La struttura delle competenze nell'organizzazione. Il concetto di competenze e le loro tipologie, e livelli di sviluppo delle competenze
Competenze chiave
Competenze chiave
Competenza dal latino competo - "io raggiungo, corrispondo all'approccio". La competenza professionale, infatti, è la capacità di adempiere ai propri obblighi di lavoro secondo norme e standard accettati, cioè con successo, senza controllo e un aiuto esterno costante (non pianificato).
Lo scopo dell'evidenziazione delle competenze è quello di aumentare l'efficienza (qualitativa e quantitativa) dell'azienda. Se una persona può dimostrare le competenze e i risultati del lavoro necessari, ci si addice. Sono necessarie competenze per una valutazione intermedia preliminare e di monitoraggio delle sue capacità, assistenza nel suo sviluppo e correzione degli errori, per comprendere se stessi alla fine.
Ci sono molte interpretazioni del concetto di "competenza" e, di conseguenza, approcci alla loro allocazione e utilizzo.
1. Competenze chiave - qualità e tratti della personalità di un professionista, consentendo di svolgere i compiti assegnati al dipendente in conformità con la principale funzione aziendale dell'organizzazione e dell'unità.
- Chiave specifica competenze aziendali— a livello di know-how aziendale, tenendo conto delle peculiarità della cultura aziendale.
- Un insieme di competenze per una posizione da insieme esaustivo di competizioni(verrà presentato di seguito).
- Competenze presentate sia personale che professionalequalità(vedi allegato 4 ).
La presenza di competenze non esclude in alcun modo l'elenco papàparametri di valutazione del lavoro, quali competenze possono comprendere, altrimenti disorientano solo dirigenti e dipendenti stessi, trasformando la valutazione in una procedura troppo superficiale e inefficiente. Come sostituire, ad esempio, gli indicatori quantitativi del lavoro dei dipendenti o la valutazione del loro aspetto e della loro disciplina con le competenze?!
Competenze- questi sono semplificati, ridotti alla comprensione assoluta e (o) sintetizzati, isolati dalle definizioni "folklore" (preferibilmente nel linguaggio di lavoro di dirigenti e dipendenti) delle proprietà professionali e personali dei dipendenti di successo, secondo le quali è più facile o in un insieme con altri criteri (parametri) valutare il lavoro dei dipendenti di questa azienda, subordinatamente alla presenza di un linguaggio comune di cultura aziendale.
Competenze come competenze e abilità. Le differenze sono che un'abilità è un'azione specifica con un risultato atteso, mentre una competenza non è solitamente descritta in termini di risultato finale, ma può e in definitiva dovrebbe essere descritta o creata da esso.
In pratica, tutti questi approcci si intersecano e si completano a vicenda. Ad esempio, nell'ambito della valutazione o attestazione annuale delle prestazioni, anche i dipendenti della maggior parte delle aziende vengono valutati in base a una serie di competenze. Sulla base di quest'ultimo, le funzioni HR possono elaborare profili di successo per ciascuna posizione e raggiungere i livelli di sviluppo delle competenze per l'anno a venire in termini di sviluppo professionale e professionalità di un dipendente all'interno dell'azienda. Per ogni gruppo di posizioni di una certa specializzazione, può e deve esistere una propria gerarchia di competenze, possibilmente da un elenco esaustivo comune. All'interno di questa gerarchia, ci sono 4-7 aree che sono più apprezzate: competenze chiave o di base.
Per il capo del reparto vendite, i più importanti sono:
■ qualità comunicative;
■ capacità organizzative;
■ orientamento al cliente;
■ approcci imprenditoriali e finanziari. Per un editore letterario sono importanti:
■ pazienza;
■ attenzione;
■ la capacità di convincere;
■ alfabetizzazione "innata".
Di seguito è riportato un esempio con le priorità stabilite per tre profili professionali (Tabella 1).
È quasi sempre chiaro ai professionisti all'interno dell'azienda cosa intendono per "socialità" o "progressività di vedute", ma per evitare malintesi, è comunque meglio fissare in cosa consiste e cosa è nelle attività di un determinato gruppo di dipendenti. Le capacità di comunicazione di una segretaria per un cliente possono includere:
■ autoregolazione positiva;
■ esperienza di consulenza telefonica;
■ orientamento alla vita per aiutare le persone;
■ socialità personale.
La socialità è “la capacità, percependo positivamente qualsiasi cliente, qualsiasi chiamata, di poterne rapidamente comprendere l'essenza e la direzione e rispondere secondo determinate norme culturali e nel campo dell'informazione di determinati parametri” (formulazione della competenza “socialità segretaria” da una delle società Internet. — Nota. aut.).
Il processo di lavoro con le competenze viene eseguito al meglio in una sequenza tecnologica simile a quella mostrata di seguito. Ciò consentirà loro di essere utilizzati con il massimo impatto e beneficio per tutte le parti interessate all'interno dell'azienda.
Ciclo di lavoro completo con competenze in tutta l'organizzazione.
1. Descrizione elenco esaustivo competenze che sono importanti per il successo del lavoro di un gruppo di dipendenti, esperti.
- Assegnazione di competenze di base (chiave, core) o, eventualmente, competenze macro. Le macro competenze sono combinazioni uniche di conoscenze, abilità ed esperienze professionali, espresse nelle tecnologie per la creazione e la distribuzione di prodotti (saper fare manageriale, risultati intellettuali e organizzativi), difficili da sviluppare e inutili da copiare.
- Raggiungere il livello di dettaglio richiesto.
Tavolo 1. Priorità dei tre profili professionali 1
Competenze | Posizione |
||
commercio rappresentante attivo i saldi | segretario | gestore |
|
Capacità di stabilire rapidamente un rapporto con estranei | Necessario | Non importa | Auspicabile |
Comunicazione educata e amichevole | Necessario | Necessario | Necessario |
La capacità di convincere | Necessario | Auspicabile | Necessario |
Capacità di parlare pubblicamente | Non importa | Non importa | Necessario |
Il bisogno di comunicazione | Necessario | Non importa | Auspicabile |
Discorso ben pronunciato | Necessario | Auspicabile | Necessario |
Discorso grammaticalmente corretto | Necessario | Necessario | Necessario |
1 La tabella 1 è basata sul libro Ivanova S. L'arte del reclutamento: come valutare una persona in un'ora. — M.: Alpina Business Books, 2004. — P. 15.
- Creazione di profili di successo delle posizioni (magari nell'ambito delle descrizioni dei lavori, dei requisiti per le posizioni e dei posti vacanti) - standard.
- Descrizione dei livelli target di sviluppo delle competenze (utilizzando punteggi o scale) in relazione allo sviluppo e ai compiti dell'azienda, nonché allo sviluppo individuale dei dipendenti.
- Fissare obiettivi raggiungibili e definire una serie di attività di sviluppo: tirocini, formazione, ecc. Pianificare le attività secondarie per raggiungere il livello target di sviluppo delle competenze, ad esempio "diventare più influenti": essere in grado di attirare l'attenzione, essere assertivi, giustificare le idee , ascoltare attivamente, ottenere supporto, incoraggiare gli altri ad agire, a negoziare.
7. Identificazione degli indicatori di raggiungimento del livello (ottenere supporto dal sottocompito “diventare più influenti”: ottenere il sostegno di tutti i membri del consiglio di amministrazione).
Un esempio di rappresentazione a più livelli (scala) di una competenza (schedulazione dei livelli di una delle competenze chiave del blocco Leadership nel blocco Competenza manageriale) può essere trovato in Tabella. 2.
Tavolo 2. Leadership nella previsione del futuro, ispirazione dei dipendenti, pianificazione strategica (come funzione di "lookout") per valutare i top manager.
Livello | Competenza manageriale |
Crea il futuro dell'azienda. Sviluppa e implementa standard utili per coinvolgere i dipendenti in un'efficace pianificazione futura. Valuta sistematicamente e continuamente l'efficacia di questi standard e la partecipazione dei dipendenti |
|
Partecipa attivamente alla creazione del futuro dell'azienda. Polyvolume dimostra la capacità di creare e formulare una visione del futuro dell'organizzazione. Coinvolge gli altri nel processo di formazione di un'immagine del futuro. Rafforza la fiducia in questo futuro attraverso il loro comportamento e i valori dimostrati (esempio personale) |
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In grado di valutare l'importanza di sviluppare un'immagine del futuro per l'azienda, partecipa allo sviluppo di modi per raggiungerlo quando appare il tempo libero o riceve istruzioni dirette dagli azionisti |
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Il quarto | Quasi non pensa ai modi per ottenere un'immagine del futuro, è preoccupato per le faccende quotidiane |
Usa le voci, "pensa ciò che non è", incerto sul futuro, ossessionato dalle attività di routine, annegato nelle faccende quotidiane, psicologicamente attaccato ad esse |
I principi dell'evidenziazione delle competenze chiave, dell'elaborazione di standard per l'esecuzione del lavoro e del servizio clienti sono meglio "visti" attraverso il processo di classificazione dei dipendenti.
Processo graduale di classificazione e standardizzazione del lavoro dei dipendenti
1. Individuazione dei gradi (grandi gruppi di dipendenti, simili per posizione manageriale, poteri e, di conseguenza, livello di retribuzione) e al loro interno categorie di dipendenti.
2. Identificazione e descrizione dei blocchi base di competenze o criteri per la valutazione dei dipendenti. Ad esempio, capacità manageriali, capacità di vendita, conoscenze professionali e specialistiche, qualità personali, ecc.
3. Prescrivere le competenze all'interno dei blocchi di competenze di base per l'intera gamma di categorie di dipendenti di tutti i dipartimenti dell'azienda. Ad esempio, per descrivere il blocco “competenze manageriali”, è necessario rispondere alla domanda: quali competenze manageriali sono fondamentalmente necessarie per le diverse categorie di dipendenti? La capacità di condurre riunioni (può essere suddivisa in modo più dettagliato in base alle capacità di tenere una riunione), la capacità di scrivere un piano aziendale (può essere scritto in modo più dettagliato: argomenti, volumi, attività, ecc.) e molti altri. altri
4. Identificazione delle competenze chiave (più significative) e secondarie per le diverse categorie di dipendenti e in funzione delle specificità del lavoro di specifici dipartimenti e posizioni. Ad esempio, per gli operatori di call center, i dati esterni avranno un valore minimo e le capacità di comunicazione telefonica (firmate in dettaglio), la velocità di digitazione su un PC e la quantità di operativa, ovvero memoria a breve termine, velocità di commutazione dell'attenzione e personale "non irritabilità" avrà un valore massimo.
