Ideális gáztermelő rendszer. Tapasztalat a "lean termelés" koncepciójának megvalósításában az orosz vállalatoknál

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

A Lean koncepció vállalati alkalmazása lehetővé teszi a szerződéses feltételek betartásának garantálását folyamatosan magas minőségi termékek mellett és minden típusú költség jelentős csökkentését, beleértve a munkaerőköltségeket is.

Számos megközelítés létezik a Lean megvalósítására. Nagyobb mértékben a gyártó vállalatokra vonatkoznak. Ez a módszer a Kaizen kivételével minden tevékenységi területre megfelelő adaptáció nélkül. Ezért az állandó és apró fejlesztések koncepciója a Kaizen az, amely jobban megfelel az orosz vállalatoknak.

A karcsú gyártás koncepciójának bevezetése egy vállalkozás új, magasabb minőségi szintre lépése, amely magában foglalja a vállalat összes dolgozójának bevonását a folyamatba.

A Lean koncepció kidolgozásának folyamata minden országban a saját forgatókönyve szerint zajlik, a kulturális sajátosságoktól és mentalitástól függően (1. táblázat).

Általánosságban elmondható, hogy a Lean eszközök kiválasztását az országok mentalitása és kultúrája határozza meg, a választott módszerek sikere pedig a munkatársak változási folyamatba való bevonásának mértékétől függ.

A modern körülmények között a karcsú gyártás elveinek bevezetése a vállalkozások versenyképességének növelésének egyik legnépszerűbb módja a világon általában, és különösen az orosz piacon.

Ennek ellenére a Lean bevezetésének és alkalmazásának sikeres tapasztalatainak egyszerű másolása nem hoz eredményt. Oroszországban még nincs egyetlen univerzális módszer- és eszközkészlet a karcsú gyártás sikeres megvalósításához és az ebben az esetben felmerülő problémák megoldásához a különböző szervezetekben.

Asztal 1

A Lean Manufacturing bevezetésének összehasonlító elemzése Japánban, az USA-ban és Németországban

			Németország
Sajátosságok	A karcsú gyártás fejlesztésének integrált megközelítése, minden alkalmazott bevonásával a változás folyamatába	A Lean Manufacturing módosított koncepciója, amely az üzleti élet minden területére kiterjed: marketing, menedzsment stb.	Ritmikus gyártási ciklus, állandó minőségellenőrzés
Hangszerek	Just in time, kaizen, kanban, vizualizáció, szabványosítás, 5s, TQM, TPM.	Pull rendszer, kaizen, vizualizáció, szabványosítás, Lean Manufacturing + 6sigma	Just in time, vizualizáció, szabványosítás
A sikeres megvalósítás kulcsa	Nagy lojalitás a vállalathoz, minden alkalmazott érdekelt a szervezet sikerében	Az individualizmus filozófiájának leküzdéséhez a legfontosabb annak megértése, hogy együtt jobb eredményeket érhetünk el. Együttműködés, nem rivalizálás	A németek pedantériája, precizitása, pontossága segít abban, hogy a Lean eszközök óraműként működjenek.

2. FEJEZET A "LEAN TERMELÉS" FOGALOM MEGVALÓSÍTÁSÁVAL KAPCSOLATOS TAPASZTALATOK ELEMZÉSE OROSZORSZÁGI VÁLLALATOKBAN

2.1 Tapasztalat a Lean Production koncepció bevezetésében az orosz vállalatoknál

Az utóbbi időben az orosz vállalatok fokozott érdeklődést mutattak a Lean koncepció iránt. Ennek oka a nehéz gazdasági helyzet, a megnövekedett verseny és a nemzetközi normák követésének szükségessége. Sok hazai vállalkozás tett kísérletet a lean gyártás bevezetésére, de csak néhány cég tudott megbirkózni minden nehézséggel, és ma már sikeresen alkalmazza a Lean koncepciót.

Ki lehet emelni a vállalat termelési rendszerének főbb jellemzőit, amelyek jelenléte a Lean koncepció alkalmazását jelzi a vállalkozásban.

Megváltozott a vállalatirányítás szerkezete. A Lean koncepció alkalmazása hatékonyabb lesz, ha a munkát felsővezetők vezetik.

A vállalkozás minden alkalmazottja részt vesz a fejlesztési folyamatban, és érdeklődik a lean termelés koncepciójának megvalósításában.

A cég felkészíti a Lean elvek megvalósításában dolgozó vezetőket és szakembereket a lean gyártás sikeres alkalmazására.

A Lean bevezetése általában egy pilot projekttel kezdődik, hogy a vállalat minden dolgozója meggyőződjön a lean gyártási eszközök hatékonyságáról.

Szabványosítás végrehajtása. Annak érdekében, hogy a vállalat munkája ne térjen vissza eredeti helyzetébe, szabványosításra kerül sor.

Mindezek az alapelvek elősegítik a Lean bevezetési folyamat menedzselhetővé tételét, az alkalmazottak bevonását a fejlesztési folyamatba, és növelik a vállalat versenyképességét.

Általánosságban elmondható, hogy iparágtól függetlenül a vállalatok megközelítőleg ugyanazt az utat követik a Lean bevezetésekor:

A hatékonyság javításának és a veszteségek csökkentésének lehetőségeinek elemzése.

Szabványosítás.

Egy kísérleti helyszín, műhely vagy helyszín kiválasztása, ahol a Lean bevezetésének első kísérletei megtörténnek.

A megszerzett tapasztalatokat rögzítik az ipari szabályozásokban, és kiterjesztik más területekre is.

2.1.1 A szabványosítás szerepe a koncepció megvalósítási folyamatában

Vegye figyelembe a szabványosítás szerepét a Lean gyártás megvalósításában.

Fontos megjegyezni, hogy Oroszországban vannak olyan szabványok, amelyek segítik a vállalatokat a karcsú gyártás megvalósításában. Ugyanis:

GOST R 56020 - 2014 Lean termelés. Alapismeretek és szókincs.

GOST R 56404-2015 Lean termelés. Irányítási rendszerekkel szemben támasztott követelmények.

GOST R 56405-2015. Sovány. Irányítási rendszerek tanúsításának folyamata. Értékelési eljárás

GOST R 56406-2015 Lean termelés. Könyvvizsgálat. Kérdések az irányítási rendszer értékeléséhez

GOST R 56407-2015 Lean termelés. Alapvető módszerek és eszközök

A szabványosítás egy sokoldalú és hatékony fejlesztési eszköz, amelyet minden Lean-t alkalmazó vállalat használ.

A karcsú gyártásban a szabványok számos fontos funkciót látnak el:

A tudás megmentése. (a munkaelvekkel kapcsolatos ismeretek átadása, a személyzet oktatása a műveletek végrehajtásának módszereiről és technikáiról).

A műveletek helyes végrehajtásának biztosítása. (a szabvány a minőség, a termelékenység és a biztonság szempontjából leghatékonyabb műveleteket írja le).

Hatékony személyzeti menedzsment és munkateher-elosztás tervezése. Az alkalmazottak és a részlegek közötti interakció szabályai.

A műveletek helyességének ellenőrzése.

A szabvány a fejlesztések kiindulópontja.

Szabvány - sablon az aktuális állapot értékeléséhez.

Hatékony készletgazdálkodás biztosítása.

Az emberi tényező termelési folyamatra gyakorolt hatásának csökkentése.

A szabványok segítik a vállalatot a jelenlegi állapot felmérésében, a fejlődés irányának meghatározásában, a célok elérésében és az elért eredmények fenntartásában. Emellett a cég mobilabbá válik, és csökken az állandó monitorozás szükségessége.

A szabványosítás az átalakulás egyik fontos szakasza, amelyen minden vállalat átesik a Lean bevezetése során.

Sok vállalat kezdi meg a Lean bevezetését. Néhány orosz vállalat már jelentős eredményeket ért el a lean gyártás használatával. Ezután olyan orosz vállalkozások példáit tekintem át, amelyek képesek voltak megvalósítani a Lean koncepciót.

2.1.2 KAMAZ tapasztalat

Az OJSC KAMAZ egy orosz cég, amely 1976 óta gyárt dízel teherautókat és dízelmotorokat. Most a KAMAZ autóbuszokat, traktorokat, kombájnokat, elektromos egységeket, termikus minierőműveket és alkatrészeket gyárt. A fő gyártás székhelye Naberezhnye Chelny (Tatár Köztársaság).

Az OJSC KAMAZ (PSK) termelési rendszere a vállalat összes üzleti folyamatának, beszállítóinak, áruelosztó és szervizhálózatainak kombinációja, amely a munkavállalók Lean elveken alapuló új világnézete alapján szerveződik, a biztonságos termelés és találkozás érdekében. fogyasztói követelés.

A KAMAZ gyártási rendszer alapelvei (lean elveken alapul):

Kaizen. A vállalat elkötelezett a folyamatos, jobb irányba történő változás mellett. A változások a vállalat belső szervezetét érintik: folyamatok, munkamódszerek fejlesztése, a vállalati kultúra színvonalának emelése stb. és ez vonatkozik a cég termékeire is: minőség javítása, új technológiák bevezetése, világszínvonalú termelésre való törekvés.

A vevői igények minőségi és időben történő kielégítése. Az ügyféllel szembeni kötelezettségek időben történő teljesítése, a vevők (külső vagy belső) elvárásainak megfelelően, a termék magas minőségének megőrzése mellett.

Hatékony szervezeti struktúra. A folyamatszemlélet egy rendkívül hatékony szervezeti struktúra alapja. Ezek közé tartozik a gyors döntéshozatal, a bürokrácia hiánya, a párhuzamos feladatok hiánya, a részlegesen terhelt szakemberek hiánya. A szervezeti felépítés biztosítja a stratégiai funkciók teljesítését, és a célok változása esetén gyorsan képes változni.

Az emberi erőforrások hatékony felhasználása. magában foglalja az összes munkavállaló teljes terhelését, a személyzet hatékony elhelyezését az egyes munkavállalók képzettségének, képességeinek és egyéni jellemzőinek megfelelően, a dolgozók készségeinek fejlesztését, képzést, önmegvalósítási és karrier-növekedési lehetőségeket.

Csökkentett idő a fejlesztések és a fejlett technológiák bevezetésére. Gyors kaizen - a minimális idő a javítási döntés és a végrehajtás között. Jelentősen leegyszerűsítette az ajánlattételi rendszert és a jelentési rendszert.

A vezetők oktatása. A vezetés a siker kulcsa minden törekvésben. A Lean megvalósítása során fontos, hogy legyenek vezetők (formális és informális), akik a folyamatos fejlesztési munkát szervezik, vezetik a csapatot és példát mutatnak.

Személyes példa. A vezető köteles példájával megmutatni a változások fontosságát, több fejlesztési projektet személyesen kell vezetnie, részt kell vennie a problémák megoldásában. A vezetőnek vezetőnek kell lennie.

Partnerségek és bizalom. A célok elérése csak akkor lehetséges, ha a cégben bizalmi légkör és együttműködés van, minden munkatársnak csapatban kell dolgoznia. Partnerség, mindenekelőtt a folyamatban résztvevők egyenlősége, amely az egyes alkalmazottak tiszteletén alapul.

Folyamatos tapasztalatcsere a szolgálatok és részlegek között. Ez vonatkozik mind a pozitív, mind a negatív tapasztalatokra, a pozitív tapasztalatok hasznosak lehetnek más egységeknél, a negatív tapasztalatok pedig segítenek elkerülni a hibákat. Minden munkavállaló számára biztosítani kell a szükséges információkhoz való ingyenes hozzáférést.

2. ábra. A KAMAZ termelési rendszer kialakulásának és fejlesztésének szakaszai

A KAMAZ arra törekszik, hogy:

A munkabiztonság javítása

A termék minőségének javítása

A fogyasztói igények kielégítése

A termékek versenyképességének növelése

A munkavállalói morál javítása

A KAMAZ a fenti feladatokat Lean módszerekkel és eszközökkel oldja meg, amelyek növelik a folyamatok hatékonyságát, kiküszöbölnek mindenféle veszteséget és új vállalati kultúrát alakítanak ki.

2.1.3 GAZ tapasztalat

Fontolja meg a GAZ csoport termelési rendszerét.

