Ciclul de viață al produselor, lucrărilor, serviciilor unei firme de construcții. Ciclul de viață al produselor de construcție

Ciclul de viață al unei proprietăți ca obiect fizic, este o succesiune de procese ale existenței unui obiect imobiliar de la concepție până la lichidare (cedare).

Etapele ciclului de viață obiectele imobiliare sunt denumite diferit: anteproiect-proiectare-constructie-exploatare-inchidere.

1. Etapa pre-proiect (inițială). include: analiza pieței imobiliare, selecția unei proprietăți, dezvoltarea unei strategii de proiect, analiza investițiilor, pregătirea autorizațiilor inițiale, atragerea de fonduri de investiții creditare.

2. Etapa de proiectare include: elaborarea unei scheme financiare, organizarea finanțării, selecția unui grup de arhitectură și inginerie, managementul proiectării.

3. Etapa de construcție consta in alegerea unui antreprenor, coordonarea desfasurarii lucrarilor de constructii si monitorizarea calitatii constructiei, estimarilor de costuri si cheltuielilor. În această etapă, apar dovezi reale ale conformității obiectului în construcție cu cerințele segmentului de piață imobiliară, datorită logicii ciclului de viață. În această etapă, sarcinile de creștere a ponderii investițiilor potențialilor consumatori sunt rezolvate, deoarece creșterea volumului ofertelor și profiturilor indică o recunoaștere destul de largă pe piață.

4. Etapa operațională obiect imobiliare presupune: exploatarea, instalatiile, intretinerea si repararea acestora. Exploatarea obiectelor imobiliare, fiind o funcție multidimensională în sistemul de management, cuprinde următoarele domenii: exploatarea echipamentelor spațiilor, contabilitatea materialelor, protecția și securitatea împotriva incendiilor, managementul comunicațiilor, eliminarea și reciclarea deșeurilor, relocarea și relocarea, modificările și reconstrucția, eliminarea situatiilor de urgenta, asigurarea intretinerii si reparatiei, montajului mobilierului si securitatii instalatiei.

5. Etapa de închidere a obiectului - eliminarea completă a funcțiilor sale originale și dobândite, al căror rezultat este fie demolare, fie o dezvoltare calitativ nouă. În această etapă a ciclului de viață al unei proprietăți, sunt necesare costuri semnificative de lichidare. Aceste costuri sunt rezultatul deținerii proprietății. Dacă proprietatea primește o nouă dezvoltare calitativă, atunci costul schimbării se referă la costul de proprietate per funcție nouă.

Ciclul investițional este perioada de timp dintre începerea proiectului și lichidarea acestuia.

Ciclul investițional este de obicei împărțit în faze, fiecare având propriile sale scopuri și obiective:

preinvestiţie de la cercetarea prealabilă până la decizia finală privind adoptarea unui proiect de investiții;

investitie inclusiv proiectarea, încheierea unui acord sau contract, contract pentru lucrări de construcție etc.;

sala de operatie(producție) etapa de activitate economică a întreprinderii (obiect);

lichidare când are loc lichidarea consecințelor implementării PI.

Faza pre investitie cuprinde mai multe etape:

a) identificarea oportunităților de investiții;

b) analiza prin metode speciale a opțiunilor alternative de proiect și a selecției proiectelor;

c) concluzie asupra proiectului;

d) luarea unei decizii privind investiția.

Faza de investitie este de a lua decizii de planificare strategică care să permită investitorilor să determine volumul și momentul investiției, precum și să întocmească cel mai optim plan de finanțare a proiectelor. In cadrul acestei faze se incheie contracte si contracte de munca, se realizeaza investitii de capital, constructii de instalatii, punerea in functiune etc.

Faza operațională (de producție). proiectul de investiții constă în activitățile curente ale proiectului: achiziționarea de materii prime, producția și comercializarea produselor, activități de marketing etc. În această etapă se desfășoară operațiuni directe de producție aferente decontărilor reciproce cu contrapărți (furnizori, antreprenori, cumpărători, intermediari), care formează fluxuri de numerar, a căror analiză ne permite să evaluăm eficiența economică a acestui proiect de investiții.

Faza de lichidare asociat stadiului de finalizare a proiectului de investiții, atunci când acesta și-a îndeplinit obiectivele sau a epuizat posibilitățile inerente acestuia. În această etapă, investitorii și utilizatorii obiectelor de investiții de capital determină valoarea reziduală a mijloacelor fixe, ținând cont de amortizare, evaluează posibila lor valoare de piață, vând sau conserva echipamentele retrase și, dacă este necesar, elimină consecințele implementării IP.

Etapa de pre-investiție a construcției constă în familiarizarea cu obiectul de investiție, cu investitorul și cu viitorul proprietar al obiectului, în baza rezultatelor cărora se ia o decizie privind oportunitatea investitie. În această etapă de implementare proiect formularea investitie idee, apoi reflectată în tot proiect.

Investiție ideea este formulată în Declarația de intenție - un document care conține informații despre investitor, locația obiectului, caracteristici proiect de investitii, nevoia de resurse, surse de finanțare, condiții de vânzare a produselor finite.

Următorul document în curs de elaborare în faza de preinvestire, este justificarea investitie. Acesta reflectă informații despre caracteristicile generale ale industriei și ale întreprinderii, scopurile și obiectivele dezvoltate proiect, date despre caracteristicile obiectelor și structurilor, posibilitatea de a furniza resurse, starea actuală a pieței de produse și prognoza de dezvoltare a acesteia pentru viitorul apropiat, structura de management proiectși evaluarea eficacității acestuia. Motivație investitie trebuie întocmit în conformitate cu cerințele organelor de stat și face obiectul examinării obligatorii. Pe baza analizei tuturor informațiilor furnizate se face o concluzie despre fezabilitate investitie in acest proiect.

urmatorul pas faza de preinvestire este de a efectua toate examinările necesare care servesc pentru a asigura conformitatea instalațiilor în construcție cu cerințele și normele legislației ruse, precum și pentru a identifica eficiența investiției în proiect fonduri.

Completare etapa de preinvestire este elaborarea unui studiu de fezabilitate - un set de documente care reflectă datele inițiale ale proiectului, tehnice, tehnologice, estimate, estimate,

Criterii si metode de evaluare a proiectelor de investitii

Evaluarea financiară și economică a proiectelor de investiții ocupă un loc central în procesul de fundamentare și selectare a posibilelor opțiuni de investiție în tranzacții cu active reale. În mare măsură, se bazează pe analiza proiectului. Scopul analizei proiectului este de a determina rezultatul (valoarea) proiectului. Pentru a face acest lucru, utilizați expresia:

Rezultatul proiectului = prețul proiectului - costurile proiectului.

