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노동 자극의 이론적 측면. 기업에서 노동 자극의 특징


소개

결론


소개


급변하는 세상에서 일을 자극하는 글로벌 성과를 따라가는 것이 중요합니다. 고품질의 효율적인 작업을 촉진하기 위한 시스템이 개발되지 않으면 회사의 경쟁력이 저하되고 이는 임금과 팀의 사회적 분위기에 부정적인 영향을 미칠 수 있는 전제 조건을 만듭니다.

노동의 효율성과 질을 자극하기 위한 상세한 시스템은 노동 잠재력을 동원하고, 개별 결과의 성장, 창의성의 발현에 대한 노동자의 필요한 관심을 창출하고, 다음으로 표현될 역량 수준을 높이는 것을 가능하게 할 것입니다. 산출 단위당 노동의 비중이 감소하고 수행된 작업의 품질이 향상됩니다.

전반적인 경제 메커니즘에 구축된 인센티브 시스템은 기업의 경쟁력에 영향을 미칠 수 있는 추가적인 기회를 제공합니다. 근로자의 자격 수준을 높이면 작업 내용과 조건이 복잡해지며 효과는 점점 더 많은 매개 변수로 평가됩니다. 직원과 회사 사이의 목표와 목표의 간격이 줄어들고 있습니다. 노동력의 질을 높이는 것은 노동의 질을 높이는 것이고, 이는 다시 생산되는 제품의 질적으로도 나타난다. 자신과 회사의 미래가 모두 그들의 작업에 달려 있다는 사실이 창조된 상품의 중요성을 점점 더 깨닫고 있습니다. 노동의 자극은 다양한 계층적 수준의 사회 시스템의 행동을 제어하는 ​​방법이며 관리 대상의 노동 행동을 동기 부여하는 방법 중 하나입니다.

연구의 목적은 조직 내 직원의 업무 자극이며, 주제는 조직 내 직원의 노동 행동 유형입니다.

이 작업의 목적은 조직 직원의 작업을 자극의 본질이 무엇인지 확립하는 것입니다.

이 목표를 달성하기 위해 다음과 같은 작업이 설정되었습니다.

· 노동 활동 및 그 유형에 대한 인센티브 개념을 제공합니다.

· 조직 직원의 작업을 자극하는 개념을 정의합니다.

· 조직의 노동 인센티브 시스템 상태를 평가합니다.

· 문제를 식별하고 이러한 문제 지점에 따라 권장 사항을 만들고 제안을 제출합니다.

작품의 구성은 다음과 같다.

· 첫 번째 장은 이러한 현상을 분석할 수 있도록 직원 인센티브의 본질과 기능을 설명합니다.

· 두 번째 장에서는 노동 자극 방법을 분석합니다.

· 세 번째 장에서는 인센티브 시스템과 그 유형에 대해 논의합니다.

· 네 번째 장은 사회 및 노동 관계를 분석합니다.

· 다섯 번째 장은 사회 및 노동 관계 시스템에서 노동 자극의 역할을 분석합니다.

작품을 작성할 때 다음과 같은 방법이 사용되었습니다.

설명 방법;

· 비교 방법;

· 재료 분석 방법;

· 정보 합성 방법.


제1장 직원 인센티브의 본질과 기능


자극 - 인센티브의 도움으로 직원의 행동에 미치는 영향. "인센티브는 행동에 대한 외부 동기이며, 그 원인은 이익(물질적, 도덕적, 개인적 또는 집단적)이며 대부분 특정 형태의 물질적 보상입니다."

인센티브는 영향력의 지렛대 역할을 하거나 특정 동기의 행동을 유발하는 "자극"의 매개체 역할을 합니다. 개인 물건, 다른 사람의 행동, 약속, 제공된 기회 등은 개인의 행동에 대한 보상이나 특정 행동의 결과로 받고 싶은 것에 대한 인센티브로 제공될 수 있습니다.

노동 자극에는 활발한 노동 활동의 결과로 직원이보다 효율적이고 생산적으로 일할 수 있는 조건, 즉 사전에 동의한 것보다 더 많은 작업을 수행할 수 있는 조건이 만들어집니다.

자극의 목적은 사람이 일반적으로 일하도록 격려하는 것뿐만 아니라 노사 관계로 인해 더 나은(더 많은) 일을 하도록 격려하는 것입니다.

노동 자극은 우선 외부 동기, 작업 영역에서 사람의 행동에 영향을 미치는 노동 상황의 요소, 직원 동기의 물질적 껍질입니다. 동시에 직원이 자신을 사람이자 직원으로 인식하게 하는 무형의 부담도 짊어지고 있습니다.

“자극은 다음과 같은 여러 기능을 수행합니다.

1.경제 기능은 주로 노동의 자극이 노동 생산성과 제품 품질의 증가로 표현되는 생산 효율성의 증가에 기여한다는 사실로 표현됩니다.

2.도덕적 기능은 노동에 대한 인센티브가 사회에서 매우 도덕적인 사회적 분위기인 활동적인 삶의 위치를 ​​형성한다는 사실에 의해 결정됩니다. 동시에 전통과 역사적 경험을 고려하여 정확하고 정당한 인센티브 시스템을 제공하는 것이 중요합니다.

.사회적 기능은 다른 사람들에 대한 인센티브의 영향에 크게 의존하는 다른 소득 수준을 통해 사회의 사회 구조를 형성함으로써 제공됩니다. 또한 욕구의 형성과 궁극적으로 개인의 발전도 사회에서 노동의 조직과 자극에 의해 미리 결정됩니다.

개별 물건, 다른 사람들의 행동, 약속, 의무 및 기회의 전달자, 자신의 행동에 대한 보상으로 사람에게 제공하거나 특정 행동의 결과로 받기를 원하는 것이 인센티브로 작용할 수 있습니다. 사람은 반드시 의식적으로는 아닌 많은 자극에 반응합니다. 개별 자극에 대한 그의 반응은 의식적으로 통제할 수 없을 수도 있습니다. 특정 자극에 대한 반응은 사람마다 다릅니다. 따라서 자극 자체는 사람들이 반응하지 않으면 절대적인 의미나 의미가 없습니다. 예를 들어, 통화 시스템이 붕괴된 상황에서 돈으로 무엇이든 사는 것이 사실상 불가능할 때 일반적으로 임금과 지폐는 인센티브로서의 역할을 상실하고 사람을 관리하는 데 매우 제한적으로 사용될 수 있습니다. 사람들에게 동기를 부여하기 위해 다양한 인센티브를 사용하는 프로세스를 인센티브 프로세스라고 합니다.

“근로 인센티브 조직에 대한 특정 요구 사항이 있습니다. 이들은 복잡성, 차별화, 유연성 및 효율성입니다.

복잡성도덕적, 물질적, 집단적 및 개별적 인센티브의 통합을 의미하며, 그 가치는 기업의 인사 관리, 경험 및 전통에 대한 접근 방식 시스템에 달려 있습니다.

분화다양한 계층과 근로자 그룹을 자극하기 위한 개별 접근 방식을 의미합니다. 부유한 근로자와 저소득 근로자에 ​​대한 접근 방식이 크게 달라야 한다는 것은 알려져 있습니다. 자격을 갖춘 근로자와 젊은 근로자에 ​​대한 접근 방식도 달라야 합니다.

유연성그리고 효율성은 사회와 팀에서 일어나는 변화에 따른 인센티브의 지속적인 수정에서 나타납니다.

자극은 특정 원칙을 기반으로 합니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

1.유효성. 모든 인센티브는 모든 직원에게 제공되어야 합니다. 인센티브 조건은 명확하고 민주적이어야 합니다.

2.가독성. 자극의 효과에 대한 특정 임계값이 있으며 이는 팀마다 크게 다릅니다. 이것은 더 낮은 자극 임계값을 결정할 때 고려해야 합니다.

.점진적. 물질적 인센티브는 지속적인 상향 조정의 대상이 되며, 이를 반드시 고려해야 하지만, 이후에 확인되지 않는 급격하게 부풀려진 보상은 보상 증가에 대한 기대 형성과 관련하여 직원의 동기에 부정적인 영향을 미칩니다. 직원에게 적합한 새로운 낮은 인센티브 임계값.

.노동의 결과와 지불 간의 격차를 최소화합니다. 예를 들어 주급으로 전환합니다. 이 원칙을 준수하면 "적은 것이 좋지만 더 빠름" 원칙이 적용되므로 보수 수준을 줄일 수 있습니다. 보수의 증가, 노동 결과와의 명확한 연결은 강력한 동기 부여 요소입니다.

.도덕적 및 물질적 인센티브의 조합. 이러한 요인과 다른 요인 모두 영향력이 똑같이 강력합니다. 그것은 모두 이러한 요인의 영향을받는 장소, 시간 및 주제에 달려 있습니다. 따라서 각 직원에 대한 의도적 인 영향을 고려하여 이러한 유형의 인센티브를 합리적으로 결합해야합니다.

.긍정적인 인센티브와 부정적인 인센티브의 조합. 경제적으로 선진국에서는 부정적인 인센티브(실업에 대한 두려움, 기아, 벌금)에서 긍정적인 인센티브(보너스, 보수)로의 전환이 우세합니다. 그것은 사회 또는 팀에서 발전된 전통, 견해, 관습, 리더십 스타일 및 방법에 따라 다릅니다.

경영진의 관점에서 자극은 특정 직원 동기(대부분의 경우 물질적 동기)를 충족시키고 보다 효율적으로 일할 수 있도록 하는 문제를 해결하기 위한 전술입니다.


제 2 장


전 세계적으로 직원들이 생산적인 일을 하도록 자극하는 방법은 매우 다양합니다. 어느 것을 선택할 것인가? 이 질문에 대한 명확한 답은 없습니다. 문제는 각 회사가 개별 일정에 따라 작동한다는 것입니다. 직원이 일하도록 동기를 부여하는 형식과 방법이 다른 팀에 영향을 미칠 수 있습니다. 또한 다른 기간에 동일한 형태의 동기 부여가 반대 결과를 초래할 수 있다는 점에 유의해야 합니다. 예를 들어, 2년 전만 해도 최고의 직원에게 지급된 연간 보너스가 전체 팀의 생산성 향상에 영향을 미칠 수 있었다면 이제는 할당된 기능을 절대 정당화할 수 없습니다. 이것은 아주 간단하게 설명되어 있습니다. 시간이 지남에 따라 사람들의 요구 사항이 변경됩니다. 처음에 재정적 인센티브에 관심이 있었다면 임금 인상, 경력 향상과 함께 가장 관련성이 높은 것은 유학, 다양한 포럼 및 세미나 등에서 조직을 대표하는 가능성입니다. 따라서 조직의 직원을 자극하는 방법의 세 가지 거대한 영역을 구분할 수 있습니다. 이것은 경제, 조직-행정 및 사회 심리학적 방법입니다. 각각에 대해 더 자세히 살펴 보겠습니다.

경제적인 방법으로 인센티브는 직원이 일하는 모든 유형의 재정적 동기에 기인할 수 있습니다. 이들은 보너스, 성공적으로 완료된 작업에 대한 백분율 보너스, 현금 보상 등입니다. 최근까지 이 동기 부여 방법이 가장 효과적이라고 믿어졌습니다. 이것은 아주 간단하게 설명되어 있습니다. 각 전문가는 자신과 가족을 재정적으로 부양하는 주요 목표로 직업을 얻습니다. 따라서 추가 재정은 직원 작업에서 결정적인 인센티브입니다. 그러나 일을 자극하는 경제적인 방법에는 나름의 뉘앙스가 있습니다. 첫째, 조직의 작업 계획과 명확하게 동기화되어야 합니다. 목표를 신속하고 시기 적절하게 달성하려면 금전적 동기가 필요합니다. 따라서 특정 목표를 달성하기 위해서는 직원의 업무를 자극하는 이러한 형태의 도입이 필요합니다. 또한 총회에서 현금 보너스가 지급되는 기준과 재정 발생에 결정적인 기준을 모든 직원에게 발표하는 것이 좋습니다. 이 동기에 대한 관심을 유지하기 위해 때때로 기업 간행물에 게시하고 전문가, 부서, 부서 등의 작업에 대한 예비 결과를 공통 스탠드에 어울리게 할 수 있습니다. 누가 앞서고 누가 뒤처지는지를 보며 전문가들은 원하는 보상을 받기 위해 병력을 동원한다. 셋째, 동기 부여의 재정 시스템은 명확하게 정당화되어야하며 전문가에게 체계적으로 지급되어서는 안됩니다. 즉, 분기별로 일정 금액을 직원에게 적립하면 곧 좋은 일에 대한 격려가 아니라 예상대로 임금이 상승하는 것으로 인식하게 됩니다. 넷째, 모든 직원은 자신이 추가금을 적립한 활동에 대해 명확하게 이해해야 합니다. 계약을 성공적으로 완료한 전문가에게 일정 금액을 지불하도록 명령하고 이 금액이 얼마만큼 지불될 것인지 경고하지 않으면 직원은 이 돈이 왜 그들에게 이전되었는지 이해하지 못할 것입니다. 이것은 리더의 행동 능력과 관련하여 나머지 팀의 눈에 불신을 유발할 수 있습니다. 다섯째, 금전적 보상은 노동의 결과와 직접적으로 관련되어야 한다. 그래야만 최대의 동기를 부여할 수 있습니다. 일정 금액을 지급하기로 했으나 계약 완료 후 몇 개월 만에 했다면 이미 거래 성사에 따른 감정은 가라앉고 임금에 대한 보상으로 오랫동안 기다려온 보상으로 인식될 것이다.

조직 관리 방식직원이 일하도록 자극하는 것은 법률, 러시아 연방 노동법 준수뿐만 아니라 조직의 관리 직원의 명령이 토론이나 의심의 대상이 아닌 유일한 진정한 명령이라는 인식에 근거합니다. 때때로 많은 조직에서 경영진은 부하 직원과 비공식적인 의사 소통을 시도합니다. 그러나 이것은 애초에 감독들에게 잔혹한 농담을 던진다. 잠시 후 직원들은 경영진의 눈에 권위가 보이지 않으며 그 말은 토론 대상이 아닙니다. 따라서 직원, 경영진, 회사의 공통 목표 달성 간의 일반적인 상호 작용 시스템은 점차적으로 0이 되는 경향이 있습니다. 각 조직에는 각 공무원이 어떤 수준에서 누구에게 종속되는지, 전체 기업의 작업이 어떻게 형성되는지 결정하는 특정 계층 구조가 있어야합니다. 이 경우에만 직원의 작업이 조정되고 지시가 신속하고 즉시 수행됩니다.

사회 심리학적 방법동기가 직원의 행동을 결정합니다. 때로는 팀의 심리적 분위기가 재정적 동기보다 훨씬 더 중요합니다. 직원들이 편안하고 직장에서 편안함을 느끼고 동료와 자유롭게 의사 소통할 수 있다면 더 빠르고 효율적으로 업무를 수행할 수 있습니다. 또한 팀의 긍정적인 심리적 분위기는 직원 이직을 방지하는 데 도움이 됩니다. 저임금을 받는 전문가들이 이 팀에서 편안하고 자신감 있고 보호받고 있다는 이유만으로 자신의 일을 계속하고 임무를 수행하는 것은 드문 일이 아닙니다. 실제로, 팀 빌딩을 목표로 하는 다양한 교육을 통해 팀에 긍정적인 심리적 분위기를 조성하고 주요 달력 날짜, 생일, 견학 등을 기념하는 다양한 축제 기업 행사를 개최하는 것이 가능합니다.

이와 별도로 노동을 자극하는 소위 "비정상적인"방법을 골라낼 수 있습니다. 그들은 두 그룹으로 나눌 수 있습니다 : 직원의 긍정적 인 반응을 유발하고 직무 만족도 향상에 기여하는 그룹과 직원의 모순 된 반응을 일으키는 그룹 (동시에 일부 직원의 성과에 호의적인 영향을 미치고 감소시킬 수 있습니다. 다른 사람의 생산성).

비정상적인 자극 방법의 첫 번째 그룹에는 다음 방법이 포함됩니다.

· 직원의 이름과 업적 / 작업 결과가 포함 된 직원을 기리기 위해 작곡 된 노래로 감사를 표하고 직원에게 보상합니다.

· 직원에 관한 영화, 일에 대한 이야기, 결과;

· 직원의 주요 업적을 간략하게 설명하는 회사의 명예 책;

· 관리자가 일반 직원의 관심과 요구를 더 잘 알 수 있고 회사 업무, 권장 사항에 대한 의견을 배울 수 있는 최고의 일반 직원을 위한 이사와의 저녁 식사;

· 직원의 친척에게 감사 편지;

· "건강한 생활 방식"을위한 보너스, "회사에 대한 충성도"보너스, 지속적인 교육에 대한 추가 지불, 부하 직원과의 좋은 관계에 대한 보너스;

· 휴가비 보상, 추가휴가, 창작휴가 등

열거된 비물질적 인센티브의 유사한 방법은 처음 사용할 때 특히 효과적입니다. 그런 상들은 오랫동안 기억됩니다. 물질적 인센티브의 비정상적인 방법은 체계적으로 사용하면 효과적입니다. 회사에서 이러한 방법을 사용하면 직원의 업무 만족도가 높아지고 사회 심리적 분위기가 개선되며 직원 이직률이 감소합니다.

두 번째 그룹에는 노동 효율성을 높이고 낮출 수 있는 방법이 포함됩니다. 이것은 방법이 적용되는 상황, 회사에서 일하는 직원, 조직이 직원 인센티브 시스템을 개발하여 달성하려는 목표에 따라 다릅니다. 이 그룹의 방법은 다음과 같습니다: 롤러 스케이트를 타고 사무실 주변을 이동하기, 화장실 만들기, 애완 동물을 직장에 데려오는 기능, 거래/작업이 끝나면 종을 울리기, 좋아하는 일을 할 수 있는 기회 일, 직장에서의 바 존재, 최고의 헤어 스타일에 대한 보너스 등

한편으로 두 번째 그룹의 방법은 직원의 동기를 높이고 창의력을 발휘하며 직장에서 휴식을 취하고 편안함을 느낄 수있는 기회를 제공합니다. 반면에 이러한 방법은 역효과를 일으키고 업무를 쉬지 않는 휴가로 전환하여 소중한 직원의 이직을 유발하거나 이러한 비정상적인 환경이 효과적인 업무에 장애가 되는 신입 직원을 겁먹게 할 수 있습니다. 결과적으로 롤러블레이드, 애완동물 등이 타인에게 소음과 불편한 환경을 조성할 수 있어 노동 생산성에 부정적인 영향을 미치게 됩니다. 따라서 기업은 비정상적인 노동 자극 방법을 사용할 경우 발생할 수 있는 영향을 사전에 평가해야 합니다.

Fortune 100 Best Companies-Employers 순위에서 직원의 업무를 자극하기 위해 특이한 방법을 사용하는 회사(Google, SAS, BCG 등)가 1위를 차지했습니다. 조사 및 순위 결정의 방법론은 인사, 보수 및 보상 등에 관한 정책을 고려합니다. 대부분의 비표준 노동 자극 방법은 외국 회사에서 처음 개발되어 적용되었습니다. 러시아 회사에서는 나중에 특이한 인센티브 방법이 사용되기 시작했으며 많은 외국 방법이 적응하지 않고 조직에서 사용되기 시작했습니다. 러시아 회사의 경험에 따르면 일부 외국 방법을 사용하면 반대 결과가 나타납니다. 이것은 대다수의 러시아 직원이 추가 근로 조건의 존재를 다르게 인식한다는 사실로 설명할 수 있습니다. 따라서 러시아 회사에 비정상적인 인센티브 방법을 부분적으로 점진적으로 도입하여 직원의 반응과 노동 생산성을 모니터링하는 것이 좋습니다.

조직에서 노동 인센티브 시스템을 개발할 때 일반적이고 특이한 인센티브 방법을 사용하여 설정된 목표를 달성하기 위해 회사의 특성, 활동 범위, 직원의 요구 및 동기를 고려해야 합니다.

전문가가 일하도록 동기를 부여하는 수많은 형태와 유형이 모두 긍정적인 결과를 가져오는 것은 아니기 때문에 일부 회사에서는 전문가가 가장 흥미로운 동기 부여 형태를 독립적으로 선택하는 것이 일반적입니다. 1년에 한 번 회사의 각 직원에게는 특정 조직에서 구현된 동기 부여 형태의 전체 목록이 제공됩니다. 여기에는 추가 현금 지불, 요양원, 약국 방문 혜택, 러시아 및 국제 포럼에서 조직을 대표할 수 있는 기회, 고급 교육 과정 수강, 작업장 기술 장비 개선 등이 포함될 수 있습니다. 각 직원은 자신에게 가장 흥미로운 5-10 가지 형태의 동기 부여를 선택합니다. 이 경우 가장 인기 있는 동기 부여 형식에서 가장 덜 흥미로운 순서로 번호를 매길 필요가 있습니다. 따라서 관리자는 회사의 각 전문가에게 관심이 있는 것이 무엇인지 확인하고 직원의 요구 사항을 분석할 수 있습니다.


제3장 인센티브 제도 및 유형

직원의 자극

인센티브 시스템은 상호 관련되고 보완적인 인센티브 세트로, 그 영향은 설정된 목표를 달성하기 위해 인간 활동을 활성화합니다.

노동 인센티브의 유형은 그림 1에 개략적으로 설명되어 있습니다.

물질적 인센티브의 가치는 기업 직원의 보안 수준이 낮을수록 증가하고 반대로 평균 가치(국가, 산업 등)가 크게 증가하면 감소합니다. 대부분의 경우 개별 직원, 그룹, 단위의 결과를 강조 표시할 수 있는 경우 물질적(금전적) 인센티브가 사용됩니다. 이러한 유형의 인센티브는 관리 업무와 관련하여 특정 어려움을 나타냅니다.

비금전적(사회적 및 기능적) 인센티브는 미래에 대한 보안, 자신감에 대한 필요성의 활성화에 기여합니다. 이러한 인센티브는 사회의 경제적 불안정의 경우, 위험이 증가하는 작업을 수행할 때, 불안 수준이 증가된 사람들 등과 관련이 있습니다.

모든 유형의 비물질적 인센티브는 세 가지 유형으로 나눌 수 있습니다. 사회 심리학적; 사회 및 가정. 그러한 구분의 기초는 이런저런 격려의 근원, 인센티브의 "패키지"가 어떻게 형성되는지, 특정 인센티브의 올바른 사용에 대한 책임이 있는 사람, 이러한 격려가 필요한 것이 또는 그 격려가 만족하는 것입니다.

기업 또는 조직을 만들 때 기업 시스템 유형의 비 물질적 인센티브가 이상적으로 설정됩니다. 그들의 형성은 소유자가 고수하는 비즈니스 개념을 기반으로합니다. 이 유형의 비 물질적 인센티브 그룹의 기능에 대한 주요 책임은 구현을 결정하는 조직의 최고 경영진에 있습니다. HR 서비스에는 개발자 및 컨설턴트 역할이 할당됩니다.

