La funzione economica di stimolare il lavoro si esprime nel fatto che contribuisce ad aumentare l'efficienza della produzione, che si esprime in un aumento della produttività del lavoro e della qualità del prodotto.

La funzione morale è determinata dal fatto che gli incentivi al lavoro costituiscono una posizione di vita attiva, un clima sociale altamente morale nella società. È importante fornire un sistema di incentivi corretto e giustificato, tenendo conto della tradizione e dell'esperienza storica.

La funzione sociale è fornita dalla formazione della struttura sociale della società attraverso un diverso livello di reddito, che dipende in gran parte dall'impatto degli incentivi sulle diverse persone. Inoltre, la formazione dei bisogni e, in definitiva, lo sviluppo dell'individuo sono predeterminati dall'organizzazione e dalla stimolazione del lavoro nella società.

Attualmente si distinguono i seguenti principi di stimolazione.

Disponibilità. Ciascun incentivo dovrebbe essere disponibile per tutti i dipendenti e le condizioni di incentivazione dovrebbero essere democratiche e comprensibili per tutto il personale.

Percettibilità. La pratica mostra che esiste una certa soglia per l'efficacia dell'incentivo. Differisce in modo significativo nei diversi paesi e regioni. Questo deve essere preso in considerazione quando si determina la soglia di stimolo inferiore.

Gradualità. Gli incentivi materiali sono soggetti a continui cambiamenti verso l'alto. Questo deve essere preso in considerazione nella pratica. Una volta che una retribuzione fortemente gonfiata, poi non confermata, inciderà negativamente sulla motivazione del dipendente in relazione all'attesa di un aumento della remunerazione e all'emergere di una nuova soglia di incentivazione più bassa.

Differenziazione. Significa un approccio individuale per stimolare diversi strati e gruppi di lavoratori.

Flessibilità ed efficienza. Si manifestano nella costante revisione degli incentivi in ​​base ai cambiamenti nell'ambiente interno ed esterno dell'organizzazione.

La complessità implica l'unità degli incentivi morali e materiali, collettivi e individuali. Il loro valore dipende dal sistema di approcci alla gestione del personale, dall'esperienza e dalle tradizioni dell'impresa. La complessità implica anche la presenza di anti-stimoli.

Gli incentivi materiali possono essere suddivisi condizionatamente in monetari e non monetari. I primi includono stipendi, bonus, benefici, pagamento per ferie regolari, congedi per malattia. Il secondo include voucher, tasse universitarie, ecc. Gli incentivi non materiali includono il prestigio del lavoro, l'attenzione alle persone, le condizioni di lavoro preferenziali, il riconoscimento pubblico, la comunicazione quotidiana tra la direzione e i dipendenti in un contesto informale, la partecipazione dei dipendenti alla gestione, l'atteggiamento attento dell'amministrazione alla produzione e ai problemi personali di dipendenti e assistenza per risolverli. In generale, sono divisi in tre grandi gruppi: sociale, morale, creativo.

Gli incentivi non materiali comprendono tutto ciò che aiuta a rafforzare il senso di autostima (Appendice 8).

Il sistema di incentivi al lavoro comprende anche varie forme di punizione materiale. Questi includono la privazione, in tutto o in parte, di bonus o altri pagamenti aggiuntivi alla retribuzione; recupero dal lavoratore del danno arrecato al datore di lavoro; rifiuto di erogare in tutto o in parte i benefici materiali normalmente erogati al dipendente.

Tra le forme di sanzione immateriale figurano la diminuzione della condizione sociale di un dipendente in squadra (privazione dei titoli onorifici, sottrazione dalle funzioni svolte, ecc.), il trasferimento ad una posizione inferiore, le sanzioni disciplinari, la privazione temporanea di uno o più vantaggi.

Pertanto, la stimolazione del lavoro comporta la creazione di condizioni in cui l'attività lavorativa attiva, che dà risultati certi e prefissati, diventi una condizione necessaria e sufficiente per soddisfare i bisogni significativi e socialmente determinati del lavoratore, formando le sue motivazioni lavorative. Attualmente, nella pratica delle imprese russe e straniere vengono utilizzati i seguenti sistemi di incentivi (vedi Appendice 4)

La base dell'approccio moderno per stimolare l'attività lavorativa del personale è un approccio basato sul passaggio dalla posizione di gestione del personale alla posizione di gestione delle risorse umane. Riconoscendo le risorse umane come la risorsa più preziosa e unica dell'azienda, il sistema di gestione delle risorse umane ha assunto la posizione di fattibilità economica del mantenimento, dello sviluppo e del miglioramento di questa risorsa. Grazie a questo approccio, lo studio e lo sviluppo della sfera motivazionale del dipendente e il sistema di stimolo della sua attività lavorativa sono diventati uno degli aspetti più importanti dei servizi di gestione del personale e una condizione necessaria per l'efficace funzionamento dell'organizzazione. Gli incentivi per i dipendenti dell'organizzazione sono direttamente influenzati dall'efficacia della gestione del personale, delle condizioni di lavoro, dell'organizzazione del lavoro e del sistema di remunerazione.

In un'economia di mercato, nel rapporto tra lavoratore dipendente e impresa, il posto centrale è occupato dalla totalità di tutte le tipologie di remunerazione erogate dall'impresa. Allo stesso tempo, la retribuzione è intesa come tutto ciò che è prezioso per il dipendente o può sembrare prezioso per lui.

La classificazione delle forme di remunerazione del personale è importante per tutti gli aspetti dei rapporti di lavoro. Può essere utilizzato dal datore di lavoro per implementare le sue funzioni manageriali al fine di influenzare il personale. Per un dipendente, la conoscenza delle forme di remunerazione consente di prendere una decisione nella scelta del luogo di lavoro; confronta il tuo reddito attuale con il futuro per realizzare i tuoi bisogni materiali, sociali e spirituali, conoscere le norme della tua responsabilità nei confronti del datore di lavoro e modificare il tuo comportamento lavorativo. L'analisi dell'essenza della remunerazione come elemento del processo di motivazione al lavoro permette di classificarla secondo la fonte della remunerazione nel rapporto "ambiente esterno - personalità". Esistono due tipi di ricompensa: esterna e interna.

Le ricompense esterne sono forme di influenza sul comportamento produttivo dei dipendenti utilizzate dall'organizzazione. Possono essere classificati:

Secondo la forma di espressione - tangibile e immateriale (grazie, diplomi);

Per unità di misura: monetarie e naturali;

Secondo il metodo di ricezione da parte di un dipendente - diretto (salari) e indiretto (pagamenti e benefici sociali, regali);

A titolo di pagamento - corrente (stipendio), una tantum (retribuzione annua, compenso per lo svolgimento di incarichi di particolare rilievo), periodica (bonus)

Per la durata dell'impatto - a breve ea lungo termine;

Con pagamenti obbligatori - salari obbligatori, ferie, congedi per malattia, ecc.) e facoltativi (prestazioni aggiuntive);

Per forme organizzative e legali - in conformità con il Codice del lavoro della Federazione Russa, i regolamenti locali, i contratti collettivi e gli accordi;

Secondo le fonti di ricezione - statale o aziendale.

La ricompensa interna è lo stato psicologico dell'individuo, determinato dalla sensazione di soddisfazione dal lavoro, dal contenuto del lavoro, dal significato del lavoro svolto. Le forme di influenza sulla remunerazione interna comprendono: il coinvolgimento del personale nelle decisioni, conferendo maggiore responsabilità; libertà di azione e autorità; opportunità di crescita professionale; varietà di attività.

Il ruolo e il luogo della remunerazione nel sistema di gestione del personale è mostrato nell'Appendice 4. L'importo della remunerazione dipende dalla forma prevalente di proprietà nella produzione sociale, dal livello di sviluppo dell'economia nazionale, dalla politica statale nel garantire il salario minimo, la ricchezza nazionale del paese, ecc.

Il processo di determinazione della remunerazione materiale di un dipendente dovrebbe, da un lato, tenere conto dell'attività del dipendente, dall'altro, motivarlo a raggiungere il livello di attività desiderato.

Sebbene la ricompensa finanziaria svolga un ruolo fondamentale nella motivazione, senza tener conto di altri fattori, non raggiunge i suoi obiettivi. Deve essere combinato con fattori socio-psicologici e organizzativo-amministrativi: riconoscimento della squadra, partecipazione alle decisioni manageriali, potere, privilegi, lavoro interessante, promozione, ecc.

La motivazione materiale è considerata un mezzo per soddisfare non solo i bisogni fisiologici, ma anche il bisogno di sicurezza. L'importo della remunerazione può essere visto come un riflesso del grado di rispetto e del livello di posizione ricoperta. Se l'aumento della retribuzione riflette i meriti del dipendente, questo è un indicatore dell'alto apprezzamento del dipendente da parte della direzione, del prestigio e dello status speciale.

Il valore principale del sistema retributivo è stimolare i comportamenti produttivi dei dipendenti, stimolare i comportamenti produttivi dei dipendenti dell'azienda, indirizzandola al raggiungimento dei propri obiettivi strategici. Quelli. collegare gli interessi materiali dei dipendenti con gli obiettivi strategici dell'organizzazione. Questa disposizione chiave definisce i seguenti obiettivi del sistema di ricompensa.

Attirare personale verso l'organizzazione. In questo senso, il sistema di remunerazione dovrebbe essere competitivo rispetto alla categoria di dipendenti che l'organizzazione richiede.

Mantenimento dei dipendenti nell'organizzazione. Quando la retribuzione in un'organizzazione non corrisponde a quella offerta dal mercato del lavoro, i dipendenti possono iniziare a lasciarla. Per evitare questa situazione, i manager devono garantire la competitività del sistema retributivo. Per fare ciò, è necessario raggiungere i seguenti obiettivi.

Stimolazione del comportamento produttivo. La retribuzione dovrebbe orientare i dipendenti verso quelle azioni necessarie per il buon funzionamento dell'organizzazione. Produttività, creatività, esperienza, dedizione all'organizzazione dovrebbero essere incoraggiate attraverso un sistema di ricompensa.

Controllo del costo del lavoro. Un sistema di compensazione ben congegnato consente a un'organizzazione di controllare i costi del lavoro garantendo al contempo la disponibilità delle persone giuste.

Efficienza e semplicità. Il sistema di remunerazione dovrebbe essere chiaro a tutti i dipendenti dell'organizzazione (altrimenti potrebbe causare una reazione inadeguata del personale e portare alle azioni sbagliate che intende stimolare) e inoltre non richiedere risorse materiali significative per garantirne il funzionamento.

Conformità ai requisiti di legge. In tutti i paesi, la remunerazione dei dipendenti è regolata in una certa misura dalla legislazione statale, ignorando che può portare a sanzioni giudiziarie e amministrative contro l'organizzazione.

Gli obiettivi di cui sopra del sistema di remunerazione possono, in una certa misura, contraddirsi tra loro, quindi la direzione dell'organizzazione deve trovare il rapporto ottimale tra loro durante la creazione e la gestione di questo sistema. Quindi, al momento della creazione di una nuova organizzazione, il compito di ridurre al minimo i costi del lavoro viene solitamente sacrificato al compito di attrarre personale qualificato. Durante i periodi di difficoltà economica, le aziende spesso rimandano l'assunzione di nuove assunzioni e si concentrano sulla riduzione dei costi del personale.

Pertanto, lo scopo principale della remunerazione del personale è garantire l'attuazione degli obiettivi strategici dell'organizzazione attraendo, trattenendo e stimolando il personale.

Risarcimento - compenso regolarmente ricevuto per prodotti fabbricati o servizi resi, incluso il pagamento per ferie, ferie e altre ore non lavorate. Tale voce di reddito comprende, inoltre, i pagamenti di incentivi e indennità, i compensi relativi al modo di lavorare e alle condizioni di lavoro, nonché i pagamenti per vitto, alloggio, carburante, che sono di natura regolare. Pertanto, la retribuzione è un concetto più ampio del salario.

Pertanto, le retribuzioni si riferiscono alla remunerazione esterna del dipendente, prevalentemente in denaro, corrisposta dall'organizzazione per il lavoro svolto. Cioè, i salari hanno lo scopo di premiare il personale per il lavoro svolto (servizi) e di motivarlo a raggiungere il livello di produttività del lavoro desiderato.

I sistemi di remunerazione operanti in Russia e in altri paesi ad economia di mercato, come uno degli elementi, prevedono il pagamento di pagamenti aggiuntivi e indennità. Le indennità sono destinate a fungere da compensazione o incentivo in connessione con i fattori relativamente costanti di lavoro e produzione, caratteristiche relativamente stabili del livello di qualifica professionale e qualità aziendali. Le maggiorazioni hanno lo scopo di compensare l'impatto sul dipendente di fattori variabili nell'organizzazione del lavoro e della produzione, nonché a stimolare risultati lavorativi elevati e superiori agli standard.

