Chefens professionella kompetens- hans förmåga att utföra arbete enligt befattningens krav. I sin tur kallas de senare vanligtvis för uppgifter, standarder för deras genomförande, som accepteras i en viss organisation, industri.

Huvudsakliga yrkeskompetenser hos organisationschefen

• Prestationsorientering;
• Framgångsrikt arbete med data, beslutsfattande;
• Organisering av aktiviteter, kontroll;
• Motivation, utveckling av medarbetare;
• Förmåga att påverka underordnade;
• Förmåga att organisera eget arbete.

För ledaren det är viktigt att fokusera på prestationer, förmågan att sätta ganska uppnåeliga, men samtidigt ambitiösa mål. Lika viktigt är det att kunna arbeta med information och fatta rätt beslut utifrån sin analys. En kompetent ledare kan korrekt organisera arbetet, kontrollera aktiviteter. Chefens yrkesskicklighet och ledarkompetens inkluderar hans förmåga att skapa förutsättningar för underordnade som gör att de senare kan utföra sitt jobb med en önskan.

Självklart måste ledaren kunna påverka sina underordnades beslut. För detta behöver du ha:

• Oratoriska färdigheter;
• Auktoritet bland anställda;
• Förmåga att genomföra möten och leda en grupp;
• Förmågan att snabbt navigera i oförutsedda situationer.

Organisationen av det egna arbetet förutsätter i sin tur förmågan hos en person som innehar en ledande position att planera, organisera och korrekt fördela sin arbetstid. Det är viktigt att kunna prioritera, använda delegering som ett sätt att spara tid och utveckla underställdas kompetens.

Andra yrkeskompetenser hos organisationschefen

• Kunskaper om marknadsföringens grunder för att positionera företaget på marknaden.
• Förmåga att hantera ekonomi, använda investeringsverktyg.
• Förstå marknadslagar för att korrekt organisera försäljningen.
• Kompetent genomförande av företagsekonomi m.m.

Dessa kompetenser bygger till stor del på ledarens kvalifikationer. De bestäms av en uppsättning professionell kunskap som en person som innehar en chefsposition bör ha. I det här fallet är det nödvändigt att chefen inte bara har arbetslivserfarenhet utan också lämplig utbildning, eftersom till exempel förmågan att använda investeringsverktyg bygger på kunskap om processen att arbeta med investeringar.

Utveckling av professionella kompetenser hos en chef

En chefs nyckelkompetenser är mer baserade på personliga egenskaper. Deras förbättring gör att du kan uppnå önskat resultat och bli den mest kompetenta chefen. För detta ändamål är det bättre att använda hjälp av proffs för att utveckla en chefs professionella kompetens. Ledarskapsutbildning ger en möjlighet att utveckla eller förbättra ledarskapsförmåga.

Utbildningar för chefer låter dig lära dig hur du hanterar projekt, förändringar och andra komponenter i ledarskapsarbetet, utvecklar strategiskt tänkande och kommunikativ kompetens. Med deras hjälp visar det sig att lära sig om många viktiga aspekter av kompetent ledning, vilket gör det möjligt att mer effektivt leda ett företag under en mängd olika förhållanden.

Lukasjenko M.A. D. ek. PhD, professor, vice rektor och chef för institutionen för företagskultur och PR, MFPA
Journal "Modern tävling"

Ur affärsutövarnas synvinkel är yrkeskompetenser förmågan hos en yrkesverksam person att utföra arbete i enlighet med arbetskraven. De senare är de uppgifter och standarder för deras genomförande, antagna i organisationen eller branschen. Denna synvinkel är mycket konsonant med ställningen för representanter för den brittiska skolan för arbetspsykologi, som huvudsakligen ansluter sig till det funktionella tillvägagångssättet, enligt vilket professionella kompetenser förstås som förmågan att agera i enlighet med arbetsprestationsstandarder. Detta tillvägagångssätt är inte fokuserat på personliga egenskaper, utan på prestationsstandarder och bygger på en beskrivning av uppgifter och förväntade resultat. I sin tur är representanter för den amerikanska skolan för arbetspsykologi som regel anhängare av ett personligt tillvägagångssätt - de sätter i spetsen egenskaperna hos en person som gör att hon kan uppnå resultat i arbetet. Ur deras synvinkel kan nyckelkompetenser beskrivas av KSAO-standarder, som inkluderar:

• kunskap (kunskap);
• färdigheter (färdigheter);
• förmågor (förmågor);
• andra egenskaper (andra).

Experter noterar att användningen av en så enkel formel för att beskriva nyckelkompetenser är fylld med svårigheter att definiera och diagnostisera dess två delar: kunskaper och färdigheter (KS) är mycket lättare att definiera än förmågor och andra egenskaper (AO) (särskilt pga. till den senares abstrakta natur). Dessutom, vid olika tidpunkter och för olika författare, betydde bokstaven "A" olika begrepp (till exempel attityd - attityd), och bokstaven "O" saknades alls i förkortningen (används för att beteckna fysiskt tillstånd, beteende, etc.).

Vi avser dock att fokusera specifikt på färdigheter och förmågor, eftersom:

• de spelar en stor roll för att säkerställa konkurrenskraften för företaget som leds av denna ledare;
• antingen lär universiteten inte ut detta alls (till skillnad från kunskap), eller så introduceras det på enskilda universitet - i de så kallade entreprenörsuniversitet. Som ett resultat översvämmas marknaden för utbildningstjänster av utbildnings- och utbildningsstrukturer som kompenserar för klyftorna inom högre utbildning. Förresten, företagsuniversitet, förutom att genomföra speciella utbildningsprogram knutna till professionella detaljer, tränar också de så kallade mjuka färdigheterna (bokstavligen översatt - "mjuka färdigheter", eller, med andra ord, livskunskaper - "livskunskaper") . Exempel är kommunikationsförmåga - kommunikationsförmåga, förhandlingsförmåga - förhandlingsförmåga m.m.

Nyckelkompetenser hos en modern toppchef

Effektiv målsättning

Så den första nyckelkompetensen är målsättning. Varje managementkurs, oavsett om det är allmän ledning, projektledning eller varumärkesledning, lär ut målsättning. Men ingenstans lär de ut personlig och företags självidentifiering, identifierar meningen med livet och meningen med företagets existens, bildandet av värdegrunden för både det personliga livet och företagets verksamhet. Därav medelålders kriser och besvikelser i hans personliga liv, när en person tänker: det verkar som att han har uppnått allt, men varför han levde och vad jag kommer att lämna bakom är inte klart. När det gäller företagets verksamhet, i det västerländska synsättet, återspeglas innebörden av företagets existens i dess uppdrag. Men i rysk praktik uppfattas företagets uppdrag ofta som en formell uppfinning av de attraherade bildskaparna, publicerad på webbplatsen. Ingen kan komma ihåg det, än mindre reproducera det. Ett sådant uppdrag cementerar ingenting och motiverar ingen. På grundval av det är det omöjligt att sätta ljusa strategiska mål som kan tända och förena laget. Samtidigt, enligt utövare, är en av de svåraste uppgifterna för företagens högsta ledning att organisera uppfyllandet av avdelningarnas taktiska mål på ett sådant sätt att, som ett resultat, de strategiska målen för organisationen uppfylls. Men hur kan de uppfyllas när de strategiska målen ofta inte är kända inte bara för personalen, utan även för ledningen själv. Det händer att varje toppchef har sin egen vision om företagets strategiska mål och allmänna riktningar för dess utveckling. Inte "sammanslagna", sådana mål kan ge upphov till en klassisk situation i företaget: "svan, cancer och gädda."

Utan att skapa en värdegrund för företagets verksamhet är det omöjligt att forma dess företagskultur. Detta är uppenbart, eftersom företagskultur är ett system av värderingar och manifestationer som är inneboende i företagets gemenskap, vilket återspeglar dess personlighet och uppfattning om sig själv och andra på marknaden och den sociala miljön och manifesteras i beteendet och interaktionen med marknadens intressenter. Meningen med företagskultur är att företagets och dess anställdas värderingar sammanfaller. Detta är inte ett självändamål, och det finns inget sublimt med det. Men detta är ledningens högsta aerobatik, för om målen och värderingarna sammanfaller, kommer medarbetaren att "dra" hela företaget framåt för att uppnå sina mål och i sina värderingars namn. I sin tur kommer företaget, för att uppnå sina marknadsmål, att skapa alla förutsättningar för professionell utveckling och personlig tillväxt för den anställde.

Syftet med företagskultur är att säkerställa företagets konkurrenskraft på marknaden, hög lönsamhet för dess verksamhet genom att bygga en image och gott rykte, å ena sidan, och förbättra personalhanteringen för att säkerställa medarbetarnas lojalitet till ledningen och dess beslut, utbilda anställda att behandla företaget som sitt eget hem på den andra. Vad beror företagskulturen på? Självklart, först och främst - från ledningen. Inte konstigt att det välkända ryska ordspråket säger: "Vad är prästen, sådan är församlingen."

Den första nyckelkompetensen hos en toppchef är alltså förmågan att arbeta med företagets mål och värderingar.

Kommunikativ kompetens och arbete med nyckelpersoner

Den andra nyckelkompetensen är kommunikativ kompetens. En analys av de dagliga aktiviteterna hos toppchefer i stora företag avslöjade ett märkligt faktum: från 70 till 90 % av sin arbetstid spenderar de i interaktion med andra människor både inom och utanför organisationen. Det fanns till och med en speciell term: "walking management". En toppchefs professionella verksamhet utförs således genom kommunikation. I detta avseende finns det två nyckelproblem med att öka effektiviteten i chefens kommunikativa aktivitet. Den första är relaterad till att säkerställa fullständigheten i kommunikationen, deras konsekvens och hanterbarhet. Det andra beror direkt på en högsta chefs kommunikationsförmåga, hans förmåga att kommunicera i affärer som sådan, på kunskapen om kommunikationsteknik och förmågan att tillämpa dem i rätt sammanhang.

Sålunda formas den kommunikativa kompetensen hos en toppchef på två sätt: å ena sidan är det en ökning av effektiviteten i att hantera kommunikation som en affärsprocess för interaktion mellan ett företag och marknadens intressenter; å andra sidan är det utvecklingen av personlig kommunikationsförmåga, förmågan att lyssna, övertyga och påverka samtalspartnern. Chefen måste ha en tydlig förståelse för strukturen i sin egen affärskommunikation: med vem han behöver kommunicera, för vad och hur. Hur konstigt det än kan tyckas är det dessa till synes enkla frågor som får traineer-chefer att tänka på affärsutbildningar, bidrar till att bilda ett personligt system för att hantera extern och intern kommunikation. Kommunikativ kompetens förutsätter att chefen har psykologisk kunskap i den mängd som är nödvändig och tillräcklig för en korrekt förståelse av samtalspartnern, säkerställa hans inflytande på honom och, viktigare, för att motstå andra människors inflytande.

