Mehnatni rag'batlantirishning nazariy jihatlari. Korxonada mehnatni rag'batlantirish xususiyatlari

Kirish

Xulosa

Kirish

Tez o‘zgarib borayotgan dunyoda mehnatni rag‘batlantirish bo‘yicha global yutuqlarni kuzatib borish muhim ahamiyatga ega. Yuqori sifatli va samarali mehnatni rag'batlantirish bo'yicha ishlab chiqilgan tizimning yo'qligi kompaniyaning raqobatbardoshligini pasaytirish uchun old shartlarni yaratadi, bu ish haqi va jamoadagi ijtimoiy muhitga salbiy ta'sir qiladi.

Mehnat samaradorligi va sifatini rag'batlantirishning batafsil tizimi mehnat potentsiallarini safarbar qilish, xodimlarning individual natijalarining o'sishiga, ijodkorlikning namoyon bo'lishiga zarur qiziqishni yaratishga va ularning malakasi darajasini oshirishga imkon beradi. mahsulot birligiga inson mehnati ulushining kamayishi va bajarilgan ish sifatining oshishi.

Umumiy iqtisodiy mexanizmga kiritilgan rag'batlantirish tizimi korxonaning raqobatbardoshligiga ta'sir qilish uchun qo'shimcha imkoniyat yaratadi. Ishchilarning malaka darajasini oshirish ularning ish mazmuni va shartlarini murakkablashtiradi, samaradorlik ortib borayotgan parametrlar bilan baholanadi. Xodim va kompaniya o'rtasidagi maqsad va vazifalar oralig'i qisqaradi. Mehnat resurslari sifatini oshirish mehnat sifatini oshiradi va bu, o'z navbatida, ishlab chiqarilayotgan mahsulotlarning yuqori sifatida namoyon bo'ladi. Yaratilgan tovarlarning ahamiyati, ularning ham, kompaniyaning ham kelajagi ularning mehnatiga bog'liqligini tobora ko'proq anglab yetmoqda. Mehnatni rag'batlantirish - bu turli ierarxik darajadagi ijtimoiy tizimlarning xatti-harakatlarini boshqarish usuli, boshqaruv ob'ektlarining mehnat xatti-harakatlarini rag'batlantirish usullaridan biridir.

Tadqiqot ob'ekti - tashkilotdagi xodimlarning mehnatini rag'batlantirish, mavzu esa - tashkilotdagi xodimlarning mehnat xatti-harakatlarining turi.

Ushbu ishning maqsadi tashkilot xodimlarining mehnatini rag'batlantirishning mohiyati nima ekanligini aniqlashdir.

Ushbu maqsadga erishish uchun quyidagi vazifalar belgilandi:

· mehnat faoliyatini rag'batlantirish tushunchasi va ularning turlarini berish;

· tashkilot xodimlarining mehnatini rag'batlantirish konsepsiyasini belgilash;

· tashkilotlarda mehnatni rag'batlantirish tizimining holatini baholash;

· muammolarni aniqlash va ushbu muammoli nuqtalarga muvofiq tavsiyalar berish va takliflar kiritish.

Ishning tuzilishi quyidagicha:

· birinchi bobda ushbu hodisalarni tahlil qila olish uchun xodimlarni rag'batlantirishning mohiyati va funktsiyalari tavsiflanadi;

· ikkinchi bobda mehnatni rag'batlantirish usullari tahlil qilinadi;

· uchinchi bobda rag'batlantirish tizimlari va ularning turlari ko'rib chiqiladi;

· to'rtinchi bobda ijtimoiy va mehnat munosabatlari tahlil qilinadi;

· beshinchi bobda mehnatni rag'batlantirishning ijtimoiy va mehnat munosabatlari tizimidagi roli tahlil qilinadi.

Ish yozishda quyidagi usullardan foydalanilgan:

tavsiflash usuli;

· taqqoslash usuli;

· materialni tahlil qilish usuli;

· axborot sintezi usuli.

1-bob. Xodimlarni rag'batlantirishning mohiyati va vazifalari

Rag'batlantirish - rag'batlantirish yordamida xodimning xatti-harakatiga ta'sir qilish. Rag'bat - bu harakatga tashqi turtki bo'lib, uning sababi qiziqish (moddiy, ma'naviy, shaxsiy yoki guruh), ko'pincha ma'lum bir shakldagi moddiy mukofotdir.

Rag'batlar ma'lum motivlarning harakatini keltirib chiqaradigan ta'sir etuvchi yoki "tirnash xususiyati" tashuvchisi sifatida ishlaydi. Shaxsiy ob'ektlar, boshqa odamlarning harakatlari, va'dalar, taqdim etilgan imkoniyatlar va boshqa ko'p narsalar shaxsga o'z xatti-harakatlari yoki muayyan harakatlar natijasida olishni xohlagan narsasi uchun kompensatsiya sifatida taklif qilinishi mumkin.

Mehnatni rag'batlantirish - bu qizg'in mehnat faoliyati natijasida xodim yanada samarali va unumli ishlashi uchun sharoit yaratishni o'z ichiga oladi, ya'ni u oldindan kelishilganidan ko'ra ko'proq ish hajmini bajaradi.

Rag'batlantirishning maqsadi nafaqat insonni umumiy mehnatga undash, balki uni mehnat munosabatlari bilan bog'liq bo'lgan narsalarni yaxshiroq (ko'proq) qilishga undashdir.

Mehnatni rag'batlantirish - bu, birinchi navbatda, tashqi motivatsiya, insonning mehnat sohasidagi xatti-harakatlariga ta'sir qiluvchi mehnat holatining elementi, xodimlarni rag'batlantirishning moddiy qobig'i. Shu bilan birga, u xodimga bir vaqtning o'zida shaxs va xodim sifatida o'zini anglash imkonini beruvchi nomoddiy yukni ham ko'taradi.

"Stimulyatsiya bir qator funktsiyalarni bajaradi:

1.Iqtisodiy funktsiya, birinchi navbatda, mehnatni rag'batlantirish ishlab chiqarish samaradorligini oshirishga yordam berishida ifodalanadi, bu esa mehnat unumdorligi va mahsulot sifatini oshirishda namoyon bo'ladi.

2.Axloqiy funktsiya mehnatga rag'batlantirish faol hayotiy pozitsiyani, jamiyatda yuksak axloqiy ijtimoiy muhitni shakllantirishi bilan belgilanadi. Shu bilan birga, an’ana va tarixiy tajribani hisobga olgan holda to‘g‘ri va asosli rag‘batlantirish tizimini ta’minlash muhim ahamiyatga ega.

.Ijtimoiy funktsiya jamiyatning ijtimoiy tuzilishini daromadning turli darajasi orqali shakllantirish orqali ta'minlanadi, bu ko'p jihatdan rag'batlantirishning turli odamlarga ta'siriga bog'liq. Bundan tashqari, ehtiyojlarning shakllanishi, pirovardida shaxsning rivojlanishi ham jamiyatda mehnatni tashkil etish va rag'batlantirish bilan oldindan belgilanadi.

Rag'batlantirish sifatida alohida narsalar, boshqa odamlarning harakatlari, va'dalari, majburiyat va imkoniyatlarning tashuvchilari, shaxsga o'z harakatlari uchun tovon to'lash yoki u muayyan harakatlar natijasida olishni xohlaydigan takliflar bo'lishi mumkin. Inson ko'plab ogohlantirishlarga ongli ravishda munosabatda bo'lishi shart emas. Individual stimullarga uning reaktsiyasi hatto ongli nazoratdan tashqarida bo'lishi mumkin. Muayyan stimullarga javob turli odamlarda bir xil emas. Shuning uchun, agar odamlar ularga javob bermasa, stimullarning o'z-o'zidan mutlaq ma'nosi yoki ma'nosi yo'q. Masalan, pul tizimining qulashi sharoitida, pul bilan biror narsa sotib olishning amalda imkoni bo'lmaganda, ish haqi va banknotalar umuman rag'batlantirish rolini yo'qotadi va odamlarni boshqarishda juda cheklangan foydalanish mumkin. Odamlarni rag'batlantirish uchun turli xil rag'batlantirishlardan foydalanish jarayoni rag'batlantirish jarayoni deb ataladi.

“Mehnatni rag‘batlantirishni tashkil etishda ma’lum talablar mavjud. Bular murakkablik, farqlash, moslashuvchanlik va samaradorlikdir.

Murakkablikma'naviy va moddiy, jamoaviy va individual rag'batlantirishning birligini nazarda tutadi, ularning qiymati xodimlarni boshqarishga yondashuvlar tizimiga, korxona tajribasi va an'analariga bog'liq.

Differentsiatsiyaishchilarning turli qatlamlari va guruhlarini rag'batlantirishga individual yondashuvni anglatadi. Ma'lumki, boy va kam daromadli ishchilarga yondashuvlar sezilarli darajada farq qilishi kerak. Malakali va yosh ishchilarga yondashuvlar ham boshqacha bo'lishi kerak.

Moslashuvchanliksamaradorlik esa jamiyat va jamoada sodir bo‘layotgan o‘zgarishlarga qarab rag‘batlantirishni doimiy ravishda qayta ko‘rib chiqishda namoyon bo‘ladi.

Rag'batlantirish muayyan printsiplarga asoslanadi. Bularga quyidagilar kiradi:

1.Mavjudligi. Har bir rag'batlantirish barcha xodimlar uchun mavjud bo'lishi kerak. Rag'batlantirish shartlari aniq va demokratik bo'lishi kerak.

2.Sezuvchanlik. Rag'batlantirishning samaradorligi uchun ma'lum bir chegara mavjud bo'lib, u turli jamoalarda sezilarli darajada farq qiladi. Pastki ogohlantiruvchi chegarani aniqlashda buni hisobga olish kerak.

.Sekin-astalik. Moddiy rag'batlantirish doimiy ravishda yuqoriga qarab tuzatilishi kerak, bu hisobga olinishi kerak, ammo keyinchalik tasdiqlanmagan keskin oshirilgan ish haqi, ish haqining oshishi kutilganligi va ish haqining paydo bo'lishi munosabati bilan xodimning motivatsiyasiga salbiy ta'sir qiladi. xodimga mos keladigan yangi pastki rag'batlantirish chegarasi.

.Mehnat natijasi va uni to'lash o'rtasidagi tafovutni minimallashtirish. Masalan, haftalik ish haqiga o'tish. Ushbu tamoyilga rioya qilish sizga ish haqi darajasini kamaytirishga imkon beradi, chunki "Yaxshiroq kamroq, lekin tezroq" tamoyili amal qiladi. Ish haqining oshishi, uning mehnat natijasi bilan aniq bog'liqligi kuchli rag'batlantiruvchi omil hisoblanadi.

.Ma'naviy va moddiy rag'batlantirishning uyg'unligi. Bu va boshqa omillar ta'sirida bir xil darajada kuchli. Bularning barchasi ushbu omillarning ta'sir qilish joyi, vaqti va mavzusiga bog'liq. Shuning uchun rag'batlantirishning ushbu turlarini har bir xodimga maqsadli ta'sirini hisobga olgan holda oqilona birlashtirish kerak.

.Ijobiy va salbiy rag'batlantirishning kombinatsiyasi. Iqtisodiy rivojlangan mamlakatlarda salbiy rag'batlantirishdan (ish joyini yo'qotish, ochlikdan qo'rqish, jarima solish) ijobiy rag'batlantirishga (bonuslar, ish haqi) o'tish ustunlik qiladi. Bu jamiyat yoki jamoada shakllangan an'analar, qarashlar, odatlar, shuningdek, etakchilik uslubi va usullariga bog'liq.

Rag'batlantirish, menejment nuqtai nazaridan, xodimning ma'lum motivlarini (ko'p hollarda moddiy) qondiradigan va unga samaraliroq ishlashga imkon beradigan muammoni hal qilish taktikasidir.

2-bob

Umuman olganda, dunyoda xodimlarni samarali mehnatga rag'batlantirishning juda xilma-xil usullari mavjud. Qaysi birini tanlash kerak? Bu savolga yagona aniq javob yo'q. Gap shundaki, har bir kompaniya individual jadval bo'yicha ishlaydi, mos ravishda xodimlarni ishlashga rag'batlantirishning turli shakllari va usullari turli jamoalarga ta'sir qilishi mumkin. Shuni ham ta'kidlash kerakki, turli davrlardagi motivatsiyaning bir xil shakli teskari natijaga olib kelishi mumkin. Demak, deylik, agar ikki yil avval eng yaxshi xodimlarga to‘lanadigan yillik mukofot butun jamoaning mehnat unumdorligi oshishiga ta’sir qilgan bo‘lsa, hozir bu unga yuklangan vazifalarni mutlaqo oqlamadi. Bu juda oddiy tushuntirilgan. Vaqt o'tishi bilan odamlarning ehtiyojlari o'zgaradi. Agar dastlab ular moddiy rag'batlantirishga qiziqqan bo'lsa, unda ish haqining oshishi, martaba ko'tarilishi bilan ular uchun eng muhimi chet elda o'qish, turli forum va seminarlarda o'z tashkilotini taqdim etish imkoniyatidir. Shunday qilib, tashkilot xodimlarini ishlashga rag'batlantirishning uchta katta yo'nalishi mavjud. Bu iqtisodiy, tashkiliy-ma'muriy va ijtimoiy-psixologik usul. Keling, ularning har birini batafsil ko'rib chiqaylik.

Iqtisodiy usulga rag'batlantirish xodimlarni mehnatga moddiy rag'batlantirishning barcha turlarini kiritish mumkin. Bular bonuslar, muvaffaqiyatli bajarilgan ish uchun foizli bonuslar, pul kompensatsiyasi va boshqalar. Yaqin vaqtgacha ushbu motivatsiya usuli eng samarali deb hisoblangan. Bu juda oddiy tushuntirilgan. Har bir mutaxassis asosiy maqsad bilan ish topadi: o'zini va oilasini moliyaviy ta'minlash. Shu sababli, qo'shimcha mablag'lar xodimlarning ishida belgilovchi rag'batdir. Biroq, mehnatni rag'batlantirishning iqtisodiy usuli o'ziga xos nuanslarga ega. Birinchidan, u tashkilotning ish rejalari bilan aniq sinxronlashtirilishi kerak. Maqsadga tez, o'z vaqtida erishish uchun pul motivatsiyasi zarur. Shu sababli, aniq maqsadga erishish uchun xodimlarning mehnatini rag'batlantirishning ushbu shaklini joriy qilish kerak. Bundan tashqari, umumiy yig'ilishda barcha xodimlarga pul mukofoti qanday asosda to'lanishi, moliyani hisoblashda qanday mezonlar hal qiluvchi bo'lishini e'lon qilish tavsiya etiladi. Ushbu motivatsiyaga qiziqishni saqlab qolish uchun vaqti-vaqti bilan korporativ nashrda e'lon qilish, umumiy stendda mutaxassislar, bo'limlar, bo'limlar va boshqalarning dastlabki natijalarini osib qo'yish mumkin. Kim yetakchi, kim biroz ortda qolganini ko‘rgan mutaxassislar kerakli mukofotni olish uchun o‘z kuchlarini safarbar qiladi. Uchinchidan, rag'batlantirishning moliyaviy tizimi aniq asoslanishi kerak, uni mutaxassislarga muntazam ravishda to'lamaslik kerak. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, agar siz har chorakda xodimlarga ma'lum miqdorni to'lasangiz, tez orada ular buni yaxshi ish uchun mukofot sifatida emas, balki ish haqining kutilgan, tegishli ravishda oshishi sifatida qabul qilishadi. To'rtinchidan, barcha xodimlar qaysi faoliyat uchun qo'shimcha pul hisoblanganligini aniq tushunishlari kerak. Agar siz shartnomani muvaffaqiyatli yakunlagan mutaxassislarga ma'lum miqdorda pul to'lashni buyursangiz va ularni bu miqdor nima uchun va qay darajada to'lanishi haqida ogohlantirmasangiz, unda xodimlar bu pul nima uchun ularga o'tkazilganini tushunmaydilar. Bu jamoaning qolgan a'zolari oldida rahbarlar harakatlarining malakasiga nisbatan ishonchsizlikni keltirib chiqarishi mumkin. Beshinchidan, pul ish haqi bevosita mehnat natijasi bilan bog'liq bo'lishi kerak. Shundagina u maksimal rag'batlantiruvchi qiymatga ega bo'ladi. Agar siz pul miqdorini to'lashga qaror qilsangiz, lekin shartnoma tugaganidan keyin bir necha oy o'tgach, buni amalga oshirgan bo'lsangiz, muvaffaqiyatli bitimdan olingan his-tuyg'ular allaqachon susayadi va sizning mukofotingiz ish haqiga uzoq kutilgan qo'shimcha sifatida qabul qilinadi.

Tashkiliy-ma'muriy usulXodimlarni ishlashga rag'batlantirish nafaqat qonunlarga, Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksiga rioya qilishga, balki tashkilotning boshqaruv xodimlarining buyruqlarini muhokama qilish yoki shubha tug'dirmaydigan yagona haqiqiy deb tan olishga asoslanadi. Ba'zan, ko'pgina tashkilotlarda rahbariyat qo'l ostidagilar bilan norasmiy aloqa o'rnatishga intiladi. Biroq, bu birinchi navbatda rejissyorlar bilan shafqatsiz hazil o'ynaydi. Bir muncha vaqt o'tgach, xodimlar so'zlari muhokama qilinmaydigan rahbariyat oldida obro'ni ko'rishni to'xtatadilar. Shunday qilib, xodimlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning umumiy tizimi, boshqaruv, kompaniyaning umumiy maqsadlariga erishish asta-sekin nolga intiladi. Har bir tashkilotda ma'lum bir ierarxiya bo'lishi kerak, bu har bir mansabdor shaxs qaysi darajada ekanligini, xodimlar kimga bo'ysunishini, butun korxona ishi qanday shakllantirilishini belgilaydi. Faqat bu holatda xodimlarning ishi muvofiqlashtiriladi va ko'rsatmalar tez va darhol amalga oshiriladi.

Ijtimoiy-psixologik usulmotivatsiya xodimlarning xatti-harakatlarini belgilaydi. Ba'zida jamoadagi psixologik iqlim moliyaviy motivatsiyadan ko'ra muhimroqdir. Agar xodimlar o'zlarini qulay his qilsalar, ish joyida o'zlarini qulay his qilsalar, hamkasblari bilan erkin muloqot qila olsalar, ular o'z ishlarini tezroq va samarali bajaradilar. Bundan tashqari, jamoadagi ijobiy psixologik iqlim kadrlar almashinuvining oldini olishga yordam beradi. Kam maosh oluvchi mutaxassislar o'z ishini ushlab, faqat shu jamoada o'zlarini qulay, ishonchli va himoyalangan his qilganliklari uchun o'z vazifalarini bajarishlari odatiy hol emas. Amalda jamoani shakllantirishga qaratilgan turli treninglar, asosiy kalendar sanalarini nishonlashga bag'ishlangan turli bayram korporativ tadbirlari, tug'ilgan kunlar, sayohatlar va boshqalarni o'tkazish orqali jamoada ijobiy psixologik muhitni o'rnatish mumkin.

Alohida-alohida, biz mehnatni rag'batlantirishning "g'ayrioddiy" usullarini ajratib ko'rsatishimiz mumkin. Ularni ikki guruhga bo'lish mumkin: xodimlarning ijobiy reaktsiyasini keltirib chiqaradigan va ishdan qoniqishning o'sishiga hissa qo'shadiganlar va xodimlarning qarama-qarshi reaktsiyasini keltirib chiqaradiganlar (bir vaqtning o'zida ba'zi xodimlarning ishiga ijobiy ta'sir ko'rsatishi va ish faoliyatini kamaytirishi mumkin). boshqalarning mahsuldorligi).

Noodatiy stimulyatsiya usullarining birinchi guruhiga quyidagi usullar kiradi:

· xodimlarni minnatdorchilik bildirish va xodimning sharafiga yozilgan qo'shiq bilan taqdirlash, uning so'zlari xodimning nomi va yutuqlari / ish natijalarini o'z ichiga oladi;

· xodimlar haqida, ish, natijalar haqida hikoya qiluvchi filmlar;

· xodimlarning asosiy yutuqlari qisqacha tavsiflangan kompaniyaning faxriy kitobi;

· eng yaxshi oddiy xodimlar uchun direktor bilan kechki ovqat, uning davomida menejer oddiy xodimlarning qiziqishlari va ehtiyojlarini yaxshiroq bilishi, kompaniyaning ishi, tavsiyalari haqida ularning fikrini o'rganishi mumkin;

· xodimlarning qarindoshlariga tashakkurnomalar;

· "sog'lom turmush tarzi uchun" bonuslar, "kompaniyaga sodiqlik uchun" bonuslar, uzluksiz ta'lim uchun qo'shimcha to'lovlar, qo'l ostidagilar bilan yaxshi munosabatlar uchun bonuslar;

· ta'til xarajatlari uchun kompensatsiya, qo'shimcha dam olish kunlari, ijodiy bayramlar va boshqalar.

Nomoddiy rag'batlantirishning sanab o'tilgan va shunga o'xshash usullari birinchi marta qo'llanilganda ayniqsa samarali bo'ladi. Bunday mukofotlar uzoq vaqt esda qoladi. Moddiy rag'batlantirishning noodatiy usullaridan tizimli foydalanilsa samarali bo'ladi. Korxonada bunday usullardan foydalanish natijasida xodimlarning ishdan qoniqish darajasi oshadi, ijtimoiy-psixologik iqlim yaxshilanadi, kadrlar almashinuvi kamayadi.

Ikkinchi guruhga mehnat unumdorligini oshirish va uni pasaytirish mumkin bo'lgan usullar kiradi. Bu usul qo'llaniladigan vaziyatga, kompaniyada ishlaydigan xodimlarga, xodimlarni rag'batlantirish tizimini ishlab chiqish orqali tashkilot erishmoqchi bo'lgan maqsadlarga bog'liq bo'ladi. Ushbu guruhning usullari quyidagilarni o'z ichiga oladi: konkida ofis bo'ylab harakatlanish, dam olish xonasi yaratish, uy hayvonlarini ishga olib kelish qobiliyati, bitim / topshiriq oxirida qo'ng'iroqni chalish, o'zingiz yoqtirgan narsani qilish imkoniyati. ish, ish joyida barning mavjudligi, eng yaxshi soch turmagi uchun bonuslar va boshqalar.

Ikkinchi guruh usullari, bir tomondan, xodimlarning motivatsiyasini oshirishi, ularning ijodiy qobiliyatlarini ochib berishi, ish joyida dam olish va o'zini qulay his qilish imkoniyatini beradi. Boshqa tomondan, bu usullar teskari ta'sir ko'rsatishi va ishni to'xtovsiz bayramga aylantirishi mumkin, bu esa qimmatli xodimlarning almashinuviga olib keladi / bunday noodatiy muhit samarali ishlashga to'sqinlik qiladigan yangi xodimlarni qo'rqitadi. Natijada, bu mehnat unumdorligiga salbiy ta'sir qiladi, chunki rulon, uy hayvonlari va boshqalar shovqin va boshqalar uchun noqulay muhit yaratishi mumkin. Shunday qilib, kompaniyalar mehnatni rag'batlantirishning noodatiy usullaridan foydalanishning mumkin bo'lgan ta'sirini oldindan baholashlari kerak.

Fortune 100 ta eng yaxshi kompaniya-ish beruvchilar reytingida birinchi o‘rinlarni o‘z xodimlari mehnatini rag‘batlantirish uchun noodatiy usullardan foydalanadigan kompaniyalar (Google, SAS, BCG va boshqalar) egallaydi. Tadqiqot va reyting metodologiyasi kadrlar, mehnatga haq to'lash va kompensatsiya to'lash va boshqalarga oid siyosatni hisobga oladi. Mehnatni rag'batlantirishning nostandart usullarining aksariyati birinchi marta xorijiy kompaniyalarda ishlab chiqilgan va qo'llanilgan. Rossiya kompaniyalarida g'ayrioddiy rag'batlantirish usullari keyinchalik qo'llanila boshlandi, ko'plab xorijiy usullar moslashuvsiz tashkilotlarda qo'llanila boshlandi. Rossiya kompaniyalari tajribasi shuni ko'rsatadiki, ba'zi xorijiy usullardan foydalanish qarama-qarshi natijalar beradi. Buni rus xodimlarining aksariyati qo'shimcha mehnat sharoitlari mavjudligini boshqacha qabul qilishlari bilan izohlash mumkin. Shunday qilib, Rossiya kompaniyalarida noodatiy rag'batlantirish usullarini qisman va bosqichma-bosqich joriy qilish, xodimlarning reaktsiyasini va mehnat unumdorligini kuzatish yaxshiroqdir.

Tashkilotda mehnatni rag'batlantirish tizimini ishlab chiqishda oddiy va noodatiy rag'batlantirish usullaridan foydalangan holda belgilangan maqsadlarga erishish uchun kompaniyaning o'ziga xos xususiyatlarini, faoliyat doirasini, xodimlarning ehtiyojlari va motivlarini hisobga olish kerak.

Mutaxassislarni ishlashga rag'batlantirishning ko'p sonli shakllari va turlarining hammasi ham ijobiy natija bermasligi sababli, ba'zi kompaniyalarda mutaxassis o'zi uchun eng qiziqarli bo'lgan motivatsiya shakllarini mustaqil ravishda tanlashi odatiy holdir. Yiliga bir marta kompaniyaning har bir xodimiga ma'lum bir tashkilotda amalga oshiriladigan motivatsiya shakllarining to'liq ro'yxati taqdim etiladi. Bunga quyidagilar kiradi: qo'shimcha naqd to'lovlar, sanatoriylarga, dispanserlarga sayohatlar uchun imtiyozlar, tashkilotni butun Rossiya va xalqaro forumlarda vakillik qilish imkoniyati, malaka oshirish kurslarida qatnashish, ish joyining texnik jihozlarini yaxshilash va yana ko'p narsalar. Har bir xodim o'zi uchun eng qiziqarli bo'lgan motivatsiyaning 5-10 shaklini tanlaydi. Bunday holda, eng mashhur motivatsiya shaklidan eng kam qiziqarligacha raqamlashni qo'yish kerak. Shunday qilib, menejer o'z kompaniyasidagi har bir mutaxassisni nima qiziqtirayotganini ko'rishi, shuningdek, o'z xodimlarining ehtiyojlarini tahlil qilishi mumkin bo'ladi.

Rag'batlantirish tizimlari va ularning turlari 3-bob

xodimlarning mehnat faoliyatini rag'batlantirish

Rag'batlantirish tizimi - bu o'zaro bog'liq va bir-birini to'ldiruvchi rag'batlantirishlar yig'indisi bo'lib, ularning ta'siri qo'yilgan maqsadlarga erishish uchun inson faoliyatini faollashtiradi.

Mehnatni rag'batlantirish turlarini sxematik tarzda 1-rasmda tasvirlash mumkin:

Moddiy rag'batlantirishning qiymati korxona xodimlarining past darajadagi xavfsizligi bilan ortadi va aksincha, uning o'rtacha qiymatlari sezilarli darajada oshishi bilan kamayadi (mamlakat, sanoat va boshqalar uchun). Ko'pincha, agar alohida xodim, guruh, bo'linmaning natijasini ta'kidlash mumkin bo'lsa, moddiy (pul) rag'batlantirish qo'llaniladi. Ushbu turdagi rag'batlantirish boshqaruv ishiga kelganda ma'lum bir qiyinchilik tug'diradi.

Pul bo'lmagan (ijtimoiy va funktsional) rag'batlantirish xavfsizlikka bo'lgan ehtiyojni, kelajakka ishonchni faollashtirishga yordam beradi. Ushbu rag'batlantirish jamiyatning iqtisodiy beqarorligi, xavfli ishlarni bajarishda, tashvish darajasi yuqori bo'lgan odamlar uchun va hokazolarda dolzarb bo'lib qoladi.

Nomoddiy rag‘batlantirishning barcha turlarini uch turga bo‘lish mumkin: korporativ-tizimli; ijtimoiy-psixologik; ijtimoiy va maishiy. Bunday bo'linishning asosi u yoki bu rag'batlantirishning manbai, rag'batlantirishning "paketi" qanday shakllantirilishi, ma'lum rag'batlantirishlardan to'g'ri foydalanish uchun kim mas'uldir, u yoki bu rag'batlantirish nimaga muhtojligini qondiradi.

Korxona yoki tashkilotni yaratishda nomoddiy rag'batlantirishning korporativ-tizimli turlari ideal tarzda belgilanadi. Ularning shakllanishi uning egalari amal qiladigan biznes kontseptsiyasiga asoslanadi. Ushbu nomoddiy rag'batlantirish turlari guruhining ishlashi uchun asosiy javobgarlik uni amalga oshirish to'g'risida qaror qabul qiladigan tashkilotning yuqori rahbariyatiga yuklanadi. HR xizmatiga ishlab chiquvchi va maslahatchi roli berilgan.

Nomoddiy rag'batlantirishning ijtimoiy-psixologik turlari, nomidan ko'rinib turibdiki, birinchi navbatda, xodimlarning ish joyidagi psixologik qulayligini shakllantirishga ta'sir qiladi. Nomoddiy rag'batlantirish turlarining ushbu guruhining ishlashi uchun javobgarlik birinchi navbatda tashkilot xodimlari bilan bevosita ishlaydigan tarmoq rahbarlari zimmasiga tushadi. HR xizmatining roli tarmoq rahbarlariga ijtimoiy va psixologik rag'batlantirish zarurligini tushunishga yordam berish, muayyan rag'batlantirish usullarini aniqlashga yordam berishdir. Bundan tashqari, HR xizmati zarur tadbirlarni tashkil etishda har tomonlama texnik yordam ko'rsatishi kerak.

Ijtimoiy va maishiy rag'batlantirish turlari guruhi xodimlarga o'z kuchlarini ishlab chiqarish masalalarini hal qilishga to'liq yo'naltirishlari uchun kundalik hayotni tashkil etishga yordam berish uchun zarurdir. Ammo bu guruhning asosiy qadriyati kompaniyaning xodimlarga bo'lgan g'amxo'rligining namoyishidir. HR xizmati moliyachilar bilan birgalikda ijtimoiy xizmatlar tizimini ishlab chiqadi (ular ijtimoiy xizmatlar xarajatlarini tashkilot byudjeti bilan bog'laydilar; ular hisob-kitoblarda yordam beradi). Biroq, kadrlar bo'limining roli muhim, chunki u xodimlarning qoniqishiga maksimal ta'sir ko'rsatishi uchun qaysi rag'batlantirish turlaridan foydalanishni tanlashi kerak.

Keling, ba'zi nomoddiy rag'batlantirish turlariga batafsil to'xtalib o'tamiz.

Rag'batlantirishning korporativ-tizimli turlariga kiradi tashkiliy rag'batlantirish -mehnatni rag'batlantirish, tashkilotdagi ishdan qoniqish hissini o'zgartirish asosida xodimning xatti-harakatlarini tartibga solish. Tashkiliy rag'batlantirish xodimlarni tashkilot ishlariga jalb qilishni o'z ichiga oladi, xodimlarga odatda ijtimoiy xarakterga ega bo'lgan bir qator muammolarni hal qilishda ovoz berish huquqi beriladi.