Tutti i tipi di pagamenti aggiuntivi e indennità possono essere suddivisi in due grandi gruppi: compensativi e incentivi. Le maggiorazioni e le indennità compensative, a loro volta, sono anch'esse divise in due grandi gruppi. In primo luogo, si tratta di pagamenti e indennità aggiuntivi che non hanno restrizioni sulle aree di attività. Di solito sono obbligatori per le imprese di qualsiasi forma di proprietà. Si tratta di compensi aggiuntivi per il lavoro nei fine settimana e nei giorni festivi, per i lavoratori minorenni a causa di una riduzione della giornata lavorativa, ecc. In secondo luogo, pagamenti e indennità aggiuntivi applicati in determinate aree di applicazione del lavoro. Per la maggior parte, sono anche obbligatori, ma puoi concordare tu stesso la loro dimensione con il datore di lavoro. Questi tipi di pagamenti di compensazione hanno una portata limitata. Alcuni di essi sono istituiti per compensare il lavoro aggiuntivo non correlato alle funzioni principali del dipendente (ad esempio, il dipendente deve svolgere le funzioni di manager, ma non è esonerato dal lavoro principale). Altri tipi di indennità coprono un'area con condizioni di lavoro sfavorevoli o sono dovute alla natura particolare del lavoro svolto. Le imprese, fissando supplementi e indennità, hanno l'opportunità di tenere conto di tutte le caratteristiche del lavoro in determinate aree di lavoro. I pagamenti aggiuntivi di natura compensativa relativi alle condizioni di lavoro e al lavoro notturno sono il tipo più massiccio di pagamenti compensativi. Attualmente, le organizzazioni hanno ottenuto la completa indipendenza, sia nella determinazione dell'importo di questi pagamenti che delle forme di compensazione.

Gli incentivi comprendono pagamenti aggiuntivi e indennità volti a rafforzare l'interesse materiale dei dipendenti al miglioramento dei risultati produttivi: indennità per competenze professionali, per lo svolgimento di lavori particolarmente importanti, per anzianità di servizio, ecc. I pagamenti degli incentivi sono determinati dall'impresa in modo indipendente nell'ambito dei fondi disponibili. Gli importi ei termini di questi pagamenti sono determinati nei contratti collettivi.

I principali tipi di supplementi e indennità obbligatori sono elencati nel Codice del lavoro della Federazione Russa, documenti normativi del governo russo.

Un'organizzazione non può reclutare e trattenere una forza lavoro a meno che non paghi tariffe competitive e abbia una scala retributiva che incoraggi le persone a lavorare in una determinata località. Per condurre tale confronto, viene spesso utilizzato il concetto di salario medio. Secondo l'articolo 139 del Codice del lavoro, il calcolo della retribuzione media in qualsiasi modalità di lavoro si basa sulla retribuzione effettivamente maturata e sul tempo effettivamente prestato nei dodici mesi precedenti il ​​momento del pagamento. Il contratto collettivo può prevedere anche altri periodi per il calcolo della retribuzione media, se ciò non peggiora la posizione dei dipendenti.

L'importo della retribuzione erogata ai dipendenti in funzione della quantità e della qualità del loro lavoro, nonché della retribuzione relativa alle condizioni di lavoro, costituisce il fondo salari. Include

Retribuzioni maturate in denaro e in natura per ore lavorate e non,

Indennità relative alla modalità di lavoro e alle condizioni di lavoro,

Bonus e bonus di incentivazione

Bonus, incentivi una tantum,

Pagamento sistematico per cibo, alloggio e carburante.

I dipendenti sono principalmente interessati a una compensazione monetaria per il costo del lavoro, che consente loro di garantire la normale riproduzione della forza lavoro e delle loro famiglie. Le aziende di successo finanziario in Russia hanno iniziato a utilizzare forme aggiuntive di remunerazione del personale, che spesso diventano decisive nella scelta del luogo di lavoro e delle impressioni su di esso. Questi includono prestazioni e pagamenti sociali aggiuntivi, nonché tipi di remunerazione non materiali che non sono direttamente correlati alla retribuzione, ma aumentano la loro motivazione e impegno per l'azienda, portano loro soddisfazione interna per il lavoro stesso: benefici legati all'orario di lavoro , ferie aziendali, ecc.

Come accennato in precedenza, la retribuzione dei dipendenti svolge un ruolo importante nell'attrarre, motivare e trattenere i dipendenti di cui ha bisogno in un'organizzazione. Allo stesso tempo, la remunerazione può avere un duplice effetto sui dipendenti: motivante e demotivante.

Le ragioni dell'atteggiamento negativo del personale nei confronti dell'attuale sistema di remunerazione nell'organizzazione:

Gli standard di produttività del lavoro sono fissati ingiustamente;

Il sistema di ricompensa aumenta i tassi di produzione senza aumentare i salari;

Il sistema premiante richiede un rendimento maggiore di quello previsto dalla normale intensità di lavoro durante la giornata lavorativa;

Il sistema premiante crea una concorrenza malsana tra i dipendenti;

La crescita della produttività del lavoro porta a una riduzione del numero di posti di lavoro;

L'aumento dei salari è una conseguenza dell'istituzione di norme più stringenti;

Le formule di calcolo del salario sono complesse e di difficile comprensione;

I guadagni sono fluttuanti, il che rende difficile la pianificazione del bilancio familiare dei lavoratori;

Invece di aumentare i salari, viene utilizzato un sistema di remunerazione immateriale;

Il sistema di ricompensa crea attrito tra dipendenti e management.

Le forme di protesta contro la retribuzione “bassa” possono assumere la forma di sabotaggio del processo lavorativo, riduzione degli sforzi per svolgere il lavoro, licenziamento o aumento dell'assenteismo.

Pertanto, se il sistema di ricompensa è costruito in modo errato o affrontato in modo errato, i compiti assegnati all'organizzazione non verranno adempiuti.

Un efficace sistema premiante stimola le prestazioni dei dipendenti, indirizza le loro attività nella giusta direzione per l'organizzazione e aumenta l'efficienza nell'uso delle risorse umane. Pertanto, il passaggio del trust di costruzione e installazione dal sistema degli stipendi ufficiali alla forma di remunerazione della brigata, in cui per ogni progetto viene istituito un fondo salariale, che la brigata riceve al termine dei lavori, ha portato a un aumento significativo produttività del lavoro.

Come già accennato, tutto ciò che può essere offerto nell'ambito del sistema motivazionale come incentivo al lavoro e ha valore per il dipendente è chiamato premio esterno. Prima di tutto, si tratta di salari, pagamenti vari, bonus, prestazioni sociali, ecc. Questa retribuzione è progettata per compensare il dipendente per i costi del suo lavoro nel processo di produzione, quindi è chiamato pacchetto retributivo. Politica retributiva: questo è il sistema di ricompense esterne a un dipendente per i risultati del suo lavoro nell'organizzazione.

In conformità con il Codice del lavoro della Federazione Russa, i compensi sono intesi come pagamenti in contanti stabiliti al fine di rimborsare ai dipendenti i costi associati allo svolgimento delle loro funzioni lavorative. Allo stesso tempo, si distinguono i compensi diretti e indiretti. Per compenso diretto si intendono i pagamenti correnti relativi alle ore lavorate o all'importo del lavoro svolto in contanti o in forma non monetaria, nonché i pagamenti in natura che hanno un regolare impatto sul comportamento produttivo dei dipendenti. Questi includono: stipendio base, tutti i tipi di bonus, incentivi una tantum, bonus di incentivazione.

La particolare importanza attualmente attribuita ai premi non finanziari ha portato alla loro assegnazione speciale, sebbene ciò sia innegabile. Nell'Appendice 6, sono presentati come una forma di remunerazione esterna, poiché creato dall'organizzazione, ma allo stesso tempo fungere da collegamento tra ricompense esterne e interne.

L'attuazione della politica retributiva avviene attraverso lo sviluppo e l'attuazione del pacchetto retributivo. Pacchetto retributivo - tutte le forme di remunerazione esterna del personale. Questi includono compensi diretti e indiretti, che includono salari di base, tutti i tipi di bonus, incentivi una tantum, indennità, pagamenti aggiuntivi, garanzie e compensi previsti dal Codice del lavoro della Federazione Russa, pagamenti sociali e benefici, pagamenti aggiuntivi dal datore di lavoro profitto, compensi non finanziari .

La questione centrale della gestione delle retribuzioni è determinare l'importo dei salari di ciascuno dei dipendenti dell'azienda. L'algoritmo tradizionale per risolvere questo problema può essere rappresentato come segue:

Descrizione dei lavori

Classificazione del lavoro

Analisi del mercato del lavoro

Determinazione del prezzo di un posto di lavoro

Libro paga

L'efficacia dell'influenza del sistema di compensazione è generalmente facile da identificare con l'aiuto di indagini e test sociologici, conversazioni e altri strumenti sociologici e psicologici. Allo stesso tempo, va ricordato che una persona si abitua all'entità del suo stipendio già in 3-4 mesi e ad altri motivatori, in media, in un anno. A questo proposito, è necessario diversificare le forme di compenso aggiuntivo per aumentare l'efficacia del lavoro motivazionale.

Allo stesso tempo, è necessario che il sistema di calcolo del pacchetto retributivo sia chiaro al dipendente, che deve essere consapevole di cosa riceve la sua retribuzione e di come può essere aumentata. Tuttavia, i motivi per cui una persona è venuta a lavorare di solito controllano male il suo comportamento quando sta già lavorando. Negli ultimi anni, i lavoratori cambiano lavoro non solo per l'ammontare dei guadagni, ma nella maggior parte dei casi per la mancanza di una prospettiva a lungo termine. E questo testimonia le prospettive di sviluppo dei fattori sociali nelle culture organizzative delle aziende che sono più coerenti proprio con queste motivazioni del personale.

Ovviamente, il modo in cui un'organizzazione premia i propri dipendenti ha molto a che fare con il suo successo, quindi la gestione delle retribuzioni è un'area strategicamente importante della governance organizzativa. Allo stesso tempo, la retribuzione, che incide direttamente sugli interessi materiali dei dipendenti, è un'area estremamente delicata in cui il costo di un errore è estremamente elevato. Decisioni sbagliate possono portare a conseguenze dolorose sotto forma di demotivazione dei dipendenti, stagnazione o diminuzione della produttività del lavoro, alto turnover. A questo proposito, tutte le modifiche in questo settore dovrebbero essere ben ponderate e attuate di conseguenza.

Lo scopo principale del sistema retributivo è garantire l'attuazione degli obiettivi strategici dell'organizzazione attraendo, trattenendo e stimolando il personale. Condizione necessaria per la realizzazione di un efficace sistema retributivo, pertanto, è la definizione degli obiettivi strategici dell'impresa e delle caratteristiche del personale necessario per il loro raggiungimento. Quindi, dall'insieme dei sistemi retributivi esistenti oggi, è necessario scegliere quelli che orientano i dipendenti verso il raggiungimento degli obiettivi organizzativi e sono coerenti con la sua cultura organizzativa.

Oltre allo stipendio base, un ruolo importante nel sistema di motivazione dell'attività lavorativa dei dipendenti è svolto dal sistema di remunerazione aggiuntiva del personale. Consente la massima individualizzazione del lavoro, tenendo conto di un numero enorme di fattori, compresi quelli che dipendono dalla competenza e dall'attività del dipendente stesso. In diverse organizzazioni, il sistema di remunerazione aggiuntiva è strutturato in modo diverso. Ciò è dovuto a determinati fattori:

Caratteristiche della strategia aziendale e della politica retributiva;

Situazione generale del mercato economico del Paese;

Le specificità delle attività della società, che prevedono particolari tipologie di remunerazione aggiuntiva del personale;

Le caratteristiche del sistema di remunerazione di base, che normalmente si sovrappongono al sistema di remunerazione addizionale.

Il sistema di remunerazione aggiuntiva prevede:

1) un programma di aumento salariale, premi e indennità di incentivazione, compensi indiretti, somme forfettarie;

2) sistema bonus;

3) pacchetto sociale - pagamenti sociali, benefici e programmi sociali.

Il programma di aumento salariale si basa su una valutazione o valutazione annuale delle prestazioni dei dipendenti. Pertanto, viene motivata una divulgazione sempre più completa del potenziale lavorativo del dipendente.