I praktiken är chefens inställning till utförandet av kommunikativa, inklusive representativa, funktioner mycket tvetydig - från att stänga affärskontakter till sig själv till att delegera dessa funktioner till suppleanter. Detta är inte förvånande, eftersom chefer, liksom andra anställda, tillhör olika psykologiska typer, och vad som är ett nöje för vissa, orsakar allvarliga obehag för andra. I det senare fallet tenderar en person, som vill minimera (om inte helt undvika) negativa känslor, att tona ner rollen som kommunikation som sådan (i alla fall rollen av personlig kommunikation). På grund av det faktum att processerna för både samarbete och rivalitet i en marknadsmiljö realiseras genom kommunikation, äventyrar en toppchef som försöker minimera affärskommunikation i sin verksamhet sitt företags konkurrenskraft. I detta avseende förtjänar tillvägagångssättet uppmärksamhet, där strategin och taktiken för all kommunikation från företaget noggrant utarbetas, föremål för kommunikationseffekt identifieras och ansvariga utförare utses. En pool av kontakter bildas som högsta chefen är direkt ansvarig för, resten delegeras, men är under kontroll. En lista över kommunikationsaktiviteter med deltagande av en högsta chef fastställs också.

Som ni vet är kommunikation villkorligt uppdelad i extern och intern. De externa inkluderar kommunikation från högsta chefen med marknadens intressenter - partners, konkurrenter, kunder, myndigheter och förvaltningar. Dessa kommunikationer bör först och främst vara föremål för strategiska målsättningar. Intern (intracompany) kommunikation speglar de vertikala och horisontella processerna för interaktion mellan en högsta chef och kollegor och underordnade. För att de ska vara så effektiva som möjligt och samtidigt ta minimal tid från chefen är det önskvärt att reglera kommunikationsprocesser. För att göra detta måste företaget först nå överenskommelser när det gäller kommunikation, och sedan, på grundval av dem, har företagets regler (standarder) för kommunikation redan utvecklats. Former och metoder för att tilldela order till underordnade, formulera uppgifter, fastställa tidsfrister för utförande av order och datum för mellanliggande kontroll kan bli föremål för standardisering. Till exempel på utbildningar hör vi ofta "en röst som gråter i vildmarken" att en akut uppgift regelbundet "nedkommer" av chefen strax före arbetsdagens slut.

En enorm mängd tid för både ledaren och hans underordnade går till spillo på grund av ineffektiva förberedelser och genomförande av möten. En tydlig typologi av möten, utveckling och efterföljande efterlevnad av lämpliga standarder för förberedelser och uppförande, inklusive användning av ny informations- och kommunikationsteknik, såsom Skypes mjukvaruprodukt, kan avsevärt öka effektiviteten i en högsta chefs kommunikation inom företaget.

Den tredje, rent ledningsmässiga, kompetensen är nära relaterad till kommunikativ kompetens – förmågan att noggrant välja nyckelmedarbetare i företaget och använda sina starkaste sidor i verksamheten. Denna kompetens får särskild relevans i en adhokratisk företagskultur som involverar bildandet av mobila team och aktiva projektaktiviteter. Samtidigt uppstår återigen frågan: i vilken utsträckning ska denna kompetens vara utmärkande för en högsta chef om det finns en personalledningstjänst? Framgångsrika toppchefer bör dock enligt vår mening vara som en teater- eller filmregissör: ju mer noggrant sökandet efter artister till huvudrollerna genomförs, desto mer exakt blir framförandet och desto större biljettkassan. Därför är det tillrådligt att chefen ägnar stor uppmärksamhet åt processen att rekrytera personal till nyckelpositioner, vilket inte på något sätt utesluter det seriösa förberedelsearbetet av specialister inom personalförvaltningstjänsten.

Personlig och företags tidshantering

Chefens fjärde nyckelkompetens är effektiv organisation av sin egen tid och tiden för företagets anställda, dvs. personlig och företags tidshantering. Förmågan att planera din tid på ett sådant sätt att du lyckas lösa de viktigaste, prioriterade uppgifterna för företaget, förmågan att systematisera och strukturera arbetet, motivera dig själv att utföra komplexa, omfångsrika, ibland mycket obehagliga uppgifter - detta är inte en komplett lista över resultaten av att bemästra personlig tidshanteringsteknik. Det är ett utmärkt verktyg för att öka den personliga effektiviteten, men det räcker inte för att säkerställa företagets konkurrenskraft. Faktum är att toppchefer kan försöka optimera sin tid under en godtyckligt lång tid. Men effektiviteten i att använda vår tid beror tyvärr inte bara på oss själva. Om vi ​​arbetar med människor som inte vet hur eller inte vill behandla sin egen och andras tid som den viktigaste icke-förnybara resursen kommer alla våra ansträngningar att vara förgäves. Därför behövs inte bara personlig, utan även företags tidshantering. Och detta är en mycket svår uppgift, eftersom redan 1920, chefen för Central Institute of Labor A.K. Gastev bevisade övertygande att det är nästan omöjligt att tvinga människor att öka sin personliga effektivitet. Men... de kan inspireras, "smittas" av den här idén, och sedan kommer människor själva, utan något tvång, att börja optimera utgifterna för sin tid. A.K. Gastev introducerade till och med termen "organisatorisk arbetsbacill", som 80 år senare antogs av skaparna av den ryska tidshanteringsgemenskapen och förvandlades till "tidshanteringsbacill".

Förmågan att kompetent och "blodlöst" införa "spelreglerna" i företaget som optimerar tiden för alla anställda i företaget är en annan viktig kompetens hos en toppchef. Tidshantering är dock inget universalmedel. I vår utbildningspraxis är det inte ovanligt att chefer är övertygade om att anställda organiserar sin arbetstid felaktigt, och under utbildningsprocessen visar det sig att problemet inte ligger i tidshantering, utan i ineffektiv organisation av affärsprocesser eller kaotisk kommunikation. Observera dock att ett sådant problem åtminstone lätt kan upptäckas med hjälp av tidshanteringstekniker.

I den dagliga verksamheten måste chefen som bekant, förutom att lösa ett stort antal uppgifter, komma ihåg nyckelavtal, möten och uppdrag samt snabbt hitta nödvändig information. För att koncentrera sig på de viktigaste uppgifterna som bidrar till företagets strategiska mål måste en toppchef korrekt organisera utförandet av rutinuppgifter så att ett minimum av tid läggs på dem. Detta sker genom delegering av uppgifter och effektivisering av sekretariatets arbete. Med chefens IT-kompetens (detta är den femte kompetensen) förenklas denna uppgift avsevärt genom införandet av tidshanteringsverktyg på vanliga kontorsprogram (som Outlook / Lotus Notes).

Ris. 1. Interaktion mellan högsta chefen och sekretariatet

Interaktionsschemat mellan den högsta chefen och sekretariatet, vilket minimerar chefens tid som ägnas åt rutinoperationer, visas i fig. ett.

Hela flödet av inkommande information som mottas av en sekretariatsanställd registreras av honom på basis av "Regler för sekretariatets arbete" i ett enda Outlook / Lotus Notes-system. Chefen får vid lämplig tidpunkt tillgång till ett enda system, ser information om samtal, möten, instruktioner och ger feedback till sekretariatet och gör lämpliga ändringar. Alla förändringar som görs av sekretariatets personal syns omedelbart i ett enda system, vilket ger dem möjlighet att bekräfta eller inte bekräfta mötet i enlighet med detta, påminna dem om uppdragets fullgörande, organisera ett möte etc.

Som ni vet är kontakter affärsvalutan. Microsoft Outlook/Lotus Notes har en speciell sektion för att lagra kontaktinformation. Sekreterare, som tar emot nya visitkort från huvudet, kör omedelbart sina data till avsnittet "Kontakter". Reglerna för registrering av uppgifter i detta fall bör fastställas av "Föreskrifter för behandling och lagring av kontaktuppgifter". Resultatet av denna aktivitet är bildandet av en chefs kontaktdatabas och minimering av tiden för att söka efter den nödvändiga kontakten. Dessutom innehåller en sådan databas som regel hela bakgrunden till kontakten: under vilka omständigheter träffades de, vad diskuterades och beskrevs, vilka dokument som skickades etc.

Om företaget har antagit standarden för schemaläggningstid i Microsoft Outlook/Lotus Notes-kalendern, så kan chefen, när han schemalägger ett möte med nyckelmedarbetare vars tid är mycket dyr för företaget, genom att öppna sina kalendrar, ställa in den optimala tiden för mötet, med hänsyn till alla deltagares upptagenhet. Utvecklingen av "Regler för planering av chefens arbetsdag" är mycket användbar, med hjälp av vilken sekreterarna, utan att avbryta ledaren ännu en gång, optimerar sin arbetstid, organiserar nödvändiga möten och ger den nödvändiga vilan.

Förmågan att slappna av och förmågan att skapa

Ja, det är vila. Och den sjätte nyckelkompetensen är kopplad till detta - förmågan till ledningsmässig ortobios. Ortobios (gr. orthos - direkt, korrekt + bios - liv) - en hälsosam, rimlig livsstil. Det är ingen hemlighet att på grund av den ökade professionella arbetsbelastningen, en ökning av antalet uppgifter som ska lösas, konstant överarbete och överarbete, stress och sömnbrist, har chefens yrke blivit ett av de mest riskfyllda och farliga för hälsan. I slutet av XX-talet. det japanska språket har till och med en ny term "Karoshi-syndrom" som betecknar dödsfall på grund av överarbete på arbetsplatsen. Och för ett par år sedan dök en annan term upp - "downshifting" (downshifting) - övergången från ett högavlönat jobb, men förknippat med konstant stress och utbrändhet, till ett lågavlönat jobb, men lugnt, som inte kräver någon enorm ansträngning. I själva verket är detta ett val mellan å ena sidan inkomst och stress, och å andra sidan sinnesro för mindre belöning. En nedväxling är en person som har nått "händerna" (nervösa sammanbrott, depression, förvärring av kroniska sjukdomar, när mediciner inte hjälper och livet i sig inte är en fröjd). Det bör noteras att nedväxling inte dyker upp i företaget över en natt, utan i själva verket provoceras av toppledningens attityder. Som ett exempel, låt oss ta en utbildning i ämnet bearbetning. Vi har uttryckt en ganska bestämd ståndpunkt om ineffektiviteten för företaget med konstant övertid av anställda, eftersom de inte har tid att återhämta sig, gradvis gå ut ur en resurstillstånd och effektiviteten i deras arbete minskar stadigt. Vi föreslog att man organiserade arbetstiden på ett sådant sätt att man lämnar arbetet i tid och får en god vila. Under fikapausen blev vi uppsökta av en högsta chef som var närvarande vid utbildningen och ombads att ändra tyngdpunkten: ”Istället för att överväga optimering av arbetet när det gäller dess slutförande på kortare tid, låt oss fokusera på en multipel ökning av inkomst med samma multipla ökning av tidskostnaderna." Det är hela chefsortobiosen!

