Ekonomska funkcija spodbujanja dela se izraža v tem, da prispeva k povečanju učinkovitosti proizvodnje, ki se izraža v povečanju produktivnosti dela in kakovosti izdelkov.

Moralno funkcijo določa dejstvo, da spodbude za delo tvorijo aktiven življenjski položaj, visoko moralno družbeno klimo v družbi. Pomembno je zagotoviti pravilen in utemeljen sistem spodbud ob upoštevanju tradicije in zgodovinskih izkušenj.

Socialno funkcijo zagotavlja oblikovanje socialne strukture družbe skozi različno raven dohodka, ki je v veliki meri odvisna od vpliva spodbud na različne ljudi. Poleg tega sta oblikovanje potreb in končno razvoj posameznika vnaprej določena z organizacijo in spodbujanjem dela v družbi.

Trenutno se razlikujejo naslednja načela stimulacije.

Razpoložljivost. Vsaka spodbuda mora biti na voljo vsem zaposlenim, spodbujevalni pogoji pa morajo biti demokratični in razumljivi za vse zaposlene.

Zaznavnost. Praksa kaže, da obstaja določen prag za učinkovitost spodbude. V različnih državah in regijah se bistveno razlikuje. To je treba upoštevati pri določanju spodnjega praga dražljaja.

Postopnost. Materialne spodbude se nenehno spreminjajo navzgor. To je treba upoštevati v praksi. Ko enkrat močno napihnjena plača, potem nepotrjena, bo negativno vplivala na motivacijo zaposlenega v zvezi s pričakovanjem povečanja prejemkov in pojavom novega nižjega spodbujevalnega praga.

Diferenciacija. Pomeni individualen pristop k stimulaciji različnih slojev in skupin delavcev.

Fleksibilnost in učinkovitost. Kažejo se v nenehnem pregledovanju spodbud glede na spremembe v notranjem in zunanjem okolju organizacije.

Kompleksnost pomeni enotnost moralnih in materialnih, kolektivnih in individualnih spodbud. Njihova vrednost je odvisna od sistema pristopov k upravljanju osebja, izkušenj in tradicij podjetja. Kompleksnost pomeni tudi prisotnost anti-dražljajev.

Materialne spodbude lahko pogojno razdelimo na denarne in nedenarne. Prvi vključujejo plače, dodatke, nadomestila, plačilo za redne počitnice, bolniške odsotnosti. Drugi vključuje bone, šolnine itd. Nematerialne spodbude vključujejo prestiž dela, pozornost do ljudi, ugodnejše pogoje zaposlovanja, javno prepoznavnost, vsakodnevno komunikacijo med vodstvom in zaposlenimi v neformalnem okolju, sodelovanje zaposlenih pri upravljanju, pozoren odnos uprave do proizvodnih in osebnih problemov podjetja. zaposlenih in pomoč pri njihovem reševanju. Na splošno so razdeljeni v tri velike skupine: družbene, moralne, ustvarjalne.

Nematerialne spodbude vključujejo vse, kar pripomore k krepitvi občutka samozavesti (Priloga 8).

Sistem spodbud za delo vključuje tudi različne oblike materialnih kazni. Ti vključujejo odvzem, v celoti ali delno, bonusa ali drugih dodatnih plačil k plači; izterjava škode, povzročene delodajalcu od zaposlenega; zavrnitev zagotavljanja vseh ali dela materialnih koristi, ki se običajno zagotavljajo zaposlenemu.

Oblike nepremoženjske kazni vključujejo znižanje socialnega statusa zaposlenega v kolektivu (odvzem častnih nazivov, odvzem z opravljanih funkcij itd.), premestitev na nižji položaj, disciplinske sankcije, začasni odvzem enega oz. več koristi.

Tako spodbujanje dela vključuje ustvarjanje pogojev, pod katerimi aktivna delovna dejavnost, ki daje določene, vnaprej določene rezultate, postane nujen in zadosten pogoj za zadovoljevanje pomembnih in družbeno določenih potreb zaposlenega, ki oblikuje njegove delovne motive. Trenutno se v praksi ruskih in tujih podjetij uporabljajo naslednji sistemi spodbud (glej Dodatek 4)

Osnova sodobnega pristopa k spodbujanju delovne aktivnosti kadrov je pristop, ki temelji na prehodu s položaja kadrovskega menedžmenta na položaj menedžmenta človeških virov. Sistem upravljanja s človeškimi viri je prepoznal kadrovske vire kot najbolj dragocen in edinstven vir podjetja, zato je zavzel stališče ekonomske izvedljivosti vzdrževanja, razvoja in izboljševanja tega vira. Zahvaljujoč temu pristopu je študij in razvoj motivacijske sfere zaposlenega in sistema za spodbujanje njegove delovne dejavnosti postal eden najpomembnejših vidikov storitev upravljanja s kadri in nujen pogoj za učinkovito delovanje organizacije. Na spodbude zaposlenih v organizaciji neposredno vplivajo učinkovitost upravljanja s kadri, delovni pogoji, organizacija dela in sistem nagrajevanja.

V tržnem gospodarstvu v razmerju med zaposlenim in podjetjem zavzema osrednje mesto celota vseh vrst prejemkov, ki jih zagotavlja podjetje. Hkrati se pod nagrajevanjem razume vse, kar je za zaposlenega vredno ali se mu zdi dragoceno.

Razvrstitev oblik nagrajevanja osebja je pomembna za vse vidike delovnih razmerij. Delodajalec ga lahko uporabi za izvajanje svojih vodstvenih funkcij, da bi vplival na osebje. Zaposlenemu poznavanje oblik nagrajevanja omogoča, da se odloči pri izbiri delovnega mesta; primerjajte svoje sedanje dohodke s prihodnjimi, da uresničite svoje materialne, socialne in duhovne potrebe, spoznate norme svoje odgovornosti do delodajalca in spremenite svoje delovno vedenje. Analiza bistva nagrajevanja kot elementa procesa motivacije dela nam omogoča, da ga glede na vir nagrajevanja razvrstimo v razmerje »zunanje okolje – osebnost«. Obstajata dve vrsti nagrad: zunanja in notranja.

Zunanje nagrade so oblike vpliva na proizvodno vedenje zaposlenih, ki jih uporablja organizacija. Lahko jih razvrstimo:

Glede na obliko izražanja - oprijemljive in nematerialne (zahvale, diplome);

Po merskih enotah - denarne in naravne;

Glede na način prejema s strani zaposlenega - neposredni (plače) in posredni (socialna plačila in prejemki, darila);

Po plačilnih pogojih - tekoče (plača), enkratno (letno plačilo, plačilo za opravljanje posebej pomembnih nalog), periodično (bonusi)

Po trajanju vpliva - kratkoročno in dolgoročno;

Z obveznimi plačili - obvezne plače, regres, bolniški dopust itd.) in neobvezno (dodatne ugodnosti);

Po organizacijskih in pravnih oblikah - v skladu z delovnim zakonikom Ruske federacije, lokalnimi predpisi, kolektivnimi pogodbami in pogodbami;

Glede na vire prejema - državni ali korporativni.

Notranja nagrada je psihološko stanje posameznika, ki ga določajo občutek zadovoljstva z delom, vsebina dela, pomen opravljenega dela. Oblike vpliva na notranje prejemke vključujejo: vključevanje osebja v odločanje, dajanje večje odgovornosti; svoboda delovanja in avtoritete; priložnost za karierno rast; različne dejavnosti.

Vloga in mesto prejemkov v sistemu upravljanja s kadri sta prikazana v Dodatku 4. Višina prejemkov je odvisna od prevladujoče oblike lastnine v družbeni proizvodnji, stopnje razvoja nacionalnega gospodarstva, državne politike pri zagotavljanju minimalne plače, nacionalno bogastvo države itd.

Postopek določanja materialnega prejemka zaposlenega mora po eni strani upoštevati dejavnost zaposlenega, po drugi strani pa ga motivirati za doseganje želene stopnje aktivnosti.

Čeprav ima finančna nagrada temeljno vlogo pri motivaciji, brez upoštevanja drugih dejavnikov ne dosega svojih ciljev. Kombinirati ga je treba s socialno-psihološkimi in organizacijsko-administrativnimi dejavniki: prepoznavnostjo ekipe, sodelovanjem pri vodstvenem odločanju, močjo, privilegiji, zanimivim delom, napredovanjem itd.

Materialna motivacija se obravnava kot sredstvo za zadovoljevanje ne le fizioloških potreb, ampak tudi potrebe po varnosti. Znesek prejemka je mogoče razumeti kot odraz stopnje spoštovanja in ravni položaja. Če povečanje prejemkov odraža zasluge zaposlenega, potem je to pokazatelj visokega spoštovanja zaposlenega s strani vodstva, prestiža in posebnega statusa.

Glavna vrednost sistema nagrajevanja je spodbujanje proizvodnega vedenja zaposlenih, spodbujanje proizvodnega vedenja zaposlenih v podjetju, ki ga usmerja k doseganju njegovih strateških ciljev. tiste. povezovanje materialnih interesov zaposlenih s strateškimi cilji organizacije. Ta ključna določba opredeljuje naslednje cilje sistema nagrajevanja.

Privabljanje osebja v organizacijo. V tem smislu bi moral biti sistem nagrajevanja konkurenčen glede na kategorijo zaposlenih, ki jih organizacija zahteva.

Zadrževanje zaposlenih v organizaciji. Ko se prejemki v organizaciji ne ujemajo s tistimi, ki jih ponuja trg dela, ga lahko zaposleni začnejo zapuščati. Da bi se izognili tej situaciji, morajo menedžerji zagotoviti konkurenčnost sistema nagrajevanja. Za to je potrebno doseči naslednje cilje.

Stimulacija proizvodnega vedenja. Nagrajevanje mora zaposlene usmeriti v tista dejanja, ki so potrebna za uspešno delovanje organizacije. Produktivnost, ustvarjalnost, izkušnje, predanost organizaciji je treba spodbujati s sistemom nagrajevanja.

Nadzor stroškov dela. Dobro premišljen sistem nadomestil omogoča organizaciji, da nadzoruje stroške dela, hkrati pa zagotavlja, da so na voljo pravi ljudje.

Učinkovitost in preprostost. Sistem nagrajevanja mora biti jasen vsakemu zaposlenemu v organizaciji (v nasprotnem primeru lahko povzroči neustrezno reakcijo osebja in povzroči napačna dejanja, ki jih namerava spodbujati), prav tako pa ne zahteva znatnih materialnih sredstev za zagotavljanje svojega delovanja.

Skladnost z zakonskimi zahtevami. V vseh državah je nagrajevanje zaposlenih do neke mere urejeno z državno zakonodajo, neupoštevanje katere lahko vodi do sodnih in upravnih sankcij proti organizaciji.

Zgornji cilji sistema nagrajevanja si lahko v določeni meri nasprotujejo, zato mora vodstvo organizacije pri oblikovanju in upravljanju tega sistema poiskati med njimi optimalno razmerje. Tako se ob ustanovitvi nove organizacije naloga zmanjševanja stroškov dela običajno žrtvuje nalogi privabljanja usposobljenega osebja. V času gospodarskih težav podjetja pogosto odlagajo najem novih delavcev in se osredotočajo na zmanjševanje stroškov osebja.

Tako je glavni namen nagrajevanja osebja zagotavljanje uresničevanja strateških ciljev organizacije s privabljanjem, zadrževanjem in spodbujanjem osebja.

Plačilo dela - redno prejeto plačilo za izdelane izdelke ali opravljene storitve, vključno s plačilom dopustov, praznikov in drugega nedelanega časa. V to postavko denarnih prihodkov so poleg tega vključena izplačila spodbud in dodatkov, nadomestila v zvezi z načinom dela in delovnimi razmerami ter plačila za hrano, stanovanje, gorivo, ki so redne narave. Tako je prejemek širši pojem od plač.

Zato se plače nanašajo na zunanje prejemke zaposlenega, večinoma v denarju, ki jih plača organizacija za opravljeno delo. To pomeni, da so plače usmerjene v nagrajevanje osebja za opravljeno delo (storitve) in njihovo motiviranje za doseganje želene ravni produktivnosti dela.

Sistemi prejemkov, ki delujejo v Rusiji in drugih državah s tržnim gospodarstvom, kot eden od elementov predvidevajo izplačilo dodatnih plačil in dodatkov. Dodatki so namenjeni kot kompenzacija ali spodbuda v zvezi z razmeroma stalnimi dejavniki dela in proizvodnje, relativno stabilnimi značilnostmi stopnje strokovne usposobljenosti in poslovnimi lastnostmi. Doplačila so namenjena kompenziranju vpliva na zaposlenega spremenljivih dejavnikov v organizaciji dela in proizvodnje ter spodbujanju visokih, nadstandardnih dosežkov pri delu.