“Bir qator kichik korxonalar xodimlari oʻrtasida oʻtkazilgan soʻrov natijalariga koʻra<#"justify">· Turli malakalar xodimning turli qobiliyatlarini hisobga olgan holda kasbiy vazifalarni bajarishni o'z ichiga oladi. Turli malakalardan foydalanishni talab qilmaydigan monoton, monoton ish xodimlarning motivatsiyasini pasaytiradi.

· Vazifalarni bajarish - muayyan operatsiyalarni, ish vazifalarini boshidan oxirigacha bajarish qobiliyati.

· Ishning ahamiyati - bajarilgan ishning boshqa odamlarga (tashkilot ichida yoki kengroq muhitda) ta'siri.

Ijrochiga berilgan avtonomiya erkinlik darajasi va o'z xohishiga ko'ra rejalashtirish, ish tartibini belgilash va ishni bajarish huquqidir. Mustaqil qarorlar qabul qilish imkoniyatlari bajarilgan ish uchun shaxsiy javobgarlik hissini oshiradi. O'z korxonasining maqsadlari va qadriyatlarini baham ko'rgan odam o'z oldiga vazifalar qo'yishi, ularni hal qilish yo'llarini topishi va o'zini nazorat qilishi mumkin. Shuning uchun, xodimning xatti-harakatiga ular orqali ta'sir qilish uchun xodimning o'ziga emas, balki uning haqiqiy maqsadlari va hayotiy qadriyatlariga ta'sir qilish kerak. Shunday qilib, menejer oldida qiyin vazifa turibdi - u bilan ishlaydigan odamlarning ehtiyojlarini, ehtiyojlarini, umidlarini yaxshi o'rganish. Shunda xodimlarning shaxsiy manfaatlariga mos ravishda har biri uchun individual maqsad va vazifalarni belgilash mumkin bo'ladi.

Rahbardan ishda individuallik va mustaqillikning namoyon bo'lishi uchun sharoit yaratish talab etiladi. Rahbar hech qanday holatda xodimlarni mayda-chuyda saqlashga yo'l qo'ymasligi kerak. Bu tushkunlikka tushadi va bo'ysunuvchilarga ishonchsizlik hissi tug'diradi. Menejer xodimdan o'z ishining yakuniy natijasini so'rashi va uni amalga oshirish jarayoniga sababsiz aralashmasligi kerak.

Teskari aloqa - bu xodim tomonidan olingan ish samaradorligi to'g'risidagi ma'lumotlar. Agar ish shunday tashkil etilgan bo'lsa, odamlar o'z mehnatlari natijalari to'g'risida ma'lumot bilan ta'minlansa, unda ular qanchalik samarali ishlashlari haqida ko'proq tushunchaga ega bo'ladilar. Agar ish etarli darajada muvaffaqiyatli bajarilmasa, bu xodimlarni qo'shimcha harakatlar qilishga, o'z ishlarida ma'lum o'zgarishlar kiritishga undaydi. Ishning muvaffaqiyatli yakunlanishi o'z-o'zidan ijrochining motivatsiyasi darajasini oshiradigan qo'shimcha rag'batdir. Kuzatishlar shuni ko'rsatadiki, o'z ishi haqida ma'lumot etishmasligi ko'pincha passivlikka sabab bo'ladi. Biror narsa ustida ishlayotgan kishi, agar unga ishining holati to'g'risida xabar berilsa, uni rag'batlantirish sifatida qabul qiladi. Bu mehnat natijalarini 12-15% ga oshiradi.

Korxona xodimlari to'planadigan ko'zga ko'rinadigan joyda, ma'lumotlar va ishlab chiqarishning texnologik jarayonlari tavsiflangan stendlarni joylashtirish tavsiya etiladi, bu erda texnologik jarayonning har bir bosqichi natijalarining ahamiyati va bog'liqligi yana bir bor qayd etilishi kerak. .

Tashkiliy rag'batlantirish, shuningdek, xodimlarni o'zgartirish va almashtirishni ham o'z ichiga oladi. Qizig'i shundaki, "qayta tashkil etilgan" uchun professional yoki rasmiy maqomning oshishi bilan bog'liq deyarli har qanday kadrlar almashinuvi (o'z nazarida, ob'ektiv emas!) ijobiy ta'sir ko'rsatadi. Ko'rinib turibdiki, bu yutuq motivatsiyasini aktuallashtirish, tan olish ehtiyojini qondirish (muhim odamlar tomonidan ijobiy baholash), xavf-xatarga bo'lgan ehtiyoj, ehtimol o'zini o'zi anglash zarurati bilan rezonanslashi mumkin. Aylanishni ehtiyotkorlik bilan bajarish kerak. Bir tomondan, u odamlarni birlashtirishi, bog'liqlik ehtiyojlarini qondirishi mumkin (ya'ni, insonning boshqa odamlar bilan muloqot qilish ehtiyoji), ijobiy baholash va muvaffaqiyat motivatsiyasiga bo'lgan ehtiyoj, tavakkalchilik va o'zini o'zi anglash zarurati, odamni sinashga majbur qiladi. yangi joyda boshqasidan ko'ra yomonroq bo'lmaslik , aksincha, butunlay teskari ta'sirga ega bo'lib, jamoaviy mas'uliyatsizlik tizimini keltirib chiqaradi.

Qayta qurish, moslashuvchan funktsional tuzilmani joriy etish tashkiliy rag'batlantirish usullaridan biri bo'lishi mumkin. . Qayta qurish jarayonida yangi mas'uliyat doirasini olish xavf-xatarga bo'lgan ehtiyojni qondirish, o'zini o'zi anglash va mas'uliyatni oshiradi.

Baholash va monitoring qilishda ishi baholanayotgan shaxs o‘z ishining natijalariga qo‘yiladigan talablardan xabardor bo‘lishi muhim ahamiyatga ega. Shu sababli, baholash va nazorat nafaqat yuqori daromadli ishlash, ishda eng yaxshisini berish istagini, balki kerakli ish natijalariga erishish, o'z ishini belgilangan talablarga muvofiq yoki undan ham yaxshiroq bajarish uchun kayfiyatni uyg'otadi.

Ammo shuni esda tutish kerakki, xodimlarning ishini baholash va nazorat qilishdagi xatolar xodimlarning motivatsiyasini kamaytirishi mumkin. Nazoratning etishmasligi ham, ortiqcha, mayda nazorat yoki adolatsiz baholash ham xodimning "eng yaxshisini berish" istagiga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin.

Uning kechagi ishini ertalab besh daqiqada xo'jayinning og'zidan baholash xodimga o'z harakatlari va ishini to'g'rilashga yordam beradi.

Innovatsiyalarni ijodiy rag'batlantirish va rivojlantirish- xodimlarning o'z-o'zini anglash, o'zini-o'zi takomillashtirish, o'zini namoyon qilish (o'qitish, xizmat safarlari) ehtiyojlarini qondirishga asoslangan rag'batlantirish. O'z-o'zini amalga oshirish imkoniyatlari xodimlarning bilim darajasiga, kasbiy tayyorgarligiga, ularning ijodiy salohiyatiga bog'liq. Bu erda rag'batlantiruvchi mehnat jarayoni bo'lib, uning mazmunida ijodiy elementlar mavjud. Ijodiy rag'batlantirish xodimga muammolarni hal qilish yo'llarini erkin tanlash, echimlar yig'indisidan eng yaxshi natija beradigan optimalni tanlash uchun sharoitlarni nazarda tutadi. Shu bilan birga, inson o'z salohiyatini namoyon qiladi, mehnat jarayonida o'zini o'zi anglaydi, bu jarayondan qoniqish oladi. Mehnat operatsiyalari va xodim tomonidan hal qilinadigan vazifalarning murakkabligini oshirish ijodiy rag'batlantirish ko'lamini kengaytirish uchun asosdir.

Bo'sh vaqtni rag'batlantirish. Nomoddiy rag'batlantirishning ushbu elementi xodimning ortib borayotgan jismoniy yoki neyro-emotsional xarajatlarini qoplash uchun mo'ljallangan, ish rejimini inson uchun qulayroq qiladi va boshqa narsalarni qilish imkonini beradi.

Bundan tashqari, bo'sh vaqtning etishmasligi natijasida ko'plab xodimlar surunkali charchoq hissi bilan ishlaydi va doimiy neyro-emotsional ortiqcha yukni boshdan kechiradi. Mehnat faoliyatini rag'batlantirish tizimi ish va bo'sh vaqtning optimal nisbatini nazarda tutadi, chunki odamlar ishdan tashqari, boshqa bir xil darajada muhim narsalarga ega bo'lishi mumkin, masalan, sport o'ynash, sevimli mashg'ulotlari yoki shunchaki dam olish. Agar xodimga bo'sh vaqt kerak bo'lsa va u ish bilan to'liq shug'ullansa, u undan qochadi va shu bilan mehnat unumdorligini pasaytiradi.

Menlo Park, Kaliforniyada joylashgan Robert Half International rekruting kompaniyasining AQShda o‘tkazgan tadqiqoti shuni ko‘rsatdiki, so‘ralganlarning 76 foizi moslashuvchan ish soatlari evaziga martaba imkoniyatlaridan voz kechishadi, deyarli 66 foizi esa kam ish haqini qabul qilishlarini aytishgan. erkin rejim.

Uning o'ziga xos ifoda shakllari: moslashuvchan ish vaqti yoki uzaytirilgan, qo'shimcha ta'til.

Korporativ madaniyat -tashkilot faoliyatining missiyasi va rivojlanish strategiyasi bilan belgilanadigan va ko'pchilik xodimlar tomonidan baham ko'rilgan ijtimoiy normalar va qadriyatlar yig'indisida o'z ifodasini topadigan eng muhim qoidalar to'plami. Korporativ madaniyat elementlarining butun majmuasining mavjudligi xodimlarda kompaniyaga tegishlilik tuyg'usini, undan faxrlanish tuyg'usini beradi. Turli xil odamlardan xodimlar o'zlarining qonunlari, huquqlari va burchlariga ega bo'lgan yagona jamoaga aylanadilar.

Juda jiddiy rag'batlantiruvchi (yoki tushkunlikka soluvchi) omil - bu boshliqlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlarning korporativ uslubi, uchrashuvlar va uchrashuvlar uslubi.

Axborot berish xodimlarni rag'batlantirishning eng muhim elementidir. Agar tashkilot a'zolari o'zlari uchun muhim bo'lgan masalalar haqida yomon ma'lumotga ega bo'lsalar, bu ularning yuqori ta'sirli ishlarga bo'lgan kayfiyatini keskin pasaytiradi. Axborotga ega bo'lish, noaniqlik holatini, eng muhim masalalar bo'yicha noaniqlikni bartaraf etish zarurati insonning asosiy ehtiyojlaridan biridir.

Korxona, uning vazifasi, strategik maqsadlari, kelgusi oy, chorak uchun rejalari haqidagi ma’lumotlar aks ettirilgan stendlar; ishlab chiqarish yetakchilari haqidagi ma’lumotlar; Tug'ilgan kun muborak bo'lsin; shahar gazetasining kirish joyidagi stendlarga joylashtirilishi barcha xodimlarning kayfiyatini ko'taradi, jamoadagi keskinlikni pasaytiradi, tashkilotga va qabul qilingan qarorlarga ishonchni oshiradi.

Korxonada axborot harakatining tabiati katta ahamiyatga ega. Xodim kompaniya faoliyati, muayyan boshqaruv qarorlarini qabul qilish sabablari to'g'risida qanchalik dolzarb ma'lumot olsa, u nazoratga bo'lgan ehtiyojni qanchalik qondirsa, uning faoliyati shunchalik mazmunli bo'ladi. Agar ma'lumot almashish tizimi muntazam ravishda yo'lga qo'yilgan bo'lsa va tendentsiya yoki targ'ibotchi bo'lmasa, "yomon yangiliklar" hatto uni rag'batlantirishi mumkin.

Xodimlarni rag'batlantirishda umuman boshqaruv jamoasining hamjihatligi katta rol o'ynaydi . Boshqaruv bo'g'inlaridagi munosabatlarning tabiati har doim xodimlarga katta rag'batlantiruvchi yoki rag'batlantiruvchi ta'sir ko'rsatadi. Bu omil xavfsizlik va barqarorlik uchun asosiy ehtiyojlar bilan bevosita bog'liq. "Kadrlar almashinuvi" (asoslangan va rejalashtirilgan o'zgarishlardan farqli o'laroq) deyarli har doim demotivatsiya qiladi. Bu, shuningdek, menejerlarning g'ayrioddiy "birligi" ni demotivatsiya qiladi.

Korporativ ramzlar, korporativ uslub, korporativ aksessuarlar. Ma'lumki, bunday arsenalning mavjudligi ko'pincha xodimlarni rag'batlantirishda, shaxsiyatga bo'lgan ehtiyojni qondirishda, ma'lum bir ijtimoiy guruhga mansub bo'lishda juda samarali. Shuni ta'kidlash kerakki, ramziylikning o'zi insonning obro'-e'tibori va ijtimoiy baholari haqidagi g'oyalariga, ma'lum bir madaniyatda qabul qilingan me'yorlarga zid kelmasligi, uning o'z nazarida ahamiyatini oshirishga harakat qilishi kerak. Rossiyada odam hatto o'ta nufuzli kompaniya nomi yozilgan ulkan nishonni g'urur bilan taqib yurishi dargumon. Yangi xodimlar ko'pincha markali aksessuarlarning chiqarilishi bilan jiddiy rag'batlantiriladi: kundalik, qog'oz va kompyuter uchun quti, markali ish yuritish buyumlari, avtomobil uchun hujjatlar uchun hamyon va boshqa vakillik buyumlari.

An'analar, marosimlar, tadbirlar ham rag'batlantiruvchi rolga ega. Korporativ madaniyat muammolarni keltirib chiqarmasligi, balki kompaniya resursi bo'lib xizmat qilishi kerak. Barqarorlik zarurati uchun ishlaydigan, affiliativ ehtiyojlarni qondiradigan, muhim ijtimoiy guruhga tegishli bo'lgan elementlarni qo'llab-quvvatlash va rivojlantirish kerak. Korporativ tadbirlarga haddan tashqari ishtiyoq, ishni qiziqarli partiyaga aylantirib, mutlaqo teskari ta'sir ko'rsatishi mumkin.

Ko'pchilik uchun jamoaga a'zolik kuchli rag'batdir. Ko'pincha bu omil nafaqat xodimlarni yangi ish qidirishdan saqlaydi, balki samaradorlikni oshirish istagini ham shakllantiradi. Birlashgan jamoani yaratish uchun siz, masalan, tabiatda ekstremal o'yinlar, musobaqalar tashkil qilishingiz mumkin. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, g'alaba qozonish uchun odamlar lavozimidan qat'i nazar, etakchilar va ijrochilarga bo'linishni boshlaydilar, ular vazifalarni hal qilish yo'llarini o'ylab topadilar. Xodimlar, unutilmas tuyg'ulardan tashqari, yangi kuchli aloqalarga ega.

Shuni esda tutish kerakki, jamoa ichidagi munosabatlar mehnat jarayoni samaradorligining muhim ko'rsatkichidir va bundan tashqari, ular bilvosita (va ba'zan bevosita) mijozlar ehtiyojini qondirishga ta'sir qiladi. O'zaro munosabatlar hamkorlikka asoslangan mehnat jamoasida xodimlar ko'proq mehnatga layoqatli, ijodiy va stressga chidamli. Bunday ish muhiti xodimlarni rag'batlantiradi.

F.Uaytli xodimlarni rag'batlantirish tizimida korporativ madaniyatning ahamiyati haqida shunday yozgan edi: “Maqsadlarni belgilashda jamoaning ishonch va ishtiroki muhitini yaratish, mehnat sharoitlari va mehnat darajasini sinchkovlik bilan tahlil qilishdan ko'ra samaradorlikni oshirish uchun ko'proq istiqbolli ko'rinadi. individual ishdan qoniqish."

Rag'batlantirish eng samarali rag'batlantirishlardan biridir, chunki birinchidan, u moddiy mukofotlarni oshiradi; ikkinchidan, vakolat doirasi kengayib bormoqda va shunga mos ravishda xodim muhim qarorlar qabul qilishda ishtirok etadi; uchinchidan, mas'uliyat darajasi oshadi, bu esa odamni yanada samarali ishlashga, xato va xatolardan qochishga majbur qiladi; To'rtinchidan, ma'lumot olish imkoniyatini oshiradi. Bir so'z bilan aytganda, lavozimga ko'tarilish xodimga o'zini isbotlash, muhimligini his qilish imkonini beradi, bu albatta uni o'z ishiga qiziqtiradi.

Doimiy ravishda yangilanib turadigan martaba rejalarini xodimlar bilan yakkama-yakka suhbatlar bilan birlashtirishning rag'batlantiruvchi ta'siri ko'pchilik rahbarlarga ma'lum.

O'rganish orqali rag'batlantirish- kadrlar malakasini oshirish orqali ularning malakasini oshirish.

Kadrlar tayyorlash tashkilot ichida va tashqarisida o'quv faoliyatini hamda o'z-o'zini o'qitishni qamrab oladi. Kadrlarni rejali tayyorlash tashqi mehnat bozorida yangi yuqori malakali kadrlarni izlamasdan xodimlarning shaxsiy ishlab chiqarish resurslaridan foydalanish imkonini beradi.

Amalda tashkilot xodimlarini tayyorlashning ikki shakli rivojlangan: ish joyida va undan tashqarida.

Ish joyida o'qitish arzon va tezdir, kundalik ish bilan chambarchas bog'liqligi bilan ajralib turadi va sinfda o'rganishga odatlanmagan ishchilarning o'quv jarayoniga kirishini osonlashtiradi. Ish joyida o'rganishning muhim usuli: bilimlarni oshirish usuli, ish joyini o'zgartirish, aylanish. Ko'pgina xorijiy kompaniyalar ushbu o'qitish shaklidan bevosita o'z tashkiloti uchun kadrlar tayyorlash uchun foydalanadilar. Masalan, Procter & Gamble, Mars, Kelly Services kabi dunyoga mashhur kompaniyalar. Har yili ushbu kompaniyalar yosh xodimlarni o'qishni davom ettirish va keyinchalik faoliyatga bevosita jalb qilish maqsadida jalb qiladilar. Yosh xodimlarning asosiy motivatsiyasi - bu martaba zinapoyasiga ko'tarilish imkoniyati: tajriba, kasbiy bilim va ko'nikmalarga ega bo'lish, natijada ularning ko'pchiligi kompaniyada mavqega ega bo'ladi.

Ish joyidan tashqarida o'qitish samaraliroq, ammo qo'shimcha moliyaviy xarajatlar va xodimni o'z xizmat vazifalaridan chalg'itishi bilan bog'liq. Shu bilan birga, muhit ongli ravishda o'zgaradi va ishchi kundalik ishdan uziladi. Ish joyidan tashqari ta'limning eng muhim usullari quyidagilardir: ma'ruzalar o'qish, ishbilarmonlik o'yinlarini o'tkazish, aniq ishlab chiqarish vaziyatini ishlab chiqish, seminarlar o'tkazish.

O'quv va guruh mashg'ulotlarini o'tkazishda muntazamlik va rejalashtirish rag'batlantiruvchi omil bo'lib ishlaydi, chunki u professional va shaxsiy o'sish ehtiyojlari bilan bog'liq bo'lib, barqarorlik va xavfsizlik hissini uyg'otadi. Shu nuqtai nazardan, ishtirokchilar tomonidan ortib borayotgan murakkablikdagi guruh muammolarini hal qilishda muvaffaqiyatga erishish tamoyiliga asoslangan treninglar o'zini yaxshi isbotladi.

Ijtimoiy-psixologik rag'batlantirish -xodimning ijtimoiy e'tirofini ifodalash va uning obro'sini oshirishga hissa qo'shish uchun maxsus mo'ljallangan ob'ektlar va hodisalardan foydalanish asosida xodimning xatti-harakatlarini tartibga soluvchi mehnatni rag'batlantirish. Ma'naviy rag'batlantirish xodimni qimmatbaho sovg'a bilan taqdirlashda ifodalanishi mumkin, ammo bu harakat nomoddiy rag'batlantirish bilan bog'liq bo'ladi, chunki ish beruvchiga minnatdorchilik bildirish sifatida sovg'aning ma'naviy ahamiyati uning qiymatidan ancha yuqori.

Ma'naviy rag'batlantirish quyidagi asosiy elementlarni o'z ichiga oladi:

Odamlarga topshirilgan ishni eng yaxshi bajarish, unga jalb qilish, uning natijalari uchun shaxsiy javobgarlikdan professional g'ururlanish uchun sharoit yaratish; natijalarning qiymatini his eting. Ish qoniqarli bo'lishi uchun vazifa ma'lum miqdordagi xavf va muvaffaqiyatga erishish imkoniyatini o'z ichiga olishi kerak.

Qiyinchilikning mavjudligi, har bir kishi uchun o'z o'rnida o'z qobiliyatini namoyon qilish, ishda, uning natijalarida o'zini namoyon qilish, nimadir qila olishini isbotlash uchun imkoniyatlarni ta'minlash va bu "narsa" o'z nomini olishi kerak. yaratuvchi. Masalan, taniqli xodimlar o'zlari ishtirok etgan hujjatlarni imzolash huquqiga ega bo'lib, bu ularga o'zlarining ahamiyatini his qilish imkoniyatini beradi.

Tan olish. Tan olishning mohiyati shundan iboratki, ayniqsa taniqli xodimlar umumiy yig'ilishlarda, tashkilotning yuqori rahbariyatiga maxsus hisobotlarda aytib o'tiladi. Tan olish eng kuchli rag'batlardan biridir. Odamlar nafaqat o'z maqsadlariga qanchalik erishganligi yoki o'z ishini bajarganligi, balki ularning yutuqlari to'g'ri baholanganligini ham bilishi kerak. Shu bilan birga, maqtov o'z vaqtida bo'lishi kerak va maqtov aniq yutuqlar bilan bog'liq bo'lishi kerak.

Shaxsiy e'tirof, ayniqsa taniqli xodimlar tashkilotning yuqori rahbariyatiga maxsus hisobotlarda qayd etilishini anglatadi. Ular shaxsan boshga taqdim etilishi mumkin. Bunday ishchilarni bayram va yubileylar munosabati bilan shaxsan ma’muriyat tomonidan tabriklanadi.

Ijrochilarning har qanday munosib ishlashi va hatto kichik natijalar ham maqtov bilan kuzatilishi kerak. Biroq, u ba'zi talablarga ega. Maqtov dozali, izchil, muntazam, kontrastli bo'lishi kerak (tanaffuslar kerak, chunki bu usul juda tez-tez ishlatilsa, uning samaradorligi zaiflashadi). Muhim yakuniy maqsadga erishish yo'lidagi muhim oraliq natija kabi bajarilgan ishni maqtashingiz kerak. Xodim uni nima uchun maqtashini va uning muvaffaqiyati qanchalik muhimligini tushunishi kerak. Bundan tashqari, maqtov ob'ektiv mezonlarga ega bo'lishi kerak, chunki samimiy maqtov yoki uning yo'qligi motivatsiyani kamaytiradi.

Agar xodim yaqinda tanqid qilingan bo'lsa va natijada uning mahsuldorligi normal holatga kelgan bo'lsa, buni maqtash kerak. Boshqa har qanday holatda, normal mahsuldorlik maqtovga sazovor emas.

Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksiga muvofiq, mehnat majburiyatlarini namunali bajarish, mehnat unumdorligini oshirish, mahsulot sifatini yaxshilash, uzluksiz va benuqson ishlash, ishdagi innovatsiyalar va boshqa yutuqlar minnatdorchilik e'lonlari, qimmatbaho sovg'alar, sovg'alar bilan taqdirlanishi mumkin. faxriy yorliq, Faxriy kitob va Faxriy taxtaga kirish. Ichki qoidalar tashkilotingizning faxriy unvonlari kabi boshqa imtiyozlarni ham ko'zda tutishi mumkin. Mehnat kodeksida intizomiy jazo muddati davomida xodimga nisbatan rag'batlantirish choralari qo'llanilishi mumkin bo'lmagan holatlar nazarda tutilgan. Bunday holda, jazoni muddatidan oldin olib qo'yish o'ziga xos rag'batlantirish bo'lishi mumkin.

Ishchilarning samaradorligiga kuchli ta'sir ko'rsatadigan yana bir omil ish sharoitlariunda xodim ishlashi kerak. Shu sababli, jismoniy va ma'naviy noqulaylikni bartaraf etish menejmentning ustuvor yo'nalishi bo'lishi kerak.

Bu shartlarga quyidagilar kiradi: ish joyini optimal tashkil etish, chalg'ituvchi shovqinlarning yo'qligi (ayniqsa, monoton), etarli yorug'lik, sur'at, ish tartibi va boshqa omillar. Har doim mehnat sharoitlarini standartlashtirishga urinishlar qilingan bo'lsa-da, bir qator tadqiqotlar ideal ish joyi mavjud emasligini ko'rsatdi. Monotonlikdan uzoqroq, qiziqarli, ijodiy, mazmunli mehnat jarayoniga o'tish imkoniyatini yaratish kerak.

Maishiy xizmatlar ko'rsatish.Ushbu turdagi rag'batlantirish Amerika Qo'shma Shtatlarida o'sha paytda shakllangan uzoq ish soatlari madaniyatiga kompensatsiya javobi sifatida paydo bo'lgan. Ushbu turdagi rag'batlantirishdan foydalanish juda muhimdir, chunki xodimlarning kundalik muammolarini qisman bo'lsa ham hal qilish natijasi shundaki, ular kundalik hayot sifatini yo'qotmasdan, o'z vazifalarini bajarishga to'liq e'tibor qaratishlari mumkin.

Maishiy xizmatlar korxonaning ichki resurslari hisobidan yoki tashqi provayderlarni jalb qilgan holda amalga oshirilishi mumkin.

Ushbu turdagi rag'batlantirish, ayniqsa, yuqori boshqaruv, ishlaydigan ayollar, qiyin ish tartibiga ega bo'lgan xodimlar uchun muhimdir.

Sovg'alarrag'batlantirishning ijtimoiy-psixologik va ijtimoiy turlariga taalluqli bo'lishi mumkin. Bu nima uchun yaratilganiga bog'liq. Agar sovg'alar "Daniyalik" bo'lsa, unda, qoida tariqasida, tashkilot ularning minimal va maksimal qiymati haqida ma'lum g'oyalarga ega. Bu g'oyalar an'analarda, balki me'yoriy hujjatlarda ham aks ettirilishi mumkin. Bunday hollarda sovg'alarning narxi, birinchi navbatda, tashkilotning moliyaviy holatiga bog'liq.

Agar biron bir yutuqlar uchun sovg'alar berilsa, unda qanday sovg'alar va qanday yutuqlar uchun berilganligi haqida hisobot berilishi kerak. Muvaffaqiyat darajasiga qarab sovg'a qiymatida farqlash bo'lishi kerak, shunda sovg'aning qiymati xodimning nazarida tenglashtirilmaydi. Bunday tabaqalanishga misol xorijiy adabiyotlarda keltirilgan.<#"justify">Sovg'a qiymatiAchievement misoli £25 ostida · Og'ir ish yukida boshqalarga ixtiyoriy yordam ko'rsatish; · Mijozga qo'shimcha yordam ko'rsatish; · Muhim vazifani o'z vaqtida bajarish uchun kechikish yoki dam olish kunlarida ortiqcha ish haqi to'lanmasdan ishlash; · Oddiy vazifalardan tashqari qo'shimcha vazifani vaqtincha bajarish; · Kompaniya qadriyatlariga muvofiq xulq-atvorni namoyish eting. £ 25 dan £ 150 gacha · Ish usullarini takomillashtirish; · Mijozlarga doimiy ravishda yuqori darajadagi xizmat ko'rsatishni ta'minlash; · Xarajatlarni kamaytirish yoki ularni kamaytirish bo'yicha tavsiyalar, agar bu funksionallikning bir qismi bo'lmasa; · Kompaniyaning qisqa muddatli faoliyatiga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan kompaniya qadriyatlariga muvofiq xatti-harakatni namoyish qilish. £ 500 dan £ 1,000 gacha · Muhim qo'shimcha daromad yaratish, agar u funksionallikning bir qismi bo'lmasa; · Funktsionallikning bir qismi bo'lmasa, sezilarli xarajatlarni tejash; · Katta loyihani muvaffaqiyatli yakunlash; agar u funksionallikning bir qismi bo'lmasa; · Kompaniyaning ishiga uzoq muddatli ta'sir ko'rsatadigan qadriyatlarga mos keladigan xatti-harakatlarni namoyish qilish.

Albatta, rus sharoitida miqdorlar biroz boshqacha bo'ladi, ammo printsipning o'zi juda tushunarli va foydalanish uchun maqbuldir.

4-bob. Tashkilotdagi ijtimoiy va mehnat munosabatlari

So'nggi o'n yillikda Rossiyada sodir bo'lgan ijtimoiy, iqtisodiy, siyosiy o'zgarishlar jamiyatning ijtimoiy tuzilishini tubdan o'zgartirdi, sifat jihatidan yangi ijtimoiy jarayonlarni hayotga olib keldi, yangi ijtimoiy, shu jumladan ijtimoiy va mehnat munosabatlarini shakllantirish uchun asos yaratdi.

"Ijtimoiy munosabatlar - bu ijtimoiy jamoalar a'zolari va ushbu jamoalar o'rtasidagi ularning ijtimoiy mavqei, turmush tarzi va turmush tarzi, pirovardida, shaxs, ijtimoiy jamoalarning shakllanishi va rivojlanishi uchun shart-sharoitlarga oid munosabatlar". Tadqiqot kontekstida shuni ta'kidlash kerakki, ijtimoiy munosabatlar dastlab mehnat munosabatlari bilan uzviy bog'liq va ular bilan shartlangan.

Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksida San'atda. 15 Mehnat munosabatlari xodimning mehnat funktsiyasini (ma'lum bir mutaxassislik, malaka yoki lavozim bo'yicha) haq evaziga shaxsiy bajarishi, xodimning ichki ishlar organlariga bo'ysunishi to'g'risida xodim va ish beruvchi o'rtasidagi kelishuvga asoslangan munosabatlardir. ish beruvchining mehnat qonunchiligida nazarda tutilgan mehnat sharoitlarini ta'minlashini ta'minlashda mehnat qoidalari , kollektiv.

Ushbu ta'rif xodim va ish beruvchi o'rtasidagi ish haqi bo'yicha mehnat munosabatlarining mohiyatini aks ettiradi va boshqa bevosita bog'liq munosabatlarni aks ettirmaydi. "Ijtimoiy va mehnat munosabatlari" tushunchasi mehnat faoliyatida yuzaga keladigan jarayonlarning yanada keng doirasini o'z ichiga oladi.