Se necessario, assegnazione di valori di peso (indice) diversi alle competenze chiave e secondarie per blocchi di competenze di base e all'interno di blocchi di competenze di base. I blocchi di competenze chiave sono indicizzati l'uno rispetto all'altro in base a pesi diversi assegnati loro. Ciò consente di evidenziare la cosa principale nelle attività del dipendente, nonché di entrare in una contabilità comparativa dell'efficacia, dell'utilità delle attività dei dipendenti nei diversi dipartimenti.
Alcuni dipendenti possono essere confrontati con altri, nonché con standard di punti per l'abbinamento di una posizione, categoria all'interno di un'azienda o divisione, poiché ogni dipendente nel processo di certificazione guadagna un determinato numero totale di punti.
6. Ad ogni livello di sviluppo di una competenza separata all'interno del blocco di competenze di base e, se necessario, all'intero blocco di base dato viene assegnato un proprio punteggio (ad esempio, da 1 a 5), che viene poi descritto verbalmente in dettaglio come un grado o standard per lo svolgimento delle attività. Nella descrizione degli standard di prestazione, a seconda delle necessità, possono essere applicati altri approcci, oltre a descrivere le competenze: qualità personali e professionali, abilità, conoscenze e loro livello di sviluppo:
■ requisiti di processo - una descrizione di processi aziendali o algoritmi di attività, o interazione con dipendenti e dipartimenti;
■ requisiti per la qualità della prestazione lavorativa;
■ contabilizzazione degli indicatori quantitativi (volumi di lavoro svolto e (o) merce, assortimento ed economici, ecc.) e temporanei dei risultati (termini), indicatori della produttività del lavoro;
■ tenere conto delle innovazioni, delle conseguenze di immagine intra-societarie, intradivisionali ed esterne delle attività del dipendente.
7. Inoltre, oltre ad essere utilizzati nell'attestazione, gli standard di prestazione lavorativa trovano la loro giusta collocazione nelle descrizioni delle mansioni, negli allegati ad esse, nei requisiti per le posizioni e offerte di lavoro, nelle descrizioni delle categorie di dipendenti e altro personale e nei documenti a livello di sistema.
Se sono già iscritti, la preparazione della certificazione del personale risulta notevolmente semplificata.
Fasi di creazione di standard di prestazione lavorativa, che dovrebbe essere legato a posizioni e lavori.
1. Identificazione delle competenze generali (elenco dettagliato o competenze specifiche per l'organizzazione nel suo insieme) dei dipendenti dell'organizzazione.
- Evidenziare le competenze chiave per i dipendenti di un certo tipo e livello. Ad esempio, per tutti i magazzinieri e i manager di un certo livello.
- Se necessario, dotare le competenze di valori di ponderazione.
- Descrizione dei livelli di riferimento delle prestazioni lavorative per ciascuna competenza chiave, indicatore, parametro), criterio in specifici luoghi di lavoro o per posizioni tipiche - creazione di standard per le prestazioni lavorative, servizio clienti per gruppi di dipendenti, una specifica categoria di dipendenti, ecc.
I seguenti criteri per valutare il successo di un dipendente, il cosiddetto standard digitale:
"1" - livello iniziale (insoddisfacente);
"2" - al di sotto del livello richiesto;
"3" - abbastanza soddisfa (livello medio) - lo standard per la posizione;
"4" - migliore della media;
"5" - supera le aspettative.
(L'attenzione è rivolta principalmente ai valori estremi - "zone di rischio" dovute a palese non conformità o maggiore conformità. - Nota. aut.)
Quando si determina riferimento di livello Vengono utilizzate scale di valutazione ancorate al comportamento (BARS), che combinano metodi di valutazione e descrittivi. Il dipendente viene valutato dal manager in termini di conformità del suo comportamento a valori comportamentali di scala preselezionati (come dovrebbe essere, come non dovrebbe essere). Se questa metodologia viene convertita in un test, i dipendenti stessi possono valutare se stessi. Se il test è “aperto” al dipendente, allora la metodologia è già uno strumento di autoapprendimento.
Un punteggio di centralità del cliente potrebbe essere simile al seguente:
■ un dipendente può ignorare un cliente in attesa se crede di non essere promettente;
■ trascorre con il cliente tutto il tempo necessario, inoltre consulta il cliente per telefono ed e-mailposta;
t può rifiutarsi di consultare un cliente se non dispone delle informazioni necessarie;
■ percepisce un cliente irritato come un fenomeno naturale, lavora con lui con calma e rispetto;
e in mancanza della necessaria conoscenza riceve la loro indipendenzama usa anche nel suo lavoro;
■ fa commenti corretti al cliente se è infastidito. (Le scelte corrette sono in corsivo. — Nota. aut.)
I principi dell'orientamento al cliente possono altrimenti essere definiti una manifestazione di "squadra" in relazione al cliente (cliente— parte del businessfamiglie, un membro del nostro team) e le basi ideologiche per lo sviluppo degli standard di servizio.
La tabella 3 mostra un esempio di assegnazione di criteri con pesi diversi, sulla base di valutazioni di esperti dell'importanza per il buon funzionamento di un particolare criterio.
Tavolo 3. Valutazione di un dipendente mediante il metodo del rating e attribuzione delle componenti di peso dei criteri di valutazione (coefficienti)
Criterio di valutazione, competenza | Peso specifico (coefficiente) | Punti | Voto finale, in punti |
|
Velocità di esecuzione, prestazioni | 3×4= 12 |
|||
Aspetto | ||||
Disciplina, presenza sul posto di lavoro | ||||
Abilità comunicative all'interno del team (supporto allo spirito di squadra) | ||||
Comunicazione con agenti esterni | ||||
Somma dei punti per criteri significativi: 24 |
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Somma dei punti per i criteri secondari: 6 |
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Punteggio finale complessivo di 30 (per confronto con altri operatori) |
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Nota. I criteri di valutazione chiave e più significativi sono evidenziati in corsivo. Secondo loro, viene effettuato un confronto di questo dipendente con altri o con un punto standard di conformità.
Nella tabella sopra, tre parametri chiave di valutazione sono contrassegnati in corsivo. Sono i più significativi. Secondo loro, prima di tutto, si può giudicare l'idoneità di uno specialista confrontandolo con altri dipendenti o con uno standard puntuale di conformità.
Lo standard di punteggio di conformità è accettato in anticipo. Non può essere inferiore a una certa somma di punti per criteri (chiave) significativi o al punteggio finale complessivo, ecc.
Il punteggio finale totale è pari alla somma dei punteggi secondo i criteri, moltiplicata anticipatamente per i pesi specifici (coefficienti).
La norma è quando il 70-80% dei dipendenti soddisfa i criteri di successo specificati. I restanti dipendenti sono divisi approssimativamente equamente: al di sotto e al di sopra della barra dei criteri specificati. Se un dipendente è il 30% al di sopra degli standard stabiliti, allora è necessario pensare a trasferirlo a una posizione più alta o ampliare i suoi poteri. Con quelli le cui prestazioni sono al di sotto della barra di criteri o standard specificati, devi fare il contrario.
Al fine di combinare numerose differenze terminologiche e pratiche negli approcci all'allocazione e all'uso delle competenze per la valutazione del personale a livello semantico, creeremo una semplice sequenza di "dipendenze".
■ Affinché una persona sia in grado di realizzare un vaso di terracotta (ad esempio, un hotel afferma di essere originale e utilizza tali vasi come souvenir gratuiti per gli ospiti), deve comprendere il suo mentore, avere una certa abilità e desiderio naturali ( motivazione), seguire un corso di studi (acquisire esperienza utile nel volume richiesto). Quindi avrà le conoscenze necessarie di natura pratica e teorica: sarà competente.
■ Per poterlo assumere, dobbiamo scoprire se vuole lavorare con noi e in questa direzione ulteriormente, qual è la sua motivazione (per determinare la natura e la durata delle possibili relazioni, modi di controllare e motivare), se ha perso le sue capacità lavorative e di comunicazione, mentre non ha lavorato.
Come iniziare a mettere in evidenza le competenze chiave? Dall'analisi del contenuto del lavoro in relazione alla principale funzione aziendale dell'organizzazione.
1. Analisi del lavoro dell'intero apparato di vendita e coordinamento delle responsabilità di tutti i dipendenti, nonché determinazione delle modalità di interconnessione tra tutti i lavori.
- Selezione di alcuni lavori per l'analisi.
- Raccogliere le informazioni necessarie osservando il lavoro effettivo dei dipendenti, intervistando le persone sul posto di lavoro e intervistando i dipendenti tramite questionari” 1 .
1 Fatrell C. Direzione vendite. - San Pietroburgo: Neva, 2004. - S. 220.
Sulla base dell'analisi del contenuto dell'opera si possono redigere molti documenti importanti:
■ elenco delle competenze chiave e aggiuntive, requisito delle norme;
■ descrizione del lavoro, requisiti di qualificazione, ecc.
Identificazione delle competenze chiave e altri criteri di valutazione
Agenzia di reclutamento "Per motivi familiari", Mosca. La principale funzione aziendale è quella di mettere in contatto personale qualificato con genitori e figli degni. Missione: i migliori tutor e tate per lo sviluppo personale attivo dei bambini. Vantaggio competitivo: personale davvero di alta qualità, condizioni reali di selezione, verifica dei dipendenti proposti.
Il lavoro dell'agente (azioni principali, funzioni) per collegare le due parti partner consiste nel condurre interviste con tate e tutor, valutare le loro capacità personali e professionali, mantenere database su PC, scoprire i bisogni di genitori e figli, introdurre le parti a l'un l'altro, concludendo accordi di reciproci obblighi, tracciando il successo del lavoro dei dipendenti nelle famiglie, partecipando alla risoluzione di situazioni difficili.
