U proučavanju procesa odlučivanja, kako u teoriji tako iu praksi upravljanja, donedavno se glavna pozornost posvećivala fazi razvoja alternativa odlučivanja i pitanjima vezanim za pronalaženje najbolje opcije. Čak se vjerovalo da je upravo izrada rješenja zauzela većinu vremena i sredstava koja su dodijeljena za rješavanje nastalog problema.

Upravljačka praksa, međutim, pokazuje drugačije. To je provedba odluka, kao najsloženija, dugotrajnija i najdugotrajnija faza PPR-a, koja apsorbira većinu vremena i resursa, što je ujedno i najslabija karika u procesu menadžerske aktivnosti.

Razmak koji se trenutno uočava u upravljačkoj praksi između donošenja upravljačke odluke i njezine provedbe, a koji se izražava kako u kašnjenju u vremenu provedbe tako i u nedovoljnoj učinkovitosti provedenih odluka, uvelike je posljedica nedovoljne pažnje menadžera za tako važno područje njihovog rada kao što je osobno upravljanje. Činjenica je da se niti jedno, čak i najzanimljivije rješenje ne implementira automatski, za njegovu provedbu potrebno je uložiti određene napore, organizirati provedbu. Stoga je jedna od glavnih funkcija menadžmenta vodstvo (leadership), čija je bit osobno upravljanje. Komponente vodstva su zapovijedanje i kontrola. Moć u organizaciji izražava se u stvarnoj mogućnosti samostalnog donošenja konačnih odluka, a zapovijed - u organizaciji i kontroli njihove provedbe, t.j. u raspodjeli sredstava, odabiru i plasmanu izvođača koji su sposobni samostalno izvršavati narudžbe, te stvaranju učinkovitih poticaja za izvršenje.

Kao što je već napomenuto, u uvjetima suvremenog menadžmenta, zbog sudjelovanja velikog broja stručnjaka u procesu razvoja i donošenja odluka, oni postaju sve kolegijalniji. To daje osnove za pretpostavku da bi se omjer napora menadžera utrošenih na donošenje odluka te na organiziranje i praćenje njihove provedbe trebao promijeniti. Težište u aktivnostima voditelja postupno se premješta iz područja donošenja odluka u sferu organiziranja i praćenja njihove provedbe, kao i održavanja kontinuiteta i stabilnosti cjelokupnog procesa pripreme, donošenja i provedbe odluka. To, međutim, ni najmanje ne smanjuje, već naprotiv, povećava odgovornost menadžera, a time i njihovu ulogu u organizaciji.

Dakle, za uspješnu provedbu donesenih odluka organizacija mora imati mehanizam za njihovu provedbu. Složenost organiziranja provedbe odluka leži u potrebi koordinacije mnogih međusobno povezanih, istovremeno izvršavanih upravljačkih odluka koje su u različitim fazama provedbe. Faza provedbe upravljačke odluke sastoji se od sljedećih postupaka:

izrada plana implementacije rješenja;

upravljanje provedbom;

kontrola provedbe odluka;

evaluacija rezultata provedbe.

S obzirom na sadržaj svakog od navedenih postupaka, možemo odrediti sljedeće glavne zadaće organizacijskog mehanizma za provedbu upravljačkih odluka.

Izrada plana implementacije rješenja.

Definicija kompleksa potrebnih radova.

Određivanje potrebne količine resursa.

Određivanje broja izvođača.

Raspodjela poslova, sredstava i izvođača po objektima, zadacima i rokovima.

Upravljanje implementacijom rješenja.

Provođenje instruktivne i metodičke aktivnosti s izvođačima.

Osobno upravljanje tijekom provedbe odluka.

Pružanje pomoći izvođačima u slučaju poteškoća.

Kontrola implementacije rješenja.

Praćenje usklađenosti s glavnim karakteristikama implementiranog rješenja.

Praćenje poštivanja rokova

Kontrola stanja problemske situacije.

Identifikacija uzroka odstupanja tijekom implementacije rješenja.

Izrada (po potrebi) izmjena programa implementacije rješenja.

Evaluacija rezultata provedbe.

Periodična procjena stvarne učinkovitosti rješenja.

Predviđanje kraja roka djelotvornog djelovanja otopine.

Utvrđivanje potrebe prilagodbe postojeće ili donošenja nove odluke.

Akumulacija, sistematizacija iskustva i razvoj algoritama za implementaciju standardnih rješenja.

Model procesa implementacije menadžerskih odluka prikazan je na sl. 10.1.

Provedba upravljačke odluke podijeljena je u nekoliko faza:

1) Priprema za izradu upravljačke odluke – uključuje elemente kao što su dobivanje informacija o situaciji, postavljanje ciljeva, razvoj sustava evaluacije, analiza upravljačke situacije, dijagnosticiranje situacije i razvoj prognoze razvoja situacije.

Informacije o situaciji moraju biti pouzdane, dovoljno potpune i, u isto vrijeme, ne suvišne. Analitički materijal trebaju pripremiti stručnjaci sa znanjem i iskustvom u području problema upravljanja koji se rješava.

Od velike je važnosti razvoj ciljeva menadžerskog utjecaja. Definiranje ciljeva treba se provoditi uz izravno sudjelovanje donositelja odluka.

U procesu donošenja upravljačkih odluka važnu ulogu ima adekvatna procjena situacije i različitih čimbenika koji utječu na njezin razvoj.

U tu svrhu potrebno je formirati sustav evaluacije koji bi trebao uključivati:

• - kriteriji koji karakteriziraju objekt ocjenjivanja;
• - sustav pokazatelja i ljestvica kojima se objekt ocjenjuje prema svakom od kriterija;
• - načela za provođenje usporedne procjene opcija upravljačkih odluka i njihovog izbora.

Analiza situacije uključuje prepoznavanje čimbenika koji određuju dinamiku njezina razvoja. U ovom slučaju mogu se koristiti metode faktorske i korelacijske analize.

Zadatak dijagnosticiranja situacije je identificirati njezine ključne probleme i prirodu njihovog utjecaja. Ovaj je element dizajniran za određivanje obrazaca razvoja situacije; mehanizmi svrhovitog utjecaja na njegov razvoj; potreba za raznim resursima potrebnim za provedbu upravljačke odluke.

Od velike je važnosti predstavljanje očekivanih rezultata menadžerskog utjecaja, koji se postiže izradom prognoze razvoja situacije.

2) Izrada upravljačke odluke – sastoji se u generiranju alternativnih rješenja, odabiru glavnih opcija kontrolnih radnji, razvoju scenarija za razvoj situacije i stručnoj ocjeni glavnih opcija kontrolnih radnji.

Takvi postupci za generiranje alternativnih opcija kao što su metoda analoga, brainstorming, sinteza menadžerskih odluka i drugi su široko rasprostranjeni. Posljednjih desetljeća počeli su se razvijati automatizirani sustavi za generiranje opcija rješenja.

Tijekom selekcije, očito neodržive ili nekonkurentne opcije se odstranjuju. Odabir bi trebao biti vođen razinom usporedne evaluacije i uvjetom odsutnosti dupliciranja.

Glavni zadatak razvoja scenarija je osigurati da donositelj odluka razumije situaciju i najvjerojatnije putove za njezin razvoj. Preporučljivo je razmotriti različite opcije za dinamiku promjena glavnih čimbenika u razvoju situacije.

Sljedeća faza je stručna procjena glavnih opcija kontrolnih radnji. Njegova je zadaća procijeniti izvedivost razmatranih opcija za upravljačke utjecaje i postizanje postavljenih ciljeva. Na temelju toga rangiraju se opcije koje se razmatraju.

3) Faza donošenja odluke sastoji se od tri elementa: kolektivna evaluacija, donošenje odluka od strane donositelja odluka, izrada akcijskog plana.

Kolektivna stručnost osigurava bolju valjanost i učinkovitost upravljačkih odluka. Među metodama njegove implementacije su: Delphi metode, brainstorming, provizije, Pattern i druge.

Na temelju rezultata ispitivanja alternativnih opcija, uzimajući u obzir dodatne informacije, na temelju osobnog iskustva i intuicije, donositelj odluke donosi upravljačku odluku. Istodobno, može se radikalno razlikovati od svih predloženih opcija.

