodellering tillhandahålls, där inställning av olika värden på målindikatorn leder till bildandet av multivariata budgetar; 4) ett återkopplingssystem tillhandahålls som gör det möjligt att göra aktuella justeringar av de totala budgetarna. Produktionsvolymen (i fysiska enheter) tas oftast som en målindikator; i princip är en situation möjlig när enskilda parametrar är knutna till olika baser (detta är nödvändigt till exempel för fördelningen av vissa typer av omkostnader). Dessutom ställs initialt in en viss grundversion av värdena för huvudparametrarna, varav avvikelser varierar under simuleringen.

Budgetering speglar rutinaspekten av att planera företagets aktiviteter och implementeras i ett återkommande läge med en given regelbundenhet. Samtidigt, i alla företag, finns det från tid till annan ett behov av att se över den befintliga produktionsstrukturen och välja en ny riktning för företagets utveckling. Dess motivering utförs som en del av affärsplaneringen.

Affärsplanering. Vilken utvecklingsstrategi som helst räcker stort företag innebär ett ständigt sökande efter sätt att förbättra sin verksamhet. Detta avser expansion av produktionsvolymer, ökad effektivitet i befintliga industrier, introduktion av nya tekniska linjer, diversifiering av aktiviteter, inträde på nya marknader, etc. Med andra ord, inte bara dynamisk utveckling, utan också banal överlevnad i en hård konkurrensmiljö bygger på följande uppenbara tes: även i en befintlig, väletablerad produktion är det nödvändigt från tid till annan för att introducera inslag av innovation, nyhet, rutinmässig additionalitet. Som regel är helheten av alla åtgärder för att motivera, utveckla, implementera, implementera och övervaka innovationer tydligt identifierade, formaliserade på något sätt och generellt definierade som affärsdesign. Nyckelelementet för att motivera genomförbarheten av nästa affärsprojekt är förfarandet för att upprätta en affärsplan.

En affärsplan är ett dokument som i koncentrerad form återspeglar nyckelindikatorerna som motiverar genomförbarheten av ett visst projekt, och tydligt och tydligt avslöjar kärnan i den föreslagna nya inriktningen av företagets verksamhet eller den förbättring som införs. Processen att skriva en affärsplan är ganska komplex och kräver ansträngningar från olika avdelningar i företaget eller involvering av en tredje parts projektorganisation. Finansiella indikatorer utgör endast en liten, om än mycket betydande del av den. Alla presenteras i själva verket i två former: en resultaträkning och en kassaflödesanalys, sammanställd enligt prognosdata. Detaljeringsgraden för de uppgifter som krävs i detta fall (till exempel nomenklaturen för produktions- och distributionskostnader) bestäms av projektets komplexitet, graden av konfidentialitet, kretsen av personer för vilka affärsplanen är utformad. upprättat osv.

En strikt reglerad struktur för en affärsplan existerar naturligtvis inte. Det beror på syftet med affärsplanen, företagets egenskaper, produkter och andra faktorer. Affärsplanen bör tillräckligt tydligt och övertygande belysa följande frågor angående den föreslagna verksamheten: a) kärnan i verksamheten (projektet); b) Material, tekniskt, resurs- och tekniskt stöd. c) marknadsföringsaktiviteter. d) Organisation av ärendet, inklusive dess personal; e) Graden av tillförlitlighet och åtgärder för att förbättra den. f) ekonomiskt stöd. Ett av de möjliga alternativen för att strukturera en affärsplan kan se ut så här:

Titelsida

Inledande del.

Funktioner och status för det valda affärsområdet.

Kärnan i den föreslagna verksamheten (projektet).

Förväntad marknadskvot och motivering för dess värde.

4. Företagsbudget och budgetutvecklingsprocess

4.1. Företagsbudgetstruktur

Budgetering är processen att planera ett företags framtida aktiviteter, vars resultat dokumenteras av ett budgetsystem.