Sulla base di tutte le informazioni di cui sopra, chiave comptendenze i dipendenti:
■ insight (capire le persone);
■ capacità di condurre trattative in più fasi (personalmente e telefonicamente);
■ socialità e buona volontà naturale;
■ capacità analitica di effettuare calcoli accurati;
■ autorganizzazione e organizzazione del tempo;
■ capacità di lavorare in team.
Queste formulazioni sono comprensibili a tutti i dipendenti dell'agenzia di collocamento senza riassumere la base scientifica - a livello di un linguaggio comune di comunicazione.
Qualità aggiuntive: ottima memoria per eventi e volti, capacità di risoluzione dei conflitti.
Requisiti aggiuntivi: possedere un'esperienza di successo nel lavoro con bambini e adolescenti come tata, tutor, insegnante e psicologo; inclinazione naturale a lavorare con i bambini - amore per i bambini, impegno per i valori della famiglia; buona salute fisica.
Requisiti particolari: stampa ad alta velocità su PC, buona capacità di attenzione, conoscenza delle basi della redazione dei contratti di servizio.
Puoi vedere che le competenze chiave sono sfociate senza problemi in requisiti aggiuntivi, ecc. Ciò sottolinea ancora una volta che queste competenze sono fondamentali, ma non le uniche nel loro genere. Il segreto è che le proprietà della nostra attenzione e della nostra memoria ci costringono a ricorrere a vari tipi di strutturazione, perché non c'è modo di coprire immediatamente un elenco di 40 voci obbligatorie. Ma questo non significa che l'approccio all'identificazione delle competenze chiave sia casuale e temporaneo. Al contrario, è del tutto naturale: prima individuiamo la cosa principale, poi quella senza la quale la cosa principale non avrebbe senso e, infine, il desiderabile. (Vedere la sezione sulla stesura di una domanda e altre sezioni.)
Ma non è tutto, possiamo aggiungere alcune qualità e caratteristiche personali ai criteri di valutazione di cui sopra.
C. Fattrell nel libro già citato sopra fornisce un approccio ancora più classico, storicamente e logicamente precedente a quanto sopra, ovvero i requisiti di qualificazione.
“La maggior parte dei responsabili delle vendite definisce le seguenti caratteristiche minime richieste di un agente di vendita.
- L'intelligenza è la capacità mentale necessaria per svolgere compiti di alto livello di complessità.
- Istruzione: diploma di un istituto di istruzione con rendimento scolastico superiore alla media.
- Una forte personalità è focalizzata sul raggiungimento del successo, fiducia in se stessi, iniziativa, una visione positiva della vita, senso del tatto, maturità e avere un piano realistico pronto per salire la scala della carriera.
4. Esperienza - lo svolgimento diligente del proprio lavoro, che va al di là dei semplici doveri d'ufficio; se una persona ha appena terminato gli studi, la sua partecipazione attiva alle attività delle organizzazioni educative e allo sviluppo di progetti è superiore alla media.
- Caratteristiche fisiche: buona prima impressione, bell'aspetto, vestiti puliti e buona forma fisica.
1 Fatrell C. Direzione vendite. - San Pietroburgo: Neva, 2004. - S. 222.
Perché la società occidentale può permettersi standard così elevati in relazione a un agente commerciale apparentemente ordinario, mentre noi in Russia non possiamo? Questo diventerà possibile quando pagheremo il degno veramente degno. Questi chiaramente non sono sufficienti. Come risultato di un'educazione impropria con minacce e intimidazioni, i nostri figli non sviluppano capacità logiche adeguate, si perde la capacità di pensare in modo indipendente e si perde il desiderio per lo sviluppo completo della personalità, si forma la mancanza di volontà, vale a dire la volontà e un forte desiderio di raggiungere gli obiettivi che contraddistinguono il leader* e qualsiasi persona di successo. Pertanto, per un venditore nel settore dei servizi, sarà di particolare importanza hanno sviluppato capacità logiche in una combinazione armoniosa e con lo sviluppo di figurativo, sensuale, sensuale (pensiero dell'emisfero destro) più il suo qualità volitive nel raggiungimento degli obiettivi e la capacità di convincere se stessi e gli altri. L'Appendice 9 fornisce un test semplice ma molto efficace per determinare la natura del pensiero negli altri e in se stessi. Può anche essere usato come test di autocomprensione indovinando, senza usare una chiave, quale delle tre domande in ogni item si riferisce all'uno o all'altro stile di apprendimento e di pensiero: emisfero destro, emisfero sinistro o emisfero uguale.
Prima di fare test più complessi (multivariati, multimodali), valuta te stesso e gli altri su questo semplice e dimenticato: il tuo dipendente, candidato è più orientato al processo (cervello destro) o al risultato (cervello sinistro) o è un tipo misto? Diversi tipi di attività richiedono persone diverse: alcuni si concentrano sui dettagli, perdendo la cosa principale, altri, vedendo la cosa principale, dimenticano i dettagli.
Questo test non misura il livello di sviluppo della personalità, anche se risulta che la persona sottoposta al test è uguale all'emisfero, ciò richiede una conversazione separata. Il test può essere utilizzato per la formazione nella creazione di questionari compatti che vengono utilizzati per valutare rapidamente qualcuno. 10-15 domande seguite da una discussione delle risposte selezionate, alcune domande da un colloquio strutturato standard - e capisci già come una persona costruirà la sua strategia per raggiungere gli obiettivi, come elaborerà le informazioni, cosa vuole ottenere, cosa è la sua mappa delle idee sul lavoro, ecc.
Ci sono solo tre fattori nel test e, quindi, puoi facilmente comprendere la realtà dietro le tre direzioni psicologiche delle domande: elaborazione delle informazioni da parte dell'emisfero sinistro e il modo per raggiungere l'obiettivo, emisfero destro, misto. Se sei fortunato "attraverso il prisma della prova", vedrai un'immagine, un modello di una personalità sviluppata, integrata, che pensa logicamente e figurativamente bene, con capacità analitiche e intuitive ben formate, che si sente bene sia nel processo di lavoro e nella pressione del tempo per raggiungere gli obiettivi aziendali.
Non abbiate fretta di usare la chiave per il test. Ordina le risposte da solo e solo dopo confronta con la chiave - e avrai l'opportunità di iniziare una carriera come psicodiagnostico, se non l'hai ancora iniziata. A questo proposito, citiamo un ottimo libro che può essere consigliato come rito di passaggio alla psicodiagnostica professionale.
“Con un corretto approccio allo sviluppo e all'interpretazione dei questionari di prova multivariati, è necessario tenere conto della seguente massima psicometrica: è possibile (con più o meno difficoltà) porsi una domanda del genere (e, quindi, un molte domande) che, in un'analisi multivariata della matrice, darà un vettore che passa nelle vicinanze di un punto predeterminato dello spazio multidimensionale delle caratteristiche. Ne consegue che qualsiasi locus of trait space (incluso uno sparso che non fornisce un raggruppamento di elementi in questo particolare elenco, non fornisce una scala) può essere riempito con un gruppo di domande correlate e ottenere una nuova scala che misuri qualcosa di intermedio rispetto a quanto misurato dal questionario nella sua versione originale.
La scelta dell'uno o dell'altro sistema di scale (caratteristiche) è in gran parte determinata dall'intenzione dello sviluppatore o dall'elenco iniziale che ha a sua disposizione" 1 .
A seguito delle suddette considerazioni, ad altri criteri di valutazione dei dipendenti dell'agenzia di collocamento “Per motivi familiari” si aggiungono alcuni “tocchi correttivi”, in quanto le competenze chiave precedentemente individuate sono il risultato di queste qualità e tratti di personalità: forte volontà, sviluppo della logicacapacità e pensiero figurativo-sensoriale(intelligenza sensuale, emotiva).
La competenza è la capacità dimostrata di un dipendente di svolgere determinate funzioni di produzione. Le competenze combinano le capacità e la motivazione di un dipendente e descrivono il suo comportamento produttivo. Questa non è solo conoscenza dei dipendenti, è conoscenza applicabile e applicata nella pratica. Un esempio di competenze manageriali è la risoluzione di problemi manageriali (raccolta e analisi delle informazioni, identificazione dei problemi, sviluppo di soluzioni alternative e scelta di una linea d'azione), influenza sugli altri (trasferimento delle informazioni necessarie, superamento di barriere e resistenze, capacità di determinare le azioni delle persone). Di conseguenza, le competenze non sono preziose di per sé, ma solo nella misura in cui aiutano i manager a raggiungere i risultati.
Le competenze sono una caratteristica di una persona, non una posizione, quindi vengono trasferite da un luogo di lavoro all'altro insieme al dipendente. Allo stesso tempo, affinché le competenze servano come base per l'assunzione, la promozione, la remunerazione o altre decisioni nel campo della gestione del personale, un individuo deve essere in grado di dimostrare le competenze nella pratica.
La gestione delle competenze suggerisce che quando si sviluppa una strategia organizzativa, la direzione deve determinare quali competenze organizzative saranno necessarie per implementarla. Sotto competenza organizzativa Implica la totalità delle competenze del personale unita alla capacità dell'organizzazione nel suo insieme di ottenere sistematicamente risultati specifici. Le competenze organizzative possono essere: la capacità di padroneggiare la produzione di nuovi prodotti al minor costo per il settore, la capacità di innovare, la competenza a creare uffici e filiali di rappresentanza all'estero, la competenza a tenere conto delle esigenze dei clienti nello sviluppo di nuovi prodotti.
La fonte delle competenze organizzative può essere capacità tecniche (la competenza di Sony è produrre apparecchiature elettroniche in miniatura), capacità di marketing o risorse organizzative (capacità di Coca-Cola di soddisfare il bisogno di bevande analcoliche dei residenti di quasi tutti i paesi del mondo), qualifiche del personale (competenza dei consulenti " McKinsey" - per creare piani per il cambiamento strategico e organizzativo).