GAZ – Gorkij Autógyár, az első vállalat Oroszországban, amely alkalmazta a karcsú gyártás elveit (2003). Az új gyártási rendszert a Toyota fejlesztette ki, és célja a hatékonyság növelése, ügyfélközpontú, minden típusú hulladék csökkentésére törekszik, és minden alkalmazottat bevon a fejlesztési folyamatba. Az új termelési rendszer bevezetése a munkatermelékenység négyszeresére emelkedett a GAZ-csoport vállalkozásainál.

Az új gyártási rendszer bevezetéséről 2002-ben döntöttek. 2002 decemberében japán tanácsadók keresték fel a GAZ-t, 2003 márciusában pedig a vállalat megkezdte a lean gyártás megvalósítását a nehéz helyzetben lévő üzemben.

A GÁZ termelési rendszer négy alapelven alapul:

Először is gondoljon az ügyfélre. A hatékony termelés egyik kulcspontja a vevői igények maximális kielégítése.

Az emberek a legértékesebb vagyon. Az emberek mindent fejlesztenek, ezért be kell fektetni az emberekbe. A munkavállaló a munkaköri feladatainak ellátása mellett tanulhat, fejleszthet és fejleszthet termelési módszereket, technológiákat, hozzájárulhat a közös ügyhöz.

A Kaizen a folyamatos fejlesztés kultúrája. A cég számára nem az a fontos, hogy nagy vagy kisebb fejlesztések történnek, a lényeg, hogy azok folyamatosak legyenek, ennek köszönhetően magas termelési hatékonyság érhető el.

Gemba – minden szem a gyártási helyen. A Gemba egy munkaoldal, rajta kapcsolatrendszerrel. Fontos, hogy a saját szemével lássa a problémát, mielőtt megoldja.

A folyamatos fejlődés az egészséges szervezet jele, annak megerősítése, hogy a problémákat megoldják, nem pedig elrejtve.

Az alapelvek alkotják a GAS termelési rendszer ideáljait:

Fizikai és pszichológiai biztonság. A sérüléseket kizáró munkakörülmények megteremtése. A pszichológiai biztonság pedig a saját fontosságába vetett bizalom: senkit nem lehet elbocsátani bizonyos, rajta kívül álló körülmények miatt.

Nincsenek hibák. A cég nyereségének forrása a magas minőség, ezért a cég igyekszik megelőzni a hibák előfordulását.

A vevő első kérésére. A vevőnek mindig van lehetősége arra, hogy igény szerint rendelést kapjon, a szállító pedig igyekszik maximálisan kielégíteni a vevő igényeit.

Egyenként. Ne gyártson nagy tételben, a tétel mérete a vevő igényeitől függ.

Azonnali beszállítói válasz. A szállítónak azonnal reagálnia kell a vevői igények változásaira, és azonnal meg kell változtatnia gyártási szervezetét, hogy a legjobban megfeleljen az összes vevői igénynek.

Minimális költségek. A vállalat nyereségének növeléséhez nem az árat kell emelni, hanem a költségeket csökkenteni kell, különben az ügyfél elvesztését kockáztatja.

A GAZ termelési rendszerének fő szempontja a személyzet: minden alkalmazott bevonása az optimalizálási folyamatba és a személyzet folyamatos fejlesztése.

3. ábra A GAZ gyártási rendszer kialakulásának és fejlesztésének főbb állomásai

2.1.4 Rosatom gyártórendszer

A Rosatom egy állami atomenergetikai vállalat, amely több mint 360 nukleáris ipari vállalatot egyesít. Új termelési rendszer bevezetése szükséges a versenyképesség növeléséhez, a költségek csökkentéséhez, az alkalmazottak fizetésének emeléséhez és a karrierfejlesztés szabályainak megváltoztatásához.

A Rosatom gyártási rendszerének fő elvei a következők:

A vevővel való törődés, a vágy, hogy minden igényét kielégítse

Az ember a legértékesebb vagyon, a legfontosabb az egyes alkalmazottak tisztelete

Kaizen – a folyamatos fejlesztés kultúrájának megteremtése

Gemba - problémák megoldása közvetlenül az előfordulásuk helyén

A Rosatom termelési rendszere az alkalmazottakra összpontosul. Nagy figyelmet fordítanak a munkatársak motiválására. A munkavállalók átalakításokban való részvételét anyagi és nem anyagi motivációs módszerek segítségével ösztönzik.

A nem anyagi javadalmazás módszerei a következők:

Munkavállalók tájékoztatása a termelési rendszer fejlesztéséről, standok készítése információkkal a cég eredményeiről, a médiában megjelenő hírek a cég sikereiről. Ez segít az alkalmazottak moráljának javításában.

A dolgozók fejlődésének feltételeinek megteremtése, folyamatos képzés.

A hatáskör egy részének átruházása az alkalmazottakra. A munkavállaló fontosnak érzi a szervezetet.

Lehetőséget adni az alkalmazottaknak a munkahely javítására.

A szervezet folyamatos fejlesztésének rendszerében elért eredményekért a dolgozó köszönetet kaphat a vezetőségtől.

áthaladó zászlók kiosztása: "Legjobb munkahely", "Legjobb munkacsoport", "Legjobb megoldás az 5S rendszeren belül".

2.1.5 Összehasonlító elemzése a „lean termelés” koncepció megvalósításának folyamatáról az orosz vállalatoknál

Összehasonlító elemzést végzünk a korábban vizsgált cégek koncepciójának megvalósításáról az alábbi szempontok szerint:

Ideje elkezdeni az új koncepció alkalmazását

Használat okai

Fő gondolat

Alkalmazott módszerek és eszközök

Az első lépés (ahol a megvalósítás elkezdődött)

4. ábra. A Rosatom termelési rendszerének kialakulásának és fejlődésének főbb állomásai

A megvalósítás során felmerült problémák

Hogyan terjedtek a tapasztalatok?

eredmények

Jövőbeli tervek.

Végezzünk összehasonlító elemzést a Lean termelési koncepció megvalósításáról a korábban vizsgált vállalatoknál (2. táblázat).

A táblázatból látható, hogy a vállalatok különböző időpontokban (2003 - 2005 - 2008) kezdték meg a koncepció megvalósítását. Ennek fő oka a versenyképesség növelése és a társaság pénzügyi helyzetének javítása volt. Az új koncepció fő gondolata a cég folyamatos fejlesztése, fejlesztése.

A vállalat módszerei és eszközei ugyanazokat használják, ez a vizsgált szervezetek hasonló tevékenységi területeinek köszönhető. A megvalósítás a személyzet képzésével és a kísérleti helyszín kiválasztásával kezdődött.

2. táblázat

A Lean koncepció orosz vállalatok általi megvalósításának összehasonlító elemzése

Kritériumok		GAZ csoport

Mikor kezdted el használni		2003. március	2008 második fele
A Lean használatának okai	A versenyképesség, a minőség javításának igénye	Alacsony minőség magas szintű ellenőrzéssel, szállítói kötelezettséggel, sok raktárkészlettel	A versenyképesség növelése, az alkalmazottak fizetése, a vállalati kapcsolatok megváltoztatása
	Minden folyamat folyamatos fejlesztése, a személyzet motiválása, képzése és fejlesztése	Folyamatos fejlesztés, a cég fejlesztése fejlesztéssel, munkatársak képzésével	Folyamatos fejlesztés, a munkatársak motiválása a fejlesztési folyamatokban való részvételre
Módszerek és eszközök	Kaizen, 5s, szabványosítás, értékfolyam térképek, PDCA ciklus, húzórendszer, TPM, SMED, SFM	Szabványosítás, kaizen, értékfolyam térképek, időzítés, húzórendszer	Kaizen, pull rendszer, 5s, értékfolyamok, leképezés, szabványosítás, vizualizáció, SMED, TPM.
Hol kezdték	Lean munkatársak képzése, eszközök bevezetése, pilot projekt	Megalakult a reformerek (vezetők) csoportja, a személyzet képzése, egy kísérleti projekt - egy helyszín a GAZelles kabinjainak összeszerelésére.	Hazai cégek sikeres tapasztalatainak tanulmányozása a termelési és irányítási folyamatok optimalizálása érdekében
Problémák	Nincs elég információ	Nehézség az ismeretek megszerzésében, van elmélet - át kell ültetni a gyakorlatba, nehéz nem javítani, hanem fenntartani az eredményeket, a dolgozók létszámcsökkenése, a munkateher növekedése elégedetlenséget váltott ki a személyzetben	A meglévő tudás adaptációjának hiánya
Milyen terjedés-növekedés-sebzett tapasztalat	Vezetői szemináriumok lebonyolítása a Lean elveiről és eszközeiről, sikeres és sikertelen tapasztalatok terjesztése a lean gyártás alkalmazásában	"Személyzeti kovács" - más cégek vezetőinek képzése a Lean elveiről és az alkalmazási módszerekről, a GAZ cég tapasztalatairól.	Képzés, a Rosatom tapasztalatainak átadása más vállalkozások számára
Eredmények	Új fejlesztési terv a PSK+-hoz, 32 kísérleti telephely, több állomásos szolgáltatási elvek bevezetése, számos fejlesztési ötlet a dolgozóktól, a 2014-es célok túlteljesítése, költségcsökkentés az elővárosi és technológiai közlekedésben, megismerkedés a KAMAZ és más cégek tapasztalataival	A húzórendszer, az elvek éppen időben való érvényesülése, az emberek gondolkodásának, vállalati kultúrájának átstrukturálása bírta a válságot, a veszteségek kiküszöbölésével megtakarította a pénz egy részét	A termékek és szolgáltatások előállítási költségeinek csökkentése, a kaizen rendszer fejlesztése, az alkalmazottak maximális bevonása a fejlesztési folyamatba, a vállalati személyzet képzése
	PSK + fejlesztése, veszteség azonosítása és csökkentése, munka a beépített minőségen.	Törekedni kell a külső körülményektől függetlenül működő rendszerre, lépést tartani, segíteni a beszállítókat a Lean bevezetésében, a személyzetet Lean szakemberekké fejleszteni.	A sikeres tapasztalatok átadása más vállalkozásoknak, a cég továbbfejlesztése, az iparág munkatermelékenységének négyszeres növelése 2020-ig.

A problémák fő oka az volt, hogy a koncepciót nem adaptálták az orosz üzleti szektorhoz, valamint a koncepció megvalósítására és használatára vonatkozó információk hiányát.

A tapasztalatok terjesztése a munkatársak képzésével valósult meg. Valamennyi vállalat jelentős eredményeket ért el kísérleti projektekben, és megkezdte a sikeres tapasztalatok kiterjesztését más területekre is. A jövőben az összes vizsgált vállalat továbbra is a Lean Manufacturing koncepció követését tervezi.

Fontos megjegyezni, hogy a Lean koncepció sikeres megvalósításának alapja az, hogy minden munkavállalót bevonjanak a vállalat fejlesztési folyamatába, a munkavállalók érezzék, hogy részt vesznek a vállalat irányításában, és egy új vállalati kultúra alakul ki ennek az alapja.

Amint azt a gyakorlat mutatja, a megvalósítás megközelítőleg egy forgatókönyv szerint történik. Részletesebben meg kell vizsgálni azokat a problémákat, amelyek a vállalatoknál a Lean bevezetése és alkalmazása során jelentkeznek.

2.2 Példák a "lean termelés" módszereinek és eszközeinek alkalmazására orosz vállalkozásokban

Oroszországban egyre több vállalat kezdi alkalmazni a Lean Manufacturing módszereit és eszközeit. Ezt követően a hazai cégek tapasztalatait veszik figyelembe a különböző Lean eszközök és módszerek alkalmazásában.

Mindenekelőtt fontolja meg a KAIZEN rendszer használatát. A Volchanszkij Mechanikai Üzem példáján azt látjuk, hogy a dolgozók érdeklődésének felkeltése és a vállalat fejlesztésébe való bevonása érdekében osztályok között versenyeket szerveztek a Termelési rendszer fejlesztésére (5-6. ábra).

5. ábra. Javító állványok 6. ábra. Állj KAIZEN ajánlatokkal

Minden dolgozó fejlesztési javaslatot dolgozhat ki, a legjobban megvalósított javaslatok szerzői jutalomban részesülnek.