Prijelaz na provedbu donesene odluke zahtijeva koordinaciju djelovanja i sredstava u vremenu i mjestu. To se postiže planiranjem provedbe donesene upravljačke odluke. Planove je potrebno prilagoditi u procesu provedbe upravljačkih odluka. To se temelji na mogućnosti promjene vanjskih i internih uvjeta, zakonodavstva, tržišnih uvjeta, strategije poduzeća itd.

4) Provedba upravljačke odluke na temelju izrađenog akcijskog plana. Faza implementacije rješenja uključuje donošenje rješenja do izvršitelja, osiguravanje izvršitelja resursima, delegiranje ovlasti i koordinaciju djelovanja izvršitelja u svim područjima implementacije rješenja.

Donošenje odluke izvršiteljima jedan je od najvažnijih elemenata organizacije provedbe odluke. Obavlja se postavljanjem zadataka od strane osobe koja donosi odluku u obliku naredbe, upute, upute itd. Ujedno, voditelj se mora pobrinuti da razumije bit zadataka i rokova postavljenih izvođačima, njihov značaj za postizanje zajedničkog cilja, kako bi osigurao da svaki izvođač razumije prava i obveze, postupak interakcije s drugima. izvođači.

Učinkovitost provedbe donesene odluke uvelike ovisi o pravovremenom osiguranju izvršitelja planiranim sredstvima za rješavanje konkretnih zadataka.

Svaki izvršitelj mora imati određene ovlasti i imati određenu slobodu djelovanja u slučaju nepredviđene promjene uvjeta za provedbu rješenja. Potrebno je utvrditi situacije u kojima izvođač ima pravo donošenja situacijskih odluka, što je prerogativ više razine upravljanja.

Učinkovitost provedbe upravljačke odluke također je određena dosljednošću djelovanja svih izvršitelja. U pravilu se u procesu provedbe upravljačke odluke neki zadaci završe prije roka, neki kasnije. Rješavanje ovoga može se postići samo kontinuiranom koordinacijom obavljenog posla, preraspodjelom određenih resursa (vrijeme, financijska i materijalna sredstva, zaposlenici i sl.).

5) Faza praćenja provedbe i analiza rezultata razvoja situacije nakon upravljačkog utjecaja.

Praćenjem provedbe planiranih aktivnosti i akcija osigurava se učinkovitost organizacije. Ovisno o prirodi kontrolnog objekta, koriste se različite vrste upravljanja. Glavne vrste upravljanja su kontinuirano i diskretno upravljanje. Ako je nemoguće ostvariti kontrolu u procesu izvršenja upravljačkih odluka, primjenjuje se kontrola konačnih rezultata upravljačkog utjecaja. Glavni zadatak kontrole je pravodobno bilježenje odstupanja od optimalnog razvoja procesa, planiranog međuodnosnog ili konačnog rezultata. Na temelju rezultata kontrole vrši se prilagodba plana i kontrolnih radnji kako bi se potpunije ostvario postavljeni cilj upravljanja.

Pravovremena koordinacija djelovanja moguća je samo na temelju kontinuiranog praćenja provedbe donesenih planova, odstupanja od postavljenih ciljeva.

Analiza je namijenjena procjeni učinkovitosti donesenih upravljačkih odluka i trebala bi uključivati:

• - procjena snaga i slabosti odluka i planova;
• - dodatne mogućnosti i izgledi;
• - dodatni rizici.

Rezultati analize mogu poslužiti kao poticaj za ponovnu procjenu sposobnosti organizacije, potaknuti menadžment na preispitivanje i promjenu svoje misije i strategije.

Provedba upravljačkih odluka i kontrola njihovog izvršenja

Provedba upravljačkih odluka- to je specifična aktivnost voditelja, koja zaokružuje ciklus upravljanja i zahtijeva poznavanje ljudi, njihovih sposobnosti, snaga, sredstava i metoda za provedbu odluka.

Glavni problem ovog procesa je da ako u fazi pripreme i odlučivanja menadžer operira idealnim prikazima predmeta i pojava, onda se u procesu implementacije menadžerskih odluka susreće sa stvarnom proizvodnom situacijom, koja najčešće razlikuje od idealnog.

Vođa bez dovoljno iskustva, koji mentalno operira stvarima i događajima, navikava se na lakoću baratanja idealnim idejama i nesvjesno dopušta pojednostavljenje stvarne proizvodne situacije. Kao rezultat takvog upravljanja, donesene upravljačke odluke su nepodnošljive i ne provode se u praksi. Dakle, ovdje treba shvatiti da vođa ne organizira svoju aktivnost, već rad drugih ljudi.

U fazi provedbe upravljačke odluke, prije svega, izradu plana provedbe odluke.

Izrada plana provedbe odluke- to je proces razvoja sustava mjera koje osiguravaju postizanje ciljeva odluke uz minimalne troškove, što se ogleda u plan proizvodnje.

Plan proizvodnje- ovo je podjela cjelokupnog djelokruga rada na prostorne i vremenske dijelove, t.j. po objektima ili skupinama objekata, po zadacima i vremenskim intervalima. Može se sastaviti raspoređeni i u obliku kratak raspored.

Prošireni plan razvijen je samo za provedbu najvažnijih odluka, dizajniran za dugo razdoblje njihove provedbe. Takve planove preporuča se posebno izraditi i odobriti. Kada je odluka privatne, trenutne prirode, korisno je sastaviti kratak raspored, koji odražava samo glavne, ključne trenutke djela.

Sljedeća faza u provedbi upravljačkih odluka je - odabir izvođača i donošenje logike rješenja do njih.

Izbor izvođača- to je postupak utvrđivanja potrebnog broja i kvalitete radnika za obavljanje zadanog obujma i kvalitete posla. Pritom treba voditi računa o razini njihovih kvalifikacija, iskustvu, organizacijskim sposobnostima, autoritetu, kao i o karakteristikama tima u kojem će raditi.

Izvođačima je potrebno osigurati sredstva koja su im potrebna za provedbu dijela posla koji im je dodijeljen. Potreban nam je i sustav odgovornosti koji odgovara stvarnoj važnosti ove ili one karike rada.

Donošenje logike rješenja izvođačima- to je proces odabira načina za pravodobno i točno objašnjenje suštine i značaja upravljačke odluke i utjecaja na svijest i osjećaje izvođača u procesu implementacije ove metode. U ovom slučaju veliku ulogu igraju takve socio-psihološke kvalitete vođe kao što su energija, organizacijski njuh, poznavanje snaga i slabosti podređenih i sposobnost utjecaja na njih.

Donošenje upravljačkih odluka izvođačima usko je povezano s propaganda i pojašnjenja.

Propaganda- to je širenje među izvođačima i ostalim zaposlenicima mišljenja o važnosti obavljenog posla. Propagandni rad treba biti širi, što će krug izvođača više sudjelovati u njegovoj provedbi. S odlukom je potrebno upoznati ne samo odgovorne izvršitelje, već i ostale zaposlenike kojima je ova upravljačka odluka upućena, jer to implicira njihov aktivan odnos prema njegovoj provedbi.

pojašnjenje- radi se na tome da se izvođačima objasni suština upravljačke odluke, koja im je jasno i razumljiva, t.j. što i kako treba učiniti. Nije neuobičajeno da zadatak zahtijeva obuku izvođača u odnosu na nove situacije i nove metode rada.

Tijekom zagovaranja i eksplanatornog rada, voditelj ne smije izgubiti iz vida različite poticajne čimbenike. Izvođače zanima ne samo iznos plaćanja u novcu, već i zadovoljstvo rezultatima rada. Mnoge privlače zadaci koji zahtijevaju maštu, kreativnost, prevladavanje poteškoća, pa se mora dopustiti određena sloboda djelovanja. Iz tog razloga u općem organizacijskom planu često nije potrebno detaljno opisivati ​​načine i sredstva izvršenja zadatka. U pravilu ukazuje na bit zadatka, odgovorne izvršitelje, resurse i rokove.

