Viktiga delar av ett företags konkurrensfördel

Många chefer tror att den bästa konkurrensfördelen traditionellt sett har uppnåtts genom att leverera mer värde till lägsta kostnad. Men nu har ett nytt paradigm för företagsframgång dykt upp som kräver detsamma, men inom kortast möjliga tid. Allt fler företag lyckas genom att etablera konkurrensmässiga fördelar. Dessa tidsdrivna konkurrenter tillhör en ny generation företag som förvaltar och konkurrerar på en mängd olika sätt. Företag relaterade till det nya paradigmet:

använda tidskostnader som en nyckelparameter för ledning och strategi;

använda svarshastighet och flexibilitet för att komma närmare sina kunder, vilket ökar deras beroende av deras tjänster;

snabbt omforma sina affärsmodeller för att tjäna de mest attraktiva segmenten, vilket tvingar konkurrenter att arbeta med de minst attraktiva;

ställa in innovationstakten i sin bransch;

växa snabbare och visa högre vinster än sina konkurrenter.

Nya generationer av spelare får fantastiska resultat genom att fokusera sina organisationer på smidighet och lyhördhet. Du kommer att kunna delta i den tidsbaserade tävlingen om du uppfyller tre villkor:

Ditt värdeleveranssystem är två till tre gånger mer flexibelt och lyhört än dina konkurrenter.

du har bestämt hur köpare utvärderar ditt erbjudande och har bestämt dess pris i enlighet med detta;

du har en strategi baserad på ett nytt synsätt på tid som kan överraska dina konkurrenter.

Merparten av tiden innan konsumenten spenderar en produkt eller tjänst i väntan. Förseningar uppstår av följande skäl:

processuella hinder, inklusive liten produktions- eller informationskapacitet, ineffektiva schemaläggningsmetoder och godkännandeförfaranden;

kvalitetsproblem, d.v.s. behovet av fysiska och intellektuella förbättringar på grund av dålig kvalitet på den initiala produktutvecklingen;

strukturella svårigheter, såsom förvirrande produkt- och informationsflöden, funktionella störningar och avståndet mellan sammankopplade anläggningar.

Samtidigt är den främsta orsaken till inflexibilitet en affärsmodell byggd på skalfördelar och kontroll, och inte på principerna om snabb respons.

För att öka lyhördheten måste företaget vara organiserat med sikte på att spara tid och större framförhållning. För att göra detta avvecklar många företag sina funktionella enheter och skapar i stället permanenta multifunktionella team. Medlemmarna i sådana grupper fokuserar på hela processen, produkter, projekt, kunder och/eller konkurrenter. Teamen inkluderar alla som kan sakta ner eller påskynda processen och är ofta placerade på ett ställe. Kriteriet för deras verksamhet är viljan att uppnå målet, och inte bara användningen av resurser.

Pris för de förmåner som erbjuds dina kunder

Köpare av tidsdrivna företag får ett speciellt värde, även om de ibland inte förstår vikten av ett snabbare svar på deras behov. Flexibelt, snabbare svar belönar din kund genom att:

mindre lager krävs;

köpbeslut kan fattas inte i förväg, utan närmare den tid som krävs;

risken för att köparen avbryter eller ändrar beställningar minskar;

kassaflödet accelererar;

tillhandahålla mer specialiserad service och skräddarsydda produkter.

Dessa och andra fördelar påverkar köparnas ekonomiska ställning och skapar därmed kundvärde. Tidsdrivna konkurrenter behåller en del av det ökade värdet genom högre priser och större marknadsandelar. Till exempel ökade en tillverkare sin svarstid på förfrågningar och ökade som ett resultat sin marknadsandel och satte priset 20 procent högre. Dess distributörer kan betala högre priser och fortfarande tjäna mer pengar eftersom deras lager vänder fyra gånger snabbare än branschgenomsnittet.

Ett accelererat svar skapar ett starkare beroende av köpare och ökar därmed marknadsandelen. En leverantör av en specialtillverkad industriprodukt lyckades inte öka sin andel av försäljningen med traditionella medel, men gjorde det efter att ha minskat svarstiderna med 75 procent på varje order, inklusive halvfabrikat. När köparna insåg att de kunde lita på företaget som sin enda leverantör steg dess andel av deras inköp från 30 procent till 45 procent.

Överraska dina konkurrenter

Den största risken du står inför när du blir en tidsbaserad spelare är att en av dina konkurrenter kan göra samma sak samtidigt som du. Om du och din konkurrent ökar din reaktionshastighet lika mycket, kommer alla fördelar som ni uppnår att neutraliseras på marknaden och bara era kunder kommer att gynnas.