Det måste dock sägas att det för närvarande pågår mycket allvarliga positiva förändringar i näringslivet. Så i ett antal företag har företagsstandarder antagits som reglerar förseningstiden på jobbet: för chefer - inte mer än en timme, för vanliga anställda - inte mer än en halvtimme. Även (även om detta snarare är ett undantag från regeln hittills) introduceras idrottsuppehåll som liknar industriell gymnastik, som var under sovjettiden och, tyvärr, som mestadels ignorerades av arbetare.

Som nämnts tidigare beror allt i företaget på den högsta chefen, så vi fokuserar på att forma hans förmåga att inte bara slappna av ordentligt och effektivt på egen hand, utan också att integrera kompetent vila i företagskultursystemet. Annars - "De skjuter väl de drivna hästarna?"

Slutligen är den sjunde viktigaste kompetensen en toppchefs förmåga att söka efter icke-standardiserade, icke-triviala lösningar. Idag behöver denna egenskap inte nödvändigtvis vara medfödd. Det finns teknologier för att hitta nya, ovanliga lösningar. Till exempel är dessa allmänt kända bland tekniska specialister, men föga kända i chefskretsar, TRIZ-teknologier (teorier för att lösa uppfinningsrika problem), samt TRTL (teorier för utveckling av en kreativ personlighet). Faktum är att förmågan att hitta nya lösningar är oupplösligt kopplad till förmågan att lära sig och lära sig om i allmänhet. Och det senare, i början av 90-talet av förra seklet, erkändes av amerikanska experter som den viktigaste kompetensen för alla moderna personer.

Om universitetens deltagande i bildandet av nyckelkompetenser

I vilken utsträckning inser högsta chefer behovet av att forma dessa professionella kompetenser? Att döma av närvaron av ett stort antal förslag för tillhandahållande av utbildningstjänster som publiceras på Internet, är efterfrågan på program för bildandet av mjuka färdigheter (livskunskaper) mycket hög. I stora företag tillgodoses denna efterfrågan av företagsuniversitetet med hjälp av antingen interna eller externa resurser. I små företag finns helt enkelt inte sådana interna resurser. Följande åtgärder vidtas därför av företaget:

• en begäran om vissa utbildningsprogram bildas;
• det finns leverantörer (inte universitet!) som tillhandahåller de nödvändiga utbildnings- eller konsulttjänsterna;
• bekantskap med paketet med förslag från leverantörer genomförs och vid behov hålls ett anbud;
• organisera utbildning och få feedback.

Merparten av utbildningen bedrivs för toppchefer, mellanchefer och specialister på intresserade avdelningar.

Låt oss vara uppmärksamma på ålderssammansättningen för deltagarna i utbildningsseminarierna: de flesta av dem är unga chefer som nyligen har tagit examen från universitetet. Men om dessa kompetenser är objektivt nödvändiga och efterfrågade, kan universitetet säkerställa att de bildas direkt under genomgången av utbildningsprogrammet för högre eller forskarutbildning eller skapa en utbildningsprodukt avsedd för företagsuniversitet och organisera marknadsföringen av denna produkt i denna marknadssegment. I det senare fallet är det nödvändigt att skapa utbildningsallianser för universitetet med företagsuniversitet i olika företag. Det bör noteras att ämnet för interaktion inte bara är kortsiktiga program, utan också program för den andra högre utbildningen, inklusive MBA, samt utbildning av företagsledare i universitetets forskarskola. Praxis visar att dessa utbildningsbehov är ganska vanliga, men de kan inte tillgodoses vare sig av företagsuniversitet eller dessutom av utbildningsstrukturer som verkar på marknaden.

Slutsats

Bland nyckelkompetenserna hos en toppchef inkluderar vi därför:

• förmåga att arbeta med företagets mål och värderingar;
• förmåga till effektiv extern och intern kommunikation;
• förmågan att noggrant välja nyckelanställda i företaget och använda deras starka sidor i verksamheten.

De viktigaste kompetenserna hos en chef, som är direkt relaterade till frågorna om att säkerställa företagets konkurrenskraft, är idag förmågan att effektivt organisera sin egen tid och tid för företagets anställda, d.v.s. personlig och företags tidshantering. Uppenbarligen är långsiktigt fruktbart och produktivt arbete omöjligt utan förmågan att vila, och innovation är extremt problematiskt utan en toppchefs förmåga att hitta icke-triviala lösningar.

Avslutningsvis genomgången av nyckelkompetenserna hos en toppchef som bidrar till att öka företagets konkurrenskraft, noterar vi att för länge sedan i den sovjetiska filmen "Magicians" formulerades den viktigaste - förmågan att passera genom väggen. Och till och med rekommendationer gavs - korrekta, effektiva och käcka: "För att passera genom väggen måste du se målet, tro på dig själv och inte märka hindren!" Ganska relevant, eller hur?

Bibliografi

1. Altshuller G. Hitta en idé: en introduktion till TRIZ - teorin om uppfinningsrik problemlösning. Moskva: Alpina Business Books, 2007.

2. Arkhangelsky G.A. Corporate Time Management: Encyclopedia of Solutions. Moskva: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Utbildning av kommunikativ kompetens i affärsinteraktion. St Petersburg: Tal, 2007.

4. Ledareffektivitet hos huvudet / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Professionella kompetenser. Material från Smart utbildningsportal 23.01.09. Åtkomstläge: http://www.smart-edu.com

Dessa och efterföljande regler är företagsstandarder som är speciellt utvecklade i företaget självt, med hänsyn till egenskaperna hos dess verksamhet. De arbetsregler som beskrivs i regelverket blir, till följd av att de är förankrade i företaget, inslag i företagets företagskultur.

Karoshi är namnet på den japanska staden där det första dödsfallet för en arbetare på grund av överarbete registrerades. En 29-årig anställd på ett större förlag hittades död på sin arbetsplats. Fallet var inte det enda, dessutom ökade antalet dödsfall från bearbetning över tiden, därför har Japans arbetsministerium sedan 1987 fört statistik över manifestationerna av detta syndrom. De händer från 20 till 60 per år.

Se till exempel: Altshuller G. Hitta en idé: en introduktion till TRIZ - teorin om uppfinningsrik problemlösning. Moskva: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Hur man blir ett geni: En kreativ persons livsstrategi. Vitryssland, 1994.

För att en chef effektivt ska kunna hantera personal behöver han en viss uppsättning professionella kompetenser. Om vilka kompetenser som är nödvändiga för en framgångsrik ledare, hur de ska bedömas och vilka åtgärder som kan vidtas för att utveckla en ledares professionella kompetens, läs vår artikel.

Från den här artikeln kommer du att lära dig:

• vilka yrkeskompetenser som behövs för en chef;
• hur man bedömer en chefs professionella kompetens;
• hur man hjälper HR att utveckla en chefs professionella kompetens.

För att effektivt kunna utföra sina arbetsuppgifter måste en chef ha ett antal färdigheter och förmågor som kan beskrivas som en chefs professionella kompetens. Hittills är det vanligt att särskilja två huvudgrupper av kompetenser som är nödvändiga för en chef på vilken nivå som helst:

• grundläggande (personligt). Denna grupp av kompetenser är baserad på en chefs intellektuella, känslomässiga och viljemässiga egenskaper;
• speciell (professionell). I denna grupp ingår specialiserade kunskaper, färdigheter och erfarenheter samt erfarenhet av liknande befattningar.

Båda dessa grupper är lika viktiga för en effektiv personalledning och vid behov kan var och en av dem utvecklas.

Vilka professionella kompetenser behöver ledare?

En chefs professionella kompetens är de kunskaper, tekniska färdigheter, förmågor och motiv som gör det möjligt för chefen att effektivt utföra sitt arbete. Dessa inkluderar:

• Ledarskapsförmåga. Förmågan att hantera människor, behålla sin egen auktoritet, förmågan att ena och leda andra människor;
• trovärdighet. Förmågan att förmedla sina instruktioner och idéer till underordnade, att försvara sin synvinkel;
• Kommunikationsfärdigheter. Förmåga att hitta ett gemensamt språk med underordnade, partners och klienter, oavsett deras övertygelse och synvinkel;
• strategiskt tänkande. Strategiskt tänkande ska förstås som förmågan hos en ledare till långsiktig planering av företagets verksamhet;
• affärsmannaskap. Förmåga att använda tillgängliga resurser för att uppnå höga resultat;
• organisation. Förmåga att korrekt prioritera, planera arbetsbelastningar, etc.;
• Initiativ. Ständigt sökande efter nya idéer för att utöka verksamheten eller förbättra arbetsförhållandena, användning av innovativa arbetsmetoder etc.;
• Förmåga till självkänsla och självkritik. Ledaren måste känna till sina styrkor och svagheter, vara medveten om vilka konsekvenser hans chefsbeslut kan leda till, förmågan att erkänna att han har fel, etc.;
• anpassningsförmåga. Förmåga att effektivt hantera personal i en föränderlig affärsmiljö;
• öppenhet. Ledaren måste vara öppen för var och en av sina underordnade, deras idéer och initiativ;
• Fokusera på resultat. Förmåga att sätta och uppnå vissa mål och mål, hantera processen för att uppnå resultat;
• Förmåga att delegera befogenheter. Chefen måste kunna fördela befogenheter och ansvar på ett korrekt sätt för att förbättra effektiviteten i företagsledningen;
• Energi. Vigor bör förstås som besittning av de mentala och fysiska krafter som är nödvändiga för effektiv ledning av personal;
• Emotionell intelligens. Detta koncept innefattar förmågan att kontrollera sina egna känslor och känslor, samt förmågan att känna igen och använda andra människors känslor och känslor;
• Konflikthantering. Ledaren ska kunna förhindra att konfliktsituationer uppstår och kunna lösa konflikter som redan har uppstått;
• Stresstålighet. Förmåga att behålla lugnet i händelse av oförutsedda, stressiga situationer;
• Viljan efter självutveckling. En effektiv ledare måste ständigt engagera sig i självutbildning och personlig utveckling;
• Förmåga att mobilisera. Förmåga att involvera underordnade i arbetet, förmåga att arbeta i nödläge.

