Aspek teoretis dari stimulasi persalinan. Fitur stimulasi tenaga kerja di perusahaan
pengantar
Kesimpulan
pengantar
Dalam dunia yang berubah dengan cepat, penting untuk mengikuti pencapaian global dalam merangsang pekerjaan. Kurangnya sistem yang dikembangkan untuk merangsang kerja berkualitas tinggi dan efisien menciptakan prasyarat untuk penurunan daya saing perusahaan, yang akan berdampak negatif pada upah dan suasana sosial dalam tim.
Sistem terperinci untuk merangsang efisiensi dan kualitas tenaga kerja akan memungkinkan untuk memobilisasi potensi tenaga kerja, menciptakan minat yang diperlukan pekerja dalam pertumbuhan hasil individu, manifestasi kreativitas, dan meningkatkan tingkat kompetensi mereka, yang akan dinyatakan dalam penurunan bagian tenaga kerja manusia per unit output dan peningkatan kualitas pekerjaan yang dilakukan.
Sistem insentif yang dibangun ke dalam mekanisme ekonomi secara keseluruhan memberikan peluang tambahan untuk mempengaruhi daya saing perusahaan. Meningkatkan tingkat kualifikasi pekerja memperumit konten dan kondisi pekerjaan mereka, efektivitasnya dinilai dengan semakin banyak parameter. Interval tujuan dan sasaran antara karyawan dan perusahaan semakin berkurang. Peningkatan kualitas tenaga kerja meningkatkan kualitas tenaga kerja, dan hal ini pada gilirannya dinyatakan dalam kualitas tinggi dari produk yang dihasilkan. Pentingnya barang yang diciptakan semakin disadari, bahwa masa depan mereka dan perusahaan bergantung pada pekerjaan mereka. Stimulasi tenaga kerja adalah cara untuk mengontrol perilaku sistem sosial dari berbagai tingkat hierarki, adalah salah satu metode untuk memotivasi perilaku kerja objek manajemen.
Objek penelitiannya adalah rangsangan kerja personel dalam organisasi, dan subjeknya adalah jenis perilaku kerja personel dalam organisasi.
Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk menetapkan apa yang menjadi inti dari merangsang kerja personel organisasi.
Untuk mencapai tujuan ini, tugas-tugas berikut ditetapkan:
· memberikan konsep insentif untuk kegiatan ketenagakerjaan dan jenisnya;
· menentukan konsep merangsang kerja personel organisasi;
· menilai keadaan sistem insentif tenaga kerja dalam organisasi;
· mengidentifikasi masalah dan, sesuai dengan poin masalah ini, membuat rekomendasi dan mengajukan proposal.
Struktur pekerjaannya adalah sebagai berikut:
· bab pertama menjelaskan esensi dan fungsi insentif staf untuk dapat menganalisis fenomena tersebut;
· bab kedua menganalisis metode stimulasi persalinan;
· bab ketiga membahas sistem insentif dan jenisnya;
· bab keempat menganalisis hubungan sosial dan perburuhan;
· bab kelima menganalisis peran stimulasi tenaga kerja dalam sistem hubungan sosial dan tenaga kerja.
Saat menulis karya, metode berikut digunakan:
metode deskripsi;
· metode perbandingan;
· metode analisis bahan;
· metode sintesis informasi.
Bab 1. Esensi dan Fungsi Insentif Staf
Stimulasi - dampak pada perilaku karyawan dengan bantuan insentif. "Insentif adalah motivasi eksternal untuk tindakan, yang penyebabnya adalah minat (materi, moral, pribadi atau kelompok), paling sering hadiah material dalam bentuk tertentu."
Insentif berperan sebagai pengungkit pengaruh atau pembawa “iritasi” yang menimbulkan tindakan motif tertentu. Objek individu, tindakan orang lain, janji, peluang yang diberikan, dan banyak lagi dapat ditawarkan sebagai insentif kepada seseorang sebagai kompensasi atas tindakannya atau apa yang ingin dia terima sebagai akibat dari tindakan tertentu.
Stimulasi kerja melibatkan penciptaan kondisi di mana, sebagai hasil dari aktivitas kerja yang kuat, karyawan akan bekerja lebih efisien dan lebih produktif, yaitu, ia akan melakukan lebih banyak pekerjaan daripada yang telah disepakati sebelumnya.
Tujuan stimulasi bukan hanya untuk mendorong seseorang bekerja secara umum, tetapi mendorongnya untuk berbuat lebih baik (lebih) apa yang disebabkan oleh hubungan kerja.
Stimulasi kerja adalah, pertama-tama, motivasi eksternal, elemen situasi kerja yang memengaruhi perilaku seseorang di bidang pekerjaan, cangkang material motivasi staf. Pada saat yang sama, ia juga membawa beban tidak berwujud yang memungkinkan karyawan untuk menyadari dirinya sebagai pribadi dan karyawan pada saat yang sama.
“Stimulasi melakukan sejumlah fungsi:
1.Fungsi ekonomi dinyatakan terutama dalam kenyataan bahwa stimulasi tenaga kerja berkontribusi pada peningkatan efisiensi produksi, yang dinyatakan dalam peningkatan produktivitas tenaga kerja dan kualitas produk.
2.Fungsi moral ditentukan oleh fakta bahwa insentif untuk bekerja membentuk posisi hidup yang aktif, iklim sosial yang sangat bermoral dalam masyarakat. Pada saat yang sama, penting untuk menyediakan sistem insentif yang benar dan dapat dibenarkan, dengan mempertimbangkan tradisi dan pengalaman sejarah.
.Fungsi sosial disediakan oleh pembentukan struktur sosial masyarakat melalui tingkat pendapatan yang berbeda, yang sebagian besar tergantung pada dampak insentif pada orang yang berbeda. Selain itu, pembentukan kebutuhan, dan akhirnya perkembangan individu, juga ditentukan sebelumnya oleh organisasi dan stimulasi kerja dalam masyarakat.
Objek individu, tindakan orang lain, janji, pembawa kewajiban dan peluang, menawarkan kepada seseorang sebagai kompensasi atas tindakannya atau apa yang ingin dia terima sebagai hasil dari tindakan tertentu dapat bertindak sebagai insentif. Seseorang bereaksi terhadap banyak rangsangan tidak harus secara sadar. Terhadap rangsangan individu, reaksinya bahkan mungkin di luar kendali kesadaran. Respons terhadap rangsangan tertentu tidak sama pada orang yang berbeda. Oleh karena itu, rangsangan dengan sendirinya tidak memiliki arti atau makna mutlak jika orang tidak menanggapinya. Misalnya, dalam kondisi runtuhnya sistem moneter, ketika hampir tidak mungkin untuk membeli apa pun dengan uang, upah dan uang kertas pada umumnya kehilangan perannya sebagai insentif dan dapat digunakan sangat terbatas dalam mengelola orang. Proses menggunakan berbagai insentif untuk memotivasi orang disebut proses insentif.
“Ada persyaratan tertentu untuk organisasi insentif tenaga kerja. Ini adalah kompleksitas, diferensiasi, fleksibilitas dan efisiensi.
Kompleksitasmenyiratkan kesatuan insentif moral dan material, kolektif dan individu, yang nilainya tergantung pada sistem pendekatan manajemen personalia, pengalaman dan tradisi perusahaan.
Diferensiasiberarti pendekatan individu untuk merangsang strata dan kelompok pekerja yang berbeda. Diketahui bahwa pendekatan untuk pekerja kaya dan berpenghasilan rendah harus berbeda secara signifikan. Pendekatan terhadap pekerja berkualitas dan pekerja muda juga harus berbeda.
Fleksibilitasdan efisiensi dimanifestasikan dalam revisi insentif yang konstan tergantung pada perubahan yang terjadi di masyarakat dan tim.
Stimulasi didasarkan pada prinsip-prinsip tertentu. Ini termasuk:
1.Ketersediaan. Setiap insentif harus tersedia untuk semua karyawan. Kondisi insentif harus jelas dan demokratis.
2.Hal dpt dilihat. Ada ambang batas tertentu untuk efektivitas stimulus, yang bervariasi secara signifikan di tim yang berbeda. Ini harus diperhitungkan ketika menentukan ambang stimulus yang lebih rendah.
.bertahap. Insentif material tunduk pada koreksi ke atas yang konstan, yang harus diperhitungkan, namun, remunerasi yang meningkat tajam, yang tidak dikonfirmasi kemudian, akan berdampak negatif pada motivasi karyawan sehubungan dengan pembentukan ekspektasi peningkatan remunerasi dan munculnya ambang batas insentif baru yang lebih rendah yang sesuai dengan karyawan.
.Meminimalkan kesenjangan antara hasil kerja dan pembayarannya. Misalnya, beralih ke upah mingguan. Kepatuhan terhadap prinsip ini memungkinkan Anda untuk mengurangi tingkat remunerasi, karena prinsip “Lebih baik lebih sedikit, tetapi lebih cepat” berlaku. Kenaikan remunerasi, hubungannya yang jelas dengan hasil kerja merupakan faktor motivasi yang kuat.
.Kombinasi insentif moral dan material. Baik faktor tersebut maupun faktor lainnya sama-sama kuat dalam pengaruhnya. Itu semua tergantung pada tempat, waktu dan subjek pengaruh faktor-faktor tersebut. Oleh karena itu, perlu untuk menggabungkan jenis insentif ini secara wajar, dengan mempertimbangkan efek tujuannya pada setiap karyawan.
.Kombinasi insentif positif dan negatif. Di negara-negara maju secara ekonomi, transisi dari insentif negatif (takut kehilangan pekerjaan, kelaparan, denda) menjadi insentif positif (bonus, remunerasi) berlaku. Itu tergantung pada tradisi yang berkembang dalam masyarakat atau tim, pandangan, adat istiadat, serta gaya dan metode kepemimpinan.
Stimulasi, dari sudut pandang manajemen, adalah taktik untuk memecahkan masalah yang memuaskan motif karyawan tertentu (dalam banyak kasus, motif material) dan memungkinkan dia untuk bekerja lebih efisien.
Bab 2
Secara total di dunia ada berbagai macam metode untuk merangsang karyawan untuk bekerja produktif. Pilih yang mana? Tidak ada satu jawaban yang jelas untuk pertanyaan ini. Soalnya setiap perusahaan bekerja sesuai dengan jadwal masing-masing, bentuk dan metode yang berbeda dalam memotivasi karyawan untuk bekerja dapat berdampak pada tim yang berbeda. Perlu juga dicatat bahwa bentuk motivasi yang sama dalam periode waktu yang berbeda dapat memiliki hasil yang berlawanan. Jadi, katakanlah, jika dua tahun lalu bonus tahunan yang dibayarkan kepada karyawan terbaik dapat mempengaruhi peningkatan produktivitas seluruh tim, sekarang sama sekali tidak membenarkan fungsi yang ditugaskan padanya. Ini dijelaskan dengan cukup sederhana. Seiring waktu, kebutuhan orang berubah. Jika awalnya mereka tertarik pada insentif keuangan, maka dengan kenaikan upah, kemajuan karir, yang paling relevan bagi mereka adalah kemungkinan belajar di luar negeri, mewakili organisasi mereka di berbagai forum dan seminar, dll. Jadi, secara total, ada tiga area besar metode untuk merangsang karyawan organisasi untuk bekerja. Ini adalah metode ekonomi, organisasi-administratif dan sosio-psikologis. Mari kita pertimbangkan masing-masing secara lebih rinci.
Untuk metode ekonomi Insentif dapat dikaitkan dengan semua jenis motivasi finansial karyawan untuk bekerja. Ini adalah bonus, bonus persentase untuk pekerjaan yang berhasil diselesaikan, kompensasi tunai, dll. Sampai saat ini, diyakini bahwa metode motivasi ini adalah yang paling efektif. Ini dijelaskan dengan cukup sederhana. Setiap spesialis mendapat pekerjaan dengan tujuan utama: menyediakan kebutuhan finansial untuk dirinya sendiri dan keluarganya. Oleh karena itu, keuangan tambahan adalah insentif yang menentukan dalam pekerjaan karyawan. Namun, metode ekonomi untuk merangsang kerja memiliki nuansa tersendiri. Pertama, harus jelas disinkronkan dengan rencana kerja organisasi. Motivasi moneter diperlukan untuk pencapaian tujuan yang cepat dan tepat waktu. Oleh karena itu, perlu untuk memperkenalkan bentuk stimulasi kerja karyawan untuk mencapai tujuan tertentu. Selain itu, pada rapat umum direkomendasikan untuk mengumumkan kepada semua karyawan atas dasar apa bonus tunai akan dibayarkan, kriteria apa yang akan menentukan dalam akrual keuangan. Untuk mempertahankan minat pada motivasi ini, dimungkinkan dari waktu ke waktu untuk menerbitkan dalam publikasi perusahaan, nongkrong di stand bersama hasil awal pekerjaan spesialis, divisi, departemen, dll. Melihat siapa yang memimpin dan siapa yang sedikit tertinggal, para spesialis akan mengerahkan kekuatan mereka untuk menerima hadiah yang diinginkan. Ketiga, sistem motivasi keuangan harus dibenarkan dengan jelas, tidak boleh dibayarkan kepada spesialis secara sistematis. Dengan kata lain, jika Anda memberikan jumlah tertentu kepada karyawan setiap tiga bulan, maka mereka akan segera menganggapnya bukan sebagai hadiah untuk pekerjaan yang baik, tetapi sebagai peningkatan upah yang diharapkan. Keempat, semua karyawan harus memahami dengan jelas untuk kegiatan apa mereka dikreditkan dengan uang tambahan. Jika Anda memesan untuk membayar spesialis yang berhasil menyelesaikan kontrak sejumlah uang, dan Anda tidak memperingatkan mereka untuk apa dan sejauh mana jumlah ini akan dibayarkan, maka karyawan tidak akan mengerti mengapa uang ini ditransfer kepada mereka. Hal ini dapat menimbulkan ketidakpercayaan di mata anggota tim lainnya sehubungan dengan kompetensi tindakan pemimpin. Kelima, remunerasi moneter harus berhubungan langsung dengan hasil kerja. Hanya dengan begitu ia membawa nilai motivasi maksimum. Jika Anda memutuskan untuk membayar sejumlah uang, tetapi melakukannya beberapa bulan setelah kontrak selesai, maka emosi dari transaksi yang berhasil akan mereda, dan imbalan Anda akan dianggap sebagai tambahan upah yang telah lama ditunggu-tunggu.
Metode administrasi-organisasimerangsang staf untuk bekerja tidak hanya didasarkan pada kepatuhan terhadap hukum, kode perburuhan Federasi Rusia, tetapi juga pada pengakuan atas perintah staf manajemen organisasi sebagai satu-satunya yang benar, tidak perlu didiskusikan atau diragukan. Terkadang, di banyak organisasi, manajemen berusaha menjalin komunikasi informal dengan bawahan. Namun, ini memainkan lelucon kejam di tempat pertama, dengan sutradara. Setelah beberapa saat, karyawan berhenti melihat otoritas di mata manajemen, yang kata-katanya tidak perlu didiskusikan. Dengan demikian, sistem umum interaksi antara karyawan, manajemen, pencapaian tujuan bersama perusahaan secara bertahap akan cenderung nol. Di setiap organisasi harus ada hierarki tertentu yang menentukan pada tingkat apa setiap pejabat, kepada siapa karyawan berada di bawahnya, bagaimana pekerjaan seluruh perusahaan secara keseluruhan dibentuk. Hanya dalam hal ini, pekerjaan karyawan akan dikoordinasikan, dan instruksi akan dilakukan dengan cepat dan segera.
Metode sosio-psikologismotivasi menentukan perilaku karyawan. Terkadang, iklim psikologis dalam tim jauh lebih penting daripada motivasi finansial. Jika karyawan merasa nyaman, merasa nyaman di tempat kerja, dapat dengan bebas berkomunikasi dengan rekan kerja, maka mereka melakukan pekerjaannya dengan lebih cepat dan efisien. Selain itu, iklim psikologis yang positif dalam tim membantu menghindari pergantian staf. Tidak jarang para spesialis, menerima upah rendah, untuk mempertahankan pekerjaan mereka dan melakukan tugas mereka hanya karena mereka merasa nyaman, percaya diri dan terlindungi dalam tim ini. Dalam praktiknya, dimungkinkan untuk membangun iklim psikologis yang positif dalam tim dengan bantuan berbagai pelatihan yang ditujukan untuk membangun tim, mengadakan berbagai acara perusahaan yang meriah yang didedikasikan untuk perayaan tanggal kalender utama, ulang tahun, kunjungan lapangan, dll.
Secara terpisah, kita dapat memilih apa yang disebut metode "tidak biasa" untuk merangsang persalinan. Mereka dapat dibagi menjadi dua kelompok: mereka yang menyebabkan reaksi positif staf dan berkontribusi pada pertumbuhan kepuasan kerja, dan mereka yang menyebabkan reaksi staf yang kontradiktif (yang secara bersamaan dapat mempengaruhi kinerja beberapa karyawan dan mengurangi produktivitas orang lain).
Kelompok pertama metode stimulasi yang tidak biasa meliputi metode berikut:
· menyatakan penghargaan dan penghargaan karyawan dengan lagu yang ditulis untuk menghormati karyawan, yang kata-katanya meliputi nama dan prestasi karyawan / hasil kerja;
· film tentang karyawan, menceritakan kisah pekerjaan, hasil;
· buku kehormatan perusahaan, yang secara singkat menjelaskan pencapaian utama karyawan;
· makan malam dengan direktur untuk karyawan biasa terbaik, di mana manajer dapat lebih mengenal minat dan kebutuhan karyawan biasa, mempelajari pendapat mereka tentang pekerjaan perusahaan, rekomendasi;
· surat terima kasih kepada kerabat karyawan;
· bonus "untuk gaya hidup sehat", bonus "untuk kesetiaan kepada perusahaan", pembayaran tambahan untuk melanjutkan pendidikan, bonus untuk hubungan baik dengan bawahan;
· kompensasi biaya liburan, tambahan hari libur, liburan kreatif, dll.
Metode insentif non-materi yang terdaftar dan serupa sangat efektif bila digunakan untuk pertama kalinya. Penghargaan seperti itu diingat untuk waktu yang lama. Metode insentif materi yang tidak biasa akan efektif jika digunakan secara sistematis. Sebagai hasil dari penggunaan metode seperti itu di perusahaan, kepuasan karyawan terhadap pekerjaan meningkat, iklim sosio-psikologis membaik, dan pergantian staf menurun.
Kelompok kedua mencakup metode yang dapat meningkatkan efisiensi tenaga kerja dan menurunkannya. Ini akan tergantung pada situasi di mana metode tersebut diterapkan, pada karyawan yang bekerja di perusahaan, pada tujuan yang ingin dicapai organisasi dengan mengembangkan sistem insentif staf. Metode kelompok ini termasuk yang berikut: bergerak di sekitar kantor dengan sepatu roda, membuat kamar kecil, kemampuan membawa hewan peliharaan ke tempat kerja, membunyikan bel di akhir kesepakatan / tugas, kesempatan untuk melakukan apa yang Anda sukai pekerjaan, kehadiran bar di tempat kerja, bonus untuk gaya rambut terbaik, dll.
Metode kelompok kedua, di satu sisi, dapat meningkatkan motivasi karyawan, mengungkapkan kemampuan kreatif mereka, memberikan kesempatan untuk bersantai di tempat kerja dan merasa nyaman. Di sisi lain, metode ini dapat menjadi bumerang dan mengubah pekerjaan menjadi liburan tanpa henti, menyebabkan pergantian karyawan yang berharga/menakut-nakuti karyawan baru yang lingkungan yang tidak biasa seperti itu akan menjadi hambatan bagi pekerjaan yang efektif. Akibatnya, ini akan berdampak negatif pada produktivitas tenaga kerja, karena sepatu roda, hewan peliharaan, dll. dapat menimbulkan kebisingan dan lingkungan yang tidak nyaman bagi orang lain. Dengan demikian, perusahaan perlu mengevaluasi terlebih dahulu kemungkinan efek dari penggunaan metode yang tidak biasa dalam merangsang tenaga kerja.
Dalam peringkat "100 Perusahaan Teratas untuk Dipekerjakan" Fortune, tempat pertama ditempati oleh perusahaan (Google, SAS, BCG, dll.) yang menggunakan metode yang tidak biasa untuk merangsang kerja staf mereka. Metodologi penelitian dan pemeringkatan mempertimbangkan kebijakan mengenai personel, remunerasi dan kompensasi, dll. Sebagian besar metode stimulasi tenaga kerja non-standar pertama kali dikembangkan dan diterapkan di perusahaan asing. Di perusahaan Rusia, metode stimulasi yang tidak biasa mulai digunakan kemudian, banyak metode asing mulai digunakan dalam organisasi tanpa adaptasi. Pengalaman perusahaan Rusia menunjukkan bahwa penggunaan beberapa metode asing memberikan hasil yang berlawanan. Ini dapat dijelaskan oleh fakta bahwa mayoritas karyawan Rusia memandang keberadaan kondisi kerja tambahan secara berbeda. Jadi, lebih baik untuk memperkenalkan metode insentif yang tidak biasa di perusahaan Rusia secara parsial dan bertahap, memantau reaksi karyawan dan produktivitas tenaga kerja.
Saat mengembangkan sistem insentif tenaga kerja dalam suatu organisasi, perlu mempertimbangkan kekhasan perusahaan, ruang lingkup kegiatan, kebutuhan dan motif staf, untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dengan menggunakan metode insentif biasa dan tidak biasa.
Karena kenyataan bahwa tidak semua dari sejumlah besar bentuk dan jenis memotivasi spesialis untuk bekerja memiliki hasil yang positif, di beberapa perusahaan adalah praktik umum bagi seorang spesialis untuk secara mandiri memilih bentuk-bentuk motivasi yang paling menarik baginya. Setahun sekali, setiap karyawan perusahaan diberikan daftar lengkap bentuk motivasi yang diterapkan dalam organisasi tertentu. Ini mungkin termasuk: pembayaran tunai tambahan, tunjangan untuk perjalanan ke sanatorium, apotik, kesempatan untuk mewakili organisasi di semua forum Rusia dan internasional, mengikuti kursus pelatihan lanjutan, meningkatkan peralatan teknis tempat kerja, dan banyak lagi. Setiap karyawan memilih 5-10 bentuk motivasi yang paling menarik baginya. Dalam hal ini, perlu untuk meletakkan penomoran dari bentuk motivasi yang paling populer ke yang paling tidak menarik. Dengan demikian, manajer akan dapat melihat minat masing-masing spesialis di perusahaannya, serta menganalisis kebutuhan karyawannya.
Bab 3. Sistem insentif dan jenisnya
stimulasi staf kerja
Sistem insentif adalah seperangkat insentif yang saling terkait dan saling melengkapi, yang dampaknya mengaktifkan aktivitas manusia untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.
Jenis-jenis insentif tenaga kerja dapat digambarkan secara skematis pada Gambar 1:
Nilai insentif material meningkat dengan rendahnya tingkat keamanan karyawan perusahaan dan, sebaliknya, menurun dengan peningkatan yang signifikan dalam nilai rata-ratanya (untuk negara, industri, dll.). Paling sering, insentif materi (moneter) digunakan, jika memungkinkan untuk menyoroti hasil karyawan individu, kelompok, unit. Jenis insentif ini menimbulkan kesulitan tertentu dalam hal pekerjaan manajerial.
Insentif non-moneter (sosial dan fungsional) berkontribusi pada aktivasi kebutuhan akan keamanan, kepercayaan di masa depan. Insentif ini menjadi relevan selama ketidakstabilan ekonomi masyarakat, ketika melakukan pekerjaan dengan bahaya yang meningkat, untuk orang-orang dengan tingkat kecemasan yang meningkat, dll.
Semua jenis insentif non-materi dapat dibagi menjadi tiga jenis: korporasi-sistemik; sosio-psikologis; sosial dan rumah tangga. Dasar dari pembagian semacam itu adalah sumber dorongan ini atau itu, bagaimana "paket" insentif dibentuk, siapa yang bertanggung jawab atas penggunaan yang benar dari insentif tertentu, kebutuhan apa yang dipenuhi dorongan ini atau itu.
Jenis insentif non-materi sistem perusahaan secara ideal ditetapkan saat membuat perusahaan atau organisasi. Pembentukan mereka didasarkan pada konsep bisnis yang dianut pemiliknya. Tanggung jawab utama untuk berfungsinya kelompok jenis insentif non-materi ini terletak pada manajemen puncak organisasi, yang memutuskan implementasinya. Layanan SDM ditugaskan sebagai pengembang dan konsultan.
Jenis insentif non-materi sosio-psikologis, seperti namanya, mempengaruhi, pertama-tama, pembentukan kenyamanan psikologis karyawan di tempat kerja. Tanggung jawab untuk berfungsinya kelompok jenis insentif non-materi ini terutama terletak pada manajer lini yang bekerja secara langsung dengan personel organisasi. Peran layanan SDM adalah untuk membantu manajer lini menyadari perlunya stimulasi sosial dan psikologis, untuk membantu mengidentifikasi metode insentif tertentu. Selain itu, layanan SDM harus memberikan dukungan teknis yang komprehensif dalam menyelenggarakan acara yang diperlukan.
Sekelompok jenis insentif sosial dan rumah tangga diperlukan untuk membantu karyawan mengatur kehidupan sehari-hari agar memungkinkan mereka untuk sepenuhnya mencurahkan kekuatan mereka untuk memecahkan masalah produksi. Namun nilai utama kelompok ini adalah wujud kepedulian perusahaan terhadap karyawan. Layanan SDM mengembangkan sistem layanan sosial bersama dengan pemodal (yang menghubungkan biaya layanan sosial dengan anggaran organisasi; mereka membantu dalam perhitungan). Namun, peran departemen SDM adalah kuncinya, karena dialah yang harus memilih jenis insentif tertentu yang akan digunakan sehingga berdampak maksimal pada kepuasan karyawan.
Mari kita membahas beberapa jenis insentif non-materi secara lebih rinci.
Jenis insentif sistemik perusahaan meliputi: stimulasi organisasi -Stimulasi tenaga kerja, mengatur perilaku seorang karyawan berdasarkan perubahan perasaan kepuasan kerjanya dalam organisasi. Insentif organisasi melibatkan keterlibatan karyawan dalam urusan organisasi, karyawan diberikan hak suara dalam memecahkan sejumlah masalah, biasanya yang bersifat sosial.