Se obișnuiește să se facă distincția între evaluări tehnice, financiare, comerciale, de mediu, organizaționale (instituționale), sociale, economice și alte evaluări ale unui proiect de investiții.

Evaluarea predictivă a proiectului este o sarcină destul de dificilă, care este confirmată de o serie de factori:

1) cheltuielile de investiții pot fi efectuate fie o singură dată, fie pe o perioadă suficient de lungă;

2) perioada de realizare a rezultatelor implementării proiectului de investiții poate fi mai mare sau egală cu cea calculată;

3) implementarea operațiunilor pe termen lung conduce la o creștere a incertitudinii în evaluarea tuturor aspectelor investițiilor, adică la o creștere a riscului investițional.

Eficacitatea unui proiect de investiții este caracterizată de un sistem de indicatori care reflectă raportul dintre costuri și rezultate, în funcție de interesele participanților săi.

Orez. 2.1. Ciclul de viață al unei companii de construcții:

A- dinamica nevoii de finantare a unei intreprinderi de succes; b– trei exemple de ciclu de viață; in - etapele ciclului de viață; A, B, C - cicluri de viață; T- decalaj; I - stadiul de origine; II - stadiul de dezvoltare III - stadiul de creștere rapidă; IV - stadiul de dezvoltare stabilă; V - stadiul apariției unei tendințe de declin; VI - stadiul de recesiune activă; VII - stadiul falimentului; VIII - etapa de lichidare a activitatilor

În ciclul de viață se pot distinge următoarele etape tradiționale: I - origine, II - dezvoltare, III - creștere rapidă, IV - dezvoltare stabilă; V - apariția unui trend descendent; VI - recesiune activă; VII - faliment; VIII - lichidare de activitate. Totuși, lichidarea activității unei întreprinderi de construcții nu coincide întotdeauna cu momentul lichidării întreprinderii în sine. Deci, în fig. 2.1 între ciclurile de viață B și C există un decalaj de timp T, adică o întreprindere, după ce și-a epuizat toate rezervele în perioada de funcționare în ciclul B, își poate prelungi durata de viață în ciclul C numai sub rezerva injecțiilor financiare ale terților, iar în perioada T trece printr-o criză .

Cu toate acestea, există o altă cale. Consecințele crizei pot fi atenuate dacă direcția companiei de construcții este reorientată în timp. Aceasta înseamnă necesitatea alocarii de fonduri din profiturile primite dintr-un domeniu de activitate de succes în perioada de dezvoltare stabilă a întreprinderii. Astfel de fonduri ar trebui utilizate pentru cercetări de marketing și reprofilarea domeniilor de afaceri în viitor. În același timp, etapa de dezvoltare a unui nou tip de activitate ar trebui să coincidă în timp cu etapa apariției unei tendințe de scădere a rezultatelor activității principale. În acest caz, saltul în dezvoltarea întreprinderii în perioada de tranziție va fi atenuat, deoarece impactul tendinței negative asupra vieții întreprinderii va fi slăbit prin impunerea unei tendințe pozitive în dezvoltarea unei noi tip de activitate. Astfel, ciclul de viață al unei firme de construcții poate fi prelungit.

Luați în considerare funcționarea unei companii de construcții atunci când aceasta se află în diferite etape ale ciclului de viață din punctul de vedere al mișcării finanțelor întreprinderii, adică. să îi caracterizăm consistenţa şi viabilitatea în diferite etape ale dezvoltării sale pentru a determina momentul crizei.

Faza nașterii sau creării unei întreprinderi se caracterizează printr-un consum mare al tuturor resurselor, iar rezultatele activităților întreprinderii în această etapă nu plătesc fondurile investite, adică. Compania funcționează în pierdere. În această etapă, o întreprindere nouă de ceva timp, de regulă, nu desfășoară activități economice și de producție, dar suportă anumite pierderi legate direct de crearea și înregistrarea unei noi întreprinderi, achiziționarea de clădiri și spații, achiziționarea de echipamente. , materii prime și materiale, precum și implicarea resurselor de muncă. Ulterior, în aceeași etapă, întreprinderea începe activități de producție, dar acestea încă nu realizează profit.

Astfel, principala caracteristică a acestei etape de dezvoltare este munca nonprofit, neprofitabilă a unei companii de construcții. Este important ca în prima fază a ciclului de viață întreprinderea să aibă suficiente resurse pentru a trece în următoarea fază. În plus, întreprinderea atinge pragul de rentabilitate (pe graficul curbei ciclului de viață, acest punct este punctul de intersecție al curbei specificate cu axa x).

În faza de dezvoltare sau formare, întreprinderea trece de un punct critic (începutul activității de prag de rentabilitate), când costul tuturor resurselor utilizate anterior și venitul întreprinderii sunt egale. În această etapă, compania nu realizează încă profit, dar nu mai operează în pierdere. Începe formarea potențialului strategic.

Astfel, faza a II-a a ciclului de viață al dezvoltării întreprinderii se caracterizează prin trecerea la activitatea de prag de rentabilitate, primirea primului profit, a cărui dimensiune începe să crească într-un ritm din ce în ce mai mare. Compania intră în următoarea etapă a dezvoltării sale - etapa de creștere. Poate fi împărțit în etape de accelerare a creșterii și de decelerare a creșterii,

III, IV - fazele de accelerare și respectiv de decelerare a creșterii întreprinderii. Prima dintre ele se caracterizează printr-o creștere destul de intensă a activității întreprinderii, absența sau un număr mic de concurenți. Conducerea întreprinderii mărește potențialul de producție al întreprinderii, crește volumul producției și, în consecință, volumul vânzărilor. Limitarea creșterii în această etapă este determinată doar de limitarea resurselor, de regulă, a celor materiale.

În stadiul de accelerare a creșterii, întreprinderea are o rezervă mai mare, un potențial de creștere mai mare; deci dezvoltarea întreprinderii într-un ritm destul de rapid și, ca urmare, o creștere rapidă a sumei profitului primit de întreprindere în această etapă. Într-o perioadă relativ scurtă de timp, venitul întreprinderii crește brusc. În stadiul de decelerare a creșterii, rata de creștere a venitului scade, dar, cu toate acestea, se observă creșterea veniturilor. Capacitățile întreprinderii se apropie de limita lor, ritmul de dezvoltare încetinește, rata de creștere a profitului scade, deși se observă o creștere a profitului.