För mer information om ledarskapskompetenser, se

Hur man bedömer en ledares professionella kompetens

Det är ganska svårt att bedöma en chefs professionella kompetens, men med ett vetenskapligt förhållningssätt till organisationen av bedömningsaktiviteter är denna process ganska genomförbar. Ledare bedöms enligt följande kriterier:

• Arbetsplanering, affärsegenskaper;
• Ledningsverksamhetens stilistik;
• Komplexiteten och ansvaret för de utförda ledningsuppgifterna;
• Nivå på kvalifikationer och yrkesutbildning;
• Resultat av arbete;
• Personliga kvaliteter.

Det är bäst att göra en omfattande utvärdering av chefer. För dessa ändamål är inblandade:

• en grupp av experter "från ovan" bildas av högre chefer för företaget;
• en grupp experter "från sidan" bildas av chefer på samma nivå (linjechefer, avdelningschefer);
• en grupp experter "underifrån" bildas av den bedömda ledarens underordnade.

Experter utvärderar varje typ av professionell kompetens hos en viss ledare på en femgradig skala. I vissa fall är den bedömda också med och fyller i bedömningsbladet.

Hur man hjälper HR att utveckla en chefs professionella kompetens

Utvecklingen av de anställdas mänskliga potential är en av HR-avdelningens prioriteringar. Särskild uppmärksamhet bör ägnas HR-chefer till företagets ledning - mellan- och även toppchefer. För att utveckla en chefs professionella kompetens kan en uppsättning utbildningsaktiviteter användas - utbildningar, modellering av arbetssituationer och till och med mentorskap. Affärsresor till divisioner eller filialer inom företaget, samt att skicka chefer för utbildning i andra företag kan vara till stor nytta.

En erfaren och kompetent ledare kan öka effektiviteten hos den avdelning som anförtrotts honom och upprätthålla hög arbetsproduktivitet under lång tid. Genom att skapa förutsättningar för en kontinuerlig utveckling av chefens professionella kompetens, kommer företagets ledning att ge sig själv ett pålitligt stöd och kommer att kunna gå vidare med tillförsikt.

«

Innan vi pratar om kompetensen hos chefen för försäljningsavdelningen måste vi ta ställning till förståelsen av vad en kompetens är.

Så, den klassiska definitionen: kompetens - (från latinets competo - jag uppnår; jag motsvarar, jag närmar mig). Det har flera betydelser: 1) omfattningen av befogenheter som enligt lag, stadga eller annan handling beviljas ett specifikt organ eller tjänsteman; 2) Kunskap, erfarenhet inom ett visst område.

Följande definition är viktig för vår förståelse: kompetens- detta är en specialists personliga förmåga att lösa en viss klass av professionella uppgifter. Vi kommer också att förstå de formellt beskrivna kraven på personliga, professionella och andra egenskaper hos chefen för försäljningsavdelningen som kompetens.

En uppsättning kompetenser; förekomsten av kunskap och erfarenhet som är nödvändig för effektiv verksamhet inom ett visst ämnesområde kallas kompetens.

Kompetenserna kan delas in i:

Företagskompetens - nödvändig för alla anställda i företaget,

Ledarkompetens - nödvändig för företagsledare (alla eller bara en viss nivå),

Särskilda (specifika) kompetenser som endast krävs för en viss kategori av anställda ( ex: försäljningschef).

Låt oss ge ett exempel på företagskompetensen hos ett av företagen som ägnar sig åt partihandel med utrustning. Oavsett befattning måste varje anställd i detta företag ha följande kompetenser:

Att bemästra och använda nya kunskaper och färdigheter, d.v.s. inte bara ständiga studier, utan också användningen i arbetet av de nya kunskaper, färdigheter, egna och andras erfarenheter som erhållits genom sådana studier;

Effektiv kommunikation och samverkan, d.v.s. förmågan att arbeta framgångsrikt tillsammans med andra medlemmar i organisationen, för att uppnå samordnade åtgärder för att uppnå företagets mål;

Orientering till kundernas behov innebär en önskan hos den anställde att förstå och tillfredsställa kundernas behov så mycket som möjligt, utvärdera användbarheten av de åtgärder som vidtas när det gäller ytterligare tillfredsställelse av kundernas behov. Dessutom bör medarbetaren behandla kollegor på jobbet som interna kunder;

Resultatinriktad, d.v.s. medarbetarens förståelse för de uppgifter han och företaget står inför och förmågan att systematiskt genomföra dem.

Som exempel på chefskompetenser erbjuder vi en uppsättning kompetenser för en mellanchef i ett av företagen som utvecklar och säljer IT-lösningar:

Professionalism — Innehav av allmän kunskap och erfarenhet av minst en av företagets verksamheter.

Organisation — distribution (kontroll) resurser : förmågan att ge anställda de resurser och befogenheter som krävs för att uppnå de avsedda målen; fastställa minsta nödvändiga kontroll; övervaka de uppnådda resultaten och koppla dem till den fastställda planen.

organisation – fastställande av personliga prioriteringar och mål som motsvarar företagets uppgifter; rimlig fördelning av arbetstiden; produktivt arbete med dokument och effektiv lösning av administrativa frågor; optimal bearbetning av information, framhäva viktiga punkter utan överdriven detalj; förmåga att arbeta under tung belastning.

Kommunikation - förmågan att "lyssna och höra" meddelanden och information, att hålla förberedda och spontana tal som är lämpliga för publiken och ämnet och säkerställa att de önskade resultaten uppnås.

Utveckling av underordnade , dvs. utveckling av relevanta färdigheter och förmågor hos anställda i enlighet med specifika professionella behov; ställa in komplexa professionella uppgifter; ge medarbetarna möjlighet att ta mer ansvar. Skapa en miljö som uppmuntrar människor att uppnå och utveckla sina egna förmågor; uppmuntran hos anställda av energi, entusiasm, hängivenhet, förtroende och strävan efter excellens.

Delegering av myndighet – de där. överföring av en del av chefens funktioner till en underordnad, med förbehåll för överföring av ansvaret för den tilldelade uppgiften.

Externa kontakter – Utveckling och underhåll av konstruktiva relationer med kunder, leverantörer, offentliga och statliga företrädare; manifestation av särskild uppmärksamhet till kunden, punktlighet vid leverans av produkter och tillhandahållande av tjänster. Representera företaget i relationer med externa organisationer, utföra arbete med ständig oro för företagets rykte.

Kommunikationsfärdigheter - förmågan att interagera effektivt med andra; förmågan att vinna stöd på vilken organisationsnivå som helst.

Konflikthantering - förmågan att förstå en mängd olika synvinklar, att utöva kontroll över stressiga och krissituationer; förmåga att lösa konflikter och meningsskiljaktigheter.

Konstant uppvisning och uppmuntran av uppmärksamhet till kvalitet arbeta på alla nivåer, både inom och utanför företaget; kritisk inställning till mediokra resultat.

Uppnående av uppsatta mål; accepterande av ett system för ansvar för resultaten och utförandet av arbetet med en känsla av ansvar för arbetsproduktiviteten.

Innovation - sträva efter utveckling och tillämpning av nya progressiva arbetsmetoder.

Intellektuell nivå - sinne, förmåga att tänka logiskt, utbildning.

När man börjar utveckla en kompetensmodell för en försäljningschef är det vettigt att först definiera företags- och chefskompetenser, och först därefter gå vidare till att utveckla specifika kompetenser. Särskilda eller specifika kompetenser dechiffrerar begreppet "Professionalism" för en specifik position av chefen för försäljningsavdelningen. Vi återkommer till den här typen av kompetenser lite senare, och nu ska vi titta närmare på chefen för försäljningsavdelningens chefskompetenser.

Det är chefskompetenser som kommer i första hand för chefen för försäljningsavdelningen och säkerställer dess effektivitet. Det är sant att chefen för försäljningsavdelningen ofta glömmer att han är chef och hans huvudsakliga uppgift är att leda avdelningen, och är alltför förtjust i personlig försäljning. Dessutom, för en bättre förståelse av essensen av chefsaktivitet, är det vettigt för chefen för försäljningsavdelningen att föreställa sig hela möjliga spektrum av chefskompetenser. Listan över dessa kompetenser är ganska stor, därför bör inte alla placeras i ett verkligt dokument, det så kallade "kompetensporträttet", utan bara de viktigaste för en specifik position i en specifik organisation. Detta görs för att göra ett sådant dokument till ett verkligt arbetsverktyg, eftersom en för stor kompetenslista både uppfattas och är svår att utvärdera.

Så chefskompetenser kan delas in i fem grupper:

1) De kompetenser som krävs för att fullgöra rollen som ledare.

2) Kompetenser som kännetecknar en hög intelligensnivå.

3) Kompetenser som är nödvändiga för att förbättra effektiviteten i arbetet (eget och underordnade).

4) Kompetenser som avgör chefens egen utveckling.

5) Kompetensdefinierande kundorientering.

Låt oss börja med de kompetenser som krävs för att fylla rollen som ledare. Dessa inkluderar:

1. Ledarskap, det vill säga förmågan att uppnå enastående resultat genom människor.

2. Ledning som att uppnå enastående resultat genom effektiv hantering av resurser, system och processer.

3. Utveckling av medarbetare (mentorskap, mentorskap).

Observera att ibland uppfattas begreppen "ledarskap" och "ledning" som synonyma. Detta är inte helt sant. Tack vare ledarskap leder ledaren människor, inspirerar dem, tänder dem med en idé. Han kanske inte ägnar så mycket uppmärksamhet åt hur rationellt de anställdas arbete är organiserat, men han kommer inte att gå förbi förtvivlan och förlust av entusiasm. Å andra sidan tillåter chefsegenskaper chefen att hantera arbetsprocesser, vilket säkerställer deras rationalitet, omtänksamhet och koordination.

