Elemen penting dari keunggulan kompetitif perusahaan

Banyak manajer percaya bahwa keunggulan kompetitif terbaik secara tradisional telah dicapai dengan memberikan nilai lebih dengan biaya terendah. Namun, kini telah muncul paradigma baru untuk kesuksesan perusahaan yang menuntut hal yang sama, namun dalam waktu sesingkat mungkin. Semakin banyak perusahaan yang berhasil dengan membangun keunggulan kompetitif-responsif. Pesaing yang didorong oleh waktu ini termasuk dalam generasi baru perusahaan yang mengelola dan bersaing dengan berbagai cara. Perusahaan yang terkait dengan paradigma baru:

menggunakan biaya waktu sebagai parameter kunci manajemen dan strategi;

menggunakan kecepatan respon dan fleksibilitas untuk lebih dekat dengan pelanggan mereka, meningkatkan ketergantungan mereka pada layanan mereka;

dengan cepat membentuk kembali model bisnis mereka untuk melayani segmen yang paling menarik, memaksa pesaing untuk bekerja dengan yang paling tidak menarik;

mengatur laju inovasi dalam industri mereka;

tumbuh lebih cepat dan menunjukkan keuntungan yang lebih tinggi dari pesaing mereka.

Pemain generasi baru mendapatkan hasil yang luar biasa dengan memfokuskan organisasi mereka pada kelincahan dan daya tanggap. Anda akan dapat mengikuti kompetisi berbasis waktu jika Anda memenuhi tiga syarat:

Sistem penyampaian nilai Anda dua hingga tiga kali lebih fleksibel dan responsif daripada pesaing Anda.

Anda telah menentukan bagaimana pembeli mengevaluasi penawaran Anda, dan telah menentukan harganya sesuai dengan ini;

Anda memiliki strategi berdasarkan pendekatan baru terhadap waktu yang dapat mengejutkan pesaing Anda.

Sebagian besar waktu sebelum konsumen menghabiskan produk atau layanan untuk mengantisipasi. Penundaan terjadi karena alasan berikut:

hambatan prosedural, termasuk produksi kecil atau kapasitas informasi, praktik penjadwalan yang tidak efisien dan prosedur persetujuan;

masalah kualitas, yaitu kebutuhan untuk perbaikan fisik dan intelektual karena pengembangan produk awal yang berkualitas rendah;

kesulitan struktural, seperti arus produk dan informasi yang membingungkan, gangguan fungsional, dan jarak antara fasilitas yang saling berhubungan.

Pada saat yang sama, alasan utama ketidakfleksibelan adalah model bisnis yang dibangun di atas skala dan kontrol ekonomi, dan bukan berdasarkan prinsip respons cepat.

Untuk meningkatkan daya tanggap, perusahaan harus diatur dengan tujuan untuk menghemat waktu dan pandangan ke depan yang lebih besar. Untuk melakukan ini, banyak perusahaan membubarkan unit fungsional mereka dan membuat tim multifungsi permanen sebagai gantinya. Anggota kelompok tersebut fokus pada keseluruhan proses, produk, proyek, pelanggan dan/atau pesaing. Tim mencakup siapa saja yang mampu memperlambat atau mempercepat proses, dan sering berada di satu tempat. Kriteria aktivitas mereka adalah keinginan untuk mencapai tujuan, dan bukan hanya penggunaan sumber daya.

Harga untuk manfaat yang diberikan kepada pelanggan Anda

Pembeli dari perusahaan yang digerakkan oleh waktu menerima nilai khusus, meskipun terkadang mereka tidak memahami pentingnya tanggapan yang lebih cepat terhadap kebutuhan mereka. Respons yang fleksibel dan lebih cepat memberi penghargaan kepada pelanggan Anda dengan:

lebih sedikit persediaan yang dibutuhkan;

keputusan pembelian dapat dibuat tidak di muka, tetapi lebih dekat dengan waktu yang diperlukan;

risiko pembatalan atau perubahan pesanan oleh pembeli berkurang;

arus kas semakin cepat;

memberikan layanan yang lebih khusus dan produk yang disesuaikan.