Például 2011

A kibocsátás volumene 63,7%-kal nőtt

1,56-szoros teljesítménynövekedés;

A szállítási költségek 19,3 millió rubel csökkentése;

Az energiaköltségek csökkentése 31,3 millió rubel;

A késztermékek maradványai 5,5%-kal csökkentek;

5,5 millió rubel forgótőke szabadult fel;

És 2012 4 hónapjára

A termelési jövedelmezőség 55%-os növekedése;

30,6%-os termelékenységjavulás;

A késztermékek maradványai 11,4%-kal csökkentek;

3,3%-kal csökkent a WIP

8,7 millió rubel forgótőke szabadult fel;

Az eszközök megtérülési rátája 1,34-szeresére nőtt

Mindezeket az eredményeket az üzem összes dolgozójának közös munkájának köszönhetően értük el.

Bármely alkalmazott javaslatot tehet a vállalat bármely folyamatának javítására. Az üzemben olyan feltételeket teremtenek, hogy minden dolgozó érezze, hogy véleményét figyelembe veszik, és aktívan részt vesz a szervezet életében (7. ábra).

A Nizhpharm speciális dobozokat készített, amelyekben az alkalmazottak elküldik fejlesztési javaslataikat (8. ábra).

7. ábra. Javítási javaslat lap

(Volchansky gépészeti üzem)

8. ábra. Javítási javaslat doboz

Például a GAZ Csoport szabványosította a munkahelyeket a GAZ 3302 kabin összeszerelési helyén (9. ábra).

Gazdasági hatás - 42 millió rubel. WIP-csökkentés - 768 ezer rubel.

LETT

9. ábra. Állások fejlesztés előtt (balra) és után (jobbra) a KSU-ban

A festési gyártás is megváltozott (Fülke és teherautó karosszéria festése). Gazdasági hatás - 31,8 millió rubel. WIP-csökkentés - 14 millió rubel. (10. ábra).

LETT

10. ábra. A helyszín állapota javítás előtt (balra) és után (jobbra) a festőiparban

És az OAO SUAL KAZ-SUAL (az OAO SUAL fióktelepe) a fő termelési mutatók tekintetében a legjobbnak ismerték el az összes hasonló berendezéssel rendelkező oroszországi vállalatot. A vállalat viszont az 5S elveit is alkalmazza (11. ábra).

11. ábra. 5S a JSC "SUAL" "KAZ-SUAL"-ban

A Metropolitan Metro is bevezeti a japán munkaterület-szervezési rendszert, az 5S-t. Segítségével nő a javított egységek megbízhatósága, ezáltal csökken a meghibásodások száma és nő a biztonsági szint.

A megvalósítás Cherkizovo és Vykhino állomásokról indult. A rendszer a következő: a javítóműhely speciális színjelzéssel ellátott zónákra van felosztva: a piros zóna a hibákra, a sárga zóna a javításokra, a zöld zóna a gördülőállományra szerelhető alkatrészekre (12. ábra) .

Számos orosz nagyvállalat vezeti be a JIT-t (Just-in-time, just in time). Például a KamAZ, AVTOVAZ és az Uralsvyazinform. Az Uljanovszki Autógyárban a rendszer bevezetése 20%-os időmegtakarítást eredményezett.

A JIT-t a szállítási logisztikában és elosztásban is használják. Így 2003 májusa óta a Severstal OJSC hengerelt fémtermékeket kezdett szállítani a Caterpillar Tosno LLC-nek a Just-in-Time elven, más szóval, ha egy adott anyagra szükség van.

12. ábra. 5S a Metnél

Ezenkívül a Master-SNAB (az ipari berendezések vezető szállítója és vezető az integrált ellátás területén Tveri, Tveri és Moszkva régióiban) a JIT rendszer segítségével szállít Oroszországban. Az EUROSIB-Logistics cég autóipari alkatrészeket és nagy átmérőjű csövek szállítását kínálja a JIT rendszeren keresztül.

A kiskereskedelemben a just-in-time rendszer azt feltételezi, hogy az áruk "egyenesen a kerekekről" érkeznek a polcokra. Például Moszkvában van egy "ABK" önkiszolgáló üzletlánc, amelyhez a szállítás a JIT rendszerrel történik. Ennek az elvnek az alkalmazása lehetővé tette az üzlethelyiségek mennyiségének növelését a raktárterület csökkentésével, a túlzott készletek elkerülését és a bejelentett szortiment magas szintű kitöltését.

Az OJSC "ZMZ" a 14. ábrán látható típusú "kanban" kártyákat használ.

14. ábra. Kanban kártya a JSC ZMZ-nél

Van egy érdekes példa a kanban használatára a Grand Grift irodában. A kanban kártyán fel van tüntetve, hogy itt kell lennie ennek a helynek a „címének” (15. ábra).

15. ábra. Kanban a Grand Grift irodában

16. ábra. Vizualizáció és kanban a Grand Grift irodában

A vállalkozásnál is vannak vizuális képek, amelyek a veszélyérzet aktiválását célozzák (zónázás, padlófestés, berendezések, biztonsági táblák stb.). Ez segít az alkalmazottak figyelmének növelésében és csökkenti a hibák számát (18. ábra).

17. ábra. Vizualizáció az NGDU Yamashneftnél

18. ábra. Vizuális képek az NGDU Yamashneft műhelyében

A "Baltika - Samara" üzemben információs standok találhatók, amelyek rögzítik a felelősséget és tükrözik az elvégzett munka állapotát (19-20. ábra).

19. ábra. információs stand

20. ábra. Egy stand, amely tükrözi a telephelyeken folyó munka állását és a munkatársak hangulatát ebben a témában

Külön érdemes megjegyezni egy olyan eszköz használatát, mint a Poka-Yoke (védelem a "bolondtól").

Például a Grand Grift irodájában minden tárgynak megvan a maga dedikált helye, fel van tüntetve annak a tárgynak a neve, amelynek ezen a helyen kell lennie (kép formájában) (21. ábra).

21. ábra. Minden a helyén van

A Novocherkassk Villamosmozdonygyár ezt az elvet alkalmazza a komissiózás során, így a munkavállaló nem helyezhet más alkatrészt a komissiózási kocsiba (22. ábra).

22. ábra. Szedőkocsi

Minden szerszám a helyén, külön cellákban van tárolva (23. ábra).

23. ábra. Eszköztárak

Végezetül tekintsünk egy ilyen eszközt, mint az értékáram-térképeket a Novocherkassk Villamosmozdonygyár példáján (24-25. ábra).

24. ábra. Jelenlegi állapot értékfolyam térképe

25. ábra. Jövőbeli állapot értékfolyam térképe

Ezek a példák azt mutatják, hogy az orosz vállalatok aktívan alkalmazzák a lean termelés módszereit és eszközeit, függetlenül a vállalatok tevékenységi területétől.

2.3 Orosz vállalatok tanulmánya a "lean termelés" koncepciójának megvalósítására

A munka során 2016 áprilisában készült tanulmány célja az volt, hogy tanulmányozza és általánosítsa az orosz vállalatok karcsúsított gyártás bevezetésének és alkalmazásának tapasztalatait, valamint elemezze az új koncepció alkalmazási és fejlesztési nehézségeinek okait. ajánlások a lean gyártás bevezetésére és alkalmazására Oroszországban.

Kutatási módszer - szakértői felmérés, forma - kérdezés.

A tanulmányt az interneten keresztül végezték. Az elektronikus kérdőívet a Lean Manufacturing oroszországi fórumaira és csoportjaira tették közzé. A felmérésben 40 cég vett részt, ebből 33-nak van tapasztalata a Lean Manufacturing bevezetésében és alkalmazásában, ennek a 33 cégnek az adatait elemezzük tovább.

Földrajzilag a térképen csillagokkal jelölt területeken helyezkednek el a felmérésben részt vevő cégek. (Moszkvai régió, Nyizsnyij Novgorod régió, Jaroszlavl régió, Rosztovi régió, Uljanovszki régió, Tatár Köztársaság, Permi régió, Szverdlovszki régió, Kurgan régió, Hanti-Manszi autonóm körzet, Omszki régió, Tomszki régió, Urál). A megkérdezett vállalatok közül kettő – a válaszadók – Oroszország egész területén tevékenykedik (26. ábra).

26. ábra. A válaszadó cégek földrajzi elhelyezkedése

A felmérésben olyan cégek vettek részt, mint a Sberbank, az Enel Russia, a Tatneft, a Nyizsnyij Novgorod-i Győzelem 70. évfordulója stb.

Mindenekelőtt azt kellett kideríteni, hogy a válaszadó cégek melyik iparághoz tartoznak (27. ábra).

27. ábra. A válaszadó cégek főtevékenységének típusa

A diagramból az következik, hogy a Lean Manufacturing-t nemcsak a gépiparban és az iparban alkalmazzák, hanem a kereskedelemben, a reklámozásban, az informatikában, az építőiparban, az energiatermelésben és más területeken is. Ami viszont megerősíti azt a tényt, hogy az oroszországi lean termelés minden tevékenységi területre behatol.

Ezután meg kellett határozni a Lean termelés alkalmazásának okait (28. ábra).

28. ábra. A karcsú gyártás oka

A vállalatok számára a fő kritérium az volt, hogy egy új koncepció segítségével a vállalkozás versenyképességi szintjét növelhessék. Fontos megjegyezni, hogy csak a vállalatok 18%-a döntött úgy, hogy a Lean-t használja anélkül, hogy komolyabb problémái lettek volna a vállalkozásban. Ez arra utal, hogy Oroszországban a Lean termelés koncepciója a legtöbb esetben szükséges ahhoz, hogy egy vállalat kilábaljon a válságból.

29. ábra. Az orosz vállalatok által használt lean gyártási eszközök

Oroszországban a legnépszerűbb módszerek: 5s, vizualizáció, szabványosítás és kanban. A másodlagos információk elemzése megerősítette azt a tényt, hogy az orosz vállalatoknál a lean termelés az 5s bevezetésével kezdődik.

Ezután felmerült a kérdés, hogy hogyan zajlott a megvalósítás, nevezetesen: ki volt a kezdeményező, és milyen szerepe volt a menedzsmentnek és az alkalmazottaknak (30. ábra).

30. ábra Hogyan zajlott a Lean gyártás bevezetése az orosz vállalatoknál?

A legtöbb esetben a kezdeményezés a vezetőségtől érkezett, de a munkatársak részéről értetlenség fogadott.

A fő nehézséget a koncepció oroszországi adaptációjának hiánya és a munkavállalók változással szembeni ellenállása jelentette (31. ábra).

31. ábra: Nehézségek, amelyekkel a hazai vállalatok szembesülnek a Lean termelés megvalósítása során

A válaszadók olyan problémákat is azonosítottak, mint: írástudatlan menedzsment, információhiány a szolgáltató szektorban, félreértés a vezetés részéről. Külön szeretném felhívni a figyelmet a feldolgozóipari vállalatok célzott módszereinek és eszközeinek problémájára, amely megnehezíti a más tevékenységi körökben tevékenykedő cégek számára a Lean termelés koncepciójának bevezetését vállalkozásaikban.

A válaszadókat arra kértük, hogy válasszák ki a fogalomhasználati nehézségek fő okát (32. ábra).

32. ábra. Problémák okai a Lean gyártás megvalósításában és használatában

Az egyik fő ok a fogalom félreértése. A vállalat egy vagy több eszközt kezd használni, vagy csak egy irányt fejleszt, megfeledkezve arról, hogy a koncepció az egész szervezet folyamatos, folyamatos fejlesztését jelenti. Az orosz mentalitás sajátossága és a személyzet elégtelen motivációja is kiemelésre kerül.

33. ábra A koncepció használatának kezdetétől az első pozitív eredményekig eltelt idő

Ebből következik az egyik ajánlás az induló cégeknek – ne várj azonnali eredményt. Szintén kiderült, hogy az eredmény megszerzésének időpontja mennyire függ a vállalat méretétől és a személyzet bevonásával. Minél kisebb a vállalat, és minél jobban érdeklődnek az alkalmazottak a változás iránt, annál gyorsabban ér el pozitív eredményt a vállalat.

Végezetül a válaszadóknak feltették a kérdést: "Ha van tapasztalatuk a Lean bevezetésében és használatában, miért tanácsolná más cégeknek, hogy kezdjék meg a Lean bevezetését?" (34. ábra).