이름에서 알 수 있듯이 사회 심리적 유형의 비 물질적 인센티브는 우선 직장에서 직원의 심리적 편안함 형성에 영향을 미칩니다. 이러한 유형의 비물질적 인센티브 그룹의 기능에 대한 책임은 주로 조직의 직원과 직접 작업하는 라인 관리자에게 있습니다. HR 서비스의 역할은 라인 관리자가 특정 인센티브 방법을 식별하는 데 도움이 되도록 사회적, 심리적 자극의 필요성을 인식하도록 돕는 것입니다. 또한 HR 서비스는 필요한 이벤트를 조직하는 데 포괄적인 기술 지원을 제공해야 합니다.

노동자가 생산 문제를 해결하는 데 전력을 다할 수 있도록 일상 생활을 조직하도록 돕는 일련의 사회적 및 가계 유형의 인센티브가 필요합니다. 그러나 이 그룹의 주요 가치는 직원에 대한 회사의 관심을 보여주는 것입니다. HR 서비스는 재정가(사회 서비스 비용을 조직의 예산과 연결하고 계산을 지원함)와 함께 사회 서비스 시스템을 개발합니다. 그러나 HR 부서의 역할이 중요합니다. 직원 만족도에 최대의 영향을 미치기 위해 사용할 특정 유형의 인센티브를 선택해야 하는 사람이 바로 HR 부서이기 때문입니다.

비물질적 인센티브 유형에 대해 좀 더 자세히 살펴보겠습니다.

기업 시스템 인센티브 유형에는 다음이 포함됩니다. 조직적 자극 -노동 자극, 조직에서 직업 만족도의 변화에 ​​따라 직원의 행동 조절. 조직 인센티브는 조직 업무에 직원의 참여를 포함하며 직원에게는 일반적으로 사회적 성격의 여러 문제를 해결하는 데 투표권이 부여됩니다.

“여러 중소기업 직원을 대상으로 한 설문조사에 따르면<#"justify">· 다양한 기술에는 직원의 다양한 능력을 고려하여 전문 업무 수행이 포함됩니다. 다양한 기술을 필요로 하지 않는 단조롭고 단조로운 작업은 작업자의 의욕을 떨어뜨립니다.

· 작업 완료는 특정 작업, 작업 작업을 처음부터 끝까지 수행하는 능력입니다.

· 작업의 중요성은 수행된 작업이 다른 사람들(조직 내에서 또는 더 넓은 환경에서)에게 미치는 영향입니다.

실연자에게 부여된 자율성은 자유의 정도이며, 자신의 재량에 따라 계획하고, 작업 일정을 결정하고, 작업을 수행할 수 있는 권리입니다. 독립적인 결정을 내릴 수 있는 기회는 수행된 작업에 대한 개인적 책임감을 증가시킵니다. 기업의 목표와 가치를 공유하는 사람은 스스로 작업을 설정하고 해결 방법을 찾고 스스로를 통제할 수 있습니다. 따라서 직원 자신이 아닌 직원의 행동에 영향을 미치기 위해서는 직원 자신의 진정한 목표와 삶의 가치에 영향을 미칠 필요가 있습니다. 따라서 관리자는 자신이 일하는 사람들의 요구, 요구, 기대를 잘 연구하는 어려운 작업에 직면합니다. 그런 다음 직원의 개별 이익에 따라 개별 목표와 목표를 설정할 수 있습니다.

지도자는 작업에서 개성과 독립성을 나타낼 수 있는 조건을 만들어야 합니다. 어떤 경우에도 리더는 직원을 조금이라도 관리하게 해서는 안 됩니다. 이것은 우울하고 부하 직원에게 불신감을 유발합니다. 관리자는 직원에게 작업의 최종 결과를 요청해야 하며, 수행 과정에 이유 없이 간섭해서는 안 됩니다.

피드백은 직원이 받은 작업의 효율성에 대한 정보입니다. 사람들에게 작업 결과에 대한 정보가 제공되는 방식으로 작업이 조직된다면, 사람들은 자신이 얼마나 효과적으로 작업하는지 더 잘 이해할 수 있습니다. 작업이 충분히 성공적으로 수행되지 않으면 직원이 추가 노력을 기울이고 작업을 변경하도록 동기를 부여합니다. 작품의 성공적인 완성 그 자체는 수행자의 동기 수준을 높이는 추가적인 인센티브입니다. 관찰에 따르면 자신의 작업에 대한 정보 부족이 종종 수동성의 원인이 됩니다. 어떤 일을 하고 있는 사람은 자신의 일의 상태에 대해 알게 되면 자극으로 인식합니다. 이것은 노동의 결과를 12-15% 증가시킵니다.

기업의 직원이 모이는 눈에 잘 띄는 장소에 정보가있는 스탠드와 생산의 기술 프로세스에 대한 설명을 배치해야하며 기술 프로세스의 각 단계 결과의 중요성과 의존성을 다시 기록해야합니다 .

조직 인센티브에는 인사 변경 및 순환도 포함됩니다. "재배치된"(객관적이 아닌 자신의 눈으로!)에 대한 직업적 또는 공식적 지위의 증가와 관련된 거의 모든 인사 개편이 긍정적인 영향을 미친다는 것은 흥미로운 일입니다. 분명히 이것은 성취 동기의 실현, 인정 필요성의 만족(중요한 사람들에 의한 긍정적 평가), 위험에 대한 필요성, 심지어 자기 실현의 필요성에 공명하기 때문입니다. 회전은 더 신중하게 처리해야 합니다. 한편으로 그것은 사람들을 단결시키고, 친애적 욕구(즉, 다른 사람들과 의사 소통해야 하는 사람의 욕구), 긍정적인 평가 및 성취 동기 부여에 대한 욕구, 위험과 자기 실현에 대한 욕구, 사람이 시도하도록 강요하는 욕구를 충족시킬 수 있습니다. 새로운 곳에서 다른 곳보다 나쁘지 않은 반면에 완전히 반대되는 효과를 가져 와서 집단적 무책임한 시스템을 낳습니다.

구조 조정, 유연한 기능 구조 도입은 조직 자극의 방법 중 하나가 될 수 있습니다 . 구조조정 과정에서 새로운 범위의 책임을 받음으로써 위험요인, 자아실현, 책임감 증대에 대한 욕구를 충족시키게 된다.

평가하고 모니터링할 때 평가 대상이 되는 사람이 자신의 작업 결과에 대한 요구 사항을 인식하는 것이 중요합니다. 따라서 평가와 통제는 높은 수익을 올리고자 하는 열망을 자극할 뿐만 아니라 업무에 최선을 다할 뿐만 아니라 필요한 업무 결과를 달성하고 정해진 요구 사항에 따라 또는 더 나은 방식으로 업무를 수행하려는 분위기를 자극합니다.

그러나 직원의 업무에 대한 평가 및 통제의 오류는 직원의 동기를 감소시킬 수 있음을 기억해야 합니다. 통제의 부족과 과도하고 사소한 통제 또는 부당한 평가는 모두 직원의 "최고를 제공"하려는 욕구에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다.

아침 5분에 상사의 입에서 어제의 일을 평가하면 직원이 자신의 행동과 일을 조정하는 데 도움이 됩니다.

창조적인 자극과 혁신의 발전- 자기실현, 자기계발, 자기표현(훈련, 출장)에 있어 직원의 니즈 충족에 따른 인센티브 자기 실현의 가능성은 교육 수준, 직원의 전문 교육, 창의적 잠재력에 달려 있습니다. 여기서 자극은 노동의 과정이며 그 내용에는 창조적 요소가 있습니다. 창의적 인센티브는 직원이 문제 해결 방법을 자유롭게 선택하고 전체 솔루션 중에서 가장 큰 결과를 제공하는 최적의 솔루션을 선택할 수 있는 조건을 전제로 합니다. 동시에 사람은 자신의 잠재력을 보여주고 노동 과정에서 스스로 깨닫고이 과정에서 만족을 얻습니다. 노동 운영의 복잡성을 높이고 직원이 해결하는 작업은 창의적 인센티브의 범위를 확장하는 기반입니다.

자극 자유 시간. 이 비물질적 인센티브 요소는 직원의 증가된 신체적 또는 신경 정서적 비용을 보상하도록 설계되었으며 작업 모드를 해당 사람에게 보다 편리하게 만들고 다른 작업을 수행할 수 있도록 합니다.

또한, 여가시간의 부족으로 인해 많은 직원들이 만성피로감을 안고 근무하며 지속적인 신경정서적 과부하를 경험하고 있습니다. 노동 활동 인센티브 시스템은 일과 여가 시간의 최적 비율을 가정합니다. 사람들은 일 자체 외에도 스포츠, 취미 또는 휴식과 같이 똑같이 중요한 다른 일을 할 수 있기 때문입니다. 직원이 여가 시간이 필요하고 일에 완전히 몰두하면 그것을 피하여 노동 생산성을 낮춥니다.

캘리포니아 멘로파크 소재 채용 회사인 로버트 하프 인터내셔널(Robert Half International)의 미국 연구에 따르면 응답자의 76%가 근무 시간을 유연하게 조정하는 대가로 경력 기회를 포기하고 거의 66%는 더 낮은 임금을 받아들일 것이라고 답했습니다. 자유 정권의.

구체적인 표현 형태는 탄력적 근무 시간 또는 연장된 추가 휴가입니다.

기업 문화 -조직 활동의 가장 중요한 규정 집합으로, 조직의 사명 및 개발 전략에 따라 결정되며 대다수의 직원이 공유하는 사회 규범과 가치의 총체적 표현을 찾습니다. 기업 문화 요소의 전체 복합체의 존재는 직원들에게 회사에 대한 소속감과 자부심을 줍니다. 이질적인 사람들에서 직원들은 자신의 법률, 권리 및 의무를 가진 단일 팀으로 변합니다.

매우 심각한 자극(또는 낙담) 요소는 상사와 부하 간의 기업 관계 스타일, 회의 및 회의 스타일입니다.

정보 제공은 인사 자극의 가장 중요한 요소입니다. 조직의 구성원이 자신에게 가장 중요한 문제에 대해 제대로 알지 못하면 영향력이 큰 일에 대한 기분이 급격히 저하됩니다. 가장 중요한 문제에 대한 불확실성, 모호함을 극복하기 위해 정보를 제공해야 하는 필요성은 인간의 기본적인 욕구 중 하나입니다.

기업, 미션, 전략적 목표, 다음 달, 분기 계획에 대한 정보를 제공합니다. 생산 리더에 대한 정보; 생일 축하해요; 입구의 스탠드에 도시 ​​신문을 배치하면 모든 직원을 격려하고 팀의 긴장을 줄이고 조직과 결정에 대한 자신감을 높일 수 있습니다.

회사에서 정보 이동의 특성은 매우 중요합니다. 회사의 활동에 대한 최신 정보, 특정 관리 결정을 내리는 이유에 대한 정보가 직원이 수신할수록 통제의 필요성을 더 많이 충족할수록 그의 활동이 더 의미있게됩니다. 정보 교환 시스템이 정기적으로 구축되고 편향적이거나 선전적이지 않다면 "나쁜 소식"이 박차를 가할 수도 있습니다.

경영진 전체의 응집력은 직원들에게 동기를 부여하는 데 큰 역할을 합니다. . 관리 링크에서 관계의 특성은 항상 직원에게 엄청난 동기 부여 또는 의욕을 저하시키는 영향을 미칩니다. 이 요소는 보안 및 안정성에 대한 기본 요구 사항과 직접적인 관련이 있습니다. "인사 개편"(정당하고 계획된 개편과 반대)은 거의 항상 의욕을 꺾습니다. 그것은 또한 경영자의 과시적인 "단결"을 약화시킵니다.

기업 기호, 기업 스타일, 기업 액세서리. 그러한 무기고의 존재는 종종 직원에게 매우 효과적으로 동기를 부여하여 특정 사회 집단에 속하는 정체성에 대한 요구를 충족시키는 것으로 알려져 있습니다. 상징주의 자체가 명성에 대한 개인의 생각과 모순되어서는 안 되며 주어진 문화에서 받아들여지는 규범인 사회적 평가가 자신의 눈에 그 중요성을 증가시키도록 작용해야 한다는 점에 유의해야 합니다. 러시아에서는 사람이 매우 권위있는 회사의 이름을 가진 거대한 배지를 자랑스럽게 착용하지 않을 것입니다. 신입 사원은 종종 다이어리, 서류 및 컴퓨터 케이스, 브랜드 문구류, 자동차 문서 지갑 및 기타 대표적인 도구와 같은 브랜드 액세서리 발행에 진지하게 동기를 부여받습니다.

전통, 의식, 행사도 자극적인 역할을 합니다. 기업문화는 문제를 일으키지 않고 기업의 자원이 되어야 합니다. 안정의 필요성, 친애적 요구, 중요한 사회 집단에 속할 필요성을 충족시키는 요소를 유지하고 개발할 필요가 있습니다. 기업 행사에 대한 과도한 열정은 정반대의 결과를 가져오면서 일을 즐거운 파티로 만들 수 있습니다.

많은 사람들에게 팀에 소속되는 것은 강력한 인센티브입니다. 종종 이 요소는 직원들이 새로운 직업을 찾는 것을 방해할 뿐만 아니라 효율성을 높이고자 하는 욕구를 형성합니다. 응집력있는 팀을 만들기 위해 예를 들어 극단적 인 게임, 자연 경쟁을 조직 할 수 있습니다. 실습에서 알 수 있듯이 사람들은 지위에 관계없이 승리를 위해 리더와 수행자로 나뉘기 시작하여 과제를 해결하는 방법을 고안하기 시작합니다. 직원들은 잊을 수 없는 감각 외에도 새롭고 강력한 접점을 갖게 됩니다.

팀 내 관계는 노동 프로세스의 효율성을 나타내는 중요한 지표이며, 또한 간접적으로(때로는 직접적으로) 고객 만족도에 영향을 미친다는 점을 기억해야 합니다. 협력을 기반으로 관계가 구축되는 직장 집단에서 직원은 더 건강하고 창의적이며 스트레스에 강합니다. 이러한 작업 환경은 직원을 격려합니다.

F. Whiteley는 인사 인센티브 시스템에서 기업 문화의 중요성에 대해 다음과 같이 썼습니다. 개인의 직업 만족도”

경력 승진은 첫째, 물질적 보상을 증가시키기 때문에 가장 효과적인 인센티브 중 하나입니다. 둘째, 권력의 범위가 확대되어 직원이 중요한 결정을 내리는 데 관여하게 됩니다. 셋째, 책임의 정도가 높아져 사람이 더 효율적으로 일하고 실수와 실수를 피할 수 있습니다. 넷째, 정보접근성을 높인다. 한마디로 승진은 직원이 자신을 주장하고 중요하다고 느끼게 하여 당연히 자신의 일에 관심을 갖게 합니다.

직원들과의 일대일 대화와 함께 지속적으로 업데이트되는 경력 계획을 갖는 것의 동기 부여 효과는 대부분의 리더에게 알려져 있습니다.

학습에 의한 자극- 자격 향상을 통한 인력 개발.

인사 교육은 조직 내부 및 외부 교육 활동과 자체 교육을 포함합니다. 직원의 정기 교육을 통해 외부 노동 시장에서 새로운 고급 인력을 찾지 않고도 직원의 자체 생산 자원을 사용할 수 있습니다.

실제로 조직의 직원에 대한 두 가지 형태의 교육이 개발되었습니다. 작업장과 외부.

현장 교육은 저렴하고 빠르며 일상 업무와 밀접한 관련이 있으며 교실 학습에 익숙하지 않은 근로자의 학습 과정으로의 진입을 용이하게 합니다. 직장에서 배우는 중요한 방법은 지식을 늘리고, 직장을 바꾸고, 순환하는 방법입니다. 많은 외국 기업이 이러한 형태의 교육을 사용하여 조직을 위해 직접 직원을 교육합니다. Procter & Gamble, Mars, Kelly Services와 같은 세계적으로 유명한 회사가 그 예입니다. 매년 이러한 회사는 추가 교육을 목적으로 젊은 직원을 모집한 다음 활동에 직접 참여합니다. 젊은 직원의 주요 동기는 경력 사다리를 올라갈 수 있는 기회입니다. 경험, 전문 지식 및 기술을 습득하고 결과적으로 많은 사람들이 회사에서 직위를 얻습니다.

직장 밖에서 훈련하는 것이 더 효과적이지만 추가 재정적 비용과 직원의 공식 업무 방해와 관련이 있습니다. 동시에 환경은 의식적으로 변화하고 작업자는 일상 업무에서 이탈합니다. 직장 밖에서 배우는 가장 중요한 방법은 강의, 비즈니스 게임 수행, 특정 생산 상황 개발, 세미나 개최입니다.

연구 및 그룹 교육을 수행할 때 규칙성과 계획을 세우는 것은 직업적 및 개인적 성장에 대한 요구와 상관 관계가 있고 안정감과 안정감을 심어주기 때문에 동기 부여 요소로 작용합니다. 이와 관련하여 참가자가 복잡성이 증가하는 그룹 문제를 해결하는 데 성공을 달성한다는 원칙에 기반한 교육이 잘 입증되었습니다.

사회심리적 자극 -직원의 사회적 인식을 표현하고 그의 명성 증가에 기여하기 위해 특별히 고안된 사물 및 현상의 사용을 기반으로 직원의 행동을 규제하는 노동 자극. 도덕적 인센티브는 직원에게 귀중한 선물을 보상하는 것으로 표현될 수 있지만, 고용주에 대한 감사의 표현으로서 선물의 도덕적 중요성이 그 가치보다 훨씬 높기 때문에 이 행동은 비물질적 인센티브와 관련이 있습니다.

도덕적 자극에는 다음과 같은 주요 요소가 포함됩니다.

사람들이 할당된 작업의 최고의 수행, 참여, 결과에 대한 개인적 책임에 대한 전문적인 자부심을 경험할 수 있는 조건 조성 결과의 가치를 느껴보세요. 일이 만족스럽기 위해서는 과업에 어느 정도의 위험과 성공의 기회가 있어야 합니다.

도전의 존재, 자신의 위치에 있는 모든 사람이 자신의 능력을 보여주고, 일에서 자신을 표현하고, 결과에서 무언가를 할 수 있다는 증거를 가질 수 있는 기회를 제공하고, 이 "무언가"는 그 이름을 받아야 합니다. 창조자. 예를 들어, 저명한 직원은 자신이 참여한 문서에 서명할 수 있는 권리를 부여하여 자신의 중요성을 느낄 수 있습니다.

고백. 인정의 본질은 특히 저명한 직원이 조직의 최고 경영진에 대한 특별 보고서에서 총회에서 언급된다는 것입니다. 인정은 가장 강력한 인센티브 중 하나입니다. 사람들은 자신이 목표를 얼마나 잘 달성했거나 업무를 수행했는지뿐만 아니라 성취도가 적절하게 평가되었는지 알아야 합니다. 동시에 칭찬은 시기적절해야 하며 칭찬은 구체적인 성과와 연관되어야 합니다.

개인적 인정은 특히 저명한 직원이 조직의 최고 경영진에 대한 특별 보고서에 기록된다는 것을 의미합니다. 그들은 머리에 개인적으로 제시 될 수 있습니다. 휴일과 기념일에 이러한 근로자는 행정부에서 개인적으로 축하합니다.

연주자의 공로나 작은 성과에도 칭찬이 뒤따라야 한다. 그러나 몇 가지 요구 사항이 있습니다. 칭찬은 복용량, 일관성, 규칙적, 대조적이어야 합니다(이 방법을 너무 자주 사용하면 효과가 약해지기 때문에 휴식이 필요합니다). 중요한 최종 목표를 향해 가는 과정에서 중요한 중간 결과만큼 수행한 작업에 대해 칭찬해야 합니다. 직원은 자신이 칭찬받는 대상과 그의 성공이 얼마나 중요한지 이해해야 합니다. 또한 칭찬은 객관적인 기준이 있어야 합니다. 성실하지 않은 칭찬은 의욕을 떨어뜨리기 때문입니다.

직원이 최근에 비판을 받아 결과적으로 생산성이 정상이 된 경우 칭찬해야합니다. 다른 경우에는 정상적인 생산성을 칭찬하지 않습니다.

러시아 연방 노동법에 따라 모범적인 노동 업무 수행, 노동 생산성 향상, 제품 품질 개선, 지속적이고 완벽한 작업, 작업 혁신 및 기타 성과는 감사의 발표, 귀중한 선물, 명예 증서, 명예의 서 및 명예 위원회에 입장 . 내부 규정은 조직의 명예 직함과 같은 기타 인센티브를 제공할 수도 있습니다. 노동법은 징계 제재 기간 동안 직원에게 인센티브 조치를 적용할 수 없는 경우를 규정하고 있습니다. 이 경우 페널티를 조기에 철회하는 것이 일종의 인센티브가 될 수 있습니다.

작업자의 효율성에 확실히 큰 영향을 미치는 또 다른 요소는 근무 조건직원이 일해야 하는 곳. 따라서 육체적, 정신적 불편함을 없애는 것이 경영의 최우선 과제가 되어야 합니다.

이러한 조건에는 작업장의 최적 구성, 산만한 소음의 부재(특히 단조로운), 충분한 조명, 속도, 작업 일정 및 기타 요소가 포함됩니다. 근로조건을 표준화하려는 시도는 늘 있었지만, 이상적인 직장은 존재하지 않는다는 연구 결과가 많이 나왔다. 단조로운 노동 과정에서 보다 흥미롭고 창의적이며 의미 있는 노동 과정으로 이동할 수 있는 가능성을 창출하는 것이 필요합니다.

가사 서비스 제공.이러한 유형의 인센티브는 미국에서 당시 형성되었던 장시간 노동 문화에 대한 보상으로 시작되었습니다. 이러한 유형의 인센티브를 사용하는 것은 매우 중요합니다. 왜냐하면 직원의 일상적인 문제에 대한 적어도 부분적인 해결의 결과 일상 생활의 질을 잃지 않고 직무 수행에 완전히 집중할 수 있기 때문입니다.

가사 서비스는 기업의 내부 자원을 희생하거나 외부 공급자의 참여로 수행할 수 있습니다.

이러한 유형의 인센티브는 최고 경영진, 일하는 여성, 근무 일정이 어려운 직원에게 특히 중요합니다.

선물자극의 사회 심리적 및 사회적 유형에 기인 할 수 있습니다. 그것은 그것이 무엇을 위해 만들어 졌는지에 달려 있습니다. 선물이 "덴마크"인 경우 일반적으로 조직에는 최소 및 최대 가치에 대한 특정 아이디어가 있습니다. 이러한 아이디어는 전통과 규범 문서에 반영될 수 있습니다. 이 경우 선물 비용은 주로 조직의 재정 상황에 따라 다릅니다.