Nakon svega ovoga, pozornica organizacija operativnog rada na provedbi upravljačkih odluka - to je proces izravnog dovršavanja zadatka i osiguravanja mu svih potrebnih resursa. U ovoj fazi, sadržaj i oblik upravljanja izvođačima su vrlo raznoliki, t.j. od jednostavnog promatranja tijeka planiranih radnji do značajnog rada na izdavanju naloga i primjeni određenih metoda upravljanja. Sve ovisi o iskustvu voditelja i stilu njegovog rada.

No, uz sve to, postoje opća načela koja se svode na sljedeće:

- što je jasniji plan i priprema, to je manje opterećenje operativnog upravljanja;

- što je proces nestandardniji, to je više šansi da se susreću s nepoznatim čimbenicima i veći je teret na fazi operativnog upravljanja;

- što su izvođači aktivniji i kreativniji, to će se više operativno upravljanje svesti na koordinaciju.

Osnovna svrha kontrole je pravodobno otkrivanje mogućih odstupanja od zadanog programa za provedbu rješenja, kao i pravodobno donošenje mjera za njihovo otklanjanje. Dakle, glavni zadatak kontrole je pravodobno identificirati i predvidjeti očekivana odstupanja od zadanog programa za provedbu upravljačkih odluka.

Prema rezultatima kontrole, početni ciljevi rudnika mogu se poboljšati, doraditi i promijeniti, uzimajući u obzir dodatne informacije dobivene o provedbi donesenih upravljačkih odluka. U najekstremnijem slučaju može se donijeti odluka o otkazivanju provedbe upravljačke odluke, ako je unaprijed jasno da se na kraju njezine provedbe namjeravani cilj neće postići.

Sumiranje implementiranog rješenja- ovo je generalizacija iskustva stečenog tijekom provedbe upravljačke odluke kako bi se unaprijed uzele u obzir pogreške koje su se dogodile u prošlosti prilikom provođenja naknadnih sličnih odluka.

Intuicija je razmišljanje koje je već postalo nesvjesno, a provodi se na temelju visoko automatiziranih mentalnih vještina, generaliziranih kao rezultat opsežnog iskustva u području njihova očitovanja.

Svaka upravljačka odluka ima svoje predmet, tj. osoba ili tijelo koje to prihvaća, objekt– radni kolektiv ili pojedini zaposlenici koji se moraju pridržavati ove odluke, i stvar, tj. sadržaj odluke koji određuje što je potrebno učiniti itd.

Dakle, upravljačka odluka je akt subjekta upravljanja koji određuje djelatnost i ponašanje objekta upravljanja. Odlukom se utvrđuju ciljevi aktivnosti, vrijeme njihova ostvarivanja, vrste rada, raspoređivanje ljudi na radna mjesta, njihove funkcije, prava i odgovornosti, pravila ponašanja na radu, mjere kažnjavanja i poticanja određuju se zaposlenici, materijalna sredstva, raspodjeljuju sredstva, ocjenjuje se kvaliteta proizvoda i sl.

Upravljačka odluka je složen akt koji uključuje pravne, socijalne, psihološke i druge aspekte. U pravnom smislu, upravljačka odluka je vlastoljubivi čin subjekta upravljanja, kojim on izražava svoju volju, provodi prava koja su mu dana da raspolaže radom podređenih radnika, materijalnim i novčanim sredstvima u interesu proizvodnje. Odluka je istovremeno čin preuzimanja odgovornosti subjekta za moguće štetne posljedice i čin nametanja odgovornosti izvođačima za njezinu potpunu i pravodobnu provedbu. Voditelj je također odgovoran za pravovremenost odlučivanja i izbjegavanje donošenja zakašnjele odluke.

Menadžerska odluka je društveni čin, jer je donose ljudi i utječe na interese ljudi.

Upravljačka odluka je psihološki čin, jer je rezultat ljudske mentalne aktivnosti. Stoga kvaliteta odluke uvelike ovisi o dubini razmišljanja, što je pak izravno povezano sa znanjem i iskustvom koje je osoba akumulirala i koristila u procesu donošenja odluka.

S informacijskog stajališta, odluka je rezultat obrade informacija, tijekom koje se između mogućih opcija bira ona koja je najbliža optimalnoj, odnosno najbolja.

Odluka je izravan proizvod menadžerskog rada. Ovi proizvodi su srednji, ali neophodni. Bez toga ne možete dobiti konačni proizvod (auto, zgrada, gotova odjeća). Odluka, kao svojevrsni proizvod, može poslužiti kao predmet prodaje. To vam omogućuje stvaranje posebnih organizacija za razvoj složenih upravljačkih odluka uz naknadu. Ulogu takvih organizacija često imaju istraživačke institucije, računalni centri i druge organizacije.

Kvaliteta menadžerskih odluka izravno utječe na učinkovitost upravljanja. Bez odluke nema kontrole.

Upravljačke odluke mogu imati različit fokus i mnogo imenovanja.

Klasifikacija upravljačkih odluka može se provesti prema sljedećim kriterijima: subjekt, objekt, subjekt, vrijeme donošenja, važnost, formalizabilnost, stupanj samostalnosti, obveza, oblik.

Po predmet, tj. Odluke se mogu podijeliti u tri skupine ovisno o tome tko ih donosi. Prva skupina odluka odnosi se na vrstu kontrolnog subjekta. Odluke mogu donositi: uprava organizacije, poduzeća; lokalna vlast; radni kolektiv; javne organizacije. Drugo grupiranje odnosi se na mjesto subjekta odlučivanja u hijerarhiji upravljanja. Odluke donose čelnici na bazi (predradnik, predradnik, predradnik, voditelj gradilišta); menadžeri srednje razine upravljanja (odjeli organizacija, udruga); čelnici najviše razine upravljanja (organizacije, udruge). Treća grupacija odluka odnosi se na broj ljudi koji su uključeni u njihovo donošenje: pojedinačne odluke koje donose vođe na temelju upravljanja jednim čovjekom; kolegijalni, usvojen od strane posebno stvorenih kolegija i raznih povjerenstava; kolektivno, prihvaćeno od radnih kolektiva i kolektiva javnih organizacija.

Klasifikacija otopina prema objekt znači podijeliti ih prema tome tko je dodijeljen da ih obavi. Objekt odlučivanja u graditeljstvu može biti industrija u cjelini, njezini podsektori, građevinske organizacije, kao i pojedinci.

Po predmet, tj. sadržajno se rješenja mogu klasificirati ovisno o podsustavima proizvodnje na koje se odnose. Postoje tehnička, organizacijska, ekonomska, socijalna rješenja.

Po vrijeme, na koje se odluke odnose, mogu se podijeliti na odluke o budućnosti, sadašnjosti i prošlosti. Odluke o budućnosti su planirane i prediktivne odluke. Planirane odluke (planovi) su direktivne prirode; prediktivne odluke (prognoze) su vjerojatnostna predviđanja budućeg stanja kontrolnog objekta.

Po stupanj važnosti odluke se dijele na strateške i taktičke. Strateške odluke uključuju takve opće odluke koje imaju odlučujući utjecaj na objekt upravljanja u cjelini, na uspjeh organizacije, poduzeća. Strateške odluke osiguravaju ne samo kvantitativne nego i kvalitativne promjene u strukturi proizvodnje. Taktičke – to su privatne odluke koje se donose za rješavanje trenutnih, privatnih problema.

U smislu mogućnosti formalizacija rada za pripremu odluka dijele se na formalizirane i neformalizirane (standardne nestandardne). Formaliziraju se ona rješenja koja se mogu pripremiti prema određenom predlošku. Stoga se sve operacije povezane s razvojem takvih rješenja mogu opisati u obliku algoritma, programirati i izvoditi pomoću računala. Neformalizirajuća rješenja uključuju rješenja čiji se proces pripreme ne može prikazati u obliku algoritma. to su rješenja problema koja zahtijevaju kreativan pristup, na primjer, rješenje za poboljšanje kvalitete gradnje, produktivnosti rada.

Po stupnju neovisnost odluke se dijele na primijenjene: samostalno; prema odlukama viših tijela; pokrenuli podređeni odjeli.