I ett företag såg vi ett levande exempel på ledarskapsutveckling hos en chef för försäljning och chefsutveckling i en annan. Företaget hade två försäljningsavdelningar uppdelade efter produktprincip. En avdelning sålde en produkt, en annan avdelning sålde en annan. Chefen för den första avdelningen samlade ofta spontant sina chefer och beskrev entusiastiskt för dem möjligheterna för företagets arbete och visade dem nya segrars spännande horisonter. Han höll också ofta personliga samtal, uppmuntrade anställda. Det är sant att han lämnade de specifika stegen (vad och hur man gör) till deras gottfinnande. Han trodde att det viktigaste är önskan att uppnå resultat, och vad och hur man gör är den andra frågan. Chefer gjorde ofta misstag och arbetade mycket oregelbundet, men med entusiasm, tack vare vilket de lyckades uppfylla planen, även om de ofta var tvungna att göra om arbetet. Chefen för en annan avdelning, tvärtom, samlade planeringsmöten strikt enligt schemat, gav tydliga uppgifter, tillhandahöll de nödvändiga resurserna för att lösa uppgifterna, kontrollerade utförandet och hjälpte till med lösningen av komplexa uppgifter. Men han ansåg det inte nödvändigt att säga något om nödvändigheten av det arbete de utförde. Han trodde att detta redan var förståeligt, så varför slösa tid på detta. Som ett resultat arbetade hans underordnade ganska smidigt, uppnådde goda resultat, men strävade inte efter speciella prestationer, de behandlade arbete som en oundviklig nödvändighet. Det är uppenbart att båda ledarna hade utvecklingsreserver, den ena av ledaregenskaper, den andra av ledaregenskaper.

Tänk nu på vilka kompetenser som kännetecknar chefens höga intelligensnivå.

Detta är för det första en sådan kompetens som "Analys och problemlösning" det vill säga att nå ömsesidigt acceptabla lösningar genom att identifiera problem, nå ut till berörda parter, utveckla flera lösningar och lösa konflikter.

Den andra kompetensen är "Målinriktad" eller fokusera strävanden på att uppnå ett mål, uppdrag eller uppgift.

Den tredje kompetensen "Ta beslut", varför det är viktigt att välja den bästa sekvensen av åtgärder baserat på analysen av situationen.

Och slutligen, den fjärde kompetensen - "Kreativitet eller innovation". Denna kompetens kännetecknas av anpassning av traditionella eller utveckling av nya tillvägagångssätt, koncept, metoder, modeller, bilder, processer, teknologier och system.

Säljledare måste ofta hantera problem som inte har en tydlig lösning. Det är i sådana fall som denna grupps kompetens krävs.

Till exempel får chefen för en avdelning veta att hans chef och en anställd hos kunden gör tvivelaktiga transaktioner som involverar ytterligare ett tredje företag. Och vi talar inte bara om bakslag, utan också om handlingar som, om de offentliggörs, kommer att skada båda företagens rykte, samt påverka det moraliska klimatet i laget. Ledaren måste överväga situationen från alla håll och avgöra vilka alternativ som generellt är möjliga och vilka konsekvenser de kan leda till. Den enkla uppsägningen av en skrupellös chef kommer inte att lösa problemet, eftersom det fortfarande finns en anställd hos klienten vars handlingar inte var bättre än chefens handlingar. Och du kan inte bara sparka honom. Dessutom är det nödvändigt att ta itu med ett tredje företag och återkräva skadorna från det. Chefen måste förstå att han måste lösa flera problem på en gång i den här situationen: inte bara för att stoppa bedrägeriet och kompensera för skadan på hans företag, utan också för att förhindra möjligheten att de upprepas i framtiden, och, viktigast av allt, för att bevara båda företagens rykte. Vanliga åtgärder i en sådan situation är inte lämpliga, så ledaren måste närma sig frågan kreativt, hitta ett okonventionellt sätt att lösa situationen.

Mycket viktigt för en ledare är de kompetenser som krävs för att förbättra arbetseffektiviteten. Dessa inkluderar kompetenser som "Planering" och "Personlig effektivitet".

Planera - Ett systematiskt förhållningssätt till aktiviteter, självständig förberedelse och agerande i enlighet med framtagen plan.

Denna kompetens är enligt våra observationer den mest typiska "tillväxtpunkten" för många försäljningschefer. Många av dem upplever stora svårigheter inte bara med att utarbeta en objektiv och faktabaserad plan, utan även med dess efterföljande genomförande.

Chefen för försäljningsavdelningen i ett stort företag växte upp från säljare och hade mer än 15 års erfarenhet av försäljning. Han mindes perfekt när ingen planerade något, men försäljningen växte ändå i en enorm takt. Sedan började försäljningen sjunka och han, redan chef för försäljningsavdelningen, ålades av företagets ledning att göra upp en plan och följa den. Han motstod detta så gott han kunde: hur kan du planera något i vårt liv, sa han, för du vet inte vad som väntar dig imorgon. Men ledningen insisterade, och det fanns ingenstans att ta vägen. Jag var tvungen att göra upp planer. Men han gjorde detta enbart för att visa och glömde planen i samma ögonblick som han lämnade över den till ledningen. Naturligtvis, med en sådan attityd, undersökte han inte planen förrän det ögonblick då det var nödvändigt att skriva en rapport, kontrollerade inte dess genomförande bland underordnade och vidtog inga åtgärder för att uppnå det. Underordnade, som såg ledarens attityd, behandlade planeringen därefter och arbetade som de skulle, och några bara på grund av deras humör: det gick bra - jag kommer att sälja, men om det inte gick så är det inte värt att anstränga sig , du måste vänta.

Kompetensen "Personlig effektivitet" kombinerar följande egenskaper:

Utstrålning av självförtroende

Inte mindre viktigt för ledarens aktiviteter är hans egen utveckling. Och här kan vi överväga kompetenser som förenar chefens önskan om sin egen utveckling, nämligen: "Kontinuerligt lärande" och "Flexibilitet".

Kompetensen "kontinuerligt lärande" är mycket viktig för en försäljningschef, men ganska ofta ser vi den så kallade "stoppade självutvecklingen" hos dem. Med andra ord, en person som har nått nivån som chefen för försäljningsavdelningen har redan åstadkommit mycket professionellt och börjar någon gång tro att han redan kan allt och kan allt. Men livet står inte stilla. Som ni vet blir kunskap i den moderna världen mycket snabbt föråldrad. Redan för 10 - 15 år sedan blev kunskap föråldrad vart femte år. De där. en specialist, om han ville behålla sina kvalifikationer på en hög nivå, var tvungen att genomgå utbildning minst vart femte år. Idag blir kunskap föråldrad vart 2-3 år.

Den otillräckliga utvecklingsnivån för kompetensen "kontinuerligt lärande" manifesteras mycket tydligt i processen med olika utbildningar, när deltagarna, istället för att uppfatta ny information och tänka på hur den kan användas i deras arbete, förklarar: "men det är inte som det med oss." Denna närhet till ny kunskap eller bara förhållningssätt leder till att en specialist utvecklar professionella mallar. Och detta leder i sin tur till inflexibilitet.

"Flexibilitet" som chefskompetens hos chefen för försäljningsavdelningen är särskilt viktig i samband med innovationer i företaget. Om ledaren är oflexibel kommer det att vara mycket svårt för honom att inte bara förstå innebörden av förändringarna, utan också att välja lämpliga beteendemetoder beroende på situationen. Flexibilitet innebär också möjligheten att snabbt byta från en aktivitet till en annan, att ständigt hålla avdelningens olika angelägenheter i fokus, att inte glömma eller tappa detaljerna ur sikte.

Jag skulle vilja fästa särskild uppmärksamhet vid den sista gruppen av kompetenser – kundorientering. Kunden avser i detta fall både externa kunder till företaget och egna anställda som är interna kunder. Kompetens "Kundfokus"är förväntan, att möta kundens behov, önskemål och förväntningar.

Kundorientering bör dock inte förväxlas med en oberäknelig attityd mot honom och en önskan att behaga allt, vilket inte bara inte leder till partnerskap och samarbete, utan kan påverka verksamheten som helhet negativt.

Chefen för försäljningsavdelningen för ett tillverknings- och handelsföretag förstod kundorientering på ett mycket märkligt sätt. Efter tillträdet var det första han gjorde att ersätta det vanliga klientavtalet, som föreskrev förskottsbetalning, med ett avtal med 30 dagars betalningsanstånd. Kunderna var naturligtvis bara glada över detta. Men om tidigare, börjar diskutera kontraktet, började förhandlingsprocessen med en förskottsbetalning, nu började samma förhandling redan från 30 dagar. Som ett resultat ökade den genomsnittliga betalningsförseningen för företaget från 15 dagar till 45. Det var naturligtvis fördelaktigt för kunderna, men företaget led avsevärda förluster.

Därför bör en förståelse för kundorientering ta hänsyn till att det egna företaget inte ska drabbas av betydande förluster till följd av denna inriktning. Det är viktigt att hitta en gemensam grund och ömsesidigt fördelaktiga lösningar, då blir samarbetet starkare.

Egentligen kan vi efter denna kompetens säga att för chefen för försäljningsavdelningen kan det fungera som en slags "brygga" mellan chefs- och speciella (specifika) kompetenser.

För att förstå det sistnämnda behöver du vara väldigt tydlig med vilka, förutom ledningsfunktioner, chefen för försäljningsavdelningen kommer att utföra.

I allmänhet krävs följande kompetenser:

Kunskaper om grunderna för marknadsföring (positionering, segmentering, sortimentspolicy, prissättning, distributionskanaler, säljfrämjande)

Förmåga att planera försäljning i allmänhet och av olika anledningar (i samband med kundgrupper, sortimentsgrupper, försäljningsområden, betalningsvillkor);

Förmåga att förbereda paketerbjudanden för olika grupper av kunder;

Förmåga att hantera kundfordringar;

Förmåga att bilda ett optimalt och balanserat lager;

Förmåga att organisera och övervaka aktiviteter för att utveckla kundbasen;

Förmåga att optimera kundbasen baserat på en ny (eller justerad) marknadsföringsstrategi;

Förmågan att utforma företagets pris- och sortimentspolicy;

Färdigheter i att utföra kontraktsarbete, pappersarbete;

Analytiska färdigheter (analys av försäljning, finansiella resultat och marknadsföringsaktiviteter; analys av marknadsförhållanden; analys av kundbasen);

Färdigheter för att utföra åtgärder för att främja prioriterade eller "hänga" varor.

Förhandlings- och konfliktlösningsförmåga med kunder;

Innehav (på nivån för en erfaren användare) med mjukvara, såsom 1C, Infin, Bank-Kundsystemet, Konsult-Plus, etc.

Om chefen för försäljningsavdelningen arbetar med nyckelkunder kan följande kompetenser också vara hans speciella kompetenser:

Kunskap om företagets produktlinje.

Förmåga att presentera valfri produkt (tjänst).

Förmåga att hantera kundinvändningar.

Förstå konkurrensfördelarna med produkter (tjänster), företag, personal.

Förmåga att upprätthålla långsiktiga relationer med kunder.

Arbeta med kunder på förfallna fordringar.

