Organizzazione della pianificazione finanziaria e del budgeting. Noi Pianificazione e Budget

progetto finanziario, budgeting e forecasting sono aree di attività di gestione estremamente importanti per lo sviluppo stabile di un'impresa. Come sono organizzati?

Qual è l'essenza della pianificazione e previsione finanziaria?

La pianificazione finanziaria è l'attività di un'entità economicamente attiva (impresa, ente governativo, banca, ONLUS) associata alla distribuzione di fondi in base alle sue effettive esigenze. La pianificazione finanziaria prevede la costruzione di un algoritmo per la spesa delle risorse finanziarie correnti, nonché di quelle che vengono trasferite alla dismissione di un'entità economicamente attiva secondo calcoli analitici (o basati su contratti in corso, stanziamenti, investimenti e altre fonti affidabili).

La pianificazione finanziaria ha le seguenti caratteristiche principali:

• determinazione di un determinato periodo entro il quale si prevede di effettuare le necessarie operazioni sul capitale;
• determinazione delle voci di spesa e di entrata obiettivo, nonché il calendario per la loro attuazione;
• determinazione di indicatori calcolati che riflettono l'importo delle entrate e delle spese (valute, unità di misura del volume, quantità).

A sua volta, la previsione finanziaria è un'attività di un'entità economicamente attiva, che è anche associata alla distribuzione di fondi in correlazione con i suoi fabbisogni, tuttavia, il corrispondente algoritmo per la spesa del capitale nella previsione è costruito sulla base di una stima del reddito che è non supportato da fonti attendibili. Potrebbe trattarsi, ad esempio, di un aumento delle entrate dovuto a fluttuazioni valutarie previste o di un aumento dei prezzi di cambio per un particolare prodotto esportato dall'organizzazione.

Le caratteristiche principali della previsione finanziaria differiranno significativamente da quelle da noi sopra evidenziate e caratterizzanti la pianificazione per il fatto che l'incertezza sulle fonti di reddito non consente di determinare le voci di spesa obiettivo. In questo caso è anche problematico costruire un programma di entrate e spese. Tuttavia, come nel caso della pianificazione finanziaria, la previsione viene solitamente applicata in relazione al periodo specifico delle operazioni di capitale proposte e consente anche l'utilizzo di indicatori calcolati.

Che cos'è il budget come strumento di pianificazione finanziaria?

In alcuni casi, insieme al termine "pianificazione finanziaria" nella teoria economica, così come nella pratica gestionale, viene utilizzato il concetto di budgeting finanziario. Questo è abbastanza comprensibile. Il fatto è che il budgeting, secondo una delle interpretazioni di questo termine, può essere legittimamente considerato come una delle componenti della pianificazione finanziaria. Il suo criterio principale è la definizione e l'approvazione da parte di un soggetto economicamente attivo di varie voci di entrate e spese dell'impresa, la definizione della sequenza, della struttura o del calendario per la loro attuazione. Il programma corrispondente può essere formato sotto forma di budget o, ad esempio, stime.

Il budget può anche essere inteso come uno strumento tecnologico o di pianificazione finanziaria, con l'aiuto del quale viene effettuata l'analisi di indicatori finanziari calcolati ed effettivi. Questa tecnologia comporta il lavoro in più direzioni contemporaneamente. Vale a dire:

• nel campo dello sviluppo di elementi del piano finanziario;
• nell'ambito della loro esecuzione;
• nell'ambito del controllo sull'esecuzione delle voci del piano finanziario.

Questa interpretazione del concetto di budgeting viene utilizzata dagli economisti quando sviluppano scenari per la raccolta, l'analisi e l'interpretazione di informazioni finanziarie che riflettano la dinamica del movimento di capitale in un'impresa, la spesa e il rifornimento di risorse e le statistiche sulla maggior parte delle voci di spesa e di reddito. Queste informazioni possono essere richieste da proprietari, investitori, banche.

Qual è il rapporto tra pianificazione finanziaria e budgeting in un'impresa?

Proviamo a riassumere come la pianificazione finanziaria e il budgeting si relazionano tra loro.

La cosa principale da notare è che il termine "budgeting" ha 2 interpretazioni principali:

• più ristretto - quando questa è intesa come una componente della pianificazione finanziaria, che è l'attività di un'entità economicamente attiva nella redazione di budget e stime che riflettono ricavi e spese;
• più ampio - quando il budget è inteso come una tecnologia complessa o uno strumento di pianificazione finanziaria che implica l'utilizzo di informazioni che riflettono vari processi aziendali.

A seconda degli attuali compiti di gestione finanziaria, è possibile applicare il primo o il secondo approccio per comprendere l'essenza del budgeting.

Il budget è una componente essenziale della pianificazione finanziaria?

Di norma, la pianificazione finanziaria include necessariamente il budget, poiché la determinazione delle voci di entrata e di uscita target nel processo della corrispondente direzione dell'attività di gestione è una delle caratteristiche principali della pianificazione finanziaria. Inoltre, nella maggior parte dei casi è accettabile considerare la pianificazione e la previsione finanziaria e di bilancio in un unico contesto.

Allo stesso tempo, affinché l'algoritmo di gestione del denaro sia completo, la pianificazione finanziaria deve essere integrata con altri componenti. È più conveniente considerarli in correlazione con i principi di base della pianificazione finanziaria.

Quali sono i principi di base della pianificazione finanziaria in un'organizzazione?

Gli esperti della Russia moderna identificano il seguente elenco di principi chiave:

• validità;
• consistenza;
• bilancia;
• trasparenza.

Consideriamo più in dettaglio le loro specifiche, nonché le caratteristiche dei componenti corrispondenti della pianificazione finanziaria.

Il principio di ragionevolezza implica l'approvazione di quelle voci di spesa che riflettono le esigenze oggettive dell'impresa, nonché di quelle voci di reddito che sono supportate da garanzie legali o da dati oggettivi di calcolo. Quei costi che non sono necessari all'impresa o sono facoltativi entro il periodo corrispondente al piano finanziario dovrebbero essere esclusi o attribuiti allo status di secondari. A sua volta, anche il reddito, la cui estrazione non è garantita, deve essere considerato un elemento obbligatorio del piano finanziario.

