ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………..3

1. Планирование индивидуальной работы менеджера

1.1. Планирование целей и задач управленческой деятельности…………..5

1.2. Эффективное использование времени…………………………………..7

1.3. Планирование личной работы менеджера……………………………..10

1.4. Работа с документацией………………………………………………...12

1.5. Методы и средства накопления информации и контроля…………….13

1.6. Ответы на вопросы………………………………………………………14

1.7. Планирование командировок…………………………………………...15

1.8. Творческий подход к решению проблем………………………………16

1.9. Перегрузки в деятельности менеджера - влияние на производительность труда на предприятии…………………………...19

1.10. Организация рабочего места менеджера………………………………21

1.10.1. Благоприятный режим и условия труда

1.10.2. Культура управленческого труда

2. Диагностика умения планировать рабочий день на примере менеджера ООО «Птица»…………………………………………………………………………..26

3. Правовое обеспечение работы………………………………………………….31

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………..32

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………………….34

ПРИЛОЖЕНИЕ……………………………………………………………….................35

ВВЕДЕНИЕ

Основной целью курсовой работы является углубление и расширение знаний в области менеджмента в целом, и в планировании индивидуальной работы в частности.

Сегодня совершенно очевидно, что не только настоящее, но и будущее творят менеджеры (руководители) – люди, управляющие трудовым коллективом в самых различных сферах деятельности и обеспечивающие решение всего комплекса стоящих перед ними задач (экономических, политических, экологических и т. д.), создающие условия для жизни сотрудников.

Для того чтобы успешно справляться с задачами управления, организатору производства нужны обширные знания и умение мыслить. Он должен знать законы развития природы и общества, изучить технику и технологию производства, его экономику, организацию и планирование, а также основы управленческой психологии. Вместе с тем ему необходимы знания и в области права, социологии и информации. Управление – творческий процесс, и здесь важны не только знания, но и умение анализировать конкретные ситуации, сложившееся на данном участке производства и делать из их анализа правильные выводы.

Чтобы принять обоснованное решение, недостаточно обладать высокой профессиональной квалификацией. Многое зависит от индивидуальных способностей руководителя, его умения работать с людьми, личной инициативы, интуиции.

Как менеджер планирует свою работу, рационально ли использует свое время на работе и вне ее, развивает ли творческие подходы к решению проблем, всегда ли имеет альтернативные решения, верно ли принимает управленческие решения? Эти и многие другие вопросы сходятся в одном ключевом слове «планирование». Именно от планирования индивидуальной работы менеджера зависят эффективность и результативность деятельности фирмы. Высокая личная организованность – один из важнейших факторов преуспевания. А организованность – это, прежде всего, железная дисциплина, четко сформулированные цели и конкретные стратегии их достижения.

В курсовой работе были использованы различные источники информации, но основным из них является учебник «Основы управленческой деятельности» Шипунова В. Г. И Кишкеля Е. Н. Эти авторы с глубоким профессионализмом, ясностью и предельно доходчиво рассказывает об организации индивидуальной работы менеджера.

Для написания исследовательской части курсовой работы были использованы методы: наблюдение, тестирование и беседа, непосредственно с руководителем на примере менеджеров ООО «Птица».

1 Планирование индивидуальной работы менеджера

1.1 Планирование целей и задач управленческой деятельности

Планирование индивидуальной работы – один из важнейших элементов работы руководителя.

Индивидуальный план работы менеджера должен быть тесно связан с комплексным планом данного конкретного участка (объекта) управления, отражающим цели, которые должны быть достигнуты, а также средства их достижения.

Ясность перспективы, задач и потребностей развития участка управления является основой высокой работоспособности коллективов структурных подразделений фирмы, их руководителей, руководящих работников, общественных организаций и всех членов коллектива.

После разработки системы представлений руководителя о комплексном развитии своего участка управления и определения целей и задач по развитию своего участка управления можно составить план по такой форме:

Каждому руководителю следует увязывать свои комплексные работы с соответствующими планами выше- и нижестоящего руководства. С этой целью необходимо утвердить планы работы нижестоящих руководителей, а затем представить на утверждение собственный план вышестоящему руководителю. В процессе руководства целесообразно постоянно согласовывать свои планы с другими руководителями, находящиеся на одном уровне (горизонтальном) управления. Это дает возможность точнее увязывать содержание и сроки комплексных планов. При разработке комплексных планов особое внимание следует обращать на возможность реализации поставленных в плане задач.

Таким образом, планирование целей и задач управленческой деятельности является самым главным элементом работы руководителя, так как с этого и начинается сам процесс планирования. Для этого нужно правильно сформулировать мероприятия и сроки их проведения. Ведь если хоть одно мероприятие не провести, то организация понесет после этого немалые убытки. Поэтому и ставятся цели, чтобы их реализовать.

1.2 Эффективность использования времени

Планы - это непременная часть деятельности любой организации. Однако эффективность деятельности менеджера зависит от того, умеет ли он планировать свою собственную деятельность. Ведь менеджер- это человек, на котором лежат определенные обязанности, и его собственная результативность следует отличать от результативности предприятия. Даже если речь идет о его директоре.

Практический опыт менеджеров позволил выработать целый ряд рекомендаций, которым необходимо следовать для более эффективной работы. Условно эти рекомендации можно разделить на три группы:

1) Правила начала дня

· Необходимо начинать день с позитивным настроением.

· Перед началом рабочего дня следует хорошо позавтракать, на работу следует отправляться без спешки.

· По возможности начинайте работу в одно и то же время.

· Начинайте рабочий день с проверки плана дня.

· Сначала стремитесь решить ключевые проблемы, менее важные задачи оставьте на потом.

· Начинайте работать сразу же, без раскачки.

· Согласовывайте план с секретарем.

2) Правила середины рабочего дня

· Избегайте действий, которые не были обдуманы и запланированы.

· Выполняйте небольшие однотипные задачи последовательно, друг за другом.

· Выделите среди рабочего дня небольшое время для отдыха, когда вам никто не будет мешать.

· Следите за тем, чтобы и ваши действия, и действия подчиненных укладывались в запланированные сроки.

· Промежутки между делами, а также время, связанное с ожиданием, следует заполнять другими делами.

· Старайтесь поддерживать один и тот же темп работы, не работайте «рывками».

· Стремитесь выделить время, когда интенсивность работы достигает своего пика: до этого момента работа должна развиваться по нарастающей, после этого момента активность должна убывать.

3) Правила конца рабочего дня

· Не оставляйте на завтра неоконченных дел; по крайней мере, старайтесь, чтобы таких дел было как можно меньше.

· Анализируйте, насколько эффективно вы работали в течение дня.

· В конце рабочего дня запланируйте, что вы будете делать завтра.

· Старайтесь уходить домой с хорошим настроением.

Наконец, дадим еще одну полезную рекомендацию. Определите, в какое время дня вы наиболее активны. Существует множество высказываний специалистов на этот счет, однако в них очень мало общего. А вызвано это тем, что цикл дневной активности у человека сугубо индивидуален, он зависит от привычек, особенностей организма и характера, а также от типа работы. Поэтому наиболее важные дела следует планировать на тот отрезок рабочего дня, когда вы обычно бываете максимально активны. На этот же период дня хорошо планировать и пик активности.

Основные причины невыполнения планов.

Любое планирование не имеет смысла, если не контролировать выполнение плана. Это так же справедливо для организаций, как и для отдельного человека. Поэтому необходимо особое внимание уделить контролю над тем, как вы выполняете поставленные перед собой задачи.

Контроль над выполнением планов предполагает оценку результатов и их сравнение с тем, что было запланировано.

Реальные и запланированные результаты нередко не совпадают. Для того чтобы избежать подобного в будущем, необходимо тщательно проанализировать причины того, что запланированное не совпадает с выполненным. Здесь есть три основных возможности:

1) планы были изначально нереализуемыми: вы поставили слишком высокую планку, которая была недостижима;

2) было приложено недостаточно усилий для реализации планов. Это ваша недоработка, а потому в будущем надо прилагать больше усилий;

3) планы не были реализованы из-за случайных обстоятельств, которые не зависят от вашей воли. Следовательно, вы были реалистичными в установлении целей и прилагали их достижению необходимые усилия. Единственное, в чем состоит ваша ошибка,- это то, что вы не выделили достаточно времени на решение непредвиденных проблем.

Очевидно, что каждая из этих возможностей позволяет сделать важные выводы, которые затем будут использованы при дальнейшем планировании. Помните, что много зависит от вашей честности с самим собой. Не сваливайте груз ответственности на других людей и обстоятельства, старайтесь быть хозяином своей жизни и нести ответственность за собственные поступки.

Иногда планы не реализуются по другим причинам. Перечислим их:

4) планы иногда не реализуются из-за того, что их слишком часто меняют. В конце концов, это приводит к путанице. Впрочем, не следует думать, что планы вообще не должны меняться. Иногда ситуация требует принятия интуитивных, моментальных решений, которые не были предусмотрены планом. Кроме того, время вносит свои коррективы в любой план, каким бы плодотворным и оригинальным он ни был. Другими словами, существует две крайности, которые необходимо избегать: с одной стороны, это слишком жесткое отношение к плану, с другой стороны, постоянные изменения, которые вообще сводят на нет саму идею плана;

5) проблемы с реализацией планов нередко возникают из-за того, что достижение целей требует выполнения слишком большого количества задач. В такой ситуации план рано или поздно превращается в нереализуемый. Поэтому при необходимости было бы целесообразно сесть и разобраться, в чем заключается причина такого положения. Обычно это просто неудачно поставленные цели или отклонение плана от генеральной, главной цели, в результате чего план превращается в совершенно неорганизованный перечень действий.

Такие ошибки также встречаются, однако реже, чем те, которые были указаны выше.

Из выше сказанного можно сделать вывод, что правильно управлять временем должен уметь не только руководитель и менеджер, но и простой человек. Но при этом ты должен вести обязательный контроль над выполнением поставленных перед тобой задач.

1.3 Планирование личной работы менеджера

Как уже выяснили, планирование – это ключевое занятие менеджера. И поэтому не удивительно, что не только Шипунов рекомендует строить планы развития своей фирмы на годы, месяца, недели и дни.

Итак, после определения целей менеджер составляет для себя индивидуальную программу мероприятий для выполнения поставленных перед ним задач. Цель без программы осуществляться не может. Цель определяет на вопрос «что?», а программа мероприятий – «как?». Цель – это мысленная деятельность для достижения результата, а программа – практическое действие.

После определения мероприятий программы, нужно выяснить, сколько времени потребуется для их достижения. Срок выполнения необходимо определить с максимальной точностью. Индивидуальный план работы содержит задачи, которые должны быть решены лично менеджером, с указанием точных сроков их выполнения. Планировать свою работу следует так, чтобы обеспечить выполнение всех задач руководства. Планы индивидуальной работы менеджеров составляются аналогично комплексным планам руководящей работы на квартал, месяц, неделю. Кроме того, существует еще оперативный план на один день.

В индивидуальном плане работы следует предусматривать время, необходимое для проведения совещаний, обсуждения планов и задач, участия в комиссиях и т. д.; для личных бесед или совещания в более узком кругу; для приема посетителей; для участия в собраниях коллектива сотрудников и конференциях; для учебы, командировок; для руководимого подразделения; личное время.

Учитывая регулярно повторяющиеся работы (совещания, собрания, разбор почты), прием работников в строго определенные часы и дни недели, можно наладить такой ритм работы, который позволить сэкономить большое количество времени. При этом планировать свою работу менеджер может на более значительные отрезки времени (квартал, год) путем разработки «регламентов работы».

Вопросы, разрешение которых требует интенсивных затрат умственной энергии и глубокого анализа, следует заниматься в дообеденные часы. Наименее производительное время можно отвести для несложных и второстепенных вопросов.

Индивидуальный план работы должен быть реальным и не перегруженным. Необходимо запланировать соответствующий резерв времени для непредусмотренных, неожиданно возникающих работ (один час в день или полдня в неделю). Время проведения совещания, конференций, обсуждений должно быть минимальным и в то же время достаточным для обмена информацией. Это достигается путем тщательной организационной подготовки мероприятия. Причем, следует контролировать цель, а не мероприятия, необходимые для ее достижения. В результате контроля своего индивидуального плана менеджер выясняет, насколько удачным было планирование использования рабочего времени, и какие результаты были достигнуты. Практическая польза от системы индивидуального планирования и управления своей работой с помощью поставленных целей заключается в том, что руководитель лучше знает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.

Таким образом, планирование личной работы связано с составлением индивидуального плана работы, т. е нужно предусматривать время, необходимое для проведения совещаний, обсуждения планов и задач, участия в комиссиях, для учебы, командировок, личное время. Все это можно достигнуть путем тщательной организационной подготовки. Но для этого опять-таки нужны цели и задачи, чтобы достичь желаемых результатов.

1.4 Работа с документацией

Ни одна технологическая операция управления, связанная с информационными процессами, подготовкой и принятием решений, организаторской работой, не обходится без документирования, т.е. без подготовки, изготовления, оформления и хранения.

Документ – это носитель информации научно-технического, экономического, оперативно-производственного и административного характера. Документальная информация охватывает все стороны деятельности фирмы и от того, насколько хорошо спроектированы формы документов, организованы их движение и обработка, во многом зависит эффективность управленческого труда.

Для рациональной организации операций с документами необходима их строгая классификация. Все документы можно классифицировать так:

· Техническая документация

· Планово-учетная

· Оперативно-производственная

· Документация по личному составу

· Административная

Подготовка и оформление документов, их размножение, прием, справка, регистрация, контроль исполнения составляют содержание делопроизводства. Особое значение в совершенствовании системы делопроизводства приобретает рационализация технологического процесса. Рационализация документооборота заключается в совершенствовании его технологии за счет сокращения многоступенчатости маршрута документов, составления таких технологических карт прохождения документов, внедрение автоматизированных средств и систем документооборота.

Можно сдать вывод, что работа с документацией - это не простая работа и менеджер должен знать все особенности документооборота. Ведь если хоть одно слово напишешь не так или не поставишь подпись, печать, то может произойти все, что угодно: потеря клиента, лишение работы. Поэтому нужно быть осторожным при составлении и оформлении деловой корреспонденции. Для этого существуют шаблоны и бланки документов, которые облегчают и сокращают время работы.

1.5 Методы и средства накопления информации и контроля исполнения

Любой менеджер нуждается в рациональных и экономных средствах накопления и контроля информации. Таких средств к настоящему времени разработано много.

Однако многие руководители предпочитают для текущей работы использовать компьютеры, ноутбуки и прочую компьютерную технику. Более доступным средством является деловой блокнот, в котором имеются специальные разделы для ручной записи. Но можно вести записи и в тетрадях. Обычно эти тетради оснащаются по собственному желанию и потребностью. Порядок заполнения листа рабочей группы тетради для записи информации может быть индивидуальным. Робинс рекомендует максимально использовать сокращения, различные условные обозначения при ведении записей. Это намного облегчает работу, очень наглядно и компактно отображает ход ведения и исполнения приказов и распоряжений. Удобным средством контроля доведения распоряжений и приказов до многих исполнителей является журнал оперативного контроля. Он может содержать примерно такие графы: сроки доведения и исполнения, число срока доведения приказа или распоряжения, число доклада об исполнении, промежуточный контроль, исполнители. И здесь можно широко применять условные обозначения. К примеру, Δ – срок доведения, O – доклада, X – промежуточный контроль и т. д.

Психологи подтверждают, что даже самые одаренные личности больше забывают, чем запоминают, то, что касается рабочих материалов. В памяти остается лишь 20% того, что было сообщено. Поэтому, систематическое ведение записей очень важно для людей, имеющих широкий круг обязанностей. Как говорит Шейнов: «Блокнот с записями для делового человека – то же, что сеть для рыбака».

В результате рассуждения сделаем вывод, что любому менеджеру нужны экономичные средства накопления, контроля и хранения информации. Многие из них используют автоматизированные системы хранения информации, например компьютеры, ноутбуки, а также ведут журналы записей и деловые блокноты. Это намного облегчает работу, очень наглядно и компактно отображает ход ведения и исполнения приказов и распоряжений.

1.6 Ответы на вопросы

Наряду с живостью и оперативностью ответы на вопросы считаются одним из наиболее трудных способов общения с массами. Задача руководителя, отвечающего на вопросы, сложна, его ответы содержат элементы как диалогической речи с характерными для нее дефицитом времени и быстрой реакцией, так и монологической.

В обстановке демократизации и гласности изменился характер вопросов. Расширился диапазон понятия «острый вопрос». Это не только вопрос, связанный с недостатками в снабжении, торговле, обслуживании, организации. Сегодня «острый вопрос» - это вопрос-критика, вопрос-выступление, вопрос-предложение. И чем больше таких вопросов, тем больше возможностей у менеджера вести откровенный разговор, живую дискуссию с аудиторией.

При этом исключается позиция «конфликтов с аудиторией», «обороны» от острых вопросов с переходом на контратаку; не словесная баталия, а современный поиск решения с учетом поставленных вопросов.

Совершенно недопустимы раздражение, пренебрежительный тон, даже если выступающие явно пытаются «завести» аудиторию. Противопоказаны грубость и высокомерие, они вызывают только отрицательную реакцию. Единственно возможная тональность ответов на вопросы – доброжелательный разговор на равных. Не уместно вообще «давать отпор» и «ставить на место».

Итак, сделаем вывод, что менеджеру нужно уметь общаться со своими коллегами и клиентами, т. к. правильная постановка вопроса и ответа служит для сохранения долгих и благоприятных отношений. Не нужно применять грубость и высокомерие, чтобы не оказаться инициатором конфликтной ситуации.

1.7 Планирование командировок руководителя

По данным Шипунова исследования показывают, что руководитель затрачивает на командировки (деловые поездки) в среднем 12-20% своего рабочего времени. Это говорит о том, что командировки, необходимо тщательно планировать, повышать их эффективность. Правильная организация командировки обеспечивает своевременное прибытие на место назначения, гарантирует достаточный срок для решения служебных вопросов и исключает нерациональные затраты времени.

По возвращении из командировки руководитель просматривает поступившие материалы, интересуется информацией о том, кто посещал, звонил, как прошла командировка и готовит отчет, в который включены три раздела: обоснование необходимости командировки, последовательность решения вопросов и выводы и рекомендации.

Таким образом, служебная командировка входит в перечень обязанностей менеджера. Командировка назначается руководителем на определенный срок для выполнения служебного поручения вне места постоянной работы. Поэтому менеджер должен правильно преподнести руководителю все материалы и отчеты, которые он нашел и подготовил во время своего отсутствия.

1.8 Творческий подход к решению проблем

В мировой деловой среде, в которой перемены происходят чрезвычайно быстро и бурно, практически все организации испытывают огромный недостаток в творческих личностях.

