Ideali sustava proizvodnje plina. Iskustvo u implementaciji koncepta "lean production" u ruskim tvrtkama

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Korištenje Lean koncepta u tvrtki omogućuje jamčenje poštivanja uvjeta ugovora uz dosljedno visoku kvalitetu proizvoda i značajno smanjenje svih vrsta troškova, uključujući i troškove rada.

Postoji mnogo pristupa implementaciji Leana. U većoj mjeri primjenjivi su na proizvodne tvrtke. S izuzetkom Kaizena, ova metoda je prikladna za sva područja aktivnosti bez odgovarajuće prilagodbe. Stoga je koncept stalnih i malih poboljšanja Kaizen prikladniji za ruske tvrtke.

Uvođenje koncepta vitke proizvodnje je prijelaz poduzeća na novu, višu razinu kvalitete, što podrazumijeva uključivanje svih zaposlenika tvrtke u proces.

U svakoj zemlji proces razvoja Lean koncepta odvija se prema vlastitom scenariju, ovisno o kulturnim karakteristikama i mentalitetu (Tablica 1).

Općenito, izbor Lean alata određen je mentalitetom i kulturom zemalja, a uspjeh odabranih metoda ovisi o stupnju uključenosti osoblja u proces promjene.

U suvremenim uvjetima, uvođenje principa vitke proizvodnje postaje jedan od najpopularnijih načina povećanja konkurentnosti poduzeća u svijetu općenito, a posebno na ruskom tržištu.

Unatoč tome, jednostavno kopiranje uspješnog iskustva implementacije i primjene Leana neće dati rezultate. U Rusiji još uvijek ne postoji jedinstveni univerzalni skup metoda i alata za uspješnu implementaciju vitke proizvodnje i rješavanje problema koji se u ovom slučaju javljaju u raznim organizacijama.

stol 1

Komparativna analiza implementacije Lean Manufacturing u Japanu, SAD-u i Njemačkoj

			Njemačka
Osobitosti	Integrirani pristup razvoju vitke proizvodnje, uključivanjem svih zaposlenika u proces promjena	Modificiran koncept Lean Manufacturing koji pokriva sva područja poslovanja: marketing, menadžment itd.	Ritmičan proizvodni ciklus, stalna kontrola kvalitete
Instrumenti	Taman na vrijeme, kaizen, kanban, vizualizacija, standardizacija, 5s, TQM, TPM.	Pull sustav, kaizen, vizualizacija, standardizacija, Lean Manufacturing + 6sigma	Taman na vrijeme, vizualizacija, standardizacija
Ključ za uspješnu implementaciju	Visoka lojalnost tvrtki, svaki zaposlenik je zainteresiran za uspjeh organizacije	Prevladavajući filozofiju individualizma, glavno je razumjeti da svi zajedno mogu postići bolje rezultate. Suradnja, a ne rivalstvo	Pedantnost, preciznost, točnost Nijemaca pomaže da Lean alati rade kao sat.

POGLAVLJE 2. ANALIZA ISKUSTVA U IMPLEMENTACIJI KONCEPTA "LEAN PROIZVODNJE" U RUSKIM PODUZEĆIMA

2.1 Iskustvo u implementaciji koncepta Lean Production u ruskim tvrtkama

Ruske tvrtke u posljednje vrijeme pokazuju povećan interes za Lean koncept. To je zbog teške gospodarske situacije, povećane konkurencije i potrebe poštivanja međunarodnih standarda. Mnoga domaća poduzeća pokušala su uvesti lean proizvodnju, ali samo nekoliko tvrtki uspjelo se nositi sa svim poteškoćama i sada uspješno koristi Lean koncept.

Moguće je izdvojiti glavne značajke proizvodnog sustava tvrtke, čija prisutnost ukazuje na primjenu Lean koncepta u poduzeću.

Promijenjena je struktura upravljanja poduzećem. Korištenje koncepta Lean bit će učinkovitije ako posao vode vrhunski menadžeri.

Svi zaposlenici poduzeća uključeni su u proces poboljšanja i zainteresirani za implementaciju koncepta vitke proizvodnje.

Tvrtka priprema lidere i stručnjake za implementaciju Lean principa za uspješno korištenje lean proizvodnje.

Uvođenje Lean obično započinje pilot projektom, kako bi se svi zaposlenici tvrtke uvjerili u učinkovitost alata za lean proizvodnju.

Provođenje standardizacije. Kako se rad poduzeća ne bi vratio u prvobitni položaj, provodi se standardizacija.

Sva ova načela pomoći će da se proces implementacije Lean-a učini upravljivim, uključi zaposlenike u proces poboljšanja i poveća konkurentnost tvrtke.

Općenito, bez obzira na branšu, tvrtke slijede približno isti put kada implementiraju Lean:

Analiza mogućnosti za poboljšanje učinkovitosti i smanjenje gubitaka.

Standardizacija.

Odabir pilot mjesta, radionice ili mjesta na kojem će se izvesti prvi pokušaji implementacije Leana.

Stečeno iskustvo fiksirano je u industrijskim propisima i prošireno na druga područja.

2.1.1 Uloga standardizacije u procesu implementacije koncepta

Razmotrite ulogu standardizacije u implementaciji Lean proizvodnje.

Važno je napomenuti da u Rusiji postoje standardi koji pomažu tvrtkama u implementaciji lean proizvodnje. Naime:

GOST R 56020 - 2014 Lean proizvodnja. Osnove i rječnik.

GOST R 56404-2015 Lean proizvodnja. Zahtjevi za sustave upravljanja.

GOST R 56405-2015. Lean. Proces certificiranja sustava upravljanja. Postupak ocjenjivanja

GOST R 56406-2015 Lean proizvodnja. Revizija. Pitanja za ocjenu sustava upravljanja

GOST R 56407-2015 Lean proizvodnja. Osnovne metode i alati

Standardizacija je svestran i učinkovit alat za poboljšanje koji koristi svaka tvrtka koja implementira Lean.

U lean proizvodnji standardi obavljaju nekoliko važnih funkcija:

Čuvanje znanja. (prijenos znanja o principima rada, osposobljavanje osoblja u metodama i tehnikama izvođenja operacija).

Osiguravanje ispravnog izvođenja operacija. (standard opisuje radnje koje su najučinkovitije u smislu kvalitete, produktivnosti i sigurnosti).

Planiranje učinkovitog upravljanja osobljem i raspodjele radnog opterećenja. Pravila interakcije između zaposlenika i odjela.

Provjera ispravnosti operacija.

Standard je početna točka za poboljšanja.

Standard - predložak za procjenu trenutnog stanja.

Osiguravanje učinkovitog upravljanja zalihama.

Smanjenje utjecaja ljudskog faktora na proces proizvodnje.

Standardi pomažu tvrtki u procjeni postojećeg stanja, određivanju smjera razvoja, postizanju ciljeva i održavanju postignutih rezultata. Također, tvrtka postaje mobilna i smanjuje se potreba za stalnim praćenjem.

Standardizacija je važna faza transformacije kroz koju prolazi svaka tvrtka pri implementaciji Leana.

Mnoge tvrtke počinju implementirati Lean. Neke su ruske tvrtke već postigle značajne rezultate koristeći lean proizvodnju. Zatim ću pogledati primjere ruskih poduzeća koja su uspjela implementirati Lean koncept.

2.1.2 KAMAZ iskustvo

OJSC KAMAZ je ruska tvrtka koja se bavi proizvodnjom dizelskih kamiona i dizel motora od 1976. godine. Sada KAMAZ proizvodi autobuse, traktore, kombajne, električne jedinice, termo mini-elektrane i komponente. Glavna proizvodnja je smještena u Naberezhnye Chelny (Republika Tatarstan).

Proizvodni sustav OJSC KAMAZ (PSK) spoj je svih poslovnih procesa tvrtke, njenih dobavljača, distribucijske i servisne mreže, organiziran na temelju novog svjetonazora zaposlenika temeljenog na načelima Lean, usmjerenog na sigurnu proizvodnju i susrete. potražnja potrošača.

Načela proizvodnog sustava KAMAZ (temeljena na načelima Lean):

Kaizen. Tvrtka je predana stalnim promjenama na bolje. Promjene utječu na unutarnju organizaciju tvrtke: poboljšanje procesa, metoda rada, podizanje razine korporativne kulture itd. a to se odnosi i na proizvode tvrtke: poboljšanje kvalitete, uvođenje novih tehnologija, težnja za proizvodnjom svjetske klase.

Kvalitetno i pravovremeno zadovoljenje zahtjeva kupaca. Ispunjavanje obveza prema klijentu na vrijeme, u skladu s očekivanjima kupaca (vanjskih ili internih), uz održavanje visoke kvalitete proizvoda.

Učinkovita organizacijska struktura. Procesni pristup temelj je vrlo učinkovite organizacijske strukture. To uključuje: veliku brzinu donošenja odluka, odsutnost birokracije, odsutnost dupliciranja funkcija, odsutnost djelomično opterećenih stručnjaka. Organizacijska struktura osigurava ispunjavanje strateških funkcija i može se brzo mijenjati kada se promijene ciljevi.

Učinkovito korištenje ljudskih resursa. podrazumijeva puno opterećenje svih zaposlenika, učinkovit raspored kadrova u skladu s kvalifikacijama, sposobnostima i individualnim karakteristikama svakog zaposlenika, unapređenje vještina radnika, osposobljavanje, pružanje mogućnosti za samorealizaciju i karijerni rast.

Smanjeno vrijeme za uvođenje poboljšanja i naprednih tehnologija. Brzi kaizen - minimalno vrijeme između odluke o poboljšanju i njegove provedbe. Znatno je pojednostavljen sustav prijedloga i sustav izvješćivanja.

Obrazovanje vođa. Liderstvo je ključ uspjeha u svakom pothvatu. Prilikom implementacije Leana važno je imati lidere (formalne i neformalne) koji organiziraju rad na kontinuiranom poboljšanju, vode tim i postaju primjer.

Osobni primjer. Vođa je dužan svojim primjerom pokazati važnost promjena, mora osobno voditi nekoliko projekata poboljšanja, sudjelovati u rješavanju problema. Vođa mora biti vođa.

Partnerstva i povjerenje. Postizanje ciljeva moguće je samo ako u tvrtki postoji atmosfera povjerenja i suradnja, svi djelatnici moraju raditi kao tim. Partnerstvo, prije svega, ravnopravnost sudionika u procesu, koja se temelji na poštivanju svakog zaposlenika.

Stalna razmjena iskustava između službi i odjela. To se odnosi i na pozitivna i na negativna iskustva, pozitivno iskustvo može biti korisno za druge jedinice, a negativno iskustvo će pomoći da se izbjegnu pogreške. Svaki zaposlenik mora imati slobodan pristup potrebnim informacijama.

sl.2. Faze formiranja i razvoja proizvodnog sustava KAMAZ

KAMAZ nastoji:

Poboljšanje sigurnosti rada

Poboljšanje kvalitete proizvoda

Zadovoljavanje potreba potrošača

Povećanje konkurentnosti proizvoda

Poboljšanje morala zaposlenika

KAMAZ rješava navedene zadatke koristeći Lean metode i alate, koji povećavaju učinkovitost procesa, eliminiraju sve vrste gubitaka i formiraju novu korporativnu kulturu.

2.1.3 GAZ iskustvo

Razmotrimo proizvodni sustav Grupe GAZ.

