Ситуационный анализ деятельности предприятия. Цель проведения ситуационного анализа

Ситуационный анализ – это комплексные разработки УР, в основе которых – анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Ситуационный анализ позволяет, основываясь на более глубоком анализе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, обоснованно принимать УР, в том числе и стратегические.

Одна из основных задач ситуационного анализа – установление не всех, а основных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного влияния оказать не могут.

Ситуация – это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и важных тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений. Предполагается, что ситуация развивается в соответствии с определенными закономерностями («правилами игры») под действием тех или иных внутренних механизмов и событий, происходящих вне организации;

Направление – это область активной деятельности организации, в которой необходимо принятие важных УР или возможно возникновение кризисных ситуаций;

Эталонная ситуация – типичная, характерная для данного направления ситуация, уже возникавшая ранее, по которой есть информация о принимавшихся решениях, действиях и результатах этих действий.

Банк ситуаций – это систематизированная информация о ситуациях, хранящаяся, как правило, на машинном носителе, снабженная специальным инструментарием для эффективного хранения, поиска и актуализации (обновления) данных.

Экспертная комиссия – группа высококвалифицированных специалистов, сформированная для проведения экспертизы (в частности, «мозговой атаки») в процессе ситуационного анализа.

Эксперты первого уровня – высококвалифицированные специалисты, обладающие профессиональными познаниями в одной из областей или опытом решения проблем, имеющих непосредственное отношение к объекту ситуационного анализа.

Эксперты второго уровня – высококвалифицированные специалисты, способные проанализировать и оценить ситуацию в целом;

Технолог – специалист, имеющий необходимые профессиональные знания и опыт организации и проведения ситуационного анализа.

Аналитик – специалист, обладающий как необходимыми профессиональными знаниями и опытом анализа ситуаций данного направления, так и опытом сопровождения ситуационного анализа, подготовки аналитических отчетов и заключений.

ЛПР – лицо либо орган, принимающие решения в анализируемой ситуации.

Профильные проблемы – основные проблемы, которые оказывают влияние на развитие и оценку ситуации при ситуационном анализе.

Оценочная система – включает информацию о факторах, определяющих ситуацию, об их сравнительной значимости, о шкалах для оценки значений факторов, пороговых значениях, решающих правилах.

Индекс – обобщенный показатель, рассчитываемый с помощью оценочной системы и характеризующий состояние ситуации.

3.6.2. Этапы ситуационного анализа

Основные этапы ситуационного анализа представлены на рис.3.10.

Подготовка к ситуационному анализу начинается с четкого определения ситуации принятия решения. Как известно, во многих случаях правильно поставленная задача - это половина успеха.

На подготовительном этапе осуществляется подбор экспертов первого и второго уровней - формирование экспертных комиссий для проведения ситуационного анализа с учетом их профессиональной подготовки.

Одна из основных задач этого этапа – подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах и т. д., влияющих на ее развитие. Целесообразна подготовка содержательного описания ситуации, в том числе с помощью ключевых слов, что может оказаться полезным при формировании информационных потоков в процессе проведения ситуационного анализа.

Проведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимого информационного обеспечения, позволяющего лучше представлять ситуацию, ее сильные и слабые стороны, основные факторы, определяющие ее развитие. Иногда представляется целесообразной подготовка специальных аналитических отчетов для специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, членов экспертной комиссии.

Обеспечение методического, информационного сопровождения, а также содержательной части компьютерного сопровождения лежит на аналитической группе, в состав которой должны входить как технологи по организации и проведению ситуационного анализа, так и аналитики – специалисты, профессионально работающие в той области, которой принадлежит объект ситуационного анализа.

Одна из основных задач аналитической группы – четкое определение и постановка задачи ситуационного анализа для специалистов, приглашенных к участию в его проведении. При этом должны быть четко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтернативных вариантов и выработки рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих решений. Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитической группой в процессе совместной работы с ЛПР.

Рис.3.10. Этапы ситуационного анализа

Анализ информации начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций. Если возникшая ситуация – одна из эталонных, то известно, как в ней надо действовать. Поэтому подготовка и принятие решения в такой ситуации, как выработка соответствующих рекомендаций, особого труда не вызывают.

Если возникшая ситуация такова, что кажется близкой к одной из эталонных, то необходимо оценить, насколько существенны имеющиеся различия. И в этом случае информация о соответствующей эталонной ситуации и об установленных аналитической группой различиях передается экспертной комиссии для выработки окончательного заключения.

В банке ситуаций наряду с информацией об эталонных ситуациях может также храниться информация о других ситуациях, которые случались ранее. Если возникшая ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся имеющаяся информация вместе с информацией об имевших место ранее аналогичных (неэталонных) ситуациях передается аналитической группой экспертной комиссии.

При достаточно большом объеме информации на этом этапе нередко оказывается целесообразным проведение предварительной экспертизы по отбраковке недостаточно содержательной или недостоверной информации. На основании проведенного анализа формируется пакет информации, необходимой для ситуационного анализа.

Этап анализа информации может завершаться подготовкой аналитического обзора для участников коллективной экспертизы о ранее принятых решениях, их выполнении и эффективности.

Анализ ситуации . Если ситуация не относится к числу эталонных, то одна из центральных задач этого этапа – выявление основных факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее распространенный путь решения этой задачи - использование метода экспертных оценок , т.е. работа экспертной комиссии, в частности метод «мозгового штурма» .

После того как факторы установлены, определяется их сравнительная значимость, т.е. степень их влияния на развитие ситуации. Может быть предусмотрено формирование индексов - специальных оценочных систем, предназначенных для оценки ситуации. Для того чтобы было обеспечено реальное использование сформированных для проведения ситуационного анализа оценочных систем, необходимо определения шкал, в которых предполагается измерение каждого из основных факторов, включенных в оценочную систему.

После этого можно переходить к формированию решающих правил с использованием которых определяются состояния ситуации, в которых необходимо применение тех или иных управляющих воздействий.

Одна из основных задач этого этапа ситуационного анализа – проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку:

слабых и сильных сторон;

опасностей и рисков;

перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.

Результат такого анализа - более четкое представление проблем, возникающих в связи со сложившейся ситуацией.

Задача этапа анализа ситуации считается выполненной, если в результате его проведения ЛПР, получает четкое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений.

В наилучшем случае аналитическая группа может увидеть путь, обеспечивающий достижение стоящих перед организацией целей с наименьшими затратами ресурсов.

Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.

Разработка сценариев возможного развития ситуации начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации. Для решения этой задачи может быть использован метод «мозгового штурма» .

Наиболее распространенные способы разработки сценариев предполагают формирование перечня основных факторов, влияющих на развитие ситуации. С использованием выявленных факторов формируются модели развития ситуации.

Различные варианты изменения значений факторов в соответствии с разработанными моделями приводят к различным вариантам изменения ситуации - различным сценариям ее развития. Естественно, что в первую очередь будут рассматриваться те изменения факторов, которые представляются экспертам наиболее вероятными. Прогнозные оценки изменения основных факторов определяются экспертами. При определении динамики изменения значений факторов может использоваться метод построения экспертных кривых . Согласно этому методу эксперты последовательно указывают критические моменты времени, в которые могут произойти изменения тенденций развития ситуации, скачки в значениях факторов и т.д. После того как определены критические точки, экспертами определяются ожидаемые значения факторов в критических точках и ожидаемые тенденции изменения этих значений. Тем самым осуществляемся разработка альтернативных сценариев развития ситуации.

Результат работы экспертов на этом этапе– разработка экспертного прогноза изменения факторов и индексов, характеризующих ситуацию, представленного в виде наиболее вероятных сценариев развития ситуации.

Этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев ее развития.

Оценка ситуации . Оценка развития ситуации дается как экспертами первого уровня в части профильных проблем, возникающих при ожидаемом развитии ситуации, так и экспертами второго уровня в части развития ситуации в целом с точки зрения достижения целей, стоящих перед организацией.

Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается также генерирование предложений экспертами первого и второго уровней для выработки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации.

Целесообразно проведение экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов стратегических и тактических решений для анализируемой ситуации в целом и выбору из них наиболее предпочтительных экспертами второго уровня.

Основная цель проведения экспертиз на этом этапе - генерирование для дальнейшего рассмотрения и анализа обоснованных УР для достижения стоящих перед организацией целей.

Обработка данных и оценка результатов экспертизы . Разработка сценариев возможного развития ситуации требует соответствующей обработки данных, в том числе математической. В частности, обязательная обработка данных, полученных от экспертов, требуется при коллективной экспертизе, когда необходимо определение результирующего мнения экспертов.

Обработка данных требуется при определении факторов, установлении зависимостей и индексов, характеризующих ситуацию. Математическая обработка данных требуется и при разработке прогнозов, когда строятся экстраполяционные зависимости, экспертные кривые, определяются наиболее вероятные тенденции изменения значений основных факторов и т.д.

После того как предварительные данные экспертиз при ситуационном анализе получены, необходим их анализ. Полученная экспертная информация анализируется сточки зрения согласованности мнений экспертов, участвовавших в экспертизе. Степень согласованности оценок экспертов позволяет судить о надежности результата экспертизы, а также получить содержательную интерпретацию основных точек зрения экспертов при наличии между ними расхождений. Противоречия в оценках экспертов должны выявляться и по возможности устраняться.