Уникальность и разнообразие проблем, с которыми сталкиваются менеджеры, требует от них умения подходить к решению проблем с творческой точкой зрения. Творчество – основа разума. Всем людям необходимо стремиться к расширению своих умственных способностей, а частности стараться открыть свой разум для новых идей. Однако, хотя способность повышать свой творческий потенциал обладает каждый человек, далеко не все стараются его в себе развить.

Для развития своих творческих качеств предлагается воспользоваться десятью рекомендациями:

1. Относитесь к себе как к творческой личности. Исследования показывают, что. Если человек считает, что он не в состоянии мыслить творчески, он никогда не сможет этого достичь. Вера в свою способность быть творческой личностью представляет собой первый шаг к формированию творческого подхода к работе.

2. Не игнорируйте интуицию. Каждый индивидуум имеет подсознательный разум, который функционирует правильно. Иногда ответ на сложный вопрос появляется в момент, когда вы его меньше всего ожидаете. Прислушивайтесь к своему «внутреннему голосу».

3. Старайтесь выйти из зоны комфортности. Каждый человек имеет свою зону комфортности, для которой характерна полная определенность и уверенность в завтрашнем дне. Однако творчество и внутренняя успокоенность, как правило, не совместимы. Чтобы стать творческой личностью, необходимо нарушить статус и сосредочиться на чем-то принципиально новом.

4. Четко определите, что хотите сделать. Прежде, чем приступить к решению проблемы, творческий человек должен определить, сколько времени ему потребуется, чтобы вникнуть в ее суть, мысленно объединить все известные ему факты, обобщить их и постараться выделить наиболее важные из них.

5. Ищите способы решения проблем. К решению проблем можно подходить разными способами: вы можете выделить какой-либо определенный период времени с тем, чтобы сосредоточиться именно на нем; можно разработать план решения проблемы; можно выделить подзадачи; найти вымышленную либо реалистичную аналогию. В вашем распоряжении огромное количество разных стратегий для решения проблем: вербальные, визуальные, ролевые, математические, интуитивные.

6. Ищите способ наилучшего решения проблемы. Это означает, что, решая ту или иную проблему, следует сознательно стараться находить оригинальные решения, не опасаясь показаться окружающим глупым и игнорируя некоторые культурные табу. Старайтесь всегда быть готов к восприятию неординарных и запутанных фактов, обдумывайте нетрадиционные способы использования предметов и элементов внешней среды. Отказывайтесь от обычных или привычных способов и постоянно стремитесь к объективности, стараясь столь же критически относиться к своим идеям, как к идеям окружающих.

7. Найдите несколько правильных ответов. Быть творческой личностью означает продолжать поиск других вариантов решений даже после того, как с вашей точки зрения, проблема уже решена. Следует всегда помнить, что, возможно, лучшее, более творческое решение, еще впереди.

8. Верьте, что разумное решение непременно будет найдено. Творческий человек верит не только в свои силы, но и в собственные идеи. Если в глубине души считаете, что не сможете найти решение, то так оно и будет.

9. Используйте метод «мозговой атаки». Творческий процесс не должен быть изолированным действием. Взаимный обмен идеями и вариантами решений создает эффект синергитизма.

10. Претворяйте творческие идеи в жизнь. Предложите творческую идею – это лишь часть процесса. После того как такие идеи возникают, их необходимо воплотить в жизнь. Если самые замечательные идеи будут храниться в вашем мозгу или в документе, который никто не будет читать, это, вряд ли в значительной мере способствует дальнейшему развитию ваших творческих способностей.

Итак, можно сделать вывод, что менеджеру просто необходим творческий подход к решению проблем. Нужно обладать широким кругозором, высоким интеллектом и способностями, чтобы решить даже очень сложные проблемы и принимать важные решения, придумывать новые идеи, которые необходимы для успешной деятельности организации. Нужно всегда помнить, что если в глубине души считаете, что сможете найти решение, то вы всегда его найдете.

1.9 Перегрузки в деятельности менеджера-влияние на производительность труда на предприятии.

Перегрузками в деятельности менеджера или сотрудников, по нашему мнению, называется неэффективно используемый трудовой потенциал: перенапряжение психофизиологических возможностей участия в общественно полезной деятельности, невозможность нормальных социальных контактов, отсутствие способности к генерации новых идей и методов, нерациональность поведения. Все это снижает производительность труда и увеличивает затраты рабочего времени менеджера.

Эффективная система управления основана на экономическом использовании всех видов ресурсов (в том числе резервов рабочего времени). Выделяются следующие положения:

Перегрузки вследствие ошибок менеджера;

Перегрузки вследствие организационных недостатков;

Перегрузки вследствие диспропорции между управленческими функциями и их влияние на потери времени менеджера. На основе лонгитюдного следования авторами предложены рекомендации по усилению авторитета, а, следовательно, управляемости предприятия.

Когда утомляемость менеджера накапливается, он не может поддерживать высокую работоспособность, в результате производительность труда на предприятии снижается, затраты рабочего времени растут. Резервы повышения производительности труда обнаруживаются в способностях руководителя предвидеть возможности развития не только собственного потенциала, но и всего когнитивного потенциала работников предприятия. У каждого работника имеются возможности творческого решения поставленных задач в срок. Непонимание этого самими руководителями и подчиненными является постоянным источником конфликтов в трудовом коллективе, а также результатов низкой производительности труда. В результате исследования менеджеров выявлены показатели потерь рабочего времени с точки зрения самих менеджеров. Были выделены виды перегрузок, приводящие к снижению производительности труда на предприятии, и определены три блока деятельности, направленные на исключение, как организационных ошибок, так и ошибок в деятельности менеджера:

1-й блок-деятельность, направленная на исключение организационных недостатков;

2-й блок-деятельность, направленная на исключение организационных недостатков в деятельности менеджера;

3-й блок- деятельность, направленная на исключение диспропорции между управленческими функциями.

Потери рабочего времени указывают на резервы повышения производительности труда менеджеров. Необходимо:

· анализировать фиксированные срывы выполнения плана;

· делегировать права и обязанности (необходимую долю самостоятельности);

· внедрять двухфазную систему принятия решений;

· заменять личные контакты средствами техники и коммуникации;

· обеспечивать рациональный распорядок времени и т.д.

Результаты исследования показали, что современный руководитель должен владеть комплексом методик, позволяющих выявлять индивидуально-психологические особенности своей деятельности, а также возникающих контактов и коммуникаций, от усвоения которых в значительной мере зависит его влияние на коллектив и в целом его авторитет.

Таким образом, перегрузки в деятельности менеджера влияют на его дальнейшую работоспособность. Нужно уметь рационально распределять свою работу, делегировать полномочия, сначала решать легкие задачи, а сложные оставлять на потом, тем самым освобождая себя от большой нагрузки. Важно помнить: не нужно оставлять на завтра неоконченных дел, если это можно сделать сегодня, чтобы не тратить завтрашнее рабочее время.

1.10 Организация рабочего места

1.10.1 Благоприятный режим и условия труда

Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер. Значение рассматриваемой проблемы усиливается в связи с появлением новых организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и социальными процессами.

Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. В настоящее время разработано более 5 тысяч типовых проектов организации рабочих мест для различных категорий административного-управленческого персонала. В основе ее лежат принципы:

· Делегирование полномочий

· Специализация

· Параллельность

· Пропорциональность

· Ритмичность

В основе любой планировки рабочего места менеджера лежит деление его кабинета на рабочую зону и зону совещаний (переговоров).

Система обслуживания рабочего места менеджера в данном случае должна иметь различные средства связи и автоматизированную систему информации (АСИ). В практику управления широко внедряется автоматизированное рабочее место (АРМ). В своем составе АРМ, как правило, имеет ПЭВМ, календарь, диалоговые устройства, электронный дневник, мощный калькулятор с большой емкостью памяти, средство для создания и хранения личной и служебной корреспонденции, систему контроля над исполнением поручений. Кроме принципов организации рабочих мест аппарата управления необходимо соблюдать ряд экономических, эргономических и эстетических требований к нему:

Материальная и моральная заитерисованность. Менеджер должен сформировать систему мотивов, побуждающих сотрудников систематически улучшать режим и условия их труда.

Удобство мебели . Задача состоит в том, что бы выбрать габариты и форму мебели с учетом антропометрических данных личности и удобно поместить ее на рабочем месте.

Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, а, следовательно, создана технология эффективного ее использования.

Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны быть оптимальми температурный режим, освещение, влажность воздуха, цвет стен, мебели и т.п.

Рациональный режим труда и отдыха. Ненормированный рабочий день менеджера делает необходимым установление ему гибкого графика выхода на работу с учетом утомляемости человека (Приложение 1).

Наиболее ответственным моментом в работе по рационализации управленческого труда является планирование мероприятий по созданию благоприятных условий труда руководителей и специалистов организации. Они могут разрабатываться на различных уровнях управления.

В итоге можно сказать, что каждый сотрудник хочет иметь благоприятный режим и условия труда, автоматизированное рабочее место. Все это ему должен предоставить руководитель, чтобы была высокая производительность труда и работоспособность персонала. Ведь от этого зависит дальнейшая работа организации.

1.10.2 Культура управленческого труда

Среди основных элементов менеджмента одним из наиболее ярких является управленческая культура.

Слово «культура» буквально означает воспитание, образование, развитие. В широком смысле термин «управленческая культура» употребляется для характеристики организационно-технических условий и традиций управления, профессионального и нравственного развития менеджера.

В узком значении культура управленческого труда может трактоваться как служебная этика руководителя.

Специфика культуры управленческого труда состоит в том, что в ее основе лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером. Наиболее важные из них:

1) Юридические нормы управленческого труда , которые отражены в государственно-правовых актах. Культура менеджера в этом смысле состоит в знании и выполнении юридических норм;

2) Моральные нормы -регулируют поведение менеджера в области нравственности и морали;

3) Организационные нормы -устанавливают структуру организации, состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей; правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана, принятые в организации;

4) Экономические нормы -регулируют экономическую деятельность организации.

Имеются и другие виды норм, которые определенным образом формируют управленческую культуру. В конечном итоге образуется совокупность элементов, аттестующая деятельность менеджера в рамках культуры управленческого труда (Приложение 2).

Личная культура . Включает в себя уровень квалификации; этическое воспитание; личную гигиену и внешний вид; форму обращения к подчиненным и т.п.

Рациональное распределение рабочего времени. Рациональная организация труда менеджера немыслима без четкого представления о том, что он делает, когда он это делает, сколько времени затрачивает на различные виды работ. Речь идет о строгом планировании личной работы по следующим направлениям: работа с документами, работа с кадрами, решение социально-экономических вопросов, решение коммерческих вопросов, совещание, переговоры, непроизводительные затраты времени, неуточненное время.

Менеджеру в то же время следует иметь в виду, что он должен учитывать и планировать не только рабочее, но и свободное время. Ведь старая истина гласит: «Кто не умеет работать, тот не умеет и отдыхать».

Культура содержания рабочего места. Отдельные менеджеры считают, что в процессе работы необходимо, чтобы все находилось «под рукой», и с этой целью на рабочий стол выкладывают всю имеющуюся документацию. Это не правильно. При таком подходе трудовой процесс сильно затрудняется: уменьшается площадь стола; трудно сосредоточиться на каком-либо одном деле; ухудшаются санитарно-гигиенические условия; легко потерять нужные в данный момент документы и т.п.

Следует считать идеальным такой порядок на рабочем столе, когда на нем находятся лишь нужные для работы документы. Кроме того, в служебном помещении необходимо своевременно проводить уборку, заменить вышедшую из строя мебель.

Культура проведения массовых мероприятий. Речь идет, прежде всего, о культуре проведения различного рода совещаний, переговоров и бесед.

Культура приема посетителей. Она предполагает соблюдение правил и требований при приеме работников, как по личным, так и по служебным вопросам.

Культура в работе с письмами. Сюда входят обязательная регистрация писем, определенные сроки их рассмотрения, персональная ответственность руководителя за своевременное реагирование на них, обязательный ответ на каждое письмо.

Культура речи. Около 80% рабочего времени менеджера связано с контактами с людьми. Поэтому умение говорить является важной составной частью культуры труда менеджера.

Организационная культура . Она определяет степень владения знаниями теории управления, методами организаторской работы, опыт, навыки, умение осуществлять разнообразные организаторские процедуры, составляющие значительный удельный вес в структуре рабочего времени менеджера.

К числу организационных процедур можно отнести подбор и расстановку кадров, работу с кадрами; разработку организационных норм и нормативов, планов личной работы; постановку задач и доведение их до исполнителей, распорядительство, контроль исполнения и др.

В конечном итоге, можно сказать, что в основе культуры управленческого труда лежат определенные нормы (об них мы говорили выше), которые должны строго соблюдаться менеджером. В них заложены все правила поведения менеджера в области морали и ответственности, в области внутреннего распорядка. Поэтому менеджер должен придерживаться управленческой культуре, чтобы быть успешным специалистом в области управления. А для этого нужно заниматься самообразование, развитием своих способностей и т.д.

2 Диагностика умения планировать рабочий день на примере менеджера

ООО «Птица»

Планирование индивидуальной работы – один из важнейших элементов работы руководителя. Чтобы доказать это, проведем диагностику, как руководитель или же менеджер ООО «Птица» умеет планировать свой рабочий день.

1) Постановка целей и задач в управленческой деятельности. Первое, что менеджер должен уметь делать – это ставить цели перед началом работы. Из результатов наблюдения видно, что руководитель умеет ставить перед собой цели и задачи. Она в свою очередь, чтобы поставить цель всегда думает о будущем. Цель даёт ясность о том, в каком направлении необходимо двигаться. Без неё можно потеряться в мелочах и сойти с верного пути. Для данной организации главными целями являются достичь высокого товарооборота и получить максимальную прибыль. Если у руководителя существует осознанная цель, то туда же направлены и все неосознанные силы руководителя, т.е. цели служат концентрации сил на важных направлениях. “Случайные успехи хороши, но редки. Запланированные успехи лучше, поскольку они управляемы и случаются чаще”. Именно в постановке целей заключаются азы деятельности предприятия и его успешное будущее.

2) Эффективность использования рабочего времени. У любого руководителя ненормированный рабочий день, поэтому он может придти на работу раньше, а уйти позже. Это, прежде всего, зависит от объема работы, который руководителю нужно сделать.

Руководитель начинает свой рабочий день с проверки плана дня. Потом анализирует свежие данные по торговым точкам, выясняет причины положительных и отрицательных цифр, дает рекомендации. Также обзванивает торговые точки, интересуется, как идут дела по продаже продукции. Руководитель или же менеджер выделяет среди рабочего дня небольшое время для отдыха и питания. Оно продолжается 1 час 30 минут, что вполне хватает отдохнуть и отвлечься от своих служебных обязанностей. Большое количество времени у руководителя уходит на телефонные звонки и поездки. На телефонные переговоры тратится от 4 до 27% рабочего времени. Поэтому руководителю нужно иметь правильный организованный справочный аппарат. В него должно входить: список абонентов городской телефонной сети (телефоны организаций, предприятий, служб); список телефонов сотрудников своей фирмы. В общем можно сказать, что руководитель вполне справляется со своей работой и не оставляет незаконченные дела на завтра, т. к. поддерживает один и тот же темп работы.

Таким образом, можно смело сказать, что успех каждого руководителя зависит не только от материально-экономических величин, но и от того, как он распоряжается самым ценным достоянием – временем.

При планировании времени разработаем несколько основных рекомендаций:

· при составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободным, т.е. 60% - запланированное время, 20% - непредвиденное время, 20%-спонтанное время;

· необходимо документировать потраченное время, при этом надо указывать, как и на что оно было потрачено;

· ведение задач воедино – план действий, т.е. чтобы составить хороший план необходимо иметь представление о предстоящих делах;

· регулярность – системность – последовательность;

· реалистичное планирование, т.е. необходимо планировать лишь тот объём задач, с которым ты реально можешь справиться.

3) Планирование личной работы. Как уже выяснили, планирование – это ключевое занятие руководителя или же менеджера. Поэтому рекомендуют строить планы развития своей фирмы на годы, месяца, недели и дни.

После определения целей руководитель составляет для себя индивидуальную программу мероприятий для выполнения поставленных перед ним задач. Потом она выясняет, сколько времени потребуется для их достижения. План индивидуальной работы руководитель составляет на квартал, месяц, неделю. Также она составляет план на каждый день. Например, сегодня она едет в Пермь, а завтра в Кунгур. И обязательно сообщает своему заместителю о планируемой поездке и своих планах.

4) Работа с документацией. У руководителя на столе всегда много различных документов. Поэтому нужно хорошо знать, где какой документ лежит, чтобы легко его найти. Например, все приказы ООО «Птица» делятся на 4 вида: приказы, касающиеся производства, премии, кадров, и отпусков. Все они находятся в отдельных папках-скоросшивателях. Также руководитель работает с формами 1,2,3, анализирует все данные, составляет протоколы, отчеты.

Документальная информация охватывает все стороны деятельности предприятия от того, насколько хорошо спроектированы формы документов, организованы их движение и обработка, во многом зависит эффективность управленческого труда.

5) Методы и средства накопления информации и контроля. У руководителя данной организации нет на столе компьютера и прочей компьютерной техники. Ей это не нужно. Поэтому более доступным средством для нее является деловой блокнот, в котором имеются специальные разделы для ручной записи. Это намного облегчает работу, очень наглядно и компактно отображает ход ведения и исполнения приказов и распоряжений. Для быстрой записи он использует специально нарезанные маленькие листочки бумаги, чтобы не забыть только что полученную информацию. Также удобным средством контроля доведения распоряжений и приказов до многих исполнителей является журнал оперативного контроля. Он содержит такие графы: срок доведения и исполнения, число срока доведения приказа или распоряжения, число доклада об исполнении, промежуточный контроль, исполнители.

6) Ответы на вопросы. Руководитель отвечает на вопросы быстро, четко и понятно. Если ей звонят по телефону, то она сначала выслушает, а потом уже говорит свою точку зрения. Когда проводятся планерки и собрания, руководитель говорит внятно и спокойно, отвечает на вопросы сотрудников спокойным тоном, не повышая голос, тем самым предотвращает все разногласия.

7) Планирование командировок. Можно сказать, что руководитель данной организации затрачивает на командировки (деловые поездки) в среднем 12-20% своего рабочего времени. Поэтому нужно тщательно планировать поездки, и повышать их эффективность. В основном руководитель выезжает не на большие расстояния. И выезжает не одна, а с кем-то из своих сотрудников. Правильная организация командировки обеспечивает своевременное прибытие на место назначения, гарантирует достаточный срок для решения служебных вопросов и исключает нерациональные затраты времени.