GAZ - Gorky Automobile Plant, prvo poduzeće u Rusiji koje primjenjuje principe vitke proizvodnje (2003.). Novi proizvodni sustav razvila je Toyota i ima za cilj povećanje učinkovitosti, orijentiran je na kupca, nastoji smanjiti sve vrste otpada i uključuje sve zaposlenike u proces poboljšanja. Uvođenje novog proizvodnog sustava dovelo je do četverostrukog povećanja produktivnosti rada u poduzećima Grupe GAZ.

Odluka o uvođenju novog proizvodnog sustava donesena je 2002. godine. U prosincu 2002. japanski konzultanti posjetili su GAZ, a u ožujku 2003. tvrtka je počela provoditi vitku proizvodnju u tvornici koja je bila u teškoj situaciji.

Sustav proizvodnje plina temelji se na četiri ključna načela:

Prije svega, razmislite o kupcu. Jedna od ključnih točaka učinkovite proizvodnje je maksimalno zadovoljenje zahtjeva kupaca.

Ljudi su najvrjednija imovina. Ljudi razvijaju sve, pa treba ulagati u ljude. Zaposlenik, osim obavljanja svojih radnih obveza, može učiti, usavršavati i razvijati proizvodne metode, tehnologije i doprinositi zajedničkoj stvari.

Kaizen je kultura stalnog poboljšanja. Za tvrtku nije važno hoće li doći do većih ili manjih poboljšanja, najvažnije je da budu kontinuirana, zbog čega se može postići visoka učinkovitost proizvodnje.

Gemba - sve oči uprte u proizvodno mjesto. Gemba je radno mjesto sa sustavom odnosa na njemu. Važno je vidjeti problem vlastitim očima prije nego što ga riješite.

Kontinuirano usavršavanje znak je zdrave organizacije, potvrda je da se problemi rješavaju, a ne skrivaju.

Načela čine ideale sustava proizvodnje plina:

Fizička i psihička sigurnost. Stvaranje radnih uvjeta koji isključuju ozljede. A psihološka sigurnost je povjerenje u vlastitu važnost: nitko ne može biti otpušten zbog nekih okolnosti izvan njegove kontrole.

Nema nedostataka. Izvor dobiti tvrtke je visoka kvaliteta, stoga tvrtka nastoji spriječiti nastanak nedostataka.

Na prvi zahtjev kupca. Kupac uvijek ima mogućnost zaprimiti narudžbu na zahtjev, a dobavljač se trudi maksimalno zadovoljiti zahtjeve kupca.

Jedan po jedan. Ne proizvoditi u velikim serijama, veličina serije ovisi o zahtjevima kupca.

Trenutni odgovor dobavljača. Dobavljač mora odmah reagirati na promjene u zahtjevima kupaca i odmah promijeniti organizaciju proizvodnje kako bi što bolje zadovoljio sve zahtjeve kupaca.

Minimalni troškovi. Za povećanje dobiti tvrtke potrebno je ne podizati cijenu, već smanjiti troškove, inače riskira gubitak kupca.

Glavni aspekt proizvodnog sustava GAZ-a je osoblje: uključivanje svih zaposlenika u proces optimizacije i kontinuirani razvoj osoblja.

Slika 3. Glavne faze formiranja i razvoja proizvodnog sustava GAZ

2.1.4 Proizvodni sustav Rosatoma

Rosatom je državna nuklearna energetska korporacija koja ujedinjuje više od 360 poduzeća nuklearne industrije. Uvođenje novog proizvodnog sustava potrebno je za povećanje konkurentnosti, smanjenje troškova, povećanje plaća zaposlenika i promjenu pravila razvoja karijere.

Glavna načela proizvodnog sustava Rosatoma su:

Briga za kupca, želja da se zadovolje svi njegovi zahtjevi

Ljudi su najvrjednija imovina, glavna stvar je poštovanje prema svakom zaposleniku

Kaizen - stvaranje kulture stalnog poboljšanja

Gemba - rješavanje problema izravno na mjestu njihovog nastanka

Proizvodni sustav Rosatoma usmjeren je na zaposlenike. Velika se pozornost posvećuje motivaciji osoblja. Sudjelovanje zaposlenika u transformacijama potiče se uz pomoć materijalnih i nematerijalnih metoda motivacije.

Metode nematerijalne naknade uključuju:

Informiranje zaposlenika o razvoju proizvodnog sustava, izrada štandova s informacijama o postignućima tvrtke, vijesti u medijima o uspjehu tvrtke. To pomaže jačanju morala zaposlenika.

Stvaranje uvjeta za razvoj zaposlenika, kontinuirano usavršavanje.

Delegiranje dijela ovlasti na zaposlenike. Radnik ima osjećaj važnosti za organizaciju.

Pružanje mogućnosti zaposlenicima da poboljšaju radno mjesto.

Za postizanje rezultata u sustavu stalnog poboljšanja organizacije zaposlenik može dobiti zahvalu od menadžmenta.

dodjela prolaznih zastavica: "Najbolje radno mjesto", "Najbolja radna skupina", "Najbolje rješenje unutar 5S sustava".

2.1.5 Komparativna analiza procesa implementacije koncepta "Lean production" u ruskim tvrtkama

Provest ćemo komparativnu analizu implementacije koncepta ranije razmatranih tvrtki prema sljedećim kriterijima:

Vrijeme je za početak primjene novog koncepta

Razlozi za korištenje

Glavna ideja

Korištene metode i alati

Prvi korak (gdje je implementacija započela)

sl.4. Glavne faze formiranja i razvoja proizvodnog sustava Rosatoma

Problemi nastali tijekom implementacije

Kako se iskustvo širilo?

rezultate

Planovi za buducnost.

Provedimo komparativnu analizu implementacije koncepta Lean proizvodnje od strane prethodno razmatranih tvrtki (tablica 2).

Kao što je vidljivo iz tablice, tvrtke su koncept počele implementirati u različito vrijeme (2003. - 2005. - 2008.). Glavni razlog bila je potreba za povećanjem konkurentnosti i poboljšanjem financijskog položaja tvrtke. Glavna ideja novog koncepta je kontinuirano poboljšanje i unapređenje tvrtke.

Metode i alati tvrtke koriste iste, to je zbog sličnih područja djelovanja organizacija koje se proučavaju. Provedba je započela obukom osoblja i odabirom pilot mjesta.

tablica 2

Komparativna analiza implementacije Lean koncepta od strane ruskih tvrtki

Kriteriji		Grupa GAZ

Kada ste počeli koristiti		ožujka 2003	Druga polovica 2008
Razlozi za korištenje Lean	Potreba za poboljšanjem konkurentnosti, kvalitete	Niska kvaliteta s visokom razinom kontrole, dugovanja, puno zaliha	Povećati konkurentnost, plaće zaposlenika, promjenu odnosa u tvrtki
	Kontinuirano unapređenje svih procesa, motivacija, obuka i razvoj kadrova	Kontinuirano usavršavanje, razvoj tvrtke kroz razvoj, usavršavanje osoblja	Kontinuirano usavršavanje, motivacija osoblja za sudjelovanje u procesima poboljšanja
Metode i alati	Kaizen, 5s, standardizacija, mape toka vrijednosti, PDCA ciklus, sustav povlačenja, TPM, SMED, SFM	Standardizacija, kaizen, mape toka vrijednosti, vrijeme, pull sustav	Kaizen, pull sustav, 5s, tokovi vrijednosti, mapiranje, standardizacija, vizualizacija, SMED, TPM.
Gdje su počeli	Edukacija Lean osoblja, implementacija alata, pilot projekt	Formirana je grupa reformatora (vođa), obuka osoblja, pilot projekt - mjesto za sastavljanje kabina brodskih GAZela.	Proučavanje uspješnog iskustva domaćih tvrtki za optimizaciju procesa proizvodnje i upravljanja
Problemi	Nema dovoljno informacija	Poteškoće u stjecanju znanja, postoji teorija - to treba provesti u praksi, teško je ne napraviti poboljšanja, ali zadržati rezultate, smanjenje broja radnika i povećanje obima posla izazvalo je nezadovoljstvo osoblja	Nedostatak prilagodbe postojećeg znanja
Kako iskustvo ranjavanja raširenog rasta	Provođenje seminara za vodstvo o principima i alatima Lean, širenje uspješnog i neuspješnog iskustva u primjeni lean proizvodnje	"Kovačnica osoblja" - obuka čelnika iz drugih tvrtki o principima Lean i metodama primjene, iskustvo tvrtke GAZ.	Obuka, replikacija iskustva Rosatoma na druga poduzeća
Rezultati	Novi razvojni plan za PSK+, 32 pilot lokacije, implementacija principa usluge na više stanica, mnoge ideje za poboljšanje od strane zaposlenika, prekomjerno ispunjavanje ciljeva za 2014., smanjenje troškova prigradskog i tehnološkog prijevoza, upoznavanje s iskustvom KAMAZ-a i drugih tvrtki	Sustav povlačenja, implementacija principa na vrijeme, restrukturiranje mišljenja ljudi, korporativna kultura, uspjeli su izdržati krizu, uštedjeli dio novca eliminacijom gubitaka	Smanjenje troškova proizvodnje proizvoda i usluga, poboljšanje kaizen sustava, maksimalno uključivanje zaposlenika u proces poboljšanja, obuka osoblja tvrtke
	Razvoj PSK+, identifikacija i smanjenje gubitaka, rad na ugrađenoj kvaliteti.	Trebali biste težiti sustavu koji funkcionira bez obzira na vanjske okolnosti, biti u toku, pomagati dobavljačima u implementaciji Lean, razvijati osoblje za Lean stručnjake	Prijenos uspješnog iskustva na druga poduzeća, kontinuirano unapređenje tvrtke, povećanje produktivnosti rada u industriji za 4 puta do 2020. godine.

Glavni razlozi problema bili su neprilagođenost koncepta za ruski poslovni sektor i nedostatak informacija o implementaciji i korištenju koncepta.

Do širenja iskustva došlo je kroz obuku osoblja. Sve tvrtke postigle su značajne rezultate u pilot projektima i počele širiti uspješno iskustvo na druga područja. U budućnosti sve proučavane tvrtke planiraju nastaviti slijediti koncept Lean Manufacturing.

Važno je napomenuti i činjenicu da se uspješna implementacija Lean koncepta temelji na uključivanju svih zaposlenika u proces unapređenja tvrtke, zaposlenici osjećaju svoju uključenost u upravljanje tvrtkom, te se formira nova korporativna kultura na osnovu ovoga.

Kao što pokazuje praksa, implementacija se događa otprilike prema jednom scenariju. Potrebno je detaljnije proučiti probleme koji se javljaju u tvrtkama pri implementaciji i korištenju Leana.

2.2 Primjeri korištenja metoda i alata "Lean Production" u ruskim poduzećima

U Rusiji sve više tvrtki počinje koristiti metode i alate Lean Manufacturing. Zatim će se razmotriti iskustva domaćih tvrtki u primjeni različitih Lean alata i metoda.

Prije svega, razmislite o korištenju KAIZEN sustava. Na primjeru strojarske tvornice Volchansky vidimo da su kako bi se povećao interes zaposlenika i uključili u unapređenje tvrtke, organizirana natjecanja između odjela za razvoj Proizvodnog sustava (sl. 5-6).

sl.5. Stalci za poboljšanje sl.6. Stanite s KAIZEN ponudama

Svaki zaposlenik može izraditi prijedlog poboljšanja, autori najbolje provedenih prijedloga dobivaju nagradu.