Aynan ijtimoiy va mehnat munosabatlari shaxsning ham, butun guruhning ham ijtimoiy rolini, ijtimoiy mavqeini belgilash va aniqlash imkonini beradi.

Tashkilotning rivojlanishi haqida gapirganda, ular odatda savdo va foydaning o'sishi, bozor ulushini oshirish, konsolidatsiya, modernizatsiya, xodimlarni optimallashtirish va hokazolarni anglatadi. To'g'ri, lekin tashkilot - bu odamlar. Mehnat jamoasida munosabatlar qanday rivojlanayotganligi, mehnat jarayoni ishtirokchilarining o'zaro munosabatlari, burch va funktsiyalarning taqsimlanishi, inson salohiyatidan foydalanish darajasi, xodimlarning shaxsiy mehnat natijalari va iqtisodiy faoliyat samaradorligi qanchalik oqilona. umuman bog'liq. “Korxonada barkamol, muvozanatli ijtimoiy-mehnat munosabatlari uning gullab-yashnashining shartidir. Mojarolar, ishchilar huquqlarining buzilishi, mobbing ((inglizcha mob - olomondan) - jamoada, qoida tariqasida, uning maqsadini ko'zlab, xodimni ta'qib qilish ko'rinishidagi psixologik zo'ravonlik shakli. keyingi ishdan bo'shatish), "assimetriya" ning boshqa ko'rinishlari, agar iloji bo'lsa, progressiv rivojlanish, bu juda qisqa muddatli, muhim tranzaksiya xarajatlari bilan.

Bilimlar iqtisodiyotini shakllantirishning zamonaviy sharoitida tashkilotda boshqaruvga yondashuvlar o'zgardi. Mehnat va intizomni qat'iy tashkil etish, mehnat jarayonlarini qat'iy tartibga solish bilan "texnokratik" yondashuv o'rnini ishchilarning psixologik xususiyatlarini, shaxsiy intilish va manfaatlarini hisobga oladigan "insonparvarlik" yondashuvi egallaydi. Uning asosida yanada ilg'or – “innovatsion-intellektual” yondashuv yetishtirilmoqda. Unda insonning intellektual, ijodiy salohiyatidan to‘liq foydalanishga e’tibor qaratilgan. Tashkilot rivojlanishining kaliti uning intellektual resurslari bo'lib, ularning tashuvchilari boshqa narsalar qatorida xodimlardir.

Ishlab chiqarishda ham, boshqaruvda ham zamonaviy texnologiyalar insonning funktsiyalarini va qarorlar qabul qilish sohasini cheklovchi omil kamroq va kamroq. Aksincha, mehnat taqsimoti va ishni qurishda harakat erkinligi texnik echimlarga xosdir va kompyuter texnologiyalarining rivojlanishi bilan u yanada kuchayadi. Masalan, dasturchining o'zi dasturlash tilini, boshqarish usulini va dialog rejimining turini tanlaydi. Ish bilan ta'minlash, mehnat shartnomalari, mehnatni boshqarish shakllari va usullarining diversifikatsiyasi mavjud. Tovar bozorida muvaffaqiyatning mezoni texnologik echimlarning yangiligi, individuallik, o'ziga xoslikdir. Mehnat bozori bunga malaka, ijodkorlik qobiliyati, yangi g'oyalarni ishlab chiqish va o'rganishga tayyorlik bo'yicha kadrlar sifatiga yuqori talablar bilan javob beradi. Ijtimoiy va mehnat munosabatlari (SRT) va aloqalarning tabiati o'zgarmoqda. Mehnat resurslarini integratsiyalashgan mehnatni tashkil etishning “jamoaviy” shakli talab ortib bormoqda. Uning yuqori samaradorligining sharti - ishtirokchilar o'rtasidagi sheriklik va o'zaro tushunish, qulay psixologik iqlim - ish joyida ijodkorlikning o'ziga xos "noosferasi" ni shakllantirishdir.

Bilimlar iqtisodiyoti muammolariga javoban, makro darajada mehnatni boshqarish tizimida quyidagi maqsadlar qo'yiladi:

· yanada insonparvarlashtirish va demokratlashtirish:

nazorat qilish tizimlari,

muassasalar va shartnoma shakllari;

· ijtimoiylashuv:

ish beruvchi va xodimning ijtimoiy mas'uliyatini kuchaytirish;

ijtimoiy sheriklikni rivojlantirish;

· huquqiy maydonni tuzatish:

hozirgi bosqichda davlat nazoratini va mehnat faoliyatida inson huquqlarini himoya qilish mexanizmini kuchaytirish, keyinchalik uni norasmiy institutsional mexanizmlar shakllantirilganligi sababli zaiflashtirish;

kechiktirib bo'lmaydigan va nostandart ijtimoiy-mehnat munosabatlarini huquqiy rasmiylashtirish yo'nalishidagi qonunchilikni takomillashtirish.

STO ishlab chiqishni boshqarish vositalari bir qator omillarga bog'liq:

tashqi muhitdagi vaziyatlar (umuman iqtisodiyotda va ushbu bozorda);

korxona (tashkilot)ning boshqaruv konsepsiyasi va rivojlanish strategiyasi;

mehnatni tashkil etish tizimlari, xususan, ish joylari;

kadrlar siyosati;

mehnat standartlari va boshqalar.

Rivojlanishni boshqarishning aniq maqsadlari byudjet cheklovlarini hisobga olgan holda belgilanadi va tashkilotning hayot aylanish bosqichiga bog'liq. Ular har bir bosqichda farq qiladi.

Tashkilotning hayot aylanish bosqichlari tirik organizmlar bosqichlariga o'xshaydi, unda yoshlik, farovonlik va qarilik davrlari mavjud. Tashkilotlarning, shuningdek, boshqa tirik organizmlarning rivojlanishining tabiati moslashuvchanlik va boshqariladigan omillar nisbatida namoyon bo'ladi. U o'zgaradi, ijtimoiy va mehnat munosabatlari tizimidagi muammolarning tabiatiga ta'sir qiladi. Muhim nomutanosiblik "assimetriya" ning tanqidiy massasiga olib keladi, tashkilotning tabiiy rivojlanishini to'xtatadi, tashqi maslahatchilar yordamida yoki ichki qayta qurish orqali yangilanadi. Ushbu kontekstda "nazorat qilish imkoniyati" "nazorat qilish", "byurokratiya" (ayniqsa, makroaspektda) bilan bir xildir. Agar tashkilot rivojlanishining dastlabki bosqichlarida asosiy e'tibor xizmat ko'rsatish shoxobchalarini boshqarishda nazoratni kuchaytirish, markazlashtirish va qoidalarni rasmiylashtirishga qaratilgan bo'lsa, keyingi bosqichlarda markazlashtirish, demokratlashtirish va ishtirokchilar o'rtasidagi munosabatlarni moslashuvchanlashtirishga qaratilgan. mehnat jarayoni. Tashkilotda SRTni ishlab chiqishni boshqarish moslashuvchanlik muvozanatini saqlashga qaratilgan bo'lishi kerak - boshqaruv (nazorat qilish). Birinchi yoki ikkinchi jihatning kuchayishi rivojlanishga intilishning apriori sharti bilan tashkilotning hayot aylanish bosqichi bilan belgilanadi. Tashkilotning hayot aylanishining turli bosqichlarida STO "moslashuvchanlik - boshqariladiganlik" nisbati.

5-bob. Ijtimoiy va mehnat munosabatlari tizimida mehnatni rag'batlantirishning rolini tahlil qilish

Mehnat faoliyatini rag'batlantirish sohasida samarali echimlarni ishlab chiqish batafsil tahlil qilmasdan mumkin emas. Muayyan tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini (faoliyat sohasi, xodimlarning holati, uning kasbiy ixtisoslashuvi) hisobga oladigan maqsad va vazifalarni belgilash, shuningdek, ulardan foydalanish zarur ma'lumotlarni taqdim etadigan tadqiqot usullarini tanlash; motivatsiya tizimini tahlil qilish uchun zarur asosni shakllantirish imkonini beradi. Tadqiqotning keyingi bosqichi mavjud motivatsiya tizimining xodimlarni samarali boshqarish tamoyillariga muvofiqligini baholash bo'ladi.

Rag'batlantirish tizimini o'rganish motivatsion faoliyatning korxona samaradorligiga qanchalik hissa qo'shishini aniqlash uchun amalga oshiriladi.

Mavjud motivatsiya tizimini o'rganishning maqsadlari:

kadrlar faoliyati natijalari va samaradorligini tahlil qilish;

xodimlarning ishdan qoniqish darajasini tahlil qilish;

korxonaning motivatsion faoliyatini tahlil qilish.

Ushbu muammolarni hal qilish uchun motivatsiya tizimini o'rganishning quyidagi asosiy usullari qo'llaniladi:

tashkilot muammolarini tahlil qilish;

hujjatlarni tahlil qilish;

tashqi omillarni tahlil qilish;

sotsiologik so'rov;

kuzatuv.

Tashkilot muammolarini tahlil qilishbirinchidan, korxona rejalari va joriy mehnat unumdorligi, xodimlar harakati haqida ma'lumot to'plashdan, ikkinchidan, bu ko'rsatkichlarning korporativ natijalarga ta'sirini baholashdan iborat. Motivatsiya sohasida tashkiliy muammolar mavjudligi har doim quyidagilar bilan ko'rsatiladi:

tovar ayirboshlash darajasi, agar uning etarlicha uzoq muddatdagi ko'rsatkichlari (kamida olti oy) 7-10% dan oshsa;

Belgilangan davrda mehnat unumdorligi dinamikasining pasayishi, agar bu tendentsiya tashkilot faoliyatining mavsumiy xususiyati bilan bog'liq bo'lmasa.

Bundan tashqari, agar korxonaning rejalari tashkilot ichidagi o'zgarishlar bilan bog'liq bo'lsa, bu to'g'ridan-to'g'ri motivatsiya tizimini takomillashtirish zarurligini ko'rsatadi.

Hujjatlarni tahlil qilish.Korxona hujjatlari motivatsiya tizimining barcha elementlari haqida rasmiy ma'lumot beradi. Shunday qilib, mehnatga haq to'lash to'g'risidagi nizom moddiy haq to'lashning qo'llaniladigan shakllari va tizimlarining tuzilishini, shuningdek, xodimlar uchun uni olish shartlarini ochib beradi; sertifikatlashtirish to'g'risidagi nizom xodimlar mehnatining natijalari va samaradorligini aniqlash usullari va tartibini belgilaydi; ichki tartib-qoidalar xodimlarning xatti-harakatlariga qo'yiladigan talablar (qoidalar) to'plamini, shuningdek intizomiy jazolar ro'yxatini va boshqalarni o'z ichiga oladi.

Tashqi omillarni tahlil qilishmuayyan motivatsiya siyosatini amalga oshirish uchun ham qulay shart-sharoit yaratuvchi, ham uni amalga oshirishni murakkablashtiradigan tashqi muhit sharoitlarini (mehnat bozori, raqobatdosh korxonalar, mehnat qonunchiligi) o‘z vaqtida aniqlash maqsadida amalga oshiriladi.

Sotsiologik so'rovning maqsadi xodimlarning qo'llaniladigan rag'batlantirish shakllari va usullariga, mavjud boshqaruv uslublariga, mavjud munosabatlarga munosabatini o'rganishdan iborat bo'lib, ular yozma (so'rovlar) yoki og'zaki (intervyu) oldindan belgilangan mavzular va tegishli mavzular bo'yicha amalga oshiriladi. ushbu mavzular uchun mavzular.

Kuzatish xodimlarning sodir bo'layotgan voqealarga munosabatini, shu jumladan ma'lum imtiyozlarni qo'llash yoki joriy etishni o'rganishdan iborat. Xodimlar o'z ishlarida duch keladigan muammolar to'plami tadqiqot yo'nalishlarini aniqlashtirishga imkon beradi. Masalan, menejerning o'z takliflariga e'tibor bermasligidan xodimlarning noroziligi faol muvaffaqiyat motivlari mavjudligini ko'rsatishi mumkin, ularni amalga oshirish mavjud etakchilik uslubi bilan cheklanadi.

Mehnat natijalari va xodimlarning samaradorligini tahlil qilishasosiy vazifa bo‘lib, uning yechimi bo‘lajak tadqiqotning chegarasi va yo‘nalishini aniq belgilab beradi. Aslida, bunday tahlil jarayonida motivatsiya tizimini takomillashtirish zarurati aniqlanadi va uning vazifalari aniqlanadi.

Xodimlarning ish natijalarini tahlil qilish uchun quyidagi ma'lumotlarni to'plash kerak:

mehnat unumdorligi dinamikasini tavsiflovchi ko'rsatkichlar (miqdori, sifati, ish muddati);

kadrlar almashinuvi tendentsiyalarini aks ettiruvchi ko'rsatkichlar;

mehnatning asosiy natijalariga qo'yiladigan talablarni belgilovchi korxona rejalari.

Korxona rejalarini tahlil qilishmotivatsiya tizimini o‘rganish strukturasining zaruriy bo‘g‘inidir. Faoliyatni rejalashtirish tashkilotning barqarorligini ta'minlaydi. Rejalar ma'lum bir vaqt oralig'ida xodimlarning ish natijalariga (mahsuldorligiga) qo'yiladigan talablarni ifodalaydi. Agar ular xodimlarning imkoniyatlarini, shu jumladan jismoniy imkoniyatlarini hisobga oladigan mehnat me'yorlariga asoslangan bo'lsa, ular amalga oshiriladi. Rejani ortiqcha bajarish faqat xodimlarning ortiqcha sa'y-harakatlarini qo'llash bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Shuning uchun, agar rejalar doimiy ravishda me'yoriy (rejalashtirilgan) ko'rsatkichlardan oshirib bajarilsa, bu xodimlarning ajoyib ishtiyoqini emas, balki ma'lum bir ishlab chiqarish sharoitidan (masalan, foydalanish) me'yoriy-huquqiy bazaning orqada qolganligini ko'rsatadi. yuqori unumli uskunalar mehnat xarajatlarini kamaytiradi) yoki qo'llaniladigan moddiy rag'batlantirish usullarining erishilgan natijalarga mos kelmasligi. Aslida, rejalarning bajarilmasligining sabablari bir xil bo'lishi mumkin, masalan, materiallar o'z vaqtida etkazib berilmagan, asbob-uskunalar ishdan chiqqan va hokazo hollar bundan mustasno. Har bir holatda, mehnat natijalarining rejalashtirilgan ko'rsatkichlardan barqaror kuzatilgan har qanday og'ishi xodimlarning samarasiz ishlatilishini, shuningdek uni saqlash xarajatlari tarkibining nomukammalligini ko'rsatadi.

Ushbu ma'lumotlarning barchasini baholash quyidagi umumlashmalarni hisobga olgan holda mehnat unumdorligini tahlil qilishdan boshlanishi kerak.

Agar mehnat unumdorligi rejalashtirilgan ko'rsatkichlar darajasida barqaror bo'lsa, olti oy ichida aylanma darajasi 7-10% dan oshmasa va korxona faoliyatida o'zgarishlar bo'lmasa, keyingi tadqiqotlar mantiqiy emas. Motivatsiya tizimi tashkilotning maqsadlariga nisbatan muvozanatli bo'lgani uchun, ya'ni. rag'batlantirishning qo'llaniladigan shakllari va usullari ham korxonaning vazifalari, ham xodimlarning umidlari bilan bog'liq.

Agar yuqoridagi parametrlarning birortasi yoki ularning bir nechtasi uchun og'ishlar kuzatilsa, motivatsiya tizimini har tomonlama o'rganishni ishlab chiqish va rejalashtirish kerak.

Ishdan qoniqish tahlili.

Ishdan norozilik ish natijalarining pastligi, kadrlar almashinuvining yuqoriligi, uning beqarorligi, yuqori kasallanish, xulq-atvor standartlari, shu jumladan xavfsizlik qoidalarining buzilishi, mehnat faolligining pasayishida namoyon bo'ladi. Ushbu ko'rsatkichlarni bir butun sifatida baholash kerak. Masalan, yuqori mehnat unumdorligi yuqori aylanma bilan, va aksincha, past mehnat unumdorligi - past aylanma bilan birga bo'lishi mumkin. Ikkala holatda ham, xodimlarning xatti-harakatlariga normal ish muhitini yaratish uchun mas'ul bo'lgan tashkiliy muhit omillari ta'sir qiladi, deb ta'kidlash mumkin.

“Yuqori ishdan qoniqish shakllanishiga ta’sir etuvchi omillarga quyidagilar kiradi: moddiy haq to‘lash; ish sharoitlari; rahbariyat va hamkasblar bilan munosabatlar; Ishning mazmuni; xodimning holati; istiqbollar va imkoniyatlar; kafolatlar va barqarorlik.

ish haqi, agar u xodim uchun zarur bo'lgan imtiyozlarni olishni ta'minlasa.

moddiy mukofotlar, agar ular xodim tomonidan qo'llaniladigan mehnat harakatlariga mos kelsa va u tomonidan adolatli deb qabul qilingan bo'lsa.

xodimning shaxsiy qobiliyatlari va xususiyatlarida namoyon bo'ladigan xizmatni baholash, agar u uning yutuqlarini ta'kidlasa.

kasbiy rivojlanish, agar u individual mehnat imkoniyatlarini kengaytirishga imkon bersa.

Bu omillarning barchasini faqat birgalikda ko'rib chiqish kerak, chunki tadqiqot tuzilmalaridan kamida bittasini chiqarib tashlash tahlil natijalarining buzilishiga olib keladi. Masalan, kasbiy o'zini o'zi anglash omillarini (tarkib, maqom, rivojlanish) hisobga olmasdan, xodimlarning ishdan yuqori qoniqishini ko'rsatadigan ma'lumotlarni olish mumkin. Biroq, aslida, bu ma'lumotlar faqat ba'zi toifadagi xodimlar va, qoida tariqasida, xodimlar tarkibidagi eng ko'p sonli xodimlar ish haqi darajasidan to'liq qoniqishlarini ko'rsatadi, bu ularning tashkilotga sodiqligini tushuntiradi. Shu sababli, korxona xodimlarining mehnatidan qoniqishni o'rganishda tashkilot muhitining barcha ushbu omillarining xodimning motivatsion sohasiga ta'sirini hisobga olgan holda asosiy, umumlashtiruvchi jihatlar moddiy qoniqish, psixologik qulaylikdir. va mehnat sharoitlaridan qoniqish.

Ish haqi bilan qoniqish.

Moddiy qoniqish xodimning ish haqi bo'yicha kutishlariga muvofiqlik darajasini tavsiflaydi. Ishdan qoniqishning ushbu komponenti xodimning ish haqi miqdorini uning da'volari darajasiga qarab uning qiymatini boshqa xodimlarning, shu jumladan boshqa tashkilotlardagilarning ish haqi bilan solishtirish, shuningdek taqqoslash yo'li bilan individual baholash tizimida shakllanadi. zarur mehnat harakatlari va ish haqi. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, agar u zarur bo'lgan tovarlarni sotib olishni ta'minlasa va moddiy mukofotlar u tomonidan adolatli deb hisoblansa, xodim maoshidan qoniqish hosil qiladi. Ular quyidagilarni baholaydilar: ish haqi miqdoridan qoniqish darajasi (umumiy qoniqish), uning qismlari nisbati (asosiy ish haqi va moslashuvchan to'lovlar), tayinlash tartibidan qoniqish va bonus to'lovlari miqdori.

Psixologik qulaylikxodimning shaxslararo munosabatlar sifatini, kompaniyadagi mavqeini, ishining mazmunini, kasbiy rivojlanish va o'sish imkoniyatlarini, shuningdek, butun tashkilotga bo'lgan munosabatini qanday baholashiga bog'liq. Agar xodim doimo hamkasblariga nisbatan salbiy his-tuyg'ularni boshdan kechirmasa, menejer o'z pozitsiyasidan va ish natijalarini baholashdan qoniqish hosil qiladi, faoliyatidan zavqlanadi, tashkilotga ijobiy munosabatda bo'ladi va o'z kelajagini unda real tasavvur qiladi. , keyin u psixologik qulaylik holatida ekanligi haqida bahslashish mumkin. Albatta, real hayotda vaqti-vaqti bilan xodimni bu holatdan olib chiqadigan vaziyatlar paydo bo'ladi - nizolar, kelishmovchiliklar, qarama-qarshiliklar, muayyan mehnat vazifalarini bajarishdagi qiyinchiliklar, tayyorgarlikning etishmasligi yoki uni amalga oshirishga to'sqinlik qiladi. Agar bunday holatlar doimiy ravishda ish muhitida keskinlikni keltirib chiqaradigan bo'lsa, bu doimiy psixologik noqulaylikka olib keladi. Shu sababli, ishdan qoniqishning shaxsiy komponentini baholash uchun jamoadagi ziddiyat darajasi, xodimlarning maqomini oshirish imkoniyati (o'qitish, lavozimga ko'tarilish) va xodimlarning tashkilotga sodiqligi kabi mezonlardan foydalaniladi.

Mehnat sharoitlaridan qoniqish.

Mehnat sharoitlari ishdan qoniqishning muhim omilidir. Ish muhitining holati (ish joyi, asbob-uskunalar, texnologiyalar, asboblar, materiallar, kommunikatsiyalar, tashqi aloqalar), resurslar (materiallar, ma'lumotlar) mavjudligi, ish tartibi (ish va dam olish rejimlari) xodim tomonidan qulaylik nuqtai nazaridan baholanadi; jismoniy qulaylik, ish jarayonining xavfsizligi zarur bo'lgan hamma narsa. Mehnat sharoitlaridan norozilik, agar ular xodimning sog'lig'iga zarar etkazsa yoki hayotiga xavf tug'dirsa (nosoz uskunalar), ishning normal bajarilishiga xalaqit bersa (ish vaqtlari, zarur materiallar va jihozlarning etishmasligi), jismoniy mehnatni tiklash imkoniyatini bermasa. fitnes (juda qisqa tanaffuslar yoki ularning yo'qligi, o'zboshimchalik bilan ish vaqti, qo'shimcha ish soatlari). Baholash: ish jarayonining xavfsizligi, xavfsizlik, qulaylik, tartibga solish.

Shunday qilib, yuqoridagi barcha tahlillarni o'tkazish ijtimoiy va mehnat munosabatlari tizimida mehnatni rag'batlantirishning o'rni haqidagi rasmni taqdim etish imkoniyatini beradi.

Xulosa

Tajribasiz ko'z bilan sezilmaydigan, xodimning ishga bo'lgan qiziqishini yo'qotish jarayoni, uning passivligi kadrlar almashinuvi kabi aniq natijalarga olib keladi, menejer to'satdan unga bo'ysunuvchilar tomonidan amalga oshiriladigan har qanday biznesning barcha tafsilotlarini o'rganishi kerakligini aniqlaydi, bu esa o'z navbatida. , eng kichik tashabbus ko'rsatmang. Tashkilotning samaradorligi pasayadi.

Potentsial foydani yo'qotishning oldini olish uchun menejer o'z qo'l ostidagilardan maksimal daromad olishga erishishi kerak. Odamlar kabi qimmatbaho resursni samarali boshqarish uchun menejer qo'l ostidagilarga topshirilgan ishning ma'lum parametrlarini ajratib ko'rsatishi kerak, ularni o'zgartirish orqali u ijrochilarning psixologik holatiga ta'sir qilishi va shu bilan ularni rag'batlantirishi yoki motivatsiyasini kamaytirishi mumkin.

Umuman olganda, rag'batlantirish - bu muayyan maqsadga qaratilgan xatti-harakatlar ketma-ketligini tushuntirish uchun ishlatiladigan tushuncha bo'lib, u turli holatlar va vaziyatlarga qarab farq qilishi mumkin. “Ogohlantiruvchi” tushunchasi insonning maqsadli xulq-atvorini faollashtirish, boshqarish va amalga oshirish momentlarini o‘z ichiga oladi. Rag'batlantirish yordamida siz savolga javob berishingiz mumkin: nima uchun bu odam boshqa yo'l bilan emas, balki shunday harakat qiladi.

Kurs ishini yozish jarayonida barcha topshiriqlar bajarildi.

Xususan, xodimlarni rag'batlantirishni o'rganishning nazariy va uslubiy asoslari ko'rib chiqildi, mehnatni rag'batlantirish usullari, tizimlari va ularning turlari o'rganildi, ijtimoiy va mehnat munosabatlari ko'rib chiqildi va mehnatni rag'batlantirishning tizimdagi o'rni tahlil qilindi. ijtimoiy va mehnat munosabatlari.

Shunday qilib, kurs ishi va sotsiologik tadqiqot maqsadlariga erishildi.

Mavzu bo'yicha keyingi ishlarning istiqbollari xodimlarni mehnatni rag'batlantirishning eng ilg'or modellarini izlash, shuningdek, o'zaro ishonchga asoslangan tashkilot xodimlari uchun ham, uning rahbarlari uchun ham eng qulay mehnat sharoitlarini yaratish yo'llarini aniqlashdan iborat. va hurmat.

– Xulosa o‘rnida shuni aytish mumkinki, har qanday rahbar o‘z qo‘l ostidagi xodimlarining samarali ishlashiga erishmoqchi bo‘lsa, ularning mehnatini rag‘batlantirishni unutmasligi kerak. An'anaga ko'ra, xodim o'z ishi uchun to'lov olgandan so'ng, uni qondirishi kerak, deb ishoniladi. Agar rasmiy vazifalarga yomon munosabatda bo'lsa, u ishdan bo'shatilishi mumkin. Demak, uning rag'batlari bor. Bunday noto‘g‘ri fikrga yo‘l qo‘ymaslik kerak”.

Deyarli har bir kishi o'z ishini yaxshilash bo'yicha o'z nuqtai nazariga ega. Rahbariyatning manfaatdor yordamiga asoslanib, sanktsiyalardan qo'rqmasdan, xodim o'z rejalarini amalga oshirish istagini yo'qotmasligi uchun ish tashkil etilishi kerak.

Har bir inson muvaffaqiyatga intiladi. Muvaffaqiyat - bu erishilgan maqsadlar bo'lib, unga erishish uchun xodim bor kuchini sarflaydi. E'tirofsiz muvaffaqiyat umidsizlikka olib keladi, tashabbusni o'ldiradi. Agar menejer xodimlarning mehnatini rag'batlantirish sohasida zarur bilimga ega bo'lsa va ularni amalda muvaffaqiyatli qo'llasa, bu sodir bo'lmaydi.

Bibliografiya

1. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi 2001 yil 30 dekabrdagi N 197-FZ.

Armstrong M, Stivens T. Pay. Xodimlarning mehnatiga haq to'lash va to'lashning maqbul tizimini yaratish bo'yicha amaliy qo'llanma. - M.: Azbuka-Atticus, 2009. - 365 b.

3. Genkin BM Mehnat iqtisodiyoti va sotsiologiyasi: darslik. iqtisod yo'nalishida tahsil olayotgan universitet talabalari uchun. mutaxassis. B. M. Genkin. - 5-nashr, qo'shimcha. - M.: Norma, 2011. - 402 b.

Egorshin, A. P. Mintaqa aholisining hayot sifati A. P. Egorshin, A. K. Zaitsev Aholi. - 2010. - N 1. - Bibliografiya: b. 27 (3 ta nom). Ill.: grafiklar, jadvallar.

Julina E. G. Mehnat hayoti sifatini shakllantirishdagi ijtimoiy omillar / E. G. Julina // Fuqaro va huquq. - 2008. - N 5. - Bibliografiya. izohlar

6. Ivanova S. Nomoddiy motivatsiya uchun 50 ta maslahat. - M .: Alpina nashriyoti, - 2012. - 238 b.

Ivashkovskaya I. V., Konstantinov G. N., Filonovich S. R. Tashkilotning hayot aylanishi kontekstida korporatsiyaning shakllanishi // Rossiya menejment jurnali. - 2010. - T. 2. - N.

Loylova I.V. Xodimlarning motivatsiyasini qanday "o'ldirish" mumkin // xodimlarni boshqarish. - 2013. - No 11 (141).

9. Mazaeva N. Ish hayotining sifati xodimlarni boshqarishning muhim tarkibiy qismidir / N. Mazaeva // Boshqaruv nazariyasi va amaliyoti muammolari. - 2004. - N 3.

Maxmutova A. Uzluksiz ta'lim va yoshlarning mehnat hayotining sifati / Maxmutova A. // Inson va mehnat. - 2009. - N 1.

Mixaylov A. Mehnat sharoitlari mehnat hayoti sifatining elementi sifatida / Mixaylov A. // Inson va mehnat. - 2010. - N 2. - Bibliografiya. izohlar

12. Nelson B. "Xodimni rag'batlantirishning 1001 usuli". Moskva: OOO I. D. Uilyams, 2011 yil.

Protasov V.F. "Stimul" va "sabzi" nomutanosibligi // Xodimlarni boshqarish. - 2006. - No 21 (151).

14. Raizberg B. A. Iqtisodiyot asoslari: darslik. nafaqa / B.A. Raizberg. - M .: Infra-M, 2000. - 407 p.

15. Uaytli F. “Motivatsiya”. Ed. Uilyams, 2010 yil.

16. Xavricheva E. Yaxshi ish uchun to'lov. Kichik biznes xodimlarini moddiy bo'lmagan rag'batlantirish // "Kadrlar. Xodimlarni boshqarish" - 2007 yil - 5-son.

17. Tsygankov V. Mehnat hayotining sifati. Rossiya qaysi modelni tanlaydi? / Vladimir Tsygankov // Inson va mehnat. - 2010. - N 9.

Tsygankov V. Mehnat hayotining sifatini baholash masalasi bo'yicha / Vladimir Tsygankov // Inson va mehnat. - 2009. - N 2.

Shapiro S.A. Mehnat motivatsiyasi asoslari: darslik. - M.: KNORUS, 2011 yil.

Ishlatilgan saytlar:

1. Lug'at http://vslovare.ru/slovo/stimul

2. Iqtisodiy lug'at

Http://www.rb.ru - "Rossiya biznesi" biznes portali

4. http://www.money.cnn.com - CNN, Fortune & Money xizmati

Repetitorlik

Mavzuni o'rganishda yordam kerakmi?

Mutaxassislarimiz sizni qiziqtirgan mavzularda maslahat beradilar yoki repetitorlik xizmatlarini taqdim etadilar.
Ariza yuboring konsultatsiya olish imkoniyati haqida bilish uchun hozir mavzuni ko'rsating.

Mehnatni rag'batlantirishning iqtisodiy funktsiyasi ishlab chiqarish samaradorligini oshirishga yordam berishida ifodalanadi, bu esa mehnat unumdorligi va mahsulot sifatini oshirishda namoyon bo'ladi.

Axloqiy funktsiya mehnatga rag'batlantirish faol hayotiy pozitsiyani, jamiyatda yuksak axloqiy ijtimoiy muhitni shakllantirishi bilan belgilanadi. An'ana va tarixiy tajribani hisobga olgan holda to'g'ri va asosli rag'batlantirish tizimini ta'minlash muhim ahamiyatga ega.