Vse vrste doplačil in dodatkov lahko razdelimo v dve veliki skupini: kompenzacijske in stimulativne. Kompenzacijski dodatki in dodatki pa so prav tako razdeljeni v dve veliki skupini. Prvič, to so dodatna plačila in dodatki, ki nimajo omejitev na področjih dejavnosti. Običajno so obvezni za podjetja vseh oblik lastništva. Gre za doplačila za delo ob vikendih in praznikih, za mladoletne delavce zaradi skrajšanja delovnega dne ipd. Drugič, dodatna plačila in dodatki, ki se uporabljajo na določenih področjih uporabe dela. Večinoma so tudi obvezni, o njihovi velikosti pa se lahko dogovorite z delodajalcem sami. Te vrste odškodninskih plačil imajo omejen obseg. Nekateri od njih so ustanovljeni, da bi nadomestili dodatno delo, ki ni povezano z glavnimi funkcijami zaposlenega (na primer, zaposleni mora opravljati funkcije vodje, vendar ni izpuščen iz glavnega dela). Druge vrste dodatkov zajemajo območje z neugodnimi delovnimi razmerami ali so posledica posebne narave opravljenega dela. Podjetja, ki določajo doplačila in dodatke, imajo možnost upoštevati vse značilnosti dela na določenih področjih dela. Dodatna plačila kompenzacijske narave v zvezi z delovnimi pogoji in delom ponoči so najbolj množična vrsta nadomestil. Trenutno so organizacije dobile popolno neodvisnost, tako pri določanju višine teh plačil kot oblik nadomestil.

Spodbude vključujejo dodatna plačila in dodatke za krepitev materialnega interesa zaposlenih za izboljšanje proizvodnih rezultatov: dodatke za strokovno usposobljenost, za opravljanje posebej pomembnega dela, za delovno dobo itd. Spodbujevalna plačila podjetje določi samostojno v okviru razpoložljivih sredstev. Zneski in pogoji teh izplačil so določeni v kolektivnih pogodbah.

Glavne vrste obveznih dodatkov in dodatkov so navedene v delovnem zakoniku Ruske federacije, regulativnih dokumentih ruske vlade.

Organizacija ne more zaposliti in obdržati delovne sile, razen če plača konkurenčne stopnje in ima plačno lestvico, ki ljudi spodbuja k delu na določeni lokaciji. Za izvedbo takšne primerjave se pogosto uporablja koncept povprečne plače. V skladu s členom 139 delovnega zakonika izračun povprečne plače pri katerem koli načinu dela temelji na dejansko obračunani plači in času, ki ga je dejansko delal dvanajst mesecev pred izplačilom. S kolektivno pogodbo se lahko določijo tudi druga obdobja za izračun povprečne plače, če to ne poslabša položaja delavcev.

Višina prejemkov, zagotovljenih zaposlenim v skladu s količino in kakovostjo njihovega dela, ter nadomestila v zvezi z delovnimi pogoji sestavljajo sklad plač. Vključuje

Obračunani zneski prejemkov v denarju in naravi za opravljene in neobdelane ure,

izplačila nadomestil v zvezi z načinom dela in delovnimi pogoji,

Spodbujevalni bonusi in bonusi

Bonusi, enkratna izplačila spodbud,

Sistematično plačevanje hrane, stanovanja in goriva.

Zaposlene zanima predvsem denarno nadomestilo za stroške dela, ki jim omogoča normalno reprodukcijo delovne sile in njihovih družin. Finančno uspešna podjetja v Rusiji so začela uporabljati dodatne oblike nagrajevanja osebja, ki pogosto postanejo odločilne pri izbiri delovnega mesta in vtisih o njem. Sem spadajo dodatne socialne prejemke in plačila ter nematerialne vrste prejemkov, ki niso neposredno povezane s plačami, vendar povečujejo njihovo motivacijo in zavezanost podjetju, prinašajo notranje zadovoljstvo s samim delom: ugodnosti, povezane z urnikom dela. , počitnice v podjetju itd.

Kot smo že omenili, ima nadomestilo za zaposlene pomembno vlogo pri privabljanju, motiviranju in obdržanju zaposlenih, ki jih potrebuje v organizaciji. Hkrati ima lahko nagrajevanje na zaposlene dvojni učinek – motivira in demotivira.

Razlogi za negativen odnos osebja do trenutnega sistema nagrajevanja v organizaciji:

Standardi produktivnosti dela so postavljeni nepravično;

Sistem nagrajevanja povečuje stopnje proizvodnje brez povečanja plač;

Sistem nagrajevanja zahteva večjo donosnost, kot jo predvideva normalna intenzivnost dela med delovnim dnevom;

Sistem nagrajevanja ustvarja nezdravo konkurenco med zaposlenimi;

Rast produktivnosti dela vodi v zmanjšanje števila delovnih mest;

Zvišanje plač je posledica uvedbe strožjih norm;

Formule za izračun plač so zapletene in težko razumljive;

Zaslužki nihajo, kar otežuje načrtovanje družinskega proračuna delavcev;

Namesto povečanja plač se uporablja sistem nematerialnih nagrajevanja;

Sistem nagrajevanja ustvarja trenja med zaposlenimi in vodstvom.

Oblike protesta proti »nizkim« plačam so lahko v obliki sabotaže delovnega procesa, zmanjšanja prizadevanj za opravljanje dela, odpuščanja ali povečanja odsotnosti z dela.

Torej, če je sistem nagrajevanja napačno zgrajen ali napačno obravnavan, potem naloge, dodeljene organizaciji, ne bodo izpolnjene.

Učinkovit sistem nagrajevanja spodbuja produktivnost zaposlenih, usmerja njihove aktivnosti v pravo smer za organizacijo in povečuje učinkovitost izrabe človeških virov. Tako je prehod gradbeno-montažnega trusta iz sistema uradniških plač na brigadno obliko nagrajevanja, pri katerem se za vsak projekt vzpostavi sklad plač, ki ga prejme brigada ob zaključku del, pripeljal do občutnega povečanja produktivnost dela.

Kot smo že omenili, vse, kar je v okviru sistema motivacije mogoče ponuditi kot spodbudo za delo in je za zaposlenega vredno, imenujemo zunanja nagrada. Najprej so to plače, različna plačila, bonusi, socialni prejemki itd. To plačilo je zasnovano tako, da delavcu nadomesti stroške njegovega dela v proizvodnem procesu, zato se imenuje kompenzacijski paket. Politika nadomestil - to je sistem zunanjih nagrajevanja zaposlenega za rezultate njegovega dela v organizaciji.

V skladu z delovnim zakonikom Ruske federacije se nadomestila razumejo kot denarna plačila, določena za povračilo zaposlenih za stroške, povezane z opravljanjem njihovih delovnih funkcij. Hkrati se razlikujejo neposredne in posredne odškodnine. Neposredna nadomestila so tekoča plačila v zvezi z opravljenimi urami ali količino opravljenega dela v denarni ali negotovinski obliki ter izplačila v naravi, ki redno vplivajo na proizvodno vedenje zaposlenih. Sem spadajo: osnovna plača, vse vrste dodatkov, enkratne stimulacije, stimulativne nagrade.

Poseben pomen, ki se trenutno pripisuje nefinančnim nagradam, je pripeljal do njihove posebne dodelitve, čeprav je to nesporno. V prilogi 6 so predstavljeni kot oblika zunanjih prejemkov, saj ki jih ustvari organizacija, hkrati pa delujejo kot vezni člen med zunanjimi in notranjimi nagradami.

Izvajanje odškodninske politike se izvaja z razvojem in izvajanjem odškodninskega paketa. Kompenzacijski paket - vse oblike zunanjih nagrajevanja osebja. Sem spadajo neposredna in posredna nadomestila, ki vključujejo osnovne plače, vse vrste dodatkov, enkratne spodbude, dodatke, dodatna plačila, jamstva in nadomestila, ki jih določa delovni zakonik Ruske federacije, socialna plačila in prejemke, dodatna plačila delodajalca. dobiček, nefinančne nagrade .

Osrednje vprašanje upravljanja nadomestil je določitev višine plače vsakega od zaposlenih v podjetju. Tradicionalni algoritem za reševanje tega problema je mogoče predstaviti na naslednji način:

Opis delovnih mest

Razvrstitev delovnih mest

Analiza trga dela

Določanje cene delovnega mesta

Plača

Učinkovitost vpliva kompenzacijskega sistema je običajno enostavno ugotoviti s pomočjo socioloških anket in testov, pogovorov in drugih socioloških in psiholoških orodij. Hkrati je treba spomniti, da se človek navadi na višino svoje plače že v 3-4 mesecih, na druge motivatorje pa v povprečju na leto. V zvezi s tem je treba diverzificirati oblike dodatnih nagrajevanja za povečanje učinkovitosti motivacijskega dela.

Hkrati pa mora biti sistem za izračun odškodninskega paketa delavcu jasen, zavedati se mora, za kaj prejema plačilo in kako ga je mogoče povečati. Vendar motivi, zaradi katerih je človek prišel na delo, običajno slabo obvladujejo njegovo vedenje, ko že dela. V zadnjih letih delavci menjajo službo ne le zaradi višine zaslužka, temveč v večini primerov zaradi pomanjkanja dolgoročne perspektive. In to priča o možnostih razvoja družbenih dejavnikov v organizacijskih kulturah podjetij, ki so najbolj skladni prav s temi motivi zaposlenih.

Očitno je, kako organizacija nagrajuje svoje zaposlene, ima veliko opraviti z njenim uspehom, zato je upravljanje nadomestil strateško pomembno področje organizacijskega upravljanja. Hkrati so odškodnine, ki neposredno vplivajo na materialne interese zaposlenih, izjemno občutljivo področje, kjer je cena napake izjemno visoka. Napačne odločitve lahko privedejo do bolečih posledic v obliki demotivacije zaposlenih, stagnacije ali zmanjšanja produktivnosti dela, visoke fluktuacije. V zvezi s tem je treba vse spremembe na tem področju dobro premisliti in ustrezno izvajati.

Glavni namen sistema nadomestil je zagotoviti uresničevanje strateških ciljev organizacije s privabljanjem, zadrževanjem in spodbujanjem osebja. Zato je nujen pogoj za vzpostavitev učinkovitega sistema nagrajevanja opredelitev strateških ciljev podjetja in značilnosti kadra, ki je potreben za njihovo doseganje. Nato morate iz nabora sistemov nadomestil, ki obstajajo danes, izbrati tiste, ki usmerjajo zaposlene k doseganju ciljev organizacije in so skladni z njeno organizacijsko kulturo.

Poleg osnovne plače ima pomembno vlogo v sistemu motivacije delovne dejavnosti zaposlenih sistem dodatnega nagrajevanja osebja. Omogoča največjo individualizacijo dela ob upoštevanju ogromnega števila dejavnikov, tudi tistih, ki so odvisni od usposobljenosti in aktivnosti samega zaposlenega. V različnih organizacijah je sistem dodatnih prejemkov zgrajen različno. To je posledica določenih dejavnikov:

Značilnosti strategije podjetja in kompenzacijske politike;

Splošne gospodarske razmere na trgu v državi;

Posebnosti dejavnosti podjetja, ki vključujejo posebne vrste dodatnih prejemkov osebja;

Značilnosti osnovnega sistema prejemkov, ki se običajno prekrivajo s sistemom dodatnih prejemkov.

Sistem dodatnega nagrajevanja vključuje:

1) program zvišanja plač, stimulativnih dodatkov in dodatkov, posrednih nadomestil, pavšalnih zneskov;

2) sistem bonusov;

3) socialni paket - socialna plačila, prejemki in socialni programi.

Program dviga plače temelji na letnem ocenjevanju ali oceni uspešnosti zaposlenih. Tako je motivirano vse bolj popolno razkrivanje delovnega potenciala zaposlenega.

Bonusi so materialni motivator, ki temelji na poslanstvu podjetja, njegovih dolgoročnih in kratkoročnih ciljih. Bonus je plačilo, izplačano poleg plače za rezultate, ki presegajo delovno normo. Družbeno-ekonomska vloga nagrade je spodbujanje količine in kakovosti izdelkov (storitev). A ne na vsakem delovnem mestu lahko zaposleni neposredno vpliva na obseg izdelanih storitev ali blaga in njihovo kakovost. Vendar je prav tu usmerjen glavni potencial rasti produktivnosti dela. Na teh delovnih mestih je zaposleno osebje, od katerega je odvisna učinkovitost proizvodnje.

Na vsaki stopnji razvoja podjetje določi posebne cilje, za doseganje katerih so usmerjeni bonusi.

Obstaja individualni bonus, ki slavi vlogo posameznih zaposlenih, in kolektivni bonus, ki je namenjen motiviranju določenih družbenih skupin.