어떤 업적에 대해 선물이 수여되는 경우, 어떤 종류의 선물과 어떤 업적이 수여되었는지에 대한 설명이 제공되어야 합니다. 직원의 눈에 선물의 가치가 평준화되지 않도록 성취도에 따라 선물의 가치에 차등을 두어야 합니다. 이러한 차별화의 예는 외국 문헌에 나와 있습니다.<#"justify">선물 가치 달성 예 £25 미만 · 과중한 업무량의 경우 다른 사람에 대한 자발적인 지원 · 고객에게 추가 지원 제공 · 중요한 작업을 제시간에 완료하기 위해 초과 근무 수당 없이 늦게 또는 주말에 일합니다. · 정상적인 업무 외의 추가 업무를 임시로 수행하는 경우 · 회사 가치에 부합하는 행동을 보여줍니다. £25에서 £150까지 · 작업 방식 개선 · 고객에게 지속적으로 높은 수준의 서비스를 제공합니다. · 기능의 일부가 아닌 경우 비용 절감 또는 비용 절감에 대한 권장 사항 · 회사의 성과에 단기적으로 상당한 영향을 미치는 회사의 가치에 부합하는 행동을 보여줍니다. £500에서 £1,000 · 기능의 일부가 아닌 경우 상당한 추가 수입 창출 · 기능의 일부가 아닌 경우 상당한 비용 절감; · 주요 프로젝트의 성공적인 완료; 기능의 일부가 아닌 경우 · 업무에 장기적으로 상당한 영향을 미치는 회사의 가치와 일치하는 행동을 보여줍니다.

물론 러시아 조건에서는 금액이 다소 다르지만 원칙 자체는 충분히 이해할 수 있고 사용하기에 적합합니다.


제 4 장. 조직의 사회 및 노사 관계


지난 10 년 동안 러시아에서 일어난 사회적, 경제적, 정치적 변화는 사회의 사회 구조를 근본적으로 변화 시켰고 질적으로 새로운 사회 과정에 생명을 불어 넣었으며 사회 및 노동 관계를 포함한 새로운 사회 형성의 기초를 만들었습니다.

"사회적 관계는 사회적 지위, 생활 방식 및 생활 방식, 궁극적으로 성격, 사회적 공동체의 형성 및 발달 조건에 관한 사회적 공동체의 구성원과 이러한 공동체 간의 관계입니다." 연구의 맥락에서 사회적 관계는 처음에는 노동 관계와 불가분의 관계로 연결되어 있으며 노동 관계에 의해 조건 지어진다는 점을 강조하는 것이 특히 중요합니다.

예술의 러시아 연방 노동법에서. 15 노사관계는 “노동 기능(특정 전문 분야, 자격 또는 직위에서 근무)의 피고용인이 보수를 받고 개인적 성과에 대해 고용인과 사용자 간의 합의에 기초한 관계, 피고용인의 내부 종속성”으로 정의됩니다. 노동 규정을 준수하는 동시에 고용주가 노동법에 의해 제공되는 근로 조건을 제공하도록 합니다.

이 정의는 임금에 대한 근로자와 사용자 간의 노사관계의 본질을 반영하는 것으로, 다른 직접적으로 관련된 관계를 반영하지 않는다. "사회 및 노동 관계"의 개념에는 노동 활동에서 발생하는 더 넓은 범위의 과정이 포함됩니다.

개인과 그룹 전체의 사회적 역할, 사회적 지위를 설정하고 결정하는 것을 가능하게 하는 것은 사회적 및 노사 관계입니다.

조직의 발전에 대해 말하면 일반적으로 매출 및 이익의 성장, 더 큰 시장 점유율 획득, 통합, 현대화, 인력 최적화 등을 의미합니다. 맞습니다. 그러나 조직은 사람입니다. 노동 집단에서 관계가 어떻게 발전하는지, 노동 과정에 참여하는 사람들의 상호 작용이 얼마나 합리적인지, 의무와 기능의 분배, 인간 잠재력의 사용 수준, 직원의 개인 노동 결과 및 경제 활동의 효율성 일반적으로 의존합니다. “회사의 조화롭고 균형 잡힌 사회 및 노사 관계는 번영의 조건입니다. 갈등, 근로자의 권리 침해, 모빙 ((영국인 군중에서 - 군중) - 일반적으로 팀의 직원을 괴롭히는 형태의 심리적 폭력 형태로 그의 목적을 위해 후속 해고), "비대칭"의 다른 표현, 가능한 경우 점진적인 개발, 상당한 거래 비용과 함께 매우 단기적입니다.

지식 경제가 형성되는 현대적인 조건에서 조직의 관리 접근 방식이 변경되었습니다. 노동과 규율의 엄격한 조직, 노동 과정의 엄격한 규제와 함께 "기술 관료적" 접근 방식은 근로자의 심리적 특성, 개인의 열망 및 이익을 고려하는 "인본주의적" 접근 방식으로 대체되고 있습니다. 이를 기반으로 훨씬 더 진보적인 - "혁신적-지적" 접근 방식이 개발되고 있습니다. 그것은 사람의 지적, 창조적 잠재력을 최대한 활용하는 데 중점을 둡니다. 조직 개발의 핵심은 지적 자원이며, 그 중 캐리어는 무엇보다도 직원입니다.

생산 및 관리 분야의 현대 기술은 사람의 기능과 의사 결정 분야를 제한하는 요소가 점점 줄어들고 있습니다. 이에 반해 분업과 작업구축에서의 행동의 자유는 기술적 해결방안에 내재되어 있으며, 컴퓨터 기술의 발달과 함께 그 자유는 더욱 증대되고 있다. 예를 들어, 프로그래머는 프로그래밍 언어, 제어 방법 및 대화 모드 유형을 직접 선택합니다. 고용 형태와 방식, 노동 계약, 노동 관리가 다양합니다. 상품 시장에서 성공의 기준은 기술 솔루션의 참신성, 개성, 독창성입니다. 노동 시장은 자격, 창의적 능력, 새로운 아이디어 개발 및 학습 준비와 관련하여 인적 자원의 질에 대한 더 높은 요구 사항으로 이에 대응합니다. 사회 및 노사 관계(SRT) 및 유대 관계의 특성이 변화하고 있습니다. 인적 자원을 통합하는 "팀" 형태의 노동 조직이 점점 더 요구되고 있습니다. 고효율의 조건은 참가자 간의 파트너십과 상호 이해, 유리한 심리적 분위기의 형성, 즉 직장에서 창의성의 일종의 "지식권"입니다.

지식 경제의 도전에 대응하여 거시적 수준의 노사 관리 시스템에서 다음 목표를 설정합니다.

· 더 나아가 인간화와 민주화:

제어 시스템,

기관 및 계약서;

·사회화:

고용주와 직원의 사회적 책임을 강화하고,

사회적 파트너십의 발전;

· 법률 필드 수정:

현 단계에서 국가 통제와 직장에서의 인권 보호 메커니즘을 강화하고 비공식적인 제도적 메커니즘이 형성되면서 약화된다.

긴급하고 비표준적인 사회 및 노동 관계의 법적 등록 방향으로 입법 개선.

STO 개발 관리 도구는 다음과 같은 여러 요인에 따라 달라집니다.

외부 환경의 상황(경제 전체 및 이 시장에서);

기업(조직)의 관리 개념 및 개발 전략;

노동 조직 시스템, 특히 작업장;

인사 정책;

노동기준 등

개발 관리의 특정 목표는 예산 제약을 고려하여 설정되며 조직의 수명 주기 단계에 따라 다릅니다. 그들은 모든 단계에서 다릅니다.

조직의 수명주기 단계는 젊음, 번영 및 노년기가있는 살아있는 유기체의 단계와 유사하다고 믿어집니다. 조직의 발달 특성과 다른 생물체는 유연성과 관리성 요인의 비율로 나타납니다. 그것은 변화하여 사회 및 노동 관계 시스템의 문제 성격에 영향을 미칩니다. 심각한 불균형은 외부 컨설턴트의 도움이나 내부 구조 조정을 통해 갱신된 조직의 자연스러운 발전을 막는 "비대칭"의 임계량으로 이어집니다. 이 문맥에서 "통제 가능성"은 "통제 가능성", "관료제"(특히 거시적 측면에서)와 동일합니다. 조직 개발의 초기 단계에서 주유소 관리 규칙의 통제, 중앙 집중화 및 공식화 강화에 중점을 둔 경우 후기 단계에서는 참여 참가자 간의 관계를 분권화, 민주화 및 유연화합니다. 노동 과정. 조직의 SRT 개발 관리는 유연성 - 관리성(제어성)의 균형을 유지하는 것을 목표로 해야 합니다. 첫 번째 또는 두 번째 측면의 강화는 개발을 위한 선험적 노력에 따라 조직의 수명 주기 단계에 따라 결정됩니다. 조직 수명 주기의 다양한 단계에서 "유연성 - 제어 가능성" STO의 비율.


제 5 장. 사회 및 노사 관계 시스템에서 노동 인센티브의 역할 분석


노동 활동 자극 분야에서 효과적인 솔루션의 개발은 상세한 분석 없이는 불가능합니다. 특정 조직의 특성(활동 분야, 직원 상태, 전문 전문성)을 고려한 목표 및 목표의 정의와 필요한 정보를 제공하는 연구 방법의 선택, 동기 부여 시스템을 분석하는 데 필요한 기반을 형성할 수 있습니다. 연구의 다음 단계는 효과적인 인사 관리 원칙과 기존 동기 부여 시스템의 준수를 평가하는 것입니다.

동기 부여 활동이 기업의 효율성에 기여하는 정도를 결정하기 위해 인센티브 시스템에 대한 연구가 수행됩니다.

기존 동기 부여 시스템 연구의 목표 :

인사 작업의 결과 및 효율성 분석;

직원의 직업 만족도 분석;

기업의 동기 부여 활동 분석.

이러한 문제를 해결하기 위해 동기 부여 시스템을 연구하는 다음과 같은 기본 방법이 사용됩니다.

조직의 문제 분석;

문서 분석;

외부 요인 분석;

사회학적 조사;

관찰.

조직 문제 분석첫째, 기업 계획 및 현재 노동 생산성, 인력 이동에 대한 정보를 수집하고 둘째, 이러한 지표가 기업 결과에 미치는 영향을 평가하는 것으로 구성됩니다. 동기 부여 분야에서 조직 문제의 존재는 항상 다음으로 표시됩니다.

충분히 긴 기간(최소 6개월) 동안 지표가 7-10%를 초과하는 경우 회전율 수준;

이 추세가 조직 활동의 계절적 특성과 관련이 없는 경우 지정된 기간 동안 노동 생산성의 역학이 감소합니다.

또한 기업의 계획이 조직 자체의 변경 사항과 관련된 경우 동기 부여 시스템을 개선할 필요가 있음을 직접 나타냅니다.

문서 분석.기업 문서는 동기 부여 시스템의 모든 요소에 대한 공식 정보를 제공합니다. 따라서 보수에 관한 규정은 적용되는 형태와 물질적 보수 시스템의 구조와 직원을 위한 수령 조건을 보여줍니다. 인증 규정은 직원 작업의 결과와 효과를 결정하는 방법과 절차를 결정합니다. 내부 규정에는 직원 행동에 대한 일련의 요구 사항(규칙)과 징계 제재 목록 등이 포함됩니다.

외부 요인 분석특정 동기 부여 정책의 구현에 유리한 조건을 만들고 구현을 복잡하게 만드는 외부 환경의 조건(노동 시장, 경쟁 기업, 노동법)을 적시에 식별하기 위해 수행됩니다.

사회학적 설문조사의 목적은 미리 결정된 주제 및 관련 주제에 대해 서면(설문지) 또는 구두(인터뷰)로 수행되는 인센티브의 형태와 방법, 기존 관리 스타일, 기존 관계에 대한 직원의 태도를 연구하는 것입니다. 이 주제에 대한 주제.

관찰은 특정 인센티브의 적용 또는 도입을 포함하여 진행 중인 이벤트에 대한 직원의 반응을 연구하는 것으로 구성됩니다. 직원들이 업무에서 직면하는 문제를 수집하여 연구 방향을 지정할 수 있습니다. 예를 들어, 관리자가 자신의 제안에 주의를 기울이지 않는 것에 대한 직원의 불만은 적극적인 성취 동기가 있음을 나타낼 수 있으며, 그 실행은 기존 리더십 스타일에 의해 제한됩니다.

노동 결과 및 인사 효율성 분석향후 연구의 경계와 방향을 명확하게 정의하는 솔루션이 주요 과제입니다. 실제로 그러한 분석 과정에서 동기 부여 시스템을 개선할 필요성이 명확해지고 그 과제가 구체화됩니다.

직원의 작업 결과를 분석하려면 다음 정보를 수집해야 합니다.

노동 생산성의 역학을 특징 짓는 지표 (양, 품질, 작업 조건);

직원 이직률 추세를 반영하는 지표;

노동의 주요 결과에 대한 요구 사항을 정의하는 기업 계획.

기업 계획 분석동기 부여 시스템 연구의 구조에서 필요한 링크입니다. 활동 계획은 조직의 안정성을 보장합니다. 계획은 일정 기간 동안 직원의 작업 결과(생산성)에 대한 요구 사항을 표현합니다. 물리적 능력을 포함하여 직원의 능력을 고려한 노동 기준을 기반으로 하는 경우 수행됩니다. 계획의 초과 이행은 직원의 과도한 노력의 적용으로 인한 것일 수 있습니다. 따라서 계획이 규범적(계획된) 지표를 초과하여 지속적으로 구현되는 경우 이는 직원의 놀라운 열정을 나타내는 것이 아니라 특정 생산 조건(예: 사용 고성능 장비는 인건비를 줄입니다.) 또는 물질적 인센티브의 적용 방법이 달성된 결과와 일치하지 않습니다. 실제로 계획을 이행하지 않는 이유는 예를 들어 자재가 제 시간에 배달되지 않거나 장비가 고장나는 경우를 제외하고는 동일할 수 있습니다. 각 경우에 계획된 지표에서 노동 결과의 안정적으로 관찰된 편차는 비효율적인 인력 사용과 유지 관리를 위한 비용 구조의 불완전성을 나타냅니다.

이 모든 정보에 대한 평가는 다음 일반화를 고려하면서 노동 생산성 분석으로 시작해야 합니다.

노동 생산성이 계획 지표 수준에서 안정적으로 유지되고 6 개월 이내에 이직률이 7-10 %를 초과하지 않으며 기업 활동에 변화가 없다면 추가 연구는 의미가 없습니다. 동기 부여 시스템은 조직의 목표, 즉 적용된 형태와 자극 방법은 기업의 업무와 직원의 기대와 관련이 있습니다.

위의 매개변수 중 하나 또는 여러 매개변수에서 편차가 관찰되면 동기 부여 시스템에 대한 포괄적인 연구가 개발되고 계획되어야 합니다.

직업 만족도 분석.

작업에 대한 불만은 낮은 작업 결과, 높은 직원 이직률, 불안정성, 높은 이환율, 안전 규칙을 포함한 행동 표준 위반 및 노동 활동 감소로 나타납니다. 이러한 지표는 전체적으로 평가되어야 합니다. 예를 들어, 높은 노동 생산성은 높은 이직률과 반대로 낮은 노동 생산성 - 낮은 이직률을 동반할 수 있습니다. 두 경우 모두 직원의 행동은 정상적인 작업 분위기를 조성하는 조직 환경의 요인에 의해 영향을 받는다고 주장할 수 있습니다.

“높은 직업 만족도 형성에 영향을 미치는 요인은 다음과 같습니다. 물질적 보수; 근무 조건; 경영진 및 동료와의 관계; 작품의 내용 직원 상태; 전망과 기회; 보증 및 안정성.

직원에게 필요한 혜택을 제공하는 경우 임금.

직원이 적용한 노동 노력에 해당하고 공정한 것으로 인정되는 경우 물질적 보상.

직원의 업적을 강조하는 경우 직원의 개별 능력과 속성에 나타나는 장점 평가.

개별 노동 기회를 확장할 수 있는 경우 전문성 개발.

연구 구조 중 하나 이상을 제외하면 분석 결과가 왜곡되기 때문에 이러한 모든 요소는 조합해서만 고려해야 합니다. 예를 들어, 직업적 자아실현의 요인(내용, 지위, 발전)을 고려하지 않고 직원의 높은 직무만족도를 나타내는 데이터를 얻을 수 있다. 그러나 실제로 이러한 데이터는 일부 범주의 직원과 일반적으로 인사 구조에서 가장 많은 직원이 조직에 대한 충성도를 설명하는 보수 수준에 완전히 만족한다는 것을 보여줍니다. 따라서 기업 직원의 업무 만족도에 대한 연구를 수행 할 때 조직 환경의 이러한 모든 요소가 직원의 동기 부여 영역에 미치는 영향을 고려하여 핵심 일반화 측면은 물질적 만족, 심리적 편안함입니다 그리고 근무 조건에 대한 만족.

임금에 대한 만족.

물질적 만족은 임금에 대한 직원의 기대에 대한 준수 정도를 나타냅니다. 이 직업 만족도 구성 요소는 가치를 다른 조직의 직원을 포함한 다른 직원의 급여와 비교하고 비교함으로써 청구 수준에 따라 직원의 소득 금액을 개별적으로 평가하는 시스템에서 형성됩니다. 필요한 노동력과 보수. 즉, 직원은 급여가 필요한 재화의 획득을 제공하고 물질적 보상이 공정하다고 인식되면 급여에 만족합니다. 그들은 다음을 평가합니다 : 보수 금액에 대한 만족도 (일반적인 만족도), 부분 비율 (기본 급여 및 유연한 지불), 임명 절차에 대한 만족도 및 보너스 지불 금액.

심리적 편안함직원이 대인 관계의 질, 회사에서의 위치, 업무 내용, 전문성 개발 및 성장 기회, 조직 전체에 대한 태도를 평가하는 방법에 따라 다릅니다. 직원이 동료와 관련하여 지속적으로 부정적인 감정을 경험하지 않는 경우 관리자는 자신의 위치와 업무 결과에 대한 평가에 만족하고 활동을 즐기고 조직에 대한 긍정적 인 태도를 가지고 조직에서 자신의 미래를 현실적으로 상상합니다. , 그렇다면 그는 심리적으로 편안한 상태에 있다고 주장 할 수 있습니다. 물론 실생활에서 갈등, 불일치, 모순, 특정 작업 수행의 어려움, 교육 부족 또는 구현에 대한 장애물과 같이 직원을이 상태에서 벗어나게하는 상황이 때때로 발생합니다. 이러한 상황이 지속적으로 작업 환경에 긴장을 유발하면 지속적인 심리적 불편을 초래합니다. 따라서 직무만족의 개인적 요소를 평가하기 위해 팀 내 갈등 정도, 직원의 지위 상승 가능성(훈련, 승진), 조직에 대한 직원 충성도 등의 기준을 사용한다.

근무 조건에 대한 만족.

근무 조건은 직무 만족도에 중요한 요소입니다. 작업 환경(작업장, 장비, 기술, 도구, 자재, 커뮤니케이션, 외부 관계)의 상태, 자원의 가용성(자재, 정보), 작업 일정(작업 및 휴식 모드)은 편의성 측면에서 직원이 평가하고, 신체적 편안함, 작업 과정의 보안 필요한 모든 것. 직원의 건강을 해치거나 생명을 위협하는 경우(장비 결함), 정상적인 작업 수행을 방해하는 경우(다운타임, 필요한 자재 및 장비 부족), 신체적 회복 기회를 제공하지 않는 경우 작업 조건에 대한 불만이 발생합니다. 체력 (너무 짧은 휴식 또는 부재, 임의 근무 시간, 초과 근무 시간). 평가: 작업 프로세스의 보안, 안전, 편안함, 규정.

따라서 위의 모든 분석을 수행하면 사회 및 노동 관계 시스템에서 노동 자극의 역할에 대한 그림을 제시 할 가능성에 기여합니다.


결론


경험이 없는 눈에는 직원의 업무에 대한 관심을 잃는 과정, 그의 수동성이 직원 이직과 같은 가시적인 결과를 가져옵니다. , 사소한 주도권을 보여주지 마십시오. 조직의 효율성이 떨어집니다.

잠재적 이익의 손실을 방지하기 위해 관리자는 부하 직원으로부터 최대 수익을 달성해야 합니다. 사람과 같이 값비싼 자원을 효과적으로 관리하기 위해 관리자는 수행자의 심리적 상태에 영향을 줄 수 있는 변경하여 부하에게 할당된 작업의 특정 매개변수를 강조 표시하여 동기를 부여하거나 의욕을 꺾을 필요가 있습니다.

일반적으로 자극은 다양한 상황과 상황에 따라 달라질 수 있는 특정 목표를 겨냥한 일련의 행동 행동을 설명하는 데 사용되는 개념입니다. "자극"의 개념에는 의도적인 인간 행동의 활성화, 관리 및 구현의 순간이 포함됩니다. 자극의 도움으로 질문에 답할 수 있습니다. 왜이 사람은 다른 방식으로 행동하지 않고 이런 식으로 행동합니까?

코스 작업을 작성하는 동안 모든 작업이 완료되었습니다.

특히, 직원 인센티브 연구의 이론적 및 방법론적 기반을 고려하고, 방법, 시스템 및 노동 인센티브 유형을 연구하고, 사회적 및 노동 관계를 고려하고, 시스템에서 노동 인센티브의 역할에 대해 분석했습니다. 사회 및 노동 관계의.

따라서 코스 작업 및 사회 학적 연구의 목표가 달성되었습니다.

주제에 대한 추가 작업에 대한 전망은 직원을 위한 가장 진보된 노동 인센티브 모델을 찾고 상호 신뢰를 기반으로 조직의 직원과 리더 모두에게 가장 편안한 작업 조건을 만드는 방법을 식별하는 데 있습니다. 그리고 존경합니다.

“결론적으로, 어떤 리더라도 부하 직원의 효과적인 성과를 달성하려면 부하 직원이 일하도록 하는 인센티브를 잊어서는 안 된다는 사실을 알 수 있습니다. 전통적으로 직원은 일에 대한 대가를 받으면 만족해야 한다고 믿었습니다. 공무에 대한 태도가 좋지 않은 경우 해고될 수 있습니다. 그래서 그는 인센티브가 있습니다. 그런 잘못된 생각은 허용되어서는 안 됩니다.”

거의 모든 사람은 자신의 작업을 개선하는 방법에 대한 자신의 관점을 가지고 있습니다. 제재를 두려워하지 않고 경영진의 관심있는 지원에 의존하여 직원이 계획을 실현하려는 욕구를 잃지 않도록 작업을 조직해야합니다.

모든 사람은 성공을 위해 노력합니다. 성공은 달성 된 목표이며 달성을 위해 직원이 모든 노력을 기울였습니다. 인정 없는 성공은 실망으로 이어지고 주도권을 죽입니다. 관리자가 직원의 업무를 자극하는 분야에서 필요한 지식을 가지고 있고 실제로 성공적으로 적용하는 경우에는 이러한 일이 발생하지 않습니다.


서지


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2. 경제사전

Http://www.rb.ru - 비즈니스 포털 "러시아 비즈니스"

4. http://www.money.cnn.com - CNN, Fortune & Money 서비스


과외

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노동 자극의 경제적 기능은 노동 생산성과 제품 품질의 향상으로 표현되는 생산 효율성의 증가에 기여한다는 사실로 표현됩니다.

도덕적 기능은 노동에 대한 인센티브가 사회에서 매우 도덕적인 사회적 분위기인 활동적인 삶의 위치를 ​​형성한다는 사실에 의해 결정됩니다. 전통과 역사적 경험을 고려하여 정확하고 정당한 인센티브 시스템을 제공하는 것이 중요합니다.

사회적 기능은 다른 사람들에 대한 인센티브의 영향에 크게 의존하는 다른 소득 수준을 통해 사회의 사회 구조를 형성함으로써 제공됩니다. 또한 욕구의 형성과 궁극적으로 개인의 발전은 사회에서 노동의 조직과 자극에 의해 미리 결정됩니다.