Ijtimoiy funktsiya jamiyatning ijtimoiy tuzilishini daromadning turli darajasi orqali shakllantirish orqali ta'minlanadi, bu ko'p jihatdan rag'batlantirishning turli odamlarga ta'siriga bog'liq. Bundan tashqari, ehtiyojlarning shakllanishi va pirovard natijada shaxsning rivojlanishi jamiyatda mehnatni tashkil etish va rag'batlantirish bilan oldindan belgilanadi.

Hozirgi vaqtda rag'batlantirishning quyidagi tamoyillari ajratilgan.

Mavjudligi. Har bir rag'batlantirish barcha xodimlar uchun mavjud bo'lishi kerak va rag'batlantirish shartlari barcha xodimlar uchun demokratik va tushunarli bo'lishi kerak.

Sezuvchanlik. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, rag'batlantirishning samaradorligi uchun ma'lum bir chegara mavjud. Turli mamlakatlar va mintaqalarda u sezilarli darajada farq qiladi. Pastki ogohlantiruvchi chegarani aniqlashda buni hisobga olish kerak.

Sekin-astalik. Moddiy rag'batlantirish doimiy ravishda yuqoriga qarab o'zgarib turadi. Bu amalda hisobga olinishi kerak. Bir marta keskin oshirilgan ish haqi, keyin tasdiqlanmagan bo'lsa, ish haqini oshirishni kutish va yangi pastroq rag'batlantirish chegarasining paydo bo'lishi munosabati bilan xodimning motivatsiyasiga salbiy ta'sir qiladi.

Differentsiatsiya. Bu ishchilarning turli qatlamlari va guruhlarini rag'batlantirishga individual yondashuvni anglatadi.

Moslashuvchanlik va samaradorlik. Ular tashkilotning ichki va tashqi muhitidagi o'zgarishlarga qarab rag'batlantirishni doimiy ravishda qayta ko'rib chiqishda namoyon bo'ladi.

Murakkablik ma'naviy va moddiy, jamoaviy va individual rag'batlantirishning birligini anglatadi. Ularning qiymati xodimlarni boshqarishga yondashuvlar tizimiga, korxona tajribasi va an'analariga bog'liq. Murakkablik, shuningdek, anti-stimullarning mavjudligini ham nazarda tutadi.

Moddiy rag'batlantirishni shartli ravishda pul va nopulga bo'lish mumkin. Birinchisiga ish haqi, bonuslar, imtiyozlar, muntazam ta'tillar uchun to'lovlar, kasallik varaqalari kiradi. Ikkinchisiga vaucherlar, o'qish to'lovlari va boshqalar kiradi. Nomoddiy rag'batlantirishga mehnatning obro'si, odamlarga e'tibor, imtiyozli mehnat sharoitlari, jamoatchilik e'tirofi, norasmiy sharoitda rahbariyat va xodimlar o'rtasidagi kundalik muloqot, xodimlarning boshqaruvdagi ishtiroki, ma'muriyatning ishlab chiqarishga e'tiborli munosabati va xodimlarning shaxsiy muammolari kiradi. xodimlar va ularni hal qilishda yordam berish. Umuman olganda, ular uchta katta guruhga bo'linadi: ijtimoiy, axloqiy, ijodiy.

Nomoddiy rag'batlantirishga o'z-o'zini hurmat qilish tuyg'usini kuchaytirishga yordam beradigan barcha narsalar kiradi (8-ilova).

Mehnatni rag'batlantirish tizimi moddiy jazoning turli shakllarini ham o'z ichiga oladi. Bularga ish haqiga mukofot yoki boshqa qo‘shimcha to‘lovlardan to‘liq yoki qisman mahrum etish kiradi; ish beruvchiga etkazilgan zararni xodimdan undirish; odatda xodimga beriladigan moddiy manfaatlarning to'liq yoki bir qismini berishdan bosh tortish.

Nomoddiy jazo turlariga xodimning jamoadagi ijtimoiy mavqeini pasaytirish (faxriy unvonlardan mahrum qilish, bajargan funktsiyalaridan chetlashtirish va boshqalar), quyi lavozimga o'tkazish, intizomiy jazolar, bir yoki vaqtincha mahrum qilish kiradi. ko'proq foyda.

Shunday qilib, mehnatni rag'batlantirish muayyan, oldindan belgilangan natijalarni beradigan faol mehnat faoliyati xodimning muhim va ijtimoiy jihatdan belgilangan ehtiyojlarini qondirish, uning mehnat motivlarini shakllantirish uchun zarur va etarli shartga aylanadigan sharoitlarni yaratishni o'z ichiga oladi. Hozirgi vaqtda Rossiya va xorijiy firmalar amaliyotida quyidagi rag'batlantirish tizimlari qo'llaniladi (4-ilovaga qarang).

Xodimlarning mehnat faoliyatini rag'batlantirishga zamonaviy yondashuvning asosi - bu xodimlarni boshqarish pozitsiyasidan inson resurslarini boshqarish pozitsiyasiga o'tishga asoslangan yondashuv. Inson resurslarini kompaniyaning eng qimmatli va noyob resursi sifatida e'tirof etgan holda, inson resurslarini boshqarish tizimi ushbu resursni saqlash, rivojlantirish va takomillashtirishning iqtisodiy maqsadga muvofiqligi pozitsiyasini egalladi. Ushbu yondashuv tufayli xodimning motivatsion sohasini va uning mehnat faoliyatini rag'batlantirish tizimini o'rganish va rivojlantirish xodimlarni boshqarish xizmatlarining eng muhim jihatlaridan biriga va tashkilotning samarali ishlashi uchun zarur shartga aylandi. Tashkilot xodimlarini rag'batlantirishga xodimlarni boshqarish samaradorligi, mehnat sharoitlari, mehnatni tashkil etish va mehnatga haq to'lash tizimi bevosita ta'sir qiladi.

Bozor iqtisodiyoti sharoitida xodim va kompaniya o'rtasidagi munosabatlarda kompaniya tomonidan taqdim etiladigan barcha turdagi ish haqining yig'indisi markaziy o'rinni egallaydi. Shu bilan birga, ish haqi deganda xodim uchun qimmatli bo'lgan yoki unga qimmatli bo'lib tuyulishi mumkin bo'lgan hamma narsa tushuniladi.

Xodimlarning mehnatiga haq to'lash shakllarini tasniflash mehnat munosabatlarining barcha jihatlari uchun muhimdir. U ish beruvchi tomonidan xodimlarga ta'sir qilish uchun o'zining boshqaruv funktsiyalarini amalga oshirish uchun ishlatilishi mumkin. Xodim uchun mehnatga haq to'lash shakllarini bilish ish joyini tanlashda qaror qabul qilishga imkon beradi; moddiy, ijtimoiy va ma'naviy ehtiyojlaringizni ro'yobga chiqarish uchun hozirgi daromadingizni kelajak bilan solishtiring, ish beruvchi oldidagi javobgarlik me'yorlarini biling va ish xatti-harakatingizni o'zgartiring. Mehnatni rag'batlantirish jarayonining elementi sifatida haq to'lashning mohiyatini tahlil qilish uni "tashqi muhit - shaxs" munosabatlaridagi ish haqi manbai bo'yicha tasniflash imkonini beradi. Mukofotning ikki turi mavjud: tashqi va ichki.

Tashqi mukofotlar - bu tashkilot tomonidan qo'llaniladigan xodimlarning ishlab chiqarish xulq-atvoriga ta'sir qilish shakllari. Ularni tasniflash mumkin:

Ifoda shakliga ko'ra - moddiy va nomoddiy (minnatdorchilik, diplomlar);

O'lchov birliklari bo'yicha - pul va natural;

Xodimni olish usuli bo'yicha - to'g'ridan-to'g'ri (ish haqi) va bilvosita (ijtimoiy to'lovlar va nafaqalar, sovg'alar);

To'lov shartlari bo'yicha - joriy (ish haqi), bir martalik (yillik ish haqi, ayniqsa muhim vazifalarni bajarish uchun mukofot), davriy (bonuslar)

Ta'sir muddati bo'yicha - qisqa muddatli va uzoq muddatli;

Majburiy to'lovlar bo'yicha - majburiy ish haqi, ta'til to'lovlari, kasallik ta'tillari va boshqalar) va ixtiyoriy (qo'shimcha imtiyozlar);

Tashkiliy-huquqiy shakllar bo'yicha - Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksiga, mahalliy normativ hujjatlarga, jamoaviy bitimlar va bitimlarga muvofiq;

Qabul qilish manbalariga ko'ra - davlat yoki korporativ.

Ichki mukofot - bu mehnatdan qoniqish hissi, ish mazmuni, bajarilgan ishning ahamiyati bilan belgilanadigan shaxsning psixologik holati. Ichki ish haqiga ta'sir qilish shakllariga quyidagilar kiradi: qarorlar qabul qilishda xodimlarni jalb qilish, katta mas'uliyat yuklash; harakat va hokimiyat erkinligi; martaba o'sishi uchun imkoniyat; turli tadbirlar.

Xodimlarni boshqarish tizimida mehnatga haq to‘lashning o‘rni va roli 4-ilovada ko‘rsatilgan. Mehnatga haq to‘lash miqdori ijtimoiy ishlab chiqarishda hukmron bo‘lgan mulkchilik shakliga, xalq xo‘jaligining rivojlanish darajasiga, eng kam oylik ish haqini ta’minlash bo‘yicha davlat siyosatiga, mehnatga haq to‘lashning o‘ziga xos xususiyatiga bog‘liq. mamlakatning milliy boyligi va boshqalar.

Xodimning moddiy mukofotini belgilash jarayoni, bir tomondan, xodimning faolligini hisobga olishi kerak, ikkinchi tomondan, uni kerakli faoliyat darajasiga erishishga undashi kerak.

Moliyaviy mukofot motivatsiyada asosiy rol o'ynasa-da, boshqa omillarni hisobga olmagan holda, u o'z maqsadlariga erisha olmaydi. U ijtimoiy-psixologik va tashkiliy-ma'muriy omillar bilan birlashtirilishi kerak: jamoani tan olish, boshqaruv qarorlarini qabul qilishda ishtirok etish, hokimiyat, imtiyozlar, qiziqarli ish, ko'tarilish va boshqalar.

Moddiy motivatsiya nafaqat fiziologik ehtiyojlarni, balki xavfsizlikka bo'lgan ehtiyojni ham qondirish vositasi sifatida qaraladi. Ish haqi miqdori hurmat darajasi va egallab turgan lavozim darajasining aksi sifatida qaralishi mumkin. Agar ish haqining oshishi xodimning xizmatlarini aks ettirsa, bu xodimning rahbariyat, obro'si va alohida maqomi tomonidan yuqori baholanishining ko'rsatkichidir.

Ish haqi tizimining asosiy qiymati xodimlarning ishlab chiqarish xulq-atvorini rag'batlantirish, kompaniya xodimlarining ishlab chiqarish xulq-atvorini rag'batlantirish, uni strategik maqsadlarga erishishga yo'naltirishdir. Bular. xodimlarning moddiy manfaatlarini tashkilotning strategik maqsadlari bilan bog'lash. Ushbu asosiy qoida mukofot tizimining quyidagi maqsadlarini belgilaydi.

Tashkilotga xodimlarni jalb qilish. Shu ma'noda, ish haqi tizimi tashkilot talab qiladigan xodimlar toifasiga nisbatan raqobatbardosh bo'lishi kerak.

Tashkilotda xodimlarni saqlab qolish. Tashkilotdagi ish haqi mehnat bozori taklif qiladigan narsaga mos kelmasa, xodimlar uni tark etishni boshlashlari mumkin. Bunday vaziyatni oldini olish uchun menejerlar ish haqi tizimining raqobatbardoshligini ta'minlashi kerak. Buning uchun quyidagi maqsadlarga erishish kerak.

Ishlab chiqarish xulq-atvorini rag'batlantirish. Ish haqi xodimlarni tashkilotning muvaffaqiyatli ishlashi uchun zarur bo'lgan harakatlarga yo'naltirishi kerak. Mukofot tizimi orqali mahsuldorlik, ijodkorlik, tajriba, tashkilotga sodiqlik rag'batlantirilishi kerak.

Mehnat xarajatlarini nazorat qilish. Puxta o'ylangan kompensatsiya tizimi tashkilotga kerakli odamlarning mavjudligini ta'minlagan holda mehnat xarajatlarini nazorat qilish imkonini beradi.

Samaradorlik va soddalik. Ish haqi tizimi tashkilotning har bir xodimi uchun tushunarli bo'lishi kerak (aks holda bu xodimlarning noto'g'ri reaktsiyasini keltirib chiqarishi va uni rag'batlantirish uchun mo'ljallangan noto'g'ri harakatlarga olib kelishi mumkin), shuningdek uning ishlashini ta'minlash uchun katta moddiy resurslarni talab qilmasligi kerak.

Qonuniy talablarga muvofiqligi. Barcha mamlakatlarda xodimlarning ish haqi ma'lum darajada davlat qonunchiligi bilan tartibga solinadi, bu esa tashkilotga nisbatan sud va ma'muriy jazo choralariga olib kelishi mumkin.

Ish haqi tizimining yuqoridagi maqsadlari ma'lum darajada bir-biriga zid bo'lishi mumkin, shuning uchun tashkilot rahbariyati ushbu tizimni yaratish va boshqarishda ularning optimal nisbatini topishi kerak. Shunday qilib, yangi tashkilotni yaratish vaqtida mehnat xarajatlarini minimallashtirish vazifasi odatda malakali kadrlarni jalb qilish vazifasiga qurbon qilinadi. Iqtisodiy qiyinchilik davrida firmalar ko'pincha yangi xodimlarni yollashni kechiktiradilar va xodimlarning xarajatlarini kamaytirishga e'tibor berishadi.

Shunday qilib, xodimlarga haq to'lashning asosiy maqsadi xodimlarni jalb qilish, ushlab turish va rag'batlantirish orqali tashkilotning strategik maqsadlarini amalga oshirishni ta'minlashdir.

Mehnatga haq to'lash - ishlab chiqarilgan mahsulot yoki ko'rsatilgan xizmatlar uchun muntazam ravishda olinadigan ish haqi, shu jumladan ta'tillar, bayramlar va boshqa ishlamagan vaqtlar uchun to'lov. Ushbu pul daromadlari moddasiga qo'shimcha ravishda rag'batlantirish to'lovlari va nafaqalar, ish tartibi va mehnat sharoitlari bilan bog'liq kompensatsiya to'lovlari, shuningdek, muntazam xarakterdagi oziq-ovqat, uy-joy, yoqilg'i uchun to'lovlar kiradi. Shunday qilib, ish haqi ish haqiga qaraganda kengroq tushunchadir.

Shuning uchun ish haqi deganda xodimning, asosan, naqd pulda, tashkilot tomonidan bajarilgan ish uchun to'lanadigan tashqi to'lovi tushuniladi. Ya'ni, ish haqi xodimlarni bajargan ish (xizmat) uchun mukofotlash va ularni kerakli mehnat unumdorligi darajasiga erishish uchun rag'batlantirishga qaratilgan.

Rossiyada va bozor iqtisodiyotiga ega bo'lgan boshqa mamlakatlarda ishlaydigan mehnatga haq to'lash tizimlari elementlardan biri sifatida qo'shimcha to'lovlar va nafaqalar to'lashni nazarda tutadi. Nafaqalar mehnat va ishlab chiqarishning nisbatan doimiy omillari, kasbiy malaka darajasining nisbatan barqaror xususiyatlari va ishbilarmonlik fazilatlari munosabati bilan kompensatsiya yoki rag'batlantirish vazifasini bajaradi. Qo'shimcha to'lovlar mehnat va ishlab chiqarishni tashkil etishda o'zgaruvchan omillarning xodimga ta'sirini qoplash, shuningdek, ishda yuqori, me'yordan yuqori yutuqlarni rag'batlantirish uchun mo'ljallangan.

Barcha turdagi qo'shimcha to'lovlar va nafaqalarni ikkita katta guruhga bo'lish mumkin: kompensatsiya va rag'batlantirish. Kompensatsion qo'shimcha to'lovlar va nafaqalar, o'z navbatida, ikkita katta guruhga bo'linadi. Birinchidan, bu faoliyat sohalarida cheklovlar bo'lmagan qo'shimcha to'lovlar va nafaqalar. Odatda ular barcha mulk shaklidagi korxonalar uchun majburiydir. Bular dam olish va bayram kunlarida ishlaganlik uchun, voyaga etmagan ishchilarga ish kunining qisqarishi munosabati bilan qoʻshimcha toʻlovlar va boshqalar. Ikkinchidan, mehnatni qo'llashning ayrim sohalarida qo'llaniladigan qo'shimcha to'lovlar va nafaqalar. Ko'pincha, ular ham majburiydir, lekin ularning o'lchamlarini ish beruvchi bilan o'zingiz kelishib olishingiz mumkin. Ushbu turdagi kompensatsiya to'lovlari cheklangan doiraga ega. Ulardan ba'zilari xodimning asosiy funktsiyalari bilan bog'liq bo'lmagan qo'shimcha ish uchun kompensatsiya qilish uchun tashkil etilgan (masalan, xodim menejer funktsiyalarini bajarishi kerak, lekin asosiy ishdan ozod etilmaydi). Boshqa turdagi nafaqalar mehnat sharoitlari noqulay bo'lgan hududni qamrab oladi yoki bajarilgan ishning o'ziga xos xususiyati bilan bog'liq. Qo'shimcha to'lovlar va nafaqalarni belgilaydigan korxonalar ishning muayyan sohalarida ishning barcha xususiyatlarini hisobga olish imkoniyatiga ega. Mehnat sharoitlari va tungi ish bilan bog'liq kompensatsion xarakterdagi qo'shimcha to'lovlar kompensatsiya to'lovlarining eng ommaviy turi hisoblanadi. Hozirgi vaqtda tashkilotlarga ushbu to'lovlar miqdorini va kompensatsiya shakllarini belgilashda to'liq mustaqillik berildi.

Rag'batlantirishga xodimlarning ishlab chiqarish natijalarini yaxshilashga moddiy qiziqishlarini kuchaytirishga qaratilgan qo'shimcha to'lovlar va nafaqalar kiradi: kasbiy mahorat, alohida muhim ishlarni bajarganlik, ish staji uchun va boshqalar. Rag'batlantirish to'lovlari korxona tomonidan mavjud mablag'lar doirasida mustaqil ravishda belgilanadi. Ushbu to'lovlarning miqdori va shartlari jamoaviy bitimlarda belgilanadi.

Majburiy qo'shimcha to'lovlar va nafaqalarning asosiy turlari Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksida, Rossiya hukumatining me'yoriy hujjatlarida keltirilgan.

Tashkilot, agar u raqobatbardosh stavkalarni to'lamasa va odamlarni ma'lum bir joyda ishlashga undaydigan ish haqi shkalasiga ega bo'lmasa, ishchi kuchini jalb qila olmaydi va ushlab turolmaydi. Bunday taqqoslashni o'tkazish uchun ko'pincha o'rtacha ish haqi tushunchasi qo'llaniladi. Mehnat kodeksining 139-moddasiga binoan, har qanday ish rejimida o'rtacha ish haqini hisoblash unga haqiqatda hisoblangan ish haqi va to'lovni to'lashdan oldingi o'n ikki oy davomida amalda ishlagan vaqtiga asoslanadi. Jamoa shartnomasida, agar bu xodimlarning ahvolini yomonlashtirmasa, o'rtacha ish haqini hisoblashning boshqa muddatlari ham nazarda tutilishi mumkin.

Xodimlarga mehnatining miqdori va sifatiga ko'ra beriladigan ish haqi miqdori, shuningdek mehnat sharoitlari bilan bog'liq kompensatsiyalar ish haqi fondini tashkil qiladi. O'z ichiga oladi

Ishlagan va ishlamagan soatlar uchun naqd va natura ko'rinishidagi hisoblangan ish haqi miqdori;

Ish tartibi va mehnat sharoitlari bilan bog'liq kompensatsiya to'lovlari;

Rag'batlantiruvchi bonuslar va bonuslar

Bonuslar, bir martalik rag'batlantiruvchi to'lovlar,

Oziq-ovqat, uy-joy va yoqilg'i uchun tizimli to'lov.

Xodimlar, birinchi navbatda, mehnat xarajatlari uchun pul kompensatsiyasidan manfaatdor, bu ularga ishchi kuchi va ularning oilalarining normal takror ishlab chiqarishini ta'minlash imkonini beradi. Rossiyadagi moliyaviy jihatdan muvaffaqiyatli kompaniyalar xodimlarga ish haqini to'lashning qo'shimcha shakllaridan foydalanishni boshladilar, bu ko'pincha ish joyini tanlashda va u haqidagi taassurotlarda hal qiluvchi ahamiyatga ega. Bularga qo'shimcha ijtimoiy nafaqalar va to'lovlar, shuningdek, ish haqi bilan bevosita bog'liq bo'lmagan, lekin ularning motivatsiyasi va kompaniyaga bo'lgan sadoqatini oshiradigan, ishning o'zidan ichki qoniqish hosil qiladigan nomoddiy haq turlari kiradi: ish tartibi bilan bog'liq imtiyozlar. , kompaniya bayramlari va boshqalar.

Yuqorida aytib o'tilganidek, xodimlarning ish haqi tashkilotga kerakli xodimlarni jalb qilish, rag'batlantirish va saqlab qolishda muhim rol o'ynaydi. Shu bilan birga, ish haqi xodimlarga ikki tomonlama ta'sir ko'rsatishi mumkin - rag'batlantirish va demotivatsiya qilish.

Xodimlarning tashkilotdagi amaldagi ish haqi tizimiga salbiy munosabatining sabablari:

Mehnat unumdorligi me'yorlari adolatsiz o'rnatiladi;

Mukofot tizimi ish haqini oshirmasdan ishlab chiqarish sur'atlarini oshiradi;

Mukofot tizimi ish kuni davomida ishning normal intensivligida nazarda tutilganidan ko'ra ko'proq daromad olishni talab qiladi;

Mukofot tizimi xodimlar o'rtasida nosog'lom raqobatni yuzaga keltiradi;

Mehnat unumdorligining o'sishi ish o'rinlari sonining qisqarishiga olib keladi;

Ish haqining oshishi qat'iyroq normalarning o'rnatilishi natijasidir;

Ish haqini hisoblash formulalari murakkab va tushunish qiyin;

Daromadlar o'zgarib turadi, bu esa ishchilarning oilaviy byudjetini rejalashtirishni qiyinlashtiradi;

Ish haqini oshirish o'rniga nomoddiy haq to'lash tizimi qo'llaniladi;

Mukofot tizimi xodimlar va rahbariyat o'rtasida kelishmovchilikni keltirib chiqaradi.

"Kam" ish haqiga qarshi norozilik shakllari ish jarayonini sabotaj qilish, ishni bajarish uchun harakatlarni kamaytirish, ishdan bo'shatish yoki ishdan bo'shatishning ko'payishi shaklida bo'lishi mumkin.

Shuning uchun, agar mukofot tizimi noto'g'ri tuzilgan yoki noto'g'ri ko'rsatilgan bo'lsa, u holda tashkilotga yuklangan vazifalar bajarilmaydi.

Samarali mukofot tizimi xodimlarning samaradorligini rag'batlantiradi, ularning faoliyatini tashkilot uchun to'g'ri yo'nalishga yo'naltiradi va inson resurslaridan foydalanish samaradorligini oshiradi. Shunday qilib, qurilish-montaj trestining rasmiy ish haqi tizimidan mehnatga haq to'lashning brigada shakliga o'tishi, bunda har bir loyiha uchun ish haqi fondi tashkil etiladi, bu brigada ishni tugatgandan so'ng oladi. mehnat unumdorligi.

Yuqorida aytib o'tilganidek, motivatsiya tizimi doirasida mehnatga rag'batlantirish sifatida taklif qilinishi mumkin bo'lgan va xodim uchun qadrli bo'lgan barcha narsalar tashqi mukofot deb ataladi. Bular, birinchi navbatda, ish haqi, turli to'lovlar, mukofotlar, ijtimoiy nafaqalar va boshqalar. Ushbu ish haqi xodimga ishlab chiqarish jarayonida qilgan mehnati uchun sarflangan xarajatlarni qoplash uchun mo'ljallangan, shuning uchun u kompensatsiya paketi deb ataladi. Kompensatsiya siyosati - bu tashkilotdagi ish natijalari uchun xodimga tashqi mukofotlar tizimi.

Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksiga muvofiq kompensatsiyalar xodimlarga o'z mehnat funktsiyalarini bajarish bilan bog'liq xarajatlarni qoplash uchun belgilangan naqd pul to'lovlari sifatida tushuniladi. Shu bilan birga, to'g'ridan-to'g'ri va bilvosita kompensatsiyalar ajratiladi. To'g'ridan-to'g'ri kompensatsiya deganda naqd yoki naqd pulsiz shaklda ishlagan soatlari yoki bajarilgan ish miqdori bilan bog'liq joriy to'lovlar, shuningdek xodimlarning ishlab chiqarish xulq-atvoriga muntazam ta'sir ko'rsatadigan naturadagi to'lovlar tushuniladi. Bunga quyidagilar kiradi: asosiy ish haqi, barcha turdagi mukofotlar, bir martalik rag'batlantirish, rag'batlantirish mukofotlari.

Hozirgi vaqtda moliyaviy bo'lmagan mukofotlarga alohida e'tibor berilishi ularning alohida taqsimlanishiga olib keldi, garchi bu shubhasizdir. 6-ilovada ular tashqi ish haqi shakli sifatida taqdim etilgan, chunki tashkilot tomonidan yaratilgan, lekin ayni paytda tashqi va ichki mukofotlar o'rtasidagi bog'lovchi vazifasini bajaradi.

Kompensatsiya siyosatini amalga oshirish kompensatsiya paketini ishlab chiqish va amalga oshirish orqali amalga oshiriladi. Kompensatsiya paketi - xodimlarning tashqi mehnatiga haq to'lashning barcha shakllari. Bularga to'g'ridan-to'g'ri va bilvosita kompensatsiyalar kiradi, ular Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksida nazarda tutilgan asosiy ish haqi, barcha turdagi bonuslar, bir martalik rag'batlantirish, nafaqalar, qo'shimcha to'lovlar, kafolatlar va kompensatsiyalar, ijtimoiy to'lovlar va nafaqalar, ish beruvchining qo'shimcha to'lovlari. foyda, moliyaviy bo'lmagan mukofotlar.

Kompensatsiyani boshqarishning asosiy masalasi kompaniyaning har bir xodimining ish haqi miqdorini aniqlashdir. Ushbu muammoni hal qilishning an'anaviy algoritmi quyidagicha ifodalanishi mumkin:

Ishlarning tavsifi

Ishning tasnifi

Mehnat bozori tahlili

Ish joyining narxini aniqlash

Ish haqi

Kompensatsiya tizimining ta'siri samaradorligini odatda sotsiologik so'rovlar va testlar, suhbatlar va boshqa sotsiologik va psixologik vositalar yordamida aniqlash oson. Shu bilan birga, shuni esda tutish kerakki, inson o'z ish haqi miqdoriga 3-4 oy ichida va yiliga o'rtacha boshqa motivatorlarga o'rganib qoladi. Shu munosabat bilan, motivatsion ish samaradorligini oshirish uchun qo'shimcha mukofotlash shakllarini diversifikatsiya qilish kerak.

Shu bilan birga, kompensatsiya paketini hisoblash tizimi xodimga tushunarli bo'lishi kerak, u o'z ish haqini nima uchun olishi va uni qanday oshirish mumkinligini bilishi kerak. Biroq, odam ishlashga kelgan motivlar odatda ishlayotgan paytda uning xatti-harakatlarini nazorat qilmaydi. So'nggi yillarda ishchilar nafaqat daromad miqdori tufayli, balki ko'p hollarda uzoq muddatli istiqbol yo'qligi sababli ish joylarini o'zgartiradilar. Va bu xodimlarning aynan shu motivlariga mos keladigan kompaniyalarning tashkiliy madaniyatida ijtimoiy omillarning rivojlanish istiqbollaridan dalolat beradi.

Shubhasiz, tashkilot o'z xodimlarini qanday mukofotlashi uning muvaffaqiyati bilan bog'liq, shuning uchun kompensatsiyalarni boshqarish tashkilotni boshqarishning strategik muhim sohasidir. Shu bilan birga, xodimlarning moddiy manfaatlariga to'g'ridan-to'g'ri ta'sir ko'rsatadigan kompensatsiya xatoning narxi juda yuqori bo'lgan juda nozik sohadir. Noto'g'ri qarorlar xodimlarning demotivatsiyasi, mehnat unumdorligining turg'unligi yoki pasayishi, yuqori aylanmasi ko'rinishidagi og'riqli oqibatlarga olib kelishi mumkin. Shu munosabat bilan ushbu sohadagi barcha o'zgarishlar puxta o'ylangan bo'lishi va shunga mos ravishda amalga oshirilishi kerak.

Kompensatsiya tizimining asosiy maqsadi xodimlarni jalb qilish, ushlab turish va rag'batlantirish orqali tashkilotning strategik maqsadlarini amalga oshirishni ta'minlashdir. Shu sababli, samarali kompensatsiya tizimini yaratishning zaruriy sharti kompaniyaning strategik maqsadlari va ularga erishish uchun zarur bo'lgan xodimlarning xususiyatlarini aniqlashdir. Keyin, bugungi kunda mavjud bo'lgan kompensatsiya tizimlari to'plamidan siz xodimlarni tashkiliy maqsadlarga erishishga yo'naltiradigan va uning tashkiliy madaniyatiga mos keladiganlarni tanlashingiz kerak.

Asosiy ish haqiga qo'shimcha ravishda, xodimlarning mehnat faoliyatini rag'batlantirish tizimida xodimlarga qo'shimcha haq to'lash tizimi muhim rol o'ynaydi. Bu juda ko'p sonli omillarni, shu jumladan xodimning malakasi va faoliyatiga bog'liq bo'lgan omillarni hisobga olgan holda mehnatni maksimal darajada individuallashtirishga imkon beradi. Turli tashkilotlarda qo'shimcha haq to'lash tizimi boshqacha tarzda qurilgan. Bu ma'lum omillarga bog'liq:

Kompaniya strategiyasi va kompensatsiya siyosatining xususiyatlari;

Mamlakatdagi umumiy iqtisodiy bozor holati;

Xodimlarga qo'shimcha haq to'lashning maxsus turlarini o'z ichiga olgan kompaniya faoliyatining o'ziga xos xususiyatlari;

Odatda qo'shimcha ish haqi tizimiga o'rnatiladigan asosiy ish haqi tizimining xususiyatlari.

Qo'shimcha ish haqi tizimi quyidagilarni o'z ichiga oladi:

1) ish haqini oshirish dasturi, rag'batlantirish mukofotlari va nafaqalari, bilvosita kompensatsiyalar, bir martalik to'lovlar;

2) bonus tizimi;

3) ijtimoiy paket - ijtimoiy to'lovlar, nafaqalar va ijtimoiy dasturlar.

Ish haqini oshirish dasturi xodimlarning yillik ish faoliyatini baholash yoki baholashga asoslanadi. Shunday qilib, xodimning mehnat salohiyatini tobora ko'proq to'liq ochib berishga undaydi.