Primjerice, 2011

Obim proizvodnje povećan je za 63,7%

Povećanje učinka za 1,56 puta;

Smanjenje troškova prijevoza za 19,3 milijuna rubalja;

Smanjenje troškova energije za 31,3 milijuna rubalja;

Ostaci gotovih proizvoda smanjeni za 5,5%;

Oslobođen je obrtni kapital za 5,5 milijuna rubalja;

I za 4 mjeseca 2012

Rast profitabilnosti proizvodnje za 55%;

30,6% poboljšanje produktivnosti;

Ostaci gotovih proizvoda smanjeni su za 11,4%;

Smanjen WIP za 3,3%

Oslobođen je obrtni kapital za 8,7 milijuna rubalja;

Stopa povrata na imovinu povećana je za 1,34 puta

Svi ovi rezultati postignuti su zahvaljujući zajedničkom radu svih djelatnika pogona.

Svaki zaposlenik može iznijeti prijedlog za poboljšanje bilo kojeg procesa u tvrtki. U tvornici se stvaraju takvi uvjeti da svaki radnik osjeća da se njegovo mišljenje uzima u obzir i aktivno sudjeluje u životu organizacije (slika 7.).

Nizhpharm je napravio posebne kutije u koje zaposlenici šalju svoje prijedloge za poboljšanja (slika 8).

sl.7. List s prijedlozima za poboljšanje

(mehanička tvornica Volchansky)

sl.8. Okvir za prijedloge za poboljšanje

Na primjer, Grupa GAZ standardizirala je radna mjesta na mjestu montaže kabine GAZ 3302 (slika 9).

Ekonomski učinak - 42 milijuna rubalja. Smanjenje WIP-a - 768 tisuća rubalja.

JE POSTAO

sl.9. Poslovi prije poboljšanja (lijevo) i poslije (desno) u KSU

Promijenjena je i lakiranje (lakiranje karoserije kabine i kamiona). Ekonomski učinak - 31,8 milijuna rubalja. Smanjenje WIP-a - 14 milijuna rubalja. (slika 10).

JE POSTAO

sl.10. Stanje gradilišta prije poboljšanja (lijevo) i poslije (desno) u slikarskoj industriji

A OAO SUAL KAZ-SUAL (podružnica OAO SUAL) prepoznat je kao najbolji među svim poduzećima sa sličnom opremom u Rusiji u smislu glavnih proizvodnih pokazatelja. Zauzvrat, tvrtka također koristi principe 5S (slika 11).

sl.11. 5S u JSC "SUAL" "KAZ-SUAL"

Metropolitan Metro također uvodi japanski sustav organizacije radnog prostora - 5S. Uz njegovu pomoć povećava se pouzdanost popravljenih jedinica, stoga se smanjuje broj kvarova i povećava razina sigurnosti.

Provedba je započela sa stanica Cherkizovo i Vykhino. Sustav je sljedeći: radionica je podijeljena na zone s posebnom oznakom u boji: crvena zona je za kvarove, žuta zona je za popravke, zelena je za rezervne dijelove za ugradnju na željeznička vozila (Sl. 12) .

Niz velikih ruskih tvrtki implementira JIT (Just-in-time, just in time). Na primjer, KamAZ, AVTOVAZ i Uralsvyazinform. U tvornici automobila u Uljanovsku implementacija sustava dovela je do uštede vremena od 20%.

JIT se također koristi u transportnoj logistici i distribuciji. Tako je od svibnja 2003. OAO Severstal počeo isporučivati valjane metalne proizvode OOO Caterpillar Tosno po principu Just-in-Time, drugim riječima, prema potrebi u jednom ili drugom materijalu.

sl.12. 5S u Met

Osim toga, Master-SNAB (vodeći dobavljač industrijske opreme i lider u području integrirane opskrbe na tržištima regije Tver, Tver i Moskva) vrši isporuku u Rusiji koristeći JIT sustav. Tvrtka EUROSIB-Logistics nudi isporuku automobilskih komponenti i cijevi velikog promjera putem JIT sustava.

U maloprodaji, Just-in-time sustav pretpostavlja da roba na police stiže "ravno iz kotača". Na primjer, u Moskvi postoji lanac samoposlužnih trgovina "ABK", isporuke u koje se obavljaju pomoću JIT sustava. Korištenje ovog principa omogućilo je povećanje obujma maloprodajnog prostora smanjenjem skladišnog prostora, izbjegavanje prevelikih zaliha i osiguravanje visoke razine popunjenosti deklariranog asortimana.

OJSC "ZMZ" koristi "kanban" kartice tipa prikazanog na slici 14.

sl.14. Kanban kartica u JSC ZMZ

Zanimljiv je primjer korištenja kanbana u uredu Grand Grift. Na kanban kartici je napomenuto da bi tu trebala biti “adresa” ovog mjesta (slika 15).

sl.15. Kanban u uredu Grand Grift

sl.16. Vizualizacija i kanban u uredu Grand Grift

Također u poduzeću postoje vizualne slike usmjerene na aktiviranje osjećaja opasnosti (zoniranje, bojanje podova, oprema, sigurnosni znakovi itd.). To pomaže zaposlenicima da povećaju svoju pažnju i smanjuje broj pogrešaka (slika 18).

sl.17. Vizualizacija u NGDU Yamashneft

sl.18. Vizualne slike u radionici NGDU Yamashneft

U tvornici "Baltika - Samara" postoje informativni štandovi koji fiksiraju odgovornost i odražavaju status obavljenog posla (sl. 19-20).

sl.19. informativni stalak

sl.20. Štand koji odražava status rada na gradilištima i raspoloženje osoblja na ovu temu

Zasebno, vrijedi napomenuti korištenje takvog alata kao što je Poka-Yoke (zaštita od "budala").

Na primjer, u uredu Grand Grifta svaki predmet ima svoje namjensko mjesto, naznačen je naziv predmeta koji bi trebao ležati na tom mjestu (u obliku slike) (slika 21).

sl.21. Sve je na svom mjestu

Novocherkassk Electric Locomotive Tvornica koristi ovaj princip prilikom branja, tako da zaposlenik ne može staviti drugi dio u kolica za komisioniranje (Sl. 22).

sl.22. Kolica za branje

Svi alati pohranjeni su na svojim mjestima u zasebnim ćelijama (slika 23).

sl.23. Kutije za alate

I u zaključku, razmotrimo takav alat kao karte tokova vrijednosti na primjeru Novočerkaske tvornice električnih lokomotiva (sl. 24-25).

sl.24. Karta toka vrijednosti trenutnog stanja

sl.25. Karta budućeg državnog toka vrijednosti

Ovi primjeri pokazuju da ruske tvrtke aktivno primjenjuju metode i alate vitke proizvodnje, bez obzira na područje djelatnosti poduzeća.

2.3 Studija ruskih tvrtki za implementaciju koncepta "Lean production"

Svrha studije, provedene tijekom rada u travnju 2016. godine, bila je proučavanje i generalizacija iskustva implementacije i primjene vitke proizvodnje od strane ruskih tvrtki, kao i analiza uzroka poteškoća u korištenju novog koncepta i razvoj preporuke za implementaciju i korištenje vitke proizvodnje u Rusiji.

Metoda istraživanja - stručna anketa, obrazac - ispitivanje.

Studija je provedena putem interneta. Elektronički upitnik objavljen je na forumima i grupama o Lean proizvodnji u Rusiji. U anketi je sudjelovalo 40 tvrtki, od kojih 33 imaju iskustva u implementaciji i primjeni Lean Manufacturing, a podaci za te 33 tvrtke će se dalje analizirati.

Geografski, tvrtke koje su sudjelovale u istraživanju nalaze se u područjima označenim zvjezdicama na karti. (Moskovska regija, regija Nižnji Novgorod, regija Jaroslavlj, regija Rostov, regija Uljanovsk, Republika Tatarstan, regija Perm, regija Sverdlovsk, regija Kurgan, Hanti-Mansijski autonomni okrug, regija Omsk, regija Tomsk, Ural). Dvije ispitane tvrtke - ispitanici posluju diljem Rusije (Slika 26).

sl.26. Geografski položaj ispitanih tvrtki

Istraživanje je uključilo tvrtke kao što su Sberbank, Enel Russia, Tatneft, Nižnji Novgorod Tvornica 70. godišnjice pobjede itd.

Prije svega, bilo je potrebno saznati kojoj industriji pripadaju ispitana poduzeća (Sl. 27).

sl.27. Vrsta glavne djelatnosti ispitanih tvrtki

Iz dijagrama proizlazi da se Lean Manufacturing koristi ne samo u strojarstvu i industriji, već i u trgovini, oglašavanju, IT-u, građevinarstvu, proizvodnji električne energije i drugim područjima. Što pak potvrđuje činjenicu da Lean proizvodnja u Rusiji prodire u sva područja djelovanja.

Zatim je bilo potrebno identificirati razloge za korištenje Lean proizvodnje (Sl. 28).

sl.28. Razlog za Lean Manufacturing

Glavni kriterij za poduzeća bila je mogućnost povećanja razine konkurentnosti poduzeća uz pomoć novog koncepta. Važno je napomenuti da se samo 18% tvrtki odlučilo koristiti Lean bez ozbiljnih problema u poduzeću. To sugerira da je u Rusiji koncept Lean proizvodnje u većini slučajeva nužan za izlazak tvrtke iz krize.

sl.29. Lean proizvodni alati koje koriste ruske tvrtke

U Rusiji su najpopularnije metode: 5s, vizualizacija, standardizacija i kanban. Analiza sekundarnih informacija potvrdila je činjenicu da Lean proizvodnja u ruskim poduzećima počinje uvođenjem 5s.

Zatim se postavljalo pitanje kako se odvijala implementacija, odnosno: tko je bio inicijator i kakvu su ulogu imali menadžment i zaposlenici (Slika 30.).

Slika 30. Kako je tekao proces implementacije Lean proizvodnje u ruskim tvrtkama

U većini slučajeva inicijativa je potekla od uprave, ali je naišla na nerazumijevanje od strane osoblja.

Glavna poteškoća bila je neprilagođenost koncepta Rusiji i otpor promjenama od strane zaposlenika (Sl. 31).

Slika 31. Poteškoće s kojima se susreću domaće tvrtke u implementaciji Lean proizvodnje

Ispitanici su također identificirali probleme kao što su: nepismeno upravljanje, nedostatak informacija za uslužni sektor, nerazumijevanje od strane menadžmenta. Posebno bih istaknuo problem ciljanja metoda i alata za proizvodne tvrtke, što otežava tvrtkama u drugim područjima djelovanja implementaciju koncepta Lean proizvodnje u svojim poduzećima.

Ispitanici su zamoljeni da odaberu glavni razlog poteškoća u korištenju koncepta (Slika 32).

sl.32. Uzroci problema u implementaciji i korištenju Lean proizvodnje

Jedan od glavnih razloga je nerazumijevanje koncepta. Tvrtka počinje koristiti jedan ili više alata ili poboljšava samo jedan smjer, zaboravljajući da koncept podrazumijeva kontinuirano kontinuirano poboljšanje cijele organizacije. Također se ističe značajka ruskog mentaliteta i nedovoljna motiviranost osoblja.

Slika 33. Vrijeme od početka korištenja koncepta do prvih pozitivnih rezultata

Iz ovoga slijedi jedna od preporuka za start-up tvrtke – ne očekujte trenutne rezultate. Također, otkrivena je ovisnost vremena dobivanja rezultata o veličini tvrtke i uključenosti osoblja. Što je tvrtka manja i što je više zainteresiranih zaposlenika za promjene, to će tvrtka brže postići pozitivan rezultat.