Vanligtvis görs skapandet av budgetar som en del av verksamhetsplaneringen. Baserat på företagets strategiska mål löser budgetarna problemen med fördelningen av ekonomiska resurser till organisationens förfogande. Utvecklingen av budgetar ger kvantitativ säkerhet åt de valda utsikterna för företagets existens.

De viktigaste uppgifterna för budgetering inkluderar följande:

säkerställa löpande planering;
säkerställa samordning, samarbete och kommunikation mellan affärsenheter;
motivering av företagets kostnader;
skapande av en bas för utvärdering och kontroll av företagsplaner;
efterlevnad av kraven i lagar och kontrakt.

Fördelarna med bra budgetering och övervakning kommer mer än att uppväga kostnaderna för att implementera och utveckla dem. Naturligtvis beror mycket på företagets detaljer, men till och med små företag användning av budgetering rekommenderas (till exempel i en förkortad version).

Införandet av budgetering i ett företag står inför två grupper av problem: metodologiska och organisatoriska problem. Författarens erfarenhet visar att det svåraste i budgetering som regel är fasen av dess implementering i företaget. Privatiserade företag har ärvt stor erfarenhet av att sammanställa dokument som är onödiga för ett företag i en marknadsekonomi. Därför är den högsta ledningens beslut att implementera budgetering i en ny verklig värdeskala av grundläggande betydelse. Och från detta ögonblick börjar i huvudsak seriöst arbete, vars huvudstadier är som följer:

studie av intern och extern dokumentation av företaget, dess struktur och interaktion mellan avdelningar, föetc.;
söka efter de minst smärtsamma sätten att involvera företagets ledningsgrupp i budgeteringsprocessen;
utveckling av en genomförandeplan för budgetering (alla ytterligare åtgärder kommer att bestämmas av genomförandeplanen);
översyn av gamla eller utveckling av nya interna standarder;
skapande av en informationsbas för budgetering, som möjliggör utveckling av nya rapporter för avdelningar som ligger nära företagets särdrag;
skapande av nya eller omorganisation av gamla enheter för att genomföra budgeteringsprocessen;
utveckling eller förvärv av programvara och dess installation på företagets interna nätverk;
Träning.

Den tidskrävande processen att implementera ett budgetsystem kan ta månader eller till och med år. Förutom tidskostnader kräver det högt kvalificerade specialister inom området budgetering och datateknik. Som regel kan ukrainska företag inte utföra dessa arbeten på egen hand; att anlita ett konsultföretag är billigare och mycket mer tillförlitligt.

Låt oss nu gå vidare till budgeteringsprocessen som sådan.

Budgetar upprättas både för strukturella divisioner och för företaget som helhet. Avdelningarnas budgetar reduceras till en enda budget för företaget som kallas huvud eller chef. Amerikanska ekonomichefer säger Master Budget.

Med tanke på sekvensen av förberedelser av dokument för utarbetandet av huvudbudgeten finns det två komponenter för budgetering, som var och en är ett komplett planeringsskede:

Förberedelse av driftsbudgeten;
Beredning av finansiell budget.

Listan över driftsbudgetar är som regel begränsad till följande lista:

försäljningsbudget;
produktionsbudget;
lagerbudget;
budget för direkta materialkostnader;
produktionsoverheadbudget;
budget för direkta arbetskostnader;
affärsutgifter budget;
budget för förvaltningskostnader;
prognostiserat resultaträkning.

Finansiella budgetar inkluderar

investeringsbudget;
Cash budget;
prognostiserat saldo.

Det är bekvämt att presentera sekvensen för bildandet av huvudbudgeten i form av ett flödesschema (fig. 3). Detta flödesschema representerar inte alla möjliga samband mellan budgetar, men det beskriver den logiska sekvensen av budgeteringsprocessen.