Добиться повышения надежности полученных в результате экспертизы рекомендаций и предложений можно также путем сопоставления альтернативных вариантов стратегических и тактических решений, полученных с использованием различных методов обработки данных. Если результаты обработки данных с помощью различных методов оказываются достаточно близкими, это повышает уверенность в надежности полученного результата. Если расхождения значительны, то имеет смысл установить причину возникших расхождений.

Полученные при обработке данных результаты, а также результаты оценки проведенных экспертиз используются при подготовке материалов для ЛПР.

Результат работы экспертов на этом этапе ситуационного анализа - оценка полученных при проведенном ситуационном анализе альтернативных вариантов УР, определение рекомендаций и предложений для ЛПР по результатам проведенной работы.

Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа . Основная задача этого этапа в том, чтобы подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по различным направлениям:

принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации;

механизмам их выполнения;

контролю за исполнением решений;

сопровождению хода реализации принимаемых решений;

анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.

Вся работа по организации и проведению ситуационного анализа на всех этапах, его методическому и информационному сопровождению осуществляется аналитической и рабочей группами соответственно с поставленными перед ними задачами и делегированными им полномочиями.

Эффективное использование ситуационного анализа для решения управленческих проблем, представляющих особую важность для организации, невозможно сегодня без соответствующего компьютерного сопровождения.

Развитие на сегодняшний день самого перспективного подхода в менеджменте (ситуационного) стало результатом использования научных достижений для решения реальных практических задач. Преимуществом такого анализа является «погружение» в ситуацию для принятия верного обоснованного решения. Более глубокое понимание проблемы дает возможность предвидеть кризисы и гибко реагировать на перемены. Что такое ситуационный анализ организации?

Ситуационный подход

Данный подход с экономической точки зрения более эффективен, чем другие направления менеджмента. Его суть в том, что управленцу целесообразнее использовать те инструменты, которые более необходимы в конкретных обстоятельствах. Форма, метод, стиль руководства должны быть разнообразными, гибкими и меняться по необходимости. Они вторичны, а ситуация (обстоятельства, влияющие на фирму в данный момент) ставится на первое место.

Применяя ситуационный анализ предприятия, менеджеры способны быстро разобраться в том, какой метод эффективен, какие средства использовать, чтобы достичь корпоративных целей.

Значение ситуационного анализа

Ситуационный анализ - инструмент подхода к управлению через "погружение" в проблемную среду. Его можно назвать срезом положения, в котором находится организация в данный период. Что дает руководству его использование?

Картину реальной ситуации на фирме.
Перечень проблем, угрожающих ее развитию.
Прогноз и перспективу.
Информацию для разработки мер экономической защиты.

В задачи ситуационного анализа входят комплексные исследования организации, оценка правильности принятого решения.

Где применяется анализ ситуаций?

Технологии, связанные с подготовкой, принятием и реализацией управленческих решений, основанные на анализе проблемных участков, называются ситуационным анализом. Управленческий процесс непрерывен, замкнут и состоит из функций, каждая из которых предполагает применение данного подхода:

ситуационный анализ текущего положения;
принятие управленческих решений ;
разработка и реализация планов;
организация слаженной работы подразделений;
поставки ресурсов;
мотивирование и стимулирование персонала;
контрольная функция и выход из проблемных зон.

Анализ ситуаций в обучении

Ситуационный анализ является эффективным методом обучения, позволяет легче осваивать менеджмент, бизнес-планирование, психологию, предпринимательство и другие науки. Он стал неотъемлемым элементом деловых игр. Методы ситуационного анализа могут использоваться во многих видах деятельности, причем весьма успешно. Обучающиеся по данной системе применяют изученную теорию на практике, учатся принимать правильные решения на перспективу или при реализации тактических программ.

Задачи ситуационного анализа

Основная проблема, которую решает анализ практических ситуаций, - грамотная и системная работа с информацией. К другим задачам данного направления исследований можно отнести:

Сбор и обработку информации по диагностике ситуации.
Определение «информационных» и «белых пятен».
Установление факторов, развивающих ситуацию.
Построение стратегии по решению задачи.
Оценку рисков.
Формулировку критериев и рамок.
Установление общего языка с участниками обсуждения.

Методы ситуационного анализа

Метод	Характеристика
Метод кейсов	Поэтапный анализ ситуации, которая должна быть приближена к реальным проблемам в работе управленца. Подготовка к анализу, выполняемая индивидуально. Разбор ситуации в группах. Коллективное обсуждение. Подведение итогов.
Мозговой штурм	Выработка новых идей, нестандартных решений в неразрешимых сложных ситуациях. Идеи, высказываемые поочередно каждым участником, записываются, но не подвергаются оценке. Критиковать их запрещается. Это осуществляется для накопления масштабного банка предложений, которые на втором этапе проходят оценку или обсуждаются. Решающее слово остается за руководителем.
Двухуровневые анкеты	Метод не предполагает коллективного обсуждения. Участники индивидуально заполняют анкеты (1 тур), а затем эксперты рецензируют их (2 тур). С итогами работает аналитическая группа. После обработки данные поступают менеджеру.
Факторный анализ и моделирование	Расчет влияния каждого фактора по статистической формуле.
Многомерная шкала	Математическая оценка данных, позволяющая сократить число факторов и обосновать итоги.
Экономические сценарии	Применяется в экономике и финансовом менеджменте для измерения и оценки финансовых результатов.
Дерево решений	Применяется при большом числе направлений развития ситуации - подсценариев.

Технология

Ситуационный анализ предполагает использование банка стандартных ситуаций, в котором можно найти аналог конкретной жизненной проблемы предприятия. Когда задача приближена к уже имеющемуся эталону, то ее решение не требует много энергии. Если ситуация уникальна, то для ее разбора необходимо найти факторы, повлиявшие на ход событий. Для их оценки применяется один из методов, например мозговой штурм. Он проводится в два этапа:

Генерация идей. Как будет развиваться ситуация? Как на нее повлиять?
Идеи обсуждаются. Решение принимается коллективно.

Преимуществом ситуационного анализа является то, что он основан на реальных проблемах, появляющихся в жизни организации. Его технологии в качестве итогового продукта дают не только принятое управленческое решение, но и данные для корректировки стратегии.

Системный подход

Сутью системного подхода в управлении является применение теории, рассматривающей предприятие как комплекс элементов. При сочетании структуры, персонала, ресурсов, технологии и целей формируется управленческая система - организация. Системный подход основан на таких положениях:

все действия на предприятии взаимосвязаны;
управленческие решения влияют на каждый элемент системы;
решение проблемы одного элемента не должно создавать неполадки в другой области.

Системный подход стал основой для разработки управленческих задач по разным направлениям. Он стал базой для появления теории непредсказуемых случаев: новые ситуации, в которые попадает руководитель, уникальны и в то же время связаны с уже полученным опытом.

Суть системно-ситуационного подхода и анализа

Системный и ситуационный подход в сочетании позволяют использовать на практике комплексный анализ ситуаций. Организация - это система элементов, связанная с внешним окружением. Большое число факторов внутри предприятия и вне его заставляет руководство применять разнообразные методы управления. Системно-ситуационный анализ позволяет подобрать максимально адаптированные к заданным условиям методы управления. Рассмотрим его особенности на примере комбинированного SWOT-анализа.

Смысл SWOT-анализа в том, чтобы проводить самоконтроль деятельности фирмы. Самоанализ состоит из четырех направлений:

сильные и слабые стороны организации (факторы внутренней среды);
возможности и угрозы (внешняя среда).

Цель ситуационного анализа - получить целостную картину состояния предприятия на момент проведения исследования. Результатом должен стать пересмотр положения организации, уход от существующих мнений к новым программам развития. Предметом ситуационного анализа в таком случае становится окружение: потребители, конкуренты, посредники и другие внешние факторы. Предметом системного анализа - организация и внутренние факторы.

Ситуационный анализ, пример которого можно рассмотреть на основе таблицы SWOT, позволяет сформировать подробное представление о сильных и слабых сторонах любого предприятия.

Все направления деятельности организации охватывает системно-ситуационный анализ. Пример на основе таблицы SWOT показывает, в каком порядке осуществить сбор информации для определения новых стратегий. В ходе анализа выявляются задачи и методы по воплощению стратегии и внедрению изменений в компании.

Ситуационный анализ позволяет подробно описать рыночную ситуацию. Комплексный взгляд на деятельность фирмы дает возможность выявить текущие проблемы, кризисы. Итоги анализа являются достоверной базой для принятия решений, описательной основой для рекомендаций и выделения приоритетов.

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности и threats – опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру. В табл. 2.1 приводится пример возможной формы для анализа сильных и слабых сторон организации.

Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и отдельные составляющие внутренней среды, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспортно по приведенной форме оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т. п.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Если объединить данные табл. 2.1, то можно построить матрицу «важность – эффективность» (рис. 2.9), в клеточках которой делаются выводы по результатам анализа тех составляющих внутренней среды, которые размещаются в этих клеточках.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.

Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 2.10). Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля; «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 2.11).

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 2.12). Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов макровнешней среды, например, законодательной базы, таможенной политики. Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующие вопросы:

1. Характер возможности (угрозы) и причина ее возникновения.

2. Как долго она будет существовать?

3. Какой силой она обладает?

4. Насколько она ценна (опасна)?

5. Какова степень ее влияния?

Для анализа среды также может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (табл. 2.2). Каждому фактору экспертным путем дается:

· оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильная важность, 2 – умеренная важность, 1 – слабая важность;

· оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – не влияет;

· оценка направленности влияния по шкале: +1 – позитивное влияние, – 1 – негативное влияние.