Faza V - faza de maturitate și, în același timp, apariția unei tendințe de declin. Compania atinge culmea succesului, vârful veniturilor. Starea generală a întreprinderii se stabilizează, extinderea producției se oprește. Sarcina oricărui manager în această etapă este să-și maximizeze durata. Acest lucru trebuie avut în vedere în prealabil, deoarece după faza de stabilitate, de regulă, urmează o fază de recesiune. Rezervele de creștere și potențialul de producție al companiei de construcții sunt aproape în întregime utilizate, iar compania „se trece” cu ușurință în faza de recesiune.

Faza de recesiune se caracterizează printr-o scădere bruscă a volumului profiturilor, o scădere a activității întreprinderilor de construcții. Faza se produce în principal din cauza politicii agresive a întreprinderilor concurente, precum și din cauza îmbătrânirii tot mai mari a resurselor întreprinderii. Acest lucru se aplică atât resurselor materiale, cât și personalului, informațiilor și organizaționale. Întreprinderea se confruntă cu o slăbire intensă a potențialului, în urma căreia factorii externi devin de mare importanță.

În această etapă, aproape toți indicatorii de performanță financiară ai companiei de construcții se deteriorează, iar structura bilanţului este perturbată. Întreprinderea „se îmbolnăvește” și trece în ultimele faze ale existenței – fazele „decesului”.

VII și VIII - faze de „deces” - compania începe să suporte pierderi directe din activitățile sale. În această fază, procedura de insolvență (faliment) începe, de regulă, cazul falimentului se încheie cu declararea întreprinderii debitoare ca faliment, procedura de faliment și lichidarea întreprinderii.

Introducere. 2

1 Selectarea segmentului țintă pe piața serviciilor de construcții. 3

2 Studierea etapelor ciclului de viață al produsului. 5

3 Analiza costurilor de producție. 9

4 Determinarea competitivităţii întreprinderii. zece

5 Prețuri. unsprezece

6 Stabilirea prețurilor folosind un model de produs cu atribute multiple 15

7 Analiza SWOT. cincisprezece

Organizarea serviciului de marketing și a activităților de marketing ale unei companii de construcții se caracterizează prin unele caracteristici datorate specificului activităților întreprinderilor. Întrucât produsul principal produs de o firmă de construcții este un obiect de construcție finalizată, acesta poate fi considerat o marfă numai cu restricții foarte semnificative. Mai degrabă, ca marfă, o organizație de construcții poate prezenta gama de servicii pe care le oferă în timpul implementării procesului de producție. Astfel, din punct de vedere al marketingului, o organizație de construcții poate fi considerată o întreprindere de servicii.

Ca urmare, obținem o situație în care o organizație care activează în industria construcțiilor combină atât caracteristicile unei întreprinderi de producție, cât și ale unei întreprinderi de servicii. Acest lucru necesită dezvoltarea și aplicarea unei abordări integrate a activităților de marketing ale unei întreprinderi, care ar trebui să aibă unele caracteristici specifice care nu sunt tipice pentru întreprinderile de producție.

Scopul principal al serviciului de marketing într-o organizație de construcții este crearea unui sistem permanent de colectare, prelucrare și schimb de informații obiective între toate diviziile structurale ale companiei pentru a asigura un proces de vânzare sustenabil, previzibil și gestionabil pentru un complex de servicii de construcții.

Eficacitatea managementului de marketing depinde în întregime de capacitatea aparatului administrativ de a combina o înțelegere a tendințelor proceselor economice din toate departamentele întreprinderii.

Compania oferă următoarele tipuri de servicii:

A: lucrări de finisare de calitate europeană - 4,2 mii m2

B: montaj structuri pentru dotări locative - 4,3 mii tone.

Selecția grupurilor țintă de pe piața serviciilor de construcții se realizează ținând cont de evaluările datelor de către diverse grupuri de consumatori în raport cu tipurile competitive de servicii și calitatea acestora.

Evaluarea serviciului de către consumatorul potențial se determină în conformitate cu formula:

unde O este evaluarea consumatorului cu privire la acest tip de servicii de construcții în puncte;

X - importanta caracteristicilor serviciului din punctul de vedere al consumatorului;

Y - evaluarea caracteristicilor serviciului din punctul de vedere al consumatorilor.

Principalele caracteristici ale serviciilor de construcții includ:

durabilitate;

prestigiu;

economie în exploatare;

termen limita.

Indicatorii X și Y sunt calculați ca valori medii pe baza rezultatelor unui sondaj asupra potențialilor consumatori. În această lucrare, acești indicatori vor fi evaluați pe o scară de trei puncte:

Pentru caracteristica X:

1 - nu contează; 2 - de dorit; 3 este obligatoriu.

Pentru caracteristicile Y:

1 - rău; 2 - satisfăcător; 3 este excelent.

Vom evalua serviciile de pe piață în Tabelul 1.1.

Tabelul 1.1

Nota	Serviciul A	Serviciul B	Gradul ideal A	Gradul ideal B	Criteriul A	Criteriul B
locuitorii orașului	41,59	35,17	48,16	48,44	33,712	33,908
Sătean	22,47	28,32	40,32	40,6	28,224	28,42
Venit mediu	27,77	28,96	42,28	41,44	29,596	29,008
Venitul mediu superior	40,68	35,11	44,24	46,48	30,968	32,536
Până la 3 persoane în familie	39,6	33,65	44,52	46,76	31,164	32,732
4 oameni familie și mai sus	31,89	32,94	44,8	45,64	31,36	31,948
Antreprenori	42,66	25,03	45,36	43,96	31,752	30,772
Angajații	40,37	30,31	49,28	41,44	34,496	29,008
muncitorii	30,12	30,28	46,2	40,88	32,34	28,616
Până la 50 de ani	36,23	33,97	41,72	47,88	29,204	33,516
Peste 50 de ani	25,0	34,12	41,44	40,6	29,008	28,42
Întreprinderi comerciale	37,26	46,76	32,732
Institutii financiare	45,22	49,84	34,888
Întreprinderi industriale	26,15	45,64	31,948
Instituții administrative și de învățământ	29,15	49	34,3
Companii mici si mijlocii	30,13	46,76	32,732
Întreprinderi mari	45,91	51,24	35,868

Astfel, obținem următorul rezultat al segmentării, care este reflectat în Tabelul 1.2.