I na kraju, ispitanicima je postavljeno pitanje - "imajući iskustva u implementaciji i korištenju Leana, zašto biste savjetovali drugim tvrtkama da počnu s implementacijom Leana?" (slika 34).

sl.34. Kako početi implementirati i koristiti Lean Manufacturing

Većina tvrtki smatra da je potrebno započeti stvaranjem nove organizacijske kulture. Drugim riječima, ruski mentalitet ometa rad Lean metoda i alata, pa tvrtka prvo mora stvoriti novu organizacijsku kulturu, osposobiti i motivirati osoblje, a zatim početi koristiti Lean koncept.

Zaključci o drugom poglavlju

U svakoj zemlji razvoj Lean koncepta odvija se prema vlastitom scenariju, ovisno o kulturnim karakteristikama i mentalitetu.

Što se tiče Rusije, postoji iskustvo uspješne implementacije i korištenja vitke proizvodnje. Sve tvrtke idu otprilike na isti način kada koriste Lean koncept.

Uz pomoć ankete, otkriveno je da Lean proizvodnja prodire u sva područja djelovanja ruskih poduzeća, Lean metode i alati se koriste ne samo u proizvodnji, već i, na primjer, u uslužnom sektoru, IT-u, oglašavanju itd. .

Lean proizvodnju poduzeća koriste kao metodu povećanja konkurencije i učinkovit izlaz iz krize u trenutnoj ekonomskoj situaciji u poduzeću.

Uvođenje novog koncepta u pravilu počinje uvođenjem 5s u poduzeće. Također u Rusiji su popularne metode i alati kao što su kaizen, standardizacija i vizualizacija.

Inicijativa za uvođenje novog koncepta u poduzeće u pravilu dolazi od menadžmenta, u većini slučajeva menadžment nailazi na nerazumijevanje od strane osoblja. Zanimljiva je činjenica da ponekad inicijativa dolazi odozdo, od zaposlenika tvrtke, što ukazuje na široku rasprostranjenost koncepta u Rusiji.

Glavni problemi s kojima se tvrtke susreću su: nedostatak razumijevanja od strane osoblja i neprilagođenost koncepta Rusiji. Razlozi problema su, prema mišljenju ispitanika, nerazumijevanje pojma i obilježja ruskog mentaliteta. U prosjeku, prvi pozitivni rezultati primjene Lean Manufacturing pojavljuju se 6-12 mjeseci nakon implementacije.

Imajući iskustva u implementaciji i korištenju Leana, ispitanici savjetuju da se s uvođenjem novog koncepta krene promjenom organizacijske kulture tvrtke, a zatim se uključi u obuku osoblja. Prema riječima jednog od ispitanika: "Glavna stvar je postaviti ljude i pronaći pristaše, zaposlenike s pravim karakterom koji će naplatiti i voditi ostalo."

Drugim riječima, osoblje je najvrjednija imovina u poduzeću. Kao što pokazuje praksa, osoblje je ono koje igra važnu ulogu u procesu implementacije. Stoga je potrebno uključiti sve zaposlenike tvrtke u proces poboljšanja i motivirati ih da aktivno sudjeluju u poboljšanjima. Brzina implementacije Leana i uspjeh cijele tvrtke ovise o zaposlenicima. Većina problema koji se javljaju vezani su uz osobitosti ruskog mentaliteta. Menadžment prije svega treba obratiti pozornost na formiranje nove korporativne kulture u poduzeću.

POGLAVLJE 3. RAZVOJ METODOLOGIJE ZA IMPLEMENTACIJU KONCEPTA "Lean PROIZVODNJA" U RUSKIM PODUZEĆIMA"

3.1 Analiza glavnih problema implementacije koncepta

Većina ruskih poduzeća slijedi koncept masovne proizvodnje, koji ne zadovoljava suvremene zahtjeve i, kao rezultat, nije u stanju donijeti potrebne rezultate organizaciji. Zbog toga tvrtke počinju provoditi koncept vitke proizvodnje.

U Rusiji postoji nekoliko mitova povezanih s Lean konceptom:

Lean je univerzalni alat koji može riješiti sve probleme. Doista, korištenje metoda i alata pomaže tvrtkama poboljšati kvalitetu, konkurentnost i optimizirati procese, ali Lean nije univerzalni alat za rješavanje svih problema, on je alat za upravljanje koji radi samo u sprezi s drugima.

Lean ne zahtijeva nikakve troškove. Za provedbu koncepta potrebno je barem osposobiti osoblje.

Lean - lako i jednostavno. Nemojte očekivati da će sve uspjeti iz prvog puta i bez ikakvih problema. Sve tvrtke koje implementiraju i koriste Lean susrele su se s problemima.

Lean je smanjenje zaliha. Smanjenje zaliha samo je jedan od alata vitke proizvodnje. A ako je tvrtka smanjila zalihe, to ne znači da je implementirala Lean. Smanjenje mora biti učinkovito, poboljšavajući rad cijelog sustava.

Lean je obvezno smanjenje osoblja. Cilj Leana nije smanjenje radnika, već izjednačavanje opterećenja osoblja. Ako se, kao rezultat poboljšanja, jedan od zaposlenika otpusti, tada se ne može samo smanjiti, već i uključiti u druge operacije i procese za poboljšanje procesa.

Možemo istaknuti glavne pogreške koje tvrtke rade pri implementaciji Lean:

Nerazumijevanje koncepta Lean. Tvrtke najčešće zanemaruju filozofiju ovog koncepta. Važno je shvatiti da Lean nije algoritam akcija ili skup metoda i alata, to je određena filozofija koja zahtijeva promjene u svemu.

Očekujući trenutne rezultate. Nisu sva poboljšanja u stanju dati trenutne rezultate, mnogi menadžeri zaboravljaju na to.

Gotovo i zaboravljeno. Tvrtke zaboravljaju da je Lean koncept stalnog poboljšanja. Ako je tvrtka počela provoditi lean proizvodnju, tada bi trebala težiti stalnom poboljšanju.

U studiji prikazanoj u radu identificirane su poteškoće s kojima se tvrtke susreću u implementaciji vitke proizvodnje. Utvrđeni su i uzroci problema te dane preporuke za prvi korak u implementaciji vitke proizvodnje.

Izazovi s kojima se tvrtke suočavaju (počevši od najznačajnijih) sažeti su u tablici 3.

Tablica 3

Poteškoće u implementaciji Leana

Za druga dva kriterija izgradit ćemo Pareto dijagram kako bismo što jasnije prikazali dobivene rezultate i odredili značaj svakog od čimbenika u procesu implementacije (Sl. 35).

Riža. 35. Pareto grafikon za glavne uzroke problema u implementaciji Lean

Svi problemi se mogu podijeliti na vanjske i unutarnje.

Vanjski problemi uključuju:

Nedostatak informacija. Postoji vrlo malo podataka o uspješnom iskustvu primjene koncepta od strane ruskih poduzeća. Ne postoji univerzalni plan djelovanja o tome kako implementirati lean proizvodnju.

Koncept nije prilagođen Rusiji. Tvrtke kao osnovu uzimaju iskustvo Toyote, koje zbog kulturnih karakteristika nije prikladno za rusko poslovanje. Drugo, tvrtke koje primjenjuju Lean po pravilu koriste samo popularne alate, a ne one koji bi im mogli donijeti najbolje rezultate.

Interni problemi uključuju:

Nerazumijevanje koncepta od strane menadžmenta. Ponekad menadžment nije zainteresiran za razvoj tvrtke, već samo želi zaraditi više. A Lean postaje samo sredstvo za povećanje prihoda, a ne poboljšanje i razvoj poslovanja.

Nezainteresiranost vodstva. Vođa mora biti vođa i osobno sudjelovati u svim poboljšanjima tvrtke, biti primjer. Ali često uprava povjerava implementaciju Leana odgovornom zaposleniku i uklanja se iz ovog pitanja.

Nerazumijevanje od strane zaposlenika. Sve novo je zastrašujuće. Zaposlenici najčešće ne vide potrebu da nešto mijenjaju, svime su zadovoljni. Sve dok cijelo osoblje ne shvati vrijednost Leana za tvrtku, proces implementacije će biti usporen.

Problem motivacije. Svaki zaposlenik mora biti uključen u proces poboljšanja.

Većina problema koji se javljaju u ruskim tvrtkama prilikom implementacije Leana posljedica su ruskog mentaliteta. Ruski mentalitet radnog osoblja koči transformaciju.

Glavne karakteristike ruskog mentaliteta:

"Ruski možda". Možda - neaktivan optimizam i aljkavost. U uvjetima nepredvidivosti, zaposlenik očekuje povoljan ishod. U najboljem slučaju, sve će uspjeti i nitko neće znati, u najgorem slučaju prijetnju sigurnosti na radu. Primjerice, zaposlenik je isključio sigurnosni sustav kako bi brže izvršio popravke, ali bi u slučaju greške mogao ugroziti život. Lean sustav ima alat koji se može nositi s ovom posebnošću mentaliteta – poka-yoka (otporno na budale). Tada će se svi procesi odvijati striktno kako bi trebali, isključujući pojavu prijetnje sigurnosti rada.

Tko je kriv? Navikli smo da, kada se pojave greške ili problemi, uprava traži počinitelje i kažnjava ih, a problem se smatra riješenim. Iako se nakon nekog vremena ponavlja. Potrebno je prestati kažnjavati krivce i rješavati probleme, tada problemi neće biti skriveni i tvrtka će ići putem kontinuiranog poboljšanja. Potrebno je zamijeniti pitanje "tko je kriv?" na pitanje "što učiniti?".

težnja za višom svrhom. Rus je u stanju pomicati planine ako u svom radu vidi viši cilj. Ovlaštenje mu nije napisano, stoga se ne provode svi dekreti koje je vodstvo izdalo u direktivi. Zaposlenici se mogu pretvarati da su uključeni u procese optimizacije, davati prijedloge za poboljšanja, ali u stvarnosti će to biti prijedlog premještanja stola iz jednog kuta prostorije u drugi. Sve dok svaki zaposlenik ne shvati značaj, važnost i nužnost uvođenja novog proizvodnog sustava, stvarat će se samo privid rada. Menadžer bi trebao upravljati ne sjediti u uredu, već biti na proizvodnom mjestu. Tada će brže doći razumijevanje radnika i osobni primjer vođe postat će poticaj za djelovanje.

Rad je zlo. Rusi ne vole raditi, posao im treba samo da bi dobili novac. Dakle, djelatnika ne zanimaju poslovi tvrtke, on dolazi samo sa mnom na posao, striktno slijedeći upute i što prije odlazi kući. To uvelike otežava implementaciju Leana, jer od takvog zaposlenika nećete dobiti nikakve prijedloge za poboljšanja niti bilo kakvu inicijativu. Menadžment treba motivirati osoblje tako da se svatko smatra dijelom tima i shvati značaj svog doprinosa zajedničkom cilju, svi trebaju biti zainteresirani za razvoj organizacije.

To su glavni uzroci problema tijekom provedbe, povezani s osobitostima ruskog mentaliteta.

Izradit ćemo i Pareto grafikon za utvrđivanje najvažnijeg kriterija za provedbu vitke proizvodnje (slika 36.).

sl.36. Pareto grafikon za odabir alata za početak implementacije Lean koncepta

Kao što možete vidjeti iz Pareto grafikona, najvažnije je stvoriti novu organizacijsku kulturu kako bi se zaposlenici pripremili za promjene. Tada se možete uključiti u obuku i motivaciju osoblja. I nakon toga pokrenuti pilot projekt.