Таблица 2.2

Профиль среды

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности данного фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

В приложении 2 приводится вопросник, использование которого может помочь при проведении ситуационного анализа.

Введение
1.1 Ситуационный анализ как функция управления
1.2 Методика проведения ситуационного анализа4

2. SWOT-анализ ООО "Бартер" (гостиницы "Меридиан")

Заключение
Список использованных источников

Введение

Одним из исключительно действенных методов самоанализа и самоконтроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия и управления маркетинговой деятельностью является ситуационный анализ. Его цель -- показать высшему руководству и руководителям отдельных подразделений своеобразный "срез" того положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Хорошо проведенный ситуационный анализ позволяет руководству даже процветающего предприятия избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное положение вещей на предприятии, наметить новые, наиболее перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности, в том числе составить перспективный бизнес-план, маркетинговый план или стратегическую маркетинговую программу.

Маркетинговый (ситуационный) анализ, охватывая в комплексе всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия, в конечном итоге должен привести к выдвижению новых идей и целей, выработке и оценке способов их достижения, соответствующих стратегических направлений развития и принятию решений руководства по их реализации. Подобный анализ может быть осуществлен только в том случае, когда его проведением руководит генеральный директор (директор) предприятия или акционерного общества.

Ситуационный анализ является одним из источников разработки прогнозов предприятия, бизнес-плана и других разделов перспективных планов. В международной практике принято проводить ситуационный анализ один-два раза в год не только в целях управления маркетинговой деятельностью, но и контроля за ней.

Основным предметом ситуационного анализа является непосредственное окружение предприятия, система, в которой оно действует: это потребители, конкуренты, торговцы, посредники по сбыту, а также поставщики.

Цель курсовой работы провести ситуационный анализ предприятия.

Задачи исследования:

Рассмотреть теоретические аспекты проведения ситуационного анализа;

Провести ситуационный анализ на примере ООО "Бартер" (гостиницы "Меридиан")

Информационными источниками для написания данной работы были использованы следующие документы: бухгалтерские балансы, литература по финансово - хозяйственной деятельности предприятия, публикации экономических журналов и газет.

1. Теоретические аспекты понятия ситуационного анализа

1.1 Ситуационный анализ как функция управления

Большинство людей планируют свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организуют ресурсы, которые потребуются для выполнения плана. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

В настоящее время в определение функций, в их дифференциации и интегрировании сохраняется исторически сложившаяся разноречивость.

Можно сформулировать некоторые исходные позиции. В функциях проявляется сущность, содержание управления. Отсюда функция управления есть функция процесса управления.

Управление - это функция биологических, социальных, технических, организационных систем, которая обеспечивает сохранение их структуры, поддерживает определенный режим деятельности.

Функция управления - направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приёмами и способами.

Планирование - это разработка плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.

Учёт - последовательное отражение фактов хозяйственной деятельности конкретной организации.

Контроль - одна из ведущих функций управления. Контроль - процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Ситуационный анализ -- это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

Ситуационный анализ идет от конкретных ситуаций, проблем, возникающих в реальной деятельности организации, которым должно быть принято управленческое решение. Технологии ситуационного анализа позволяют не ограничиваться принятием управленческих решений в конкретной управленческой ситуации. Они позволяют, основываться на более глубоком анализе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приёмы и концепции с конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Повседневные дела и текущие проблемы являются объектами ситуационного анализа. Ситуационный подход предполагает, что в деятельности организаций, в особенности родственного профиля, есть много общего. В то же время каждая ситуация индивидуальна, и управленческое решение необходимо принимать в той конкретной ситуации, которая сложилась для объекта управления в данный момент.

В ситуационном анализе разработаны универсальные технологии, методы, приемы, кот о рые годятся не только для одной отдельно взятой ситуации принятия решения, но и для ц е лого класса ситуаций.

Однако только специально проведенный анализ именно той ситуации, которая сложи лась для объекта управления именно на момент принятия решения, позволяет профессиональному м е неджеру выбрать ту или иную, подчас единственную, конкретную управленческую технологию, метод, приём, решение, пр и водящие к цели.

Ситуационный подход можно представить состоящим из следующих основных составляющих, которые в более компактном виде можно сформулировать так:

- изучение современных технологий ситуационного анализа

- предвидение последствий принимаемых решений

- интерпретация ситуации с выделением наиболее важных факторов (переменных) и оценкой возможных последствий их изменения

- принятие эффективного решения.

При проведении ситуационного анализа используются специально разработанные технологии, базирующиеся в значительной степени на использовании современных методов поучения, анализа и обработки экспертной информации.

Центральную роль при ситуационном подходе играет определение ситуационных переменных. Они -- ключ к пониманию ситуации, а значит, к принятию эффективных управленческих решений.

Поэтому одной из основных проблем, решаемых ситуационным анализом, является установление факторов, определяющих развитие ситуации. Если мы захотим выделить все факторы, в той или иной степени влияющие на развитие ситуации, то это будет задачей, с одной стороны, нереальной, а с другой -- лишенной смысла. Нереальной она будет потому, что на развитие ситуации влияние, может быть, незначительное, оказывает очень много факторов.

Задача установления всех факторов, влияющих на развитие ситуации, является лишенной смысла потому, что сколько-нибудь полный, доведенный до конечной логической точки анализ ситуации становится практически невозможным. Все связи и взаимодействия факторов проследить невозможно. Трудоемкость анализа резко возрастает. Качество получаемого результата в силу перечисленных выше причин не повышается, а снижается.

Поэтому одной из основных задач ситуационного анализа является установление не всех, а именно основных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного влияния оказать не могут.

Сегодня известны и используются несколько технологий установления основных влияющих факторов в результате анализа той или иной конкретной ситуации, т.к.: ситуационный управление шкалирование кейс

· "Мозговая атака"

· Двухтуровое анкетирование

· Многомерное шкалирование

· Факторный анализ

· Кейс-метод

Метод "мозговой атаки" является одним из основных в организации и проведении экспертиз. Значительная роль при проведении "мозговой атаки" принадлежит руководителю, возглавляющему заседание экспертной комиссии.

В реальной производственной деятельности это может быть совещание, созванное руководителем для обсуждения той или иной возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие с целью выработки и принятия управленческих решений.

"Мозговая атака" в ситуационном анализе, как правило, состоит из двух туров. В первом туре происходит генерирование идей, а во втором -- обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения.

Первый тур проводится так, чтобы каждый из присутствующих мог свободно высказать свое мнение о том, что определяет развитие ситуации, с его точки зрения, по каким закономерностям идет ее развитие, какие управляющие воздействия со стороны руководства организации могут оказаться эффективными и привести к цели. В этом туре руководитель должен поддерживать любое из высказываемых мнений, давая возможность высказавшему его более полно представить свою точку зрения и развить ее. При этом должна поддерживаться атмосфера доброжелательности, освобождающая высказывающего свою точку зрения от излишней скованности.

Любая высказанная точка зрения, идея должна быть обсуждена и не может объявляться ложной, если даже она представляется ведущему заседание почти заведомо бесперспективной.

Если в процессе "мозговой атаки" в первом туре руководитель поддерживает лишь перспективные, с его точки зрения, идеи, то нередко это приносит заведомо меньшие результаты.

Подчеркнем, что задача первого тура "мозговой атаки" при установлении факторов, определяющих развитие ситуации, состоит в том, чтобы получить возможно более полную картину о факторах, которые могут влиять на развитие ситуации.

Во втором туре из выявленных в первом туре факторов необходимо оставить лишь наиболее существенные. Для того чтобы сделать это обоснованно и выбрать среди них действительно определяющие, необходимо их критически оценить.

Здесь может быть использован так называемый метод суда. Участвующие в проведении второго этапа специалисты делятся на сторонников и противников высказанного мнения.

Сторонники пытаются привести необходимые доказательства в пользу высказанной точки зрения, а противники -- их опровергнуть. Руководитель, основываясь на результатах обсуждения, принимает окончательное решение о включении того или иного фактора в число действительно определяющих развитие ситуации.

Если в процессе проводимого ситуационного анализа окажется, что некоторые факторы были неоправданно причислены к числу основополагающих, они будут исключены. Если же выявятся дополнительные существенные факторы, они могут быть также включены в число основных.

Двухтуровое анкетирование. В первом туре двухтурового анкетирования каждый из специалистов, приглашенных руководителем для участия в работе по установлению наиболее важных факторов, определяющих развитие ситуации, заполняет специально разработанную анкету, в которой указывает такие факторы и дает обоснование их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в анкету факторы ранжируются специалистом по степени их влияния на развитие ситуации.

Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и соглашаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнением специалиста обязательно аргументируется.

Специалисты, производящие оценку мнения специалиста, также производят ранжирование представленных в анкете факторов.

Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, формирующей на основании данных, представленных в анкетах, перечень факторов, по мнению специалистов определяющих развитие ситуации.

При этом учитываются результаты ранжирования факторов, указанных каждым из специалистов, а также оценивавшими его мнение специалистами.

Аналитическая группа определяет также результирующее ранжирование факторов, указанных специалистами.

Вся полученная от специалистов информация после обработки ее аналитической группой поступает руководителю для принятия окончательного решения о факторах, определяющих развитие ситуации.

Двухтуровая "мозговая атака" и двухтуровое анкетирование относятся к числу универсальных методов ситуационного анализа и могут использоваться не только для установления факторов, определяющих развитие ситуации, но и для решения других задач ситуационного анализа.

Факторный анализ. В основе факторного анализа -- предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию.