Ris. 3. Blockschema över bildandet av huvudbudgeten

Innan vi går vidare till studiet av metodiken för att förbereda huvudbudgeten kommer vi att överväga några aspekter av budgetfilosofin:

Budgetar kan vara ouppnåeliga om de uppsatta marknadsförings- och produktionsmålen är ouppnåeliga.
Budgetar kan vara oacceptabla om förutsättningarna för att uppnå målen är ogynnsamma för företaget.
Effektiviteten av de antagna budgetarna utvärderas i processen för att diagnostisera företagets tillstånd.
När man upprättar budgetar bör man förlita sig på handlingar som i form och struktur ligger nära redovisningshandlingar.
Utför budgetering utan användning av datorverktyg (lokal datornätverk) och relaterad programvara omöjlig i realtid och värden.

Några ord om budgetens tillfälliga karaktär. Det är traditionellt att dela upp året i 12 månader och upprätta alla budgettabeller för varje månad separat. Man måste inse att i detta fall representeras hela månaden av en tidpunkt. Ofta passar detta inte ekonomichefen, och han strävar efter att ta fram ytterligare mer detaljerad budgetering och dela upp månaden i veckor eller decennier. Ett sådant fall kan anses vara idealiskt. huvudproblemet dess praktiska genomförande är den operativa tillhandahållandet av budgeteringsprocessen med initiala data. Den praktiska sanningen här är mycket enkel: programmering av planeringsprocessen är bara en del av uppgiften. Det är mycket svårare att ge informationsstöd för denna process i realtid.

I det följande ger vi successivt kort beskrivning till var och en av de privata budgetarna i det övergripande systemet för budgeteringsprocessen.

4.2. Egenskaper för företagets privata budgetar

Budgeteringsprocessen börjar med utarbetandet av en försäljningsbudget.

Försäljningsbudget - en driftsbudget som innehåller information om planerad försäljningsvolym, pris och förväntade intäkter från försäljningen av varje typ av produkt. Denna budgets roll är så stor att den leder till behovet av att skapa en separat division med en egen infrastruktur, som ständigt och effektivt sysslar med marknadsundersökningar, produktportföljanalyser etc. Som regel är detta marknadsavdelningen. Kvaliteten på försäljningsbudgeteringen påverkar direkt budgeteringsprocessen och företagets framgångsrika drift.

När du förbereder en försäljningsbudget måste du svara på följande frågor:

vilka produkter som ska produceras;
i vilka volymer det kommer att implementeras (med uppdelning i vissa tidsperioder);
hur man ställer in priset på produkter;
hur stor andel av försäljningen som kommer att betalas under innevarande månad, hur stor andel nästa, om det är värt att planera för osäkra fordringar.

I allmänhet producerar företaget under den aktuella perioden redan flera typer av produkter. I enlighet med företagets strategiska plan utvärderar marknadsavdelningen affärsportföljen och gör prognoser om lönsamhet och försäljningsvolymer för en viss typ av produkt.

Följande faktorer påverkar försäljningsvolymen av produkter:

makroekonomiska indikatorer för landets nuvarande och framtida tillstånd (genomsnittlig lönenivå, produktionstillväxt per industri, arbetslöshet etc.);
långsiktiga försäljningstrender för olika produkter;
prispolicy, produktkvalitet, service;
konkurrens;
säsongsmässiga fluktuationer;
försäljningsvolym för tidigare perioder;
företagets produktionskapacitet;
relativ lönsamhet för produkter;
reklamkampanjens omfattning.

Frågor om strategier och taktik för att sätta priser på produkter behandlas brett i litteraturen. Valet av det mest acceptabla av de möjliga alternativen görs på grundval av en analys av marknaden, mål och företagets tillstånd.