현재 다음과 같은 자극 원리가 구별됩니다.

유효성. 각 인센티브는 모든 직원이 사용할 수 있어야 하며 인센티브 조건은 민주적이고 직원이 이해할 수 있어야 합니다.

가독성. 실습에 따르면 인센티브의 효과에 대한 특정 임계값이 있습니다. 국가와 지역에 따라 크게 다릅니다. 이것은 더 낮은 자극 임계값을 결정할 때 고려해야 합니다.

점진적. 물질적 인센티브는 지속적으로 상향 조정될 수 있습니다. 이것은 실제로 고려되어야 합니다. 확인되지 않은 급등된 보수는 보수 인상 및 새로운 낮은 인센티브 임계값의 출현과 관련하여 직원의 동기에 부정적인 영향을 미칩니다.

분화. 그것은 다양한 계층과 근로자 그룹을 자극하는 개별적인 접근을 의미합니다.

유연성과 효율성. 이는 조직의 내·외부 환경 변화에 따른 인센티브의 지속적인 개정에서 드러난다.

복잡성은 도덕적, 물질적, 집단적 및 개인적 인센티브의 통합을 의미합니다. 그들의 가치는 인사 관리에 대한 접근 방식, 기업의 경험 및 전통에 따라 다릅니다. 복잡성은 또한 반 자극의 존재를 의미합니다.

물질적 인센티브는 조건부로 금전적 인센티브와 비금전적 인센티브로 나눌 수 있습니다. 전자에는 급여, 상여금, 복리후생, 정기 휴가 수당, 병가가 포함됩니다. 두 번째에는 상품권, 수업료 등이 포함됩니다. 비물질적 인센티브에는 업무의 명성, 사람들에 대한 관심, 우선적인 고용 조건, 대중의 인정, 비공식적인 환경에서 경영진과 직원 간의 일상적인 의사 소통, 경영진에 대한 직원의 참여, 생산 및 개인 문제에 대한 행정부의 세심한 태도가 포함됩니다. 직원 및 문제 해결 지원. 일반적으로 사회적, 도덕적, 창조적 인 세 가지 큰 그룹으로 나뉩니다.

비물질적 인센티브에는 자존감을 강화하는 데 도움이 되는 모든 것이 포함됩니다(부록 8).

노동 인센티브 시스템에는 다양한 형태의 물질적 처벌도 포함됩니다. 여기에는 급여에 대한 보너스 또는 기타 추가 지급의 전부 또는 일부의 박탈이 포함됩니다. 고용주에게 발생한 피해에 대한 직원의 회복; 일반적으로 직원에게 제공되는 물질적 혜택의 전부 또는 일부를 제공하는 것을 거부합니다.

비 물질적 처벌의 형태에는 팀 내 직원의 사회적 지위 저하 (명예 박탈, 수행 된 기능에서 제외 등), 하위 직위로 이동, 징계 제재, 일시적인 박탈 또는 더 많은 혜택.

따라서 노동 자극은 사전에 고정 된 특정 결과를 제공하는 적극적인 노동 활동이 근로자의 중요하고 사회적으로 결정된 요구를 충족시키고 노동 동기를 형성하는 데 필요하고 충분한 조건이되는 조건의 생성을 포함합니다. 현재 러시아 및 외국 기업의 관행에서 다음 인센티브 시스템이 사용됩니다(부록 4 참조).

직원의 노동 활동을 자극하는 현대적인 접근 방식의 기초는 인사 관리 위치에서 인적 자원 관리 위치로의 전환에 기반한 접근 방식입니다. 인적 자원을 회사의 가장 가치 있고 고유한 자원으로 인식하여 인적 자원 관리 시스템은 이 자원을 유지, 개발 및 개선할 수 있는 경제적 타당성의 입장을 취했습니다. 이 접근 방식 덕분에 직원의 동기 부여 영역과 그의 노동 활동을 자극하는 시스템에 대한 연구 및 개발은 인사 관리 서비스의 가장 중요한 측면 중 하나이며 조직의 효과적인 운영을 위한 필수 조건이 되었습니다. 조직의 직원에 대한 인센티브는 인사 관리, 근무 조건, 작업 조직 및 보수 시스템의 효율성에 직접적으로 영향을 받습니다.

시장 경제에서 직원과 회사 간의 관계에서 중심 위치는 회사에서 제공하는 모든 유형의 보수 전체가 차지합니다. 동시에, 보수는 직원에게 가치가 있거나 그에게 가치 있게 보일 수 있는 모든 것으로 이해됩니다.

직원 보수 형태의 분류는 노사 관계의 모든 측면에서 중요합니다. 고용주는 직원에게 영향을 미치기 위해 관리 기능을 구현하는 데 사용할 수 있습니다. 직원의 경우 보수 형태에 대한 지식이 있으면 직장을 선택할 때 결정을 내릴 수 있습니다. 현재 소득을 미래와 비교하여 물질적, 사회적, 영적 필요를 깨닫고 고용주에 대한 책임의 규범을 알고 작업 행동을 수정하십시오. 노동 동기 부여 과정의 요소로서 보수의 본질을 분석하면 "외부 환경 - 성격"관계에서 보수의 출처에 따라 분류 할 수 있습니다. 보상에는 외부 및 내부의 두 가지 유형이 있습니다.

외부 보상은 조직에서 사용하는 직원의 생산 행동에 대한 영향의 형태입니다. 다음과 같이 분류할 수 있습니다.

표현의 형태에 따라 - 유형 및 무형 (감사, 졸업장);

측정 단위별 - 화폐 및 자연

직원이 수령하는 방법에 따라 - 직접 (임금) 및 간접 (사회적 지불 및 혜택, 선물);

지불 조건 - 현재 (급여), 일회성 (연간 보수, 특히 중요한 작업 수행에 대한 보수), 정기 (보너스)

영향의 기간에 따라 - 단기 및 장기;

의무 지불 - 의무 임금, 휴가 수당, 병가 등) 및 선택적 (추가 혜택);

조직 및 법적 형태에 따라 - 러시아 연방 노동법, 현지 규정, 단체 협약 및 협약에 따라

영수증 출처에 따라 - 주 또는 기업.

내적 보상은 개인의 심리적 상태로, 일에 대한 만족감, 일의 내용, 수행한 일의 중요성에 따라 결정됩니다. 내부 보수에 대한 영향의 형태는 다음과 같습니다. 의사 결정에 직원의 참여, 더 큰 책임 부여 행동과 권위의 자유; 경력 성장의 기회; 다양한 활동.

인사 관리 시스템에서 보수의 역할과 위치는 부록 4에 나와 있습니다. 보수 금액은 사회적 생산의 지배적 인 소유 형태, 국가 경제 발전 수준, 최저 임금 보장에 대한 국가 정책, 국가의 국부 등

직원의 물질적 보수를 결정하는 과정은 한편으로는 직원의 활동을 고려하고 다른 한편으로는 원하는 수준의 활동을 달성하도록 동기를 부여해야 합니다.

금전적 보상은 동기부여에 근본적인 역할을 하지만 다른 요인을 고려하지 않고는 목표를 달성하지 못한다. 그것은 사회 심리적 및 조직 관리 요소와 결합되어야합니다 : 팀의 인정, 경영 의사 결정에 참여, 권력, 특권, 흥미로운 작업, 승진 등.

물질적 동기는 생리적 욕구뿐만 아니라 안정에 대한 욕구도 충족시키는 수단으로 간주된다. 보수의 액수는 존경의 정도와 직위의 정도를 반영한 ​​것으로 볼 수 있다. 보수 증가가 직원의 장점을 반영하는 경우 경영진, 명성 및 특별한 지위에 의한 직원의 높은 감사의 지표입니다.

보상 시스템의 주요 가치는 직원의 생산 행동을 자극하고 회사 직원의 생산 행동을 자극하여 전략적 목표를 달성하도록 지시하는 것입니다. 저것들. 직원의 물질적 이익을 조직의 전략적 목표와 연결합니다. 이 핵심 조항은 보상 시스템의 다음 목표를 정의합니다.

조직에 직원을 유치합니다. 이러한 의미에서 보수 시스템은 조직이 요구하는 직원 범주와 관련하여 경쟁력이 있어야 합니다.

조직에 직원을 유지합니다. 조직의 보수가 노동 시장이 제공하는 것과 일치하지 않을 때 직원은 조직을 떠나기 시작할 수 있습니다. 이러한 상황을 피하기 위해 관리자는 보상 시스템의 경쟁력을 확보해야 합니다. 이를 위해서는 다음과 같은 목표를 달성해야 합니다.

생산 행동의 자극. 보수는 조직의 성공적인 기능에 필요한 조치를 직원에게 제공해야 합니다. 생산성, 창의성, 경험, 조직에 대한 헌신은 보상 시스템을 통해 장려되어야 합니다.

인건비 통제. 잘 계획된 보상 시스템을 통해 조직은 적절한 인력을 확보하는 동시에 인건비를 통제할 수 있습니다.

효율성과 단순성. 보수 시스템은 조직의 모든 직원에게 명확해야 하며(그렇지 않으면 직원의 부적절한 반응을 일으키고 자극하려는 잘못된 행동으로 이어질 수 있음) 기능을 보장하기 위해 상당한 물질적 자원이 필요하지 않아야 합니다.

법적 요구 사항 준수. 모든 국가에서 직원 보수는 주법에 의해 어느 정도 규제되며 이를 무시하면 조직에 대한 사법 및 행정 제재가 발생할 수 있습니다.

위의 보상체계의 목표는 어느 정도 상충될 수 있으므로 조직의 경영진은 이 체계를 만들고 관리할 때 최적의 비율을 찾아야 합니다. 따라서 새로운 조직을 만들 때 인건비를 최소화하는 작업은 일반적으로 자격을 갖춘 인력을 유치하는 작업에 희생됩니다. 경제가 어려운 시기에 기업은 신입사원 채용을 미루고 인건비 절감에 집중하는 경우가 많다.

따라서, 직원 보수의 주요 목적은 인력을 유치, 유지 및 자극함으로써 조직의 전략적 목표의 이행을 보장하는 것입니다.

노동 보수 - 휴가, 휴일 및 기타 근무하지 않은 시간에 대한 지불을 포함하여 제공된 제조 제품 또는 서비스에 대해 정기적으로 받는 보수. 이 현금 소득 항목에는 정기적 인 성격의 음식, 주택, 연료뿐만 아니라 인센티브 지급 및 수당, 근로 방식 및 근로 조건과 관련된 보상금이 포함됩니다. 따라서 보수는 임금보다 더 넓은 개념입니다.

따라서 임금은 수행된 작업에 대해 조직에서 지불하는 직원의 외부 보수를 주로 현금으로 나타냅니다. 즉, 임금은 수행한 작업(서비스)에 대해 직원에게 보상하고 원하는 수준의 노동 생산성을 달성하도록 동기를 부여하는 것을 목표로 합니다.

러시아 및 시장 경제가 있는 기타 국가에서 운영되는 보수 시스템은 요소 중 하나로 추가 지급 및 수당 지급을 제공합니다. 수당은 상대적으로 일정한 노동 및 생산 요소, 상대적으로 안정적인 전문 자격 수준 및 비즈니스 품질과 관련하여 보상 또는 인센티브 역할을하기위한 것입니다. 추가 요금은 노동 및 생산 조직의 다양한 요인이 직원에게 미치는 영향을 보상하고 작업에서 표준 이상의 높은 성취를 자극하기 위한 것입니다.

모든 유형의 추가 지불 및 수당은 보상 및 인센티브의 두 가지 큰 그룹으로 나눌 수 있습니다. 보상 할증료와 수당도 두 개의 큰 그룹으로 나뉩니다. 첫째, 활동 영역에 제한이 없는 추가 지급 및 수당입니다. 일반적으로 모든 형태의 소유권을 가진 기업에 필수입니다. 주말 및 공휴일 근로, 근로일 단축 등으로 미성년근로자에 대한 추가 지급입니다. 둘째, 노동 신청의 특정 영역에 적용되는 추가 지불 및 수당. 대부분 의무 사항이지만 고용주와 직접 크기에 동의할 수 있습니다. 이러한 유형의 보상 지급은 범위가 제한됩니다. 그 중 일부는 직원의 주요 기능과 관련이없는 추가 작업을 보상하기 위해 설정됩니다 (예 : 직원은 관리자의 기능을 수행해야하지만 주요 직무에서 해제되지 않음). 다른 유형의 수당은 작업 조건이 열악하거나 수행된 작업의 특성으로 인해 발생하는 영역에 적용됩니다. 추가 요금 및 수당을 설정하는 기업은 특정 작업 영역에서 작업의 모든 기능을 고려할 수 있습니다. 근로조건 및 야간근로와 관련된 보상적 성격의 추가지급은 가장 큰 규모의 보상지급이다. 현재 조직은 이러한 지불 금액과 보상 형태를 결정하는 데 있어 완전한 독립성을 갖게 되었습니다.

인센티브에는 생산 결과 개선에 있어 직원의 물질적 이해를 강화하기 위한 추가 지불 및 수당이 포함됩니다. 전문 기술 수당, 특히 중요한 작업 수행, 근속 기간 등 인센티브 지급은 사용 가능한 자금 내에서 기업이 독립적으로 결정합니다. 이러한 지불의 금액과 조건은 단체 협약에서 결정됩니다.

필수 추가 요금 및 수당의 주요 유형은 러시아 정부의 규제 문서인 러시아 연방 노동법에 나와 있습니다.

조직은 경쟁력 있는 요율을 지불하고 사람들이 주어진 위치에서 일하도록 장려하는 급여 규모가 없으면 인력을 모집하고 유지할 수 없습니다. 이러한 비교를 수행하기 위해 평균 임금의 개념이 자주 사용됩니다. 노동법 139조에 따르면 모든 근로 형태의 평균 임금은 실제로 발생한 임금과 지급 시점 이전 12개월 동안 실제로 일한 시간을 기준으로 합니다. 단체 협약은 근로자의 지위를 악화시키지 않는 한 평균 임금을 계산하는 다른 기간을 제공할 수도 있습니다.

근로의 양과 질에 따라 근로자에게 지급되는 보수와 근로조건에 따른 보상을 임금기금으로 한다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

근무 시간과 근무하지 않은 시간에 대한 현금 및 현물 미지급 금액,

근로형태 및 근로조건에 따른 보상금,

인센티브 보너스 및 보너스

보너스, 일회성 인센티브 지급,

음식, 주택 및 연료에 대한 체계적인 지불.

직원들은 주로 노동력과 가족의 정상적인 재생산을 보장할 수 있는 노동 비용에 대한 금전적 보상에 관심이 있습니다. 러시아의 재정적으로 성공적인 회사는 추가 형태의 직원 보수를 사용하기 시작했으며, 이는 종종 직장과 그에 대한 인상을 선택할 때 결정적인 역할을 합니다. 여기에는 추가 사회적 혜택 및 지불뿐만 아니라 임금과 직접 관련이 없지만 회사에 대한 동기 부여와 헌신을 높이고 작업 자체에 대한 내부 만족도를 가져오는 비물질적 유형의 보수가 포함됩니다. 작업 일정과 관련된 혜택 , 회사 휴일 등

앞에서 언급했듯이 직원 보상은 조직에서 필요한 직원을 유치, 동기 부여 및 유지하는 데 중요한 역할을 합니다. 동시에 보수는 동기 부여와 동기 부여라는 이중 효과를 직원에게 미칠 수 있습니다.

조직의 현재 보수 시스템에 대한 직원의 부정적인 태도에 대한 이유 :

노동 생산성 기준이 불공정하게 설정되었습니다.

보상 시스템은 임금 인상 없이 생산 속도를 높입니다.

보상 시스템은 근무일 동안의 정상적인 작업 강도에 의해 제공되는 것보다 더 많은 수익을 요구합니다.

보상 시스템은 직원들 사이에 불건전한 경쟁을 만듭니다.

노동 생산성의 증가는 일자리 수의 감소로 이어집니다.

임금 인상은 보다 엄격한 규범이 수립된 결과입니다.

임금 계산 공식은 복잡하고 이해하기 어렵습니다.

소득이 변동하기 때문에 근로자의 가족 예산을 계획하기 어렵습니다.

임금을 인상하는 대신 비물질적 보상 시스템이 사용됩니다.

보상 시스템은 직원과 경영진 사이에 마찰을 만듭니다.

"낮은" 보수에 대한 항의의 형태는 작업 과정의 방해, 작업 수행 노력 감소, 해고 또는 결근 증가의 형태를 취할 수 있습니다.

따라서 보상 시스템이 잘못 구성되거나 잘못 처리되면 조직에 할당된 작업이 수행되지 않습니다.

효과적인 보상 시스템은 직원의 성과를 자극하고 조직에 대한 올바른 방향으로 활동을 지시하며 인적 자원 사용의 효율성을 높입니다. 따라서 건설 및 설치 신탁이 공식 급여 시스템에서 여단 형태의 보수로 전환되어 각 프로젝트에 대해 여단이 작업 완료시받는 임금 기금이 설정되었습니다. 노동 생산성.

이미 언급했듯이 동기 부여 시스템의 틀 내에서 일에 대한 인센티브로 제공될 수 있고 직원에게 가치가 있는 모든 것을 외부 보상이라고 합니다. 우선 임금, 각종 수당, 상여금, 사회급여 등이다. 이 보수는 생산 과정에서 직원의 노동 비용을 보상하기 위해 고안되었으므로 보상 패키지라고합니다. 보상 정책 - 이것은 조직에서의 작업 결과에 대해 직원에게 외부 보상을 제공하는 시스템입니다.

러시아 연방 노동법에 따라 보상은 직원의 노동 기능 수행과 관련된 비용을 상환하기 위해 설정된 현금 지급으로 이해됩니다. 동시에 직접 및 간접 보상이 구별됩니다. 직접 보상은 근무 시간 또는 수행된 작업 금액과 관련된 현재 지급액과 현금 또는 비현금 형태로 지급되는 현물 지급 및 직원의 생산 행동에 정기적으로 영향을 미치는 현물 지급으로 이해됩니다. 여기에는 기본 급여, 모든 유형의 보너스, 일회성 인센티브, 인센티브 보너스가 포함됩니다.

현재 비금전적 보상에 부여된 특별한 중요성으로 인해 특별 할당이 이루어졌지만 이것이 부정할 수는 없습니다. 부록 6에서는 외부 보수의 한 형태로 표시됩니다. 조직에 의해 만들어지지만 동시에 외부 보상과 내부 보상 사이의 연결 고리 역할을 합니다.

보상 정책의 구현은 보상 패키지의 개발 및 구현을 통해 수행됩니다. 보상 패키지 - 모든 형태의 외부 직원 보수. 여기에는 기본 임금, 모든 유형의 상여금, 일회성 인센티브, 수당, 추가 지급, 러시아 연방 노동법에서 규정한 보증 및 보상, 사회적 지급 및 혜택, 고용주로부터의 추가 지급을 포함하는 직접 및 간접 보상이 포함됩니다. 이익, 비금전적 보상 .

보상 관리의 핵심 문제는 회사의 각 직원의 급여 금액을 결정하는 것입니다. 이 문제를 해결하기 위한 기존 알고리즘은 다음과 같이 나타낼 수 있습니다.

직업 설명

직업 분류

노동 시장 분석

직장 가격 결정

급여

보상 시스템의 영향의 효과는 일반적으로 사회학적 조사 및 테스트, 대화 및 기타 사회학적 및 심리적 도구의 도움으로 쉽게 식별할 수 있습니다. 동시에 사람은 이미 3-4 개월 만에 급여 규모에 익숙해지고 평균적으로 다른 동기 부여에 익숙해진다는 것을 기억해야합니다. 이와 관련하여 동기부여 업무의 효율성을 높이기 위해서는 추가적인 보상의 형태를 다양화할 필요가 있다.

동시에 보상 패키지를 계산하는 시스템이 직원에게 명확해야 하며, 그는 자신이 받는 보수와 인상 방법을 알고 있어야 합니다. 그러나 사람이 일하러 온 동기는 일반적으로 그가 이미 일하고 있을 때 그의 행동을 제대로 제어하지 못합니다. 근년에 들어 근로자들이 이직을 하는 이유는 소득뿐만 아니라 장기적인 안목이 부족하기 때문입니다. 그리고 이것은 직원의 이러한 동기와 가장 일치하는 기업의 조직 문화에서 사회적 요인의 발전에 대한 전망을 증언합니다.

분명히 조직이 직원에게 보상하는 방식은 성공과 많은 관련이 있으므로 보상 관리는 조직 거버넌스의 전략적으로 중요한 영역입니다. 동시에 직원의 물질적 이익에 직접적인 영향을 미치는 보상은 실수로 인한 비용이 극도로 높은 극도로 민감한 영역입니다. 잘못된 결정은 직원의 의욕 저하, 노동 생산성의 정체 또는 감소, 높은 이직률의 형태로 고통스러운 결과를 초래할 수 있습니다. 이와 관련하여 이 영역의 모든 변경 사항을 잘 고려하고 그에 따라 구현해야 합니다.

보상 시스템의 주요 목적은 인력을 유치, 유지 및 자극하여 조직의 전략적 목표의 구현을 보장하는 것입니다. 따라서 효과적인 보상체계를 구축하기 위한 필요조건은 기업의 전략적 목표의 정의와 이를 달성하기 위해 필요한 인력의 특성이다. 그런 다음 오늘날 존재하는 일련의 보상 시스템 중에서 직원이 조직 목표를 달성하고 조직 문화와 일치하도록 지향하는 보상 시스템을 선택해야 합니다.

기본 급여 외에도 직원의 노동 활동 동기 부여 시스템에서 중요한 역할은 직원의 추가 보수 시스템입니다. 직원 자신의 능력과 활동에 의존하는 요소를 포함하여 수많은 요소를 고려하여 노동을 최대한 개별화할 수 있습니다. 다른 조직에서는 추가 보상 시스템이 다르게 구축됩니다. 이는 다음과 같은 특정 요인 때문입니다.

회사의 전략 및 보상 정책의 특징

국가의 일반적인 경제 시장 상황;

특별한 유형의 직원 추가 보수와 관련된 회사 활동의 세부 사항;

일반적으로 추가 보상 시스템에 중첩되는 기본 보상 시스템의 특징.

추가 보상 시스템에는 다음이 포함됩니다.

1) 급여 인상 프로그램, 인센티브 상여금 및 수당, 간접 보상, 일시금

2) 보너스 시스템;

3) 소셜 패키지 - 소셜 지불, 혜택 및 소셜 프로그램.

급여 인상 프로그램은 연간 직원 성과 평가 또는 평가를 기반으로 합니다. 따라서 직원의 노동 잠재력에 대한 점점 더 완전한 공개가 동기가 부여됩니다.

보너스는 회사의 사명, 장기 및 단기 목표를 기반으로 구축된 물질적 동기 부여입니다. 보너스는 노동 규범을 초과하는 결과에 대해 임금에 추가로 지급되는 보수입니다. 수상의 사회경제적 역할은 제품(서비스)의 양과 질을 자극하는 것입니다. 그러나 모든 작업장에서 직원이 생산되는 서비스나 상품의 양과 품질에 직접적인 영향을 미칠 수 있는 것은 아닙니다. 그러나 여기에 노동 생산성 성장의 주요 잠재력이 집중되어 있습니다. 생산 효율성이 의존하는 인력이 고용되는 곳은 바로 이러한 작업장입니다.