34. ábra. Hogyan kezdjük el a Lean Manufacturing bevezetését és használatát

A legtöbb vállalat úgy gondolja, hogy egy új szervezeti kultúra kialakításával kell kezdeni. Vagyis az orosz mentalitás beavatkozik a Lean módszerek és eszközök munkájába, ezért a cégnek először új szervezeti kultúrát kell kialakítania, a személyzetet kiképezni és motiválni, majd elkezdeni a Lean koncepciót.

Következtetések a második fejezethez

A Lean koncepció kialakítása minden országban a saját forgatókönyve szerint történik, a kulturális sajátosságoktól és mentalitástól függően.

Ami Oroszországot illeti, vannak tapasztalatok a lean gyártás sikeres megvalósításáról és használatáról. A Lean koncepció alkalmazásakor minden vállalat nagyjából ugyanígy jár el.

A felmérés segítségével kiderült, hogy a lean termelés az orosz vállalkozások minden tevékenységi területére behatol, a Lean módszereket és eszközöket nem csak a termelésben alkalmazzák, hanem például a szolgáltató szektorban, informatikában, reklámozásban stb. .

A karcsúsított termelést a vállalatok a verseny fokozásának módszereként és a válságból való hatékony kiútként használják a vállalkozás jelenlegi gazdasági helyzetben.

Egy új koncepció bevezetése általában az 5s bevezetésével kezdődik a vállalkozásban. Oroszországban is népszerűek az olyan módszerek és eszközök, mint a kaizen, a szabványosítás és a vizualizáció.

Az új koncepció bevezetésének kezdeményezése egy vállalkozásban általában a vezetéstől származik, a legtöbb esetben a vezetőség félreértésbe ütközik a munkatársak részéről. Érdekesség, hogy néha alulról, a cég alkalmazottaitól érkezik a kezdeményezés, ami a koncepció széleskörű elterjedését jelzi Oroszországban.

A fő problémák, amelyekkel a vállalatok szembesülnek, a következők: a személyzet megértés hiánya és a koncepció oroszországi adaptációjának hiánya. A problémák oka a megkérdezettek szerint az orosz mentalitás fogalmának és sajátosságainak félreértése. A Lean Manufacturing alkalmazásának első pozitív eredményei átlagosan 6-12 hónappal a bevezetés után jelennek meg.

A Lean bevezetésében és használatában tapasztalattal rendelkező válaszadók azt tanácsolják, hogy egy új koncepció bevezetését kezdjék a vállalat szervezeti kultúrájának megváltoztatásával, majd a személyzet képzésével. Az egyik válaszadó szerint: "A lényeg az, hogy felállítsunk embereket, és találjunk támogatókat, megfelelő karakterű alkalmazottakat, akik a többit töltik és vezetik."

Más szóval, a személyzet a legértékesebb eszköz egy vállalatban. A gyakorlat azt mutatja, hogy a végrehajtási folyamatban a személyzet játszik fontos szerepet. Ezért szükséges a vállalat valamennyi dolgozóját bevonni a fejlesztési folyamatba, és motiválni őket a fejlesztésekben való aktív részvételre. A Lean bevezetésének sebessége és az egész vállalat sikere az alkalmazottakon múlik. A felmerülő problémák nagy része az orosz mentalitás sajátosságaihoz kapcsolódik. A vezetésnek mindenekelőtt egy új vállalati kultúra kialakítására kell figyelnie a vállalatban.

FEJEZET 3. MÓDSZER KIALAKÍTÁSA A "LEAN TERMELÉS" FOGALOM MEGVALÓSÍTÁSÁRA AZ OROSZORSZÁGI VÁLLALATOKBAN"

3.1 A koncepció megvalósításának főbb problémáinak elemzése

A legtöbb orosz vállalkozás a tömegtermelés koncepcióját követi, amely nem felel meg a modern követelményeknek, és ennek eredményeként nem tudja meghozni a szervezet számára a szükséges eredményeket. Emiatt a vállalatok elkezdik megvalósítani a lean gyártás koncepcióját.

Oroszországban számos mítosz kapcsolódik a Lean koncepcióhoz:

A Lean egy univerzális eszköz, amely minden problémát megold. A módszerek és eszközök használata valóban segíti a vállalatokat a minőség, a versenyképesség javításában, a folyamatok optimalizálásában, de a Lean nem egy univerzális eszköz minden probléma megoldására, hanem egy olyan menedzsment eszköz, amely csak másokkal együtt működik.

A lean nem igényel semmilyen költséget. A koncepció megvalósításához legalább a személyzet képzésére van szükség.

Lean - könnyű és egyszerű. Ne várja el, hogy minden elsőre sikerüljön és minden probléma nélkül. Valamennyi Lean-t megvalósító és használó vállalat szembesült problémákkal.

A lean a készletcsökkentés. A készletcsökkentés csak az egyik eszköze a lean gyártásnak. És ha egy vállalat csökkentette a készleteit, ez nem jelenti azt, hogy bevezette a Lean-t. A csökkentésnek hatékonynak kell lennie, javítva a teljes rendszer működését.

A karcsúsítás kötelező létszámleépítés. A Lean célja nem a dolgozók csökkentése, hanem a munkatársak leterheltségének kiegyenlítése. Ha a fejlesztések eredményeként az egyik alkalmazott felszabadul, akkor nem csak leépítésre kerülhet sor, hanem bevonható más folyamatok javítását szolgáló műveletekbe, folyamatokba is.

Kiemelhetjük azokat a fő hibákat, amelyeket a vállalatok elkövetnek a Lean bevezetése során:

A Lean fogalmának félreértése. A vállalatok leggyakrabban figyelmen kívül hagyják ennek a koncepciónak a filozófiáját. Fontos megérteni, hogy a Lean nem cselekvések algoritmusa vagy módszerek és eszközök összessége, hanem egy bizonyos filozófia, amely mindenben változtatást igényel.

Azonnali eredményeket várnak. Nem minden fejlesztés képes azonnali eredményt adni, sok vezető megfeledkezik róla.

Kész és elfeledett. A vállalatok elfelejtik, hogy a Lean a folyamatos fejlesztés fogalma. Ha egy vállalat megkezdte a lean gyártás megvalósítását, akkor törekednie kell a folyamatos fejlesztésre.

A cikkben bemutatott tanulmányban azonosították azokat a nehézségeket, amelyekkel a vállalatok szembesülnek a lean gyártás megvalósítása során. A problémák okait is azonosították, és javaslatokat tettek a lean gyártás bevezetésének első lépésére.

A vállalatok előtt álló kihívásokat (a legjelentősebbektől kezdve) a 3. táblázat foglalja össze.

3. táblázat

Nehézségek a Lean megvalósításában

A másik két kritérium esetében Pareto-diagramot készítünk, hogy a legvilágosabban demonstrálhassuk a kapott eredményeket, és meghatározzuk az egyes tényezők jelentőségét a megvalósítási folyamatban (35. ábra).

Rizs. 35. Pareto-diagram a Lean megvalósítása során felmerülő problémák fő okairól

Minden probléma külsőre és belsőre osztható.

A külső problémák a következők:

Információ hiány. Nagyon kevés információ áll rendelkezésre a koncepció orosz vállalkozások általi alkalmazásának sikeres tapasztalatairól. Nincs általános cselekvési terv a karcsú gyártás megvalósítására.

A koncepciót nem Oroszországra adaptálták. A cégek a Toyota tapasztalatát veszik alapul, amely kulturális sajátosságai miatt nem alkalmas az orosz üzletre. Másodszor, a Lean by the book bevezetését használó cégek csak népszerű eszközöket használnak, és nem azokat, amelyek a legjobb eredményt hozhatják számukra.

A belső problémák a következők:

A fogalom félreértése a vezetőség részéről. Néha a vezetést nem érdekli a cég fejlesztése, hanem csak többet akar keresni. A karcsúsítás pedig csak a bevétel növelésének eszközévé válik, nem pedig az üzlet javításához és fejlesztéséhez.

Vezetői érdektelenség. A vezetőnek vezetőnek kell lennie, és személyesen részt kell vennie a vállalat minden fejlesztésében, példamutatónak kell lennie. De a vezetőség gyakran egy felelős alkalmazottra bízza a Lean megvalósítását, és eltávolítják ezt a kérdést.

Félreértés a dolgozók részéről. Minden új félelmetes. Az alkalmazottak legtöbbször nem látják szükségesnek a változtatást, mindennel elégedettek. Amíg a teljes személyzet nem érti meg a Lean értékét a vállalat számára, a bevezetési folyamat lelassul.

A motiváció problémája. Minden alkalmazottat be kell vonni a fejlesztési folyamatba.

Az orosz vállalatoknál a Lean bevezetése során felmerülő problémák többsége az orosz mentalitásnak köszönhető. A dolgozók orosz mentalitása hátráltatja az átalakulást.

Az orosz mentalitás főbb jellemzői:

"Oroszul talán". Talán - inaktív optimizmus és hanyagság. Kiszámíthatatlanság esetén a munkavállaló kedvező eredményt vár el. A legjobb esetben minden sikerül, és senki sem fog tudni, a legrosszabb esetben a munkabiztonságot fenyegető veszélyről. Például egy alkalmazott kikapcsolta a biztonsági rendszert a gyorsabb javítás érdekében, de hiba esetén az életét veszélyeztetheti. A Lean rendszernek van egy eszköze, amely képes kezelni a mentalitás eme sajátosságát - a poka-yoka (bolondbiztos). Ezután minden folyamat szigorúan úgy fog lezajlani, ahogy kell, kizárva a munkabiztonságot fenyegető veszélyt.

Ki a bűnös? Megszoktuk, hogy hiba vagy probléma felmerülésekor a vezetőség megkeresi az elkövetőket, megbünteti őket, a problémát pedig megoldottnak tekinti. Bár egy idő után megismétlődik. Fel kell hagyni a bűnösök megbüntetésével és megoldani a problémákat, akkor a problémák nem maradnak elrejtve, és a cég a folyamatos fejlődés útját járja. Fel kell cserélni a „ki a hibás” kérdést? a "mit tegyünk?" kérdésre.

magasabb cél elérése. Az orosz ember képes hegyeket mozgatni, ha munkájában magasabb célt lát. A felhatalmazás nincs neki írva, ezért nem hajtják végre a vezetés által irányelvben kiadott összes rendeletet. Az alkalmazottak úgy tesznek, mintha részt vesznek az optimalizálási folyamatokban, javaslatokat tehetnek a fejlesztésekre, de a valóságban az lesz a javaslat, hogy az asztalt a szoba egyik sarkából a másikba helyezzék át. Amíg minden dolgozó meg nem érti egy új termelési rendszer bevezetésének jelentőségét, fontosságát és szükségességét, addig csak a munka látszata jön létre. A menedzser ne az irodában üljön, hanem a termelési helyen legyen. Ekkor gyorsabban jön a dolgozók megértése, és a vezető személyes példája cselekvésre ösztönöz.

A munka gonosz. Az oroszok nem szeretnek dolgozni, csak a pénzhez kell munka. Ezért a munkavállalót nem érdeklik a cég dolgai, csak velem jön dolgozni, szigorúan betartva az utasításokat, és mielőbb menjen haza. Ez nagymértékben hátráltatja a Lean bevezetését, mivel az ilyen alkalmazottaktól nem kap semmilyen fejlesztési javaslatot vagy kezdeményezést. A vezetőségnek motiválnia kell a munkatársakat, hogy mindenki a csapat tagjának tekintse magát, és megértse a közös ügyhöz való hozzájárulásának jelentőségét, mindenkit érdekeljen a szervezet fejlődése.

Ezek a végrehajtás során felmerülő problémák fő okai, amelyek az orosz mentalitás sajátosságaihoz kapcsolódnak.

A karcsú termelés megvalósításának legfontosabb kritériumának meghatározására Pareto diagramot is készítünk (36. ábra).

36. ábra. Pareto diagram a Lean koncepció megvalósításának megkezdéséhez szükséges eszközök kiválasztásához

Ahogy a Pareto diagramon is látható, a legfontosabb egy új szervezeti kultúra kialakítása, hogy felkészítsük az alkalmazottakat a változásokra. Ezután részt vehet a személyzet képzésében és motiválásában. És ezt követően indítson el egy kísérleti projektet.