Факторный анализ решает задачи определения:

- факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации;

- коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характеризующих влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.

Применение метода факторного анализа позволяет на основе обработки статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние.

Рассчитанные на основании обработки данных коэффициенты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов по важности, т. е. расположить факторы в порядке убывания их важности, а с другой -- получить формулу для расчета ожидаемых значений показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином изменении значений факторов.

Полученные при использовании факторного анализа результаты позволяют более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа.

Многомерное шкалирование. Избыток информации о факторах, определяющих развитие ситуации, нередко приводит к снижению качества проводимого ситуационного анализа. Основная задача метода многомерного шкалирования как раз в том и состоит, чтобы уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных управленческих решений. Отказ от управляющего воздействия со стороны руководства организации также является одним из возможных вариантов управленческого решения.

Уменьшение числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при ситуационном анализе, называется иногда, понижением размерности.

Не менее важной задачей, решаемой методом многомерного шкалирования, наряду с понижением размерности является также содержательная интерпретация получаемого набора факторов.

Исходной информацией при многомерном шкалировании могут служить оценки близости и различия специалистами различных вариантов развития ситуации. Различные оценки близости и различия определяются различными значениями показателей, характеризующих состояние ситуации. Исходным является также предварительный набор частных критериев, хотя число их, как правило, превышает число действительно важных критериев.

Отметим тот важный момент, что при использовании метода многомерного шкалирования факторы, действительно определяющие развитие ситуации, могут быть неизвестны. Они устанавливаются в процессе применения метода.

На основании математической обработки исходной информации устанавливаются те факторы, которые действительно влияют на развитие ситуации.

Свое название метод многомерного шкалирования получил потому, что в результате преобразования исходной информации основные показатели, характеризующие изменение ситуации, оказываются оцененными по сравнительно небольшому числу факторов, измерены в сравнительно небольшом числе шкал.

Каждый таким образом выделенный фактор получает со стороны специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, содержательную интерпретацию.

Использование метода многомерного шкалирования способствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих развитие ситуаций.

К числу методов, которые также могут быть использованы в ситуационном анализе для установления факторов, определяющих развитие ситуации и степени их влияния на ее развитие, относятся методы формирования оценочных систем при многокритериальном оценивании, методы формирования обобщенных критериев, квалиметрические методы и др.

Другим важным моментом после установления факторов, определяющих развитие ситуации, является изучение механизмов, обусловливающих это развитие, взаимодействия факторов, воздействия подчас противоположно ориентированных сил, конкуренции и т. д.

Лучшему пониманию ситуации и динамики ее развития может помочь моделирование ситуации. Хорошо разработанная модель позволяет более полно проанализировать ситуацию, понять движущие силы ее развития, роль тех или иных факторов. Первым примером моделирования ситуации является получение зависимостей показателей, характеризующих развитие ситуации, при изменении значений наиболее существенных факторов.

Так, например, если одним из основных показателей, характеризующих экономическую деятельность предприятия, является прибыль (П), а основными факторами, влияющими на прибыль, получаемую предприятием, являются:

- конкурентоспособность выпускаемой продукции (Ф к),

- объем производства (Ф п),

- себестоимость выпускаемой продукции (Ф с),

- текущий спрос на продукцию на рынках сбыта (Ф СГ|)

И установлен вид зависимости.

где К к, К п, К с, К сп -- коэффициенты, характеризующие сравнительную весомость установленных факторов, то мы сможем рассчитать ожидаемое значение прибыли при том или ином значении факторов, от которых она зависит.

В организациях, использующих моделирование можно разрабатывать прогнозы на достаточно далекую перспективу. Временные ограничения периода прогнозирования во многом зависят от характера деятельности организации. Но при стабильной экономике это может быть достаточно достоверный прогноз на 5 лет. В прогноз, разработанный с использованием специально созданных моделей, могут включаться основные финансовые и оперативные показатели. Он позволяет верно оценивать ожидаемое развитие ситуации и принимать решения, ведущие к цели.

Если экономика нестабильна, то более полезны модели, с помощью которых могут быть сделаны краткосрочные прогнозы на период непосредственного планирования.

В организациях, сумевших создать адекватные и надежные модели для анализа ситуаций, их использование позволяет руководству действительно управлять развитием ситуаций, осознанно выбирать то или иное направление развития, а не отдаваться лишь воле случая.

Процесс разработки и принятия управленческих решений является достаточно динамичным, во многом может зависеть от того, в каком направлении пойдет развитие ситуации, какова будет тактика конкурентов, каким спросом будет пользоваться продукция на рынках сбыта, какие изменения претерпевают технологии, которые используются в деятельности организации, какие новые поколения оборудования необходимы и т. д.

Проводя ситуационный анализ и принимая на его основании управленческие решения, невозможно на много управленческих тактов вперед расписать все этапы, по которым пойдет развитие ситуации.

Но можно, планируя деятельность организации на основе технологий ситуационного анализа, заранее предусмотреть наиболее вероятные сценарии развития ситуации принятия решения и подготовить наиболее предпочтительные альтернативные варианты решений в каждом из возможных разветвлений развития ситуации.

Кейс-метод. Пошаговый разбор ситуаций (кейс-метод) -- эффективный способ анализа управленческих ситуаций. В этом случае предлагаемые ситуации должны быть близки к проблемам, с которыми менеджерам приходится сталкиваться в жизни. Навыки, полученные в результате анализа, могут пригодиться в дальнейшей практической деятельности.

Анализ состоит из четырех шагов:

индивидуальная подготовка анализа;

неформальное обсуждение отдельными группами;

обсуждение в аудитории;

обобщение результатов обучения в конце занятия.

На основании выше изложенного следует, что анализ организации управления представляет собой комплексный взаимосвязанный процесс исследования структуры и содержания управленческого цикла, организации управленческого труда, информационного, технического и математического обеспечения, состава органов и издержек управления. Он позволяет дать полную характеристику элементов, структурных подразделений и уровней системы управления, оценить их состояние и обосновать направления дальнейшего развития. В зависимости от поставленных целей и задач анализ может охватывать разные части управляющей системы. Анализ является связующим звеном между всеми функциями управления и осуществляется циклически.

1.2 Методика проведения ситуационного анализа

Проведение ситуационного анализа, как правило, эффективно только тогда, когда он осуществляется профессионально, с использованием современных технологий и специально разработанных методов.

Ситуационный анализ позволяет, исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития, вырабатывать и принимать более обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных ситуаций и принимать своевременные меры по их предотвращению.

Особенно актуальным является проведение ситуационного анализа при решении сложных комплексных проблем, а также проблем, представляющих для организации особую важность.

Следуя современному пониманию задач и возможностей ситуационного анализа, приведем описание его основных этапов, образующих единую технологию. При этом будем придерживаться следующей терминологии.

Ситуация -- это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и важных тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений.

Предполагается, что ситуация развивается в соответствии с определенными закономерностями ("правилами игры") под действием тех или иных внутренних механизмов и событий, происходящих вне организации.

Эталонная ситуация -- типичная, характерная для данного направления ситуация, уже возникавшая ранее, по которой есть информация о принимавшихся решениях, действиях и результатах этих действий.

Банк ситуаций -- это систематизированная информация о ситуациях, хранящаяся, как правило, на машинном носителе, снабженная специальным инструментарием для эффективного хранения, поиска и актуализации (обновления) данных.

Экспертная комиссия -- группа высококвалифицированных специалистов, сформированная для проведения экспертизы (в частности, "мозговой атаки") в процессе ситуационного анализа.

Аналитик -- специалист, обладающий как необходимыми профессиональными знаниями и опытом анализа ситуаций данного направления, так и опытом сопровождения ситуационного анализа, подготовки аналитических отчетов и заключений.

ЛПР -- лицо либо орган, принимающие решения в анализируемой ситуации.

Индекс -- обобщенный показатель, рассчитываемый с помощью оценочной системы и характеризующий состояние ситуации.

Приведем описание основных этапов ситуационного анализа.

Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу

Подготовку к проведению ситуационного анализа целесообразно начинать с четкого определения ситуации принятия решения. Как известно, во многих случаях правильно поставленная задача - это половина успеха. А успех в нашем случае -- это прежде всего верно понятая ситуация и эффективное управленческое решение.

Необходимо, чтобы все специалисты, приглашенные к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.

Иногда представляется целесообразной подготовка специальных аналитических отчетов для специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, членов экспертной комиссии, сформированной для оценки ситуации и выработки альтернативных вариантов управленческих воздействий.

Современные технологии проведения ситуационного анализа, которые должны обеспечить достаточно полный и глубокий анализ ситуации и выработку обоснованных управленческих решений, требуют соответствующего методического, организационного, информационного, компьютерного сопровождения.

Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в соответствии с современными технологиями, необходимо наличие рабочей группы, которая должна обеспечить организационное сопровождение процедур ситуационного анализа, его техническую сторону.

Обеспечение методического, информационного и содержательной части компьютерного сопровождения лежит на аналитической группе, в состав которой должны входить как технологи по организации и проведению ситуационного анализа, так и аналитики -- специалисты, профессионально работающие в той области, которой принадлежит объект ситуационного анализа.

Одной из основных задач аналитической группы является четкое определение и постановка задачи ситуационного анализа для специалистов, приглашенных к участию в его проведении. Должны быть четко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтернативных вариантов и выработки рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих решений ЛПР.

Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитической группой в процессе совместной работы с ЛПР.