Splošna načela bonusov so nagrajevanje za vse, tudi najmanjše uspehe, pravočasnost, potencialna neomejena velikost bonusa, redni pregled kriterijev bonusov v zvezi s spremembami pogojev organizacije in njenega gospodarskega položaja.

Da bo bonus imel vlogo učinkovitega motivacijskega dejavnika, mora biti njegova vrednost najmanj 30% glavne plače. Sodobna praksa kaže, da lahko vrednost bonusa na najnižji ravni upravljanja doseže 40%, na vrhu pa 50%.

Sistem bonusov je niz elementov spodbude za delo, ki medsebojno delujejo in tvorijo celosten postopek za izplačilo bonitet. Vključuje šest glavnih elementov:

1) Kazalniki bonusa.

2) Vir bonusov.

3) Bonus lestvica.

4) Krog bonusov.

5) Velikost odbitka bonusa.

6) Pogoji bonusa.

Podlaga za bonuse so varčevanje z viri, povečanje obsega prodaje in dobička, znižanje stroškov, izboljšanje kakovosti, različne vrste znanstvenih dosežkov, uspešno delo pri izvajanju preventivnih izjemnih storitev v organizaciji.

Dodatni bonus nima le ekonomskega, temveč tudi moralnega in psihološkega pomena: poslabša željo po zaslužku več denarja, postati vodilni na svojem področju.

Nova smer bonusov za ruske organizacije so bonus programi.

Bonus - premija iz dobička po rezultatih preteklega leta. Lahko je letni, polletni, božični, novoletni. Ti programi v veliki meri temeljijo na subjektivnem mnenju vodstva, koga in v kakšni višini nagraditi. Zaposleni ne vedo natančno, kaj morajo narediti, da bodo prejeli plačilo in koliko bodo nagrajeni. Ni objektivne ocene osnove za plačilo in ni zagotovljena. Nekateri programi, kot je Uslužbenec meseca, imajo element presenečenja.

Zamisel o bonusnem programu temelji na načelu spodbujanja zahtevanega modela vedenja pri zaposlenem, ki odraža vrednote podjetja in jih priznava, čeprav je zamisel o usmerjanju vedenja zaposlenega k doseganju cilji podjetja niso eksplicitno izraženi.

Številni bonus programi spodbujajo občutek lojalnosti, pripadnosti podjetju. S tega vidika delujejo kot element komunikacije. Prednost teh programov je njihova fleksibilnost, saj je mogoče enostavno spremeniti merila, po katerih se bonusi dodeljujejo.

Vendar imajo bonusni sistemi številne pomanjkljivosti:

Razmerje med prejemki in delom zaposlenih je lahko šibko, kar zmanjšuje motivacijo zaposlenih;

Bonus programi so precej dragi, ker. proračun za njihova plačila se določi vnaprej, na začetku proračunskega leta;

Zaposleni lahko postanejo "obvezni" k izplačilu bonusov;

Če jasnih meril ni, lahko pride do konfliktov.

Trenutno člen 144 delovnega zakonika Ruske federacije daje podjetju pravico, da samostojno določi vrste in zneske dodatkov v dogovoru z ustreznim predstavniškim organom zaposlenih ali jih določi v kolektivni pogodbi.

V sodobnih razmerah, kot kaže praksa, absolutno ni dovolj, da se spodbude za delo uporabljajo samo za zadovoljevanje potreb po hrani, stanovanju in oblačilih. Te potrebe ob dovolj visoki stopnji njihovega zadovoljstva za zaposlenega prenehajo biti izjemnega pomena in postanejo nekaj samoumevnega. Posebno vlogo začne igrati družbeni podsistem organizacije, ki vključuje niz medskupinskih in medosebnih odnosov, ki se razvijajo v povezavi z delovno dejavnostjo. V vsaki organizaciji so zastopane komponente družbene strukture, kot so razred, spol in starost, etnične, regionalne, poklicne in druge družbene skupine. Prisotnost skupnih interesov in ciljnih usmeritev omogoča skupinam, da razvijejo družbene norme vedenja in regulacijske mehanizme. V zvezi s tem lahko skupine delujejo kot sredstvo družbenega nadzora in vplivajo na vedenje delavcev. Popravljajo določene usmeritve, navdihujejo stališča, vplivajo na motivacijo vedenja. Naloga vodstva je po eni strani optimalno združiti ljudi z različnimi lastnostmi in lastnostmi v delovno silo, po drugi strani pa izbrati vodjo, katere kvalitete bi ustrezale značilnostim tega tima in ciljem podjetja. razvoj podjetja. Za uspešno izvajanje teh nalog za menedžerja je potrebno preučiti naslednje potrebe: družbene potrebe (v komunikaciji), naklonjenost, uspeh, nacionalni ponos, avtoriteta, samopotrditev itd. Te potrebe se kažejo na naslednjih glavnih področjih družbene motivacije:

Zagotavljanje dela glede na nagnjenja, interese in strokovno usposobljenost;

Pravočasna uradna in strokovna rast;

Občutek samozavesti v svojo prihodnost;

Ustvarjalno vzdušje, ki daje priložnost za samoizražanje pri delu;

Povečanje demokratičnega vodstva;

Ohranjanje zdravja delavcev;

Možnosti za usposabljanje in karierno napredovanje;

Enake možnosti za zaposlovanje in karierno napredovanje;

Sodelovanje pri upravljanju;

Ustvarjanje ugodne socialno-psihološke situacije v timu, ki temelji na medsebojnem spoštovanju in zaupanju;

Pravičnost v vsem: pri vzpostavljanju delovnih standardov, razporeditvi dela, ocenjevanju uspešnosti, nagrajevanju.

V skladu s temi usmeritvami se v kampanji razvija socialni paket. Socialni paket podjetja vključuje tako spodbude, ki zahtevajo naložbo (korist) podjetja, kot spodbude, ki ne. V podjetjih je razdeljevanje določenih socialnih izplačil in prejemkov lahko usmerjeno, odvisno od kvalitativnih značilnosti zaposlenega, in nenaslovljeno, ne glede na prispevek in položaj.

Sistem upravičencev je sistem, ki zahteva naložbe. Loči spodbude, ki se običajno razdelijo ne glede na delovni prispevek zaposlenega ali stopnjo zasedanega položaja - skupina A, in tiste, ki so od njih odvisne - skupina B.

Sistem upravičencev podjetja.

Skupina A vključuje:

1) Organizacija prehrane za zaposlene na stroške podjetja.

2) Zdravstveno zavarovanje in zdravstvena oskrba zaposlenih in njihovih družin.

3) Plačilo bolniške, dopustov, bonov.

4) Plačilo potnih stroškov zaposlenih, katerih delo je povezano s potovanji.

5) Plačilo vozovnic ali povračilo stroškov plina za zaposlene, ki pri delu uporabljajo lasten avtomobil.

6) Zagotavljanje kombinezonov na delovnem mestu.

7) Ukrepi za izboljšanje delovne kulture, estetike delovnega mesta, izboljšanje delovnih pogojev in organizacije.

8) Fleksibilni programi delovnega urnika.

9) Programi športnih, kulturnih in poslovnih dogodkov.

10) Programi kariernega razvoja, strokovna in kvalifikacijska rast kadrov po načelu »enakosti možnosti«.

11) Pokojninski programi podjetij.

Skupina B vključuje:

1) Programi posojil, subvencije, popusti, prilagodljiva socialna plačila in ugodnosti.

2) Zagotavljanje osebnega računa, mobilnega telefona, avtomobila itd.

3) Prodaja amortizirane vredne opreme po ugodnejših cenah.

4) Izobraževanje na stroške podjetja.

5) Individualni sistemi zavarovanja za zaposlene in njihove družine.

6) Usposabljanje v sorodnih poklicih.

7) Programi pomoči zaposlenim, ki pijejo alkohol, postanejo invalidi ali so pri delu pridobili poklicno bolezen, in veteranom.

8) Za top managerje sistem tri-, petletnih pogodb z izplačili bonusov ob koncu leta.

Poleg ugodnosti imajo pomembno vlogo tudi nematerialne spodbude, ki ne zahtevajo naložb, imajo pa veliko vlogo pri motiviranju delovne aktivnosti zaposlenih. Tej vključujejo:

Priznanje zaslug zaposlenega v obliki pohvale, hvaležnosti, javno objavljene;

Čestitke ob pomembnih datumih ne le zaposlenim v podjetju, temveč tudi njihovim družinam;

Organizacija postopka seznanitve s podjetjem in zaposlenimi za novozaposlene delavce;

Zaslon uspeha, na katerem so objavljeni najboljši rezultati in imena najboljših zaposlenih;

Dodelitev internih nazivov;

Ustanovitev klubov po specialnostih, kjer bi si zaposleni izmenjevali novice in izkušnje pri reševanju nastajajočih problemov.

Vendar se kljub poceni, preprostosti in hitrosti vpliva teh spodbud na osebje še vedno uporabljajo zelo šibko in malo.

Kot smo že omenili, se del programov, razvitih v okviru socialnega paketa, ne nanaša le na zaposlene v organizaciji, temveč tudi na njihove družinske člane. Celostni pristop k reševanju teh vprašanj omogoča določitev kroga udeležencev programa, časa izvedbe, materialnih virov in odgovornih za izvajanje programa. Namen socialnih programov je povečanje blaginje delavcev, njihove socialne varnosti, team buildinga, pridobivanje skupnih koristi od skupnega reševanja problemov, s katerimi se sooča vsak zaposleni.

Posebno mesto v socialni motivaciji zaposlenih zavzema komunikacija med ljudmi, ker za človeka je pomembno ne le, da ima službo, ampak se tudi počuti koristnega pri delu, da se počuti polnopravnega člana ekipe. V zvezi s tem imajo vodje organizacije nalogo, da dobro preučijo svoje podrejene, njihove potrebe in zmožnosti, nato pa ustvarijo takšne delovne pogoje, v katerih si bo večina ljudi ustvarila spodbude za delo. Odnos predstavlja specifično IBM-ovo izkušnjo, ki temelji na celostnem pristopu do zaposlenih. Holizem je filozofija integritete, v kateri je človek prepoznan kot najvišja in konkretna oblika organske integritete. Eden od vidikov tega pristopa je vključenost vodstva v način življenja osebja. To je način razmišljanja vodstva, pri katerem potrebe zaposlenih zasedajo eno najpomembnejših mest med prioritetami podjetja. Ta pristop vključuje vzpostavitev enotnega statusa in enakih pravic za vse zaposlene, ne glede na položaj, starost ali spol, zagotavlja spoštovanje posameznika, karierne možnosti, zagotavljanje dela po svojih zmožnostih, odprto in pošteno ocenjevanje rezultatov ter primerno plačilo. Izvajanje teh pravil je doseženo s pomočjo ustreznih postopkov, ki so legalizirani v korporaciji in predstavljajo zanimivo izkušnjo:

1) Program "Govori!". Vsak zaposleni lahko anonimno napiše pritožbo in jo pošlje organu, pristojnemu za reševanje tega problema. Odgovor je podan v desetih dneh, anonimnost pa je zagotovljena s sodelovanjem v programu posebnega koordinatorja službe za upravljanje s kadri. Vsako leto ta postopek uporablja približno tretjina zaposlenih v podjetju.

2) Program "Odprta vrata" daje vsakemu zaposlenemu pravico, da stopi v stik z vodjo katerega koli ranga in nima pravice, da bi formalno obravnaval težave zaposlenega in spuščal njegov "primer" prek organov.

3) Intervju "čez glavo" glave. Vsak zaposleni bi se moral enkrat letno pogovoriti s svojim vodstvenim nadzornikom. In zaradi dejstva, da pobuda prihaja od vodstva in ne od podrejenih, zaposleni ne tvega, da ga označijo za cinkarja.

4) Javnomnenjske raziskave se izvajajo vsaki dve leti, na prostovoljni osnovi in ​​zajemajo vse vidike dela od plač do ocenjevanja njihovega neposrednega nadrejenega. Rezultati se obravnavajo na sestanku v ekipi, kjer jih šef predstavi in ​​poroča tudi o lastni oceni. Nato skupaj s podrejenimi izdela akcijski načrt za odpravo pomanjkljivosti in ga potrdi z višjim vodstvom.

Izvedba tovrstnih dogodkov omogoča IBM-u, da je eno najuspešnejših podjetij na svetu.

Pomemben dejavnik družbene motivacije je legalizirana pravica zaposlenega do napake, ker pri nobenem delu ni izključeno. Samo tisti, ki ne delajo nič, ne delajo napak. Pošteno priznanje napake s strani zaposlenega, ne glede na položaj, ustvarja vzdušje odprtosti, zaupanja in medsebojne pomoči. Hkrati lahko prepogosta uporaba te pravice v škodo funkcij in dejavnosti podjetja sproži vprašanje, ali je ta delavec smiseln ostati na svojem položaju ali delovnem mestu.