Tabelul 1.2

Ciclurile de viață ale mărfurilor sunt foarte diverse, dar este aproape întotdeauna posibil să se distingă principalele faze. În ciclul clasic de viață al produsului, se pot distinge cinci etape sau faze:

Introducerea sau intrarea pe piață. Aceasta este faza în care un nou produs intră pe piață. Uneori sub formă de vânzări de test. Începe din momentul în care produsul este distribuit și intră în vânzare. În această etapă, produsul este încă nou. Tehnologia nu este încă bine dezvoltată. Producătorul nu s-a hotărât asupra alegerii procesului de producție. Nu există modificări ale produsului. Prețurile pentru mărfuri sunt de obicei ușor crescute. Volumul vânzărilor este foarte mic și crește încet. Rețelele de distribuție sunt precaute în ceea ce privește produsul. Rata de creștere a vânzărilor este, de asemenea, scăzută, comerțul este adesea neprofitabil, iar concurența este limitată. Doar produsele de înlocuire pot concura în această fază. Scopul tuturor activităților de marketing este de a crea o piață pentru un produs nou. Firma suportă costuri mari, deoarece costurile de producție sunt mari în această fază, iar costurile de promovare a vânzărilor sunt de obicei la cel mai înalt nivel. Consumatorii de aici sunt inovatori care sunt dispuși să-și asume riscuri în încercarea de produse noi. Există un grad foarte mare de incertitudine în această fază. Mai mult: cu cât inovația este mai revoluționară, cu atât este mai mare incertitudinea.

faza de crestere. Dacă produsul este necesar pe piață, vânzările vor începe să crească semnificativ. În această etapă, există de obicei o acceptare a mărfurilor de către cumpărători și o creștere rapidă a cererii pentru aceasta. Acoperirea pieței este în creștere. Noile informații despre produse sunt transmise clienților noi. Numărul de modificări ale produsului este în creștere. Firmele concurente acordă atenție acestui produs și oferă propriile lor similare. Profiturile sunt destul de mari deoarece piața achiziționează un număr semnificativ de produse și concurența este foarte limitată. Prin activități intensive de promovare a vânzărilor, capacitatea pieței este mult crescută. Prețurile sunt ușor reduse deoarece producătorul produce un volum mare de produse cu tehnologie dovedită. Cheltuielile de marketing sunt alocate volumului crescut de producție. Consumatorii în această etapă sunt oameni care recunosc noutatea. Numărul de achiziții repetate și repetate este în creștere.

Faza de maturitate. Se caracterizează prin faptul că majoritatea cumpărătorilor au achiziționat deja bunurile. Creșterea vânzărilor este în scădere. Produsul intra in categoria traditionalelor. Există un număr mare de modificări și mărci noi. Calitatea mărfurilor și netezimea producției sunt în creștere. Serviciul este îmbunătățit. Atinge volumul maxim de vânzări. Profitul companiei este în scădere. Profitul crește încet. În depozit sunt stocuri de marfă, concurența se intensifică. Concurență de preț. Vânzări la prețuri reduse. Concurenții slabi părăsesc piața. Activitățile de promovare a vânzărilor ating eficiența maximă. Consumatorii de aici recunosc încet oamenii și conservatorii. Această etapă este cea mai lungă în timp.

faza de saturație. Creșterea vânzărilor se oprește. Pretul este mult redus. Dar, în ciuda reducerii prețurilor și a utilizării altor măsuri pentru a influența cumpărătorii, creșterea vânzărilor se oprește. Acoperirea pieței este foarte mare. Companiile caută să-și crească sectorul pe piață. Nici reteaua de vanzari nu se mai dezvolta. Tehnologia este una. În această etapă, există o mare probabilitate de îmbunătățire tehnologică repetată a produsului și tehnologiei. Adesea, această etapă este combinată cu stadiul de maturitate pentru că nu există o distincție clară între ele.

5. Recesiune. O recesiune este o perioadă de scădere bruscă a vânzărilor și a profiturilor. Vânzările pot scădea la zero sau pot rămâne la un nivel foarte scăzut. Motivul principal: apariția unui produs nou, mai bun sau o schimbare a preferințelor consumatorilor. Multe firme părăsesc piața. Alocațiile pentru promovarea vânzărilor sunt reduse sau eliminate complet. Consumatorii își pierd interesul pentru produs, iar numărul lor este redus. Cea mai mare parte a consumatorilor sunt conservatori cu solvabilitate scăzută. În această etapă, este indicat să scoateți produsul din producție pentru a evita pierderi financiare mari. Prima sarcină a companiei este identificarea produselor care au intrat în stadiul de declin prin analiza regulată a tendințelor de vânzări, a cotei de piață, a costurilor și a profiturilor. Apoi, conducerea trebuie să decidă pentru fiecare produs aflat în declin dacă îl susține, „culege ultima recoltă” sau renunță la el.

Ciclul de viață al unui produs și etapele sale pot fi reprezentate grafic.

Pentru a face acest lucru, pe axa X vom reprezenta timpul, iar pe axa Y - volumul vânzărilor de mărfuri la un moment dat (Fig. 2.1)

Principala caracteristică a ciclului de viață al mărfurilor în construcții poate fi numită faptul că, datorită complexității produselor produse, precum și faptul că sfera de activitate poate fi atribuită atât sferei producției, cât și serviciului. sector, curba ciclului de viață a produselor fabricate depinde în mare măsură de acei factori de mediu asupra cărora întreprinderea nu poate avea un impact semnificativ - economia, politica, gusturile consumatorilor etc.

Orez. 2.1 - Curba ciclului de viață al produsului

Să completăm Tabelul 2.1, în care caracterizăm principalele etape ale ciclului de viață al produsului.

Tabelul 2.1

Caracteristici	Etapele ciclului de viață
Caracteristici	Implementarea	Creştere	Maturitate	recesiune
Obiective de marketing	Publicitate, persuasiune, stimulare	Vanzari promotionale	Identificarea oportunităților și direcțiilor de creștere	Găsirea unei noi nișe de piață
Volumul vânzărilor	Mic de statura	Crescând rapid	Stabil ridicat	Scăderi
Competiție	Minor	Semnificativ	Semnificativ	Nesemnificativ, concurenții părăsesc piața
Profit	Scăzut	Crește semnificativ	medie stabilă	Scăzut
Consumatori	Nou	Apar constant clienți noi	Flux regulat, redus de clienți noi	Numai constant, numărul este în continuă scădere
Gamă de produse	Nou	Extindere	Grajd	se îngustează
Vânzări	Mic de statura	În continuă creștere	Grajd	Scăderi
Prețuri	costisitoare	Competitiv	Competitiv	preţurile de dumping
Promovare	Publicitate	Publicitate, marca	Marca	Publicitate
Costuri de marketing	Înalt	Mediu	Mediu	Mare atunci când se străduiește să revigoreze produsul

Să analizăm datele de cost din Tabelul 3.1.