I bonus sono una motivazione materiale costruita sulla missione dell'azienda, sui suoi obiettivi a lungo ea breve termine. Un bonus è una retribuzione pagata in aggiunta al salario per risultati che superano la norma del lavoro. Il ruolo socio-economico del premio è quello di stimolare la quantità e la qualità dei prodotti (servizi). Ma non in tutti i luoghi di lavoro, un dipendente può influenzare direttamente il volume dei servizi o dei beni prodotti e la loro qualità. Tuttavia, è qui che si concentra il principale potenziale di crescita della produttività del lavoro. È in questi luoghi di lavoro che viene impiegato il personale da cui dipende l'efficienza produttiva.

In ogni fase di sviluppo, l'azienda determina obiettivi specifici per il raggiungimento dei quali i bonus sono diretti.

C'è un bonus individuale, che celebra il ruolo dei singoli dipendenti, e un bonus collettivo, volto a motivare determinati gruppi sociali.

I principi generali dei bonus sono la remunerazione per qualsiasi, anche il più piccolo successo, la tempestività, la potenziale dimensione illimitata del bonus, la revisione periodica dei criteri del bonus in relazione ai cambiamenti nelle condizioni dell'organizzazione e della sua situazione economica.

Affinché il bonus possa svolgere il ruolo di efficace fattore motivante, il suo valore deve essere almeno il 30% della retribuzione principale. La pratica moderna mostra che il valore del bonus al livello più basso di gestione può raggiungere il 40% e al massimo il 50%.

Il sistema dei bonus è un insieme di elementi di stimolazione del lavoro che interagiscono tra loro e formano una procedura olistica per il pagamento dei bonus. Comprende sei elementi principali:

1) Indicatori bonus.

2) Fonte dei bonus.

3) Scala bonus.

4) Cerchio dei bonus.

5) L'entità della detrazione del bonus.

6) Termini del bonus.

I motivi per i bonus sono il risparmio di risorse, l'aumento dei volumi di vendita e dei profitti, la riduzione dei costi, il miglioramento della qualità, vari tipi di risultati scientifici, il lavoro di successo sull'attuazione di servizi eccezionali preventivi per l'organizzazione.

Il bonus aggiuntivo ha un significato non solo economico, ma anche morale e psicologico: esaspera il desiderio di guadagnare di più, di diventare leader nel proprio campo.

Una nuova direzione nei bonus per le organizzazioni russe sono i programmi bonus.

Bonus - premio sugli utili a seguito dei risultati dell'anno precedente. Può essere annuale, semestrale, Natale, Capodanno. Questi programmi si basano in gran parte sull'opinione soggettiva del management, su chi e in quale importo premiare. I dipendenti non sanno nel dettaglio cosa devono fare per ricevere la retribuzione e quanto saranno ricompensati. Non esiste una valutazione oggettiva della base retributiva e non è garantita. Alcuni programmi, come Impiegato del mese, hanno un elemento di sorpresa.

L'idea del programma bonus si basa sul principio di stimolare il modello di comportamento richiesto nel dipendente, che rifletta i valori dell'azienda e da essa riconosciuto, sebbene l'idea di indirizzare il comportamento del dipendente per raggiungere il gli obiettivi dell'azienda non sono esplicitamente espressi.

Molti programmi bonus stimolano un senso di fidelizzazione, di appartenenza all'azienda. Da questo punto di vista, fungono da elemento di comunicazione. Il vantaggio di questi programmi è la loro flessibilità, poiché i criteri con cui vengono assegnati i bonus possono essere facilmente modificati.

Tuttavia, i sistemi di bonus presentano una serie di svantaggi:

Il rapporto tra retribuzione e lavoro dei dipendenti può essere debole, il che riduce la motivazione del personale;

I programmi bonus sono piuttosto costosi, perché. il bilancio per i loro pagamenti è anticipato, all'inizio dell'esercizio;

I dipendenti possono diventare “obbligati” a pagare i bonus;

In assenza di criteri chiari, possono sorgere conflitti.

Attualmente, l'articolo 144 del Codice del lavoro della Federazione Russa conferisce all'impresa il diritto di determinare autonomamente i tipi e gli importi dei bonus in accordo con l'organo rappresentativo dei dipendenti pertinente o di stabilirli in un contratto collettivo.

Nelle condizioni moderne, come dimostra la pratica, non è assolutamente sufficiente utilizzare incentivi per lavorare solo per soddisfare i bisogni di cibo, alloggio e vestiario. Questi bisogni a un livello sufficientemente alto di soddisfazione cessano di essere di fondamentale importanza per il dipendente e diventano qualcosa di scontato. Un ruolo speciale inizia a svolgere il sottosistema sociale dell'organizzazione, che include un insieme di relazioni intergruppi e interpersonali che si sviluppano in connessione con l'attività lavorativa. In ogni organizzazione sono rappresentate componenti della struttura sociale come classe, sesso ed età, gruppi etnici, regionali, professionali e altri gruppi sociali. La presenza di interessi comuni e orientamenti di destinazione consentono ai gruppi di sviluppare norme sociali di comportamento e meccanismi di regolazione. A questo proposito, i gruppi sono in grado di agire come mezzo di controllo sociale e influenzare il comportamento dei lavoratori. Fissano determinati orientamenti, ispirano atteggiamenti, influenzano la motivazione del comportamento. Il compito del management è, da un lato, combinare in modo ottimale persone con qualità e caratteristiche diverse nella forza lavoro e, dall'altro, selezionare un leader le cui qualità corrispondano alle caratteristiche di questo team e agli obiettivi del sviluppo della società. Per la corretta attuazione di questi compiti per un manager, è necessario studiare i seguenti bisogni: bisogni sociali (nella comunicazione), affetto, successo, orgoglio nazionale, autorità, affermazione di sé, ecc. Questi bisogni si manifestano nelle seguenti aree principali della motivazione sociale:

Fornitura di lavoro secondo inclinazioni, interessi e formazione professionale;

Tempestiva crescita ufficiale e professionale;

Sentirti fiducioso nel tuo futuro;

Atmosfera creativa, che offre l'opportunità di esprimersi nel lavoro;

Aumentare la leadership democratica;

Mantenere la salute dei lavoratori;

Opportunità di formazione e avanzamento di carriera;

Pari opportunità di reclutamento e avanzamento di carriera;

Partecipazione alla gestione;

Creazione di una situazione socio-psicologica favorevole nell'équipe basata sul rispetto e sulla fiducia reciproci;

Giustizia in tutto: nella definizione degli standard di lavoro, nella distribuzione del lavoro, nella valutazione delle prestazioni, nella retribuzione.

In accordo con queste indicazioni, nella campagna si sta sviluppando un pacchetto sociale. Il pacchetto sociale dell'azienda comprende sia incentivi che richiedono l'investimento dell'azienda (beneficio) sia incentivi che non lo richiedono. Nelle aziende la distribuzione di determinati contributi sociali e benefici può essere effettuata sia mirata, a seconda delle caratteristiche qualitative del dipendente, sia non indirizzata, indipendentemente dal contributo e dalla posizione.

Un sistema beneficiario è un sistema che richiede investimenti. Distingue gli incentivi che solitamente vengono distribuiti indipendentemente dal contributo di lavoro del dipendente o dal livello della posizione ricoperta - gruppo A, e quelli da essi dipendenti - gruppo B.

Il sistema beneficiario della società.

Il gruppo A comprende:

1) Organizzazione della ristorazione per i dipendenti a carico dell'azienda.

2) Assicurazione medica e assistenza sanitaria per i dipendenti e le loro famiglie.

3) Pagamento di assenze per malattia, ferie, buoni.

4) Pagamento delle spese di viaggio dei dipendenti il ​​cui lavoro è correlato al viaggio.

5) Pagamento di titoli di viaggio o rimborso spese gas per i dipendenti che utilizzano la propria auto al lavoro.

6) Fornitura di tute sul posto di lavoro.

7) Interventi per il miglioramento della cultura del lavoro, dell'estetica del luogo di lavoro, del miglioramento delle condizioni di lavoro e dell'organizzazione.

8) Programmi di lavoro flessibili.

9) Programmi di eventi sportivi, culturali e aziendali.

10) Programmi di sviluppo professionale, crescita professionale e qualificazione del personale secondo il principio della “pari opportunità”.

11) Programmi aziendali pensionistici.

Il gruppo B comprende:

1) Programmi di prestito, sussidi, sconti, pagamenti sociali flessibili e benefit.

2) Fornitura di un account personale, telefono cellulare, auto, ecc.

3) Vendita di beni di valore ammortizzati a prezzi agevolati.

4) Formazione a carico dell'azienda.

5) Sistemi assicurativi individuali per i dipendenti e le loro famiglie.

6) Formazione nelle professioni correlate.

7) Programmi di assistenza per dipendenti che bevono alcolici, sono diventati disabili o hanno contratto una malattia professionale sul lavoro e reduci.

8) Per i top manager, un sistema di contratti triennali, quinquennali con bonus a fine anno.

Oltre ai benefici, un ruolo importante è svolto dagli incentivi immateriali che non richiedono investimenti, ma hanno un ruolo enorme nella motivazione dell'attività lavorativa dei dipendenti. Questi includono:

Riconoscimento dei meriti di un dipendente sotto forma di lode, gratitudine, reso pubblico;

Congratulazioni per le date significative non solo ai dipendenti dell'azienda, ma anche alle loro famiglie;

Organizzazione della procedura di conoscenza dell'azienda e dei dipendenti per i neoassunti;

Screen of success, su cui vengono pubblicati i migliori risultati e i nomi dei migliori dipendenti;

Assegnazione titoli interni;

Creazione di club per specialità, dove i dipendenti potessero scambiarsi notizie ed esperienze nella risoluzione di problemi emergenti.

Tuttavia, nonostante l'economicità, la semplicità e la velocità dell'impatto sul personale di questi incentivi, sono ancora utilizzati molto debolmente e poco.

Come già accennato, una parte dei programmi sviluppati nell'ambito del pacchetto sociale si applica non solo ai dipendenti dell'organizzazione, ma anche ai membri delle loro famiglie. Un approccio integrato per risolvere questi problemi consente di determinare la cerchia dei partecipanti al programma, i tempi di attuazione, le fonti materiali e i responsabili dell'attuazione del programma. Lo scopo dei programmi sociali è aumentare il benessere dei lavoratori, la loro sicurezza sociale, il team building, ottenendo benefici congiunti dalla soluzione congiunta dei problemi che ogni dipendente deve affrontare.

Un posto speciale nella motivazione sociale dei dipendenti è occupato dalla comunicazione tra le persone, perché è importante per una persona non solo avere un lavoro, ma anche sentirsi utile sul lavoro, sentirsi parte a pieno titolo della squadra. A questo proposito, i dirigenti dell'organizzazione hanno il compito di studiare bene i loro subordinati, i loro bisogni e capacità, e quindi creare condizioni di lavoro in cui la maggior parte delle persone creerà incentivi per se stessa al lavoro. L'atteggiamento rappresenta un'esperienza IBM specifica che si basa su un approccio olistico ai dipendenti. L'olismo è una filosofia di integrità, in cui la persona umana è riconosciuta come la forma più alta e concreta di integrità organica. Un aspetto di questo approccio è il coinvolgimento della direzione nello stile di vita del personale. Questo è un modo di pensare il management, in cui le esigenze dei dipendenti occupano uno dei posti più importanti tra le priorità dell'azienda. Questo approccio prevede l'istituzione di uno status unico e di pari diritti per tutti i dipendenti, indipendentemente dalla posizione, dall'età o dal genere, garantisce il rispetto della persona, le opportunità di carriera, l'offerta di lavoro secondo le proprie capacità, una valutazione aperta ed equa dei risultati e remunerazione adeguata. L'attuazione di queste regole avviene con l'ausilio di apposite procedure, legalizzate in azienda e che rappresentano un'esperienza interessante:

1) Il programma "Parla!". Ogni dipendente può scrivere in forma anonima un reclamo e inviarlo all'autorità preposta alla risoluzione di questo problema. La risposta è data entro dieci giorni e l'anonimato è assicurato dalla partecipazione al programma di un apposito coordinatore del servizio di gestione del personale. Circa un terzo dei dipendenti dell'azienda utilizza questa procedura ogni anno.

2) Il programma "Open Doors" dà a ciascun dipendente il diritto di contattare un manager di qualsiasi grado e non ha il diritto di trattare formalmente i problemi del dipendente e di abbassare il suo "caso" attraverso le autorità.

3) Intervista "sopra la testa" della testa. Ogni dipendente dovrebbe parlare con il supervisore del proprio manager una volta all'anno. E poiché l'iniziativa viene dal management, e non dai subordinati, il dipendente non rischia di essere bollato come spia.