Le competenze organizzative sono spesso chiamate di base, il che allo stesso tempo sottolinea la loro natura a lungo termine e l'importanza per lo sviluppo dell'organizzazione. Ma nessuna organizzazione e nessuna persona può svilupparsi con successo per molto tempo senza migliorare le proprie competenze e padroneggiarne di nuove. Identificare il divario tra le competenze organizzative esistenti e quelle necessarie per raggiungere i suoi obiettivi a lungo termine è una sfida di gestione critica.
La strategia di gestione delle risorse umane consiste nel determinare le modalità di sviluppo di queste competenze nell'intero staff dell'organizzazione e in ciascuno dei dipendenti individualmente.
Attualmente, il metodo di valutazione delle competenze del personale, chiamato “centro di valutazione”, sta guadagnando sempre più popolarità. Questo metodo prevede la valutazione delle competenze dei dipendenti dell'organizzazione osservandoli in situazioni di lavoro reali mentre svolgono compiti di lavoro reali, che viene svolto da personale appositamente formato valutatori(cioè periti). Il contenuto dei compiti svolti dovrebbe riflettere gli aspetti ei problemi principali dell'attività nel quadro di una particolare posizione.
Il metodo del “centro di valutazione” prevede la standardizzazione, ovvero l'esistenza di determinati standard per lo svolgimento delle procedure e di un sistema di valutazione (criteri e scale di valutazione). A volte, un "centro di valutazione" include un colloquio strutturato e test.
Esempio: descrizione della competenza “lavorare con i clienti di un venditore di elettrodomestici”
- spiega con competenza e abilità le regole per l'uso degli elettrodomestici;
- spiega quali sono le differenze tra i modelli di elettrodomestici;
- spiega le regole per ottenere un prestito;
- spiega le regole per il servizio di garanzia delle apparecchiature;
- rimane educato anche con i clienti irritati;
- in caso di conflitto, cerca di risolverlo.
Pertanto, il livello di competenza umana si manifesta in una particolare attività, cioè nel comportamento. Diventa oggetto di osservazione del ricercatore.
Pubblicazioni
Tkachenko S., Zharkov A. Come misurare la competenza? Sul metodo di valutazione del personale "centro di valutazione"
Vengono forniti dati sull'accuratezza dei vari metodi di valutazione delle competenze e attestazione del personale, viene considerato il significato del concetto di “competenza” e ne vengono evidenziate le componenti.
Bobryshev S. Gestione della conoscenza organizzativa come risorsa strategica
Questo articolo rivela un approccio alla gestione della conoscenza organizzativa (cioè una delle componenti delle competenze organizzative) dal punto di vista di una delle aree della gestione strategica: la teoria delle risorse. In primo luogo, vengono presentate brevemente le disposizioni e le categorie principali della teoria delle risorse. La conoscenza organizzativa è considerata uno degli asset strategici dell'azienda, ovvero un bene che è potenzialmente una fonte del suo vantaggio strategico sostenibile. L'articolo fornisce anche una panoramica degli approcci e dei metodi alla gestione della conoscenza organizzativa.
Molti datori di lavoro investono molto nello sviluppo dei dipendenti in posizioni di leadership. Ma a volte corsi di formazione, seminari, programmi di formazione non portano il risultato sperato. Ecco perché, prima di svilupparne di chiave, è necessario condurre una valutazione qualitativa delle capacità e delle qualità personali di un candidato per una posizione di leadership. Una corretta valutazione consentirà di sviluppare proprio quelle qualità che sono di basso livello o, al contrario, di rifiutare il candidato prescelto.
Competenze professionali del capo: cosa serve?
Prima di scegliere un metodo per valutare un candidato per una posizione manageriale, devi decidere quali competenze chiave di un manager valuterai. Naturalmente, in ogni azienda, l'insieme delle competenze professionali del capo sarà diverso. Dipenderà dalla posizione per la quale stai assumendo un candidato: line manager, top management o project manager, nonché dall'ambito dell'azienda. Ad esempio, per l'alta dirigenza, il pensiero strategico e analitico, la capacità di gestire le prestazioni e il cambiamento saranno competenze importanti. Per un manager di linea - capacità organizzative, capacità di delegare e impostare compiti, per un project manager - la capacità di dividere chiaramente una strategia in compiti tattici e stabilire priorità. A proposito, maggiore è la posizione di leadership, più le qualità personali influenzeranno l'efficacia. Maggiore è la posizione di leadership, più attentamente dovresti avvicinarti alla valutazione delle competenze manageriali e delle qualità personali
I corsi di formazione per i manager sugli indicatori chiave di prestazione dei dipendenti sono condotti da Aleksey Shirokopoyas, Esperto nello sviluppo delle competenze manageriali. Formatore-consulente. Caporedattore.
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Determiniamo il livello di padronanza delle competenze chiave del manager
Per capire quali competenze chiave di leadership dovrai sviluppare, devi identificare a quale livello il candidato le possiede. Per fare ciò, è necessario prescrivere per ciascuna competenza professionale del dirigente i criteri di alto e basso livello di competenza, per poi valutare le capacità e le qualità personali del candidato secondo le stesse nel modo prescelto. Proponiamo di considerare come le competenze chiave di un leader possono essere manifestate usando l'esempio della delega e della tolleranza allo stress.
Delegazione. Nelle funzioni di gestione, questa è un'abilità di base per un leader. Queste competenze professionali del manager sono le più importanti per lo sviluppo dei subordinati, aumentandone l'efficienza e il significato per l'azienda.
Indicatori di un alto livello di padronanza delle competenze chiave del manager: il manager non ha paura di consentire ai dipendenti di correre rischi ragionevoli e provare soluzioni diverse, incoraggia i subordinati ad andare oltre la zona di comfort e lavorare su nuovi compiti, delega facilmente la sua autorità ad altri, sostiene, anche se il dipendente commette un errore, ecc.
Indicatori di un basso livello di competenze manageriali: il manager interviene nell'esecuzione del compito o si permette di annullare le decisioni dei dipendenti, dà poco spazio all'iniziativa, delega solo quei compiti che comportano pochi rischi, impone la sua opinione, ecc.
Lui parla: Svetlana Melnikova - Capo del dipartimento delle risorse umane INEK (Mosca):
“Una delega efficace richiede: una chiara dichiarazione del compito, conferendo al dipendente l'autorità necessaria, fissando scadenze, monitorando i risultati e necessariamente feedback. La presenza di capacità di delega può essere determinata durante un colloquio con un candidato utilizzando interviste sulle competenze chiave di un manager, casi aziendali o un centro di valutazione. Indicatori di delega e controllo inefficaci saranno: l'incomprensione del dipendente sull'attività, l'attività non è stata completata in tempo, il controllo eccessivo del manager su ogni fase dell'attività, la necessità per il manager di correggere il lavoro svolto, la mancanza di feedback dal subordinato.
Quando si valutano le competenze chiave di un manager, si consiglia di determinare anche il suo stile di leadership. Ciò aiuterà a identificare le caratteristiche personali del comportamento del leader nel sistema di relazioni tra il capo e il subordinato. E tenere conto anche delle precedenti esperienze lavorative e del campo di attività delle aziende in cui ha lavorato il richiedente
Caso di studio di esempio di abilità di delega
Indicatori di un elevato livello di padronanza delle competenze manageriali chiave: il candidato rimane calmo e flessibile in qualsiasi tipo di stress, considera lo stress inevitabile nella sfera professionale e sa adattarsi ad esso, evita l'impatto dello stress sulla vita personale, raggiunge livelli elevati lavoro di qualità, anche sotto pressione.
Indicatori di un basso livello di competenze professionali di un manager: lo stress turba, sotto stress elevato una persona diventa disorganizzata, esercita pressioni inutili sugli altri, si rifiuta di svolgere compiti prioritari, eventuali cambiamenti nei piani o la loro interruzione causano tensione e ansia.
Lui parla: Anna Fomicheva - Candidato di Scienze Pediatriche, Professore Associato, Esperto in Risorse Umane (Mosca):
“Secondo me, nel processo di valutazione è utile utilizzare il lavoro diagnostico “congiunto” del responsabile delle risorse umane e del candidato stesso. Questo complesso include test per determinare l'orientamento generale della personalità, test per l'autostima, metodi per studiare l'esperienza precedente. Quindi, ad esempio, il candidato ha progetti di start-up di successo, nell'attuazione dei quali ha svolto più ruoli contemporaneamente (idee generate, formato un team, interazione organizzata, è stato il "proprietario del processo", ecc.) in condizioni di risorse limitate, scadenze e raggiunto un risultato atteso di successo. Si può presumere che il candidato, in un modo o nell'altro, sia stato costretto a mostrare la capacità di assumersi la responsabilità, scegliere rapidamente la cosa principale e concentrarsi su di essa ed essere resistente allo stress. Pertanto, nel processo di valutazione, è necessario concentrarsi sull'identificazione del grado di motivazione e comfort, continuare a lavorare con l'aumento del livello delle proprie qualità e lo sviluppo delle competenze chiave manageriali di un leader”
Esempi di domande proiettive per valutare la resistenza allo stress
Scegliamo un metodo per valutare le competenze professionali manageriali del manager e le sue qualità personali
La prima valutazione delle capacità manageriali e delle qualità personali avviene nel processo di studio dei curricula (per i candidati interni - in fase di studio di una domanda di partecipazione al concorso per la chiusura di un posto vacante). Lì il candidato riflette ciò che può e sa. Il compito dello specialista delle risorse umane è identificare il grado di padronanza delle competenze chiave specificate del manager. Naturalmente, leggendo curriculum e anche raccogliendo riferimenti, questo non si può fare. Pertanto, la seconda fase della valutazione è un colloquio con il candidato (assicurarsi di includere domande proiettive in esso), durante il quale possono essere offerti diversi compiti pratici (risolvere un caso, partecipare a un gioco di ruolo, ecc.) . La terza fase della valutazione viene svolta durante il periodo di prova, ad esempio, osservando il lavoro del manager (sulla base dei risultati viene compilata una scala di valutazione del comportamento), nonché attraverso attività di valutazione, ad esempio un 360 -valutazione del titolo, ecc.