Tabelul 3.1

Tipul serviciului	Volume, nat. unitati	Costuri, mii de ruble
Tipul serviciului	Volume, nat. unitati	Permanent	Variabile	General	Cost pe unitate
DAR	2000	200000	182000	382000	191
3000	200000	267000	467000	155,67
4000	200000	352000	552000	138
4200	200000	378000	578000	137,62
B	2000	1600000	420000	2020000	1010
3000	1600000	600000	2200000	733,33
4000	1600000	780000	2380000	595
4300	1600000	817000	2417000	562,09

Astfel, tipurile de activități desfășurate de întreprindere se caracterizează printr-un efect vizibil al economiilor de scară, cu o creștere a volumelor de producție, costul pe unitatea de producție este redus semnificativ, ceea ce se remarcă mai ales în serviciul B - construcția de locuințe de la prefabricate din beton.

Competitivitatea este grupată pe elemente individuale ale mixului de marketing: produs, preț, promovare a produsului, indicatori financiari generali.

După produs:

KRD \u003d OP / OOPR

Raportul cotei de piata: CRDA = 4,2 / 47,1 = 0,09

CRDB = 4,3 / 41,3 = 0,1

Punct de control = STD / OZ

KPA = 120000 / 578000 = 0,21

KPPB \u003d 574000 / 2417000 \u003d 0,24

KIOP = OPC / OPN

KIOPA = 4200 / 4000 = 1,05

KIOPB = 4300 / 3000 = 1,43

KUTs = (Tsmax + Tsmin) / 2 Zuf

CUCA = 435 / 158,26 = 2,75

CUTSB = 1230 / 629,54 = 1,95

Promovarea produsului:

KREkD \u003d KIOP x ZRDk / ZRDn

KrekDA \u003d 1,05 x 12000 / 10000 \u003d 1,26

KRekDB \u003d 1,43 x 17400 / 18000 \u003d 1,38

KISO \u003d KIOP x ZRK / ZRn

KISOA \u003d 1,05 x 4000 / 2500 \u003d 1,68

KISOB \u003d 1,43 x 5800 / 4000 \u003d 2,07

Indicator final de competitivitate:

KMTK = (KRD + KPP + KIOP + KUTS + KREkD + KISO) / L

KMTKA = (0,09 + 0,21 + 1,05 + 2,75 + 1,26 + 1,68) / 6 = 1,17

KMTKB = (0,1 + 0,24 + 1,43 + 1,95 + 1,38 + 2,07) / 6 = 1,20

Suma KMTK = (1,17 + 1,20) / 2 = 1,19

Indicatori financiari generali:

Raportul curent de lichiditate:

KTL = 4385 / 4953 = 0,89

KOSS = (-203 - 16762) / 4385 = -3,87

Formula completă pentru competitivitate:

CF \u003d Suma KMTK x KTL x KOSS \u003d 1,19 x 0,89 x (-3,87) \u003d -4,10

Astfel, compania ocupă valoarea „Nișă ocupată” în colțul din dreapta jos al matricei grupului concurent.

În această secțiune, vom lua în considerare trei metode de stabilire a prețurilor:

În primul rând, să analizăm caracteristicile prețurilor orientate către costuri. Vom stabili rata de rentabilitate pentru serviciul A - 15%, pentru serviciul B - 12%.

CA \u003d 137,62 + 137,62 x 0,15 \u003d 158,26

CB = 562,09 + 562,09 x 0,12 = 629,54

Să construim programul vânzărilor prag de rentabilitate pe fig. 5.1 și în fig. 5.2.

Orez. 5.1 - Programul de vânzări prag de rentabilitate pentru serviciul A

Orez. 5.2 - Programul de vânzări prag de rentabilitate pentru serviciul B

Pragul de rentabilitate A \u003d 200.000 / (158,26 - 90) \u003d 2930 unități.

Punct de rentabilitateB = 1600000 / (629,54 - 190) = 3640 unități.

A doua metodă de stabilire a prețurilor utilizează curbele cererii și dinamica costurilor de producție.

Pentru a face acest lucru, mai întâi determinați coeficientul de elasticitate.

EA \u003d ((5000 - 1000) / (120 - 160)) x ((120 + 160) / (5000 + 1000)) \u003d -100 / 0,05 \u003d -2000

EB \u003d ((6000 - 1000) / (600 - 710)) x ((600 + 710) / (6000 + 1000)) \u003d -45,45 / 0,19 \u003d -239,21

Pe baza coeficienților obținuți, se poate observa că coeficientul de elasticitate pentru serviciul A este semnificativ mai mic decât coeficientul de elasticitate pentru serviciul B. Aceasta sugerează că o ușoară modificare a prețului serviciului B duce la o scădere semnificativă a cererii pentru acest serviciu. . Astfel, pentru serviciul B, este mai bine să recurgeți la creșteri de preț cât mai puțin posibil, prețurile sub media de pe piață vor crește semnificativ nivelul vânzărilor și vor obține astfel profit suplimentar. Pentru serviciul A, situația este inversată - cererea depinde slab de nivelul prețului, efectul de scară pentru acest tip de serviciu este nesemnificativ.

Astfel, pentru serviciul A, puteți folosi prețuri peste media pieței.

Pe baza acestor considerente, se va stabili un preț de 170,00 pentru serviciul A și 600 pentru serviciul B.

A treia metodă de stabilire a prețurilor implică participarea unei organizații de construcții la licitația pentru contractele de construcție. Severitatea concurenței depinde de numărul de ofertanți și de prețurile acestora.

Criteriul de stabilire a prețului este profitul probabil:

Vp \u003d (C - C) x Vz

unde Bt este probabilitatea de a primi o comandă la un anumit preț, care se calculează:

Wt = numărul de concurenți al căror preț este mai mare decât prețul de licitație / numărul total de concurenți.

Tactica de stabilire a prețurilor depinde de scopul organizației:

– primiți o comandă indiferent de profit;

- obțineți cel puțin un profit normal.

Calculele profitului probabil la licitații vor fi exprimate în tabelul 5.1.