3.2 Az azonosított problémák megoldásának megközelítési módjainak elemzése

Általánosságban elmondható, hogy Oroszországban pozitív tendencia figyelhető meg a Lean koncepció fejlesztésében, egyre több vállalat kezdi meg új termelési rendszer bevezetését, és néhányan már sikereket értek el. De vannak problémák, amelyek lassítják a lean ötletek, módszerek és eszközök terjedését.

Mindenekelőtt fontolja meg a külső problémák megoldásának módjait. Az egyik az információhiány és a Lean koncepció oroszországi adaptációjának hiánya.

Az interneten hatalmas mennyiségű információ található nyilvánosan arról, hogy a különböző cégek milyen sikereket értek el a Lean módszerek és eszközök bevezetése vagy alkalmazása terén. Ez az információ azonban nem teljes, és általában csak a vállalatok sikerét írja le egy vagy két eszköz alkalmazásában, anélkül, hogy ajánlásokat adna az egész üzlet fejlesztésére. Így egy nem szakembernek nehéz lesz kitalálnia, melyik utat kövesse.

A probléma elkerülése érdekében a vállalatnak be kell vonnia a Lean szakértőket a lean gyártás megvalósításába. Lean témájú konferenciákon is részt vehet, és a Lean-t bevezető orosz cégek tapasztalatait tanulmányozhatja (célszerű hasonló tevékenységi körrel rendelkező cégeket választani).

Ebből a problémából következik a következő - képzett szakemberek keresése a Lean megvalósítása és használata terén. Amint azt a gyakorlat mutatja, a legjobb, ha közvetlenül a termelésbe képzik a szakembereket a termelési rendszer javítása érdekében. Ezért a legjobb, ha olyan szakembert vonunk be, aki gyakorlattal rendelkezik a Lean bevezetésében egy másik vállalkozásnál, vagy olyan cégnél képzett, amely régóta alkalmaz lean módszereket és eszközöket.

A belső problémák nagyobb hatással vannak a megvalósítás sikerére, mint a külső problémák.

Mindenekelőtt a vállalati kultúrára kell figyelni, nevezetesen, hogy ezen változtatni kell. Úgy tartják, hogy a régi vállalati kultúra gátat szab a szervezet minden változásának és fejlesztésének.

A vállalati kultúra egy megszokott gondolkodási és cselekvési mód, amelyet minden alkalmazott nagyobb mértékben oszt. Amikor egy vállalat átalakulni kezd, megváltoznak a munkaelvei, az alkalmazottak közötti kapcsolatok és a szervezethez való általános hozzáállás. Más szóval, a kultúra változik.

A változási folyamat felgyorsításához a vállalatnak meg kell változtatnia a vállalati kultúrát. Tanítsa meg az alkalmazottakat másképp dolgozni, a karcsú gyártás elvei szerint.

Például: ha a vállalati kultúra megváltoztatása nélkül vezet be egy 5c rendszert, akkor a munkahelyi rend nem tart sokáig, és egy idő után minden változás semmivé válik. És ha először megváltoztatja az alkalmazottak hozzáállását a megrendeléshez, elmagyarázza ennek az újításnak a szükségességét és fontosságát, akkor a rend mind a helyszínen, mind a vállalat egészében megmarad.

Ha valaki nem áll készen a változtatásra, akkor kirúgják, hogy az egész rendszer új módon, fékek nélkül működhessen.

Kiderült, hogy a Lean gyártás bevezetésével az egész szervezetet át kell alakítani.

Tekintsük azokat a problémákat, amelyek elválaszthatatlanul összefüggenek a vállalati kultúra megváltoztatásának szükségességével: a koncepció félreértése, a személyzet és a menedzsment érdektelensége, a motiváció hiánya. Mindenekelőtt tréningeket, tréningeket kell tartani a cég minden dolgozója számára, hogy mindenki megértse a Lean alapelveit és filozófiáját. Ezután fontos, hogy minden dolgozót bevonjanak a fejlesztési folyamatba, és olyan feltételeket teremtsenek a cégben, amelyek elősegítik a koncepció elterjedését.

Problémák, amelyek leggyakrabban felmerülnek a Lean bevezetésekor az orosz vállalatoknál:

Két leggyakoribb probléma, amellyel a legtöbb orosz vállalat szembesül. Az első közülük csak egy irány javítása. A vállalat ugyanis csak egy irányt kezd el fejleszteni, például az anyagokat: fejlesztést, gyártást, értékesítést stb., miközben elfelejti, hogy a koncepció az egész vállalat fejlesztését jelenti (például személyi fejlesztés, információáramlás).

A második probléma, amely szinte minden vállalkozásnál előfordul, különösen a bevezetés korai szakaszában, hogy az emberek egy csoportja változtatásokat hajt végre, míg a többiek megfigyelik. A Lean egyik fő alapelve, hogy mindenkit bevonjunk a fejlesztési folyamatba.

Ne feledkezzünk meg a tanácsadók megtalálásának nehézségeiről sem. A legtöbben kész megoldással próbálnak bejönni a céghez. Egy ilyen stratégia nem lesz sikeres, mivel nincs olyan univerzális módszer, amely mindenkinek megfelelne. Mindenekelőtt a megoldást a fennálló helyzethez és a cég céljaihoz kell igazítani. Először tanulmányoznia kell a vállalat összes problémáját, és csak ezután kell stratégiát kidolgoznia. A felszínen lévő problémák megoldása helyett.

És ami a legfontosabb: "Szeretném megvalósítani a Leant" - nem ez lehet a cél. A karcsú gyártás csak egy módja annak, hogy egészen mérhető vállalati célokat érjünk el. Ilyenek: piaci részesedés növelése, termelékenység növelése stb. Oroszországban a fogalom növekvő népszerűsége miatt a célok és az eszközök felcserélődnek. A karcsúsítás nem cél, hanem eszköz.

További nehéz probléma, hogy miként lehet motiválni a munkatársakat, hogyan lehet minden dolgozót bevonni a fejlesztési folyamatba. A megvalósítás sikere és gyorsasága a motiváción múlik.

Vegye figyelembe a különböző motivációs módszerek előnyeit és hátrányait (4. táblázat).

Még egy jól kidolgozott személyzeti motivációs rendszer mellett is nehézségekbe ütközhet a cég. Akkor érdemes odafigyelni az alkalmazottakra. Néhányan közülük minden erejükkel ellenállnak az innovációnak, vagy munka látszatát keltik.

Yitzhak Adizes ötféle alkalmazottat azonosított. A karcsú gyártás megvalósítása és alkalmazása során mérlegelje az egyes típusok előnyeit és hátrányait (5. táblázat).

Az első négy típus szükséges ahhoz, hogy egy vállalat sikeresen be tudja vezetni a Lean-t. A vállalkozó jobban részt vesz az átalakításokban, mint mások, így ha több ilyen alkalmazott lesz, akkor sok fejlesztési javaslat lesz. Ekkor a kitűzött célok eléréséhez és az elért eredmények fenntartásához szükség van az Adminisztrátorra és a Producerre. Az integrátor kommunikációt biztosít a különböző típusú alkalmazottak között. Az elhalt csonk lelassítja a cég teljes munkáját.

Általában nagyon nehéz vagy lehetetlen megváltoztatni a „halott tuskót”, különösen azért, mert a cégnek nincs erre ideje. Ezért a legjobb az ilyen alkalmazottakat elbocsátani.

4. táblázat

A különböző motivációs módszerek előnyei és hátrányai

A motiváció típusa

Anyagi motiváció	A monetáris motivációt leggyakrabban a vállalatok alkalmazzák. Az alkalmazottak jutalmat kapnak a fejlesztési javaslatokért.	Az új ötletek és javaslatok folyamatos áramlása, minden dolgozó részt vesz, egy univerzális módszer, bármely cég számára megfelelő	A javaslatok nagy száma, amelyek nem mindegyike valóban hatékony, felületes bevonása a munkavállalóknak, hiszen számukra fontos, hogy ne hatékony megoldást találjanak, hanem egyszerűen csak ajánljanak valamit	Fizessen csak a megvalósított ajánlatokért, képezze a munkavállalókat a Lean koncepcióra az ajánlatok bevonásának és hatékonyságának növelése érdekében

Hasonló dokumentumok

A lean termelés lényege és céljai. A lean gyártás eszközei, elvei, megvalósításának tipikus hibái. Innovációk és hatékony orosz gazdaság. Takarékos Oroszország: Hatékonysági stratégiák. A politikusok nézetei a termelés problémáiról.

absztrakt, hozzáadva: 2011.09.13

Munkahelyek racionális elhelyezése. Javaslatok az ellátási lánc javítására. A munka termelékenységének növekedése. A minőség és a lean gyártás fogalmának összehasonlítása. Előnyök a "japán modul" elv alkalmazásából. Az ISO szabványok célja.

teszt, hozzáadva 2013.05.31

A vezetői számvitel lényege, helye a vállalatirányításban, megvalósításának főbb problémái az orosz vállalkozások gyakorlatában. A költségszámítás módszerei, elvei. A "Saltan" LLC gyártási költségeinek és önköltségének értékelése.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.10.07

A munkatermelékenység lényege, mutatói, tényezői és növekedési tartalékai. A „Milavitsa” JV CJSC munkatermelékenységének elemzése és tervezése, annak növelésének irányai a „Lean termelés” innovatív projekt intézkedéseinek végrehajtása alapján.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.02.14

Külföldi tapasztalat nagy- és kisvállalkozások együttműködésének megszervezésében az orosz problémákkal összefüggésben. A decentralizáció mértéke és a nagyvállalati anyavállalat vezetésének leányvállalataival és társvállalataival való interakció tapasztalatai.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.05.05

A gazdasági válság, mint a vállalkozás külső környezetének eleme. A vállalkozás válságellenes politikájának lényege. Az orosz vállalkozások működésének jellemzőinek azonosítása a gazdasági válság körülményei között. Válságellenes politika kialakítása.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.10.17

Tesztelés a vezérlőrendszerben. Az OOO "Exquisit" szervezeti és gazdasági jellemzői a problémák és a fejlesztési kilátások azonosítása. Tesztfejlesztés, szervezés és tesztelés. Javaslatok kidolgozása az irányítás javítására.

szakdolgozat, hozzáadva 2008.04.20

A kontrolling felhasználási lehetőségeinek tanulmányozása a termékek előállításának és értékesítésének tervezésében, figyelembe véve a vállalati költségek tervezését. A tervezési folyamat szakaszai. Vezetési kapcsolatok a kontrolling alkalmazásának folyamatában a vállalkozásoknál.

szakdolgozat, hozzáadva 2009.06.18

A vállalati társadalmi felelősségvállalás elméleti alapjai. A vállalati társadalmi felelősségvállalás külföldi és orosz modelljei. A vállalati társadalmi felelősségvállalás gyakorlata a modern Oroszországban. Orosz cégeknél szerzett tapasztalat.

szakdolgozat, hozzáadva: 2007.06.01

A költség lényege, jelentősége, elemzésének módja. Az OJSC "Neftekamskshina" gyártási költségeinek átfogó elemzése. Lean gyártás megvalósításának lehetősége a vállalkozásban. Költségelszámolás optimalizálása hazai vállalkozásoknál.

Sovány

Sovány(lean termelés, lean gyártás - angol. sovány- „sovány, karcsú, nem kövér”; Oroszországban a „takarékos” fordítást használják, vannak „karcsú”, „takarékos”, „körültekintő” lehetőségek is, emellett létezik egy átírással ellátott változat - „lin”) - egy állandó vágyon alapuló irányítási koncepció. mindenféle veszteség kiküszöbölésére. A karcsú termelés magában foglalja az egyes alkalmazottak bevonását az üzlet optimalizálásának folyamatába, és a maximális figyelmet a fogyasztóra.

A karcsú gyártás a Toyota Termelési Rendszer elképzeléseinek értelmezése a Toyota-jelenséggel foglalkozó amerikai kutatók által.

A karcsúsított gyártás legfontosabb szempontjai

A karcsú gyártás kiindulópontja a vásárlói érték.

Érték a termékben rejlő hasznosság a vásárló szemszögéből. Az értéket a gyártó hoz létre egymás után következő műveletek eredményeként.

A karcsú gyártás szíve a hulladék eltávolításának folyamata.

Veszteség Minden olyan tevékenység, amely erőforrásokat fogyaszt, de nem teremt értéket a fogyasztó számára.