Lui parla: Anna OVCHINNIKOVA - Responsabile del servizio di reclutamento presso Teleperformance Russia e Ucraina:
“La situazione ideale è quando l'azienda ha un modello accettato di competenze professionali manageriali del capo e uno schema per la loro valutazione, nonché la pratica di compilare profili di posizione manageriale, indicando le qualità specifiche necessarie per un lavoro di successo. Sia le competenze chiave di un leader che le qualità personali possono essere determinate da un'intervista biografica standard con una serie di piccoli casi della serie "Immagina di te ...", "Cosa farai?" o "Descrivi una situazione reale in passato in cui hai mostrato la tua creatività". Se l'azienda dispone di tempo e risorse sufficienti e la posizione manageriale appartiene al livello più alto, ha senso condurre una valutazione completa delle competenze professionali del manager, che includa anche compiti o situazioni che aiutano a identificare le qualità personali. Questo approccio ridurrà significativamente la probabilità di errori di reclutamento. Al termine della valutazione e dei colloqui, i risultati devono essere analizzati e concordati, quindi è necessario prendere una decisione di assunzione informata sulla base di essi".
Lui parla: Lega in bianco - capo del dipartimento del personale dell'ipermercato Globus (Klimovsk):
“Per valutare i candidati a una posizione manageriale, utilizziamo il metodo della “valutazione per competenze chiave di un manager” e per questo utilizziamo profili di posizione standardizzati, in cui sono strutturate tutte le competenze professionali di un manager, sia professionali che personali. Inoltre, puoi utilizzare un colloquio strutturato, vari casi, test. La procedura di valutazione più completa è una valutazione, poiché un tale evento include vari test che aiutano a identificare non solo le conoscenze teoriche, ma anche gli indicatori comportamentali di alcune competenze chiave di un manager. Di norma, durante la valutazione, i partecipanti svolgono molti compiti in un gruppo, in cui le capacità comunicative sono particolarmente pronunciate. Oltre a vari tipi di test di esperti, è importante tenere conto delle raccomandazioni di supervisori immediati, subordinati, colleghi, utilizzando vari metodi (ad esempio "360 gradi"). Occorre anche analizzare il risultato del lavoro, che può essere espresso in indicatori economici o qualitativi (lavoro con il personale), che è abbastanza oggettivo”
Nel valutare le competenze professionali manageriali del manager, prestare attenzione anche alle precedenti esperienze lavorative e al campo di attività dell'azienda in cui il candidato ha lavorato
Tieni presente che i casi di studio aiutano a valutare efficacemente le qualità personali. Puoi realizzarli tu stesso, l'importante è indicare chiaramente i criteri con cui valuterai il grado di espressione delle qualità del candidato.
Lui parla: Eldar Salakhetdinov - Responsabile del Dipartimento Organizzazione e Personale di BANK ITB (Mosca):
“Puoi valutare le qualità personali di un candidato per una posizione manageriale durante un colloquio ponendogli domande proiettive. Puoi anche chiedere al richiedente di risolvere un caso di gestione pre-preparato, in cui gli verrà chiesto, in qualità di manager, di prendere una serie di decisioni. Quindi chiedi commenti dettagliati su di loro. È anche opportuno utilizzare tale strumento: al ricorrente viene chiesto di ricordare diverse situazioni difficili della sua pratica che ha risolto con successo, nonché di analizzare un caso in cui, a suo avviso, non ha affrontato la situazione. Attraverso domande a risposta aperta, è necessario scoprire cosa ha aiutato o ostacolato la soluzione della situazione, quali qualità ha utilizzato, quali conclusioni ha tratto, ecc. Di norma, questi strumenti sono sufficienti per valutare la presenza di qualità personali in un candidato per una posizione di leadership”.
Fonte mondo degli affari
Parlando dei tipi di competenze, si dovrebbero notare due punti importanti:1) diversità di specie delle competenze in assenza di standard HR;
2) l'esistenza di più classificazioni, cioè la diversità delle specie. Non esiste un'unica classificazione dei tipi di competenze, esistono molte classificazioni diverse per vari motivi. Navigare in questa varietà di specie è molto problematico. Molte classificazioni sono scomode e oscure, il che rende la loro applicazione pratica estremamente difficile. Ma, in un modo o nell'altro, la situazione attuale influenza la pratica di costruire un modello di competenza.
Una varietà di tipologie può essere trovata in vari materiali teorici e pratici sul tema delle competenze. Nella pratica mondiale, ci sono esempi di tentativi di sviluppare tipologie universali e modelli di competenza che affermano di essere lo standard mondiale. Ad esempio, SHL, leader mondiale nel campo della valutazione psicometrica e dello sviluppo di soluzioni, ha annunciato nel 2004 la creazione di un quadro di competenze di base universale da parte di un gruppo di consulenti guidati dal professor Dave Bartram. La struttura di base creata dal gruppo del docente comprendeva 112 componenti, facenti capo alle cosiddette "Big Eight competences". È del tutto possibile che le tendenze all'unificazione globale portino presto al fatto che tale standard globale diventerà unificato nella pratica delle risorse umane. Ma oggi il modello di Dave Bartram non soddisfa tutti i requisiti specifici per le strutture delle competenze aziendali. Inoltre, le competenze sono uno strumento aziendale, quindi è praticamente impossibile creare un unico insieme di competenze che qualsiasi azienda può utilizzare, tenendo conto di tutti i requisiti specifici per le posizioni.
Prenderemo in considerazione i tipi di competenze in base alla scala aziendale (la scala di distribuzione di qualsiasi tipo di competenza) e al livello organizzativo (il livello della struttura organizzativa in cui opera qualsiasi tipo di competenza): aziendale, professionale e manageriale. Questa classificazione è stata scelta come la più ottimale per costruire un modello di competenza e utilizzarlo in varie aree delle attività HR. Inoltre, consente di selezionare gli strumenti tecnologici per la valutazione delle competenze e, di conseguenza, di rendere più fruibile il sistema delle competenze.
Tipi di competenze
Parlando di modelli di competenza, è necessario designare tipi di competenze.1. Corporate (o chiave), che sono applicabili a qualsiasi posizione nell'organizzazione. Le competenze aziendali derivano dai valori dell'organizzazione, che sono fissati in documenti aziendali come strategia, codice etico aziendale, ecc. Lo sviluppo delle competenze aziendali fa parte del lavoro con la cultura aziendale dell'organizzazione. Il numero ottimale di competenze aziendali è 5-7. Questo livello include gli standard di condotta aziendali: qualità aziendali e personali che ogni dipendente dell'organizzazione deve possedere, indipendentemente dalla sua posizione. Le competenze aziendali tendono ad essere le più comprensibili, concise e facilmente identificabili. Contribuiscono alla formazione della cultura aziendale e all'attuazione degli obiettivi strategici dell'organizzazione.
La competenza aziendale rappresenta la competenza del personale al livello necessario affinché l'organizzazione raggiunga i suoi obiettivi principali: economici, scientifici e tecnici, industriali e commerciali e sociali” (Fig. 6).
Il sistema delle competenze aziendali (requisiti interni per i candidati) riflette pienamente le specificità di ciascuna organizzazione, gli obiettivi e gli obiettivi delle sue strutture produttive e gestionali, la cultura organizzativa e i valori di questa organizzazione e altri aspetti del suo comportamento organizzativo.
Le competenze sono generalmente regolate con l'ausilio dei termini di riferimento delineati e dell'attività legale del titolare della competenza.
Forse ciò deriva da documenti statutari o altre regole aziendali interne, in parte da leggi e statuti, dagli obiettivi dichiarativi di un'impresa, da un manuale delle qualifiche o da descrizioni di mansioni, regolamenti, ordini, ecc.
Riso. 6. Formazione e sviluppo delle competenze aziendali
G. Cannac (Francia) definisce la competenza aziendale come "una combinazione razionale di conoscenze e capacità, considerate in un breve periodo di tempo, che i dipendenti di una determinata organizzazione possiedono" .
2. Management (o manageriale), che sono necessari ai manager per raggiungere con successo gli obiettivi aziendali. Sono sviluppati per dipendenti impegnati in attività manageriali e con dipendenti in subordinazione lineare o funzionale. Le competenze manageriali possono essere simili per i manager di diversi settori e includere, ad esempio, competenze come: "Visione strategica", "Gestione aziendale", "Lavorare con le persone", ecc. Questo tipo di competenza è il tipo più localizzato e complesso. Molto spesso, le aziende sviluppano competenze manageriali multi-livello. Al livello più alto ci sono le competenze che dovrebbero avere tutti i dirigenti di un'organizzazione. Avanti - competenze manageriali corrispondenti ai livelli manageriali dell'organizzazione. Le ultime in questa gerarchia sono competenze manageriali specifiche che sono caratteristiche di una specifica posizione manageriale specifica. Lo sviluppo delle competenze manageriali è complesso. Grande pericolo e tentazione di creare un modello di supermanager ideale, che difficilmente è possibile attuare nella pratica. Ecco perché, durante lo sviluppo, si raccomanda di includere nell'elenco delle competenze manageriali un insieme ottimale basato sul principio delle competenze necessarie e sufficienti.
3. Professionisti (o tecnici), applicabili ad uno specifico gruppo di posizioni. L'elaborazione delle competenze professionali per tutti i gruppi di posizioni in un'organizzazione è un processo molto laborioso e lungo. Questo tipo di competenza è un insieme di caratteristiche personali, nonché conoscenze, abilità e abilità necessarie per un lavoro efficace in una particolare posizione lavorativa. È necessario distinguere tra le competenze professionali di una posizione e le competenze professionali di attività o aree professionali. Le competenze professionali delle attività e degli ambiti sono di natura generalizzata. E le competenze professionali della posizione sono limitate dall'ambito di una particolare organizzazione.
La competenza professionale è "una caratteristica integrata dell'attività e delle qualità personali di un dipendente, che riflette il livello di conoscenze specialistiche, abilità ed esperienza sufficienti per raggiungere l'obiettivo, nonché il suo potenziale creativo, che consente di impostare e risolvere il necessario compiti. A seconda della natura dell'attività svolta dal dipendente e delle caratteristiche del suo processo lavorativo, si distinguono le seguenti tipologie di competenza professionale” (Tabella 3).