“Menurut survei personel sejumlah perusahaan kecil<#"justify">· Berbagai keterampilan melibatkan kinerja tugas-tugas profesional, dengan mempertimbangkan berbagai kemampuan karyawan. Pekerjaan yang monoton dan monoton yang tidak memerlukan penggunaan berbagai keterampilan mengurangi motivasi pekerja.
· Penyelesaian tugas adalah kemampuan untuk melakukan operasi tertentu, tugas pekerjaan dari awal sampai akhir.
· Signifikansi pekerjaan adalah dampak pekerjaan yang dilakukan terhadap orang lain (dalam organisasi atau lingkungan yang lebih luas).
Otonomi yang diberikan kepada pelaku adalah derajat kebebasan dan hak untuk merencanakan, menentukan jadwal kerja dan melaksanakan pekerjaan atas kebijaksanaannya sendiri. Kesempatan untuk membuat keputusan independen meningkatkan rasa tanggung jawab pribadi atas pekerjaan yang dilakukan. Seseorang yang berbagi tujuan dan nilai perusahaannya dapat menetapkan tugas untuk dirinya sendiri, menemukan cara untuk menyelesaikannya dan mengendalikan dirinya sendiri. Oleh karena itu, perlu untuk mempengaruhi bukan karyawan itu sendiri, tetapi tujuan dan nilai hidupnya yang sebenarnya untuk mempengaruhi perilaku karyawan melalui mereka. Dengan demikian, manajer menghadapi tugas yang sulit - untuk mempelajari dengan baik kebutuhan, kebutuhan, harapan orang-orang yang bekerja dengannya. Kemudian akan dimungkinkan untuk menetapkan tujuan dan sasaran individu untuk masing-masing sesuai dengan kepentingan individu karyawan.
Pemimpin dituntut untuk menciptakan kondisi bagi perwujudan individualitas dan kemandirian dalam bekerja. Dalam kasus apa pun seorang pemimpin tidak boleh membiarkan dirinya mendapatkan hak asuh kecil atas karyawannya. Hal ini membuat depresi dan menimbulkan perasaan tidak percaya pada bawahan. Manajer harus menanyakan hasil akhir pekerjaannya kepada karyawan, dan tidak ikut campur tanpa alasan dalam proses pelaksanaannya.
Umpan balik adalah informasi tentang efektivitas kerja mereka yang diterima oleh karyawan. Jika pekerjaan diatur sedemikian rupa sehingga orang diberi informasi tentang hasil pekerjaan mereka, maka mereka memiliki pemahaman yang lebih besar tentang seberapa efektif mereka bekerja. Jika pekerjaan tidak dilakukan dengan cukup berhasil, ini memotivasi karyawan untuk melakukan upaya tambahan, untuk membuat perubahan tertentu dalam pekerjaan mereka. Keberhasilan penyelesaian pekerjaan itu sendiri merupakan insentif tambahan yang meningkatkan tingkat motivasi pelaku. Pengamatan menunjukkan bahwa kurangnya informasi tentang pekerjaan sendiri sering menjadi penyebab kepasifan. Seseorang yang mengerjakan sesuatu dipersepsikan sebagai stimulus jika dia diberitahu tentang keadaan pekerjaannya. Ini meningkatkan hasil kerja sebesar 12-15%.
Direkomendasikan bahwa di tempat yang mencolok di mana karyawan perusahaan berkumpul, berdiri dengan informasi dan deskripsi proses teknologi produksi harus ditempatkan, di mana signifikansi dan ketergantungan hasil setiap tahap proses teknologi harus dicatat lagi. .
Insentif organisasi juga mencakup perubahan dan rotasi personel. Sangat menarik bahwa hampir semua perombakan personel terkait dengan peningkatan status profesional atau resmi untuk "diatur ulang" (di matanya sendiri, dan tidak objektif!) Memiliki efek positif. Rupanya, ini karena aktualisasi motivasi berprestasi, kepuasan kebutuhan akan pengakuan (penilaian positif oleh orang-orang penting), kebutuhan akan risiko, bahkan mungkin beresonansi dengan kebutuhan realisasi diri. Rotasi harus ditangani lebih hati-hati. Di satu sisi, dapat menyatukan orang, memenuhi kebutuhan afiliasi (yaitu, kebutuhan seseorang untuk berkomunikasi dengan orang lain), kebutuhan akan penilaian positif dan motivasi berprestasi, kebutuhan akan risiko dan realisasi diri, memaksa seseorang untuk mencoba. di tempat baru menjadi tidak lebih buruk dari yang lain , di sisi lain, memiliki efek yang sama sekali berlawanan, menimbulkan sistem tidak bertanggung jawab kolektif.
Restrukturisasi, pengenalan struktur fungsional yang fleksibel dapat menjadi salah satu metode stimulasi organisasi . Memperoleh berbagai tanggung jawab baru dalam proses restrukturisasi pekerjaan untuk memenuhi kebutuhan akan risiko, realisasi diri, dan peningkatan tanggung jawab.
Saat mengevaluasi dan memantau, penting bahwa orang yang pekerjaannya sedang dievaluasi mengetahui persyaratan untuk hasil pekerjaannya. Oleh karena itu, evaluasi dan kontrol tidak hanya merangsang keinginan untuk bekerja dengan hasil yang tinggi, memberikan yang terbaik dalam bekerja, tetapi juga mood untuk mencapai hasil kerja yang dibutuhkan, untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan persyaratan yang telah ditetapkan atau bahkan lebih baik lagi.
Namun harus diingat bahwa kesalahan dalam penilaian dan pengendalian terhadap pekerjaan personel dapat menurunkan motivasi kerja karyawan. Baik kurangnya kontrol maupun berlebihan, kontrol kecil atau penilaian yang tidak adil dapat berdampak negatif pada keinginan karyawan untuk “memberikan yang terbaik”.
Evaluasi pekerjaannya kemarin dari bibir bos di pagi hari lima menit akan membantu karyawan untuk menyesuaikan tindakan dan pekerjaannya.
Stimulasi kreatif dan pengembangan inovasi- insentif berdasarkan pemenuhan kebutuhan karyawan dalam realisasi diri, peningkatan diri, ekspresi diri (pelatihan, perjalanan bisnis). Kemungkinan realisasi diri tergantung pada tingkat pendidikan, pelatihan profesional karyawan, pada potensi kreatif mereka. Stimulus di sini adalah proses kerja, yang di dalamnya terdapat unsur-unsur kreatif. Insentif kreatif mengandaikan kondisi bagi karyawan untuk bebas memilih cara untuk memecahkan masalah, untuk memilih dari totalitas solusi yang optimal yang memberikan hasil terbesar. Pada saat yang sama, seseorang menunjukkan potensinya, menyadari dirinya sendiri dalam proses persalinan, menerima kepuasan dari proses ini. Meningkatkan kompleksitas operasi tenaga kerja dan tugas-tugas yang diselesaikan oleh karyawan adalah dasar untuk memperluas cakupan insentif kreatif.
Stimulasi waktu luang. Elemen insentif non-materi ini dirancang untuk mengimbangi peningkatan biaya fisik atau neuro-emosional karyawan, membuat mode kerja lebih nyaman bagi orang tersebut, dan memungkinkan Anda melakukan hal-hal lain.
Selain itu, sebagai akibat dari kurangnya waktu luang, banyak karyawan bekerja dengan perasaan kelelahan kronis dan mengalami kelebihan beban neuro-emosional yang konstan. Sistem insentif aktivitas kerja mengasumsikan rasio optimal antara kerja dan waktu luang, karena orang, selain pekerjaan itu sendiri, mungkin memiliki hal lain yang sama pentingnya untuk dilakukan, misalnya, berolahraga, hobi, atau sekadar bersantai. Jika seorang karyawan membutuhkan waktu luang, dan dia benar-benar terserap oleh pekerjaan, maka dia akan menghindarinya, sehingga menurunkan produktivitas kerja.
Sebuah studi di AS oleh Robert Half International, sebuah perusahaan perekrutan yang berbasis di Menlo Park, California, menemukan bahwa 76% dari mereka yang disurvei akan melepaskan peluang karir dengan imbalan jam kerja yang fleksibel, dan hampir 66% mengatakan mereka akan menerima upah yang lebih rendah demi dari rezim bebas.
Bentuk ekspresi spesifiknya adalah: jam kerja fleksibel atau perpanjangan, cuti tambahan.
Budaya perusahaan -seperangkat ketentuan terpenting dari kegiatan organisasi, ditentukan oleh misi dan strategi pengembangannya dan menemukan ekspresi dalam totalitas norma dan nilai sosial yang dianut oleh mayoritas karyawan. Kehadiran seluruh kompleks elemen budaya perusahaan memberikan karyawan rasa memiliki perusahaan, rasa bangga di dalamnya. Dari orang-orang yang berbeda, karyawan berubah menjadi satu tim, dengan hukum, hak, dan kewajiban mereka sendiri.
Faktor pendorong (atau penghambat) yang sangat serius adalah gaya hubungan korporat antara atasan dan bawahan, gaya rapat dan rapat.
Menginformasikan adalah elemen yang paling penting dari stimulasi personel. Jika anggota suatu organisasi kurang mendapat informasi tentang hal-hal yang sangat penting bagi mereka, ini secara tajam mengurangi mood mereka untuk pekerjaan berdampak tinggi. Kebutuhan akan informasi, untuk mengatasi keadaan ketidakpastian, ambiguitas mengenai isu-isu yang paling signifikan, adalah salah satu kebutuhan dasar manusia.
Berdiri dengan informasi tentang perusahaan, misinya, tujuan strategis, rencana untuk bulan depan, kuartal; informasi tentang para pemimpin produksi; Selamat ulang tahun; penempatan koran kota di tribun di pos pemeriksaan akan menghibur semua karyawan, mengurangi ketegangan dalam tim, meningkatkan kepercayaan pada organisasi dan keputusan yang dibuat.
Sifat pergerakan informasi dalam perusahaan sangat penting. Semakin banyak informasi terkini tentang aktivitas perusahaan, tentang alasan pengambilan keputusan manajemen tertentu, yang diterima karyawan, semakin dia memenuhi kebutuhan untuk kontrol, semakin berarti aktivitasnya. “Kabar buruk” bahkan bisa menjadi pemicunya jika sistem pertukaran informasi dilakukan secara teratur dan tidak tendensius atau propagandis.
Kohesi tim manajemen secara keseluruhan memainkan peran besar dalam memotivasi karyawan . Sifat hubungan dalam hubungan manajemen selalu memiliki efek motivasi atau demotivasi yang luar biasa pada staf. Faktor ini berkaitan langsung dengan kebutuhan dasar akan keamanan dan stabilitas. "Perombakan personel" (berlawanan dengan perombakan yang wajar dan terencana) hampir selalu menurunkan motivasi. Ini juga menurunkan motivasi "kesatuan" yang mencolok dari para manajer.
Simbol perusahaan, gaya perusahaan, aksesoris perusahaan. Diketahui bahwa keberadaan gudang senjata semacam itu seringkali sangat efektif dalam memotivasi karyawan, memuaskan kebutuhan akan identitas, menjadi bagian dari kelompok sosial tertentu. Perlu dicatat bahwa simbolisme itu sendiri tidak boleh bertentangan dengan ide-ide seseorang tentang prestise dan penilaian sosial, norma-norma yang diterima dalam budaya tertentu, harus bekerja untuk meningkatkan signifikansinya di mata seseorang. Tidak mungkin di Rusia seseorang akan dengan bangga mengenakan lencana besar dengan nama bahkan perusahaan yang sangat bergengsi. Karyawan baru sering kali dimotivasi secara serius oleh penerbitan aksesori bermerek: buku harian, kotak kertas dan komputer, alat tulis bermerek, dompet untuk dokumen mobil, dan perlengkapan perwakilan lainnya.
Tradisi, ritual, peristiwa juga memiliki peran yang merangsang. Budaya perusahaan seharusnya tidak menimbulkan masalah, tetapi berfungsi sebagai sumber daya perusahaan. Penting untuk memelihara dan mengembangkan elemen-elemen itu yang berfungsi untuk kebutuhan stabilitas, memenuhi kebutuhan afiliasi, kebutuhan untuk menjadi bagian dari kelompok sosial yang signifikan. Gairah yang berlebihan untuk acara perusahaan dapat memiliki efek sebaliknya, mengubah pekerjaan menjadi pesta yang menyenangkan.
Bagi banyak orang, menjadi anggota tim adalah insentif yang kuat. Seringkali faktor ini tidak hanya menghalangi karyawan untuk mencari pekerjaan baru, tetapi juga membentuk keinginan mereka untuk meningkatkan efisiensi. Untuk membuat tim yang kohesif, Anda dapat, misalnya, mengatur permainan ekstrem, kompetisi di alam. Seperti yang ditunjukkan oleh latihan, demi kemenangan, orang-orang mulai terbagi menjadi pemimpin dan pelaku, terlepas dari posisinya, mereka mulai menemukan cara untuk menyelesaikan tugas. Karyawan, selain sensasi yang tak terlupakan, memiliki kontak baru yang kuat.
Harus diingat bahwa hubungan dalam tim merupakan indikator penting dari efektivitas proses tenaga kerja dan, di samping itu, mereka secara tidak langsung (dan kadang-kadang secara langsung) mempengaruhi kepuasan pelanggan. Dalam kerja kolektif di mana hubungan dibangun di atas kerja sama, karyawan lebih berbadan sehat, kreatif, dan tahan terhadap stres. Lingkungan kerja ini mendorong karyawan.
F. Whiteley menulis tentang pentingnya budaya perusahaan dalam sistem insentif personel: “Menciptakan suasana kepercayaan dan partisipasi tim dalam penetapan tujuan tampaknya lebih menjanjikan untuk meningkatkan efisiensi daripada analisis ketat kondisi kerja dan tingkat kepuasan kerja individu.”
Promosi karir adalah salah satu insentif yang paling efektif, karena, pertama, meningkatkan penghargaan materi; kedua, lingkaran kekuasaan meluas dan, karenanya, karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan penting; ketiga, tingkat tanggung jawab meningkat, yang membuat seseorang bekerja lebih efisien dan menghindari kesalahan dan kesalahan; Keempat, meningkatkan akses informasi. Singkatnya, promosi memungkinkan karyawan untuk menegaskan dirinya sendiri, merasa signifikan, yang tentu saja membuatnya tertarik dengan pekerjaannya.
Efek motivasi dari memiliki rencana karir yang terus diperbarui dikombinasikan dengan percakapan empat mata dengan karyawan diketahui oleh sebagian besar pemimpin.
Stimulasi dengan belajar- pengembangan personel melalui peningkatan kualifikasinya.
Pelatihan personel meliputi kegiatan pelatihan di dalam dan di luar organisasi dan pelatihan mandiri. Pelatihan personel yang terjadwal memungkinkan penggunaan sumber daya produksi sendiri dari karyawan tanpa mencari personel baru yang berkualifikasi tinggi di pasar tenaga kerja eksternal.
Dalam praktiknya, dua bentuk pelatihan personel organisasi telah berkembang: di tempat kerja dan di luarnya.
On the job training murah dan cepat, ditandai dengan keterkaitan yang erat dengan pekerjaan sehari-hari dan memudahkan masuknya pekerja ke dalam proses pembelajaran yang tidak terbiasa belajar di kelas. Metode pembelajaran yang penting di tempat kerja adalah: metode peningkatan pengetahuan, perubahan tempat kerja, rotasi. Banyak perusahaan asing menggunakan bentuk pelatihan ini untuk melatih personel secara langsung untuk organisasi mereka. Contohnya adalah perusahaan terkenal di dunia seperti: Procter & Gamble, Mars, Kelly Services. Setiap tahun, perusahaan-perusahaan ini merekrut karyawan muda, dengan tujuan pelatihan lebih lanjut dan kemudian terlibat langsung dalam kegiatan. Motivasi utama karyawan muda adalah kesempatan untuk naik tangga karier: mendapatkan pengalaman, pengetahuan dan keterampilan profesional, sebagai hasilnya banyak dari mereka mendapatkan posisi di perusahaan.
Pelatihan di luar tempat kerja lebih efektif, tetapi dikaitkan dengan biaya keuangan tambahan dan gangguan karyawan dari tugas resminya. Pada saat yang sama, lingkungan secara sadar berubah, dan pekerja melepaskan diri dari pekerjaan sehari-hari. Metode pembelajaran yang paling penting di luar tempat kerja adalah: ceramah, melakukan permainan bisnis, mengembangkan situasi produksi tertentu, mengadakan seminar.
Keteraturan dan perencanaan dalam melakukan studi dan pelatihan kelompok bekerja sebagai faktor motivasi, karena berkorelasi dengan kebutuhan untuk pertumbuhan profesional dan pribadi, dan juga menanamkan rasa stabilitas dan keamanan. Dalam hal ini, pelatihan-pelatihan yang dibangun di atas prinsip pencapaian keberhasilan peserta dalam memecahkan masalah kelompok yang semakin kompleks telah membuktikan diri dengan baik.
Stimulasi sosial-psikologis -Stimulasi kerja, yang mengatur perilaku seorang karyawan berdasarkan penggunaan objek dan fenomena yang dirancang khusus untuk mengekspresikan pengakuan sosial seorang karyawan dan berkontribusi pada peningkatan prestisenya. Insentif moral dapat diekspresikan dalam menghargai karyawan dengan hadiah yang berharga, tetapi tindakan ini akan mengacu pada insentif non-materi, karena makna moral dari hadiah, sebagai ungkapan terima kasih kepada majikan, jauh lebih tinggi daripada biayanya.
Stimulasi moral mencakup unsur-unsur utama berikut:
Penciptaan kondisi di mana orang akan mengalami kebanggaan profesional dalam kinerja terbaik dari pekerjaan yang ditugaskan, keterlibatan di dalamnya, tanggung jawab pribadi untuk hasilnya; rasakan nilai dari hasilnya. Agar pekerjaan memuaskan, tugas harus mengandung sejumlah risiko dan peluang untuk berhasil.
Adanya tantangan, pemberian kesempatan kepada setiap orang di tempat mereka untuk menunjukkan kemampuannya, untuk mengekspresikan diri dalam pekerjaan, dalam hasilnya, untuk memiliki bukti bahwa mereka dapat melakukan sesuatu, dan "sesuatu" ini harus menerima namanya. pencipta. Misalnya, karyawan terhormat mendapatkan hak untuk menandatangani dokumen di mana mereka berpartisipasi, yang memberi mereka kesempatan untuk merasakan pentingnya mereka.
Pengakuan. Inti dari pengakuan adalah bahwa karyawan yang sangat terhormat disebutkan dalam rapat umum, dalam laporan khusus kepada manajemen puncak organisasi. Pengakuan adalah salah satu insentif yang paling kuat. Orang perlu tahu tidak hanya seberapa baik mereka telah mencapai tujuan mereka atau melakukan pekerjaan mereka, tetapi juga bahwa pencapaian mereka dievaluasi dengan benar. Pada saat yang sama, pujian harus tepat waktu, dan pujian harus dikaitkan dengan pencapaian tertentu.
Pengakuan pribadi menyiratkan bahwa karyawan yang sangat terhormat akan dicatat dalam laporan khusus kepada manajemen puncak organisasi. Mereka dapat disajikan secara pribadi ke kepala. Pekerja tersebut pada kesempatan liburan dan peringatan secara pribadi diberi selamat oleh administrasi.
Setiap kinerja yang baik dari para pemain dan bahkan hasil kecil harus diikuti dengan pujian. Namun, ia memiliki beberapa persyaratan. Pujian harus berimbang, konsisten, teratur, kontras (perlu jeda, karena jika metode ini digunakan terlalu sering, efektivitasnya melemah). Anda perlu memuji pekerjaan yang dilakukan sebagai hasil antara yang penting dalam perjalanan ke tujuan akhir yang signifikan. Karyawan harus memahami apa yang dipuji dan seberapa signifikan keberhasilannya. Selain itu, pujian harus memiliki kriteria yang objektif, karena pujian yang tidak tulus atau tidak adanya pujian dapat menurunkan motivasi.
Jika seorang karyawan baru-baru ini dikritik dan, akibatnya, produktivitasnya menjadi normal, maka ini harus dipuji. Dalam kasus lain, produktivitas normal tidak dipuji.
Sesuai dengan Kode Perburuhan Federasi Rusia, kinerja yang patut dicontoh dari tugas-tugas tenaga kerja, peningkatan produktivitas tenaga kerja, peningkatan kualitas produk, pekerjaan yang berkelanjutan dan tanpa cacat, inovasi dalam pekerjaan dan pencapaian lainnya dapat dihargai dengan ucapan terima kasih, hadiah berharga, hadiah sertifikat kehormatan, masuk ke dalam Buku Kehormatan dan Dewan Kehormatan. Peraturan internal juga dapat memberikan insentif lain, seperti gelar kehormatan organisasi Anda. Kode Perburuhan mengatur kasus ketika tindakan insentif tidak dapat diterapkan kepada seorang karyawan selama jangka waktu sanksi disipliner. Dalam hal ini, penarikan penalti lebih awal dapat menjadi semacam insentif.
Faktor lain yang tentunya berdampak kuat terhadap efisiensi pekerja adalah kondisi kerjadi mana karyawan harus bekerja. Oleh karena itu, penghapusan ketidaknyamanan fisik dan moral harus menjadi prioritas utama untuk manajemen.
Kondisi tersebut meliputi: pengorganisasian tempat kerja yang optimal, tidak adanya kebisingan yang mengganggu (terutama yang monoton), pencahayaan yang cukup, kecepatan, jadwal kerja dan faktor lainnya. Meskipun upaya selalu dilakukan untuk menstandardisasi kondisi kerja, sejumlah studi penelitian menunjukkan bahwa tempat kerja yang ideal tidak ada. Penting untuk menciptakan kemungkinan untuk beralih dari proses kerja yang monoton ke proses kerja yang lebih menarik, kreatif, dan bermakna.
Penyediaan layanan rumah tangga.Jenis insentif ini berasal dari Amerika Serikat sebagai tanggapan kompensasi terhadap budaya jam kerja yang panjang yang terbentuk saat itu. Penggunaan jenis insentif ini sangat penting, karena hasil dari setidaknya sebagian solusi untuk masalah sehari-hari karyawan adalah mereka dapat berkonsentrasi penuh pada kinerja tugas mereka, tanpa kehilangan kualitas kehidupan sehari-hari.
Layanan rumah tangga dapat dilakukan dengan mengorbankan sumber daya internal perusahaan atau dengan melibatkan penyedia eksternal.
Jenis insentif ini sangat penting bagi manajemen puncak, wanita pekerja, karyawan dengan jadwal kerja yang sulit.
Hadiahdapat dikaitkan dengan jenis stimulasi sosio-psikologis dan sosial. Itu tergantung pada apa itu dibuat. Jika hadiahnya "Denmark", maka, sebagai suatu peraturan, organisasi memiliki gagasan tertentu tentang nilai minimum dan maksimumnya. Ide-ide ini dapat tercermin dalam tradisi, dan mungkin dalam dokumen normatif. Biaya hadiah dalam kasus ini terutama tergantung pada situasi keuangan organisasi.
Jika hadiah diberikan untuk pencapaian apa pun, maka harus diberikan penjelasan tentang jenis hadiah apa dan untuk pencapaian apa yang diberikan. Harus ada pembedaan nilai bingkisan tergantung tingkat pencapaiannya agar nilai bingkisan di mata pegawai tidak merata. Contoh diferensiasi tersebut diberikan dalam literatur asing.<#"justify">Contoh Prestasi Nilai HadiahDi bawah £25 · Bantuan sukarela kepada orang lain dalam kasus beban kerja yang berat; · Memberikan bantuan tambahan kepada klien; · Bekerja lembur atau di akhir pekan tanpa upah lembur untuk menyelesaikan tugas penting tepat waktu; · Mengambil tugas tambahan di luar tugas normal untuk sementara; · Tunjukkan perilaku yang sejalan dengan nilai-nilai perusahaan. Dari £25 hingga £150 · Memperbaiki metode kerja; · Menyediakan pelanggan dengan tingkat layanan yang tinggi secara konsisten; · Pengurangan biaya atau rekomendasi untuk pengurangannya, jika ini bukan bagian dari fungsionalitas; · Menunjukkan perilaku yang sejalan dengan nilai-nilai perusahaan yang memiliki dampak jangka pendek yang signifikan terhadap kinerja perusahaan Dari £500 hingga £1.000 · Menciptakan penghasilan tambahan yang signifikan, jika itu bukan bagian dari fungsionalitas; · Penghematan biaya yang signifikan jika itu bukan bagian dari fungsionalitas; · Berhasil menyelesaikan proyek besar; jika itu bukan bagian dari fungsionalitas; · Menunjukkan perilaku yang konsisten dengan nilai-nilai perusahaan yang memiliki dampak jangka panjang yang signifikan terhadap pekerjaannya.
Tentu saja, dalam kondisi Rusia, jumlahnya akan sedikit berbeda, tetapi prinsipnya sendiri cukup dapat dipahami dan dapat diterima untuk digunakan.
Bab 4. Hubungan sosial dan tenaga kerja dalam organisasi
Perubahan sosial, ekonomi, politik yang telah terjadi di Rusia selama dekade terakhir telah secara radikal mengubah struktur sosial masyarakat, menghidupkan proses sosial yang secara kualitatif baru, menciptakan dasar untuk pembentukan sosial baru, termasuk hubungan sosial dan tenaga kerja.
“Hubungan sosial adalah hubungan antara anggota komunitas sosial dan komunitas ini mengenai status sosial, gaya hidup dan cara hidup mereka, pada akhirnya, tentang kondisi untuk pembentukan dan pengembangan kepribadian, komunitas sosial.” Dalam konteks penelitian, sangat penting untuk menekankan bahwa hubungan sosial pada awalnya terkait erat dengan hubungan kerja dan dikondisikan olehnya.
Dalam Kode Perburuhan Federasi Rusia dalam Seni. 15 hubungan kerja didefinisikan sebagai “hubungan berdasarkan kesepakatan antara karyawan dan majikan tentang kinerja pribadi oleh karyawan dari fungsi kerja (bekerja dalam spesialisasi, kualifikasi atau posisi tertentu) dengan bayaran, subordinasi karyawan ke internal peraturan perburuhan sambil memastikan bahwa majikan menyediakan kondisi kerja yang ditetapkan oleh undang-undang perburuhan , kolektif.