Bonuslar kompaniyaning missiyasi, uning uzoq muddatli va qisqa muddatli maqsadlari asosida qurilgan moddiy motivatordir. Bonus - bu mehnat normasidan oshib ketgan natijalar uchun ish haqiga qo'shimcha ravishda to'lanadigan haqdir. Mukofotning ijtimoiy-iqtisodiy roli mahsulot (xizmatlar) miqdori va sifatini rag'batlantirishdan iborat. Ammo har bir ish joyida emas, balki xodim ishlab chiqarilgan xizmatlar yoki tovarlar hajmiga va ularning sifatiga bevosita ta'sir ko'rsatishi mumkin. Biroq, mehnat unumdorligini oshirishning asosiy salohiyati aynan shu erda yo'naltirilgan. Aynan shu ish joylarida ishlab chiqarish samaradorligi bog'liq bo'lgan xodimlar ishlaydi.

Rivojlanishning har bir bosqichida kompaniya qaysi bonuslarga erishish uchun aniq maqsadlarni belgilaydi.

Ayrim xodimlarning rolini nishonlaydigan individual bonus va muayyan ijtimoiy guruhlarni rag'batlantirishga qaratilgan jamoaviy bonus mavjud.

Bonuslarning umumiy tamoyillari - bu har qanday, hatto eng kichik muvaffaqiyatlar uchun haq to'lash, o'z vaqtida, potentsial cheksiz bonus miqdori, tashkilot shartlari va uning iqtisodiy ahvoli o'zgarishi munosabati bilan bonus mezonlarini muntazam ravishda ko'rib chiqish.

Bonus samarali rag'batlantiruvchi omil rolini o'ynashi uchun uning qiymati asosiy ish haqining kamida 30 foizini tashkil qilishi kerak. Zamonaviy amaliyot shuni ko'rsatadiki, boshqaruvning eng past darajasida bonusning qiymati 40% ga, yuqori qismida esa 50% ga yetishi mumkin.

Bonus tizimi - bu bir-biri bilan o'zaro aloqada bo'lgan va bonuslarni to'lashning yaxlit tartibini tashkil etuvchi mehnatni rag'batlantirish elementlari to'plami. U oltita asosiy elementni o'z ichiga oladi:

1) Bonus ko'rsatkichlari.

2) Bonuslar manbai.

3) Bonus shkalasi.

4) Bonuslar doirasi.

5) Bonus chegirmasining hajmi.

6) Bonus shartlari.

Bonuslar uchun asoslar resurslarni tejash, sotish hajmi va foydani ko'paytirish, xarajatlarni kamaytirish, sifatni yaxshilash, turli xil fan yutuqlari, tashkilotga profilaktik istisno xizmatlarini amalga oshirish bo'yicha muvaffaqiyatli ishlardir.

Qo‘shimcha bonus nafaqat iqtisodiy, balki ma’naviy-psixologik ahamiyatga ham ega: u ko‘proq pul ishlash, o‘z sohasida yetakchi bo‘lish istagini kuchaytiradi.

Rossiya tashkilotlari uchun bonuslarning yangi yo'nalishi - bu bonus dasturlari.

Bonus - o'tgan yil natijalari bo'yicha foydadan olinadigan mukofot. Bu yillik, yarim yillik, Rojdestvo, Yangi yil bo'lishi mumkin. Bu dasturlar asosan rahbariyatning sub'ektiv fikriga, kimga va qanday miqdorda mukofotlanishiga asoslanadi. Xodimlar ish haqi olish uchun nima qilishlari kerakligini va qancha mukofot olishlarini batafsil bilishmaydi. Ish haqi asosini ob'ektiv baholash yo'q va bu kafolatlanmaydi. Ba'zi dasturlar, masalan, oyning xodimi, ajablantiradigan elementga ega.

Bonus dasturi g'oyasi kompaniyaning qadriyatlarini aks ettiruvchi va u tomonidan e'tirof etilgan xodimlarning xatti-harakatlarining talab qilinadigan modelini rag'batlantirish tamoyiliga asoslanadi, garchi xodimning xatti-harakatlarini kompaniyaning maqsadlariga erishishga yo'naltirish g'oyasi maqsadlari aniq ifodalanmagan.

Ko'pgina bonus dasturlari kompaniyaga tegishli bo'lgan sodiqlik tuyg'usini rag'batlantiradi. Shu nuqtai nazardan, ular aloqa elementi sifatida ishlaydi. Ushbu dasturlarning afzalligi ularning moslashuvchanligidir, chunki bonuslarni berish mezonlarini osongina o'zgartirish mumkin.

Biroq, bonus tizimlarining bir qator kamchiliklari bor:

Ish haqi va xodimlarning ishi o'rtasidagi munosabatlar zaif bo'lishi mumkin, bu xodimlarning motivatsiyasini pasaytiradi;

Bonus dasturlari juda qimmat, chunki. ularning to'lovlari uchun byudjet oldindan, moliyaviy yil boshida belgilanadi;

Xodimlar bonuslarni to'lashga "majburiy" bo'lishi mumkin;

Aniq mezonlar bo'lmasa, nizolar paydo bo'lishi mumkin.

Hozirgi vaqtda Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 144-moddasi korxonaga xodimlarning tegishli vakillik organi bilan kelishilgan holda mukofotlarning turlari va miqdorini mustaqil ravishda belgilash yoki ularni jamoaviy bitimda belgilash huquqini beradi.

Zamonaviy sharoitda, amaliyot shuni ko'rsatadiki, faqat oziq-ovqat, uy-joy va kiyim-kechak ehtiyojlarini qondirish uchun mehnatni rag'batlantirishdan foydalanish mutlaqo etarli emas. Ushbu ehtiyojlar etarli darajada yuqori darajada qondirish xodim uchun muhim ahamiyatga ega bo'lishni to'xtatadi va odatiy holga aylanadi. Mehnat faoliyati bilan bog'liq holda rivojlanadigan guruhlararo va shaxslararo munosabatlar to'plamini o'z ichiga olgan tashkilotning ijtimoiy quyi tizimi alohida rol o'ynay boshlaydi. Har qanday tashkilotda ijtimoiy tuzilmaning sinf, jins va yosh, etnik, mintaqaviy, kasbiy va boshqa ijtimoiy guruhlar kabi tarkibiy qismlari mavjud. Umumiy manfaatlar va maqsadli yo'nalishlarning mavjudligi guruhlarga xatti-harakatlarning ijtimoiy normalarini va tartibga solish mexanizmlarini ishlab chiqishga imkon beradi. Shu munosabat bilan guruhlar ijtimoiy nazorat vositasi sifatida harakat qilish va ishchilarning xatti-harakatlariga ta'sir ko'rsatishga qodir. Ular ma'lum yo'nalishlarni belgilaydi, munosabatlarni ilhomlantiradi, xatti-harakatlarning motivatsiyasiga ta'sir qiladi. Menejmentning vazifasi, bir tomondan, turli sifat va xususiyatlarga ega bo'lgan odamlarni ishchi kuchida optimal tarzda birlashtirish, boshqa tomondan, fazilatlari ushbu jamoaning xususiyatlari va maqsadlariga mos keladigan rahbarni tanlashdir. kompaniyaning rivojlanishi. Menejer oldidagi ushbu vazifalarni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun quyidagi ehtiyojlarni o'rganish kerak: ijtimoiy ehtiyojlar (muloqotda), mehr, muvaffaqiyat, milliy g'urur, obro'-e'tibor, o'zini o'zi tasdiqlash va boshqalar. Ushbu ehtiyojlar ijtimoiy motivatsiyaning quyidagi asosiy yo'nalishlarida namoyon bo'ladi:

Moyilliklar, qiziqishlar va kasbiy tayyorgarlik bo'yicha ishlarni ta'minlash;

O'z vaqtida rasmiy va professional o'sish;

O'z kelajagingizga ishonch hissi;

Ishda o'zini namoyon qilish imkoniyatini beruvchi ijodiy muhit;

Demokratik yetakchilikni oshirish;

Ishchilarning sog'lig'ini saqlash;

Ta'lim va martaba ko'tarilish imkoniyatlari;

Ishga qabul qilish va martaba oshirish uchun teng imkoniyatlar;

Boshqaruvda ishtirok etish;

Jamoada o'zaro hurmat va ishonchga asoslangan qulay ijtimoiy-psixologik vaziyatni yaratish;

Adolat hamma narsada: mehnat me'yorlarini o'rnatishda, ishni taqsimlashda, ish faoliyatini baholashda, haq to'lashda.

Mazkur yo‘nalishlarga muvofiq aksiyada ijtimoiy paket ishlab chiqilmoqda. Korxonaning ijtimoiy paketi korxonaning sarmoyasini (foydasini) talab qiladigan rag‘batlantirishni ham, talab qilmaydigan rag‘batlantirishni ham o‘z ichiga oladi. Korxonalarda ma'lum ijtimoiy to'lovlar va nafaqalarni taqsimlash xodimning sifat xususiyatlariga qarab ham maqsadli, ham hissasi va lavozimidan qat'iy nazar manzilsiz amalga oshirilishi mumkin.

Benefisiar tizim investitsiyalarni talab qiladigan tizimdir. Bu odatda xodimning mehnat hissasi yoki egallab turgan lavozim darajasidan qat'iy nazar taqsimlanadigan rag'batlantirishlarni - A guruhini va ularga bog'liq bo'lganlarni - B guruhini ajratib turadi.

Kompaniyaning benefitsiar tizimi.

A guruhiga quyidagilar kiradi:

1) Korxona hisobidan xodimlarning ovqatlanishini tashkil etish.

2) Tibbiy sug'urta va xodimlar va ularning oila a'zolariga tibbiy yordam ko'rsatish.

3) Kasallik ta'tillari, ta'tillar, vaucherlarni to'lash.

4) Ishlari sayohat bilan bog'liq bo'lgan xodimlarning sayohat xarajatlarini to'lash.

5) Ish joyida shaxsiy avtomashinasidan foydalanadigan xodimlarga sayohat chiptalarini to'lash yoki gaz xarajatlarini qoplash.

6) ish joyida kiyim-kechak bilan ta'minlash.

7) Mehnat madaniyatini, ish joyini estetikasini oshirish, mehnat sharoitlarini va tashkiliy ishlarni yaxshilash chora-tadbirlari.

8) Moslashuvchan ish jadvali dasturlari.

9) sport, madaniy va korporativ tadbirlar dasturlari.

10) Mansab o'sishi dasturlari, xodimlarning kasbiy va malakaviy o'sishi "imkoniyatlar tengligi" tamoyili bo'yicha.

11) Pensiya korporativ dasturlari.

B guruhiga quyidagilar kiradi:

1) Kredit dasturlari, subsidiyalar, chegirmalar, moslashuvchan ijtimoiy to'lovlar va imtiyozlar.

2) Shaxsiy kabinet, mobil telefon, avtomobil va boshqalarni taqdim etish.

3) Amortizatsiya qilingan qimmatbaho asbob-uskunalarni imtiyozli narxlarda sotish.

4) Kompaniya hisobidan ta'lim.

5) Xodimlar va ularning oila a'zolari uchun individual sug'urta tizimlari.

6) Turdosh kasblar bo'yicha o'qitish.

7) spirtli ichimliklarni iste'mol qiladigan, nogiron bo'lib qolgan yoki ish joyida kasbiy kasallikka chalingan xodimlarga va faxriylarga yordam dasturlari.

8) Top-menejerlar uchun yil oxirida bonus to'lovlari bilan uch, besh yillik shartnomalar tizimi.

Imtiyozlar bilan bir qatorda, investitsiyalarni talab qilmaydigan, lekin xodimlarning mehnat faoliyatini rag'batlantirishda katta rol o'ynaydigan nomoddiy rag'batlantirish muhim rol o'ynaydi. Bularga quyidagilar kiradi:

Xodimning xizmatlarini omma oldida e'tirof etish, maqtov, minnatdorchilik shaklida e'tirof etish;

Nafaqat kompaniya xodimlarini, balki ularning oila a'zolarini ham muhim sanalar bilan tabriklaymiz;

Yangi ishga qabul qilingan xodimlarni kompaniya va xodimlar bilan tanishtirish tartibini tashkil etish;

Eng yaxshi natijalar va eng yaxshi xodimlarning ismlari joylashtirilgan muvaffaqiyat ekrani;

Ichki unvonlarni belgilash;

Mutaxassisliklar boʻyicha klublar tashkil etish, ularda xodimlar yangilik va yuzaga kelayotgan muammolarni hal qilish boʻyicha tajriba almashishlari mumkin.

Biroq, ushbu rag'batlantirishning xodimlarga ta'sirining arzonligi, soddaligi va tezligiga qaramay, ular hali ham juda zaif va kam qo'llaniladi.

Yuqorida aytib o'tilganidek, ijtimoiy paket doirasida ishlab chiqilgan dasturlarning bir qismi nafaqat tashkilot xodimlariga, balki ularning oila a'zolariga ham tegishli. Ushbu muammolarni hal qilishda kompleks yondashuv dastur ishtirokchilari doirasini, amalga oshirish muddatlarini, moddiy manbalarni va dasturni amalga oshirish uchun mas'ul shaxslarni aniqlash imkonini beradi. Ijtimoiy dasturlarning maqsadi - xodimlarning farovonligini oshirish, ularning ijtimoiy ta'minoti, jamoani shakllantirish, har bir xodim oldida turgan muammolarni birgalikda hal qilishdan birgalikda foyda olish.

Xodimlarning ijtimoiy motivatsiyasida odamlar o'rtasidagi muloqot alohida o'rin tutadi, chunki inson uchun nafaqat ishga ega bo‘lish, balki ishda o‘zini foydali his qilishi, jamoaning to‘laqonli a’zosi ekanligini his qilishi ham muhimdir. Shu munosabat bilan tashkilot rahbarlariga o'z qo'l ostidagi xodimlarni, ularning ehtiyojlari va imkoniyatlarini yaxshi o'rganish, keyin esa ko'pchilik odamlarning o'zlari uchun mehnat qilish uchun rag'batlantirishni yaratadigan shunday ish sharoitlarini yaratish vazifasi yuklatilgan. Munosabat xodimlarga yaxlit yondashuvga asoslangan maxsus IBM tajribasini ifodalaydi. Holizm - bu yaxlitlik falsafasi bo'lib, unda inson organik yaxlitlikning eng yuqori va konkret shakli sifatida tan olinadi. Ushbu yondashuvning bir jihati - menejmentni xodimlarning turmush tarziga jalb qilish. Bu menejmentning fikrlash usuli bo'lib, unda xodimlarning ehtiyojlari kompaniyaning ustuvor yo'nalishlari orasida eng muhim o'rinlardan birini egallaydi. Ushbu yondashuv barcha xodimlar uchun, lavozimi, yoshi va jinsidan qat'i nazar, yagona maqom va teng huquqlarni o'rnatishni o'z ichiga oladi, shaxsga hurmat, martaba imkoniyatlari, o'z qobiliyatiga ko'ra ish bilan ta'minlash, natijalarni ochiq va adolatli baholash va tegishli ish haqi. Ushbu qoidalarni amalga oshirish korporatsiyada qonuniylashtirilgan va qiziqarli tajribani ifodalovchi tegishli tartib-qoidalar yordamida amalga oshiriladi:

1) "Gaplash!" dasturi. Har bir xodim anonim tarzda shikoyat yozishi va uni ushbu muammoni hal qilish uchun mas'ul organga yuborishi mumkin. Javob o'n kun ichida beriladi va anonimlik xodimlarni boshqarish xizmatidan maxsus koordinatorning dasturda ishtirok etishi bilan ta'minlanadi. Kompaniya xodimlarining uchdan bir qismi har yili ushbu tartibdan foydalanadi.

2) "Ochiq eshiklar" dasturi har bir xodimga istalgan darajadagi menejer bilan bog'lanish huquqini beradi va u xodimning muammolarini rasmiy ravishda ko'rib chiqish va hokimiyat orqali o'z "ishini" tushirish huquqiga ega emas.

3) Boshning "boshi ustidagi" intervyu. Har bir xodim yiliga bir marta o'z rahbarining rahbari bilan gaplashishi kerak. Va tashabbus qo'l ostidagilardan emas, balki rahbariyatdan kelib chiqqanligi sababli, xodim snitch sifatida tamg'alanishi xavfi yo'q.

4) Fikri so‘rovlar har ikki yilda, ixtiyoriy asosda o‘tkaziladi va ishning barcha jabhalarini maoshdan tortib, ularning bevosita rahbarini baholashgacha qamrab oladi. Natijalar jamoadagi yig'ilishda muhokama qilinadi, u erda xo'jayin ularni taqdim etadi, shuningdek, o'z reytingi haqida hisobot beradi. Shundan so'ng u qo'l ostidagi xodimlar bilan birgalikda kamchiliklarni bartaraf etish bo'yicha chora-tadbirlar rejasini ishlab chiqadi va uni yuqori rahbariyat bilan tasdiqlaydi.

Bunday tadbirlarni amalga oshirish IBMga dunyodagi eng muvaffaqiyatli kompaniyalardan biri bo'lish imkonini beradi.

Ijtimoiy motivatsiyaning muhim omili - bu xodimning xato qilish uchun qonuniylashtirilgan huquqidir, chunki hech bir asarda bundan mustasno emas. Faqat hech narsa qilmaydiganlar xato qilmaydi. Xodimning xatosini, lavozimidan qat'i nazar, halol tan olishi ochiqlik, ishonch va o'zaro yordam muhitini yaratadi. Shu bilan birga, ushbu huquqdan korxonaning bajarilgan funktsiyalari va faoliyatiga zarar etkazadigan darajada tez-tez foydalanish ushbu xodimning o'z lavozimida yoki ish joyida bo'lishining maqsadga muvofiqligi to'g'risida savol tug'dirishi mumkin.

Insonning muvaffaqiyatga erishish, o'zini namoyon qilish va muvaffaqiyatga bo'lgan o'ziga xos ehtiyojlari bor, u korxonada o'z manfaatlarini himoya qilish orqali amalga oshiradi. Ammo bu kurashning yakuniy maqsadi tashkilot faoliyatini yaxshilash bo'lishi sharti bilan. Bunday funktsional ziddiyat juda katta ijobiy qiymatga ega, chunki. natijada, ehtiyojlarni o'zaro qondirish uchun xodim va tashkilotning maqsadlari juftlanadi. Korxonaning kadrlar siyosati yuksak axloq va axloq tamoyillariga asoslanishi kerak, chunki bu tashkiliy maqsadlarga erishish uchun motivatsiyalangan yuqori aqlli ishchi kuchini ta'minlaydi. Bunga barcha xodimlar uchun yagona ijtimoiy maqomning o'rnatilishi ham yordam beradi, bu har bir xodimga boshqalar bilan teng huquq va shart-sharoitlarni ta'minlaydi. Rahbar va uning elitasi uchun shaxsiy to'xtash joyi, maxsus qimmatbaho jihozlar bo'lmasligi kerak, barcha xodimlar uchun umumiy ovqatlanish xonasi afzalroqdir. Xodimlarga nisbatan jinsi, irqi, millati bo'yicha kamsituvchi choralar ko'rilmasligi kerak.

Muvaffaqiyatli mehnat faoliyatining eng muhim ijtimoiy motivatori - bu xodimga uning qiziqishlari va moyilligiga muvofiq ish bilan ta'minlash, uning mehnat va ijodiy salohiyatini maksimal darajada ochib berishga yordam beradi. Bunday holda, ishdan qoniqish paydo bo'ladi, inson o'z bilim va ko'nikmalaridan foydalanish, ishni murakkablashtirish, unga yangi funktsiyalarni qo'shish imkoniyatiga ega bo'ladi. Ish qoniqish hosil qilishi uchun mehnatni tashkil etishni takomillashtirishni kengroq qo'llash zarur. Har bir insonga ayonki, mehnat murakkabligi ortib, shaxsning qobiliyatini yuzaga chiqarish imkoniyati yaratilsa, kasbning nufuzi oshadi. Ibtidoiy texnologiya, ishni tashkil etishning past darajasi, monotonlik va muntazamlik ish uchun ijobiy motivatsiyani shakllantirmaydi va rag'batlantirishga qarshidir. Ular xodimning o'zini past baholashiga, mehnat salohiyatidan to'liq foydalanmaslikka olib keladi.

Noqulay ish tartibi, mehnatning adolatli taqsimlanmaganligi va alohida ishchilar o'rtasida kooperatsiyaning yo'qligi ham mehnat motivatsiyasiga salbiy ta'sir ko'rsatadi. Bunday salbiy hodisalarning oldini olish uchun mehnat samaradorligini sezilarli darajada oshiradigan bir nechta talablarni bajarish kerak.

Birinchidan, ishning shartlari va natijalari aniq ko'rsatkichlarda aniq belgilanishi kerak. Aniq vazifalar texnik topshiriqda aks ettirilishi kerak.

Ikkinchidan, ishlab chiqarish ritmini va xodimning imkoniyatlarini hisobga olgan holda, topshiriqni bajarish uchun real muddatlarni belgilash kerak, bu esa kam yuklanish va favqulodda ishlar sonini kamaytiradi.

Uchinchidan, topshiriqning bajarilishi ustidan bevosita va bilvosita nazoratni amalga oshirish va uning natijalari bo'yicha o'z vaqtida zarur qarorlar, shu jumladan xodimning mehnat faoliyatini rag'batlantirish bo'yicha qarorlar qabul qilish kerak.

Motivatsiyaning yana bir muhim yo'nalishi - bu xodimning martaba rivojlanishini boshqarish. So'nggi paytlarda ixtisoslashgan bo'lmagan martaba rivojlanishiga alohida e'tibor berildi, chunki zamonaviy iqtisodiyot jadal rivojlanayotgan texnologiya va ishlab chiqarish texnologiyasi tufayli bir nechta kasb yoki mutaxassislik bo'yicha xodimni ishga joylashtirishni o'z ichiga oladi. Ixtisoslashgan bo'lmagan martabani rivojlantirish xodimga bir tashkilot ichida ish joyini va ixtisosligini o'zgartirishga imkon beradi va kompaniya sodiq xodimlarni saqlab qoladi. Shu bilan birga, ishlab chiqarish jarayoni yanada ko‘p qirrali bo‘lib, bu xodimning o‘z salohiyatini yuzaga chiqarishga, ishlab chiqarishni har tomonlama o‘rganishiga, uni yangi bilim, ko‘nikma bilan boyitishiga, jamoada o‘zini ishonchli his etishiga yordam beradi. Bu bitta korxonada umrbod ish bilan ta'minlash muammosini hal qilishning o'ziga xos turi bo'lib, u xodimning kelajagiga ishonch va ishonch muhitini yaratadi, "yaxshi niyat bilan" ishlash istagini shakllantiradi.

Xodim uchun ixtisoslashgan bo'lmagan martabani rivojlantirish imkoniyatini tan olish mehnat bozoridagi haqiqiy vaziyatga to'g'ri keladi, chunki ishsizlik yoki sharoitlar natijasida inson mehnat faoliyati davomida bir nechta kasblarni o'zgartirishga majbur bo'ladi. Bunday yondashuv ushbu masalani hal qilishni yumshatadi va uni xodimning manfaatlariga qaratadi.

Ijtimoiy ehtiyojlarni qondirish, shuningdek, xodimning moddiy farovonligining o'sishi bilan uzviy bog'liq bo'lgan kasbiy rag'batlantirish orqali ham xizmat qiladi, chunki xodimning har qanday ko'tarilishi uning daromadini o'zgartirishni o'z ichiga oladi. Malakaning o'sishi va martaba zinapoyasiga muvaffaqiyatli ko'tarilish - bu xodimning jamoadagi xizmatlarini tan olish, uni qo'llab-quvvatlash va lavozimga ko'tarish va ijtimoiy motivatsiyaning eng kuchli omillari bo'lib xizmat qiladi. Shu bilan birga, hatto lavozim unvoni ham xodimlarni yollash yoki aylanma bilan kurashishda rol o'ynashi mumkin. Har bir lavozimda ishlagan yillarni hisoblashning o'ziga xos muhim vaqti bor, shundan so'ng lavozimga ko'tarilish istiqbollari bo'lmasa, ishchi kuchining harakatchanligi keskin paydo bo'ladi. Yosh mutaxassislar uchun bu odatda uch yil, boshqa toifadagi ishchilar uchun - 4-8 yil.

Har qanday lavozim xodimdan ma'lum darajadagi kasbiy malakaga ega bo'lishini talab qiladi. Karyera zinapoyasiga ko'tarilish istagi qanchalik kuchli bo'lsa, bajarilgan ishning tabiati xodimning shaxsiy manfaatlariga, uning ishda o'zini o'zi tasdiqlash va o'zini namoyon qilish qobiliyatiga qanchalik mos keladi. O'z navbatida, bu imkoniyatlar xodimni tayyorlash va malakasini oshirish muddati va sifati bilan belgilanadi. Shu sababli xodimlarni kasbiy tayyorlash eng muhim ijtimoiy motivatorlardan biriga aylanib bormoqda. Ko'pchilik o'z mutaxassisligi bo'yicha amaliy ish uchun zarur kasbiy ko'nikmalarga ega bo'lish yoki kompaniya hisobidan ta'lim olish imkoniyatiga ega bo'lish uchun oz pul evaziga ishlashni boshlaydi.

Samarali va raqobatbardosh bo'lishi uchun korporativ kadrlar tayyorlash siyosati quyidagi qoidalarga asoslanishi kerak.

Birinchidan, kompaniya xodimlarini rivojlantirish shakllarini tanlash rahbariyat tomonidan amalga oshirilishi kerak, chunki tashkilot rahbariyati xodimlarni rivojlantirish uchun javobgardir. O'qishga yuborilgan xodimning bevosita rahbari o'quv maqsadlarini shakllantirishda bevosita ishtirok etishi kerak, keyin esa xodimning o'quv jarayonini diqqat bilan kuzatib borishi, natijalarini baholashi va o'qishni davom ettirish to'g'risida qaror qabul qilishi kerak. Menejerlar xodimlarni yangi bilim olishga intilishlarida qo'llab-quvvatlashlari va rag'batlantirishlari kerak.

Ikkinchidan, o'quv dasturlari ishlab chiqarish va bozor strategiyasining korporativ maqsadlariga mos kelishi kerak.

Biznes yuritishning hududiy xususiyatlari ham muhim rol o‘ynaydi: bandlik va mehnat bozoridagi mutaxassislar bilan bog‘liq vaziyat, xodimlarning o‘rtacha yoshi, mahalliy hokimiyat organlari bilan munosabatlari, kompaniyaning hududni ijtimoiy-iqtisodiy rivojlantirishga qo‘shgan hissasi. Ushbu tashqi omillarning kombinatsiyasiga qarab, maqsadlar, o'qitish shakllari va xodimlarning talab qilinadigan vakolatlarini rivojlantirish yo'nalishlari farqlanadi.

Uchinchidan, o'quv natijalari diqqat bilan baholanadi.

Ijtimoiy to'lovlar va nafaqalar to'plami bir qator omillarga bog'liq: kompaniyaning hajmi, uning tarmoqqa mansubligi, moliyaviy-iqtisodiy ahvoli, kasaba uyushmalarining ta'siri va boshqalar. Ijtimoiy maqsadlar uchun davlat xarajatlarini qisqartirish sharoitida tegishli dasturlarga e'tiborni tashkilotlar darajasiga o'tkazish kuzatilmoqda. Bunday sharoitlarni hisobga olgan holda, davlat tashkilotlarda ijtimoiy iste'mol fondlarini rivojlantirishni har tomonlama rag'batlantirishi kerak. Bu erda soliq siyosati asosiy vosita bo'lishi kerak.

Turli xil ijtimoiy to'lovlar va nafaqalar tizimi rivojlangan, aylanma ko'rsatkichlari past bo'lgan tashkilotlarda xodimlar ma'muriyatga ko'proq sodiq bo'lib, o'z ishlarini ushlab turadilar. Bu, ayniqsa, yuqori malakali ishchilar uchun to'g'ri keladi, chunki, masalan, uzoq ish stajini ta'minlaydigan pensiyalar, tashkilot manfaatlariga mos keladigan, ma'lum bir kasbda ko'p yillik tajribaga ega bo'lgan yuqori malakali ishchi kuchini yaratishni nazarda tutadi.

Korxona mablag'lari hisobidan barcha to'lovlar va imtiyozlar hajmi davlat manbalaridan to'lanadigan to'lovlar va imtiyozlar miqdoridan ko'p. Tashkilotlarning qo'shimcha to'lovlar xarajatlarini nazorat qilish zarurati imtiyozlarning moslashuvchan tizimlarining paydo bo'lishiga olib keldi. "Moslashuvchanlik" ning mohiyati shundaki, qo'shimcha to'lovlarning keng doirasi xodimlarga ko'proq zarur bo'lganlarini tanlash imkonini beradi. Shunday qilib, imtiyozlar tizimi asosan xodimlarning joriy ehtiyojlarini hisobga oladi. Shu bilan birga, tashkilotning ijtimoiy xizmatlarini individuallashtirish mumkin emas, lekin barcha xodimlar uchun mavjud bo'lishi kerak.

Ijtimoiy xizmatlar hayotiy ahamiyatga ega bo'ladimi (turmushni qo'llab-quvvatlash) yoki malakali kadrlarni jalb qilish uchun taklif qilinadimi, ular korxonaning iqtisodiy muvaffaqiyatida xodimlar ishtirokining maxsus shakliga aylanadi. Ixtiyoriy ijtimoiy xizmatni tashkil etishning ushbu shakli o'zining mantiqiy asosiga ega, chunki tadbirkorlik faoliyatining maqsadi nafaqat foydani ko'paytirish, balki firma muvaffaqiyatini ta'minlaydigan shaxsning ijtimoiy rivojlanishidir. Shu sababli, ixtiyoriy ijtimoiy xizmatlar tashkilotlari rentabellikni to'g'ridan-to'g'ri isbotlashga muhtoj emas. Ushbu ixtiyoriy xizmatlar tashkilot ijtimoiy siyosatining markaziy qismidir.

Ijtimoiy xizmatlar ko'rsatishning an'anaviy yondashuvi shundaki, bir xil darajadagi barcha xodimlar bir xil imtiyozlarga ega. Biroq, bu odamlar o'rtasidagi farqlarni hisobga olmaydi. Ijtimoiy nafaqalar va nafaqalarning qabul qilinadigan qiymati yosh, jins, oilaviy ahvol, oilaning kattaligi, sog'lig'i va boshqalar kabi omillarga bog'liq. Masalan, ko'p bolali oilalar imtiyozli tibbiy yordam, bolalar ta'limi uchun haq to'lash, qariyalar - pensiyaga chiqqanda beriladigan imtiyozlar, yosh ishchilar - kasbiy ta'lim, ta'til uchun haq to'lash haqida qayg'uradilar. Va har ikkala turmush o'rtog'i bir korxonada ishlayotgan hollarda, bu ularning ijtimoiy to'lovlar va nafaqalarning standart to'plamiga ega bo'lishiga olib keldi, ular faqat butun oilaning ehtiyojlariga mos keladigan turlarga ehtiyoj sezadilar. Ijtimoiy paketni shakllantirishga yangi yondashuv zarur edi, bu pulni tejash, ishchilarning tegishli ehtiyojlarini qondirish imkonini berdi. Shunday qilib, zamonaviy iqtisodiyotning talablari "ijtimoiy kafeterya" tizimining paydo bo'lishiga olib keldi, bunda xodim ma'lum chegaralar doirasida hozirgi vaqtda u uchun eng dolzarb bo'lgan ijtimoiy xizmat dasturlari va to'lovlar to'plamini tanlaydi, ya'ni. uni ko'proq rag'batlantiradi.