Tabella 3
Tipi di competenza professionale 
Competenza individuale - "caratterizza il possesso di modalità di autorealizzazione e sviluppo dell'individualità all'interno della professione, la disponibilità alla crescita professionale, la capacità di autoconservazione individuale, la non suscettibilità all'invecchiamento professionale, la capacità di organizzare razionalmente il proprio lavoro senza sovraccaricare tempo e fatica" ".
I suddetti tipi di competenza significano la maturità di una persona nelle attività professionali, la comunicazione professionale, la formazione di una personalità professionale, la sua individualità. Possono non coincidere in una persona, che può essere un buon specialista ristretto, ma non essere in grado di comunicare, non essere in grado di svolgere i compiti del suo sviluppo. Di conseguenza, si può affermare che ha una competenza speciale elevata e una inferiore - sociale o personale. Pertanto, è necessaria la certificazione delle competenze del personale, che comporta la valutazione e la conferma della conformità della competenza speciale, sociale, personale e individuale di uno specialista a norme, requisiti e standard stabiliti. Per analogia con il processo di formazione delle abilità, qui possiamo distinguere:
1) incompetenza inconscia - scarse prestazioni, mancanza di percezione delle differenze nei componenti o nelle azioni. Il dipendente non sa ciò che non sa, di quali conoscenze e competenze ha bisogno;
2) incompetenza consapevole - bassa produttività, riconoscimento di carenze e debolezze. Il dipendente si rende conto di ciò che gli manca per un lavoro di successo.
3) competenza consapevole - prestazioni migliorate, sforzi consapevoli volti ad azioni più efficaci. Il dipendente è in grado di adeguare consapevolmente le proprie attività.
4) competenza inconscia - attività naturale, integrata, automatica con prestazioni più elevate. Il dipendente è in grado di trasferire l'azione in un nuovo contesto, di modificarla tenendo conto dell'ambiente che cambia. Le competenze acquisite non porteranno l'effetto desiderato se i loro vettori non sono interessati al loro massimo utilizzo. Pertanto, i dipendenti in relazione alla propria competenza individuale perseguono i seguenti obiettivi:
1) adeguamento delle qualifiche personali ai requisiti della posizione (luogo di lavoro);
2) garanzie di mantenimento della posizione (luogo di lavoro);
3) le basi per l'avanzamento professionale;
4) aumentare la propria mobilità nel mercato del lavoro;
5) garantire la ricezione di un reddito da lavoro elevato;
6) aumentare il proprio prestigio.
La scala più ampia e il livello organizzativo più elevato (le competenze aziendali come tipo sono inerenti a tutte le posizioni dell'organizzazione situate a tutti i livelli della struttura organizzativa, compresi quelli più alti) sono le competenze aziendali. Questo tipo include gli standard di condotta aziendali: qualità aziendali e personali che tutti i dipendenti dell'organizzazione devono possedere, indipendentemente dalle loro posizioni e doveri. Cioè, queste sono le competenze che ogni dipendente di questa particolare organizzazione dovrebbe possedere. Le competenze aziendali tendono ad essere le più comprensibili, concise e facilmente identificabili; progettato per identificare un dipendente con i valori aziendali e la cultura aziendale dell'organizzazione. Contribuiscono alla formazione della cultura aziendale e all'attuazione degli obiettivi strategici dell'organizzazione. Quando si leggono documenti di politica aziendale, codici aziendali o semplicemente annunci di lavoro, si possono spesso vedere frasi come "i nostri dipendenti hanno una posizione di vita attiva, lottano per lo sviluppo personale, sono fedeli ai clienti, ecc.". In effetti, le stesse competenze aziendali di cui stiamo parlando sono "cablate" in tali frasi.
A titolo di esempio concreto di competenza aziendale, si può citare un estratto del Codice Etico dell'organizzazione “XXX”: l'azienda apprezza in particolare:
- rispetto dei diritti e degli interessi personali dei nostri dipendenti, delle esigenze dei clienti e delle condizioni di cooperazione proposte dai nostri partner commerciali e dalla società;
- imparzialità, che implica una remunerazione coerente con i risultati conseguiti e prevede pari diritti alla crescita professionale;
- onestà nei rapporti e nel fornire ogni informazione necessaria al nostro operato.
- efficienza come raggiungimento sostenibile dei massimi risultati possibili in tutto ciò che facciamo;
- il coraggio di affrontare ciò che è inaccettabile e assumersi la responsabilità delle conseguenze delle proprie decisioni;
- attenzione prestata al fine di proteggere le persone da qualsiasi danno o minaccia alla loro vita e salute e alla protezione dell'ambiente;
- fiducia nei dipendenti, che ci consente di delegare autorità e responsabilità per le decisioni e come vengono attuate.
Questi paragrafi elencano le competenze aziendali dell'organizzazione. Questo esempio mostra chiaramente che le competenze aziendali spesso si fondono nel significato con i valori aziendali nella loro percezione. Inoltre, il loro set è quasi identico in aziende con culture aziendali, valori e stili di business completamente diversi. Quando si sviluppano le competenze aziendali, è necessario separare le competenze realmente necessarie dagli slogan e anche verificare che le competenze non siano in conflitto tra loro (non dovrebbero contraddirsi a vicenda).
Le competenze aziendali hanno una distribuzione totale, ovvero dovrebbero essere caratteristiche di ciascun dipendente dell'organizzazione, il che significa che è inteso che maggiore è l'elenco di queste competenze, più difficile è garantire che ogni dipendente abbia un set completo . Pertanto, si raccomanda di rendere ottimale un insieme di competenze aziendali: brevi, capienti, che riflettano solo ciò che sarebbe estremamente difficile per un dipendente senza lavorare efficacemente in questa organizzazione.
Inoltre, non dobbiamo dimenticare che la competenza deve essere misurabile. Cioè, quando si introduce una competenza, è necessario verificarne la possibilità di valutazione. È importante ricordarlo proprio quando si sviluppano le competenze aziendali, poiché spesso c'è una grande tentazione di includere nel loro numero qualità personali di natura sociale. Ad esempio, "giustizia". È molto problematico misurare la presenza di questa competenza in un dipendente, poiché il concetto di “equo” è in gran parte relativo e difficile da identificare.
Le competenze professionali sono meno ampie e localizzate in scala (meno ampie - non coprono un'ampia gamma di posizioni, ma sono legate a posizioni specifiche, fino a competenze specifiche per una posizione specifica). Di solito sono localizzati in posizioni specifiche (forse in una specifica). Ma un certo insieme di competenze professionali è inerente a qualsiasi posizione lavorativa. Questo tipo di competenza è un insieme di caratteristiche personali, nonché conoscenze, abilità e abilità necessarie per un lavoro efficace in una particolare posizione lavorativa. Dato che la nostra classificazione delle competenze è limitata ai confini aziendali, non si devono confondere le competenze professionali della posizione e le competenze professionali delle attività o aree professionali.
Le competenze professionali delle attività e delle aree sono più generalizzate. E le competenze professionali della posizione sono limitate dall'ambito di una particolare organizzazione. Ad esempio, potrebbero esserci competenze di un dipendente nella sfera pedagogica: sono caratteristiche di tutti gli specialisti che conducono attività pedagogiche, indipendentemente dall'organizzazione in cui lavorano, oppure potrebbero esserci competenze professionali di un insegnante di una particolare organizzazione di formazione. Parlando di competenze professionali come un tipo di competenze, intendiamo esattamente loro. Molto spesso, un insieme di competenze professionali in un'organizzazione è formalizzato nel cosiddetto profilo di posizione.
Le competenze manageriali sono il tipo più localizzato e complesso di competenze. Queste sono le competenze necessarie per lo svolgimento di compiti dirigenziali da parte di un impiegato direttivo.
Molto spesso, le aziende sviluppano competenze manageriali multi-livello. Al livello più alto ci sono le competenze che dovrebbero avere tutti i dirigenti di un'organizzazione. Inoltre, competenze manageriali corrispondenti ai livelli manageriali dell'organizzazione. Ad esempio, le competenze manageriali dei top manager, dei quadri, ecc. Le ultime in questa gerarchia sono competenze manageriali specifiche che sono caratteristiche di una specifica posizione manageriale specifica. Stranamente, lo sviluppo delle competenze manageriali è il più difficile: la tentazione di creare un modello di supermanager ideale è troppo grande, cosa che difficilmente verrà implementata nella pratica. Pertanto, durante lo sviluppo, si raccomanda di includere nell'elenco delle competenze manageriali un insieme ottimale basato sul principio delle competenze necessarie e sufficienti.
Consideriamo alcune delle opportunità che l'approccio basato sulle competenze offre per organizzare una gestione efficace del personale.
1. È necessario ricordare la filiera “obiettivo – attività – competenza” e applicare tale modello alla gestione strategica delle risorse umane. Questa catena significa che obiettivi più grandi di solito richiedono attività più complesse per raggiungerli. Le attività più complesse richiedono una maggiore competenza specialistica. L'acquisizione di competenze superiori richiede tempo, spesso considerevole. Dopotutto, anche una semplice abilità si forma in media in 21 giorni e potrebbero esserci diverse abilità necessarie. Inoltre, lo sviluppo delle qualità personali richiede molto più tempo, a volte ci vogliono anni.
I modi per risolvere questo problema possono essere i seguenti:
. Implementare un sistema di gestione strategica e un sistema di gestione strategica del personale nell'organizzazione. E poi, sapendo quali obiettivi avrà il dipendente in pochi anni e come li raggiungerà, puoi pianificare un programma a lungo termine per la sua formazione e sviluppo.
. Considerare l'attività attuale del dipendente non solo come pratica, ma anche educativa. In questo caso, possiamo rivolgerci all'esperienza del grande sport e vedremo che eventuali competizioni diverse dalle principali (Campionati del Mondo, Giochi Olimpici) sono propedeutiche a competizioni più grandi. Cioè, un atleta nel corso del suo allenamento si allena direttamente nelle condizioni in cui dovrà competere in futuro e conquistare nuovi traguardi. Pertanto, forma e sviluppa un insieme di quelle competenze di cui avrà bisogno. Ad esempio, i concorsi sono educativi. E il compito dell'atleta non è solo quello di vincerli, ma anche di migliorare il suo livello di abilità. Inoltre, l'obiettivo di vincere tutte le competizioni è ormai scomparso: è più redditizio perdere in competizioni semplici, ma allo stesso tempo studiare e prepararsi per vincere le competizioni principali.