Kunskap om normer och regler för dokumentflöde i företaget, lagring av konfidentiell information m.fl.

Tänk till exempel på de specifika kompetenserna hos chefen för försäljningsavdelningen på ett av företagen.

"Porträtt av kompetenser" (exklusive företags- och ledning).

Chefen för försäljningsavdelningen ska ha praktisk erfarenhet (minst 3 år) inom följande områden:

1. Arbeta med företagets kunder:

söka och utveckla potentiella kunder inom huvudområdena för företagets verksamhet;

affärskorrespondens;

förberedelse och hållande av affärsmöten;

upprätthålla kontakt med kunder efter avslutat arbete.

2. Arbeta med dokument:

upprättande av dokumentation och inlämnande av ansökningar om deltagande i anbud;

utförande av avtal och upprättande av kontrakt;

arbeta med konton;

arbeta med konfidentiell information, dess registrering, redovisning och lagring;

hantering av försäljningsregister;

analytiskt arbete med arkivdokument (lyckade, misslyckade kontrakt, orsaker till misslyckanden etc.).

3. Organisation av arbetet för att uppfylla kundorder:

organisation av genomförandet av hela komplexet av arbeten på de projekt som är tillgängliga i produktion;

sändning av varurörelser och underhåll av en databas över kunder;

urval av komplexa co-executors av projektet och organisation av interaktion med dem;

upphandlingshantering.

Om din organisation har implementerat (eller implementerar) ett kvalitetssystem bör chefen för försäljningsavdelningen ha följande specifika kompetenser:

Förmågan att beskriva försäljningsprocessen;

Känna till kraven i kvalitetsstandarden (till exempel ISO);

Har erfarenhet av att implementera CRM eller andra säljledningssystem.

Chefen för försäljningsavdelningen kan behöva kunskap om grunderna i marknadsföring, marknadsundersökningar, kunskap om regionala försäljningsmarknader, lobbykompetens, erfarenhet av att bygga säljnätverk, erfarenhet av att öppna representationskontor, filialer och lager och mycket mer.

Återigen uppmärksammar vi det faktum att det inte är någon slump att dessa kompetenser kallas speciella eller till och med specifika: de speglar direkt verksamhetens särdrag och ett visst företags krav för samma position. Som vi redan har sagt ingår dessa kompetenser i begreppet "Professionalism".

Vilka möjligheter öppnar sig för oss med en tydlig förståelse för kompetensen hos chefen för försäljningsavdelningen?

För det första kommer det att göra det möjligt för chefen för organisationen, den kommersiella enheten eller HR-avdelningen att utvärdera kandidater till denna position enligt enhetliga kriterier.

För det andra kommer det att skapa en förståelse för den "effektiva medarbetaren", kommer att hjälpa till att bestämma kriterierna för ett framgångsrikt slutförande av arbetet. För medarbetaren själv kommer detta att vara hjälp att identifiera hans styrkor och svagheter, identifiera de huvudsakliga behoven av utveckling och utbildning.

För det tredje kommer vi att kunna fatta ett objektivt beslut angående främjande av anställda, deras utveckling inom företaget.

Finns det situationer då man kan arbeta lugnt utan att bygga kompetensmodeller? Ja. I fallet när företaget är i början av sin utveckling, ibland bildas det enligt "vänlig familj"-principen, när det inte finns någon tydlig uppdelning efter position och alla anställda är nästan helt utbytbara. I detta skede av organisationens bildande är det för tidigt att tala om kompetenser som något slags ledningsverktyg. Men genom att analysera de bästa erfarenheterna från anställda, effektiva arbetsmetoder, redan i detta organisatoriska skede, är det nödvändigt att prata om grunden för att beskriva företagskompetenser, och över tiden, både chefsmässiga och speciella.

Låt oss nu uppehålla oss vid frågan: "Hur kan vi bedöma förekomsten av vissa kompetenser?". Bedömningsmetoderna här kan vara: intervjuer, professionell testning, rangordning, 360-gradersbedömning och, som den mest omfattande metoden, bedömningscentrum (Assessment Center). Men om vi pratar om enkelheten i bedömningen, dess acceptans, lönsamhet och samtidigt riktigheten av dess resultat, kan vi prata om följande metoder.

Det mest kostnadseffektiva verktyget i situationen att välja ut kandidater till en tjänst, som erfarenheten visar, är en beteendeintervju. Det närmar sig centrum för utvärdering när det gäller korrekthet, samtidigt som det kräver en till två timmar istället för en till två dagar, det är lättare att genomföra, det är billigare och acceptabelt för försäljningschefer med en annan uppsättning nödvändiga kompetenser. Som en del av en sådan intervju ställer du frågor och ber att få beskriva den sökandes beteende i en viss situation som skulle motsvara den kompetens du är intresserad av.

Vi är till exempel intresserade av kompetensen "Kundorientering". Vi kan ställa frågor till kandidaten som: "Berätta för oss om din relation med kunder." "Beskriv ditt beteende i en situation där en klient hade en stor fordran." "Hur agerade du i en situation där en klient kontaktade dig med ett klagomål om dina underordnades beteende."

I en situation med utvärdering eller certifiering (till exempel för att nominera kandidater till reserven för att fylla positionen som chef för försäljningsavdelningen) i ett företag, skulle den mest optimala metoden vara antingen en enkel rangordning av anställda efter kompetens, eller en 360 graders bedömning. Detta kommer att vara en bedömning av en företagsanställd baserat på uppgifter om hans handlingar i verkliga arbetssituationer och på hans affärsegenskaper. Det utförs enligt en persons uppenbara beteende. Den anställdes kompetens, hans professionella, personliga egenskaper utvärderas. Informationen kommer att presenteras i form av en rating rankad efter olika indikatorer (kompetenser). Vid en 360-gradersbedömning erhålls data genom att förhöra den anställde själv, hans närmaste chef, kollegor och i vissa fall klienterna till den som bedöms.

Tänk på exemplet med att utvärdera flera anställda som söker tjänsten som försäljningschef. Vid bedömningen var det chefskompetenser som var viktiga, eftersom var och en av medarbetarna visade sig vara en bra säljare. För var och en av chefskompetenserna fick de följande genomsnittliga poäng*:

*Betygsskala från 1 till 5, där:

1 - den bästa indikatorn, kompetens utvecklas

5 - sämsta indikatorn - kompetens utvecklas inte

360 graders genomsnittliga poäng.

Kompetens	Anställda
				Maksimov
Ledarskap
Förvaltning
Analys och problemlösning
Målorientering
Ta beslut
Kreativitet / innovation
Planera/organisera
Personlig effektivitet
Livslångt lärande
Flexibilitet
Kundservice

Av tabellen kan man se att det finns två sökande till positionen som chef för försäljningsavdelningen - Ivanov och Petrov. För det slutgiltiga valet måste du bestämma prioritet för varje kompetens för denna position i det här företaget. Om organisationen är hierarkisk, med föreskrivna regler, kan Petrov vara den mest effektiva. Om företaget är innovativt, strävar efter utveckling, med demokratiska relationer, kommer Ivanov att vara en mer intressant kandidat för positionen som chef för försäljningsavdelningen.

Så vi har övervägt alternativen för företags-, lednings- och specialkompetenser hos chefen för försäljningsavdelningen. Vi berörde frågan om metoder för att bedöma kompetenser i olika situationer. Avslutningsvis vill jag betona att det är vettigt för varje företag att utveckla sin egen unika (om än baserad på allmän kunskap och förhållningssätt) modell för säljchefskompetenser. Detta tillvägagångssätt gör det möjligt att "vässa" detta verktyg för företagets specifika behov och få det att verkligen fungera.

Bilaga 1.

Applikation (infogad)