Ovisno o stupanj obveze odluke su obvezne i preporučene.

Po oblik Prijave rješenja dijele se na dokumentirane (pismene, u elektroničkim zapisima) i nedokumentirane (usmeni).

Da bi upravljačke odluke imale svoju vodeću ulogu u upravljanju, one moraju zadovoljiti niz zahtjeva, od kojih su glavni: izvedivost, pravovremenost, optimalnost, zakonitost, autoritet, pravednost, dosljednost i kontinuitet, jednostavnost, kratkoća i jasnoća prezentacija. Posebna jednostavnost, jasnoća i kratkoća zahtijevaju usmene odluke koje se prenose duž lanca podređenosti kroz nekoliko instanci.

Iznimno su štetne za posao, a u konačnici i za one lidere koji donose odluke, takve negativne osobine kao što su pristranost, zamjena željenog za stvarno, reosiguranje, polovičnost, egocentrizam. Posebno je opasan egocentrizam, koji se očituje u zamjeni općih ciljeva organizacije ciljevima pojedinca ili uže grupe.

Za pravodobno donošenje učinkovitih odluka o cijelom nizu nastalih problema potrebno je pravilno organizirati rad na pripremi odluka. To je najvažniji uvjet za učinkovitost i djelotvornost upravljanja. Organizacija pripreme otopina određena je njihovom složenošću. Neke odluke donosi izravno voditelj u kratkom vremenu, druge razvijaju velike grupe stručnjaka tijekom mnogo mjeseci.

Donošenje odluka je odgovornost vođe. Za izradu složenih odluka može se imenovati osoba odgovorna za organizaciju cjelokupnog posla.

Organizacija rada na odlučivanju uključuje: utvrđivanje vrste odluke koju treba donijeti; određivanje opsega posla, trajanja, vremena donošenja odluka i sastava stručnjaka potrebnih za to; izbor načina odlučivanja, određivanje postupka razmatranja, suglasnost i odobrenje (potpisivanje) odluke. Prilikom pripreme najsloženijih odluka koje uključuju veliki broj sudionika, preporučljivo je izraditi plan donošenja odluka.

U suvremenom menadžmentu značajan problem je neprovođenje odluka. Istodobno se često povećava broj neriješenih odluka o istom pitanju. Od toga trpi proizvodnja, smanjuje se disciplina, radnici se navikavaju na neispunjavanje odluka. Stoga je potrebno da čelnici i administrativni aparat pokažu maksimalnu ustrajnost kako bi postojano osigurali provedbu donesenih odluka.

Organizacija provedbe odluka uključuje: pravodobno dovođenje istih do izvršitelja, računovodstvo, kontrolu, reguliranje provedbe, analizu i ocjenu rezultata postignutih kao rezultat provedbe odluka. Mogućnost uspješne provedbe odluke propisana je već u samoj odluci, kada je naznačeno ne samo što je potrebno učiniti, već i nositelji, rokovi, sredstva i metode djelovanja, kao i oni koji kontroliraju provedbu. odluke. Unatoč tome, u slučaju složenih odluka izrađuje se provedbeni plan u kojem se detaljno i konkretiziraju mjere za osiguranje provedbe odluka i njihovo vremensko povezivanje.

Donošenje odluke izvršiteljima treba biti pravovremeno i popraćeno njezinom propagandom i obrazloženjem. Važno je postići ispravno razumijevanje sadržaja i značenja odluke, kao i pobuditi kod zaposlenika želju za aktivnim sudjelovanjem u njenoj provedbi.

Potrebno je organizirati računovodstvo i kontrolu nad provedbom odluka u pojedinim fazama. Za to se koriste sve postojeće ili organizirane posebne vrste računovodstva i kontrole. Za potrebe računovodstva i kontrole preporučljivo je koristiti datoteku odluka.

Regulacija provedbe odluka sastoji se u pravodobnom donošenju mjera kojima se otklanjaju kašnjenja i drugi nedostaci u provedbi odluka utvrđeni u postupku praćenja zaostalih predmeta. Po potrebi se donose odluke kako bi se uzela u obzir specifična situacija.

Analiza i evaluacija postignutih rezultata omogućuje utvrđivanje učinkovitosti rješenja, utvrđivanje njegovih nedostataka, evaluaciju uspješnosti izvršitelja odluka i provedbu mjera za njihovo stimuliranje.

Metode sustavnog odlučivanja temelje se na sustavnom pristupu, koji je metodologija za proučavanje složenih objekata. Bit sustavnog pristupa leži u činjenici da se spoznajljivi složeni objekti promatraju kao sustavi, odnosno kao kompleks elemenata koji su međusobno povezani i predstavljaju holističku formaciju. Holistička formacija je ona koja ima nova svojstva koja su odsutna u njezinim sastavnim elementima. Sustavnim pristupom pažnja se usmjerava na razotkrivanje složenog objekta i na prepoznavanje čitave raznolikosti vanjskih i unutarnjih odnosa koji utječu na njegovo funkcioniranje i razvoj.

Većinu sustava karakterizira prisutnost cilja, koji je čimbenik koji tvori sustav. Isti skup međusobno povezanih elemenata može predstavljati različite sustave ovisno o cilju o kojem je riječ. Sustav može biti sastavljen od elemenata koji su u njega uključeni u cjelini ili nekim njegovim dijelom, na primjer, dijelom njegovih svojstava, istovremeno ili uzastopno. Isti elementi mogu biti uključeni u različite sustave. Unutarnje veze sustava uvijek su jače od njegovih veza s okolinom.

Metode odlučivanja

U praksi upravljanja složenim sustavima, koji uključuju konstrukciju, svoju su primjenu našle sustavne, ekspertne, logičke i logičko-matematičke metode odlučivanja.

Sustavni pristup temelji se na nizu načela: a) cjelovitosti, koja se sastoji u temeljnoj nesvodivosti svojstava sustava na zbroj svojstava njegovih sastavnih elemenata i ne-izvođenju svojstava cjeline iz njih. ; b) ovisnost svakog elementa, svojstva i odnosa sustava o njihovu mjestu i funkcijama unutar cjeline; c) strukturnost - mogućnost opisivanja sustava kroz uspostavu njegove strukture, t.j. mreže veza i odnosa sustava; d) međuovisnost strukture i okoline, koja se izražava u činjenici da sustav formira i manifestira svoja svojstva u procesu interakcije s okolinom, a pritom je vodeća komponenta interakcije; e) hijerarhija, koja se sastoji u mogućnosti podjele sustava na podsustave i elemente, koji pak imaju sistemska svojstva. Sam sustav koji se razmatra je podsustav šireg sustava, t.j. sustavi više razine (matasustavi).

Zadaća sustavnog pristupa u donošenju odluka o različitim umjetnim sustavima je osigurati takvu kombinaciju njihovih elemenata koja bi pridonijela maksimalnom očitovanju svojstava cjelovitosti sustava (ova svojstva se također nazivaju emergentnim).

Zahtjevi sustavnog pristupa zadovoljavaju se odlukom koja se donosi uzimajući u obzir sve čimbenike koji utječu na očekivani rezultat, te osiguravajući maksimalnu manifestaciju svojstava cjelovitosti sustava, tj. optimalno rješenje.

Najvažniji postupci sistemskog pristupa su: identifikacija subjekta rješenja kao sustava, makro pristup, mikro pristup, modeliranje sustava.

Potreba identifikacija (identifikacija) predmet odluke kao sustava određen je suštinom sistemskog pristupa koji se sastoji u predstavljanju spoznajnih objekata u obliku sustava. U procesu identifikacije potrebno je utvrditi što treba uzeti kao sustav u svakom konkretnom slučaju, koje komponente uključuje, utvrditi njegovu vrstu, identificirati kojem širem sustavu pripada, odrediti elemente vanjskog okruženja i prirodu. odnosa između sustava i vanjskog okruženja.

Identifikacija subjekta rješenja kao sustava počinje identificiranjem problema i utvrđivanjem ciljeva koji se moraju postići u procesu njegovog rješavanja. Cilj je glavni čimbenik koji tvori sustav.