4) I sondaggi di opinione sono condotti ogni due anni, su base volontaria, e coprono tutti gli aspetti del lavoro a partire dalla retribuzione e terminano con la valutazione del loro diretto superiore. I risultati vengono discussi in una riunione nel team, dove il capo li presenta e riporta anche la propria valutazione. Successivamente, insieme ai subordinati, sviluppa un piano d'azione per eliminare le carenze e lo approva con la direzione superiore.

L'implementazione di tali eventi consente a IBM di essere una delle aziende di maggior successo al mondo.

Un fattore importante nella motivazione sociale è il diritto legalizzato di un dipendente a commettere un errore, perché non è escluso in nessun lavoro. Solo chi non fa nulla non commette errori. Un onesto riconoscimento di un errore da parte di un dipendente, indipendentemente dalla posizione, crea un'atmosfera di apertura, fiducia e assistenza reciproca. Allo stesso tempo, un uso troppo frequente di questo diritto a scapito delle funzioni e delle attività dell'impresa può sollevare la questione dell'opportunità di questo dipendente di rimanere nella sua posizione o posto di lavoro.

Una persona ha bisogni intrinseci di realizzazione, espressione di sé e successo, che realizza difendendo i suoi interessi nell'impresa. Ma questo è previsto che l'obiettivo finale della lotta sia migliorare il lavoro dell'organizzazione. Un tale conflitto funzionale ha un enorme valore positivo, perché. di conseguenza, gli obiettivi del dipendente e dell'organizzazione sono accoppiati per la reciproca soddisfazione dei bisogni. La politica del personale dell'impresa dovrebbe essere basata sui principi di alta moralità e moralità, perché ciò fornirà una forza lavoro altamente intelligente motivata a raggiungere gli obiettivi organizzativi. Ciò è facilitato anche dall'istituzione di uno status sociale unico per tutti i dipendenti, che garantisce a ciascun dipendente uguali diritti e condizioni rispetto agli altri. Non ci dovrebbe essere parcheggio personale, attrezzature costose speciali per il leader e la sua élite, è preferibile una sala da pranzo comune per tutto il personale. Non dovrebbero esserci misure discriminatorie in merito a genere, razza, nazionalità in relazione ai dipendenti.

La motivazione sociale più importante di un'attività lavorativa di successo è la fornitura di lavoro a un dipendente in conformità con i suoi interessi e inclinazioni e che contribuisce alla massima divulgazione del suo lavoro e del suo potenziale creativo. In questo caso, inizia la soddisfazione sul lavoro, una persona ha l'opportunità di usare le sue conoscenze e abilità, complicare il lavoro, aggiungendo nuove funzioni ad esso. Affinché il lavoro dia soddisfazione, è necessario applicare il miglioramento dell'organizzazione del lavoro in modo più ampio. Tutti sanno che il prestigio della professione cresce all'aumentare della complessità del lavoro e si offrono opportunità per rivelare le capacità dell'individuo. La tecnologia primitiva, il basso livello di organizzazione del lavoro, la monotonia e la routine non costituiscono una motivazione positiva per il lavoro e sono anti-incentivi. Portano a una bassa autostima del dipendente, a un sottoutilizzo del loro potenziale lavorativo.

Anche un orario di lavoro scomodo, la mancanza di un'equa distribuzione e cooperazione del lavoro tra i singoli lavoratori hanno un impatto negativo sulla motivazione del lavoro. Per evitare tali fenomeni negativi, dovrebbero essere soddisfatti diversi requisiti che aumenteranno significativamente l'efficienza del lavoro.

In primo luogo, i termini ei risultati del lavoro dovrebbero essere chiaramente definiti in indicatori specifici. Compiti specifici dovrebbero riflettersi nei termini di riferimento.

In secondo luogo, è necessario stabilire scadenze realistiche per il completamento dell'attività, tenendo conto del ritmo di produzione e delle capacità del dipendente, che ridurranno il numero di sottocarico e il lavoro di emergenza.

In terzo luogo, è necessario esercitare un controllo diretto e indiretto sull'adempimento dell'incarico e, sulla base dei suoi risultati, prendere tempestivamente le decisioni necessarie, comprese quelle sulla motivazione dell'attività lavorativa del dipendente.

Un'altra importante direzione della motivazione è la gestione dello sviluppo della carriera del dipendente. Di recente, lo sviluppo di una carriera non specializzata ha ricevuto un'attenzione particolare, poiché l'economia moderna prevede l'impiego di un dipendente in diverse professioni o specialità a causa della tecnologia e della tecnologia di produzione in rapido sviluppo. Lo sviluppo di una carriera non specializzata consente a un dipendente di cambiare lavoro e specializzazione all'interno della stessa organizzazione e l'azienda mantiene il personale fedele. Allo stesso tempo, il processo di produzione è conosciuto in un modo più versatile, che aiuta il dipendente a rivelare il suo potenziale, a studiare la produzione da tutti i lati, ad arricchirlo di nuove conoscenze, abilità e a sentirsi più sicuro nel team. Questa è una sorta di soluzione al problema del lavoro a vita in un'impresa, che crea un'atmosfera di fiducia e fiducia nel futuro del dipendente, forma il desiderio di lavorare "in buona fede".

Il riconoscimento per un dipendente della possibilità di sviluppare una carriera non specializzata corrisponde alla situazione reale del mercato del lavoro, quando, a causa della disoccupazione o delle circostanze, una persona è costretta a cambiare diverse professioni durante la sua vita lavorativa. Questo approccio ammorbidisce la soluzione di questo problema e la rivolge agli interessi del dipendente.

La soddisfazione dei bisogni sociali è servita anche dalla promozione professionale di un dipendente, che è indissolubilmente legata alla crescita del benessere materiale, poiché qualsiasi promozione di un dipendente comporta una variazione del suo reddito. La crescita delle qualifiche e la promozione di successo nella scala della carriera sono il riconoscimento dei meriti del dipendente nel team, il suo sostegno e la sua promozione e servono come i più potenti fattori di motivazione sociale. Allo stesso tempo, anche il titolo della posizione può svolgere un ruolo nell'assunzione di dipendenti o nel contrasto al turnover. Ogni posizione ha un proprio punto critico di riferimento per gli anni di lavoro, dopodiché la mobilità del lavoro si manifesta in modo netto se non ci sono prospettive di promozione. Per i giovani specialisti, di solito sono tre anni, per altre categorie di lavoratori - 4-8 anni.

Qualsiasi posizione richiede che il dipendente abbia un certo livello di qualifiche professionali. Il desiderio di salire la scala della carriera è tanto più forte, tanto più la natura del lavoro svolto corrisponde agli interessi personali del dipendente, alla sua capacità di autoaffermazione ed espressione di sé nel lavoro. A loro volta, queste opportunità sono determinate dalla durata e dalla qualità della formazione e della formazione avanzata del dipendente. Pertanto, la formazione professionale dei dipendenti sta diventando uno dei più importanti motivatori sociali. Molte persone iniziano a lavorare con pochi soldi per acquisire le competenze professionali necessarie per il lavoro pratico nella loro specialità o per poter ricevere una formazione a spese dell'azienda.

Per essere efficace e competitiva, la politica di formazione aziendale dovrebbe basarsi sulle seguenti disposizioni.

In primo luogo, la scelta delle forme di sviluppo del personale dell'azienda dovrebbe essere effettuata dalla direzione, poiché la direzione dell'organizzazione è responsabile dello sviluppo del personale. Il supervisore immediato del dipendente inviato per la formazione dovrebbe essere direttamente coinvolto nella formulazione degli obiettivi di formazione, quindi monitorare attentamente il processo educativo del dipendente, valutare i risultati e prendere decisioni sulla formazione continua. I manager dovrebbero supportare e incoraggiare i dipendenti nella loro ricerca per acquisire nuove conoscenze.

In secondo luogo, i programmi di formazione devono essere coerenti con gli obiettivi aziendali della strategia di produzione e di mercato.

Anche le caratteristiche regionali del fare impresa giocheranno un ruolo importante: la situazione occupazionale e specialistica del mercato del lavoro, l'età media dei dipendenti, i rapporti con gli enti locali, il contributo dell'azienda allo sviluppo socio-economico della regione. A seconda della combinazione di questi fattori esterni, gli obiettivi, le forme di formazione e le direzioni per lo sviluppo delle competenze richieste dei dipendenti differiranno.

Terzo, i risultati dell'apprendimento vengono valutati attentamente.

L'insieme dei pagamenti sociali e dei benefici dipende da una serie di fattori: le dimensioni dell'azienda, la sua affiliazione al settore, la situazione finanziaria ed economica, l'influenza dei sindacati, ecc. Nel contesto della riduzione della spesa pubblica per scopi sociali, c'è uno spostamento del focus dei programmi pertinenti al livello delle organizzazioni. Date queste circostanze, lo stato dovrebbe in ogni modo possibile stimolare lo sviluppo dei fondi di consumo sociale nelle organizzazioni. La politica fiscale dovrebbe essere lo strumento principale in questo caso.

Nelle organizzazioni in cui esistono sistemi sviluppati di vari pagamenti sociali e benefici, i tassi di rotazione sono bassi, i dipendenti sono più fedeli all'amministrazione e mantengono il proprio lavoro. Ciò è particolarmente vero per i lavoratori altamente qualificati, perché, ad esempio, le pensioni che prevedono una lunga esperienza lavorativa implicano la creazione di una forza lavoro altamente qualificata con una lunga esperienza in una particolare professione, che è nell'interesse dell'organizzazione.

Il volume di tutti i pagamenti e dei benefici dei fondi delle imprese supera gli importi dei pagamenti e dei benefici provenienti da fonti statali. La necessità per le organizzazioni di controllare il costo dei pagamenti aggiuntivi ha portato all'emergere di sistemi flessibili di benefici. Il punto di "flessibilità" è che un'ampia gamma di pagamenti aggiuntivi consente ai dipendenti di scegliere quelli che sono più necessari. Pertanto, il sistema dei benefici tiene in gran parte conto delle attuali esigenze dei dipendenti. Allo stesso tempo, i servizi sociali dell'organizzazione non possono essere individualizzati, ma devono essere disponibili per tutti i dipendenti.

Indipendentemente dal fatto che i servizi sociali siano vitali (sostegno al sostentamento) o offerti per attrarre personale qualificato, diventano una forma speciale di partecipazione dei dipendenti al successo economico dell'impresa. Questa forma di organizzazione dei servizi sociali di volontariato ha la sua logica nel fatto che non solo la massimizzazione del profitto è l'obiettivo dell'attività imprenditoriale, ma anche lo sviluppo sociale dell'individuo, che garantisce il successo dell'impresa. Per questo motivo, le organizzazioni di servizi sociali di volontariato non hanno bisogno di prove dirette della redditività. Questi servizi di volontariato sono una parte centrale della politica sociale dell'organizzazione.

L'approccio tradizionale alla fornitura dei servizi sociali prevede che tutti i dipendenti dello stesso livello abbiano gli stessi benefici. Tuttavia, questo non tiene conto delle differenze tra le persone. Il valore percepito dei trasferimenti sociali e dei benefici dipende da fattori quali età, sesso, stato civile, dimensioni della famiglia, salute e così via. Così, ad esempio, le persone con famiglie numerose sono preoccupate per le cure mediche preferenziali, il pagamento dell'istruzione dei figli, gli anziani - prestazioni erogate al momento del pensionamento, i giovani lavoratori - il pagamento della formazione professionale, le ferie. E nei casi in cui entrambi i coniugi lavorano nella stessa impresa, ciò ha portato al fatto che hanno una serie standard di prestazioni e prestazioni sociali, hanno bisogno solo di quei tipi che corrispondono ai bisogni della famiglia nel suo insieme. Era necessario un nuovo approccio alla formazione di un pacchetto sociale, che, risparmiando denaro, consentisse di soddisfare i corrispondenti bisogni dei lavoratori. Pertanto, le esigenze dell'economia moderna hanno portato all'emergere del sistema della "mensa sociale", in cui il dipendente sceglie, entro determinati limiti, l'insieme dei programmi di servizio sociale e dei pagamenti che è più rilevante per lui in questo momento, vale a dire. lo motiva di più.

Questo sistema è stato proposto per la prima volta dal professor Rainer Marr dell'Università di Monaco, che lo ha chiamato il sistema "caffetteria" e ha proposto la seguente serie di pagamenti e benefici in questo sistema:

1) Pagamento in contanti (mensile/annuale).

Remunerazione fornendo tempo libero: - prepensionamento; - vacanza a lungo termine; - settimana lavorativa ridotta; - riduzione dell'orario di lavoro;

2) Servizi assicurativi.

3) Più alte pensioni

Servizi in forma materiale: - appartamenti di fabbrica; - Case; - opportunità per lo sport; - auto aziendale (incluso leasing);

4) Partecipazione agli utili.

