Життєвий цикл об'єкту нерухомостіяк фізичного об'єкта – це послідовність процесів існування об'єкта нерухомості від задуму до ліквідації (утилізації).

Стадії життєвого циклуоб'єкти нерухомості називаються інакше: передпроектна-будівництва-експлуатації-закриття.

1. Передпроектна (початкова) стадіявключає: аналіз ринку нерухомості, вибір об'єкта нерухомості, формування стратегії проекту, інвестиційний аналіз, оформлення вихідно-дозвільної документації, залучення кредитних інвестиційних коштів.

2. Стадія проектування включає: розробку фінансової схеми, організацію фінансування, вибір архітектурно-інженерної групи, керівництво проектуванням.

3. Стадія будівництва полягає у виборі підрядника, координації ведення будівельних робіт та контролі якості будівництва, кошторисів витрат та витрат. На цій стадії з'являються реальні свідчення відповідності об'єкта, що будується вимогам сегмента ринку нерухомості, зумовлені логікою життєвого циклу. На цій стадії вирішуються завдання збільшення частки вкладень потенційних споживачів, оскільки зростання обсягу пропозицій та прибутку свідчить про досить широке ринкове визнання.

4. Стадія експлуатації об'єкта нерухомості передбачає: експлуатацію, об'єктів, їх обслуговування та ремонт. Експлуатація об'єктів нерухомості, будучи багатовимірною функцією в системі управління, включає наступні напрямки: експлуатацію обладнання приміщень, матеріальний облік, протипожежну охорону та техніку безпеки, управління комунікаціями, утилізацію та переробку відходів, переміщення та переїзди, зміни та перебудови, усунення аварійних ситуацій, забезпечення експлуатації та ремонту, встановлення меблів та охорону об'єкта.

5. Стадія закриття об'єкту - повна ліквідація його первісних та набутих функцій, результат чого або знесення, або якісно новий розвиток. На цій стадії життєвого циклу об'єкта нерухомості потрібні значні витрати на ліквідацію. Ці витрати є результатом володіння об'єктом нерухомості. Якщо об'єкт нерухомості отримує новий якісний розвиток, то витрати на зміну відносяться до витрат володіння в розрахунку на нову функцію.

Інвестиційний цикл-Це період часу між початком здійснення проекту та його ліквідацією.

Інвестиційний цикл прийнято ділити на фази, кожна з яких має свої цілі та завдання:

перед інвестиційнувід попереднього дослідження до остаточного рішення про ухвалення інвестиційного проекту;

інвестиційнущо включає проектування, укладання договору чи контракту, підряду на будівельні роботи тощо;

операційну(виробничу) стадію господарську діяльність підприємства (об'єкта);

ліквідаційну коли відбувається ліквідація наслідків реалізації ІП

Перед інвестиційна фазавключає кілька стадій:

а) визначення інвестиційних можливостей;

б) аналіз за допомогою спеціальних методів альтернативних варіантів проектів та вибір проекту;

в) висновок щодо проекту;

г) ухвалення рішення про інвестування.

Інвестиційна фазаполягає у прийнятті стратегічних планових рішень, які мають дозволити інвесторам визначити обсяги та терміни інвестування, а також скласти найоптимальніший план фінансування проекту. У рамках цієї фази здійснюється укладання контрактів та договорів підряду, проводяться капітальні вкладення, будівництво об'єктів, пусконалагоджувальні роботи та ін.

Операційна (виробнича) фазаінвестиційного проекту полягає у поточній діяльності за проектом: закупівля сировини, виробництво та збут продукції, проведення маркетингових заходів тощо. На цій стадії проводяться безпосередньо виробничі операції, пов'язані із взаєморозрахунками з контрагентами (постачальниками, підрядниками, покупцями, посередниками), що формують грошові потоки, аналіз яких дозволяє оцінювати економічну ефективність цього інвестиційного проекту.

Ліквідаційна фазапов'язані з етапом закінчення інвестиційного проекту, що він виконав поставлені мети чи вичерпав закладені у ньому повноваження. На цій стадії інвестори та користувачі об'єктів капітальних вкладень визначають залишкову вартість основних засобів з урахуванням амортизації, оцінюють їх можливу ринкову вартість, реалізують або консервують обладнання, що вибуває, усувають у необхідних випадках наслідки здійснення ІП.

Передінвестиційний етап будівництваполягає в ознайомленні з об'єктом інвестицій, інвестором та майбутнім власником об'єкта, за результатами якого виноситься рішення про доцільність інвестування. На цьому етапі реалізації проектуздійснюється формулювання інвестиційногозадуму, що потім знаходить своє відображення у всьому проекті.

Інвестиційнийзадум формулюється в Декларації про наміри – документ, що містить відомості про інвестора, місцезнаходження об'єкта, характеристики інвестиційного проекту, потреби у ресурсах, джерелах фінансування, умовах збуту готової продукції.

Наступним документом, що розробляється в передінвестиційній фазі, є обґрунтування інвестицій. У ньому знаходять своє відображення відомості про загальну характеристику галузі та підприємства, цілі та завдання розроблюваного проекту, дані про характеристики об'єктів та споруд, можливості щодо забезпечення ресурсами, поточний стан ринку продукції та прогноз його розвитку на найближче майбутнє, структура управління проектомта оцінка його ефективності. Обґрунтування інвестиціймає складатися відповідно до вимог державних органів та підлягає обов'язковій експертизі. На основі аналізу всієї наданої інформації робиться висновок про доцільність інвестуванняна даний проект.

Наступним етапом передінвестиційної фазиє проведення всіх необхідних експертиз, службовців для забезпечення відповідності об'єктів, що зводяться вимогам і нормам російського законодавства, а також для виявлення ефективності інвестованих в проекткоштів.

Завершенням передінвестиційного етапує розробка техніко-економічного обґрунтування - комплекту документів, що відображають вихідні дані щодо проекту, технічні, технологічні, розрахунково-кошторисні, оціночні,

Критерії та методи оцінки інвестиційних проектів

Фінансово-економічна оцінка інвестиційних проектів займає центральне місце у процесі обґрунтування та вибору можливих варіантів вкладення коштів в операції з реальними активами. Значною мірою вона ґрунтується на проектному аналізі. Мета проектного аналізу – визначити результат (цінність) проекту. Для цього використовують вираз:

Результат проекту = вартість проекту – витрати на проект.

Прийнято розрізняти технічну, фінансову, комерційну, екологічну, організаційну (інституційну), соціальну, економічну та інші оцінки інвестиційного проекту.