Človek ima inherentne potrebe po dosežkih, samoizražanju in uspehu, ki jih uresničuje z obrambo svojih interesov v podjetju. Toda to je pod pogojem, da je končni cilj boja izboljšati delo organizacije. Tak funkcionalni konflikt ima ogromno pozitivno vrednost, ker. posledično so cilji zaposlenega in organizacije združeni za vzajemno zadovoljevanje potreb. Kadrovska politika podjetja bi morala temeljiti na načelih visoke morale in morale, ker to bo zagotovilo visoko inteligentno delovno silo, motivirano za doseganje organizacijskih ciljev. K temu pripomore tudi vzpostavitev enotnega socialnega statusa za vse zaposlene, ki vsakemu zaposlenemu zagotavlja enake pravice in pogoje z drugimi. Ne bi smelo biti osebnega parkirišča, posebne drage opreme za vodjo in njegovo elito, zaželena je skupna jedilnica za vse osebje. V zvezi z zaposlenimi ne bi smelo biti diskriminatornih ukrepov glede spola, rase, narodnosti.

Najpomembnejši družbeni motivator uspešne delovne dejavnosti je zagotavljanje dela zaposlenemu v skladu z njegovimi interesi in nagnjenji, kar prispeva k čim večjemu razkritju njegovega delovnega in ustvarjalnega potenciala. V tem primeru nastopi zadovoljstvo pri delu, oseba dobi priložnost, da uporabi svoje znanje in veščine, zaplete delo in mu doda nove funkcije. Da bi delo prineslo zadovoljstvo, je treba izboljšanje organizacije dela uporabljati širše. Vsi vedo, da prestiž poklica raste z večjo zahtevnostjo dela in možnostmi za razkrivanje sposobnosti posameznika. Primitivna tehnologija, nizka stopnja organizacije dela, monotonija in rutina ne tvorijo pozitivne motivacije za delo in so protispodbude. Povzročajo nizko samopodobo zaposlenega, premajhno izkoriščenost njegovega delovnega potenciala.

Neudoben urnik dela, nepravična porazdelitev in sodelovanje med posameznimi delavci negativno vplivajo tudi na delovno motivacijo. Da bi se izognili takšnim negativnim pojavom, je treba izpolniti več zahtev, ki bodo znatno povečale učinkovitost dela.

Prvič, v posebnih kazalcih je treba jasno opredeliti pogoje in rezultate dela. Posebne naloge bi morale biti izražene v opisu nalog.

Drugič, določiti je treba realne roke za izvedbo naloge, ob upoštevanju ritma proizvodnje in zmožnosti zaposlenega, kar bo zmanjšalo število preobremenitev in nujnih del.

Tretjič, potrebno je izvajati neposreden in posreden nadzor nad izpolnjevanjem naloge in na podlagi njenih rezultatov pravočasno sprejemati potrebne odločitve, vključno s tistimi o motivaciji delavske dejavnosti.

Druga pomembna smer motivacije je upravljanje kariernega razvoja zaposlenega. V zadnjem času je posebna pozornost namenjena razvoju nespecializirane kariere, saj sodobno gospodarstvo zaradi hitro razvijajoče se tehnologije in proizvodne tehnologije vključuje zaposlitev zaposlenega v več poklicih ali specialnostih. Razvoj nespecializirane kariere omogoča zaposlenemu zamenjavo zaposlitve in specializacije znotraj iste organizacije, podjetje pa ohranja zveste kadre. Hkrati je proizvodni proces poznan na bolj vsestranski način, kar zaposlenemu pomaga razkriti svoje potenciale, preučiti proizvodnjo z vseh strani, ga obogatiti z novimi znanji, veščinami in se počutiti bolj samozavestnega v ekipi. To je neke vrste rešitev problema doživljenjske zaposlitve v enem podjetju, ki ustvarja vzdušje zaupanja in zaupanja v prihodnost zaposlenega, tvori željo po delu "v dobri veri".

Priznanje delavcu možnosti razvoja nespecializirane kariere ustreza dejanskemu stanju na trgu dela, ko je oseba zaradi brezposelnosti ali okoliščin prisiljena v svojem delovnem življenju zamenjati več poklicev. Ta pristop omili rešitev tega vprašanja in jo obrne proti interesom zaposlenega.

Zadovoljevanju družbenih potreb služi tudi poklicno napredovanje zaposlenega, ki je neločljivo povezano z rastjo materialne blaginje, saj vsako napredovanje zaposlenega pomeni spremembo njegovega zaslužka. Rast kvalifikacij in uspešno napredovanje po karierni lestvici sta priznanje zaslug zaposlenega v timu, njegova podpora in napredovanje ter služita kot najmočnejši dejavnik socialne motivacije. Hkrati pa lahko tudi naziv delovnega mesta igra vlogo pri zaposlovanju zaposlenih ali boju proti fluktuaciji. Vsako delovno mesto ima svojo kritično časovno točko štetja opravljenih let, po kateri se močno pojavi mobilnost delovne sile, če ni možnosti za napredovanje. Za mlade strokovnjake je to običajno tri leta, za druge kategorije delavcev - 4-8 let.

Vsako delovno mesto zahteva, da ima zaposleni določeno raven poklicnih kvalifikacij. Želja po napredovanju po karierni lestvici je močnejša, bolj ko narava opravljenega dela ustreza osebnim interesom zaposlenega, njegovi sposobnosti samopotrjevanja in samoizražanja pri delu. Te priložnosti pa določata trajanje in kakovost usposabljanja in izpopolnjevanja zaposlenega. Zato postaja strokovno usposabljanje zaposlenih eden najpomembnejših socialnih motivatorjev. Mnogi ljudje začnejo delati za malo denarja, da bi pridobili potrebna strokovna znanja za praktično delo v svoji specialnosti ali da bi se lahko izobraževali na stroške podjetja.

Da bi bila politika usposabljanja podjetij učinkovita in konkurenčna, bi morala temeljiti na naslednjih določbah.

Prvič, izbiro oblik razvoja osebja podjetja mora opraviti vodstvo, saj je vodstvo organizacije odgovorno za razvoj osebja. Neposredni vodja zaposlenega, poslanega na usposabljanje, naj sodeluje neposredno pri oblikovanju ciljev usposabljanja, nato pa skrbno spremlja izobraževalni proces zaposlenega, ocenjuje rezultate in sprejema odločitve o nadaljnjem usposabljanju. Vodje morajo podpirati in spodbujati zaposlene pri njihovem prizadevanju za pridobivanje novega znanja.

Drugič, programi usposabljanja morajo biti skladni s korporativnimi cilji proizvodne in tržne strategije.

Pomembno vlogo bodo igrale tudi regionalne značilnosti poslovanja: stanje z zaposlovanjem in strokovnjaki na trgu dela, povprečna starost zaposlenih, odnosi z lokalnimi oblastmi, prispevek podjetja k družbeno-gospodarskemu razvoju regije. Glede na kombinacijo teh zunanjih dejavnikov se bodo cilji, oblike usposabljanja in usmeritve razvoja zahtevanih kompetenc zaposlenih razlikovali.

Tretjič, učni rezultati se skrbno ovrednotijo.

Nabor socialnih izplačil in prejemkov je odvisen od številnih dejavnikov: velikosti podjetja, njegove panožne pripadnosti, finančnega in gospodarskega položaja, vpliva sindikatov itd. V okviru zmanjševanja državnih izdatkov za socialne namene prihaja do premika fokusa ustreznih programov na raven organizacij. Glede na te okoliščine bi morala država na vse mogoče načine spodbujati razvoj skladov družbene potrošnje v organizacijah. Davčna politika bi morala biti tu glavni instrument.

V organizacijah, kjer so razviti sistemi različnih socialnih plačil in prejemkov, je fluktuacija nizka, zaposleni so bolj lojalni upravi in ​​se držijo svojega delovnega mesta. To še posebej velja za visokokvalificirane delavce, saj na primer pokojnine, ki zagotavljajo dolge delovne izkušnje, pomenijo ustvarjanje visoko kvalificirane delovne sile z dolgoletnimi izkušnjami v določenem poklicu, kar je v interesu organizacije.

Obseg vseh plačil in ugodnosti iz sredstev podjetij presega zneske plačil in ugodnosti iz državnih virov. Potreba, da organizacije nadzorujejo stroške dodatnih plačil, je privedla do pojava prilagodljivih sistemov ugodnosti. Bistvo "fleksibilnosti" je v tem, da širok nabor doplačil omogoča zaposlenim, da izberejo tiste, ki so bolj potrebni. Tako sistem ugodnosti v veliki meri upošteva trenutne potrebe zaposlenih. Hkrati pa socialnih storitev organizacije ni mogoče individualizirati, temveč morajo biti na voljo vsem zaposlenim.

Ne glede na to, ali so socialne storitve nujne (podpora za preživetje) ali se ponujajo za privabljanje usposobljenega osebja, postanejo posebna oblika sodelovanja zaposlenih pri gospodarskem uspehu podjetja. Ta oblika organiziranja prostovoljnih socialnih storitev ima svojo utemeljitev v tem, da cilj podjetniške dejavnosti ni le maksimiranje dobička, temveč tudi družbeni razvoj posameznika, ki zagotavlja uspeh podjetja. Iz tega razloga organizacije prostovoljnih socialnih služb ne potrebujejo neposrednega dokazila o dobičkonosnosti. Te prostovoljne storitve so osrednji del socialne politike organizacije.

Tradicionalni pristop k zagotavljanju socialnih storitev je, da imajo vsi zaposleni iste ravni enake ugodnosti. Vendar to ne upošteva razlik med ljudmi. Zaznana vrednost socialnih transferjev in prejemkov je odvisna od dejavnikov, kot so starost, spol, zakonski status, velikost družine, zdravje itd. Tako so na primer ljudje z velikimi družinami zaskrbljeni zaradi prednostne zdravstvene oskrbe, plačila za izobraževanje otrok, starejših - ugodnosti ob upokojitvi, mladih delavcev - plačila za poklicno usposabljanje, počitnic. In v primerih, ko oba zakonca delata v istem podjetju, je to privedlo do dejstva, da imata standardni nabor socialnih plačil in prejemkov, potrebujeta le tiste vrste, ki ustrezajo potrebam družine kot celote. Potreben je bil nov pristop k oblikovanju socialnega paketa, ki je s prihrankom denarja omogočil zadovoljevanje ustreznih potreb delavcev. Tako so zahteve sodobnega gospodarstva privedle do nastanka sistema »socialne kavarne«, v katerem zaposleni v določenih mejah izbere nabor socialnih programov in plačil, ki je zanj trenutno najbolj relevanten, tj. ga bolj motivira.

Ta sistem je prvi predlagal profesor Rainer Marr z Univerze v Münchnu, ki ga je poimenoval sistem »cafeteria« in predlagal naslednji sklop plačil in ugodnosti v tem sistemu:

1) Gotovinsko plačilo (mesečno/letno).

Plačilo z zagotavljanjem prostega časa: - predčasna upokojitev; - dolgotrajni dopust; - skrajšani delovni teden; - skrajšani delovni čas;

2) Zavarovalne storitve.

3) Višja izplačila pokojnin

Storitve v materialni obliki: - tovarniška stanovanja; - hiše; - možnosti za šport; - službeno vozilo (vključno z lizingom);

4) Udeležba pri dobičku.

5) Udeležba v lastništvu

6) Preferencialna posojila zaposlenim.

Ta niz ugodnosti je mogoče znatno razširiti in dopolniti glede na finančne zmožnosti podjetja. Ta sistem deluje na naslednji način. Za vsakega zaposlenega uprava organizacije odpre poseben račun in rezervira določeno vsoto denarja za plačilo določenega zneska socialnih plačil in prejemkov. Poleg tega lahko zaposleni sami po dogovoru z upravo nakažejo določene prispevke od svojih plač, kar širi možnosti za pridobitev dodatnih vrst socialne pomoči. To daje zaposlenemu možnost nakupa preferencialnih ugodnosti zanj, podjetniku pa strog nadzor nad stroški socialnih prejemkov. Podjetniku koristi tudi dejstvo, da so skladi za socialni razvoj oproščeni davkov in se lahko uporabijo za samofinanciranje podjetja. Socialne storitve, osredotočene na zaposlene, bi morale:

Pomagajte uskladiti cilje zaposlenih z organizacijskimi cilji;

Pomaga pri oblikovanju občutka lojalnosti zaposlenih do organizacije;

Socialno zaščititi delavca in po potrebi dopolniti zakonsko zagotovljene socialne storitve;

Spodbujati samoiniciativnost zaposlenega pri reševanju njihovih težav;

Oblikovati in vzdrževati ugodno socialno-psihološko klimo v timu;

Ustvarite pozitivno podobo organizacije med zaposlenimi in javnostjo.