Ini dan manfaat lainnya mempengaruhi posisi ekonomi pembeli, sehingga menciptakan nilai pelanggan. Pesaing yang didorong oleh waktu mempertahankan sebagian dari peningkatan nilai melalui harga yang lebih tinggi dan pangsa pasar yang lebih besar. Misalnya, satu produsen mempercepat waktu responsnya terhadap pertanyaan dan, sebagai hasilnya, meningkatkan pangsa pasarnya dan menetapkan harganya 20 persen lebih tinggi. Distributornya dapat membayar harga yang lebih tinggi dan masih menghasilkan lebih banyak uang karena persediaan mereka berubah empat kali lebih cepat daripada rata-rata industri.

Respon yang dipercepat menciptakan ketergantungan yang lebih kuat pada pembeli dan dengan demikian meningkatkan pangsa pasar. Pemasok produk industri yang dibuat khusus gagal meningkatkan pangsa penjualannya menggunakan cara tradisional, tetapi melakukannya setelah mengurangi waktu respons sebesar 75 persen pada setiap pesanan, termasuk produk setengah jadi. Begitu pembeli menyadari bahwa mereka dapat mengandalkan perusahaan sebagai pemasok tunggal mereka, pangsa pembelian mereka naik dari 30 persen menjadi 45 persen.

Kejutkan pesaing Anda

Risiko terbesar yang Anda hadapi untuk menjadi pemain berbasis waktu adalah salah satu pesaing Anda mungkin melakukan hal yang sama pada waktu yang sama dengan Anda. Jika Anda dan pesaing Anda sama-sama meningkatkan kecepatan reaksi, setiap keuntungan yang Anda raih akan dinetralisir di pasar dan hanya pelanggan Anda yang akan diuntungkan.

Nilai sebenarnya dan keuntungan tambahan akan datang hanya jika Anda dapat mencapai keunggulan responsif yang solid atas pesaing Anda, yang sulit jika bukan tidak mungkin bagi mereka. Anda dapat melakukannya seperti ini:

memulai dan mengimplementasikan program untuk mengurangi penundaan di organisasi Anda;

menolak untuk memberikan manfaat kepada pembeli sampai manfaat tersebut menjadi signifikan (yaitu tidak bertindak sebelum waktunya);

memfokuskan sumber daya pemasaran Anda pada pelanggan yang akan mendapat manfaat paling besar dari respons yang lebih cepat dan dengan demikian bersedia membayar harga yang mahal;

dapatkan waktu dengan mengalihkan perhatian pesaing Anda dari perubahan Anda;

mempertahankan kepemimpinannya dengan secara teratur meningkatkan respons.

Memulai dan melaksanakan program yang dengan cepat meningkatkan daya tanggap suatu organisasi bukanlah tugas yang mudah. Harus bersaing dengan program lain yang membutuhkan perhatian. Selain itu, sulit untuk mendelegasikan pekerjaan ini kepada bawahan, karena meningkatkan kecepatan reaksi memerlukan penghancuran batas dan hambatan fungsional. Dengan demikian, Anda harus terus-menerus tetap terlibat dalam proses tersebut. Selain itu, penerapan program responsif menyebabkan perubahan filosofi bisnis: manajemen puncak harus mengalihkan fokusnya dari biaya ke waktu, dan fungsinya dari kontrol dan optimalisasi fungsional departemen ke penyediaan sumber daya untuk mengurangi biaya waktu di seluruh organisasi. Penting untuk dipahami bahwa waktu adalah pesaing nomor satu Anda.

Waktu dan kualitas

Kecepatan di pasar telah menjadi tujuan populer. Semakin cepat perusahaan dapat berinovasi atau memenuhi pesanan, semakin tinggi loyalitas pelanggan dan semakin banyak peluang untuk mengelolanya. Tapi masalahnya adalah bagaimana menyelaraskan kualitas dengan kecepatan. Kualitas berfokus pada eksekusi yang benar. Kecepatan di pasar berarti menyalip pesaing. Tetapi jika Anda terburu-buru, Anda akan membuat orang tertawa!