Definisi ini mencerminkan esensi hubungan kerja antara karyawan dan majikan untuk upah, dan tidak mencerminkan hubungan langsung lainnya. Konsep "hubungan sosial dan tenaga kerja" mencakup proses yang lebih luas yang muncul dalam aktivitas tenaga kerja.
Adalah hubungan sosial dan tenaga kerja yang memungkinkan untuk menetapkan dan menentukan peran sosial, posisi sosial baik individu maupun kelompok secara keseluruhan.
Berbicara tentang perkembangan organisasi, biasanya berarti pertumbuhan penjualan dan laba, memperoleh pangsa pasar yang lebih besar, konsolidasi, modernisasi, optimalisasi personel, dll. Itu benar, tetapi organisasi adalah manusia. Dari bagaimana hubungan berkembang dalam kolektif tenaga kerja, seberapa rasional interaksi para peserta dalam proses kerja, pembagian tugas dan fungsi, apa tingkat penggunaan potensi manusia, hasil kerja pribadi karyawan dan efisiensi kegiatan ekonomi. pada umumnya tergantung. “Hubungan sosial dan ketenagakerjaan yang harmonis, seimbang dalam suatu perusahaan merupakan syarat bagi kemakmurannya. Di mana ada konflik, pelanggaran hak-hak pekerja, mobbing ((dari bahasa Inggris mob - crowd) - suatu bentuk kekerasan psikologis dalam bentuk pelecehan terhadap seorang karyawan dalam sebuah tim, sebagai suatu peraturan, dengan tujuan pemecatan berikutnya), manifestasi lain dari "asimetri", perkembangan progresif jika mungkin, sangat jangka pendek, dengan biaya transaksi yang signifikan.
Dalam kondisi modern pembentukan ekonomi pengetahuan, pendekatan manajemen dalam organisasi telah berubah. Pendekatan "teknokratis", dengan organisasi kerja dan disiplin yang ketat, pengaturan proses kerja yang ketat, digantikan oleh pendekatan "humanistik" yang mempertimbangkan karakteristik psikologis pekerja, aspirasi dan kepentingan pribadi mereka. Atas dasar itu, pendekatan "intelektual-inovatif" yang lebih progresif sedang dikembangkan. Ini berfokus pada penggunaan sepenuhnya potensi intelektual dan kreatif seseorang. Kunci pengembangan organisasi adalah sumber daya intelektualnya, yang pembawanya antara lain adalah karyawan.
Teknologi modern baik dalam produksi maupun dalam manajemen semakin lama semakin menjadi faktor yang membatasi fungsi seseorang dan bidang pengambilan keputusan. Sebaliknya, kebebasan bertindak dalam pembagian kerja dan konstruksi pekerjaan melekat dalam solusi teknis dan dengan perkembangan teknologi komputer itu semakin meningkat. Misalnya, seorang programmer sendiri memilih bahasa pemrograman, metode kontrol, dan jenis mode dialog. Ada diversifikasi bentuk dan cara kerja, kontrak kerja, manajemen tenaga kerja. Kriteria untuk sukses di pasar komoditas adalah kebaruan solusi teknologi, individualitas, orisinalitas. Pasar tenaga kerja merespons hal ini dengan tuntutan yang lebih tinggi terhadap kualitas sumber daya manusia terkait kualifikasi, kemampuan berkreasi, pengembangan ide-ide baru, dan kesiapan belajar. Sifat hubungan sosial dan perburuhan (SRT) dan ikatan berubah. Bentuk "tim" organisasi buruh, mengintegrasikan sumber daya manusia, menjadi lebih diminati. Kondisi untuk efisiensi tinggi adalah kemitraan dan saling pengertian di antara para peserta, pembentukan iklim psikologis yang menguntungkan - semacam "noosfer" kreativitas di tempat kerja.
Menanggapi tantangan ekonomi pengetahuan, tujuan berikut ditetapkan dalam sistem manajemen tenaga kerja di tingkat makro:
· humanisasi dan demokratisasi lebih lanjut:
sistem kontrol,
lembaga dan formulir kontrak;
·sosialisasi:
memperkuat tanggung jawab sosial pengusaha dan pekerja,
pengembangan kemitraan sosial;
· koreksi bidang hukum:
pengetatan kontrol negara dan mekanisme perlindungan hak asasi manusia di tempat kerja pada tahap saat ini, diikuti dengan melemahnya mekanisme kelembagaan informal yang terbentuk;
perbaikan undang-undang ke arah pendaftaran hukum hubungan sosial dan perburuhan yang mendesak dan tidak standar.
Alat manajemen pengembangan STO bergantung pada sejumlah faktor:
situasi di lingkungan eksternal (dalam perekonomian secara keseluruhan dan di pasar ini);
konsep manajemen dan strategi pengembangan perusahaan (organisasi);
sistem organisasi tenaga kerja, khususnya tempat kerja;
kebijakan personalia;
standar tenaga kerja, dll.
Tujuan khusus dari manajemen pengembangan ditetapkan dengan mempertimbangkan batasan anggaran dan bergantung pada tahap siklus hidup organisasi. Mereka berbeda di setiap tahap.
Diyakini bahwa tahapan siklus hidup suatu organisasi mirip dengan tahapan organisme hidup, di mana ada periode muda, kemakmuran, dan usia tua. Sifat perkembangan organisasi, serta organisme hidup lainnya, dimanifestasikan dalam rasio faktor fleksibilitas dan pengelolaan. Itu berubah, mempengaruhi sifat masalah dalam sistem hubungan sosial dan perburuhan. Ketidakseimbangan yang signifikan menyebabkan massa kritis "asimetri", menghentikan perkembangan alami organisasi, diperbarui dengan bantuan konsultan eksternal atau melalui restrukturisasi internal. “Controllability” dalam konteks ini identik dengan “controllability”, “birokrasi” (terutama dalam aspek makro). Jika pada tahap awal pengembangan organisasi penekanannya pada penguatan kontrol, sentralisasi dan formalisasi aturan dalam pengelolaan SPBU, maka pada tahap selanjutnya adalah pada desentralisasi, demokratisasi, dan fleksibilisasi hubungan antar peserta dalam organisasi. proses tenaga kerja. Pengelolaan pengembangan SRT dalam suatu organisasi harus ditujukan untuk menjaga keseimbangan fleksibilitas – pengelolaan (controllability). Penguatan aspek pertama atau kedua ditentukan oleh tahap siklus hidup organisasi, tunduk pada upaya apriori untuk pengembangan. Rasio "fleksibilitas - pengendalian" STO pada berbagai tahap siklus hidup organisasi.
Bab 5. Analisis peran insentif tenaga kerja dalam sistem hubungan sosial dan tenaga kerja
Pengembangan solusi efektif di bidang merangsang aktivitas tenaga kerja tidak mungkin tanpa analisis terperinci. Definisi tujuan dan sasaran yang mempertimbangkan kekhasan organisasi tertentu (bidang kegiatan, keadaan personel, spesialisasi profesionalnya), serta pilihan metode penelitian, yang penggunaannya akan memberikan informasi yang diperlukan, memungkinkan Anda untuk membentuk dasar yang diperlukan untuk menganalisis sistem motivasi. Langkah selanjutnya dalam studi ini adalah menilai kepatuhan sistem motivasi yang ada dengan prinsip-prinsip manajemen personalia yang efektif.
Studi tentang sistem insentif dilakukan untuk menentukan sejauh mana kegiatan motivasi berkontribusi pada efisiensi perusahaan.
Tujuan mempelajari sistem motivasi yang ada :
analisis hasil dan efisiensi kerja personel;
analisis kepuasan kerja staf;
analisis aktivitas motivasi perusahaan.
Untuk mengatasi masalah ini, metode dasar berikut untuk mempelajari sistem motivasi digunakan:
analisis masalah organisasi;
analisis dokumen;
analisis faktor eksternal;
survei sosiologis;
pengamatan.
Analisis masalah organisasiterdiri, pertama, dalam mengumpulkan informasi tentang rencana perusahaan dan produktivitas tenaga kerja saat ini, pergerakan personel, dan kedua, dalam menilai dampak indikator ini pada hasil perusahaan. Adanya permasalahan organisasi dalam bidang motivasi selalu ditunjukkan dengan:
tingkat omset, jika indikatornya untuk jangka waktu yang cukup lama (setidaknya enam bulan) melebihi 7 - 10%;
Penurunan selama periode tertentu, dinamika produktivitas tenaga kerja, jika tren ini tidak dikaitkan dengan sifat musiman dari kegiatan organisasi.
Selain itu, jika rencana perusahaan dikaitkan dengan perubahan dalam organisasi itu sendiri, maka ini secara langsung menunjukkan perlunya meningkatkan sistem motivasi.
Analisis dokumen.Dokumen perusahaan memberikan informasi resmi tentang semua elemen sistem motivasi. Dengan demikian, peraturan remunerasi mengungkapkan struktur bentuk dan sistem remunerasi material yang diterapkan, serta kondisi untuk menerimanya bagi karyawan; peraturan sertifikasi menetapkan cara dan prosedur untuk menentukan hasil dan efektivitas pekerjaan personel; peraturan internal berisi seperangkat persyaratan (aturan) untuk perilaku karyawan, serta daftar sanksi disiplin, dll.
Analisis faktor eksternaldilakukan untuk mengidentifikasi secara tepat waktu kondisi lingkungan eksternal (pasar tenaga kerja, perusahaan pesaing, undang-undang perburuhan), yang menciptakan kondisi yang menguntungkan untuk penerapan kebijakan motivasi tertentu, dan mempersulit implementasinya.
Tujuan survei sosiologis adalah untuk mempelajari sikap karyawan terhadap bentuk dan metode insentif yang digunakan, gaya manajemen yang ada, hubungan yang ada, yang dilakukan baik secara tertulis (kuesioner) atau lisan (wawancara) pada topik yang telah ditentukan dan relevan. topik untuk topik ini.
Observasi terdiri dari mempelajari reaksi karyawan terhadap peristiwa yang sedang berlangsung, termasuk penerapan atau pengenalan insentif tertentu. Kumpulan masalah yang dihadapi karyawan dalam pekerjaan mereka memungkinkan untuk menentukan arah penelitian. Misalnya, ketidakpuasan karyawan terhadap kurangnya perhatian manajer terhadap proposal mereka dapat menunjukkan adanya motif pencapaian aktif, yang implementasinya dibatasi oleh gaya kepemimpinan yang ada.
Analisis hasil tenaga kerja dan efisiensi personelmerupakan tugas utama, yang pemecahannya akan secara jelas menentukan batas-batas dan arah penelitian yang akan datang. Sebenarnya, selama analisis semacam itu, kebutuhan untuk meningkatkan sistem motivasi diklarifikasi, dan tugasnya ditentukan.
Untuk menganalisis hasil pekerjaan personel, diperlukan untuk mengumpulkan informasi berikut:
indikator yang mencirikan dinamika produktivitas tenaga kerja (kuantitas, kualitas, syarat kerja);
indikator yang mencerminkan tren pergantian staf;
rencana perusahaan yang menetapkan persyaratan untuk hasil utama tenaga kerja.
Analisis rencana perusahaanadalah mata rantai yang diperlukan dalam struktur studi sistem motivasi. Perencanaan kegiatan memastikan stabilitas organisasi. Rencana tersebut mengungkapkan persyaratan untuk hasil (produktivitas) pekerjaan personel dalam jangka waktu tertentu. Itu dilakukan jika didasarkan pada standar ketenagakerjaan yang memperhitungkan kemampuan karyawan, termasuk fisik. Pemenuhan rencana yang berlebihan hanya dapat terjadi karena penerapan upaya yang berlebihan dari karyawan. Oleh karena itu, jika rencana terus-menerus dilaksanakan melebihi indikator normatif (direncanakan), ini tidak menunjukkan antusiasme yang luar biasa dari karyawan, tetapi tumpukan kerangka peraturan dari kondisi produksi tertentu (misalnya, penggunaan peralatan berkinerja tinggi mengurangi biaya tenaga kerja) atau ketidakkonsistenan metode insentif material yang diterapkan dengan hasil yang dicapai. Sebenarnya, alasan tidak terpenuhinya rencana bisa sama, kecuali untuk kasus-kasus ketika, misalnya, bahan tidak terkirim tepat waktu, peralatan gagal, dll. Dalam setiap kasus, setiap penyimpangan hasil kerja yang diamati secara stabil dari indikator yang direncanakan menunjukkan penggunaan personel yang tidak efisien, serta struktur biaya yang tidak sempurna untuk pemeliharaannya.
Evaluasi semua informasi ini harus dimulai dengan analisis produktivitas tenaga kerja, sambil mempertimbangkan generalisasi berikut.
Jika produktivitas tenaga kerja dijaga secara stabil pada tingkat indikator yang direncanakan, tingkat pergantian dalam enam bulan tidak melebihi 7-10%, dan tidak ada perubahan dalam kegiatan perusahaan, maka penelitian lebih lanjut tidak masuk akal. Karena sistem motivasi seimbang sehubungan dengan tujuan organisasi, yaitu. bentuk dan metode stimulasi yang diterapkan terkait baik dengan tugas perusahaan maupun dengan harapan karyawan.
Jika penyimpangan diamati untuk salah satu parameter di atas atau untuk beberapa di antaranya, studi komprehensif tentang sistem motivasi harus dikembangkan dan direncanakan.
Analisis kepuasan kerja.
Ketidakpuasan dengan pekerjaan dimanifestasikan dalam hasil kerja yang rendah, pergantian staf yang tinggi, ketidakstabilannya, morbiditas yang tinggi, pelanggaran standar perilaku, termasuk aturan keselamatan, dan penurunan aktivitas tenaga kerja. Indikator-indikator ini harus dinilai secara keseluruhan. Misalnya, produktivitas tenaga kerja yang tinggi mungkin disertai dengan pergantian yang tinggi, dan, sebaliknya, produktivitas tenaga kerja yang rendah - pergantian yang rendah. Dalam kedua kasus tersebut, dapat dikatakan bahwa perilaku personel dipengaruhi oleh faktor lingkungan organisasi yang bertanggung jawab untuk menciptakan suasana kerja yang normal.
“Faktor-faktor yang mempengaruhi terbentuknya kepuasan kerja yang tinggi antara lain: remunerasi material; kondisi kerja; hubungan dengan manajemen dan rekan kerja; Isi karya; Status Karyawan; prospek dan peluang; jaminan dan stabilitas.
upah, jika memberikan perolehan manfaat yang diperlukan bagi karyawan.
imbalan materi, jika mereka sesuai dengan upaya kerja yang diterapkan oleh karyawan dan diterima olehnya sebagai adil.
penilaian prestasi, yang dimanifestasikan dalam kemampuan dan sifat individu karyawan, jika itu menyoroti prestasinya.
pengembangan profesional, jika memungkinkan untuk memperluas kesempatan kerja individu.
Semua faktor ini harus dipertimbangkan hanya dalam kombinasi, karena pengecualian setidaknya satu dari struktur studi menyebabkan distorsi hasil analisis. Misalnya, tanpa memperhitungkan faktor realisasi diri profesional (isi, status, pengembangan), seseorang dapat memperoleh data yang menunjukkan kepuasan kerja staf yang tinggi. Namun, pada kenyataannya, data ini hanya akan menunjukkan bahwa beberapa kategori karyawan, dan, sebagai aturan, yang paling banyak dalam struktur personalia, benar-benar puas dengan tingkat remunerasi, yang menjelaskan kesetiaan mereka kepada organisasi. Oleh karena itu, ketika melakukan studi kepuasan dengan pekerjaan karyawan suatu perusahaan, kuncinya, aspek generalisasi, dengan mempertimbangkan pengaruh pada lingkungan motivasi karyawan dari semua faktor lingkungan organisasi ini, adalah kepuasan material, kenyamanan psikologis. dan kepuasan dengan kondisi kerja.
Kepuasan dengan upah.
Kepuasan material mencirikan tingkat kepatuhan dengan harapan karyawan mengenai upah. Komponen kepuasan kerja ini terbentuk dalam sistem penilaian individu terhadap jumlah penghasilan seorang karyawan tergantung pada tingkat tuntutannya dengan membandingkan nilainya dengan gaji karyawan lain, termasuk yang ada di organisasi lain, serta dengan membandingkan upaya tenaga kerja yang diperlukan dan remunerasi. Dengan kata lain, karyawan puas dengan gaji jika memberikan perolehan barang yang dia butuhkan dan jika imbalan materi dianggap adil. Mereka mengevaluasi: tingkat kepuasan dengan jumlah remunerasi (kepuasan umum), rasio bagian-bagiannya (gaji pokok dan pembayaran fleksibel), kepuasan dengan prosedur penunjukan dan jumlah pembayaran bonus.
Kenyamanan psikologistergantung pada bagaimana karyawan mengevaluasi kualitas hubungan interpersonal, posisinya di perusahaan, isi pekerjaannya, peluang untuk pengembangan dan pertumbuhan profesional, serta sikapnya terhadap organisasi secara keseluruhan. Jika seorang karyawan tidak terus-menerus mengalami emosi negatif dalam hubungannya dengan rekan kerja, seorang manajer puas dengan posisinya dan penilaian hasil pekerjaannya, menikmati aktivitasnya, memiliki sikap positif terhadap organisasi dan secara realistis membayangkan masa depannya di dalamnya. , maka dapat dikatakan bahwa ia dalam keadaan nyaman secara psikologis. Tentu saja, dalam kehidupan nyata, situasi muncul dari waktu ke waktu yang membawa seorang karyawan keluar dari keadaan ini - konflik, perselisihan, kontradiksi, kesulitan dalam melakukan tugas pekerjaan tertentu, kurangnya pelatihan atau hambatan dalam pelaksanaannya. Jika situasi seperti itu terus-menerus menciptakan ketegangan di lingkungan kerja, ini mengarah pada ketidaknyamanan psikologis yang berkelanjutan. Oleh karena itu, untuk menilai komponen kepuasan kerja pribadi, digunakan kriteria seperti tingkat konflik dalam tim, kemungkinan peningkatan status karyawan (pelatihan, promosi), dan loyalitas karyawan terhadap organisasi.
Kepuasan dengan kondisi kerja.
Kondisi kerja merupakan faktor penting dalam kepuasan kerja. Keadaan lingkungan kerja (tempat kerja, peralatan, teknologi, alat, bahan, komunikasi, hubungan eksternal), ketersediaan sumber daya (materi, informasi), jadwal kerja (mode kerja dan istirahat) dinilai oleh karyawan dalam hal kenyamanan, kenyamanan fisik, keamanan proses kerja segala sesuatu yang diperlukan. Ketidakpuasan dengan kondisi kerja muncul jika mereka membahayakan kesehatan seorang karyawan atau menimbulkan ancaman bagi kehidupan (peralatan rusak), mengganggu kinerja normal pekerjaan (waktu henti, kekurangan bahan dan peralatan yang diperlukan), tidak memberikan kesempatan untuk memulihkan fisik kebugaran (istirahat terlalu pendek atau ketidakhadirannya, jam kerja sewenang-wenang, jam lembur). Evaluasi: keamanan proses kerja, keselamatan, kenyamanan, regulasi.
Dengan demikian, melakukan semua analisis di atas berkontribusi pada kemungkinan menyajikan gambaran tentang peran stimulasi tenaga kerja dalam sistem hubungan sosial dan tenaga kerja.
Kesimpulan
Tidak terlihat oleh mata yang tidak berpengalaman, proses kehilangan minat karyawan dalam pekerjaan, kepasifannya membawa hasil nyata seperti pergantian staf, manajer tiba-tiba menemukan bahwa dia harus menyelidiki semua detail bisnis apa pun yang dilakukan oleh bawahan, yang, pada gilirannya, , tidak menunjukkan inisiatif sedikit pun . Efisiensi organisasi jatuh.
Untuk mencegah hilangnya potensi keuntungan, manajer harus mencapai pengembalian yang maksimal dari bawahannya. Untuk mengelola sumber daya yang mahal seperti manusia secara efektif, manajer perlu menyoroti parameter tertentu dari pekerjaan yang diberikan kepada bawahan, dengan mengubah yang dapat memengaruhi keadaan psikologis para pelaku, sehingga memotivasi atau menurunkan motivasi mereka.
Secara umum, stimulasi adalah konsep yang digunakan untuk menjelaskan urutan tindakan perilaku yang ditujukan untuk tujuan tertentu, yang dapat bervariasi tergantung pada berbagai keadaan dan situasi. Konsep "stimulus" mencakup momen aktivasi, pengelolaan, dan implementasi perilaku manusia yang bertujuan. Dengan bantuan stimulasi, Anda dapat menjawab pertanyaan: mengapa orang ini bertindak seperti ini dan bukan sebaliknya.
Selama penulisan pekerjaan kursus, semua tugas diselesaikan.
Secara khusus, landasan teoretis dan metodologis dari studi insentif staf dipertimbangkan, metode, sistem dan jenis insentif tenaga kerja mereka dipelajari, hubungan sosial dan tenaga kerja dipertimbangkan, dan analisis dibuat tentang peran insentif tenaga kerja dalam sistem. dari hubungan sosial dan perburuhan.
Dengan demikian, tujuan dari pekerjaan kursus dan penelitian sosiologis tercapai.
Prospek untuk pekerjaan lebih lanjut pada topik ini terletak pada pencarian model insentif tenaga kerja paling canggih untuk personel, serta mengidentifikasi cara untuk menciptakan kondisi kerja yang paling nyaman, baik untuk karyawan organisasi maupun untuk para pemimpinnya, berdasarkan rasa saling percaya. dan hormat.
Jadi, sebagai kesimpulan, dapat dicatat bahwa setiap pemimpin, jika dia ingin mencapai kinerja efektif bawahannya, tidak boleh melupakan insentif bagi mereka untuk bekerja. Secara tradisional, diyakini bahwa begitu seorang karyawan menerima pembayaran untuk pekerjaannya, maka dia harus puas. Dalam hal sikap buruk terhadap tugas resmi, dia bisa dipecat. Jadi dia punya insentif. Pemikiran yang salah seperti itu tidak boleh dibiarkan.”
Hampir setiap orang memiliki sudut pandang sendiri tentang bagaimana meningkatkan pekerjaan mereka. Atas dasar ketertarikan pihak manajemen, tanpa takut sanksi, pekerjaan harus diatur agar karyawan tidak kehilangan keinginan untuk mewujudkan rencananya.
Setiap orang berusaha untuk sukses. Sukses adalah tujuan yang dicapai, untuk pencapaian itu karyawan telah melakukan segala upaya. Sukses tanpa pengakuan menyebabkan kekecewaan, membunuh inisiatif. Ini tidak akan terjadi jika manajer memiliki pengetahuan yang diperlukan di bidang merangsang kerja staf dan berhasil menerapkannya dalam praktik.
Bibliografi
1. Kode Perburuhan Federasi Rusia 30 Desember 2001 N 197-FZ
Armstrong M, Stevens T.Pay. Panduan praktis membangun sistem remunerasi dan remunerasi personel yang optimal. - M.: Azbuka-Atticus, 2009. - 365 hal.
3. Genkin BM Ekonomi dan sosiologi tenaga kerja: buku teks. untuk mahasiswa yang belajar di bidang ekonomi. spesialis. B.M. Genkin. - Edisi ke-5, tambahkan. - M.: Norma, 2011. - 402 hal.
Egorshin, A. P. Kualitas hidup populasi wilayah A. P. Egorshin, A. K. Zaitsev Populasi. - 2010. - N 1. - Daftar Pustaka: hlm. 27 (3 judul) . Sakit.: grafik, tabel.
Zhulina E. G. Faktor sosial dalam pembentukan kualitas kehidupan kerja / E. G. Zhulina // Warga Negara dan Hukum. - 2008. - N 5. - Daftar Pustaka. catatan kaki
6. Ivanova S. 50 tips untuk motivasi non-materi. - M.: Penerbit Alpina, - 2012. - 238 hal.
Ivashkovskaya I. V., Konstantinov G. N., Filonovich S. R. Pembentukan perusahaan dalam konteks siklus hidup organisasi // Jurnal Manajemen Rusia. - 2010. - T. 2. - N.
Loylova I.V. Cara "membunuh" motivasi karyawan // manajemen personalia. - 2013. - No. 11 (141).
9. Mazaeva N. Kualitas kehidupan kerja merupakan komponen penting dari manajemen personalia / N. Mazaeva // Masalah teori dan praktik manajemen. - 2004. - N 3.
Makhmutova A. Pendidikan berkelanjutan dan kualitas kehidupan kerja kaum muda / Makhmutova A. // Pria dan buruh. - 2009. - N 1.
Mikhailov A. Kondisi kerja sebagai elemen kualitas kehidupan kerja / Mikhailov A. // Manusia dan tenaga kerja. - 2010. - N 2. - Daftar Pustaka. catatan kaki
12. Nelson B. "1001 cara untuk memotivasi seorang karyawan." Moskow: OOO I. D.William, 2011.
Protasov V.F. Ketidakseimbangan "stimulus" dan "wortel" // Manajemen personalia. - 2006. - No. 21 (151).
14. Raizberg B. A. Dasar-dasar ekonomi: buku teks. tunjangan / B.A. Raizberg. - M.: Infra-M, 2000. - 407 hal.
15. Whiteley F. "Motivasi". Ed. Williams, 2010.
16. Khavricheva E. Biaya untuk pekerjaan yang baik. Insentif non-keuangan untuk personel usaha kecil / / "Manajemen Personalia. Personalia" - 2007 - No. 5.
17. Tsygankov V. Kualitas kehidupan kerja. Model apa yang dipilih Rusia? / Vladimir Tsygankov // Manusia dan tenaga kerja. - 2010. - N 9.
Tsygankov V. Tentang masalah penilaian kualitas kehidupan kerja / Vladimir Tsygankov // Manusia dan Tenaga Kerja. - 2009. - N 2.
Shapiro S.A. Dasar-dasar motivasi kerja: buku teks. - M. : KNORUS, 2011.
Situs yang digunakan:
1. Kamus http://vslovare.ru/slovo/stimul
2. kamus ekonomi
Http://www.rb.ru - portal bisnis "Bisnis Rusia"
4. http://www.money.cnn.com - layanan CNN, Fortune & Money
Bimbingan Belajar
Butuh bantuan untuk mempelajari suatu topik?
Pakar kami akan memberi saran atau memberikan layanan bimbingan belajar tentang topik yang Anda minati.
Kirim lamaran menunjukkan topik sekarang untuk mencari tahu tentang kemungkinan mendapatkan konsultasi.