5) Partecipazione alla proprietà

6) Prestiti agevolati ai dipendenti.

Questo insieme di vantaggi può essere notevolmente ampliato e integrato a seconda delle capacità finanziarie dell'impresa. Questo sistema funziona come segue. Per ogni dipendente, l'amministrazione dell'organizzazione apre un conto speciale e riserva una certa somma di denaro per pagare l'importo stabilito di pagamenti e benefici sociali. Inoltre, gli stessi dipendenti possono trasferire determinati contributi dalla loro retribuzione previo accordo con l'amministrazione, che amplia le possibilità di ottenere ulteriori tipi di assistenza sociale. Ciò offre al dipendente l'opportunità di acquistare vantaggi preferenziali per lui e per l'imprenditore di controllare rigorosamente i costi delle prestazioni sociali. L'imprenditore beneficia anche del fatto che i fondi di sviluppo sociale sono esenti da tasse e possono essere utilizzati per autofinanziare l'impresa. I servizi sociali incentrati sui dipendenti dovrebbero:

Aiutare ad allineare gli obiettivi dei dipendenti con gli obiettivi organizzativi;

Aiuta a formare il senso di lealtà del dipendente nei confronti dell'organizzazione;

Tutelare socialmente il lavoratore e integrare, ove necessario, i servizi sociali previsti dalla legge;

Incoraggiare l'iniziativa del dipendente nella risoluzione dei suoi problemi;

Formare e mantenere un clima socio-psicologico favorevole nella squadra;

Creare un'immagine positiva dell'organizzazione tra i dipendenti e il pubblico.

Sebbene il sistema di scelta delle prestazioni sociali e dei benefici nell'ambito del sistema della “caffetteria” presenti evidenti vantaggi, non è privo di alcuni inconvenienti. Ad esempio, il costo complessivo dei benefici aumenta perché comportano spese amministrative aggiuntive, ma alcuni benefici sono più economici (come l'assicurazione del personale) se vengono ricevuti in grandi quantità. Un altro problema è la necessità di educare i lavoratori sulla gamma di servizi disponibili e sul loro potenziale valore per i lavoratori oggi e in futuro.

Va notato che i sistemi di motivazione sociale dei lavoratori si stanno evolvendo di pari passo con i cambiamenti nell'economia. Stanno iniziando a svolgere un ruolo sempre più importante nell'incoraggiare il personale a lavorare in modo più efficiente, infondendo un senso di appartenenza alla vita dell'organizzazione e la soddisfazione dal lavoro. A questo proposito, la gestione della motivazione sociale dei dipendenti è diventata una componente essenziale di un'efficace gestione del personale, che richiede un'attenzione particolare da parte degli specialisti della gestione del personale.

Studi motivazionali condotti da agenzie di reclutamento e consulenza (ad es. Ernst & Young, Kelly Service) hanno dimostrato che i salari sono il fattore principale per i lavoratori russi quando fanno domanda per un lavoro. È stato nominato il più importante dal 79% degli intervistati, seguito da contenuto di lavoro (67%) e opportunità di carriera (53%). Rispetto agli studi su 500 lavoratori britannici impiegati in banche, imprese edili, società informatiche e assicurative, l'elenco dei fattori motivanti è leggermente diverso. Il più importante, secondo i lavoratori britannici, è lavorare su progetti complessi (39%), poi lo spirito di squadra - (21%), il terzo motivatore è il salario - (20%), poi le prospettive di crescita (16%). L'alto ruolo motivante dei salari in Russia si spiega proprio con la peggiore situazione economica del Paese rispetto alla Gran Bretagna e a molti altri Paesi dell'Europa occidentale. Pertanto, le forme non materiali di incentivi nella Federazione Russa stanno appena iniziando a riprendersi.

In URSS, le ricompense non finanziarie erano chiamate incoraggiamento morale. Questa forma era comune negli anni '60 e '70, ma negli anni novanta la sua popolarità cadde e praticamente cessò di essere utilizzata. L'incoraggiamento morale per i dipendenti era il Consiglio d'Onore, dove venivano apposti i nomi o le fotografie dei più importanti lavoratori, certificati d'onore, segni commemorativi, marchio personale di qualità, ecc. Questi moduli possono essere utilizzati ancora oggi se sono riempiti con nuovi contenuti. Quindi, in CJSC "Multon" - il produttore di succhi "Dobry" ha pubblicato una foto dei dipendenti dell'azienda con le sue dichiarazioni. Interessante l'esperienza di note aziende americane. Ad esempio, alla Walt Disney Company, sulla strada principale di Disneyland Park, le vetrine dei caffè sono dedicate ai dipendenti più preziosi, e alla Southwet Airlines è stato emesso un aereo speciale in onore dei dipendenti dell'azienda, all'interno del quale sono riportati i loro nomi immortalato.

Negli ultimi anni sono iniziati a funzionare gli incentivi legati alla possibilità di utilizzare le attrezzature dell'azienda per realizzare i propri progetti, gli inviti come relatore o docente, nonché l'organizzazione di ogni tipo di tavole rotonde per lo scambio e il trasferimento di esperienze, hanno iniziato a giocare un ruolo sempre più importante. Tali tipologie di incentivi sono direttamente correlate alla remunerazione interna del personale e costituiscono, nei contenuti, un raccordo tra remunerazione interna ed esterna.

Il riconoscimento da parte del management e dei colleghi accresce la soddisfazione delle persone per il proprio lavoro, per la permanenza in azienda, per i contatti con coloro che li circondano nell'ambiente lavorativo quotidiano. Il riconoscimento permette a una persona di credere nell'affidabilità e nella stabilità della posizione dell'azienda, di ottenere soddisfazione dal suo status, dalla sua posizione all'interno del team. Infine, il riconoscimento consente a tutti di sentire la propria individualità e di lottare per il suo ulteriore sviluppo. Esistono diverse forme di incentivi per i dipendenti.
1. Compensazione materiale per l'aumento del costo del lavoro. Possono assumere varie forme. I salari, i compensi materiali possono assumere la forma di varie commissioni, la fornitura di opportunità di acquisto di azioni alla pari e la partecipazione agli utili. Il tipo di compenso materiale può essere di vario tipo, garanzie sociali: pagamento di istruzione, cure mediche, pasti a carico dell'azienda, ecc.
2. Premio monetario per elevate prestazioni, importanti risultati ingegneristici e scientifici di importanza decisiva per l'azienda, per proposte relative alla prevenzione di vari problemi. I premi non devono essere affatto grandi, la cosa principale è inaspettata e tale che tutti ne siano a conoscenza.
3. Promozione. Ma riguarda solo coloro che fanno carriera, e non possono essercene molti a causa del numero limitato di posti vacanti.
4. Incoraggiare il tempo libero.
5. Riconoscimento pubblico dei meriti della squadra e dei singoli dipendenti attraverso ampia informazione su di essi sulla stampa a grande tiratura e su appositi stand, presentazione di insegne commemorative e attestati, dichiarazione di gratitudine in occasione di incontri, assegnazione di viaggi turistici, biglietti.
6. Riconoscimento personale da parte della direzione dell'azienda o della divisione.

Ecco alcuni suggerimenti utili sull'effettiva motivazione dei dipendenti, forniti dagli scienziati americani D. Yankelovich e D. Imerver. Ritengono che la remunerazione debba essere direttamente correlata alle attività che portano ad un aumento dell'efficienza dell'impresa nel suo complesso. Allo stesso tempo, ogni dipendente deve ricevere esplicitamente la “sua” quota di quanto guadagna. Per prestazioni che superano la media, le persone devono esprimere un riconoscimento pubblico tangibile. Allo stesso tempo, dovrebbero essere evitati i conflitti di interesse dei dipendenti e le loro contraddizioni con gli obiettivi dell'azienda. Si raccomanda di incoraggiare i subordinati a sviluppare, insieme ai dirigenti, quegli indicatori in base ai quali saranno poi valutati. Ma allo stesso tempo, non si dovrebbe creare un divario significativo tra le promesse del management e l'effettiva retribuzione dei dipendenti, creare privilegi speciali per i superiori, aumentando il già ampio divario tra loro e coloro che svolgono effettivamente il lavoro quotidiano .

Recentemente, in Russia, sono stati implementati modelli di remunerazione bonus attraendo dipendenti:
♦ per partecipare al reddito: a ciascun dipendente viene corrisposta una retribuzione dall'importo del reddito, il cui importo è determinato dai risultati di una valutazione dell'esecuzione dell'attività produttiva da parte sua (la retribuzione è corrisposta anche quando non vi è alcun profitto dalla produzione attività);
♦ partecipare agli utili: i dipendenti percepiscono una remunerazione annua differenziata dagli utili delle aziende;
♦ al patrimonio netto: i dipendenti percepiscono premi sotto forma di azioni al valore nominale.
Negli ultimi anni sono stati utilizzati più spesso i sistemi di premi collettivi per i dipendenti associati ad un aumento della produttività del lavoro:
♦ il sistema Scanlon, secondo il quale parte del risparmio per effetto della diminuzione del costo dei prodotti venduti nella quota del costo del lavoro per i dipendenti (rispetto allo standard) viene ripartita tra i dipendenti;
♦ il sistema Rucker, che prevede il pagamento ai dipendenti di una parte dei fondi risparmiati per effetto della diminuzione della quota del costo del lavoro totale nella produzione netta rispetto al suo valore standard;
♦ il sistema ImproShare, che subordina il pagamento dei bonus ai dipendenti al superamento degli standard di produzione.

Inoltre, sono ampiamente utilizzati sistemi di bonus individuali, come i bonus per il lavoro senza difetti, per l'innovazione, per il completamento di un compito specifico (per la qualità del prodotto, la riduzione degli scarti, ecc.).

Per formare un interesse per i risultati finali delle imprese e delle loro divisioni strutturali, l'importo dei bonus per i dipendenti in molte di esse è subordinato a questi risultati. L'importo della retribuzione di solito aumenta notevolmente con un aumento del livello di influenza sul risultato finale (ad esempio, dal 5-7% della parte fissa della retribuzione per i lavoratori, al 50-120% per il top management). In caso di deterioramento delle prestazioni, le maggiori perdite salariali subiscono gli specialisti dell'apparato amministrativo e dei dirigenti e, maggiore, maggiore è il loro grado.

Analizzando il problema dei salari in relazione alla corporatizzazione delle imprese russe, va notato quanto segue. Con la trasformazione di un'impresa statale in una società per azioni, il principio della distribuzione degli utili cambia radicalmente. Ora ogni azionista lavoratore ha una reale responsabilità economica per il buon funzionamento dell'impresa e deve ricevere parte del profitto, principalmente sotto forma di dividendo, e le sue azioni. A questo proposito, è molto importante che gli azionisti terzi non consentano un'eccessiva ridistribuzione dei profitti a favore del collettivo di lavoro, come spesso accade nelle imprese privatizzate in Russia. Tali imprese praticamente non pagano dividendi, investono fondi insufficienti nello sviluppo della produzione, ma hanno un livello salariale molto più alto di quello prevalente nella regione, costruiscono e vendono alloggi per i propri dipendenti a condizioni preferenziali, forniscono loro prestiti agevolati, eccetera.

Tuttavia, il compito principale di qualsiasi organizzazione commerciale è realizzare un profitto nell'interesse di tutti i partecipanti e lo sviluppo sociale della forza lavoro e la sua stimolazione dal profitto è solo uno degli strumenti per raggiungere questo obiettivo.

Un punto altrettanto importante è il miglioramento cardinale del razionamento del lavoro. Divenne possibile grazie alla cessazione della regolamentazione statale delle tariffe, in cui le norme svolgevano la funzione di regolare i salari che non era loro caratteristica (sono state sviluppate deliberatamente sottostimate). Per razionalizzare i salari, gli standard di produzione applicati dovrebbero essere rivisti.

L'uso di eventuali sistemi di bonus dovrebbe essere limitato solo a quei settori o gruppi professionali in cui effettivamente "lavorano" per migliorare l'efficienza.

A questo proposito, possiamo formulare le principali direzioni per migliorare i salari nelle imprese privatizzate, tenendo conto della pratica di gestione russa:
La parte dei profitti che andrà a stimolare i bisogni sociali della squadra dovrebbe essere ridotta e fortemente limitata. Solo una parte dell'utile percepito come risultato della crescita della produttività del lavoro dovrebbe essere destinato a premi al personale per i risultati finali delle attività.

La parte principale della retribuzione della maggior parte dei dipendenti dovrebbe essere la parte fissa (tariffa con sovrapprezzo). L'importo dei bonus dovrebbe essere insignificante per i lavoratori (7-10%) e aumentare per gli altri gruppi professionali man mano che cresce la loro influenza sui risultati finali (fino al 50-100% a livello di gestione aziendale).