8) Творческий подход к решению проблем. Любой руководитель должен иметь творческий подход к решению проблемы. У руководителя ООО «Птица» он есть. Она всегда при принятии решения пользуется своими способностями, развитым кругозором, интеллектом. Иногда использует скорей интуицию, чем творчество.

Для развития творческих качеств руководителя предлагается воспользоваться несколькими рекомендациями:

· относитесь к себе как к творческой личности;

· ищите способ наилучшего решения проблемы;

· продолжайте поиск других вариантов решений даже после того, как с вашей точки зрения, проблема уже решена;

· верьте не только в свои силы, но и в собственные идеи;

· следует всегда помнить, что, возможно, лучшее, более творческое решение, еще впереди.

9) Организация рабочего места. Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. В ООО «Птица» не полностью развита организация рабочего места, т.к. предприятие еще молодое и этот процесс еще находится на стадии роста. В основе любой планировки рабочего места руководителя лежит деление его кабинета на рабочую зону и зону совещаний (переговоров). В данной организации этого нет. Стол руководителя стоит буквой «Т», по бокам стулья. У нее всегда идеальным порядок на рабочем столе, т.е. на нем находятся лишь нужные для работы документы. Кроме того, в служебном помещении своевременно проводится уборка. Также в кабинете имеется отдельный шкаф для верхней одежды и шкаф для документов, книг и другой деловой литературы. В кабинете нет компьютера и другой орг. техники. В помещении преобладает оптимальми температурный режим, освещение, влажность воздуха, цвет стен, мебели и т.п. Можно сделать вывод, что при планировании рабочего места руководителя и других сотрудников не вошла во внимание именно рациональная расстановка мебели.

3 Правовое обеспечение работы

1. Трудовой кодекс РФ: Раздел IV. Рабочее время, г лава 15. Общие положения

2. Трудовой кодекс РФ: Раздел IV., Рабочее время, глава 16. Режим рабочего времени, статья 100. Режим рабочего времени.

3. Трудовой кодекс РФ: Раздел IV., Рабочее время, глава 24. Гарантии при направлении работников в служебные командировки, другие служебные поездки и переезде на работу в другую местность, статья 166. Понятие служебной командировки.

4. Постановление Минтруда РФ от 17 июня 2003 г. № 36. «Об утверждении правил по охране труда».

5. Кодекс РФ об административных правонарушениях от 30 декабря 2001 г. № 195-ФЗ, ст. 5.27. Нарушение законодательства о труде и об охране труда.

6. ГОСТ Р 630-2003 «Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов».

7. Федеральный закон от 20 февраля 1995 г. №24-ФЗ «Об информации, информатизации и защите информации». Собрание законодательства РФ. 1995 г. №8. Ст. 609.

8. Постановление Правительства РФ от 27 ноября 2006 г. № 719 «Об утверждении положения о военном учете».

Заключение

Посредством планирования мы переносим будущее в настоящее

и тем самым имеет возможность

сделать что-нибудь в отношении

него уже сейчас.

Алан Лейкин

Курсовая работа состоит из введения, теоретической части, исследовательской части и заключения. В первой главе курсовой работы раскрыта сущность планирования индивидуальной работы менеджера. В исследовательской части описана диагностика умения планировать рабочий день на примере ООО «Птица».

В результате написания курсовой работы более подробно была изучена тема: «Планирование индивидуальной работы менеджера», поэтому смело можно применять полученные знания на практике. Также были рассмотрены главные вопросы. Например, как эффективнее распоряжаться своим временем, как грамотно работать с документацией, как развивать в себе творческие подходы в решении вопросов и многое другое.

Вы, наверное, слышали такой вопрос: «Как бы вы съели слона?» Ответ, разумеется, таков: «По кусочкам». т.е. разбили бы на конкретные пошаговые действия и начали бы с самого первого. В этом и заключается процесс планирования.

Интеллект, способность мыслить, планировать и принимать решения является главным орудием в деле недопущения промедления в делах увеличения собственной продуктивности. Чем лучше план, тем легче преодолеть склонность к промедлению, начать движение вперед, после чего продолжать упорно добиваться своей цели.

Одной из высших целей в любой работе является достижением самой высокой возможной отдачи от затраченной мыслительной, эмоциональной и физической энергии. Выгодным обстоятельством является то, что каждая минута, потраченная на планирование, экономит не менее десяти минут, однако это не большая «жертва» сэкономит, по меньшей мере, два часа (100-120 минут) потраченного иначе впустую времени и бесцельно растраченных усилий на протяжении всего дня.

Не редко ведь говорят о так называемой формуле шести «П», которая гласит: «Планированием предваряют правильные поступки и предотвращают плохие».

Поразмыслив над тем, сколько пользы способно принести планирование в деле повышения вашей продуктивности и производительности и на работе, и дома, приходиться удивляться, почему же столь мало менеджеров практикуют его в повседневной жизни. Само собой планирование не представляет собой ничего сложного. Все, что нужно – это ручка и бумага. Нужно использовать принцип: заблаговременно составлять перечень всего, что необходимо сделать, до того как приступаете к осуществлению целей.

ВАРИАНТЫ ЗАДАНИЙ И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ДОМАШНЕЙ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

Задание для всех вариантов:

ВОПРОС. Дать характеристику организационной структуры своего предприятия

1. Дать краткую характеристику своего предприятия (вид деятельности, масштаб, основные цели и задачи).

2. Представить организационную структуру своего предприятия:

2.1. Дать определение организационной структуры своего предприятия (линейная, матричная, функциональная и т.д.).

2.2. Обосновать вид организационной структуры (какие факторы повлияли на именно такое распределение обязанности в данной организации).

2.3. Представить организационную структуру в виде схемы.

2.4. Обозначить достоинства и недостатки данной организационной структуры.

3. Сделать выводы об эффективности имеющейся организационной структуры и сформулировать рекомендации по ее усовершенствовании

вопрос. Организация личной работы менеджера.

Для ответа на данный вопрос необходимо:

2.1. Определение желаемых целей и дифференциация их по следующим временным критериям:

«Дифференциация» (от лат. разница) – форма организации учебной деятельности, учитывающая склонности, интересы, способности учащихся.

Определение желаемых целей и дифференциация их по следующим временным критериям:

• долгосрочных жизненных целей (личных и профессиональных);

• среднесрочных целей (на ближайшие 5 лет);

• краткосрочных целей (на ближайшие 12 месяцев).

Проведение анализ «цель-средство», в ходе которого необходимые для достижения целей ресурсы (личные, финансовые, временные) сравниваются с реальной ситуацией. Для этого нужно обратиться к составленной «инвентарной описи» целей и выбрать 3–4 важнейшие цели, определить необходимые для их достижения средства и проверить, чего ещё нужно достичь или к чему приступить, чтобы достичь целей.

· - обеспечить гибкость планов;

· - фиксировать в планах не только действия, но и ожидаемые результат;

· - установить точные сроки и временные нормы для выполнения дел;

· - отличить важное от срочного и избегать тирании срочных дел;

· - постоянно пересматривать и корректировать планы с точки зрения полной и своевременной реализации дел;

· - планировать использование личного времени;

· - резервировать большие непрерывные периоды времени на решение крупных задач и короткие – для мелких вопросов;

· - следить, чтобы на непродуктивную деятельность уходило как можно меньше времени;

· - стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант;

· - согласовывать свои планы с коллегами.

· Планы составляются на год, полгода, месяц, последний план составляется дневной план, который ставится на основе недельного плана. В нём устанавливается, какие дела должны быть выполнены в течение дня, причем к ранее запланированным прибавляются непродуманные.

При этом, по существу, выделяются профессиональные ориентиры, усиливающие трудовую мотивацию и направляющие профессиональные устремления.

· определить свои достоинства;

· определить свои недостатки.

· указать внешние благоприятные, способствующие карьере факторы;

· указать внешние неблагоприятные факторы и угрозы;

2.3. Планирование личного времени менеджера. Существуют следующие правила планирования:

Охватить планом лишь 60% рабочего дня, оставляя 20% на решение непредвиденных проблем и 20% – на творческую деятельность, в том числе на повышение квалификации;

Тщательно документировать расход времени, чтобы иметь о нём чёткое представление;

Всегда доводить до конца начатое дело;

Планировать только такой объём задач, с которым можно реально справиться; - обеспечить гибкость планов;

Фиксировать в планах не только действия, но и ожидаемые результат;

Установить точные сроки и временные нормы для выполнения дел;

Отличить важное от срочного и избегать тирании срочных дел;

Постоянно пересматривать и корректировать планы с точки зрения полной и своевременной реализации дел;

Планировать использование личного времени;

Резервировать большие непрерывные периоды времени на решение крупных задач и короткие – для мелких вопросов;

Следить, чтобы на непродуктивную деятельность уходило как можно меньше времени;

Стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант;

Согласовывать свои планы с коллегами.

Планы составляются на год, полгода, месяц, последний план составляется дневной план, который ставится на основе недельного плана. В нём устанавливается, какие дела должны быть выполнены в течение дня, причем к ранее запланированным прибавляются непродуманные.

1. Дать определение понятию «самоменеджмент».

2. Рассмотреть процесс планирования личной работы менеджера на примере конкретной должности в организационной структуре своего предприятия:

2.1. определение целей и дифференциация их по временным критериям.

2.2. Определение личных ресурсов для достижения целей.

2.3. Планирование личного времени менеджера.

2.4. Самоконтроль.

3. Сделать выводы об эффективности самоменеджмента в организации.

Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время.

Многие менеджеры слишком ориентированы на процесс деятельности, а не на его результаты. При таком подходе они предпочитают:

Правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела;

Решать проблемы вместо того, чтобы создать творческие альтернативы;

Выполнить долг вместо того, чтобы добиваться результатов;

Уменьшать затраты вместо того, чтобы повышать прибыль.

Каждому человеку вообще и в особенности тому, кто готовит себя к работе организатора-менеджера или уже является таковым, в первую очередь, необходимо уметь превратить ситуацию, для которой типична неупорядоченность действий, обусловленная внешними обстоятельствами, в ситуацию направленных и выполнимых задач. Даже тогда, когда на вас со всех сторон сваливаются разные задания и работа прямо-таки захлестывает, можно благодаря последовательному планированию времени и использованию методов научной организации труда лучше осуществлять свою деятельность, каждый день выделяя резерв времени (в том числе и для досуга) для действительно руководящих функций.

В связи с этим следует заметить, что все дела, выполняемые менеджером, могут различаться по следующим признакам:

· по значимости;

· по продолжительности выполнения;

· по количеству участвующих в их выполнении;

· по затратам нервно-эмоциональной энергии;

· по характеру и т. д.

Важнейшим для менеджера признаком является важность или значимость для него предстоящих дел, которая значительно варьирует от одного дела к другому.

Самоменеджмент - это саморазвитие менеджера как личности и организация его личной деятельности. Самоменеджмент подразумевает целенаправленное и последовательное использование проверенных методов работы в повседневной практике. Он особенно эффективен в специфических условиях преобладания самоорганизации. Ежедневный процесс решения разного рода задач можно представить как круг самоменеджмента. В нем обозначено пять функций: постановка целей, планирование, определение приоритетов, составление распорядка дня, а также самоконтроль и корректировка целей.

Цель само-менеджмента – использовать свои возможности по максимуму, сознательно управлять ходом своей жизни и преодолевать обстоятельства извне в личной жизни и на работе.

Рассмотреть процесс планирования личной работы менеджера на примере конкретной должности в организационной структуре своего

План менеджера по продажам на день

План менеджера по продажам на день составляется исходя из опыта и способностей каждого сотрудника. Такой план похож на расписание и состоит из следующих пунктов:

1. Работа с уже наработанной базой клиентов;

2. Поиск и выявление новых потенциальных клиентов;

3. Привлечение новых клиентов (разговоры по телефону и встречи с новыми клиентами);

4. Наблюдение за работой конкурентов;

5. Анализ проделанной работы (как собственной, так и отдела в целом)

План менеджера по продажам на месяц

План работы менеджера по продажам на месяц обычно составляется из предыдущего результата. То есть учитываются продажи за прошлый месяц и добавляется примерный рост продаж в будущем месяце.

Такой план составляется тщательно и объективно, так как месяц на месяц не приходится – один может быть достаточно блестящим, а другой даже слишком скромным. Поэтому берут средние значения и выясняют:

· Объем продуктов, который можно реализовать уже наработанным клиентам;

· На какое количество именно можно увеличить объем продаж своим имеющимся клиентам;

· Сколько возможно найти и привлечь новых клиентов и сколько им продукта можно будет продать.

Каждый план продаж для менеджеров помогает грамотно организовать работу сотрудника, правильно и максимально рационально использовать каждую минуту его рабочего времени, добиваться поставленных задач и целей, выполнять их и даже значительно улучшать прежние результаты и, разумеется, увеличивать рост продаж.

4 вариант

· Видом деятельности организации является продажа и поставка текстильной продукции.

Организация является дилером Белорусского текстильного завода. Продажа осуществляется по всей России.

Основные цели, доставка качественной текстильной продукции по выгодной цене.

· Наша организация имеет линейную структуру. Данная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, который контролирует все функции осуществляемые подчиненными ему работниками.

Его решения передаются по цепочке сверху в низ.

· Это простая структура для осуществления управления малым предприятием.

Генеральный директор

Планирование призвано обеспечить рациональное использование, вероятно, самого ценного достояния - времени, а именно: либо имеющееся время употребить для плодотворной и успешной деятельности, либо достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Чем лучше мы распределим (спланируем) свое время, тем лучше сможем использовать его в своих личных и профессиональных интересах. Планирование как составная часть задач и правил самоменеджмента означает подготовку к реализации целей и структурирование (упорядочение) времени.

Планирование повседневной работы, средне и долгосрочных акций и результатов имеет своим результатом экономию времени, достижение успеха и большую уверенность в себе.

Вряд ли необходимо доказывать преимущества планирования в рамках предприятия. С позиций самоменеджмента планирование означает, что менеджер в своей деловой сфере должен стать предпринимателем для самого себя и планировать использование своего времени для достижения своих целей. Так же как любая организация планирует или должна планировать свою производственную деятельность, каждый человек должен думать и работать, заглядывая в будущее, а не отдаваться во власть событий.

Практический опыт свидетельствует о том, что увеличение затрат времени на планирование приводит к сокращению времени на выполнение задания и в конечном счете к экономии времени в целом. Однако сам процесс планирования не может быть произвольно растянут, когда-то наступает оптимум, и дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным. От общего планового периода (год, месяц, неделя, день) на планирование надо тратить не более 1% времени. Например, для разработки плана дня следует выделить 5-10 минут.

Динамика и частичная непредсказуемость производственной деятельности, как правило, приводят к тому, что абсолютный оптимум никогда не может быть запланирован и достигнут, однако если в результате планирования достигается ежедневный выигрыш порядка 30 минут, то это уже можно считать успехом. Общее правило можно сформулировать так:

Кто регулярно в течение 10 минут подготавливает свой рабочий день, тот сможет ежедневно сэкономить более одного часа, а также вернее и лучше справиться с важными делами.

Ниже приведен перечень преимуществ планирования времени в самоменеджменте.

Достижение цели :

· определение профессиональных и личных целей;

· достижение профессиональных и личных целей кратчайшим путем;

· реалистичное рассмотрение целей с позиций ограниченности во времени.

Выигрыш во времени :

· экономия времени для действительно важных дел и целей, для исполнения управленческих функций, для работы с сотрудниками, для семьи, досуга;

· четкое представление о времени, необходимом для выполнения различных проектов, задач и видов деятельности (что, когда, к какому времени необходимо сделать);

· правильная оценка времени и выявление потребности в нем.

Приоритеты:

· концентрация на действительно важных задачах и обеспечение их решения;

· определение степени важности тех или иных видов деятельности;

· выявление иных видов деятельности и выявление дел, которые могут быть делегированы.

Сроки:

· установление реальных сроков и их соблюдение, учет потребности во времени;

· своевременное распознавание узких мест и принятие соответствующих контрмер.

Резервы времени:

· создание резервов времени для непредвиденных дел, образование «окон» в течение дня.

Эффективность:

· предварительное определение структуры дня и рациональное использование на этой основе рабочего времени;

· более быстрое решение задач за счет объединения их в «блоки» (одновременное решение группы задач);

· избавление от «холостых ходов».

Делегирование (перепоручение) дел :

· хорошая рабочая обстановка в коллективе;

· делегирование заданий сотрудникам;

· рациональное распределение поручений внутри предприятия и за его пределами.

Уменьшение стресса :

· меньше суеты, больше предусмотрительности;

· лучшее планирование перерывов в работе;

· меньше стрессов, поскольку выполняется большее количество дел;

· больше удовлетворения от работы, меньше раздражения, нетерпения.

Каждый из нас знает, как быстро теряются цели, как перемалываются они в жерновах повседневности. Чтобы правильно выполнять свои функции и достичь своих целей, нужно ясно представлять себе, насколько ограничен наш бюджет времени. Планирование представляет собой «проект процессов труда» на предстоящий временной период.

Следует планировать не только профессиональные и личные цели, но и текущую связанную с работой нагрузку, чтобы лучше справляться с принятием, отклонением или откладыванием новых задач и требований. Таким образом, чем лучше человек представляет свой временной бюджет и совокупность своих задач, тем больше он готов перепоручать менее важные дела, уменьшать их число или отодвигать их выполнение на более поздние сроки.

Ниже приведены основные правила планирования времени. В своей ежедневной работе не обязательно следовать всем этим правилам. Можно определить для себя наиболее подходящие, важные с вашей точки зрения принципы, которым вы хотели бы следовать в своей практике.

1. Основное правило планирования времени: соотношение 60:20:20

Составлять план следует на определенную часть рабочего времени, как показывает опыт, лучше всего на 60%. События, которые трудно предусмотреть, отвлекающие моменты («похитители» времени), а также личные интересы и потребности не могут быть запланированы полностью. Соответственно свое время надо распределить между тремя блоками:

60% - запланированная активность,

20% - непредвиденная активность (резервы времени и непланируемые действия),

20% - спонтанная активность (управленческая деятельность, творчество).

В зависимости от вида и рода занятий указанные величины могут отклоняться в ту или иную сторону. Более точно их можно определить, исходя из анализа отдельных видов деятельности и расхода времени, представляющего собой основу всякого планирования времени.

2. Анализ видов деятельности и расхода времени. Перечень «дневных помех»

Необходимо задокументировать и перепроверить то, как и на что израсходовано время. Таким образом можно:

Получить постоянное представление о расходе своего бюджета времени;

Приобрести опыт как основу для будущей потребности во времени;

Определить исходные позиции для совершенствования применяемой методики работы и распределения времени и т д.