Seguire il principio di coerenza nella pianificazione finanziaria comporta la definizione di voci di costo che costituiscono una comunanza di costi, in un modo o nell'altro interconnessi e destinati a diventare un elemento logico della politica di investimento dell'azienda. In un'organizzazione efficace, è estremamente raro che una voce di spesa non sia correlata ad altre, almeno in termini di focalizzazione sulla risoluzione di problemi aziendali comuni.

I piani finanziari dovrebbero essere costruiti in modo equilibrato in termini di trovare il rapporto ottimale tra i reali bisogni dell'azienda e le risorse di cui dispone. Un altro aspetto dell'equilibrio è l'elaborazione di scenari per l'emergere di diversi squilibri nel modello di business dell'impresa, dettati, ad esempio, da fattori esterni.

La pianificazione finanziaria dovrebbe essere trasparente per tutte le entità e le altre parti interessate coinvolte nella sua formazione. La trasparenza può essere espressa nell'aspetto di avere pieno accesso alle cifre indicate nelle voci di conto economico, alle modalità per la loro determinazione, alle interpretazioni di tali metodi - in modo che tutti coloro che sono coinvolti nella gestione finanziaria dell'azienda comprendano ciò che determina la struttura di un determinato piano finanziario.

Pertanto, il budgeting come processo di compilazione di voci di entrate e uscite, nonché uno degli elementi più integrali della pianificazione finanziaria nella maggior parte dei casi, è integrato da un elenco di metodi che:

• finalizzato ad individuare la validità delle voci di entrata e di uscita;
• consentire di valutare la qualità del rispetto del principio di coerenza nella costruzione dei piani finanziari;
• consentire di formare piani finanziari equilibrati;
• consentire trasparenza nella formazione dei piani finanziari.

Consideriamo più in dettaglio le specifiche dei metodi rilevanti, confrontandole allo stesso tempo con le specifiche delle previsioni finanziarie.

Metodi di base di pianificazione e previsione finanziaria

Quindi, sopra abbiamo individuato 4 gruppi principali di metodi che dovrebbero essere considerati elementi integranti della pianificazione finanziaria.

Il primo gruppo di metodi - quelli volti ad individuare la validità delle voci di reddito e di spesa dell'impresa - può corrispondere a:

• analisi degli insediamenti;
• normalizzazione (solitamente non utilizzata nelle previsioni);
• statistiche.

Con l'aiuto di strumenti di calcolo, analitici e statistici, un'entità economicamente attiva determina le voci chiave e secondarie di entrate e uscite e, attraverso il razionamento, fissa i valori marginali dei costi per ciascuna delle voci.

Il secondo gruppo di metodi - quelli volti a garantire il rispetto del principio di coerenza - comprendono:

• analisi economica;
• estrapolazione;
• matematica finanziaria.

Utilizzando l'analisi economica e la matematica finanziaria, la materia economica esamina gli attuali piani finanziari per l'equilibrio. Utilizzando l'estrapolazione, il finanziatore può migliorare i criteri per valutare la coerenza dei piani utilizzando dati che riflettano l'efficacia della pianificazione nei periodi precedenti.

Il terzo gruppo di metodi di pianificazione finanziaria - quelli volti a costruire piani finanziari equilibrati - può includere:

• bilancio;
• modellazione (una delle basi nella previsione);
• calcoli multivariati.

Utilizzando il metodo del calcolo del saldo, un'entità economica determina gli scenari ideali per il rapporto tra entrate e spese entro determinati periodi di rendicontazione - a livello teorico. La modellazione e i calcoli multivariati sono progettati per avvicinare questa teoria alla pratica.

Il quarto gruppo di metodi di pianificazione finanziaria - quelli volti a garantire la trasparenza dei piani edilizi - comprendono:

• perizia legale di circolazione dei documenti;
• valutazione esperta dell'infrastruttura di gestione dei documenti;
• comunicazioni aziendali interne.

Attraverso l'esame legale delle fonti utilizzate nella pianificazione finanziaria, l'entità economica determina i livelli di accesso ad esse da parte di alcuni dipendenti dell'azienda. Utilizzando una valutazione esperta dell'infrastruttura di gestione dei documenti, il finanziatore determina quanto rapidamente ed efficientemente tale accesso può essere implementato in termini di costi di manodopera e di spesa di altre risorse significative. La comunicazione aziendale interna - comunicazione con i subordinati, questionari, riunioni di pianificazione - ti consentirà di scoprire in pratica come sta procedendo lo sviluppo del lavoro con i documenti con l'infrastruttura esistente e i livelli di accesso.

Di norma, questi metodi non vengono utilizzati nelle previsioni, poiché non vengono assegnati compiti pratici ai dipendenti dell'azienda. Le previsioni sono utilizzate dagli stessi finanziatori.

Le fasi principali della pianificazione finanziaria

Diamo un'occhiata alle fasi all'interno delle quali viene eseguita l'organizzazione della pianificazione finanziaria nell'impresa. Ci sono un gran numero di approcci alla loro definizione. Molti specialisti russi moderni preferiscono aderire al concetto, secondo il quale è legittimo distinguere 3 fasi:

• strategico;
• tattico;
• operativo.

Come parte della fase di pianificazione strategica, vengono formati piani finanziari a lungo termine, di solito per diversi anni. Vengono elaborate le basi concettuali del lavoro dell'impresa, gli scopi chiave, i compiti aziendali. Il budget in questa fase della pianificazione non svolge una funzione molto importante: nelle fonti in cui sono registrati budget e stime, le informazioni sulle voci di entrata e di spesa si riflettono, di norma, in modo abbastanza superficiale. Il ruolo principale nella preparazione dei piani finanziari strategici spetta solitamente ai proprietari e ai top manager dell'azienda.

La pianificazione tattica, a sua volta, comporta la formazione di piani finanziari a medio termine, il più delle volte entro un anno. Sono in corso di elaborazione i contenuti dei singoli progetti aziendali, le aree specifiche di sviluppo dell'impresa. Il ruolo principale nella formazione di piani finanziari tattici, di regola, è svolto da quadri intermedi - capi di dipartimento e divisioni. Tuttavia, potrebbe essere necessario coordinare i relativi piani a livello di top manager e proprietari dell'azienda.