Ushbu tizim birinchi marta Myunxen universiteti professori Rayner Marr tomonidan taklif qilingan va uni "kafeteriya" tizimi deb atagan va ushbu tizimda quyidagi to'lovlar va imtiyozlar to'plamini taklif qilgan:

1) Naqd to'lov (oylik/yillik).

Bo'sh vaqtni ta'minlash orqali ish haqi: - erta pensiyaga chiqish; - uzoq muddatli ta'til; - qisqartirilgan ish haftasi; - qisqartirilgan ish vaqti;

2) Sug'urta xizmatlari.

3) Yuqori pensiya to'lovlari

Moddiy shakldagi xizmatlar: - zavod kvartiralari; - uylar; - sport bilan shug'ullanish imkoniyati; - xizmat avtomobili (shu jumladan lizing);

4) Foyda olishda ishtirok etish.

5) Mulkchilikda ishtirok etish

6) Xodimlarga imtiyozli kreditlar.

Ushbu imtiyozlar majmuasi korxonaning moliyaviy imkoniyatlariga qarab sezilarli darajada kengaytirilishi va to'ldirilishi mumkin. Ushbu tizim quyidagicha ishlaydi. Har bir xodim uchun tashkilot ma'muriyati maxsus hisob raqamini ochadi va belgilangan miqdordagi ijtimoiy to'lovlar va nafaqalarni to'lash uchun ma'lum miqdordagi mablag'ni zaxiraga oladi. Bundan tashqari, xodimlarning o'zlari ma'muriyat bilan kelishilgan holda ma'muriyat bilan kelishilgan holda ma'lum badallarni o'tkazishlari mumkin, bu esa qo'shimcha ijtimoiy yordam turlarini olish imkoniyatlarini kengaytiradi. Bu xodimga o'zi uchun imtiyozli imtiyozlarni sotib olish imkoniyatini beradi, tadbirkor esa - ijtimoiy nafaqalar xarajatlarini qat'iy nazorat qiladi. Ijtimoiy rivojlanish jamg‘armalari soliqlardan ozod etilgani va korxonaning o‘zini-o‘zi moliyalashtirishga yo‘naltirilishi ham tadbirkorga foyda keltiradi. Xodimlarga yo'naltirilgan ijtimoiy xizmatlar quyidagilarga ega bo'lishi kerak:

Xodimlarning maqsadlarini tashkilot maqsadlari bilan moslashtirishga yordam bering;

Xodimda tashkilotga sodiqlik hissini shakllantirishga yordam beradi;

Xodimni ijtimoiy himoya qilish va zarur hollarda qonuniy ravishda ko'rsatilgan ijtimoiy xizmatlarni to'ldirish;

Xodimning o'z muammolarini hal qilishda tashabbuskorligini rag'batlantirish;

Jamoada qulay ijtimoiy-psixologik muhitni shakllantirish va saqlash;

Xodimlar va jamoatchilik orasida tashkilotning ijobiy imidjini yaratish.

“Kafeterya” tizimida ijtimoiy toʻlovlar va imtiyozlarni tanlash tizimi aniq afzalliklarga ega boʻlsa-da, u muayyan kamchiliklardan xoli emas. Misol uchun, nafaqalarning umumiy qiymati ko'tariladi, chunki ular qo'shimcha ma'muriy qo'shimcha xarajatlarga olib keladi, lekin ba'zi imtiyozlar (masalan, xodimlarni sug'urtalash) ko'p miqdorda olingan taqdirda arzonroq bo'ladi. Yana bir masala - ishchilarni mavjud xizmatlar ko'lami va ularning bugungi va kelajakda ishchilar uchun potentsial qiymati haqida o'rgatish zarurati.

Shuni ta'kidlash kerakki, iqtisodiyotdagi o'zgarishlar bilan birga ishchilarni ijtimoiy rag'batlantirish tizimlari ham rivojlanmoqda. Ular xodimlarni yanada samarali ishlashga undash, tashkilot hayotiga daxldorlik, ishdan qoniqish hissini uyg'otishda tobora muhim rol o'ynay boshladi. Shu munosabat bilan xodimlarni ijtimoiy rag'batlantirishni boshqarish samarali xodimlarni boshqarishning muhim tarkibiy qismiga aylandi, bu xodimlarni boshqarish bo'yicha mutaxassislardan alohida e'tibor talab qiladi.

Ishga qabul qilish va konsalting agentliklari (masalan, Ernst & Young, Kelly Service) tomonidan o'tkazilgan motivatsiya tadqiqotlari shuni ko'rsatdiki, ish haqi rossiyalik ishchilar uchun ishga kirishda asosiy omil hisoblanadi. Bu respondentlarning 79% tomonidan eng muhim deb topildi, undan keyin ish mazmuni (67%) va martaba imkoniyatlari (53%). Banklar, qurilish firmalari, IT-kompaniyalari va sug'urta firmalarida ishlagan 500 nafar britaniyalik ishchilarni o'rganish bilan solishtirganda, rag'batlantiruvchi omillar ro'yxati biroz boshqacha. Eng muhimi, britaniyalik ishchilarning fikriga ko'ra, murakkab loyihalar ustida ishlash (39%), keyin jamoaviy ruh - (21%), uchinchi motivator - ish haqi - (20%), keyin o'sish istiqbollari (16%). Rossiyada ish haqining yuqori rag'batlantiruvchi roli Buyuk Britaniya va boshqa ko'plab G'arbiy Evropa mamlakatlariga nisbatan mamlakatdagi iqtisodiy vaziyatning yomonligi bilan izohlanadi. Shu sababli, Rossiya Federatsiyasida rag'batlantirishning nomoddiy shakllari endigina qayta tiklana boshlaydi.

SSSRda moddiy bo'lmagan mukofotlar ma'naviy rag'batlantirish deb nomlangan. Ushbu shakl 60-70-yillarda keng tarqalgan edi, ammo 90-yillarda uning mashhurligi pasayib ketdi va amalda qo'llanilmaydi. Xodimlarni ma'naviy rag'batlantirish Faxriy taxta bo'lib, u erda eng oldingi ishchilarning ismlari yoki fotosuratlari, faxriy yorliqlar, esdalik belgilari, shaxsiy sifat belgisi va boshqalar joylashtirilgan. Ushbu shakllar yangi tarkib bilan to'ldirilgan bo'lsa, bugungi kunda ham foydalanish mumkin. Shunday qilib, Dobry sharbatlari ishlab chiqaruvchi ZAO Multon kompaniyasi xodimlarining o'z bayonotlari bilan suratlarini joylashtirdi. Amerikaning taniqli kompaniyalari tajribasi qiziq. Masalan, Disneylend bog'ining asosiy ko'chasida joylashgan The Walt Disney Companyda kafe oynalari eng qimmatli xodimlarga bag'ishlangan bo'lsa, Southwet Airlines aviakompaniyasida kompaniya xodimlari sharafiga maxsus samolyot chiqarilib, uning ichida ularning ismlari yozilgan. abadiylashtirilgan.

So'nggi yillarda kompaniya jihozlaridan o'z loyihalarini amalga oshirish uchun foydalanish imkoniyati, ma'ruzachi yoki ma'ruzachi sifatida taklif qilish, shuningdek, tajriba almashish va o'tkazish uchun barcha turdagi davra suhbatlarini tashkil etish bilan bog'liq rag'batlantirishlar o'ynay boshladi. tobora muhim rol o'ynaydi. Rag'batlantirishning bu turlari bevosita xodimlarning ichki mehnatiga haq to'lash bilan bog'liq bo'lib, mazmuni jihatidan ichki va tashqi ish haqi o'rtasidagi bog'liqlikdir.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Bilimlar bazasidan o‘z o‘qish va faoliyatida foydalanayotgan talabalar, aspirantlar, yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘ladi.

http://www.allbest.ru/ saytida joylashgan

ROSSIYA FEDERATSIYASI FUQARO MUDOFIYA VAZIRLIGI, Favqulodda vaziyatlar va tabiiy ofatlar oqibatlarini bartaraf etish DAVLAT YONGʻIN XIZMATI AKADEMİYASI

ESSE

Fan: Xodimlarni boshqarish asoslari

Ushbu mavzu bo'yicha:Mehnatni rag'batlantirishishchilar

To‘ldiruvchi: gr 5111 3-kurs talabasi

Lutoshkina Yu.A.

Tekshirgan: kafedra o‘qituvchisi

Soprunova E.A.

Moskva 2014 yil

izoh

Kirish

1. Mehnatni rag'batlantirish

Xulosa

Adabiyotlar ro'yxati

izoh

Tez o‘zgarib borayotgan dunyoda mehnatni rag‘batlantirish bo‘yicha global yutuqlarni kuzatib borish muhim ahamiyatga ega. Rivojlangan mehnatni rag'batlantirish tizimining yo'qligi kompaniyaning raqobatbardoshligini pasaytirish uchun old shartlarni yaratadi, bu ish haqi va jamoadagi ijtimoiy muhitga salbiy ta'sir qiladi.

Mukammal rag'batlantirish tizimi mehnat salohiyatini safarbar qilish, xodimlarning o'sishiga, ijodiy salohiyatining namoyon bo'lishiga va ularning malakasi darajasini oshirishga zarur qiziqishni yaratishga imkon beradi. Bu bajarilgan ish sifatini oshirishda ifodalanishi mumkin.

Kirish

Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish menejerlar uchun eng qiyin ishlardan biri bo'lib, qo'l ostidagilarni rag'batlantirish va rag'batlantirish qobiliyati katta san'atdir. Boshqaruv xodimlari ushbu san'atni o'zlashtirgan kompaniyalar, qoida tariqasida, bozorda etakchi o'rinlarni egallaydi.

Mehnatni rag'batlantirishning samarali tizimi ishlab chiqilmasa, hech qanday boshqaruv tizimi yaxshi ishlamaydi, chunki u har bir alohida xodimni va butun jamoani shaxsiy va umumiy maqsadlarga erishishga undaydi.

Mehnatni rag'batlantirish tizimi to'g'ri ishlab chiqilgan va amaliyotda to'g'ri qo'llanilgandagina xodimlarni boshqarishning samarali vositasi hisoblanadi.

Bu mavzu dolzarb, chunki. savdo korxonasida xodimlarni rag'batlantirish bo'yicha muvaffaqiyatli chora-tadbirlar ishlab chiqish savdo korxonasida mehnat unumdorligini oshirish va natijada umuman korxonada foydani oshirishning zarur shartlaridan biridir.

1. Mehnatni rag'batlantirish

Mehnatni rag'batlantirish - bu xodimning mehnat xatti-harakatini boshqarish usuli bo'lib, uning hayoti sharoitlariga ta'sir qilish, uning faoliyatiga turtki bo'lgan motivlardan foydalangan holda xodimlarning xatti-harakatlariga maqsadli ta'sir ko'rsatishdan iborat.

Mehnatni rag'batlantirish - bu, birinchi navbatda, tashqi motivatsiya, insonning mehnat sohasidagi xatti-harakatlariga ta'sir qiluvchi mehnat holatining elementi, xodimlarni rag'batlantirishning moddiy qobig'i. Shu bilan birga, u xodimga o'zini bir vaqtning o'zida shaxs sifatida va xodim sifatida amalga oshirishga imkon beradigan nomoddiy yukni ham o'z zimmasiga oladi. Rag'batlantirish iqtisodiy, ijtimoiy va ma'naviy funktsiyalarni bajaradi.

Iqtisodiy funktsiya shundan iboratki, mehnatni rag'batlantirish ishlab chiqarish samaradorligini oshirishga yordam beradi, bu esa mehnat unumdorligi va mahsulot sifatini oshirishda namoyon bo'ladi.

Axloqiy funktsiya mehnatga rag'batlantirish faol hayotiy pozitsiyani, jamiyatda yuksak axloqiy muhitni shakllantirishi bilan belgilanadi. Shu bilan birga, an’ana va tarixiy tajribani hisobga olgan holda to‘g‘ri va asosli rag‘batlantirish tizimini ta’minlash muhim ahamiyatga ega.

Ijtimoiy funktsiya jamiyatning ijtimoiy tuzilishini daromadning turli darajasi orqali shakllantirish orqali ta'minlanadi, bu ko'p jihatdan rag'batlantirishning turli odamlarga ta'siriga bog'liq. Bundan tashqari, ehtiyojlarning shakllanishi, pirovardida shaxsning rivojlanishi jamiyatda mehnatning shakllanishi va rag'batlantirishi bilan oldindan belgilanadi.

Rag'batlantirish ko'pincha xodimni samarali ishlashga undash uchun unga tashqaridan (tashqaridan) ta'sir qilish sifatida tavsiflanadi. Rag'batlantirishda ma'lum bir dualizm mavjud. Rag'batlantirishning dualizmi shundan iboratki, bir tomondan, korxona ma'muriyati nuqtai nazaridan u maqsadga erishish vositasi (ishchilarning mehnat unumdorligini, ularning ish sifatini oshirish va boshqalar). , boshqa tomondan, xodim nuqtai nazaridan, rag'batlantirish qo'shimcha imtiyozlar olish imkoniyati (ijobiy rag'batlantirish) yoki ularni yo'qotish ehtimoli (salbiy rag'batlantirish). Shu munosabat bilan biz ijobiy rag'batlantirishni (biror narsaga ega bo'lish, biror narsaga erishish imkoniyati) va salbiy rag'batlantirishni (ehtiyojning ba'zi narsalarini yo'qotish ehtimoli) farqlashimiz mumkin.

Rag'batlantirish odamlarning ruhiyati va ongidan o'tib, ular tomonidan o'zgartirilsa, ular xodimning xatti-harakati uchun ichki rag'bat yoki motivga aylanadi. Motivlar ongli rag'batlantirishdir. Rag'batlantirish va motiv har doim ham bir-biriga mos kelmaydi, lekin ular orasida "Xitoy devori" yo'q. Bu ikki tomon, ishchiga ta'sir qilishning ikkita tizimi, uni muayyan harakatlarga undaydi. Shu sababli, xodimlarga rag'batlantiruvchi ta'sir birinchi navbatda korxona xodimlarining faoliyatini yaxshilashga qaratilgan bo'lib, rag'batlantiruvchi ta'sir esa xodimlarning kasbiy va shaxsiy rivojlanishini oshirishga qaratilgan. Amalda mehnat motivlari va rag'batlarini uyg'unlashtirish mexanizmlaridan foydalanish kerak. Ammo xodimlar va korxonalar ma'muriyatining xatti-harakatlarining rag'batlantiruvchi va motivatsion mexanizmlarini farqlash, ularning o'zaro ta'siri va o'zaro boyitish muhimligini anglash muhimdir.

Rag'batlantirish moddiy yoki nomoddiy bo'lishi mumkin. Birinchi guruhga pul (ish haqi, mukofotlar va boshqalar) va pul bo'lmagan (vaucherlar, bepul davolanish, transport xarajatlari va boshqalar) kiradi. Rag'batlantirishning ikkinchi guruhiga quyidagilar kiradi: ijtimoiy (mehnatning obro'si, kasbiy va martaba o'sishi imkoniyati), axloqiy (boshqalar tomonidan hurmat, mukofotlar) va ijodiy (o'zini takomillashtirish va o'zini o'zi anglash imkoniyati).

Mehnatni rag'batlantirishni tashkil etish uchun ma'lum talablar mavjud. Bular murakkablik, farqlash, moslashuvchanlik va samaradorlikdir.

Murakkablik ma'naviy va moddiy, jamoaviy va individual rag'batlantirishning birligini anglatadi, ularning qiymati xodimlarni boshqarishga yondashuvlar tizimiga, korxona tajribasi va an'analariga bog'liq.

Differentsiatsiya deganda ishchilarning turli qatlamlari va guruhlarini rag'batlantirishga individual yondashuv tushuniladi. Ma'lumki, boy va kam daromadli ishchilarga yondashuvlar sezilarli darajada farq qilishi kerak. Malakali va yosh ishchilarga yondashuvlar ham boshqacha bo'lishi kerak.

Moslashuvchanlik va samaradorlik jamiyatda va jamoada sodir bo'layotgan o'zgarishlarga qarab rag'batlantirishni doimiy ravishda qayta ko'rib chiqishda namoyon bo'ladi.

Rag'batlantirish muayyan printsiplarga asoslanadi.

Mavjudligi. Har bir rag'batlantirish barcha xodimlar uchun mavjud bo'lishi kerak. Rag'batlantirish shartlari aniq va demokratik bo'lishi kerak.

Sezuvchanlik. Rag'batlantirishning samaradorligi uchun ma'lum bir chegara mavjud bo'lib, u turli jamoalarda sezilarli darajada farq qiladi. Pastki ogohlantiruvchi chegarani aniqlashda buni hisobga olish kerak.

Sekin-astalik. Moddiy rag'batlantirish doimiy ravishda yuqoriga qarab tuzatilishi kerak, bu hisobga olinishi kerak, ammo keyinchalik tasdiqlanmagan keskin oshirilgan ish haqi, ish haqining oshishi kutilganligi va ish haqining paydo bo'lishi munosabati bilan xodimning motivatsiyasiga salbiy ta'sir qiladi. xodimga mos keladigan yangi pastki rag'batlantirish chegarasi.

Mehnat natijasi va uni to'lash o'rtasidagi tafovutni minimallashtirish. Masalan, haftalik ish haqiga o'tish. Ushbu tamoyilga rioya qilish sizga ish haqi darajasini kamaytirish imkonini beradi, chunki. "Kamroq yaxshi, lekin darhol" tamoyili amal qiladi. Ish haqining oshishi, uning mehnat natijasi bilan aniq bog'liqligi kuchli turtki hisoblanadi.

Ma'naviy va moddiy rag'batlantirishning uyg'unligi. Bu va boshqa omillar ta'sirida bir xil darajada kuchli. Bularning barchasi ushbu omillarning ta'sir qilish joyi, vaqti va mavzusiga bog'liq. Shuning uchun rag'batlantirishning ushbu turlarini har bir xodimga maqsadli ta'sirini hisobga olgan holda oqilona birlashtirish kerak.

rag'batlantirish va rag'batlantirishning kombinatsiyasi. Ularning oqilona kombinatsiyasi zarur. Iqtisodiy rivojlangan mamlakatlarda rag‘batlantirishga qarshi (ish joyini yo‘qotish, ochlikdan qo‘rqish, jarima to‘lash)dan rag‘batlantirishga o‘tish ustunlik qiladi. Bu jamiyatda shakllangan an'analarga, jamoaga, qarashlarga, odatlarga bog'liq.

Rag'batlantirish shakllariga moddiy mukofotlar va qo'shimcha rag'batlantirish kiradi.

Ish haqi -- mehnatga haq to'lash va rag'batlantirish tizimining eng muhim qismi, xodimning samaradorligiga ta'sir qilish vositalaridan biri. Bu kompaniyaning xodimlarni rag'batlantirish tizimining aysbergining uchi, ammo shu bilan birga, ish haqi ko'p hollarda xodim daromadining 70 foizidan oshmaydi. Moddiy rag'batlantirish shakllari orasida ish haqiga qo'shimcha ravishda bonuslarni ham kiritish mumkin. Bonuslar ko'p hollarda o'n uchinchi ish haqini almashtiradi. Bonuslardan oldin xodimlarni baholash yoki sertifikatlash amalga oshiriladi. Ba'zi tashkilotlarda bonuslar xodimning yillik daromadining 20% ​​ni tashkil qiladi. Foydani taqsimlash va o'z kapitalida ishtirok etish kabi rag'batlarning ahamiyati ortib bormoqda.

Nomoddiy rag‘batlar nafaqat ijtimoiy totuvlikka olib kelgani, balki soliqlardan qochish imkoniyatini ham bergani bilan ham muhim ahamiyat kasb etadi.

Nomoddiy rag'batlantirish transport xarajatlarini to'lash, kompaniya tovarlarini sotib olishda chegirmalar, tibbiy yordam, hayotni sug'urtalash, vaqtincha mehnatga qobiliyatsizlik, ta'til, pensiya va boshqalarni to'lash kabi asosiy shakllarni o'z ichiga oladi.

2. "Mehnat motivi" va "mehnat rag'batlantirish" o'rtasidagi farqlar

Rag'bat har doim insonga nisbatan tashqi impulsdir. "Ogohlantiruvchi" so'zi yunon tilidan olingan bo'lib, u erda qoramol boqish uchun tayoq degan ma'noni anglatadi. Shunday qilib, "ish faoliyatini yaxshilash uchun rag'batlantirishni qo'llash" iborasining asl ma'nosi darhol aniq bo'ladi. tayoq yoki qamchi oling va uni harakatga keltiring. Hozirgi vaqtda ushbu atamaning ma'nosi, shuningdek, rag'batlantirish usullari, tamoyillari va texnologiyalari o'zgardi.

Motiv - bu shaxsning biror harakatni amalga oshirishga bo'lgan ichki undovlari, uning biror narsa qilish niyati, istaklari, intilishlari, masalan, yaxshi ishlash niyati.

Agar “rag‘batlantiruvchi” va “motiv” atamalarining ma’nosini solishtirsak, insonning harakat va harakatlarini “rag‘batlantiruvchi” emas, “motiv”lar ekaniga guvoh bo‘lamiz. Rag'batlantirish (tashqi turtki) faqat inson ichidagi motivlarni (ichki turtkilarni) qo'zg'atish uchun mo'ljallangan, ya'ni. istaklar va niyatlar. Tashqi impuls ("rag'batlantiruvchi") ichki istak va niyatga ("motiv") aylanmaguncha, u odamga ta'sir qilmaydi.

Shunday qilib, rag'batlantirish motivga aylanishi mumkin yoki bo'lmasligi mumkin. Tashqi qo'zg'atuvchi shaxsning ehtiyojini qondirgandagina ichki motivga aylanadi.

Ehtiyojni qondiradigan rag'batgina rag'batlantiradi. Shaxsning ehtiyojini qondirmaydigan rag'bat rag'batlantirmaydi. Shu ma'noda, har qanday motivatsiya nomoddiy asosga ega, chunki u aniq ehtiyojlarga asoslanadi. Agar bu nomoddiy ehtiyojlar moddiy rag'batlantirish orqali qondirilsa ham, u holda odam baribir nomoddiy motivlar - uning xohish-istaklari bilan boshqariladi.

Shunday qilib, xodimlarning mehnatini rag'batlantirish nuqtai nazaridan, har bir rahbar har bir shaxsning ehtiyojlarini aniqlash, ularni insonning aniqlangan ehtiyojlarini to'liq qondiradigan tashqi rag'batlantirish bilan birlashtirish vazifasini bajaradi, agar u ishni bajarsa. kompaniya uchun zarur bo'lgan, shuningdek, ularning ehtiyojlarini qondirish uchun ushbu ishni bajarish uchun sharoit yaratish.

3. Tashkilotdagi rag'batlantirish tizimlari

Ish haqi (nominal). Xodimning ish haqi, shu jumladan asosiy (ish haqi, ish vaqti, ish haqi) va qo'shimcha (bonuslar, kasbiy mahorat uchun nafaqalar, mehnat sharoitlari uchun qo'shimcha to'lovlar, to'liq bo'lmagan ish vaqti, o'smirlar, emizikli onalar, bayramlarda ishlaganlik uchun, qo'shimcha ish vaqtidan tashqari ishlar uchun); jamoani boshqarish, to'lov yoki ta'til uchun kompensatsiya va boshqalar)

Ish haqi (haqiqiy). Real ish haqini ta'minlash: tarif stavkalarini davlat tomonidan belgilangan minimal darajaga muvofiq oshirish; kompensatsiya to'lovlarini joriy etish; inflyatsiyaga muvofiq ish haqini indeksatsiya qilish.

Bonuslar. Korxona foydasidan bir martalik to'lovlar (mukofot, bonus, qo'shimcha haq). Chet elda bu yillik, yarim yillik, Rojdestvo, Yangi yil bonuslari, qoida tariqasida, ish tajribasi va olingan ish haqi miqdori bilan bog'liq. Mukofotlarning quyidagi turlari mavjud: ishdan bo'shatilganlik uchun, eksport, xizmatlari uchun, ish staji uchun.

Foyda taqsimoti. Foydani taqsimlash to'lovlari bir martalik bonus emas. Rag'batlantirish fondi shakllanadigan foyda ulushi belgilanadi. Bu haqiqatan ham foydaga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan xodimlar toifalariga tegishli (ko'pincha bu boshqaruv xodimlari). Foydaning ushbu qismining ulushi ierarxiyadagi menejer darajasiga mos keladi va uning daromadiga (asosiy ish haqi) foiz sifatida belgilanadi.

Aksiyadorlik ishtiroki. Korxona (OAJ) aktsiyalarini sotib olish va dividendlar olish: aksiyalarni imtiyozli narxlarda sotib olish, aksiyalarni tekin olish.

Qo'shimcha to'lov rejalari. Rejalar ko'pincha savdo tashkilotlari xodimlari bilan bog'liq va yangi bozorlarni qidirishni rag'batlantiradi: kompaniyadan sovg'alar, biznes xarajatlarini subsidiyalash, ish bilan bilvosita bog'liq shaxsiy xarajatlarni qoplash (nafaqat xodim uchun, balki uning turmush o'rtog'i uchun ham ish safari yoki). do'stim sayohatda). Bu soliqqa tortilmaydigan bilvosita xarajatlardir va shuning uchun yanada jozibador.

Bo'sh vaqtni rag'batlantirish. Ishga joylashish vaqtini tartibga solish: faol va ijodiy ish uchun xodimga qo'shimcha dam olish kunlari, bayramlar, ta'til vaqtini tanlash imkoniyati va boshqalar bilan ta'minlash; moslashuvchan ish jadvalini tashkil etish; yuqori mehnat unumdorligi tufayli ish kunining uzunligini qisqartirish.

Mehnat yoki tashkiliy rag'batlantirish. Xodimning ishdan qoniqish hissini o'lchash asosida uning xatti-harakatlarini tartibga soladi va uning ishida ijodiy elementlarning mavjudligini, boshqaruvda ishtirok etish, bir xil lavozimda ko'tarilish va ijodiy ish safarlarini nazarda tutadi.

Ijtimoiy e'tirofni ifodalash asosida xodimlarning xatti-harakatlarini tartibga soluvchi rag'batlantirish. Sertifikatlar, ko‘krak nishonlari, vimpellarni taqdim etish, Faxriy taxtaga suratlarni joylashtirish. Xorijiy amaliyotda faxriy unvonlar va mukofotlar, ommaviy rag'batlantirish qo'llaniladi (ular, ayniqsa, Yaponiyada ommaviy tanbehlardan qochishadi). Qo'shma Shtatlarda ma'naviy rag'batlantirish uchun xizmatga asoslangan model qo'llaniladi. Doiralar yaratiladi ("oltin doira" va boshqalar).

O'z transportida tashish yoki texnik xizmat ko'rsatish xarajatlarini to'lash. Quyidagilar uchun mablag' ajratish: transport xarajatlarini to'lash; transport sotib olish: to'liq xizmat ko'rsatish bilan (yuqori xodimlar uchun haydovchi bilan tashish); tez-tez sayohatlar bilan bog'liq shaxslar uchun qisman xizmat ko'rsatish bilan.

Jamg'arma fondlari. Rossiya Federatsiyasi Jamg'arma bankida belgilanganidan kam bo'lmagan foizlarni to'lash bilan korxona xodimlari uchun jamg'arma fondlarini tashkil etish. Mablag'larni to'plashning imtiyozli usullari.

Ovqatlanish. Korxonada ovqatlanish uchun mablag' ajratish; oziq-ovqat subsidiyalari.

Tashkilot tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulotlarni sotish. Ushbu tovarlarni sotishda chegirma uchun mablag' ajratish.

stipendiya dasturlari. Ta'lim uchun mablag' ajratish (tomonda ta'lim xarajatlarini qoplash).

Xodimlarni tayyorlash dasturlari. Kadrlar tayyorlash (qayta tayyorlash) tashkil etish xarajatlarini qoplash.

Tibbiy yordam dasturlari. Tibbiy yordamni tashkil etish yoki tibbiyot muassasalari bilan shartnomalar tuzish. Ushbu maqsadlar uchun mablag'larni ajratish.

Maslahat xizmatlari. Maslahat xizmatlarini tashkil etish yoki ular bilan shartnomalar tuzish. Ushbu maqsadlar uchun mablag'larni ajratish.

uy-joy dasturlari. Uy-joy qurish yoki ulush shartlarida qurilish uchun mablag' ajratish.

Bolalarni tarbiyalash va o'qitish bilan bog'liq dasturlar. Korxona xodimlarining bolalari, nevaralarining maktabgacha va maktab (kollej) ta’limini tashkil etish uchun mablag‘ ajratish; imtiyozli stipendiyalar.

Moslashuvchan ijtimoiy to'lovlar. Kompaniyalar zarur imtiyozlar va xizmatlarni "sotib olish" uchun ma'lum miqdorni belgilaydilar. Xodim belgilangan miqdorda imtiyozlar va xizmatlarni mustaqil tanlash huquqiga ega.

Hayot sug'urtasi. Sug'urtalash kompaniyaning xodimning hayoti hisobidan va ramziy chegirma uchun - uning oila a'zolari. Xodimning daromadidan ushlab qolingan mablag'lar hisobidan baxtsiz hodisa sodir bo'lgan taqdirda, xodimning yillik daromadiga teng miqdorda to'lanadi; halokatli voqea sodir bo'lgan taqdirda, to'langan summa ikki baravar oshiriladi.

Nogironlik imtiyozlari dasturlari. Vaqtinchalik nogironlik bo'yicha xarajatlarni qoplash.

Tibbiy sug'urta. Ishchilarning o'zlari ham, ularning oilalari ham.

Natijalar bilan bog'liq bo'lmagan imtiyozlar va kompensatsiyalar (standart xarakterga ega). Muayyan natijalarga erishish bilan rasmiy ravishda bog'liq bo'lmagan to'lovlar (boshqa kompaniyalardan xizmat ko'rsatishga o'tish uchun kompensatsiya - kvartiralarni ko'chirish, sotish, sotib olish, ko'chmas mulk sotib olish, xotinni (erni) ishga joylashtirish va boshqalar; bonuslar va boshqalar. to'lovlar (ketish pensiya yoki ishdan bo'shatish munosabati bilan. Chet elda "oltin parashyutlar" nomini olgan ushbu to'lovlar top-menejerlar uchun mo'ljallangan bo'lib, odatda qo'shimcha ish haqi, bonuslar, uzoq muddatli kompensatsiyalar, majburiy (kompaniyada taqdim etiladigan) pensiya to'lovlari va boshqalarni o'z ichiga oladi. Bunday to'lovlar ta'minlanishi ta'kidlangan. boshqalarga nisbatan xodimning yuqori mavqei.