Makro šetnja proizlazi iz sistemskih načela hijerarhije i međuovisnosti strukture i okoline. Sastoji se od razmatranja objekta koji se proučava, a koji je predmet rješenja i predstavljen u obliku sustava, kao elementa šireg sustava (metasustava) te u analizi njegovih veza s elementima vanjskog okruženja. Metasustav određuje međuovisnost svih sustava koji su u njega uključeni, njihova svojstva, odnose, mjesto i funkcije unutar metasustava u cjelini, a vanjsko okruženje utječe na formiranje svojstava sustava. Stoga će ovaj pristup otkriti ciljeve i vanjske parametre sustava koji se razmatra. Pritom treba uzeti u obzir da isti sustav može biti uključen u jedan ili više metasustava, od kojih svaki postavlja svoje zahtjeve.

Prilikom donošenja odluka o dizajnu, makro pristup naziva se vanjski dizajn. Ako se donese odluka o izgradnji stambene zgrade, onda to treba uzeti kao sustav. Kuća će biti uključena u najmanje dva metasustava: sustav povezan s kupcem (programerom) i arhitektonski sustav naselja. Kupac (programer), na temelju potrebe za žilama, strukture obitelji, raspoloživih sredstava za izgradnju, određuje veličinu stambenog prostora kuće, strukturu stanova i razinu njihove udobnosti. Glavni arhitekt naselja određuje mjesto izgradnje, katnost i zahtjeve za arhitektonsko rješenje. Proučavajući odnose s vanjskim okruženjem, određuju uvjete za opskrbu kuće električnom energijom, plinom, vodom, toplinskom energijom za grijanje, mogućnost priključenja na vanjske kanalizacijske mreže, uvjete za trgovinu i prometne usluge stanovništva i mnogo toga. više.

mikro pristup sastoji se u razmatranju predmeta odluke kao samostalnog sustava radi utvrđivanja njegove unutarnje strukture, sastava elemenata i odnosa među njima. Ako se za identificiranje ciljeva i vanjskih karakteristika sustava koristi makro pristup, tada se mikro pristup koristi za donošenje odluke koja osigurava njihovo postizanje. Pri donošenju dizajnerskih odluka mikro pristup se naziva internim dizajnom. U gornjem primjeru s izgradnjom kuće, nakon utvrđivanja u fazi makroprilaza parametara stambene zgrade u cjelini (ukupne i stambene površine, katnosti) i zahtjeva koje mora ispunjavati u pogledu arhitekture i udobnosti, rješava se pitanje same strukture kuće, donose se prostorno-planski planovi, konstruktivna i druga rješenja.

Iskusni menadžeri nastoje uzeti u obzir sve čimbenike koji mogu utjecati na određenu odluku. Međutim, nasumično nabrajanje takvih čimbenika dovodi do činjenice da će bilo koji od njih biti promašen. Razmatranje objekta koji je predmet odluke kao elementa metasustava i kao samostalnog sustava, proučavanje odnosa s vanjskim okruženjem jamči potpuniji prikaz čimbenika koji utječu na odluku.

Kako bi se pojednostavilo upravljanje, posebice vrlo složenih sustava, koristi se metoda "crne kutije". Upravljački objekt je predstavljen kao “crna kutija”, odnosno njegov sadržaj je nepoznat, ali su poznati obrasci veza između ulaznih i izlaznih uređaja, odnosno, zna se koji su konkretni rezultati na izlazu sustava. uzrokovane određenim ulaznim utjecajima.

Za proizvodne sustave metoda “crne kutije” sastoji se u tome da upravljačko tijelo (menadžer) ne ulazi u aktivnosti podređene jedinice (zaposlenika), već joj postavlja samo izlazne rezultate i osigurava da je ulaz ono što je potrebno. da ih dobije. Rad jedinice (zaposlenika) ocjenjuje se na temelju izlaznih rezultata u usporedbi s pružanjem njihovog inputa; intervencija u rješavanju internih pitanja jedinice (zaposlenika) od strane subjekta upravljanja provodi se samo redoslijedom kontrole u slučaju odstupanja od planiranih ciljeva.

Najvažnije sredstvo sustavnog pristupa je modeliranje. Modeliranje se shvaća kao metoda proučavanja objekata na njihovim modelima. Model je analog predmeta koji se proučava, t.j. sustav koji omogućuje prikaz svojstava sustava koji se proučava - izvornika - koja su od interesa za istraživače. Modeli se koriste kada je izravno proučavanje predmeta koji se proučava teško ili skupo. Model, takoreći, igra ulogu “predstavnika” ili “zamjene” za original u procesu njegovog proučavanja. Informacije dobivene kao rezultat proučavanja modela proširuju se na izvornik. U nekim tipovima modela uvode se određene korekcije, uzimajući u obzir razlike u radnim uvjetima modela i originala, njihovu inerciju itd. S logičnog stajališta, takva se distribucija informacija s modela na original temelji na metodu analogija.

Analogija je sličnost, sličnost objekata u bilo kojim svojstvima, odnosima ili značajkama, štoviše, predmeta koji se općenito mogu razlikovati. Zaključak po analogiji je logičan zaključak o svojstvima _ i odnosima jednog predmeta na temelju činjenice da je ovaj objekt sličan drugom objektu čija su svojstva i odnosi poznati.

Značajka svih zaključaka po analogiji je da se jedan predmet izravno proučava, a zaključak se donosi o drugom predmetu. Međutim, zaključak po analogiji uvijek je vjerojatnost, ma koliko očitom izgledala utvrđena sličnost dvaju objekata. Stoga, podatke bilo koje analogije treba provjeriti praksom. Pozitivna uloga analogije često leži u činjenici da ona dovodi do nagađanja, daje ideju o određenoj pretpostavci.

Modeliranje je širi pojam od analogije. Uključuje zaključke po analogiji kao sastavni dio. Model uvijek djeluje kao sredstvo proučavanja, objašnjavanja, predviđanja i heuristike, t.j. tražiti novu. Modeliranje obuhvaća procese izgradnje modela, njegovo proučavanje, dobivanje potrebnih informacija uz njegovu pomoć i praktičnu primjenu rezultata.

Ovisno o sredstvima koja se koriste za izgradnju modela, modeliranje može biti fizičko ili apstraktno. .

Fizičko modeliranje provodi uz pomoć fizičkih predmeta i pojava, t.j. uz pomoć modela koji imaju određeni materijalni oblik. Fizičko modeliranje, zauzvrat, može biti predmetno i analogno.

Objektno-fizičko modeliranje temelji se na izravnim analogijama između predmeta koji se proučava i njegovog modela, koji ima istu fizičku prirodu. Takvi modeli uključuju umanjene modele gradilišta, naseljenih mjesta, modele građevinskih konstrukcija, radne modele građevinskih strojeva i mehanizama i dr. Dakle, na modelima zgrada proučavaju arhitektonske vrijednosti zgrada i kvalitetu njihovih prostorno-planskih rješenja. Prilikom ispitivanja modela konstrukcija donose prosudbe o svojstvima čvrstoće i stabilnosti konstrukcija.

Specifična vrsta fizičkog modeliranja su poslovne (upravljačke) igre, u kojem su sustavi upravljanja modelirani stvaranjem timova za igru ​​koji obavljaju modelirane funkcije. Poslovne igre koriste se za razvoj rješenja za poboljšanje upravljanja.

Analogno fizičko modeliranje uključuje korištenje modela koji imaju drugačiju prirodu od izvornika, ali dopuštaju isti matematički opis kao izvornik. Na primjer, pomoću hidrauličkog uređaja koji se sastoji od posuda povezanih cijevima, može se proučavati kretanje materijalnih tokova u poduzeću. Promjena razine tekućine u posudama značit će promjenu zaliha materijala (poluproizvoda) u različitim fazama proizvodnog procesa, te površine poprečnog presjeka cijevi i brzine tekućina će dati ideju o potrošnji materijala. Na elektroanalognim instalacijama moguće je analizirati i izračunavati mrežne grafove, rješavati probleme u vezi s optimizacijom transporta tereta, naručivanjem i dr.

apstraktno modeliranje implementiran na modelima predstavljenim kao simboli. Stoga se naziva i simboličkom. Simbol je konvencionalni znak koji označava bilo koji pojam, predmet, pojavu, radnju, događaj, svojstvo, vezu, odnos između predmeta, pojava itd. Materijalizirajući mentalne slike, simbol omogućuje akumulaciju, pohranu i prijenos informacija. Zbog svoje jasnoće, simboli olakšavaju logičke operacije i čine proces razmišljanja produktivnijim.