Прогнозна оцінка проекту є досить складним завданням, що підтверджується рядом факторів:

1) інвестиційні витрати можуть здійснюватися або в разовому порядку або протягом досить тривалого часу;

2) період досягнення результатів реалізації інвестиційного проекту може бути більшим або дорівнює розрахунковому;

3) здійснення тривалих операцій призводить до зростання невизначеності в оцінці всіх аспектів інвестицій, тобто зростання інвестиційного ризику.

Ефективність інвестиційного проекту характеризується системою показників, що відображають співвідношення витрат та результатів залежно від інтересів його учасників.

Рис. 2.1. Життєвий цикл будівельного підприємства:

а- динаміка потреби у фінансуванні процвітаючого підприємства; б– три приклади життєвого циклу; в -стадії життєвого циклу; А, Б, В – життєві цикли; Т- тимчасовий лаг; I – стадія зародження; II – стадія розвитку III – стадія бурхливого зростання; IV – стадія стабільного розвитку; V – стадія появи тенденції спаду; VI – стадія активного спаду; VII – стадія банкрутства; VIII – стадія ліквідації діяльності

У життєвому циклі можна назвати такі традиційні стадії: I - зародження, II - розвиток, III - бурхливе зростання, IV - стабільний розвиток; V – поява тенденції спаду; VI – активний спад; VII – банкрутство; VIII – ліквідація діяльності. Проте ліквідація діяльності будівельного підприємства який завжди збігається з моментом ліквідації самого підприємства. Так, на рис. 2.1 між життєвими циклами Б і В існує тимчасовий лаг Т, тобто підприємство, вичерпавши всі свої резерви в період функціонування в циклі Б, може продовжити своє життя в циклі лише за умови сторонніх фінансових ін'єкцій, а в період Т воно зазнає кризи .

Проте є й інший шлях. Наслідки кризи можна згладити, якщо вчасно переорієнтувати напрямок діяльності будівельного підприємства. Це означає необхідність виділення фінансових коштів із прибутку, який отримується від успішної сфери діяльності в період стабільного розвитку підприємства. Такі засоби доцільно використовувати на маркетингові дослідження та перепрофілювання бізнес-напрямків у майбутньому. При цьому стадія розвитку нового виду діяльності повинна збігтися за часом зі стадією тенденції спаду в результатах основної діяльності. У разі стрибок у розвитку підприємства у перехідний період буде згладжений, оскільки вплив негативної тенденції на життєдіяльність підприємства буде ослаблено накладенням позитивної тенденції у розвитку нового виду діяльності. Таким чином, життєвий цикл будівельного підприємства може бути продовжено.

Розглянемо функціонування будівельного підприємства за його знаходженні різних етапах життєвого циклу з погляду руху фінансів підприємства, тобто. охарактеризуємо його спроможність та життєздатність на різних етапах свого розвитку для визначення моменту виникнення кризи.

Фаза зародження чи створення підприємства характеризується великою витратою всіх ресурсів, причому результати діяльності підприємства у цій стадії не окупають вкладені кошти, тобто. підприємство працює собі на збиток. На цьому етапі нове підприємство якийсь час, як правило, не веде господарсько-виробничої діяльності, але зазнає певних збитків, пов'язаних безпосередньо зі створенням та реєстрацією нового підприємства, придбанням будівель та приміщень, закупівлею обладнання, сировини та матеріалів, залученням трудових ресурсів. Пізніше, на цьому ж етапі, підприємство розпочинає виробничу діяльність, проте та ще не приносить прибутку.

Таким чином, основною характеристикою цього етапу розвитку є безприбуткова, збиткова робота будівельного підприємства. Важливо, щоб у першій фазі життєвого циклу підприємству вистачило ресурсів для переходу в наступну. Далі підприємство досягає точки беззбитковості (на графіці кривої життєвого циклу ця точка є точкою перетину зазначеної кривої з віссю абсцис).

У фазі розвитку чи становлення підприємство проходить критичну точку (початок беззбиткової діяльності), коли вартість усіх використаних раніше ресурсів та доходи підприємства зрівнялися. На цій стадії підприємство ще не приносить прибутку, але вже не працює собі на збиток. Починається формування стратегічного потенціалу.

Таким чином, фаза II життєвого циклу розвитку підприємства характеризується переходом до беззбиткової діяльності, отриманням першого прибутку, розмір якого починає зростати все зростаючими темпами. Підприємство потрапляє на наступну стадію свого розвитку – етап зростання. Його можна поділити на етапи прискорення зростання та уповільнення зростання,

III, IV – відповідно фази прискорення та уповільнення зростання підприємства. Перша їх характеризується досить інтенсивним зростанням активності підприємства, відсутністю чи малим числом конкурентів. Керівництво підприємства нарощує виробничий потенціал підприємства, збільшує обсяги виробництва і, отже, обсяг реалізації. Обмеження зростання цьому етапі визначається лише обмеженням ресурсів, зазвичай, матеріальних.

На етапі прискорення зростання підприємство має більший резерв, більший потенціал зростання; звідси - розвиток підприємства досить швидкими темпами і, як наслідок, швидке зростання обсягу прибутку, одержуваного підприємством цьому етапі. За відносно короткий термін прибутки підприємства різко зростають. На етапі уповільнення зростання темпи приросту доходів падають, проте зростання доходів спостерігається. Можливості підприємства підходять до своєї межі, темпи розвитку сповільнюються, темпи зростання прибутку падають, хоч зростання прибутку спостерігається.

V фаза - фаза зрілості та, одночасно, появи тенденції спаду. Підприємство досягає вершини успіху, піку доходів. Загальний стан підприємства стабілізується, припиняється розширення виробництва. Завдання будь-якого керівника цьому етапі - максимальне збільшення його тривалості. Про це необхідно подбати заздалегідь, оскільки за фазою стійкості, зазвичай, настає фаза спаду. Резерви зростання та виробничий потенціал будівельного підприємства використані практично повністю, і підприємство легко «скочується» на стадію спаду.

Фаза спаду характеризується різким зниженням обсягу прибутку, спадом ділової активності будівельних підприємств. Фаза настає головним чином за рахунок агресивної політики підприємств, що конкурують, а також за рахунок старіння ресурсів підприємства, що посилюється. Це стосується як матеріальних, так і кадрових, інформаційних, організаційних ресурсів. Підприємство відчуває інтенсивне ослаблення потенціалу, внаслідок чого зовнішні чинники набувають великого значення.

На цьому етапі погіршуються практично усі фінансові показники діяльності будівельного підприємства, порушується структура балансу. Підприємство «захворює» і переходить в останні фази існування – фази «вмирання».