개발의 각 단계에서 회사는 어떤 보너스를 받을 것인지 달성하기 위한 구체적인 목표를 결정합니다.

개별 직원의 역할을 기념하는 개인 보너스와 특정 사회 집단의 동기를 부여하기 위한 집단 보너스가 있습니다.

보너스의 일반 원칙은 가장 작은 성공에 대한 보상, 적시성, 보너스의 잠재적 무제한 크기, 조직 및 경제 상황의 변화와 관련된 보너스 기준의 정기적인 검토입니다.

보너스가 효과적인 동기부여 요인의 역할을 하기 위해서는 그 가치가 주급의 30% 이상이어야 한다. 현대 관행에 따르면 가장 낮은 수준의 관리에서 보너스 가치는 40%, 상위 50%에 도달할 수 있습니다.

보너스 시스템은 서로 상호 작용하고 보너스 지급을 위한 전체적인 절차를 형성하는 일련의 노동 인센티브 요소입니다. 여기에는 6가지 주요 요소가 포함됩니다.

1) 보너스 지표.

2) 보너스의 출처.

3) 보너스 규모.

4) 보너스 서클.

5) 보너스 공제의 크기.

6) 보너스 조건.

보너스 근거는 자원 절약, 판매량 및 이익 증가, 비용 절감, 품질 향상, 다양한 과학적 성과, 조직에 대한 예방적 예외 서비스 구현에 대한 성공적인 작업입니다.

추가 보너스는 경제적일 뿐만 아니라 도덕적, 심리적 의미도 있습니다. 더 많은 돈을 벌고 해당 분야의 리더가 되고자 하는 열망을 악화시킵니다.

러시아 조직에 대한 보너스의 새로운 방향은 보너스 프로그램입니다.

보너스 - 전년도 결과에 따른 이익의 프리미엄. 연례, 반기, 크리스마스, 새해가 될 수 있습니다. 이러한 프로그램은 주로 경영진의 주관적인 의견에 따라 누구에게, 얼마만큼의 보상을 제공하는지에 따라 결정됩니다. 직원들은 보수를 받기 위해 무엇을 해야 하는지, 얼마를 받을지 자세히 알지 못합니다. 보수 기준에 대한 객관적인 평가가 없으며 보장되지도 않습니다. 이달의 직원과 같은 일부 프로그램에는 놀라운 요소가 있습니다.

보너스 프로그램의 아이디어는 회사의 가치를 반영하고 회사가 인정하는 직원의 필수 행동 모델을 자극한다는 원칙에 기초하지만 직원의 행동을 지시한다는 아이디어는 달성하기 위해 회사의 목표는 명시적으로 표현되지 않습니다.

많은 보너스 프로그램은 회사에 대한 충성심을 자극합니다. 이러한 관점에서 그들은 커뮤니케이션의 요소로 작용합니다. 이 프로그램의 장점은 보너스가 수여되는 기준을 쉽게 변경할 수 있기 때문에 유연성입니다.

그러나 보너스 시스템에는 여러 가지 단점이 있습니다.

직원의 보수와 작업 사이의 관계가 약할 수 있으며 이는 직원의 동기를 감소시킵니다.

보너스 프로그램은 상당히 비쌉니다. 지불 예산은 회계 연도 초에 미리 책정됩니다.

직원은 보너스를 지급해야 하는 "의무"가 될 수 있습니다.

명확한 기준이 없으면 갈등이 발생할 수 있습니다.

현재 러시아 연방 노동법 제 144 조는 기업이 관련 직원 대표 기관과 합의하여 상여의 유형과 금액을 독립적으로 결정하거나 단체 협약으로 설정할 권리를 부여합니다.

실습에서 알 수 있듯이 현대적인 상황에서는 음식, 주택 및 의복에 대한 요구 사항을 충족하기 위해서만 인센티브를 사용하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 충분히 높은 수준의 만족에 대한 이러한 요구는 직원에게 더 이상 중요하지 않으며 당연한 것으로 여겨집니다. 특별한 역할은 노동 활동과 관련하여 발전하는 일련의 그룹 간 및 대인 관계를 포함하는 조직의 사회적 하위 시스템을 수행하기 시작합니다. 모든 조직에서 계급, 성별 및 연령, 민족, 지역, 직업 및 기타 사회 그룹과 같은 사회 구조 구성 요소가 나타납니다. 공통 관심사와 목표 지향성의 존재는 그룹이 행동 및 규제 메커니즘의 사회적 규범을 개발할 수 있도록 합니다. 이와 관련하여 그룹은 사회적 통제 수단으로 작용하고 근로자의 행동에 영향을 줄 수 있습니다. 그들은 특정 방향을 수정하고, 태도를 고취하고, 행동의 동기에 영향을 미칩니다. 관리의 임무는 한편으로는 인력 내에서 서로 다른 자질과 특성을 가진 사람들을 최적으로 결합하는 것이며, 다른 한편으로는 이 팀의 특성과 조직의 목표에 해당하는 자질을 가진 리더를 선택하는 것입니다. 회사의 발전. 관리자가 이러한 작업을 성공적으로 수행하려면 사회적 요구(커뮤니케이션에서), 애정, 성공, 국가적 자부심, 권위, 자기 확신 등의 요구 사항을 연구해야 합니다. 이러한 요구는 다음과 같은 사회적 동기 부여의 주요 영역에서 나타납니다.

성향, 관심사 및 전문 교육에 따른 작업 제공;

시기적절한 공식적 및 전문적 성장

당신의 미래에 대한 자신감을 느끼십시오.

직장에서 자기 표현의 기회를 제공하는 창의적인 분위기;

민주적 리더십 증대

근로자의 건강 유지

훈련 및 경력 발전의 기회

채용 및 경력 발전을 위한 평등한 기회

경영 참여

상호 존중과 신뢰를 바탕으로 팀에 유리한 사회 심리적 상황을 조성합니다.

모든 것에서의 정의: 노동 기준의 수립, 업무 분배, 성과 평가, 보수.

이러한 지침에 따라 캠페인에서 소셜 패키지가 개발되고 있습니다. 회사의 소셜 패키지에는 회사의 투자(이익)가 필요한 인센티브와 그렇지 않은 인센티브가 모두 포함됩니다. 회사에서 특정 사회적 지불 및 혜택의 분배는 직원의 질적 특성에 따라 목표로 설정될 수 있고 기여도 및 직위에 관계없이 처리되지 않을 수 있습니다.

수혜자 제도는 투자가 필요한 제도입니다. 일반적으로 직원의 노동 기여도나 보유 직위의 수준에 관계없이 일반적으로 분배되는 인센티브(그룹 A)와 이에 의존하는 인센티브(그룹 B)를 구분합니다.

회사의 수혜자 시스템.

그룹 A에는 다음이 포함됩니다.

1) 회사 비용으로 직원을위한 케이터링 조직.

2) 직원과 그 가족을 위한 의료 보험 및 의료.

3) 병가, 휴가, 상품권 지급.

4) 출장과 관련된 업무를 수행하는 직원의 여비 지급.

5) 직장에서 자신의 차를 사용하는 직원에 대한 여행 티켓 지불 또는 주유비 상환.

6) 작업장에서 작업복 제공.

7) 직장 문화, 직장 미학, 근로 조건 및 조직 개선을 위한 조치.

8) 유연한 근무 일정 프로그램.

9) 스포츠, 문화 및 기업 행사 프로그램.

10) 경력 개발 프로그램, "기회의 평등" 원칙에 따라 인력의 전문성 및 자격 성장.

11) 연금 기업 프로그램.

그룹 B에는 다음이 포함됩니다.

1) 대출 프로그램, 보조금, 할인, 유연한 사회 지불 및 혜택.

2) 개인 계정, 휴대폰, 자동차 등의 제공

3) 감가상각된 귀중한 장비를 우대 가격으로 판매합니다.

4) 회사 비용으로 교육.

5) 직원과 그 가족을 위한 개인 보험 시스템.

6) 관련 직업 훈련.

7) 음주, 장애인, 직장에서 직업병에 걸린 직원 및 재향 군인을 위한 지원 프로그램.

8) 최고 관리자의 경우 연말에 보너스를 지급하는 3년, 5년 계약 시스템.

혜택 외에도 투자가 필요하지 않지만 직원의 노동 활동을 동기 부여하는 데 큰 역할을하는 비 물질적 인센티브가 중요한 역할을합니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

공개적으로 만들어진 칭찬, 감사의 형태로 직원의 장점을 인정합니다.

회사 직원뿐만 아니라 가족에게도 중요한 날짜를 축하합니다.

신입 사원을위한 회사 및 직원과의 친분을위한 절차의 조직;

최고의 결과와 최고의 직원의 이름이 게시 된 성공 화면;

내부 타이틀 할당

직원들이 새로운 문제 해결에 대한 뉴스와 경험을 교환할 수 있는 전문 분야별 클럽 만들기.

그러나 이러한 인센티브가 직원에게 미치는 영향의 저렴함, 단순성 및 속도에도 불구하고 여전히 매우 약하고 거의 사용되지 않습니다.

이미 언급했듯이 소셜 패키지의 프레임워크 내에서 개발된 프로그램의 일부는 조직의 직원뿐만 아니라 가족 구성원에게도 적용됩니다. 이러한 문제를 해결하기 위한 통합된 접근 방식을 통해 프로그램 참가자의 범위, 구현 시기, 자료 출처 및 프로그램 구현 책임자를 결정할 수 있습니다. 사회 프로그램의 목적은 근로자의 복지, 사회 보장, 팀 빌딩을 향상시키고 각 직원이 직면한 문제의 공동 해결을 통해 공동 이익을 얻는 것입니다.

직원의 사회적 동기 부여의 특별한 위치는 사람들 간의 의사 소통에 의해 점유됩니다. 사람이 직업을 갖는 것뿐만 아니라 직장에서 유용하다고 느끼고 팀의 완전한 구성원을 느끼는 것이 중요합니다. 이와 관련하여 조직의 관리자는 부하 직원, 필요 및 능력을 잘 연구한 다음 대부분의 사람들이 스스로 일할 인센티브를 창출할 수 있는 근무 조건을 조성해야 합니다. 태도는 직원에 대한 전체론적 접근 방식을 기반으로 하는 특정 IBM 경험을 나타냅니다. 홀리즘은 인간을 유기적 완전성의 가장 높고 구체적인 형태로 인정하는 완전성의 철학이다. 이 접근법의 한 측면은 직원의 삶의 방식에 경영진의 참여입니다. 이것은 직원의 요구가 회사의 우선 순위 중 가장 중요한 위치 중 하나를 차지하는 경영에 대한 사고 방식입니다. 이 접근법은 직위, 연령 또는 성별에 관계없이 모든 직원에게 단일 지위 및 평등한 권리를 부여하고 개인에 대한 존중, 경력 기회, 능력에 따른 업무 제공, 결과에 대한 공개적이고 공정한 평가 및 적절한 보수. 이러한 규칙의 구현은 적절한 절차의 도움으로 이루어지며 회사에서 합법화되고 흥미로운 경험을 나타냅니다.

1) "말해!" 프로그램. 각 직원은 익명으로 불만 사항을 작성하여 이 문제 해결을 담당하는 기관에 보낼 수 있습니다. 답변은 10일 이내로 하며, 인사청 특별코디네이터 프로그램 참여로 익명이 보장됩니다. 회사 직원의 약 1/3이 매년 이 절차를 사용합니다.

2) "Open Doors" 프로그램은 각 직원에게 모든 직급의 관리자에게 지원할 권리를 부여하며 직원의 문제를 공식적으로 처리하고 당국을 통해 자신의 "케이스"를 낮출 권리가 없습니다.

3) 머리의 "머리 위" 인터뷰. 모든 직원은 1년에 한 번 관리자의 상사와 이야기해야 합니다. 그리고 주도권이 부하 직원이 아니라 경영진으로부터 나온다는 사실 때문에 직원은 스니치로 낙인 찍힐 위험이 없습니다.

4) 2년에 한 번씩 자발적으로 여론조사를 실시하며, 임금부터 직속상급자 평가까지 근로의 모든 면을 다룬다. 결과는 팀 회의에서 논의되며 상사가 결과를 제시하고 자신의 평가도 보고합니다. 그 후 부하들과 함께 결점을 제거하기 위한 실행 계획을 세우고 상위 경영진과 승인합니다.

이러한 이벤트를 구현함으로써 IBM은 세계에서 가장 성공적인 기업 중 하나가 되었습니다.

사회적 동기 부여의 중요한 요소는 직원이 실수를 할 수 있는 합법화된 권리입니다. 어떤 작업에서도 배제되지 않습니다. 아무것도 하지 않는 사람만이 실수를 하지 않습니다. 직위와 관계없이 직원의 실수를 정직하게 인정하면 개방적이고 신뢰가 있으며 상호 도움이 되는 분위기가 조성됩니다. 동시에, 기업의 기능과 활동을 손상시키기 위해 이 권리를 너무 자주 사용하면 이 직원이 자신의 직위나 직장을 유지하는 것이 편리할지에 대한 문제가 제기될 수 있습니다.

사람은 성취, 자기 표현 및 성공에 대한 고유 한 요구 사항을 가지고 있으며 기업에서 자신의 이익을 방어함으로써 실현합니다. 그러나 이것은 투쟁의 궁극적 인 목표가 조직의 업무를 향상시키는 것입니다. 이러한 기능적 충돌은 매우 긍정적인 가치가 있습니다. 왜냐하면. 결과적으로 직원과 조직의 목표는 상호 요구의 만족을 위해 쌍을 이룹니다. 기업의 인사 정책은 높은 도덕성과 도덕성의 원칙을 기반으로 해야 합니다. 이것은 조직의 목표를 달성하기 위해 동기를 부여받은 고도로 지능적인 인력을 제공할 것입니다. 이것은 또한 모든 직원을 위한 단일 사회적 지위를 확립함으로써 촉진되며, 이는 각 직원에게 다른 직원과 동등한 권리와 조건을 제공합니다. 개인 주차장이 없어야 하며 지도자와 그의 엘리트를 위한 특별 고가 장비가 없어야 하며 모든 직원을 위한 공용 식당이 선호됩니다. 임직원과 관련하여 성별, 인종, 국적에 대한 차별적 조치가 있어서는 안 된다.

성공적인 노동 활동의 가장 중요한 사회적 동기는 직원의 관심과 성향에 따라 직원에게 작업을 제공하고 노동과 창조적 잠재력을 최대한 공개하는 데 기여합니다. 이 경우 직업 만족도가 설정되고 사람이 자신의 지식과 기술을 사용하고 작업을 복잡하게 만들고 새로운 기능을 추가할 기회를 얻습니다. 일이 만족을 주기 위해서는 노동조직의 개선을 보다 폭넓게 적용할 필요가 있다. 작업의 복잡성이 증가하고 개인의 능력을 드러낼 수 있는 기회가 제공됨에 따라 직업의 명성이 높아진다는 것은 누구나 알고 있습니다. 원시 기술, 낮은 수준의 작업 조직, 단조로움 및 일상은 작업에 대한 긍정적인 동기를 형성하지 않으며 반인센티브입니다. 그들은 직원의 낮은 자존감, 노동 잠재력의 과소 활용으로 이어집니다.

불편한 근무 일정, 공정한 분배 부족, 개별 근로자 간의 노동 협력도 노동 동기에 부정적인 영향을 미칩니다. 이러한 부정적인 현상을 피하려면 노동 효율성을 크게 높이는 몇 가지 요구 사항이 충족되어야 합니다.

첫째, 구체적인 지표에서 작업의 용어와 결과를 명확하게 정의해야 한다. 특정 작업은 참조 조건에 반영되어야 합니다.

둘째, 생산 리듬과 직원의 능력을 고려하여 작업 완료에 대한 현실적인 마감일을 설정해야 과소 부하 및 비상 작업의 수를 줄일 수 있습니다.

셋째, 업무 수행에 대한 직간접적인 통제를 수행하고 그 결과에 따라 직원의 노동 활동 동기를 포함하여 적시에 필요한 결정을 내리는 것이 필요합니다.

동기 부여의 또 다른 중요한 방향은 직원의 경력 개발 관리입니다. 최근 기술과 생산기술의 급속한 발전으로 인해 현대 경제는 여러 직업 또는 전문 분야의 직원을 고용하게 됨에 따라 비전문 경력 개발이 각별한 관심을 받고 있습니다. 비전문 경력 개발을 통해 직원은 동일한 조직 내에서 직무 및 전문 분야를 변경할 수 있으며 회사는 충성도가 높은 직원을 유지합니다. 동시에 생산 프로세스는 더 다재다능한 방식으로 알려져 있어 직원이 자신의 잠재력을 드러내고 모든 측면에서 생산을 연구하며 새로운 지식과 기술로 그를 풍부하게 하고 팀에 더 자신감을 가질 수 있도록 도와줍니다. 이것은 직원의 미래에 대한 신뢰와 자신감의 분위기를 조성하고 "선의로" 일하고 싶은 욕구를 형성하는 한 기업의 평생 고용 문제에 대한 일종의 솔루션입니다.

비전문 경력을 개발할 가능성에 대한 직원의 인식은 실업이나 상황의 결과로 사람이 직장 생활 동안 여러 직업을 변경해야 할 때 노동 시장의 실제 상황에 해당합니다. 이 접근 방식은 이 문제의 솔루션을 부드럽게 하고 직원의 이익을 향하도록 합니다.

직원의 승진에는 소득의 변화가 포함되기 때문에 사회적 요구의 만족은 또한 직원의 전문적인 승진에 의해 제공되며, 이는 물질적 웰빙의 성장과 불가분의 관계가 있습니다. 자격의 성장과 경력 사다리의 성공적인 승진은 팀에서 직원의 장점에 대한 인식, 그의 지원 및 승진이며 사회적 동기 부여의 가장 강력한 요인으로 작용합니다. 동시에 직위도 직원을 고용하거나 이직을 막는 역할을 할 수 있습니다. 각 직책에는 수년간 근무한 고유 한 중요한 참조 시점이 있으며, 그 후 승진 가능성이 없으면 노동 이동성이 급격히 증가합니다. 젊은 전문가의 경우 일반적으로 3년이고 다른 범주의 근로자는 4-8년입니다.

모든 직위는 직원이 특정 수준의 전문 자격을 갖추고 있어야 합니다. 경력 사다리를 올라가고 싶은 욕구가 강할수록 수행되는 작업의 성격이 직원의 개인적인 관심사, 직장에서의 자기 확인 및 자기 표현 능력과 더 일치합니다. 차례로 이러한 기회는 직원의 교육 및 고급 교육 기간과 품질에 따라 결정됩니다. 따라서 직원의 전문 교육은 가장 중요한 사회적 동기 중 하나가되고 있습니다. 많은 사람들이 자신의 전문 분야에서 실제 업무에 필요한 전문 기술을 습득하거나 회사 비용으로 교육을 받기 위해 적은 비용으로 일을 시작합니다.

효과적이고 경쟁력이 있으려면 기업 교육 정책은 다음 조항을 기반으로 해야 합니다.

첫째, 조직의 관리가 직원 개발을 담당하기 때문에 회사 직원 개발 형태의 선택은 경영진이 수행해야합니다. 훈련을 위해 파견된 직원의 직속 상사는 훈련 목표 수립에 직접 관여한 다음 직원의 교육 과정을 주의 깊게 모니터링하고 결과를 평가하고 계속 훈련에 대한 결정을 내려야 합니다. 관리자는 직원이 새로운 지식을 습득하도록 지원하고 격려해야 합니다.

둘째, 교육 프로그램은 생산 및 시장 전략의 기업 목표와 일치해야 합니다.

비즈니스 수행의 지역적 특징은 노동 시장의 고용 및 전문가 상황, 직원의 평균 연령, 지역 당국과의 관계, 지역의 사회 경제적 발전에 대한 회사의 기여와 같은 중요한 역할을 할 것입니다. 이러한 외부 요인의 조합에 따라 직원에게 필요한 역량 개발의 목표, 교육 형태 및 방향이 달라집니다.

셋째, 학습 결과를 신중하게 평가합니다.

사회적 지불 및 혜택 세트는 회사 규모, 업계 소속, 재정 및 경제 상황, 노동 조합의 영향 등 여러 요인에 따라 다릅니다. 사회적 목적에 대한 정부 지출을 줄이는 맥락에서 관련 프로그램의 초점이 조직 수준으로 이동하고 있습니다. 이러한 상황을 감안할 때 국가는 가능한 모든 방법으로 조직의 사회적 소비 기금 개발을 촉진해야 합니다. 여기서 세금 정책이 주요 수단이 되어야 합니다.

다양한 사회 지불 및 혜택 시스템이 개발된 조직에서 이직률이 낮고 직원은 관리에 더 충실하고 직무를 유지합니다. 이는 특히 고도로 숙련된 근로자에게 해당됩니다. 예를 들어, 장기간의 근무 경험을 제공하는 연금은 조직의 이익을 위해 특정 직업에서 오랜 경험을 가진 고도로 숙련된 인력의 창출을 의미하기 때문입니다.

기업 자금의 모든 지불 및 혜택 금액은 국가 출처의 지불 및 혜택 금액을 초과합니다. 조직이 추가 지불 비용을 통제해야 할 필요성으로 인해 유연한 혜택 시스템이 등장했습니다. "유연성"의 포인트는 광범위한 추가 지불을 통해 직원이 더 필요한 지불을 선택할 수 있다는 것입니다. 따라서 복리후생 시스템은 직원의 현재 요구를 크게 고려합니다. 동시에 조직의 사회 서비스는 개별화될 수 없지만 모든 직원이 사용할 수 있어야 합니다.

사회 서비스가 중요하든(생계 지원) 자격을 갖춘 인력을 유치하기 위해 제공되든, 사회 서비스는 기업의 경제적 성공에 대한 직원 참여의 특별한 형태가 됩니다. 이러한 형태의 자발적 사회봉사단체는 이윤극대화가 기업활동의 목표일 뿐만 아니라 개인의 사회적 발전이 기업의 성공을 담보한다는 점에서 그 근거가 있다. 이러한 이유로 자발적인 사회 서비스 조직은 수익성에 대한 직접적인 증거가 필요하지 않습니다. 이러한 자원 봉사는 조직의 사회 정책의 핵심 부분입니다.

사회 서비스 제공에 대한 전통적인 접근 방식은 동일한 수준의 모든 직원이 동일한 혜택을 받는다는 것입니다. 그러나 이것은 사람들 간의 차이를 고려하지 않습니다. 사회적 이전 및 혜택의 인지된 가치는 연령, 성별, 결혼 여부, 가족 규모, 건강 등과 같은 요인에 따라 다릅니다. 예를 들어 대가족의 경우 의료우대, 자녀교육비, 고령자-퇴직급여, 청년근로자-직업훈련비, 휴가비 등을 걱정하고 있다. 그리고 두 배우자가 같은 기업에서 일하는 경우, 사회적 급여와 혜택의 표준 세트가 있다는 사실로 이어졌으며, 가족 전체의 필요에 해당하는 유형에 대해서만 필요합니다. 돈을 절약하고 근로자의 해당 요구를 충족시킬 수 있는 사회적 패키지 형성에 대한 새로운 접근 방식이 필요했습니다. 따라서 현대 경제의 요구 사항은 직원이 특정 한도 내에서 현재 자신에게 가장 관련성이 높은 일련의 사회 서비스 프로그램 및 지불을 선택하는 "사회 식당"시스템의 출현으로 이어졌습니다. 그에게 더 많은 동기를 부여합니다.