La pianificazione finanziaria operativa prevede lo sviluppo di algoritmi a breve termine per la gestione del capitale dell'azienda, solitamente entro un trimestre. Il bilancio in questa fase svolge la funzione più importante: le voci di entrata e di spesa nell'ambito della pianificazione operativa sono determinate nel modo più dettagliato e localizzato possibile. Il ruolo principale nella pianificazione operativa è svolto dai dipendenti ordinari, che in alcuni casi comprendono le complessità dei processi aziendali locali molto meglio dei loro dirigenti. Il ruolo dei dirigenti può essere ridotto ancora all'approvazione dei relativi piani.

Pianificazione finanziaria intra-aziendale (presso l'impresa sull'esempio di un impianto)

Consideriamo quale può essere uno scenario per l'attuazione pratica della pianificazione, usando l'esempio di un impianto.

La prima fase della pianificazione finanziaria, se aderiamo al concetto che abbiamo discusso sopra, è strategica. All'interno del suo quadro, la gestione dell'impianto:

• è determinato con le fonti di investimento per l'intero periodo di piano;
• approva i coefficienti dei dividendi che dovrebbero essere utilizzati nel periodo di riferimento;
• approva i tassi target di sviluppo del business (crescita, stabilizzazione, riduzione della produzione, uscita graduale dell'azienda dal mercato), nonché i fattori chiave che determinano tale scelta.

Poiché l'impianto è l'entità economica nel nostro esempio, i seguenti indicatori possono corrispondere ai punti precedenti:

• investimenti - fondi di credito nell'ambito del programma statale di sostituzione delle importazioni;
• rapporto dividendo medio annuo - 30%;
• tassi di sviluppo del business: crescita dovuta allo sviluppo di nuovi mercati nel distretto federale nord-occidentale.

Puoi saperne di più sulle funzionalità del calcolo dei dividendi negli affari negli articoli:

Nella fase tattica, i dipendenti competenti dell'impresa:

• formare la base documentale necessaria per il budgeting al livello appropriato - ad esempio, se viene costruito un piano tattico per un anno, questi possono essere piani intra-aziendali per profitti e perdite, flusso di cassa, equilibrio;
• approvare l'elenco dei metodi di pianificazione finanziaria coinvolti, costruire le infrastrutture necessarie per la loro attuazione;
• comporre le spiegazioni e le istruzioni necessarie per gli specialisti responsabili dell'attuazione della fase tattica della pianificazione finanziaria.

A loro volta, nell'ambito della pianificazione operativa, i dipendenti competenti dell'impianto, come si è detto sopra, sono particolarmente attivi nell'utilizzo di metodi di budgeting, poiché in questo caso è importante il dettaglio dei processi aziendali. Il lavoro in questa direzione è principalmente legato allo sviluppo di vari tipi di documentazione. Fondamentalmente, si tratta di fonti utilizzate allo scopo di:

• pianificazione e contabilizzazione di saldi, registrazioni, stime;
• pianificazione e contabilizzazione delle obbligazioni creditizie, di norma, le imprese industriali prendono attivamente in prestito fondi per investire in immobilizzazioni;
• pianificazione e contabilizzazione delle transazioni in valuta estera, delle emissioni: le attività delle società industriali sono spesso associate alle esportazioni e alle importazioni, all'emissione di azioni.

Questi documenti, quindi, sono volti a tradurre al livello dei processi economici locali quegli indicatori che si determinano nella fase tattica della pianificazione.

La pianificazione finanziaria è la pianificazione di tutte le entrate e le direzioni di spesa dei fondi dell'impresa per garantirne lo sviluppo. La pianificazione finanziaria viene effettuata redigendo piani finanziari di contenuto e scopo diversi, a seconda dei compiti e degli oggetti della pianificazione.
Il valore del piano finanziario nelle imprese è che:
Contiene le linee guida in base alle quali l'azienda agirà;
Fornisce l'opportunità di determinare la fattibilità del progetto in un ambiente competitivo;
Serve come uno strumento importante per ottenere supporto finanziario da investitori esterni
Di norma, si distingue tra pianificazione a breve e lungo termine. Il significato di alcune delle decisioni che vengono prese si estende a lunghissimo termine. Ciò vale, ad esempio, per decisioni in ambiti quali l'acquisizione di elementi di capitale fisso, la politica del personale e la definizione di una gamma di prodotti. Tali decisioni determinano le attività dell'impresa per molti anni a venire e dovrebbero riflettersi in piani a lungo termine (budget), dove il livello di dettaglio è generalmente piuttosto basso. I piani a lungo termine dovrebbero essere una sorta di quadro i cui elementi costitutivi sono piani a breve termine.
Fondamentalmente, le imprese utilizzano la pianificazione a breve termine e gestiscono un periodo di pianificazione pari a un anno. Ciò si spiega con il fatto che in un periodo di tale durata, come si può presumere, si verificano tutti gli eventi tipici della vita di un'impresa, poiché durante questo periodo le fluttuazioni stagionali nella congiuntura si livellano. Per tempo, il budget annuale (piano) può essere suddiviso in budget (piani) mensili o trimestrali.
Il budgeting è il processo di costruzione ed esecuzione del budget di un'impresa in base ai budget dei singoli dipartimenti.
2) Il budgeting è il processo di pianificazione del movimento delle risorse all'interno dell'impresa per un determinato periodo futuro.
3) Il budget è la pianificazione finanziaria di un'azienda
Il budget è una tecnologia per organizzare la contabilità manageriale (di gestione), che prevede lo sviluppo e l'uso di un sistema di budget per la pianificazione e la gestione operativa di un'organizzazione.
Le fasi principali della preparazione del budget:
Preparazione di una previsione di vendita.
Determinazione del volume di produzione previsto.
Calcolo dei costi di produzione e dei costi operativi.
Determinazione del flusso di cassa e di altri indicatori finanziari.
Preparazione dei report finanziari programmati.
Il budgeting è uno strumento gestionale per la distribuzione (pianificazione) delle risorse, caratterizzate in termini monetari e naturali, per il raggiungimento di obiettivi strategici di business. Il budget può anche essere pensato come un processo di analisi delle decisioni precedenti (controllo), attraverso il quale un'impresa valuta la fattibilità dell'utilizzo effettivo dei beni dell'impresa, "la qualità e la qualità delle fonti utilizzate".
La principale complessità del processo di budget è determinata dal fatto che l'adozione di decisioni manageriali è associata a eventi futuri e necessità di previsione. L'incertezza dell'ambiente esterno può essere allettante per sostenere che la pianificazione è impossibile. Tuttavia, è esattamente l'opposto: se c'è un ambiente stabile, allora non c'è bisogno di pianificazione. La pianificazione in questo caso è un semplice trasferimento di dati effettivi a periodi futuri. È l'incertezza che detta la necessità, la complessità, ma anche l'importanza della pianificazione.Forse gli errori di pianificazione sono i più costosi di tutte le aziende.
Il budget strutturale è un sistema integrale che include tutte le questioni principali: dalla sostanziazione di obiettivi e obiettivi al monitoraggio della loro attuazione.
Il modo standard per organizzare il budget è scomporre e pianificare entrate, spese e altri indicatori della performance finanziaria dell'organizzazione in base a voci di vari livelli di dettaglio.
Una caratteristica importante è la relazione tra i vari indicatori del piano finanziario: le entrate dipendono dalle vendite, le spese dipendono dal volume di produzione pianificato, ecc.