Il razionamento del lavoro dovrebbe diventare un elemento importante e coprire il numero massimo di lavoratori e dipendenti.

Le tariffe “rigide” dovrebbero essere sostituite da quelle “flessibili”, che prevedono più tariffe per ciascuna categoria tariffaria.

L'uso di eventuali sistemi di bonus speciali (per il risparmio di carburante, il funzionamento a lungo termine degli strumenti, ecc.) dovrebbe essere limitato a quei settori e professioni in cui incidono davvero sull'aumento dell'efficienza produttiva, differenziando l'entità dei bonus all'interno dei gruppi di personale in base a il grado di influenza dei dipendenti.

I responsabili delle imprese e dei loro dipartimenti dovrebbero essere stimolati sia ai risultati attuali (massimizzazione dei profitti) che a quelli a lungo termine (elevata efficienza futura). Per stimolare risultati a lungo termine, si consiglia di utilizzare il sistema di opzioni.

introduzione

Nella gestione moderna, gli aspetti motivazionali sono di grande importanza. La motivazione del personale è il mezzo principale per garantire l'uso ottimale delle risorse, la mobilitazione delle risorse umane esistenti. L'obiettivo principale del processo di motivazione è ottenere il massimo ritorno dall'uso delle risorse di lavoro disponibili, che consente di aumentare le prestazioni complessive e la redditività dell'impresa.

L'evoluzione dell'applicazione di vari metodi di motivazione ha mostrato aspetti sia positivi che negativi della loro applicazione, e questo è un processo naturale, poiché nella teoria e nella pratica del management non esiste un modello di incentivazione ideale che soddisfi i vari requisiti. I modelli di motivazione esistenti sono molto diversi per focalizzazione ed efficacia.

La leadership di un'organizzazione può sviluppare piani e strategie eccellenti, trovare strutture ottimali e creare sistemi efficaci per la trasmissione e l'elaborazione delle informazioni, installare le apparecchiature più moderne nell'organizzazione e utilizzare le migliori tecnologie. Tuttavia, tutto ciò sarà annullato se i membri dell'organizzazione non funzionano correttamente, se non svolgono bene i loro doveri, non si comportano in modo appropriato nel team, si impegnano con il loro lavoro per aiutare l'organizzazione a raggiungere i suoi obiettivi e realizzare i suoi missione. . La prontezza di una persona a svolgere il proprio lavoro è uno dei fattori chiave di successo per il funzionamento di qualsiasi organizzazione. Una persona non è una macchina, non può essere “accesa” quando il suo lavoro è richiesto, e “spenta” quando scompare la necessità del suo lavoro. E qui "viene in aiuto" è uno strumento per aumentare l'efficienza dell'attività - motivazione. Pertanto, sia i bisogni che la motivazione della maggior parte dei dipendenti devono essere studiati e sistematizzati.

In Russia, ci sono molti problemi associati alla politica motivazionale:

1) il problema dei rapporti con il management,

2) insoddisfazione per l'entità dei salari,

3) le condizioni di vita e di lavoro in genere nell'impresa.

L'ostacolo principale alla soluzione di questi problemi è la riluttanza del personale dirigente a pensare alle condizioni di vita e di lavoro delle persone che creano direttamente profitto. In condizioni di mercato, occorre prestare particolare attenzione agli incentivi non materiali, creando un sistema flessibile di benefici per il dipendente.

La rilevanza dei problemi di motivazione non è contestata né dalla scienza né dalla pratica, poiché non solo l'aumento dell'attività sociale e creativa di un determinato dipendente (dirigente, lavoratore), ma anche i risultati finali delle attività di imprese di varia organizzazione e forme giuridiche di proprietà, aree di attività produttive e non produttive.

L'oggetto dello studio è la motivazione e la stimolazione del lavoro del personale dell'organizzazione.

Oggetto dello studio è il negozio Adidas LLC.

Lo scopo di questo lavoro è migliorare la motivazione del personale nell'impresa.

· Il concetto di motivazione e stimolazione del personale; concetti di base e concetti di motivazione al lavoro;

analizzare il sistema di motivazione e incentivazione del personale in

1. Motivazione e stimolazione del lavoro del personale dell'organizzazione

1.1 Il concetto di motivazione e incentivi per il personale; concetti di base e concetti di motivazione al lavoro

Ad oggi, sotto l'influenza di condizioni esclusivamente soggettive, l'efficienza delle attività dei dipendenti, la loro attività sociale e creativa è notevolmente diminuita sotto l'influenza di un sistema motivazionale inefficiente e di altri fattori (politici, economici, legali, organizzativi e tecnologici). Ecco perché il problema dello sviluppo e dell'implementazione di tecnologie e metodi di stimolazione e motivazione nella moderna gestione del personale sta ricevendo sempre più attenzione.

La motivazione è il processo per stimolare un individuo o un gruppo ad intraprendere azioni che portano al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. La motivazione è il processo per motivare se stessi e gli altri a raggiungere obiettivi personali o organizzativi.

La motivazione ha due forme:

1) motivazione esterna - come farlo per "motivare" le persone;

2) motivazione intrinseca - fattori autogenerativi - che colpiscono le persone, sostenendo determinate imprese e incoraggiandole a muoversi in una certa direzione.

Una motivazione efficace richiede:

1) analizzare il modello del processo principale di motivazione: bisogno - consumatore - azione e l'influenza dell'esperienza e delle aspettative;

2) conoscere i fattori che influenzano la motivazione - un "insieme di bisogni" che avviano il movimento verso obiettivi e le condizioni in cui i bisogni possono essere soddisfatti;

3) scoprire che la motivazione non può semplicemente sforzarsi di creare una sensazione di soddisfazione e piacere: una dose maggiore di essa può portare a compiacimento e inerzia.

Il processo di motivazione inizia con un bisogno percepito insoddisfatto. Quindi viene definito un obiettivo, che suggerisce che per soddisfare il bisogno, è necessaria una linea d'azione attraverso la quale l'obiettivo e la soddisfazione del bisogno possono essere raggiunti.

La forza della motivazione dipende dall'esperienza e dalle aspettative. L'esperienza del declino delle azioni intraprese per soddisfare un bisogno mostra alle persone che alcune azioni aiutano a raggiungere l'obiettivo. Alcuni portano ricompense e altri arriveranno al fallimento, alle punizioni. Le azioni che portano a comportamenti e ricompense di successo vengono ripetute quando si ripresenta la necessità. Il fallimento o le punizioni suggeriscono che è necessario cercare altri mezzi alternativi per raggiungere l'obiettivo. Questa è la legge dell'affetto, scoperta nella ricerca psicologica nell'ambito del concetto di comportamentismo (psicologia comportamentale). La misura in cui l'esperienza determina il comportamento futuro dipende dalla misura in cui una persona è in grado di riconoscere le somiglianze tra la situazione precedente e quella presente.

Influenza delle aspettative: le persone agiscono attivamente quando sono sicure che le tattiche scelte porteranno all'obiettivo desiderato. La forza dell'aspettativa può essere basata sia su una valutazione obiettiva della probabilità di raggiungere l'obiettivo con l'aiuto di specifiche tattiche d'azione, sia sull'esperienza passata, ma una persona deve affrontare situazioni completamente nuove - in tali condizioni, la motivazione sarà il minimo.

Lo studio del comportamento umano e dei meccanismi di coercizione a una determinata azione ha portato all'emergere di concetti, tra i quali:

Teorie di processo della motivazione.

Dalla teoria gerarchica di Maslow, si può distinguere quanto segue che esiste un modello principale comune a tutte le persone, che incoraggia dai bisogni fisiologici fondamentali a salire gradualmente i gradini gerarchici verso il bisogno di autorealizzazione - il più alto bisogno spirituale dell'uomo. Maslow identifica 5 livelli di base delle motivazioni dei bisogni umani:

1. Bisogni fisiologici di base: cibo, riposo, riparo. Uno dei mezzi principali per soddisfarli è il denaro, guadagni elevati. Pertanto, incentivi materiali, salari, benefici sociali sono mezzi per soddisfare i bisogni fisiologici di base,

2. Il bisogno di sicurezza (conservazione della vita, salute, fiducia nel futuro, nelle pensioni).

3. La necessità di una comunità sociale (essere accolti nel team, ricevere riconoscimento, sostegno, atteggiamento amichevole delle persone).

4. Il bisogno di rispetto e rispetto di sé (sperimentare un senso di importanza personale e di necessità per le imprese, prestigio sociale, desiderio di vedere il rispetto degli altri, di avere uno status sociale elevato).

5. Il bisogno di autorealizzazione, di autoespressione (il desiderio di realizzare le proprie capacità).

I bisogni di un livello superiore diventano rilevanti se i livelli di base I, II sono sufficientemente soddisfatti.

È opportuno individuare tre livelli principali di soddisfazione dei bisogni fisiologici dell'esistenza: il minimo, il normale e il livello del lusso.

Il livello minimo di soddisfazione dei bisogni dell'esistenza (SM) assicura la sopravvivenza di una persona e la possibilità dell'emergere di bisogni sociali e spirituali.

Il livello normale (SN) può essere definito sia soggettivamente che oggettivamente. Nel primo caso, è opportuno considerare come criterio per raggiungere il livello di CH il momento in cui una persona è impegnata a pensare di soddisfare i bisogni di cibo, vestiario, alloggio e sicurezza. Per il livello CH, questo tempo non deve superare il 10% del tempo di veglia. Una valutazione obiettiva può essere il budget del consumatore, che gli esperti ritengono sufficiente per questo tipo di attività.

D. McKeland ha sviluppato la sua classificazione dei bisogni che motivano i leader:

1) la necessità di realizzare - come - l'esigenza di successo competitivo;

2) nell'affetto (nei rapporti cordiali e amichevoli con gli altri);

3) al potere - la necessità di controllo, a seconda di quale esigenza prevale - apparirà un diverso tipo di leader.

A differenza di Maslow e Mackeland, la teoria dei due fattori di Herzberg si basa sui seguenti presupposti:

1. Alcune condizioni di lavoro, se assenti, provocano insoddisfazione, ma la loro presenza non crea forti motivazioni. Tali condizioni sono chiamate di supporto o igieniche.

2. D'altra parte, ci sono condizioni che creano un alto livello di motivazione in caso di loro presenza. Ma la loro assenza non porta a una forte insoddisfazione. Si chiamano fattori motivazionali.

Esistono altre classificazioni dei bisogni umani. Alcuni autori evidenziano bisogni umani come esistenza, connessione e crescita, altri - realizzazione, complicità e potere. Altri ancora offrono uno schema a due fattori per classificare i bisogni delle persone, inclusa una combinazione di fattori igienici e motivanti del comportamento umano. Tutti gli schemi noti per classificare i bisogni umani sono in gran parte generali o addirittura condizionali, poiché non tengono sufficientemente conto di tutti i bisogni individuali delle varie categorie di personale. In linea di principio, come giustamente osservato da M.X. Meskon, le persone possono essere attribuite all'una o all'altra categoria abbastanza ampia, caratterizzata da qualche bisogno di un livello superiore o inferiore, ma una chiara struttura gerarchica a cinque livelli dei bisogni delle persone, a quanto pare, semplicemente non esiste.

La teoria dei bisogni proposta da Clayton Alderfero parte dal fatto che i bisogni umani possono essere raggruppati in tre gruppi: i bisogni dell'esistenza; esigenze di comunicazione; bisogni di crescita. Questi gruppi di bisogni sono abbastanza chiaramente correlati con i gruppi di bisogni della teoria di Maslow.

I tre gruppi di bisogni sono disposti gerarchicamente. Tuttavia, Alderfer credeva che il movimento andasse in entrambe le direzioni, e non solo dal basso verso l'alto, come nella teoria di Maslow. Su, se il bisogno del livello inferiore non è soddisfatto, e giù, se il bisogno del livello superiore non è soddisfatto.

La presenza di due direzioni di movimento nel soddisfare i bisogni apre ulteriori opportunità nella motivazione delle persone nell'organizzazione. Se, ad esempio, un'organizzazione non ha capacità sufficienti per soddisfare il bisogno di crescita di una persona, allora, frustrato, potrebbe passare al bisogno di comunicazione con maggiore interesse. In questo caso, l'organizzazione sarà in grado di fornirgli opportunità per soddisfare questa esigenza, aumentando il potenziale per motivare un determinato dipendente.

Il concetto di McClelland si è diffuso, classificando i bisogni come segue:

1) la necessità di realizzazione, che si manifesta nel desiderio di una persona di raggiungere i propri obiettivi in ​​modo più efficace di prima;

2) il bisogno di partecipazione, che si manifesta sotto forma di desiderio di relazioni amichevoli con gli altri;

3) il bisogno di dominio, che si sviluppa sulla base dell'apprendimento, dell'esperienza di vita e consiste nel fatto che una persona cerca di controllare le risorse ei processi che si verificano nel suo ambiente.