Pensiya jamg'armasiga badallar. Qo'shimcha pensiya ta'minoti uchun bunday muqobil davlat jamg'armasi korxonaning o'zida ham, yon tomonda biron bir fond bilan tuzilgan shartnoma asosida ham tuzilishi mumkin.

Kredit uyushmalari. Uy-joy qurish, tovarlar, xizmatlar sotib olish va boshqalar uchun imtiyozli kreditlar.

Xulosa

motivatsiya rag'batlantirish xodimlari ish

Korxonada ishchilar va xizmatchilarni rag'batlantirish xodimlarni boshqarishda markaziy o'rinlardan biridir, chunki bu ularning xatti-harakatlarining bevosita sababidir. Xodimlarni tashkilot maqsadlariga erishishga yo'naltirish asosan xodimlarni boshqarishning asosiy vazifasidir.

Rag'batlantirish - bu ta'sir bevosita shaxsga emas, balki tashqi holatlarga xodimni muayyan xatti-harakatlarga undaydigan imtiyozlar, rag'batlantirishlar yordamida.

Mehnatni rag'batlantirish faqat hokimiyat organlari o'zlariga haq to'lanadigan ish darajasiga erishish va ushlab turish imkoniyatiga ega bo'lganda samarali bo'ladi. Rag'batlantirishning maqsadi insonni umumiy mehnatga undash emas, balki uni mehnat munosabatlari bilan bog'liq bo'lgan narsalarni yaxshiroq (ko'proq) qilishga undashdir. Bu maqsadga faqat mehnatni rag'batlantirishga tizimli yondashuv bilan erishish mumkin.

Adabiyotlar ro'yxati

1. “Rag‘batlantirishni boshqarish” - Kokno P.A.

2. “Mehnat bozorida motivatsiya” - Katulskiy E.

3. “Menejment ensiklopediyasi”

Allbest.ru saytida joylashgan

...

Shunga o'xshash hujjatlar

Mehnat bozori va uning sub'ektlari xodimlarni rag'batlantirish shakli sifatida. "Stroymexanizatsiya" MChJ korxonasi xodimlarining mehnatini rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimini tahlil qilish. Samarali mehnat uchun sharoit yaratish: mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirish jarayonini tashkil etish.

dissertatsiya, 2008-05-15 qo'shilgan


Mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirish tushunchasi, mohiyati va funktsiyalari, mehnat jarayonini tashkil etishda xorijiy va Rossiya tajribasi. "Sibir" mehmonxonasining yaratilish tarixi va faoliyatining o'ziga xos xususiyatlari. Xodimlar mehnatini rag'batlantirishning yangi tizimlarini shakllantirish.

muddatli ish, 06/02/2013 qo'shilgan


Mehnatni rag'batlantirish xodimlarni rag'batlantirish tuzilishining muhim tarkibiy qismi sifatida. Mehnatni moddiy va nomoddiy rag'batlantirishning eng keng tarqalgan va noan'anaviy usullari, ularning samaradorligi, o'zaro bog'liqligi, ijobiy va salbiy tomonlari.

nazorat ishi, 21.10.2010 qo'shilgan


Xo'jalik yurituvchi sub'ekt faoliyatida mehnat motivatsiyasining mohiyati va roli. Tashkilotdagi mehnatni ma'naviy va tashkiliy motivatsiyaning ta'sirini baholash. Tashkilot xodimlarini moddiy rag'batlantirish tizimini takomillashtirish yo'nalishlarini ishlab chiqish.

dissertatsiya, 23/02/2016 qo'shilgan


Xodimlarni rag'batlantirishning mohiyati va turlari. Mehnat motivlari va ehtiyojlari turlari. Rag'batlantirishning mohiyati va tasnifi. Xodimlarni rag'batlantirishning asosiy tamoyillari va shakllari. Mehnatni rag'batlantirish tizimi, yaratilish bosqichlari va unga qo'yiladigan talablar.

referat, 2012-05-19 qo'shilgan


Mehnat motivatsiyasi va uning tashkilotni boshqarishdagi ahamiyati. Yaponiyada mehnatni rag'batlantirish tizimi. Rucker tizimini qo'llash. "Belarus metallurgiya zavodi" RUE xodimlarini moddiy rag'batlantirishni baholash. Motivatsiyaning jarayon nazariyalari.

muddatli ish, 24.08.2013 qo'shilgan


Xodimlar mehnatini rag'batlantirishning umumiy nazariy asoslari. Mehnatni rag'batlantirish tushunchasi va mohiyati. Mehnatni rag'batlantirishning asosiy turlari. Tashqi va ichki mukofotlar. Mehnatni rag'batlantirishni rivojlantirish bo'yicha mahalliy va xorijiy korxonalar tajribasi.

muddatli ish, 01/05/2009 qo'shilgan


Korxona xodimlarini rag'batlantirish tizimi, savdoda xodimlarni rag'batlantirish usullari. Motivatsion jarayonning sxemasi. Xodimlarning motivatsion faolligini oshirishning asosiy yondashuvlari. Motivatsion va rag'batlantiruvchi mehnat sharoitlarini yaratish tizimi.

muddatli ish, 24.10.2013 qo'shilgan


Korxona xodimlari mehnatini rag'batlantirishning nazariy asoslari. AQSh va Rossiya Federatsiyasi misolida tashkilot xodimlarining ishini tashkil etish va rag'batlantirish bo'yicha xorijiy va mahalliy tajribani tahlil qilish va baholash. Mehnatga haq to'lash tizimi orqali mehnatni rag'batlantirish xususiyatlari.

muddatli ish, 05/06/2010 qo'shilgan


Korxonaning mehnat jarayonida xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirishning ahamiyati. Motivatsiyaning asosiy nazariyalarini ko'rib chiqish. "Yujskiy novvoyxona" OAJ xodimlarining mehnatini rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimini tahlil qilish. Inson omiliga e'tibor qarating.

Agar xodimlar o'zgarishlarga ijobiy munosabatda bo'lsa va vaziyatga moslashishga tayyor bo'lsa, mehnatni rag'batlantirish samarali bo'ladi. Ammo ba'zilar uchun ishdagi barqarorlik, vaziyatda sezilarli o'zgarishlarning yo'qligi va yangi yondashuvlar juda muhimdir. Bunday mutaxassislarga sarmoya kiritish istalgan daromad keltirmaydi. Ushbu maqolada ushbu chiziqni qanday tutish kerakligi, shuningdek, mehnatni rag'batlantirishni tashkil etishning nozik tomonlari muhokama qilinadi.

Xodimlarning motivatsiyasi nima bo'lishi mumkin

Agar odamlarning mehnat faoliyatining asosiy maqsadi faqat ish haqi olish bo'lsa, unda muvaffaqiyatga erishgan badavlat fuqarolar kamroq bo'lar edi. Insonga nafaqat pul kerak, balki u hayajonni boshdan kechirishi, biznesga qiziqishi, o'zini bajarish istagi bo'lishi mumkin. Odamlarga mehnat nafaqat daromad manbai, balki o'z qobiliyatlarini qo'llash va undan ma'naviy qoniqish olish uchun ham kerak.

Oyning eng yaxshi maqolasi

Agar siz hamma narsani o'zingiz qilsangiz, xodimlar ishlashni o'rganmaydilar. Qo'l ostidagilar siz topshirgan vazifalarni zudlik bilan bajara olmaydi, ammo vakilliksiz siz vaqt bosimiga mahkumsiz.

Biz maqolada muntazamlikdan xalos bo'lishga va kechayu kunduz ishlashni to'xtatishga yordam beradigan delegatsiya algoritmini nashr qildik. Ishni kimga ishonib topshirish mumkin va kimga ishonib topshirilmasligini, topshiriqni qanday qilib to'g'ri bajarish kerakligini va xodimlarni qanday nazorat qilishni bilib olasiz.

Bu jarayonning vazifalari har xil: iqtisodiy, ijtimoiy, ijtimoiy-psixologik, tarbiyaviy. Mehnatni rag'batlantirishning maqsadi - xodimlarni yaxshi natijalarga erishish uchun rag'batlantirish.

1. Xodimlarni rag'batlantirish tizimi va usullari.

Turli tashkilotlarda mutaxassislarning mehnatini rag'batlantirish va ularni rag'batlantirish tizimlari har xil. Biroq, ularning hammasi ham samarali emas. Natijalar bo‘lmasa, korxona rahbarlari rag‘batlantirish tizimini takomillashtirish zarurligini tushunib yetadi. Bunday faoliyatni ishlab chiqish yoki modernizatsiya qilishda rag'batlantirish usullariga qo'yiladigan ba'zi talablar hisobga olinishi kerak:

• xolislik; ish haqining to'g'ridan-to'g'ri sarflangan sa'y-harakatlarga bog'liqligi bo'lishi kerak;
• bashorat qilish qobiliyati; xodimlar nima uchun ishlayotganini bilishlari kerak;
• muvofiqlik; mukofot miqdori qo'llaniladigan harakatlarga mos keladi;
• o'z vaqtidalik; bonus buyurtma, topshiriq bajarilgandan so'ng darhol berilishi kerak;
• ahamiyati xodimni rag'batlantirish chorasi;
• adolat; xodim qanday qoidalar bilan bonuslar berilishini bilishi kerak.

Ekspert fikri

Xodimlardan kim birinchi navbatda rag'batlantirishga muhtoj?

Oleg Krinitsyn,

Biz abituriyentni ishga qabul qilganimizda uni so‘roq qilib, sinovdan o‘tkazamiz. Natijalarga asoslanib, biz allaqachon yangi xodimning motivatsiya profilini aniqlaymiz. Menejer olingan ma'lumotlarni o'rganadi va insonni rag'batlantirishning eng maqbul usullarini tanlaydi, uning maqsadi mehnatni rag'batlantirishdir.

Bizning kompaniyamiz 100% xodimlarning sodiqligiga erisha olmaydi, bu Rossiya fuqarolarining mentaliteti va kompaniyaning cheklangan moliyaviy imkoniyatlari bilan bog'liq. Ammo bunday natijalar paydo bo'ladi. Misol uchun, Yaponiyaning ko'plab korxonalari mutaxassislari butun umri davomida bir joyda ishlaydi. Mitsubishi bir oilaning bir necha avlodlarini ishlaydi. Mehnatni rag'batlantirish, xodimlarni o'qitish uchun katta xarajatlarning yo'qligi jamoaning uzluksizligi va sodiq munosabati bilan bog'liq.

Xodimlarga sarmoya kiritayotganda, Rossiya kompaniyalari yuqori menejmentga e'tibor qaratishlari kerak. Bu motivatsiya va rag'batlantirishning butun zanjiridagi asosiy bo'g'indir. Agar top-menejerlarning xodimlari kichik bo'lsa, siz ularga biznesning bir qismini taqdim etishingiz mumkin, keyin esa ular samarali faoliyat olib borishga undaydi.

Agar xodim yuqori maoshga ega bo'lsa, unda vaziyat boshqacha. Agar odam pulga muhtoj bo'lmasa, uni boshqa usullar bilan rag'batlantirish kerak. U o'z ishining maqsadini moliyaviy resurslarni olish emas, balki o'zini amalga oshirish, qobiliyatlarini rivojlantirish, noyob loyiha, echimni ishlab chiqish imkoniyati deb biladi.

Bunday holda, mutaxassis zarurat bilan emas, balki qiziqish bilan boshqariladi. Bunday vaziyatda mehnatni rag'batlantirish qanchalik samarali bo'lishi odamning ushbu tashkilotda o'sishi mumkinligiga bog'liq. Qimmatbaho xodimlarni korxona holatida ushlab turish uchun uning rahbariyati etarlicha zukko bo'lishi kerak.

Mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirish usullarini amalga oshirishning quyidagi bosqichlari mavjud:

• kadrlar tarkibini shakllantirish, ish haqining doimiy qismining hajmini aniqlash;
• ish haqining o'zgaruvchan komponentini hisoblash bo'yicha guruh faoliyatidagi asosiy samaradorlik ko'rsatkichlarini aniqlash;
• rag'batlantirish mexanizmlarini shakllantirish.

Ushbu usul AQShda ishlab chiqilgan. Hozirgi vaqtda rossiyalik tadbirkorlarni rag'batlantirishning xorijiy usullari ko'pincha qo'llaniladi. Tashkiliy qarorlarni qabul qilish yuqori menejerlardan iborat ishchi guruhga yuklanadi. Ish uchun munosib haq to'lash tizimini, shu jumladan bonuslarni yaratishga ishonch hosil qiling. Bonus qismini olish uchun xodimlar samarali ishlashi kerak. Ishchi guruhning vazifasi muayyan shartlarni shakllantirishdan iborat bo'lib, ularga rioya qilish taqdim etilgan bonuslarni berishni kafolatlaydi.

2. Rag'batlantirishning tasnifi.

Rag'batlantirish jamoaviy va individual, moddiy va nomoddiy turlarga bo'linadi.

O'z navbatida, moddiy va pul bo'lmagan bo'lishi mumkin. Birinchisiga ish haqi, kompensatsiya, bonuslar, nafaqalar va qo'shimcha to'lovlar kiradi. Pul bo'lmagan - maishiy xizmatlar, uy-joy bilan ta'minlash, vaucherlar berish, mehnat sharoitlarini yaxshilash.

Nomoddiy rag'batlantirish quyidagilarga bo'linadi:

• ijtimoiy(siz mutaxassisga ishlab chiqish va qarorlar qabul qilish, ishlab chiqarish jarayonlarini boshqarishni ishonib topshirishingiz, martaba o'sishi uchun imkoniyat berishingiz, nufuzli ishlarni taklif qilishingiz mumkin);
• ahloqiy(minnatdorchilik, maqtov, ordenlar, diplomlar, medallar, unvonlar bilan taqdirlash to'g'risidagi e'lonni o'z ichiga oladi);
• psixologik(bularga jamoadagi ijtimoiy-psixologik iqlim sharoitlarini yaxshilash, uning ishlarida ishtirok etish kiradi);
• ijodiy(maqsadga erishish uchun eng yaxshi usulni tanlash imkoniyatini ta'minlash, ishlab chiqarish vazifalarining murakkabligini oshirish).

Mehnatni moddiy rag'batlantirish qanchalik samarali

Mehnatni rag'batlantirishning moliyaviy usullari xodimlarni o'z oldiga qo'yilgan vazifalarni bajarishda qiziqtirishga yordam beradi. O'z funktsiyalarini bajarish uchun moliyaviy mukofot - bu xodimlarning faoliyatini optimallashtirishga imkon beradigan kuchli dastak. Ish haqi ularni mehnat vazifalarini bajarishga undaydi.

Mehnat faoliyatining asosiy g'oyasi - berilgan vazifalarga vijdonan yondashishdir. Mutaxassisning hamkasblariga qaraganda yaxshiroq ishlashga qiziqishiga erishish uchun mehnatni moddiy rag'batlantirish kerak.

Moliyaviy mukofotlar tizimi to'g'ridan-to'g'ri va bilvosita usullarni o'z ichiga oladi. To'g'ridan-to'g'ri - bu to'g'ridan-to'g'ri to'lovlar va bilvosita - xodimning turli xarajatlarini qoplash.

Moddiy rag'batlantirishning bevosita usullari:

• ish haqi;
• mukofot;
• kompaniya daromadlarini taqsimlashda xodimlarga to'lanadigan dividendlar;
• qo'shimcha to'lovlar, nafaqalar, kompensatsiyalar, kredit olish imkoniyati, imtiyozli kredit.

Bilvosita rag'batlantirish usullari quyidagi afzalliklarga ega:

• tibbiy yordam, kasbiy sug'urta, sog'lomlashtirish muassasalariga yo'llanmalar olish;
• bepul ovqatlanish;
• xodim xarajatlarining bir qismini qoplash (yoqilg'i, uyali aloqa, uy-joy ijarasi, boshqa joyga ko'chirish va boshqalar);
• faoliyatni to'g'ri tashkil etish;
• mehnat sharoitlarini rag'batlantirish.

Moddiy rag'batlantirishning afzalliklari va kamchiliklari

Rag'batlantirishning moddiy usullaridan foydalangan holda tashkilot rahbarlari jamoaning samarali ishlab chiqarish faoliyatiga sarmoya kiritadilar. Xodimlarga ish haqini rag'batlantirish sizga quyidagilarga imkon beradi:

• xodimlarning raqobatlashish istagini olish;
• xodimlarning o'zini o'zi anglashi uchun sharoit yaratish; agar ular o'z faoliyati natijalaridan qoniqish hosil qilsalar, unda yangi marralarni zabt etish istagi paydo bo'ladi;
• jamoaning professional muvaffaqiyatli a'zolarining o'z obro'sini saqlab qolish istagini uyg'otish, boshqalarga shaxsiy namuna ko'rsatish.

Biroq, ish haqini rag'batlantirish har doim ham samarali emas. Misol uchun, ijodiy xodimlarni moddiy usullar bilan rag'batlantirish yaxshi fikr emas. Shuni ham hisobga olish kerakki, yosh mutaxassislar va pensiya yoshidagi ishchilar uchun imkoniyatlar teng emas. Birinchisi etarli tajribaga ega emas, ikkinchisi ko'pincha yangi texnologiyalarni xush ko'rmaydi. Bu jamoada kelishmovchilikka olib keladi.

Xodimlarning mehnatini rag'batlantirish va rag'batlantirishning asosiy usuli - bu ish haqi. Odatda bu ishchilarning asosiy daromadidir. Shuning uchun ular ish haqi darajasi imkon qadar yuqori bo'lganidan manfaatdor.

Ish haqi miqdori to'g'ridan-to'g'ri topshiriqni bajarish uchun sarflangan vaqt mehnat unumdorligi bilan qanday bog'liqligiga bog'liq. To'lov shakli qisman yoki vaqtli bo'lishi mumkin. Birinchisi, bajarilgan hajmga qarab ish haqini hisoblashni o'z ichiga oladi va vaqt - ishga sarflangan soatlar soniga qarab. Ushbu asosiy usullarning kombinatsiyasi ish haqini hisoblashda turli xil yondashuvlarning shakllanishiga asoslanadi.

Xodimlar ish uchun hisob-kitoblar tizimi qanday ishlashini tushunishlari kerak, bu mantiqiy bo'lishi kerak. Xodimlar taqiqlangan amaliyotlarga murojaat qilmasdan o'z daromadlarini qanday oshirish mumkinligini bilishlari kerak.

Muvaffaqiyatli mutaxassislar munosib ish bilan ta'minlanishi kerak. Ularning korxona uchun ahamiyatini his qilishlari muhimdir. Agar xodimlar zavq bilan ishlasa, ularga g'amxo'rlik qilinayotganini bilsa, ular kompaniyaning o'sishidan ham, o'zlarining ham o'sishidan manfaatdor bo'lishadi.

Mehnatni moddiy rag'batlantirishning turli shakllarining muhim ijobiy va salbiy tomonlari qanday

1. Bonus: ijobiy va salbiy tomonlari.

Qo'shimcha to'lovlar miqdorining ish stajiga va xodimning shaxsiy reytingiga bog'liqligini kuzatish kerak. Mukofot tizimidan foydalanish mehnat samaradorligini to'g'ri baholash mumkin bo'lmaganda yoki yakuniy natijaga ta'sir qiluvchi ko'plab omillar mavjud bo'lganda oqlanadi.

Mukofotlar quyidagi afzalliklarga ega:

• ishlab chiqarish ko'rsatkichlarini yaxshilashga hissa qo'shish;
• jamoani birlashtirishga yordam bering.

Bonuslar va kamchiliklar mavjud:

• ularni hisoblash metodologiyasi ishlab chiqarishning tipik xususiyatlariga qaratilgan;
• yutuqlarning ahamiyatini baholashda ob'ektiv yondashuv kafolati yo'q;
• agar bonuslar to'lanmagan bo'lsa, unda xodimlar jamoaviy vazifalarni bajarishdan kamroq manfaatdor bo'ladi.

2. Bonuslar moddiy rag‘batlantirish shakli sifatida.

Bonusning premiumdan farqi shundaki, u vaqti-vaqti bilan emas, balki bir marta to'lanadi.

Ushbu turdagi mukofotni olish uchun sizga professional yutuqlar ko'lami kerak. Bonusning miqdori yuqori chegaraga ega va qoida tariqasida, korxonaning moliyaviy faoliyati natijalaridan qat'i nazar, to'lanadi. Kompaniya tomonidan ishlab chiqilgan me'yoriy hujjatlar xodimlarga tegishli bo'lgan bunday pul rag'batlantirish turlarini belgilaydi (buzilishlar yo'qligi, ish staji va boshqalar uchun). Ba'zi kompaniyalar o'z xodimlariga yillik daromadlarining 20% ​​miqdorida mukofot to'laydilar. Bunday ish haqi o'n uchinchi ish haqi sifatida tanilgan.

Mehnatni rag'batlantirish shakllaridan biri sifatida bonus quyidagi afzalliklarga ega:

• har bir xodimni kompaniya yaxshi foyda olishiga qiziqtirishga imkon beradi;
• korxonada "bo'lish" ni kamaytirishni ta'minlaydi.

Xodimlarning mehnatini rag'batlantirishning bunday tizimining kamchiliklari quyidagilardan iborat:

• ko'pincha kompaniyaga yaqinda qo'shilgan mutaxassislarga bonuslar to'lanmaydi, garchi ular juda muvaffaqiyatli bo'lsalar;
• tashkilotning rentabelligi har doim ham xodimlarning ishlashiga bog'liq emas;
• xodimning umumiy ishga qo'shgan shaxsiy hissasini baholash faqat bir muncha vaqt o'tgach amalga oshiriladi (odatda bonuslar har yili, har olti oyda bir marta yoki har chorakda to'lanadi);
• bozorda barqarorlik yo'qligi sababli, xodimlarga o'z vaqtida bonuslar berish kafolatlari yo'q; shu munosabat bilan har 3 oyda bir marta ish haqini to'lash tavsiya etiladi;
• bonus miqdorini to'g'ri aniqlash juda qiyin: motivatsiya juda kichik va juda katta to'lovlarda ham kamayadi.

3. Xodimlar uchun sovg'alar.

Xodimlarga sovg'alar berilsa, kompaniya nufuzi ko'tariladi. Pul rag'batlantirish xodimlarning tez ko'nikishi bilan tavsiflanadi, ammo inson sovg'alardan ma'naviy qoniqishni oladi. Rag'batlantirishning yaxshi usullari - xodimni faxriy yorliqda belgilash, diplom bilan taqdirlash, mahsulotlar uchun sertifikat taqdim etish.

Har bir xodimning shaxsiy hayotidagi muhim sanalarga (yubiley, ish staji) e'tibor qaratish lozim. Bunday holda, sovg'a naqd to'lov bilan birlashtirilishi mumkin. Yaxshi variant - korporativ tadbirni tashkil qilish. Bu jamoani shakllantirishga hissa qo'shadi.

Sovg'a berish quyidagi afzalliklarga ega:

• inson jamoa uni professional sifatida tan olishini his qiladi;
• xodimlar sovg'a ularga behuda berilmaganligini isbotlashga intilishadi;
• xodimlar hokimiyat uni eslayotganidan xabardor;
• Har qanday odam har doim sovg'alardan xursand.

Kamchiliklardan faqat sovg'alarni tez-tez taqdim etishda xodimlarning befarqligi yoki ularning foydasizligini ta'kidlash mumkin.

Ekspert fikri

Hamma uchun imtiyozlar

Mariya Kravchenko,

Novturinvest kompaniyalar guruhining bosh direktori, Velikiy Novgorod

Bizning tashkilotimizda motivatsiya tizimi har bir bo'lim uchun individualdir. Masalan, xizmatkor xizmat ko'rsatadigan xonalar soni normallashtiriladi. Har bir xonani kerakli miqdordan ortiq tozalash uchun qo'shimcha haq olinadi. Agar biror kishi yangi ishga qabul qilingan ishchilar uchun murabbiy bo'lib ishlasa, ularni o'qisa, unga qo'shimcha miqdor ham undiriladi. Restoranda xodimlarga chet tilini bilganliklari, ziyofatlarga xizmat ko‘rsatishlari va hokazolar uchun qo‘shimcha haq to‘lanadi.Agar kishi bir yildan ortiq ishlagan bo‘lsa, unga ta’til to‘lovi bilan birga bonus ham beriladi va bolalar oromgohiga chipta narxini qisman qoplaydi. .

Yillik rejani ortig'i bilan bajarish va tejamkorlik ish haqiga teng bo'lgan mukofot puli to'lash bilan rag'batlantiriladi. Har bir menejerga mehmonxonada joylashtirish, ixtiyoriy tibbiy sug'urta polisi, restoranlarda ovqatlanish uchun chegirma beriladi. “Eng yaxshi xodim” tanlovi har yili o‘tkazib kelinmoqda, bu jamoaning eng istiqbolli a’zolarini aniqlash imkonini beradi. Har chorakda biz eng yaxshi uchta xodimni tanlaymiz va bosh direktor bilan choy ziyofatini o'tkazamiz, u erda ular o'z tashvishlarini muhokama qilishlari mumkin.

Mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirishni bunday tashkil etish juda ko'p afzalliklarga ega. Kompaniyamiz xodimlari bilan munosabatlar moliyaviy omillar bilan cheklanmaydi. Mehnatni rag'batlantirish samaradorligi ko'pincha sovg'a holatida ancha yuqori bo'ladi.

6 Ish beruvchining sug'urta mukofotlarini kamaytirishga yordam beradigan moddiy rag'batlantirish usullari

Xodimlarning daromadlari oshgan taqdirda korxona ko'proq soliq to'lashi kerak. Shuning uchun ish haqini rag'batlantirish tizimi har doim ham qo'llanilmaydi. Soliq yukini kamaytirish uchun moddiy rag'batlantirish usullari mavjud. Quyidagi kompensatsiyalar sug'urta mukofotlarini kamaytirishga yordam beradi.

1. Ijaraga olingan uy-joy uchun to'lov.

Agrotexmash-T korxonasida ishlash uchun ikki xodim boshqa shaharga ko'chib o'tishi kerak edi. Uy-joy ijarasi narxi har oy kompaniya tomonidan qoplanadi. 2 yil davomida to'lovlar miqdori 960 ming rublni tashkil etdi. Nazorat qiluvchi organlar xodimlari ushbu kompensatsiyalar daromadning bir qismi ekanligini ta'kidladilar va 124,4 ming rubl o'tkazishni talab qilishdi. to'lovlar va jarimalar.

Kompaniya argumentlari. Direktor tomonidan tasdiqlangan va bahsli kompensatsiyani nazarda tutuvchi buyruq mavjud: "Xodimga ko'chirish (kvartirani ijaraga olish) munosabati bilan yangi yashash joyiga joylashishi bilan bog'liq har oy 20 ming rubl miqdorida kompensatsiya to'lanadi." Ya'ni, ish beruvchining majburiyati xodimlarning yashash joyini o'zgartirishi, xususan, ijaraga olingan uy-joy uchun xarajatlarini qoplashdir (Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 169-moddasi).

Maslahat. Sizning kompaniyangizda kim kvartirani ijaraga olishini bilib oling va bu xarajatlar uchun kompensatsiya taklif qiling. Moliyaviy bo'lim qaysi variant ikkala tomon uchun foydali bo'lishini hisoblab chiqadi.

2. Shaxsiy avtomobil uchun xarajatlar.

“Avangard-plyus” kompaniyasining besh nafar xodimiga shaxsiy avtomashinalarni saqlash xarajatlari uchun kompensatsiya berildi. Direktor tomonidan tasdiqlangan buyruq oylik 1200 rubl miqdorida to'lovni nazarda tutgan. ishning sayohat xarakteri uchun. Nazoratchilar kompaniyaga sug'urta mukofotlarini uch yil davomida (44,3 ming rubl) to'lashni zarur deb hisoblashdi, chunki kompensatsiya ish sharoitlari bilan bog'liq va tizimli ravishda beriladi.

Kompaniya argumentlari. Mehnat shartnomasidan tashqari, kompaniya xodimlar bilan qo'shimcha shartnomalar tuzdi. Avtomobildan xizmat maqsadlarida foydalanilganligini tasdiqlovchi yonilg‘i-moylash materiallari va yo‘l varaqalari taqdim etildi. Va o'z ishida shaxsiy asbob, transport vositalari, texnik jihozlardan foydalangan taqdirda, xodim kompensatsiya to'lovini olish huquqiga ega (Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 188-moddasi).

Maslahat. Siz top-menejerlar va asosiy mutaxassislarga yoqilg'i xarajatlarini qoplashingiz mumkin. Buning sababi - ularning ishining sayohat xarakteri (ular mijozlar va hamkorlar bilan uchrashuvlarga borishadi).

3. Shaxsiy mobil telefon uchun xarajatlar.

Ular YoAJ xodimlari. T. G. Shevchenkoga uyali aloqa narxi qoplandi. To'lovlar miqdori 151,3 ming rublni tashkil etdi. Nazoratchilar raqamlar xodimlarga tegishli ekanligi va qo‘ng‘iroqlar aynan ish uchun qilinganligiga shubha qilishgan. Ishbilarmonlik masalalarini hal qilish statsionar ofis telefoni orqali amalga oshirilishi kerakligini taʼkidladilar. Kompaniya 384 ming rubl to'lashi kerak edi. sug'urta mukofotlari.

Kompaniya argumentlari. Mobil aloqa xarajatlari uchun kompensatsiya berish uchun asos rahbarning buyrug'i hisoblanadi. Korxona qishloq xo'jaligi sohasida faoliyat yuritadi, mutaxassislar sohada ishlaydi va shuning uchun faqat mobil telefonlardan foydalanishi mumkin. Shu munosabat bilan ish beruvchi ularga xarajatlarni qoplashga majburdir.

Maslahat. Top-menejerlar va hisob menejerlari har oy biznes qo'ng'iroqlariga qancha pul sarflashini bilib oling. Agar 3 bo'lsa – Daromad miqdorining 5%, siz ularga ish haqini oshirish o'rniga kompensatsiya taklif qilishingiz mumkin.

4. Fitnes klubiga obunalar.

Rossiya temir yo'llari xodimlariga sport xarajatlari uchun kompensatsiya taqdim etdi. Nazoratchilar 119,2 ming rubl to'lash kerakligini e'lon qilishdi. to'lovlar va jarimalar. Soliq inspektsiyasi xodimlari shu tarzda kompaniya xodimlarni rag'batlantiradi va shuning uchun sug'urta mukofoti bazasiga tovon miqdorini kiritish kerak, deb qaror qildi.