Maggiori informazioni sull'argomento Domanda 71. Pianificazione finanziaria e budgeting nelle imprese.:

1. Capitolo 11 TIPI E METODI DI PIANIFICAZIONE E PREVISIONE FINANZIARIA. IL BILANCIO COME NUOVA TECNOLOGIA DI GESTIONE DELLA PIANIFICAZIONE IN AZIENDA
2. 82. Pianificazione finanziaria (FP) presso l'impresa, budgeting come strumento per la pianificazione attuale
3. PIANIFICAZIONE FINANZIARIA E BILANCIO DELL'IMPRESA
4. Argomento 18. Pianificazione finanziaria presso l'impresa. Bilancio
5. 127. Essenza e ruolo del bilancio. Rapporto tra budgeting e pianificazione finanziaria. Principali tipi di budget

Bilancio. Nella letteratura economica, soprattutto in inglese, ci si può imbattere in due concetti strettamente correlati: pianificazione (planning) e budgeting (budgeting). È chiaro che entrambi questi termini indicano rispettivamente i processi di elaborazione di un piano e di un budget. Non esiste una distinzione rigida e generalmente accettata tra questi concetti. In particolare è abbastanza diffuso l'approccio, secondo il quale il piano è un concetto più ampio del budget, in quanto comprende l'intera gamma di azioni, ordinate in un certo modo, finalizzate al raggiungimento di determinati obiettivi, e tali azioni possono essere descritte non solo con l'ausilio di valutazioni quantitative e formalizzate, ma anche elencando una serie di procedure informali. Un budget è un concetto più ristretto che implica una presentazione quantitativa di un piano d'azione e, di regola, in termini monetari. Pertanto, qui l'enfasi è, in primo luogo, sulla componente di costo dominante nel budgeting e, in secondo luogo, su una certezza, elaborazione e dettaglio del budget significativamente maggiori.

Nella forma più generale, il budget (budget) può essere definito come un elenco (stima) di entrate e spese (costi) imminenti relativi ad un determinato periodo di tempo in termini di stima dei costi; un termine condizionale nel sistema di contabilità di gestione, intendendo la procedura per coordinare gli afflussi e i deflussi di una determinata risorsa (asset) o modificare qualche indicatore (ad esempio il budget per i costi diretti delle materie prime e dei materiali, il budget di produzione, il budget per spese generali variabili, ecc.).

Nella finanza centralizzata, il budget viene utilizzato principalmente per coordinare le entrate e le spese previste (pianificate) dello stato, dei suoi sudditi e degli enti locali. Se il lato delle entrate del bilancio supera il lato delle spese, si parla di avanzo di bilancio; se accade il contrario - sul suo deficit; l'uguaglianza tra le entrate e le uscite del bilancio si caratterizza come un bilancio in pareggio. Esistono varie teorie su quale politica del governo in relazione al bilancio e in quale situazione economica sia più preferibile.

Nella finanza decentralizzata, il concetto di "bilancio" ha anche una certa distribuzione nel suo senso tradizionale come documento che sistematizza tutte le entrate e le spese di una determinata entità economica relative a un determinato periodo. Confrontando entrate e costi, puoi visualizzare vari risultati finanziari, sia intermedi che finali. Il budget, di regola, viene redatto in preventivi di spesa, tuttavia, nella pratica della contabilità di gestione, esistono eccezioni a questa regola. Un esempio di budget potrebbe essere un conto economico redatto in stime previsionali; in altre parole, viene utilizzata la struttura dei ricavi e dei costi, prevista dallo schema di rendicontazione contabile, ma predisposta sulla base di indicatori attesi e (o) programmati. Nella pratica delle società occidentali, esiste anche il concetto di bilancio preventivato, come un bilancio redatto alla fine del periodo di pianificazione e che riflette lo stato atteso (o pianificato come linea guida) del patrimonio, del capitale e passività. Lo stato patrimoniale e il conto economico preventivati ​​costituiscono la base dei cosiddetti bilanci pro-forma, elaborati in una grande azienda occidentale nel processo di pianificazione finanziaria delle proprie attività. È anche noto intendere il budget come un piano di lavoro dell'impresa specificato con l'ausilio di indicatori di costo; resta inteso che quest'ultimo non è necessariamente sviluppato in termini di stima dei costi. Nelle grandi aziende strutturate può esistere un sistema di budget interconnessi, ordinati per livelli dirigenziali, centri di responsabilità, linee di produzione, ecc.

In particolare, uno degli approcci più comuni alla pianificazione delle attività correnti di una grande impresa è quello di costruire il cosiddetto master budget, che è un sistema di budget operativi e finanziari interconnessi. I budget operativi (inclusi i budget per le vendite, la produzione, le materie prime, le spese di gestione e commerciali, ecc.) sono relativi alla pianificazione e all'esecuzione delle attività produttive in corso; sono importanti principalmente per i direttori di linea; i budget finanziari (che includono budget di cassa, entrate e spese, fonti di formazione e direzioni di distribuzione delle risorse finanziarie) sono di importanza relativamente grande per i top manager e la direzione del servizio finanziario. Una descrizione dei budget è data in [Kovalev, 2007(a)].