Faktanya, peningkatan kualitas dan pemadatan waktu konsisten satu sama lain: mengejar satu tujuan, Anda mencapai tujuan lain. Sebagian besar, masalah kualitas memanifestasikan dirinya justru dalam hilangnya waktu: karena komponen berkualitas buruk, informasi yang tidak tiba tepat waktu, kebutuhan untuk melakukan kembali pekerjaan, kunjungan karyawan layanan yang tidak menyelesaikan masalah. masalah, dan sebagainya. Fokus pada waktu tanpa sadar memaksa untuk menghilangkan kekurangan ini. Perusahaan "Cepat" mencapai kualitas dalam semua proses mereka - mulai dari pengembangan produk baru hingga pengirimannya ke konsumen.

Seharusnya tidak mengherankan bahwa kualitas dan kecepatan berjalan beriringan di pasar. Lihat apa yang dilakukan perusahaan dengan budaya kualitas yang baik dan terorganisir - sama seperti perusahaan yang berfokus pada pemadatan waktu.

Tren umumnya adalah:

Kemampuan untuk melihat perusahaan sebagai serangkaian proses. Manajer biasanya melihat perusahaan sebagai satu set organisasi dan unit kontrol. Tetapi mereka yang mengejar kualitas dan kecepatan juga memandang perusahaan mereka sebagai serangkaian proses yang harus berjalan dengan lancar dan benar. Sebuah perusahaan yang menganggap serius kualitas mengajukan pertanyaan yang sama kepada dirinya sendiri seperti perusahaan yang menyingkat siklus kerjanya: “Apa proses kami? Dengan apa mereka berinteraksi? Bagaimana kita bisa membuat mereka lebih dapat diandalkan? Langkah apa yang tidak kita perlukan jika kita mendapatkan langkah yang paling penting dengan benar?”

Pengukuran. Bisnis harus dapat mengukur proses sebelum melakukan perbaikan. Ini berlaku untuk pendaftaran pesanan dan pengangkutan, pengembangan, dan penggunaan. Motorola, misalnya, mengukur waktu siklus bersama dengan pengukuran volume produksi dan penyimpangan. Saat mengembangkan produk baru, hitungan mundur sudah dimulai pada saat idenya muncul.

Tujuan bersama dan koordinasi lintas fungsi. Perusahaan biasanya diatur untuk kemudahan administrasi: wiraniaga di bawah satu manajemen dan sistem keuangan, insinyur di bawah yang lain, dan seterusnya. Tetapi pembeli tidak memandang pemasoknya dengan cara ini. Sebaliknya, dia ingin melihat satu organisasi terhubung ke bisnisnya - dari penjual hingga insinyur - beroperasi sebagai satu unit dengan satu tujuan bersama - pesanannya.

Pemberdayaan karyawan. Sudah menjadi klise sekarang bahwa tindakan manajemen puncak adalah hal pertama yang diperlukan untuk meningkatkan kualitas dan waktu. Tapi bagaimana tindakan ini diukur? Jumlah pidato yang diberikan atau upacara penghargaan yang dihadiri? Karyawan memiliki satu indikator kinerja manajemen puncak yang sangat baik: apakah itu memberdayakan mereka untuk menemukan masalah, mengembangkan solusi, dan mengelola proses baru?

Aturan Tanggapan

Operasi perusahaan - lebih tepatnya, sistem penciptaan nilai mereka - tunduk pada seperangkat aturan tertentu. Inilah yang disebut aturan respons. Pemimpin yang menghargai nilai aturan ini dan menerapkannya dapat mencapai hasil yang luar biasa. Aturan-aturan tersebut antara lain sebagai berikut:

Aturan dari 0,05 hingga 5

Aturan 3/3

Aturan 1/4 - 2 - 20

aturan 3x2

Aturan dari 0,05 hingga 5

Dalam bisnis apa pun, jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menyediakan layanan atau pesanan (produksi dan pengiriman produk) jauh lebih sedikit daripada waktu aktual yang dihabiskan layanan atau produk dalam sistem penciptaan nilai.

Sebagai contoh, sebuah pabrik alat berat membutuhkan 45 hari untuk menyiapkan pesanan dan hanya 16 jam untuk merakit. Faktanya, sebuah produk dibuat dalam waktu kurang dari 1 persen dari waktu yang dihabiskannya dalam sistem.