Beskrivning av chefskompetenser hos chefen för försäljningsavdelningen

Kunna hantera andra för att uppnå resultat
	Ledarskap	Att uppnå enastående resultat genom människor. Inspirera andra med dina åsikter Att ta risker för principer, värderingar eller mål Bygga förtroende genom att visa överensstämmelse mellan ord och handling Visa optimism och positiva förväntningar från andra Att involvera människor i beslut som påverkar dem Noggrant, ärligt och meningsfullt arbete med frågor relaterade till medarbetarutvärdering Att anpassa metoder och förhållningssätt till andras behov och motivation Att fatta beslut för att undvika eller minimera negativa konsekvenser för människor Demonstration av lojalitet till underordnade
	Förvaltning	Uppnå enastående resultat genom effektiv hantering av resurser, system och processer. Att ta risker för att nå mål, resultat och uppgifter Sätter höga utvecklingsstandarder Hålla människor i linje och fokusera på prioriterade mål och mål Identifiera hinder för att uppnå mål och övervinna dem Tydlig redogörelse för uppgifter Delegering av lämpligt ansvar och befogenhet Se till att de tillgängliga resurserna är tillräckliga för att uppnå målen Övervakning av genomförandet av mål och mål Att fatta beslut som ger resultat eller intäkter
	Medarbetarutveckling/mentorskap	Att hjälpa och stödja andras professionella utveckling Att uttrycka förtroende för andras framgång Fastställande av varje anställds utvecklingsbehov Stöd till initiativ och förbättring i arbetet Tillhandahålla inlärningsmöjligheter Ge möjligheter att arbeta med en ny, svår eller ambitiös utmaning Erkännande och stöd för framgång Undervisning, mentorskap och mentorskap för andras utveckling Att behandla fel som en möjlighet att lära sig Uppriktig vilja att stötta, utveckla andra och ge professionell hjälp En öppen önskan att dela med dig av din kunskap och framgångsrika erfarenhet
Har en hög nivå av intelligens, kan bestämma rätt riktning
	Analys och problemlösning	Uppnå ömsesidigt acceptabla lösningar genom att identifiera problem, nå ut till berörda parter, utveckla flera lösningar och lösa konflikter. Lyssna och diskutera alternativ med kunder, anställda, kollegor för att lösa problem Att tydligt identifiera problem och begränsningar och initiera en öppen, objektiv diskussion Skaffa förklarande information för att ta fram motiverade beslut eller rekommendationer för åtgärder Identifiering och jämförelse av alternativ, bedömning av fördelar och risker, förutseende av konsekvenser av beslut Letar efter icke-verbala indikatorer på olösta konflikter eller problem Förutse potentiella problem eller kriser och vidta nödvändiga åtgärder för att undvika sådana situationer Identifiering av konfliktkällor och sökande efter lösningar som tillgodoser alla parters intressen Förstå och tillämpa en mängd olika konfliktlösningstekniker Separera dig själv från problemet för objektivitet och tillfredsställande lösningar
	Målorientering	Fokusera ambitioner på att uppnå ett mål, uppdrag eller uppgift. Inget behov av vägledning när du når målet Efterlevnad av fastställda deadlines för att nå målet Identifiering av möjligheter för snabbare / effektivare uppnående av målet Att sätta ambitiösa mål och sträva efter att uppnå dem Utveckling och implementering av optimala strategier för att nå mål Prestationsmätning och prestationsutvärdering för att förstå graden av uppnående av resultatet Förstå brådskande i strävan efter ett mål Demonstration av uthållighet i att övervinna svårigheter att uppnå målet Att ta kalkylerade risker för att nå resultat
	Ta beslut	Att välja den bästa sekvensen av åtgärder baserat på analysen av situationen. Att fatta opartiska beslut baserat på fakta och lagar Antagande om att kvantifiera beslut, åtgärder och resultat Förstå beslutens inverkan på organisationen och deras konsekvenser Förklaring av rationella skäl för att fatta beslut Demonstration av konsekvens i beslutsfattandet Att involvera andra i beslutsprocessen för att få olika åsikter och erfarenheter Att fatta snabba beslut under svåra stressiga förhållanden
	Kreativitet / innovation	Anpassning av traditionella eller utveckling av nya tillvägagångssätt, koncept, metoder, modeller, bilder, processer, teknologier och/eller system. Identifiering av unika mönster, processer, system eller relationer Förekomsten av icke-traditionella åsikter, användningen av nya tillvägagångssätt Förenkla data, idéer, modeller, processer eller system Utmana etablerade teorier, metoder och procedurer Stöd och främjande av kreativitet/innovation Att förändra befintliga koncept, metoder, modeller, scheman, processer, teknologier och system Utveckling och tillämpning av nya teorier för att förklara och lösa komplexa situationer Tillämpning av ej accepterade teorier och/eller metoder Utveckling av nya revolutionerande koncept, metoder, modeller, system, processer, teknologier, system, produkter, tjänster, industrier.
Vidtar åtgärder för att förbättra sin prestanda
	Planera/organisera	Ett systematiskt förhållningssätt till verksamheten är självständig förberedelse och agerande i enlighet med den framtagna planen. Utveckling av konkurrenskraftiga och realistiska planer utifrån strategiska mål Agera med framtida behov i åtanke och ta vara på möjligheter Förbered dig för beredskapen Att bedöma de resurser som behövs och förmågan att säkerställa att de är tillgängliga vid rätt tidpunkt Balans mellan dagliga behov och planerade aktiviteter Spåra planer och justera dem efter behov Organisation av en logisk och tydlig ordning, åtgärder utförda felfritt Effektiv användning av tiden
	Personlig effektivitet	Demonstration av initiativförmåga, självförtroende, självbekräftelse och vilja att ta ansvar för sina handlingar. Innehav av avgörande förtroende och tro på sin egen förmåga Att visa initiativ och vidta alla möjliga åtgärder för att nå målet Utstrålning av självförtroende Återgå till fel för analys och korrigering Att känna igen misstag och arbeta för att förebygga dem Ta personligt ansvar för att uppnå personliga och professionella mål Effektiva handlingar och uppnående av mål även under svåra förhållanden
Engagerad i egen utveckling
	Livslångt lärande	Initiativ i lärande, tillämpning av nya koncept, teknologier och/eller metoder. Entusiasm och intresse för att lära Initiativ till att skaffa och utveckla den kompetens och kunskap som krävs för tjänsten som försäljningschef Att bemästra all ny information genom läsning och andra inlärningsmetoder Aktivt intresse för nya teknologier, processer och metoder Acceptera eller söka efter nya lediga tjänster som kräver nya kunskaper eller färdigheter Att anstränga sig mycket/ådra kostnader för utbildning Genuint nöje att lära Fastställande av platser för praktisk tillämpning av kunskap Bilden av "kunskapskällan" bl.a
	Flexibilitet	Förmåga att anpassa sig till förändringar. Snabbt svar på förändringar i riktningar, prioriteringar, scheman. Demonstration av snabb adoption av nya idéer, tillvägagångssätt och/eller metoder Effektivitet i att växla mellan flera prioriteringar och uppgifter Ändra metoder eller strategi för att bäst passa förändrade omständigheter Anpassa din arbetsstil till olika människor Behåll produktiviteten under övergångsperioden, även i kaos Godkännande och/eller underhåll av ändringen.
Fokuserad på konsumenten
	Kundservice	Framsynthet, tillfredsställelse (med marginal) av kundens behov, önskemål och förväntningar. Engagerad i att förutse, identifiera och förstå kundens önskemål, behov och övertygelser Förstå kundens svarsprioritet Spåra kundförfrågningar Tolerans och artighet i arbetet med kunden Att lösa problem och klagomål till kundnöjdhet Arbeta med högsta avkastning för kundnöjdhet Bygga relationer med kunder Bygga partnerskap med kunden för att nå sina mål Åtgärder för att skydda kundens behov Att ta professionella risker för att möta kundens behov

Mer detaljerade egenskaper för var och en av kompetenserna presenteras i bilagan.

mentorskapär en modell för professionella relationer som innebär ett partnerskap mellan en erfaren och en ung lärare, i processen att anpassa sig till nya förutsättningar. Modellen bygger på ett konstruktivistiskt förhållningssätt till kognitionsprocessen, vilket förstås som en process av ständig analys av en specialists personliga erfarenhet och anpassning av en specialist till en ständigt föränderlig verklighet, som är en integrerad och nödvändig del av professionell självförbättring.

vd

Lewis Carroll, "Alice Through the Looking Glass"

Snedvridningar i ledningen är resultatet av den ojämna utvecklingen av chefskompetenser

till vem:ägare, toppchefer, chefer och de som vill bli dem

Hur man ser sig i spegeln så att det ger dig mer pengar

Artikeln ger en uttömmande lista över chefskompetenser för effektiv ledning av underställda enligt Alexander Fridman. Efter att ha läst kommer du att kunna bilda vektorn för din chefsutveckling och, som ett naturligt resultat, tjäna mer pengar till dig själv och ditt företag. Snart utvecklas sagan, men inte snart är dåden gjord. Låt oss börja med några texter...

"Handledare! Hur mycket i detta ljud..."

"Handledare! Hur mycket har smält i detta ljud för det ryska hjärtat! Hur mycket det gav genklang..."- låt mig korrigera en fras från en berömd dikt av Alexander Pushkin.

"Att vara ledare är härligt och hedervärt. Känn dig själv, ge order och blåsa ut dina kinder”,- med dessa tankar i åtanke drömmer många om att bli ledare. Det värsta är att många det är så de beter sig tar på sig en ledande position.

Bekanta symptom: "Lättare att göra det själv", "Slirning", "Ignorera standarder"?

Gud förbjude dig, titta på dina chefskompetenser, lura dig själv!

Det är sant, med detta tillvägagångssätt, en vacker dag, uppstår följande obehagliga symtom i ditt företag/division: "det är lättare att göra det själv än att anförtro underordnade", lösningen av elementära uppgifter kommer med en betydande "glidning", underordnade ignorerar kvalitetsstandarder och arbetsprestandatekniker.

Som jag nämnde i min tidigare artikel "", i en sådan situation, först och främst måste titta i spegeln och dra slutsatser.

"Jag skulle leda andra, låta dem lära mig"

Okej, låt oss säga att du håller med (efter att ha läst artikeln från föregående stycke) att chefen har fullt ansvar för alla hans underordnades handlingar. ”Jaha, det bär. Men vad ska man göra med det? Hur korrigerar man den nuvarande situationen i företaget/divisionen?”- hörde otåliga rop från publiken.

Har du någonsin tänkt på att för ett effektivt ledarskap behöver du vissa chefskompetenser? Tyvärr överförs de inte tillsammans med portföljen. Och det finns bara två alternativ - antingen lita enbart på din erfarenhet (som många gör), eller - målmedvetet utveckla sina kompetenser(erfarenhet i detta fall kommer att vara ett bra komplement).

Det finns bara två alternativ: antingen lita enbart på din erfarenhet (som många gör), eller målmedvetet utveckla dina kompetenser

Men!.. För att målmedvetet utveckla något måste det först definieras. I mitt professionella arbete försöker jag undvika att "uppfinna hjulet på nytt". Därför tog jag som grund för utvecklingen av ledare i "Open Studio" Alexander Fridmans system"En uppsättning chefskompetenser för effektiv ledning av underordnades arbete."

Ledarkompetenser: hur mycket beror på dem?

Min blygsamma chefserfarenhet har visat det kretsen fungerar till 100 %. Med den identifierade jag mina mest underutvecklade (och vissa, är jag rädd att säga, helt frånvarande) kompetenser. Och sedan - allt är enkelt och komplext på samma gång - tog han upp deras målmedvetna utveckling. Jag fortsätter faktiskt att göra det regelbundet.

Checklista "Tre grupper av chefskompetenser för effektiv ledning av underordnades arbete enligt Alexander Fridman"

Det är vettigt att arbeta med grupper successivt. Börja först och främst arbeta med dina kompetenser från "Grupp nr 1", sedan från "Grupp nr 2", och först efter det - ta "Grupp nr 3" på allvar.

Hur gör man materialet nedan så användbart som möjligt för sig själv? Använd den som en sorts checklista. Lista alla färdigheter/kompetenser i tabellen. Bedöm graden av behärskning av var och en på en femgradig skala. Lägg bredvid varje objekt dina nästa steg för att utveckla denna kompetens.

För den som vill få min personliga nuvarande tabell, jag förberedde en liten överraskning i slutet av artikeln.

Grupp nr 1 "Hantera din egen effektivitet"

1. Beslutsfattande
2. Lösningsrepresentation
3. Planera
4. Självutveckling

Kompetenser från denna grupp bestäms i första hand av personlig effektivitet ledare. Jag föreslår att analysera var och en i detalj.

1.1. Beslutsfattande

Viktigast av allt, innan du fattar något beslut, definiera mål som du planerar att uppnå. Undvik det första beslutet som kommer att tänka på (ta alltid tid att tänka).

Överväg flera alternativa lösningar. Gör en lista över viktiga kriterier

Tänk några alternativa alternativ lösningar. Utgöra lista över viktiga kriterier, enligt vilken du bestämmer "vilket av alternativen att välja". För att förbättra kvaliteten på förvaltningsbeslut är det användbart att behärska grunderna i logiskt tänkande och metoder för kvalitativ informationsanalys.

1.2. Lösningsrepresentation

Faktum är att detta "säljer" din lösning: underordnade, kollegor, överordnade. Varför behövs detta? "Sålda" lösningar genomförs med mycket mer entusiasm (effektivitet).