Čeprav ima sistem izbire socialnih izplačil in prejemkov po sistemu »kafeterije« očitne prednosti, ni brez določenih pomanjkljivosti. Na primer, skupni stroški zaslužkov se povečajo, ker povzročajo dodatne administrativne stroške, vendar so nekatere ugodnosti cenejše (na primer zavarovanje osebja), če so prejete v velikih količinah. Drugo vprašanje je potreba po izobraževanju delavcev o obsegu storitev, ki so na voljo, in njihovi potencialni vrednosti za delavce danes in v prihodnosti.

Opozoriti je treba, da se sistemi socialne motivacije delavcev razvijajo skupaj s spremembami v gospodarstvu. Začenjajo igrati vse pomembnejšo vlogo pri spodbujanju osebja k učinkovitejšemu delu, vzbujanju občutka pripadnosti življenju organizacije, zadovoljstva pri delu. V zvezi s tem je upravljanje socialne motivacije zaposlenih postalo bistvena sestavina učinkovitega upravljanja s kadri, ki zahteva posebno pozornost strokovnjakov za upravljanje s kadri.

Študije motivacije, ki so jih izvedle agencije za zaposlovanje in svetovanje (npr. Ernst & Young, Kelly Service), so pokazale, da so plače glavni dejavnik za ruske delavce pri prijavi na delovno mesto. Najpomembnejšega ga je označilo 79 % vprašanih, sledijo vsebina zaposlitve (67 %) in karierne možnosti (53 %). V primerjavi s študijami 500 britanskih delavcev, zaposlenih v bankah, gradbenih podjetjih, IT podjetjih in zavarovalnicah, je seznam motivacijskih dejavnikov nekoliko drugačen. Najpomembnejše je po mnenju britanskih delavcev delo na kompleksnih projektih (39 %), nato timski duh - (21 %), tretji motivator so plače - (20 %), nato možnosti rasti (16 %). Visoko motivacijsko vlogo plač v Rusiji pojasnjujejo ravno slabše gospodarske razmere v državi v primerjavi z Veliko Britanijo in številnimi drugimi zahodnoevropskimi državami. Zato se nematerialne oblike spodbud v Ruski federaciji šele začenjajo oživljati.

V ZSSR so nefinančne nagrade imenovali moralna spodbuda. Ta oblika je bila pogosta v 60. in 70. letih prejšnjega stoletja, v devetdesetih pa je njena priljubljenost padla in se je praktično prenehala uporabljati. Moralna spodbuda za zaposlene je bila častna tabla, na kateri so bila postavljena imena ali fotografije vrhunskih delavcev, častna priznanja, spominski znaki, osebna znamka kakovosti ipd. Ti obrazci se lahko uporabljajo še danes, če so napolnjeni z novo vsebino. Tako je ZAO Multon, proizvajalec sokov Dobry, objavil fotografije zaposlenih v podjetju z njegovimi izjavami. Zanimive so izkušnje znanih ameriških podjetij. Na primer, v The Walt Disney Company, na glavni ulici Disneyland Parka, so okna kavarn posvečena najdragocenejšim zaposlenim, pri Southwet Airlines pa so v čast zaposlenih v podjetju izdali posebno letalo, znotraj katerega so njihova imena ovekovečeno.

V zadnjih letih so se začele pojavljati spodbude, povezane z možnostjo uporabe opreme podjetja za izvajanje lastnih projektov, vabila kot govornik ali predavatelj ter organizacija vseh vrst okroglih miz za izmenjavo in prenos izkušenj. vedno pomembnejšo vlogo. Te vrste spodbud so neposredno povezane z notranjim nagrajevanjem osebja in so vsebinsko povezava med notranjim in zunanjim nagrajevanjem.

Priznanje vodstva in sodelavcev povečuje zadovoljstvo ljudi z njihovim delom, z bivanjem v podjetju, s stiki s tistimi okoli njih v vsakodnevnem poslovnem okolju. Priznanje omogoča človeku, da verjame v zanesljivost in stabilnost položaja podjetja, da se zadovolji s svojim statusom, s svojim položajem v ekipi. Končno, priznanje omogoča vsakomur, da začuti svojo individualnost in si prizadeva za njen nadaljnji razvoj. Obstaja več oblik stimulacije zaposlenih.
1. Materialno nadomestilo za povečane stroške dela. Lahko imajo različne oblike. Plače, materialna nadomestila so lahko v obliki različnih vrst provizij, zagotavljanja priložnosti za nakup delnic po nominalni vrednosti in udeležbe v dobičku. Vrsta materialnega nadomestila so lahko različne vrste socialnih jamstev - plačilo za izobraževanje, zdravstveno oskrbo, prehrano na stroške podjetja itd.
2. Denarna nagrada za visoke rezultate dela, pomembne inženirske in znanstvene dosežke, ki so odločilnega pomena za podjetje, za predloge v zvezi s preprečevanjem nastanka različnih težav. Nagrade sploh niso velike, glavna stvar je nepričakovana in taka, da vsi vedo zanje.
3. Promocija. A vpliva le na tiste, ki delajo kariero, in jih zaradi omejenega števila prostih delovnih mest ne more biti veliko.
4. Spodbujajte prosti čas.
5. Javno priznanje zaslug ekipe in posameznih zaposlenih s širokim obveščanjem o njih v velikonakladnem tisku in na posebnih stojnicah, izročitvijo spominskih znakov in spričeval, izjavo hvaležnosti na sestankih, podelitvijo turističnih izletov, vstopnic.
6. Osebno priznanje vodstva podjetja ali oddelka.

Tukaj je nekaj koristnih nasvetov o učinkoviti motivaciji zaposlenih, ki jih podajata ameriška znanstvenika D. Yankelovich in D. Imerver. Menijo, da bi moralo biti plačilo neposredno povezano z dejavnostmi, ki vodijo k povečanju učinkovitosti podjetja kot celote. Hkrati mora vsak zaposleni izrecno prejeti »svoj« delež zasluženega. Za uspešnost, ki presega povprečje, morajo ljudje izraziti javno oprijemljivo priznanje. Hkrati se je treba izogibati navzkrižju interesov zaposlenih in njihovemu nasprotju s cilji podjetja. Priporočljivo je spodbujati podrejene, da skupaj z menedžerji razvijejo tiste kazalnike, po katerih jih bodo nato ocenjevali. Hkrati pa ne bi smeli ustvarjati bistvene vrzeli med obljubami vodstva in dejanskimi prejemki zaposlenih, ustvarjati posebne privilegije za nadrejene, kar povečuje že tako velik prepad med njimi in tistimi, ki dejansko opravljajo vsakodnevno delo. .

V zadnjem času so bili v Rusiji uvedeni bonusni modeli nagrajevanja s privabljanjem delavcev:
♦ za udeležbo v dohodku: vsakemu zaposlenemu se izplača plačilo od višine dohodka, katerega višina je določena z rezultati ocene opravljanja njegove proizvodne naloge (nadomestilo se izplača tudi, če ni dobička iz proizvodne dejavnosti );
♦ za udeležbo v dobičku: zaposleni prejemajo diferencirano letno plačilo iz dobička podjetij;
♦ v lastniški kapital: zaposleni prejemajo bonuse v obliki delnic po njihovi nominalni vrednosti.
V zadnjih letih se najpogosteje uporabljajo sistemi skupinskih bonusov za zaposlene, ki so povezani s povečanjem produktivnosti dela:
♦ sistem Scanlon, po katerem se del privarčevanega zneska kot posledica znižanja stroškov prodanih izdelkov v deležu stroškov dela za zaposlene (v primerjavi s standardom) razdeli med zaposlene;
♦ sistem Rucker, ki predvideva izplačilo delavcem dela privarčevanih sredstev zaradi zmanjšanja deleža skupnih stroškov dela v neto proizvodnji glede na standardno vrednost;
♦ sistem ImproShare, pri katerem so izplačila bonitet zaposlenim odvisna od njihovega prekomernega izpolnjevanja proizvodnih standardov.

Poleg tega se pogosto uporabljajo individualni sistemi bonusov, kot so bonusi za delo brez napak, za inovativnost, za dokončanje določene naloge (za kakovost izdelka, zmanjšano število zavrženih itd.).

Za oblikovanje zanimanja za končne rezultate podjetij in njihovih strukturnih oddelkov je višina nagrad zaposlenih v mnogih od njih odvisna od teh rezultatov. Višina prejemkov običajno močno naraste s povečanjem stopnje vpliva na končni rezultat (na primer s 5-7% fiksnega dela plače za delavce na 50-120% za najvišje vodstvo). V primeru poslabšanja uspešnosti imajo največje izgube pri plačah strokovnjaki upravnega aparata in vodstveni delavci, višji pa je njihov rang.

Pri analizi problema plač v povezavi s korporatizacijo ruskih podjetij je treba opozoriti na naslednje. S preoblikovanjem državnega podjetja v delniško družbo se načelo razdelitve dobička močno spremeni. Zdaj vsak delujoči delničar nosi resnično gospodarsko odgovornost za uspešno delovanje podjetja in mora prejeti del dobička, predvsem v obliki dividende, in svoje delnice. V zvezi s tem je zelo pomembno, da tretji delničarji ne dovolijo pretirane prerazporeditve dobička v korist delovnega kolektiva, kot se pogosto dogaja v privatiziranih podjetjih v Rusiji. Takšna podjetja praktično ne izplačujejo dividend, ne vlagajo dovolj sredstev v razvoj proizvodnje, imajo pa veliko višjo raven plač od tiste, ki prevladuje v regiji, gradijo in prodajajo stanovanja za svoje zaposlene pod preferencialnimi pogoji, jim dajejo ugodna posojila, itd.

Vendar je glavna naloga vsake komercialne organizacije ustvarjanje dobička v interesu vseh udeležencev, družbeni razvoj delovne sile in njeno spodbujanje iz dobička pa je le eno od orodij za dosego tega cilja.

Enako pomembna točka je kardinalno izboljšanje racionalizacije dela. To je postalo mogoče zaradi prenehanja državne ureditve tarif, v kateri so norme opravljale funkcijo urejanja plač, ki zanje ni bila značilna (razvili so se namerno podcenjeno). Za racionalizacijo plač je treba pregledati veljavne proizvodne standarde.

Uporaba kakršnih koli bonusnih sistemov bi morala biti omejena samo na tiste panoge ali poklicne skupine, kjer resnično "delajo" za izboljšanje učinkovitosti.

V zvezi s tem lahko oblikujemo glavne usmeritve za izboljšanje plač v privatiziranih podjetjih ob upoštevanju ruske prakse upravljanja:
Del dobička za stimulacijo in socialne potrebe ekipe je treba zmanjšati in močno omejiti. Le del dobička, prejetega kot posledica rasti produktivnosti dela, je treba usmeriti v bonuse osebju za končne rezultate dejavnosti.

Glavni del plače večine zaposlenih bi moral biti fiksni del (tarifa z doplačili). Višina bonusov naj bo za delavce zanemarljiva (7-10 %), pri drugih poklicnih skupinah pa naj bi se povečevala, ko raste njihov vpliv na končne rezultate (do 50-100 % na ravni vodstva podjetja).

Racioniranje dela bi moralo postati pomemben element in bi moralo zajemati največje število delavcev in zaposlenih.

"Toge" tarifne lestvice je treba nadomestiti s "fleksibilnimi", ki predvidevajo več stopenj za vsako tarifno kategorijo.

Uporaba kakršnih koli posebnih bonusnih sistemov (za ekonomičnost porabe goriva, dolgotrajno delovanje orodij ipd.) bi morala biti omejena na tiste panoge in poklice, kjer resnično vplivajo na povečanje proizvodne učinkovitosti, pri čemer bi razlikovali velikost bonusov znotraj kadrovskih skupin glede na stopnjo vpliva zaposlenih.

Vodje podjetij in njihovih oddelkov je treba spodbujati tako trenutne rezultate (maksimizacija dobička) kot dolgoročne rezultate (visoka učinkovitost v prihodnosti). Za spodbujanje dolgoročnih rezultatov je priporočljiva uporaba opcijskega sistema.

Uvod

V sodobnem managementu so motivacijski vidiki velikega pomena. Motivacija kadra je glavno sredstvo za zagotavljanje optimalne rabe virov, mobilizacije obstoječih kadrov. Glavni cilj procesa motivacije je doseči največji donos od uporabe razpoložljivih delovnih virov, kar vam omogoča povečanje splošne uspešnosti in dobičkonosnosti podjetja.

Razvoj uporabe različnih metod motivacije je pokazal tako pozitivne kot negativne vidike njihove uporabe, kar je naraven proces, saj v teoriji in praksi menedžmenta ni idealnega modela spodbude, ki bi izpolnjeval različne zahteve. Obstoječi modeli motivacije so zelo različni po osredotočenosti in učinkovitosti.