Aturan 0,05 hingga 5 menyoroti produktivitas yang sangat rendah di sebagian besar organisasi. Sebagian besar produk dan banyak layanan hanya benar-benar menciptakan nilai hanya 0,05 hingga 5 persen dari waktu yang mereka habiskan dalam sistem penciptaan nilai perusahaan mereka.

Aturan 3/3

Antara 95 dan 99,95 persen dari waktu, suatu produk atau layanan tidak memperoleh nilai saat berada dalam sistem penciptaannya; produk atau layanan sedang menunggu.

Waktu tunggu terdiri dari tiga bagian:

menyusun batch yang produk atau layanan tertentu merupakan bagiannya;

kompilasi dari batch sebelumnya;

mempersiapkan adopsi dan pelaksanaan keputusan untuk mengirim pihak ke tahap berikutnya dari proses nilai tambah.

Secara umum, 95 hingga 99,95 persen waktu yang hilang didistribusikan secara relatif merata di antara ketiga kategori ini.

Jumlah waktu yang hilang sangat sedikit dipengaruhi oleh intensitas pekerjaan. Tetapi pendekatan yang cerdas mengubah segalanya. Perusahaan yang mengurangi ukuran batch yang mereka hasilkan (apakah itu barang fisik atau paket informasi) dan menyederhanakan alur kerja secara signifikan mengurangi waktu yang terbuang dalam sistem nilai tambah mereka.

Misalnya, ketika pabrik peralatan rumah sakit mengurangi separuh ukuran lot produksi standar, waktu yang dibutuhkan untuk produksi berkurang 65 persen. Setelah alur kerja disederhanakan untuk mengurangi waktu penanganan material dan jumlah acara antara yang membutuhkan penjadwalan berkurang, waktu keseluruhan berkurang 65 persen lagi.

Karena peningkatan ini signifikan, perusahaan ini hanya menghindari aturan 0,05 banding 5. Produktivitas waktunya telah meningkat lebih dari 200 persen.

Aturan 1/4 - 2 - 20

Perusahaan yang serius dalam menghemat waktu mengalami peningkatan signifikan dalam pekerjaannya. Dengan pengurangan 1/4 dalam waktu yang dibutuhkan untuk mengirimkan produk atau layanan, produktivitas tenaga kerja dan modal sering kali dapat berlipat ganda, menghasilkan pengurangan biaya sebesar 20 persen.

Produsen barang tahan lama AS telah memangkas waktu pengiriman dari lima minggu menjadi lebih dari satu minggu. Efisiensi dalam penggunaan tenaga kerja dan aset meningkat lebih dari dua kali lipat. Biaya telah turun secara signifikan dan keuntungan telah menjadi jauh di atas rata-rata.

aturan 3x2

Perusahaan yang telah mengurangi waktu yang hilang telah mencapai keunggulan kompetitif yang nyata. Pertumbuhan tiga kali lebih besar dari rata-rata industri, dengan peningkatan profitabilitas dua kali lipat cukup dapat dicapai.

Produsen bahan bangunan telah mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pesanan apa pun menjadi kurang dari sepuluh hari. Sebagian besar pesanan dapat diserahkan kepada pembeli dalam satu hingga tiga hari sejak pesanan ditempatkan. Pesaing lain membutuhkan 30 hingga 45 hari untuk ini.

Perusahaan yang bertindak cepat telah tumbuh lebih dari 10 persen per tahun selama sepuluh tahun terakhir, menjadi pemimpin pasar; Tingkat pertumbuhan rata-rata untuk industri selama periode ini kurang dari 3 persen. Pendapatan aset bersih sebelum pajak pemain akting cepat adalah 80 persen - lebih dari dua kali lipat rata-rata industri.

Aturan respons berlaku untuk bisnis jasa dan manufaktur. Perusahaan berinvestasi dalam waktu dan dengan mempertimbangkan aturan-aturan ini:

akan tumbuh jauh lebih cepat daripada pesaing dan akan lebih menguntungkan daripada mereka;

menjadi lebih dekat dan lebih penting bagi pelanggan mereka;

memimpin dalam industri mereka.