Det verkliga värdet och ytterligare vinster kommer bara om du kan uppnå en solid lyhörd fördel gentemot dina konkurrenter, vilket är svårt om inte omöjligt för dem. Du kan göra så här:

initiera och implementera program för att minska förseningar i din organisation;

vägra att tillhandahålla förmåner till köpare tills dessa fördelar blir betydande (dvs. inte agera för tidigt);

fokusera dina marknadsföringsresurser på de kunder som kommer att dra mest nytta av ett snabbare svar och därmed är villiga att betala ett prisöverskott;

vinna tid genom att avleda dina konkurrenters uppmärksamhet från dina förändringar;

behålla sitt ledarskap genom att regelbundet förbättra responsen.

Att initiera och köra ett program som snabbt ökar en organisations lyhördhet är ingen lätt uppgift. Det måste konkurrera med andra program som kräver uppmärksamhet. Dessutom är det svårt att delegera detta arbete till underordnade, eftersom ökad reaktionshastighet kräver förstörelse av funktionella gränser och hinder. Därför måste du ständigt vara involverad i processen. Dessutom orsakar implementeringen av lyhördhetsprogram en förändring i affärsfilosofi: högsta ledningen måste flytta sitt fokus från kostnad till tid, och dess funktioner från kontroll och funktionsoptimering av avdelningar till att tillhandahålla resurser för att minska tidskostnaderna i hela organisationen. Det är viktigt att förstå att tiden är din största konkurrent.

Tid och kvalitet

Hastighet på marknaden har blivit ett populärt mål. Ju tidigare ett företag kan förnya sig eller fullfölja en order, desto högre kundlojalitet och desto fler möjligheter att hantera den. Men problemet är hur man förenar kvalitet med hastighet. Kvalitet fokuserar på korrekt utförande. Hastighet på marknaden innebär att omköra konkurrenter. Men om du skyndar dig kommer du att få folk att skratta!

Faktum är att kvalitetsförbättring och tidskomprimering överensstämmer med varandra: eftersträvar du ett mål uppnår du ett annat. Kvalitetsproblem visar sig för det mesta just i tidsförlusten: på grund av komponenter av dålig kvalitet, information som inte kom fram i tid, behovet av att göra om arbetet, besöket av serviceanställda som inte löste problemet , och så vidare. Fokus på tid tvingar ofrivilligt att eliminera dessa brister. "Snabba" företag uppnår kvalitet i alla sina processer - från utvecklingen av nya produkter till deras leverans till konsumenten.

Det borde inte vara förvånande att kvalitet och hastighet går hand i hand på marknaden. Se vad företag med en bra organiserad kvalitetskultur gör – samma sak som företag som fokuserar på tidskomprimering.

De allmänna trenderna är:

Förmågan att uppfatta företaget som en uppsättning processer. Chefer ser vanligtvis företaget som en uppsättning organisationer och kontrollenheter. Men de som strävar efter kvalitet och snabbhet ser också sina företag som en uppsättning processer som måste fungera smidigt och korrekt. Ett företag som tar kvalitet på allvar ställer sig samma frågor som ett företag som förtätar sin arbetscykel: ”Vilka är våra processer? Vad interagerar de med? Hur kan vi göra dem mer pålitliga? Vilka steg behöver vi inte om vi tar de viktigaste stegen rätt?”

Mått. Verksamheten måste kunna mäta processen innan förbättringar införs. Det gäller både orderregistrering och transport, utveckling och användning. Motorola mäter till exempel cykeltiden tillsammans med mätningar av produktionsvolymer och avvikelser. När man utvecklar en ny produkt börjar nedräkningen redan vid idéögonblicket.

Gemensamma mål och tvärfunktionell samordning. Företag är vanligtvis organiserade för att underlätta administrationen: säljare under ett lednings- och ekonomisystem, ingenjörer under ett annat, och så vidare. Men köparen ser inte på sin leverantör på detta sätt. Istället vill han se en enda organisation kopplad till hans verksamhet - från säljare till ingenjör - fungera som en enhet med ett gemensamt mål - hans order.

Empowerment av anställda. Det har blivit en klyscha vid det här laget att toppledningens åtgärder är det första som krävs för att förbättra kvalitet och tid. Men hur mäts dessa åtgärder? Antalet tal eller prisutdelningar som deltog i? Anställda har en mycket bra indikator på högsta ledningens prestation: ger den dem möjlighet att hitta problem, utveckla lösningar och hantera nya processer?