Ovviamente sia la pianificazione che il budgeting sono teoricamente effettuati con vari gradi di flessibilità e variabilità nei parametri e (o) target iniziali; in particolare, sono possibili due opzioni di intervento: a) la definizione di obiettivi di piano, il cui rispetto deve essere rigoroso; b) istituzione di corridoi di possibile variazione dei fattori (indicatori target) con successivo adeguamento dei valori degli indicatori corrispondenti.

È la seconda opzione che sembra essere preferibile per le grandi industrie diversificate con riserve di capacità e diverse opzioni per il loro utilizzo, a seconda delle condizioni dei mercati emergenti. Questa opzione è implementata utilizzando il

10-1030 argomenti di budget flessibile. Un budget si dice flessibile se presenta le seguenti caratteristiche: 1) viene scelto un indicatore target (in linea di principio possono essere individuati più indicatori), al quale sono legati altri fattori significativi; 2) vengono stabilite le dipendenze formali tra l'indicatore target ei principali fattori dipendenti; 3) è previsto un sistema di modellizzazione di simulazione, in cui l'impostazione di diversi valori dell'indicatore target porta alla formazione di budget multivariati; 4) è previsto un sistema di feedback che consente di apportare modifiche attuali ai budget totali. Il volume di produzione (in unità fisiche) è spesso preso come indicatore obiettivo; in linea di principio è possibile una situazione in cui i singoli parametri sono legati a basi diverse (ciò è necessario, ad esempio, per la distribuzione di alcune tipologie di spese generali). Inoltre, inizialmente viene impostata una certa versione base dei valori dei parametri principali, le cui deviazioni variano durante la simulazione.

Il budgeting riflette l'aspetto di routine della pianificazione delle attività dell'azienda e viene attuato in modo ricorrente con una certa regolarità. Allo stesso tempo, in qualsiasi azienda, di volta in volta è necessario rivedere la struttura di produzione esistente e scegliere una nuova direzione per lo sviluppo dell'azienda. La sua giustificazione viene effettuata nell'ambito della pianificazione aziendale.

Pianificazione aziendale. La strategia di sviluppo di qualsiasi azienda di dimensioni abbastanza grandi implica una ricerca costante di modi per migliorare le proprie attività. Ciò si riferisce all'espansione dei volumi di produzione, all'aumento dell'efficienza delle industrie esistenti, all'introduzione di nuove linee tecnologiche, alla diversificazione delle attività, all'ingresso in nuovi mercati, ecc. sulla seguente ovvia tesi: anche nella produzione attuale, ormai consolidata, è necessario di volta in volta introdurre elementi di innovazione, novità, addizionalità di routine. Di norma, la totalità di tutte le azioni volte a giustificare, sviluppare, implementare, implementare e monitorare le innovazioni è chiaramente identificata, formalizzata in qualche modo e generalmente definita come business design. L'elemento chiave per giustificare la fattibilità del prossimo progetto imprenditoriale è la procedura per la redazione di un business plan.

Un business plan è un documento che riflette in forma concentrata gli indicatori chiave che giustificano la fattibilità di un determinato progetto, rivelando in modo chiaro e chiaro l'essenza della nuova direzione proposta dell'attività dell'azienda o del miglioramento introdotto. Il processo di scrittura di un business plan è piuttosto complesso e richiede gli sforzi di vari dipartimenti dell'azienda o il coinvolgimento di un'organizzazione di progetto di terze parti. Gli indicatori finanziari ne costituiscono solo una piccola, anche se molto significativa, parte. Tutti loro, infatti, sono presentati in due forme: un conto economico e un rendiconto finanziario, compilato sulla base dei dati previsionali. Il grado di dettaglio dei dati richiesti in questo caso (ad esempio la nomenclatura delle voci di produzione e i costi di distribuzione) è determinato dalla complessità del progetto, dal grado di riservatezza, dalla cerchia di persone per le quali è in corso il business plan redatto, ecc.

Una struttura rigorosamente regolamentata di un business plan, ovviamente, non esiste. Dipende dallo scopo del business plan, dalle caratteristiche dell'impresa, dai prodotti e da altri fattori. Il business plan dovrebbe evidenziare in modo sufficientemente chiaro e convincente le seguenti questioni riguardanti l'attività proposta: a) l'essenza dell'attività (progetto); b) supporto materiale, tecnico, di risorse e tecnologico; c) attività di marketing; d) organizzazione del caso, compreso il personale; e) il grado di affidabilità e le misure per migliorarlo; f) sostegno finanziario. Una delle possibili opzioni per strutturare un business plan potrebbe assomigliare a questa:

Pagina del titolo

Parte introduttiva.

Caratteristiche e stato dell'area aziendale selezionata.

L'essenza dell'attività proposta (progetto).

Quota di mercato prevista e giustificazione del suo valore.

4. Budget aziendale e processo di sviluppo del budget

4.1. Struttura del budget aziendale

Il budget è il processo di pianificazione delle attività future di un'impresa, i cui risultati sono documentati da un sistema di budget.

Tipicamente, la creazione di budget viene effettuata nell'ambito della pianificazione operativa. Sulla base degli obiettivi strategici dell'azienda, i budget risolvono i problemi di distribuzione delle risorse economiche a disposizione dell'organizzazione. Lo sviluppo dei budget dà certezza quantitativa alle prospettive prescelte per l'esistenza dell'impresa.

I compiti principali del budgeting sono i seguenti:

• garantire una pianificazione continua;
• assicurare il coordinamento, la cooperazione e la comunicazione delle unità aziendali;
• giustificazione dei costi dell'impresa;
• creazione di una base per la valutazione e il controllo dei piani d'impresa;
• rispetto dei requisiti di leggi e contratti.

I vantaggi di un buon bilancio e monitoraggio supereranno di gran lunga i costi di attuazione e sviluppo. Naturalmente, molto dipende dalle specifiche dell'impresa, ma si consiglia anche alle piccole imprese di utilizzare il budget (ad esempio, in una versione abbreviata).