3. Сведение задач воедино - план действий

Чтобы составить хороший план расходования времени, важно всегда иметь представление о предстоящих делах, разделив их, например, на долго, средне и краткосрочные задачи. Затем следует установить их приоритетность и действовать в соответствии с ней, даже если менее важные дела, как это зачастую бывает, даются намного легче, чем более важные.

Перечислить все предстоящие в соответствующем плановом периоде задачи.

Невыполненные задания из этого списка можно взять за основу для заполнения «свободных мощностей» при составлении плана на следующий период.

4. Регулярность - системность - последовательность

Следует регулярно и системно работать над своим планом времени, последовательно доводить до конца начатое дело. Работа по системе и соблюдение временных планов важнее педантичного ведения записей.

5. Реалистичное планирование

Нужно стараться не допускать чрезмерного планирования, планировать следует лишь такой объем задач, с которым реально можно справиться.

6. Приспособляемость

При составлении планов времени нужно быть гибким, поскольку они составляются не для облегчения жизни, а для достижения целей.

7. Восполнение потерь времени

Необходимо по возможности стремиться сразу восполнять потери времени, например лучше один раз дольше поработать вечером, чем в течение следующего целого дня нагонять утраченное накануне.

8. Письменная форма

Составлять временные планы нужно на специально разработанных формулярах или на карточках. В таком случае ничего не будет потеряно, и перед глазами всегда будет полный обзор дел. Многие люди неоправданно не связывают планирование времени с записями в ежедневнике. И, таким образом, бывает, что частичные цели оказываются включенными только в дневное планирование.

Для того чтобы последовательно направлять свои действия к достижению поставленных целей, нужно охватить своим взором весь широкий горизонт планирования. Необходимо научиться записывать в ежедневник даже каждую частную и промежуточную цель. Это единственный метод, позволяющий постепенно, маленькими шажками воплощать свои мечты в действительность. Однако не следует превращаться в этаких «зомби планирования времени».

9. Перенос несделанного

Невыполненные задачи, которые все равно должны быть сделаны, следует переносить в план следующего периода. Тем самым они обнаруживаются и автоматически учитываются при разработке новых планов.

10. Фиксация результатов вместо действий

В планах нужно фиксировать результаты или цели (конечное состояние), а не просто какие-либо действия. Например, вместо: «позвонить г-ну Х» лучше: «согласовать с г-ном Х новую версию компьютерной программы». Таким образом, деятельность будет изначально направлена непосредственно на достижение поставленной цели, что позволит избежать эскалации внеплановой деятельности, например обсуждения спонтанно возникающих идей.

В процессе работы следует постоянно ставить перед собой следующие вопросы: «В чем цель этого разговора, этой работы и т. п.?» «Чего можно этим достичь?»

11. Установление временных норм

Следует задавать точные временные нормы, предусмотрев в своем плане ровно столько времени на то или иное дело, сколько оно действительно требует. Опыт показывает, что на работу, как правило, тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении. Если, например, на проведение совещания отведено время в промежутке между 10 и 12 часами, то оно продлится именно два часа, хотя его цель может быть достигнута намного быстрее. Точная формулировка повестки дня и продолжительность совещания задаст точные рамки и вынудит концентрироваться на самом важном, чтобы достичь желаемого результата.

12. Срок исполнения

Следует устанавливать точные сроки исполнения для всех видов деятельности. Таким образом, можно приучить себя к самодисциплине, избежать нерешительности, промедления и откладывания дел.

Надо постараться устранить из своего обихода неопределенные, неточные формулировки типа «как можно скорее». Что, собственно, это означает? Через час? В течение дня? На следующей неделе? Через 2-3 недели? Без фиксации точных сроков при договоренности с другой стороной создается питательная среда для конфликтов и такого рода упреков: «Вы же обещали мне прислать это как можно скорее! Я жду уже третий день!» или «Я еще в среду Вам сказал: "Как можно быстрее!" - А вы приносите мне отчет только сегодня!».

Полезно заключать конкретные соглашения («минидоговоры») относительно срока окончания работ, оговорив к какому сроку задание должно быть выполнено. Тогда при заключении соглашения можно прийти к варианту, который устраивает обе стороны.

13. Установление приоритетов. Избавление от «тирании» спешности

Нужно учиться отличать важнейшее от спешного и избавляться от «тирании» спешных дел. Самое срочное (спешное) дело не всегда бывает самым важным, однако именно спешные и «неотложные» дела занимают часто большую часть нашего драгоценного времени. «Тирания» спешного коренится в забвении приоритетов, в предпочтении неважного важному. Это происходит вследствие недостатков в планировании, когда неважные дела становятся срочными.

Редко бывает, когда самую важную задачу надо решать «сегодня» или даже «на этой неделе». Срочная задача предполагает непосредственный поступок. Кажется, что невозможно противостоять сиюминутной притягательности этих задач, и в результате они поглощают всю нашу энергию. Но в свете более или менее длительной перспективы их кажущееся огромным значение исчезает. Поддавшись искушению выполнить срочные задачи, мы потом с чувством потери вспоминаем о важных задачах, которые были отодвинуты в сторону.

14. Делегирование

С самого начала следует устанавливать в планах, какую работу нужно выполнять лично, а какую можно перепоручить (делегировать).

15. «Похитители» времени и резервы времени

Определенный процент времени нужно оставлять в качестве резерва для неожиданных посетителей, телефонных разговоров, кризисов или на случай недооценки продолжительности отдельных дел. Вместе с тем необходимо сократить количество и объем «помех» («похитителей» времени).

16. Переработка - перепроверка

Составленный план требует постоянной переработки и перепроверки с точки зрения того, могут ли те или иные начинания быть реализованы полностью.

17. Свободное время

Свободное время, равно как и время, которое уходит на поездки и ожидания, также нужно планировать и использовать с толком (например, для проработки материалов или для концептуальных размышлений). В этом может помочь ежедневник, в котором фиксируется все самое важное.

18. Временные блоки и спокойное время («закрытые часы»)

Нужно резервировать продолжительные непрерывные периоды времени для решения крупных задач (спокойное время, «закрытые часы») и более короткие промежутки - для обработки нескольких мелких дел.

19. Время для планирования и творчества

Следует резервировать определенную часть своего времени для плановой, подготовительной и творческой работы, а также для повышения квалификации. Если это время теряется в повседневных делах, нужно позаботиться о том, чтобы восполнить эти потери на следующей неделе.

20. Рутинная работа

Следует также планировать выполнение рутинных работ, например чтение месячных отчетов, обход предприятия и т. п.

21. Непродуктивная деятельность

Нужно следить за тем, чтобы на непродуктивную деятельность, например, изготовление ксерокопий, несущественные собрания и т.п., уходило как можно меньше времени, ограничиваясь только действительно необходимым. В противном случае не останется времени для более важных дел.

22. Альтернативы

При планировании нужно стараться мыслить альтернативно по принципу: «Всегда есть другой, лучший путь».

23. Разнообразие

Необходимо вносить разнообразие в свою деятельность, чередуя выполнение долго и краткосрочных проектов, самостоятельную работу и работу в команде.

24. Согласование временных планов

Нужно стараться сделать свои рабочие будни насыщенными и претворять свои планы в жизнь, для чего их следует согласовывать с планами других людей (секретаря, руководителя, подчиненных, коллег).

Планирование предполагает поэтапный и системный подход, разложение общей задачи на частные с тем, чтобы распределить различные действия по временным периодам (от плана действия к плану времени). В рамках общего планирования планирование времени ориентируется на соответствующие стратегические долгосрочные цели, которые, в свою очередь, подразделяются на оперативные частичные цели.

Такой подход может быть проиллюстрирован на примере базовых принципов классической американской системы управления временем, идею создания которой приписывают Бенджамину Франклину. Эти принципы предусматривают, что любая большая задача, стоящая перед человеком, дробится на подзадачи, а те, в свою очередь, - на еще более мелкие подзадачи. Визуально это можно изобразить в виде многоступенчатой пирамиды, а применение системы - как процесс возведения этой пирамиды.

Сначала укладывается массивное основание пирамиды, служащее опорой для всех остальных этажей, - человек определяет свои жизненные ценности (иными словами, то, чего он хочет от жизни). Для одного это материальный достаток и уверенность в завтрашнем дне, для другого - благополучная семья, любящая жена и счастливые дети, для третьего - слава и высокий социальный статус, для четвертого - власть, для пятого - познание, для шестого - служение во имя человечества... Список можно продолжать до бесконечности, тем более что у каждого человека существует некое множество жизненных ценностей. Этап определения жизненных ценностей является наиболее важным в построении пирамиды: если на этом этапе будет допущена ошибка (например, будут выбраны «познание» и «служение людям», хотя на самом деле предпочтительны «известность» и «высокий социальный статус»), то впоследствии человека неизбежно постигнет разочарование. Итак, первым делом надо составить список жизненных ценностей, причем не надо бояться потратить на это слишком много времени - важно хорошо обдумать список. Необходимо также убедиться, что выбранные ценности не противоречат друг другу.

Следующий этап - построение второго этажа пирамиды. Исходя из составленного списка, человек должен решить, чего он хочет добиться. Например, если кто-то считает, что для него наиболее важны «известность», «власть» и «высокий социальный статус», то он может решить, что хочет стать президентом. Надо поставить перед собой высокую цель. При этом важно убедиться, что выбранная цель действительно отвечает всем жизненным ценностям из составленного на предыдущем этапе списка.

Третий этаж пирамиды опирается на второй. Составляется генеральный план: что необходимо сделать, чтобы достичь поставленной цели. Например, для того чтобы стать президентом США, надо сначала стать губернатором штата или мэром одного из крупных городов страны, иметь солидную партийную и финансовую поддержку и незапятнанную репутацию, быть известным публике, блестящим оратором, благополучным женатым человеком, получить высшее образование в престижном учебном заведении и т.п.

Четвертый этаж пирамиды - долгосрочный (на несколько лет) промежуточный план с указанием конкретных целей и конкретных сроков. Весьма важно указать, выполнению какого именно пункта генерального плана способствует достижение данной конкретной цели. Еще более важно обозначить конкретный срок - если человек говорит себе: «Когда-нибудь я обязательно куплю машину (напишу книгу, пойду учиться в университет...)», он может годами откладывать выполнение намеченного и в результате так и не достигнет цели, но если он назначает себе конкретный срок, то значительно увеличивает свои шансы добиться желаемого. Например, если человек планирует стать президентом и знает, что для этого нужно иметь высшее образование, он может включить в свой пятилетний план следующий пункт: «До конца 2012 года закончить с отличием Гарвардский университет по специальности "социология и политология". Это, во-первых, даст мне престижное высшее образование, и, во-вторых, я смогу завести знакомства с нужными мне людьми». Итак, следует составить план на ближайшие 4-5 лет, задавшись вопросом: «Что я могу сделать в эти годы для достижения намеченных в генеральном плане целей?». В плане важно указать конкретные цели и конкретные сроки с точностью до нескольких месяцев, а также отметить, какому пункту генерального плана отвечает достижение данной цели.

Пятый этаж - краткосрочный (от нескольких недель до нескольких месяцев) план. Глядя на долгосрочный план, человек спрашивает себя: «Что я могу сделать в ближайшие недели или месяцы, чтобы достичь той или этой цели?». Таким образом, пункты долгосрочного плана разбиваются на более конкретные задачи. Например, если в долгосрочном плане стоит пункт: «Окончить Гарвард», то в краткосрочный план войдут такие пункты, как «Подать документы в университет», «Пройти подготовительные курсы» и т.п. Следует составить план на срок от 2-3 недель до 2-3 месяцев и, как на предыдущем этапе, указать конкретные сроки, но уже с точностью до нескольких дней.

Наконец, шестой этаж пирамиды - план на день. Составляется он, как нетрудно догадаться, на основе краткосрочного плана: малые задачи решаются целиком за один день, более крупные разбиваются на подзадачи. Например, задача «Подать документы в университет» разбивается на такие подзадачи, как: «Выяснить, какие документы и кому надо подать», «Оформить необходимые документы», «Отослать документы» и «Убедиться, что документы получены», решение каждой из которых можно назначить на какой-то определенный день. Обычно план на день не просто составляется за день до того, а комплектуется из списка различных дел, которые были назначены на этот день в течение нескольких предыдущих недель, зачастую в него вносятся коррективы в течение дня. Составляя план на день, желательно указать время выполнения каждой задачи.

В рамках системы Франклина планирование времени перестает быть просто составлением перечня текущих дел. Данная система предусматривает постановку долго и краткосрочных целей и детализацию действий для их достижения с учетом временного фактора. При этом конкретные краткосрочные цели обязательно согласуются с долгосрочными. Такая система позволяет человеку в любой момент точно знать, куда он движется и какой конкретной цели ему необходимо достичь.

Все эти планы отнюдь не являются чем-то постоянным - наоборот, их рекомендуется регулярно пересматривать: план на день, скорее всего, автоматически будет изменен несколько раз в течение дня. Краткосрочные планы рекомендуется пересматривать каждые одну-две недели. Долгосрочные планы должны проверяться (а при необходимости корректироваться) не реже одного раза в 4-6 месяцев. Генеральный план следует пересматривать раз в год. Тогда же стоит критически взглянуть и на поставленную высокую цель: привлекает ли она по-прежнему, не нужно ли внести какие-то коррективы и даже попытаться переосмыслить зафиксированные жизненные ценности.

Установление периодов времени, которые требуются для достижения личных и профессиональных целей, дает чувство уверенности и представление о наиболее предпочтительном распределении времени и наиболее целесообразной очередности дел.

В деловой жизни оправдали себя следующие плановые периоды:

Долгосрочные цели = 3-5 лет (или более) - планы на несколько лет;

Среднесрочные цели = 1-3 года - годовые планы;

Текущие цели = 1 неделя - 3 месяца - месячные, недельные планы.

На приведенной ниже схеме (рис. 7) планирование времени представлено как закрытая система, в которой отчетливо видны взаимосвязи между отдельными видами планов: долгосрочные планы конкретизируются в соответствующих средне и краткосрочных, а также в планах текущего периода. Последние, в конце концов, воплощаются в планах дня. По истечении соответствующего планового периода посредством сравнения «план-факт» определяются результаты периода, которые могут учитываться для корректировки планов на последующий период.

Рис. 7. Система планирования времени

План на несколько лет вперед

План жизни или жизненные цели служит исходным пунктом процесса планирования. На основе плана жизни выводятся долгосрочные цели на ближайшие годы и составляется план на несколько лет вперед.

Годовой план

Из плана на несколько лет вперед выводится годовой план. В него из соответствующего «годового столбца» переносятся все намеченные задачи и цели. При этом нужно следить за тем, чтобы не взяться за задачи, которые относятся к более поздним целям. В конце уходящего года (самое позднее - в начале следующего) надо установить наиболее существенные задачи и цели на ближайшие 12 месяцев. При этом в большинстве случаев бывает достаточно разбивки на кварталы. Во всяком случае можно распланировать только рабочие дни, поскольку большая часть рабочего времени уходит на рутинную работу, совещания, командировки и т. п.

Квартальный план

Квартальный план служит инструментом контроля за выполнением годового плана. В течение года через равные промежутки времени следует обдумывать события истекшего периода и при необходимости вносить изменения или переносить сроки (промежуточный контроль). В конце каждого квартала можно установить ориентиры на ближайшие три месяца и определить, какие задачи в следующем квартале надо вычеркнуть, какие перенести, а какие добавить.

Месячный план

Учитываемые в месячном плане задачи и цели переносятся из квартального плана. Поскольку с приближением временного горизонта повышается точность планирования, в месячном плане задачи учитываются уже с большей детализацией (расход времени ведется в часах).

Предпосылка составления реальных месячных и недельных планов состоит в том, что определяется еще и так называемое свободно планируемое время. В своем временном плане обязательно нужно предусмотреть также резервы времени («буферы») для решения дополнительных задач с тем, чтобы можно было соблюсти плановые сроки без стресса и цейтнота.

Недельный план

Недельный план предполагает еще более детальный, более точный прогноз предстоящего периода. Исходя из месячного плана, составляется распорядок всех дел и задач на неделю в соответствии с их объемом и необходимым для их исполнения временем. При планировании работы на неделю надо обязательно учитывать следующее:

Центральная задача (то, на чем следует сконцентрироваться в первую очередь);

Самая существенная задача, требующая наибольших затрат времени;

Обязательные задачи (дела, которые необходимо завершить, подготовить к завершению или начать на этой неделе);

Выполнение рутинной работы (письменная работа, телефонные разговоры, совещания и т. п.);

Возможные задачи (нерешенные вопросы, к которым следовало бы приступить);

Все, что было бы еще целесообразно, желательно или уместно сделать;

События, наступление которых может быть предусмотрено.

Дневной план

Одним из важнейших инструментов для эффективной работы является план дня, который строится на базе недельного плана. В нем устанавливается, какие задачи и дела должны быть выполнены в течение соответствующего рабочего дня, причем к предусмотренным ранее, запланированным, прибавляются непредусмотренные. Дневной план представляет собой последнюю и одновременно самую важную ступень в системе планирования времени, конкретное воплощение (реализацию) поставленных целей.

Реалистичный план дня содержит, в принципе, только то, что следует и возможно сделать в этот день. Чем больше поставленных целей кажутся достижимыми, тем больше сил можно мобилизовать и сконцентрировать на их реализацию. Составляя план до начала работы, т.е. вечером уходящего дня, можно с большей уверенностью и раскрепощенностью отправиться домой и с большей концентрацией сил следующим утром начать новый день, так как уже по пути домой и по пути на работу утром подсознание перерабатывает задачи дня и подготавливает возможные решения. Поскольку основные задачи сформулированы и намечены подходы к их решению, новый насыщенный рабочий день выглядит уже не серым и тяжелым, а обозримым, планируемым и управляемым.

Начинать регулярную и систематическую работу по планированию следует именно с планирования рабочего дня. День является мельчайшей, но обозримой единицей любого систематического целевого и временного планирования. Преимущество заключается в том, что можно хоть каждый день начинать заново в том случае, если прошлая попытка оказалась неудачной. И мало-помалу приобретаются необходимые навыки для недельного, месячного, годового или даже жизненного планирования.

Планирование, как уже отмечалось, означает подготовку к реализации целей. В этой связи говорят также о целевых планах. Окружающий мир можно воспринимать совсем по-иному, если известно чего нужно достичь, т. е. если имеется конкретный план расхода времени.

Для чего нужны планы дня? Они содержат все действия, которые нужно выполнить за один день, а также дают возможность выполнять их в течение того времени, которое имеется в распоряжении. Они дают возможность быстрого обзора и указывают на то, что еще не сделано, позволяя сконцентрироваться на самом существенном. Тем самым преодолевается опасность распыления сил.