Fungsi ekonomi merangsang tenaga kerja dinyatakan dalam fakta bahwa ia berkontribusi pada peningkatan efisiensi produksi, yang dinyatakan dalam peningkatan produktivitas tenaga kerja dan kualitas produk.
Fungsi moral ditentukan oleh fakta bahwa insentif untuk bekerja membentuk posisi hidup yang aktif, iklim sosial yang sangat bermoral dalam masyarakat. Penting untuk menyediakan sistem insentif yang benar dan dapat dibenarkan, dengan mempertimbangkan tradisi dan pengalaman sejarah.
Fungsi sosial disediakan oleh pembentukan struktur sosial masyarakat melalui tingkat pendapatan yang berbeda, yang sebagian besar tergantung pada dampak insentif pada orang yang berbeda. Selain itu, pembentukan kebutuhan, dan akhirnya perkembangan individu, ditentukan sebelumnya oleh organisasi dan stimulasi kerja dalam masyarakat.
Saat ini, prinsip-prinsip stimulasi berikut dibedakan.
Ketersediaan. Setiap insentif harus tersedia untuk semua karyawan, dan kondisi insentif harus demokratis dan dapat dimengerti oleh semua staf.
Hal dpt dilihat. Praktek menunjukkan bahwa ada ambang batas tertentu untuk efektivitas insentif. Ini berbeda secara signifikan di berbagai negara dan wilayah. Ini harus diperhitungkan ketika menentukan ambang stimulus yang lebih rendah.
bertahap. Insentif material dapat berubah secara konstan ke atas. Ini harus diperhitungkan dalam praktik. Setelah remunerasi meningkat tajam, kemudian tidak dikonfirmasi, akan berdampak negatif terhadap motivasi karyawan sehubungan dengan harapan peningkatan remunerasi dan munculnya ambang batas insentif baru yang lebih rendah.
Diferensiasi. Ini berarti pendekatan individu untuk merangsang lapisan dan kelompok pekerja yang berbeda.
Fleksibilitas dan efisiensi. Mereka dimanifestasikan dalam revisi insentif yang konstan tergantung pada perubahan dalam lingkungan internal dan eksternal organisasi.
Kompleksitas menyiratkan kesatuan insentif moral dan material, kolektif dan individu. Nilai mereka tergantung pada sistem pendekatan manajemen personalia, pengalaman dan tradisi perusahaan. Kompleksitas juga menyiratkan adanya anti-stimulus.
Insentif material dapat secara kondisional dibagi menjadi moneter dan non-moneter. Yang pertama termasuk upah, bonus, tunjangan, pembayaran untuk liburan reguler, cuti sakit. Yang kedua termasuk voucher, biaya kuliah, dll. Insentif non-materi termasuk prestise pekerjaan, perhatian kepada orang-orang, kondisi kerja preferensial, pengakuan publik, komunikasi sehari-hari antara manajemen dan karyawan dalam suasana informal, partisipasi karyawan dalam manajemen, sikap perhatian administrasi untuk produksi dan masalah pribadi dari karyawan, dan bantuan dalam menyelesaikannya. Secara umum, mereka dibagi menjadi tiga kelompok besar: sosial, moral, kreatif.
Insentif non-materi mencakup segala sesuatu yang membantu memperkuat rasa harga diri (Lampiran 8).
Sistem insentif tenaga kerja juga mencakup berbagai bentuk hukuman materi. Ini termasuk perampasan, seluruhnya atau sebagian, bonus atau pembayaran tambahan lainnya untuk upah; pemulihan dari karyawan dari kerusakan yang disebabkan oleh majikan; penolakan untuk memberikan semua atau sebagian dari manfaat material yang biasanya diberikan kepada karyawan.
Bentuk-bentuk hukuman non-materi meliputi penurunan status sosial seorang karyawan dalam sebuah tim (perampasan gelar kehormatan, pemecatan dari fungsi yang dilakukan, dll), pemindahan ke posisi yang lebih rendah, sanksi disipliner, perampasan sementara satu atau lebih banyak manfaat.
Dengan demikian, stimulasi kerja melibatkan penciptaan kondisi di mana aktivitas kerja aktif, yang memberikan hasil tertentu yang telah ditentukan sebelumnya, menjadi kondisi yang diperlukan dan cukup untuk memenuhi kebutuhan karyawan yang signifikan dan ditentukan secara sosial, membentuk motif kerjanya. Saat ini, sistem insentif berikut digunakan dalam praktik perusahaan Rusia dan asing (lihat Lampiran 4)
Dasar pendekatan modern untuk merangsang aktivitas tenaga kerja personel adalah pendekatan yang didasarkan pada transisi dari posisi manajemen personalia ke posisi manajemen sumber daya manusia. Mengakui sumber daya manusia sebagai sumber daya perusahaan yang paling berharga dan unik, sistem manajemen sumber daya manusia telah mengambil posisi kelayakan ekonomi untuk memelihara, mengembangkan dan meningkatkan sumber daya ini. Berkat pendekatan ini, studi dan pengembangan bidang motivasi karyawan dan sistem untuk merangsang aktivitas kerjanya telah menjadi salah satu aspek terpenting dari layanan manajemen personalia dan kondisi yang diperlukan untuk operasi organisasi yang efektif. Insentif bagi karyawan organisasi secara langsung dipengaruhi oleh efektivitas manajemen personalia, kondisi kerja, organisasi kerja dan sistem remunerasi.
Dalam ekonomi pasar, dalam hubungan antara karyawan dan perusahaan, tempat sentral ditempati oleh totalitas semua jenis remunerasi yang diberikan oleh perusahaan. Pada saat yang sama, remunerasi dipahami sebagai segala sesuatu yang berharga bagi karyawan atau mungkin tampak berharga baginya.
Klasifikasi bentuk remunerasi personel penting untuk semua aspek hubungan kerja. Ini dapat digunakan oleh majikan untuk mengimplementasikan fungsi manajerialnya untuk mempengaruhi staf. Bagi seorang karyawan, pengetahuan tentang bentuk-bentuk remunerasi memungkinkan untuk mengambil keputusan dalam memilih tempat kerja; bandingkan penghasilan Anda saat ini dengan masa depan untuk mewujudkan kebutuhan materi, sosial dan spiritual Anda, mengetahui norma-norma tanggung jawab Anda kepada majikan dan mengubah perilaku kerja Anda. Analisis esensi remunerasi sebagai elemen dari proses motivasi kerja memungkinkan kita untuk mengklasifikasikannya menurut sumber remunerasi dalam hubungan "lingkungan eksternal - kepribadian". Ada dua jenis penghargaan: eksternal dan internal.
Imbalan eksternal adalah bentuk pengaruh pada perilaku produksi karyawan yang digunakan oleh organisasi. Mereka dapat diklasifikasikan:
Menurut bentuk ekspresi - berwujud dan tidak berwujud (terima kasih, ijazah);
Dengan unit pengukuran - moneter dan alami;
Menurut metode penerimaan oleh karyawan - langsung (upah) dan tidak langsung (pembayaran dan tunjangan sosial, hadiah);
Berdasarkan ketentuan pembayaran - saat ini (gaji), satu kali (remunerasi tahunan, remunerasi untuk kinerja tugas yang sangat penting), berkala (bonus)
Dengan durasi dampak - jangka pendek dan jangka panjang;
Dengan pembayaran wajib - upah wajib, pembayaran liburan, cuti sakit, dll.) dan opsional (manfaat tambahan);
Dengan bentuk organisasi dan hukum - sesuai dengan Kode Perburuhan Federasi Rusia, peraturan lokal, perjanjian dan perjanjian bersama;
Menurut sumber penerimaan - negara atau perusahaan.
Penghargaan internal adalah keadaan psikologis individu, ditentukan oleh perasaan puas dari pekerjaan, isi pekerjaan, pentingnya pekerjaan yang dilakukan. Bentuk pengaruh terhadap remunerasi internal antara lain: keterlibatan personel dalam pengambilan keputusan, pemberian tanggung jawab yang lebih besar; kebebasan bertindak dan otoritas; kesempatan untuk pertumbuhan karir; berbagai kegiatan.
Peran dan tempat remunerasi dalam sistem manajemen kepegawaian ditunjukkan pada Lampiran 4. Besaran remunerasi tergantung pada bentuk kepemilikan yang berlaku dalam produksi sosial, tingkat perkembangan ekonomi nasional, kebijakan negara dalam memastikan upah minimum, kekayaan negara, dll.
Proses penentuan remunerasi material seorang karyawan harus, di satu sisi, memperhitungkan aktivitas karyawan, di sisi lain, memotivasi dia untuk mencapai tingkat aktivitas yang diinginkan.
Meskipun penghargaan finansial memainkan peran mendasar dalam motivasi, tanpa memperhitungkan faktor-faktor lain, itu tidak mencapai tujuannya. Itu harus dikombinasikan dengan faktor sosio-psikologis dan organisasi-administratif: pengakuan tim, partisipasi dalam pengambilan keputusan manajerial, kekuasaan, hak istimewa, pekerjaan yang menarik, promosi, dll.
Motivasi material dianggap sebagai sarana untuk memuaskan tidak hanya kebutuhan fisiologis, tetapi juga kebutuhan akan rasa aman. Besarnya remunerasi dapat dilihat sebagai cerminan dari derajat kehormatan dan tingkat jabatan yang dipegang. Jika kenaikan remunerasi mencerminkan prestasi karyawan, maka ini merupakan indikator penghargaan yang tinggi dari karyawan oleh manajemen, prestise dan status khusus.
Nilai utama dari sistem remunerasi adalah untuk merangsang perilaku produksi karyawan, untuk merangsang perilaku produksi karyawan perusahaan, mengarahkannya untuk mencapai tujuan strategisnya. Itu. menghubungkan kepentingan material karyawan dengan tujuan strategis organisasi. Ketentuan kunci ini mendefinisikan tujuan berikut dari sistem penghargaan.
Menarik staf ke organisasi. Dalam hal ini, sistem remunerasi harus kompetitif dalam kaitannya dengan kategori karyawan yang dibutuhkan organisasi.
Mempertahankan karyawan dalam organisasi. Ketika remunerasi dalam suatu organisasi tidak sesuai dengan apa yang ditawarkan pasar tenaga kerja, maka karyawan mungkin mulai meninggalkannya. Untuk menghindari situasi ini, manajer harus memastikan daya saing sistem remunerasi. Untuk melakukan ini, perlu untuk mencapai tujuan berikut.
Stimulasi perilaku produksi. Remunerasi harus mengarahkan karyawan pada tindakan yang diperlukan untuk keberhasilan fungsi organisasi. Produktivitas, kreativitas, pengalaman, dedikasi terhadap organisasi harus didorong melalui sistem penghargaan.
Mengontrol biaya tenaga kerja. Sistem kompensasi yang dipikirkan dengan matang memungkinkan organisasi untuk mengendalikan biaya tenaga kerja sambil memastikan bahwa orang yang tepat tersedia.
Efisiensi dan kesederhanaan. Sistem remunerasi harus jelas bagi setiap karyawan organisasi (jika tidak, dapat menyebabkan reaksi staf yang tidak memadai dan mengarah pada tindakan yang salah yang dimaksudkan untuk dirangsang), dan juga tidak memerlukan sumber daya material yang signifikan untuk memastikan fungsinya.
Kepatuhan dengan persyaratan hukum. Di semua negara, remunerasi karyawan diatur sampai batas tertentu oleh undang-undang negara, mengabaikan yang dapat menyebabkan sanksi yudisial dan administratif terhadap organisasi.
Tujuan sistem remunerasi di atas mungkin, sampai batas tertentu, saling bertentangan, sehingga manajemen organisasi harus menemukan rasio optimalnya saat membuat dan mengelola sistem ini. Jadi, pada saat pembentukan organisasi baru, tugas meminimalkan biaya tenaga kerja biasanya dikorbankan untuk tugas menarik personel yang berkualitas. Selama masa kesulitan ekonomi, perusahaan sering menunda perekrutan karyawan baru dan fokus pada pemotongan biaya staf.
Dengan demikian, tujuan utama remunerasi personel adalah untuk memastikan pelaksanaan tujuan strategis organisasi dengan menarik, mempertahankan, dan merangsang personel.
Kompensasi - remunerasi yang diterima secara teratur untuk produk atau layanan manufaktur yang diberikan, termasuk pembayaran untuk liburan, liburan, dan jam kerja lainnya. Item pendapatan tunai ini termasuk, di samping itu, pembayaran insentif dan tunjangan, pembayaran kompensasi yang berkaitan dengan cara kerja dan kondisi kerja, serta pembayaran untuk makanan, perumahan, bahan bakar, yang bersifat tetap. Dengan demikian, remunerasi adalah konsep yang lebih luas daripada upah.
Oleh karena itu, upah mengacu pada remunerasi eksternal karyawan, terutama dalam bentuk tunai, yang dibayarkan oleh organisasi untuk pekerjaan yang dilakukan. Artinya, upah ditujukan untuk memberi penghargaan kepada staf atas pekerjaan yang dilakukan (layanan) dan memotivasi mereka untuk mencapai tingkat produktivitas tenaga kerja yang diinginkan.
Sistem remunerasi yang beroperasi di Rusia dan negara-negara lain dengan ekonomi pasar, sebagai salah satu elemen, menyediakan pembayaran pembayaran dan tunjangan tambahan. Tunjangan dimaksudkan sebagai kompensasi atau insentif sehubungan dengan faktor-faktor tenaga kerja dan produksi yang relatif konstan, karakteristik tingkat kualifikasi profesional dan kualitas bisnis yang relatif stabil. Biaya tambahan dimaksudkan untuk mengimbangi dampak pada karyawan dari faktor-faktor variabel dalam organisasi tenaga kerja dan produksi, serta untuk merangsang pencapaian yang tinggi dan di atas standar dalam pekerjaan.
Semua jenis pembayaran dan tunjangan tambahan dapat dibagi menjadi dua kelompok besar: kompensasi dan insentif. Biaya tambahan dan tunjangan kompensasi, pada gilirannya, juga dibagi menjadi dua kelompok besar. Pertama, ini adalah pembayaran dan tunjangan tambahan yang tidak memiliki batasan pada bidang kegiatan. Biasanya mereka wajib untuk perusahaan dari semua bentuk kepemilikan. Ini adalah pembayaran tambahan untuk pekerjaan di akhir pekan dan hari libur, untuk pekerja di bawah umur karena pengurangan hari kerja, dll. Kedua, pembayaran dan tunjangan tambahan yang diterapkan di area tertentu dari aplikasi tenaga kerja. Untuk sebagian besar, mereka juga wajib, tetapi Anda dapat menyepakati ukuran mereka dengan majikan sendiri. Jenis pembayaran kompensasi ini memiliki cakupan yang terbatas. Beberapa di antaranya didirikan untuk mengimbangi pekerjaan tambahan yang tidak terkait dengan fungsi utama karyawan (misalnya, karyawan harus menjalankan fungsi manajer, tetapi tidak dibebaskan dari pekerjaan utama). Jenis tunjangan lainnya mencakup area dengan kondisi kerja yang tidak menguntungkan atau karena sifat khusus dari pekerjaan yang dilakukan. Perusahaan, menetapkan biaya tambahan dan tunjangan, memiliki kesempatan untuk mempertimbangkan semua fitur pekerjaan di bidang pekerjaan tertentu. Pembayaran tambahan yang bersifat kompensasi terkait dengan kondisi kerja dan pekerjaan pada malam hari adalah jenis pembayaran kompensasi yang paling masif. Saat ini, organisasi telah diberikan kebebasan penuh, baik dalam menentukan jumlah pembayaran ini maupun dalam bentuk kompensasi.
Insentif termasuk pembayaran dan tunjangan tambahan yang ditujukan untuk memperkuat minat material karyawan dalam meningkatkan hasil produksi: tunjangan untuk keterampilan profesional, untuk melakukan pekerjaan yang sangat penting, untuk masa kerja, dll. Pembayaran insentif ditentukan oleh perusahaan secara independen dalam dana yang tersedia. Jumlah dan jangka waktu pembayaran ini ditentukan dalam kesepakatan bersama.
Jenis utama biaya tambahan dan tunjangan wajib tercantum dalam Kode Perburuhan Federasi Rusia, dokumen peraturan pemerintah Rusia.
Sebuah organisasi tidak dapat merekrut dan mempertahankan tenaga kerja kecuali jika membayar harga yang kompetitif dan memiliki skala gaji yang mendorong orang untuk bekerja di lokasi tertentu. Untuk melakukan perbandingan seperti itu, konsep upah rata-rata sering digunakan. Menurut Pasal 139 Kitab Undang-undang Perburuhan, penghitungan upah rata-rata dalam bentuk pekerjaan apa pun didasarkan pada upah yang sebenarnya diperolehnya dan waktu dia benar-benar bekerja selama dua belas bulan sebelum saat pembayaran. Perjanjian bersama juga dapat memberikan waktu lain untuk menghitung upah rata-rata, jika hal ini tidak memperburuk posisi pekerja.
Besaran imbalan yang diberikan kepada karyawan sesuai dengan kuantitas dan kualitas pekerjaannya, serta kompensasi yang berkaitan dengan kondisi kerja, merupakan dana pengupahan. Itu termasuk
Jumlah remunerasi yang masih harus dibayar dalam bentuk tunai dan barang untuk jam kerja dan tidak bekerja,
Pembayaran kompensasi terkait dengan cara kerja dan kondisi kerja,
Bonus dan bonus insentif
Bonus, pembayaran insentif satu kali,
Pembayaran sistematis untuk makanan, perumahan dan bahan bakar.
Karyawan terutama tertarik pada kompensasi moneter untuk biaya tenaga kerja mereka, yang memungkinkan mereka untuk memastikan reproduksi normal tenaga kerja dan keluarga mereka. Perusahaan-perusahaan yang sukses secara finansial di Rusia telah mulai menggunakan bentuk remunerasi staf tambahan, yang seringkali menjadi penentu ketika memilih tempat kerja dan kesan tentangnya. Ini termasuk tunjangan dan pembayaran sosial tambahan, serta jenis remunerasi non-materi yang tidak terkait langsung dengan upah, tetapi meningkatkan motivasi dan komitmen mereka kepada perusahaan, memberi mereka kepuasan internal dengan pekerjaan itu sendiri: tunjangan yang terkait dengan jadwal kerja , hari libur perusahaan, dll.
Seperti disebutkan sebelumnya, kompensasi karyawan memainkan peran penting dalam menarik, memotivasi dan mempertahankan karyawan yang dibutuhkan dalam suatu organisasi. Pada saat yang sama, remunerasi dapat memiliki efek ganda pada karyawan - memotivasi dan mendemotivasi.
Alasan sikap negatif staf terhadap sistem remunerasi saat ini di organisasi:
Standar produktivitas tenaga kerja ditetapkan secara tidak adil;
Sistem penghargaan meningkatkan tingkat produksi tanpa meningkatkan upah;
Sistem penghargaan membutuhkan lebih banyak pengembalian daripada yang disediakan oleh intensitas kerja normal selama hari kerja;
Sistem penghargaan menciptakan persaingan yang tidak sehat antar karyawan;
Pertumbuhan produktivitas tenaga kerja menyebabkan pengurangan jumlah pekerjaan;
Kenaikan upah merupakan konsekuensi dari penetapan norma yang lebih ketat;
Rumus perhitungan upah rumit dan sulit dipahami;
Penghasilan berfluktuasi, yang menyulitkan perencanaan anggaran keluarga pekerja;
Alih-alih menaikkan upah, sistem pengupahan non-materi digunakan;
Sistem penghargaan menciptakan gesekan antara karyawan dan manajemen.
Bentuk protes terhadap remunerasi yang “rendah” dapat berupa sabotase proses kerja, pengurangan upaya untuk melakukan pekerjaan, pemecatan, atau peningkatan ketidakhadiran.
Oleh karena itu, jika sistem penghargaan dibangun secara tidak benar atau ditangani secara tidak benar, maka tugas yang diberikan kepada organisasi tidak akan terpenuhi.
Sistem penghargaan yang efektif merangsang kinerja karyawan, mengarahkan kegiatan mereka ke arah yang benar untuk organisasi dan meningkatkan efisiensi penggunaan sumber daya manusia. Dengan demikian, transisi kepercayaan konstruksi dan instalasi dari sistem gaji resmi ke bentuk remunerasi brigade, di mana untuk setiap proyek dana upah ditetapkan, yang diterima brigade setelah menyelesaikan pekerjaan, telah menyebabkan peningkatan yang signifikan dalam produktivitas tenaga kerja.
Seperti yang telah disebutkan, segala sesuatu yang dapat ditawarkan dalam kerangka sistem motivasi sebagai insentif untuk bekerja dan bernilai bagi karyawan disebut penghargaan eksternal. Pertama-tama, ini adalah upah, berbagai pembayaran, bonus, tunjangan sosial, dll. Remunerasi ini dirancang untuk memberikan kompensasi kepada karyawan atas biaya tenaganya dalam proses produksi, sehingga disebut paket kompensasi. Kebijakan kompensasi - ini adalah sistem penghargaan eksternal kepada seorang karyawan atas hasil pekerjaannya di organisasi.
Sesuai dengan Kode Perburuhan Federasi Rusia, kompensasi dipahami sebagai pembayaran tunai yang ditetapkan untuk mengganti karyawan atas biaya yang terkait dengan kinerja fungsi tenaga kerja mereka. Pada saat yang sama, kompensasi langsung dan tidak langsung dibedakan. Kompensasi langsung dipahami sebagai pembayaran saat ini terkait dengan jam kerja atau jumlah pekerjaan yang dilakukan dalam bentuk tunai atau non-tunai, serta pembayaran dalam bentuk barang yang berdampak reguler pada perilaku produksi karyawan. Ini termasuk: gaji pokok, semua jenis bonus, insentif satu kali, bonus insentif.
Kepentingan khusus yang saat ini melekat pada penghargaan non-keuangan telah menyebabkan alokasi khusus mereka, meskipun hal ini tidak dapat disangkal. Dalam Lampiran 6, mereka disajikan sebagai bentuk remunerasi eksternal, karena diciptakan oleh organisasi, tetapi pada saat yang sama bertindak sebagai penghubung antara penghargaan eksternal dan internal.
Implementasi kebijakan kompensasi dilakukan melalui pengembangan dan implementasi paket kompensasi. Paket kompensasi - semua bentuk remunerasi eksternal personel. Ini termasuk kompensasi langsung dan tidak langsung, yang meliputi upah pokok, semua jenis bonus, insentif satu kali, tunjangan, pembayaran tambahan, jaminan dan kompensasi yang ditentukan oleh Kode Perburuhan Federasi Rusia, pembayaran dan tunjangan sosial, pembayaran tambahan dari majikan. keuntungan, imbalan non-finansial.
Isu sentral dari manajemen kompensasi adalah untuk menentukan besarnya upah masing-masing karyawan perusahaan. Algoritma tradisional untuk memecahkan masalah ini dapat direpresentasikan sebagai berikut:
Deskripsi pekerjaan
Klasifikasi pekerjaan
Analisis pasar tenaga kerja
Menentukan harga tempat kerja
Daftar gaji
Efektivitas pengaruh sistem kompensasi biasanya mudah diidentifikasi dengan bantuan survei dan tes sosiologis, percakapan dan alat sosiologis dan psikologis lainnya. Pada saat yang sama, harus diingat bahwa seseorang terbiasa dengan ukuran gajinya dalam 3-4 bulan, dan motivator lainnya, rata-rata, dalam setahun. Berkaitan dengan hal tersebut, perlu dilakukan diversifikasi bentuk penghargaan tambahan untuk meningkatkan efektifitas kerja motivasional.
Pada saat yang sama, sistem untuk menghitung paket kompensasi harus jelas bagi karyawan, ia harus mengetahui untuk apa ia menerima remunerasi dan bagaimana hal itu dapat ditingkatkan. Namun, motif seseorang datang untuk bekerja biasanya kurang mengontrol perilakunya ketika dia sudah bekerja. Dalam beberapa tahun terakhir, pekerja berganti pekerjaan bukan hanya karena jumlah pendapatan, tetapi dalam banyak kasus karena kurangnya perspektif jangka panjang. Dan ini membuktikan prospek pengembangan faktor sosial dalam budaya organisasi perusahaan yang paling konsisten dengan motif staf ini.
Jelas, bagaimana suatu organisasi memberi penghargaan kepada karyawannya sangat berkaitan dengan keberhasilannya, sehingga manajemen kompensasi adalah bidang tata kelola organisasi yang penting secara strategis. Pada saat yang sama, kompensasi, yang secara langsung mempengaruhi kepentingan material karyawan, adalah area yang sangat sensitif di mana biaya kesalahan sangat tinggi. Keputusan yang salah dapat menimbulkan konsekuensi yang menyakitkan berupa demotivasi karyawan, stagnasi atau penurunan produktivitas tenaga kerja, turnover yang tinggi. Dalam hal ini, semua perubahan di bidang ini harus dipikirkan dan dilaksanakan dengan baik.
Tujuan utama dari sistem kompensasi adalah untuk memastikan pelaksanaan tujuan strategis organisasi dengan menarik, mempertahankan dan merangsang personel. Oleh karena itu, syarat yang diperlukan untuk menciptakan sistem kompensasi yang efektif adalah definisi tujuan strategis perusahaan dan karakteristik personel yang diperlukan untuk mencapainya. Kemudian, dari rangkaian sistem kompensasi yang ada saat ini, Anda perlu memilih yang mengorientasikan karyawan untuk mencapai tujuan organisasi dan konsisten dengan budaya organisasinya.
Selain gaji pokok, peran penting dalam sistem motivasi aktivitas kerja karyawan dimainkan oleh sistem remunerasi tambahan personel. Ini memungkinkan individualisasi tenaga kerja terbesar, dengan mempertimbangkan sejumlah besar faktor, termasuk yang bergantung pada kompetensi dan aktivitas karyawan itu sendiri. Di organisasi yang berbeda, sistem remunerasi tambahan dibangun secara berbeda. Ini karena faktor-faktor tertentu:
Fitur strategi perusahaan dan kebijakan kompensasi;
Situasi pasar ekonomi secara umum di dalam negeri;
Kekhususan kegiatan perusahaan, yang melibatkan jenis khusus remunerasi tambahan personel;
Fitur dari sistem remunerasi dasar, yang biasanya ditumpangkan pada sistem remunerasi tambahan.