Tabelul 5.1

Tipul serviciului	Domeniul de activitate, nat. unitati	Pretul C	Probabilitatea de a câștiga	Profit probabil	Rentabilitatea costurilor, %
DAR	500	170	0,30	4857	5,71
1000	170	0,30	9714	5,71
1500	170	0,30	14571	5,71
2000	165	0,55	30118	9,13
2500	165	0,55	37648	9,13
3000	165	0,55	45177	9,13
3500	160	0,78	61097	10,91
4000	160	0,78	69826	10,91
4200	158	0,95	81316	12,25
B	500	650	0,30	13187	4,06
1000	650	0,30	26373	4,06
1500	650	0,30	39560	4,06
2000	625	0,55	69201	5,54
2500	625	0,55	86501	5,54
3000	600	0,78	88709	4,93
3500	600	0,78	103494	4,93
4000	600	0,78	118279	4,93
4300	590	0,95	114012	4,49

Astfel, după cum se poate observa din calculele de mai sus, pentru serviciul A este mai bine să intrați în licitație cu un preț de 158, iar pentru serviciul B - 625, deoarece aceste prețuri vă permit să obțineți cea mai mare rentabilitate a costurilor.

În această secțiune, valoarea de consum a produsului este determinată pe baza utilizării unui model compozițional compensator pentru evaluarea prezenței percepute a atributelor produsului și se calculează prețul recomandat.

Acest calcul va fi efectuat în tabelul 6.1.

Covoarele „Barcelona” și „Classica” sunt în curs de evaluare.

Tabelul 6.1

Atribut	Coeficientul de greutate	Evaluare pe o scară de zece puncte		Scorul ponderat
Atribut	Coeficientul de greutate	DAR	B	DAR	B
1	2	3	4	5	6
Comoditate	0,15	7	6	1,05	0,9
Preț	0,2	5	5	1,0	1,0
Moliciune	0,25	6	4	1,5	1,0
atractia prafului	0,1	2	9	0,2	0,9
Expunerea la curățare	0,2	5	2	1,0	0,4
izolație termică	0,1	6	7	0,6	0,7
Suma punctelor	1	valoarea consumatorului		5,35	4,9
Costul mediu pentru consumator				5,67	5,5
Factorul de preț individual				0,95	0,9
Prețul mediu de piață				89
Preț				84	80

Tabelul 7.1

Puncte forte	Părțile slabe
Marketing: politică de prețuri flexibile competitive acces la resurse financiare monitorizarea constantă a apariției de noi echipamente high-tech pe piață și tehnologii progresive	Marketing: gama restrânsă de servicii oferite număr insuficient de clienți obișnuiți atenție insuficientă acordată marketingului, percepția acestuia ca o funcție secundară rentabilitate scăzută datorită costurilor fixe ridicate capacitate de producție limitată
Capabilități	Amenințări
Social: apartenenţa tradiţională a unor segmente de populaţie la acest tip de activitate valorile clientului apariția pe piață a materialelor și echipamentelor mai ieftine; introducerea de noi tehnologii economice; introducerea unor metode progresive de management stăpânirea industriilor conexe cresterea cotei de piata	Social: o scădere bruscă a nivelului de trai și o scădere a cererii de servicii munca în construcții nu este considerată prestigioasă, de unde lipsa acută de personal calificat învechirea tehnologiilor utilizate amortizarea majorității echipamentelor introducerea de noi tehnologii rentabile de către concurenți, oferind costuri de producție și prețuri de vânzare mai mici consolidarea poziţiilor de conducere de către concurenţi scăderea eficienței economice din cauza deprecierii dolarului față de euro și a concurenței acerbe a prețurilor de pe piață menținerea tendinței în piață, spre o dinamică mai scăzută a modificărilor prețului produselor companiei în raport cu dinamica modificărilor costurilor

Pentru piata intreprinderilor:

Ce avantaje ai putea remarca de la companie, de ce comanzi un serviciu de la noi?

Există un volum suficient de servicii oferite pieței, este nevoie de extinderea capacității de producție?

Sunteți mulțumit de calitatea serviciului oferit?

Cum apreciați nivelul de serviciu atunci când furnizați serviciul?

Cu reduceri, ai comanda mai multe servicii?

Cum apreciați proiectul de renovare propus?

Simțiți nevoia să accelerați livrarea serviciilor?

Pentru piata de consum:

Cum ați caracteriza munca întreprinderii, ce emoții vă trezește serviciul?

Cum ați evalua nivelul de serviciu oferit?

Cum evaluezi politica de prețuri a companiei?

Din punct de vedere al raportului preț/calitate, cum ați aprecia activitatea întreprinderii?

Cum apreciați viteza serviciilor?

Cât de mulțumit sunteți de designul propus?

Serviciul oferit pare prestigios?

Cât de confortabil ești cu serviciul?

Activitățile de planificare acoperă toate etapele ciclului de viață al unui produs de construcție (Figura 5.4).

Orez. 5.4

În cursul planificării pe termen lung, sunt determinate obiectivele generale și strategia organizației de construcție, precum și o valoare aproximativă, sub rezerva specificațiilor, a costurilor. Sarcina principală a planificării pe termen scurt este alegerea mijloacelor pentru atingerea scopurilor propuse. Aceste planuri definesc politica generală de personal, strategia de producție, politica financiară, strategia de marketing și valoarea cheltuielilor de resurse pe tip.

Planificarea curentă (de obicei pentru un an) detaliată pe trimestri și luni ia mai multe forme. Constă în determinarea scopurilor intermediare ale organizării construcţiilor. În același timp, sunt dezvoltate în detaliu modalități de a rezolva probleme, de a folosi resurse și de a introduce inovații. Principalele verigi ale planului actual sunt planurile calendaristice (lunare, trimestriale, semestriale). Acestea sunt întocmite pe baza informațiilor despre disponibilitatea comenzilor, disponibilitatea lor de resurse materiale, gradul de utilizare a capacităților de producție și utilizarea acestora, ținând cont de momentul executării fiecărei comenzi. Programul de producție prevede costurile de reconstrucție a instalațiilor existente, înlocuirea echipamentelor, formarea forței de muncă. Planul de vânzări pentru produse pentru construcții include indicatori pentru furnizarea de servicii tehnice și întreținere.

O formă de planificare curentă este defalcarea planurilor pe termen mediu în planuri pe termen scurt cu segmente mai detaliate. O altă formă este dezvoltarea politicilor și mecanismelor de reglementare în cazul unor situații neprevăzute în viitor. Și, în sfârșit, a treia formă de planificare continuă este bugetarea.