När det gäller frågan om betalning för sålda produkter, noterar vi att alla produkter som säljs till kunder kan betalas med följande typer av betalningar: förskottsbetalning, betalning vid mottagande av produkter och försäljning av varor på kredit, d.v.s. med uppskjuten betalning. Det bästa alternativet för att förutsäga arten av betalning för produkter är det kumulativa arbetet med statistisk analys av företagets erfarenhet, sortering av alla befintliga kontrakt på basis av villkoren för att betala för produkter, bedöma graden av uppfyllande av köpare av sina skyldigheter och utfärdande resultatet i följande form (tabell 16).

Flik. 16. Relativ betalningskoefficient för produkter

I allmänhet ställs följande krav på försäljningsbudgeten:

Budgeten bör åtminstone återspegla den månatliga eller kvartalsvisa försäljningsvolymen i naturliga termer och kostnadsmässiga termer;
budgeten upprättas med hänsyn till efterfrågan på produkter, försäljningens geografi, kategorier av köpare, säsongsfaktorer;
budgeten inkluderar det förväntade kassaflödet från försäljning, som senare kommer att inkluderas i kassaflödesbudgetens inkomstsida;
i processen att prognostisera kassaflöden från försäljning är det nödvändigt att ta hänsyn till insamlingskoefficienterna, som visar vilken del av produkten som betalas för under leveransmånaden, under nästa månad, osäkra fordringar (som visas i tabell 16 ).

Samtidigt som försäljningsbudgeten är det lämpligt att göra upp en budget för försäljningskostnader, även om den ligger närmare resultaträkningen i flödesschemat för sammanställning av huvudbudgeten. För det första är försäljningsbudgeten direkt relaterad till försäljningsbudgeten; För det andra planeras kommersiella kostnader av samma divisioner.

För att marknadsavdelningen ska kunna göra ett bra jobb med att budgetera försäljning och kommersiella utgifter är det nödvändigt att överväga följande:

beräkning av försäljningskostnader bör korreleras med försäljningsvolym;
förvänta dig inte att öka försäljningen samtidigt som du planerar att minska finansieringen för säljfrämjande aktiviteter;
de flesta marknadsföringskostnader är planerade som en procentandel av försäljningsvolymen - värdet av detta förhållande beror på stadiet i produktens livscykel;
affärsutgifter kan grupperas enligt många kriterier beroende på marknadssegmentering;
en betydande del av marknadsföringskostnaderna är kostnaderna för att marknadsföra produkten - detta bestämmer prioriteringarna i hanteringen av kommersiella utgifter;
I budgeten för försäljningskostnader ingår kostnader för lagring, försäkring och lagerhållning av produkter.

Produktionsbudgeten är ett produktionsprogram som bestämmer det planerade utbudet och produktionsvolymen under budgetperioden (i fysiska termer).

Den är baserad på försäljningsbudgeten, tar hänsyn till produktionskapacitet, ökning eller minskning av lager, samt mängden externa inköp. För att beräkna volymen av varor som ska produceras används följande universella formel:

TMC för färdiga produkter i början av perioden + Planerad produktionsvolym =

Planerad försäljningsvolym + TMC av färdiga produkter i slutet av perioden.

Den erforderliga produktionsvolymen bestäms alltså som den planerade försäljningsvolymen plus önskat lager av produkter vid periodens slut minus lagren av färdiga produkter i början av perioden. Den svåra punkten är att bestämma det optimala lagret av produkter i slutet av perioden. Å ena sidan kommer ett stort lager av produkter att hjälpa till att svara på oväntade ökningar i efterfrågan och avbrott i tillgången på råvaror, å andra sidan genererar pengar investerade i aktier inga inkomster.

Som regel uttrycks lagret av färdiga varor vid periodens slut i procent av försäljningen för nästa period. Detta värde bör ta hänsyn till felet i prognosen för försäljningsvolym och historien om relationer med kunder.

Samtidigt med produktionsbudgeten är det nödvändigt att upprätta produktionsbudget lager. Den bör återspegla de planerade lagernivåerna av råvaror, material och färdiga produkter. Budgeten är upprättad i termer av värde och är avsedd att kvantifiera oron från företagets leverantörer angående avbrott i råvaruförsörjningen, felaktigheter i försäljningsprognoser etc. Information från inventeringsbudgeten används också vid upprättandet av prognosbalansen blad och resultaträkning.