VII і VIII - фази «вмирання» - підприємство починає зазнавати прямих збитків від своєї діяльності. У цій фазі зазвичай починають процедуру неспроможності (банкрутства), як правило, справа про банкрутство закінчується оголошенням підприємства-боржника банкрутом, конкурсним виробництвом та ліквідацією підприємства.

Вступ. 2

1 Вибір цільового сегмента над ринком будівельних послуг. 3

2 Вивчення етапів життєвого циклу товару. 5

3 Аналіз витрат виробництва. 9

4 Визначення конкурентоспроможності підприємства. 10

5 Ціноутворення. 11

6 Визначення ціни з використанням мультиатрибутивної моделі товару 15

7 SWOT-аналіз. 15

Організація служби маркетингу та маркетингової діяльності будівельної компанії характеризується деякими особливостями, зумовленими специфікою діяльності підприємств. Оскільки основним продуктом, виробленим будівельним підприємством є об'єкт завершеного будівництва, розглядати його як товар можна лише з дуже суттєвими обмеженнями. Скоріше як товар будівельна організація може надати той комплекс послуг, який вона надає в ході реалізації виробничого процесу. Отже, з погляду маркетингу будівельна організація може розглядатися як сервісне підприємство.

В результаті ми отримуємо ситуацію, в якій організація, що діє у сфері будівництва, поєднує в собі ознаки як виробничого, так і сервісного підприємства. Це зумовлює необхідність розробки та застосування комплексного підходу до маркетингової діяльності підприємства, яка повинна мати деякі специфічні особливості, не характерні для виробничих підприємств.

Основна мета служби маркетингу в будівельній організації - це створення постійно діючої системи збору, обробки та обміну об'єктивної інформації між усіма структурними підрозділами фірми для забезпечення сталого, прогнозованого та керованого процесу збуту комплексу будівельних послуг.

Ефективність маркетингового управління повністю залежить від можливості управлінського апарату поєднати розуміння тенденцій економічних процесів переважають у всіх підрозділах підприємства.

Підприємство здійснює реалізацію таких видів послуг:

А: оздоблювальні роботи європейської якості – 4,2 тис. м2

Б: влаштування конструкцій для житлових об'єктів – 4,3 тис. тонн.

Виділення цільових груп над ринком будівельних послуг здійснюється з урахуванням оцінок даних різними групами споживачів щодо конкурентних видів послуг та його якості.

Оцінка послуги з боку потенційного споживача визначається відповідно до формули:

де О – оцінка споживачем цього виду будівельних послуг у балах;

Х – важливість характеристик послуги з погляду споживача;

Y – оцінка характеристики послуги з погляду споживачів.

До основних характеристик будівельних послуг відносять:

довговічність;

престижність;

економічність в експлуатації;

Термін виконання робіт.

Показники Х та Y розраховуються як середні величини за результатами опитування потенційних споживачів. У цій роботі ці показники оцінюватимуться за трибальною шкалою:

Для характеристики Х:

1 - не важливо; 2 – бажано; 3 – обов'язково.

Для характеристик Y:

1 – погано; 2 – задовільно; 3 - добре.

Оцінку послуг над ринком проведемо у таблиці 1.1.

Таблиця 1.1

Оцінка	Послуга А	Послуга Б	Ідеальна оцінка А	Ідеальна оцінка Б	Критерій А	Критерій Б
Міські жителі	41,59	35,17	48,16	48,44	33,712	33,908
Сільські жителі	22,47	28,32	40,32	40,6	28,224	28,42
Середній рівень доходу	27,77	28,96	42,28	41,44	29,596	29,008
Рівень доходу вищий за середній	40,68	35,11	44,24	46,48	30,968	32,536
до 3 чол. в родині	39,6	33,65	44,52	46,76	31,164	32,732
4 чол. у сім'ї та вище	31,89	32,94	44,8	45,64	31,36	31,948
Підприємці	42,66	25,03	45,36	43,96	31,752	30,772
Службовці	40,37	30,31	49,28	41,44	34,496	29,008
Робітники	30,12	30,28	46,2	40,88	32,34	28,616
До 50 років	36,23	33,97	41,72	47,88	29,204	33,516
Старше 50 років	25,0	34,12	41,44	40,6	29,008	28,42
Торгові підприємства	37,26	46,76	32,732
Фінансові установи	45,22	49,84	34,888
Промислове підприємство	26,15	45,64	31,948
Адміністративні та навчальні заклади	29,15	49	34,3
Дрібні та середні підприємства	30,13	46,76	32,732
Великі підприємства	45,91	51,24	35,868

Таким чином, отримуємо наступний результат сегментації, який відображено у таблиці 1.2.

Таблиця 1.2

Життєві цикли товарів дуже різноманітні, але в більшості випадків можна виділити основні фази. У класичному життєвому циклі товару можна виділити п'ять стадій чи фаз:

Впровадження чи вихід ринку. Це фаза появи нового товару над ринком. Іноді як пробних продажів. Починається з моменту розповсюдження товару та надходження його у продаж. На цій стадії товар є ще новинкою. Технологію ще недостатньо освоєно. Виробник не визначився у виборі виробничого процесу. Модифікації товару відсутні. Ціни на товар зазвичай дещо підвищені. Обсяг реалізації дуже малий і повільно збільшується. Збутові мережі виявляють обережність стосовно товару. Темп зростання продажу теж невеликий, торгівля часто збиткова, а конкуренція - обмежена. Конкуренцію на цій фазі можуть становити лише товари-замінники. Метою всіх маркетингових заходів є створення ринку нового товару. Фірма несе великі витрати, оскільки у цій фазі великі витрати виробництва, а витрати на стимулювання збуту досягають зазвичай найвищого рівня. Споживачами тут є новатори, які готові йти на ризик в апробуванні нового товару. На цій фазі дуже високий ступінь невизначеності. Причому: чим революційніша інновація, тим вища невизначеність.

Фаза зростання. Якщо товар потрібен над ринком, то збут почне істотно зростати. На цьому етапі зазвичай відбувається визнання товару покупцями та швидке збільшення попиту на нього. Охоплення ринку зростає. Інформація про новий товар передається новим покупцям. Збільшується кількість модифікацій товару. Конкуруючі фірми звертають увагу цей товар і пропонують свої аналогічні. Прибутки досить високі, оскільки ринок набуває значної частини товарів, а конкуренція дуже обмежена. За допомогою інтенсивних заходів щодо стимулювання збуту ємність ринку значно збільшується. Ціни злегка знижуються, оскільки виробник виробляє великий обсяг продукції за випробуваною технологією. Маркетингові витрати розподіляються на зростання обсягу продукції. Споживачами цьому етапі є люди, визнають новизну. Зростає кількість повторних та багаторазових покупок.