Sistem remunerasi tambahan meliputi:
1) program kenaikan gaji, bonus dan tunjangan insentif, kompensasi tidak langsung, lump sum;
2) sistem bonus;
3) paket sosial - pembayaran sosial, tunjangan dan program sosial.
Program kenaikan gaji didasarkan pada evaluasi atau penilaian kinerja karyawan tahunan. Dengan demikian, semakin banyak pengungkapan penuh potensi tenaga kerja dari karyawan termotivasi.
Bonus adalah motivator material yang dibangun di atas misi perusahaan, tujuan jangka panjang dan jangka pendeknya. Bonus adalah imbalan yang dibayarkan di samping upah untuk hasil yang melebihi norma kerja. Peran sosial ekonomi penghargaan adalah untuk merangsang kuantitas dan kualitas produk (jasa). Namun tidak di setiap tempat kerja, seorang karyawan dapat secara langsung mempengaruhi volume jasa atau barang yang dihasilkan dan kualitasnya. Namun, di sinilah potensi utama pertumbuhan produktivitas tenaga kerja difokuskan. Di tempat kerja inilah personel yang menjadi sandaran efisiensi produksi dipekerjakan.
Pada setiap tahap pengembangan, perusahaan menentukan tujuan spesifik untuk mencapai bonus mana yang diarahkan.
Ada bonus individu, yang merayakan peran individu karyawan, dan bonus kolektif, yang ditujukan untuk memotivasi kelompok sosial tertentu.
Prinsip umum bonus adalah remunerasi untuk setiap, bahkan keberhasilan terkecil, ketepatan waktu, potensi ukuran bonus yang tidak terbatas, tinjauan rutin kriteria bonus sehubungan dengan perubahan kondisi organisasi dan situasi ekonominya.
Agar bonus memainkan peran sebagai faktor motivasi yang efektif, nilainya harus setidaknya 30% dari gaji utama. Praktek modern menunjukkan bahwa nilai bonus di level manajemen terendah dapat mencapai 40%, dan di atas - 50%.
Sistem bonus adalah seperangkat elemen stimulasi persalinan yang berinteraksi satu sama lain dan membentuk prosedur holistik untuk membayar bonus. Ini mencakup enam elemen utama:
1) Indikator bonus.
2) Sumber bonus.
3) Skala bonus.
4) Lingkaran bonus.
5) Ukuran pengurangan bonus.
6) Ketentuan bonus.
Alasan untuk bonus adalah menghemat sumber daya, meningkatkan volume dan laba penjualan, mengurangi biaya, meningkatkan kualitas, berbagai jenis pencapaian ilmiah, keberhasilan kerja dalam penerapan layanan luar biasa preventif kepada organisasi.
Bonus tambahan tidak hanya memiliki signifikansi ekonomi, tetapi juga moral dan psikologis: itu memperburuk keinginan untuk mendapatkan lebih banyak uang, untuk menjadi pemimpin di bidangnya.
Arah baru dalam bonus untuk organisasi Rusia adalah program bonus.
Bonus - premi dari keuntungan mengikuti hasil tahun sebelumnya. Itu bisa tahunan, setengah tahunan, Natal, Tahun Baru. Program-program ini sebagian besar didasarkan pada pendapat subjektif dari manajemen, siapa dan dalam jumlah berapa untuk memberi penghargaan. Karyawan tidak mengetahui secara rinci apa yang harus mereka lakukan untuk menerima remunerasi dan berapa banyak mereka akan dihargai. Tidak ada penilaian objektif atas dasar remunerasi dan tidak dijamin. Beberapa program, seperti Employee of the Month, memiliki unsur kejutan.
Gagasan program bonus didasarkan pada prinsip merangsang model perilaku yang diperlukan dalam diri karyawan, yang mencerminkan nilai-nilai perusahaan dan diakui olehnya, meskipun gagasan mengarahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan. tujuan perusahaan tidak diungkapkan secara eksplisit.
Banyak program bonus merangsang rasa loyalitas, milik perusahaan. Dari sudut pandang ini, mereka bertindak sebagai elemen komunikasi. Keuntungan dari program ini adalah fleksibilitasnya, karena kriteria pemberian bonus dapat dengan mudah diubah.
Namun, sistem bonus memiliki sejumlah kelemahan:
Hubungan antara remunerasi dan pekerjaan karyawan mungkin lemah, yang mengurangi motivasi staf;
Program bonus cukup mahal, karena. anggaran untuk pembayaran mereka diletakkan di muka, pada awal tahun keuangan;
Karyawan mungkin menjadi "wajib" untuk membayar bonus;
Tanpa adanya kriteria yang jelas, konflik dapat muncul.
Saat ini, Pasal 144 Kode Perburuhan Federasi Rusia memberi perusahaan hak untuk secara mandiri menentukan jenis dan jumlah bonus sesuai dengan badan perwakilan karyawan yang relevan atau menetapkannya dalam perjanjian bersama.
Dalam kondisi modern, seperti yang ditunjukkan oleh praktik, penggunaan insentif untuk bekerja sama sekali tidak cukup hanya untuk memenuhi kebutuhan pangan, perumahan, dan sandang. Kebutuhan-kebutuhan ini pada tingkat kepuasan yang cukup tinggi tidak lagi penting bagi karyawan dan menjadi sesuatu yang diterima begitu saja. Subsistem sosial organisasi mulai memainkan peran khusus, yang mencakup serangkaian hubungan antarkelompok dan antarpribadi yang berkembang sehubungan dengan aktivitas kerja. Dalam organisasi mana pun, komponen struktur sosial seperti kelas, jenis kelamin dan usia, etnis, regional, kejuruan, dan kelompok sosial lainnya terwakili. Adanya kepentingan bersama dan orientasi sasaran memungkinkan kelompok untuk mengembangkan norma-norma sosial dari perilaku dan mekanisme regulasi. Dalam hal ini, kelompok mampu berperan sebagai alat kontrol sosial dan mempengaruhi perilaku pekerja. Mereka memperbaiki orientasi tertentu, menginspirasi sikap, mempengaruhi motivasi perilaku. Tugas manajemen adalah, di satu sisi, untuk secara optimal menggabungkan orang-orang dengan kualitas dan karakteristik yang berbeda dalam angkatan kerja, dan, di sisi lain, untuk memilih seorang pemimpin yang kualitasnya akan sesuai dengan karakteristik tim ini dan tujuan organisasi. perkembangan perusahaan. Untuk keberhasilan pelaksanaan tugas-tugas ini bagi seorang manajer, perlu mempelajari kebutuhan-kebutuhan berikut: kebutuhan sosial (dalam komunikasi), kasih sayang, kesuksesan, kebanggaan nasional, otoritas, penegasan diri, dll. Kebutuhan-kebutuhan ini terungkap dalam bidang-bidang utama motivasi sosial berikut ini:
Penyediaan pekerjaan sesuai dengan kecenderungan, minat, dan pelatihan profesional;
Pertumbuhan resmi dan profesional yang tepat waktu;
Merasa percaya diri dengan masa depan Anda;
Suasana kreatif, memberikan kesempatan untuk berekspresi dalam bekerja;
Meningkatkan kepemimpinan demokratis;
Menjaga kesehatan pekerja;
Kesempatan untuk pelatihan dan kemajuan karir;
Kesempatan yang sama untuk perekrutan dan kemajuan karir;
Partisipasi dalam manajemen;
Penciptaan situasi sosio-psikologis yang menguntungkan dalam tim berdasarkan rasa saling menghormati dan kepercayaan;
Keadilan dalam segala hal: dalam penetapan standar ketenagakerjaan, pembagian kerja, evaluasi kinerja, remunerasi.
Sesuai dengan arahan tersebut, paket sosial sedang dikembangkan dalam kampanye. Paket sosial perusahaan mencakup insentif yang memerlukan investasi (manfaat) perusahaan dan insentif yang tidak memerlukan investasi perusahaan. Di perusahaan, distribusi pembayaran dan tunjangan sosial tertentu dapat dilakukan secara tepat sasaran, tergantung pada karakteristik kualitatif karyawan, dan tidak ditujukan, terlepas dari kontribusi dan posisinya.
Sistem penerima manfaat adalah sistem yang membutuhkan investasi. Ini membedakan insentif yang biasanya didistribusikan terlepas dari kontribusi tenaga kerja karyawan atau tingkat posisi yang dipegang - grup A, dan yang bergantung padanya - grup B.
Sistem penerima manfaat dari perusahaan.
Grup A meliputi:
1) Organisasi katering untuk karyawan atas biaya perusahaan.
2) Asuransi kesehatan dan perawatan kesehatan bagi karyawan dan keluarganya.
3) Pembayaran cuti sakit, liburan, voucher.
4) Pembayaran biaya perjalanan pegawai yang pekerjaannya berkaitan dengan perjalanan.
5) Pembayaran tiket perjalanan atau penggantian biaya bensin bagi karyawan yang menggunakan mobil sendiri di tempat kerja.
6) Penyediaan baju terusan di tempat kerja.
7) Langkah-langkah untuk meningkatkan budaya kerja, estetika tempat kerja, perbaikan kondisi kerja dan organisasi.
8) Program jadwal kerja yang fleksibel.
9) Program acara olahraga, budaya dan perusahaan.
10) Program pengembangan karir, pertumbuhan profesional dan kualifikasi personel dengan prinsip "persamaan kesempatan".
11) Program pensiun perusahaan.
Grup B meliputi:
1) Program pinjaman, subsidi, diskon, pembayaran dan tunjangan sosial yang fleksibel.
2) Penyediaan akun pribadi, ponsel, mobil, dll.
3) Penjualan peralatan berharga yang disusutkan dengan harga istimewa.
4) Pendidikan atas biaya perusahaan.
5) Sistem asuransi perorangan bagi karyawan dan keluarganya.
6) Pelatihan dalam profesi terkait.
7) Program bantuan untuk karyawan yang minum alkohol, menjadi cacat atau menderita penyakit akibat kerja di tempat kerja, dan veteran.
8) Untuk manajer puncak, sistem kontrak tiga, lima tahun dengan pembayaran bonus di akhir tahun.
Selain tunjangan, peran penting juga dimainkan oleh insentif non-materi yang tidak memerlukan investasi, tetapi memiliki peran besar dalam memotivasi aktivitas kerja karyawan. Ini termasuk:
Pengakuan atas jasa-jasa seorang pegawai berupa pujian, ucapan terima kasih, yang dilakukan secara terbuka;
Selamat atas tanggal penting tidak hanya untuk karyawan perusahaan, tetapi juga untuk keluarga mereka;
Organisasi prosedur kenalan dengan perusahaan dan karyawan untuk karyawan baru;
Layar keberhasilan, di mana hasil terbaik dan nama-nama karyawan terbaik diposting;
Penugasan judul internal;
Penciptaan klub dengan spesialisasi, di mana karyawan dapat bertukar berita dan pengalaman dalam memecahkan masalah yang muncul.
Namun, terlepas dari murahnya, kesederhanaan dan kecepatan dampaknya terhadap staf insentif ini, mereka masih digunakan dengan sangat lemah dan sedikit.
Seperti yang telah disebutkan, bagian dari program yang dikembangkan dalam kerangka paket sosial tidak hanya berlaku untuk karyawan organisasi, tetapi juga untuk anggota keluarga mereka. Pendekatan terpadu untuk memecahkan masalah ini memungkinkan untuk menentukan lingkaran peserta dalam program, waktu pelaksanaan, sumber materi dan mereka yang bertanggung jawab untuk pelaksanaan program. Tujuan dari program sosial adalah untuk meningkatkan kesejahteraan pekerja, jaminan sosial mereka, membangun tim, memperoleh manfaat bersama dari solusi bersama dari masalah yang dihadapi setiap karyawan.
Tempat khusus dalam motivasi sosial karyawan ditempati oleh komunikasi antara orang-orang, karena penting bagi seseorang tidak hanya untuk memiliki pekerjaan, tetapi juga merasa berguna di tempat kerja, merasa menjadi anggota penuh tim. Dalam hal ini, para manajer organisasi ditugaskan untuk mempelajari bawahan mereka dengan baik, kebutuhan dan kemampuan mereka, dan kemudian menciptakan kondisi kerja seperti itu di mana kebanyakan orang akan menciptakan insentif bagi diri mereka sendiri untuk bekerja. Sikap mewakili pengalaman IBM spesifik yang didasarkan pada pendekatan holistik terhadap karyawan. Holisme adalah filosofi integritas, di mana pribadi manusia diakui sebagai bentuk tertinggi dan konkret dari integritas organik. Salah satu aspek dari pendekatan ini adalah keterlibatan manajemen dalam cara hidup staf. Ini adalah cara berpikir manajemen, di mana kebutuhan karyawan menempati salah satu tempat terpenting di antara prioritas perusahaan. Pendekatan ini melibatkan penetapan status tunggal dan hak yang sama bagi semua karyawan, tanpa memandang posisi, usia atau jenis kelamin, jaminan penghormatan terhadap individu, peluang karir, penyediaan pekerjaan sesuai dengan kemampuan seseorang, penilaian hasil yang terbuka dan adil dan remunerasi yang sesuai. Implementasi aturan-aturan ini dicapai dengan bantuan prosedur yang tepat, disahkan di perusahaan dan mewakili pengalaman yang menarik:
1) Program "Bicara!". Setiap karyawan secara anonim dapat menulis keluhan dan mengirimkannya ke otoritas yang bertanggung jawab untuk memecahkan masalah ini. Jawabannya diberikan dalam sepuluh hari, dan anonimitas dipastikan dengan partisipasi dalam program koordinator khusus dari layanan manajemen personalia. Sekitar sepertiga karyawan perusahaan menggunakan prosedur ini setiap tahun.
2) Program "Pintu Terbuka" memberi setiap karyawan hak untuk menghubungi manajer dari pangkat apa pun, dan dia tidak memiliki hak untuk secara resmi menangani masalah karyawan dan menurunkan "kasus"-nya melalui pihak berwenang.
3) Wawancara "di atas kepala" kepala. Setiap karyawan harus berbicara dengan supervisor manajer mereka setahun sekali. Dan karena inisiatif berasal dari manajemen, dan bukan dari bawahan, karyawan tidak mengambil risiko dicap sebagai pengadu.
4) Jajak pendapat dilakukan setiap dua tahun, secara sukarela, dan mencakup semua aspek pekerjaan mulai dari upah dan diakhiri dengan evaluasi atasan langsung mereka. Hasilnya dibahas pada pertemuan di tim, di mana bos mempresentasikannya, dan juga melaporkan peringkatnya sendiri. Setelah itu, bersama dengan bawahan, ia mengembangkan rencana tindakan untuk menghilangkan kekurangan dan menyetujuinya dengan manajemen yang lebih tinggi.
Pelaksanaan acara tersebut memungkinkan IBM untuk menjadi salah satu perusahaan paling sukses di dunia.
Faktor penting dalam motivasi sosial adalah legalisasi hak seorang karyawan untuk melakukan kesalahan, karena itu tidak dikecualikan dalam pekerjaan apa pun. Hanya mereka yang tidak melakukan apa-apa yang tidak melakukan kesalahan. Pengakuan yang jujur atas suatu kesalahan oleh seorang karyawan, terlepas dari posisinya, menciptakan suasana keterbukaan, kepercayaan, dan saling membantu. Pada saat yang sama, penggunaan hak ini terlalu sering sehingga merugikan fungsi dan kegiatan perusahaan dapat menimbulkan pertanyaan tentang kelayakan karyawan ini untuk tetap berada di posisi atau tempat kerjanya.
Seseorang memiliki kebutuhan yang melekat untuk pencapaian, ekspresi diri, dan kesuksesan, yang ia sadari dengan membela kepentingannya di perusahaan. Tetapi ini dengan syarat bahwa tujuan akhir dari perjuangan adalah untuk meningkatkan kerja organisasi. Konflik fungsional seperti itu memiliki nilai positif yang sangat besar, karena. akibatnya, tujuan karyawan dan organisasi dipasangkan untuk kepuasan kebutuhan bersama. Kebijakan personel perusahaan harus didasarkan pada prinsip-prinsip moralitas dan moralitas yang tinggi, karena ini akan memberikan tenaga kerja yang sangat cerdas termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi. Hal ini juga difasilitasi dengan penetapan status sosial tunggal untuk semua karyawan, yang memberikan hak dan kondisi yang sama bagi setiap karyawan dengan orang lain. Seharusnya tidak ada parkir pribadi, peralatan mahal khusus untuk pemimpin dan elitnya, ruang makan bersama untuk semua staf lebih disukai. Tidak boleh ada tindakan diskriminatif mengenai jenis kelamin, ras, kebangsaan dalam hubungannya dengan karyawan.
Motivator sosial yang paling penting dari aktivitas kerja yang sukses adalah penyediaan pekerjaan kepada seorang karyawan sesuai dengan minat dan kecenderungannya, dan yang berkontribusi pada pengungkapan maksimum tenaga kerja dan potensi kreatifnya. Dalam hal ini, kepuasan kerja muncul, seseorang mendapat kesempatan untuk menggunakan pengetahuan dan keterampilannya, memperumit pekerjaan, menambahkan fungsi baru ke dalamnya. Agar pekerjaan dapat memberikan kepuasan, perlu diterapkan peningkatan organisasi tenaga kerja secara lebih luas. Semua orang tahu bahwa gengsi profesi tumbuh sebagai kompleksitas pekerjaan meningkat dan kesempatan yang diberikan untuk mengungkapkan kemampuan individu. Teknologi primitif, tingkat organisasi kerja yang rendah, monoton dan rutinitas tidak membentuk motivasi kerja yang positif dan bersifat anti-insentif. Mereka menyebabkan rendahnya harga diri karyawan, kurang dimanfaatkannya potensi tenaga kerja mereka.
Jadwal kerja yang tidak tepat, kurangnya pemerataan dan kerjasama tenaga kerja antar individu pekerja juga berdampak negatif terhadap motivasi kerja. Untuk menghindari fenomena negatif tersebut, beberapa persyaratan harus dipenuhi yang secara signifikan akan meningkatkan efisiensi tenaga kerja.
Pertama, syarat dan hasil pekerjaan harus didefinisikan dengan jelas dalam indikator tertentu. Tugas khusus harus tercermin dalam kerangka acuan.
Kedua, perlu untuk menetapkan tenggat waktu yang realistis untuk menyelesaikan tugas, dengan mempertimbangkan ritme produksi dan kemampuan karyawan, yang akan mengurangi jumlah kekurangan dan pekerjaan darurat.
Ketiga, perlu untuk melakukan kontrol langsung dan tidak langsung atas pemenuhan tugas dan, berdasarkan hasilnya, membuat keputusan yang diperlukan secara tepat waktu, termasuk motivasi aktivitas kerja karyawan.
Arah motivasi penting lainnya adalah pengelolaan pengembangan karir karyawan. Belakangan ini, pengembangan karir non-spesialisasi mendapat perhatian khusus, karena ekonomi modern melibatkan pekerjaan seorang karyawan di beberapa profesi atau spesialisasi karena teknologi dan teknologi produksi yang berkembang pesat. Pengembangan karir non-khusus memungkinkan seorang karyawan untuk mengubah pekerjaan dan spesialisasi dalam organisasi yang sama, dan perusahaan mempertahankan staf yang setia. Pada saat yang sama, proses produksi dikenal dengan cara yang lebih fleksibel, yang membantu karyawan untuk mengungkapkan potensinya, mempelajari produksi dari semua sisi, memperkayanya dengan pengetahuan, keterampilan baru, dan merasa lebih percaya diri dalam tim. Ini adalah semacam solusi untuk masalah pekerjaan seumur hidup di satu perusahaan, yang menciptakan suasana kepercayaan dan keyakinan di masa depan karyawan, membentuk keinginan untuk bekerja "dengan itikad baik".
Pengakuan bagi seorang karyawan tentang kemungkinan mengembangkan karir yang tidak terspesialisasi sesuai dengan situasi nyata di pasar tenaga kerja, ketika, sebagai akibat dari pengangguran atau keadaan, seseorang dipaksa untuk mengubah beberapa profesi selama masa kerjanya. Pendekatan ini melunakkan solusi masalah ini dan mengubahnya menjadi kepentingan karyawan.
Pemuasan kebutuhan sosial juga dilayani oleh promosi profesional seorang karyawan, yang terkait erat dengan pertumbuhan kesejahteraan materi, karena setiap promosi seorang karyawan melibatkan perubahan dalam pendapatannya. Pertumbuhan kualifikasi dan promosi yang sukses di jenjang karir merupakan pengakuan atas jasa karyawan dalam tim, dukungan dan promosinya, dan berfungsi sebagai faktor motivasi sosial yang paling kuat. Pada saat yang sama, bahkan jabatan dapat berperan dalam merekrut karyawan atau memerangi pergantian. Setiap posisi memiliki titik acuan waktu kritisnya sendiri selama bertahun-tahun bekerja, setelah itu mobilitas tenaga kerja meningkat tajam jika tidak ada prospek untuk promosi. Untuk spesialis muda, ini biasanya tiga tahun, untuk kategori pekerja lain - 4-8 tahun.
Setiap posisi mengharuskan karyawan untuk memiliki tingkat kualifikasi profesional tertentu. Keinginan untuk naik tangga karier semakin kuat, semakin sifat pekerjaan yang dilakukan sesuai dengan kepentingan pribadi karyawan, kemampuannya untuk penegasan diri dan ekspresi diri dalam pekerjaan. Pada gilirannya, peluang ini ditentukan oleh durasi dan kualitas pelatihan dan pelatihan lanjutan karyawan. Oleh karena itu, pelatihan profesional karyawan menjadi salah satu motivator sosial yang paling penting. Banyak orang mulai bekerja dengan sedikit uang untuk memperoleh keterampilan profesional yang diperlukan untuk pekerjaan praktis dalam spesialisasi mereka atau untuk dapat menerima pelatihan dengan mengorbankan perusahaan.
Agar efektif dan berdaya saing, kebijakan pelatihan perusahaan harus didasarkan pada ketentuan sebagai berikut.
Pertama, pilihan bentuk pengembangan personel perusahaan harus dilakukan oleh manajemen, karena manajemen organisasi bertanggung jawab atas pengembangan personel. Atasan langsung dari karyawan yang dikirim untuk pelatihan harus terlibat langsung dalam perumusan tujuan pelatihan, dan kemudian secara hati-hati memantau proses pendidikan karyawan, mengevaluasi hasil dan membuat keputusan tentang melanjutkan pelatihan. Manajer harus mendukung dan mendorong karyawan dalam pencarian mereka untuk memperoleh pengetahuan baru.
Kedua, program pelatihan harus konsisten dengan tujuan perusahaan dari strategi produksi dan pasar.
Fitur regional dalam melakukan bisnis juga akan memainkan peran penting: situasi dengan pekerjaan dan spesialis di pasar tenaga kerja, usia rata-rata karyawan, hubungan dengan otoritas lokal, kontribusi perusahaan terhadap pengembangan sosial ekonomi wilayah tersebut. Bergantung pada kombinasi faktor-faktor eksternal ini, tujuan, bentuk pelatihan, dan arahan untuk pengembangan kompetensi yang dibutuhkan karyawan akan berbeda.
Ketiga, hasil belajar dievaluasi dengan cermat.
Serangkaian pembayaran dan tunjangan sosial tergantung pada sejumlah faktor: ukuran perusahaan, afiliasi industrinya, situasi keuangan dan ekonomi, pengaruh serikat pekerja, dll. Dalam konteks pengurangan belanja pemerintah untuk tujuan sosial, terjadi pergeseran fokus program yang relevan ke level organisasi. Mengingat keadaan ini, negara harus dengan segala cara yang mungkin merangsang pengembangan dana konsumsi sosial dalam organisasi. Kebijakan pajak harus menjadi instrumen utama di sini.
Dalam organisasi di mana terdapat sistem yang dikembangkan dari berbagai pembayaran dan tunjangan sosial, tingkat turnover rendah, karyawan lebih setia kepada administrasi dan mempertahankan pekerjaan mereka. Hal ini terutama berlaku untuk pekerja berketerampilan tinggi, karena, misalnya, pensiun yang memberikan pengalaman kerja yang panjang menyiratkan penciptaan tenaga kerja yang sangat terampil dengan pengalaman panjang dalam profesi tertentu, yang merupakan kepentingan organisasi.
Volume semua pembayaran dan manfaat dari dana perusahaan melebihi jumlah pembayaran dan manfaat dari sumber-sumber negara. Kebutuhan organisasi untuk mengendalikan biaya pembayaran tambahan telah menyebabkan munculnya sistem manfaat yang fleksibel. Titik "fleksibilitas" adalah bahwa berbagai pembayaran tambahan memungkinkan karyawan untuk memilih yang lebih dibutuhkan. Dengan demikian, sistem tunjangan sebagian besar memperhitungkan kebutuhan karyawan saat ini. Pada saat yang sama, layanan sosial organisasi tidak dapat diindividualisasikan, tetapi harus tersedia untuk semua karyawan.
Apakah layanan sosial sangat penting (mendukung mata pencaharian) atau ditawarkan untuk menarik personel yang memenuhi syarat, layanan tersebut menjadi bentuk partisipasi khusus karyawan dalam keberhasilan ekonomi perusahaan. Bentuk organisasi layanan sosial sukarela ini memiliki alasan bahwa tidak hanya memaksimalkan keuntungan adalah tujuan dari aktivitas kewirausahaan, tetapi juga pengembangan sosial individu, yang menjamin keberhasilan perusahaan. Untuk alasan ini, organisasi layanan sosial sukarela tidak memerlukan bukti langsung tentang profitabilitas. Layanan sukarela ini merupakan bagian sentral dari kebijakan sosial organisasi.
Pendekatan tradisional untuk penyediaan layanan sosial adalah bahwa semua karyawan dengan tingkat yang sama memiliki manfaat yang sama. Namun, ini tidak memperhitungkan perbedaan antara orang-orang. Nilai yang dirasakan dari transfer sosial dan manfaat tergantung pada faktor-faktor seperti usia, jenis kelamin, status perkawinan, ukuran keluarga, kesehatan, dan sebagainya. Jadi, misalnya, orang-orang dengan keluarga besar prihatin tentang perawatan medis preferensial, pembayaran untuk pendidikan anak-anak, orang tua - tunjangan yang diberikan saat pensiun, pekerja muda - pembayaran untuk pelatihan kejuruan, liburan. Dan dalam kasus di mana kedua pasangan bekerja di perusahaan yang sama, itu mengarah pada fakta bahwa mereka memiliki seperangkat standar pembayaran dan tunjangan sosial, mereka hanya memiliki kebutuhan untuk jenis yang sesuai dengan kebutuhan keluarga secara keseluruhan. Ada kebutuhan untuk pendekatan baru untuk pembentukan paket sosial, yang, dengan menghemat uang, memungkinkan untuk memenuhi kebutuhan pekerja yang sesuai. Dengan demikian, persyaratan ekonomi modern telah menyebabkan munculnya sistem "kantin sosial", di mana karyawan memilih, dalam batas-batas tertentu, serangkaian program layanan sosial dan pembayaran yang paling relevan baginya saat ini, yaitu. memotivasi dia lebih.