3.2. Analiza pristupa rješavanju identificiranih problema

Općenito, u Rusiji postoji pozitivan trend u razvoju Lean koncepta, sve više tvrtki počinje implementirati novi proizvodni sustav, a neke su već postigle uspjeh. Ali postoje problemi koji usporavaju širenje lean ideja, metoda i alata.

Prije svega, razmotrite načine rješavanja vanjskih problema. Jedan od njih je nedostatak informacija i neprilagođenost Lean koncepta za Rusiju.

Na internetu je u javnoj domeni ogromna količina informacija o uspješnosti raznih tvrtki u implementaciji ili korištenju Lean metoda i alata. No, ova informacija nije potpuna, te u pravilu opisuje samo uspjeh tvrtki u primjeni jednog ili dva alata, bez davanja preporuka za unapređenje cjelokupnog poslovanja. Stoga će nespecijalistu biti teško shvatiti kojim putem treba slijediti.

Kako bi se izbjegao ovaj problem, tvrtka bi trebala uključiti stručnjake iz područja Lean za implementaciju lean proizvodnje. Također možete sudjelovati na konferencijama o Lean-u i proučavati iskustva ruskih tvrtki koje su implementirale Lean (preporučljivo je odabrati tvrtke sa sličnim područjem djelovanja).

Iz ovog problema slijedi sljedeći – potraga za kvalificiranim stručnjacima u području implementacije i korištenja Leana. Kao što pokazuje praksa, najbolje je obučavati stručnjake izravno u proizvodnji za poboljšanje proizvodnog sustava. Stoga je najbolje uključiti stručnjaka koji ima praksu implementacije Leana u drugom poduzeću ili školovan u tvrtki koja već dulje vrijeme koristi lean metode i alate.

Unutarnji problemi imaju veći utjecaj na uspjeh implementacije od vanjskih.

Prije svega, treba obratiti pozornost na korporativnu kulturu, naime, treba je promijeniti. Smatra se da stara korporativna kultura koči sve promjene i poboljšanja u organizaciji.

Korporativna kultura je uobičajen način razmišljanja i djelovanja koji u većoj mjeri dijele svi zaposlenici. Kada se poduzeće počne mijenjati, mijenjaju se i principi rada, odnosi među zaposlenicima i općenito odnos prema organizaciji. Drugim riječima, kultura se mijenja.

Kako bi ubrzala proces promjene, tvrtka treba promijeniti korporativnu kulturu. Naučite zaposlenike da rade drugačije, prema principima lean proizvodnje.

Na primjer: ako uvedete 5c sustav bez mijenjanja korporativne kulture, tada red na radnom mjestu neće dugo trajati i nakon nekog vremena sve promjene će se ugasiti. A ako prvo promijenite stav zaposlenika prema narudžbi, objasnite nužnost i važnost ove inovacije, tada će se red očuvati i na gradilištu i u cijeloj tvrtki.

Ako se netko nije spreman promijeniti, onda ga se otpušta kako bi cijeli sustav mogao raditi na nov način bez kočnica.

Ispada da je uvođenjem Lean proizvodnje potrebno restrukturirati cjelokupnu organizaciju.

Razmotrimo probleme koji su neraskidivo povezani s potrebom promjene korporativne kulture: nerazumijevanje koncepta, nezainteresiranost osoblja i menadžmenta, nedostatak motivacije. Prije svega, potrebno je provesti edukacije, treninge za svo osoblje tvrtke kako bi svi razumjeli principe i filozofiju Leana. Zatim je važno uključiti svakog zaposlenika u proces poboljšanja i stvoriti uvjete u tvrtki koji promoviraju širenje koncepta.

Problemi koji se najčešće javljaju prilikom implementacije Leana u ruskim tvrtkama:

Postoje dva najčešća problema s kojima se suočava većina ruskih tvrtki. Prvi od njih je poboljšanje samo jednog smjera. Naime, tvrtka počinje unaprjeđivati samo jedan tok, na primjer materijalni: razvoj, proizvodnju, prodaju itd., zaboravljajući pritom da koncept podrazumijeva unapređenje cijele tvrtke (npr. razvoj kadrova, protok informacija).

Drugi problem koji se javlja u gotovo svakom poduzeću, osobito u ranim fazama implementacije, jest taj što grupa ljudi vrši promjene dok ostali promatraju. Jedno od glavnih načela Leana je uključivanje svih u proces poboljšanja.

Također, ne zaboravite na poteškoće u pronalaženju konzultanata. Većina njih pokušava doći u tvrtku s gotovim rješenjem. Takva strategija neće biti uspješna, jer ne postoji univerzalni način koji će svima odgovarati. Prije svega, potrebno je rješenje prilagoditi postojećoj situaciji i ciljevima tvrtke. Prvo morate proučiti sve probleme tvrtke i tek onda razviti strategiju. Umjesto rješavanja problema koji leže na površini.

I što je najvažnije: „Želim implementirati Lean“ – to ne bi trebao biti cilj. Lean proizvodnja je samo način da se postignu sasvim mjerljivi ciljevi tvrtke. Kao što su: povećanje tržišnog udjela, povećanje produktivnosti itd. U Rusiji, zbog sve veće popularnosti koncepta, dolazi do zamjene ciljeva i sredstava. Lean nije cilj, već sredstvo.

Drugi težak problem je kako motivirati osoblje, kako uključiti sve zaposlenike u proces poboljšanja. Uspjeh i brzina provedbe ovisi o motivaciji.

Razmotrite prednosti i nedostatke različitih metoda motivacije (tablica 4).

Čak i uz dobro razvijen sustav motivacije osoblja, tvrtka može naići na poteškoće. Zatim treba obratiti pažnju na zaposlenike. Neki od njih mogu se svim silama oduprijeti inovacijama ili dati izgled rada.

Yitzhak Adizes identificirao je pet vrsta zaposlenika. Uzmite u obzir prednosti i nedostatke svake vrste prilikom implementacije i primjene vitke proizvodnje (tablica 5).

Prve četiri vrste neophodne su da bi tvrtka uspješno implementirala Lean. Poduzetnik je više uključen u transformacije od ostalih, pa ako takvih zaposlenika bude više, onda će biti mnogo prijedloga za poboljšanja. Tada su potrebni Administrator i Producent za postizanje postavljenih ciljeva i održavanje postignutih rezultata. Integrator omogućuje komunikaciju između različitih tipova zaposlenika. Mrtvi panj usporava cjelokupni rad tvrtke.

U pravilu je vrlo teško ili nemoguće promijeniti „mrtvi panj“, pogotovo jer tvrtka za to nema vremena. Stoga je takve zaposlenike najbolje otpustiti.

Tablica 4

Prednosti i nedostaci različitih metoda motivacije

Vrsta motivacije

Materijalna motivacija	Monetarnu motivaciju najčešće koriste tvrtke. Zaposlenici se nagrađuju za prijedloge za poboljšanje.	Stalni protok novih ideja i prijedloga, svi zaposlenici sudjeluju, univerzalna metoda, prikladna za svaku tvrtku	Veliki broj prijedloga, od kojih nisu svi stvarno učinkoviti, površna uključenost zaposlenika, jer im je važno ne pronaći učinkovito rješenje, već jednostavno nešto ponuditi	Plaćajte samo implementirane ponude, obučite zaposlenike o Lean konceptu kako biste povećali uključenost i učinkovitost ponuda

Slični dokumenti

Bit i ciljevi vitke proizvodnje. Alati i principi vitke proizvodnje, tipične pogreške u njenoj implementaciji. Inovacije i učinkovito rusko gospodarstvo. Štedljiva Rusija: strategije za učinkovitost. Pogledi političara na probleme proizvodnje.

sažetak, dodan 13.09.2011

Racionalno raspoređivanje radnih mjesta. Prijedlozi za poboljšanje opskrbnog lanca. Rast produktivnosti rada. Usporedba pojmova kvalitete i vitke proizvodnje. Prednosti primjene principa "japanskog modula". Svrha ISO standarda.

test, dodano 31.05.2013

Bit upravljačkog računovodstva, njegovo mjesto u upravljanju poduzećem, glavni problemi njegove implementacije u praksi ruskih poduzeća. Metode, principi obračuna troškova. Procjena troškova proizvodnje i nabavne cijene u "Saltan" doo.

seminarski rad, dodan 10.07.2012

Bit produktivnosti rada, njezini pokazatelji, čimbenici i rezerve rasta. Analiza i planiranje produktivnosti rada u JV CJSC "Milavitsa", smjernice za njezino povećanje temeljeno na provedbi mjera inovativnog projekta "Lean production".

seminarski rad, dodan 14.02.2012

Strana iskustva u organiziranju suradnje velikih i malih poduzeća u kontekstu ruskih problema. Razmjer decentralizacije i iskustvo interakcije s podružnicama i suradnicima menadžmenta matičnih velikih poduzeća.

seminarski rad, dodan 05.05.2012

Ekonomska kriza kao element vanjskog okruženja poduzeća. Bit antikrizne politike poduzeća. Identifikacija značajki funkcioniranja ruskih poduzeća u uvjetima ekonomske krize. Razvoj antikrizne politike.

seminarski rad, dodan 17.10.2010

Ispitivanje u upravljačkom sustavu. Organizacijske i ekonomske karakteristike OOO "Exquisit" identificiranje problema i perspektiva za njegov razvoj. Razvoj, organizacija i testiranje testova. Izrada preporuka za poboljšanje upravljanja.

seminarski rad, dodan 20.04.2008

Proučavanje mogućnosti korištenja kontrolinga u planiranju proizvodnje i prodaje proizvoda, uzimajući u obzir planiranje troškova poduzeća. Faze procesa planiranja. Odnosi upravljanja u procesu primjene kontrolinga u poduzećima.

seminarski rad, dodan 18.06.2009

Teorijske osnove društvene odgovornosti poduzeća. Inozemni i ruski modeli društvene odgovornosti poduzeća. Praksa društveno odgovornog poslovanja u modernoj Rusiji. Iskustvo ruskih tvrtki.

rad, dodan 01.06.2007

Bit i značaj troška, metoda njegove analize. Sveobuhvatna analiza troškova proizvodnje OJSC "Neftekamskshina". Mogućnosti za implementaciju vitke proizvodnje u poduzeću. Optimizacija troškovnog računovodstva u domaćim poduzećima.

Lean

Lean(lean production, lean production - engl. mršavi- “mršava, vitka, bez debela”; u Rusiji se koristi prijevod "štedan", postoje i opcije "tanak", "štedan", "razborit", osim toga, postoji varijanta s transliteracijom - "lin") - koncept upravljanja koji se temelji na stalnoj želji za otklanjanje svih vrsta gubitaka. Lean proizvodnja podrazumijeva uključivanje svakog zaposlenika u proces optimizacije poslovanja i maksimalnu orijentaciju na kupca.

Lean proizvodnja je interpretacija ideja Toyotinog proizvodnog sustava od strane američkih istraživača Toyotinog fenomena.

Ključni aspekti vitke proizvodnje

Polazna točka vitke proizvodnje je vrijednost kupaca.

Vrijednost je korisnost svojstvena proizvodu sa stajališta kupca. Vrijednost stvara proizvođač kao rezultat niza uzastopnih radnji.

Srce vitke proizvodnje je proces eliminacije otpada.

Gubici je svaka aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost za potrošača.

Gubici na japanskom se nazivaju muda- japanska riječ koja znači otpad, otpad, odnosno svaka aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost. Na primjer, potrošaču uopće nije potrebno da gotov proizvod ili njegovi dijelovi budu na zalihama. Međutim, prema tradicionalnom sustavu upravljanja, troškovi skladištenja, kao i svi troškovi povezani s preradom, otpadom i drugim neizravnim troškovima prenose se na potrošača.