Den direkta materialbudgeten är ett kvantitativt uttryck för planer för företagets direkta kostnader för användning och inköp av viktiga råvaror och material. Sammanställningsmekanismen används i stor utsträckning av ukrainska företag, men sammanställningskvaliteten lämnar mycket övrigt att önska (överskattning av utgiftskoefficienter, etc.).

Sammanställningsmetoden bygger på följande:

alla kostnader är uppdelade i direkta och indirekta;
direkta kostnader för råvaror och material - kostnaderna för råvaror och material som slutprodukten är gjord av;
budgeten för direkta materialkostnader baseras på produktionsbudgeten och försäljningsbudgeten;
volymen av inköp av råvaror och material beräknas som användningsvolymen plus lager vid slutet av perioden och minus lager i början av perioden;
Budgeten för direkta materialkostnader sammanställs med hänsyn till tidpunkten och förfarandet för återbetalning av materialskulder.

Utöver budgeten för den direkta materialkostnaden upprättas en betalningsplan för inköpt material.

Den direkta arbetsbudgeten är ett kvantitativt uttryck för planer för företagets kostnader för lönerna för nyckelproduktionspersonal.

När du förbereder en budget för direkta arbetskostnader, ta hänsyn till:

den sammanställs på grundval av produktionsbudgeten, uppgifter om arbetsproduktivitet och lönenivåer för den huvudsakliga produktionspersonalen;
i budgeten för direkta arbetskostnader avsätts en fast- och ackordsdel av ersättningen.

Om företaget har samlat på sig löneskulder eller företaget misstänker att det inte kommer att kunna betala ut löner i tid, utarbetas förutom budgeten för direkta arbetskostnader en tidsplan för återbetalning av löneskulder. Denna tidsplan är upprättad enligt samma princip som betalningsplanen för inköpta råvaror och material.

Produktionsoverheadbudgeten är ett kvantitativt uttryck för planer för alla företagskostnader i samband med produktion av produkter, exklusive direkta kostnader för material och arbete.

Tillverkningskostnader inkluderar fasta och rörliga delar. Den fasta delen (avskrivningar, pågående reparationer etc.) planeras beroende på produktionens verkliga behov, medan den rörliga delen använder ett standardbaserat tillvägagångssätt. Normen förstås som summan av utgifter per enhet av basindikatorn. Olika grundläggande indikatorer används för att utvärdera kostnadsstandarder. Standarderna är beräknade utifrån data från tidigare perioder med möjliga justeringar för inflation och vissa marknadsfaktorer.

Budgeten för förvaltningskostnader är ett planeringsdokument som visar kostnaderna för aktiviteter som inte är direkt relaterade till produktion och marknadsföring av produkter.

I förvaltningskostnaderna ingår kostnaderna för underhåll av personalavdelningen, det automatiserade styrsystemet, hälso- och säkerhetsavdelningen, uppvärmning och belysning av icke-industriella lokaler, kommunikationstjänster, skatter, räntor på mottagna lån m.m. De flesta av de administrativa kostnaderna är av fast karaktär, den rörliga delen planeras med hjälp av en standard, där basindikatorns roll som regel spelas av volymen av sålda varor (i fysiska eller monetära termer ).

Efter att ha sammanställt de preliminära budgetarna som beskrivs ovan kan du fortsätta till bildandet av den huvudsakliga ekonomiska budgeten, som börjar med bildandet av en prognostiserad resultaträkning för företaget.

En proforma resultaträkning är en form av finansiell rapportering som upprättats före planeringsperiodens början och som återspeglar resultatet av planerade aktiviteter. En proforma resultaträkning upprättas för att fastställa och redovisa betalning av inkomstskatt i kassautflöden i kassabudgeten.