Sistem ini pertama kali diusulkan oleh Profesor Rainer Marr dari Universitas Munich, yang menyebutnya sebagai sistem “kantin” dan mengusulkan serangkaian pembayaran dan manfaat berikut dalam sistem ini:
1) Pembayaran tunai (bulanan/tahunan).
Remunerasi dengan memberikan waktu luang: - pensiun dini; - liburan jangka panjang; - minggu kerja yang dipersingkat; - jam kerja yang dipersingkat;
2) Layanan asuransi.
3) Pembayaran pensiun yang lebih tinggi
Jasa dalam bentuk material: - apartemen pabrik; - Rumah; - kesempatan untuk olahraga; - mobil perusahaan (termasuk leasing);
4) Partisipasi dalam keuntungan.
5) Partisipasi dalam kepemilikan
6) Pinjaman preferensial kepada karyawan.
Serangkaian manfaat ini dapat diperluas dan ditambah secara signifikan tergantung pada kemampuan keuangan perusahaan. Sistem ini bekerja sebagai berikut. Untuk setiap karyawan, administrasi organisasi membuka rekening khusus dan mencadangkan sejumlah uang untuk membayar jumlah pembayaran dan tunjangan sosial yang ditetapkan. Selain itu, karyawan sendiri dapat mentransfer kontribusi tertentu dari upah mereka dengan kesepakatan dengan administrasi, yang memperluas kemungkinan untuk memperoleh jenis bantuan sosial tambahan. Ini memberi karyawan kesempatan untuk membeli manfaat preferensial untuknya, dan pengusaha - untuk secara ketat mengontrol biaya tunjangan sosial. Pengusaha juga mendapat manfaat dari fakta bahwa dana pembangunan sosial dibebaskan dari pajak dan dapat digunakan untuk membiayai sendiri perusahaan. Layanan sosial yang berpusat pada karyawan harus:
Membantu menyelaraskan tujuan karyawan dengan tujuan organisasi;
Membantu membentuk rasa loyalitas karyawan terhadap organisasi;
Melindungi pekerja secara sosial dan melengkapi, jika perlu, layanan sosial yang disediakan secara legal;
Mendorong inisiatif sendiri karyawan dalam memecahkan masalah mereka;
Bentuk dan pertahankan iklim sosio-psikologis yang menguntungkan dalam tim;
Menciptakan citra positif organisasi di kalangan karyawan dan masyarakat.
Meskipun sistem pemilihan pembayaran dan tunjangan sosial di bawah sistem "kantin" memiliki keuntungan yang jelas, itu bukan tanpa kelemahan tertentu. Misalnya, keseluruhan biaya tunjangan meningkat karena menimbulkan biaya administrasi tambahan, tetapi beberapa tunjangan lebih murah (seperti asuransi staf) jika diterima dalam jumlah besar. Isu lainnya adalah kebutuhan untuk mendidik pekerja tentang berbagai layanan yang tersedia dan nilai potensialnya bagi pekerja saat ini dan di masa depan.
Perlu dicatat bahwa sistem motivasi sosial pekerja berkembang seiring dengan perubahan ekonomi. Mereka mulai memainkan peran yang semakin penting dalam mendorong staf untuk bekerja lebih efisien, menanamkan rasa memiliki terhadap kehidupan organisasi, dan kepuasan dari pekerjaan. Dalam hal ini, manajemen motivasi sosial karyawan telah menjadi komponen penting dari manajemen personalia yang efektif, yang memerlukan perhatian khusus dari spesialis manajemen personalia.
Studi motivasi yang dilakukan oleh agen perekrutan dan konsultan (misalnya Ernst & Young, Kelly Service) telah menunjukkan bahwa upah merupakan faktor utama bagi pekerja Rusia saat melamar pekerjaan. Itu disebut yang paling penting oleh 79% dari mereka yang disurvei, diikuti oleh konten pekerjaan (67%) dan peluang karir (53%). Dibandingkan dengan penelitian terhadap 500 pekerja Inggris yang bekerja di bank, perusahaan konstruksi, perusahaan IT, dan perusahaan asuransi, daftar faktor pendorongnya agak berbeda. Yang paling penting, menurut pekerja Inggris, adalah mengerjakan proyek yang kompleks (39%), kemudian semangat tim - (21%), motivator ketiga adalah upah - (20%), kemudian prospek pertumbuhan (16%). Peran motivasi yang tinggi dari upah di Rusia dijelaskan secara tepat oleh situasi ekonomi yang lebih buruk di negara itu dibandingkan dengan Inggris Raya dan banyak negara Eropa Barat lainnya. Oleh karena itu, bentuk-bentuk insentif non-materi di Federasi Rusia baru mulai dihidupkan kembali.
Di Uni Soviet, penghargaan non-finansial disebut dorongan moral. Bentuk ini umum di tahun 60-an dan 70-an, tetapi di tahun sembilan puluhan popularitasnya turun dan praktis tidak digunakan lagi. Dorongan moral bagi karyawan adalah Dewan Kehormatan, di mana nama atau foto pekerja terkemuka, sertifikat kehormatan, tanda peringatan, merek kualitas pribadi, dll. Formulir ini masih dapat digunakan hari ini jika diisi dengan konten baru. Jadi, di CJSC "Multon" - produsen jus "Dobry" memposting foto karyawan perusahaan dengan pernyataannya. Pengalaman perusahaan-perusahaan Amerika yang terkenal itu menarik. Misalnya, di The Walt Disney Company, di jalan utama Disneyland Park, jendela kafe didedikasikan untuk karyawan yang paling berharga, dan di Southwet Airlines, sebuah pesawat khusus telah dikeluarkan untuk menghormati karyawan perusahaan, di mana nama mereka tercantum. diabadikan.
Dalam beberapa tahun terakhir, insentif yang terkait dengan kemungkinan menggunakan peralatan perusahaan untuk mengimplementasikan proyek mereka sendiri, undangan sebagai pembicara atau dosen, serta pengorganisasian semua jenis meja bundar untuk pertukaran dan transfer pengalaman, mulai dimainkan. peran yang semakin penting. Jenis insentif ini secara langsung berkaitan dengan remunerasi internal personel dan, dalam hal konten, merupakan penghubung antara remunerasi internal dan eksternal.
Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini
Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.
Di-host di http://www.allbest.ru/
KEMENTERIAN FEDERASI RUSIA UNTUK PERTAHANAN SIPIL, DARURAT DAN AKADEMI BANTUAN BENCANA DINAS KEBAKARAN NEGARA
KARANGAN
Disiplin: Dasar-dasar manajemen personalia
Pada topik ini:Stimulasi persalinanpekerja
Diselesaikan oleh: siswa tahun ke-3 gr 5111
Lutoshkina Yu.A.
Diperiksa oleh: Dosen Jurusan
Soprunova E.A.
Moskow 2014
anotasi
pengantar
1. Stimulasi persalinan
Kesimpulan
Bibliografi
anotasi
Dalam dunia yang berubah dengan cepat, penting untuk mengikuti pencapaian global dalam merangsang pekerjaan. Tidak adanya sistem insentif tenaga kerja yang dikembangkan menciptakan prasyarat untuk penurunan daya saing perusahaan, yang akan berdampak negatif pada upah dan suasana sosial dalam tim.
Sistem insentif yang terperinci akan memungkinkan untuk memobilisasi potensi tenaga kerja, menciptakan minat yang diperlukan karyawan dalam pertumbuhan, manifestasi potensi kreatif, dan peningkatan tingkat kompetensi mereka. Hal ini dapat diekspresikan dalam peningkatan kualitas pekerjaan yang dilakukan.
pengantar
Memotivasi dan merangsang staf adalah salah satu kegiatan yang paling sulit bagi manajer, dan kemampuan untuk memotivasi dan merangsang bawahan adalah seni yang hebat. Perusahaan di mana personel manajemen telah menguasai seni ini, sebagai suatu peraturan, menempati posisi terdepan di pasar.
Tidak ada sistem manajemen yang akan berfungsi dengan baik jika sistem insentif tenaga kerja yang efektif tidak dikembangkan, karena sistem ini mendorong setiap karyawan dan tim secara keseluruhan untuk mencapai tujuan pribadi dan bersama.
Sistem insentif tenaga kerja adalah alat yang efektif untuk manajemen personalia hanya jika dirancang dengan benar dan digunakan dengan benar dalam praktik.
Topik ini relevan, karena. pengembangan langkah-langkah yang berhasil untuk merangsang personel di perusahaan perdagangan adalah salah satu kondisi yang diperlukan untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja di perusahaan perdagangan, dan, akibatnya, meningkatkan keuntungan di perusahaan secara keseluruhan.
1. Stimulasi persalinan
Stimulasi tenaga kerja adalah cara mengelola perilaku kerja seorang karyawan, yang terdiri dari dampak yang ditargetkan pada perilaku personel dengan mempengaruhi kondisi hidupnya, menggunakan motif yang mendorong aktivitasnya.
Stimulasi kerja adalah, pertama-tama, motivasi eksternal, elemen situasi kerja yang memengaruhi perilaku manusia di bidang kerja, cangkang material motivasi staf. Pada saat yang sama, ia juga membawa beban tidak berwujud yang memungkinkan karyawan untuk menyadari dirinya sebagai pribadi dan sebagai karyawan pada saat yang sama. Stimulasi melakukan fungsi ekonomi, sosial dan moral.
Fungsi ekonomi dinyatakan dalam kenyataan bahwa stimulasi tenaga kerja berkontribusi pada peningkatan efisiensi produksi, yang dinyatakan dalam peningkatan produktivitas tenaga kerja dan kualitas produk.
Fungsi moral ditentukan oleh fakta bahwa insentif untuk bekerja membentuk posisi hidup yang aktif, iklim moral yang tinggi dalam masyarakat. Pada saat yang sama, penting untuk menyediakan sistem insentif yang benar dan dapat dibenarkan, dengan mempertimbangkan tradisi dan pengalaman sejarah.
Fungsi sosial disediakan oleh pembentukan struktur sosial masyarakat melalui tingkat pendapatan yang berbeda, yang sebagian besar tergantung pada dampak insentif pada orang yang berbeda. Selain itu, pembentukan kebutuhan, dan akhirnya perkembangan individu, ditentukan sebelumnya oleh pembentukan dan stimulasi kerja dalam masyarakat.
Insentif sering dicirikan sebagai dampak terhadap karyawan dari luar (dari luar) untuk mendorongnya bekerja secara efektif. Ada dualisme tertentu dalam stimulus. Dualisme insentif terletak pada kenyataan bahwa, di satu sisi, dari sudut pandang administrasi perusahaan, itu adalah alat untuk mencapai tujuan (meningkatkan produktivitas pekerja, kualitas pekerjaan mereka, dll.) , di sisi lain, dari sudut pandang karyawan, insentif adalah kesempatan untuk memperoleh manfaat tambahan (insentif positif) atau kemungkinan kerugian mereka (insentif negatif). Dalam hal ini, kita dapat membedakan antara rangsangan positif (kemungkinan memiliki sesuatu, mencapai sesuatu) dan rangsangan negatif (kemungkinan kehilangan beberapa item kebutuhan).
Ketika insentif melewati jiwa dan kesadaran orang dan diubah oleh mereka, mereka menjadi insentif atau motif internal untuk perilaku karyawan. Motif adalah insentif yang disadari. Stimulus dan motif tidak selalu sesuai satu sama lain, tetapi tidak ada “tembok Cina” di antara keduanya. Ini adalah dua sisi, dua sistem pengaruh pada pekerja, mendorong dia untuk tindakan tertentu. Oleh karena itu, efek stimulasi pada staf ditujukan terutama untuk meningkatkan fungsi karyawan perusahaan, dan efek motivasi ditujukan untuk meningkatkan pengembangan profesional dan pribadi karyawan. Dalam praktiknya, perlu menggunakan mekanisme untuk menggabungkan motif dan insentif tenaga kerja. Tetapi penting untuk membedakan antara mekanisme stimulasi dan motivasi dari perilaku karyawan dan administrasi perusahaan, untuk menyadari pentingnya interaksi mereka dan saling memperkaya.
Insentif bisa berwujud atau tidak berwujud. Kelompok pertama meliputi moneter (upah, bonus, dll) dan non-moneter (voucher, pengobatan gratis, biaya transportasi, dll). Kelompok insentif kedua meliputi: sosial (prestise pekerjaan, kemungkinan pertumbuhan profesional dan karir), moral (penghormatan dari orang lain, penghargaan) dan kreatif (kemungkinan perbaikan diri dan realisasi diri).
Ada persyaratan tertentu untuk organisasi insentif tenaga kerja. Ini adalah kompleksitas, diferensiasi, fleksibilitas dan efisiensi.
Kompleksitas menyiratkan kesatuan insentif moral dan material, kolektif dan individu, yang nilainya tergantung pada sistem pendekatan manajemen personalia, pengalaman dan tradisi perusahaan.
Diferensiasi berarti pendekatan individu untuk merangsang strata dan kelompok pekerja yang berbeda. Diketahui bahwa pendekatan untuk pekerja kaya dan berpenghasilan rendah harus berbeda secara signifikan. Pendekatan terhadap pekerja berkualitas dan pekerja muda juga harus berbeda.
Fleksibilitas dan efisiensi dimanifestasikan dalam revisi insentif yang konstan tergantung pada perubahan yang terjadi di masyarakat dan tim.
Stimulasi didasarkan pada prinsip-prinsip tertentu.
Ketersediaan. Setiap insentif harus tersedia untuk semua karyawan. Kondisi insentif harus jelas dan demokratis.
Hal dpt dilihat. Ada ambang batas tertentu untuk efektivitas stimulus, yang bervariasi secara signifikan di tim yang berbeda. Ini harus diperhitungkan ketika menentukan ambang stimulus yang lebih rendah.
bertahap. Insentif material tunduk pada koreksi ke atas yang konstan, yang harus diperhitungkan, namun, remunerasi yang meningkat tajam, yang tidak dikonfirmasi kemudian, akan berdampak negatif pada motivasi karyawan sehubungan dengan pembentukan ekspektasi peningkatan remunerasi dan munculnya ambang batas insentif baru yang lebih rendah yang sesuai dengan karyawan.
Meminimalkan kesenjangan antara hasil kerja dan pembayarannya. Misalnya, beralih ke upah mingguan. Kepatuhan dengan prinsip ini memungkinkan Anda untuk mengurangi tingkat remunerasi, karena. prinsip "Lebih sedikit lebih baik, tetapi segera" berlaku. Kenaikan remunerasi, hubungannya yang jelas dengan hasil kerja adalah motivator yang kuat.
Kombinasi insentif moral dan material. Baik faktor tersebut maupun faktor lainnya sama-sama kuat dalam pengaruhnya. Itu semua tergantung pada tempat, waktu dan subjek pengaruh faktor-faktor tersebut. Oleh karena itu, perlu untuk menggabungkan jenis insentif ini secara wajar, dengan mempertimbangkan efek tujuannya pada setiap karyawan.
kombinasi insentif dan disinsentif. Kombinasi yang masuk akal mereka diperlukan. Di negara-negara maju secara ekonomi, transisi dari anti-insentif (takut kehilangan pekerjaan, kelaparan, denda) menjadi insentif berlaku. Itu tergantung pada tradisi yang berkembang di masyarakat, tim, pandangan, adat istiadat.
Bentuk insentif meliputi penghargaan materi dan insentif tambahan.
Upah -- bagian terpenting dari sistem remunerasi dan insentif, salah satu alat untuk mempengaruhi efisiensi pekerja. Ini adalah puncak gunung es dari sistem insentif personel perusahaan, tetapi pada saat yang sama, upah dalam banyak kasus tidak melebihi 70% dari pendapatan karyawan. Di antara bentuk-bentuk insentif material, selain upah, bonus dapat dikaitkan. Bonus menggantikan gaji ketiga belas dalam banyak kasus. Bonus didahului dengan penilaian atau sertifikasi personel. Di beberapa organisasi, bonus berjumlah 20% dari pendapatan karyawan per tahun. Insentif seperti bagi hasil dan partisipasi ekuitas semakin penting.
Insentif yang tidak berwujud juga menjadi penting tidak hanya karena mengarah pada keharmonisan sosial, tetapi juga memberikan peluang untuk menghindari pajak.
Insentif non-materi mencakup bentuk-bentuk dasar seperti pembayaran biaya transportasi, diskon pembelian barang-barang perusahaan, perawatan medis, asuransi jiwa, pembayaran cacat sementara, liburan, pensiun, dan beberapa lainnya.
2. Perbedaan antara "motif tenaga kerja" dan "insentif kerja"
Stimulus selalu merupakan dorongan eksternal dalam kaitannya dengan seseorang. Kata "stimulus" berasal dari bahasa Yunani, yang berarti tongkat untuk menggiring ternak. Dengan demikian, makna asli dari ungkapan “menerapkan insentif untuk meningkatkan kinerja” segera menjadi jelas. mengambil tongkat atau cambuk dan memasukkannya ke dalam tindakan. Saat ini, arti istilah ini telah berubah, begitu pula metode, prinsip, dan teknologi stimulasi.
Motif adalah kompleks dorongan internal seseorang untuk melakukan tindakan, niatnya untuk melakukan sesuatu, keinginan, aspirasi, misalnya niat untuk bekerja dengan baik.
Jika kita bandingkan makna istilah “stimulus” dan “motif”, kita akan melihat bahwa “motif” dan bukan “stimulus” yang mendorong tindakan dan perbuatan seseorang. Stimuli (dorongan eksternal) hanya dimaksudkan untuk membangkitkan motif (dorongan internal) dalam diri seseorang, yaitu keinginan dan niat. Sampai dorongan eksternal ("stimulus") berubah menjadi keinginan dan niat internal ("motif"), itu tidak bertindak pada seseorang.
Dengan demikian, stimulus mungkin atau mungkin tidak menjadi motif. Stimulus eksternal berubah menjadi motif internal hanya ketika memenuhi kebutuhan seseorang.
Hanya stimulus yang memenuhi kebutuhan yang memotivasi. Stimulus yang tidak memenuhi kebutuhan seseorang tidak memotivasi. Dalam pengertian ini, motivasi apa pun memiliki dasar yang tidak berwujud, karena didasarkan pada kebutuhan. Bahkan jika kebutuhan non-materi ini dipenuhi oleh insentif materi, maka orang tersebut masih dikendalikan oleh motif non-materi - keinginannya.
Dengan demikian, dalam rangka merangsang kerja personel, setiap pemimpin memiliki tugas untuk menemukan kebutuhan setiap orang, menggabungkannya dengan insentif eksternal yang akan paling sepenuhnya memuaskan kebutuhan yang teridentifikasi dari seseorang, asalkan dia melakukan pekerjaan itu. diperlukan bagi perusahaan, dan juga menciptakan kondisi untuk melakukan pekerjaan ini untuk memenuhi kebutuhan mereka.
3. Sistem insentif dalam organisasi
Gaji (nominal). Remunerasi seorang karyawan, termasuk yang utama (piecework, waktu, gaji) dan tambahan (bonus, tunjangan untuk keterampilan profesional, pembayaran tambahan untuk kondisi kerja, pekerjaan paruh waktu, remaja, ibu menyusui, untuk bekerja pada hari libur, untuk kerja lembur, untuk memimpin tim, pembayaran atau kompensasi liburan, dll.)
Gaji (nyata). Memastikan upah riil dengan: menaikkan tarif sesuai dengan minimum yang ditetapkan oleh negara; pengenalan pembayaran kompensasi; indeksasi upah sesuai dengan inflasi.
Bonus. Pembayaran satu kali dari keuntungan perusahaan (remunerasi, bonus, remunerasi tambahan). Di luar negeri, ini adalah bonus tahunan, setengah tahunan, Natal, Tahun Baru, terkait, sebagai suatu peraturan, dengan pengalaman kerja dan jumlah gaji yang diterima. Ada jenis bonus berikut: untuk absensi, ekspor, untuk prestasi, untuk masa kerja.
Bagi hasil. Pembayaran bagi hasil bukanlah bonus satu kali. Bagian keuntungan dari mana dana insentif dibentuk ditetapkan. Ini berlaku untuk kategori personel yang benar-benar dapat memengaruhi laba (paling sering ini adalah personel manajemen). Bagian dari bagian laba ini berkorelasi dengan pangkat manajer dalam hierarki dan ditentukan sebagai persentase dari pendapatannya (gaji pokok).
Partisipasi ekuitas. Pembelian saham suatu perusahaan (JSC) dan penerimaan dividen: pembelian saham dengan harga istimewa, penerimaan saham secara cuma-cuma.
Paket pembayaran tambahan. Rencana tersebut paling sering dikaitkan dengan karyawan organisasi penjualan dan merangsang pencarian pasar baru: hadiah dari perusahaan, mensubsidi pengeluaran bisnis, menutupi pengeluaran pribadi yang secara tidak langsung terkait dengan pekerjaan (perjalanan bisnis tidak hanya untuk karyawan, tetapi juga untuk pasangannya atau teman dalam perjalanan). Ini adalah biaya tidak langsung yang tidak dikenakan pajak dan karena itu lebih menarik.
Stimulasi waktu luang. Pengaturan waktu kerja dengan: memberikan karyawan untuk pekerjaan aktif dan kreatif dengan hari libur tambahan, hari libur, kesempatan untuk memilih waktu liburan, dll.; organisasi jadwal kerja yang fleksibel; mengurangi panjang hari kerja karena produktivitas tenaga kerja yang tinggi.
Insentif tenaga kerja atau organisasi. Mengatur perilaku seorang karyawan berdasarkan pengukuran rasa kepuasan kerja dan menyiratkan adanya elemen kreatif dalam pekerjaannya, kemungkinan berpartisipasi dalam manajemen, promosi dalam posisi yang sama, dan perjalanan bisnis yang kreatif.
Insentif yang mengatur perilaku karyawan berdasarkan ekspresi pengakuan sosial. Penyerahan piagam, lencana, panji-panji, penempatan foto pada Papan Kehormatan. Dalam praktik asing, gelar kehormatan dan penghargaan, dorongan publik digunakan (mereka menghindari, terutama di Jepang, teguran publik). Di Amerika Serikat, model berbasis prestasi digunakan untuk insentif moral. Lingkaran dibuat ("lingkaran emas", dll.)
Pembayaran biaya transportasi atau pemeliharaan dengan transportasi sendiri. Alokasi dana untuk: pembayaran biaya transportasi; pembelian transportasi: dengan layanan penuh (transportasi dengan sopir untuk staf senior); dengan layanan parsial untuk orang-orang yang terkait dengan perjalanan yang sering.
Dana tabungan. Organisasi dana tabungan untuk karyawan perusahaan dengan pembayaran bunga tidak lebih rendah dari yang ditetapkan di Bank Tabungan Federasi Rusia. Mode preferensial akumulasi dana.
Katering. alokasi dana untuk katering di perusahaan; subsidi pangan.
Penjualan barang yang diproduksi oleh organisasi. Alokasi dana untuk potongan harga atas penjualan barang-barang tersebut.
program beasiswa. Alokasi dana untuk pendidikan (menutupi biaya pendidikan sampingan).
Program pelatihan staf. Menutupi biaya penyelenggaraan pelatihan (retraining).
Program perawatan medis. Organisasi perawatan medis atau kesimpulan kontrak dengan institusi medis. Alokasi dana untuk tujuan ini.
Layanan konsultasi. Organisasi layanan konsultasi atau kesimpulan kontrak dengan mereka. Alokasi dana untuk tujuan ini.
program perumahan. Alokasi dana untuk pembangunan perumahan atau konstruksi sendiri dengan syarat berbagi.
Program yang berkaitan dengan pengasuhan dan pendidikan anak. alokasi dana untuk penyelenggaraan pendidikan pra sekolah dan sekolah (perguruan tinggi) anak, cucu karyawan perusahaan; beasiswa istimewa.
Pembayaran sosial yang fleksibel. Perusahaan menetapkan jumlah tertentu untuk "akuisisi" manfaat dan layanan yang diperlukan. Karyawan, dalam jumlah yang ditetapkan, memiliki hak untuk secara mandiri memilih manfaat dan layanan.
Asuransi jiwa. Asuransi dengan mengorbankan kehidupan perusahaan karyawan dan untuk pengurangan simbolis - anggota keluarganya. Dengan mengorbankan dana yang dipotong dari pendapatan karyawan, jika terjadi kecelakaan, jumlah yang sama dengan pendapatan tahunan karyawan dibayarkan; jika terjadi kecelakaan fatal, jumlah yang dibayarkan menjadi dua kali lipat.
Program tunjangan disabilitas. Cakupan biaya cacat sementara.
Asuransi kesehatan. Baik pekerja itu sendiri maupun keluarganya.
Manfaat dan kompensasi tidak terkait dengan hasil (bersifat standar). Pembayaran yang tidak secara formal terkait dengan pencapaian hasil tertentu (kompensasi untuk transisi ke layanan dari perusahaan lain - biaya yang terkait dengan pemindahan, penjualan, pembelian apartemen, real estat, pekerjaan istri (suami), dll.; bonus dan lainnya pembayaran (sehubungan dengan pengunduran diri keberangkatan atau pemberhentian. Pembayaran ini, yang telah menerima nama "parasut emas" di luar negeri, ditujukan untuk manajer puncak, biasanya termasuk gaji tambahan, bonus, kompensasi jangka panjang, pembayaran pensiun wajib (disediakan di perusahaan), dll. Ketentuan pembayaran tersebut menekankan tinggi status karyawan dibandingkan dengan orang lain.
Kontribusi dana pensiun. Dana negara alternatif semacam itu untuk penyediaan pensiun tambahan dapat dibuat baik di perusahaan itu sendiri maupun di bawah perjanjian dengan beberapa dana di samping.
Asosiasi pinjaman. Pinjaman preferensial untuk pembangunan perumahan, pembelian barang, jasa, dll.