Фаза зрілості. Характеризується тим, більшість покупців вже придбало товар. Темпи зростання продажу падають. Товар перетворюється на розряд традиційних. З'являється велика кількість модифікацій та нових марок. Збільшується якість товару та налагодженість виробництва. Удосконалюється сервіс. Досягається максимум обсягу продажу. Знижується прибуток підприємства. Прибуток зростає повільно. З'являються запаси товару складі, загострюється конкуренція. Цінова конкуренція. Продаж за зниженими цінами. Слабкі конкуренти йдуть із ринку. Заходи щодо стимулювання збуту досягають максимуму ефективності. Споживачі тут - люди, що повільно визнають, і консерватори. Цей етап є найдовшим за часом.

Фаза насичення. Зростання продажів припиняється. Ціна сильно знижується. Але, незважаючи на зниження ціни та використання інших заходів впливу на покупців, зростання продажів припиняється. Охоплення ринку дуже високе. Компанії прагнуть збільшити свій сектор над ринком. Збутова мережа теж не збільшується. Технологія єдина. На цьому етапі висока ймовірність повторного технологічного вдосконалення товару та технології. Часто цей етап поєднують з етапом зрілості з тієї причини, що чіткої різниці між ними немає.

5. Спад. Спад є періодом різкого зниження продажу та прибутку. Збут може впасти до нуля або залишатись на дуже низькому рівні. Основна причина: поява нового, досконалішого товару чи зміна переваг споживачів. Багато фірм йдуть із ринку. Асигнування стимулювання збуту зменшуються чи зовсім припиняються. Споживачі втрачають інтерес до товару, які кількість скорочується. Основна маса споживачів – консерватори з низькою платоспроможністю. На цьому етапі товар доцільно зняти з виробництва, щоб уникнути великих фінансових втрат. Першим завданням компанії є виявлення товарів, що перейшли на етап занепаду, у вигляді регулярного аналізу тенденцій продажів, частки ринку, витрат та прибутку. Потім керівництво щодо кожного товару, що перебуває у стадії занепаду, має вирішити, чи підтримувати його, «збирати останній урожай», чи поставити на ньому хрест.

Життєвий цикл товару та його стадії можна зобразити графічно.

Для цього на осі X відкладемо час, а на осі Y – обсяг продажу товару в даний момент часу (рис. 2.1)

Основною особливістю життєвого циклу товару у будівництві можна назвати те, що через складність виробленої продукції, а також те, що сферу діяльності можна віднести як до сфери виробництва, так і до сфери послуг, крива життєвого циклу продукції багато в чому залежить від тих факторів зовнішнього середовища , куди підприємство неспроможна зробити істотного впливу – економіка, політика, смаки споживачів тощо.

Рис. 2.1 – Крива життєвого циклу товару

Заповнимо таблицю 2.1, в якій охарактеризуємо основні етапи життєвого циклу продукції.

Таблиця 2.1

Характеристики	Етапи життєвого циклу
	Впровадження	Зріст	Зрілість	Спад
Цілі маркетингу	Реклама, переконання, стимулювання	Стимулювання збуту	Виявлення можливостей та напрямів зростання	Пошук нової ринкової ніші
Об'єм продажу	Низький	Стрімко зростає	Високий стабільний	Знижується
Конкуренція	Незначна	Значна	Значна	Незначна, конкуренти йдуть із ринку
Прибуток	Низька	Значно зростає	Стабільна середня	Низька
Споживачі	Нові	Постійно з'являються нові клієнти	Постійна, низька притока нових клієнтів	Тільки постійні, кількість постійно зменшується
Товарний асортимент	новий	Розширюється	Стабільний	Звужується
Збут	Низький	Постійно зростає	Стабільний	Знижується
Ціноутворення	Витратне	Конкурентне	Конкурентне	Демпінгові ціни
Просування	Реклама	Реклама, бренд	Бренд	Реклама
Витрати на маркетинг	Високі	Середні	Середні	Високі при прагненні відродити товар

Дані з витрат проаналізуємо таблиці 3.1.

Таблиця 3.1

Вид послуги	Об'єми, нат. од.	Витрати, тис. руб.
		Постійні	Змінні	Загальні	Витрати на єдиний
А	2000	200000	182000	382000	191
3000	200000	267000	467000	155,67
4000	200000	352000	552000	138
4200	200000	378000	578000	137,62
Б	2000	1600000	420000	2020000	1010
3000	1600000	600000	2200000	733,33
4000	1600000	780000	2380000	595
4300	1600000	817000	2417000	562,09

Таким чином, види діяльності, які здійснюють підприємство, характеризуються помітним впливом ефекту масштабу, при підвищенні обсягів виробництва собівартості одиниці продукції значно знижується, що особливо яскраво помітно за послугою Б – житлове будівництво зі збірного залізобетону.

Конкурентоспроможність групується за окремими елементами комплексу маркетингу: товар, вартість, просування товару, загальнофінансові показники.

За продуктом:

КРД = ВП/ООПР

Коефіцієнт ринкової частки: КРДА = 4,2/47,1 = 0,09

КРДБ = 4,3/41,3 = 0,1

КПП = ЗПП/ОЗ

КППА = 120000/578000 = 0,21

КППБ = 574000/2417000 = 0,24

КІОП = ОПК / ГНН

КІОП = 4200 / 4000 = 1,05

КІОПБ = 4300/3000 = 1,43

КУЦ = (Цмакс + Цмін) / 2 Цуф

КУЦА = 435 / 158,26 = 2,75

КУЦБ = 1230/629,54 = 1,95

По просуванню продукту:

КРекД = КІОП х ЗРДк / ЗРДн

КРЕКДА = 1,05 х 12000/10000 = 1,26

КРекДБ = 1,43 х 17400/18000 = 1,38

КІСО = КІОП х ЗРк / ЗРн

КІСОА = 1,05 х 4000/2500 = 1,68

КИСОБ = 1,43 х 5800/4000 = 2,07

Підсумковий показник конкурентоспроможності:

КМТК = (КРД + КПП + КІОП + КУЦ + КРекД + КІСО) / L

КМТКА = (0,09 + 0,21 + 1,05 + 2,75 + 1,26 + 1,68) / 6 = 1,17

КМТКБ = (0,1 + 0,24 + 1,43 + 1,95 + 1,38 + 2,07) / 6 = 1,20

Сума КМТК = (1,17 + 1,20)/2 = 1,19

Загальнофінансові показники:

Коефіцієнт поточної ліквідності:

КТЛ = 4385/4953 = 0,89

КОРС = (-203 - 16762) / 4385 = -3,87

Повна формула конкурентоспроможності:

КФ = Сума КМТК х КТЛ х КОСС = 1,19 х 0,89 х (-3,87) = -4,10

Таким чином, компанія займає значення "Зайняли ринкову нішу" у правому нижньому кутку матриці груп конкурентів.