Apstraktni modeli podijeljeni su u dvije skupine - matematičke i logičke.

Vrste matematičkog modeliranja su ekonomsko-matematičko i simulacijsko modeliranje. Ekonomsko-matematičko modeliranje- jedna od glavnih metoda proučavanja procesa koji se odvijaju u proizvodnim sustavima. Ekonomsko-matematički model je formalizirani opis bitnih odnosa i obrazaca procesa funkcioniranja i razvoja proizvodnog sustava u obliku formula, sustava jednadžbi i sl. Među metodama ekonomsko-matematičkog modeliranja najpoznatiji su su linearno i nelinearno programiranje, dinamičko programiranje, korelacijske metode, teorija čekanja, matrični račun, statističke metode. Ove metode omogućuju dobivanje optimalnih rješenja i rješavanje mnogih drugih problema. Posebnost ekonomskih i matematičkih modela je mogućnost dobivanja specifičnih rješenja u numeričkom obliku.

Simulacija omogućuje vam simulaciju proizvodnog procesa, odnosno provođenje eksperimenata na modelima kako biste proučavali ponašanje sustava, procijenili različite strategije za njegovo funkcioniranje i razvoj te razvili upravljačke odluke. Simulacijsko modeliranje najčešće se provodi pod utjecajem nesigurnih čimbenika. Također uključuje korištenje stohastičkih modela, korištenje statističke metode ispitivanja (Monte Carlo). Prilikom modeliranja složenih sustava, kao i za implementaciju modela u interaktivnom načinu rada, koriste se računala.

Logističko modeliranje implementiran na modelima u obliku teksta, matrica, grafičkih dijagrama, mreža. U formalnoj logici, modeli se koriste dugo vremena. Za razliku od matematičkih modela koji vam omogućuju izračunavanje rješenja, logički modeli označavaju samo logičke operacije koje se moraju izvesti u određenom slijedu kako bi se dobilo rješenje. Tekstualni modeli su na određeni način konstruirani verbalni opisi koji su od interesa za istraživače svojstava sustava koji se modelira. Koriste se, na primjer, u predviđanju (metoda scenarija). Logički modeli koji omogućuju matematičku obradu nazivaju se logičko-matematički. To uključuje modele simboličke (matematičke) logike i modele stvorene na temelju teorije grafova (stablo, mreža).

Metodologija istraživanja bilo kojeg objekta predstavljanjem ih kao sustava i analizom tih sustava naziva se analiza sustava. Osnova analize sustava za pripremu i opravdavanje odluka o složenim problemima upravljanja proizvodnjom je sustavni pristup. Međutim, analiza sustava posuđuje uobičajene početne ideje i premise. Analiza sustava je u biti metoda implementacije sustavnog pristupa upravljanju proizvodnjom. Sustavno se razmatraju svaki menadžerski problem, njegove veze s mnogim drugim problemima i različiti aspekti upravljanja.

Proces donošenja odluka podijeljen je u proširene faze i uključuje mnoge postupke čiji je broj određen složenošću problema. Donošenje odluka o najtežim problemima podijeljeno je u četiri faze.

Prva razina sastoji se u razjašnjavanju trenutne situacije, identificiranju postojećih problema, odabiru onoga koji zahtijeva rješenje u konkretnoj situaciji u formuliranju cilja.

Problem se obično shvaća kao složeno praktično i teorijsko pitanje (prepreka, poteškoća) koje zahtijeva proučavanje i rješavanje. U analizi sustava problem nastaje kada postoje razlike između stvarnog i potrebnog (željenog) stanja proizvodnog sustava, koji nije u mogućnosti osigurati da stvarni rezultati svojih aktivnosti (outputa) odgovaraju potrebnom. Na primjer, stvarna stopa rasta produktivnosti rada u građevinskoj organizaciji je niža od planiranog cilja, stoga postoji problem povećanja produktivnosti rada. Problem može biti ne samo u potrebi povećanja, već iu sprječavanju smanjenja proizvodnje. Pronalaženje rješenja za problem znači odrediti koje promjene treba napraviti na postojećem sustavu (ili koji novi sustav zamijeniti) kako bi on pružio željene rezultate.

Kako bi se istaknuo glavni problem koji zahtijeva prioritetno rješenje, potrebno je identificirati potpuni popis problema. Ako na početku analize nije moguće jasno identificirati glavni problem, preporučljivo je riješiti niz jednostavnih problema, a zatim prijeći na identificiranje i formuliranje glavnog i utvrđivanje koliko je zreo za rješenje na samom početku analize. trenutak. Važno je u potpunosti uzeti u obzir sve čimbenike koji stvaraju problem, provjeriti njihovu ispravnost i značaj za njegovo rješenje. Problemi mogu nastati iz zadataka koje postavlja više upravljačko tijelo, mogu se otkriti na temelju analize aktivnosti u proteklom razdoblju, rezultata sljedeće kontrole, potraživanja naručitelja i organizacija koje upravljaju izgrađenim objektima, prijedloga iz specijalisti, te kritički govori na sastancima javnih organizacija. Mnoge probleme može otkriti izravno menadžer, koji dobro poznaje i stalno analizira stanje u svom području. Preporuča se imati stalno ažuriran popis najvažnijih problema organizacije gradnje.

Postavljanje ciljeva je bitno za ispravno rješavanje problema. Ako je odluka uvjetovana zadatkom koju postavlja više upravljačko tijelo, onda je potrebno razjasniti ovu zadaću, utvrditi mjesto i ulogu svoje jedinice u ostvarivanju ciljeva više organizacije. Iskustvo pokazuje da dubinsko proučavanje problema omogućuje značajno doradu, pa čak i radikalnu promjenu formulacije ciljeva, nacionalnog gospodarstva, građevinske industrije i više organizacije gradnje. Nakon pojašnjenja formulacije glavnog cilja ovog rješenja, potrebno je uspostaviti podređene ciljeve, ograničenja, te također formulirati kriterij za odabir najboljeg rješenja.

Druga faza odlučivanje se sastoji u strukturnoj analizi objekta u pogledu kojeg se odlučuje. Detaljno se u dinamici otkrivaju svi čimbenici, njihovi znakovi, parametri, utvrđuju se međusobni odnosi između njih.

Analiza se provodi sa stanovišta cjeline, t.j. u smislu utjecaja čimbenika na postizanje cilja. U ovoj fazi važno je identificirati najslabije karike u sustavu.

U trećoj fazi različitim metodama vrši se kvantitativna i kvalitativna analiza ponašanja sustava, uzimajući u obzir interakciju različitih čimbenika. U procesu analize iznose se i istražuju rješenja, procjenjuju njihove moguće posljedice, procjenjuje se mogući stupanj ostvarenosti ciljeva, proučavaju dodatni čimbenici koji su identificirani. Analiza se provodi na svim aspektima upravljanja - političkim, ekonomskim, društvenim, tehničkim, psihološkim itd.

U četvrtoj fazi donošenja odluka, provodi se sinteza sustava koji se proučava: radne opcije se kombiniraju i uspoređuju, rezultati za svaku opciju se proučavaju i uspoređuju s postavljenim ciljevima. Ako postoje odstupanja, analiziraju se mogućnosti postizanja ciljeva ili se opravdava potreba za njihovim revidiranjem.

Analiza sustava je iterativne prirode, tj. u svakoj fazi moguće je vratiti se na prethodne faze radi pojašnjenja i dodatne obrade opcija. Takve žalbe mogu se uputiti više puta.

Razmatranje faza procesa analize sustava daje samo najopćenitiju ideju o tome. Detaljno opisati ovaj proces moguće je samo kada se donese konkretna odluka.