이 시스템은 뮌헨 대학의 Rainer Marr 교수가 처음 제안했으며, 그는 이를 "카페테리아" 시스템이라고 부르며 이 시스템에서 다음과 같은 일련의 지불 및 혜택을 제안했습니다.

1) 현금결제(매월/연간).

자유 시간 제공을 통한 보상: - 조기 퇴직; - 장기 휴가 - 근로시간 단축; - 근로시간 단축

2) 보험 서비스.

3) 연금 지급액 증가

물질적 형태의 서비스: - 공장 아파트; - 주택; - 스포츠 기회; - 회사 차량(리스 포함)

4) 이익 참여.

5) 소유권 참여

6) 직원에 대한 우대 대출.

이러한 일련의 혜택은 기업의 재무 능력에 따라 크게 확장 및 보완될 수 있습니다. 이 시스템은 다음과 같이 작동합니다. 각 직원에 대해 조직의 관리는 특별 계정을 개설하고 정해진 금액의 사회적 지불 및 혜택에 대해 지불하기 위해 일정 금액을 예약합니다. 또한 직원 자신이 행정부와 합의하여 급여에서 특정 기여금을 이전할 수 있으므로 추가 유형의 사회 지원을 받을 가능성이 확대됩니다. 이것은 직원에게 그와 기업가를 위해 우대 혜택을 구매할 기회를 제공하여 사회적 혜택 비용을 엄격하게 통제합니다. 기업가는 또한 사회 개발 기금이 세금이 면제되고 기업의 자체 자금 조달에 사용될 수 있다는 사실로부터 혜택을 받습니다. 직원 중심 사회 서비스는 다음을 수행해야 합니다.

직원의 목표를 조직의 목표와 일치시키도록 돕습니다.

조직에 대한 직원의 충성심을 형성하는 데 도움이 됩니다.

근로자를 사회적으로 보호하고 필요한 경우 법적으로 제공된 사회 서비스를 보완합니다.

직원 스스로 문제를 해결하도록 독려합니다.

팀에서 유리한 사회 심리적 분위기를 형성하고 유지합니다.

직원과 대중 사이에서 조직의 긍정적인 이미지를 만듭니다.

'식당' 제도에서 사회급여와 복리후생을 선택하는 제도는 분명한 장점이 있지만 단점이 없는 것은 아니다. 예를 들어, 추가 관리 간접비가 발생하기 때문에 전체 혜택 비용이 증가하지만 일부 혜택(예: 직원 보험)은 대량으로 받을 경우 더 저렴합니다. 또 다른 문제는 현재와 미래의 근로자에게 제공되는 서비스의 범위와 잠재적 가치에 대해 근로자를 교육할 필요가 있다는 것입니다.

근로자의 사회적 동기 부여 시스템은 경제의 변화와 함께 진화하고 있다는 점에 유의해야 합니다. 그들은 직원들이 보다 효율적으로 일할 수 있도록 격려하고 조직의 삶에 대한 소속감과 직장에서의 만족도를 높이는 데 점점 더 중요한 역할을 하기 시작했습니다. 이러한 점에서 직원의 사회적 동기 관리는 효과적인 인사 관리의 필수 요소가 되었으며 이는 인사 관리 전문가의 특별한 주의가 필요합니다.

채용 및 컨설팅 에이전시(예: Ernst & Young, Kelly Service)에서 수행한 동기 부여 연구에 따르면 러시아 근로자가 일자리를 신청할 때 임금이 주요 요인인 것으로 나타났습니다. 응답자의 79%가 가장 중요하다고 답했으며 직업 내용(67%)과 경력 기회(53%)가 그 뒤를 이었습니다. 은행, 건설 회사, IT 회사 및 보험 회사에 고용된 500명의 영국 근로자에 ​​대한 연구와 비교할 때 동기 요인 목록은 다소 다릅니다. 영국 근로자에 ​​따르면 가장 중요한 것은 복잡한 프로젝트(39%), 팀 정신(21%), 세 번째 동기는 임금(20%), 성장 전망(16%)입니다. 러시아에서 임금의 높은 동기 부여 역할은 영국 및 다른 많은 서유럽 국가에 비해 러시아의 더 나쁜 경제 상황으로 정확하게 설명됩니다. 따라서 러시아 연방의 비물질적 형태의 인센티브는 이제 겨우 부활하기 시작했습니다.

소련에서는 비금전적 보상을 도덕적 격려라고 불렀습니다. 이 형식은 60년대와 70년대에 일반적이었지만 90년대에는 그 인기가 떨어지고 사실상 사용이 중단되었습니다. 직원들에 대한 도덕적 격려는 명예의 전당(Board of Honor)으로, 최고의 직원들의 이름이나 사진, 명예 증서, 기념 사인, 개인 품질 브랜드 등이 배치되었습니다. 이러한 양식은 새로운 내용으로 채워지면 오늘날에도 계속 사용할 수 있습니다. 따라서 Dobry 주스 제조업체 인 ZAO Multon은 성명서와 함께 회사 직원의 사진을 게시했습니다. 잘 알려진 미국 기업의 경험은 흥미롭습니다. 예를 들어 디즈니랜드 파크 메인 스트리트에 있는 월트 디즈니 컴퍼니에서는 가장 소중한 직원들을 위한 카페 창을 마련하고, 사우스웨트 항공에서는 회사 직원들을 기리기 위해 특별 비행기를 발행했습니다. 불후의.

최근 몇 년 동안 회사의 장비를 사용하여 자신의 프로젝트를 구현할 가능성, 연사 또는 강사로 초대, 경험 교환 및 이전을 위한 모든 종류의 원탁 구성과 관련된 인센티브가 작동하기 시작했습니다. 점점 더 중요한 역할. 이러한 유형의 인센티브는 직원의 내부 보수와 직접적인 관련이 있으며 내용 면에서 내부 및 외부 보수 간의 연결 고리입니다.

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국가 소방 서비스의 민방위, 비상 사태 및 재난 구호 아카데미에 대한 러시아 연방 장관

수필

규율: 인사관리의 기본

이 주제에 대해:노동 자극노동자

완성자: 3학년 학생 gr 5111

Lutoshkina Yu.A.

확인자: 학과 강사

소프루노바 E.A.

모스크바 2014

주석

소개

1. 노동 자극

결론

서지

주석

급변하는 세상에서 일을 자극하는 글로벌 성과를 따라가는 것이 중요합니다. 개발 된 노동 인센티브 시스템이 없으면 회사의 경쟁력이 저하되는 전제 조건이 만들어지며 이는 임금과 팀의 사회적 분위기에 부정적인 영향을 미칩니다.

상세한 인센티브 시스템을 통해 노동 잠재력을 동원하고 직원의 성장에 대한 필요한 관심, 창의적 잠재력의 발현 및 역량 수준 향상을 가능하게 할 것입니다. 이것은 수행된 작업의 품질을 향상시키는 것으로 표현될 수 있습니다.

소개

직원에게 동기를 부여하고 자극하는 것은 관리자에게 가장 어려운 활동 중 하나이며 부하 직원에게 동기를 부여하고 자극하는 능력은 훌륭한 기술입니다. 관리 직원이이 기술을 마스터 한 회사는 일반적으로 시장에서 선도적 인 위치를 차지합니다.

효과적인 노동 인센티브 시스템이 개발되지 않으면 관리 시스템이 제대로 작동하지 않을 것입니다. 개별 직원과 팀 전체가 개인 및 공동 목표를 달성하도록 장려하기 때문입니다.

노동 인센티브 제도는 적절하게 설계되고 실제로 올바르게 사용되는 경우에만 인사 관리를 위한 효과적인 도구입니다.

이 주제는 관련이 있습니다. 무역 기업의 인력을 자극하기 위한 성공적인 조치의 개발은 무역 기업의 노동 생산성을 높이고 결과적으로 기업 전체의 이윤을 증가시키는 데 필요한 조건 중 하나입니다.

1. 노동 자극

노동 자극은 직원의 노동 행동을 관리하는 방법으로, 직원의 활동을 이끄는 동기를 사용하여 직원의 삶의 조건에 영향을 미침으로써 직원의 행동에 대한 표적 영향으로 구성됩니다.

노동 자극은 우선 외부 동기, 작업 영역에서 인간의 행동에 영향을 미치는 노동 상황의 요소, 직원 동기의 물질적 껍질입니다. 그와 동시에 직원이 자신을 한 사람으로, 또 한 직원으로 자각하게 하는 무형의 부담을 안고 있습니다. 자극은 경제적, 사회적, 도덕적 기능을 수행합니다.

경제 기능은 노동의 자극이 생산 효율성의 증가에 기여한다는 사실로 표현되며, 이는 노동 생산성과 제품 품질의 증가로 표현됩니다.

도덕적 기능은 노동에 대한 인센티브가 사회에서 매우 도덕적인 분위기인 활동적인 삶의 위치를 ​​형성한다는 사실에 의해 결정됩니다. 동시에 전통과 역사적 경험을 고려하여 정확하고 정당한 인센티브 시스템을 제공하는 것이 중요합니다.

사회적 기능은 다른 사람들에 대한 인센티브의 영향에 크게 의존하는 다른 소득 수준을 통해 사회의 사회 구조를 형성함으로써 제공됩니다. 또한 욕구의 형성과 궁극적으로 개인의 발전은 사회에서 노동의 형성과 자극에 의해 미리 결정됩니다.

인센티브는 종종 직원이 효과적으로 일하도록 격려하기 위해 외부(외부에서) 직원에게 미치는 영향으로 특징지어집니다. 자극에는 어떤 이원론이 있습니다. 인센티브의 이원론은 한편으로 기업 관리의 관점에서 목표 달성을 위한 도구라는 사실에 있습니다(근로자의 생산성 향상, 작업 품질 등). , 반면에 근로자의 입장에서 인센티브는 추가 혜택을 얻을 수 있는 기회(positive 인센티브) 또는 손실 가능성(negative 인센티브)입니다. 이와 관련하여 우리는 긍정적인 자극(무언가를 소유하고 달성할 가능성)과 부정적인 자극(필요한 항목을 잃을 가능성)을 구별할 수 있습니다.

인센티브가 사람들의 정신과 의식을 통과하고 그것에 의해 변형될 때, 그것은 노동자의 행동에 대한 내적 동기 또는 동기가 된다. 동기는 의식적인 인센티브입니다. 자극과 동기가 항상 일치하는 것은 아니지만 그 사이에 '중국의 벽'은 없습니다. 이것은 노동자에게 특정한 행동을 하도록 유도하는 두 가지 측면, 두 가지 영향력 체계입니다. 따라서 직원에 대한 자극 효과는 주로 기업 직원의 기능을 향상시키는 것을 목표로하며 동기 부여 효과는 직원의 전문적 및 개인적 개발을 향상시키는 것을 목표로합니다. 실제로는 노동 동기와 인센티브를 결합하는 메커니즘을 사용할 필요가 있습니다. 그러나 상호 작용과 상호 농축의 중요성을 깨닫기 위해서는 직원 행동과 기업 관리의 자극적이고 동기 부여적인 메커니즘을 구별하는 것이 중요합니다.

인센티브는 유형 또는 무형일 수 있습니다. 첫 번째 그룹에는 금전적(임금, 상여금 등) 및 비금전적(상품권, 무료 치료, 교통비 등)이 포함됩니다. 두 번째 인센티브 그룹에는 사회적(일의 명성, 직업 및 경력 성장 가능성), 도덕적(다른 사람으로부터의 존경, 상) 및 창의적(자기 개선 및 자기 실현 가능성)이 포함됩니다.

노동 인센티브 조직에 대한 특정 요구 사항이 있습니다. 이들은 복잡성, 차별화, 유연성 및 효율성입니다.

복잡성은 도덕적, 물질적, 집단적 및 개별적 인센티브의 통합을 의미하며, 그 가치는 인사 관리에 대한 접근 방식, 기업의 경험 및 전통에 달려 있습니다.

차별화는 다양한 계층과 근로자 그룹을 자극하기 위한 개별 접근 방식을 의미합니다. 부유한 근로자와 저소득 근로자에 ​​대한 접근 방식이 크게 달라야 한다는 것은 알려져 있습니다. 자격을 갖춘 근로자와 젊은 근로자에 ​​대한 접근 방식도 달라야 합니다.

유연함과 효율성은 사회와 팀에서 일어나는 변화에 따른 인센티브의 끊임없는 수정에서 드러난다.

자극은 특정 원칙을 기반으로 합니다.

유효성. 모든 인센티브는 모든 직원에게 제공되어야 합니다. 인센티브 조건은 명확하고 민주적이어야 합니다.

가독성. 자극의 효과에 대한 특정 임계값이 있으며 이는 팀마다 크게 다릅니다. 이것은 더 낮은 자극 임계값을 결정할 때 고려해야 합니다.

점진적. 물질적 인센티브는 지속적인 상향 조정의 대상이 되며, 이를 반드시 고려해야 하지만, 이후에 확인되지 않는 급격하게 부풀려진 보상은 보상 증가에 대한 기대 형성과 관련하여 직원의 동기에 부정적인 영향을 미칩니다. 직원에게 적합한 새로운 낮은 인센티브 임계값.

노동의 결과와 지불 간의 격차를 최소화합니다. 예를 들어 주급으로 전환합니다. 이 원칙을 준수하면 보상 수준을 줄일 수 있습니다. "적을수록 좋지만 즉시"라는 원칙이 적용됩니다. 보수의 증가, 노동 결과와의 명확한 연결은 강력한 동기 부여입니다.

도덕적 및 물질적 인센티브의 조합. 이러한 요인과 다른 요인 모두 영향력이 똑같이 강력합니다. 그것은 모두 이러한 요인의 영향을받는 장소, 시간 및 주제에 달려 있습니다. 따라서 각 직원에 대한 의도적 인 영향을 고려하여 이러한 유형의 인센티브를 합리적으로 결합해야합니다.

인센티브와 인센티브의 조합. 그들의 합리적인 조합이 필요합니다. 경제적으로 선진국에서는 반 인센티브(실업, 기아, 벌금에 대한 두려움)에서 인센티브로의 전환이 우세합니다. 그것은 사회, 팀, 견해, 관습에서 발전한 전통에 달려 있습니다.

인센티브 형태에는 물질적 보상과 추가 인센티브가 포함됩니다.

임금 - 근로자의 효율성에 영향을 미치는 도구 중 하나인 보수 및 인센티브 시스템의 가장 중요한 부분입니다. 이것은 회사의 인사 인센티브 제도의 ​​빙산의 일각이지만 동시에 대부분의 경우 급여가 직원 소득의 70 %를 초과하지 않습니다. 물질적 인센티브의 형태 중에는 임금 외에도 보너스가 귀속될 수 있습니다. 보너스는 많은 경우에 13번째 급여를 대체합니다. 보너스는 직원의 평가 또는 인증이 선행됩니다. 일부 조직에서는 보너스가 연간 직원 소득의 20%에 달합니다. 이익 공유 및 지분 참여와 같은 인센티브의 중요성이 커지고 있습니다.

무형의 인센티브는 사회적 화합뿐만 아니라 세금을 피할 수 있는 기회를 제공하기 때문에 중요합니다.

비물질적 인센티브에는 교통비 지불, 회사 상품 구매 할인, 의료, 생명 보험, 일시적 장애 지불, 휴가, 연금 등과 같은 기본 형식이 포함됩니다.

2. "근로 동기"와 "근로 인센티브"의 차이점

자극은 항상 사람과 관련하여 외부 충동입니다. "자극(stimulus)"이라는 단어는 그리스어에서 유래했는데, 소를 노리는 막대기를 의미했습니다. 따라서 "성과를 개선하기 위해 인센티브를 적용한다"라는 표현의 원래 의미는 즉시 명확해집니다. 막대기나 채찍을 들고 행동으로 옮기십시오. 현재이 용어의 의미는 자극의 방법, 원리 및 기술뿐만 아니라 변경되었습니다.

동기는 행동을 수행하려는 사람의 내부 충동, 무언가를하려는 의도, 욕망, 열망, 예를 들어 잘 작동하려는 의도의 복합체입니다.

"자극"과 "동기"라는 용어의 의미를 비교하면 사람의 행동과 행동을 움직이는 것은 "자극"이 아니라 "동기"임을 알 수 있습니다. 자극(외부 충동)은 사람 내부의 동기(내적 충동)를 자극하기 위한 것입니다. 욕망과 의도. 외적 충동(“자극”)이 내적 욕망과 의도(“동기”)로 바뀔 때까지는 사람에게 작용하지 않습니다.

따라서 자극은 동기가 될 수도 있고 그렇지 않을 수도 있습니다. 외부 자극은 그것이 개인의 필요를 충족시킬 때만 내부 동기로 바뀝니다.

필요를 충족시키는 자극만이 동기를 부여합니다. 사람의 필요에 맞지 않는 자극은 동기를 부여하지 않습니다. 이러한 의미에서 동기는 정확히 필요에 기반하기 때문에 무형의 기반을 가지고 있습니다. 이러한 비물질적 필요가 물질적 인센티브로 충족되더라도 사람은 여전히 ​​비물질적 동기, 즉 욕망에 의해 통제됩니다.

따라서 직원의 작업을 자극하는 관점에서 각 리더는 각 개인의 요구를 발견하고 작업을 수행하는 한 개인의 식별된 요구를 가장 충분히 충족할 외부 인센티브와 결합하는 임무를 갖습니다. 회사에 필요하고 또한 그들의 요구를 충족시키기 위해이 작업을 수행하기위한 조건을 만듭니다.

3. 조직의 인센티브 시스템

급여(명목). 주요(일, 시간, 급여) 및 추가(상여금, 전문기능수당, 근로조건 추가수당, 아르바이트, 청소년, 수유모, 휴일근로, 초과근무, 팀을 이끌기 위해, 지불 또는 휴가 보상 등)

급여(실제). 다음을 통해 실질 임금을 보장합니다. 국가가 설정한 최소 금액에 따라 관세율을 인상합니다. 보상금 도입; 인플레이션에 따른 임금 연동.

보너스. 기업의 이익에서 일회성 지불(보수, 보너스, 추가 보수). 해외에서는 일반적으로 직장 경험 및 급여 금액과 관련된 연간, 반기, 크리스마스, 새해 보너스입니다. 다음과 같은 유형의 보너스가 있습니다. 결근, 수출, 공로, 근속 기간.

이익 공유. 이익 공유 지불은 일회성 보너스가 아닙니다. 인센티브 기금이 형성되는 이익의 몫이 설정됩니다. 이익에 실제로 영향을 미칠 수 있는 직원 범주에 적용됩니다(대부분 관리 직원). 이익에서 이 부분의 몫은 계층 구조에서 관리자의 순위와 상관 관계가 있으며 그의 소득(기본 급여)의 백분율로 결정됩니다.

지분 참여. 기업 주식 매입(JSC) 및 배당금 수령: 우대 가격으로 주식 매입, 주식 무상 수령.

추가 지불 계획. 이 계획은 대부분 영업 조직의 직원과 관련이 있으며 새로운 시장에 대한 검색을 자극합니다. 회사의 선물, 사업 경비 보조금, 업무와 간접적으로 관련된 개인 경비 충당 (직원뿐만 아니라 배우자 또는 여행하는 친구). 이는 과세되지 않은 간접 비용이므로 더 매력적입니다.

자극 자유 시간. 고용 시간 규제: 직원에게 추가 휴가, 휴가, 휴가 시간 선택 가능성 등을 포함하여 적극적이고 창의적인 작업을 제공합니다. 유연한 근무 일정의 조직; 높은 노동 생산성으로 인해 노동 시간이 단축됩니다.

노동 또는 조직 인센티브. 직원의 직무만족도를 측정하여 직원의 행동을 규제하며, 업무에 창의적 요소가 있는지, 경영참여 가능성, 동급 승진, 창의적 출장 등을 의미한다.

사회적 인정의 표현을 기반으로 직원 행동을 규제하는 인센티브. 증명서, 배지, 페넌트 수여, 명예 이사회에 사진 배치. 외국 관행에서는 명예 칭호와 상, 대중의 격려가 사용됩니다(특히 일본에서는 공개 질책을 피합니다). 미국에서는 도덕적 인센티브를 위해 성과 기반 모델이 사용됩니다. 원이 생성됩니다("골든 서클" 등).

자체 운송으로 운송 비용 또는 유지 보수 지불. 다음을 위한 자금 할당: 운송비 지불; 교통 수단 구매: 풀 서비스 포함(고위 직원을 위한 운전사와 함께하는 교통 수단); 빈번한 여행과 관련된 사람들을 위한 부분 서비스.

저축 자금. 러시아 연방 저축 은행에 설립 된 것보다 낮은이자를 지불하는 기업 직원을위한 저축 기금 조직. 자금 축적의 우대 모드.

케이터링. 회사의 케이터링 자금 할당; 식량 보조금.

조직에서 생산한 상품의 판매. 이러한 제품의 판매에 대한 할인을 위한 자금 할당.

장학금 프로그램. 교육 자금 할당(측면에서 교육 비용 충당).

직원 교육 프로그램. 교육(재교육) 조직 비용을 충당합니다.

의료 프로그램. 의료 조직 또는 의료 기관과의 계약 체결. 이러한 목적을 위한 자금 할당.

자문 서비스. 자문 서비스의 조직 또는 이들과의 계약 체결. 이러한 목적을 위한 자금 할당.

주택 프로그램. 주택의 자체 건설 또는 주식 조건 건설을 위한 자금 할당.

아동의 양육 및 교육과 관련된 프로그램. 회사 직원의 자녀, 손자에 대한 유치원 및 학교 (대학) 교육 조직을위한 기금 할당; 특혜 장학금.

유연한 소셜 결제. 회사는 필요한 혜택과 서비스의 "획득"에 대해 일정 금액을 설정합니다. 직원은 정해진 금액 내에서 혜택과 서비스를 독립적으로 선택할 권리가 있습니다.

생명 보험. 직원의 회사 생명과 상징적 공제에 대한 보험 - 그의 가족. 직원의 소득에서 원천 징수 된 자금을 희생하여 사고가 발생한 경우 직원의 연간 소득과 동일한 금액을 지불합니다. 사망사고의 경우 지급액이 2배가 됩니다.

장애 혜택 프로그램. 일시적 장애 비용 보장.

건강 보험. 근로자 자신과 가족 모두.

결과와 관련이 없는 혜택 및 보상(표준 성격). 특정 성과의 달성과 공식적으로 관련되지 않은 지급(다른 회사에서 서비스로의 전환에 대한 보상 - 이사, 판매, 아파트 구입, 부동산, 아내(남편) 고용 등과 관련된 비용, 보너스 및 기타 지급(출국 퇴직 또는 해고와 관련하여. 해외에서 '황금낙하산'이라는 이름을 얻은 이러한 지급은 최고경영자를 대상으로 하는 것으로 일반적으로 추가 급여, 상여금, 장기 보상, 의무적(회사에서 제공하는) 연금 지급 등이 포함된다. 이러한 지급 조항은 강조한다. 다른 사람에 비해 직원의 높은 지위.