На этапе подготовки к проведению ситуационного анализа аналитической группой определяются профильные специализации экспертов 1-го уровня, необходимые для оценки ситуации по тем направлениям ситуационного анализа, которые определены при установлении целей проводимого анализа.

Определяются также требования, предъявляемые к экспертам 2-го уровня.

На подготовительном этапе осуществляется подбор экспертов 1-го и 2-го уровней -- формирование экспертных комиссий для проведения ситуационного анализа с учетом их профессиональной подготовки.

Одной из основных задач этого этапа является также подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах и т. д., влияющих на ее развитие.

Целесообразной является подготовка содержательного описания ситуации, в том числе с помощью ключевых слов, что может оказаться полезным при формировании информационных потоков в процессе проведения ситуационного анализа.

Этап 2. Анализ информации

Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа (как правило, нескольких) эталонных ситуаций. Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы результаты принятых решений и какие решения приводят к цели.

Если возникшая ситуация является одной из эталонных, то известно, как в ней надо действовать. Поэтому подготовка и принятие решения в такой ситуации, как выработка соответствующих рекомендаций, особого труда не вызывают. Информация об аналогичной эталонной ситуации передается экспертной комиссии для подготовки окончательного заключения.

Если возникшая ситуация такова, что кажется близкой к одной из эталонных ситуаций, то необходимо оценить, насколько существенны имеющиеся различия.

Иногда различия в ситуации, на первый взгляд не очень существенные, могут приводить при одних и тех же действиях к противоположным результатам. И в этом случае информация о соответствующей эталонной ситуации передается экспертной комиссии для выработки окончательного заключения. При этом обязательно указываются установленные аналитической группой различия.

В банке ситуаций наряду с эталонными может также храниться информация о других ситуациях, которые случались ранее.

Если возникшая ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся имеющаяся информация о ситуации вместе с информацией об имевших место ранее аналогичных (не эталонных) ситуациях передается аналитической группой экспертной комиссии.

При достаточно большом объеме информации о ситуации на этом этапе нередко оказывается целесообразным проведение предварительной экспертизы по отбраковке недостаточно содержательной или недостоверной информации.

Целесообразными в этом случае могут также оказаться оценка степени дублирования информации и классификация поступившей информации.

На основании проведенного анализа формируется пакет информации о ситуации, необходимой для ситуационного анализа.

Этап анализа информации может завершаться подготовкой аналитического обзора информации о ситуации для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений, включающего сведения о:

Принимавшихся ранее стратегических и тактических решениях в анализируемой ситуации и аналогичных ей;

Механизмах их выполнения;

Контроле за исполнением решений;

Сопровождении хода их реализации;

Результатах оценки эффективности принятых решений;

Результатах оценки эффективности их выполнения.

Эта информация должна учитываться на всех этапах выработки стратегических и тактических решений или подготовки рекомендаций.

Этап 3. Анализ ситуации

Если ситуация не относится к числу эталонных, то одной из центральных задач этого этапа является выявление основных факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее распространенный путь решения этой задачи -- использование метода экспертных оценок, т. е. работа экспертной комиссии. Для решения этой задачи может быть использован, в частности, метод "мозговой атаки", как один из наиболее эффективных способов работы экспертной комиссии при установлении основных факторов, определяющих развитие ситуации.

Для установления основных факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы и другие методы, обсужденные нами ранее.

После того как факторы установлены, определяется их сравнительная значимость, т. е. степень их влияния на развитие ситуации.

Может быть предусмотрено формирование индексов -- специальных оценочных систем, предназначенных для оценки состояния ситуации с точки зрения ЛПР и стратегических целей развития ситуации.

Для того чтобы было обеспечено реальное использование сформированных для проведения ситуационного анализа оценочных систем, необходимо определение шкал, в которых предполагается измерение каждого из основных факторов, включенных в оценочную систему.

После того как установлены основные факторы, определяющие развитие ситуации, их сравнительная значимость и шкалы, в которых предполагается измерение каждого фактора, можно переходить к формированию решающих правил для оценки ситуации.

Примером применения решающего правила может являться использование приведенной выше зависимости, характеризующей экономическую деятельность предприятия с помощью таких основных факторов, влияющих на прибыль, получаемую предприятием, как конкурентоспособность выпускаемой продукции, объем производства, себестоимость выпускаемой продукции и текущий спрос на продукцию на рынках сбыта.

Если прибыль оказывается в запланированных диапазонах, то необходимость в дополнительных управляющих воздействиях отсутствует.

Если же прибыль оказалась ниже допустимого порогового значения, то необходимо принятие мер, которые способствовали бы более успешной экономической деятельности предприятия.

Как видно из приведенного выше примера, наряду с критерием, которым является зависимость, характеризующая экономическую успешность деятельности предприятия, в решающем правиле должно присутствовать пороговое значение (пороговые значения), с помощью которого определяется необходимость принятия того или иного управленческого решения.

Пороговые значения в решающем правиле соответствуют различным уровням состояния ситуации -- от критического (недопустимого) до наиболее предпочтительного.

В решающем правиле пороговых значений может быть несколько. В зависимости от того, какое значение приняла зависимость, характеризующая состояние ситуации, и как оно соотносится с пороговыми значениями, анализируемая ситуация получает ту или иную оценку, те или иные рекомендации могут быть даны по целесообразности действий, которые стоит предпринять.

Именно с использованием решающих правил определяются состояния ситуации, в которых необходимо применение тех или иных управляющих воздействий.

При формировании решающих правил могут использоваться индексы, характеризующие состояние ситуации.

Одной из основных задач этого этапа ситуационного анализа является проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку слабых и сильных сторон, опасностей и рисков, перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.

Результатом такого анализа является более четкое представление проблем, возникающих для организации в связи со сложившейся ситуацией.

Анализ профильных проблем ситуации, позволяющий при принятии управленческих решений достаточно полно представить основные проблемы, которые должны решаться руководством организации, позволяет перейти к анализу ситуации в целом.

Проведение анализа ситуации в целом также предполагает оценку слабых и сильных сторон ситуации в целом, опасностей и рисков, перспектив развития ситуации.

Задача этапа анализа ситуации считается выполненной, если в результате его проведения ЛПР получит четкое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений.

Самым лучшим результатом проведения ситуационного анализа будет, если, основываясь на нем, ЛПР или аналитическая группа смогут увидеть путь, обеспечивающий достижение стоящих перед организацией целей с наименьшими затратами ресурсов.

Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуации

Разработка сценариев начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации.

Для решения этой задачи может быть использован метод "мозговой атаки". Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направленность аналитической работы по определению наиболее вероятных направлений развития ситуации.

Наиболее распространенные способы разработки сценариев, в том числе и те, которые будут приведены ниже, предполагают формирование перечня основных факторов, влияющих на развитие ситуации. С использованием выявленных факторов формируются модели развития ситуации. При формировании моделей ситуации могут использоваться индексы, характеризующие ее состояние.

Различные варианты изменения значений факторов в соответствии с разработанными моделями приводят к различным вариантам изменения ситуации -- к различным сценариям ее развития.

Естественно, что в первую очередь будут рассматриваться те изменения значений факторов, которые представляются экспертам наиболее вероятными. Ожидаемые изменения основных факторов, характеризующих развитие ситуации, служат основой для разработки прогноза.

Прогнозные оценки изменения значений основных факторов определяются экспертами. При определении динамики изменения значений факторов может использоваться метод построения экспертных кривых.

Согласно этому методу, эксперты последовательно указывают критические моменты времени, в которые могут произойти изменения тенденций развития ситуации, скачки в значениях факторов и т. д. После того как определены критические точки изменения значений показателей, экспертами определяются ожидаемые значения факторов в критических точках и ожидаемые тенденции изменения этих значений. Тем самым осуществляется разработка альтернативных сценариев развития ситуации.

Полученные результаты должны быть подвергнуты дополнительному анализу со стороны экспертов. Эксперты после досконального изучения динамики развития ситуации, высказывания суждений в защиту предлагаемого ими сценария развития ситуации, а со стороны оппонентов -- возражений по поводу реальности того или иного варианта развития могут вносить коррективы в прогнозируемые варианты развития ситуации.

Разработанные варианты развития ситуации должны быть подвергнуты тщательному анализу с точки зрения выявления основных опасностей, рисков, сильных сторон, перспектив при развитии ситуации.

Результатом работы экспертов на этом этапе является разработка экспертного прогноза изменения факторов и индексов, характеризующих ситуацию, представленного в виде наиболее вероятных сценариев развития ситуации.

Этап 5. Оценка ситуации

После того как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности, риски, сильные стороны и перспективы, экспертами дается их оценка с точки зрения возможности достижения целей, стоящих перед организацией.

Оценка развития ситуации на этом этапе дается как экспертами 1-го уровня в части профильных проблем, возникающих при ожидаемом развитии ситуации, так и экспертами 2-го уровня в части развития ситуации в целом с точки зрения достижения целей, стоящих перед организацией.

Оценка ситуации может, в зависимости от предусмотренной процедуры, осуществляться экспертами индивидуально, а может -- в процессе коллективной работы экспертной комиссии.

Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается также генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов тактических решений по ключевым профильным проблемам ситуации экспертами 1-го уровня и экспертами 2-го уровня -- для выработки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации.

Естественно, что должны генерироваться именно те предложения, которые в максимальной степени могут обеспечить достижение целей, стоящих перед организацией.

Если управленческие решения, принимаемые по результатам ситуационного анализа, представляют для организации большую важность, целесообразно проведение специальных экспертиз для сравнительной оценки альтернативных вариантов тактических решений по ключевым профильным проблемам ситуации и выбору из них наиболее предпочтительных.