Vodstvo organizacije lahko razvije odlične načrte in strategije, najde optimalne strukture in ustvari učinkovite sisteme za prenos in obdelavo informacij, vgradi najsodobnejšo opremo v organizacijo in uporablja najboljše tehnologije. Vse to pa bo izničeno, če člani organizacije ne bodo delali pravilno, če se ne bodo dobro spopadali s svojimi dolžnostmi, se ne obnašali primerno v timu, si prizadevali s svojim delom pomagati organizaciji pri doseganju njenih ciljev in uresničevanju njenih poslanstvo.. Pripravljenost človeka za opravljanje svojega dela je eden ključnih dejavnikov uspeha za delovanje vsake organizacije. Človek ni stroj, ne more se »vklopiti«, ko je potrebno njegovo delo, in »ugasniti«, ko potreba po njegovem delu izgine. In tu "priskoči na pomoč" je orodje za povečanje učinkovitosti dejavnosti - motivacija. Zato je treba preučiti in sistematizirati tako potrebe kot motivacijo večine zaposlenih.

V Rusiji je veliko težav, povezanih z motivacijsko politiko:

1) problem odnosov z vodstvom,

2) nezadovoljstvo z višino plače,

3) pogoji življenja in dela na splošno v podjetju.

Glavna ovira pri reševanju teh vprašanj je nepripravljenost vodstvenega osebja, da razmišlja o življenjskih in delovnih razmerah ljudi, ki neposredno ustvarjajo dobiček. V tržnih razmerah je treba posebno pozornost nameniti nematerialnim spodbudam, ki ustvarjajo fleksibilen sistem ugodnosti za zaposlene.

Pomen problema motivacije ne oporeka ne znanost ne praksa, saj ne samo povečanje družbene in ustvarjalne aktivnosti določenega zaposlenega (vodje, delavca), temveč tudi končni rezultati dejavnosti podjetij različnih organizacijskih ter pravne oblike lastnine, proizvodna in neproizvodna področja dejavnosti.

Predmet študije je motivacija in stimulacija dela osebja organizacije.

Predmet študije je trgovina Adidas LLC.

Namen tega dela je izboljšati motivacijo osebja v podjetju.

· Koncept motivacije in stimulacije osebja; temeljni pojmi in koncepti delovne motivacije;

analizirati sistem motivacije in spodbud za kadre v

1. Motivacija in stimulacija dela osebja organizacije

1.1 Koncept motivacije in spodbud za osebje; osnovne pojme in koncepte motivacije dela

Do danes se je pod vplivom izključno subjektivnih pogojev učinkovitost dejavnosti zaposlenih, njihova socialna in ustvarjalna aktivnost močno zmanjšala pod vplivom neučinkovitega sistema motivacije in drugih dejavnikov (političnih, ekonomskih, pravnih, organizacijskih in tehnoloških). Zato se problemu razvoja in implementacije tehnologij ter metod stimulacije in motivacije v sodobnem kadrovskem upravljanju posveča vse več pozornosti.

Motivacija je proces spodbujanja posameznika ali skupine k dejanjem, ki vodijo k doseganju ciljev organizacije. Motivacija je proces motiviranja sebe in drugih za doseganje osebnih ali organizacijskih ciljev.

Motivacija ima dve obliki:

1) zunanja motivacija - kako to storiti, da "motivirate" ljudi;

2) notranja motivacija - samogenerirajoči dejavniki - ki vplivajo na ljudi, podpirajo določena podjetja in jih spodbujajo, da se premaknejo v določeno smer.

Učinkovita motivacija zahteva:

1) analizirati model glavnega procesa motivacije: potreba - potrošnik - dejanje in vpliv izkušenj in pričakovanj;

2) poznati dejavnike, ki vplivajo na motivacijo – »skupina potreb«, ki sprožijo gibanje k ciljem in pogoje, pod katerimi je potrebe lahko zadovoljeno;

3) ugotoviti, da si motivacija ne more preprosto prizadevati za ustvarjanje občutka zadovoljstva in užitka - povečan odmerek le-te lahko vodi v samozadovoljstvo in vztrajnost.

Proces motivacije se začne z neko zaznano neizpolnjeno potrebo. Nato se določi cilj, ki nakazuje, da je za zadovoljitev potrebe potrebno neko dejanje, s katerim je mogoče doseči cilj in zadovoljitev potrebe.

Moč motivacije je odvisna od izkušenj in pričakovanj. Izkušnje upadanja dejanj, sprejetih za zadovoljevanje potrebe, kažejo ljudem, da nekatera dejanja pomagajo pri doseganju cilja. Nekateri prinašajo nagrade, nekateri pa bodo prišli do neuspeha, kazni. Dejanja, ki vodijo do uspešnega vedenja in nagrajevanja, se ponovijo, ko se znova pojavi potreba. Neuspeh ali kazen nakazujejo, da je treba iskati druga, alternativna sredstva za dosego cilja. To je zakon afekta, odkrit v psiholoških raziskavah v okviru koncepta biheviorizma (vedenjska psihologija). Obseg, v katerem izkušnje določajo prihodnje vedenje, je odvisen od tega, v kolikšni meri je oseba sposobna prepoznati podobnosti med prejšnjo situacijo in sedanjostjo.

Vpliv pričakovanj: ljudje aktivno delujejo, ko so prepričani, da bo izbrana taktika pripeljala do želenega cilja. Moč pričakovanja lahko temelji tako na objektivni oceni verjetnosti doseganja cilja s pomočjo posebnih taktik delovanja kot na preteklih izkušnjah, vendar se človek sooča s popolnoma novimi situacijami - v takšnih razmerah bo motivacija najmanj.

Preučevanje človeškega vedenja in mehanizmov prisile k določenemu dejanju je privedlo do nastanka konceptov, med katerimi so:

Procesne teorije motivacije.

Iz Maslowove hierarhične teorije je mogoče ločiti naslednje, da obstaja glavni vzorec, ki je skupen vsem ljudem, ki spodbuja od temeljnih fizioloških potreb, da se postopoma vzpenjajo po hierarhičnih stopnicah do potrebe po samouresničitvi – najvišji duhovni potrebi človeka. Maslow identificira 5 osnovnih ravni človeških potreb-motivacije:

1. Osnovne fiziološke potrebe: hrana, počitek, zavetje. Eno glavnih sredstev za njihovo zadovoljitev je denar, visok zaslužek. Tako so materialne spodbude, plače, socialni prejemki sredstva za zadovoljevanje osnovnih fizioloških potreb,

2. Potreba po varnosti (ohranitev življenja, zdravja, zaupanja v prihodnost, v pokojnine).

3. Potreba po družbeni skupnosti (biti sprejet v timu, dobiti priznanje, podporo, prijazen odnos ljudi).

4. Potreba po spoštovanju in samospoštovanju (doživeti občutek lastne pomembnosti in potrebe po podjetjih, družbeni prestiž, želja po spoštovanju drugih, visok družbeni status).

5. Potreba po samouresničitvi, samoizražanju (želja po uresničitvi svojih sposobnosti).

Potrebe višje stopnje postanejo pomembne, če so osnovne I, II stopnje zadostno zadovoljene.

Priporočljivo je izpostaviti tri glavne ravni zadovoljevanja fizioloških potreb obstoja: minimalno, normalno in raven razkošja.

Minimalna stopnja zadovoljevanja potreb obstoja (SM) zagotavlja preživetje človeka in možnost nastanka družbenih in duhovnih potreb.

Normalno raven (SN) je mogoče opredeliti tako subjektivno kot objektivno. V prvem primeru je kot merilo za dosego stopnje CH priporočljivo upoštevati čas, ko je oseba zaposlena z razmišljanjem o zadovoljevanju potreb po hrani, oblačilih, stanovanju in varnosti. Za raven CH ta čas ne sme presegati 10 % časa prebujanja. Objektivna ocena je lahko potrošniški proračun, ki je po mnenju strokovnjakov zadosten za tovrstno dejavnost.

D. McKeland je razvil svojo klasifikacijo potreb, ki motivirajo voditelje:

1) potreba po doseganju – kako – potrebe po konkurenčnem uspehu;

2) v naklonjenosti (v toplih, prijateljskih odnosih z drugimi);

3) v oblasti - potreba po nadzoru, odvisno od tega, katera potreba prevladuje - se bo pojavil drugačen tip vodje.

Za razliko od Maslowa in Mackelanda Herzbergova dvofaktorska teorija temelji na naslednjih predpostavkah:

1. Nekateri delovni pogoji, če so odsotni, vodijo v nezadovoljstvo, vendar njihova prisotnost ne ustvarja močne motivacije. Takšni pogoji se imenujejo podporni ali higienski.

2. Po drugi strani pa obstajajo pogoji, ki ustvarjajo visoko motivacijo v primeru njihove prisotnosti. Toda njihova odsotnost ne vodi do močnega nezadovoljstva. Imenujejo se motivacijski dejavniki.

Obstajajo tudi druge klasifikacije človeških potreb. Nekateri avtorji izpostavljajo človeške potrebe, kot so obstoj, povezanost in rast, drugi - dosežke, sostorilstvo in moč. Spet drugi ponujajo dvofaktorsko shemo za razvrščanje potreb ljudi, vključno s kombinacijo higienskih in motivacijskih dejavnikov človeškega vedenja. Vse znane sheme za razvrščanje človeških potreb so večinoma splošne ali celo pogojne, saj ne upoštevajo dovolj vseh individualnih potreb različnih kategorij osebja. Načeloma, kot pravilno ugotavlja M.X. Meskon, ljudi lahko pripišemo eni ali drugi dokaj široki kategoriji, za katero so značilne nekatere potrebe višje ali nižje ravni, vendar očitno ne obstaja jasna petstopenjska hierarhična struktura potreb ljudi.

Teorija potreb, ki jo je predlagal Clayton Alderfero, izhaja iz dejstva, da lahko človeške potrebe razvrstimo v tri skupine: potrebe obstoja; komunikacijske potrebe; potrebe rasti. Te skupine potreb so precej jasno povezane s skupinami potreb Maslowove teorije.

Tri skupine potreb so razporejene hierarhično. Vendar je Alderfer verjel, da gre gibanje v obe smeri in ne samo od spodaj navzgor, kot v Maslowjevi teoriji. Navzgor, če potreba nižjega nivoja ni zadovoljena, in navzdol, če potreba višje ravni ni zadovoljena.

Prisotnost dveh smeri gibanja pri zadovoljevanju potreb odpira dodatne možnosti pri motiviranju ljudi v organizaciji. Če na primer organizacija nima dovolj zmogljivosti, da bi zadovoljila človekovo potrebo po rasti, potem lahko razočaran preklopi na potrebo po komunikaciji s povečanim zanimanjem. V tem primeru mu bo organizacija lahko ponudila priložnosti za izpolnitev te potrebe, kar bo povečalo potencial za motiviranje določenega zaposlenega.

McClellandov koncept je postal zelo razširjen in potrebe razvrščajo na naslednji način:

1) potreba po dosežkih, ki se kaže v želji osebe, da bi dosegel svoje cilje učinkoviteje kot prej;

2) potreba po sodelovanju, ki se kaže v obliki želje po prijateljskih odnosih z drugimi;

3) potreba po prevladi, ki se razvija na podlagi učenja, življenjskih izkušenj in je sestavljena iz dejstva, da si človek prizadeva nadzorovati vire in procese, ki se dogajajo v njegovem okolju.

Če so potrebe prisotne v človeku, imajo opazen vpliv na njegovo vedenje in ga prisilijo, da se potrudi in sprejme dejanja, ki bi morala voditi k zadovoljevanju teh potreb. Potrebe se pridobivajo pod vplivom življenjskih okoliščin, izkušenj in usposabljanja.

Vendar je treba opozoriti, da vsi zgoraj navedeni modeli in koncepti niso idealni in ima vsak svoje prednosti in slabosti, katerih študij je posvečen naslednjemu poglavju predmeta.

Pri zaposlovanju osebja vodja vedno želi pritegniti vredne in perspektivne zaposlene, katerih delo bo prineslo koristi in pomembne koristi. Če želite ljudi zanimati in obdržati v svoji ekipi, potrebujete kompetenten sistem njihovih materialnih spodbud.

Zakon o dodatnih plačilih zaposlenim je lakoničen - to je omenjeno v členu 129 delovnega zakonika Ruske federacije, kjer so dodatki in dodatki vključeni v splošni koncept plač. Spodbujanje dela zaposlenih je določeno tudi v 191. členu delovnega zakonika Ruske federacije, kjer je delodajalcu dana popolna svoboda pri urejanju tovrstnih izplačil z internimi dokumenti. Z drugimi besedami, bonusi so pravica delodajalca, ne njegova obveznost.