Vid utveckling av denna kompetens, material på bedriva, skapa och logiskt strukturera presentationer.

1.3. Driftsplanering

Vi pratar om att planera ditt eget arbete, samt att använda planering för alla underordnade. Glöm dock inte att det också är viktigt att övervaka genomförandet av planerna. Mer om detta nedan i "Kontroll"-kompetensen från "Grupp nr 2".

1.4. Självutveckling

Allt är enkelt här. Det är nödvändigt att ständigt förbättra (alla vet, men ingen gör det), både i att hantera människor och i den riktade utvecklingen av deras chefskompetens. Arbeta på regelbunden basis koppning deras brister.

Lär dig att lyssna noga på konstruktiv kritik. Blanda bara inte ihop målen: du behöver hitta dina svagheter i syfte att utvecklas vidare, och inte för att ägna sig åt "självgrävning". Inom ramen för kompetens rekommenderar jag att du använder bra värderingar från Vladimir Tarasov: "Välj en horisontell karriär" och "Berätta sanningen för dig själv." Du kan börja med artikeln "".

Grupp nr 2 "Hantera underordnades handlingar"

1. Koncernledning
2. förordning
3. Delegation
4. Samordning
5. Kontrollen
6. Operationell motivation

Kompetenser från denna grupp gör att du kan uppnå det erforderliga beteendet hos underordnade ur ledningssystemets synvinkel på grund av bildandet av "spelreglerna" och kontroll över deras efterlevnad.

2.1. Kompetens "Team management"

Behöver studera regler och mönster för både gruppbeteende och organisation av grupparbete. Var kommer det att vara användbart? Hålla möten, gruppdiskussioner, leda underordnades kollektiva arbete m.m.

Extremer som förekommer regelbundet: en vägledande metod för att hantera en grupp eller total anarki. Om så är fallet med dig indikerar detta att chefen på allvar måste "pumpa" denna kompetens.

2.2. förordning

Det är nödvändigt att utvecklas både i dig själv och i dina underordnade. Så länge som oreglerade affärsprocesser finns kvar i ditt företag, beror implementeringen enbart på kvaliteten på minnet, kunskapen och goodwillen hos dina anställda.

Alla stämningshemligheter regelsystem"brand" i artikeln "".

2.3. Delegation

Delegering är formuleringen av en detaljerad uppgift, med hänsyn till området för den underordnades proximala utveckling, och inte bara korta ord "gör det ..."

Delegation- överlåtelse av arbete till underordnade, samt ansvar och befogenheter. Vid delegering, överväga 2 viktiga faktorer:

• uppgiftens komplexitet, dess nyhet, kriticiteten/vikten av resultatet.
• kunskap, erfarenhet, personliga egenskaper hos den underordnade (med andra ord området för den anställdes proximala utveckling).

En viktig punkt: om situationen är sådan att du INTE kan delegera de flesta av uppgifterna på grund av den låga nivån av konfiguration av dessa faktorer i den underordnade, då antingen måste den utvecklas till önskad nivå; eller, - om han inte vill och/eller inte kan utvecklas, - brand. Sluta ägna dig åt självbedrägeri - ett mirakel kommer inte att hända!

Enligt min mening, för att effektivt använda delegering, är det mycket användbart att ha implementerat i ditt företag/division “ ”. Annars kan du delegera effektivt, bara resultaten av det utförda arbetet kommer att göra dig besviken om och om igen.

2.4. Samordning

Förmåga att stödja återkopplingsläge i utförandet av uppgifter av underordnade, för att stödja dem i arbetet. Jag rekommenderar att man skiljer stöd från underordnades försök att "transplantera apan" (för att helt eller delvis återlämna det arbete som delegerats till dem tidigare).

Att flytta "apor" är nödvändigt utrota. Det bör inte uteslutas att dina underordnade "transplanterar apor" eftersom de är så vana vid det (du själv tillät dem tidigare!). En enkel rekommendation: så snart du stöter på ett liknande problem, ställ en enkel fråga: "Vill du att jag ska transplantera en apa, eller kanske jag på något sätt missförstod den nuvarande situationen?"

Läs mer om hur man inte blir ett "offer för apor" "".

2.5. Kontrollen

Kärnan i kontroll är bedömningen av överensstämmelsen mellan parametrarna för uppgiften och det erhållna resultatet. Kontroll är indelad i tre huvudtyper:

• Startkontroll:återigen se till att den underordnade har allt som behövs för att slutföra uppgiften, och att han också förstod det korrekt.
• Mellanstyrning: bedömning av uppgiftens riktighet i mellanstadier (det är viktigt att ordna dessa steg så att det inte är för sent att korrigera de upptäckta avvikelserna).
• Slutlig kontroll: utvärdering av slutresultatet. Jag rekommenderar att du är uppmärksam på att uppgifter inte är 99% slutförda. Resultatet av uppgiftsexekveringen kan bara ha två alternativ: antingen är det slutfört helt eller så är det inte slutfört.

Var särskilt uppmärksam på start- och mellanstyrningen. I mål är det ofta för sent att fixa något.

Som ett resultat av kontrollen måste det vara betygsatt kvaliteten på det utförda arbetet, såväl som dess resultat. Vad händer om resultatet är negativt? Hitta orsaken först. Och först då identifiera och straffa de ansvariga.

2.6. Operationell motivation

Ledaren måste förstå grundläggande motivationsteorier, såväl som i alla funktioner i systemet för företagsmotivation. Om underordnade (och ännu mer ledaren) inte förstår motivationssystemet, så slutar det helt enkelt att fungera.

Därför är ledarens uppgift att förmedla alla till underordnade (upp till 100 % förståelse) nyanser av företagets motivationssystem+ lägg till personliga metoder för operativ motivation från din arsenal som kompletterande. Mer om en av de effektiva metoderna för motivation "".

Förresten, den knepiga frågan "Vem är en motiverad anställd?" Kom igen, min vän, vi är inte på provet. Motiverad medarbetare– Det här är en person som vill göra sitt jobb på det sätt som företaget behöver.

Grupp nr 3 "Hantera underordnades tänkande"

1. Operativt ledarskap
2. Kommunikationstekniker
3. coachning

En ledares dröm är att påverka underordnades handlingar och handlingar. genom sitt tänkande. Och tack vare detta, för att uppnå det önskade resultatet av arbetet. Tja, varför inte en saga?

A, nej! Inte så enkelt. Kompetenser från "Grupp #3" Jag rekommenderar att behärska och aktivt använda endast efter en uppgradering av kompetens från "Grupp 1" och "Grupp #2". Nej, visst kan du börja härifrån. Låt mig gissa vem du är: en hypnotisör eller ett geni?

3.1. Operativt ledarskap

Ledarskap är förmågan att påverka underordnade utan att utöva sina befogenheter. För att bygga kompetens är det vettigt att utveckla din emotionella kvot (EQ).

Jag är säker på att många skulle vilja förstå mer i detalj vad ledarskap är. Proffs ledarskapsmekanismer Vladimir Tarasov berättar mycket detaljerat i ljudkursen "Personal Management Art". Jag rekommenderar starkt att lyssna, recensera och lyssna igen.

Är det möjligt att klara sig utan operativt ledarskap? Jo det kan du. Men med "ledarskap" blir ditt företag/avdelning förutsägbart mer effektivt än utan det. Ordet "operativ" betyder förresten begränsad av den professionella omfattningen av dina servicerelationer.

3.2. Kommunikationsteknik (kommunikation)

Används till stärka alla andra kompetenser(hur du kommunicerar med underordnade, kollegor, chefer, andra). Det är kommunikation som kommer att avgöra effektiviteten av interaktion (därav effektiviteten i ditt arbete) med kollegor, underordnade och ledning. Uppenbar konsekvens: ju bättre du behärskar kommunikationsteknikerna, desto bättre mer du kommer att uppnå på jobbet och i livet.

Naturligtvis finns det människor som har kommunikation "från Gud", men vad ska man göra om det inte handlar om dig. Det är ok. Din uppgift är att åtminstone utöka denna kompetens till mellannivån. Detta kommer att vara mer än tillräckligt för att framgångsrikt slutföra ledarens uppgifter. Jag rekommenderar att du läser "".

3.3. coachning

Assistans till underordnade både i iscensättning och för att uppnå professionella mål. Men denna kompetens måste användas med yttersta försiktighet. Innan du "tar någon i coaching" är det nödvändigt att ta hänsyn till många faktorer: det moraliska och psykologiska tillståndet hos en person, hans förmågor, området för proximal utveckling, erfarenhet etc.

Fördelarna med kompetens - en anställd kan uppnå mycket större effektivitet och resultat(få personer vinner seriösa tävlingar utan tränare).

Både den anställde och företaget gynnas. Båda tjänar mer pengar och är mer konkurrenskraftiga på marknaden

Enligt min mening får vi situationen med rätt tillvägagångssätt "vinn-vinn": 1) Kostnaden för en underordnad på arbetsmarknaden växer, han kan uppnå mer i livet. 2) Företaget får ytterligare vinst på grund av en mer erfaren och effektiv medarbetare.

Vilket är det viktigaste ansvaret för en ledare?

Det finns många tvister om vilka av en ledares uppgifter som är viktigare. Enligt min mening är en av de viktigaste uppgifterna för en ledare engagera sig i regelbunden utveckling och förbättring av sina chefskompetenser.

Många snedvridningar i ledningen av ditt företag/avdelning (och de finns alltid i en eller annan form) är resultatet av ett extremt ojämnt förhållande mellan din grad av besittning av ovanstående kompetenser.

Anta att du har en väletablerad "Planering" på företaget/avdelningen. Men om du samtidigt inte har "Control"-kompetensen kommer alla fördelar med planering att "gå till spillo". Och det ständiga misslyckandet med att uppfylla planer och uppgifter, istället för nytta, kommer att undergräva grunden för styrelsesystemet och din auktoritet.

Läxor för ledare

Ta nu en penna och skriv ner dina läxor:

1. Gör dig själv en tabell med en lista över ovanstående chefskompetenser hos en ledare.
2. Betygsätt var och en av dem på en femgradig skala.
3. Lägg bredvid varje objekt dina nästa steg för att utveckla denna kompetens. Ja, gärna med specifika deadlines.

Jag kommer att ge mitt bord i goda händer

Läsare av denna artikel läser också

Hur man bedömer chefs- och mellanchefernas chefskompetens under en anställningsintervju

Webbplats och BUSINESS promotion och utvecklingsstrategi på Internet för ett leadgenereringssystem och ständig merförsäljning