Se i bisogni sono presenti in una persona, hanno un impatto notevole sul suo comportamento, costringendolo a fare sforzi e intraprendere azioni che dovrebbero portare alla soddisfazione di questi bisogni. I bisogni vengono acquisiti sotto l'influenza delle circostanze della vita, dell'esperienza e della formazione.

Tuttavia, va notato che tutti i modelli e concetti di cui sopra non sono l'ideale, e ognuno ha i suoi pro e contro, il cui studio è dedicato al prossimo capitolo del lavoro del corso.

Quando assume personale, il manager vuole sempre attrarre dipendenti meritevoli e promettenti il ​​cui lavoro porterà benefici e vantaggi significativi. Per interessare e mantenere le persone nella tua squadra, hai bisogno di un sistema competente dei loro incentivi materiali.

La legge sui pagamenti aggiuntivi ai dipendenti è laconica: è menzionata nell'articolo 129 del Codice del lavoro della Federazione Russa, dove i bonus e le indennità sono inclusi nel concetto generale di salario. L'incoraggiamento del lavoro dei dipendenti è previsto anche dall'articolo 191 del Codice del lavoro della Federazione Russa, in cui al datore di lavoro viene data completa libertà nel regolare tali pagamenti mediante documenti interni. In altre parole, i bonus sono un diritto del datore di lavoro, non un suo obbligo.

Quali possono essere incentivi materiali per il personale

Il lavoro dei dipendenti è una risorsa piuttosto costosa per qualsiasi impresa, ma la sua importanza nelle attività dell'azienda non può essere sopravvalutata. Un dipendente soddisfatto lavora meglio, è più produttivo e più disposto a rivelare il suo potenziale: ciò richiede una stimolazione ponderata dei suoi interessi.

Tipi di incentivi materiali per il personale: monetari e non monetari. Gli incentivi materiali monetari comprendono le seguenti forme:

1. Salario ().
2. Bonus e incentivi per risultati nel lavoro, pagamenti aggiuntivi, assistenza finanziaria, a volte una quota degli utili o del capitale sociale.
3. Indennità e compensi (in questo caso lo Stato partecipa attivamente, difendendo ogni tipo di garanzia per condizioni di lavoro difficili, superamento degli standard di lavoro, tipologie di lavoro, retribuzione, ferie, ecc.).
4. Prestiti e agevolazioni al personale.

Nel loro insieme, gli incentivi monetari sono la motivazione economica dei dipendenti, poiché è grazie a tale incoraggiamento che si realizza il bisogno economico di cibo, vestiti, articoli per la casa e alloggio di una persona.

Gli incentivi materiali non monetari si basano, piuttosto, sui bisogni morali dei lavoratori. Come compenso, puoi, ad esempio, pagare per le comunicazioni cellulari, fornire pasti gratuiti, emettere buoni per un centro benessere per tutta la famiglia, fornire un'auto personale, fornire un abbonamento a una palestra o regali per date importanti. In termini monetari, il dipendente non riceve pagamenti speciali, tuttavia, le condizioni create per il suo lavoro sono un ottimo motivo per aumentare la produttività del lavoro.

Tutti questi metodi per influenzare il livello di dedizione di un dipendente al lavoro sono efficaci. Ma le persone sono diverse: ognuno ha i propri bisogni, interessi, "leve" interne per agire. In alcune imprese, come forma di incentivi materiali, viene pensato un sistema di multe e sanzioni per varie colpe: ritardo, fumo sul posto di lavoro, svista, scarso rendimento, ecc. Naturalmente, tali misure non possono essere applicate agli stipendi dei dipendenti (), ma possono benissimo essere imposte ai pagamenti dei bonus (privazione o riduzione degli stessi).

In alcune imprese, come forma di incentivi materiali, viene pensato un sistema di multe e sanzioni per varie colpe: ritardo, fumo sul posto di lavoro, svista, scarso rendimento, ecc.

Regolamento sugli incentivi materiali per i dipendenti

Incoraggiare i dipendenti è una questione volontaria del datore di lavoro, ma la presenza di tali pagamenti implica la creazione e l'approvazione di un documento interno che riflette una politica di incentivazione del personale. La disposizione sugli incentivi finanziari dovrebbe includere:

1. Informazioni generali sull'impresa, concetti utilizzati nel testo, personale e finalità della creazione del documento.
2. Informazioni su chi, per quali meriti e con quale frequenza sono dovuti i premi. È possibile assegnare personale a dipartimenti, officine, dipartimenti, gruppi, a seconda delle specificità delle attività dell'azienda. I bonus possono essere basati sui risultati dell'anno, trimestre, mese, quantità di lavoro svolto, ecc. - anche questo deve essere specificato.
3. Metodologia per la determinazione dell'importo dei premi. O un'indicazione che tale importo è determinato dalla direzione a seconda delle circostanze e non è limitato.
4. La procedura per l'approvazione di bonus e detrazioni (se previsti in azienda).
5. Disposizioni finali. Qui puoi indicare chi è responsabile del monitoraggio dell'attuazione del presente regolamento.

Il regolamento è firmato dalla direzione e comunicato ai dipendenti. La sua presenza in azienda, ovviamente, eleva lo status del datore di lavoro di fronte al personale, poiché non c'è tensione nella squadra, c'è chiarezza, trasparenza e prevedibilità dei pagamenti. Ciascuno dei dipendenti sa cosa e in che misura deve svolgere per ricevere un bonus. È preferibile apportare modifiche al Regolamento mediante provvedimento emesso.

Pagamenti degli incentivi nei documenti

Oltre al Regolamento sugli incentivi materiali per i dipendenti dell'azienda, le informazioni su eventuali bonus e pagamenti aggiuntivi dovrebbero essere menzionate nel contratto di lavoro con ciascun dipendente () e nel contratto collettivo, se presente.

Bonus o integrazione salariale incentivante - reddito per un dipendente su cui viene pagata l'imposta sul reddito per un importo del 13% (), trattenuta dal datore di lavoro. I contributi assicurativi a PFR, FSS e MHIF per questi pagamenti a favore del personale vengono addebitati anche sulla base dell'articolo 7 della legge federale n. 212-FZ.

Bonus o integrazione salariale stimolante - reddito per un dipendente, sul quale viene pagata l'imposta sul reddito per un importo del 13%.

I bonus stessi sono pagati sulla base del Regolamento elaborato dall'impresa - una volta al mese o all'anno, in base ai risultati del lavoro svolto o alla chiusura del progetto. Il fondo bonus è incluso nel fondo buste paga ed è preso in considerazione nel costo di beni, lavoro e servizi come costo del lavoro (). Tuttavia, ciò richiede prove documentali di tali spese (registri del lavoro, contratti collettivi, regolamenti, ordini).

Migliorare il sistema degli incentivi materiali

Affinché il sistema di bonus e incentivi che hai pensato e approvato da te funzioni davvero, motivando le persone a lavorare in modo più fruttuoso, segui alcune regole:

1. Il lavoro di un dipendente deve essere valutato obiettivamente - la remunerazione deve essere adeguata e adeguata al suo contributo al risultato complessivo, significativa ed equa.
2. Il dipendente deve essere consapevole di come sarà valutato il suo lavoro e quale compenso riceverà.
3. Il dipendente deve essere tempestivamente ricompensato.

Se c'è un'atmosfera opprimente nella squadra, ostilità, tensione, riconsidera il tuo sistema di incentivi materiali. Puoi attirare un manager delle risorse umane esperto (o anche uno psicologo) nel tuo team e affidargli questo lavoro.

Gli incentivi materiali per il personale possono essere espressi in forma monetaria e non, sotto forma di bonus, incentivi, indennità, compensi, benefit e bonus vari. Sviluppando un sistema di bonus per i dipendenti esistente, aumenti il ​​potenziale della tua impresa, aumenti la produttività del lavoro e ti porti come datore di lavoro a un livello qualitativamente nuovo.

ricerca, e non sulle competenze pedagogiche.

Il moderno sistema di istruzione generale si trova in condizioni ambientali piuttosto difficili che richiedono capacità di gestione strategica da parte del capo. Il capo del moderno sistema educativo deve essere flessibile, unendo le qualità di un insegnante e di un manager.

La gestione del moderno sistema educativo richiede un grande sforzo da parte del leader. Lo stile della sua leadership determina in gran parte il successo o il fallimento dell'intera istituzione. Come in ogni organizzazione, lo stile è influenzato dalle caratteristiche dell'ambiente esterno e dalla cultura organizzativa dell'organizzazione stessa.

LETTERATURA

1. Durkheim E. Sociologia dell'educazione /

E. Durkheim. - M., 1996.

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O.V. Lobtsova, art. docente presso il dipartimento

State Medical University e P, ChitGU

STIMOLAZIONE DEI DIPENDENTI

Interessi scientifici: gestione statale e comunale, problemi di stimolo del lavoro dei dipendenti, politica statale nel campo delle relazioni sociali e di lavoro.

L'articolo discute alcuni approcci alla definizione del concetto di "incentivi al lavoro", le funzioni e le tipologie degli incentivi, i requisiti per l'organizzazione degli incentivi al lavoro. Vengono prese in considerazione l'essenza e le funzioni dei salari come base per stimolare il lavoro e vengono descritti vari approcci per determinare i salari nello sviluppo storico. Il lavoro presta particolare attenzione al ruolo stimolante dei salari e ad alcuni dei problemi che sorgono nel campo dell'organizzazione dei salari ■

O.V. Lobtsova, Università statale di Chita ALCUNI ASPETTI DELLA STIMOLAZIONE DEL LAVORO DEI LAVORATORI

L'articolo riguarda alcuni approcci alla nozione di "stimolazione del travaglio", funzioni e tipi di stimolazione, requisiti per l'organizzazione della stimolazione del travaglio. L'articolo considera l'essenza e le funzioni del salario come base della stimolazione del lavoro; descrive anche diversi approcci alla nozione di "stipendio" nella storia. L'articolo dedica molta attenzione al ruolo stimolante della retribuzione e ad alcuni problemi di organizzazione salariale ■

La base di ogni società sono le motivazioni che incoraggiano le persone a lavorare. Nelle condizioni delle relazioni di mercato, la totalità dei bisogni e degli interessi materiali riflette il desiderio delle persone di soddisfare più pienamente i propri bisogni quotidiani. Gli interessi sono strettamente connessi con l'emergere della società umana e fungono da incentivi per lo sviluppo in tutte le sue fasi.

Per il corretto uso dell'effetto stimolante degli interessi, secondo V.K. Fedinin, sono necessarie determinate forme e metodi di motivazione. Se l'interesse non è supportato da un adeguato incentivo, il dipendente non sarà interessato al raggiungimento di un determinato risultato. Quindi, uno dei compiti di qualsiasi impresa e dello stato nel suo insieme è la creazione di un meccanismo adeguato per stimolare il lavoro.

Tra gli scienziati non esiste un unico punto di vista sulla definizione del concetto di "stimolazione del lavoro". Professor N.A. Volgin ritiene che un incentivo sia "un impulso ad agire, la cui causa è un interesse (materiale, morale, personale, collettivo o pubblico) come forma di soddisfazione dei bisogni".

OS Vikhansky e AI La stimolazione di Naumov è chiamata motivazione esterna, in cui l'attività umana è influenzata da motivi derivanti dall'apertura

interazione tra una persona e un compito, quando l'ambiente esterno provoca motivi che spingono una persona a risolvere un problema.

Secondo A.Ya. Kibanov, motivazione e stimolazione, come metodi di gestione del lavoro, sono in direzione opposta: "la motivazione è volta a cambiare la situazione esistente, la stimolazione è volta a consolidarla, ma allo stesso tempo si completano a vicenda" .

GP Shabanova ritiene che il processo di utilizzo di vari incentivi per motivare le persone sia una stimolazione, ad es. uno dei mezzi attraverso i quali la motivazione può essere esercitata.

TD Makarenko considera la stimolazione come un processo di influenza esterna su qualsiasi sistema sociale, sia esso una persona o una squadra.

Come puoi vedere, esistono diversi approcci per determinare l'essenza degli incentivi, ma hanno in comune che gli incentivi sono leve esterne di influenza sul dipendente, progettate per interessarlo al raggiungimento dei risultati che il datore di lavoro vuole ricevere.