Kakšne so lahko materialne spodbude za osebje

Delo zaposlenih je za vsako podjetje precej drag vir, vendar njegovega pomena v dejavnostih podjetja ni mogoče preceniti. Zadovoljen zaposleni dela bolje, je bolj produktiven in bolj pripravljen razkriti svoj potencial - to zahteva premišljeno spodbujanje njegovih interesov.

Vrste materialnih spodbud za osebje - denarne in nedenarne. Denarne materialne spodbude vključujejo naslednje oblike:

1. Plača ().
2. Bonusi in spodbude za dosežke pri delu, doplačila, denarna pomoč, včasih tudi delež v dobičku ali osnovnem kapitalu.
3. Dodatki in nadomestila (v tem primeru aktivno sodeluje država, ki zagovarja vse vrste jamstev za težke delovne razmere, preseganje delovnih standardov, vrste dela, plače, dopuste itd.).
4. Posojila in ugodna posojila osebju.

Denarne spodbude so skupaj ekonomska motivacija zaposlenih, saj se s takšno spodbudo uresničuje človekova ekonomska potreba po hrani, oblačilih, gospodinjskih predmetih in stanovanju.

Nedenarne materialne spodbude temeljijo na moralnih potrebah delavcev. Kot nadomestilo lahko na primer plačate mobilno komunikacijo, zagotovite brezplačne obroke, izdate bone za zdravilišče za vso družino, zagotovite osebni avto, zagotovite članstvo v telovadnici ali darila za ključne zmenke. V denarnem smislu zaposleni ne prejema posebnih plačil, vendar so ustvarjeni pogoji za njegovo delo odličen motiv za povečanje produktivnosti dela.

Vse te metode vplivanja na stopnjo predanosti zaposlenega pri delu so učinkovite. Toda ljudje smo različni - vsak ima svoje potrebe, interese, notranje "vzvode" za delovanje. V nekaterih podjetjih je kot oblika materialne spodbude premišljen sistem glob in kazni za različne napake: zamude, kajenje na delovnem mestu, nadzor, neučinkovitost itd. Seveda takšnih ukrepov ni mogoče uporabiti za plače zaposlenih (), lahko pa se naložijo izplačilom bonusov (odvzem ali zmanjšanje).

V nekaterih podjetjih je kot oblika materialne spodbude premišljen sistem glob in kazni za različne napake: zamude, kajenje na delovnem mestu, nadzor, neučinkovitost itd.

Uredba o materialnih spodbudah delavcev

Spodbujanje zaposlenih je prostovoljna zadeva delodajalca, vendar prisotnost takšnih plačil pomeni oblikovanje in odobritev internega dokumenta, ki odraža politiko spodbujanja zaposlenih. Določba o finančnih spodbudah bi morala vključevati:

1. Splošne informacije o podjetju, konceptih, uporabljenih v besedilu, osebju in namenu izdelave dokumenta.
2. Podatki o tem, komu, za katere zasluge in s kakšno pogostostjo so nagrade dodeljene. Osebje lahko dodelite oddelkom, delavnicam, oddelkom, skupinam - odvisno od posebnosti dejavnosti podjetja. Bonusi lahko temeljijo na rezultatih leta, četrtletja, meseca, obsegu opravljenega dela itd. - tudi to je treba navesti.
3. Metodologija za določitev višine premij. Ali pa navedba, da ta znesek določi vodstvo glede na okoliščine in ni omejen.
4. Postopek za odobritev bonusov in odbitkov (če so predvideni v podjetju).
5. Končne določbe. Tukaj lahko navedete, kdo je pristojen za spremljanje izvajanja te uredbe.

Predpis podpiše vodstvo in se posreduje zaposlenim. Njegova prisotnost v podjetju seveda dviguje status delodajalca pred osebjem, saj v ekipi ni napetosti, obstaja jasnost, preglednost in predvidljivost plačil. Vsak od zaposlenih ve, kaj in v kolikšni meri mora opraviti, da bo prejel bonus. Spremembe pravilnika je bolje narediti z izdano odredbo.

Spodbujevalna plačila v dokumentih

Poleg Pravilnika o materialnih spodbudah za zaposlene v podjetju je treba informacije o možnih bonusih in dodatnih plačilih navesti v pogodbi o zaposlitvi z vsakim zaposlenim () in v kolektivni pogodbi, če obstaja.

Bonus ali spodbujevalni dodatek k plači - dohodek za zaposlenega, od katerega se plača dohodnina v višini 13% (), ki jo zadrži delodajalec. Za ta plačila v korist osebja se zaračunavajo tudi zavarovalni prispevki PFR, FSS in MHIF na podlagi 7. člena Zveznega zakona št. 212-FZ.

Bonus ali stimulativni dodatek k plači - dohodek za zaposlenega, od katerega se plača dohodnina v višini 13 %.

Sami bonusi se izplačajo na podlagi pravilnika, ki ga je razvilo podjetje - enkrat mesečno ali letno, na podlagi rezultatov opravljenega dela ali zaprtja projekta. Bonusni sklad je vključen v sklad plač in se upošteva v stroških blaga, dela in storitev kot stroški dela (). Za to pa so potrebna dokumentarna dokazila o tovrstnih izdatkih (evidenca dela, kolektivne pogodbe, predpisi, odredbe).

Izboljšanje sistema materialnih spodbud

Da bi sistem bonusov in spodbud, ki ste ga sami zamislili in odobrili, resnično deloval in motiviral ljudi za bolj plodno delo, upoštevajte nekaj pravil:

1. Delo zaposlenega je treba oceniti objektivno - plačilo mora biti primerno in primerno njegovemu prispevku k skupnemu rezultatu, pomembno in pravično.
2. Zaposleni se mora zavedati, kako bo njegovo delo ocenjeno in kakšno plačilo bo prejel.
3. Zaposleni mora biti pravočasno nagrajen.

Če je v ekipi zatiralsko vzdušje, sovražnost, napetost, ponovno premislite o svojem sistemu materialnih spodbud. V svojo ekipo lahko pritegnete izkušenega kadrovika (ali celo psihologa) in mu zaupate to delo.

Materialne spodbude za osebje so lahko izražene v denarni in nedenarni obliki, v obliki bonitet, stimulacij, dodatkov, nadomestil, ugodnosti in različnih bonitet. Z razvojem obstoječega sistema bonusov zaposlenih dvignete potencial vašega podjetja, povečate produktivnost dela in se kot delodajalec dvignete na kakovostno novo raven.

raziskave in ne o pedagoških veščinah.

Sodobni splošnoizobraževalni sistem je v precej težkih okoljskih razmerah, ki od vodje zahtevajo strateško vodenje. Vodja sodobnega izobraževalnega sistema mora biti prilagodljiv, združevati lastnosti učitelja in vodje.

Upravljanje sodobnega izobraževalnega sistema zahteva od vodje veliko truda. Slog njegovega vodenja v veliki meri določa uspeh ali neuspeh celotne institucije. Kot v vsaki organizaciji tudi na slog vplivajo značilnosti zunanjega okolja in organizacijska kultura same organizacije.

LITERATURA

1. Durkheim E. Sociologija izobraževanja /

E. Durkheim. - M., 1996.

2. Šolski menedžment: teoretske osnove in metode / Ed. V.S. Lazarev. -M., 1997.

3. Drucker P. Učinkovito upravljanje / P. Drucker. - M., 2001.

4. Management v šolskem menedžmentu / Ed. T.I. Šamova. - M., 1992.

5. Šamova T.I. Raziskovalni pristop pri vodenju šole / T.I. Šamov. - M., 1992.

6. Tretyakov P.I. Praksa sodobnega šolskega menedžmenta / P.I. Tretjakov. -M., 1995.

7. Ushakov K.M. Organizacijska kultura: koncept in tipologija / K.M. Ushakov // Direktor šole, 1995. - št. 2.

8. Ushakov K.M. Organizacijska kultura: nivojski model ocenjevanja / K.M. Ushakov // Direktor šole, 1995. - št. 3.

9. Sobkin V.S. Sociologija izobraževanja / V.S. Sobkin. - M., 1994.

10. Egorshin A.P. Management, marketing in ekonomika izobraževanja / A.P. Egorshin, V.A. Kruchinin, T.V. Talnikov. - N. Novgorod, 2001.

11. Grigoryan V.G., Toporovsky V.P. Osnove upravljanja. Pedagoški menedžment / V.G. Grigoryan, V.P. Toporovsky. - SPb., 1999.

O.V. Lobtsova, Art. predavatelj na katedri

Državna medicinska univerza in P, ChitGU

STIMULACIJA ZAPOSLENIH

Znanstveni interesi: državno in občinsko upravljanje, problemi spodbujanja dela zaposlenih, državna politika na področju socialnih in delovnih razmerij.

Članek obravnava nekatere pristope k opredelitvi pojma "spodbude dela", funkcije in vrste spodbud, zahteve za organizacijo delovnih spodbud. Obravnavano je bistvo in funkcije plač kot osnove za spodbujanje dela ter opisani različni pristopi k določanju plač v zgodovinskem razvoju. Delo posveča posebno pozornost stimulativni vlogi plač in nekaterim težavam, ki se pojavljajo na področju organiziranja plač ■

O.V. Lobtsova, Državna univerza Chita NEKAJ VIDIKOV STIMULACIJE DELA DELAVCEV

Članek govori o nekaterih pristopih k pojmu "stimulacija dela", funkcijah in vrstah stimulacije, zahtevah za organizacijo stimulacije dela. Članek obravnava bistvo in funkcije plače kot osnove stimulacije dela; opisuje tudi različne pristope k pojmu »plača« v zgodovini. Članek posveča veliko pozornosti stimulativni vlogi plače in nekaterim problemom organizacije plač ■

Osnova vsake družbe so motivi, ki spodbujajo ljudi k delu. V razmerah tržnih odnosov celota materialnih potreb in interesov odraža željo ljudi po popolnejšem zadovoljevanju svojih vsakdanjih potreb. Interesi so tesno povezani z nastankom človeške družbe in delujejo kot spodbuda za razvoj na vseh njenih stopnjah.

Za pravilno uporabo spodbujevalnega učinka interesov, po V.K. Fedinin, potrebne so določene oblike in metode motivacije. Če interes ni podprt z ustrezno spodbudo, delavec ne bo zainteresiran za doseganje določenega rezultata. Zato je ena od nalog vsakega podjetja in države kot celote ustvarjanje ustreznega mehanizma za spodbujanje dela.

Med znanstveniki ni enotnega stališča o opredelitvi pojma "stimulacija dela". Profesor N.A. Volgin meni, da je spodbuda "impulz k delovanju, katerega vzrok je interes (materialni, moralni, osebni, kolektivni ali javni) kot oblika izpolnjevanja potreb".

O.S. Vikhansky in A.I. Naumova stimulacija se imenuje zunanja motivacija, pri kateri na človeško dejavnost vplivajo motivi, ki izhajajo iz odprtega

interakcija med osebo in nalogo, ko zunanje okolje povzroči motive, ki človeka spodbudijo k reševanju problema.

Po mnenju A.Ya. Kibanova sta motivacija in stimulacija kot metodi upravljanja dela nasprotni smeri: "motivacija je usmerjena v spreminjanje obstoječega stanja, stimulacija je usmerjena v njegovo utrjevanje, hkrati pa se dopolnjujeta" .

G.P. Shabanova meni, da je proces uporabe različnih spodbud za motiviranje ljudi stimulacija, tj. eden od načinov, s katerim se lahko izvaja motivacija.

T.D. Makarenko meni, da je stimulacija proces zunanjega vpliva na kateri koli družbeni sistem, pa naj gre za osebo ali ekipo.

Kot vidite, obstajajo različni pristopi k določanju bistva spodbud, skupno pa jim je, da so spodbude zunanji vzvodi vpliva na zaposlenega, ki so zasnovani tako, da ga zanimajo za doseganje rezultatov, ki jih delodajalec želi prejeti.

Po našem mnenju je stimulacija dela skupek ekonomskih, organizacijskih in socialno-psiholoških vzvodov vpliva na zaposlenega ob upoštevanju njegovih notranjih spodbud in

katerega cilj je zagotoviti interes osebja za rezultate dela, ki ustrezajo ciljem organizacije, z naslednjimi funkcijami:

Ekonomski - se izraža v dejstvu, da stimulacija dela prispeva k povečanju proizvodne učinkovitosti, kar se izraža v povečanju produktivnosti dela in kakovosti izdelkov;

Moralne - spodbude za delo tvorijo aktiven življenjski položaj, visoko moralno družbeno klimo v družbi in je nujna

dimo upoštevati tradicije in zgodovinske izkušnje;

Socialna – skozi različno raven dohodka, ki je v veliki meri odvisna od vpliva spodbud na različne ljudi, se oblikuje socialna struktura družbe.