Kompaniya argumentlari. Rossiya temir yo'llari xodimlarining fitnes klublariga tashrif buyurishlari uchun to'lovlarni tartibga soluvchi jamoaviy kelishuvga ega. Shartlar alohida ko'rsatilgan. Kompensatsiya miqdorini aniqlash o'z byudjetiga tayanadigan filiallarga tegishli. Ularning maksimal hajmi 20 ming rubldan oshmaydi. yiliga kishi boshiga. Ushbu mablag'lar rag'batlantirish usuli emas, ular malaka darajasidan va egallab turgan lavozimidan qat'iy nazar to'lanadi. Natijada, ulardan to'lov olinmasligi kerak.

Maslahat. Jamoa shartnomasini tuzishda to'lovlar fitnes klublari, sport majmualari va jismoniy tarbiya markazlarida mashg'ulotlar uchun to'lovlarni amalga oshirish uchun mo'ljallanganligi ko'rsatilishi kerak. Trening turini ko'rsatish ortiqcha bo'lmaydi: pullik bo'limlar, to'garaklar, individual darslar. Bu xodimlarning afzalliklarini hisobga olish, sug'urta mukofotlari miqdorini kamaytirish va nazoratchilar tomonidan tekshirish paytida nizolarni oldini olish uchun zarur.

5. Xodimlarning bolalari uchun bolalar bog'chalari.

V.I. nomidagi Saratov elektrotexnika asbobsozlik zavodi. Sergo Orjonikidze xodimlarga bolalar bog'chalari uchun kvitansiyalarni to'lash xarajatlari uchun kompensatsiya berdi. Tekshiruv davomida inspektorlar mehnat munosabatlari doirasida xarajatlar qoplanganligini aytib, 211,1 ming rubl to'lashni talab qilishdi. to'lovlar va jarimalar.

Kompaniya argumentlari. San'atning 5-bandi. 2012 yil 29 dekabrdagi 273-FZ-sonli "Rossiya Federatsiyasida ta'lim to'g'risida" gi Federal qonunining 65-moddasi maktabgacha ta'lim muassasalarida bolalarni saqlash uchun kompensatsiyani nazarda tutadi. Jamoa shartnomasiga ko'ra, bu xarajatlar 3 va undan ortiq bolali oilalarga, shuningdek, yolg'iz onalarga qoplanishi kerak. Shartnomada tovon miqdori aniq ko'rsatilgan: birinchi bola narxining 80%, 50% – ikkinchidan, 30% – uchinchi va undan keyingi. Xarajatlarni qoplash uchun asos xodimning arizasi va to'lovlar huquqini tasdiqlovchi hujjatlardir.

Maslahat. Bu usul mutaxassislarni ish joyida bolalar bilan birga saqlashga imkon beradi. Shuni ta'kidlash kerakki, xususiy maktabgacha ta'lim muassasalarining xizmatlari ancha qimmat. Shuning uchun, shartnoma tuzishda, tovonning maksimal miqdorini belgilash kerak.

6. Ipoteka krediti bilan uy sotib olish.

Gazprom UGS kompaniyasini tekshirganda, uning sug'urta mukofotlarini o'tkazish bo'yicha 3 yil davomida 668,9 ming rubl miqdorida qarzlari borligi ma'lum bo'ldi. Buning sababi, dastlabki ipoteka to'lovini qisman to'lash uchun xodimlarga subsidiyalar mablag'lari bilan hisob-kitoblar uchun bazaga kiritilmaganligidir.

Kompaniya argumentlari. Xodimlarni uy-joy bilan ta'minlash uchun shart mavjud. Hujjatda ipoteka krediti bo‘yicha dastlabki to‘lovning bir qismini qoplash ko‘zda tutilgan bo‘lib, uning miqdori mulk qiymatining 10 foizini tashkil etadi. Nizom kompaniyadan xodimlarning yashash sharoitlarini yaxshilashni ham talab qiladi.

Maslahat. Usul qimmatga tushadi. Kompensatsiya olish shartlarini aniq belgilash, ularning ishdagi yutuqlarga bog'liq bo'lishiga yo'l qo'ymaslik kerak. Ammo shuni ta'kidlash mumkinki, birinchi navbatda ish beruvchining yo'nalishi bo'yicha o'qigan yosh mutaxassislar yoki yosh oilalar, 2 va undan ortiq bolali xodimlar subsidiya olish uchun murojaat qilishlari mumkin. Bu nafaqat xodimlarni rag'batlantirish, balki yangi xodimlarni jalb qilish usulidir.

Mehnatni ma'naviy rag'batlantirish qanday vazifalarni hal qiladi?

1. Xodimlarni moddiy bo'lmagan (ma'naviy) rag'batlantirish sizning biznesingizning taktik vazifalarini hal qilishi kerak.

Amaldagi rag'batlantirish usullari xodimlarni o'z maqsadlariga erishishga undashi kerak. Misol uchun, agar siz filiallar tarmog'ini rivojlantirayotgan bo'lsangiz, bosh ofis standartlariga rioya qiladigan jamoani shakllantirishingiz kerak. Nomoddiy ta'limni rag'batlantirish foydali bo'ladi. Bu turli treninglar va seminarlar bo'lishi mumkin.

2. Xodimlarni nomoddiy rag'batlantirish barcha toifadagi xodimlarni qamrab olishi kerak.

Qoidaga ko'ra, rag'batlantirish faoliyati korxonaning rentabelligiga bevosita ta'sir ko'rsatadigan xodimlar yoki bo'limlarga nisbatan qo'llaniladi. Biroq, kotiblar, buxgalterlar, ishlab chiqarish ishchilari ham rag'batlantirilishi kerak.

3. Xodimlarni nomoddiy rag'batlantirish kompaniyaning rivojlanish bosqichini hisobga olishi kerak.

Agar biznes oilaviy mulk bo'lsa, ishtiyoq asosiy omil hisoblanadi. Kompaniyaning o'sishi, xodimlar sonining ko'payishi, jarayonlarning rasmiylashtirilishi bilan birga, alohida xodimning ham, butun jamoaning xizmatlarini hisobga olishga imkon beradigan motivatsiya tizimiga ehtiyoj bor.

4. Xodimlarni nomoddiy rag'batlantirish usullarini to'g'ri tanlash.

Biz ko'pincha bizni rag'batlantiradigan narsa boshqalarni ham rag'batlantiradi deb o'ylaymiz. Ammo bu unday emas. Rag'batlantirish usullarini to'g'ri aniqlash uchun siz xodimlar haqida ma'lumot to'plashingiz kerak. Bu erda Maslouning ehtiyojlar piramidasi yordam beradi. Undan foydalanib, siz nomoddiy rag'batlantirish tizimini ishlab chiqishingiz mumkin:

• fiziologik ehtiyojlar; ishchi uchun ushbu guruhning ahamiyati yuqori darajadagi ish haqiga bo'lgan ehtiyojni anglatadi;
• himoya va xavfsizlikka bo'lgan ehtiyoj; Bunda jamoadagi yaxshi munosabatlar ustuvor hisoblanadi. Shu munosabat bilan, salbiy ish momentlari haqidagi ma'lumotlarni minimallashtirish kerak. – ishdan bo'shatish va bankrotlik;
• ijtimoiy ehtiyojlar; ushbu toifadagi ishchilar menejerlar va hamkasblarning yordamiga muhtoj, ular doimo odamlar orasida bo'lishlari kerak;
• hurmat va o'z-o'zini hurmat qilish zarurati; bunday xodimlar doimiy e'tiborga muhtoj, ularning yutuqlari qadrlanishiga ishonch hosil qilishni xohlashadi;
• o'z-o'zini anglash zarurati; agar inson ijodiy bo'lsa, u uchun bu omil asosiy hisoblanadi. Ijodiy ish unga mos keladi, u nostandart vazifalarni osongina hal qiladi.

Xodimga har doim nimadir kerakligini unutmasligimiz kerak. Istalgan narsaga erishilsa, uning ehtiyojlari yuqori darajada bo'ladi.

5. Yangilikning ta’siri.

Siz har kuni xodimlarni rag'batlantirishingiz shart emas. Agar tashkilot xodimlarini rag'batlantirish dasturlari o'xshash bo'lsa, bu ularga zulm qilishi mumkin. Har olti oyda yangi motivatsiya sxemasini ishlab chiqish tavsiya etiladi.

Xodimlarni nomoddiy rag'batlantirish usullari qanday

Moliyaviy bo'lmagan rag'batlantirish juda ko'p. Quyidagilar eng yuqori samaradorlikka ega:

• motivatsion uchrashuvlar;
• muhim sanalar bilan tabriklash;
• tanlovlar va musobaqalar;
• tashkilot xizmatlari/mahsulotlariga chegirmalar;
• tengdoshlarning sharhlari;
• rag'batlantiruvchi sayohatlarga borish;
• xodimlarning yutuqlari haqida ma'lumot berish;
• oilaviy muammolarni hal qilishda yordam berish.

Har kuni siz xodimlarni mehnatni ijtimoiy rag'batlantirishning quyidagi usullarida yaxshi natijalarga erishishga ilhomlantirishingiz mumkin:

• salomlashayotganda xodimlarga ism-shariflari bilan murojaat qiling;
• qo'l ostidagilarga (og'zaki yoki yozma ravishda) murojaat qilganda, har doim "Rahmat" deng;
• ofis uchun oylik sovg'alarni sotib olish;
• xodimlarning jadvallari nomsiz bo'lmasligi kerak - ularning ismlari bilan identifikatsiya plitalarini joylashtiring;
• qo'l ostidagilaringizni tinglang;
• ishi odatda e'tibordan chetda qoladiganlar uchun maxsus mukofot ishlab chiqish;
• Har hafta siz muloqot qila olmagan qo'l ostidagilar bilan suhbatlashishga vaqt ajrating; ular bilan mavjud muammolar va ish momentlarini muhokama qilish.
• xodimlarga muhim masalani hal qilish zarurati haqida gapirib bering, ushbu muammo bo'yicha ularning fikrini, ularning echimlarini so'rang.

Mehnatni ma'naviy rag'batlantirishning qaysi individual usullari eng samarali bo'ladi

Xodimlarni moddiy jihatdan qanday rag'batlantirish mumkin? Har bir insonning ichki motivlari har xil. Ba'zilar martaba zinapoyasida yuqoriga ko'tarilish umidida kichik mukofot uchun ishlashga tayyor, boshqalari yangi loyihani amalga oshirish uchun mas'ul bo'lishni orzu qiladi, boshqalari murabbiy bo'lishni xohlaydi ... Ya'ni, inson har doim dastagini topa oladi. bu g'ayrat va sadoqat uchun javobgardir.

Xodim qadrlanishini xohlaydi

Qoidaga ko'ra, e'tirofga chanqoq xodim rahbariyatdan uning ishini baholashni so'raydi. U o'z yutuqlarini hamkasblari bilan baham ko'radi va muvaffaqiyatsiz bo'lsa, juda xafa bo'ladi.

Bunday xodimlar uchun nomoddiy rag'batlantirish quyidagilardan iborat:

1. Mutaxassis oldiga qiyin vazifani qo'ying. Mutaxassis sifatida uning fikri siz uchun muhim ekanligini aniq belgilab qo'ying.
2. Xodimning xizmatlarini omma oldida baholang (masalan, yig'ilish paytida). Pafosning hojati yo'q - faqat muvaffaqiyatlar haqida gapiring va yakunlanishi kerak bo'lgan fikrlarga e'tibor qarating.
3. Rasmiy minnatdorchilik bildiring. Bu samarali usul. Umumiy yig'ilishda xodim aniq nima uchun belgilanganligini aytishni unutmang.
4. Xodimni yosh mutaxassislar uchun murabbiyga aylantiring. Shunday qilib, siz uning kompaniya uchun muhimligini tushuntirasiz va uning jamoadagi obro'sini oshirasiz.

Xodim martaba o'sishiga e'tibor qaratdi

Shuhratparast ishchi darhol e'tiborga olinadi. U topshiriqlarni tez va samarali bajaradi, kutilganidan oshib ketadi. U g'ayratining sababini ochiq aytadi - u aniq pozitsiyani egallashni xohlaydi. Bu etarli bilim va samaradorlik holatida maqtovga loyiqdir.

Bunday odamni qanday rag'batlantirish kerak?

Agar siz uni rahbarlik lavozimiga nomzod deb hisoblasangiz, bu haqda unga bu lavozimni egallashning mumkin bo'lgan sanalari va bunga imkon beradigan shartlarni aytib bering.

Tayinlashdan oldingi davrda xodimga loyihani amalga oshirishni ishonib topshiring, uni amalga oshirishning maqsadlari va muddatlarini aniq belgilang. Ishchi guruh rahbari bo‘lish orqali u o‘z imkoniyatlarini baholay oladi. Nomzodni faqat shuhratparastlikdan boshqa hech narsa yo'qligiga ishonchingiz komil bo'lganda tekshirishingiz mumkin. Bunday holda, loyihani boshqarish tajribasi unga, birinchi navbatda, martaba emas, balki professional o'sish kerakligini tushunishga imkon beradi.

Xodim uchun ijodkorlik muhim ahamiyatga ega

Ba'zilar ishlashga yangi yondashuvlarni izlashdan xursand, tafsilotlarga juda diqqatli. Bunday xodimlar tashkilot uchun istiqbolli g'oyalar generatori hisoblanadi.

Ijodiy shaxslarning mahsuldorligini rag'batlantirish bir nechta stsenariylarda amalga oshirilishi mumkin.

Agar ishchi ijodkor bo'lsa, u o'z harakatlarida erkin bo'lishi kerak. U faqat maqsadni belgilashi va unga erishish uchun muddatni belgilashi kerak.

Avval yechim topishingiz kerak bo'lgan vazifalarni bajarishga ijodiy xodimlarni jalb qilish yaxshiroqdir. Ular juda qiziqarli va kutilmagan variantlarni taklif qilishlari mumkin. Ushbu toifadagi xodimlar uchun kompaniya uchun zarur va muhim bo'lish hissi juda muhimdir. Bu ularning firmaga sodiqligining kafolatidir.

Xodim uchun eng muhimi - moddiy ish haqining o'sishi

Bunday xodim o'z daromadidan norozi va buni yashirmaydi. U xat yoki minnatdorchilikni moddiy rag'batlantirish bilan almashtirish yaxshiroq ekanligini ko'rsatishi mumkin. Agar unga bonus va'da qilinsa, uning vazifalarni bajarishdagi g'ayrati ortadi. U bajonidil ishga boradi. Bunday xodimni ushlab turish, ish haqini tejash qiyin.

Bu holatda ish haqi va rag'batlantirish o'zaro bog'liqdir.

1. Agar kompaniyaning moliyaviy ahvoli yaxshilansa (agar bu ko'zda tutilgan bo'lsa) xodimni mukofotlashga yoki ish haqini oshirishga va'da bering. Shu bilan birga, va'dalarni bajarish kerakligini unutmang.
2. Daromadni mos ravishda oshirish bilan ish hajmini oshirishni taklif qiling (agar iloji bo'lsa).
3. Ish haqining kompaniya muvaffaqiyatiga bog'liqligini belgilang. Masalan: agar firma ma'lum bir vaqt oralig'ida ma'lum darajaga erishsa, bonusning hajmi falon va shunga o'xshash bo'ladi. Amaliyot ish haqining belgilangan qismini kamaytirish va bir vaqtning o'zida o'zgaruvchanlikni oshirish samaradorligini isbotlaydi. O'zgaruvchan ish haqi miqdoriga ta'sir qiluvchi omillar korxona maqsadlari bilan bog'liq. Masalan, siz bozor ulushingizni oshirmoqchisiz. Keyin savdo menejerining faoliyatini quyidagi natijalar bilan baholash mumkin: a) rublda (yoki ishlab chiqarish birliklarida) sotish hajmi; b) har oyda tuzilgan shartnomalar soni, yangi mijozlar; v) hozirgi vaqtda korxona uchun ahamiyatli bo'lgan yana bir parametr (likvid bo'lmagan yoki birinchi marta bozorga chiqarilgan mahsulotlarni sotish hajmi, sotish ko'lamining o'sish dinamikasi).

Barchaga ta'sir qiladigan xodimlarni rag'batlantirish usullari

Jamoa bilan muloqot yetarli bo'lishi kerak. Siz yig'ilishlarda, xodimlar bilan shaxsan, Internet, korporativ gazeta orqali suhbatlashishingiz mumkin. Ochig'ini ayting. Qaysi holatda xodimlar ish haqi oshishiga ishonishi mumkinligini ayting, vaziyat uchun javobgarlikni jamoa bilan bo'lishing.

Masalan, hozirgi vaqtda kompaniyaning mablag'lari cheklanganligini tushuntiring, ammo vaziyatni to'g'irlash uchun ma'lum choralar ko'rilmoqda va butun jamoa yaxshi ishlagan taqdirdagina muvaffaqiyatga erishish mumkin: logistika bo'limi mahsulotlarni o'z vaqtida jo'natishlari va ularning oldini olishlari kerak. buzilishdan, marketologlar yangi mijozlarni jalb qilishlari kerak, savdo menejerlari har bir mijozga individual yondashuvni topishlari, debitorlik qarzlarini kamaytirishlari kerak, moliya bo'limi pul mablag'lari bo'shliqlari ehtimoli haqida o'z vaqtida xabar berishi kerak.

Qanday qilib mehnatni jazolash usuli bilan rag'batlantirish mumkin

Rag'batlantirish mukofotlash yoki jazolash bo'lishi mumkin. Ikkinchisiga quyidagilar kiradi:

• ishdan bo'shatilganlik uchun ish haqining bir qismidan mahrum qilish;
• mukofotlar va bonuslarni to'lamaslik.

Eng samarali rag'batlantirish ish haqi kabi rag'batga ega. Shunisi e'tiborga loyiqki, Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi ish haqini ushlab qolish shaklida intizomiy jazo choralarini qo'llashni taqiqlaydi. Shu munosabat bilan, daromad miqdorini qat'iy belgilamaslik yaxshiroqdir.

Rahbarlar ko'pincha "sabzi va tayoq" usulini qo'llashlari kerak. Qamchi - bu penalti. Agar u moddiy mukofotlardan mahrum bo'lsa, ishchining o'zini o'zi qadrlashi qiziydi. Ammo bu usullar qonuniy va adolatli qo'llanilishi kerak.

Xodimlar jarimaga tortilishi mumkin, agar:

• uzrsiz sabablarga ko'ra ish joyida yo'qligi yoki ishdan bo'shatilishi;
• xizmat vazifalarini bajarmaslik;
• tashkilotning mulkiga beparvo munosabatda bo'lish;
• kasbiy etika va kiyinish qoidalariga e'tibor bermaslik;
• korxonaga qasddan zarar etkazish (o'g'irlik).

Mehnatni rag'batlantirish usuli sifatida jarimalar faqat ish beruvchi uchun afzalliklarga ega. Ularni qo'llagan holda, u jazolaydi, o'rgatadi va kam to'laydi.

Jazolash usullarining kamchiliklari quyidagilardan iborat:

• agar ular adolatsiz qo'llanilsa, unda nazorat qiluvchi organlar vaziyatdan manfaatdor bo'lishi mumkin (shikoyat bo'lsa);
• jarimalar qo'llanilganidan keyin qimmatli xodim ishdan ketishi mumkin.

Ekspert fikri

Biz jazolovchi rag'batlardan foydalanmaymiz

Oksana Morozova,

RosLogisticsning kadrlar bo'yicha direktori

Rag'batlantirishning barcha usullaridan tashkilotimiz xodimlarga bonuslar to'lashni afzal ko'radi. Biz bu vositadan jazo sifatida foydalanishni mashq qilmaymiz. Biz ijobiy vektorga e'tibor qaratamiz.

Ko'pincha xodimlar shunday bahslashadilar: agar bonuslar berilmasa, unda siz bor kuchingizni bera olmaysiz. Kompaniyalar o'z xodimlarida kafolatlangan pul mukofoti uchun samarali va sifatli mehnat madaniyatini shakllantirishlari kerak.

Bonuslar faqat maxsus yutuqlarga erishilganda to'lanishi kerak. Biroq, ularning kattaligi muhim emas. Mulohazalar va adolatlilik yanada mazmunli. Yuqori samaradorlik bilan mehnatni rag'batlantirish usuli sifatida daromadning o'zgaruvchan qismi tijorat bo'limlari xodimlari uchun eng yaxshi qo'llaniladi. Bonuslar miqdori faoliyatning o'ziga xos xususiyatlariga qarab ish haqining 100% yoki undan ko'p bo'lishi mumkin.

Ish haqi to'g'risidagi nizomda shuni ta'kidlash kerakki, intizomiy jazolarning yo'qligi bonuslarni olish uchun zaruriy shart bo'lmasligi kerak. Shuningdek, ish tartibini buzganlik uchun jazolarni to'g'ri bajarish haqida eslash kerak.

Ba'zi tashkilotlar mehnatga haq to'lashning aralash tizimidan foydalanadilar, masalan, belgilangan me'yor bajarilganda ish haqi va bonus qismi hisoblanadi.

Haqiqiy rag'batlantirishning yuqori samarali usuli bu xodimlarga kompaniya mahsulotlariga chegirmalar berishdir.

Mutaxassislar haqida ma'lumot

Oleg Krinitsyn,"Intelligence Technologies" MChJ bosh direktori – xususiy neft kompaniyasi. SSSR KGBning Olmaota chegara maktabini tamomlagan.

Mariya Kravchenko, Novturinvest kompaniyalar guruhining bosh direktori, Velikiy Novgorod. Faoliyat yo'nalishi: mehmonxona va restoran xizmatlari. Xodimlar soni: 360 nafar.

Oksana Morozova, RosLogisticsning kadrlar bo'yicha direktori. U Lipetsk davlat pedagogika universitetining chet tillari fakultetida tahsil olgan, shuningdek, Moskva biznes maktabi xalqaro biznes maktabining MBA dasturi bo‘yicha HR-professional mutaxassisligi bo‘yicha tahsil oladi.

Xodimlarni yollashda menejer har doim ishi foyda va katta foyda keltiradigan munosib va ​​istiqbolli xodimlarni jalb qilishni xohlaydi. Jamoangizda odamlarni qiziqtirish va ushlab turish uchun sizga ularni moddiy rag'batlantirishning malakali tizimi kerak.

Xodimlarga qo'shimcha to'lovlar to'g'risidagi qonun lakonikdir - bu Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 129-moddasida qayd etilgan, bu erda bonuslar va nafaqalar ish haqining umumiy tushunchasiga kiritilgan. Xodimlarning mehnatini rag'batlantirish Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 191-moddasida ham nazarda tutilgan, bunda ish beruvchiga bunday to'lovlarni ichki hujjatlar bilan tartibga solishda to'liq erkinlik beriladi. Boshqacha qilib aytganda, bonuslar ish beruvchining majburiyati emas, balki uning huquqidir.

Xodimlarni moddiy rag'batlantirish nima bo'lishi mumkin

Xodimlarning mehnati har qanday korxona uchun juda qimmat resursdir, ammo uning kompaniya faoliyatidagi ahamiyatini ortiqcha baholab bo'lmaydi. Qoniqarli xodim yaxshiroq ishlaydi, samaraliroq va o'z salohiyatini ochishga ko'proq tayyor - bu uning manfaatlarini o'ylangan rag'batlantirishni talab qiladi.

Xodimlarni moddiy rag'batlantirish turlari - pul va pul bo'lmagan. Pul moddiy rag'batlantirish quyidagi shakllarni o'z ichiga oladi:

1. Ish haqi ().
2. Ishdagi yutuqlar uchun bonuslar va imtiyozlar, qo'shimcha to'lovlar, moliyaviy yordam, ba'zan foyda yoki ustav kapitalidagi ulush.
3. Nafaqalar va kompensatsiyalar (bu holda davlat og'ir mehnat sharoitlari, mehnat me'yorlaridan oshib ketganligi, ish turlari, ish haqi, ta'tillar va boshqalar uchun barcha turdagi kafolatlarni himoya qilgan holda faol ishtirok etadi).
4. Xodimlarga kreditlar va imtiyozli kreditlar.

Birgalikda pul rag'batlantirish xodimlarning iqtisodiy motivatsiyasi hisoblanadi, chunki aynan shunday rag'batlantirish tufayli insonning oziq-ovqat, kiyim-kechak, uy-ro'zg'or buyumlari va uy-joyga bo'lgan iqtisodiy ehtiyoji amalga oshiriladi.

Pul bo'lmagan moddiy rag'batlantirish, aksincha, ishchilarning ma'naviy ehtiyojlariga asoslanadi. Kompensatsiya sifatida siz, masalan, uyali aloqa uchun pul to'lashingiz, bepul ovqatlanishingiz, butun oila uchun sog'lomlashtirish maskaniga vaucherlar berishingiz, shaxsiy avtomobil bilan ta'minlashingiz, sport zaliga a'zo bo'lishingiz yoki muhim sanalar uchun sovg'alar berishingiz mumkin. Pul nuqtai nazaridan, xodim maxsus to'lovlarni olmaydi, ammo uning ishi uchun yaratilgan sharoitlar mehnat unumdorligini oshirish uchun ajoyib sababdir.

Xodimning ishdagi fidoyilik darajasiga ta'sir qilishning ushbu usullarining barchasi samaralidir. Ammo odamlar har xil - har kimning o'z ehtiyojlari, qiziqishlari, harakat qilish uchun ichki "tutqichlari" bor. Ba'zi korxonalarda moddiy rag'batlantirish shakli sifatida turli xil xatolar uchun jarimalar va jarimalar tizimi o'ylangan: kechikish, ish joyida chekish, nazorat qilish, kam ishlash va boshqalar. Albatta, bunday choralar xodimlarning ish haqiga nisbatan qo'llanilishi mumkin emas (), lekin ular bonus to'lovlariga (ulardan mahrum qilish yoki kamaytirish) qo'llanilishi mumkin.

Ba'zi korxonalarda moddiy rag'batlantirish shakli sifatida turli xil xatolar uchun jarimalar va jarimalar tizimi o'ylangan: kechikish, ish joyida chekish, nazorat qilish, kam ishlash va boshqalar.

Xodimlarni moddiy rag'batlantirish to'g'risidagi nizom

Xodimlarni rag'batlantirish ish beruvchining ixtiyoriy ishi, ammo bunday to'lovlarning mavjudligi xodimlarni rag'batlantirish siyosatini aks ettiruvchi ichki hujjatni yaratish va tasdiqlashni nazarda tutadi. Moddiy rag'batlantirish to'g'risidagi nizom quyidagilarni o'z ichiga olishi kerak:

1. Korxona haqida umumiy ma'lumot, matnda qo'llaniladigan tushunchalar, xodimlar va hujjatni yaratish maqsadlari.
2. Mukofotlar kimga, qanday xizmatlari uchun va qaysi chastotada berilishi haqida ma'lumot. Siz xodimlarni bo'limlarga, ustaxonalarga, bo'limlarga, guruhlarga - kompaniya faoliyatining o'ziga xos xususiyatlariga qarab belgilashingiz mumkin. Bonuslar yil, chorak, oy natijalari, bajarilgan ishlar miqdori va boshqalarga qarab belgilanishi mumkin. - bu ham aniqlanishi kerak.
3. Mukofotlar miqdorini aniqlash metodikasi. Yoki bu miqdor vaziyatga qarab rahbariyat tomonidan belgilanishi va cheklanmaganligidan dalolat beradi.
4. Bonuslar va chegirmalarni tasdiqlash tartibi (agar ular korxonada nazarda tutilgan bo'lsa).
5. Yakuniy qoidalar. Siz bu erda ushbu Nizomning bajarilishini nazorat qilish uchun kim mas'ul ekanligini ko'rsatishingiz mumkin.

Nizom rahbariyat tomonidan imzolanadi va xodimlarga etkaziladi. Uning korxonada mavjudligi, albatta, xodimlar oldida ish beruvchining mavqeini oshiradi, chunki jamoada keskinlik yo'q, to'lovlarning aniqligi, shaffofligi va prognozliligi mavjud. Xodimlarning har biri bonus olish uchun nima va qay darajada ishlashi kerakligini biladi. Chiqarilgan buyruq orqali Nizomga o'zgartirishlar kiritish yaxshiroqdir.

Hujjatlarda rag'batlantirish to'lovlari

Kompaniya xodimlarini moddiy rag'batlantirish to'g'risidagi nizomga qo'shimcha ravishda, mumkin bo'lgan mukofotlar va qo'shimcha to'lovlar to'g'risidagi ma'lumotlar har bir xodim bilan tuzilgan mehnat shartnomasida () va agar mavjud bo'lsa, jamoaviy shartnomada ko'rsatilishi kerak.

Bonus yoki rag'batlantiruvchi ish haqiga qo'shimcha - ish beruvchi tomonidan ushlab qolingan 13% () miqdorida daromad solig'i to'lanadigan xodim uchun daromad. Ushbu to'lovlar uchun PFR, FSS va MHIFga xodimlar foydasiga sug'urta badallari, shuningdek, 212-FZ-sonli Federal qonunining 7-moddasi asosida undiriladi.

Bonus yoki rag'batlantiruvchi ish haqi qo'shimchasi - xodim uchun daromad solig'i 13% miqdorida to'lanadi.

Bonuslarning o'zi korxona tomonidan ishlab chiqilgan Nizom asosida - oyda yoki yilda bir marta, bajarilgan ishlarning natijalari yoki loyihaning yopilishi asosida to'lanadi. Mukofot fondi ish haqi fondiga kiritiladi va mahsulot, ish va xizmatlar tannarxida mehnat xarajatlari sifatida hisobga olinadi (). Biroq, buning uchun bunday xarajatlarning hujjatli dalillari talab qilinadi (mehnat, jamoaviy bitimlar, Nizomlar, buyruqlardagi yozuvlar).

Moddiy rag'batlantirish tizimini takomillashtirish

Siz o'ylagan va chindan ham ishlashga ma'qullagan xodimlarni mukofotlash va rag'batlantirish tizimi, odamlarni yanada samarali ishlashga undash uchun ba'zi qoidalarga amal qiling:

1. Xodimning ishi ob'ektiv baholanishi kerak - ish haqi uning umumiy natijaga qo'shgan hissasiga mos va adekvat, muhim va adolatli bo'lishi kerak.
2. Xodim uning ishi qanday baholanishi va qanday mukofot olishi haqida bilishi kerak.
3. Xodim o'z vaqtida mukofotlanishi kerak.

Agar jamoada zo'ravonlik muhiti, dushmanlik, keskinlik bo'lsa, moddiy rag'batlantirish tizimingizni qayta ko'rib chiqing. Siz o'z jamoangizga tajribali HR menejerini (hatto psixologni) jalb qilishingiz va unga bu ishni ishonib topshirishingiz mumkin.

Xodimlarni moddiy rag'batlantirish pul va pul bo'lmagan shaklda, mukofotlar, rag'batlantirishlar, nafaqalar, kompensatsiyalar, imtiyozlar va turli xil mukofotlar shaklida ifodalanishi mumkin. Mavjud xodimlarni mukofotlash tizimini ishlab chiqish orqali siz korxonangizning salohiyatini oshirasiz, mehnat unumdorligini oshirasiz va o'zingizni ish beruvchi sifatida sifat jihatidan yangi bosqichga olib chiqasiz.