Durata planurilor actuale și pe termen lung depinde de durata ciclului de viață al produselor de construcție. Reducerea sau prelungirea acestuia influențează activ costurile totale. Relația dintre parametrii timp și cost este ambiguă. În unele cazuri, prelungirea ciclului duce la o creștere a costurilor totale. Atunci când creșterea ciclului se datorează cercetării și dezvoltării mai aprofundate a produsului, aceasta poate duce la economii semnificative în etapele de producție și operare.

Ciclul de viață este caracterizat de granițe și relații clare. Înființarea lor este foarte importantă pentru determinarea sferei și competenței conducerii unei organizații de construcții (Fig. 5.5).

Pentru noi, ciclul de viață al produselor pentru construcții și sarcinile de planificare a costurilor în diferitele sale etape prezintă un interes mai mare.

1. Etapa conceptuală. Planificarea costurilor începe cu dezvoltarea obiectivelor formulate la nivelul managementului de vârf al organizației. Scopul principal al planului la acest nivel este de a construi în mod logic un lanț de lucru pentru a atinge obiectivele finale ale proiectului. Planul se bazează pe monitorizarea mediului extern și cunoașterea stării interne a proiectului, de care depind stabilirea și ajustarea obiectivelor acestuia.

Cercetarea de marketing oferă în principal informații despre mediul extern, în primul rând despre piețele construcțiilor. Pentru a determina locul pe care îl puteți ocupa pe piață, trebuie să vă evaluați cu atenție poziția strategică în raport cu concurenții, să aflați cu cine trebuie să luptați și cine este concurentul numărul unu.

Orez. 5.5

Această etapă cea mai importantă a lucrării la planul de producție asigură organizația de construcție împotriva pierderilor în cazul în care produsele nu găsesc cerere efectivă.

În etapa de dezvoltare a produselor de construcție și a cercetării de marketing, se efectuează calculul costurilor preliminare, deoarece în timpul proiectării, dezvoltării tehnologiei, determinării capacității pieței este stabilit nivelul costurilor, planificarea veniturilor și controlul costurilor. pentru începerea producției. O evaluare preliminară calificată vă permite să excludeți elementele scumpe, neprofitabile din procesul de producție.

La etapa conceptuală, planificarea costurilor poate fi realizată în cadrul strategiei alese de organizația de construcție. Conform diagramei lui Michael Porter, o organizație poate concura folosind strategii de conducere bazate pe cost, diferențiere și concentrare.

O strategie de leadership bazată pe costuri se bazează pe reducerea costurilor tale comparativ cu cele ale concurenților tăi. Se efectuează controlul obligatoriu al costurilor, datorită căruia se obține o eficiență ridicată a producției. La costuri mai mici, organizația de construcții urmărește să mențină un nivel ridicat de profit. În plus, prețurile scăzute pot împiedica apariția de noi concurenți.

Strategia de diferențiere are ca scop aprovizionarea pieței cu bunuri sau servicii mai atractive decât cele ale concurenților, datorită imaginii, nivelului ridicat de servicii, calității etc. Aceasta este o strategie pe termen lung pentru atingerea unui nivel de profit peste media industriei.

Concentrarea înseamnă concentrarea pe ceea ce funcționează cel mai bine.

La elaborarea unui plan în această etapă se iau în considerare principalele obiective ale proiectului, termenii de bază și dimensiunile maxime ale investiției, potențialii participanți, principiile neutralizării factorilor de risc și locația construcției.

În prima etapă, este dezvoltat conceptul de plan strategic pentru o organizație de construcții, sunt studiate metodele de ieșire a acesteia din criză (pro și contra), sunt identificate oportunitățile și avantajele competitive. După stabilirea sarcinii generale de planificare a costurilor, începe concretizarea structurală a planului în toate compartimentele (pe tip de lucrare, termene, mecanisme necesare, materiale etc.).

2. Design. În această etapă, domeniul de aplicare a lucrărilor privind proiectarea detaliată este aprobat și încep activitățile de proiectare și dezvoltare. Materialele sunt selectate pentru a începe dezvoltarea proiectului; studiul de fezabilitate, care stă la baza proiectării, este corectat și aprobat.

Pe baza bazei corectate și aprobate se formează o nouă estimare aproximativă a costurilor, care include informații suplimentare privind proiectul primite până la acest moment. Estimarea se face pe baza informațiilor despre domeniul de activitate la un cost cunoscut al echipamentelor și materialelor. Inexactitatea estimării este de 10...15%.

Scopul acestei etape este dezvoltarea de produse competitive pentru constructii. Ca parte a proiectului de organizare a construcției, un plan de proiect actualizat în ansamblu, planuri calendaristice pentru partea de construcție a proiectului și perioada pregătitoare, un program de rețea extins (pentru proiecte complexe), un plan general de construcție, scheme organizatorice și tehnologice pentru construcția clădirilor, o listă de lucrări de bază, nevoia de resurse materiale și tehnice și mașini de construcție.

3. Lucrări de planificare și pregătire. Scopul acestei etape este de a organiza lansarea produselor de constructii. După ce părțile planului sunt dezvoltate, acestea sunt ajustate reciproc până când sunt pe deplin aliniate și echilibrate în ceea ce privește resursele materiale și timpul de execuție; se stabilesc ordinea si succesiunea executarii lucrarilor, termenele si executorii responsabili; se determină sursele și sumele de finanțare, precum și costurile maxime admise pentru fiecare eveniment, etape și tipuri de lucrări.

Planurile pentru încheierea contractelor, atragerea de personal, consultanți, antreprenori și efectuarea lucrărilor auxiliare la proiect sunt întocmite și ajustate pe măsură ce lucrările progresează.

4. Construcția, lansarea produselor finale de construcție. În etapa de construcție, ca parte a proiectului de producție a lucrărilor (PPR) și a măsurilor organizatorice și tehnologice, un plan calendaristic pentru producerea lucrărilor pe un obiect sau un set de lucrări, un program cuprinzător al rețelei, un plan de șantier a unui obiect, se elaborează grafice pentru primirea materialelor de construcție și deplasarea lucrătorilor la obiect, hărți tehnologice (inclusiv orare orare) sunt elaborate ), măsuri pentru implementarea diferitelor tipuri de lucrări, propuneri pentru controlul operațional de expediere.

La elaborarea unui program de lucru în organizațiile de construcții, planurile calendaristice pentru construcția de facilități, graficele de primire a resurselor și alte documente PPR sunt ajustate, ținând cont de situațiile reale de dezvoltare a producției, de disponibilitatea forței de muncă și a resurselor materiale și tehnice. , și disponibilitatea frontului de lucru.