Kot eden od načinov upravljanja, spodbujanje dela

vključuje uporabo različnih oblik in metod regulacije delovnega vedenja. Stimulacija je razdeljena na materialno in nematerialno (glej diagram

STIMULACIJA

denarno

Plača

Odbitki dobička

Doplačila

Dodatki

Ugodna posojila

MATERIAL

družabno:

srček. storitev

Zavarovanje

Boni

Prehrana

Funkcija plačila prevoza:

Izboljšanje organizacije dela

Izboljšanje delovnih pogojev

nedenarne

NEOPREDMETEN

socialno

psihološki:

Javno sprejetje

Povečanje prestiža

ustvarjalno:

Usposabljanje

Pripravništva

Poslovna potovanja

prosti čas:

Dodatni prazniki in dnevi

Fleksibilen delovni čas

Shema vrst spodbud

V prvo skupino spodbud sodijo denarne (plače, bonusi ipd.) in nedenarne (boni, brezplačno zdravljenje, stroški prevoza ipd.). V drugo skupino spodbud sodijo socialne (prestiž dela, možnost poklicnega

in karierna rast), moralni (spoštovanje drugih, nagrade) in ustvarjalni (možnost samoizpopolnjevanja in samouresničitve).

Značilna lastnost spodbud je znatno povečanje vloge premij. Hkrati je pred-

Poslanstvo ne deluje le kot sredstvo za dvig plač, ampak tudi kot oblika priznanja zaslug posameznega delavca pri razvoju družbene proizvodnje.

Svetovne izkušnje kažejo, da je treba oblike moralne spodbude nenehno izpopolnjevati, da ne bi postale vsakdanje in ne devalvirale.

Materialne in moralne spodbude se ne izključujejo, ampak se dopolnjujejo. Ključ do uspeha in učinkovitosti takšne kombinacije bi morale biti pravilne oblike njihovega medsebojnega delovanja, to pa je mogoče, če se vsa ekonomska vprašanja rešijo z vidika interesov družbe, ekipe in posameznika.

Po mnenju S. A. Shapiro obstajajo določene zahteve za organizacijo spodbud za delo:

Kompleksnost pomeni enotnost moralnih in materialnih, kolektivnih in individualnih spodbud, katerih vrednost je odvisna od sistema pristopov k upravljanju osebja, izkušenj in tradicij podjetja;

Diferenciacija pomeni individualen pristop k spodbujanju različnih slojev in skupin delavcev;

Fleksibilnost in učinkovitost se kaže v nenehnem pregledovanju spodbud glede na spremembe, ki se dogajajo v družbi in ekipi.

Menimo, da je treba ta seznam dopolniti še z eno zahtevo - to je povezava z rezultati dela in dosežki osebe v organizaciji. Tako je praksa razdeljevanja dodatkov ob praznikih, ki se uporablja v organih uprave, sorazmerna s plačami zaposlenih in ni povezana z delom, prečrta ves motivacijski vpliv te vrste.

nagrade.

Velika večina strokovnjakov s področja delovnih razmerij meni, da so denarne spodbude, in sicer plače, osnova za spodbujanje dela.

Plače so najpomembnejši del sistema nagrajevanja in spodbud za delo, eno od orodij vplivanja na učinkovitost dela zaposlenega. Izpolnjevanje stimulativne funkcije s plačo je splošno sprejeto stališče, vendar se bistvo te spodbude različno razlaga.

Razvoj koncepta "plače" je treba izslediti:

Konvencija ILO št. 95 (1949): Plače so vsi prejemki ali zaslužki, izračunani v denarju in določeni s sporazumom ali nacionalnim pravom, ki jih delodajalec na podlagi pisne ali ustne pogodbe o zaposlitvi plača za delo, ki ga bodisi opravlja bodisi mora biti opravljeni ali za storitve, ki so opravljene ali bodo opravljene;

D. Riccardo (1955): plače - cena dela, odvisno od stroškov življenjskih sredstev in nihanj ponudbe in povpraševanja;

K. Marx (1963): plače so denarni izraz vrednosti in cene delovne sile;

N.M. Rimashevskaya (1972): plače predstavljajo delež delavca v celotnem proizvodu družbe, ki ga prejme po vrstnem redu razdelitve glede na delo;

P.F. Petrochenko (1978): plače - del nacionalnega dohodka v denarju, ki ga država nameni za osebne potrebe delavcev in zaposlenih, se porazdeli med

mi v skladu s količino in kakovostjo porabljenega dela;

V.S. Bogatyrenko (1984): plače - delež delavcev in zaposlenih, izražen v denarju v skladu individualne potrošnje nacionalnega dohodka, ki predstavlja glavno obliko potrebnega proizvoda in se porazdeli v skladu s količino in kakovostjo porabljenega dela. jih v družbeni proizvodnji;

A.N. Rofe (1999): plače - znesek plačanih sredstev za opravljeno delo, osnova za določitev katerega je cena dela;

IN JAZ. Kibanov (2002): plače so cena dela na trgu dela, katere materialno in materialno utelešenje so stroški blaga (živila in neprehrambeni izdelki), storitev, davkov in drugih plačil, ki zagotavljajo reprodukcijo dela, zadovoljevanje telesnih in duhovnih potreb kot največjega zaposlenega in članov njegove družine;

Zvezni zakon št. 197 (2002): plače - plačilo za delo, odvisno od kvalifikacij zaposlenega, kompleksnosti, količine, kakovosti in pogojev opravljenega dela, pa tudi nadomestila in stimulativna plačila.

Delovni zakonik Ruske federacije (2004): plače - sistem razmerij, povezanih z zagotavljanjem, da delodajalec vzpostavi in ​​izvaja plačila zaposlenim za njihovo delo v skladu z zakoni, drugimi regulativnimi pravnimi akti, kolektivnimi pogodbami, sporazumi, lokalnimi predpisi. in pogodbe o delu.

Analiza zgornjih pristopov k določanju bistva plač nam omogoča, da naredimo naslednje zaključke:

vode: narava plač je precej zapletena, zato je obstoj številnih definicij te kategorije povsem upravičen. Vsak od njih je legitimen, vendar označuje le nekatere vidike koncepta, ki se razkriva. Na podlagi navedenega bomo poskušali podati naslednjo definicijo: plača je znesek sredstev, izražen v denarju, ki odraža kakovost, količino in zahtevnost porabljenega dela ter je stroškovni ekvivalent zneska življenjskih sredstev, potrebnih za reprodukcija delovne sile v razmerah na trgu.

Glavna funkcija plače je spodbujanje zaposlenih k učinkovitemu delu. Plača je spodbujevalni dejavnik, če:

Edinstveno je povezan z rezultati opravljenega dela;

Plače so tesno povezane z delom skozi čas, t.j. med opravljanjem dela in njegovim plačilom ne sme biti dolgih intervalov;

Plače dejansko, ne simbolično, povečujejo dohodek delavca

Glede na navedeno so naloge organizacije plačnega sistema v podjetju diferenciranje plač, ki naj po eni strani spodbuja zaposlene k učinkovitemu delu, po drugi strani pa ekonomsko upravičeno glede na vrednost rezultate njihovega dela.

Po mnenju Yu.P. Kokin, se stimulativna funkcija plač kaže v oblikovanju določenega proizvodnega rezultata za delodajalca iz uporabe pridobljene delovne sile, t.j. kar mu na koncu dovoli

prejeti pričakovani dobiček ali bruto dohodek, za zaposlenega - oblikovati zanimanje za produktivno delo.

Torej, R.A. Yakovlev piše: "Sistem spodbud je treba obravnavati kot sistem nagrajevanja, ki v posebnih proizvodnih pogojih zagotavlja optimalno rešitev dveh nalog: doseganje kazalnikov delovne dejavnosti, ki so potrebni za delodajalca, in zagotavljanje pogojev zaposlenemu za samouresničitev v proces delovne dejavnosti na podlagi osebnega interesa za to. Prisilno pa ga usmerja k doseganju kazalnikov, ki jih postavlja delodajalec, na dovolj visoki (trdi) ravni in ne dopušča nobenih odstopanj navzdol. Če se to zgodi, se šteje, da delavec ne izpolnjuje zahtev delodajalca.

V kontekstu prestrukturiranja gospodarskih, političnih in ideoloških odnosov, povezanih s prehodom v tržno gospodarstvo, je vprašanje organiziranja plač še posebej aktualno.

Med najpomembnejšimi problemi na področju organizacije plač so po mnenju znanstvenikov, kot je N.A. Volgin in R. A. Yakovlev sta:

Razvoj novega razumevanja bistva plač;

Jasna opredelitev narave minimalne plače, njene višine, dinamike in regulacije kot osnove za izgradnjo celotnega sistema diferenciacije plač glede na zahtevnost in delovne pogoje;

Iskanje optimalne kombinacije centralizirane regulacije plač s širitvijo pravic podjetij na področju plač;

Razvoj podlag kolektivno-pogajalskega urejanja delovnih razmerij na splošno in zlasti razporeditvenih razmerij po delu.

Po našem mnenju obstaja več pomembnih problemov, od katerih je ena povezana z državno regionalno ureditvijo plač. Tako je sistem zoniranja ozemlja Ruske federacije v pet con, odvisno od stopnje neugodja, ocenjenega po naravnih in podnebnih dejavnikih,

ekonomsko-geografskih, socialno-psiholoških razmer in drugih dejavnikov, zahteva prilagoditev. To težavo v svojih delih obravnavajo strokovnjaki Ministrstva za delo in socialni razvoj Ruske federacije, kot sta M. Suslova in L. Shirokova.

Več V.I. Lenin je zapisal, da država sama v svojih dejavnostih ne samo prepričuje, ampak tudi nagrajuje dobre delavce z boljšimi življenjskimi pogoji. Zato je treba to idejo le širše uvesti, da bi to delo postavili bolj praktično na tla.

Treba je opozoriti, da je bil sistem državne regionalne regulacije oblikovan nazaj v pogojih načrtnega gospodarstva in je upošteval tri glavne dejavnike, ki so danes izgubili pomen:

1) razlike v potrebah prebivalstva, zaposlenega v enaki resnosti in zahtevnosti;

2) razlike v ravni cen življenjskih potrebščin po regijah;

3) potrebo po privabljanju prebivalstva na območja države, kjer primanjkuje delovne sile.

Po Simonovi teoriji stimulacije

lah in prispevkov ima vsak posameznik veliko število potreb, ki jih skuša zadovoljiti. Želja po njihovem zadovoljitvi je tista, ki posameznika potiska k delu. Iz delovne dejavnosti zaposleni prejema pozitivne impulze, kot so plača, prestiž, spoštovanje, varnost itd. Številni posamezniki so ob upoštevanju naraščajočih spodbud pripravljeni povečati svoj prispevek dela, da bi pozneje zadovoljili svoje potrebe na višji ravni in imajo na razpolago več sredstev.

Zato je treba spodbude dela organizirati tako, da se zagotovi rast plač v skladu z obsegom ekonomskega učinka, t.j. plače morajo ustrezati ne le stroškom, ampak tudi rezultatom.

Analiza kaže, da plače dejansko zavzemajo pomembno mesto v sistemu spodbud dela. Za nekatere kategorije delavcev (na področju šolstva, zdravstva, kulture in športa) pa niso pomembne plače, temveč družbeni pomen dela, pomen in vsebina opravljenega dela. Takšni ljudje imajo kompleks moralnih spodbud (podelitev redov in medalj, spričeval in diplom, podelitev častnih

naslovi, poročanje v tisku itd.) vas navdihuje za delo.

Opozoriti je treba na pomanjkanje stalnih raziskav o problemih moralnih spodbud, kar je verjetno posledica vse večje vloge materialnega blagostanja v sodobnem svetu.

LITERATURA

1. Volgin N.A. Plačilo dela: proizvodnja, socialna sfera, javna služba / N.A. Volgin. - M.: Izpit, 2004.

2. Kokin Yu. Osnove politike dohodkov in plač za prihodnost / Yu. Kokin // Človek in delo. - 2001. - Št.

3. Makarenko T.D. Problemi oblikovanja tržnega mehanizma za regulacijo plač / T.D. Makarenko. - Irkutsk: IGEA, 1998. - 125 str.

4. Upravljanje organizacijskega kadra: učbenik / ur. IN JAZ. Kibanova. - 3. izd., dop. in predelano. - M.: INFRA-M, 2005. -638 str.

5. Fedinin V.K. Razmerje materialnih in moralnih spodbud za delo / V.K. Fedinin. - M.: Ekonomija, 1971. - 44 str.

6. Shapiro S.A. Motivacija in stimulacija osebja / S.A. Shapiro. - M.: Ex-mo, 2005. - 236 str.

7. Yakovlev R.A. Koncept plačne reforme / R.A. Yakovlev. - M.: Raziskovalni inštitut za delo, 1998. - 125 str.