연금 기금에 대한 기부금. 추가 연금 제공을 위한 이러한 대체 국가 기금은 기업 자체와 측면의 일부 기금과의 합의에 따라 생성될 수 있습니다.

대출 협회. 주택 건설, 재화, 용역 구매 등을 위한 우대 대출

결론

동기 부여 자극 직원 작업

기업의 근로자와 직원에 대한 자극은 행동의 직접적인 원인이기 때문에 인사 관리의 중심 위치 중 하나입니다. 조직의 목표를 달성하기위한 직원의 오리엔테이션은 본질적으로 인사 관리의 주요 임무입니다.

자극 - 개인에게 직접적인 영향이 아니라 직원의 특정 행동을 장려하는 인센티브인 혜택의 도움으로 외부 상황에 미치는 영향.

노동 자극은 당국이 지불하는 노동 수준을 달성하고 유지할 수 있을 때만 효과적입니다. 인센티브의 목표는 사람이 일반적으로 일하도록 격려하는 것이 아니라 노사 관계로 인해 더 나은(더 많은) 일을 하도록 격려하는 것입니다. 이 목표는 노동 자극에 대한 체계적인 접근을 통해서만 달성할 수 있습니다.

서지

1. “인센티브 관리” - Kokno P.A.

2. "노동 시장의 동기"- Katulsky E.

3. "경영 백과사전"

Allbest.ru에서 호스팅

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직원이 변화에 대해 긍정적이고 상황에 적응할 준비가 되어 있으면 업무 자극이 효과적입니다. 그러나 일부에게는 작업의 안정성, 상황의 상당한 변화 부재 및 새로운 접근 방식이 매우 중요합니다. 그러한 전문가에 투자하는 것은 원하는 수익을 가져오지 않습니다. 이 기사에서는 이 라인을 잡는 방법과 노동 인센티브 조직의 복잡성에 대해 설명합니다.

직원의 동기 부여가 될 수있는 것

사람들의 노동 활동의 주요 목적이 단지 임금을받는 것이라면 성공을 달성 한 부유 한 시민은 훨씬 적습니다. 사람은 돈뿐만 아니라 흥분을 경험할 수 있고 사업에 관심이 있고 자신을 성취하려는 욕구가 필요합니다. 사람들은 소득의 원천으로뿐만 아니라 자신의 능력을 적용하고 도덕적 만족을 얻는 방법으로 일을 필요로합니다.

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이 프로세스의 기능은 경제적, 사회적, 사회 심리적, 교육적으로 다릅니다. 노동 자극의 목적은 직원이 더 나은 결과를 얻을 수 있도록 동기를 부여하는 것입니다.

1. 직원 인센티브의 시스템 및 방법.

전문가의 작업을 자극하는 시스템과 조직마다 동기가 다릅니다. 그러나 모두 효과적인 것은 아닙니다. 결과가 없을 때 비즈니스 리더는 인센티브 시스템을 개선해야 함을 인식합니다. 이러한 활동을 개발하거나 현대화할 때 인센티브 방법에 대한 특정 요구 사항을 고려해야 합니다.

  • 객관성;투자된 노력에 대한 보수의 직접적인 의존성이 있어야 합니다.
  • 예측 가능성;직원은 자신이 무엇을 위해 일하는지 알아야 합니다.
  • 적절;보상은 적용된 노력에 양적으로 상응합니다.
  • 적시;보너스는 주문, 작업 실행 직후에 제공되어야 합니다.
  • 중요성직원에 대한 인센티브 조치;
  • 정당성; 직원은 어떤 규칙에 따라 보너스가 제공되는지 알아야 합니다.

전문가의 의견

직원 중 누가 먼저 인센티브를 필요로 합니까?

올렉 크리니친,

우리는 지원자를 고용할 때 그에게 질문하고 테스트합니다. 결과를 기반으로 우리는 이미 신입 사원의 동기 프로필을 결정합니다. 관리자는 수신 된 데이터를 연구하고 사람을 격려하는 가장 적절한 방법을 선택합니다. 그 목적은 노동을 자극하는 것입니다.

우리 회사는 100% 직원 충성도를 달성할 수 없습니다. 이는 러시아 시민의 사고 방식과 회사의 제한된 재정 자원으로 인해 발생합니다. 그러나 그러한 결과가 발생합니다. 예를 들어, 많은 일본 기업의 전문가들은 평생 한 곳에서 일합니다. Mitsubishi는 같은 가족의 여러 세대를 고용합니다. 노동 자극, 직원 교육에 대한 큰 비용의 부재는 팀의 연속성과 충성스러운 태도의 존재 때문입니다.

직원에 투자할 때 러시아 기업은 최고 경영진에 집중해야 합니다. 이것은 동기 부여와 자극의 전체 사슬에서 주요 연결 고리입니다. 최고 경영자의 직원이 적은 경우 업무의 일부를 제공할 수 있으며 효과적인 활동을 수행하도록 동기를 부여할 수 있습니다.

직원의 급여가 높으면 상황이 다릅니다. 사람이 돈이 필요하지 않으면 다른 방법으로 자극해야합니다. 그는 자신의 작업 목표를 재정적 자원을 얻는 것이 아니라 자신을 성취하고 능력을 개발하고 독특한 프로젝트, 솔루션을 개발할 수있는 기회로 봅니다.

이 경우 전문가는 필요성이 아니라 관심에 따라 움직입니다. 그러한 상황에서 근로 인센티브가 얼마나 효과적인지는 이 조직에서 사람이 성장할 수 있는지 여부에 달려 있습니다. 귀중한 인력을 기업 상태로 유지하려면 관리가 충분히 수완이 있어야 합니다.

노동 동기 부여 및 자극 방법의 구현 단계는 다음과 같습니다.

  • 인사 구조의 형성, 급여의 영구 부분 크기 결정;
  • 보수의 가변 구성 요소를 계산하기 위한 그룹 활동의 핵심 성과 지표 식별
  • 인센티브 메커니즘의 형성.

이 방법은 미국에서 개발되었습니다. 현재 러시아 기업가를 자극하는 외국 방법이 종종 실행됩니다. 조직의 의사결정은 최고 경영자로 구성된 실무그룹에 위임됩니다. 보너스를 포함하여 작업에 대한 적절한 보상 시스템을 만들어야 합니다. 보너스 파트를 받으려면 직원들이 효율적으로 일해야 합니다. 작업 그룹의 임무는 제공된 보너스 발행을 보장하는 특정 조건을 형성하는 것입니다.

2. 인센티브 분류.

인센티브는 집단적 인센티브와 개별적 인센티브, 물질적 인센티브와 비물질적 인센티브로 구분된다.

결과적으로 물질은 금전적일 수도 있고 비금전적일 수도 있습니다. 첫 번째는 급여, 보상, 상여금, 수당 및 추가 수당을 포함합니다. 비금전적 - 소비자 서비스, 주택 제공, 바우처 발행, 근로 조건 개선.

비 물질적 인센티브는 다음과 같이 나뉩니다.

  • 사회의(개발 및 의사 결정, 생산 프로세스 관리, 경력 성장 기회 제공, 권위 있는 작업 제공을 전문가에게 위임할 수 있음)
  • 도의적인(감사의 발표, 칭찬, 수여 명령, 졸업장, 메달, 칭호 수여 포함);
  • 심리적(여기에는 팀의 사회 심리적 기후 조건 개선, 업무 참여가 포함됨)
  • 창의적인(목표 달성을 위한 최선의 방법을 선택할 수 있는 기회 제공, 생산 작업의 복잡성 증가).

노동에 대한 물질적 인센티브가 얼마나 효과적인가

노동 자극의 재정적 방법은 직원이 할당 된 작업을 수행하는 데 관심을 갖도록 도와줍니다. 기능 수행에 대한 재정적 보상은 직원의 활동을 최적화할 수 있는 강력한 수단입니다. 급여는 그들이 직무를 수행하도록 동기를 부여합니다.

노동 활동의 핵심 아이디어는 할당 된 작업에 대한 성실한 접근 방식입니다. 동료보다 더 나은 작업에 대한 전문가의 관심을 얻으려면 노동에 대한 물질적 인센티브를 제공해야합니다.

재정적 보상 시스템에는 직접 및 간접 방법이 있습니다. 직접 - 직원의 다양한 비용에 대한 직접 지불 및 간접 보상입니다.

물질적 인센티브의 직접적인 방법:

  • 샐러리;
  • 프리미엄;
  • 회사 소득 분배에서 직원으로 인한 배당금;
  • 추가 요금, 수당, 보상, 대출을 받을 수 있는 기회, 소프트 대출.

간접 인센티브 방법은 다음과 같은 기본 설정입니다.

  • 의료, 전문 보험, 건강 개선 기관에 대한 바우처 획득;
  • 무료 식사;
  • 직원 비용의 일부 보상(연료, 이동 통신, 임대 주택, 이전 등)
  • 활동의 적절한 조직;
  • 작업 조건의 자극.

물질적 인센티브의 장점과 단점

물질적 격려 방법을 사용하여 조직의 리더는 팀의 효과적인 생산 활동에 투자합니다. 직원 급여 인센티브를 통해 다음을 수행할 수 있습니다.

  • 직원의 경쟁 욕구를 얻으십시오.
  • 직원의 자기 실현을위한 조건을 만듭니다. 그들이 활동 결과에 만족한다면 새로운 높이를 달성하려는 열망이있을 것입니다.
  • 전문적으로 성공적인 팀 구성원이 평판을 유지하려는 욕구를 일깨우고 다른 사람들에게 개인적인 모범을 보이십시오.

그러나 임금 인센티브가 항상 효과적인 것은 아닙니다. 예를 들어, 물질적인 방법으로 창의적인 직원을 격려하는 것은 좋은 생각이 아닙니다. 젊은 전문직 종사자와 퇴직 전 연령 근로자의 기회가 동등하지 않다는 점도 고려해야 합니다. 전자는 경험이 충분하지 않은 반면 후자는 종종 새로운 기술을 환영하지 않습니다. 이는 팀 내 불화로 이어진다.

직원의 작업에 동기를 부여하고 자극하는 주요 방법은 급여입니다. 일반적으로 근로자의 주요 수입입니다. 따라서 그들은 임금 수준이 가능한 한 높다는 사실에 관심이 있습니다.

보수 금액은 작업에 소요된 시간이 노동 생산성과 어떻게 관련되어 있는지에 직접적으로 의존합니다. 지불 형태는 조각 또는 시간일 수 있습니다. 첫 번째는 수행된 양과 작업에 소요된 시간에 따라 시간을 기반으로 한 보수 발생과 관련됩니다. 이러한 주요 방법의 조합은 임금 계산에 대한 다양한 접근 방식의 기초가 됩니다.

직원이 작업 발생 시스템이 어떻게 작동하는지 이해해야하며 논리적이어야합니다. 직원들은 금지된 관행에 의존하지 않고 소득을 늘릴 수 있는 방법을 알아야 합니다.

성공적인 전문가에게는 양질의 일자리가 제공되어야 합니다. 그들이 기업에서 자신의 중요성을 느끼는 것이 중요합니다. 직원들이 즐겁게 일하고 자신을 돌본다는 사실을 알게 되면 자신뿐만 아니라 회사의 성장에도 관심을 갖게 될 것입니다.

노동에 대한 다양한 형태의 물질적 인센티브의 중요한 장단점은 무엇입니까?

1. 보너스: 장단점.

서비스 기간 및 직원의 개인 등급에 대한 추가 지불 금액의 의존성을 추적해야합니다. 노동 생산성을 정확하게 평가할 수 없거나 최종 결과에 영향을 미치는 많은 요인이 있는 경우 보너스 시스템의 사용이 정당화됩니다.

수상에는 다음과 같은 이점이 있습니다.

  • 생산 지표 개선에 기여합니다.
  • 팀을 하나로 모으는 데 도움이 됩니다.

보너스와 단점이 있습니다:

  • 계산 방법론은 일반적인 생산 장점에 중점을 둡니다.
  • 성과의 중요성을 평가할 때 객관적인 접근 방식이 보장되지 않습니다.
  • 보너스가 지급되지 않으면 직원은 집단 작업 수행에 덜 관심을 갖게 됩니다.

2. 물질적 인센티브의 한 형태로서의 보너스.

보너스는 정기적이 아닌 한 번 지급된다는 점에서 프리미엄과 다릅니다.

이러한 유형의 보상을 얻으려면 전문적인 성취도의 규모가 필요합니다. 보너스의 크기에는 상한선이 있으며 일반적으로 기업의 재정 활동 결과에 관계없이 지급됩니다. 회사에서 개발한 규제 문서는 직원이 받을 수 있는 금전적 인센티브의 유형을 규정합니다(위반이 없는 경우, 근속 기간 등). 일부 회사는 직원에게 연간 수입의 20%를 보너스로 지급합니다. 이러한 보수를 열세 번째 급여라고 합니다.

노동 자극의 한 형태로 보너스는 다음과 같은 장점이 있습니다.

  • 회사가 좋은 이익을 얻는다는 사실에 각 직원에게 관심을 가질 수 있습니다.
  • 기업에서 "이탈" 감소를 제공합니다.

직원의 업무를 자극하는 이러한 시스템의 단점은 다음과 같습니다.

  • 최근에 회사에 합류한 전문가에게는 종종 보너스가 지급되지 않지만 상당히 성공적입니다.
  • 조직의 수익성이 항상 직원의 성과에 의존하는 것은 아닙니다.
  • 공통 원인에 대한 직원의 개인적 기여도 평가는 일정 시간이 지난 후에만 수행됩니다(보통 상여금은 매년, 6개월에 한 번 또는 분기별로 지급됨).
  • 시장에 안정성이 없기 때문에 직원에게 적시에 보너스를 발행한다는 보장이 없습니다. 이와 관련하여 3개월에 한 번 보수를 지급하는 것이 좋습니다.
  • 보너스의 크기를 정확하게 결정하는 것은 매우 어렵습니다. 너무 작거나 큰 지불의 경우 동기가 감소합니다.

3. 직원을 위한 선물.

직원들에게 선물을 줄 때 회사의 명성이 높아집니다. 금전적 인센티브는 직원의 빠른 습관화가 특징이지만 사람은 선물에서 도덕적 만족을 얻습니다. 격려하는 좋은 방법 - 직원을 명예 명부에 표시하고, 졸업장을 수여하고, 제품에 대한 인증서를 수여합니다.

각 직원의 개인 생활에서 중요한 날짜(기념일, 근속 기간)에 주의를 기울여야 합니다. 이 경우 선물과 현금결제를 병행할 수 있습니다. 좋은 옵션은 기업 행사를 조직하는 것입니다. 이것은 팀 빌딩에 기여합니다.

선물 증정에는 다음과 같은 이점이 있습니다.

  • 팀이 자신을 전문가로 인정한다고 느끼는 사람
  • 직원들은 선물이 헛되이 주어지지 않았음을 증명하기 위해 노력합니다.
  • 직원은 당국이 그를 기억한다는 것을 알고 있습니다.
  • 선물은 누구에게나 항상 행복합니다.

단점 중 선물을 자주 제시하거나 쓸모가없는 경우 직원의 무관심의 발달 만이 주목 될 수 있습니다.

전문가의 의견

모두를 위한 인센티브

마리아 크라브첸코,

Novturinvest 그룹의 총괄 이사, Veliky Novgorod

우리 조직의 동기 부여 시스템은 부서별로 개별적입니다. 예를 들어 하녀가 제공하는 방의 수는 정규화됩니다. 필요량을 초과하여 각 객실을 청소할 경우 추가 요금이 부과됩니다. 신입사원의 멘토 역할을 하여 교육을 시키면 추가금액이 부과됩니다. 식당에서 직원은 외국어 구사, 연회 등 추가 급여를 받습니다. 1년 이상 근무할 경우 휴가비와 함께 상여금을 지급하고 어린이 캠프 티켓 비용의 일부를 보상합니다. .

연간 계획 및 저축의 초과 이행은 급여와 동일한 금액의 보너스 지급으로 권장됩니다. 각 관리자는 호텔 숙박, 임의 의료 보험, 레스토랑 식사에 대한 할인을 받습니다. "Best Employee"대회는 매년 개최되어 팀에서 가장 유망한 구성원을 식별합니다. 분기별로 상위 3명의 직원을 선발하여 CEO와 함께 고민을 토의하는 다과회를 개최하고 있습니다.

이러한 동기 부여 및 노동 자극 조직에는 많은 이점이 있습니다. 우리 회사 직원과의 관계는 재정적 요인에만 국한되지 않습니다. 노동 인센티브의 효과는 종종 선물의 경우 훨씬 더 높습니다.

고용주 보험료를 줄이는 데 도움이 되는 6가지 재정적 인센티브 방법

직원의 소득이 증가하면 기업은 더 많은 세금을 내야 합니다. 따라서 임금에 대한 인센티브 시스템이 항상 사용되는 것은 아닙니다. 세금 부담을 줄이기 위한 물질적 동기 부여 방법이 있습니다. 다음 보상은 보험료를 줄이는 데 도움이 됩니다.

1. 임대 주택의 지불.

Agrotekhmash-T 기업에서 일하려면 두 명의 직원이 다른 도시로 이사해야 했습니다. 주택 임대 비용은 회사에서 매달 보상했습니다. 2 년 동안 지불 금액은 960,000 루블에 달했습니다. 규제 당국의 직원은 이러한 보상이 수입의 일부이며 124,400 루블을 이전하도록 요구했다고 말했습니다. 수수료 및 벌금.

회사 주장.이사가 승인하고 논란의 여지가있는 보상을 제공하는 명령이 있습니다. "직원은 이사 (아파트 임대)와 관련하여 새로운 거주지에 정착하는 것과 관련된 2 만 루블의 월별 보상을받습니다." 즉, 고용주의 의무는 특히 임대 주택에 대해 거주지 변경으로 인한 직원 비용을 상환하는 것입니다(러시아 연방 노동법 제 169조).

조언.회사에서 누가 아파트를 임대하는지 찾아 이러한 비용에 대한 보상을 제공하십시오. 재무 부서는 어느 옵션이 양 당사자에게 이익이 될 것인지 계산할 것입니다.

2. 개인 차량 비용.

Avangard-plus 회사의 5 명의 직원은 개인 차량 유지 관리 비용을 보상 받았습니다. 이사가 승인 한 주문은 1,200 루블의 월별 지불을 제공했습니다. 작업의 여행 특성을 위해. 컨트롤러는 보상이 근무 조건으로 인해 체계적으로 발행되기 때문에 회사가 3 년 (44.3 천 루블) 동안 보험료를 지불해야한다고 생각했습니다.

회사 주장.회사는 고용 계약 외에도 직원과 추가 계약을 체결했습니다. 공식 목적으로 자동차를 사용했다는 증거인 연료 및 윤활유 및 운송장에 대한 확인이 제공되었습니다. 작업에 개인 도구, 차량, 기술 장비를 사용하는 경우 직원은 보상금을 받을 자격이 있습니다(러시아 연방 노동법 제 188조).

조언.연료 비용에 대해 최고 관리자 및 주요 전문가에게 상환할 수 있습니다. 그 이유는 업무의 여행 특성 때문입니다(고객 및 파트너와의 회의에 참석).

3. 개인 휴대전화 비용.

CJSC의 직원들. T. G. Shevchenko는 이동 통신 비용을 보상받았습니다. 지불 금액은 151.3 천 루블에 달했습니다. 관제사는 그 전화번호가 직원의 것인지, 업무를 위해 정확히 걸려온 것인지 의심했다. 그들은 업무 문제의 해결은 고정된 사무실 전화를 통해 수행되어야 한다고 말했습니다. 회사는 384,000 루블을 지불해야했습니다. 보험료.

회사 주장.이동통신비 보상의 근거는 국장의 명령이다. 기업은 농업 분야에서 활동을 수행하고 전문가는 현장에서 일하므로 휴대 전화 만 사용할 수 있습니다. 이와 관련하여 사용자는 비용을 보상할 의무가 있습니다.

조언.최고 경영진과 계정 관리자가 매달 비즈니스 통화에 지출하는 비용을 알아보십시오. 3이면 – 소득금액의 5%를 급여 인상 대신 보상금으로 지급할 수 있다.

4. 피트니스 클럽 가입.

러시아 철도는 직원들에게 스포츠 비용에 대한 보상을 제공했습니다. 컨트롤러는 119.2 천 루블을 지불해야한다고 발표했습니다. 수수료 및 벌금. 세무조사원 직원들은 이런 식으로 회사가 직원들을 격려하기로 결정했고 따라서 보험료 기준에 보상 금액을 포함해야 합니다.

회사 주장.러시아 철도는 피트니스 클럽 방문에 대한 직원의 상환을 규제하는 단체 협약을 체결했습니다. 조건이 구체적으로 명시되어 있습니다. 보상 금액을 결정하는 것은 자체 예산에 의존하는 지점에 달려 있습니다. 그들의 최대 크기는 20,000 루블을 넘지 않습니다. 1인당 연간. 이 기금은 자극을 위한 수단이 아니며 자격 수준과 직위와 상관없이 지급됩니다. 결과적으로 수수료가 부과되어서는 안 됩니다.

조언.단체협약서 작성 시, 지급 대상이 휘트니스클럽, 종합운동장, 체육시설 수업료임을 명시하여야 합니다. 유료 섹션, 서클, 개별 수업과 같은 교육 유형을 나타내는 것은 불필요하지 않습니다. 이것은 직원의 선호도를 고려하고 보험료를 줄이고 컨트롤러의 검사 중 분쟁을 피하기 위해 필요합니다.

5. 직원 자녀를 위한 유치원.

V.I.의 이름을 따서 명명된 Saratov 전기 기기 제조 공장 Sergo Ordzhonikidze는 직원들에게 유치원 영수증 지불 비용에 대한 보상을 제공했습니다. 감사 중에 검사관은 비용이 노사 관계의 틀 내에서 상환되었으며 211.1,000 루블을 지불하도록 요구했다고 말했습니다. 수수료 및 벌금.

회사 주장.예술의 단락 5. 2012 년 12 월 29 일 연방법 65 No. 273-FZ "러시아 연방 교육"은 유치원 기관의 어린이 유지 보수에 대한 보상을 제공합니다. 단체협약에 따라 이 비용은 3자녀 이상 가정과 미혼모에게 지급되어야 한다. 계약서에는 보상 금액이 명시되어 있습니다. 첫째 자녀 비용의 80%, 50% – 두 번째에는 30% – 세 번째 이후에. 비용 상환의 근거는 직원의 신청서와 지불 권리를 확인하는 문서입니다.

조언.이 방법을 사용하면 직장에서 아이들과 함께 전문가를 유지할 수 있습니다. 사립 유치원 기관의 서비스는 상당히 비쌉니다. 따라서 계약서를 작성할 때 최대 보상액을 규정할 필요가 있습니다.

6. 모기지로 주택 구입.