Svarsregler

Företagsverksamheten - närmare bestämt deras värdeskapande system - är föremål för ett visst regelverk. Det är de så kallade svarsreglerna. Ledare som uppskattar värdet av dessa regler och tillämpar dem kan uppnå fantastiska resultat. Dessa regler inkluderar följande:

Regel från 0,05 till 5

Regel 3/3

Regel 1/4 - 2 - 20

3x2 regel

Regel från 0,05 till 5

I alla företag är den tid som krävs för att tillhandahålla en tjänst eller beställning (produktion och leverans av en produkt) mycket mindre än den faktiska tid som tjänsten eller produkten spenderar i värdeskapande systemet.

Till exempel behöver en tillverkare av tunga fordon 45 dagar på sig för att förbereda en beställning och bara 16 timmar att montera. Faktum är att en produkt skapas på mindre än 1 procent av tiden den tillbringar i systemet.

Regeln 0,05 till 5 belyser den extremt låga produktiviteten hos de flesta organisationer. De flesta produkter och många tjänster skapar verkligen värde för endast 0,05 till 5 procent av tiden de spenderar i sina företags värdeskapande system.

Regel 3/3

Mellan 95 och 99,95 procent av tiden får en produkt eller tjänst inget värde medan den är i systemet för dess skapelse; en produkt eller tjänst väntar.

Väntetiden består av tre delar:

utarbeta ett parti som en viss produkt eller tjänst är en del av;

sammanställning av föregående batch;

förbereda antagandet och verkställandet av beslutet att skicka parten till nästa steg i värdeskapandeprocessen.

Generellt sett fördelas 95 till 99,95 procent av den förlorade tiden relativt jämnt mellan dessa tre kategorier.

Mängden förlorad tid påverkas mycket lite av arbetets intensitet. Men ett smart förhållningssätt förändrar allt. Företag som minskar storleken på de partier de producerar (oavsett om det är fysiska varor eller informationspaket) och förenklar arbetsflöden minskar avsevärt tidsspillan i sina mervärdessystem.

Till exempel, när en tillverkare av sjukhusutrustning halverade storleken på en standardproduktionslot, minskade produktionstiden med 65 procent. Efter att arbetsflödet effektiviserats för att minska materialhanteringstiden och antalet mellanhändelser som krävde schemaläggning minskades, minskade den totala tiden med ytterligare 65 procent.

Eftersom dessa förbättringar är betydande har detta företag helt enkelt undvikit regeln 0,05 till 5. Dess tidsproduktivitet har ökat med mer än 200 procent.

Regel 1/4 - 2 - 20

Företag som menar allvar med att spara tid upplever betydande förbättringar i sitt arbete. Med en 1/4 minskning av tiden det tar att leverera en produkt eller tjänst kan produktiviteten för arbete och kapital ofta fördubblas, vilket resulterar i en kostnadsminskning på 20 procent.

Den amerikanska tillverkaren av kapitalvaror har minskat leveranstiderna från fem veckor till drygt en vecka. Effektiviteten i användningen av arbetskraft och tillgångar har mer än fördubblats. Kostnaderna har sjunkit rejält och vinsterna har blivit långt över genomsnittet.

3x2 regel

Företag som har minskat förlorad tid har uppnått en påtaglig konkurrensfördel. Tillväxt tre gånger större än branschgenomsnittet, med en fördubbling av lönsamheten är ganska uppnåelig.

Byggmaterialtillverkaren har minskat tiden det tar att slutföra en beställning till mindre än tio dagar. De flesta beställningar kan vara till köparens förfogande inom en till tre dagar från det att de görs. Andra tävlande kräver 30 till 45 dagar för detta.

Det snabbverkande företaget har vuxit med mer än 10 procent per år de senaste tio åren och blivit marknadsledande; Den genomsnittliga tillväxttakten för branschen under denna period var mindre än 3 procent. Den snabbverkande aktörens nettoförmögenhetsintäkter före skatt är 80 procent – mer än dubbelt så mycket som branschgenomsnittet.

Svarsreglerna gäller både för service- och tillverkningsföretag. Företag som investerar i tid och tar hänsyn till dessa regler:

kommer att växa mycket snabbare än konkurrenterna och kommer att vara mer lönsamma än dem;

bli närmare och viktigare för sina kunder;

ta ledningen i sina branscher.