Sukladno konceptu vitke proizvodnje, sve aktivnosti poduzeća mogu se podijeliti na sljedeće: operacije i procese koji dodaju vrijednost potrošaču, te operacije i procese koji ne dodaju vrijednost potrošaču. Stoga, sve što ne dodaje vrijednost kupcu se klasificira kao otpad i treba ga eliminirati.

Vrste gubitaka

gubici zbog prekomjerne proizvodnje;

gubitak vremena zbog čekanja;

gubici zbog nepotrebnog transporta;

gubici zbog nepotrebnih koraka obrade;

gubici zbog viška zaliha;

gubici zbog nepotrebnih kretanja;

gubitke zbog puštanja neispravnih proizvoda.

Jeffrey Liker, koji je, zajedno s Jimom Womackom i Danielom Jonesom, aktivno istraživao iskustvo proizvodnje Toyote, istaknuo je osmu vrstu otpada u The Toyota Tao:

neostvareni kreativni potencijal zaposlenika.

Također je uobičajeno izdvojiti još 2 izvora gubitaka - muri i mura, što znači "preopterećenje" i "neravnine":

mura— neujednačen radni učinak, kao što je fluktuirajući raspored rada, koji nije uzrokovan fluktuacijama u potražnji krajnjih korisnika, već karakteristikama proizvodnog sustava ili neujednačenim tempom rada na operaciji, koji prisiljava operatere da prvo žure, a zatim čekaju. U mnogim slučajevima, menadžeri su u mogućnosti eliminirati neujednačenost izravnavanjem rasporeda i vođenjem računa o tempu rada.

Muri- preopterećenje opreme ili operatera koje nastaje pri radu većom brzinom ili tempom i s većim naporom tijekom dužeg vremenskog razdoblja - u odnosu na projektno opterećenje (projekt, norme rada).

Osnovni principi

Jim Womack i Daniel Jones, u svojoj knjizi Lean: Kako eliminirati otpad i učiniti da vaša tvrtka napreduje, izlažu suštinu vitke proizvodnje kao procesa u pet koraka:

Odredite vrijednost određenog proizvoda.

Odredite tok vrijednosti za ovaj proizvod.

Osigurajte kontinuirani protok vrijednosti proizvoda.

Dopustite korisniku da povuče proizvod.

Težite savršenstvu.

Ostali principi:

Izvrsna kvaliteta (isporuka na prvi pogled, sustav zero defects, otkrivanje i rješavanje problema na izvoru njihovog nastanka);
Fleksibilnost;
Uspostavljanje dugoročnog odnosa s kupcem (dijeleći rizike, troškove i informacije).

Lean Tools

Taiichi Ohno je u svom radu napisao da Toyotin proizvodni sustav stoji na dva "stupa" (koji se često nazivaju "stupovima TPS-a"): jidoka sustav i točno na vrijeme.

Jednodijelni tok

Potpuna briga o opremi - Sustav totalnog produktivnog održavanja (TPM).

Poka - jaram ("zaštita od pogreške", "zaštita od budale") - metoda sprječavanja pogrešaka - poseban uređaj ili metoda zbog koje se nedostaci jednostavno ne mogu pojaviti.

Algoritam implementacije (prema Jimu Wumecku)

Pronađite agenta za promjene (potreban vam je vođa koji može preuzeti odgovornost);

Steknite potrebno znanje o Lean sustavu (znanje se mora dobiti iz pouzdanog izvora);

Pronađite ili kreirajte krizu (dobar motiv za uvođenje Leana je kriza u organizaciji);

Mapirajte cijeli tok vrijednosti za svaku obitelj proizvoda;

Što je prije moguće, započeti rad u glavnim područjima (informacije o rezultatima trebaju biti dostupne osoblju organizacije);

Težite trenutnim rezultatima;

Provoditi kontinuirano poboljšanje prema Kaizen sustavu (prijelaz s procesa stvaranja vrijednosti u trgovinama na administrativne procese).

Uobičajene pogreške pri implementaciji vitke proizvodnje

Nerazumijevanje uloge menadžmenta u implementaciji Lean sustava

Izgradnja "sustava" koji nema potrebnu fleksibilnost

Početak implementacije ne od "osnova"

Poslovi se mijenjaju, ali navike ne.

Sve izmjerite (prikupite podatke), ali ne reagirajte ni na što

"Paralitička analiza" (beskonačna analiza situacije, umjesto kontinuiranih poboljšanja)

Idite bez podrške

Lean kultura

Lean proizvodnja je nemoguća bez lean kulture. Glavna stvar u Lean kulturi je ljudski faktor, timski rad. Značajnu potporu tome daje emocionalna inteligencija (EQ) zaposlenika. Lean kultura također odgovara određenoj korporativnoj kulturi.

Učinkovitost

Općenito, korištenje principa vitke proizvodnje može imati značajne učinke. Prof. O. S. Vikhansky tvrdi da korištenje alata i metoda vitke proizvodnje omogućuje postizanje značajnog povećanja učinkovitosti poduzeća, produktivnosti rada, poboljšanje kvalitete proizvoda i povećanje konkurentnosti bez značajnih kapitalnih ulaganja.

Priča

Otac vitke proizvodnje je Taiichi Ohno, koji je počeo raditi u Toyota Motor Corporation 1943., integrirajući najbolju svjetsku praksu. Sredinom 1950-ih počeo je graditi poseban sustav organizacije proizvodnje nazvan Toyotin proizvodni sustav ili Toyotin proizvodni sustav (TPS).

Toyotin sustav postao je poznat u zapadnoj interpretaciji kao Lean production, Lean production, Lean. Termin lean predložio je John Krafcik, jedan od američkih konzultanata.

Značajan doprinos razvoju teorije vitke proizvodnje dao je suradnik i asistent Taiichi Ono - Shigeo Shingo, koji je između ostalog kreirao i SMED metodu.

Ideje vitke proizvodnje izrazio je Henry Ford, ali ih poslovni subjekti nisu prihvatili jer su bili znatno ispred svog vremena.

Masaaki Imai je bio prvi koji je proširio filozofiju Kaizena po cijelom svijetu. Njegova prva knjiga Kaizen: Ključ japanskog konkurentskog uspjeha objavljena je 1986. i prevedena je na 20 jezika.

Isprva se koncept vitke proizvodnje primjenjivao u industrijama s diskretnom proizvodnjom, prvenstveno u automobilskoj industriji. Koncept je potom prilagođen uvjetima kontinuirane proizvodnje. Postupno su ideje lean-a prešle izvan proizvodnje, a koncept se počeo primjenjivati u trgovini, uslužnom sektoru, komunalnim djelatnostima, zdravstvu (uključujući ljekarne), oružanim snagama i javnom sektoru.

U mnogim zemljama širenje vitke proizvodnje osigurava se uz državnu potporu. U razdoblju najveće konkurencije i eskalacije krize, poduzeća diljem svijeta nemaju drugog načina nego koristiti najbolje svjetske tehnologije upravljanja za kreiranje proizvoda i usluga koje maksimalno povećavaju zadovoljstvo kupaca u smislu kvalitete i cijene.

Redovne međunarodne i regionalne konferencije doprinose širenju Lean ideja. Jedna od najvećih platformi za razmjenu najboljih praksi u lean proizvodnji u Rusiji su Ruski Lean Forumi (od 2011. - Ruski forum "Razvoj proizvodnih sustava"), koji se održavaju svake godine od 2006. godine.

Primjeri korištenja

Lean map. Implementacija koncepta vitke proizvodnje u Rusiji predstavljena je na Lean-mapu - prvoj karti vitke proizvodnje u svijetu. Lean Map, koju su izradili ICSI i blog Leaninfo.ru, ističe tvrtke koje, prema dostupnim informacijama, koriste alate za vitku proizvodnju, kao i vitke ljude - odnosno ljude koji su poznati, imaju značajno iskustvo u lean proizvodnji i aktivni u širenju lean ideja. Karta se stalno ažurira, uglavnom zahvaljujući korisničkim informacijama. Nakon prijave s potvrdom, svaka organizacija koja koristi metode vitke proizvodnje može se označiti na karti.

Toyotino iskustvo uspješno koriste najveće svjetske tvrtke: Alcoa, Boeing, United Technologies (SAD), Porsche (Njemačka), Tool Rand (Rusija) i mnoge druge.

Lean Logistics (Lin logistika). Sinteza logistike i Lean koncepta omogućila je stvaranje pull sustava koji objedinjuje sve tvrtke i poduzeća uključena u tok vrijednosti, u kojem postoji djelomična dopuna zaliha u malim serijama. Lean Logistics koristi princip ukupnih logističkih troškova (TLC).

Lean proizvodnja u medicini.. Prema procjenama stručnjaka, oko 50% vremena medicinskog osoblja ne koristi se izravno na pacijenta. Predstoji prijelaz na personaliziranu medicinu u kojoj pacijent dobiva njegu "u pravo vrijeme i na pravom mjestu". Medicinski objekti trebaju biti smješteni tako da pacijent ne mora trošiti vrijeme na brojne presjedanja i čekanja na drugim mjestima. Sada to dovodi do značajnih financijskih troškova za pacijente i smanjenja učinkovitosti liječenja. 2006. godine na inicijativu Lean Enterprise Academy (Velika Britanija) održana je prva konferencija u EU o problemu implementacije Lean-a u zdravstvenom sektoru.

Mršava pošta. U Danskoj pošti, u okviru Lean Manufacturing, provedena je opsežna standardizacija svih ponuđenih usluga radi povećanja produktivnosti rada i ubrzanja prosljeđivanja pošte. Za identifikaciju i kontrolu poštanskih usluga uvedene su "karte za in-line kreiranje njihove vrijednosti". Razvijen je i implementiran učinkovit sustav motivacije poštanskih djelatnika.

Lean ured. Metode vitke proizvodnje sve se više koriste ne samo u proizvodnji, već i u uredima (lean office) te u lokalnim i središnjim vlastima.

Štedljiva kuća. Korištenje lean tehnologije u svakodnevnom životu omogućuje da život bude ekološki prihvatljiv, da se troškovi energije svedu na minimalnu razinu. Pasivna kuća je tipičan primjer mršavog življenja. Pasivna kuća, odnosno energetski učinkovita kuća je kuća u kojoj troškovi grijanja iznose oko 10% normalne potrošnje energije, što je praktički čini energetski neovisnom. Gubitak topline pasivne kuće je manji od 15 W. sat/m² godišnje (za usporedbu, u staroj zgradi 300 W. sat/m² godišnje), a potreba za blagim zagrijavanjem kuće javlja se samo pri negativnim vanjskim temperaturama. Pasivna kuća na mrazu od minus 20 hladi se za 1 stupanj dnevno.