Gazprom UGS 회사를 확인할 때 668.9000 루블의 금액으로 3 년 동안 보험료 이전에 대한 부채가 있음이 밝혀졌습니다. 그 이유는 초기 모기지 지불의 부분 상환을 위해 직원에 대한 보조금 기금으로 결제 기반에 포함되지 않기 때문입니다.

회사 주장.직원의 주거에 대한 규정이 있습니다. 이 문서는 모기지론에 대한 계약금의 일부에 대한 보상을 제공하며 그 금액은 자산 가치의 10%입니다. 이 규정은 또한 회사가 직원의 생활 조건을 개선할 것을 요구합니다.

조언.이 방법은 비용이 많이 듭니다. 보상을 받기 위한 조건을 명확하게 정의하여 업무 성과에 의존하지 않도록 해야 합니다. 그러나 우선 고용주의 지시에 따라 연구 한 젊은 전문가 또는 젊은 가족, 2 명 이상의 자녀를 둔 직원이 보조금을 신청할 수 있음을 알 수 있습니다. 이는 직원들에게 동기를 부여할 뿐만 아니라 새로운 직원을 유치하는 방법이기도 합니다.

노동의 도덕적 자극은 어떤 과제를 해결합니까?

1. 직원에 대한 비물질적(도덕적) 인센티브는 비즈니스의 전술적 작업을 해결해야 합니다.

사용된 인센티브 방법은 직원이 목표를 달성하도록 동기를 부여해야 합니다. 예를 들어, 지점 네트워크를 개발하는 경우 본사 표준을 준수하는 팀을 구성해야 합니다. 비물질 학습을 자극하는 것이 유용할 것입니다. 다양한 교육 및 세미나가 될 수 있습니다.

2. 직원에 대한 비물질적 인센티브는 모든 범주의 직원을 대상으로 해야 합니다.

일반적으로 인센티브는 활동이 기업의 수익성에 직접적인 영향을 미치는 직원 또는 부서에 적용됩니다. 그러나 비서, 회계사, 생산 근로자도 동기 부여가 필요합니다.

3. 직원에 대한 비물질적 인센티브는 회사의 발전 단계를 고려해야 합니다.

기업이 가족 소유인 경우 열정이 핵심 동인입니다. 회사의 성장과 직원 수의 증가, 프로세스의 공식화에 따라 개별 직원과 팀 전체의 장점을 모두 고려할 수 있는 동기 부여 시스템이 필요합니다.

4. 직원에 대한 비물질적 인센티브 방법의 올바른 선택.

우리는 종종 우리에게 동기를 부여하는 것이 다른 사람들에게도 동기를 부여할 것이라고 생각합니다. 하지만 그렇지 않습니다. 인센티브 방법을 적절하게 결정하려면 직원에 대한 정보를 수집해야 합니다. 여기서 Maslow의 욕구 피라미드가 유용합니다. 이를 사용하여 비물질적 인센티브 시스템을 개발할 수 있습니다.

  • 생리적 필요; 근로자에 대한 이 그룹의 중요성은 높은 수준의 임금이 필요함을 의미합니다.
  • 보호 및 보안의 필요성; 이 경우 우선 순위는 팀에서 좋은 관계입니다. 이와 관련하여 부정적인 작업 모멘트에 대한 데이터를 최소화해야 합니다. – 정리 해고 및 파산;
  • 사회적 요구; 이 범주의 근로자는 관리자와 동료의 지원이 필요하며 끊임없이 사람들 사이에 있어야합니다.
  • 존중과 자기 존중의 필요성; 그러한 직원은 지속적인 관심이 필요하며 자신의 성취가 인정받기를 원합니다.
  • 자기 실현의 필요성; 사람이 창의적이라면이 요소가 그에게 핵심입니다. 창의적인 작업은 그에게 적합하며 비표준 작업을 쉽게 해결합니다.

직원에게는 항상 무언가가 필요하다는 사실을 잊어서는 안됩니다. 원하는 것이 달성되면 그의 요구는 더 높은 수준이 될 것입니다.

5. 새로움의 효과.

매일 직원을 격려할 필요는 없습니다. 조직의 직원을 위한 인센티브 프로그램이 비슷하면 직원을 압박할 수 있습니다. 6개월마다 새로운 동기 부여 계획을 개발하는 것이 좋습니다.

직원에 대한 비 물질적 인센티브의 방법은 무엇입니까

비금전적 인센티브가 많습니다. 효율성이 가장 높은 것은 다음과 같습니다.

  • 동기 부여 회의;
  • 중요한 날짜를 축하합니다.
  • 대회 및 대회;
  • 조직의 서비스/제품에 대한 할인
  • 동료 리뷰;
  • 인센티브 여행을 간다.
  • 직원의 성과에 대해 알리기;
  • 가족 문제 해결에 도움.

매일 다음과 같은 사회적 노동 자극 방식으로 직원에게 영감을 줄 수 있습니다.

  • 인사할 때 직원의 이름을 부르십시오.
  • 부하 직원에게 말을 할 때(구두 또는 서면으로) 항상 "감사합니다"라고 말하십시오.
  • 사무실을 위한 월간 구매 상품;
  • 직원 테이블은 이름이 없어야 합니다. 이름이 적힌 식별 판을 놓으십시오.
  • 부하 직원의 말을 경청하십시오.
  • 일반적으로 일을 간과하는 사람들을 위해 특별한 보상을 개발하십시오.
  • 매주 시간을 내서 의사 소통이 불가능한 부하 직원과 이야기하십시오. 그들과 기존 문제 및 작업 순간에 대해 논의하십시오.
  • 직원들에게 중요한 문제를 해결해야 할 필요성에 대해 이야기하고, 이 문제와 솔루션에 대한 의견을 묻습니다.

노동에 대한 도덕적 자극의 개별적인 방법이 가장 효과적일 것

어떻게 직원들을 비물질적으로 자극할 수 있습니까? 사람마다 내면의 동기가 다릅니다. 일부는 경력 사다리를 오르기 위해 작은 보상을 위해 일할 준비가되어 있고, 다른 사람들은 새로운 프로젝트의 구현에 대한 책임을 꿈꾸며, 다른 사람들은 멘토가되기를 원합니다 ... 즉, 사람은 항상 지렛대를 찾을 수 있습니다 열정과 충성심에 대한 책임입니다.

직원은 인정받기를 원한다

일반적으로 인정에 굶주린 직원은 경영진에게 자신의 업무를 평가해달라고 요청합니다. 그는 자신의 성취를 동료들과 공유하고 실패하면 매우 화를 낸다.

이러한 직원에 대한 무형의 인센티브는 다음과 같습니다.

  1. 전문가 앞에 어려운 작업을 설정하십시오. 당신에게 중요한 것은 전문가로서의 그의 의견임을 명시하십시오.
  2. 공개적으로(예: 회의 중) 직원의 장점을 평가합니다. 파토스가 필요하지 않습니다. 성공에 대해 이야기하고 마무리해야 할 사항에 집중하세요.
  3. 공식 감사합니다. 이것은 효율적인 방법입니다. 총회에서 직원이 정확히 무엇을 표시하는지 말해야합니다.
  4. 직원을 젊은 전문가의 멘토로 만드십시오. 그래서 당신은 그가 회사에 중요하다는 것을 분명히 하고 팀에서 그의 명성을 높일 것입니다.

경력 성장에 집중하는 직원

야망이 있는 작업자는 즉시 발견됩니다. 그는 예상을 뛰어넘어 신속하고 효율적으로 작업을 완료합니다. 그는 자신의 열심의 이유에 대해 공개적으로 말합니다. 그는 특정 입장을 취하고 싶어합니다. 이것은 충분한 지식과 효율성의 경우에 칭찬받을 가치가 있습니다.

그런 사람을 어떻게 자극합니까?

그를 지도자의 자리에 대한 후보자로 고려하고 있다면 그에 대해 이야기하고 그 자리를 차지할 가능성이 있는 날짜와 이러한 일이 일어나도록 하는 조건을 설명하십시오.

임명 전 기간에 직원에게 프로젝트 구현을 위임하고 구현 목표와 기한을 구체적으로 지정하십시오. 워킹 그룹의 리더가 됨으로써 그는 자신의 잠재력을 평가할 수 있을 것입니다. 후보자가 야망 외에는 아무것도 없다고 확신할 때 후보자를 확인할 수도 있습니다. 이 경우 프로젝트 관리 경험을 통해 우선 경력이 아니라 전문적인 성장이 필요하다는 것을 깨닫게 될 것입니다.

직원의 핵심은 창의성

어떤 사람들은 새로운 접근 방식을 기꺼이 찾고 세부 사항에 매우 주의를 기울입니다. 그러한 직원은 조직에 대한 유망한 아이디어의 생성자입니다.

창의적인 개인의 생산성을 자극하는 것은 여러 시나리오에서 발생할 수 있습니다.

노동자가 창의적이라면 행동에 있어 자유로워야 합니다. 그는 목표를 설정하고 그것을 달성하기 위한 기한을 지정하기만 하면 됩니다.

먼저 솔루션을 찾아야 하는 작업을 수행할 때 창의적인 직원을 참여시키는 것이 좋습니다. 그들은 매우 흥미롭고 예상치 못한 옵션을 제공할 수 있을 것입니다. 회사에 필요하고 중요하다는 느낌은 이 범주의 직원에게 매우 중요합니다. 회사에 대한 충성도를 보증하는 것입니다.

직원에게 가장 중요한 것은 물질적 보상의 성장입니다.

그러한 직원은 자신의 수입에 만족하지 않고 그것을 숨기지 않습니다. 그는 편지나 감사를 물질적 인센티브로 대체하는 것이 더 낫다고 지적할 수 있습니다. 보너스를 약속하면 직무에 대한 열의가 높아집니다. 그는 기꺼이 일하러 갑니다. 그러한 직원을 유지하고 급여를 절약하는 것은 어렵습니다.

이 경우 임금과 인센티브는 상호 연결되어 있습니다.

  1. 회사의 재정 상황이 개선될 경우(예상되는 경우) 직원에게 보상하거나 보수를 인상할 것을 약속합니다. 동시에 약속은 지켜져야 한다는 것을 기억하십시오.
  2. 해당하는 수입 증가와 함께 작업량을 늘리도록 제안하십시오(가능한 경우).
  3. 회사의 성공에 대한 보수의 의존성을 설정합니다. 예를 들어, 회사가 특정 기간 내에 특정 수준에 도달하면 보너스 규모는 이 정도가 됩니다. 실습은 급여의 고정 부분을 줄이는 동시에 변수를 높이는 효과를 증명합니다. 가변 보수 금액에 영향을 미치는 요소는 기업의 목표와 관련이 있습니다. 예를 들어, 시장 점유율을 높이고 싶습니다. 그런 다음 영업 관리자의 활동은 다음 결과로 평가할 수 있습니다. b) 월간 체결된 계약 수, 신규 고객 c) 현재 기업에 중요한 또 하나의 매개변수(유동성이 없는 제품 또는 처음으로 시장에 출시된 제품의 판매량, 판매 규모의 성장 역학).

모든 사람에게 영향을 미칠 직원을 자극하는 방법

팀과의 커뮤니케이션으로 충분해야 합니다. 회의에서 직원들과 개인적으로 인터넷, 기업 신문을 통해 이야기할 수 있습니다. 솔직히 말해. 직원이 급여 인상을 기대할 수 있는 경우를 알려주고 상황에 대한 책임을 팀과 공유하십시오.

예를 들어, 현재 회사의 자금이 제한되어 있지만 상황을 수정하기 위해 특정 조치를 취하고 있으며 전체 팀이 잘 작동하는 경우에만 성공을 기대할 수 있다고 설명합니다. 스포일러로부터 마케터는 새로운 고객을 유치해야 하고, 영업 관리자는 각 고객에 대한 개별적인 접근 방식을 찾고, 미수금을 줄여야 하며, 재무 부서는 적시에 현금 격차의 가능성을 보고해야 합니다.

처벌 방법으로 어떻게 일을 자극 할 수 있습니까?

인센티브는 보상이 될 수도 있고 처벌이 될 수도 있습니다. 후자는 다음을 포함합니다.

  • 결근에 대한 급여의 일부 박탈;
  • 보험료 및 보너스 미지급.

가장 효과적인 인센티브에는 급여와 같은 인센티브가 있습니다. 러시아 연방 노동법은 급여 공제 형태로 징계 제재를 사용하는 것을 금지하고 있습니다. 이와 관련하여 수입 금액을 고정하지 않는 것이 좋습니다.

지도자는 종종 "당근과 채찍" 방법을 사용해야 합니다. 채찍은 패널티입니다. 근로자가 물질적 보상을 박탈당하면 근로자의 자부심이 따뜻해질 것입니다. 그러나 이러한 방법은 적법하고 공정하게 적용되어야 합니다.

직원은 다음과 같은 경우 벌금을 물 수 있습니다.

  • 무단결근이나 결근으로 인한 결근;
  • 공무 불이행;
  • 조직의 재산에 대한 태만한 태도;
  • 직업 윤리와 복장 규정을 무시합니다.
  • 의도적으로 기업에 손해를 입히는 것(도난).

노동을 자극하는 방법으로서의 벌금은 고용주에게만 이점이 있습니다. 그것들을 적용한 후에 그는 벌을 주고 가르치고 적게 지불합니다.

처벌 방법의 단점은 다음과 같습니다.

  • 불공정하게 적용되는 경우 규제 당국이 상황에 관심을 가질 수 있습니다(불만 사항이 있는 경우).
  • 벌금 부과 후 소중한 직원은 퇴사할 수 있습니다.

전문가의 의견

우리는 징벌적 인센티브를 사용하지 않습니다

옥사나 모로조바,

로스로지스틱스 HR 이사

모든 인센티브 방법 중에서 우리 조직은 직원에게 보너스를 지급하는 것을 선호합니다. 우리는 이 도구를 벌로 사용하지 않습니다. 우리는 긍정적인 벡터에 초점을 맞춥니다.

종종 직원은 다음과 같이 주장합니다. 보너스가 제공되지 않으면 최선을 다할 수 없습니다. 회사는 직원들에게 보장된 금전적 보상을 위해 효율적이고 고품질의 업무 문화를 심어주어야 합니다.

보너스는 특별한 업적을 달성한 경우에만 지급되어야 합니다. 그러나 크기는 중요하지 않습니다. 더 의미 있는 것은 피드백과 공정성입니다. 높은 효율성으로 노동을 자극하는 방법으로 소득의 가변 부분은 상업 부서의 직원에게 가장 잘 사용됩니다. 보너스 금액은 활동의 세부 사항에 따라 급여의 100% 이상일 수 있습니다.

보수에 관한 규정에서 징계 제재의 부재가 상여금을 받기 위한 전제 조건이 되어서는 안 된다는 점에 유의해야 합니다. 또한 작업 일정 위반에 대한 처벌의 올바른 집행에 대해 기억할 필요가 있습니다.

일부 조직은 혼합 보상 시스템을 사용합니다. 예를 들어 설정된 규범이 충족되면 급여와 보너스 부분이 발생합니다.

실제로 효과적인 인센티브 방법은 직원들에게 회사 제품에 대한 할인을 제공하는 것입니다.

전문가에 대한 정보

올렉 크리니친, LLC "Intelligence Technologies"의 총괄 이사 – 민간 석유 회사. 그는 소련 KGB의 Alma-Ata 국경 학교를 졸업했습니다.

마리아 크라브첸코, Novturinvest 그룹 회사의 총책임자인 Veliky Novgorod. 활동 분야: 호텔 및 레스토랑 서비스. 직원 수: 360.

옥사나 모로조바, 인사 이사, RosLogistics. 그녀는 Lipetsk State Pedagogical University에서 외국어 학위를 받았으며 HR 전문가 학위를 취득한 국제 비즈니스 스쿨 모스크바 비즈니스 스쿨의 MBA 프로그램에서 공부하고 있습니다.

직원을 모집할 때 관리자는 항상 혜택과 상당한 혜택을 가져올 가치 있고 유망한 직원을 유치하기를 원합니다. 팀원들에게 관심을 갖고 유지하려면 그들의 물질적 인센티브에 대한 유능한 시스템이 필요합니다.

직원에 대한 추가 지불에 관한 법률은 간결합니다. 이것은 러시아 연방 노동법 제 129 조에 언급되어 있으며 보너스와 수당이 임금의 일반적인 개념에 포함되어 있습니다. 직원의 작업 장려는 러시아 노동법 제 191 조에도 규정되어 있으며, 여기에서 고용주는 내부 문서를 통해 그러한 지불을 규제하는 데 완전한 자유가 부여됩니다. 즉, 보너스는 고용주의 의무가 아니라 고용주의 권리입니다.

직원에게 물질적 인센티브가 될 수 있는 것

직원의 노동은 모든 기업에 다소 비싼 자원이지만 회사 활동에서 그 중요성은 과대 평가될 수 없습니다. 만족한 직원은 더 잘 일하고 더 생산적이며 더 기꺼이 자신의 잠재력을 드러냅니다. 이를 위해서는 그의 관심사에 대한 사려 깊은 자극이 필요합니다.

직원에 대한 물질적 인센티브 유형 - 금전적 및 비금전적. 금전적 물질적 인센티브에는 다음과 같은 형식이 포함됩니다.

  1. 임금().
  2. 업무 성과에 대한 보너스 및 인센티브, 추가 지불, 재정 지원, 때때로 이익 또는 자본 공유.
  3. 수당 및 보상 (이 경우 국가가 적극적으로 참여하여 어려운 노동 조건, 노동 기준 초과, 작업 유형, 급여, 휴가 등 모든 종류의 보장을 옹호합니다.)
  4. 직원에 대한 대출 및 양허성 대출.

종합하면 금전적 인센티브는 직원의 경제적 동기입니다. 그러한 격려 덕분에 개인의 식량, 의복, 가정 용품 및 주택에 대한 경제적 필요가 실현되기 때문입니다.

비금전적 물질적 인센티브는 오히려 근로자의 도덕적 요구에 기반합니다. 보상으로 예를 들어 휴대폰 요금 지불, 무료 식사 제공, 온 가족을 위한 헬스 리조트 상품권 발행, 개인 차량 제공, 체육관 회원권 제공 또는 주요 날짜에 대한 선물을 제공할 수 있습니다. 금전적 측면에서 직원은 특별한 지불을받지 않지만 그의 작업을 위해 만들어진 조건은 노동 생산성을 높이는 훌륭한 동기입니다.

직장에서 직원의 헌신 수준에 영향을 미치는 이러한 모든 방법은 효과적입니다. 그러나 사람들은 다릅니다. 모든 사람은 자신의 필요, 관심, 행동을 위한 내부 "지렛대"를 가지고 있습니다. 일부 기업에서는 물질적 인센티브의 형태로 지각, 직장에서의 흡연, 감독, 성과 저하 등 다양한 결함에 대한 벌금 및 처벌 시스템이 고려됩니다. 물론, 이러한 조치는 직원 급여()에 적용할 수 없지만 상여금 지급(박탈 또는 감소)에 부과될 수 있습니다.

일부 기업에서는 물질적 인센티브의 형태로 지각, 직장에서의 흡연, 감독, 성과 저하 등 다양한 결함에 대한 벌금 및 처벌 시스템이 고려됩니다.

직원에 대한 물질적 인센티브 규정

직원을 격려하는 것은 고용주의 자발적인 문제이지만 그러한 지불의 존재는 직원 인센티브 정책을 반영하는 내부 문서의 작성 및 승인을 의미합니다. 재정적 인센티브 조항에는 다음이 포함되어야 합니다.

  1. 기업에 대한 일반 정보, 텍스트에 사용된 개념, 직원 및 문서 작성 목적.
  2. 누구에게, 어떤 공로를 위해 그리고 어떤 빈도로 상을 받아야 하는지에 대한 정보. 회사 활동의 세부 사항에 따라 부서, 워크샵, 부서, 그룹에 직원을 지정할 수 있습니다. 보너스는 연도, 분기, 월, 수행한 작업량 등의 결과를 기반으로 할 수 있습니다. - 이것도 지정해야 합니다.
  3. 보험료 금액을 결정하는 방법론. 또는 이 금액이 상황에 따라 경영진에 의해 결정되며 제한되지 않는다는 표시.
  4. 보너스 및 공제 승인 절차(기업에서 제공되는 경우).
  5. 최종 규정. 이 규정의 이행을 모니터링할 책임이 있는 사람을 여기에 표시할 수 있습니다.

이 규정은 경영진이 서명하고 직원에게 전달합니다. 물론 기업에서의 존재는 팀에 긴장이없고 지불의 명확성, 투명성 및 예측 가능성이 있기 때문에 직원 앞에서 고용주의 지위를 높입니다. 각 직원은 보너스를 받기 위해 자신이 수행해야 하는 작업과 정도를 알고 있습니다. 발행된 명령을 통해 규정을 변경하는 것이 좋습니다.

문서로 된 인센티브 지급

회사 직원에 대한 물질적 인센티브에 관한 규정 외에도 가능한 상여금 및 추가 지급에 대한 정보는 각 직원과의 고용 계약() 및 단체 협약(있는 경우)에 언급되어야 합니다.

보너스 또는 인센티브 급여 보충 - 고용주가 원천 징수 한 소득세가 13 % ()로 지불되는 직원의 소득. 연방법 212-FZ의 7조에 따라 직원을 위한 이러한 지불에 대한 PFR, FSS 및 MHIF에 대한 보험료도 부과됩니다.

보너스 또는 자극적 급여 보충 - 소득세가 13 %의 금액으로 지불되는 직원의 소득.

보너스 자체는 수행된 작업의 결과 또는 프로젝트 종료에 따라 한 달 또는 일 년에 한 번 기업이 개발한 규정에 따라 지급됩니다. 보너스 기금은 급여 기금에 포함되며 상품, 작업 및 서비스 비용에서 인건비()로 고려됩니다. 다만, 이를 위해서는 비용에 대한 증빙서류(근로, 단체협약, 규정, 명령서 등)가 필요합니다.

물질적 인센티브 시스템 개선

귀하가 생각하고 승인한 보너스 및 인센티브 시스템이 실제로 작동하도록 하고 사람들이 보다 효과적으로 일하도록 동기를 부여하려면 몇 가지 규칙을 따르십시오.

  1. 직원의 작업은 객관적으로 평가되어야 합니다. 보수는 전체 결과에 대한 기여도에 적절하고 적절해야 하며 중요하고 공정해야 합니다.
  2. 직원은 자신의 업무가 어떻게 평가되고 어떤 보상을 받을지 알고 있어야 합니다.
  3. 직원은 적시에 보상을 받아야 합니다.

팀에 억압적인 분위기, 적대감, 긴장이 있는 경우 물질적 인센티브 시스템을 재고하십시오. 경험 많은 HR 관리자(심지어 심리학자)를 팀으로 끌어들이고 그에게 이 작업을 맡길 수 있습니다.

직원에 대한 물질적 인센티브는 상여금, 인센티브, 수당, 보상, 복리후생 및 다양한 상여금의 형태로 금전적 및 비금전적 형태로 표현될 수 있습니다. 기존 직원 보너스 시스템을 개발함으로써 기업의 잠재력을 높이고 노동 생산성 수준을 높이며 고용주로서 질적으로 새로운 수준으로 자신을 끌어올릴 수 있습니다.

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