A veszteségeket japánul nevezzük muda- japán szó, ami hulladékot, pazarlást jelent, vagyis minden olyan tevékenységet, amely erőforrásokat fogyaszt, de értéket nem hoz létre. Például a fogyasztónak egyáltalán nincs szüksége arra, hogy a késztermék vagy annak alkatrészei raktáron legyenek. A hagyományos irányítási rendszerben azonban a raktári költségek, valamint az átdolgozással, selejtezéssel és egyéb közvetett költségekkel kapcsolatos összes költség a fogyasztóra hárul.

A karcsúsított gyártás koncepciójának megfelelően a vállalkozás minden tevékenysége a következőképpen osztályozható: olyan műveletek és folyamatok, amelyek hozzáadott értéket adnak a fogyasztó számára, illetve olyan műveletek és folyamatok, amelyek nem adnak hozzáadott értéket a fogyasztó számára. Ennélfogva, minden, ami nem ad hozzáadott értéket az ügyfél számára, hulladéknak minősül, és meg kell szüntetni.

A veszteségek fajtái

túltermelés miatti veszteségek;

időveszteség a várakozás miatt;

szükségtelen szállítás miatti veszteségek;

a szükségtelen feldolgozási lépések miatti veszteségek;

a többletkészlet miatti veszteségek;

szükségtelen mozgások miatti veszteségek;

a hibás termékek kiadása miatti veszteségek.

Jeffrey Liker, aki Jim Womackkal és Daniel Jonesszal együtt aktívan kutatta a Toyota gyártási tapasztalatait, rámutatott a 8. hulladéktípusra a Toyota Tao-ban:

az alkalmazottak nem realizált kreatív potenciálja.

Szokásos még két veszteségforrást kiemelni - muri és mura, amelyek "túlterhelést" és "egyenetlenséget" jelentenek:

mura— egyenetlen munkavégzés, például ingadozó munkarend, amelyet nem a végfelhasználói kereslet ingadozása okoz, hanem a termelési rendszer jellemzői, vagy a műveletek egyenetlen üteme, ami arra kényszeríti a kezelőket, hogy először rohanjanak, majd várjanak. A menedzserek sok esetben az ütemezés kiegyenlítésével és a munkatempó figyelembevételével képesek kiküszöbölni az egyenetlenségeket.

Muri- a berendezés vagy a kezelők túlterhelése, amely nagyobb sebességgel vagy ütemben, valamint hosszabb időn át tartó nagyobb erőkifejtéssel történő munkavégzés során jelentkezik - a tervezési terheléshez képest (tervezés, munkaszabvány).

Alapelvek

Jim Womack és Daniel Jones a Lean: How to Eliminate Waste and Make Your Company Thrive című könyvében a karcsú gyártás lényegét ötlépéses folyamatként fogalmazza meg:

Határozza meg egy adott termék értékét.

Határozza meg ennek a terméknek az értékfolyamát.

Biztosítsa a termék értékáramának folyamatos áramlását.

Engedje meg a felhasználónak, hogy húzza a terméket.

Törekedj a tökéletességre.

Egyéb elvek:

Kiváló minőség (első látásra kiszállítás, hibamentes rendszer, problémák észlelése és megoldása az előfordulásuk forrásánál);
Rugalmasság;
Hosszú távú kapcsolat kialakítása az ügyféllel (kockázatok, költségek és információk megosztásával).

Lean Tools

Taiichi Ohno azt írta közleményében, hogy a Toyota gyártási rendszere két „pilléren” áll (amit gyakran a „TPS oszlopainak” is neveznek): a jidoka rendszeren és a „just-in-time” rendszeren.

Egy darab áramlás

Teljes berendezés-gondozás – Teljes produktív karbantartási (TPM) rendszer

Poka - yoke ("hibavédelem", "bolondvédelem") - a hibák megelőzésének módszere - egy speciális eszköz vagy módszer, amely miatt a hibák egyszerűen nem jelenhetnek meg.

Megvalósítási algoritmus (Jim Wumeck szerint)

Keressen egy változásügynököt (egy olyan vezetőre van szüksége, aki képes vállalni a felelősséget);

Szerezze meg a szükséges tudást a Lean rendszerről (a tudást megbízható forrásból kell megszerezni);

Válság keresése vagy létrehozása (a Lean bevezetésének jó motívuma a szervezet válsága);

Az egyes termékcsaládok teljes értékfolyamának feltérképezése;

A lehető leghamarabb kezdje meg a munkát a fő területeken (az eredményekről a szervezet munkatársai rendelkezésére kell bocsátani az információkat);

Törekedjen azonnali eredményekre;

Folyamatos fejlesztés megvalósítása a Kaizen rendszer szerint (átállás az üzletekben zajló értékteremtő folyamatokról az adminisztratív folyamatokra).

Gyakori hibák a lean gyártás megvalósítása során

A menedzsment szerepének félreértése a Lean rendszer megvalósításában

Olyan „Rendszer” felépítése, amely nem rendelkezik a szükséges rugalmassággal

A megvalósítás megkezdése nem az „alapoktól”

A munkahelyek változnak, de a szokások nem.

Mindent mérj (adatokat gyűjts), de ne reagálj semmire

"Bénító elemzés" (a helyzet végtelen elemzése, folyamatos fejlesztések helyett)

Menj támogatás nélkül

Lean kultúra

A karcsú gyártás lehetetlen karcsú kultúra nélkül. A Lean kultúrában a legfontosabb az emberi tényező, a csapatmunka. Ehhez jelentős támogatást nyújt a munkavállalók érzelmi intelligenciája (EQ). A karcsú kultúra egy bizonyos vállalati kultúrának is megfelel.

Hatékonyság

Általánosságban elmondható, hogy a karcsú gyártási elvek alkalmazása jelentős hatásokkal járhat. Prof. O. S. Vikhansky azzal érvel, hogy a karcsú termelés eszközeinek és módszereinek használata lehetővé teszi a vállalkozás hatékonyságának, a munka termelékenységének jelentős növelését, a termékek minőségének javítását és a versenyképesség növelését jelentős tőkebefektetések nélkül.

Sztori

A karcsú gyártás atyja Taiichi Ohno, aki 1943-ban kezdett dolgozni a Toyota Motor Corporationnél, a világ legjobb gyakorlatait integrálva. Az 1950-es évek közepén egy speciális gyártásszervezési rendszert kezdett kiépíteni Toyota Production System vagy Toyota Production System (TPS) néven.

A Toyota rendszer a nyugati értelmezésben Lean termelés, Lean gyártás, Lean néven vált ismertté. A karcsú kifejezést John Krafcik, az egyik amerikai tanácsadó javasolta.

A karcsú termelés elméletének kidolgozásához jelentős mértékben hozzájárult Taiichi Ono munkatársa és asszisztense - Shigeo Shingo, aki többek között az SMED módszert is megalkotta.

A lean gyártás gondolatait Henry Ford fogalmazta meg, de az üzleti élet nem fogadta el, mivel jelentősen megelőzték korukat.

Masaaki Imai volt az első, aki elterjesztette a Kaizen filozófiáját az egész világon. Első könyve, a Kaizen: A japán versenyképességi siker kulcsa 1986-ban jelent meg, és 20 nyelvre fordították le.

A lean gyártás fogalmát eleinte a diszkrét gyártású iparágakban alkalmazták, elsősorban az autóiparban. Ezután a koncepciót a folyamatos gyártás feltételeihez igazították. A lean gondolatai fokozatosan túlléptek a gyártáson, és a koncepciót alkalmazni kezdték a kereskedelemben, a szolgáltató szektorban, a közművekben, az egészségügyben (beleértve a gyógyszertárakat), a fegyveres erőkben és a közszférában.

Sok országban állami támogatással biztosítják a lean gyártás elterjedését. A legnagyobb verseny és az eszkalálódó válság időszakában a vállalkozásoknak világszerte nincs más lehetőségük, mint a világ legjobb menedzsmenttechnológiáinak felhasználásával olyan termékeket és szolgáltatásokat létrehozni, amelyek minőségben és árban maximalizálják az ügyfelek elégedettségét.

A rendszeres nemzetközi és regionális konferenciák hozzájárulnak a Lean ötletek terjesztéséhez. Az oroszországi karcsúsított gyártás bevált gyakorlatainak cseréjének egyik legnagyobb platformja az orosz lean fórumok (2011 óta - az orosz fórum "A termelési rendszerek fejlesztése"), amelyeket 2006 óta évente rendeznek meg.

Példák a felhasználásra

Lean térkép. A karcsú gyártás koncepciójának oroszországi bevezetését a Lean-map mutatja be – ez a világ első karcsú gyártási térképe. Az ICSI és a Leaninfo.ru Blog által készített Lean Map kiemeli azokat a cégeket, amelyek a rendelkezésre álló információk szerint lean gyártási eszközöket használnak, valamint a lean embereket – vagyis azokat, akik híresek, jelentős tapasztalattal rendelkeznek a lean gyártásban és aktív a karcsú ötletek terjesztésében. A térkép folyamatosan frissül, elsősorban a felhasználói információknak köszönhetően. Visszaigazolással történő jelentkezés esetén bármely lean gyártási módszert alkalmazó szervezet megjelölhető a térképen.

A világ legnagyobb vállalatai sikeresen kamatoztatják a Toyota tapasztalatait: Alcoa, Boeing, United Technologies (USA), Porsche (Németország), Tool Rand (Oroszország) és még sokan mások.

Lean Logisztika (Lin logisztika). A logisztika és a Lean koncepció szintézise lehetővé tette egy olyan húzórendszer létrehozását, amely egyesíti az értékfolyamban érintett valamennyi céget és vállalkozást, amelyben kis tételekben történik a készletek részleges feltöltése. A Lean Logistics a teljes logisztikai költség (TLC) elvét használja.

Lean gyártás az orvostudományban.. Szakértői becslések szerint az egészségügyi személyzetnél eltöltött idő körülbelül 50%-át nem közvetlenül a betegre használják. A személyre szabott orvoslásra való átállás áll előttünk, amelyben a beteg „a megfelelő időben és helyen” részesül ellátásban. Az egészségügyi létesítményeket úgy kell elhelyezni, hogy a betegnek ne kelljen sok átszállással és más helyen várakoznia. Ez most jelentős pénzügyi költségekhez vezet a betegek számára, és csökkenti a kezelés hatékonyságát. 2006-ban a Lean Enterprise Academy (Nagy-Britannia) kezdeményezésére megrendezték az EU-ban első konferenciát a Lean bevezetésének problémájáról az egészségügyi szektorban.

Lean mail. A dán postán a Lean Manufacturing keretein belül az összes kínált szolgáltatás nagyszabású szabványosítása valósult meg a munka termelékenységének növelése és a levéltovábbítás felgyorsítása érdekében. A postai szolgáltatások azonosítására és ellenőrzésére „értékük in-line létrehozására szolgáló térképeket” vezettek be. A postai alkalmazottak hatékony motivációs rendszerét dolgozták ki és vezették be.

Letisztult iroda. A lean gyártási módszereket egyre inkább nem csak a gyártásban alkalmazzák, hanem az irodákban (lean office), valamint a helyi és központi kormányzatokban is.

Takarékosság Háza. A lean technológia alkalmazása a mindennapi életben lehetővé teszi az élet környezetbaráttá tételét, az energiaköltségek minimális szintre csökkentését. A passzívház a karcsú élet tipikus példája. A passzívház, vagy inkább energiatakarékos ház az a ház, amelyben a fűtési költség a normál energiafogyasztás körülbelül 10%-a, ami gyakorlatilag energiafüggetlenné teszi. A passzívház hővesztesége 15 W alatti. óra / m² évente (összehasonlításképpen egy régi épületben 300 W. óra / m² évente), és csak negatív külső hőmérséklet esetén van szükség a ház enyhe fűtésére. A passzívház mínusz 20 fokos fagynál naponta 1 fokkal hűl le.

A karcsú gyártás hátrányai

Azt is meg kell jegyezni, hogy a lean gyártás bevezetésének vannak negatív vonatkozásai. A gyakorlatban a Toyotát követő lean gyártást gyakorló vállalatok meglehetősen nagy része széles körben alkalmaz úgynevezett munkaerőt. rövid távú szerződéssel dolgozó kölcsönzött munkavállalók, akik termeléscsökkenés esetén könnyen elbocsáthatók. Például 2004-ben a Toyota 65 000 állandó és 10 000 ideiglenes munkavállalót foglalkoztatott.