Основная цель проведения экспертиз на этом этапе -- генерирование для дальнейшего рассмотрения и анализа обоснованных управленческих решений и управляющих воздействий для достижения стоящих перед организацией целей.

Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы

Разработка сценариев возможного развития ситуации требует соответствующей обработки данных, в том числе математической. В частности, обязательная обработка данных, полученных от экспертов, требуется при коллективной экспертизе, когда необходимо определение результирующего мнения экспертов.

Перечислим наиболее важные случаи, когда обработка данных необходима для определения результатов коллективных экспертных оценок в ситуационном анализе. Она необходима при:

Структуризации информации,

Формировании экспертных комиссий,

Отбраковке и систематизации информации,

Формировании оценочной системы,

Разработке экспертных прогнозов развития ситуации,

Разработке альтернативных сценариев развития ситуации,

Генерировании альтернативных вариантов стратегических и тактических решений,

Сравнительной оценке альтернативных вариантов стратегических и тактических решений.

После того как предварительные данные результатов экспертиз при ситуационном анализе получены, необходимо проведение работы по их анализу.

Полученная экспертная информация анализируется с точки зрения согласованности мнений экспертов, участвовавших в экспертизе. Степень согласованности оценок экспертов позволяет судить о надежности результата экспертизы, а также получать содержательную интерпретацию основных точек зрения экспертов при наличии между ними расхождений.

При сравнительной оценке нескольких альтернативных вариантов возможного развития событий, нескольких возможных альтернативных вариантов управляющих воздействий и решений, с помощью которых они могут быть реализованы, возможно появление противоречий в оценках экспертов. Такие противоречия должны выявляться и по возможности устраняться.

В некоторых случаях оказывается целесообразным дополнительная проверка точности высказанных экспертами оценок. Оценка точности экспертных оценок бывает априорной, когда она проводится до наступления оцениваемого события, и апостериорной -- после наступления оцениваемого события.

Таким образом, обработка данных при анализе результатов экспертиз необходима для:

Оценки согласованности экспертов,

Оценки степени противоречивости экспертных оценок,

Априорной и апостериорной оценки точности экспертных оценок.

Добиться повышения надежности полученных в результате экспертизы рекомендаций и предложений можно также путем сопоставления результатов сравнительной оценки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений,

полученных с использованием различных методов обработки данных.

Если результаты обработки данных с помощью различных методов оказываются достаточно близкими, это повышает уверенность в надежности полученного результата.

Если расхождения в полученных результатах значительны, то имеет смысл установить причину возникших расхождений.

Полученные при обработке данных результаты, а также результаты оценки проведенных экспертиз используются при подготовке материалов для ЛПР о проведенном ситуационном анализе.

Оценка результатов экспертизы, включая обработку данных при оценке качества экспертов, может использоваться и для расчета их рейтинга. На основании рейтинга экспертов принимаются решения о последующем привлечении экспертов к проведению ситуационного анализа.

Результатом работы экспертов на этом этапе ситуационного анализа является оценка полученных при проведенном ситуационном анализе альтернативных вариантов управленческих решений, определение рекомендаций и предложений для ЛПР по результатам проведенной работы.

Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа.

Этот этап является заключительным. В нем подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа состоит в том, чтобы подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по:

Принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации,

Механизмам их выполнения,

Контролю за исполнением решений,

Сопровождению хода реализации принимаемых решений,

Анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.

Так, в частности, к числу задач, решаемых аналитической и рабочей группами, относятся:

Разработка системы отслеживания возникновения критических ситуаций, требующих проведения ситуационного анализа;

Создание мониторинга по отслеживаемым направлениям деятельности;

Подбор, адаптация и разработка методов анализа и систематизации информации;

Подбор и адаптация модуля статистического анализа данных;

Определение и актуализация перечня отслеживаемых направлений деятельности;

Определение эталонных ситуаций для каждого отслеживаемого направления деятельности;

Формирование и актуализация банка ситуаций (как эталонных, так и проанализированных ранее);

Формирование и актуализация банка экспертов;

Подготовка инструментария, включая математический аппарат, для определения факторов, характеризующих развитие ситуации, и индексов оценки их состояния;

Определение и актуализация факторов, характеризующих состояние ситуации, оценка их сравнительной важности, разработка индексов оценки состояния ситуации;

Подбор и адаптация методов формирования оценочных систем;

Подбор и адаптация методов организации, проведения и определения результатов "мозговой атаки" по оценке ситуации, включая:

Схемы подачи информации;

Схемы достижения стабилизации мнений и прекращения "мозговой атаки";

Определение выработанных альтернативных вариантов;

Подбор и адаптация методов экспертного прогноза изменения показателей и индексов, характеризующих ситуацию;

Подбор и адаптация методов разработки сценариев;

Подбор и адаптация методов определения результатов коллективных экспертных оценок;

Подбор и адаптация методов оценки степени согласованности экспертных суждений и определения "коалиций" экспертов-единомышленников;

Подбор, адаптация и разработка методов оценки качества экспертных заключений, включая оценку точности;

Подбор и адаптация методов анализа чувствительности ситуации.

Проведение ситуационного анализа на современном технологическом уровне требует разработки и использования банков данных (ситуаций, сценариев, экспертов, результатов ситуационного анализа поступившей информации) и специальных автоматизированных систем, предназначенных для обработки данных и сопровождения основных процедур ситуационного анализа.

К числу таких систем относятся автоматизированные системы поддержки ситуационного анализа, основанные на методе аналогий, автоматизированные системы диагностики ситуаций, обработки статистической информации, многомерного шкалирования, факторного анализа, кластер-анализа, автоматизированные системы оценки ситуаций, автоматизированные системы экспертного оценивания (АСЭО), предназначенные для получения, обработки и анализа экспертной информации, и т. д.

Если при выработке управленческих решений в организации ситуационный анализ занимает значительное место и проводится регулярно, то целесообразно создание специальной организационной структуры, основной задачей которой является обеспечение и сопровождение ситуационного анализа.

В частности, может оказаться целесообразным создание центра ситуационного анализа или ситуационной комнаты.

2. SWOT-анализ гостиницы Меридиан

SWOT - это аббревиатура от четырех английских слов "Strong" ("сильные стороны"), "Weak" ("слабости"), "Opportunitis" ("возможности"), "Threats" ("угрозы"). Т.е. данный метод анализа нужен для выявления сильных и слабых сторон гостиницы, ее возможностей и коммерческих угроз.

Когда SWOT-анализ проведен, перед управляющим гостиницей представляется полная картина дела в его заведении: выявлены факторы, несущие коммерческие риски, выявлены положительные и отрицательные стороны заведения. Такой анализ применяется не только для оценки конкурентоспособности отеля, он чрезвычайно полезен для определения стратегии развития заведения: исходя из весов факторов, управляющий может легко определить приоритеты развития гостиницы.

Так, если отель не специализируется на приеме иностранных гостей, то фактор "знание персоналом гостиницы иностранного языка" будет иметь достаточно низкий вес. Тогда директор может на этот фактор особо внимания не обращать, ведь есть задачи более важные. В том же случае, когда отель принимает в основном гостей зарубежных, такому фактору следует присвоить достаточно большой вес. Теперь уже директору видно, что следует срочно заняться обучением персонала гостиницы иностранному языку на курсах гостиничного бизнеса, ведь другие факторы имеют вес намного меньший.

ООО "Бартер" это управляющая компания гостиницы Меридиан. Отель Меридиан расположен в самом живописном районе мыса Чуркин вдали от городской суеты и шумных дорог. Отель "Меридиан" -- это современный комфортабельный комплекс европейского уровня, расположенный в одном из самых живописных районов г. Владивостока.

Из окон отеля открывается великолепный вид на деловой центр города, бухту Золотой Рог и мост.

Недалеко от гостиницы расположен Владивостокский Рыбный Порт, Краевой Диагностический Центр, множество магазинов и кафе. Адрес: г. Владивосток, ул. Очаковская, 5

К услугам клиентов гостиницы "Меридиан" -- 140 номеров различной степени комфортности. Отель Меридиан предлагает номера различных категорий:

стандарт;

В каждом номере есть все необходимое для полноценного отдыха и проживания: удобная мебель, бытовая техника, ЖК-телевизор с кабельным телевидением, телефон с выходом на международную и междугороднюю связь, доступ к сети Интернет по технологии WI-FI.

Под самым куполом отеля расположен ресторан "Семь небес" -- идеальное место для романтических встреч, банкетов и праздников. Посетители ресторана смогут наслаждаться не только изысканными блюдами поваров, но и великолепными видами города и моря.

На первом этаже гостиницы "Меридиан" находится салон красоты "Эстет-холл", один из лучших во Владивостоке. Мастера -- победители и участники многочисленных профессиональных конкурсов, имеющие большой опыт и признание в своем деле.

Гости "Меридиана" также могут воспользоваться и дополнительными услугами прачечной, сауны, депозитария, круглосуточной охраняемой парковки. Сочетание высокого качества обслуживания и доступных цен -- это главное преимущество, благодаря которому множество гостей города останавливают свой выбор именно на гостинице "Меридиан".

Подобные документы

Ситуационный подход к управлению. Понятие ситуационного анализа, цели и методика его проведения. Проведение ситуационного анализа на предприятии ООО "Томас". SWOT-анализ и оценка позиции фирмы относительно конкурентов. Методы теории принятия решений.