U sustavnoj analizi problema upravljanja koriste se metode: dekompozicija, dijagnostika, analiza osjetljivosti odluka, agregacija varijabli, heurističke i druge metode.

Razgradnja sustava- to je podjela proučavanog sustava na njegove sastavne podsustave i elemente, sve do primarnih elemenata, čija je daljnja podjela, sa stajališta ovog problema, neprikladna. Ova metoda se koristi u drugoj fazi analize sustava kako bi se utvrdio odnos njegovih elemenata. Prilikom dekompozicije sustava potrebno je voditi računa o svojstvu cjelovitosti kako bi se izbjeglo narušavanje karakteristika sustava čiji parametri nisu zbroj parametara njegovih dijelova.

Dijagnostika sustava je identificirati njegove slabe karike kako bi se na njih usmjerila pozornost i spriječilo smanjenje učinkovitosti sustava u cjelini.

Analiza osjetljivosti otopine na različite čimbenike provodi se kako bi se utvrdio stupanj dopustivosti promjena u sustavu, u kojem odluka ostaje optimalna. U ovom slučaju koriste se posebne tehnike.

Varijabilna agregacija u složenim čimbenicima koristi se za sintetiziranje rezultata analize provedene na različite načine. U ovom slučaju se isključuju čimbenici koji su beznačajni po veličini utjecaja, a čimbenici homogenog smjera se kombiniraju u složene, što omogućuje smanjenje količine podataka i pojednostavljenje opravdanosti odluke.

Heurističke metode služe za traženje rješenja za nove probleme, mogućnosti ciljeva i kriterija. Heuristika je znanost koja proučava produktivno kreativno razmišljanje. Heurističke metode se koriste kada ni prošlo iskustvo ni uvjeti ne sugeriraju način rješavanja problema i kada su potrebni novi pristupi. Temelj ovih metoda je heurističko razmišljanje, koje mora biti uvjerljivo, ali ne nužno i rigorozno. U preliminarnoj fazi heurističko rezoniranje omogućuje samo navođenje opcija za rješavanje problema, koje se naknadno analiziraju rigoroznijim metodama.

Heurističke metode omogućuju pronalaženje rješenja uz minimalno nabrajanje skupa njihovih mogućih opcija, čime se skraćuje vrijeme za razvoj rješenja u usporedbi s metodama slijepog nabrajanja opcija i drugim.

Sustavi analize također koriste metodu modeliranja ekspertne, statističke i druge metode.

Bit ekspertnih metoda je da se za donošenje odluka (vrednovanje pojava) angažiraju visokokvalificirani stručnjaci - stručnjaci s potrebnom stručnom naobrazbom, iskustvom i profesionalnom intuicijom.

Najvažniji zadatak ispitivanja je identificirati objektivna mišljenja stručnjaka, ne iskrivljena konformizmom i drugim utjecajima.

Kako bi se identificirali problemi i razvile upravljačke odluke, metoda ankete se često koristi u pisanom i usmenom obliku (slika 3.1).

Riža. 3.1 Vrste ankete

Tijekom pisane ankete sudionici dobivaju upitnike koje moraju ispuniti i poslati na odredište.

Ispitivanje licem u lice u obliku usmenog razgovora omogućuje izravnu komunikaciju između stručnjaka i osoba koje provode ispitivanje. Tipičan primjer ovdje je intervju, t.j. razgovor između ispitivača i stručnjaka, tijekom kojeg vještak odgovara na postavljena pitanja.

Ako anketa slijedi strogo definirani obrazac, onda govore o standardiziranom intervjuu. Standardizirani obrazac se široko koristi u masovnim anketama. Uz besplatnu anketu, postoji samo jedna tema i cilj, a ne postoji određena shema. U praksi se besplatni intervjui u pravilu koriste tijekom preliminarnog proučavanja problema.

Intervju licem u lice najsvestranija je metoda provođenja ankete. Dvije je vrste - individualna i grupna.

Za razvoj rješenja koja ne zahtijevaju kvantitativno opravdanje, u uvjetima kada postoje kontroverzna pitanja ili različita stajališta o rješavanju problema, preporuča se održavanje rasprava. Rasprava se sastoji u slobodnom izražavanju svojih mišljenja od strane stručnjaka, popraćenih dokazima u korist svog stajališta i pobijanju drugih mišljenja.

Razvoj raspravnih oblika doveo je do pojave metode kolektivnog generiranja ideja – koja se naziva i metoda brainstorminga. Koristi se u situaciji kada je potrebno pronaći nove načine rješavanja bilo kojeg industrijskog ili znanstvenog problema, identificirati nove ideje itd. Metoda se provodi u obliku sastanka stručnjaka koji se održava prema određenim pravilima koja osiguravaju njihovu zajedničku kreativnost. Metoda se u pravilu provodi u dvije faze. U prvoj fazi se razvijaju ideje, u drugoj se odabiru ideje za provedbu. Bilo koja, najapsurdnija (na prvi pogled) ideja se može izraziti. Na sastancima nije dopuštena bilo kakva kritika ideja. Naprotiv, pokušavaju prikupiti što više ideja.

Završni korak u primjeni ekspertnih metoda je obrada stručnih anketa kako bi se dobili generalizirani podaci i identificirale nove informacije sadržane u njima, na temelju kojih se donose odluke.

POJAM ODLUKE UPRAVE

Donošenje odluka je specifičan, vitalan proces ljudske aktivnosti usmjeren na odabir najboljeg pravca djelovanja.

Odluka uprave - može se odrediti:

• prvo, kao logički, emocionalno-psihološki, organizacijsko-pravni i društveni proces koji provodi subjekt upravljanja (menadžer ili kolegijalno tijelo), a čiji je rezultat projekt bilo kakvih promjena u organizaciji;
• drugo, kao glavni "proizvod" (rezultat) rada menadžera i stručnjaka, koji provodi međusobno povezane upravljačke funkcije i sadrži postavljanje ciljeva (zadataka), opravdanje sredstava, metoda i vremena za njihovo postizanje;
• treće, kao najvažnija funkcija menadžera i ujedno sastavni dio aktivnosti za provedbu svih ostalih upravljačkih funkcija (organizacija i provedba upravljačkih odluka). Stoga proces donošenja i provedbe odluka treba promatrati kao "unakrsni" i jedan od najvažnijih povezujućih procesa u upravljanju organizacijom.
• četvrto, kao proces uspostavljanja veze između postojećeg i željenog stanja sustava (organizacije), određenog ciljevima upravljanja.

Kvalitetu odluka, prije svega, određuje učinkovitost upravljanja. Znakovi visoke kvalitete upravljačkih odluka mogu biti: pravovremenost, pouzdanost, valjanost, kvantitativna sigurnost, učinkovitost, isplativost. U širem društvenom kontekstu socijalno-psihološke (npr. moralne i psihološke posljedice i sl.) uključene su u kriterije kvalitete odluka.

SPECIFIČNOSTI PROCESA RAZVOJA I UPRAVLJAČKOG ODLUČIVANJA

Proces pripreme i donošenja odluke uključuje sljedeće faze:

• Prva faza – postavljanje problema – sastoji se od analize situacije, utvrđivanja potrebe za rješenjem i uključuje: poznavanje i formulaciju problema; postavljanje ciljeva, definiranje kriterija za uspješno rješenje. Poznavanje problema nužan je uvjet za njegovo rješavanje: ako problem ne postoji za onoga koji odlučuje, odluka se neće ni dogoditi.
• Faza donošenja odluke: nakon što se identificiraju kriteriji i čimbenici koji ograničavaju odluku, menadžer može početi raditi na pronalaženju alternativa ili mogućih pravaca djelovanja za rješavanje problema.
• Fazu odlučivanja provodi subjekt upravljanja - donositelj odluka (DM), odnosno čelnik ili kolegijalno tijelo koje donosi upravljačke odluke. Vrhunac procesa donošenja odluka je evaluacija i odabir alternativa. U istoj fazi provodi se i izvršenje rješenja, uklj. ako je potrebno, njegovo odobrenje ili odobrenje.
• Faza izvršenja odluke sastoji se od organiziranja provedbe odluke, praćenja i ispravljanja, što zahtijeva koordinaciju napora mnogih ljudi. Menadžer treba nastojati zainteresirati i motivirati izvođače za implementaciju rješenja kako bi što bolje iskoristili svoje sposobnosti.