Kesimpulan
motivasi kerja staf stimulasi
Stimulasi pekerja dan karyawan di perusahaan adalah salah satu tempat sentral dalam manajemen personalia, karena merupakan penyebab langsung dari perilaku mereka. Orientasi pegawai untuk mencapai tujuan organisasi pada hakikatnya merupakan tugas utama manajemen personalia.
Stimulasi - dampaknya tidak langsung pada individu, tetapi pada keadaan eksternal dengan bantuan manfaat, insentif yang mendorong karyawan untuk perilaku tertentu.
Insentif tenaga kerja hanya efektif jika pihak berwenang mampu mencapai dan mempertahankan tingkat pekerjaan yang mereka dibayar. Tujuan pemberian insentif bukanlah untuk mendorong seseorang bekerja secara umum, tetapi mendorongnya untuk berbuat lebih baik (lebih) apa yang disebabkan oleh hubungan kerja. Tujuan ini hanya dapat dicapai dengan pendekatan sistematis untuk merangsang persalinan.
Bibliografi
1. “Manajemen insentif” - Kokno P.A.
2. "Motivasi di pasar tenaga kerja" - Katulsky E.
3. "Ensiklopedia Manajemen"
Diselenggarakan di Allbest.ru
...Dokumen serupa
Pasar tenaga kerja dan subyeknya sebagai bentuk motivasi karyawan. Analisis sistem motivasi dan stimulasi tenaga kerja karyawan perusahaan LLC "Stroymekhanizatsiya". Penciptaan kondisi untuk kerja produktif: organisasi stimulasi tenaga kerja dan proses motivasi.
tesis, ditambahkan 15/05/2008
Konsep, esensi dan fungsi stimulasi dan motivasi tenaga kerja, pengalaman asing dan Rusia dalam mengatur proses tenaga kerja. Sejarah penciptaan dan karakteristik aktivitas hotel "Siberia". Pembentukan sistem baru untuk merangsang kerja personel.
makalah, ditambahkan 06/02/2013
Stimulasi tenaga kerja sebagai komponen penting dari struktur motivasi staf. Metode stimulasi persalinan material dan non-material yang paling umum dan non-tradisional, efektivitasnya, keterkaitannya, aspek positif dan negatifnya.
pekerjaan kontrol, ditambahkan 21/10/2010
Hakikat dan peranan motivasi kerja dalam kegiatan suatu badan usaha. Evaluasi dampak moral dan motivasi kerja organisasi dalam organisasi. Pengembangan arah untuk meningkatkan sistem insentif material bagi personel dalam organisasi.
tesis, ditambahkan 23/02/2016
Esensi dan jenis-jenis motivasi personel. Jenis motif dan kebutuhan tenaga kerja. Inti dari penghargaan dan klasifikasi insentif. Prinsip dasar dan bentuk insentif karyawan. Sistem insentif tenaga kerja, tahapan penciptaan dan persyaratan yang diterapkan padanya.
abstrak, ditambahkan 19/05/2012
Motivasi kerja dan pentingnya dalam manajemen organisasi. Sistem insentif tenaga kerja di Jepang. Penerapan sistem Rucker. Evaluasi insentif material untuk karyawan di RUE "Pabrik Metalurgi Belarusia". Proses teori motivasi.
makalah, ditambahkan 24/08/2013
Landasan teoretis umum untuk merangsang pekerjaan personel. Konsep dan esensi stimulasi persalinan. Jenis utama stimulasi persalinan. Penghargaan eksternal dan internal. Pengalaman perusahaan dalam dan luar negeri dalam pengembangan insentif tenaga kerja.
makalah, ditambahkan 01/05/2009
Sistem motivasi personel perusahaan, metode merangsang personel dalam perdagangan. Skema proses motivasi. Pendekatan utama untuk meningkatkan aktivitas motivasi karyawan. Sistem untuk menciptakan kondisi kerja yang memotivasi dan merangsang.
makalah, ditambahkan 24/10/2013
Landasan teoretis untuk merangsang pekerjaan personel perusahaan. Analisis dan evaluasi pengalaman asing dan domestik dalam mengatur dan merangsang pekerjaan personel organisasi pada contoh AS dan Federasi Rusia. Fitur stimulasi tenaga kerja oleh sistem remunerasi.
makalah, ditambahkan 05/06/2010
Nilai motivasi dan stimulasi personel dalam proses kerja perusahaan. Pertimbangan teori utama motivasi. Analisis sistem motivasi dan stimulasi tenaga kerja karyawan perusahaan JSC "Yuzhsky bakery". Fokus pada faktor manusia.
Stimulasi kerja efektif jika staf bersikap positif terhadap perubahan dan siap beradaptasi dengan situasi. Tetapi bagi sebagian orang, stabilitas dalam pekerjaan, tidak adanya variasi yang signifikan dalam situasi dan pendekatan baru sangat penting. Berinvestasi pada spesialis semacam itu tidak memberikan hasil yang diinginkan. Artikel ini akan membahas bagaimana menangkap garis ini, serta seluk-beluk mengatur insentif tenaga kerja.
Apa yang bisa menjadi motivasi karyawan?
Jika tujuan utama kegiatan kerja orang hanya untuk menerima upah, maka akan ada lebih sedikit warga negara kaya yang telah mencapai kesuksesan. Seseorang tidak hanya membutuhkan uang, ia dapat mengalami kegembiraan, memiliki minat dalam bisnis, keinginan untuk memenuhi dirinya sendiri. Orang membutuhkan pekerjaan tidak hanya sebagai sumber pendapatan, tetapi juga sebagai cara untuk menerapkan kemampuan mereka dan mendapatkan kepuasan moral darinya.
Artikel Terbaik Bulan Ini
Jika Anda melakukan semuanya sendiri, karyawan tidak akan belajar cara bekerja. Bawahan tidak akan langsung mengatasi tugas yang Anda delegasikan, tetapi tanpa pendelegasian, Anda akan menghadapi tekanan waktu.
Kami menerbitkan dalam artikel algoritme delegasi yang akan membantu Anda menyingkirkan rutinitas dan berhenti bekerja sepanjang waktu. Anda akan belajar siapa yang bisa dan tidak bisa dipercayakan pekerjaan, bagaimana memberikan tugas dengan benar sehingga selesai, dan bagaimana mengendalikan staf.
Fungsi dari proses ini berbeda: ekonomi, sosial, sosio-psikologis, pendidikan. Tujuan dari stimulasi tenaga kerja adalah untuk memotivasi personel untuk mencapai hasil yang lebih baik.
1. Sistem dan metode insentif staf.
Sistem untuk merangsang pekerjaan spesialis dan motivasi mereka di organisasi yang berbeda berbeda. Namun, tidak semuanya efektif. Dengan tidak adanya hasil, para pemimpin bisnis menyadari bahwa sistem insentif perlu ditingkatkan. Ketika kegiatan tersebut dikembangkan atau dimodernisasi, persyaratan tertentu untuk metode insentif harus diperhitungkan:
- objektivitas; harus ada ketergantungan langsung remunerasi pada upaya yang diinvestasikan;
- prediktabilitas; staf harus tahu untuk apa mereka bekerja;
- kecukupan; penghargaan secara kuantitatif sesuai dengan upaya yang diterapkan;
- ketepatan waktu; bonus harus diberikan segera setelah pelaksanaan perintah, tugas;
- makna ukuran insentif bagi karyawan;
- keadilan; karyawan harus tahu dengan aturan apa bonus diberikan.
Pendapat ahli
Siapa di antara staf yang membutuhkan insentif terlebih dahulu?
Oleg Krinitsyn,
Ketika kami mempekerjakan seorang pelamar, kami menanyainya dan mengujinya. Berdasarkan hasil tersebut, kami telah menentukan profil motivasi seorang karyawan baru. Manajer mempelajari data yang diterima dan memilih cara yang paling tepat untuk mendorong seseorang, yang tujuannya adalah untuk merangsang persalinan.
Perusahaan kami tidak dapat mencapai 100% loyalitas staf, yang disebabkan oleh mentalitas warga Rusia dan sumber daya keuangan perusahaan yang terbatas. Tetapi hasil seperti itu memang terjadi. Misalnya, spesialis dari banyak perusahaan Jepang bekerja sepanjang hidup mereka di satu tempat. Mitsubishi mempekerjakan beberapa generasi dari keluarga yang sama. Tidak adanya pengeluaran yang besar untuk stimulasi tenaga kerja, pelatihan staf disebabkan adanya kesinambungan dan sikap loyal tim.
Saat berinvestasi pada karyawan, perusahaan Rusia perlu fokus pada manajemen puncak. Ini adalah mata rantai utama di seluruh rantai motivasi dan stimulasi. Jika staf manajer puncak kecil, Anda dapat memberi mereka bagian dari bisnis, dan kemudian mereka akan termotivasi untuk melakukan kegiatan yang efektif.
Jika karyawan memiliki gaji tinggi, maka situasinya berbeda. Ketika seseorang tidak membutuhkan uang, maka ia perlu dirangsang dengan cara lain. Dia melihat tujuan pekerjaannya bukan sebagai memperoleh sumber daya keuangan, tetapi sebagai kesempatan untuk memenuhi dirinya sendiri, mengembangkan kemampuannya, mengembangkan proyek yang unik, solusi.
Dalam hal ini, spesialis tidak didorong oleh kebutuhan, tetapi oleh minat. Seberapa efektif insentif kerja dalam situasi seperti itu tergantung pada apakah seseorang dapat tumbuh dalam organisasi ini. Untuk menjaga personel yang berharga dalam keadaan perusahaan, manajemennya harus cukup banyak akal.
Berikut tahapan pelaksanaan metode motivasi dan stimulasi persalinan:
- pembentukan struktur personel, penentuan ukuran bagian permanen dari gaji;
- identifikasi indikator kinerja utama dalam kegiatan kelompok untuk menghitung komponen variabel remunerasi;
- pembentukan mekanisme insentif.
Metode ini dikembangkan di Amerika Serikat. Saat ini, metode asing untuk merangsang pengusaha Rusia sering dipraktikkan. Pengambilan keputusan organisasi dipercayakan kepada kelompok kerja yang terdiri dari manajer puncak. Pastikan untuk membuat sistem remunerasi yang memadai untuk pekerjaan, termasuk bonus. Untuk menerima bagian bonus, staf harus bekerja secara efektif. Tugas kelompok kerja adalah untuk membentuk kondisi tertentu, yang kepatuhannya akan menjamin penerbitan bonus yang diberikan.
2. Klasifikasi insentif.
Insentif dibagi menjadi kolektif dan individu, material dan non-materi.
Pada gilirannya, materi bisa berupa moneter dan non-moneter. Yang pertama meliputi gaji, kompensasi, bonus, tunjangan dan pembayaran tambahan. Non-moneter - layanan konsumen, penyediaan perumahan, penerbitan voucher, perbaikan kondisi kerja.
Insentif non-materi dibagi menjadi:
- sosial(Anda dapat mempercayakan spesialis dengan pengembangan dan pengambilan keputusan, manajemen proses produksi, memberikan kesempatan untuk pertumbuhan karir, menawarkan pekerjaan bergengsi);
- moral(termasuk pengumuman rasa terima kasih, pujian, perintah pemberian, diploma, medali, gelar penganugerahan);
- psikologis(ini termasuk meningkatkan kondisi iklim sosio-psikologis dalam tim, partisipasi dalam urusannya);
- kreatif(memberikan kesempatan untuk memilih metode terbaik untuk mencapai tujuan, meningkatkan kompleksitas tugas produksi).
Seberapa efektif insentif material untuk tenaga kerja?
Metode keuangan stimulasi tenaga kerja membantu menarik minat staf dalam mencapai tugas yang diberikan kepada mereka. Remunerasi finansial untuk kinerja fungsi mereka adalah pengungkit yang kuat yang memungkinkan Anda untuk mengoptimalkan aktivitas karyawan. Gaji memotivasi mereka untuk melakukan tugas pekerjaan.
Gagasan utama aktivitas kerja adalah pendekatan yang cermat terhadap tugas yang diberikan. Untuk mencapai minat seorang spesialis dalam pekerjaan yang lebih baik dibandingkan dengan rekan kerja, insentif material untuk tenaga kerja diperlukan.
Sistem penghargaan finansial mencakup metode langsung dan tidak langsung. Langsung - ini adalah pembayaran langsung, dan tidak langsung - kompensasi untuk berbagai pengeluaran karyawan.
Metode langsung dari insentif material:
- gaji;
- premium;
- dividen karena karyawan dalam pembagian pendapatan perusahaan;
- biaya tambahan, tunjangan, kompensasi, kesempatan untuk mendapatkan pinjaman, pinjaman lunak.
Metode insentif tidak langsung adalah preferensi berikut:
- perawatan medis, asuransi profesional, mendapatkan voucher ke lembaga peningkatan kesehatan;
- makanan gratis;
- kompensasi sebagian dari pengeluaran karyawan (untuk bahan bakar, komunikasi seluler, perumahan sewa, relokasi, dll.);
- organisasi kegiatan yang tepat;
- stimulasi kondisi kerja.
Keuntungan dan kerugian dari insentif materi
Dengan menggunakan metode dorongan material, para pemimpin organisasi berinvestasi dalam kegiatan produksi tim yang efektif. Insentif untuk membayar karyawan memungkinkan Anda untuk:
- mendapatkan keinginan karyawan untuk bersaing;
- menciptakan kondisi untuk realisasi diri karyawan; jika mereka puas dengan hasil kegiatan mereka, maka akan ada keinginan untuk mencapai ketinggian baru;
- untuk membangkitkan keinginan anggota tim yang sukses secara profesional untuk mempertahankan reputasi mereka, memberikan contoh pribadi bagi orang lain.
Namun, insentif upah tidak selalu efektif. Misalnya, mendorong pekerja kreatif dengan metode material bukanlah ide yang baik. Juga harus diperhitungkan bahwa kesempatan bagi profesional muda dan pekerja usia pra-pensiun tidak sama. Yang pertama tidak memiliki pengalaman yang cukup, sedangkan yang kedua sering tidak menyambut teknologi baru. Hal ini menyebabkan perselisihan dalam tim.
Cara utama untuk memotivasi dan merangsang kerja staf adalah gaji. Biasanya itu adalah pendapatan utama pekerja. Karena itu, mereka tertarik pada kenyataan bahwa tingkat upah setinggi mungkin.
Jumlah remunerasi secara langsung tergantung pada bagaimana waktu yang dihabiskan untuk tugas itu berkorelasi dengan produktivitas tenaga kerja. Bentuk pembayarannya bisa borongan atau waktu. Yang pertama melibatkan akrual remunerasi berdasarkan volume yang dilakukan, dan waktu - tergantung pada jumlah jam yang dihabiskan untuk bekerja. Kombinasi metode utama ini mendasari pembentukan berbagai pendekatan perhitungan upah.
Staf perlu memahami bagaimana sistem akrual untuk pekerjaan bekerja, itu harus logis. Karyawan perlu mengetahui bagaimana mereka dapat meningkatkan pendapatan mereka tanpa menggunakan praktik yang dilarang.
Profesional yang sukses harus diberikan pekerjaan yang layak. Adalah penting bahwa mereka merasa penting bagi perusahaan. Jika staf bekerja dengan senang hati, tahu bahwa mereka diperhatikan, maka mereka akan tertarik pada pertumbuhan perusahaan dan juga pertumbuhan mereka sendiri.
Apa pro dan kontra yang signifikan dari berbagai bentuk insentif material untuk tenaga kerja?
1. Bonus: pro dan kontra.
Ketergantungan jumlah pembayaran tambahan pada masa kerja dan penilaian pribadi karyawan harus dilacak. Penggunaan sistem bonus dibenarkan ketika tidak mungkin untuk menilai produktivitas tenaga kerja secara akurat atau ada banyak faktor yang mempengaruhi hasil akhir.
Penghargaan memiliki manfaat sebagai berikut:
- berkontribusi pada peningkatan indikator produksi;
- membantu menyatukan tim.
Ada bonus dan kekurangannya:
- metodologi untuk perhitungan mereka difokuskan pada manfaat produksi yang khas;
- tidak ada jaminan pendekatan objektif dalam menilai signifikansi pencapaian;
- jika bonus tidak dibayarkan, maka staf menjadi kurang tertarik untuk melakukan tugas kolektif.
2. Bonus sebagai bentuk insentif material.
Bonus berbeda dari premi karena dibayarkan sekali, dan tidak secara berkala.
Untuk memperoleh jenis penghargaan ini, Anda memerlukan skala pencapaian profesional. Ukuran bonus memiliki batas atas dan dibayarkan, sebagai suatu peraturan, terlepas dari hasil aktivitas keuangan perusahaan. Dokumen peraturan yang dikembangkan oleh perusahaan menentukan jenis insentif moneter yang menjadi hak karyawan (untuk tidak adanya pelanggaran, masa kerja, dll.). Beberapa perusahaan membayar bonus staf mereka sebesar 20% dari pendapatan tahunan mereka. Remunerasi seperti itu dikenal sebagai gaji ketiga belas.
Bonus sebagai salah satu bentuk stimulasi persalinan memiliki keunggulan sebagai berikut:
- memungkinkan Anda untuk menarik minat setiap karyawan pada kenyataan bahwa perusahaan menerima untung besar;
- memberikan pengurangan "churn" di perusahaan.
Kerugian dari sistem merangsang kerja karyawan seperti itu adalah sebagai berikut:
- seringkali bonus tidak dibayarkan kepada spesialis yang baru saja bergabung dengan perusahaan, meskipun mereka cukup sukses;
- profitabilitas organisasi tidak selalu bergantung pada kinerja staf;
- penilaian kontribusi pribadi karyawan untuk tujuan bersama dilakukan hanya setelah beberapa waktu (biasanya bonus dibayarkan setiap tahun, setiap enam bulan atau tiga bulan sekali);
- karena tidak ada stabilitas di pasar, tidak ada jaminan pemberian bonus kepada personel secara tepat waktu; dalam hal ini, dianjurkan untuk membayar remunerasi setiap 3 bulan sekali;
- cukup sulit untuk menentukan dengan benar ukuran bonus: motivasi berkurang baik dalam kasus pembayaran yang terlalu kecil dan sangat besar.
3. Hadiah untuk karyawan.
Pamor perusahaan meningkat ketika hadiah diberikan kepada karyawan. Insentif moneter dicirikan oleh pembiasaan staf yang cepat, tetapi seseorang menerima kepuasan moral dari hadiah. Cara yang baik untuk mendorong - tandai karyawan pada daftar kehormatan, berikan diploma, berikan sertifikat untuk produk.
Perhatian harus diberikan pada tanggal-tanggal penting dalam kehidupan pribadi setiap karyawan (ulang tahun, masa kerja). Dalam hal ini, hadiah dapat digabungkan dengan pembayaran tunai. Pilihan yang baik adalah menyelenggarakan acara perusahaan. Ini berkontribusi pada pembentukan tim.
Pemberian hadiah memiliki manfaat sebagai berikut:
- seseorang merasa bahwa tim mengenalinya sebagai seorang profesional;
- karyawan berusaha untuk membuktikan bahwa hadiah itu tidak diberikan kepada mereka dengan sia-sia;
- staf sadar bahwa pihak berwenang mengingatnya;
- Setiap orang selalu senang dengan hadiah.
Dari kekurangannya, hanya perkembangan ketidakpedulian karyawan dalam hal pemberian hadiah yang sering, atau ketidakbergunaannya, yang dapat dicatat.
Pendapat ahli
Insentif untuk semua orang
Maria Kravchenko,
Direktur Umum grup perusahaan Novturinvest, Veliky Novgorod
Di organisasi kami, sistem motivasi bersifat individual untuk setiap departemen. Misalnya, jumlah kamar yang dilayani oleh pelayan dinormalisasi. Ada biaya tambahan untuk membersihkan setiap kamar melebihi jumlah yang diperlukan. Jika seseorang bertindak sebagai mentor bagi pekerja yang baru dipekerjakan, melatih mereka, ia juga dikenakan biaya tambahan. Di sebuah restoran, karyawan dibayar ekstra untuk berbicara bahasa asing, melayani perjamuan, dll. Jika seseorang bekerja lebih dari setahun, ia diberikan bonus bersama dengan pembayaran liburan dan sebagian kompensasi untuk biaya tiket ke kamp anak-anak .
Pemenuhan rencana tahunan dan tabungan yang berlebihan didorong oleh pembayaran bonus, yang besarnya sama dengan gaji. Setiap manajer diberikan diskon untuk akomodasi hotel, polis asuransi kesehatan sukarela, makan di restoran. Kompetisi "Karyawan Terbaik" diadakan setiap tahun, yang memungkinkan untuk mengidentifikasi anggota tim yang paling menjanjikan. Setiap kuartal, kami memilih tiga karyawan teratas dan mengadakan pesta teh dengan CEO di mana mereka dapat mendiskusikan masalah mereka.
Organisasi motivasi dan stimulasi kerja semacam itu memiliki banyak keuntungan. Hubungan dengan staf perusahaan kami tidak terbatas pada faktor keuangan. Efektivitas insentif tenaga kerja seringkali jauh lebih tinggi dalam hal hadiah.
6 Metode Insentif Finansial untuk Membantu Mengurangi Premi Asuransi Pemberi Kerja
Dalam kasus peningkatan pendapatan karyawan, perusahaan harus membayar lebih banyak pajak. Oleh karena itu, sistem insentif upah tidak selalu digunakan. Ada cara motivasi material untuk mengurangi beban pajak. Kompensasi berikut akan membantu mengurangi premi asuransi.
1. Pembayaran sewa rumah.
Untuk bekerja di perusahaan Agrotekhmash-T, dua karyawan harus pindah ke kota lain. Biaya sewa rumah dikompensasikan oleh perusahaan setiap bulan. Selama 2 tahun, jumlah pembayaran berjumlah 960 ribu rubel. Karyawan otoritas pengatur menyatakan bahwa kompensasi ini adalah bagian dari pendapatan dan menuntut untuk mentransfer 124,4 ribu rubel. biaya dan denda.
Argumen perusahaan. Ada perintah yang disetujui oleh direktur dan memberikan kompensasi kontroversial: "Seorang karyawan dibayar kompensasi bulanan dalam jumlah 20 ribu rubel yang terkait dengan menetap di tempat tinggal baru sehubungan dengan kepindahan (menyewa apartemen)." Artinya, kewajiban majikan adalah untuk mengganti biaya karyawan yang disebabkan oleh perubahan tempat tinggal, khususnya untuk perumahan sewa (Pasal 169 Kode Perburuhan Federasi Rusia).
Nasihat. Cari tahu siapa di perusahaan Anda yang menyewa apartemen dan tawarkan kompensasi untuk biaya ini. Departemen keuangan akan menghitung opsi mana yang akan menguntungkan kedua belah pihak.
2. Pengeluaran untuk mobil pribadi.
Lima karyawan perusahaan Avangard-plus diberi kompensasi untuk biaya perawatan mobil pribadi. Pesanan, yang disetujui oleh direktur, menyediakan pembayaran bulanan 1.200 rubel. untuk sifat perjalanan pekerjaan. Pengendali menganggap perlu bagi perusahaan untuk membayar premi asuransi selama tiga tahun (44,3 ribu rubel), karena kompensasi disebabkan oleh kondisi kerja dan dikeluarkan secara sistematis.
Argumen perusahaan. Selain kontrak kerja, perusahaan telah membuat perjanjian tambahan dengan karyawan. Pemeriksaan bahan bakar dan pelumas dan waybill disediakan, yang merupakan bukti bahwa mobil itu digunakan untuk tujuan bisnis. Dan dalam hal penggunaan alat pribadi, kendaraan, peralatan teknis dalam pekerjaan mereka, karyawan berhak atas pembayaran kompensasi (Pasal 188 Kode Perburuhan Federasi Rusia).
Nasihat. Anda dapat mengganti manajer puncak dan spesialis kunci untuk biaya bahan bakar. Alasan untuk ini adalah sifat perjalanan pekerjaan mereka (mereka pergi ke pertemuan dengan klien dan mitra).
3. Pengeluaran untuk telepon genggam pribadi.
Karyawan CJSC mereka. T. G. Shevchenko diberi kompensasi untuk biaya komunikasi seluler. Jumlah pembayaran berjumlah 151,3 ribu rubel. Pengendali meragukan bahwa nomor itu milik karyawan dan bahwa panggilan itu dibuat tepat untuk bekerja. Mereka menyatakan bahwa penyelesaian masalah bisnis harus dilakukan melalui telepon kantor tetap. Perusahaan diharuskan membayar 384 ribu rubel. asuransi premium.
Argumen perusahaan. Dasar untuk mengeluarkan kompensasi untuk biaya komunikasi seluler adalah perintah kepala. Perusahaan melakukan kegiatan di bidang pertanian, spesialis bekerja di lapangan dan oleh karena itu hanya dapat menggunakan ponsel. Dalam hal ini, majikan berkewajiban untuk memberikan kompensasi kepada mereka untuk biaya.
Nasihat. Cari tahu berapa banyak yang dihabiskan eksekutif puncak dan manajer akun untuk panggilan bisnis setiap bulan. Jika 3 – 5% dari jumlah pendapatan, Anda dapat menawarkan kompensasi kepada mereka alih-alih kenaikan gaji.
4. Berlangganan klub kebugaran.
Kereta Api Rusia memberi karyawan kompensasi untuk biaya olahraga. Pengendali mengumumkan perlunya membayar 119,2 ribu rubel. biaya dan denda. Karyawan inspektorat pajak memutuskan bahwa dengan cara ini perusahaan mendorong karyawan dan oleh karena itu harus memasukkan jumlah kompensasi dalam dasar premi asuransi.
Argumen perusahaan. Kereta Api Rusia memiliki perjanjian kolektif yang mengatur penggantian karyawan untuk mengunjungi klub kebugaran. Syaratnya disebutkan secara khusus. Penentuan besaran ganti rugi ada pada cabang-cabang yang mengandalkan anggaran mereka sendiri. Ukuran maksimumnya tidak lebih dari 20 ribu rubel. per orang per tahun. Dana ini bukan cara untuk merangsang, mereka dibayar terlepas dari tingkat kualifikasi dan posisi yang dipegang. Akibatnya, mereka seharusnya tidak dikenakan biaya.