Принципиально важно составлять план дня в письменном виде, так как планы дня, которые держат в голове, легко отвергаются. Письменные планы дня обеспечивают разгрузку памяти. Зафиксированный письменно план имеет также психологический эффект самомотивации к работе, деловая активность становится более целенаправленной и ориентированной на строгое следование составленной программе. В результате меньше отвлечений и больше побуждений заниматься только намеченными задачами.

Благодаря контролю результатов дня «не теряются» невыполненные дела, реализация которых может быть перенесена на следующий день. За счет письменной регистрации повышается эффект от планирования, поскольку лучше оценивается потребность во времени и помехи, а также появляется возможность более реалистично планировать резервное время.

Последовательное планирование дня обусловливает совершенствование личной методики работы, поскольку когда существует ясность относительно того, что надо сделать в течение дня, то автоматически включаются механизмы рационализации труда и противодействия помехам внутреннего или внешнего порядка.

АЛПЕН-метод представляет собой полезный инструмент для планирования рабочего дня. Следуя пяти этапам метода, можно приобрести навык, который пригодится затем при планировании времени и целей. Метод относительно прост, и после некоторых упражнений потребуется в среднем не более 8 минут для составления ежедневного плана, чтобы существенно выиграть время для важных дел.

Непременным условием является определение места и времени для ежедневного планирования, например, пусть это будет завершающее дело в распорядке рабочего дня. Метод включает в себя письменную фиксацию заданий; оценку продолжительности действий; определение резервного времени; немедленное принятие решений о приоритетах, делегировании какого-либо задания или отказе от него; последующий контроль и перенос невыполненной или вычеркивание выполненной работы. Его относительно легко запомнить, поскольку он основывается на мемотехнике: каждая из букв, составляющих название метода, соответствует одной задаче.

Первый этап. Анонсируем и записываем задания

В конце рабочего дня записывайте в ежедневнике под соответствующими рубриками все, что нужно сделать в течение следующего дня. Тем самым завершается уходящий день и происходит мысленная настройка на предстоящий. Только когда дневное планирование завершено, можно со спокойным сердцем посвятить себя заслуженному отдыху.

К плану относятся: дела из общего списка задач на неделю или месяц, неулаженные дела со вчерашнего дня, новые задания, встречи, на которых необходимо присутствовать, телефонные разговоры и корреспонденция, а также периодически повторяющиеся задания. При этом старайтесь употреблять сокращения, соответствующие виду деятельности или рубрикам ежедневника, например:

В - визиты, совещания;

А - делегирование дел;

К - контроль;

П - в процессе, в деле;

ПК - поездки, командировки;

ПР - письменная работа, деловые письма, диктовка;

С - секретарь;

Т - телефонные разговоры;

Ч - процесс чтения (отчетов, циркуляров, газет и т.п.).

Составленный таким способом список заданий на день может выглядеть, например, так:

В - г-н Мельников (компьютерная программа),

В - г-н Шутов (экспертиза),

П - проект изучения рынка,

ПР - г-н Галкин (письмо),

Ч - специальный журнал,

Т - Владимир (тренажерный зал).

Немного тренировки, и можно научиться составлять список заданий так чтобы:

В первом приближении уже распределять их по приоритетности;

Подразделять их на затяжные и «краткие», непродолжительные;

Перепроверять задания, связанные с личными контактами на предмет возможности выполнения их более рационально.

П - проект изучения рынка,

В - г-н Шутов (экспертиза),

ПК - посещение выставки новых строительных материалов,

Ч - специальный журнал,

Т - г-н Шмидт (статистика сбыта),

ПР - г-н Галкин (письмо),

Т - г-н Мельников (компьютерная программа),

Т - г-жа Милявская (набор персонала),

Т - Владимир (тренажерный зал),

Т и ПР - непродолжительные работы,

Т - телефонный блок.

Второй этап. Лимитируем и определяем продолжительность деятельности

Определите для каждого задания реальное время его выполнения, просуммируйте и определите ориентировочно общее время.

Untitled Document

Несмотря на то, что продолжительность отдельных дел невозможно оценить достаточно точно, после накопления известного опыта его можно положить в основу планирования своего времени.

Надо иметь также в виду, что работа зачастую требует столько времени, сколько его есть в вашем распоряжении. Поэтому, устанавливая для отдельных дел конкретный промежуток времени, вы вынуждаете себя укладываться именно в это время. И если под конкретную задачу отведено определенное время, то приходится работать значительно сосредоточеннее и более последовательно избавляться от помех. Планируя свои действия, надо быть реалистичным.

Третий этап. Помним, что надо оставлять резервное время

Следует включать в свой план только 60% своего рабочего времени, а не весь день. При составлении плана дня следует придерживаться основного правила планирования времени - 60:20:20, согласно которому планом должно быть охвачено не более 60% времени и приблизительно 40% должно быть оставлено в качестве резервного времени. 20% надо оставить для таких неожиданных случаев, как помехи и похитители времени, остальные 20% для спонтанной социальной активности (незапланированные телефонные разговоры, беседы, празднование дней рождений и т.д.). Если продолжительность рабочего дня 8 часов, то запланированное время должно составить примерно 5 часов.

Если запланировано более 60% времени, то следует неумолимо довести составленный список заданий до указанных параметров, устанавливая приоритеты, перепоручая дела и сокращая отпущенное на них время. Остаток дел должен быть либо перенесен на следующий день, либо вычеркнут, либо завершен за счет сверхурочной работы.

Четвертый этап. Естественно (единолично) устанавливаем приоритеты, принимаем решения по сокращению плана и возможности передачи задания другому лицу

В первую очередь, необходимо реалистично оценить свой план, расставляя приоритеты; беспощадно сокращать его и все, что невозможно сделать самому, передать другим, рассматривая каждую акцию с точки зрения возможности ее перепоручения и рационализации. При этом надо набраться мужества для свершения совершенно необходимых дел и избавиться от хаоса, оставаясь при этом на почве реальности. В окончательном варианте план дня в нашем примере выглядит следующим образом:

Untitled Document

Можно еще больше облегчить составление плана, если наряду с буквенными сокращениями для обозначения важнейших элементов использовать графические символы, например:

"?"- Срочно

"!" - Важно

"?" - Выяснить

"*" - Задача выполнена

"**" - Задача выполнена особенно хорошо

"°" - Перенос на более поздний срок

"х" - Невыполнимое или само собой разрешившееся дело

Пятый этап. Необходим последующий контроль

Ежедневный контроль выполнения плана и перенос того, что не удалось сделать сегодня, на следующий день - лучший метод наконец-то взяться за то, что было отсрочено, или вычеркнуть какое-либо задание, поскольку необходимость в его выполнении отпала. В конце рабочего дня следует проверить результаты.

20 преимуществ АЛПЕН-метода

Лучший настрой на предстоящий рабочий день.

Планирование следующего дня.

Четкое представление о задачах дня.

Упорядочение течения дня.

Преодоление забывчивости.

Концентрация на наиболее существенном.

Уменьшение объема «бумажной» работы.

Достижение целей дня.

Выделение более важных и менее важных дел.

Принятие решений об установлении приоритетов и о перепоручении.

Рационализация посредством группировки задач.

Сокращение помех и нежелательных перерывов.

Самодисциплина при выполнении задач.

Уменьшение стрессов и нервного напряжения.

Спокойное восприятие непредусмотренных событий.

Улучшение самоконтроля.

Ощущение успеха в конце рабочего дня.

Повышение удовлетворенности и мотивации.

Рост личных результатов.

Выигрыш во времени за счет методичной организации труда.

При успешном использовании техники планирования времени и методов научной организации труда можно ежедневно экономить от 10 до 20% времени. Это потребует некоторой самодисциплины, но преимущества ежедневного планирования времени неоспоримы.

В качестве инструментов планирования и управления своим временем в повседневной практике применяют самые разнообразные средства самоменеджмента. Даже обычные таблицы - хороший инструмент для равномерного распределения нагрузки. Для среднесрочного планирования используют таблицу с разбивкой на 12 месяцев. Такие таблицы, которые используются для равномерного распределения нагрузки на недельные или месячные отрезки могут помочь обнаружить проблемные зоны и представить общую картину.

В зависимости от природы работы можно использовать и другие инструменты планирования и напоминания: базы данных, экселевские файлы, адресованные себе электронные сообщения, будильник или часы, напоминающие об опасном дедлайне. Обратите внимание на то, что даже лучшие инструменты могут стать похитителями времени, если их неправильно использовать. Например, ежедневное обновление списка задач может быть полезным, но ежедневное ведение нескольких списков легко сводит человека с ума. Более разумный подход - ведение и регулярное обновление вечного списка. Картотека или почтовая программа - вот способы ведения подобного списка.

Планирование времени, безразлично с помощью компьютера или в ежедневнике, - это нечто большее, чем просто календарь сроков. Оно является своего рода руководством. Планирование времени включает сроки, список активных действий, приоритеты, распорядок дней, обзоры недели и/или месяца, обзоры года и прочую важную информацию.

Планирование времени должно быть осознанным, методичным и системным. Обычные календари-памятки, имеющие вид карманной записной книжки или большого, возможно настольного, календаря, используемые только для пометки сроков, являются могильщиками успешного планирования времени. Польза от подобных календарей для заметок заключается в том, что они помогают ориентироваться в сроках и датах так же, как расписание поездов - во времени отправления и прибытия на станции. То, что действительно должно быть завершено, зачастую не записывается, хотя за каждой акцией кроются цели, которых мы хотим или должны достичь. Если теперь приглядеться к обычным календарям-памяткам с точки зрения техники планирования времени, то можно обнаружить следующие изъяны.

10 недостатков календаря-памятки

1. Фиксируются только сроки, но не цели тех или иных действий. То, что действительно важно, не фигурирует в плане дня.

2. Не указываются продолжительность акций и резервное время для затянувшихся дел.

3. Устанавливается произвольная, зависящая от внешних факторов очередность дел.

4. День в целом не рассматривается, не планируется.

5. Дела не объединяются в блоки, не определяется резервное время на непредвиденную деятельность.

6. Намечаются совещания без точного определения темы.

7. Не устанавливаются приоритеты.

8. Дела четко не определяются.

9. Не планируется время для решения рутинных и затяжных задач.

10. Не используются формуляры и другие вспомогательные средства планирования и принятия решений.

Для того чтобы всего этого избежать, нужно использовать дневник времени - важнейшее рабочее средство самоменеджмента.

Что такое дневник времени? Он представляет собой личную рабочую картотеку, которая состоит из объединенных вместе отдельных листов и которая благодаря рациональной компоновке нужной информации удобна своей наглядностью (обозримостью). Ему присуща многофункциональность: он одновременно является настольным календарем, личным дневником, записной книжкой, инструментом планирования, адресной книгой, справочником, накопителем идей и инструментом контроля. Дневник времени - постоянный спутник менеджера, его, так сказать, письменная память, которая всегда и всюду будет под рукой.

Кроме этого, дневник времени представляет собой практическую составную часть последовательной системы планирования времени, а именно рабочий накопитель всех планов дня, формуляров и листков, используемых в повседневной практике. Он является важнейшим вспомогательным средством планирования времени, способствует успешному планированию личных целей, лучшему использованию драгоценного времени. С помощью дневника времени можно получить полное представление не только обо всех ближних и дальних сроках, но и обо всех планах, диспозициях, более или менее крупных проектах, гибко реагировать на всякое изменение ситуации и в любое время актуализировать свои планы.

Структура дневника времени

Календарная часть

В эту часть можно поместить различные формуляры для месячных, недельных и дневных планов с промежуточными регистрами. Особое значение придается плану дня, при этом основным принципом является: один лист на один день. В календарной части должны находиться листки для заметок по соответствующим месяцам и декадам, которые облегчат перенос сроков и целеустановок на отдельные недели и дни.

Отдельные дневные листки можно после использования сброшюровать в соответствующем порядке, и по прошествии времени иметь архив времени и жизненных успехов - надежное вспомогательное средство для осознанного планирования будущего. Новые «входящие» дневные листки должны быть снабжены всеми сроками и заданиями из недельных и месячных листков. С соответствующих листков переносятся такие даты, как дни рождения, юбилеи, уход в отпуск, дни платежей и т. д., таким образом можно интегрировать все личные дела и при условии регулярного заполнения и контроля ничего не будет утеряно.

Раздел служебных и частных дат

Здесь на соответствующих листках и формулярах следует записывать и постоянно иметь при себе важнейшую информацию, например: порядок подготовки проектов, сроки проведения ярмарок и семинаров, организационные мини-планы, важнейшие понятийные сокращения, зарплату и доход, список дней рождений, почтовые тарифы, списки книг, расписание самолетов, адреса отелей, дорожные расходы, таблицы калорийности различных продуктов, календарь футбольных матчей, сроки проведения всевозможных мероприятий, листки-памятки, универсальные листки для планирования, карточки для записей идей и т. д.

Раздел адресов и телефонов

В раздел входят важнейшие телефонные номера и адреса, которые бывают наиболее часто необходимы.

Общая часть

Различные отделения, как в бумажнике, позволяют разместить почтовые марки, фотографии, кредитные и чековые карточки, служебный пропуск и денежные купюры.

Дневник времени повышает качество работы и приносит успех. Достигаемая рационализация при 8-часовом рабочем дне экономит ежедневно целый час. Дневник времени - важнейшее вспомогательное средство самоменеджмента.

Американцы используют специальные дневники, позволяющие облегчить использование упоминавшейся выше системы Франклина. Первые страницы дневника отведены под список жизненных ценностей (1-й этаж пирамиды), описание глобальной цели (2-й этаж) и таблицу для записи генерального плана (3-й этаж). В начале дневника несколько соответствующим образом размеченных страниц выделены под список целей на год (фактически, долгосрочный план -

4-й этаж). В начале каждого месяца и каждой недели одна страница выделена под таблицу задач на этот период (краткосрочный план - 5-й этаж). Наконец, для каждого дня отводится своя страница с таблицей для списка задач на день (6-й этаж), причем в таблице предусмотрены столбцы для обозначения приоритета задач. Эти столбцы следует заполнять по ходу работы и обязательно проверять в конце дня. Завершенные дела рекомендуют отмечать значком «*». Отмененные по той или иной причине - буквой «х» (желательно также вписать причину, по которой задача была отменена). Отложенные дела записываются в план другого дня (чаще всего следующего), а в соответствующей графе страницы текущего дня ставится значок «°» и вписывается дата, в план дня которой внесена эта задача.

Главная > Учебное пособие

РАЗДЕЛ 8. САМОМЕНЕДЖМЕНТ

8.1. Планирование работы менеджера

Самоменеджмент , или организация личной работы руководителя, представляет собой целенаправленное и последовательное использование испытанных методов работы в повседневной практике. Его цели – оптимальное использование времени и своих возможностей, сознательное управление течением жизни и преодоление внешних обстоятельств.

Рис. 30. Кольцо «самоменеджмента»

При ежедневном решении разного рода задач менеджер выполняет различные функции. Это процесс можно представить как кольцо самоменеджмента, наглядно демонстрирующее связи между отдельными функциями. Во внешнем круге обозначено пять функций:

постановка целей; планирование; определение приоритетов по предстоящим делам; составление распорядка дня и организация трудового процесса; самоконтроль и корректировка целей.

Во внутреннем круге самоменджмента расположена объединяющая функция – работа с информацией. Первая функция – постановка целей. Каждый менеджер должен ставить перед собой цели, что означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности в том, что должно быть достигнуто. Таким образом, цель формирует конечный результат. Процесс постановки целей состоит из нескольких фаз:

Определение целей и дифференциация их по следующим временным критериям:

долгосрочных жизненных целей (личных и профессиональных); среднесрочных целей (на ближайшие 5 лет); краткосрочных целей (на ближайшие 12 месяцев).

Определение личных ресурсов для достижения целей, для чего необходимо: определить личный потенциал, возможности; перечислить свои слабые стороны, составить перечень неудач и отметить, в результате каких причин они произошли. Подумать, как избавиться от этих недостатков; выделить 2–3 важнейших достоинства и недостатка. Проведение анализ «цель-средство», в ходе которого необходимые для достижения целей ресурсы (личные, финансовые, временные) сравниваются с реальной ситуацией. Для этого нужно обратиться к составленной «инвентарной описи» целей и выбрать 3–4 важнейшие цели, определить необходимые для их достижения средства и проверить, чего ещё нужно достичь или к чему приступить, чтобы достичь целей. Формулирование конкретных целей (обязательно должны быть указаны сроки и желаемые результаты).

Следующая функция самоменеджмента – планирование личного времени менеджера. Рекомендуется примерно 1% планового периода расходовать на планирование. Существуют следующие правила планирования:

охватить планом лишь 60% рабочего дня, оставляя 20% на решение непредвиденных проблем и 20% – на творческую деятельность, в том числе на повышение квалификации; тщательно документировать расход времени, чтобы иметь о нём чёткое представление; всегда доводить до конца начатое дело; планировать только такой объём задач, с которым можно реально справиться; обеспечить гибкость планов; фиксировать в планах не только действия, но и ожидаемые результат; установить точные сроки и временные нормы для выполнения дел; отличить важное от срочного и избегать тирании срочных дел; постоянно пересматривать и корректировать планы с точки зрения полной и своевременной реализации дел; планировать использование личного времени; резервировать большие непрерывные периоды времени на решение крупных задач и короткие – для мелких вопросов; следить, чтобы на непродуктивную деятельность уходило как можно меньше времени; стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант; согласовывать свои планы с коллегами.

Планы составляются на год, полгода, месяц, последний план составляется дневной план, который ставится на основе недельного плана. В нём устанавливается, какие дела должны быть выполнены в течение дня, причем к ранее запланированным прибавляются непродуманные. Далее следует реализация менеджером разработанных планов. Рациональная организация труда руководителя предполагает определение приоритетов в выполнении дел. При этом следует учитывать принцип, который сформулировал итальянский экономист В. Парето (1848 – 1923). Все дела менеджера можно разделить на три группы:

важнейшие дела (категория А) составляют 15% от общего числа дел, а их значимость составляет 65% (около 3 часов); менее важные дела (категория В) – около 20% от их общего числа, их значимость составляет 20% (около 1 часа); несущественные дела (категория С) – 65% , значимость 15% от обще6й значимости дел (около 45 мин.).

Надо оценить задачи категории В и С, с точки зрения возможности их делегировать. Важное значение для результативности управленческой деятельности имеет рациональная с точки зрения расхода времени организация трудового процесса менеджера. Это требует условного деления его рабочего дня на 3 части. Следует учитывать, что работоспособность человека подвержена определённым колебаниям.