Applicando questo concetto al business, possiamo dire questo: lascia che il mio dipendente commetta errori se sono errori di formazione e non per negligenza. Il danno di questi errori sarà coperto molte volte in futuro. Del resto, quando un dipendente aumenta la sua competenza, comincerà a portare profitto, incommensurabilmente maggiore di quello che porta adesso (anche se adesso non commette errori).
2. Gestione del talento. Ciò può essere formulato come segue: se la competenza di un dipendente di talento supera la competenza della sua posizione in almeno uno dei parametri, il dipendente si sente insoddisfatto e la sua competenza inizia a declinare.
Inoltre, affinché un tale dipendente si senta felice, è necessario che i requisiti della sua posizione superino la sua attuale competenza in almeno uno dei parametri. Naturalmente ci sono alcune condizioni: l'eccesso deve essere adeguato alla posizione, ai compiti attuali dell'organizzazione e al tipo psicologico di questo dipendente; il dipendente deve essere consapevole di questa discrepanza e lavorare con essa, ecc.
Tuttavia, nonostante tutte le difficoltà, questa conclusione apre tutta una serie di opportunità per motivare e trattenere il personale. L'esempio più eclatante (anche paradossale): invece di aumentare l'importo dei pagamenti, puoi complicare l'attività professionale di un dipendente. Naturalmente, sorge la domanda: come complicare e quanto. Ed è qui che l'analisi del profilo di competenza di questo dipendente può aiutare.
Questa conclusione fa eco alle idee sulla realizzazione del potenziale umano. L'idea è che le direzioni e gli obiettivi strategici siano determinati non solo sulla base delle decisioni delle prime persone dell'organizzazione, ma anche sulla base delle competenze esistenti non realizzate del personale (che, ancora, l'analisi delle competenze dei dipendenti può aiutare). Se le persone ritengono che l'organizzazione non solo garantisca il loro tenore di vita, ma consenta loro anche di realizzare se stesse in modo più completo, allora si verificherà un fenomeno che è stato recentemente chiamato “coinvolgimento del personale”. Ma il coinvolgimento del personale ha un effetto non solo psicologico, ma anche economico. È già stato inconfutabilmente dimostrato che a causa del basso coinvolgimento dei dipendenti, le organizzazioni perdono enormi quantità di denaro, di dimensioni incomparabili con i costi di una gestione del personale di alta qualità.
L'attrattiva dell'approccio basato sulle competenze, a nostro avviso, risiede in un metodo speciale per analizzare e valutare lo sviluppo delle competenze del personale, in particolare quelle manageriali, a ciascun livello della gerarchia dell'organizzazione, grazie al quale tali qualità vengono determinate che determinano il buon andamento di un determinato lavoro.
L'approccio basato sulle competenze implica che l'enfasi principale non sia solo sull'acquisizione di conoscenze e abilità da parte degli studenti, ma sullo sviluppo integrato delle competenze del personale manageriale.
L'approccio basato sulle competenze ha un impatto sullo sviluppo delle competenze del personale manageriale. Questo può essere visto chiaramente in Fig. 7. 
Riso. 7. L'influenza dell'approccio basato sulle competenze sullo sviluppo delle competenze del personale direttivo
Le competenze motivazionali del personale manageriale comprendono orientamento agli obiettivi, iniziativa, fiducia in se stessi, interesse per il lavoro dell'individuo, responsabilità, autocontrollo, autorealizzazione, flessibilità nel lavoro, influenza sul personale.
Le competenze intellettuali del personale direttivo si basano sulle conoscenze relative ai principi di base, nonché alle tecnologie informatiche, alle tecnologie decisionali e alla rapida percezione delle innovazioni.
Le competenze funzionali del personale direttivo si manifestano nell'insieme delle competenze del personale direttivo (consapevolezza di sé, leadership, comunicazione interpersonale, negoziazione, capacità decisionali, delega, team building, gestione dei conflitti, uso efficiente del tempo).
Le competenze interpersonali del personale direttivo contribuiscono alla formazione di relazioni equilibrate, comprensione interpersonale, dedizione all'azienda, disponibilità ad aiutare, orientamento al cliente, ottimismo del personale, ecc.
Molte organizzazioni non utilizzano sviluppi già pronti, fondamentalmente percorrono la propria strada e sviluppano le proprie strutture di competenze. Ciò può essere giustificato solo se lo sviluppo viene eseguito da specialisti esperti, poiché per gli sviluppatori alle prime armi, che spesso sono manager delle risorse umane in un'organizzazione, questo compito è al di là delle loro forze o minaccia di creare una struttura di competenze errata e inefficiente.
Presentiamo un altro articolo per proprietari e gestori (non hr), che rivela un altro aspetto della valutazione del personale. Ci fermeremo qui:
- cosa sono le competenze?
- tipi di competenze;
- sull'applicazione dell'approccio basato sulle competenze in;
- fasi di implementazione delle competenze;
- i benefici che riceve un'azienda che formula competenze.
Che cos'è una competenza?
Sono necessari criteri chiari per l'introduzione di una valutazione sistematica del personale. La maggior parte dei metodi si riduce alla valutazione dell'efficacia (risultati del lavoro) di un dipendente e di un insieme delle sue qualità personali. Uno dei principali è l'approccio di competenza.
Competenza— una caratteristica/criterio integrale che descrive la qualità del comportamento umano in una particolare attività. Di norma, questa è una sorta di modello ideale di manifestazioni comportamentali che gli consentono di ottenere risultati, di essere efficace in questo tipo di attività.
È chiaro che il comportamento umano in ogni situazione è determinato da molti fattori: atteggiamenti interni e motivazione, abilità, comprensione della tecnologia, conoscenza. E anche predisposizione genetica.
Ad esempio, un responsabile vendite che lavora nel mercatoB2B (grandi vendite aziendali), forti capacità di comunicazione sono importanti per comunicare con vari professionisti e decisori. E tutto questo può essere chiamato "negoziazione":
- flessibilità di comportamento, capacità di adattarsi consapevolmente allo stile dell'interlocutore;
- variabilità nell'offerta di alternative;
- sviluppato capacità di argomentazione, ecc.
Insieme a queste qualità, il "venditore" deve avere perseveranza nel raggiungimento dell'obiettivo, capacità di pianificare e controllare le proprie attività, capacità di lavorare sotto pressione. E questa è un'altra competenza: "Orientamento ai risultati".
E quindi, possiamo dire che ogni attività può essere descritta da una nuvola di criteri: un modello di competenza. Inoltre, per ogni azienda, le competenze saranno uniche, riflettendo le sue specificità. Ecco perché consigliamo di sviluppare le proprie competenze.
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Indicatori comportamentali di competenza
Come discusso in precedenza nell'esempio di negoziazione, le competenze sono costituite da componenti semplici, elementi specifici che descrivono l'azione. E questi componenti sono chiamati indicatori comportamentali. È sulla base di indicatori comportamentali che si costruisce una valutazione del personale tramite o un colloquio strutturato.
Ma non è tutto, sono necessari livelli di manifestazione delle competenze.
Scala di sviluppo delle competenze
Per descrivere la qualità delle azioni di un dipendente, fissare valori di riferimento e poter confrontare i comportamenti mostrati con lui, esiste una scala per lo sviluppo delle competenze. Questi sono livelli che descrivono la qualità del comportamento. E i livelli possono essere diversi. Ad esempio, 4 livelli (sono possibili anche valori intermedi - "metà"):
- 0 - la competenza non è mostrata/assente;
- 1 - il livello di sviluppo di base;
- 2 - il livello di possesso sicuro di competenza in situazioni standard;
- 3 — livello di abilità (standard, capacità di trasmettere).
In parole povere, la scala di sviluppo delle competenze può essere rappresentata come un termometro “cattivo-buono”. In base a questo "termometro", viene valutato il dipendente.
Ci sono diverse opzioni per descrivere i livelli di competenza. Gli esempi seguenti mostrano le differenze. Si può presumere che siano stati creati per diversi metodi di valutazione.
Un esempio di descrizione di competenza: elenco di tutti gli indicatori e livelli comportamentali con valori per le prestazioni di un dipendente.
| Formula una visione dell'obiettivo finale. Organizza gli altri / forma un gruppo di "seguaci". Motiva efficacemente le persone nel lavoro di squadra e individuale. Incoraggia colleghi e subordinati a proporre iniziative e indipendenza. Autorità e responsabilità dei delegati, tenendo conto delle caratteristiche individuali dei subordinati e delle loro aspirazioni di carriera. Presta attenzione e tempo allo sviluppo dei subordinati. Esprime e difende la propria posizione sulle questioni in via di risoluzione. Fornisce e richiede feedback. | |||||||||||||||
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Un esempio di competenza con una descrizione estesa degli indicatori comportamentali ad ogni livello.
| punto | Livello | Descrizione degli indicatori comportamentali |
| 4 | Strategico | Oltre al livello 3: - Stabilisce tali regole per il lavoro del gruppo, in base alle quali dà a tutti l'opportunità di esprimersi, pur rimanendo un leader - Assicura l'adozione di una decisione di gruppo che sia incentrata non solo sul "qui e ora", ma anche sul futuro |
| 3 | Livello di abilità | Oltre al livello 2: - Motiva il gruppo a raggiungere l'obiettivo, ispira, influenza l'umore del gruppo - Orienta gli altri membri del gruppo al lavoro attivo nel gruppo - Propone una decisione presa dal gruppo |
| 2 | Base | - Prende l'iniziativa - Interagisce con ogni membro del team in base ai tratti della personalità individuale - Punta il gruppo a raggiungere il risultato, riporta il gruppo al risultato - Organizza il lavoro del gruppo, suggerisce metodi e procedure per il lavoro del gruppo - Si assume la responsabilità dei risultati - Facilita la risoluzione dei conflitti |
| 1 | Limitato | - Prende l'iniziativa su richiesta degli altri membri del gruppo, sotto la direzione del membro più attivo del gruppo Mostra iniziativa ma non riesce ad attirare l'attenzione dei partecipanti - Organizza il lavoro dei singoli membri del team - Trova difficile giustificare la sua opinione quando cerca di organizzare il lavoro del gruppo |
| 0 | Livello di incompetenza | - Ha un'influenza non costruttiva sulla squadra, interrompe, critica, svaluta la posizione degli altri - Mostra indifferenza per i risultati del lavoro di gruppo – Si ritira dall'organizzazione del lavoro di gruppo, agisce solo su istruzioni - Non interagisce con i membri del gruppo - provoca conflitti nel gruppo |
È inoltre consuetudine utilizzare il termine “indicatore di target”, che fissa il valore della manifestazione di competenza per un determinato pubblico target. Ad esempio, per un manager di alto livello, la competenza "Pensiero strategico" dovrebbe essere mostrata al livello "2". Mentre il valore per la testa dell'unità, l'indicatore di destinazione sarà "1,5".