Nasihat. Saat membuat perjanjian bersama, harus ditunjukkan bahwa pembayaran dimaksudkan untuk membayar kelas di klub kebugaran, kompleks olahraga, dan pusat budaya fisik. Tidak akan berlebihan untuk menunjukkan jenis pelatihan: bagian berbayar, lingkaran, pelajaran individu. Ini diperlukan untuk mempertimbangkan preferensi staf, mengurangi jumlah premi asuransi, dan menghindari perselisihan selama inspeksi oleh pengontrol.
5. Taman Kanak-Kanak untuk anak karyawan.
Pabrik Pembuatan Instrumen Listrik Saratov dinamai V.I. Sergo Ordzhonikidze memberi kompensasi kepada karyawan untuk biaya pembayaran kwitansi untuk taman kanak-kanak. Selama audit, inspektur menyatakan bahwa biaya diganti dalam kerangka hubungan kerja dan menuntut untuk membayar 211,1 ribu rubel. biaya dan denda.
Argumen perusahaan. Paragraf 5 Seni. 65 Undang-Undang Federal 29 Desember 2012 No. 273-FZ "Tentang Pendidikan di Federasi Rusia" memberikan kompensasi untuk pemeliharaan anak-anak di lembaga prasekolah. Menurut kesepakatan bersama, biaya-biaya ini harus dikembalikan kepada keluarga dengan 3 anak atau lebih, serta kepada ibu tunggal. Kontrak dengan jelas menunjukkan jumlah kompensasi: 80% dari biaya anak pertama, 50% – yang kedua, 30% – pada yang ketiga dan selanjutnya. Dasar untuk penggantian biaya adalah aplikasi karyawan dan dokumen yang mengkonfirmasi hak untuk pembayaran.
Nasihat. Metode ini memungkinkan Anda untuk menjaga spesialis dengan anak-anak di tempat kerja. Perlu dicatat bahwa layanan lembaga prasekolah swasta cukup mahal. Karena itu, ketika membuat kontrak, perlu untuk menentukan jumlah kompensasi maksimum.
6. Membeli rumah dengan KPR.
Saat memeriksa perusahaan Gazprom UGS, ternyata memiliki hutang untuk transfer premi asuransi selama 3 tahun sebesar 668,9 ribu rubel. Alasannya adalah tidak termasuk dalam basis untuk penyelesaian dengan dana subsidi kepada karyawan untuk pembayaran sebagian dari pembayaran hipotek awal.
Argumen perusahaan. Ada ketentuan untuk perumahan karyawan. Dokumen tersebut memberikan kompensasi sebagian dari uang muka pinjaman hipotek, yang jumlahnya 10% dari nilai properti. Peraturan tersebut juga mewajibkan perusahaan untuk meningkatkan taraf hidup karyawan.
Nasihat. Metodenya mahal. Penting untuk secara jelas mendefinisikan kondisi untuk menerima kompensasi, tidak membiarkan mereka bergantung pada pencapaian dalam pekerjaan. Tetapi dapat dicatat bahwa pertama-tama, spesialis muda yang telah belajar ke arah majikan, atau keluarga muda, karyawan dengan 2 anak atau lebih, dapat mengajukan permohonan subsidi. Ini adalah cara tidak hanya untuk memotivasi staf, tetapi juga untuk menarik karyawan baru.
Tugas apa yang diselesaikan oleh stimulasi moral tenaga kerja?
1. Insentif non-materi (moral) untuk staf harus menyelesaikan tugas taktis bisnis Anda.
Metode insentif yang digunakan harus memotivasi staf untuk mencapai tujuan mereka. Misalnya, jika Anda sedang mengembangkan jaringan cabang, Anda perlu membentuk tim yang akan mematuhi standar kantor pusat. Ini akan berguna untuk merangsang pembelajaran non-materi. Bisa berupa berbagai pelatihan dan seminar.
2. Insentif non-materi untuk personel harus mencakup semua kategori karyawan.
Sebagai aturan, insentif diterapkan kepada karyawan atau departemen yang kegiatannya secara langsung mempengaruhi profitabilitas perusahaan. Namun, sekretaris, akuntan, pekerja produksi juga perlu dimotivasi.
3. Insentif non-materi bagi personel harus memperhatikan tahap perkembangan perusahaan.
Jika bisnis ini milik keluarga, antusiasme adalah pendorong utama. Dengan pertumbuhan perusahaan, disertai dengan peningkatan jumlah karyawan, formalisasi proses, ada kebutuhan akan sistem motivasi yang memungkinkan Anda untuk mempertimbangkan manfaat baik karyawan individu maupun seluruh tim.
4. Pilihan metode insentif non-materi yang tepat bagi personel.
Kita sering berpikir bahwa apa yang memotivasi kita akan memotivasi orang lain. Tapi tidak. Untuk menentukan metode insentif dengan benar, Anda perlu mengumpulkan informasi tentang karyawan. Di sinilah piramida kebutuhan Maslow berguna. Dengan menggunakannya, Anda dapat mengembangkan sistem insentif non-materi:
- Kebutuhan fisiologis; pentingnya kelompok ini bagi pekerja berarti perlunya tingkat upah yang tinggi;
- kebutuhan akan perlindungan dan keamanan; Dalam hal ini, yang diutamakan adalah hubungan baik dalam tim. Dalam hal ini, perlu untuk meminimalkan data momen kerja negatif. – PHK dan kebangkrutan;
- kebutuhan sosial; kategori pekerja ini membutuhkan dukungan dari manajer dan kolega, mereka harus terus-menerus berada di antara orang-orang;
- kebutuhan akan rasa hormat dan harga diri; karyawan seperti itu membutuhkan perhatian terus-menerus, mereka ingin memastikan bahwa prestasi mereka akan dihargai;
- kebutuhan akan realisasi diri; jika seseorang kreatif, maka faktor ini adalah kunci baginya. Pekerjaan kreatif cocok untuknya, ia dengan mudah menyelesaikan tugas-tugas yang tidak standar.
Kita tidak boleh lupa bahwa karyawan selalu membutuhkan sesuatu. Ketika yang diinginkan tercapai, kebutuhannya akan berada pada tingkat yang lebih tinggi.
5. Efek kebaruan.
Anda tidak perlu mendorong staf setiap hari. Jika program insentif untuk karyawan organisasi serupa, ini dapat menindas mereka. Disarankan untuk mengembangkan skema motivasi baru setiap enam bulan.
Apa cara insentif non-materi untuk staf?
Ada banyak insentif non-finansial. Berikut ini memiliki efisiensi tertinggi:
- pertemuan motivasi;
- selamat atas tanggal penting;
- kontes dan kompetisi;
- diskon untuk layanan/produk organisasi;
- ulasan sejawat;
- melakukan perjalanan insentif;
- menginformasikan tentang prestasi karyawan;
- membantu dalam memecahkan masalah keluarga.
Setiap hari, Anda dapat menginspirasi staf untuk mencapai hasil yang lebih baik dengan cara-cara stimulasi sosial persalinan berikut:
- saat menyapa, sapa karyawan dengan namanya;
- saat menyapa bawahan (secara lisan atau tertulis), selalu ucapkan "Terima kasih";
- membeli barang bulanan untuk kantor;
- tabel karyawan tidak boleh tanpa nama - letakkan pelat identifikasi dengan nama di atasnya;
- mendengarkan bawahan Anda;
- mengembangkan penghargaan khusus bagi mereka yang pekerjaannya biasanya diabaikan;
- Setiap minggu, luangkan waktu untuk berbicara dengan bawahan yang tidak dapat Anda ajak berkomunikasi; mendiskusikan dengan mereka masalah yang ada dan momen kerja.
- beri tahu karyawan tentang perlunya memecahkan masalah penting, minta pendapat mereka tentang masalah ini, solusi mereka.
Apa cara individu untuk stimulasi moral kerja yang paling efektif?
Bagaimana Anda dapat merangsang staf secara non-materi? Motif batin setiap orang berbeda. Beberapa siap bekerja untuk hadiah kecil dengan harapan naik tangga karier, yang lain bermimpi bertanggung jawab atas implementasi proyek baru, yang lain ingin menjadi mentor ... Artinya, seseorang selalu dapat menemukan tuas yang bertanggung jawab atas antusiasme dan loyalitas.
Karyawan ingin dihargai
Sebagai aturan, seorang karyawan yang haus akan pengakuan meminta manajemen untuk mengevaluasi pekerjaannya. Dia berbagi prestasinya dengan rekan-rekan dan menjadi sangat marah jika dia gagal.
Insentif tidak berwujud untuk karyawan tersebut adalah sebagai berikut:
- Tetapkan tugas yang sulit diselesaikan di hadapan spesialis. Pastikan untuk menentukan bahwa pendapatnya sebagai ahli yang penting bagi Anda.
- Mengevaluasi manfaat seorang karyawan di depan umum (misalnya, selama rapat). Tidak perlu sedih - bicarakan saja tentang keberhasilan dan fokus pada poin yang perlu diselesaikan.
- Ucapkan terima kasih secara resmi. Ini adalah cara yang efisien. Pada rapat umum, pastikan untuk mengatakan dengan tepat untuk apa karyawan tersebut ditandai.
- Jadikan karyawan sebagai mentor bagi para profesional muda. Jadi, Anda akan menjelaskan bahwa dia penting bagi perusahaan, dan meningkatkan reputasinya di tim.
Karyawan fokus pada pertumbuhan karir
Seorang pekerja dengan ambisi segera diperhatikan. Dia menyelesaikan tugas dengan cepat dan efisien, melebihi harapan. Dia berbicara secara terbuka tentang alasan semangatnya - dia ingin mengambil posisi tertentu. Ini layak dipuji dalam hal pengetahuan dan efisiensi yang memadai.
Bagaimana cara merangsang orang seperti itu?
Jika Anda mempertimbangkan dia sebagai kandidat untuk jabatan pemimpin, ceritakan kepadanya tentang hal itu, dengan menguraikan kemungkinan tanggal untuk mengambil posisi itu dan kondisi yang memungkinkan hal ini terjadi.
Pada periode sebelum penunjukan, percayakan karyawan dengan implementasi proyek, secara khusus tentukan tujuan dan tenggat waktu untuk implementasinya. Dengan menjadi pemimpin kelompok kerja, ia akan dapat menilai potensi dirinya. Anda juga dapat memeriksa seorang kandidat ketika Anda yakin bahwa dia tidak memiliki apa-apa selain ambisi. Dalam hal ini, pengalaman manajemen proyek akan memungkinkan dia untuk menyadari bahwa, pertama-tama, dia tidak membutuhkan karier, tetapi pertumbuhan profesional.
Kreativitas adalah kunci bagi seorang karyawan
Beberapa senang mencari pendekatan baru untuk bekerja, sangat memperhatikan detail. Karyawan seperti itu adalah penghasil ide-ide yang menjanjikan bagi organisasi.
Merangsang produktivitas individu kreatif dapat terjadi dalam beberapa skenario.
Jika pekerja itu kreatif, maka ia harus bebas dalam bertindak. Dia hanya perlu menetapkan tujuan dan menetapkan tenggat waktu untuk mencapainya.
Lebih baik melibatkan karyawan kreatif dalam pelaksanaan tugas yang harus Anda cari solusinya terlebih dahulu. Mereka akan dapat menawarkan opsi yang sangat menarik dan tidak terduga. Perasaan dibutuhkan dan penting bagi perusahaan sangat penting bagi karyawan kategori ini. Ini adalah penjamin kesetiaan mereka kepada perusahaan.
Bagi karyawan, yang terpenting adalah tumbuhnya remunerasi material
Karyawan seperti itu tidak puas dengan penghasilannya dan tidak menyembunyikannya. Dia mungkin menunjukkan bahwa lebih baik mengganti surat atau ucapan terima kasih dengan insentif materi. Semangatnya untuk tugas meningkat jika dia dijanjikan bonus. Dia rela pergi bekerja. Mempertahankan karyawan seperti itu, menghemat upah, itu sulit.
Upah dan insentif dalam hal ini saling berhubungan.
- Janji untuk memberi penghargaan kepada karyawan atau meningkatkan remunerasi jika situasi keuangan perusahaan membaik (jika diperkirakan). Pada saat yang sama, ingat bahwa janji harus ditepati.
- Tawarkan untuk meningkatkan jumlah pekerjaan dengan peningkatan pendapatan yang sesuai (jika mungkin).
- Mengatur ketergantungan remunerasi pada keberhasilan perusahaan. Misalnya: jika perusahaan mencapai level tertentu dalam jangka waktu tertentu, besaran bonusnya akan begini dan begitu. Praktek membuktikan efektivitas pengurangan bagian tetap dari gaji dan sekaligus meningkatkan variabel. Faktor-faktor yang mempengaruhi jumlah remunerasi variabel, terkait dengan tujuan perusahaan. Misalnya, Anda ingin meningkatkan pangsa pasar Anda. Kemudian aktivitas manajer penjualan dapat dinilai dengan hasil sebagai berikut: a) volume penjualan dalam rubel (atau unit produksi); b) jumlah kontrak yang diselesaikan per bulan, pelanggan baru; c) satu lagi parameter yang signifikan bagi perusahaan saat ini (volume penjualan produk tidak likuid atau yang pertama kali dibawa ke pasar, dinamika pertumbuhan skala penjualan).
Cara untuk merangsang staf yang akan mempengaruhi semua orang
Komunikasi dengan tim harus cukup. Anda dapat berbicara di rapat, secara pribadi dengan karyawan, melalui Internet, surat kabar perusahaan. jujur. Beri tahu kami dalam hal apa staf dapat mengandalkan kenaikan gaji, berbagi tanggung jawab atas situasi tersebut dengan tim.
Misalnya, jelaskan bahwa saat ini perusahaan memiliki dana terbatas, tetapi langkah-langkah tertentu sedang diambil untuk memperbaiki situasi, dan kesuksesan hanya dapat diharapkan jika seluruh tim bekerja dengan baik: departemen logistik harus mengirimkan produk tepat waktu, mencegahnya dari memanjakan, pemasar perlu menarik pelanggan baru, manajer penjualan perlu menemukan pendekatan individual untuk setiap pelanggan, mengurangi piutang, departemen keuangan harus melaporkan kemungkinan kesenjangan kas pada waktu yang tepat.
Bagaimana pekerjaan dapat dirangsang dengan metode hukuman?
Insentif dapat berupa hadiah atau hukuman. Yang terakhir termasuk:
- perampasan sebagian upah karena ketidakhadiran;
- tidak membayar premi dan bonus.
Insentif yang paling efektif memiliki insentif seperti gaji. Perlu dicatat bahwa Kode Perburuhan Federasi Rusia melarang penggunaan sanksi disipliner dalam bentuk pemotongan gaji. Dalam hal ini, lebih baik tidak membuat jumlah pendapatan tetap.
Para pemimpin sering kali perlu menggunakan metode "wortel dan tongkat". Cambuk adalah hukuman. Harga diri pekerja akan menghangat jika dia kehilangan imbalan materi. Namun cara-cara tersebut harus diterapkan secara legal dan adil.
Karyawan dapat didenda jika:
- ketidakhadiran mereka dari tempat kerja karena alasan yang tidak dapat dimaafkan atau ketidakhadiran;
- tidak terpenuhinya tugas kedinasan;
- sikap lalai terhadap properti organisasi;
- mengabaikan etika profesi dan aturan berpakaian;
- dengan sengaja menyebabkan kerusakan pada perusahaan (pencurian).
Denda sebagai metode merangsang tenaga kerja memiliki keuntungan hanya untuk majikan. Setelah menerapkannya, dia menghukum, mengajar, dan membayar lebih rendah.
Kerugian dari metode hukuman adalah sebagai berikut:
- jika mereka diterapkan secara tidak adil, maka otoritas pengatur mungkin tertarik dengan situasi tersebut (jika ada keluhan);
- seorang karyawan yang berharga setelah pengenaan hukuman dapat berhenti.
Pendapat ahli
Kami tidak menggunakan insentif hukuman
Oksana Morozova,
Direktur SDM, RosLogistics
Dari semua metode insentif, organisasi kami lebih memilih pembayaran bonus kepada karyawan. Kami tidak berlatih menggunakan alat ini sebagai hukuman. Kami fokus pada vektor positif.
Seringkali staf berdebat seperti ini: jika bonus tidak diberikan, maka Anda tidak dapat memberikan semua yang terbaik. Perusahaan harus menanamkan dalam diri karyawan mereka budaya kerja yang efisien dan berkualitas tinggi untuk mendapatkan imbalan uang yang terjamin.
Bonus harus dibayarkan hanya ketika pencapaian khusus tercapai. Namun, ukuran mereka tidak masalah. Lebih bermakna adalah umpan balik dan keadilan. Bagian variabel pendapatan sebagai metode merangsang tenaga kerja dengan efisiensi tinggi paling baik digunakan untuk karyawan departemen komersial. Jumlah bonus bisa 100% atau lebih dari gaji, tergantung pada spesifik aktivitas.
Dalam pengaturan remunerasi, perlu diperhatikan bahwa tidak adanya sanksi disiplin tidak menjadi prasyarat untuk menerima bonus. Penting juga untuk mengingat tentang pelaksanaan hukuman yang benar untuk pelanggaran jadwal kerja.
Beberapa organisasi menggunakan sistem remunerasi campuran, misalnya, ada bagian gaji dan bonus yang diperoleh ketika norma yang ditetapkan terpenuhi.
Metode insentif sebenarnya yang sangat efektif adalah pemberian diskon produk perusahaan kepada karyawan.
Informasi tentang para ahli
Oleg Krinitsyn, Direktur Umum LLC "Teknologi Intelijen" – perusahaan minyak swasta. Dia lulus dari sekolah perbatasan Alma-Ata dari KGB Uni Soviet.
Maria Kravchenko, Direktur Umum grup perusahaan Novturinvest, Veliky Novgorod. Bidang kegiatan: jasa hotel dan restoran. Jumlah staf: 360.
Oksana Morozova, Direktur SDM, RosLogistics. Dia memegang gelar dalam bahasa asing dari Universitas Pedagogis Negeri Lipetsk dan juga belajar di bawah program MBA dari sekolah bisnis internasional Moscow Business School dengan gelar di bidang SDM-profesional.
Saat merekrut staf, manajer selalu ingin menarik karyawan yang layak dan menjanjikan yang pekerjaannya akan membawa manfaat dan manfaat yang signifikan. Untuk menarik dan mempertahankan orang-orang dalam tim Anda, Anda memerlukan sistem yang kompeten untuk insentif materi mereka.
Undang-undang tentang pembayaran tambahan kepada karyawan sangat singkat - ini disebutkan dalam pasal 129 Kode Perburuhan Federasi Rusia, di mana bonus dan tunjangan termasuk dalam konsep umum upah. Dorongan kerja karyawan juga diatur dalam pasal 191 Kode Perburuhan Federasi Rusia, di mana majikan diberikan kebebasan penuh dalam mengatur pembayaran semacam itu dengan dokumen internal. Dengan kata lain, bonus adalah hak majikan, bukan kewajibannya.
Apa yang bisa menjadi insentif material bagi staf?
Tenaga kerja karyawan adalah sumber daya yang agak mahal untuk perusahaan mana pun, tetapi pentingnya dalam kegiatan perusahaan tidak dapat ditaksir terlalu tinggi. Seorang karyawan yang puas bekerja lebih baik, lebih produktif dan lebih bersedia untuk mengungkapkan potensinya - ini membutuhkan stimulasi yang bijaksana dari minatnya.
Jenis insentif material untuk personel - moneter dan non-moneter. Insentif materi moneter meliputi bentuk-bentuk berikut:
- Upah ().
- Bonus dan insentif untuk pencapaian dalam pekerjaan, pembayaran tambahan, bantuan keuangan, terkadang bagian keuntungan atau modal saham.
- Tunjangan dan kompensasi (dalam hal ini, negara mengambil bagian aktif, mempertahankan semua jenis jaminan untuk kondisi kerja yang sulit, melebihi standar perburuhan, jenis pekerjaan, gaji, liburan, dll.).
- Pinjaman dan pinjaman lunak kepada staf.
Secara bersama-sama, insentif moneter adalah motivasi ekonomi karyawan, karena berkat dorongan itulah kebutuhan ekonomi seseorang akan makanan, pakaian, barang-barang rumah tangga, dan perumahan terwujud.
Insentif materi non-moneter didasarkan, lebih tepatnya, pada kebutuhan moral pekerja. Sebagai kompensasi, Anda dapat, misalnya, membayar komunikasi seluler, menyediakan makanan gratis, mengeluarkan voucher ke resor kesehatan untuk seluruh keluarga, menyediakan mobil pribadi, menyediakan keanggotaan gym, atau hadiah untuk tanggal-tanggal penting. Dalam istilah moneter, karyawan tidak menerima pembayaran khusus, namun, kondisi yang diciptakan untuk pekerjaannya adalah motif yang sangat baik untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja.
Semua metode mempengaruhi tingkat dedikasi seorang karyawan dalam bekerja efektif. Tetapi orang berbeda - setiap orang memiliki kebutuhan, minat, "pengungkit" internal untuk bertindak. Di beberapa perusahaan, sebagai bentuk insentif material, sistem denda dan hukuman untuk berbagai kesalahan dipikirkan: terlambat, merokok di tempat kerja, pengawasan, kinerja yang buruk, dll. Tentu saja, langkah-langkah tersebut tidak dapat diterapkan pada gaji karyawan (), tetapi dapat dikenakan pada pembayaran bonus (dikurangi atau dikurangi).
Di beberapa perusahaan, sebagai bentuk insentif material, sistem denda dan hukuman untuk berbagai kesalahan dipikirkan: terlambat, merokok di tempat kerja, pengawasan, kinerja yang buruk, dll.
Peraturan tentang insentif material bagi karyawan
Mendorong karyawan adalah masalah sukarela dari pemberi kerja, tetapi adanya pembayaran semacam itu menyiratkan pembuatan dan persetujuan dokumen internal yang mencerminkan kebijakan insentif staf. Ketentuan tentang insentif keuangan harus mencakup:
- Informasi umum tentang perusahaan, konsep yang digunakan dalam teks, personel, dan tujuan pembuatan dokumen.
- Informasi tentang kepada siapa, untuk apa, dan dengan frekuensi berapa penghargaan itu jatuh tempo. Anda dapat menugaskan personel ke departemen, bengkel, departemen, grup - tergantung pada spesifik kegiatan perusahaan. Bonus dapat didasarkan pada hasil tahun, kuartal, bulan, jumlah pekerjaan yang dilakukan, dll. - ini juga perlu ditentukan.
- Metodologi untuk menentukan besaran premi. Atau indikasi bahwa jumlah ini ditentukan oleh manajemen tergantung pada keadaan dan tidak terbatas.
- Prosedur untuk menyetujui bonus dan pengurangan (jika disediakan di perusahaan).
- Ketentuan akhir. Anda dapat menunjukkan di sini siapa yang bertanggung jawab untuk memantau pelaksanaan Peraturan ini.
Peraturan tersebut ditandatangani oleh manajemen dan dikomunikasikan kepada karyawan. Kehadirannya di perusahaan, tentu saja, meningkatkan status majikan di hadapan staf, karena tidak ada ketegangan dalam tim, ada kejelasan, transparansi, dan pembayaran yang dapat diprediksi. Setiap karyawan tahu apa dan sejauh mana dia perlu melakukan untuk menerima bonus. Lebih baik untuk membuat perubahan pada Peraturan melalui perintah yang dikeluarkan.
Pembayaran insentif dalam dokumen
Selain Peraturan tentang insentif material untuk karyawan perusahaan, informasi tentang kemungkinan bonus dan pembayaran tambahan harus disebutkan dalam kontrak kerja dengan masing-masing karyawan () dan dalam perjanjian bersama, jika ada.
Bonus atau suplemen gaji insentif - penghasilan untuk seorang karyawan yang pajak penghasilannya dibayarkan dalam jumlah 13% (), dipotong oleh majikan. Kontribusi asuransi ke PFR, FSS dan MHIF untuk pembayaran ini demi personel juga dibebankan, berdasarkan Pasal 7 Undang-Undang Federal No. 212-FZ.
Bonus atau suplemen gaji yang merangsang - penghasilan untuk seorang karyawan, di mana pajak penghasilan dibayarkan dalam jumlah 13%.
Bonus itu sendiri dibayarkan berdasarkan Peraturan yang dikembangkan oleh perusahaan - sebulan sekali atau setahun, berdasarkan hasil pekerjaan yang dilakukan atau penutupan proyek. Dana bonus termasuk dalam dana penggajian dan diperhitungkan dalam biaya barang, pekerjaan dan jasa sebagai biaya tenaga kerja (). Namun, ini memerlukan bukti dokumenter dari pengeluaran tersebut (catatan tenaga kerja, perjanjian bersama, Peraturan, pesanan).
Memperbaiki sistem insentif materi
Agar sistem bonus dan insentif yang telah Anda pikirkan dan disetujui oleh Anda benar-benar bekerja, memotivasi orang untuk bekerja lebih berbuah, ikuti beberapa aturan:
- Pekerjaan seorang karyawan harus dievaluasi secara objektif - remunerasi harus sesuai dan memadai untuk kontribusinya terhadap hasil keseluruhan, signifikan dan adil.
- Karyawan harus menyadari bagaimana pekerjaannya akan dievaluasi dan imbalan apa yang akan dia terima.
- Karyawan harus diberi penghargaan tepat waktu.
Jika ada suasana yang menindas dalam tim, permusuhan, ketegangan, pertimbangkan kembali sistem insentif materi Anda. Anda dapat menarik manajer SDM yang berpengalaman (atau bahkan psikolog) ke tim Anda dan mempercayakan pekerjaan ini kepadanya.
Insentif material bagi personel dapat dinyatakan dalam bentuk moneter dan nonmoneter, dalam bentuk bonus, insentif, tunjangan, kompensasi, tunjangan, dan berbagai bonus. Dengan mengembangkan sistem bonus karyawan yang ada, Anda meningkatkan potensi perusahaan Anda, meningkatkan produktivitas tenaga kerja dan membawa diri Anda sebagai pemberi kerja ke tingkat yang baru secara kualitatif.
Kami juga merekomendasikan
Perintis pahlawan dalam Presentasi Pelopor Perang Patriotik Hebat Pahlawan Perang Patriotik
Presentasi "Pembentukan postur pada anak-anak prasekolah Kebersihan presentasi postur yang benar untuk anak-anak
Ilmu tubuh manusia
Presentasi "sejarah dan prospek pengembangan robotika"
Nilai perjuangan Rusia dengan Polovtsy
Asia dan Afrika setelah Perang Dunia II
Memuat...