У цьому розділі розглянемо три методи ціноутворення:

Насамперед проаналізуємо особливості ціноутворення, орієнтованого витрати. Норму прибутку встановимо послугу А – 15%, послугу Б – 12%.

ЦА = 137,62 + 137,62 х 0,15 = 158,26

ЦП = 562,09 + 562,09 х 0,12 = 629,54

Побудуємо графік беззбитковості продажів на рис. 5.1 та на рис. 5.2.

Рис. 5.1 – Графік беззбитковості продажів для послуги А

Рис. 5.2 – Графік беззбитковості продажів для послуги Б

Точка беззбитковості А = 200 000 / (158,26 - 90) = 2930 од.

Крапка беззбитковості Б = 1600000 / (629,54 - 190) = 3640 од.

При другому способі ціноутворення застосовуються криві попиту і динаміка витрат виробництва.

І тому визначається спочатку коефіцієнт еластичності.

ЕА = ((5000 - 1000) / (120 - 160)) х ((120 + 160) / (5000 + 1000)) = -100 / 0,05 = -2000

ЕБ = ((6000 - 1000) / (600 - 710)) х ((600 + 710) / (6000 + 1000)) = -45,45 / 0,19 = -239,21

На підставі отриманих коефіцієнтів видно, що коефіцієнт еластичності за послугою А значно нижчий за коефіцієнт еластичності за послугою Б. Це говорить про те, що незначна зміна ціни на послугу Б призводить до значного зменшення попиту на цю послугу. Таким чином, за послугою Б краще якомога рідше вдаватися до підвищення цін, ціни нижчі за середні на ринку дозволять значно збільшити рівень збуту і тим самим отримати додатковий прибуток. За послугою А ситуація зворотна – попит слабо залежить від рівня ціни, ефект масштабу даного виду послуг незначний.

Таким чином, за послугою А можна використовувати ціни вище середньоринкових.

Виходячи з даних міркувань на послугу А буде встановлено вартість у розмірі 170,00, на послугу Б - 600.

Третій метод ціноутворення передбачає участь будівельної організації у торгах на будівельні підряди. Гострота конкуренції залежить кількості учасників торгів та його цін.

Критерієм встановлення ціни служить можливий прибуток:

Вп = (Ц - С) х Вз

де Вз – ймовірність отримання замовлення за даної ціни, яка розраховується:

Вз = кількість конкурентів, ціна яких вища за ціну торгів / загальна кількість конкурентів.

Тактика призначення ціни залежить від мети організації:

- Отримати замовлення незалежно від прибутку;

- Отримати як мінімум нормальний прибуток.

Розрахунки можливої ​​прибутку на торгах виразимо у таблиці 5.1.

Таблиця 5.1

Вид послуг	Обсяг робіт, нат. од.	Ціна Ц	Імовірність виграшу	Ймовірний прибуток	Рентабельність витрат, %
А	500	170	0,30	4857	5,71
1000	170	0,30	9714	5,71
1500	170	0,30	14571	5,71
2000	165	0,55	30118	9,13
2500	165	0,55	37648	9,13
3000	165	0,55	45177	9,13
3500	160	0,78	61097	10,91
4000	160	0,78	69826	10,91
4200	158	0,95	81316	12,25
Б	500	650	0,30	13187	4,06
1000	650	0,30	26373	4,06
1500	650	0,30	39560	4,06
2000	625	0,55	69201	5,54
2500	625	0,55	86501	5,54
3000	600	0,78	88709	4,93
3500	600	0,78	103494	4,93
4000	600	0,78	118279	4,93
4300	590	0,95	114012	4,49

Таким чином, як видно з наведених розрахунків за послугою А, краще виходити на тендер з ціною 158, а за послугою Б – 625, оскільки саме ці ціни дозволяють отримати найбільшу рентабельність витрат.

У цьому розділі визначається споживча вартість товару на основі використання компенсаторної композиційної моделі оцінки присутності атрибутів товару, що сприймається, і розраховується рекомендована ціна.

Даний розрахунок проведемо у таблиці 6.1.

Проводиться оцінка килимових покриттів "Barcelona" та "Classica".

Таблиця 6.1

Атрибут	Ваговий коефіцієнт	Оцінка за десятибальною шкалою		Зважена оцінка
		А	Б	А	Б
1	2	3	4	5	6
Зручність	0,15	7	6	1,05	0,9
Ціна	0,2	5	5	1,0	1,0
М'якість	0,25	6	4	1,5	1,0
Притягування пилу	0,1	2	9	0,2	0,9
Схильність до чищення	0,2	5	2	1,0	0,4
Теплоізоляція	0,1	6	7	0,6	0,7
Сума балів	1	Споживча вартість		5,35	4,9
Середня споживча вартість				5,67	5,5
Індивідуальний коефіцієнт ціни				0,95	0,9
Середньоринкова ціна				89
Ціна				84	80

Таблиця 7.1

Сильні сторони	Слабкі сторони
Маркетинг: конкурентоспроможна гнучка цінова політика доступ до фінансових ресурсів постійне стеження за появою нового високотехнологічного обладнання на ринку та прогресивних технологій	Маркетинг: вузький асортимент пропонованих послуг недостатня кількість постійних клієнтів недостатня увага до маркетингу, сприйняття його як другорядної функції низька прибутковість через високі постійні витрати обмежені потужності виробництва
Можливості	Загрози
Соціальні: традиційна приналежність деяких верств населення до цього виду діяльності цінності клієнтів поява більш дешевих матеріалів та обладнання на ринку; запровадження нових економічних технологій; впровадження прогресивних методів управління оволодіння суміжними виробництвами зростання частки ринку	Соціальні: різке падіння рівня життя та падіння попиту на послуги робота у будівництві не вважається престижною, звідси гостра нестача кваліфікованих кадрів моральне старіння використовуваних технологій знос більшої частини обладнання впровадження нових економічних технологій конкурентами, що забезпечують нижчу собівартість продукції та ціну реалізації закріплення лідируючих позицій конкурентами зниження економічної ефективності за рахунок падіння курсу $ по відношенню до Euro та жорсткої ринкової цінової конкуренції збереження тенденції на ринку, до меншої динаміки зміни ціни на продукцію компанії по відношенню до динаміки зміни витрат

Для ринку підприємств:

Які переваги ви могли б виділити у компанії, чому замовляєте послугу у нас?