Nedostaci vitke proizvodnje

Također treba napomenuti da uvođenje vitke proizvodnje ima određene negativne aspekte. U praksi, prilično velik broj tvrtki koje prakticiraju vitku proizvodnju nakon Toyote uvelike koristi tzv. radnu snagu. radnici na određeno vrijeme koji rade na kratkoročne ugovore, koji se lako mogu otpustiti u slučaju smanjenja proizvodnje. Primjerice, 2004. Toyota je zapošljavala 65.000 stalnih radnika i 10.000 radnika na određeno vrijeme.

vidi također

Toyota: 14 poslovnih principa

Lean dizajn

Bilješke

Književnost

Womack James P., Jones Daniel T. Lean produkcija. Kako se riješiti gubitaka i postići prosperitet za svoju tvrtku. - M.: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1

Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. Stroj koji je promijenio svijet. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2

Golokteev K., Matveev I. Upravljanje proizvodnjom: alati koji rade., - St. Petersburg. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9

Taiichi Ohno. Toyotin proizvodni sustav: Udaljavanje od masovne proizvodnje. - M: Izdavačka kuća IKSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

Shigeo Shingo. Studija Toyotinog proizvodnog sustava sa stajališta organizacije proizvodnje. - M: IKSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6

Pascal Dennis. Sirtaki na japanskom: O Toyotinom proizvodnom sustavu i dalje ISBN 978-5-903148-04-2

Yasuhiro Monden. Toyotin sustav upravljanja. - M. Izdavačka kuća IKSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6

Kao Jeffrey. Tao Toyota: 14 principa upravljanja vodećom svjetskom kompanijom - M.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2

Shook John, Rother Michael. Naučite vidjeti poslovne procese: praksa mapiranja tokova vrijednosti (2. izdanje). - M.: "Alpina Publisher", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4

George L. Michael. Lean + Six Sigma. Kombiniranje kvalitete Six Sigma s Lean brzinom. - M: Izdavač Alpina, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8

Mary Poppendyck, Tom Poppendyck. Lean proizvodnja softvera: od ideje do profita. - M .: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2

Marka Grabana. Lean Hospitals: Poboljšanje kvalitete, sigurnosti pacijenata i zadovoljstva zaposlenika ISBN 978-1-4200-8380-4

Linkovi

Specijalizirani resursi:

Herald Lin - Novine i online časopis o vitki proizvodnji

Lean proizvodnja i vitke tehnologije - sve o alatima za lean proizvodnju, Kaizen filozofiji, iskustvu i perspektivama Lean u Rusiji

Lean Books - ICSI Publishing

Kaizen blog - Lean materijali

Praktični blog o Lean Manufacturing i kontinuiranom poboljšanju

Državni tečajevi usavršavanja u području vitke proizvodnje

Obrazovanje:

Russian Lean School je kompleks obrazovnih usluga, uključujući tečajeve certificiranja, dodatno stručno obrazovanje, kaizen ture, treninge i seminare vodećih stranih i ruskih stručnjaka. Organizacija i izvođenje izleta

MBA-Proizvodni sustavi - MBA-Produkcijski sustavi program na Visokoj poslovnoj školi Moskovskog državnog sveučilišta po imenu MV Lomonosov. Državna diploma

Grupa tvrtki Orgprom vodeći je ruski ponuđač usluga koji pruža cijeli niz usluga za razvoj vitke proizvodnje

- Lean Practice Institute. Državna diploma

Lean i ISO certifikat – odnos između ISO i Lean sustava.

Sindikati, društveni pokreti, javne organizacije:

Međuregionalni javni pokret “Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals” ujedinjuje napore svih entuzijasta vitke proizvodnje. Ima preko 900 članova

Važni članci i materijali:

Lean poboljšanje i uravnoteženje upravljanja

Vlada regije Nižnji Novgorod, zajedno s Grupom GAZ, potpisala je sporazum o širenju principa proizvodnog sustava GAZ među poduzećima regije.

Svečano potpisivanje sporazuma od strane regionalnog guvernera Valerija Šanceva i direktora Gaz Grupe holdinga Boa Anderssona održano je danas, 18. lipnja, u sklopu okruglog stola „Proizvodni sustav GAZ – evolucija razmišljanja“ koji je bio posvećen 10. godišnjica integracije strategije vitke proizvodnje u Rusiji. Sudionici okruglog stola: predstavnici Severstal, Rosatom, VTB, Sberbank Rusije, KAMAZ i drugi.

Sustav proizvodnje PLIN-a je progresivni oblik organizacije rada koji se temelji na stalnom unapređenju proizvodnih procesa i na optimalnom korištenju resursa. Integracija sustava vitke proizvodnje u radne procese poduzeća Nižnji Novgorod pridonijet će rastu njihove konkurentnosti i učinkovitosti njihovog rada. U ovom trenutku, pionir u razvoju novih pristupa organizaciji proizvodnje - Grupa GAZ - ima godišnji ekonomski učinak od primjene metoda mršave proizvodnje, mjeren od 500-700 milijuna rubalja.

Bo Inge Andersson: “Želio bih posebno zahvaliti našem vizionaru, našem vođi, vlasniku i predsjedniku uprave korporacije Basic Element, Olegu Deripaski. Prije 10 godina prvi je shvatio potrebu za promjenama, prvenstveno kulturnim. Okrenuo se Toyoti i počeo od njih učiti najbolja iskustva i znanja. U konačnici, u 10 godina uspjeli smo postići sljedeće rezultate za poduzeće u našim proizvodnim pogonima:

25% smanjenje u preradi;
smanjenje nedovršene proizvodnje. U 2012. smanjena je za 30%, u 2013. planiramo smanjiti nedovršene radove za još 10%;
povećanje proizvodnje po zaposlenom za 10-11%. Sada je izlaz za jednog zaposlenika mjesečno 1 milijun rubalja. To nam omogućuje povećanje plaća. U posljednje 3 godine prosječna plaća porasla je s 21.000 na 27.000 rubalja.

Načela vitke proizvodnje su sljedeća: uključenost cjelokupnog menadžment tima u proces poboljšanja proizvodnje, svi ljudi sudjeluju u procesu poboljšanja; uspostavljanje jasnih alata za mjerenje učinkovitosti vlastitog rada; povećanje svjesne uloge predradnika – predradnici postaju najvažnija karika. Oni su odgovorni za odabir ljudi, za njihovu obuku, za učinkovitost s kojom će radnici raditi.

na posao.

Danas sam bio ugodno iznenađen situacijom - u glavnim proizvodnim radionicama pojavile su se ćelije za obuku - i imitacija proizvodnje i učionica. Prije godinu dana nisu postojali. To ukazuje na doprinos razvoju ljudskog kapitala, što dovodi do neposrednih rezultata za regiju, prvenstveno financijskih. Ranije GAZ nije mogao osigurati profitabilan rad. Sada se situacija radikalno promijenila. Ove godine GAZ plaća porez na dohodak u regionalni proračun za sada ne mnogo - 45 milijuna - ali s

Do 2018. predsjednik zemlje Vladimir Vladimirovič Putin postavlja pred nas zadatak povećanja produktivnosti rada za 1,5 puta. Mi, kao razvijena industrijska regija, s tako dobrim iskustvom u korištenju proizvodnog sustava GAS-a, kada se produktivnost rada višestruko povećava bez ikakvih kolosalnih ulaganja, dužni smo do tog razdoblja udvostručiti produktivnost rada. Samo naprijed. Pobjeda nam je zagarantirana."

GAZ iskustvo

Razmotrimo proizvodni sustav Grupe GAZ.

Sustav proizvodnje plina temelji se na četiri ključna načela:

Prije svega, razmislite o kupcu. Jedna od ključnih točaka učinkovite proizvodnje je maksimalno zadovoljenje zahtjeva kupaca.

Gemba - sve oči uprte u proizvodno mjesto. Gemba je radno mjesto sa sustavom odnosa na njemu. Važno je vidjeti problem vlastitim očima prije nego što ga riješite.

Kontinuirano usavršavanje znak je zdrave organizacije, potvrda je da se problemi rješavaju, a ne skrivaju.

Načela čine ideale sustava proizvodnje plina:

Nema nedostataka. Izvor dobiti tvrtke je visoka kvaliteta, stoga tvrtka nastoji spriječiti nastanak nedostataka.

Na prvi zahtjev kupca. Kupac uvijek ima mogućnost zaprimiti narudžbu na zahtjev, a dobavljač se trudi maksimalno zadovoljiti zahtjeve kupca.

Jedan po jedan. Ne proizvoditi u velikim serijama, veličina serije ovisi o zahtjevima kupca.

Trenutni odgovor dobavljača. Dobavljač mora odmah reagirati na promjene u zahtjevima kupaca i odmah promijeniti organizaciju proizvodnje kako bi što bolje zadovoljio sve zahtjeve kupaca.

Minimalni troškovi. Za povećanje dobiti tvrtke potrebno je ne podizati cijenu, već smanjiti troškove, inače riskira gubitak kupca.

Glavni aspekt proizvodnog sustava GAZ-a je osoblje: uključivanje svih zaposlenika u proces optimizacije i kontinuirani razvoj osoblja.

sl.3. Glavne faze formiranja i razvoja proizvodnog sustava GAZ

Zahvaljujemo press službi Grupe GAZ na pružanju ovog materijala.

Godine 2003. Automobilska tvornica Gorky bila je prvo rusko poduzeće koje je počelo uvoditi novi sustav organizacije proizvodnje. Ovaj sustav, koji je razvila Toyota, omogućuje vam povećanje učinkovitosti proizvodnje s maksimalnim fokusom na potrošača, eliminiranjem svih vrsta otpada i uključivanjem svakog zaposlenika u optimizaciju proizvodnje. Grupa GAZ je u budućnosti postala "kovačnica kadrova" za organizaciju vitke proizvodnje u Rusiji - čelnici različitih sektora gospodarstva, poput Sberbanke Rusije, Rosatoma i drugih, proučavali su to iskustvo u GAZ-u. Uvođenje novog proizvodnog sustava omogućilo je četverostruko povećanje produktivnosti rada u poduzećima Grupe GAZ.

Od ljudi koji su spremni ne samo prihvatiti ideologiju promjene, već je i aktivno provoditi, podučavati druge, u GAZ-u je formiran prvi tim reformatora. Vodio ga Aleksandar Moisejev, sada Voditelj Uprave za razvoj proizvodnog sustava Grupe GAZ. Njegov izvještaj na V ruskom Lean Forumu "Lean Manufacturing for Russia" (održan u Moskvi početkom studenog) izazvao je veliko zanimanje sudionika skupa, među kojima su bili Oboronprom, AvtoVAZ, Ruske željeznice, Sberbank Ruske Federacije i druge velike tvrtke. A.N. Moiseev je govorio o praktičnoj provedbi i razvoju modernog oblika organizacije rada u Grupi GAZ.

Aleksandre Nikolajeviču, što je nagnalo GAZ da krene putem uvođenja novog proizvodnog sustava?

Odluku da se prouči iskustvo Toyote i prilagodi ga uvjetima našeg poduzeća donio je glavni dioničar tvrtke Oleg Deripaska. U prosincu 2002. japanski konzultanti posjetili su GAZ, a već u ožujku 2003. poduzeti su prvi koraci za implementaciju proizvodnog sustava u tvornici, koja je tada bila u teškoj situaciji.

Uvođenje novog proizvodnog sustava započelo je na mjestu montaže kabina GAZela na vozilu, koji je trebao postati referenca. Zašto baš ovdje? Jer na kraju tehnološkog lanca najlakše je vidjeti koliko je organizacija rada učinkovita.

U prvoj fazi opisano je trenutno stanje stranice, definirani ciljevi, te se uz pomoć konzultanta pristupilo standardizaciji radnih mjesta. Analiza je pokazala da operateri većinu vremena provode čekajući komponente, međuoperacijske prijelaze, a probleme koji ih muče nitko ne rješava (neispravni alati i sl.). Ali uspjeh poslovanja u cjelini ovisi o tome koliko je učinkovito organiziran rad operatera. Krenuli smo s optimizacijom zaliha komponenti. Veliki su se počeli služiti za 2 sata rada, mali - za smjenu. Zamijenili su glomazni metalni spremnik malim plastičnim, objesili električne kabele koji su prije ležali na podu i ometali operatere. Umjesto kutija s alatima za izvođenje operacija pojavili su se pojasevi s džepovima koji su šivani uvažavajući želje radnika.