Proforma resultaträkningen upprättas på basis av uppgifter i försäljningsbudgetar, kostnad för sålda varor och driftskostnader. Samtidigt tillkommer uppgifter om övriga vinster, övriga utgifter och inkomstskattens storlek.

Det mest kritiska steget här är kostnadsberäkningen. För att göra kostnadsuppskattningsprocessen adekvat för processen för operativ ekonomisk planering är det nödvändigt att bygga en kostnadsmodell som automatiskt räknar om kostnaden beroende på förändringar i resursförbrukningsfaktorer och priser. Hela uppsättningen av resurser som förbrukas av företaget presenteras i form av en standarduppsättning, som kan utökas beroende på planerna för företagets utveckling av nya typer av produkter. För varje resurstyp sätts en förbrukningskoefficient cik, som bestämmer förbrukningen i-th resurs k-th produkt. Dessutom priset på varje i-th resurs pi. Kostnadsmodellen kan visualiseras i form av följande två tabeller.

Flik. 17. Modell för att uppskatta kostnaden i form av kostnadskvoter

Med hjälpen som presenteras i tabellen. 17 och 18 data beräknas kostnaden med följande enkla formel:

Den planerade resultaträkningen innehåller i en kortfattad form prognosen för alla lönsamma verksamheter i företaget och gör det möjligt för chefer att spåra effekten av individuella uppskattningar på den årliga vinstuppskattningen. Om den beräknade nettovinsten är ovanligt låg jämfört med försäljning eller eget kapital, är ytterligare analys av alla komponenter i uppskattningen och dess revidering nödvändig.

Nästa steg, ett av de viktigaste och svåraste stegen i budgetering, är att budgetera för kontanter.

En kontantbudget är ett planeringsdokument som återspeglar framtida betalningar och inbetalningar. Inkomsten klassificeras enligt källan för mottagandet av medel och kostnaden - enligt bruksanvisningen. Det förväntade kassasaldot i slutet av perioden jämförs med det lägsta beloppet av kontanter som ständigt måste upprätthållas (storleken på minimibeloppet bestäms av företagets chefer). Skillnaden är antingen ett outnyttjat överskott av pengar eller en brist på kontanter.

Det minsta kontantbeloppet är en slags buffert, som gör att du kan rädda situationen vid fel i kontanthanteringen och vid oförutsedda omständigheter. Detta minsta kontantbelopp är inte fastställt. Den blir i regel något större under perioder med hög affärsaktivitet än under lågkonjunkturer. För att effektivisera kontanthanteringen kan dessutom en betydande del av detta belopp hållas på inlåningskonton.

Kassabudgeten sammanställs separat för tre typer av aktiviteter: kärnverksamhet, investeringar och finansiell. Denna uppdelning är mycket bekväm och representerar visuellt kassaflöden.

Data om försäljningsbudgeten, de olika produktions- och driftsbudgetarna och kapitalbudgeten återspeglas i kassabudgeten. Utdelningsbetalningar, eget kapital eller långsiktiga skuldfinansieringsplaner och andra projekt som kräver kontanta utgifter bör också beaktas.

På sista steget budgetprocessen upprättas ett prognostiserat saldo.

Den prognostiserade balansräkningen är en form av finansiell rapportering som innehåller information om företagets framtida tillstånd i slutet av prognosperioden.

Den prognostiserade balansräkningen hjälper till att avslöja vissa ogynnsamma ekonomiska problem som ledningen inte planerade att hantera (till exempel en minskning av företagets likviditet). Prognosbalans låter dig utföra beräkningar av olika finansiella indikatorer. Slutligen fungerar det prognostiserade saldot som en kontroll för alla andra budgetar för den kommande perioden - faktiskt, om alla budgetar är metodiskt korrekta, bör saldot "konvergera", dvs. summan av tillgångar bör vara lika med summan av företagets skulder och dess eget kapital.