курсовая работа , добавлен 17.05.2009

Исторические предпосылки возникновения современных методов управления. Основные направления метода исследования операций. Анализ процессного подхода в управлении. Концепции системного и ситуационного подходов. Комплексная характеристика ООО "ДиС".

курсовая работа , добавлен 10.02.2011

Возникновение науки об управлении, формулировка его принципов и целей. Школы в науке об управлении. Количественный, процессный, системный и ситуационный подходы. Функции управления: планирование, организация работ, мотивация, контроль, коммуникация.

контрольная работа , добавлен 30.06.2009

Формирование современной науки управления. Процессный подход как концепция. Процессный подход в новых стандартах менеджмента. Концепция управления предприятием на основе системного подхода к информации. Теоретические основы ситуационного подхода.

курсовая работа , добавлен 10.03.2014

Система производства как объект управления. Характеристика факторов, влияющих на эффективность применения системно-ситуационного подхода в управлении. Анализ опыта применения системно-ситуационного подхода в управлении на территории РФ и за рубежом.

курсовая работа , добавлен 21.10.2013

Сущность и основоположники ситуационного подхода, его особенности в современных условиях. Применение ситуационного подхода в процессе управления таможенными органами. Проблемные вопросы при принятии управленческого решения в таможенном менеджменте.

курсовая работа , добавлен 25.05.2015

"Мозговая атака" - метод раскрепощения и активизации мышления. Один из наиболее известных и применяемых методов поиска идей путем творческого сотрудничества группы специалистов. Исследование метода "мозговой атаки" при анализе работы пищевого предприятия.

контрольная работа , добавлен 03.09.2010

Отличие между системным и ситуационным подходом в управлении. Роль ситуационного подхода в развитии теории управления. Возможности системного подхода. Проблема наилучшего соотношения между степенями адекватности и оптимальности управленческого решения.

контрольная работа , добавлен 03.12.2009

Понятие "системно-ситуационного подхода в управлении". Факторы, влияющие на эффективность применения системно-ситуационного подхода в управлении организацией. Анализ эффективности применения метода в работе ГОУ СПО "Кемеровский педагогический колледж".

контрольная работа , добавлен 20.10.2009

Цели ситуационного управления в логистических системах производства продукции, работ, услуг. Структура элементов оперативного управления: функций нормирования, планирования, учета, контроля, анализа и регулирования. Принципы эффективного управления.

Ситуационный анализ, или анализ политических ситуаций, является одним из наиболее востребованных, широко применяемых методов анализа в прикладных политологических исследованиях. В частности, ситуационный анализ просто незаменим при разработке стратегий политических акторов, создании прогнозов их поведения в конкретных политических условиях.

Методологической основой ситуационного анализа является системный подход, о котором мы уже говорили в связи с моделированием. Политическая ситуация с позиций системного подхода представляет собой «такое сочетание условий и обстоятельств политической жизни, которое... может быть выделено из политического процесса как относительно завершенный его фрагмент». Как правило, такое сочетание условий и обстоятельств формируется в связи с имевшим место или намечающимся политическим событием или явлением (например, выборами, принятием значимого закона и т.д.). Политическая ситуация обладает внутренней структурой и связями, имеет свойства системы и может быть выделена из политического процесса как система из среды. Соответственно, политическая ситуация обладает пространственными, временными и информационными границами (фреймами).

Не только в теории, но и в конкретном технологическом алгоритме ситуационного анализа определение границ ситуации, выделение ее из общего политического процесса является первой и очень важной стадией. Например, содержанием нашего прикладного исследования является анализ предвыборной ситуации в определенном субъекте Российской Федерации. Тогда ключевым будущим событием, предопределяющим уникальное сочетание политических условий и взаимодействие акторов (организующим ситуацию в целом), будут предстоящие выборы в законодательный и представительный орган власти данного региона. Ситуация будет носить характер предвыборной, начиная с активизации ключевых игроков (как правило, это происходит задолго до официального старта избирательной кампании) и до момента проведения выборов - это задает временные рамки ситуации. Пространственные рамки определены спецификой изучаемого события и будут, как правило, совпадать с географическими границами региона.

Второй важной стадией ситуационного анализа является выявление наиболее активных и влиятельных политических субъектов (акторов), задействованных в рамках анализируемой ситуации. В терминах системного подхода производится «декомпозиция системы»: упрощение ее путем расчленения на составные элементы. В качестве политических акторов могут выступать отдельные политические лидеры, элитные группы, политические партии, финансово-промышленные группы и даже целые институты (например, Правительство, Конституционный суд или Государственная дума). На практическом уровне задача определения ключевых акторов далеко не проста, и сложнее всего определить оптимальную «глубину» их выделения.

Так, в ситуации правительственного кризиса, связанного с угрозой вынесения вотума недоверия действующему премьер-министру, можно остановиться на самом «грубом» уровне субъектного разбиения ситуации, соответствующем имеющейся нормативной базе. Согласно Конституции РФ, основными акторами (субъектами принятия решений) в данном случае выступают Государственная дума, Председатель Правительства и Президент. Однако в большинстве случаев такой сугубо институциональный подход к выделению акторов будет недостаточным. Наверняка нижняя палата российского парламента внутренне неоднородна с точки зрения поддержки вынесения вотума недоверия, существуют «опорные группы поддержки» действующего состава правительства и группы депутатов, выступающие за его смену. Такое структурирование депутатского корпуса может совпадать с его фракционным делением, а может не совпадать. Возможно существование особой позиции отдельных влиятельных депутатов и т.д. Все это мы должны учитывать при принятии решения о выделении основных акторов.

Естественно, очень многое будет зависеть от глубины понимания аналитиком каждой конкретной ситуации, но есть и общее правило, которое можно назвать «правилом разумной достаточности»: перечень акторов должен отражать основные группы интересов, вовлеченные в данную ситуацию, но при этом по численности не превышать того порога, когда анализ становится чрезмерно громоздким. Так, теоретически мы можем выделить в качестве акторов ситуации правительственного кризиса всех 450 депутатов Государственной думы, поскольку формально каждый из них является лицом, принимающим решение (голосующим) по данному вопросу. Однако практически осуществить анализ взаимодействий такого числа акторов было бы чрезвычайно сложно. Поэтому мы с высокой вероятностью прибегнем к группировке депутатов по признаку поддержки действующего правительства (например: группа твердых сторонников, группа непримиримых противников, группа колеблющихся и т.д.). Ограничение по числу переменных, вовлекаемых в анализ, характерно для качественных методов в целом.

За выделением перечня акторов ситуации следует их характеристика. Это третья стадия ситуационного анализа, также выполняемая в соответствии с рядом правил системного подхода. Ключевыми позициями, по которым производится характеристика политических акторов, являются интересы и вытекающие из них цели акторов, содержание их действий, ресурсы, типовые тактики и стратегии.

Интересы и долгосрочные цели

Адекватное понимание интересов акторов имеет огромное значение для создания корректной аналитической картины политической ситуации. Нередко подоплекой политических целей является не абстрактное стремление к власти, но необходимость защищать конкретные интересы в сфере контроля над определенными объектами Собственности в производственной сфере, лицензиями на разработку недр и т.д. Например, анализируя участие в избирательной кампании в том или ином регионе представителей крупной алюминиевой финансово-промышленной группы (ФПГ), необходимо понимать, какую роль играют ее активы в данном субъекте Федерации в системе глобальных бизнес-интересов. Так, активы в области электроэнергетики будут иметь стратегическое значение для данного бизнеса, поскольку существенную часть себестоимости производства алюминия составляет стоимость электроэнергии. Соответственно, заинтересованность ФПГ в укреплении политических позиций в регионе будет носить долгосрочный и стратегический характер.

Понятие «цель» приобрело в системном анализе ключевое значение. Можно утверждать, что в основе системного подхода в управлении лежит идея представления совершаемых людьми действий в виде задач выбора целей или путей их достижения с учетом наилучшего использования имеющихся ресурсов. Академик Д.М. Гвишиани считал «формулирование целей и выяснение их иерархии до начала какой-либо деятельности, связанной с управлением и, в частности, с принятием решений», одной из сущностных черт системного анализа. Словосочетание «иерархия целей» отражает наиболее существенное в системноаналитическом понимании данной проблемы: каждая система имеет одну или несколько целей, задачи же каждой из ее подсистем функционально подчинены данным целям. Таким образом, то, что на одном уровне рассмотрения является целью, на другом, более высоком, может оказаться только средством для достижения цели. Следовательно, каждая данная цель может оказаться лишь одним из элементов в большом ряду возможностей и альтернатив на пути, ведущем к достижению цели более общего характера. Здесь реализуется один из важнейших системных принципов - принцип иерархичности, утверждающий, что каждый компонент системы, в свою очередь, рассматривается как система, а исследуемая в данном случае система представляет собой один из компонентов более широкой системы.

В рамках ситуационного анализа важно по возможности реконструировать иерархию целей каждого из политических акторов, опираясь на понимание их стратегических интересов.

Ресурсы политического участия

Потенциально набор ресурсов политической борьбы весьма обширен. Выделим наиболее существенные из них:

Административный ресурс. Обеспечивается занятием политического актора или связанных с ним лиц определенной (как правило, руководящей) позиции в структурах власти, прежде всего исполнительной. «Дивиденды», получаемые от контроля над административным ресурсом, довольно многообразны, особенно в условиях российской политической культуры, и специфичны для многих регионов.