к фазам высшей активности примыкают двухчасовые паузы, во время которых организм человека работает в «щадящем» режиме; пик работоспособности приходится на первую половину дня, и поэтому задачи категории А следует выполнять в начале дня; после обеда, когда наступает спад продуктивности, нужно использовать этот период для социальных контактов и рутинной деятельности (задачи категории С), после чего следует приступить к задачам категории В.

Следует учитывать индивидуальную работоспособность. Рекомендуется также в соответствии с колебаниями работоспособности чередовать напряженную, ответственную деятельность с менее важной и ненапряженной. Следует знать и недельные биоритмы: первые дни недели – период врабатываемости; середина недели – период наивысшей производительности; последние дни недели – период снижения работоспособности. Последней функцией самоменеджмента является самоконтроль , благодаря которому определяется, были им выполнены запланированные дела, и вносятся в планы необходимые коррективы. Для осуществления контроля рекомендуется регулярно проверять свои планы и организацию труда. Самоконтроль включает в себя анализ затрат времени и рассматривается как средство развития личности и продуктивной работы. Виктор Гюго сказал: «Тот, кто каждое утро планирует свои дела на предстоящий день, и следует намеченному плану, имеет путеводную нить, которая проведет его по лабиринту запутанной и загруженной работой жизни». Самоконтроль планирование и системный подход к использованию времени – вот секрет успеха в делах. Составьте список поглотителей времени. Проанализируйте и сделайте выводы. Какие можно убрать, что объединить? Вот несколько рекомендаций самоменеджмента:

В конце дня заполните пять наиболее важных дел на завтра. Пронумеруйте их по степени важности. Не переживайте, если не выполнили все пять. Завтра начинайте с завершения невыполненных дел, даже если они очень трудные и неприятные. Хорошее состояние здоровья необходимо для прилива энергии, обновления и интереса к работе. Всего несколько минут физической нагрузки (ходьба, бег га месте, а также расслабление, переключение внимания, аутотренинг) могут поддержать вас в прекрасной физической форме. Отводите хотя бы 20 минут самосовершенствованию, через полгода вы будете поражены, насколько возрос уровень развития и интеллектуальный потенциал. Записывайте каждый день пять новых мыслей, которые придут вам в голову и если это вошло в привычку. Вы станете генератором идей. Планируйте. Каждый день заглядывайте в план самосовершенствования. Анализируйте и лучше записывайте изменения. Если вы ведёте дневник, то очень скоро увидите собственные изменения. Используйте своё подсознание. Пользуйтесь положительными утверждениями и вы обнаружите, что они станут вашей неотъемлемой частью. Создавайте свой имидж. Мысленно представьте себе образ того человека, которым хотите стать. Делайте это несколько раз в день, а затем поступайте так, как будто вы и есть тот человек. Скоро вы станете личностью, привлекающей к себе симпатии людей.

8.2.Рабочее место руководителя, его эргономические характеристики

Под рабочим местом работника управленческого труда понимается зона его трудовой деятельности, оснащенная необходимыми средствами труда. Рациональный вариант планировки рабочего места предполагает размещение средств и предметов труда в пределах зон, наиболее удобных для выполнения трудовых процессов. Их принято называть рабочими зонами. Рабочая зона – пространство на стационарном рабочем месте в горизонтальной или вертикальной плоскостях, в пределах которых работник, не перемещаясь, может выполнять работу. Различают нормальную и максимальную зоны. Нормальная рабочая зона в горизонтальной плоскости ограничивается воображаемой дугой, очерчиваемой концами пальцев правой и левой рук, согнутых в локтевом суставе при свободно опущенном плече. Такая зона занимает около 1000 мм по диаметру и 300 мм в глубину. Здесь располагаются наиболее часто используемые средства и предметы труда и выполняется основная работа. Максимальная рабочая зона в горизонтальной плоскости ограничивается воображаемой дугой, очерчиваемой концами пальцев полностью вытянутой руки человека. В этой зоне (работник действует вытянутыми руками) располагаются средства труда, используемые реже. Взаимно перекрываемая при этом площадь (для 2 рук) определяется дугой около 1500 мм по фронту и 500 мм в глубину. Обычно габариты стола принимаются несколько большими, чем максимальная зона досягаемости. В вертикальной плоскости различают 5 зон:

нижняя неудобная зона (до 750 мм от пола); нижняя менее удобная (от 751 до 925 мм); удобная (от 925 до 1675 мм); верхняя менее удобная (от 1675 до 1925 мм); верхняя неудобная (от 1925 мм и выше).

При правильной рабочей позе значительно облегчается труд и повышается его продуктивность. Рациональной считается такая рабочая поза, при которой не возникает преждевременного утомления. Для этого необходимо, чтобы:

рабочая поза была свободной и удобной; рабочая поза обеспечивала прямую осанку (возможен наклон туловища только вперед и не более чем на 10–15 град.); сиденье стула было регулируемым по высоте, а для ног необходимо иметь подставку;

Рабочие кресла и стулья должны быть снабжены подъемно-поворотными механизмами, позволяющими устанавливать удобную высоту сиденья и позу в зависимости от роста. Правильная поза «сидя» должна быть такой, чтобы часть ноги сидящего от колена до бедра (именно на эту часть распределяется вес тела) был параллельна полу. Как правило, при работе за столом высотой 70 см удобную позу обеспечивает стул высотой 45–47,5 см. Когда необходим более высокий стул, его высоту регулируют с помощью подъемного винта. Рекомендуется, чтобы передняя часть сиденья стула приблизительно на 2,5 см была выше задней, глубина сиденья не должна превышать 38 см. Основное требование, предъявляемое к рациональной планировке рабочего места, – обеспечить экономию времени на поиск средств и предметов труда и сокращение физических усилий работника. Для этого необходимо соблюдать следующие правила:

на рабочей поверхности стола не должно быть ничего лишнего; каждый предмет и средство труда должны иметь свое место, поскольку беспорядочное расположение их вызывает лишние движения и затраты времени. В зарубежной практике используется закон «свободного стола»: на столе может находиться лишь одна работа с необходимым для нее документами и средствами труда, все остальное должно быть внутри стола; канцелярские принадлежности (карандаши, ручки, скрепки и т.п.) следует хранить в ящике стола со специальными разделителями; все средства коммуникационной техники (телефон, факс и пр.) надо располагать слева или на специальной подставке, чтобы можно было пользоваться ими левой рукой, оставляя правую свободной для работы; документы, с которыми работает руководитель, помещаются в зоне, обеспечивающей их обзор, для обработанных документов целесообразно иметь специальные лотки или отделения в ящике; документы и средства труда располагаются так, чтобы обеспечивалась наилучшая последовательность выполнения работы; движения руководителя должны быть оптимальными, то есть более короткими и экономными с позиций затрат, времени и сил.

8.3.Ортобиоз, слагаемые ортобиоза: релаксация, рекреация, катарсис

Ортобиотика – это наука, изучающая технологию самосбережения людьми здоровья и наполнения жизненным оптимизмом. Основоположником ортобиотики является И.И.Мечников, который создал науку по "Уходу за собственной персоной". Основы ортобиотики изложены английским мыслителем Джеком Леббоком в книге "Успех и радости жизни", где сказано, что истинная слава науки состоит не столько в обширности ее владений, плодородии почвы или красоте ее природы, сколько в высоте нравственного и умственного уровня народонаселения. Термин "ортобиотика" произошел от слова – "оптимизм", что в переводе с латинского означает "наилучший". Основы ортобиотики составляет ортобиоз – разумный образ жизни. Ортобиоз – это обеспечение развития человека ради достижения долгой, длительной и бодрой старости, приводящей в конечном периоде к образованию чувства насыщения жизнью и смиренного желания смерти. Ортобиоз, рассматривает понятие "здоровье" как единство трех составляющих:

физическое здоровье; психическое здоровье; нравственное здоровье.

Древнегреческий философ Симонид сказал: "Лучшее благо человека – это здоровье, а затем уже красота, честным путем приобретенное богатство и, наконец, возможность предаться радостям молодости в кругу друзей". Здоровье – такое состояние человека, когда он не болен, а поэтому им не утрачена способность полноценно выполнять многообразные жизненные функции. Здоровый человеческий организм обладает изумительной способностью извлекать новые резервы жизнедеятельности. Л.Н.Толстой в своей системе ортобиоза сформулировал 5 заповедей: 1. Не сердитесь и будьте в мире со всеми. 2. Не забавляйтесь похотью блудной. 3. Не клянитесь никому и ни в чем. 4. Не противьтесь злу, не судите, не судитесь. 5. Не делайте различия между народами и любите чужих, так же как своих. Ортобиотика включает в себя самые различные традиционные и нетрадиционные подходы к построению разумного образа жизни людей. Сегодня важнейшими постулатами ортобиотики являются:

бережное отношение со своим организмом; соблюдение индивидуального подбора условий для жизнедеятельности организма; постоянная, сознательная актуализация интереса к жизни и людям.

Гигиенические правила самосбережения. В структуре ортобиоза гигиена выступает в трех направлениях: 1. Гигиена труда предполагает:

соблюдение эргономических требований к организации своего рабочего времени; обеспечение нормальной экологической среды; соблюдение режима питания; чередование умственной и физической работы; обращение к профилактике радостью.

2. Гигиена общения:

соблюдение моральных норм общения и правил хорошего тона; терпимость к недостаткам; уважительное отношение к инакомыслию.

3. Личная гигиена. Она проявляется в неукоснительном соблюдении ряда мер по уходу за своим телом и душой. Формула выживаемости Суточное время жизнедеятельности человека должно быть разумно использовано в целях обеспечения его физического, психического и нравственного здоровья. Для каждого названного состояния здоровья определяются условия. В роли таковых выступают три группы: физического укрепления (рекреация), психического расслабления (релаксация), морального очищения и возвышения (катарсис). Итак, в качестве жизненно полезных составляющих выступают рекреация, релаксация и катарсис. Они представлены в ортобиозе в виде конкретных мероприятий. Их систематическое использование способствует поддержанию здоровья и повышению работоспособности, что помогает тем, кто обращается к таким мероприятиям, быть деятельными, оптими-стичными, воспринимающими человеческие радости и страдания. Коэффициент выживаемости представляется в виде дроби, в знаменателе которой время суток минус время сна, а в числителе – сумм времени, использованного на рекреацию, релаксацию и катарсис. При числовом определении коэффициента выживаемости физиологическая норма сна (шесть часов) была принята за постоянную величину во временном режиме образа жизни. Если вычесть из времени суток время сна, то получается, что на активную деятельность приходится 18 ч. Данное время состоит из трехкратного шестичасового цикла. Это подтверждает существование разового шестичасового цикла в функционировании нашего организма, то есть в течение каждого шестичасового цикла он нуждается в одноразовой (часовой) подстраховке (подпитке) в виде рекреации, релаксации и катарсиса! В течение каждого дня выделять не менее трех часов для мероприятий по рекреации, релаксации и катарсису Конкретное распределение времени по каждому компоненту ортобиоза должно осуществляться исходя из состояния здоровья, характера труда, экологии условий, в которых протекает жизнедеятельность работника. Важно разумно соотнести время покоя (сна) и время физической и духовной активности. Прежде всего, не нарушать физиоло-гическую норму сна. В состоянии сна мозг получает отдых, столь нужный для восстановления его жизнеспособности. Отклонение в продолжительности сна или недостаточная его глубина ведут к нарушению нервной системы, отрицательно влияют на состояние психики человека. Рекомендации по реализации компонентов личного ортобиоза. Рекреация. Это поддержание нашего тела в активном физическом состоянии. Двигательная активность – залог благополучия практически всех систем организма. У каждого из нас – 700 мышц, 300 суставов, 16 тыс.км нервов, 96 тыс.км. вен, артерий и капилляров. От работоспособности всех мышц зависит биологическая надежность организма в целом. Соблюдайте гарантийный минимум двигательной активности. Помните совет Аристотеля: мысль становится живее, когда тело разогрето прогулкой. Технология рекреации: ежедневно выделять время на физическую тренировку: в рабочие дни не менее 1 часа, а в выходные дни не менее двух. Рекомендуемые физические упражнения: 1. Утренняя гигиеническая гимнастика 2. Компенсационная гимнастика. 3. Ходьба (за день следует проходить 10 тыс. шагов или 7,5 км) 4. Танцы. 5. Снарядная и игровая гимнастика. 6. Дыхательная гимнастика. Релаксация – это снятие нервного напряжения, освобождение себя от назойливых мыслей, вызов положительных эмоций. Среди влияний, укорачивающих жизнь, преимущественное место занимают страх, печаль, уныние, тоска, малодушие, зависть, ненависть. Практическое значение релаксации – не прикрывать человека зонтиком от всего, что творится на белом свете, а научить управлять своими эмоциями, самовозбуждать свой дух. Для релаксации можно выбрать следующее: Группа № 1 – смехотерапия, танцы, светомузыка. Группа № 2 – психофизическая гимнастика, водные процедуры, массажи. Группа № 3 – аутотренинг, медитация, рефлексия. Речь идет об общедоступных вариантах использования самовнушения, саморасслабления, и переключения. Группа № 4 – сон. Ученые доказали: если человек спит головой на восток, его мучают кошмары, а на лице появляется нездоровая бледность. Если головой на запад – подскочит давление, повысится сахар в крови. Сон головой на юг – ухудшает пищеварение. Самый здоровый вариант: голова – на север. Группа № 5 – лекарственные травы и отвлекающие подручные средства, например, четки, вязание, вышивание, различные головоломки и т.д. Группа № 6 – технические средства, стационарные бытовые массажеры. Группа № 7 – использование методов медицинской парапсихологии. Они делятся на несколько видов: бесконтактный биоэнергетический массаж, экстрасенсорика и заговоры. Группа № 8 – антистрессовая самоналадка. Например, пение, комплементы. Катарсис – это система мер, укрепляющих нравственное здоровье. Катарсис, как нравственное очищение является способом поддержания душевного равновесия людей. В катарсисе огромное значение имеет овладение навыками нравственного самоконтроля. Приемами катарсиса являются самоободрение, общение с природой, погружение в звуки музыки, общение с животными, личное художественное исполнение и творчество. «Можно сделать вывод, что 9/10 нашего счастья зависит от здоровья» . (А. Шопенгауэр).

Контрольные вопросы

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Рассмотрение темы «Планирование личной работы менеджера», а также указание основных путей рационального улучшения планирования и организации работы менеджера, поможет грамотно спланировать рабочий день менеджера по продажам, успешно вести дела ни теряя, ни минуты драгоценного времени. Актуальность дипломной работы заключается в совершенствовании работы по планированию личной работы менеджера, а именно, разработка и организация мероприятий, помогающие в рационализации исследования личной работы менеджера, а также составление методических рекомендаций по планированию личной работы менеджера по продажам в ООО ФД «Добрыня», для повышения эффективности работы менеджеров предприятия.

Цель дипломной работы - рассмотреть теоретические аспекты планирования и организации работы менеджера, разработать методические рекомендации по улучшению планирования личной работы менеджера в ООО ФД «Добрыня»

Объект исследования - менеджер розничной и оптовой торговли входных и межкомнатных дверей.

Предмет исследования - планирование личной работы менеджера в ООО ФД «Добрыня»

Исходя из цели дипломной работы, были поставлены следующие задачи:

* описать теоретические основы исследования планирования личной работы менеджера;

* выявить проблемы в планировании личной работы менеджера в ООО ФД «Добрыня»;

Теоретической основой явились труды российских авторов таких, как С.Д Резник, В.В Бондаренко, С.Н Соколов, С.И Калинин и Э.М Коротков, Н.И Кабушкин, Д.Д Вачугова, О.С Виханский, А.И Наумов, Н.А Сидорова, В.Р Веснин, И.Т Балабанов, И.Н Васильева, Г.С Желнинский, Л. И Лукичева, Г.Б Казначевская, Б.А Аникин, В.Н Бурков, З.М Макашева, О.М Демчук, Т.А Ефремова, Н.А Коргин, Л.И Лукичева, В.В Глухов, В.Д Дорофеев, А.Н Шмелёва, Д.А Новиков, И.Н Васильева и многие другие.

В первой главе представлены качества, характеризующие современного менеджера, исследованы принципы и анализ затрат рабочего времени менеджера, рассмотрено теоретическое планирование личной работы менеджера.

Во второй главе даётся характеристика деятельности ООО ФД «Добрыня», структура организации, анализ работы менеджера в ООО ФД «Добрыня», выявлены основные проблемы в планировании личной работы менеджера.

В третей главе рассмотрены мероприятия, помогающие в рационализации использования личного времени менеджера, разработаны методические рекомендации по планированию личной работы менеджера в ООО ФД «Добрыня»

В итоге можно сделать следующие выводы:

Для эффективного управления и организации работы менеджера по продажам необходимо планировать свое время, составлять план работы на день, неделю, месяц, год. Так же для управления временем менеджер должен заниматься самоменеджментом, который представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время.

Глава 1. Теоретические основы исследования планирования личной работы менеджера

1.1 Качества, характеризующие современного менеджера

С точки зрения менеджмента во всемирной истории действуют не короли или политические деятели, а толковые или бестолковые менеджеры, использующие эффективную или неэффективную концепцию управления. Поэтому поражение исторических - лидеров - это поражение их концепций менеджмента, подходов к управлению и принципам организации труда.

Менеджеры в организации образуют так называемый управленческий персонал, аппарат управления, который называют нередко просто менеджментом организации. Содержание понятия «управленческий персонал» трактуется в современном менеджменте довольно широко и неоднозначно. Международная организация труда рекомендует рассматривать управленческий персонал как часть более широкой категории работников, в которую кроме менеджеров входят и другие специалисты -- профессионалы. Основанием для этого считается тесная связь в работе менеджеров и специалистов других сфер деятельности, например экономистов, технологов, психологов и так далее; используя свои профессиональные знания, они оказывают существенную помощь в постановке и обосновании целей и задач организации, а также в разработке методов их практической реализации. Постоянный контакт между ними - важнейшее условие нормального функционирования организации .

Термин «менеджмент» означает руководство людьми, а «руководитель» - «ведущий за руку». Практика показывает, что одни менеджеры умело, ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, наконец, повлиять на человека, чтобы он захотел выполнить решение, которое принял менеджер, - свидетельство того, что у лидера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру. Понятие лидерства используется с давних времен применительно к разным сферам -- политике, военной области, организациям. Соответственно этому существуют различные определения лидерства, в которых подчеркиваются его черты, наиболее важные в данной сфере. В теоретических работах лидерство раскрывается, как способность активизировать людей организации, умение показать пример для подражания и оказывать влияние на людей для достижения целей организации .

В своих трудах В.В Глухов описывает менеджера как лидера, лидер должен понимать своих последователей, а они - понимать окружающий мир и ситуацию, в которой оказались. Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, - важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа менеджера относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности .

В объявлениях работодателей среди требований к соискателю часто встречается «умение выступать перед аудиторией». От способности ясно выражать свои мысли во многом зависит успех в деловой жизни, поэтому сложно недооценить важность этого навыка. Обучение искусству речи связанно со многими трудностями, потому что в речевом поведении закреплены «вредные привычки». Это, например, неправильное произношение, лишние жесты, неправильный порядок слов и способ построения фраз. Стройное, упорядоченное мышление необходимо для умения выступать. Искусство публичного выступления очень важно, но чтобы им овладеть, необходимы усилия, самоконтроль, практика и стремление к непрерывному совершенствованию. Умение вести диалог не менее важно. Часто на переговорах успехов добивается не та сторона, которая имеет более сильную позицию, а та, которая умеет более удачно провести диалог, именно неумение правильно выразить свои идеи в диалогах с деловыми партнерами или с начальством заставляет многих талантливых людей оставаться в тени .

Определенный интерес в этой связи представляет концепция ограничений. Идея состоит в том, что все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют такие области, в которых они, мягко говоря, некомпетентны. Такие действия менеджера и трактуются как ограничения. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера .

В этой связи выделяются следующие 11 потенциальных ограничений в деятельности менеджера.

1.Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться управлять собой и общаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, которые не умеют управлять собой (правильно «разряжаться», бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать время, энергию и навыки), ограничены неспособностью управлять собой.

2.Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится. Поэтому менеджеры, у которых не определены собственные основные принципы и ценности, ограничены размытостью личных ценностей.

3. Неясные личные цели. Есть менеджеры, которым не хватает ясности в своих личных целях, но есть и такие, кто проявляет в своей жизни необыкновенную собранность и сосредоточенность. Почему так происходит? Дело в том, что одни хорошо знают, чего они хотят, а другие -- нет. Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности и ограничен нечеткостью личных целей.

4. Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания.

Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно работать над собственным ростом. Отсутствие признания потенциала менеджера -- это главное ограничение. Руководители, для которых характерно остановленное саморазвитие, часто избегают острых ситуаций, не развивают имеющиеся (скрытые) способности.

5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Особый талант менеджера -- это способность быстро и правильно принимать решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты.

Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате накапливается большой круг проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.

6. Отсутствие творчества в работе. Можно привести великое множество примеров, когда тот или иной менеджер проявляет творческий (нестандартный) подход в своей деятельности. Это качество особенно необходимо современным менеджерам.

Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации.

7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влиятельности играет личностный фактор. На многих людей производит впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и тому подобное).

Менеджеры, имеющие склонности к высокой влиятельности, одеваются соответствующим случаю образом, имеют убедительный внешний вид, ясно излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания.

Менеджеры, имеющие низкую влиятельность, часто обвиняют других в том, что последние к ним не прислушиваются, а равные с ними по положению не считают их достаточно влиятельными. Менеджер, который недостаточно настойчив, не имеет взаимопонимания с окружающими, с неразвитым умением выражать себя, ограничен неумением влиять на окружающих.

8. Непонимание специфики управленческого труда. Суть этого ограничения в том, что менеджер должен добиваться результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор пока руководители не оценят эффективность того, как они управляют другими "людьми, высоких результатов в деятельности организации им не добиться. Поэтому менеджеры, недостаточно понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Речь идет о способности менеджера «заряжать» энергией членов коллектива, умении оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от трудовой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей. В данном случае мало кто признает вклад руководителя, поэтому моральное состояние коллектива быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.

10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, - важнейший элемент управленческой эффективности. Поэтому менеджер, которому не хватает способности и терпения помогать развитию других, ограничен неумением обучать.

11. Неумение формировать коллектив. Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу .

Н.И Кабушкин пишет о менеджере: Когда менеджеру не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, говорят, что такого менеджера ограничивает низкое умение формировать группу.

Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:

способности управлять собой;

разумных личных ценностей;

четких личных целей;

постоянного личного роста (развития);

навыков решать проблемы;

изобретательности и способности к инновациям;

способности влиять на окружающих;

знания современных управленческих подходов;

способности обучать подчиненных;

способности формировать и развивать трудовой коллектив

Качества, необходимые менеджеру, большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.

В своих трудах С.И Калинин рассматривает качества менеджера как: К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание, которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя.

К ним относятся:

Высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;

Широта взглядов, эрудиция, глубокое знание как своей, так и смежных сфер деятельности;

Стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

Поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

Умение планировать свою работу.

Выделяют три группы навыков, составляющие основу профессиональной деятельности менеджера: концептуальную (на высшем уровне ее доля доходит до 50%), межличностную и специальную

(техническую). На низших уровнях управления ее доля также составляет около 50% .

В.Н Бурков, Н.А Коргин и Д.А Новиков считают: Личные качества менеджера в принципе мало чем должны отличаться от личных качество других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание положительными качествами тоже всего лишь предпосылка успешного руководства.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

Умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, ставить и распределять среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их осуществление, побуждать к труду;

Энергичность, доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость,

Решительность, напористость, воля, требовательность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

Контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;

Целеустремленность, инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;

Ответственность, способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими, воспитывать их;

Стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных .

В.Р Веснин утверждает, что требования к менеджерам в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низших, например, в большей степени ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших - на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.

В этих условиях целесообразнее всего ориентироваться на требования должностных инструкций или паспорта рабочего места менеджера .

И.Н Васильева, Г.С Желнинский характеризуют качества каким должен быть менеджер в новых условиях экономического развития, отражая модель, в которой выделены главные характерные черты современного менеджера:

1. Менеджер - глобальный стратег, которому должно быть присуще понимание того, как управлять в конкурентной среде.

2. Менеджер - человек с «технологической» настройкой, признающий и понимающий значение технологий, в первую очередь, информационных, обеспечивающих принципиально новый уровень управления за счет высокой скорости получения и передачи информации и повышения качества и обоснованности принимаемых решений.

3. Менеджер - политик, то есть человек, который обязан строить свою работу с учетом большого количества внерыночных факторов, отражающих новый характер взаимоотношений с другими организациями в условиях глобализации экономики.

4. Менеджер - лидер и новатор, то есть человек в организации, который является образцом для других, обладает чувством нового, не боится оправданного риска и проявляет качества предпринимателя .

В теории и практике современного менеджмента последнему элементу модели придается особое значение, так как с ним связываются надежды на создание новой системы отношений между менеджерами, с одной стороны, и исполнителями, с другой. До недавнего времени считалось, что перечисленными личностными чертами люди награждаются либо от природы, либо они приобретают их в процессе многолетней работы методом проб и ошибок. Однако последние достижения науки (в том числе в социологии и психологии) позволяют изучать природу человеческих взаимоотношений и искусство управления людьми на серьезной научной основе, не полагаясь только на благоприобретенный опыт. Современные компании и корпорации тратят немалые средства на обучение менеджеров правилам и формам общения, исходя при этом из золотого принципа: лучше сегодня потратить эти деньги, чем потерять потенциальных клиентов или рынки сбыта из-за неумения менеджеров и других сотрудников строить отношения с клиентами, руководителями, друг с другом (Приложения 1, 2) .

Подводя итоги, можно сделать некоторое обобщение, касающееся содержания функций менеджеров в организациях. (Приложение 3). Они включают:

установление целей, которые должны быть достигнуты организацией и ее подразделениями;

формулирование генеральной линии развития (политики, концепции) и определение тех действий, которые необходимо выполнить для реализация планов в разные периоды;

создание условий для достижения целей, в том числе проектирование организационной структуры, структурирование функций и задач, распределение полномочий по принятию решений между подразделениями и работниками, проектирование необходимых каналов координации и коммуникации;

стимулирование активности работников, направление их действий и контроль выполнения норм, правил и процедур. Для этого менеджерами проводится инструктирование и оказывается помощь в процессе работы, координируются действия работников, осуществляется контроль и при необходимости вносятся коррективы в планы или в ход работ .

1.2 Принципы и анализ затрат рабочего времени менеджера

Известный немецкий специалист в области менеджмента JI. Зайверт разработал определенные правила планирования рабочего времени:

Планировать рабочий день на 60%, оставляя 20% на решение непредвиденных задач и 20 % на творческую деятельность (например, повышение квалификации).

Тщательно документировать и контролировать расход времени, что позволяет иметь о нем четкое представление, определяя будущие потребности в нем и правильное его распределение.

Дифференцировать задачи предстоящего периода на долгосрочные и краткосрочные, устанавливая приоритет действий по их решению.

Всегда последовательно до конца доводить начатое дело.

Составлять гибкие планы.

Планировать реальный объем задач, рассчитанных в соответствии с возможностями коллектива.

Переносить невыполненные задачи автоматически в планы следующего периода.

Отражать в планах не только сами действия, но и ожидаемые результаты.

Задавать точные временные нормы и предусматривать на то или иное дело ровно столько времени, сколько на него действительно требуется.

Реализовать принцип самодисциплины, устанавливающий точные сроки выполнения всех видов работ.

Определять приоритеты в делах .

В своих трудах В.Н Бурков, Н.А Коргин и Д.А Новиков считают, что планирование рабочего времени менеджера является одной из главных задач, так же как и осуществление планирования деятельности организации в целом. В нашей стране менеджеры еще не научились этим заниматься и уделяют данному процессу в 4 раза меньше времени, чем американские коллеги. Как отмечают западные экономисты, начинать планирование необходимо с четкой постановки задач. Для этого составляется перечень дел и возможных препятствий, которые потребуют отдельного времени на их преодоление. Анализ этого перечня в дальнейшем позволит скорректировать план и исключить несущественные моменты. Кроме того, планирование времени позволяет руководству критически осмысливать собственные идеи и находить эффективные способы их решения вовремя, создавая определенный резерв времени. Планирование позволяет менеджеру сконцентрироваться на главном с учетом сроков и времени решения основных задач. В результате планирования улучшается структура рабочего дня и возникает возможность составления расписания .

И.Т Балабанов рассматривает план, предусматривает решение стоящих проблем в рациональной очередности. В первую очередь планируются работы с фиксированным сроком исполнения или наиболее трудоемкие, требующие больших затрат времени. Нежелательно откладывать и неприятные дела, лучше их сделать раньше других. Далее планируется рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей. Последними в плане значатся второстепенные и эпизодические дела, не требующие много времени (чтение текущей корреспонденции, обход рабочих мест). Главное - в процессе планирования устанавливается точный срок окончания дел.

Но случается, что предстоящий запланированный объем работ не может быть выполнен в заданное время и тогда требуется перенесение их на более поздний срок.

Тщательное документирование времени и контроль за его использованием служат предпосылкой планирования. Различают несколько типов планов использования времени: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

С помощью долгосрочных планов определяется структура времени, необходимого для реализации крупных жизненных целей, рассчитанных на многие годы, порой на десятилетия. Это может быть работа, связанная с получением образования, продвижением по службе и тому подобное.

Среднесрочные планы - годовые, в которых осуществляется распределение времени для решения крупных конкретных задач производственного характера.

Краткосрочные - включают разбивку времени для решения задач, конкретизирующих средне и долгосрочные планы. К ним относятся: квартальные, месячные, декадные, недельные и дневные. Начиная с месячных планов расчет времени, идет уже в часах. Среди краткосрочных планов важнейшим является дневной. В него включается не более десятка проблем, среди которых треть - главных, осуществляемых в первую очередь. Эти дела, а также самые неприятные принято планировать на первую половину дня (с утра). Это позволяет менеджеру к вечеру их завершить. В дневном плане однородные дела группируются в блок, что значительно экономит время менеджера и позволяет не перескакивать с одной задачи на другую.

Учитываются в дневном плане и перерывы. Они определяются исходя из работоспособности менеджера и времени, прошедшего с начала рабочего дня. Усталость нарастает с увеличением промежутка времени от начала рабочего дня, естественно, это снижает производительность труда менеджера или его подчинённых.

Знание всех приемов и методов планирования позволяет правильно распределять задания в зависимости от их сложности, трудности, ответственности, напряженности в рамках рабочего дня и оптимально их чередовать.

Лучшим вариантом фиксации дневного плана служит письменное его изложение. Это не позволяет игнорировать заложенные в него дела, разгружает память, дисциплинирует, делает работу более целенаправленной. Анализ выполнения плана также легче провести по записи.

Разработка (составление) плана происходит накануне вечером в несколько этапов: формулируются задачи (перенесенные из месячного или декадного плана, переходящие из плана предыдущего дня, нерешенные к настоящему времени), определяются необходимые на их решение затраты рабочего времени, оставляются «окна» на случай необходимости решить срочные проблемы, планируются 5 - 10-минутные перерывы после каждого часа работы, выделяются приоритетные задачи .

План работы менеджера уточняется утром совместно с секретарем, учитывая внезапно возникшие новые обстоятельства. В целом дневной план должен быть гибким, одновременно в нем должен четко выдерживаться регламент, связанный с приглашением людей (посетители, проведение совещаний и так далее).

Б. А Аникин описывает принципы планирования личной работы менеджера. Математическая зависимость, которая легла в основу принципа 80/20, была обнаружена более ста лет назад, в 1897 году, итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848-1923). Его открытие называли по-разному, в том числе принципом Парето, законом Парето, правилом 80/20, принципом наименьшего усилия, принципом Дисбаланса.

Принцип 80/20 имеет огромную важность по той причине, что он противоречит тому, что мы привыкли считать логичным. Мы вправе ожидать, что все факторы имеют приблизительно одинаковое значение. Однако заблуждение является одним из самых не соответствующих действительности, вредных и глубоко укоренившихся в наших мозгах.

Принцип 80/20 также гарантирует, что когда мы узнаем действительное соотношение, то сильно удивимся уровню этого дисбаланса, потому что каким бы ни оказался действительный уровень дисбаланса, он скорее всего превзойдет наши ожидания.

Таким образом, любой менеджер, в обязанности которого входит принятие важных решений, должен знать и применять закон Парето в своей работе. Это не только позволит ему сэкономить время, но и направит организацию на путь успешного развития.

Расстановка приоритетов по принципу Эйзенхауэра. Расстановка приоритетов - это когда руководитель ежедневно решает, что нужно сделать в первую очередь для того, чтобы достигнуть своих целей.

Согласно принципу Парето 20% задач будут по всем параметрам важными. Забавно, но большинство из них также являются срочными. Исполнение важных дел приближает к намеченной цели. Срочные же дела переключают на себя внимание, не оказывая при этом большого влияния на цель. Наиболее важные дела и задачи, ведущие к успеху и достижению целей, ни в коем случае не должны отодвигаться назад под давлением дел неважных, но срочных.

Чтобы достичь наилучших результатов, менеджер должен потратить большую часть своего времени на действительно важные дела и задачи.

Принцип Эйзенхауэра позволяет комбинировать только два критерия - важно и срочно, таким образом, получается четыре класса приоритетов. Для успешного планирования менеджеру необходимо проанализировать и классифицировать все стоящие перед ним задачи. И тогда у него выстроится иерархичный список, благодаря которому он будете знать что, когда и как нужно делать.

Иерархичный список Эйзенхауэра (рис. 1)

А-приоритет: это дела, которые необходимо сделать сегодня, поскольку они являются срочными и необходимыми.

В-приоритет: важные дела, которые не обязательно делать сегодня. Просто нужно регулярно выделять себе время на выполнение дел В и найти им место в своём расписании. Выполнение задач из этой группы обеспечит успех и приблизит менеджера к намеченной цели. Очень часто дела В просто откладываются в долгий ящик, поскольку они не являются срочными. И всё же их своевременное выполнение позволит избежать многих проблем.

С-приоритет: навыки, овладение, которыми кажется нам срочным делом, но не является важным. Сюда относятся: умение сохранять спокойствие, перепоручать свои обязанности (так сказать, "умение отправлять делегации") или говорить "нет". С помощью этого выигрывается время для решения важных задач из группы В.

D-приоритет: сюда относятся дела, которые не являются ни важными, ни срочными.

Можно спокойно отложить их в ящик для бумаг или же, если речь идет о сроках или некоторых заданиях, отказаться от них или же просто перепоручить сделать это кому-то еще.

Следует сознательно оградить себя на время от выполнения дел D, которые позволяют отдохнуть и развлечься в дни наибольшего стресса.

Рис. 1 Расстановка приоритетов

Правильная расстановка приоритетов:

1. Распределить все задачи и обязанности по вышеуказанным группам А, В, С и D. Таким образом, отделяется "нужное" от "бесполезного".

2. Помнить: "важное" коренным образом отличается от "срочного". "Важное" приближает намеченную цель, но при этом оно не обязательно является "срочным". "Срочное" же, наоборот, требует непосредственного внимания.

3. Обратить внимание на так называемое "правило преимущества": "важное" стоит перед "срочным". Не обязательно выполнять все то, что требует спешки. Нужно постараться не подчиняться больше диктатуре срочных дел, поскольку в ней таится следующая опасность: менеджер начинает отвлекаться на то, что является срочным, но абсолютно неважным и не обязательным.

4. Для разумного планирования времени данный совет будет весьма полезен: всегда начинать работу с задания, стоящего под номером 1 в группе А, а не с того, что стоит под номером 3 или 4, как бы привлекательны и интересны они ни были. Если к концу рабочего дня менеджер не успел справиться со всеми задачами и делами из группы А, то стоит продолжать работу с ними и на следующий день. И не делать других заданий, пока не закончит с первыми.

5. Каждый день работать над какой-нибудь задачей из группы В, требующей больших временных затрат. Наряду со своими повседневными делами менеджер должен также думать о своих "стратегических" важных задачах и целях. Только так можно уже сегодня обеспечить себе "завтрашний" успех.

Таким образом, менеджер должен уяснить себе раз и навсегда, что у него никогда не хватит времени на все то, что хотелось бы сделать, и на то, чего хотят от него остальные.

Нужно позаботиться о том, чтобы использовать своё время лишь на действительно важные для него вещи, которые могут приблизить поставленную им перед собой цель. А время можно выиграть лишь в том случае, если научиться говорить "нет" и отказываться выполнять необязательные дела .

Используя закон Парето и принцип Эйзенхауэра в технике личной работы, составляя план на день и контролируя его выполнение в течение дня, менеджер не должен забывать в конце дня подвести итог, как советует Лотар Зайверт, методом "5 пальцев".

Подведение итогов дня по методу "5 пальцев":

Б (большой палец) - бодрость (как себя чувствовал сегодня? что сделал для поддержания и укрепления своего здоровья?);

У (указательный палец) - успехи (чем занимался и каких результатов при этом добился?);

С (средний палец) - состояние духовное (какое у меня преобладало настроение и расположение духа?);

Б (безымянный палец) - благодеяния (помог ли я кому-нибудь? какую услугу оказал, поддержал чем-либо, дал полезный совет? чем порадовал близких?);

М (мизинец) - мышление (что нового я сегодня узнал? какой вопрос обдумал и к какому выводу пришёл?).