Jedan ilustrativan primjer je promjena u načinu postavljanja vjetrobranskog stakla. Ovdje je postavljen podij tako da su pokretna traka i pod bili na istoj razini, što je omogućilo eliminiranje podizanja operatera na transporter. A prije toga su se morali dizati više od 100 puta u smjeni s čašom od 20 kilograma u rukama...

Već prvi koraci uvjerili su one koji sumnjaju - praktički bez ulaganja, situacija se brzo počela mijenjati na bolje. Kakve transformacije dolaze, kako će se provesti, svakodnevno se razgovaralo na operativnim sastancima, na sastancima uprave s radnicima. Na petominutnim sjednicama između smjena sumirani su rezultati rada, određeni zadaci za dan.

Gotovo svi glavni stručnjaci tvornice dovedeni su na referentno mjesto radi rješavanja problema, većinu radnog vremena tu su bili i menadžeri na čelu s generalnim direktorom tvornice, koji su duboko ušli u sva pitanja implementacije proizvodnog sustava. Tako se nije samo formirao timski rad, već je određen i njegov stil: šef bi većinu vremena trebao provoditi ne u uredu, već na prvoj crti, u središtu promjena.

- Koje ste probleme na početku htjeli riješiti?

Isprva nisu razmišljali ni o čemu globalnom. Općenito su smatrali da je riječ o jednokratnom projektu u razmjeru jedne stranice. Opišimo sadašnje stanje, definirajmo zadatke u smislu kvalitete, produktivnosti, rezervi, sigurnosti rada, riješimo ih - i to je to. No, sve je ispalo drugačije - iskustvo organiziranja "referentnog mjesta" pokazalo je učinkovitost transformacija, a već dugi niz godina proizvodni je sustav sastavni element svih procesa koji određuju život poduzeća, od kupnje do prodaje Gotovi proizvodi. Ovo iskustvo je prošireno na sva poduzeća Grupe GAZ i nastavljamo ga dijeliti s našim dobavljačima i partnerima.

Jedan od jakih argumenata za uvođenje proizvodnog sustava za naše operatere bio je da su problemi koji se godinama nisu rješavali, jedan za drugim, počeli postajati prošlost. Još jedan plus je rast plaća uz povećanje produktivnosti rada. Oslobođeni su prebačeni na druga područja.

Standardizacija je omogućila stabilizaciju proizvodnje i vremena procesa. Sada se na temelju narudžbi potrošača formira polaganje karoserija i automobila prema izmjenama, a okviri, mostovi, baze, motori, platforme već se napajaju ispod njih. Svaka karika u lancu procesa upravo na vrijeme povezana je i sinkronizirana s ostalima.

Standardizirani rad – temelj temelja proizvodnog sustava – pridonosi rješavanju problema, što zauzvrat vodi stabilnosti, izgradnji kontinuiranih proizvodnih tokova. Cijeli tim tvornice automobila svladao je novi koncept koji se temelji na 4 ključna principa. "Mislite na kupca", "Ljudi su naša najvrjednija imovina", "Pažnja - na proizvodno mjesto (gemba)", "Poboljšanja - svaki dan (kaizen)". Zapravo, kontinuirano poboljšanje, koliko god bilo malo ili veliko, pokazatelj je zdravlja organizacije, pokazatelj da se problemi ne skrivaju, već rješavaju.

- Koje su se poteškoće pojavile tijekom procesa implementacije?

Znate, fantastični rezultati prve godine izazvali su svojevrsnu euforiju. Samo u prvoj godini bilo je moguće povećati produktivnost za 4 puta bez ikakvih troškova. Od prvog predstavljanja u veljači 2004. godine počelo se predavati 80% kabina, a ne 5%, koliko je bilo u ožujku 2003. Od 245 vrsta kvarova koji su se pojavili na početku projekta, 206 je potpuno isključeno. do 196 zaposlenika uz povećanje broja montiranih kabina po smjeni sa 98 na 146.

Činilo se da je sve jednostavno - obučavat ćemo ljude, brzo širiti iskustvo pilot-stranice među divizijama i početi živjeti na novi način. Ali tu smo u krivu. Da, poznavanje TPS alata je dovoljno jednostavno za poboljšanje, ali ih je mnogo teže održavati, a još teže distribuirati. Da bi to postalo stvarnost, potreban je kontinuirani praktični rad na restrukturiranju mišljenja ljudi.

Bilo je i jednostavnih ekscesa, primjerice, kada su se, suprotno filozofiji proizvodnog sustava, ljudi na glavnoj traci počeli smanjivati. Prekomjerno opterećenje izazvalo je sasvim razumljivo nezadovoljstvo preostalih operatera. Moram reći da proizvodni sustav nije usmjeren na to da ljudi više rade. Usmjeren je na uklanjanje beskorisnog, praznog rada. I mi smo to prošli, izvukli pouke i prevladali sistemske pogreške.

- Zanima me kakvi su rezultati danas postignuti?

Zapravo, ovo se pitanje postavlja prilično često. No, da budemo iskreni, daleko je od uvijek moguće izračunati učinak u materijalnom smislu, potvrditi ga uvjerljivim brojkama. Da, vodimo se lean razmišljanjem, razvojem tehnoloških procesa, poboljšanjem kvalitete, stavljanjem novih proizvoda na traku. Ali koji postotak određuje njezin udio u konačnom uspjehu?

U činjenici da je prošle godine tvrtka uspjela izdržati krizu, a ove godine - nositi se s izrazitim povećanjem obujma proizvodnje, učinkovit proizvodni sustav odigrao je odlučujuću ulogu. U 2009. tvrtka je uspjela uštedjeti 4,5 milijardi rubalja samo zahvaljujući uvođenju metodologije smanjenja zaliha i proizvodnje. Na primjer, na lokaciji u Nižnjem Novgorodu Grupe GAZ, proizvodnja mjenjača sada je premještena bliže montaži i nalazi se u jednoj zgradi umjesto u pet, kao što je to bilo prije. Troškovi prijevoza i najma smanjeni su za 1 milijun 224 tisuće rubalja, ušteda energije iznosila je gotovo 11 milijuna rubalja.

- Slažem se, idealna opcija je kada sustav radi bez obzira na vanjske okolnosti ...

I ovom idealu treba težiti. Potrebno je da se menadžeri izravno urone u proces i stvaraju uvjete za razvoj podređenih. Naravno, za postizanje tako visoke razine potrebna je određena količina znanja. Još jednom ponavljam, osobni primjer voditelja jedan je od najvažnijih poticaja za implementaciju proizvodnog sustava. Inače, naš dioničar, zajedno s najvišim menadžerima Basic Elementa, prošao je praktičnu obuku o principima novog proizvodnog sustava u jednom od odjela GAZ-a.

Kontinuitet u praćenju tečaja također je vrlo važan. Kad u pogon dođe novi menadžer, u pravilu, sa svojom "čarterom", treba mu vremena za prilagodbu, ponekad se uopće ne uklapa u situaciju. Događa se da voditelji proizvodnje razmišljaju ovako: „Hoćeš da svaki dan idem u bitku, da razgovaram s ljudima koji imaju more potraživanja? Zašto me boli glava?! Radije bih kupio novu opremu i maknuo ljude.” Na pitanje "Imate li novca?" reci "Uzet ću zajam". Kako vam se sviđa ova pozicija? Danas u našoj tvrtki ne rade lideri s takvim načinom razmišljanja. Siguran sam da su visoka kvaliteta proizvoda, sigurni uvjeti rada na svakom radnom mjestu mogući samo ako svi - od voditelja do operatera - razumiju potrebu implementacije lean sustava i usko su angažirani u tome.

- Kako vidite razvoj proizvodnog sustava GAZ u budućnosti?

Danas je proizvodni sustav postao redovita komponenta u aktivnostima naših poduzeća. Cijeli je kadar, slikovito rečeno, bio prožet njegovim duhom, promijenio se način razmišljanja - netko ima više, netko manje. Iako se i sada ponekad moram “boriti” ako vidim da su ozbiljne odluke koje se donose u suprotnosti s “lean thinking”. Uvođenje TPS-a u poduzećima bilo koje tvrtke dokaz je njegove održivosti. Tromjesečno posjećujemo poduzeća Grupe GAZ uz provjeru, procjenjujemo razinu implementacije sustava pomoću posebne metodologije i dajemo preporuke za poboljšanje procesa. Odnosno, držimo prst na pulsu.

Nedavno je naša pažnja uglavnom bila usmjerena na rješavanje problema dobavljača, uvođenje GAZ proizvodnog sustava u njihova poduzeća. Našim partnerima nudimo primjenu iskustva GAZ-a za učinkovito usklađivanje proizvodnih procesa, što nam omogućuje smanjenje troškova i konačne cijene proizvoda, poboljšanje kvalitete i organiziranje isporuka na vrijeme u pravom iznosu.

Što se tiče dugoročne perspektive - uglavnom, naša usluga je potrebna samo do trenutka kada razvoj kadrova dosegne određenu razinu. Kao u japanskim poduzećima - tamo je svaki zaposlenik stručnjak za implementaciju proizvodnog sustava, jamac kvalitete. Tako da u budućnosti ove usluge ne bi smjele biti. Slažem se da koliko god paradoksalno izgledala moja pretpostavka, tome vrijedi težiti.

Od urednika:

Kako bi se proširilo iskustvo u implementaciji proizvodnog sustava na lokaciji u Nižnjem Novgorodu Grupe GAZ, stvoreno je korporativno sveučilište tvrtke, čiji je jedan od zadataka podučavanje načela "letke proizvodnje" osoblju svih poduzeća uključena u holding, kao i partneri i dobavljači. U proteklih šest godina oko 40.000 zaposlenika tvrtke, kao i više od 2.000 partnera i dobavljača, obučeno je o principima proizvodnog sustava GAZ.

GAZ GRUPA JE NAJVEĆI AUTOMOBILSKI HOLDING U RUSIJI

Godina osnivanja - 2005., kao rezultat restrukturiranja proizvodnih sredstava JSC RusPromAvto koja postoji od 2001.
18 poduzeća za automobilsku i strojogradnju u 10 regija Rusije

Glavna poduzeća Grupe GAZ

Tvornica automobila Gorky (GAZ, Nižnji Novgorod) najveći je ruski proizvođač lakih gospodarskih vozila GAZelle i Sobol (uključujući modernizirana vozila GAZelle-BUSINESS i Sobol-BUSINESS), srednjih vozila Valdai i Sadko, kao i osobnih automobila Volga Siber;
Pavlovska autobusna tvornica (PAZ, regija Nižnji Novgorod, Pavlovo) najveći je ruski proizvođač malih i srednjih autobusa za gradski, prigradski i međugradski promet marke PAZ;
Tvornica autobusa Likinsky (Moskovska regija, Likino-Dulyovo) - najveći proizvođač gradskih autobusa marke LiAZ u Rusiji;
"Avtodiesel" (Yaroslavl) - najveći ruski proizvođač dizelskih motora i elektrana različitih dimenzija marke YaMZ;
Ural Automobile Tvornica (Regija Čeljabinsk, Miass) je proizvođač teških terenskih i terenskih vozila marke Ural;
Tverska tvornica bagera (Tver) najveći je ruski proizvođač bagera na gusjenicama i kotačima marke TvEx.

Glavni dioničar OAO GAZ je strojogradnja holding Russian Machines.