Например, в Москве при проведении избирательных кампаний административный ресурс обеспечивает «сетевые» каналы коммуникации с избирателями, завязанные на властную вертикаль (старшие по домам и подъездам, общественные организации ветеранов и инвалидов, комплексные центры социального обеспечения, учреждения образования и здравоохранения и т.д.). В условиях довольно низкой электоральной активности основной части населения такой ресурс имеет важнейшее значение.

В регионах, где имеются обширные труднодоступные территории, административный ресурс позволяет существенно сэкономить на транспортных расходах. Например, в Корякском АО с большинством населенных пунктов имеется только воздушное сообщение, а один час полета на вертолете стоит около ЗО тыс. руб.

Информационный ресурс. Данный термин употребляют в трех основных контекстах. В первом случае имеется в виду возможность присутствовать в публичном информационном поле через контроль или дружественные отношения со средствами массовой информации. При этом СМИ могут использоваться не только для формирования общественного мнения в массовых политических кампаниях (например, избирательных), но и в рамках лоббистских кампаний для формирования мнения тех или иных элитных групп.

Во втором случае подразумевается ресурс, связанный с доступом к определенной информации. Тем более что в политике велика доля «теневых», непубличных процессов. Доступ к информации в данном контексте приобретает особое значение, так как способствует формированию более адекватного представления о ситуации и, как следствие, принятию более оптимальных решений.

В третьем случае говорят о ресурсе влияния на информационные потоки, стекающиеся к лицам, принимающим решения. Это ресурс сугубо лоббистского характера, и его роль в нынешней российской политической ситуации только возрастает. Так, при продвижении определенного кандидата на должность губернатора того или иного региона особое значение приобретает способность донести позитивную информацию об этом кандидате до ключевых субъектов принятия решения (в данном случае это прежде всего Президент РФ и его полномочный представитель в данном федеральном округе).

Ресурс массовой поддержки со стороны значительной части населения. Таким ресурсом политический актор может обладать либо напрямую (благодаря Собственной популярности), либо при поддержке со стороны лидеров общественного мнения. Особенно важен этот ресурс во время избирательных кампаний, но не только. Пользующийся общественной поддержкой политический актор обладает, как правило, более широким веером альтернатив в своих действиях. За счет массовой поддержки он может обеспечить легитимацию многих решений, на которые бы не пошли менее популярные политики.

Организационный ресурс. В российских условиях нередко обеспечивается за счет административного ресурса. Организационной инфраструктурой проведения той или иной политической линии становятся структуры властной иерархии. Независимый от властной вертикали организационный ресурс может быть создан, в частности, за счет поддержки политической партии или общественной организации, обладающей «низовой» сетью ее сторонников.

Ресурс поддержки со стороны политической партии. Такой ресурс имеет «двойное измерение». Он может быть, как уже говорилось, составной частью организационного ресурса, что особенно важно в массовых политических кампаниях, а также - если политическая партия обладает определенной популярностью - ресурсом мобилизации граждан на поддержку тех или иных политических инициатив, кандидатов в электоральных кампаниях и т.д.

Кадровый ресурс, или «ресурс команды». Возможность размещения квалифицированных людей на соответствующих участках работы всегда является важным преимуществом. Так, наличие сильного аналитика (или группы аналитиков) будет способствовать адекватной интерпретации поступающей информации, формированию оптимальной стратегии политического поведения. Талантливые менеджеры могут создать или «настроить» организационную структуру политической кампании и т.д.

Личностный ресурс. В это понятие, как правило, вкладывают два значения. Во-первых, личностный ресурс имеет «биографический», «репутационный» компонент, поскольку и при участии в электоральных кампаниях, и при продвижении на руководящие должности важно иметь соответствующую репутацию, опыт и т.д. Во-вторых, под личностным ресурсом понимают наличие определенных черт характера, востребованных в различных политических ситуациях. Так, для публичного политика, особенно участвующего в избирательной кампании, важно обладать «харизмой», умением увлечь за собой массы, ораторским искусством, сильными коммуникативными способностями и навыками, психологическим запасом прочности (умением «держать удар»).

Финансовый ресурс. Его значение для политических акторов в современных условиях, особенно для проведения массовых политических кампаний, очевидно. Обладая мощной финансовой базой, можно компенсировать «пробелы» в таких ресурсах, как контроль над СМИ (за счет публикации платных материалов), кадровые (за счет привлечения квалифицированных специалистов на высокую заработную плату) и т.д. Пожалуй, совершенно независим от финансовых возможностей только личностный ресурс.

Каждый выделенный политический актор характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия у него того или иного ресурса, а также степени эффективности использования им имеющихся ресурсов. Итогом анализа ресурсов каждого из вовлеченных в ситуацию акторов является экспертная оценка их влияния в рамках данной ситуации.

Действия и типичные тактики политического актора

Информация о конкретных действиях политического актора, осуществляемых им в данной ситуации, позволяет формулировать гипотезы о тактической линии, которой он придерживается. При этом важно не ограничиваться собственно текущей ситуацией, дополняя ее ретроспективным анализом поведения политических акторов, т.е. анализом их действий в прошлом. Особое внимание следует уделять ситуациям, которые по тем или иным параметрам сходны с изучаемой в настоящем времени. Как показывает практика, нередко индивидуальные и даже групповые политические субъекты в сходных условиях действуют сходным образом: в таких случаях говорят о сложившемся «сценарии» поведения, наборе типичных реакций на типичные обстоятельства. Например, один политический лидер в определенных ситуациях реализует модель конфликтного поведения, другой - компромиссного. Выявление типичных тактик действия политических акторов существенно усиливает прогностические возможности ситуационного анализа, позволяет лучше предсказывать действия субъектов ситуации.

Существенным подспорьем в диагностике типичных тактик действия индивидуальных акторов является биографический анализ. Внимательное изучение жизненного пути того или иного политика позволяет строить обоснованные предположения относительно стиля политического лидерства данного актора, особенностей восприятия им политической реальности. Так, в большинстве случаев политик - выходец из партийно-комсомольской номенклатуры еще советских времен будет существенно отличаться по типичным тактикам поведения от политика - выходца из современной предпринимательской среды.

Системный подход в ситуационном анализе здесь дополняется деятельностно-психологическим. Это особенно ценно для прикладного политического анализа и прогнозирования, где учет объективно-системных характеристик политической ситуации должен сочетаться с пониманием особенностей психологического восприятия ситуации ее субъектами. «Что остается от него (феномена социальной ситуации. - А.А.) и будет ли вообще понятен смысл после сведения его к внешней констелляции различных взаимосвязанных, но лишь внешне различимых типов поведения? - писал К. Манхейм в книге «Идеология и утопия». - Совершенно очевидно, что ситуация, сложившаяся в человеческом обществе, может быть охарактеризована только втом случае, если принять во внимание представление о ней ее участников, то, как они ощущают связанное с ней напряжение и как они реагируют на это постигнутое ими определенным образом напряжение» . Иными словами, в рамках ситуационного анализа важно попытаться «увидеть ситуацию» глазами каждого из ее определяющих участников.

Выявление структуры политической ситуации

Под структурой политической ситуации понимается совокупность устойчивых связей между ее элементами - политическими акторами. Категории, используемые для характеристики этих связей, могут различаться в зависимости от целей и задач исследования, особенностей индивидуального подхода эксперта-аналитика. Один из распространенных подходов использует следующие категории характеристики связей:

По типу отношений: альянс (союз, партнёрство), оппозиция, нейтралитет;

По степени реализованности данного типа отношений в данной конкретной ситуации: актуальные (например, актуальный политический альянс, когда группа субъектов предпринимает совместные действия по достижению единой цели) и потенциальные (когда существуют лишь предпосылки для координации деятельности). Как правило, вывод о возможности потенциального альянса или оппозиции делается на основе анализа степени совместимости интересов политических акторов;

По прогнозируемой степени прочности/долгосрочности сложившегося типа отношений: тактические и стратегические. Важнейшее значение для корректной диагностики прочности сложившихся отношений здесь также имеет понимание общности долгосрочных интересов и целей политических акторов. Например, отношения тактического партнерства могут сложиться между двумя кандидатами на определенную выборную или назначаемую должность в том случае, если им обоим выгодно ослабить позиции некоего третьего кандидата. Однако вероятность формирования стратегического альянса весьма невелика, так как цели кандидатов (занятие должности) конфликтуют. Другой пример: некая финансово-промышленная группа находится в тактической оппозиции определенному высокопоставленному чиновнику N (скажем, губернатору региона). Целью данной группы является не смещение этого чиновника и замена его на Собственного ставленника (что было бы состоянием стратегической оппозиции), а оказание давления на N с целью получения преференций в профильной для ФПГ сфере деятельности. В случае решения данной задачи ФПГ предпринимает шаги для формирования партнерских отношений с губернатором N.

Определение структуры ситуации, выявление связей и отношений между ее субъектами представляет собой сложную, комплексную задачу. Основой формирования предположений по этому поводу являются, как правило, результаты экспертного опроса и изучения открытых источников (прежде всего СМИ). В то же время, учитывая латентный характер многих взаимоотношений в политике, любые предположения на этот счет должны самым тщательным образом проверяться в соответствии с правилами тестирования гипотез и операционализации понятий. Например, имеется экспертное мнение о том, что взаимоотношения между губернатором N и руководителем федеральной естественной монополии М существенно ухудшились за последние два года. Чтобы проверить данную гипотезу, следует четко сформулировать совокупность наблюдаемых эмпирических признаков, верифицирующих или фальсифицирующих это предположение. Прежде всего необходимо ответить на следующие вопросы.

Главная > Сельское хозяйство