Рис. 2. Метод "5 пальцев"

Само собой этот метод не является универсальным. Я считаю, что при необходимости его составляющие можно заменить такими, какие наиболее всего отражают потребности конкретного менеджера, либо дополнить другими.

Но в целом, такой метод позволит менеджеру охватить значительную часть важных составляющих его деятельности, а именно: здоровье; достижение целей; позитивный взгляд на жизнь и противодействие стрессам; поддержание авторитета и уважения со стороны подчинённых; самосовершенствование и развитие .

Д.Д Вачугова считает, что управление рабочим временем немыслимо без анализа его структуры затрат на протяжении рабочей смены или ее части.

Анализ затрат рабочего времени проводится с учетом того, что время, которое идет на выполнение элемента операции, определяется множеством организационно-технических и психофизиологических факторов, а они обычно не поддаются полному контролю. Так, при изучении длительности одного и того же элемента операции в одних и тех же условиях может быть получен ряд величин, в большинстве случаев не совпадающих друг с другом. Поэтому результаты таких измерений будут составлять вариационный ряд. Для того чтобы получить достоверные данные и сделать аналитические выводы о длительности операции и структуре затрат рабочего времени, необходимо использовать такие методы организации и обработки наблюдений, которые позволяют учитывать вероятностный характер анализируемых процессов. С этой целью надо обосновать количество проводимых наблюдений. Очень часто всю работу по выявлению потерь рабочего времени называют диагностикой рабочего времени. Она проводится работниками управления, которые анализируют полученные данные и разрабатывают меры по улучшению использования рабочего времени. В процессе анализа выявляются те факторы, которые обусловливают наибольшие потери времени. К ним относятся визиты, встречи, телефонные разговоры, посетители, работа с подчиненными и др. Вычислив их величину, определяют меры изменения структуры затрат времени, которая оптимально соответствовала бы решению главных задач организации.

Нормирование и планирование рабочего времени как исполнителей, так и руководителей позволяют значительно повысить эффективность его использования. Кроме того, осуществление названных элементов управления рабочим временем дает возможность выявить пути повышения этой эффективности.

Менеджер должен быть примером для подчиненных в этом плане. Желательно, чтобы он начинал свой рабочий день раньше своих подчиненных и до их прихода мог составить и уточнить для них задания, а также предпринять все необходимые меры для их успешного выполнения.

Подведя итоги, можно выделить следующее: Рабочее время - это важнейший фактор производства, бережное использование которого может дать огромный эффект. Но в основе такого отношения к рабочему времени лежит глубокое изучение структуры его затрат и выявление неиспользованных резервов.

Большая роль в улучшении использования рабочего времени отводится его планированию, что является одной из главных задач менеджера. Именно планирование рабочего времени позволяет менеджеру сконцентрироваться на главном с учетом сроков и времени решения основных задач.

Нормирование и планирование рабочего времени исполнителей и менеджеров значительно повышает эффективность его использования и наилучшим образом сказывается на конечных результатах деятельности подразделений .

1.3 Планирование личной работы менеджера

То, что временем необходимо уметь рационально управлять, объяснять сегодня уже никому не нужно. С его нехваткой или полным катастрофическим отсутствием сталкиваются все - от менеджеров низшего звена до управленцев и владельцев предприятий.

Чтобы помочь людям в устранении этих сложных проблем распределения своего времени, и существует так называемый тайм-менеджмент, или искусство управления временем. Многие люди, имеющие смутные представления о тайм - менеджменте, представляют его себе как систему планирования и структурирования времени по правилам: порядок нужен во всем, и тогда будет результат. Это не совсем верно. Планирование - неотъемлемая и очень важная составляющая управления временем, но это не единственный способ, используемый современным тайм - менеджментом. И, применяя его, не стоит забывать обо всех остальных методиках, без которых это самое структурирование не будет столь эффективным.

Прием первый: упомянутое ранее планирование - один из важнейших элементов управления временем менеджера. Суть состоит в том, что время, потраченное на планирование, сокращает время, необходимое на работу в целом. В процессе планирования принимаются решения о том, что, когда и как следует сделать менеджеру. Любое планирование современные специалисты рекомендуют проводить в два этапа: составить список и определить приоритеты.

Все, что упомянуто менеджером в списке, равноценно. После составления списка дела распределяются в порядке их значимости конкретно для менеджера в настоящее время. Нужно помнить, что ни один список не является полным, пока он не отражает порядка важности дел. Как только менеджер составил такой список, нужно завершить его определением приоритетов. Это и есть основа планирования.

Написать список дел несложно, а вот расставить приоритеты, особенно с первого раза, - сложнее. Такая градация волей-неволей заставит призадуматься. Первое время менеджеру будет трудновато расставлять приоритеты, и распределять дела, но впоследствии будет все легче и легче, а затраченные усилия окупятся.

Ставший классиком менеджмента Питер Друкера призывал не только к анализу, но к и смелости. Кроме того, рекомендуется использовать такие принципы:

1) менеджер должен ориентироваться на будущее, а не на прошедшее;

2) концентрироваться на целях и потенциальных выгодах, а не на трудностях, они бывают у всех;

3) выбирать свой собственный путь, а не испытанную и зашарканную «проторенную» тропу;

4) ставить перед собой высокие цели, которые дают возможность круто изменить ситуацию, а не те, что «надежны» и легко достижимы.

Так же менеджеру следует помнить, что не нужно пытаться распланировать все! Ведь это жизнь, которая может преподносить нам множество неожиданных сюрпризов, приятных и не очень. Глупо полагать, что чем больше времени менеджер затрачивает на планирование, тем больше времени экономит. После определенного предела эффективность планирования резко падает. Как и во всем, здесь важно не переборщить.

Менеджерам среднего звена стоит учитывать, что отнюдь не всем людям близки по духу и подходят по психологическому складу жесткий порядок и постоянное планирование: творческим натурам рекомендуют создавать условия, предполагающие спонтанность, свободу выбора и действий, тогда их работоспособность и эффективность деятельности повышаются во много раз!

В целом для большого и разношерстного коллектива рациональнее использовать технологии, предполагающие избежание жесткого планирования, сохранение гибкости и возможностей реагирования на форс-мажорные обстоятельства, оставляющие резерв и поощряющие творчество, задор и увлеченность делом. Это особенно важно для российского менеджера, которому приходится постоянно работать с хаосом и неопределенностью, как во внешней, так и во внутренней среде.

В распределении личного времени менеджера важнее не общие правила, а индивидуальный стиль, который у каждого менеджера свой. Его просто нужно отыскать. Таким образом, рационально распределять свое время менеджер может только сам.

Конечно, сегодня многие рабочие процессы можно значительно сократить во времени благодаря, например, тому же компьютеру. Здесь, конечно, можно и помечтать. Представьте себе, как здорово было бы дать монитору задание, просто в устной форме его озвучив, и по прошествии нескольких минут получить на экране необходимый отчет с нужными данными о выполненной работе с готовыми обоснованиями и выкладками. Всему свое время, а пока мы еще живем здесь и сейчас. Как сказал поэт советских времен Александр Кушнер: «Времена не выбирают, в них живут и умирают». Поэтому давай подумаем, чего не хватает менеджеру для того, чтобы грамотно, не отягощая себя излишне, управлять своим временем. На это опять-таки требуется выделить время. Но подобные вложения всегда окупаемы.

Итак, спокойно подумав, как сэкономить на работе стремительно убегающее время, можно прийти к следующим выводам.

1. Отделять первоочередное от второстепенного, срочное - от того, что может еще подождать. Сразу расставлять приоритеты. Сделал важное задание - пожалуйста, извергать словесные фейерверки столько, сколько необходимо. Далее у большинства менеджеров появляется еще одна неприятная проблема: менеджер не можешь заставить себя просто-напросто решиться, сесть и сделать. Главное, чтобы никто и ничто не отвлекало от процесса, а, наоборот, толкало к действию.

2. Говорить «нет» искушениям и соблазнам, а также тем, кто нагло покушается на рабочее время менеджера, растягивая его до невообразимых размеров. «Время -- деньги», -- писал еще в 1748 г. известный ученый и политический деятель Бенджамин Франклин. Но это утверждение почему-то отходит на второй план, когда дело касается выполнения служебных обязанностей. Это касается не только менеджеров, но и простых служащих, проводящих большую часть времени за рутинной, однообразной работой в офисе, может быть, даже чужой, от которой и отдачи-то не видно, кроме разового месячного вознаграждения. В таком удручающем положении виноват сам менеджер: не умеет, когда нужно, просто и вежливо сказать слово «нет». А делать это, большое искусство.

3. Менеджер должен стараться постоянно улучшать собственные коммуникационные навыки и организованность. Во-первых, это никогда не лишнее, а во-вторых, в связи со всем вышеперечисленным нужно стараться общаться на работе быстро и эффективно, а не ходить вокруг да около. Подчиненные должны четко понимать, что менеджер от них требует и как это выполнить, при этом желательно обговорить сразу, в каком виде, в какой срок и с какой целью должна быть выполнена работа

4. Менеджер должен заставить работать время на себя. Это касается не только работы, но и, как ни странно, его личной жизни, что, в общем, неразрывно с нам связано. Нужно работать на перспективу, и только тогда время само подчинится.

Важно помнить, что время неумолимо бежит вперед и задача менеджера не пытаться угнаться за этим диким, необузданным зверем, а научиться управлять им, как лихой укротитель, все задания которого выполняются.

Ключевой показатель эффективности управления временем. Сегодня ни для кого не секрет, что практически каждый менеджер недоволен эффективностью управления собственным временем, либо, хоть и удовлетворен, все равно желает значительно повысить эффективность управления этим невосстановимым ресурсом. Для этого нужно, прежде всего, четко и ясно представить ключевую цель управления собственным временем и выбрать основной показатель эффективности.

Психологи полагают, что самой мощной движущей силой менеджера является глубокая убежденность в том, что успех в обществе сразу же приносит менеджеру счастье. Поэтому основополагающими задачами стратегического планирования собственного времени являются достижение и сохранение успеха -- финансового, материального, профессионального и социального.

Синдром Говарда Хьюза. Здесь он упоминается вовсе не случайно, поскольку является идеальным примером человека очень успешного, но глубоко несчастного, выдающийся предприниматель XX в. - Говард Хьюз.

Синдром заключается в том, что предприниматели, в начале пути поставившие перед собой действительно стоящую и труднодостижимую цель, идущие к ней многолетним упорным и тяжелым путем, в конечном счете достигают ее и, покорив свой Эверест, получают не прекрасный и счастливый новым мир (как это им казалось ранее), а тоскливую пустоту, которую им приходится заполнять чем придется. Такой менеджер рискует стать трудоголиком, пашущим, не поднимая головы, даже не понимая, что не ради результата, а ради самой работы.

Со временем по законам человеческой психологии повторяющиеся впечатления теряют остроту и перестают приносить удовлетворение. Приходится снова и снова искать что-нибудь новое и сильное, что серьезно увеличивает нагрузку на человеческий организм и психику, со временем разрушая.

Следовательно, для оптимизации управления собственным временем нужно, чтобы каждое действие, решение, выбор менеджера в каждый момент времени были своеобразным проявлением любви.

При составлении своего личного плана на день, неделю, месяц, год нужно прежде всего найти время и другие ресурсы для семьи, близких людей, затем для себя (для физического и духовного развития, самопознания, потребления продуктов и услуг и т. д.), потом для работы и лишь после этого для всего остального.

Говоря о реальной жизни, нельзя не согласиться, что любые, даже оптимальные, хорошо продуманные и составленные личные планы менеджера приходится изменять в результате неконтролируемых внешних событий. При этом закономерно, что неблагоприятные внешние события генерируют весьма неприятные эмоции, понятное дело, не способствующие счастью.

К сожалению, менеджер не может контролировать все и предотвращать неблагоприятные внешние события. Зато может не допускать негативных эмоций, что вполне по силам. Здесь и вступает в силу принцип неисправимого оптимиста, по которому в любом событии, даже на первый взгляд неблагоприятном, необходимо суметь найти хорошее или увидеть предотвращение еще более плохого события. Ведь, что бы с менеджером ни случилось, - это опыт, который, как известно, бесценен.

Подводя итог вышесказанному, можно отметить, что менеджер не может существовать вне общества, поэтому ощущать себя счастливым он может только в счастливой среде .

Планировать рабочее время менеджеру не только нужно, но и совершенно необходимо. Научная обоснованность и плановый характер труда менеджера - решающие условия его рациональности и эффективности. Как известно, запоздавшее решение имеет нулевую ценность. Более того, нарушение принципа своевременности в принятии решений может привести организацию к кризису .

Планирование работы является основой любой производственной деятельности и представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

Менеджер планирует не только свои профессиональные и личные цели, но и связанную с работой нагрузку для того, чтобы лучше справляться с выполнением принятых решений. При этом планирование времени ориентируется на соответствующие долгосрочные цели, которые, в свою очередь, подразделяются на краткосрочные и оперативные.

Установление определенных периодов времени, которые требуются для достижения поставленных целей, дает чувство уверенности и представление о наиболее предпочтительном распределении времени.

Существуют различные подходы к планированию времени менеджера, различающиеся методикой и организацией. Очевидно, планировать можно только то, что поддается предвидению. А предвидеть можно многое, если подойти к организации индивидуальной управленческой деятельности аналитически.

Каждый вид деятельности требует определенных затрат времени, которые надо распределить рационально: деловые встречи; изучение документов; совещания; анализ ситуаций, если они не являются неожиданными; представительские мероприятия; разработка проектов, беседы с сотрудниками и др. Критерий рациональности - своевременность и качество выполнения работы.

От планирования времени зависит такой важный показатель любой работы, как ритмичность.

Для планирования времени существуют специальные блокноты, однако лучше это делать на персональном компьютере. Здесь менеджеру необходимо уметь выделять главное и отсекать мелочи, особо концентрируя внимание на наиболее важных вопросах, стратегических проблемах.

Для рационального планирования времени, что в определенной степени является искусством, следует учитывать время, изучать опыт его использования по тем или иным проблемам управления. Это позволяет определить продолжительность выполнения той или иной работы, а следовательно, нормировать временные затраты.

Рационально работать гораздо выгоднее, но работать рационально может только тот, кто этому научился. Чтобы правильно выполнять свои функции и достичь своих целей, руководитель должен ясно представлять себе, насколько ограничен его бюджет времени.

Основным же методом, помогающим эффективно использовать рабочее время, является планирование времени. Планирование есть структурирование времени для наиболее хозяйственного его использования при достижении каких-либо целей и задач, стоящих перед руководителем или организацией. Планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным.

О.С Виханский и А.И Наумов полагают, что главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование приносит выигрыш во времени. Опыт показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом. Очевидно, затраты времени на планирование не могут бесконечно увеличиваться, существует оптимум, после которого дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным. Не следует тратить на планирование более 1% общего планового времени. Планирование всегда осуществляется исходя из целей. Основой для любого планирования служит долгосрочная цель или долгосрочные цели. На основе долгосрочных целей устанавливаются цели среднесрочные и краткосрочные.

Это происходит следующим образом: исходя и цели жизни или миссии организации, выделяются ряд подцелей, достижение которых должно способствовать достижению основной цели жизни. Это цели долгосрочного характера. В каждой из этих целей выделяется ряд подцелей, желательно по временному признаку (которые должны быть осуществлены в ближайшие годы, в ближайший), достижение которых должно способствовать достижению целей долгосрочного характера. Таким же образом на основе целей на год выделяются цели на месяц, декаду, день. Далее осуществляется анализ сильных и слабых сторон человека или организации, которые могут иметь отношение к достижению целей. Это делается для того, чтобы поощрять сильные стороны и работать над слабыми. Этот анализ служит основой для среднесрочного и краткосрочного планирования. Сам процесс планирования заключаются в том, что формулируются результаты и устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям. При этом желательно соблюдать некоторые правила планирования.

...

Подобные документы

Рассмотрение системы и техники планирования личной работы менеджера. Исследование основных способов рационализации деятельности руководителя: принцип Парето, методы Эйзенхауэра и Альпы. Проектирование рабочего дня руководителя отдела продаж ООО "Крым".

курсовая работа , добавлен 02.10.2012


Роль и значение планирования личной работы управленца. Важные качества менеджера. Основные факторы низкой эффективности деятельности. Анализ причин перегрузки управленцев высшего и среднего уровней. Практическое значение планирования личной работы.

презентация , добавлен 17.05.2016


Общее понятие, функции, основные задачи, специфика и обязательные качества менеджера. Этапы планирование карьеры менеджера. Постановка кратко- и долгосрочных профессиональных целей, пути и возможности их достижения. SWOT–анализ карьеры менеджера.

творческая работа , добавлен 16.04.2011


Методологическая характеристика проблемы рациональной организации труда менеджера. Анализ работы менеджера компании ООО "Сириус" и затрат его рабочего времени. Формулирование рекомендаций по повышению эффективности использования рабочего времени.

курсовая работа , добавлен 06.04.2016


Сущность самоорганизации менеджера. Особенности организационного труда и планирование рабочего времени. Стили руководства и управления. Анализ затрат рабочего времени менеджеров. Повышение эффективности работы менеджера на предприятии ООО "Рационал".

курсовая работа , добавлен 26.09.2009


Анализ затрат рабочего времени и организации труда менеджера на предприятии. Изучение тенденций формирования системы интенсификации труда и информационного обеспечения руководителя в условиях рыночной экономики. Описания механизма активизации менеджера.

дипломная работа , добавлен 02.05.2011


Популярность науки управления в современном обществе. Отрицательные качества, негативно влияющие на эффективность работы менеджера. Особенности должности менеджера. Пути повышения эффективности бизнеса и результативности деятельности сотрудников.

реферат , добавлен 03.05.2011


Повестка рабочего дня менеджера. Основные уровни специалиста. Управление посредством информации. Контролирующая роль менеджера. Особенности управления через людей. Общая картина работы менеджера. Азиатская модель менеджмента и западная: общее и различия.

курсовая работа , добавлен 21.12.2011


Значение и организация контроля исполнения документов. Краткая характеристика и анализ работы менеджера с документами на примере ООО "Тропа". Основные принципы профессии офис-менеджера и топ-менеджера. Основы обработки входящих и исходящих документов.

курсовая работа , добавлен 23.02.2011


В настоящее время эффективность работы организации во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала управления. Планирование работы менеджера. Принятие руководителем нужного решения по приоритетности выполнения намеченных мероприятий.