L'introduzione del budgeting in un'impresa deve affrontare due gruppi di problemi: problemi metodologici e organizzativi. L'esperienza dell'autore dimostra che, di norma, la fase più difficile nel budget è la fase della sua attuazione nell'impresa. Le imprese privatizzate hanno ereditato una vasta esperienza nella compilazione di documenti che non sono necessari per un'impresa in un'economia di mercato. Pertanto, la decisione del top management di implementare il budgeting in una nuova scala reale di valori è di fondamentale importanza. E da questo momento, in sostanza, inizia un lavoro serio, le cui fasi principali sono le seguenti:

• studio della documentazione interna ed esterna dell'impresa, della sua struttura e dell'interazione dei dipartimenti, dei meccanismi di contabilità di gestione, ecc.;
• ricercare i modi meno dolorosi per coinvolgere il team di gestione dell'impresa nel processo di budgeting;
• sviluppo di un piano di attuazione del budget (tutte le ulteriori azioni saranno determinate dal piano di attuazione);
• revisione di vecchi o sviluppo di nuovi standard interni;
• creazione di una base informativa per il budgeting, che prevede lo sviluppo di nuovi report per i dipartimenti vicini alle specificità dell'impresa;
• creazione di nuove o riorganizzazione di vecchie unità per svolgere il processo di budgeting;
• sviluppo o acquisizione di software e sua installazione sulla rete interna dell'impresa;
• addestramento.

Il lungo processo di implementazione di un sistema di budgeting può richiedere mesi o addirittura anni. Oltre ai costi di tempo, richiede specialisti altamente qualificati nel campo del budgeting e della tecnologia informatica. Di norma, le imprese ucraine non sono in grado di svolgere questi lavori da sole; assumere una società di consulenza è più economico e molto più affidabile.

Passiamo ora al processo di budgeting in quanto tale.

I budget vengono preparati sia per le divisioni strutturali che per l'azienda nel suo insieme. I budget dei dipartimenti sono ridotti a un unico budget dell'impresa chiamato principale o capo. I gestori finanziari americani dicono Master Budget.

Dal punto di vista della sequenza di preparazione dei documenti per la preparazione del budget principale, ci sono due componenti del budget, ognuna delle quali è una fase di pianificazione completa:

1. Preparazione del budget operativo;
2. Preparazione del bilancio finanziario.

L'elenco dei budget operativi, di regola, è limitato al seguente elenco:

• budget di vendita;
• budget di produzione;
• budget di inventario;
• budget per i costi diretti dei materiali;
• budget di produzione;
• budget per i costi diretti del lavoro;
• budget spese aziendali;
• budget per le spese di gestione;
• conto economico previsionale.

I budget finanziari includono

• budget di investimento;
• budget di cassa;
• equilibrio previsionale.

È conveniente presentare la sequenza di formazione del budget principale sotto forma di diagramma di flusso (Fig. 3). Questo diagramma di flusso non rappresenta tutte le possibili relazioni tra i budget, ma descrive la sequenza logica del processo di budgeting.

Riso. 3. Schema a blocchi della formazione del budget principale

Prima di procedere allo studio della metodologia per la redazione del budget principale, considereremo alcuni aspetti della filosofia del budgeting:

1. I budget possono essere irraggiungibili se gli obiettivi di marketing e produzione fissati sono irraggiungibili.
2. I budget possono essere inaccettabili se le condizioni per il raggiungimento degli obiettivi sono sfavorevoli per l'impresa.
3. L'efficacia dei budget adottati viene valutata nel processo di diagnosi dello stato dell'impresa.
4. Quando si elaborano i budget, è necessario fare affidamento su documenti simili nella forma e nella struttura ai documenti contabili.
5. Eseguire il budgeting senza l'uso di strumenti informatici (rete di computer locali) e software appropriati impossibile in tempo reale e valori.

Qualche parola sulla natura temporanea del bilancio. È tradizione dividere l'anno in 12 mesi e redigere separatamente tutte le tabelle di bilancio per ogni mese. Bisogna rendersi conto che in questo caso l'intero mese è rappresentato da un punto nel tempo. Spesso questo non è adatto al manager finanziario e si sforza di produrre un budget più dettagliato, suddividendo il mese in settimane o decenni. Un caso del genere può essere considerato ideale. Il problema principale della sua attuazione pratica è la fornitura operativa del processo di bilancio con i dati iniziali. La verità pratica qui è molto semplice: la programmazione del processo di pianificazione è solo una parte del compito. È molto più difficile fornire supporto informativo per questo processo in tempo reale.

In futuro, forniremo costantemente una breve descrizione di ciascuno dei budget privati ​​nel sistema generale del processo di budgeting.

4.2. Caratteristiche dei bilanci privati ​​dell'impresa

Il processo di budgeting inizia con la preparazione di un budget di vendita.

Budget di vendita: un budget operativo contenente informazioni sul volume di vendita pianificato, sul prezzo e sul reddito previsto dalla vendita di ciascun tipo di prodotto. Il ruolo di questo budget è così grande che porta alla necessità di creare una divisione separata con una propria infrastruttura, che è costantemente ed efficientemente impegnata in ricerche di mercato, analisi del portafoglio prodotti, ecc. Di norma, questo è il reparto marketing. La qualità del budget di vendita influisce direttamente sul processo di budgeting e sul buon funzionamento dell'azienda.

Quando si prepara un budget di vendita, è necessario rispondere alle seguenti domande:

• quali prodotti produrre;
• in quali volumi verrà implementato (con scomposizione in determinati periodi di tempo);
• come impostare il prezzo dei prodotti;
• quale percentuale delle vendite verrà pagata nel mese in corso, quale percentuale nel prossimo, se vale la pena pianificare per inesigibili.

In generale, l'azienda nel periodo attuale produce già diverse tipologie di prodotti. In accordo con il piano strategico dell'azienda, l'ufficio marketing valuta il portafoglio aziendale ed effettua previsioni sulla fattibilità e sui volumi di vendita di una particolare tipologia di prodotto.

I seguenti fattori influenzano il volume delle vendite dei prodotti:

• indicatori macroeconomici dello stato attuale e prospettico del Paese (livello salariale medio, tasso di crescita della produzione per industria, tasso di disoccupazione, ecc.);
• tendenze di vendita a lungo termine per vari prodotti;
• politica dei prezzi, qualità del prodotto, servizio;
• concorrenza;
• fluttuazioni stagionali;
• volume delle vendite dei periodi precedenti;
• capacità di produzione dell'impresa;
• redditività relativa dei prodotti;
• la portata della campagna pubblicitaria.