Чи достатньо обсяг послуги надається на ринок, чи немає потреби в розширенні виробничих потужностей?

Чи влаштовує вас якість послуги?

Як ви оцінюєте рівень обслуговування при наданні послуги?

При наданні знижок ви замовили б більший обсяг послуг?

Як ви оцінюєте пропонований дизайн ремонту?

Чи не відчуваєте ви необхідності прискорення робіт з надання послуг?

Для споживчого ринку:

Як ви могли б охарактеризувати роботу підприємства, які емоції у вас викликає надана послуга?

Як ви оцінюєте рівень пропонованого сервісу?

Як ви оцінюєте цінову політику підприємства?

За співвідношенням ціна/якість, як ви могли б оцінити діяльність підприємства?

Як ви оцінюєте швидкість виконання послуг?

Наскільки вас влаштовує пропонований дизайн?

Чи виглядає надана послуга престижною?

Наскільки вам комфортно після надання послуги?

p align="justify"> Діяльність з розробки планів охоплює всі стадії життєвого циклу будівельної продукції (рис. 5.4).

Рис. 5.4

У ході довгострокового планування визначаються загальні цілі та стратегія будівельної організації, а також орієнтовна сума витрат, що підлягає уточненню. Основне завдання короткострокового планування - вибір коштів на досягнення намічених цілей. У цих планах визначаються загальні кадрова політика, виробнича стратегія, фінансова політика, маркетингова стратегія та сума витрачання ресурсів за видами.

Поточне планування (зазвичай на рік) з деталізацією за кварталами та місяцями має кілька форм. Воно полягає у визначенні проміжних цілей будівельної організації. У цьому детально розробляються методи вирішення завдань, використання ресурсів, застосування нововведень. Основними ланками цього плану є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні). Вони складаються на основі відомостей про наявність замовлень, забезпеченість їх матеріальними ресурсами, ступінь завантаження виробничих потужностей та їх використання з урахуванням термінів виконання кожного замовлення. У календарних планах виробництва передбачаються витрати на реконструкцію наявних потужностей, заміну обладнання, навчання робочої сили. До плану збуту будівельної продукції включаються показники з надання технічних послуг та обслуговування.

Однією з форм поточного планування є розбивка середньострокових планів на короткострокові з більш детальними відрізками. Інша форма - розробка політики та механізмів регулювання у разі виникнення непередбачених ситуацій у майбутньому. І, зрештою, третьою формою поточного планування є бюджетування.

Тривалість поточних та довгострокових планів залежить від тривалості життєвого циклу будівельної продукції. Його скорочення чи подовження активно впливають на сумарні витрати. Зв'язок між часовими та витратними параметрами неоднозначний. У ряді випадків подовження циклу призводить до збільшення загальних витрат. Коли ж збільшення циклу зумовлено більш ретельним науковим та дослідно-конструкторським опрацюванням виробу, воно може призвести до значної економії на стадіях виробництва та експлуатації.

Життєвий цикл характеризується чіткими межами та взаємозв'язками. Їх встановлення дуже важливе для визначення сфери діяльності та компетенції управління будівельною організацією (рис. 5.5).

Для нас більший інтерес становлять життєвий цикл будівельної продукції та завдання планування витрат на різних його етапах.

1. Концептуальна стадія. Планування витрат починається з вироблення цілей, що формулюються на рівні вищого керівництва організації. Основне призначення плану цьому рівні - логічно вибудувати ланцюжок робіт з досягненню кінцевих цілей проекту. План базується на моніторингу довкілля та знанні внутрішнього стану проекту, від яких залежить постановка та коригування його цілей.

Маркетингові дослідження в основному надають інформацію про довкілля, насамперед про будівельні ринки. Щоб визначити місце, яке можна зайняти на ринку, потрібно тверезо оцінити свою стратегічну позицію до конкурентів, з'ясувати, з ким належить боротися і хто конкурент номер один.

Рис. 5.5

Цей найважливіший етап роботи над планом виробництва страхує будівельну організацію від збитків, якщо продукція не знаходить платоспроможного попиту.

На стадії розробки будівельної продукції та маркетингових досліджень виконують розрахунок попередніх витрат, оскільки саме в ході конструювання, розробки технології, визначення ємності ринку закладається рівень витрат, розпочинаються планування доходів та контроль витрат на виробництво продукції. Кваліфікована попередня оцінка дозволяє виключити із виробничого процесу дорогі, нерентабельні елементи.

На концептуальній стадії планування витрат може здійснюватися у межах стратегії, обраної будівельної організацією. Згідно з діаграмою Майкла Портера, організація може витримати конкуренцію, використовуючи стратегії лідерства на основі витрат, диференціації та фокусування.

Стратегія лідерства на основі витрат базується на зниженні своїх витрат, порівняно з витратами конкурентів. Здійснюється обов'язковий контроль витрат, завдяки якому досягається висока ефективність виробництва. За нижчих витрат будівельна організація прагне підтримувати високий рівень прибутку. Крім того, низькі ціни можуть перешкоджати появі нових конкурентів.

Стратегія диференціації спрямовано постачання ринку товарів чи послуг, привабливіших, ніж в конкурентів, з допомогою іміджу, високого рівня сервісного обслуговування, якості та інших. Це довгострокова стратегія по досягненню рівня прибутку вище середнього у галузі.

Фокусування полягає у концентрації зусиль на тому, що краще виходить.

При розробці плану на цій стадії враховуються основні цілі проекту, базові терміни та максимальні розміри інвестицій, потенційні учасники, принципи нейтралізації факторів ризику та розташування будівництва.

На першому етапі розробляється концепція стратегічного плану будівельної організації, досліджуються методи її виходу з кризи (їхні плюси та мінуси), виявляються можливості та конкурентні переваги. Після встановлення спільного завдання планування витрат починається структурна конкретизація плану в усіх підрозділах (за видами робіт, термінами виконання, потрібними механізмами, матеріалами та ін.).

2. Проектування. На цій стадії затверджується склад робіт з робочого проектування та розпочинається проектно-конструкторська діяльність. Підбираються матеріали, що дозволяють розпочати розробку проекту; коригується та затверджується техніко-економічне обґрунтування, що є основою для проектування.