Sulla base della valutazione ricevuta, si può giudicare il potenziale del dipendente, la necessità di sviluppo, l'idoneità a questa attività, ecc.
Tipi di competenze
Devo dire che questa è una classificazione condizionale. Piuttosto, è una divisione per designare la "portata" delle competenze. Infatti, nel corso della sua attività, una persona utilizza molte qualità integrative. Ad esempio, un manager che tiene una riunione "utilizza" molte delle sue competenze contemporaneamente, di tipi diversi.
Tuttavia, a volte puoi trovare una divisione delle competenze in cluster:
- manageriale
- comunicativo
- aziendale (valore)
- professionale (tecnico)
Competenze manageriali
Le competenze manageriali descrivono le azioni dei manager nel processo decisionale e nella comunicazione con i subordinati. Inoltre, queste sono competenze che descrivono la qualità del suo comportamento - spesso "Leadership".
Esempi di competenze manageriali:
- Pensiero strategico (o sistemico).
- Pianificazione (e organizzazione o controllo)
- Sviluppo dei subordinati
- Motivazione
- Comando
Competenze comunicative
Questa è una descrizione della qualità dei comportamenti nel processo di comunicazione all'interno dell'azienda e con i partner esterni.
Esempi di nomi di competenze comunicative:
- Negoziazione
- Comprensione interpersonale
- Influenza
A seconda degli accenti, nella descrizione della competenza, puoi vedere le specificità delle attività dei dipendenti e gli stili di comportamento di accoglienza (aggressività, assertività o posizione del partner).
Competenze aziendali
Le competenze di valore sono una parte importante del modello di competenza. Riflettono la filosofia aziendale - Valori e standard di comportamento che sono i benvenuti in azienda. Ecco perché alcune aziende formulano separatamente le competenze aziendali.
Esempi di competenze aziendali (di valore):
- Orientamento al risultato
- Orientamento al cliente (spesso, anche interno)
- Lavoro di squadra
Competenze professionali (tecniche).
Descrivere le conoscenze, le abilità e il comportamento di qualsiasi gruppo professionale di posizioni. Ad esempio, per la direzione di IT o contabili.
È necessario comprendere l'opportunità di sviluppare competenze professionali: questo gruppo di persone è sufficientemente rappresentato in azienda, quanto spesso si verificano cambiamenti nelle loro attività e nelle tecnologie che utilizzano.
Applicazione delle competenze - valutazione del personale
I metodi più comunemente utilizzati in cui vengono utilizzate le competenze:
- il centro di valutazione è il modo più efficace nel corso di un business game appositamente sviluppato;
- valutazione "feedback 180/360°", in cui la valutazione del dipendente è data da tutte le parti - subordinati, dirigenti, colleghi, clienti.
Sviluppo delle competenze
La necessità di sviluppare competenze è riscontrabile in ogni azienda che valuta regolarmente il personale utilizzando un approccio basato sulle competenze.
È vero che la creazione di un modello di competenza è un'impresa che richiede tempo (e spesso ad alta intensità di budget). Di norma, gli specialisti interni, scusate il gioco di parole, non hanno competenze sufficienti per una descrizione qualitativa delle competenze. Gli errori principali possono essere chiamati vaghezza della formulazione, intersecante indicatori comportamentali (che si verificano in diverse competenze). E ci vuole molto tempo per farlo.
Naturalmente, puoi utilizzare le competenze universali. Ad esempio, molte aziende prendono come base il lavoro dell'azienda Lominger e lo modificano leggermente per se stesse. Ma se il compito è trasferire qualitativamente le specificità dell'impresa, non si può fare a meno di formulare un proprio modello. E in questo caso, è meglio contattare i fornitori.
Sviluppo di un modello di competenza. Fasi principali
Le fasi principali del progetto per lo sviluppo di un modello di competenza possono essere chiamate:
- Definizione di scopi e obiettivi (per cosa formuliamo e come applicheremo), metodologia di sviluppo.
- Formazione del/i gruppo/i di progetto con il coinvolgimento del maggior numero possibile di partecipanti. Ciò ridurrà ulteriormente la resistenza dei dipendenti. I gruppi possono essere completamente diversi nella direzione e nel tempo di esistenza.
- Sviluppo diretto delle competenze.
- Focus group test e procedure di valutazione.
Formazione delle competenze. Metodi
I metodi più conosciuti per lo sviluppo delle competenze sono:
- Metodo della griglia di repertorio- viene analizzato il comportamento dei dipendenti più efficaci, viene compilato un elenco di indicatori comportamentali. Viene svolto più spesso sotto forma di interviste con i dirigenti, a seguito delle quali viene formata una tabella (griglia) con i nomi dei dipendenti e i loro indicatori.
- Metodo degli incidenti critici si basa su interviste con dipendenti (e dirigenti), durante le quali si parla di situazioni critiche, azioni che hanno portato al successo o, al contrario, non hanno permesso di risolvere la situazione.
- Metodo di attributo diretto- il modo più semplice e veloce quando ai manager chiave vengono presentate schede che descrivono le competenze già pronte. I manager sono invitati a scegliere da questo set quelli che sono più significativi per l'azienda.
Implementazione del modello di competenza
L'implementazione del modello delle competenze avviene secondo i classici del change management. Se semplifichiamo il modello, le principali aree di attenzione possono essere considerate le seguenti:
- È necessario creare motivazione per l'uso delle competenze. Mostra ai dipendenti che questo sarà uno strumento per il loro apprendimento e un'opportunità di sviluppo in azienda. E consentirà ai manager di prendere decisioni più informate. E questo può accadere nel corso della conduzione di procedure di valutazione pilota utilizzando l'esempio delle competenze standard (non adattate all'azienda).
A proposito, questa è l'opzione che offriamo ai clienti quando l'azienda non ha un proprio modello: iniziare da qualche parte. Avvia processo. Mostrare almeno a livello di un gruppo o di un pubblico target che la valutazione del personale in base alle competenze "non fa paura, ma è utile".
In questo caso, implementiamo, ad esempio, la valutazione della luce, a seguito della quale i partecipanti ricevono raccomandazioni per lo sviluppo.
- Massima informazione dei dipendenti e coinvolgimento nel processo. E qui, come accennato in precedenza, è necessario lavorare sia prima dello sviluppo che dopo la formulazione delle competenze.
Questo può avvenire sotto forma di mailing che descrivono i compiti di implementazione del modello, descrivendo tutte le fasi, chiedendo feedback, ecc. Naturalmente, i gruppi di lavoro faccia a faccia dedicati allo sviluppo e alla traduzione possono essere considerati la forma più efficace.
Già durante questo periodo preparatorio (che può essere implementato anche dopo lo sviluppo del modello) si riceveranno feedback, si individueranno i dipendenti più resistenti o su cui fare affidamento sulle innovazioni.
- Una volta sviluppate le competenze, è necessario condurre un primo episodio di valutazione utilizzandole e mostrare l'efficacia dell'implementazione. Questo risolve il problema della "propaganda" delle innovazioni e della rimozione delle resistenze da parte di alcuni dubbiosi (la sesta fase del modello di cambiamento secondo Kotter).
- Attuazione periodica delle modifiche, consolidamento del modello di competenza a livello di gestione regolare.
Ad esempio, una delle parti dell'introduzione delle competenze nella "vita dell'azienda" potrebbe essere il loro utilizzo da parte dei manager durante il regolare feedback ai subordinati. Operare con la terminologia dell'approccio basato sulle competenze, facendo riferimento agli indicatori comportamentali del modello aziendale, costituisce il campo concettuale in cui vivono i dipendenti.
E questo non è un elenco completo di aree di attenzione. Per ogni azienda sono diversi. Ma tutti dovrebbero mirare alla formazione di un atteggiamento positivo nei confronti della valutazione delle competenze. È chiaro che la formazione di un atteggiamento è un processo lungo. Questo è ciò che intendevamo quando si parlava della possibile durata del progetto. Quindi, le principali aree di attenzione sono la motivazione, l'informazione, il coinvolgimento, la propaganda.
modello di competenza. Vantaggi
I principali vantaggi di avere un modello di competenza aziendale sono:
- i criteri applicati ai dipendenti riflettono le specificità dell'impresa, le attività dei dipendenti e la cultura aziendale dell'azienda;
- le competenze diventano per i dipendenti una sorta di faro che deve essere guidato da: - stabiliscono gli standard di comportamento che consentono loro di avere successo in questa attività;
- in azienda si sta formando un ambiente di sviluppo (ovviamente durante la regolare valutazione del personale in termini di competenze);
- semplifica il processo decisionale (in materia di movimento di carriera dei dipendenti);
- si riducono notevolmente i costi di ricerca, adattamento e sviluppo del personale;
- semplifica l'interazione con i fornitori di servizi nel campo della valutazione e dello sviluppo del personale.
"Avere o non avere?"- questa è la domanda. E ogni azienda decide. E noi, il Business Games Lab, aiutiamo solo ad attuare efficacemente i nostri piani: sviluppare e implementare un modello di competenza aziendale, valutare i dipendenti e proporre un programma per il loro sviluppo.
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