Lásd még

Toyota: 14 üzleti alapelv

Lean Design

Megjegyzések

Irodalom

Womack James P., Jones Daniel T. Lean produkció. Hogyan lehet megszabadulni a veszteségektől és elérni a vállalat jólétét. - M.: "Alpina Kiadó", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1

Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. A gép, amely megváltoztatta a világot. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2

Golokteev K., Matveev I. Gyártásirányítás: működő eszközök., - Szentpétervár. : Péter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9

Taiichi Ohno. A Toyota gyártási rendszere: távolodunk a tömeggyártástól. - M: IKSI Kiadó, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

Shigeo Shingo. A Toyota gyártási rendszerének tanulmányozása a gyártásszervezés szempontjából. - M: IKSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6

Pascal Dennis. Sirtaki japánul: A Toyota gyártási rendszeréről és azon túl ISBN 978-5-903148-04-2

Yasuhiro Monden. Toyota irányítási rendszer. - M. IKSI Kiadó, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6

Tetszik Jeffrey. Tao Toyota: A világ vezető vállalatának 14 irányítási alapelve - M.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2

Megrázta John, Rother Michael. Ismerje meg az üzleti folyamatokat: Az értékfolyam-leképezés gyakorlata (2. kiadás). - M.: "Alpina Kiadó", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4

George L. Michael. Lean + Six Sigma. A Six Sigma minőség és a Lean sebesség ötvözése. - M: Alpina Kiadó, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8

Mary Poppendyck, Tom Poppendyck. Lean szoftvergyártás: az ötlettől a profitig. - M .: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2

Mark Graban. Lean kórházak: a minőség, a betegbiztonság és a munkavállalói elégedettség javítása ISBN 978-1-4200-8380-4

Linkek

Speciális források:

Herald Lin – Újság és online magazin a lean gyártásról

Lean gyártás és lean technológiák – Minden a lean gyártási eszközökről, a Kaizen filozófiáról, a Lean tapasztalatairól és perspektíváiról Oroszországban

Lean Books – ICSI Kiadó

Kaizen Blog - Lean anyagok

Gyakorlati blog a lean gyártásról és a folyamatos fejlesztésről

Állami továbbképzések a karcsú gyártás területén

Oktatás:

A Russian Lean School oktatási szolgáltatások komplexuma, amely magában foglalja a minősítési tanfolyamokat, kiegészítő szakmai oktatást, kaizen túrákat, tréningeket és szemináriumokat vezető külföldi és orosz szakértők által. Kirándulások szervezése, lebonyolítása

MBA-Production Systems - MBA-Production Systems program a Moszkvai Állami Egyetem MV Lomonoszovról elnevezett Graduate School of Businessében. Állami Diploma

Az Orgprom cégcsoport vezető orosz szolgáltató, amely teljes körű szolgáltatást nyújt a lean gyártás fejlesztéséhez

- Lean Practice Institute. Állami Diploma

Lean és ISO tanúsítás – Az ISO és a Lean rendszerek kapcsolata.

Szakszervezetek, társadalmi mozgalmak, társadalmi szervezetek:

Interregionális nyilvános mozgalom „Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals” egyesíti a karcsú gyártás iránt érdeklődő erőfeszítéseit. Több mint 900 tagja van

Fontos cikkek és anyagok:

Lean fejlesztés és menedzsment egyensúlyozás

A Nyizsnyij Novgorod Régió Kormánya a GAZ Csoporttal együtt megállapodást írt alá a GAZ Termelési Rendszer elveinek a régió vállalkozásai között történő terjesztéséről.

A megállapodás ünnepélyes aláírására Valerij Shantsev regionális kormányzó és a Gaz Group holding igazgatója, Bo Andersson ma, június 18-án került sor a „GAZ termelési rendszer – a gondolkodás evolúciója” című kerekasztal keretein belül. a karcsú gyártási stratégia oroszországi integrációjának 10. évfordulója. A kerekasztal résztvevői: a Severstal, a Rosatom, a VTB, az orosz Sberbank, a KAMAZ és mások képviselői.

A GAS termelési rendszer a munkaszervezés progresszív formája, amely a termelési folyamatok folyamatos fejlesztésén és az erőforrások optimális felhasználásán alapul. A karcsú gyártási rendszer integrálása a nyizsnyijnovgorodi vállalkozások munkafolyamataiba hozzájárul versenyképességük növekedéséhez és munkájuk hatékonyságához. Jelenleg a termelésszervezés új megközelítéseinek kidolgozásának úttörője - a GAZ-csoport - éves gazdasági hatást fejt ki a karcsú termelési módszerek megvalósításából, 500-700 millió rubelben mérve.

Bo Inge Andersson: „Különösen szeretnék köszönetet mondani látnokunknak, vezetőnknek, a Basic Element Corporation tulajdonosának és igazgatósági elnökének, Oleg Deripaskának. 10 évvel ezelőtt ő volt az első, aki felismerte a változás szükségességét, elsősorban kulturális. A Toyotához fordult, és elkezdte tőlük tanulni a legjobb tapasztalatokat és tudást. Végül 10 év alatt a következő eredményeket sikerült elérnünk a vállalkozás számára a termelő létesítményeinkben:

25%-os csökkenés az utómunkálatokban;
a befejezetlen termelés csökkentése. 2012-ben 30%-kal csökkentették, 2013-ban a folyamatban lévő munkák további 10%-os csökkentését tervezzük;
az egy alkalmazottra jutó kibocsátás 10-11%-os növekedése. Most egy alkalmazott havi kibocsátása 1 millió rubel. Ez lehetővé teszi a bérek emelését. Az elmúlt 3 évben az átlagos fizetés 21 000 rubelről 27 000 rubelre nőtt.

A lean termelés alapelvei a következők: a teljes vezetői csapat bevonása a termelés javításának folyamatába, minden ember részt vesz a fejlesztési folyamatban; világos eszközök létrehozása saját munkájuk eredményességének mérésére; a művezetők tudatos szerepének növelése – a művezetők a legfontosabb láncszemekké válnak. Ők felelősek az emberek kiválasztásáért, képzésükért, a dolgozók hatékonyságáért.

hamarosan dolgozni.

Ma kellemesen meglepett a helyzet - a fő gyártóműhelyekben megjelentek az oktatócellák - a termelés utánzata és egy tanterem is. Egy éve még nem léteztek. Ez a humántőke fejlesztéséhez való hozzájárulást jelzi, amely azonnali eredményekhez vezet a régió számára, elsősorban pénzügyi. Korábban a GAZ nem tudott jövedelmező munkát biztosítani. Most a helyzet gyökeresen megváltozott. Idén a GAZ egyelőre nem sokat - 45 milliót - fizet jövedelemadót a regionális költségvetésbe, de azzal

2018-ra az ország elnöke, Vlagyimir Vlagyimirovics Putyin a munka termelékenységének másfélszeresére való növelését tűzi ki elénk. Mi, mint fejlett ipari régió, olyan jó tapasztalatokkal rendelkezünk a GÁZ termelési rendszer alkalmazásában, amikor a munkatermelékenység kolosszális beruházások nélkül sokszorosára nő, erre az időszakra kötelesek megduplázni a munkatermelékenységet. Csak előre. Garantált a győzelem."

GAZ tapasztalat

Fontolja meg a GAZ csoport termelési rendszerét.

A GÁZ termelési rendszer négy alapelven alapul:

Először is gondoljon az ügyfélre. A hatékony termelés egyik kulcspontja a vevői igények maximális kielégítése.

Gemba – minden szem a gyártási helyen. A Gemba egy munkaoldal, rajta kapcsolatrendszerrel. Fontos, hogy a saját szemével lássa a problémát, mielőtt megoldja.

A folyamatos fejlődés az egészséges szervezet jele, annak megerősítése, hogy a problémákat megoldják, nem pedig elrejtve.

Az alapelvek alkotják a GAS termelési rendszer ideáljait:

Nincsenek hibák. A cég nyereségének forrása a magas minőség, ezért a cég igyekszik megelőzni a hibák előfordulását.

A vevő első kérésére. A vevőnek mindig van lehetősége arra, hogy igény szerint rendelést kapjon, a szállító pedig igyekszik maximálisan kielégíteni a vevő igényeit.

Egyenként. Ne gyártson nagy tételben, a tétel mérete a vevő igényeitől függ.

Minimális költségek. A vállalat nyereségének növeléséhez nem az árat kell emelni, hanem a költségeket csökkenteni kell, különben az ügyfél elvesztését kockáztatja.

A GAZ termelési rendszerének fő szempontja a személyzet: minden alkalmazott bevonása az optimalizálási folyamatba és a személyzet folyamatos fejlesztése.

3. ábra. A GAZ termelési rendszer kialakulásának és fejlesztésének fő szakaszai

Köszönjük a GAZ Csoport sajtószolgálatának az anyag rendelkezésre bocsátását.

2003-ban a Gorkij Autógyár volt az első orosz vállalat, amely új termelésszervezési rendszert kezdett bevezetni. Ez a Toyota által kifejlesztett rendszer lehetővé teszi a termelés hatékonyságának növelését, maximálisan a fogyasztóra összpontosítva, kiküszöbölve mindenféle hulladékot, és minden alkalmazottat bevonva a termelés optimalizálásába. A jövőben a GAZ-csoport a karcsú termelés megszervezésének "személyzet kovácsává" vált Oroszországban - a gazdaság különböző ágazatainak vezetői, mint például az orosz Sberbank, a Rosatom és mások, tanulmányozták ezt a tapasztalatot a GAZ-nál. Az új termelési rendszer bevezetése lehetővé tette a munkatermelékenység négyszeresét a GAZ-csoport vállalkozásainál.

Azokból az emberekből, akik készek nemcsak elfogadni a változás ideológiáját, hanem aktívan végrehajtani, másokat tanítani, megalakult az első reformer csapat a GAZ-nál. Vezetett Alekszandr Moisejev, Most A GAZ Csoport termelési rendszerének fejlesztéséért felelős igazgatóság vezetője. A „Lean Manufacturing Oroszországnak” című V. Orosz Lean Fórumon (november elején Moszkvában zajlott) készített beszámolója nagy érdeklődést váltott ki a találkozó résztvevői körében, köztük volt az Oboronprom, az AvtoVAZ, az Orosz Vasutak, az Orosz Föderáció Sberbank és más nagyvállalatok. A.N. Moiseev a GAZ-csoportban a munkaszervezés modern formájának gyakorlati megvalósításáról és fejlesztéséről beszélt.

Alekszandr Nyikolajevics, mi késztette a GAZ-t egy új gyártási rendszer bevezetésére?

A cég fő részvényese, Oleg Deripaska döntött úgy, hogy tanulmányozza a Toyota tapasztalatait és alkalmazza azt vállalkozásunk körülményeihez. 2002 decemberében japán tanácsadók jártak a GAZ-ban, és már 2003 márciusában megtörténtek az első lépések a termelési rendszer bevezetéséhez az akkor nehéz helyzetbe került üzemben.

Az új gyártási rendszer bevezetése a fedélzeti GAZelles kabinjainak összeszerelési helyén kezdődött, amely referenciaként szolgált. Miért pont itt? Mert a technológiai lánc végén a legkönnyebben meglátható, hogy mennyire hatékony a munkaszervezés.

Első lépésben ismertették a telephely jelenlegi állapotát, meghatározták a célokat, majd tanácsadó segítségével megkezdődött a munkahelyek szabványosítása. Az elemzés kimutatta, hogy a kezelők idejük nagy részét komponensekre, interoperációs átmenetekre várva töltik, és senki sem oldja meg az őket zavaró problémákat (hibás eszközök stb.). De az üzlet egészének sikere attól függ, hogy mennyire hatékonyan van megszervezve az üzemeltető munkavégzése. Az alkatrészkészletek optimalizálásával kezdtük. A nagyokat 2 órás munkára kezdték kiszolgálni, a kicsiket - műszakban. Kicserélték a terjedelmes fémtartályt egy kis cellás műanyagra, leakasztották az elektromos vezetékeket, amelyek korábban a padlón feküdtek, és zavarták a kezelőket. A műveletek végrehajtásához szükséges eszközöket tartalmazó dobozok helyett zsebes övek jelentek meg, amelyeket a dolgozók kívánságait figyelembe véve varrtak.