На базі виправленої та затвердженої основи формується нова, наближена оцінка витрат, що включає додаткову інформацію щодо проекту, що надходить до цього моменту. Оцінка робиться на основі відомостей про обсяги робіт за відомої вартості обладнання та матеріалів. Неточність оцінки – 10…15 %.

Метою цього етапу є розробка конкурентоспроможної будівельної продукції. У складі проекту організації будівництва складаються уточнений план проекту в цілому, календарні плани будівельної частини проекту та підготовчого періоду, укрупнений мережевий графік (для складних проектів), стройгенплан, організаційно-технологічні схеми зведення будівель, відомість основних робіт, потреба у матеріально-технічних ресурсах та будівельних машин.

3. Планово-підготовчі роботи. Мета цього етапу – організація випуску будівельної продукції. Після розробки частин плану здійснюється їх взаємне коригування до повної ув'язування та збалансованості по матеріальних ресурсах та часу виконання; встановлюються порядок та черговість виконання робіт, строки та відповідальні виконавці; визначаються джерела та розміри фінансування, а також гранично допустимі витрати по кожному заходу, етапам та видам робіт.

Складаються та коригуються у міру виконання робіт плани укладання контрактів, залучення персоналу, консультантів, підрядників, виконання допоміжних робіт у проекті.

4. Будівництво, випуск кінцевої будівельної продукції. На стадії будівництва у складі проекту виконання робіт (ППР) та організаційно-технологічних заходів розробляються календарний план виконання робіт по об'єкту або комплексу робіт, комплексний мережевий графік, стройгенплан об'єкта, графіки надходження на об'єкт будівельних матеріалів та рухи робочих, технологічні карти (включаючи погодинні графіки ), заходи щодо виконання різних видів робіт, пропозиції щодо оперативно-диспетчерського управління.

При розробці програми робіт у будівельних організаціях здійснюється коригування календарних планів зведення об'єктів, графіків надходження ресурсів та інших документів ППР з урахуванням реальних виробничих ситуацій, наявності трудових і матеріально-технічних ресурсів, готовності фронту робіт.

5. Реалізація будівельної продукції. Для проектів будівництва будівель та споруд реалізація означає закінчення будівельно-монтажних та пусконалагоджувальних робіт. Стадія реалізації включає контроль, коригування та виконання всіх планів проекту. На цій стадії плануються витрати на реалізацію маркетингових заходів та концепцію бенчмаркінгу.

Саме на цій стадії утворюється прибуток, який безпосередньо пов'язаний з прогнозами, зробленими на концептуальній стадії проекту. Відмінними рисами цієї стадії є стабілізація зростання прибутку, визнання товару споживачем, зниження його собівартості. Однак наприкінці стадії, коли спостерігаються перші ознаки абсолютного зниження прибутку, стають актуальними завдання поновлення низки продукції та розробки її нових видів. На цьому етапі зростає значення планування стратегічних завдань (пошук нових ідей, їх розробка, випробування, просування на будівельний ринок тощо) та, відповідно, перспективного планування витрат.

• 6. Експлуатація будівельної продукції. Мета планування - забезпечення гарантійного періоду будівельної продукції і, як наслідок, підвищення конкурентного статусу будівельної фірми.
• 7. Утилізація будівельної продукції. Завданням планування на завершальній стадії життєвого циклу будівельної продукції є швидкий вихід з ринку та заміна застарілої продукції новою. Ліквідація проекту може здійснюватися як одномоментно, і частинами. Але це буде інший проект.

Для розуміння значущості планування витрат на різних стадіях життєвого циклу будівельної продукції корисно графічно уявити час (тривалість) кожної стадії та витрати (рис. 5.6).

Рис. 5.6

Витрати на концептуальній стадії мінімальні, на наступних стадіях вони зростають швидше. Наприклад, витрати на проектування в десятки разів більші за витрати на маркетинг і моніторинг будівельних ринків, витрати на планово-підготовчі роботи в 2…5 разів вищі за витрати на проектування, а будівництво вимагає ще більших витрат. Чим конкретніша програма діяльності об'єктів, тим менша частка передвиробничих витрат у сукупних витратах за життєвий цикл об'єкта.

5.Неспроможність будівельних підприємств: загальна характеристика, класифікація.

6. Сутність явищ банкрутства у сучасних умовах господарювання.

2. Неспроможний боржник:

7. Аналіз структури балансу будівельного підприємства.

8. Життєвий цикл будівельного підприємства.

9. Причини неспроможності будівельних підприємств.

10.Роль антикризового управління у системі управління будівельним підприємством.

11. Основні концепції, принципи, цілі, завдання антикризового управління будівельним підприємством.

13. Діагностика економічного стану будівельного підприємства: методи, показники.

14. Маркетинг як функціональна підсистема антикризового управління.

15.Прогнозування та планування як функціональна підсистема антикризового управління.

16. Прийняття рішення та організація їх виконання як функціональна підсистема антикризового управління.

17. Контроль як функціональна підсистема антикризового управління.

18. Принципи функціонування системи антикризового управління.

19.Спостереження як етап антикризового управління.

20. Досудова санація як етап антикризового управління.

21. Зовнішнє управління як етап антикризового управління.

22. Фінансове оздоровлення як етап антикризового управління.

23. Конкурсне провадження як етап антикризового управління.

24. Мирова угода як етап антикризового управління.

25. Основні положення щодо розробки плану фінансового оздоровлення підприємства.

26.Основні функції плану фінансового оздоровлення будівельного підприємства та етапи розробки плану.

27. План фінансового оздоровлення будівельного підприємства: маркетинг (характеристика ринку, конкуренції та маркетингової комунікації).

28. План фінансового оздоровлення будівельного підприємства: оцінка причин неплатоспроможності підприємства та його фінансовий та техніко-економічний стан.

29. План фінансового оздоровлення будівельного підприємства: реструктуризація будівельного підприємства.

31.Програма реалізації плану фінансового оздоровлення будівельного підприємства.

32. Схема процесу оздоровлення будівельного підприємства: характеристика процесів.

33. Аналіз можливості відновлення/втрати платоспроможності будівельного підприємства.

34. Розробка стратегії щодо виведення неплатоспроможного будівельного підприємства з кризового стану.

35.Інвістиційна політика в антикризовому управлінні.

36. Оцінка інвестиційної привабливості будівельних підприємств.

37.Система маркетингу на будівельному підприємстві, цілі та функції маркетингу.

38. Інноваційна стратегія та тактика в умовах кризи.

39. Види та класифікація економічних циклів.

40. Економічна сутність ризику. Класифікація ризиків у антикризовому управлінні.