Le domande sulle strategie e le tattiche di determinazione dei prezzi per i prodotti sono ampiamente trattate in letteratura. La scelta dell'opzione più accettabile tra quelle possibili viene effettuata sulla base di un'analisi del mercato, degli obiettivi e dello stato dell'azienda.

Passando al tema del pagamento dei prodotti venduti, si segnala che tutti i prodotti venduti ai clienti possono essere pagati con le seguenti tipologie di pagamento: pagamento anticipato, pagamento al ricevimento dei prodotti e vendita della merce a credito, ovvero con pagamento dilazionato. L'opzione migliore per prevedere la natura del pagamento dei prodotti è un lavoro cumulativo su un'analisi statistica dell'esperienza dell'azienda, ordinando tutti i contratti esistenti sulla base del termine per il pagamento dei prodotti, valutando il grado di adempimento da parte degli acquirenti dei loro obblighi e rilasciando il risultato nella seguente forma (Tabella 16).

Tab. 16. Coefficienti di pagamento relativo dei prodotti

In generale, al budget di vendita vengono imposti i seguenti requisiti:

• il budget dovrebbe riflettere almeno il volume delle vendite mensili o trimestrali in termini naturali e di costo;
• il budget viene redatto tenendo conto della domanda di prodotti, della geografia delle vendite, delle categorie di acquirenti, dei fattori stagionali;
• il budget include il flusso di cassa atteso dalle vendite, che sarà successivamente incluso nel lato delle entrate del budget di flusso di cassa;
• nel processo di previsione dei flussi di cassa delle vendite, è necessario tenere conto dei coefficienti di incasso, che mostrano quale parte del prodotto viene pagata nel mese di spedizione, nel mese successivo, insolvenza (come mostrato in Tabella 16 ).

Contestualmente al budget di vendita, è consigliabile redigere un budget per le spese di vendita, sebbene sia più vicino al conto economico nel diagramma di flusso per la compilazione del budget principale. In primo luogo, il budget di vendita è direttamente correlato al budget di vendita; in secondo luogo, le spese commerciali sono pianificate dalle stesse divisioni.

Affinché l'ufficio marketing possa fare un buon lavoro di preventivazione delle vendite e delle spese commerciali, è necessario considerare quanto segue:

• il calcolo delle spese di vendita dovrebbe essere correlato al volume delle vendite;
• non aspettatevi di aumentare le vendite pianificando di ridurre i finanziamenti per le attività di promozione delle vendite;
• la maggior parte dei costi di marketing sono pianificati come percentuale del volume delle vendite: il valore di questo rapporto dipende dalla fase del ciclo di vita del prodotto;
• le spese aziendali possono essere raggruppate secondo molti criteri a seconda della segmentazione del mercato;
• una parte significativa dei costi di marketing sono i costi di promozione del prodotto - questo determina le priorità nella gestione delle spese commerciali;
• il budget delle spese di vendita comprende i costi di magazzinaggio, assicurazione e magazzinaggio dei prodotti.

Il budget di produzione è un programma di produzione che determina la gamma e il volume di produzione pianificati nel periodo di budget (in termini fisici).

Si basa sul budget di vendita, tiene conto della capacità di produzione, dell'aumento o della diminuzione delle scorte, nonché dell'importo degli acquisti esterni. Per calcolare il volume delle merci da produrre, viene utilizzata la seguente formula universale:

TMC dei prodotti finiti all'inizio del periodo + Volume di produzione pianificato =

Volume delle vendite pianificato + TMC dei prodotti finiti a fine periodo.

Il volume di produzione richiesto è quindi determinato come il volume di vendita pianificato più le scorte di prodotti desiderati alla fine del periodo meno le scorte di prodotti finiti all'inizio del periodo. Il punto difficile è determinare lo stock ottimale di prodotti alla fine del periodo. Da un lato, un ampio stock di prodotti aiuterà a rispondere a improvvise impennate della domanda e interruzioni nella fornitura di materie prime, dall'altro, il denaro investito in azioni non genera reddito.

Di norma, lo stock di prodotti finiti alla fine del periodo è espresso come percentuale delle vendite del periodo successivo. Questo valore dovrebbe tenere conto dell'errore nella previsione del volume delle vendite e della storia delle relazioni con i clienti.

Contemporaneamente al budget di produzione, è necessario redigere budget di produzione scorte. Dovrebbe riflettere i livelli pianificati di scorte di materie prime, materiali e prodotti finiti. Il budget è redatto in termini di valore e ha lo scopo di quantificare le preoccupazioni dei fornitori dell'impresa in merito a interruzioni nella fornitura di materie prime, inesattezze nelle previsioni di vendita, ecc. Le informazioni dal budget di magazzino vengono utilizzate anche nella preparazione della previsione stato patrimoniale e conto economico.

Il budget dei costi diretti dei materiali è un'espressione quantitativa dei piani per i costi diretti dell'azienda per l'utilizzo e l'acquisto di materie prime e forniture chiave. Il meccanismo di compilazione è ampiamente utilizzato dalle imprese ucraine, ma la qualità della compilazione lascia molto a desiderare (sovrastima dei coefficienti di spesa, ecc.).

La metodologia di compilazione si basa su quanto segue:

• tutti i costi sono divisi in diretti e indiretti;
• costi diretti per materie prime e materiali - i costi delle materie prime e dei materiali da cui è realizzato il prodotto finale;
• il budget per i costi diretti dei materiali si basa sul budget di produzione e sul budget di vendita;
• il volume degli acquisti di materie prime e materie prime è calcolato come il volume di utilizzo più le scorte di fine periodo e meno le scorte di inizio periodo;
• il budget dei costi diretti per materiali è redatto tenendo conto dei tempi e delle modalità di rimborso dei debiti per materiali.

Oltre al budget per il costo diretto dei materiali, viene redatto un programma di pagamento per i materiali acquistati.

Il budget del lavoro diretto è un'espressione quantitativa dei piani per i costi dell'azienda per i salari del personale di produzione chiave.

Quando si prepara un budget per i costi diretti del lavoro, tenere conto di:

• è compilato sulla base del budget di produzione, dei dati sulla produttività del lavoro e dei salari del principale personale di produzione;
• nel budget dei costi diretti del lavoro è allocata una parte fissa ea cottimo della retribuzione.