Az egyik szemléltető példa a szélvédő beszerelési műveletének megváltoztatása. Itt egy pódiumot szereltek fel úgy, hogy a szállítószalag és a padló egy szinten legyen, ami lehetővé tette a kezelők felemelkedését a szállítószalaghoz. Előtte pedig műszakonként több mint 100-szor kellett felemelkedniük egy 20 kilogrammos pohárral a kezükben...

A legelső lépések meggyőzték a kétkedőket - gyakorlatilag befektetés nélkül a helyzet gyorsan javulni kezdett. Az, hogy milyen átalakítások jönnek, hogyan valósulnak meg, naponta szó esett az operatív értekezleten, a vezetőség és a dolgozók megbeszélésein. A műszakok közötti ötperces foglalkozásokon összegezték a munka eredményeit, meghatározták az aznapi feladatokat.

Az üzem szinte valamennyi fő szakembere a referenciatelepre került problémamegoldásra, a munkaidő nagy részében az üzem vezérigazgatója által vezetett vezetők is voltak, akik mélyen elmélyültek a termelési rendszer megvalósításának minden kérdésében. Így nem csak kialakult a csapatmunka, de a stílusa is meghatározott volt: a főnöknek legtöbbször ne az irodában, hanem a frontvonalon, a változások központjában kelljen eltöltenie az időt.

- Milyen problémákat akart eleinte megoldani?

Eleinte nem gondoltak semmi globálisra. Általában úgy gondolták, hogy ez egy egyszeri projekt egy helyszín méretében. Ismertessük jelenlegi állapotát, határozzuk meg a feladatokat minőségi, termelékenységi, tartalékos, munkabiztonsági szempontból, oldjuk meg - és ennyi. De minden másképp alakult - a "referenciahely" megszervezésének tapasztalata megmutatta az átalakítások hatékonyságát, és a termelési rendszer oly sok éven át szerves eleme volt minden olyan folyamatnak, amely meghatározza egy vállalkozás életét, a vásárlástól az értékesítésig. elkészült termékek. Ezt a tapasztalatot a GAZ Csoport összes vállalkozására kiterjesztették, és továbbra is megosztjuk beszállítóinkkal és partnereinkkel.

Az egyik erős érv amellett, hogy üzemeltetőink számára termelési rendszert vezessenek be, az volt, hogy az évek óta megoldatlan problémák egymás után kezdtek a múlté válni. További plusz a bérek növekedése a munkatermelékenység növekedésével. A kiszabadult embereket más területekre szállították át.

A szabványosítás lehetővé tette a gyártási és feldolgozási idők stabilizálását. Most fogyasztói megrendelések alapján alakítják ki a karosszériák és az autók módosítás szerinti lerakását, és ezek alá már betáplálják a kereteket, hidakat, alapokat, motorokat, platformokat. A just-in-time folyamatlánc minden láncszeme össze van kötve és szinkronizálva van a többiekkel.

A szabványosított munka – a termelési rendszer alapjainak alapja – hozzájárul a problémák megoldásához, ami pedig stabilitást, folyamatos termelési folyamatok kiépítését eredményezi. Az autógyár teljes csapata egy új koncepciót sajátított el, amely 4 alapelven alapul. „Gondoljon a vevőre”, „Az emberek a legértékesebb kincsünk”, „Figyelem – a gyártóhelyre (gemba)”, „Fejlesztések – minden nap (kaizen)”. Valójában a folyamatos fejlesztés, legyen az bármilyen kicsi vagy nagy, a szervezet egészségi állapotának mutatója, annak mutatója, hogy a problémákat nem elrejtették, hanem megoldják.

- Milyen nehézségek adódtak a megvalósítás során?

Tudod, az első év fantasztikus eredményei egyfajta eufóriát váltottak ki. Csak az első évben gyakorlatilag költség nélkül négyszeresére lehetett növelni a termelékenységet. A 2004. februári első bemutatótól kezdve a kabinok 80%-át kezdték átadni, és nem 5%-át, mint 2003 márciusában. A projekt elején előforduló 245 féle hiba közül 206-ot teljesen kizártak. 196 alkalmazottig, miközben a műszakonként összeállított fülkék száma 98-ról 146-ra nő.

Úgy tűnt, minden egyszerű - kiképzünk embereket, gyorsan elterjesztjük a kísérleti helyszín tapasztalatait a részlegek között, és új módon kezdünk el élni. De itt tévedünk. Igen, a TPS-eszközök ismerete elég könnyű a fejlesztésekhez, de sokkal nehezebb fenntartani őket, és még nehezebb terjeszteni. Ahhoz, hogy ez valósággá váljon, folyamatos gyakorlati munkára van szükség az emberek gondolkodásának átstrukturálására.

Voltak egyszerű túlzások is, például amikor a termelési rendszer filozófiájával ellentétben elkezdték csökkenteni a fő szállítószalagon az embereket. A túlzott terhelés érthető elégedetlenséget váltott ki a megmaradt kezelők körében. Azt kell mondanom, hogy a termelési rendszernek nem az a célja, hogy keményebben dolgozzon. Célja a haszontalan, üres munka megszüntetése. Mi is ezen mentünk keresztül, levontuk a tanulságokat és leküzdöttük a rendszerhibákat.

- Érdeklődni szeretnék, milyen eredmények születtek ma?

Valójában ezt a kérdést meglehetősen gyakran teszik fel. De őszintén szólva messze nem mindig lehetséges a hatást anyagilag kiszámítani, meggyőző számokkal alátámasztani. Igen, a lean gondolkodás, a technológiai folyamatok fejlesztése, a minőség javítása, az új termékek szállítószalagra helyezése vezérel bennünket. De hány százalék határozza meg részesedését a végső sikerben?

Abban, hogy a társaság tavaly a válságot, idén pedig a termelési volumen markáns növekedését tudták megbirkózni, döntő szerepet játszott a hatékony termelési rendszer. 2009-ben a cég csak a készletcsökkentés és a termelés zsugorításának módszertanának bevezetése révén 4,5 milliárd rubelt tudott megtakarítani. Például a GAZ-csoport Nyizsnyij Novgorod telephelyén a sebességváltók gyártását most közelebb helyezték az összeszereléshez, és a korábbi öt épület helyett egy épületben találhatók. A szállítás és a bérlet költsége 1 millió 224 ezer rubel csökkent, az energiamegtakarítás pedig közel 11 millió rubelt tett ki.

- Egyetértek, az ideális megoldás, ha a rendszer a külső körülményektől függetlenül működik...

Erre az ideálra pedig törekedni kell. Szükséges, hogy a vezetők közvetlenül belemerüljenek a folyamatba, és feltételeket teremtsenek a beosztottak fejlődéséhez. Természetesen egy ilyen magas szint eléréséhez bizonyos tudásra van szükség. Még egyszer megismétlem, a vezető személyes példája az egyik legfontosabb ösztönző a termelési rendszer megvalósításához. Részvényesünk egyébként a Basic Element felső vezetőivel együtt gyakorlati oktatáson vett részt az új gyártási rendszer elveiről a GAZ egyik részlegében.

A tanfolyam követésének folyamatossága szintén nagyon fontos. Amikor új menedzser érkezik az üzembe, rendszerint saját „kiírásával”, szüksége van egy kis időre, hogy alkalmazkodjon, néha egyáltalán nem illeszkedik a helyzetbe. Előfordul, hogy a termelési vezetők így gondolkodnak: „Akarod, hogy minden nap harcba menjek, és olyanokkal beszéljek, akiknek tengernyi követelésük van? Miért fáj ez a fejem?! Inkább veszek új felszerelést, és eltávolítom az embereket." Arra a kérdésre, hogy "Van pénze?" mondd: "Kölcsönt veszek fel." Hogy tetszik ez a pozíció? Ma cégünkben nem dolgoznak ilyen gondolkodású vezetők. Biztos vagyok abban, hogy a termék magas minősége, a biztonságos munkakörülmények minden munkahelyen csak akkor lehetségesek, ha a vezetőtől az üzemeltetőig mindenki megérti a karcsúsított rendszer bevezetésének szükségességét, és ebben szorosan elkötelezett.

– Hogyan látja a jövőben a GAZ gyártási rendszerének fejlődését?

Mára a termelési rendszer rendszeres elemévé vált vállalkozásaink tevékenységében. Átvitt értelemben az egész személyzetet áthatotta a szelleme, megváltozott az emberek gondolkodásmódja – kinek több, kinek kevesebb. Bár most is néha „harcolnom” kell, ha azt látom, hogy a komoly döntések ellentétesek a „lean gondolkodással”. A TPS bevezetése bármely vállalat vállalkozásainál bizonyítéka annak életképességének. Negyedévente ellenőrzéssel felkeressük a GAZ-csoport vállalkozásait, speciális módszertannal értékeljük a rendszer bevezetési szintjét, javaslatokat adunk a folyamatok fejlesztésére. Vagyis a pulzuson tartjuk az ujjunkat.

Figyelmünk az utóbbi időben elsősorban a beszállítók problémáinak megoldására, a GAZ gyártási rendszer bevezetésére irányult vállalkozásaikban. Felajánljuk partnereinknek a GAZ tapasztalatainak alkalmazását a gyártási folyamatok hatékony összehangolására, ami lehetővé teszi a termékek költségének és végső költségének csökkentését, a minőség javítását és a szállítások megfelelő időben történő megszervezését a megfelelő mennyiségben.

Ami a hosszú távú távlatot illeti – nagyjából addig van szükségünk szolgáltatásunkra, amíg a személyzet fejlettsége el nem ér egy bizonyos szintet. Például a japán vállalatoknál - ott minden alkalmazott szakember a termelési rendszer megvalósításában, a minőség garanciája. Tehát a jövőben ezek a szolgáltatások nem lehetnek. Egyetértek azzal, hogy bármennyire paradoxnak is tűnik feltevésem, erre érdemes törekedni.

A szerkesztőtől:

A GAZ-csoport Nyizsnyij Novgorod telephelyén a termelési rendszer bevezetésével kapcsolatos tapasztalatok terjesztése érdekében létrehozták a vállalat vállalati egyetemét, amelynek egyik feladata a "karcsú termelés" elveinek megtanítása az összes személyzet számára. a holdingba tartozó vállalkozások, valamint a partnerek és beszállítók. Az elmúlt hat évben a cég mintegy 40 000 alkalmazottja, valamint több mint 2 000 partnere és beszállítója kapott képzést a GAZ gyártási rendszerének alapelveiről.

A GAZ GROUP OROSZORSZÁG LEGNAGYOBB AUTÓMŰKÖDÉSE

Alapítás éve - 2005, a JSC RusPromAvto termelési eszközeinek 2001 óta fennálló szerkezetátalakításának eredményeként
18 autóipari és gépipari vállalat Oroszország 10 régiójában

A GAZ Csoport főbb vállalkozásai

A Gorkij Autógyár (GAZ, Nyizsnyij Novgorod) Oroszország legnagyobb GAZelle és Sobol könnyű haszongépjárművek gyártója (beleértve a modernizált GAZelle-BUSINESS és Sobol-BUSINESS járműveket), a Valdai és Sadko közepes teherbírású járműveket, valamint a Volga Siber személygépkocsikat;
A Pavlovszki Autóbuszgyár (PAZ, Nyizsnyij Novgorod régió, Pavlovo) Oroszország legnagyobb városi, elővárosi és helyközi közlekedésre szánt, PAZ márkájú kis- és közepes méretű autóbuszok gyártója;
Likinsky buszgyár (Moszkva régió, Likino-Dulyovo) - a LiAZ márkájú városi buszok legnagyobb gyártója Oroszországban;
"Avtodiesel" (Jaroszlavl) - a YaMZ márka különböző méretű dízelmotorjainak és erőműveinek legnagyobb orosz gyártója;
Az Ural Automobile Plant (Cseljabinszki régió, Miass) az Ural márkájú nehéz terep- és terepjárművek gyártója;
A Tveri Excavator Plant (Tver) Oroszország legnagyobb TvEx márkájú lánctalpas és kerekes kotrógépgyártója.

Az OAO GAZ fő részvényese a Russian Machines gépgyártó holding.