41.Методи управління ризиками.

41. Методи управління ризиками.

2. Прогнозування зовнішньої економічної обстановки.

5. Створення системи резервів.

6. Залучення зовнішніх ресурсів.

42. Інноваційна політика в антикризовому управлінні.

43. Інноваційний процес як фактор антикризового управління.

43. Інноваційний процес як фактор антикризового управління.

44.Циклічність розвитку економічних систем.

45. Узагальнена характеристика антикризового управління.

46. ​​Оцінка показників ділової активності будівельного підприємства.

47. Можливі наслідки економічних криз.

48.Управляючі різних етапах банкрутства: мети, функції.

49. Причини економічних циклів.

50. Можливість прогнозування неспроможності (банкрутства) будівельного підприємства.

8. Життєвий цикл будівельного підприємства.

У розвитку будь-якого будівельного підприємства проглядаються певні закономірності, які можуть відрізнятися швидкістю протікання та амплітудою рівня розвитку. Це можна простежити за класичною схемою життєвого циклу підприємства (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Життєвий цикл будівельного підприємства:

а- динаміка потреби у фінансуванні процвітаючого підприємства; б– три приклади життєвого циклу; в -стадії життєвого циклу; А, Б, В – життєві цикли; Т- тимчасовий лаг; I – стадія зародження; II – стадія розвитку III – стадія бурхливого зростання; IV – стадія стабільного розвитку; V – стадія появи тенденції спаду; VI – стадія активного спаду; VII – стадія банкрутства; VIII – стадія ліквідації діяльності

У життєвому циклі можна назвати такі традиційні стадії: I - зародження, II - розвиток, III - бурхливе зростання, IV - стабільний розвиток; V – поява тенденції спаду; VI – активний спад; VII – банкрутство; VIII – ліквідація діяльності. Проте ліквідація діяльності будівельного підприємства який завжди збігається з моментом ліквідації самого підприємства. Так, на рис. 2.1 між життєвими циклами Б і В існує тимчасовий лаг Т, тобто підприємство, вичерпавши всі свої резерви в період функціонування в циклі Б, може продовжити своє життя в циклі лише за умови сторонніх фінансових ін'єкцій, а в період Т воно зазнає кризи .

Розглянемо функціонування будівельного підприємства за його знаходженні різних етапах життєвого циклу з погляду руху фінансів підприємства, тобто. охарактеризуємо його спроможність та життєздатність на різних етапах свого розвитку для визначення моменту виникнення кризи.

Фаза зародження чи створення підприємства характеризується великою витратою всіх ресурсів, причому результати діяльності підприємства у цій стадії не окупають вкладені кошти, тобто. підприємство працює собі на збиток. На цьому етапі нове підприємство якийсь час, як правило, не веде господарсько-виробничої діяльності, але зазнає певних збитків, пов'язаних безпосередньо зі створенням та реєстрацією нового підприємства, придбанням будівель та приміщень, закупівлею обладнання, сировини та матеріалів, залученням трудових ресурсів. Пізніше, на цьому ж етапі, підприємство розпочинає виробничу діяльність, проте та ще не приносить прибутку.

Таким чином, основною характеристикою цього етапу розвитку є безприбуткова, збиткова робота будівельного підприємства. Важливо, щоб у першій фазі життєвого циклу підприємству вистачило ресурсів для переходу в наступну. Далі підприємство досягає точки беззбитковості (на графіці кривої життєвого циклу ця точка є точкою перетину зазначеної кривої з віссю абсцис).

У фазі розвитку чи становлення підприємство проходить критичну точку (початок беззбиткової діяльності), коли вартість усіх використаних раніше ресурсів та доходи підприємства зрівнялися. На цій стадії підприємство ще не приносить прибутку, але вже не працює собі на збиток. Починається формування стратегічного потенціалу.

Таким чином, фаза II життєвого циклу розвитку підприємства характеризується переходом до беззбиткової діяльності, отриманням першого прибутку, розмір якого починає зростати все зростаючими темпами. Підприємство потрапляє на наступну стадію свого розвитку – етап зростання. Його можна поділити на етапи прискорення зростання та уповільнення зростання,

III, IV – відповідно фази прискорення та уповільнення зростання підприємства. Перша їх характеризується досить інтенсивним зростанням активності підприємства, відсутністю чи малим числом конкурентів. Керівництво підприємства нарощує виробничий потенціал підприємства, збільшує обсяги виробництва і, отже, обсяг реалізації. Обмеження зростання цьому етапі визначається лише обмеженням ресурсів, зазвичай, матеріальних.

На етапі прискорення зростання підприємство має більший резерв, більший потенціал зростання; звідси - розвиток підприємства досить швидкими темпами і, як наслідок, швидке зростання обсягу прибутку, одержуваного підприємством цьому етапі. За відносно короткий термін прибутки підприємства різко зростають. На етапі уповільнення зростання темпи приросту доходів падають, проте зростання доходів спостерігається. Можливості підприємства підходять до своєї межі, темпи розвитку сповільнюються, темпи зростання прибутку падають, хоч зростання прибутку спостерігається.

V фаза - фаза зрілості та, одночасно, появи тенденції спаду. Підприємство досягає вершини успіху, піку доходів. Загальний стан підприємства стабілізується, припиняється розширення виробництва. Завдання будь-якого керівника цьому етапі - максимальне збільшення його тривалості. Про це необхідно подбати заздалегідь, оскільки за фазою стійкості, зазвичай, настає фаза спаду. Резерви зростання та виробничий потенціал будівельного підприємства використані практично повністю, і підприємство легко «скочується» на стадію спаду.

Фаза спаду характеризується різким зниженням обсягу прибутку, спадом ділової активності будівельних підприємств. Фаза настає головним чином за рахунок агресивної політики підприємств, що конкурують, а також за рахунок старіння ресурсів підприємства, що посилюється. Це стосується як матеріальних, так і кадрових, інформаційних, організаційних ресурсів. Підприємство відчуває інтенсивне ослаблення потенціалу, внаслідок чого зовнішні чинники набувають великого значення.

На цьому етапі погіршуються практично усі фінансові показники діяльності будівельного підприємства, порушується структура балансу. Підприємство «захворює» і переходить в останні фази існування – фази «вмирання».

VII і VIII - фази «вмирання» - підприємство починає зазнавати прямих збитків від своєї діяльності. У цій фазі зазвичай починають процедуру неспроможності (банкрутства), як правило, справа про банкрутство закінчується оголошенням підприємства-боржника банкрутом, конкурсним виробництвом та ліквідацією підприємства.