Se l'impresa ha accumulato arretrati salariali o l'impresa sospetta che non sarà in grado di pagare i salari in tempo, oltre al budget per i costi diretti del lavoro, viene redatto un programma per il rimborso degli arretrati salariali. Tale piano è redatto secondo lo stesso principio del piano di pagamento delle materie prime e dei materiali acquistati.

Il budget di produzione è un'espressione quantitativa dei piani per tutti i costi aziendali associati alla produzione dei prodotti, esclusi i costi diretti per materiali e manodopera.

Le spese generali di produzione includono parti fisse e variabili. La parte fissa (ammortamento, riparazioni in corso, ecc.) è pianificata in base alle reali esigenze di produzione, mentre la parte variabile utilizza un approccio standardizzato. La norma è intesa come la somma delle spese per unità dell'indicatore di base. Vari indicatori di base vengono utilizzati per valutare gli standard di costo. Gli standard sono calcolati sulla base dei dati di periodi precedenti con possibili aggiustamenti per inflazione e alcuni fattori di mercato.

Il budget per le spese di gestione è un documento di pianificazione che mostra i costi delle attività che non sono direttamente correlate alla produzione e alla commercializzazione dei prodotti.

Le spese di gestione comprendono i costi di manutenzione dell'ufficio del personale, del sistema automatizzato di controllo, dell'ufficio salute e sicurezza, del riscaldamento e dell'illuminazione dei locali non industriali, dei servizi di comunicazione, delle tasse, degli interessi sui finanziamenti ricevuti, ecc. La maggior parte delle spese amministrative sono di natura fissa, la parte variabile è pianificata con l'ausilio di uno standard, in cui il ruolo dell'indicatore di base, di norma, è svolto dal volume delle merci vendute (in termini fisici o monetari ).

Dopo aver compilato i budget preliminari sopra descritti, è possibile procedere alla formazione del budget finanziario principale, che inizia con la formazione di un conto economico previsto per l'azienda.

Un conto profitti e perdite pro forma è una forma di rendicontazione finanziaria preparata prima dell'inizio del periodo di pianificazione, che riflette i risultati delle attività pianificate. Viene preparato un conto economico pro forma al fine di determinare e contabilizzare il pagamento dell'imposta sul reddito in uscite di cassa nel budget di cassa.

Il conto economico pro forma è redatto sulla base dei dati contenuti nei budget di vendita, del costo del venduto e delle spese di esercizio. Allo stesso tempo, vengono aggiunte informazioni su altri profitti, altre spese e l'importo dell'imposta sul reddito.

Il passaggio più critico qui è la stima dei costi. Per rendere il processo di stima dei costi adeguato al processo di pianificazione finanziaria operativa, è necessario costruire un modello di costo che ricalcoli automaticamente il costo in base alle variazioni dei fattori di consumo delle risorse e dei prezzi. L'intero insieme di risorse consumate dall'impresa è presentato sotto forma di un insieme standard, che può essere ampliato in base ai piani per lo sviluppo di nuovi tipi di prodotti da parte dell'impresa. Per ogni tipo di risorsa viene impostato un coefficiente di consumo cik, che determina il consumo i-esimo risorsa k-esimo Prodotto. Inoltre, il prezzo di ciascuno i-esimo risorsa pi. Il modello di determinazione dei costi può essere visualizzato nella forma delle due tabelle seguenti.

Tab. 17. Modello per la stima del costo sotto forma di Expense Ratio

Con l'aiuto presentato in tabella. 17 e 18 dati, il costo è calcolato utilizzando la seguente semplice formula:

Il conto economico pianificato contiene in forma sintetica la previsione di tutte le operazioni redditizie dell'impresa e consente quindi ai gestori di tracciare l'impatto delle singole stime sulla stima dell'utile annuo. Se l'utile netto stimato è insolitamente basso rispetto alle vendite o al patrimonio netto, è necessaria un'ulteriore analisi di tutte le componenti della stima e la sua revisione.

Il passaggio successivo, uno dei passaggi più importanti e difficili nella definizione del budget, è la definizione del budget in contanti.

Un budget di cassa è un documento di pianificazione che riflette i pagamenti futuri e le entrate di cassa. Il reddito è classificato in base alla fonte di ricezione dei fondi e le spese in base alle indicazioni di utilizzo. Il saldo di cassa atteso alla fine del periodo viene confrontato con l'importo minimo di cassa che deve essere costantemente mantenuto (l'entità dell'importo minimo è determinata dai dirigenti dell'impresa). La differenza è o un surplus di denaro non speso o una carenza di denaro contante.

L'importo minimo di denaro è una sorta di buffer che permette di salvare la situazione in caso di errori nella gestione della cassa e in caso di imprevisti. Questo importo minimo di contanti non è fisso. Di norma, sarà un po' più grande durante i periodi di alta attività commerciale che durante le recessioni. Inoltre, per migliorare l'efficienza della gestione della liquidità, una parte significativa di tale importo può essere detenuta in conti di deposito.

Il budget di cassa viene compilato separatamente per tre tipi di attività: core, investimento e finanziaria. Questa divisione è molto conveniente e rappresenta visivamente i flussi di cassa.

I dati sul budget di vendita, i vari budget di produzione e operativi e il budget di capitale si riflettono nel budget di cassa. Dovrebbero essere presi in considerazione anche i pagamenti di dividendi, i piani di finanziamento del debito a lungo termine o di capitale e altri progetti che richiedono spese in contanti.

Nella fase finale del processo di budgeting, viene redatto un bilancio previsionale.

Il bilancio previsionale è una forma di rendicontazione finanziaria che contiene informazioni sullo stato futuro dell'impresa alla fine del periodo di previsione.

Il bilancio previsionale aiuta a far emergere alcuni problemi finanziari sfavorevoli che il management non intendeva affrontare (ad esempio, una diminuzione della liquidità dell'azienda). Il saldo previsionale consente di eseguire calcoli di vari indicatori finanziari. Infine, il saldo previsionale funge da controllo per tutti gli altri budget per il periodo successivo - infatti, se tutti i budget sono metodicamente corretti, il saldo dovrebbe "convergere", cioè la somma delle attività dovrebbe essere uguale alla somma delle passività dell'impresa e del proprio capitale.