5. Vânzări de produse pentru construcții. Pentru proiectele de construcție a clădirilor și structurilor, implementarea înseamnă finalizarea construcției, instalării și punerii în funcțiune. Etapa de implementare include controlul, ajustarea și execuția tuturor planurilor de proiect. În această etapă sunt planificate costurile pentru implementarea activităților de marketing și conceptul de benchmarking.

În această etapă se generează profit, care este direct legat de previziunile făcute la etapa conceptuală a proiectului. Caracteristicile distinctive ale acestei etape sunt stabilizarea creșterii profitului, recunoașterea produsului de către consumator și reducerea costului acestuia. Cu toate acestea, la sfârșitul etapei, când sunt observate primele semne ale unei scăderi absolute a profiturilor, sarcinile de actualizare a unui număr de produse și de dezvoltare a unor noi tipuri devin relevante. În această etapă, crește importanța planificării sarcinilor strategice (căutarea de noi idei, dezvoltarea, testarea acestora, promovarea pe piața construcțiilor etc.) și, în consecință, planificarea costurilor pe termen lung.

6. Exploatarea produselor de constructii. Scopul planificării este de a oferi o perioadă de garanție pentru produsele de construcții și, ca urmare, de a crește statutul competitiv al unei companii de construcții.
7. Utilizarea produselor de constructii. Sarcina planificării în etapa finală a ciclului de viață al produselor de construcții este de a ieși rapid de pe piață și de a înlocui produsele învechite cu altele noi. Lichidarea proiectului poate fi efectuată atât simultan, cât și pe părți. Dar acesta va fi un alt proiect.

Pentru a înțelege importanța planificării costurilor în diferitele etape ale ciclului de viață al unui produs de construcție, este utilă prezentarea grafică a timpului (durata) fiecărei etape și a costurilor (Fig. 5.6).

Orez. 5.6

Costurile la etapa conceptuală sunt minime și cresc mai rapid în etapele ulterioare. De exemplu, costurile de proiectare sunt de zeci de ori mai mari decât costurile de marketing și monitorizare pentru piețele construcțiilor, costurile de planificare și pregătire sunt de 2 până la 5 ori mai mari decât costurile de proiectare, iar construcția este și mai scumpă. Cu cât programul de activități al obiectelor este mai specific, cu atât este mai mică ponderea costurilor de pre-producție în costurile totale pe ciclul de viață al obiectului.

5. Eșecul întreprinderilor de construcții: caracteristici generale, clasificare.

6. Esenţa fenomenelor de faliment în condiţiile economice moderne.

2. Debitor insolvabil:

7. Analiza structurii bilantului unei firme de constructii.

8. Ciclul de viață al unei companii de construcții.

9. Cauzele de insolvență ale firmelor de construcții.

10. Rolul managementului anticriză în sistemul de management al unei firme de construcții.

11. Concepte de bază, principii, scopuri, sarcini ale managementului anticriz al unei firme de construcții.

13.Diagnosticarea stării economice a unei firme de construcții: metode, indicatori.

14.Marketingul ca subsistem funcțional al managementului anticriză.

15. Prognoza și planificarea ca subsistem funcțional al managementului anticriză.

16. Luarea deciziilor și organizarea implementării acestora ca subsistem funcțional al managementului anticriză.

17. Controlul ca subsistem funcțional al managementului anticriză.

18. Principii de funcționare a sistemului de management anti-criză.

19. Observarea ca etapă a managementului anticriză.

20. Reabilitarea înainte de judecată ca etapă a managementului anticriză.

21. Managementul extern ca etapă a managementului anticriză.

22. Redresarea financiară ca etapă a managementului anticriză.

23. Procedura de faliment ca etapă a managementului anticriză.

24. Acordul de reglementare ca etapă a managementului anticriză.

25.Prevederi de bază pentru elaborarea unui plan de redresare financiară a întreprinderii.

26. Principalele funcții ale planului de redresare financiară a unei firme de construcții și etapele de elaborare a unui plan.

27. Planul de redresare financiară a unei firme de construcții: marketing (caracteristicile pieței, concurența și comunicarea de marketing).

28. Planul de redresare financiară a unei firme de construcții: evaluarea motivelor insolvenței companiei și a stării financiare, tehnice și economice a acesteia.

29. Plan de redresare financiară a unei firme de construcții: restructurare a unei firme de construcții.

31. Program de implementare a planului de redresare financiară a unei firme de construcții.

32. Schema procesului de redresare financiară a unei firme de construcții: caracteristicile proceselor.

33. Analiza posibilitatii de refacere/pierdere a solvabilitatii unei firme de constructii.

34. Elaborarea unei strategii pentru a scoate o companie de construcții insolventă dintr-o criză.

35. Politica de investiții în managementul anticriză.

36. Evaluarea atractivității investiționale a companiilor de construcții.

37. Sistem de marketing la o firmă de construcții, scopuri și funcții de marketing.

38. Strategie și tactici inovatoare într-o criză.

39. Tipuri și clasificare a ciclurilor economice.

40.Esența economică a riscului. Clasificarea riscurilor în managementul anticriză.

41. Metode de management al riscului.

2. Prognoza mediului economic extern.

5. Crearea unui sistem de rezerve.

6. Atragerea de resurse externe.

42.Politica de inovare în managementul anticriză.

43. Procesul de inovare ca factor de management anti-criză.

44. Ciclul de dezvoltare a sistemelor economice.

45. Caracteristici generalizate ale managementului anticriză.

46. Evaluarea indicatorilor activității de afaceri a unei companii de construcții.

47. Consecințele posibile ale crizelor economice.

48. Manageri în diverse stadii de faliment: scopuri, funcții.

49. Cauzele ciclurilor economice.

50. Posibilitatea de a prevedea insolvența (falimentul) unei firme de construcții.

8. Ciclul de viață al unei companii de construcții.

În dezvoltarea oricărei întreprinderi de construcții, sunt vizibile anumite modele, care pot diferi în ceea ce privește viteza fluxului și amplitudinea nivelului de dezvoltare. Acest lucru se poate observa în schema clasică a ciclului de viață al întreprinderii (Fig. 2.1).

Orez. 2.1. Ciclul de viață al unei companii de construcții:

Recomandăm și noi

Se încarcă...

Acasă > Matematica

Ciclul de viață al produselor, lucrărilor, serviciilor unei firme de construcții. Ciclul de viață al produselor de construcție

8. Ciclul de viață al unei companii de construcții.

Recomandăm și noi