A nostro avviso, la stimolazione del lavoro è un insieme di leve di influenza economiche, organizzative e socio-psicologiche su un dipendente, tenendo conto dei suoi incentivi interni e

finalizzato a garantire l'interesse del personale per i risultati del lavoro che corrispondono agli obiettivi dell'organizzazione, con le seguenti funzioni:

Economico - si esprime nel fatto che la stimolazione del lavoro contribuisce ad un aumento dell'efficienza produttiva, che si esprime in un aumento della produttività del lavoro e della qualità del prodotto;

Morale: gli incentivi al lavoro costituiscono una posizione di vita attiva, un clima sociale altamente morale nella società ed è necessario

dimo tenere conto delle tradizioni e dell'esperienza storica;

Sociale - attraverso un diverso livello di reddito, che dipende in gran parte dall'impatto degli incentivi su persone diverse, si forma la struttura sociale della società.

Parlando come uno dei modi di gestione, stimolazione del travaglio

comporta l'uso di varie forme e metodi di regolazione del comportamento lavorativo. La stimolazione è divisa in materiale e non materiale (vedi diagramma

STIMOLAZIONE

Monetario

Salario

Detrazioni di profitto

Supplementi

Indennità

Prestiti agevolati

MATERIALE

sociale:

Tesoro. servizio

Assicurazione

Buoni

Nutrizione

Pagamento del trasporto funzionale:

Migliorare l'organizzazione del lavoro

Miglioramento delle condizioni di lavoro

non monetario

INTANGIBILE

sociale

psicologico:

Accettazione pubblica

Prestigio crescente

creativo:

Addestramento

Tirocini

Viaggi d'affari

tempo libero:

Giorni festivi e giorni aggiuntivi

Orario di lavoro flessibile

Schema dei tipi di incentivi

Il primo gruppo di incentivi comprende monetari (salari, bonus, ecc.) e non monetari (voucher, gratuità, spese di trasporto, ecc.). Il secondo gruppo di incentivi comprende il sociale (il prestigio del lavoro, la possibilità di lavoro professionale

e crescita professionale), morale (rispetto degli altri, riconoscimenti) e creativo (possibilità di auto-miglioramento e autorealizzazione).

Una caratteristica degli incentivi è un significativo aumento del ruolo dei premi. Allo stesso tempo, pre-

La missione agisce non solo come mezzo per aumentare i salari, ma anche come forma di riconoscimento dei meriti di un singolo lavoratore nello sviluppo della produzione sociale.

L'esperienza mondiale mostra che le forme di incoraggiamento morale devono essere costantemente migliorate per non diventare banali e non svalutarsi.

Gli incentivi materiali e morali non si escludono, ma si completano a vicenda. La chiave del successo e dell'efficacia di una tale combinazione dovrebbero essere le forme corrette della loro interazione, e questo è possibile se tutte le questioni economiche vengono risolte dal punto di vista degli interessi della società, del gruppo e dell'individuo.

Secondo S. A. Shapiro, ci sono alcuni requisiti per l'organizzazione degli incentivi al lavoro:

La complessità implica l'unità di incentivi morali e materiali, collettivi e individuali, il cui valore dipende dal sistema di approcci alla gestione del personale, dall'esperienza e dalle tradizioni dell'impresa;

Differenziazione significa un approccio individuale per stimolare diversi strati e gruppi di lavoratori;

Flessibilità ed efficienza si manifestano nella costante revisione degli incentivi in ​​funzione dei cambiamenti in atto nella società e nel team.

Riteniamo necessario integrare questo elenco con un altro requisito: questa è una connessione con i risultati del lavoro e i risultati di una persona in un'organizzazione. Pertanto, la prassi di erogazione dei bonus erogati in occasione dei giorni festivi utilizzati negli organi di amministrazione è proporzionale alle retribuzioni dei dipendenti e non ha alcun legame con il lavoro, cancella tutti gli impatti motivazionali di questo tipo.

ricompense.

La stragrande maggioranza degli specialisti nel campo delle relazioni di lavoro ritiene che gli incentivi monetari, in particolare i salari, siano la base per stimolare il lavoro.

Il salario è la parte più importante del sistema di remunerazione e incentivazione del lavoro, uno degli strumenti per influenzare l'efficienza del lavoro di un dipendente. L'adempimento di una funzione stimolante da parte del salario è un punto di vista generalmente accettato, ma l'essenza di questo incentivo ha interpretazioni diverse.

L'evoluzione del concetto di "salario" va tracciata:

Convenzione ILO n. 95 (1949): il salario è qualsiasi retribuzione o guadagno calcolato in denaro e stabilito da un accordo o da una legge nazionale che, in virtù di un contratto di lavoro scritto o orale, un datore di lavoro paga per il lavoro svolto o che dovrebbe essere prestati, o per servizi che sono o devono essere resi;

D. Riccardo (1955): salario - il prezzo del lavoro, in funzione del costo dei mezzi di sussistenza e delle fluttuazioni della domanda e dell'offerta;

K. Marx (1963): il salario è l'espressione monetaria del valore e del prezzo della forza lavoro;

NM Rimashevskaya (1972): il salario rappresenta la quota del lavoratore nel prodotto totale della società, che riceve nell'ordine di distribuzione per lavoro;

PF Petrochenko (1978): salari - parte del reddito nazionale in termini monetari, che è stanziata dallo stato per soddisfare i bisogni personali di lavoratori e dipendenti, è distribuita tra

mi secondo la quantità e la qualità del lavoro impiegato;

V.S. Bogatyrenko (1984): salari - la quota di lavoratori e dipendenti espressa in denaro nel fondo di consumo individuale del reddito nazionale, che costituisce la forma principale del prodotto necessario ed è distribuita secondo la quantità e la qualità del lavoro speso da loro nella produzione sociale;

UN. Rofe (1999): salari - l'importo dei fondi pagati per il lavoro svolto, che si basa sul prezzo del lavoro;

E IO. Kibanov (2002): i salari sono il prezzo del lavoro nel mercato del lavoro, la cui incarnazione materiale e materiale è il costo delle materie prime (prodotti alimentari e non), dei servizi, delle tasse e di altri pagamenti che garantiscono la riproduzione del lavoro, il soddisfacimento di bisogni fisici e spirituali come il massimo del lavoratore e dei suoi familiari;

Legge federale n. 197 (2002): salari - remunerazione del lavoro a seconda delle qualifiche del dipendente, della complessità, della quantità, della qualità e delle condizioni del lavoro svolto, nonché dei pagamenti di compensi e incentivi.

Codice del lavoro della Federazione Russa (2004): salari - un sistema di relazioni relativo alla garanzia dell'istituzione e dell'attuazione da parte del datore di lavoro dei pagamenti ai dipendenti per il loro lavoro in conformità con leggi, altri atti normativi, contratti collettivi, accordi, regolamenti locali e contratti di lavoro.

L'analisi degli approcci elencati per determinare l'essenza dei salari ci consente di trarre le seguenti conclusioni:

acque: la natura dei salari è piuttosto complessa e quindi l'esistenza di molte definizioni di questa categoria è abbastanza giustificata. Ciascuno di essi è legittimo, ma caratterizza solo alcuni aspetti del concetto oggetto di divulgazione. Sulla base di quanto sopra, cercheremo di dare la seguente definizione: il salario è l'importo dei fondi espresso in termini monetari, che riflette la qualità, la quantità e la complessità del lavoro speso ed è il costo equivalente della quantità di mezzi di sussistenza necessari per la riproduzione della forza lavoro in condizioni di rapporti di mercato.

La funzione principale del salario è incoraggiare i dipendenti a lavorare in modo efficiente. La retribuzione è un fattore di incentivazione se:

È unicamente correlato ai risultati del lavoro svolto;

Il salario è strettamente correlato al lavoro nel tempo, ad es. non dovrebbero esserci lunghi intervalli tra l'esecuzione del lavoro e il suo pagamento;

Il salario in realtà, non simbolicamente, aumenta il reddito di un lavoratore

Alla luce di quanto sopra, i compiti dell'organizzazione di un sistema salariale in un'impresa sono di differenziare i salari, che, da un lato, dovrebbero incoraggiare i dipendenti a lavorare in modo efficiente e, dall'altro, essere economicamente giustificati in base al valore di i risultati del loro lavoro.

Secondo Yu.P. Kokin, la funzione stimolante del salario si manifesta nella formazione di un certo risultato produttivo per il datore di lavoro dall'uso della forza lavoro da lui acquisita, ad es. permettendogli alla fine

ricevere il profitto previsto o il reddito lordo, per il dipendente - formare un interesse per il lavoro produttivo.

Quindi, R.A. Yakovlev scrive: “un sistema di incentivi dovrebbe essere considerato un sistema di remunerazione che fornisce, in specifiche condizioni di produzione, la soluzione ottimale di due compiti: raggiungere gli indicatori dell'attività lavorativa necessari per il datore di lavoro e fornire al dipendente le condizioni per l'autorealizzazione in il processo dell'attività lavorativa sulla base dell'interesse personale in questo. Forced, invece, punta al raggiungimento degli indicatori fissati dal datore di lavoro ad un livello sufficientemente alto (hard) e non ammette deviazioni al ribasso. In tal caso, il dipendente è considerato non in possesso dei requisiti del datore di lavoro.

Nel contesto della ristrutturazione delle relazioni economiche, politiche e ideologiche legate alla transizione verso un'economia di mercato, la questione dell'organizzazione dei salari assume particolare rilevanza.

Tra i problemi più importanti nel campo dell'organizzazione salariale, secondo scienziati come N.A. Volgin e R. A. Yakovlev, sono:

Sviluppo di una nuova comprensione dell'essenza dei salari;

Una chiara definizione della natura del salario minimo, del suo livello, della dinamica e della regolamentazione come base per costruire l'intero sistema di differenziazione salariale in termini di complessità e condizioni di lavoro;

Ricercare la combinazione ottimale di regolamentazione centralizzata dei salari con l'espansione dei diritti delle imprese nel campo dei salari;

Sviluppo delle basi della contrattazione collettiva, della regolamentazione dei rapporti di lavoro in generale e dei rapporti di distribuzione per lavoro, in particolare.

Ci sono, a nostro avviso, diversi problemi più importanti, uno dei quali è legato alla regolamentazione statale regionale delle retribuzioni. Pertanto, il sistema di suddivisione in zone del territorio della Federazione Russa in cinque zone, a seconda del grado di disagio, valutato da fattori naturali e climatici,

condizioni economico-geografiche, socio-psicologiche e altri fattori, richiede un aggiustamento. Questo problema è affrontato nelle loro opere da specialisti del Ministero del lavoro e dello sviluppo sociale della Federazione Russa come M. Suslova e L. Shirokova.

Altro V.I. Lenin ha scritto che lo stato stesso nelle sue attività non solo convince, ma premia anche i buoni lavoratori con migliori condizioni di vita. Per quello è solo necessario introdurre questa idea più ampiamente, per mettere più concretamente in atto questo lavoro.

Va notato che il sistema di regolamentazione regionale statale si è formato nelle condizioni di un'economia pianificata e ha tenuto conto di tre fattori principali che oggi hanno perso la loro rilevanza:

1) differenze nei bisogni della popolazione occupata in lavoro di uguale gravità e complessità;

2) differenze nel livello dei prezzi al consumo per regioni;

3) la necessità di attrarre la popolazione in aree del Paese che soffrono di carenza di manodopera.

Secondo la teoria della stimolazione di Simon

lah e contributi, ogni individuo ha un gran numero di bisogni che cerca di soddisfare. È il desiderio di soddisfarli che spinge l'individuo a lavorare. Dall'attività lavorativa, il dipendente riceve impulsi positivi, come salario, prestigio, rispetto, sicurezza, ecc. Molte persone, tenuto conto dei crescenti incentivi, sono pronte ad aumentare il proprio contributo di lavoro per soddisfare successivamente i propri bisogni ad un livello superiore, avendo a disposizione più mezzi.

Pertanto, gli incentivi al lavoro dovrebbero essere organizzati in modo tale da garantire una crescita salariale in base all'entità dell'effetto economico, ad es. il salario deve corrispondere non solo ai costi, ma anche ai suoi risultati.

L'analisi mostra che i salari occupano effettivamente un posto significativo nel sistema degli incentivi al lavoro. Tuttavia, per alcune categorie di lavoratori (nei settori dell'istruzione, della sanità, della cultura e dello sport) non sono le retribuzioni ad avere un'importanza fondamentale, ma il significato sociale del lavoro, il significato e il contenuto del lavoro svolto. Queste persone hanno un complesso di incentivi morali (assegnazione con ordini e medaglie, certificati e diplomi, assegnazione di onorari

titoli, copertura stampa, ecc.) ti ispira a lavorare.

Va segnalata la mancanza di ricerche in corso sui problemi degli incentivi morali, che è probabilmente dovuta al ruolo crescente del benessere materiale nel mondo moderno.

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