Čimbenici koji utječu na proces pripreme i donošenja odluke uključuju:

• okruženje (vanjsko i unutarnje okruženje) u kojem se odluka donosi,
• karakteristika društvene grupe, tima na koji je odluka usmjerena,
• značajke osobe koja donosi odluku (DM).

Kao što je vidljivo iz gornjeg opisa, potreba za proučavanjem i praktičnom primjenom različitih metoda za razvoj i donošenje upravljačkih odluka javlja se u fazi formiranja alternativa. Ovdje se većina njih koristi, ali mogu biti prisutne i u drugim fazama. Na primjer, planiranje scenarija ili brainstorming mogu se koristiti za razvoj alternativa. Nakon što smo dobili moguće alternative, prelazimo na sveobuhvatnu procjenu opcija pomoću statističkih i financijskih metoda. Odbacivanjem svih alternativa koje ne odgovaraju relevantnim kriterijima, možemo dobiti dvije alternative, među kojima je izuzetno teško dati prednost (zbog višekriterijalnosti problema). Za odabir konačne odluke koristit ćemo se jednom od stručnih metoda, a ako nas vrijeme donošenja odluke ograničava, onda se okrećemo svojoj intuiciji.

U praksi upravljanja proces donošenja odluka uvelike je jedinstven, što vam omogućuje brzo i bez velikih troškova donošenja odluka. Primjeri takvih općih pravila nalaze se u cijeloj organizaciji. U komunikaciji s klijentima vodimo se propisanim uputama za rad s klijentom, u radu s dokumentima odluke se temelje na uredskim uputama za rad, tj. svugdje smo okruženi gotovim i provjerenim rješenjima. Jedinstvena pravila upravljanja rezultat su upravljačke misli temeljene na metodama donošenja odluka. Budući da je značajno, ali sporedno u odnosu na metodu, samo ujedinjenje zaslužuje posebnu pažnju i razmatranje.

Organizacija provedbe odluka

Provedba upravljačke odluke najvažnija je funkcija menadžmenta. Donijeti odluku, a ne provesti je isto je što uopće ne donijeti odluku.

Blok implementacije rješenja uključuje sljedeće podfaze:

1. Izrada plana implementacije rješenja.
2. Izbor izvođača
3. Donošenje odluke izvođačima
4. Motivacija.

Razmotrimo detaljnije ove vrste aktivnosti menadžera u provedbi upravljačke odluke.

1. Upravljanje implementacijom rješenja je proces planiranja koji vam omogućuje rješavanje problema povezanih s postizanjem ciljeva projekta u svakoj fazi.
   Izrada plana implementacije rješenja uključuje sljedeće radnje:
   • Načelna raspodjela implementacije rješenja po izvršiteljima, t.j. po struci, razini vještina, Osnova za uspješno rješavanje mnogih zadataka vezanih za planiranje je tim koji radi na ovom projektu. Pojam “tim” odražava koncept da ljudi koji rade na projektu postižu zajedničke ciljeve formulirane tijekom postavljanja zadatka i planiranja.

   Za rad tima potrebno je:

   Postavite projektne zadatke. Uz pravilno vodstvo, tim je nepresušan izvor informacija i mozganja u procesu donošenja odluka.

   • Distribucija implementacije rješenja po terminima / rokovima.
   • Kombinacija ljudi i datuma.
   • Administrativna podrška. Ako se odluka uklapa u utvrđene ovlasti, tada postoje uvjeti za provedbu odluke, ako nema tih ovlasti, nema ih dovoljno, tada se izdaju dodatne ovlasti za ispunjenje revnosti ovog djelatnika /odjela/.
   • Resursna, financijska, materijalna potpora.

Potrebe za resursima. Koja su sredstva potrebna za provedbu odluke? Koje će specifične vrste resursa biti potrebne (npr. radni sati, vrijeme, financijski troškovi, itd.)? Koji će član tima biti najvještiji u korištenju svakog od potrebnih resursa?

2. Odabir izvođača zahtijeva poznavanje ljudi. Ponekad ne baš kvalitetno rješenje s pravim, uspješnim odabirom izvođača dovodi do pozitivnog ishoda, i obrnuto, dobro rješenje s lošim izvođačima može propasti.
   Izbor voditelja tima:
   • Proučavanje rada članova radnog kolektiva i utvrđivanje njihovih potencijala.
     Za ovo vam je potrebno:
     1. naučite sve što možete o sposobnostima i karakteru svakog od podređenih;
     2. utvrditi tehničku osposobljenost podređenog;
     3. utvrditi sposobnost podređenih za obavljanje posla i upravljanje njime;
     4. odrediti i koristiti karakterne crte podređenih kao određeni stil ponašanja koji se razvio pod utjecajem životnih utjecaja i odgoja, koji izražava stav osobe prema svijetu oko sebe, prema drugim ljudima, prema sebi i prema svom poslu;
     5. saznati mogućnost izvršavanja zadatka od strane podređenih;
     6. saznati potencijalne prilike za napredovanje podređenih kroz činove.
   • Utvrđivanje svrsishodnosti i uvjeta za prijenos ovlasti na podređene. Za ovo vam je potrebno:
     1. ispitati pozitivne ishode rizika od prijenosa dijela ovlasti, tj. potrebno je odrediti što će upravitelj dobiti, a što izgubiti prijenosom dijela svojih ovlasti;
     2. utvrditi stajalište višeg rukovoditelja o tim pitanjima;
     3. utvrđuju posljedice neprenošenja dijela svojih ovlasti na podređene;
     4. proučavati učinak delegiranja ovlasti na podređene
3. Donošenje odluke izvođaču.
   Postoji nekoliko načina da se odluka donese izvođačima:
   • na propisan način: svom zamjeniku, on načelniku odjela, zatim načelniku sektora i sl. prema hijerarhiji upravljanja;
   • odluka se prenosi izravno izvršitelju, zaobilazeći neposredne nadzornike;
   • uključivanjem izvođača u pripremu odluke, tako da se izvođač može unaprijed ugoditi kako bi shvatio važnost ove odluke.
4. Motivacija

Kontrola je jedna od najvažnijih funkcija menadžmenta.

Kontrola – provjeravanje nečega – je proces kojim se osigurava da organizacija zaista postiže cilj. Glavni zadatak kontrole je stvoriti uvjete za stabilnost određenog sustava.

Kontrola je funkcija upravljanja, te se stoga očituje kao kontinuirani proces upravljanja. U tom smislu, svaki voditelj mora urediti stvar na način da zaposlenici postupak kontrole doživljavaju kao nešto što se podrazumijeva, koji zapravo nema ni početak ni kraj.

U svim slučajevima obično se kontroliraju tri stvari:

1. rokove odluke,
2. opseg rješenja,
3. bit – sadržaj provedbe odluke. Događa se da su rokovi ispunjeni, ali sadržaj posla nije dovršen, ili se, obrnuto, krše rokovi radi sadržaja, itd.

Metodološke pretpostavke kontrole su da se provjerava kako se odluka provodi; kako podređeni reagiraju na odluku; koja je bit odstupanja koje dopuštaju zaposlenici. Ni u kojem slučaju ne treba polaziti od takve situacije da apsolutno sve treba kontrolirati. Vođa mora identificirati razloge odstupanja, odabrati metodu i metodu ispravljanja ponašanja te na određeni način vrednovati postupke podređenih.

Teoretski, postoje tri vrste kontrole:

1. preventivno (preliminarno) - ovdje se provjeravaju ljudski, materijalni, financijski resursi, njihova dostupnost, kvaliteta i sl.;
2. aktualna - provedena u tijeku rada na provedbi odluke, navodi se kaznena evidencija usklađivanja same odluke ili postupka provedbe;

dorada (konačna) - provodi se tijekom održavanja roba nakon završetka rada. Informacije temeljene na rezultatima provedbe odluke služe kao osnova za buduće odluke i procjenu realnosti planiranih ciljeva.