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기업 계획 구현의 통제 및 분석. 질문 및 작업 제어

과제를 가장 적절하게 해결하는 최적의 조직 구조를 형성합니다. 유연하고 민첩하며 기업의 주요 목표를 해결해야 합니다.

계획된 목표의 성취에 초점을 맞춘 동기 부여 시스템의 개발.

계획된 지표의 구현을 보장하는 재무 흐름을 포함한 자원 흐름의 형성.

계획의 유형.

반응성. 과거로 돌아가십시오.

비활성 또는 비활성. 기업은 이전과 같이 발전할 것입니다. 주로 호텔 단지에 사용됩니다.

창의적인. 외부 경영 여건의 변화를 고려하여 최적의 솔루션을 모색합니다.

인터렉티브. 목표 표준 시스템과 외부 환경의 이상적인 상태의 도움으로 미래의 이상적인 건설을 가정합니다.

6. 계획된 목표 이행의 조직 및 통제

제어시스템 관리의 새로운 개념이 장기적으로 기업의 성공적인 기능을 제공하는 방법:

1. 기존 환경 조건에 대한 전략적 목표의 적응.

2. 운영 계획의 우선 순위를 고려하여 전략적 계획과 운영 계획의 조정.

3. 개발의 우선 순위 영역을 고려하여 구조 단위에 대한 운영 계획의 조정 및 통합.

4. 직원들이 계획된 목표를 달성하도록 자극하는 시스템 구축.

5. 계획 사용, 내용 조정 및 구현 시기에 대한 통제 시스템 구축.

6. 계획의 작업 및 목표에 대한 관리 조직 구조의 적응.

7. 계획의 반복을 보장하기 위해 계획을 실행하는 프로세스를 주기로 나누고 사용을 모니터링하고 수정 결정을 내립니다.

8. 기업의 목표 달성에 대한 직원의 특정 기여를 고려하여 기업의 목표와 기업의 개인 목표의 동기화.

9. 전략적 목표 달성의 가장 중요한 수단 중 하나로서 회사 자산의 성장을 보장합니다.

10. 가장 중요한 지표에 대한 계획된 목표의 이행에 대한 지속적인 평가(모니터링).

11. 수행 된 계획 및 제어 계산을 고려하여 개발 방향 변경에 대한 결정을 내립니다.

제어 주기 내의 계획 단계는 역류 기술에 따라 수행됩니다. 즉, 처음에는 계획이 위에서 아래로 수행된 다음 역류가 아래에서 위로 수행되므로 제어의 주요 작업 중 하나는 다음과 같습니다. 계획 목표를 조정하고, 특정 유형의 계획을 조정하고, 단일 계획을 형성하기 위한 방법론을 개발합니다.

계획에서 사실의 편차는 특정 값에 대한 실제 데이터 분석 및 바람직하지 않은 편차를 제거하기 위한 조치 개발을 포함하는 반면 기업의 각 직원은 자신에게 정의된 개념 내에서 편차를 제거하기 위해 독립적으로 행동해야 합니다. 이 경우 조직 단위는 규제 기관이나 규제 대상 또는 둘 다입니다.

제어의 주요 기능:

1. 외부 및 내부 환경의 변화하는 조건을 고려하여 계획 프로세스 및 계획 조정에 대한 정보 지원.

2. 계획된 목표의 실행에 대한 통제.

3. 결정의 과정과 결과에 대한 평가.

4. 계획과의 편차를 식별하고 원인을 제거하기 위한 권장 사항을 준비합니다. 이러한 편차를 유발합니다.

기능 및 작업에 따라 제어 서비스는 다음과 같이 조언합니다. 계획 방법 및 정보 처리 계획을 개발하고 계획된 활동을 구현할 가능성을 평가합니다.

계획 구현 모니터링에는 계획 유형, 구현의 특정 위치, 계획된 목표의 구현을 담당하는 라인 관리자에게 통제 결과를 전달하는 방법, 허용 가능한 편차 결정에 따라 통제 수행 방법 개발이 포함됩니다. 제어 값의.

제어 서비스는 정보학, 관리, 회계 및 금융 서비스의 서비스와 상호 작용합니다.

통제가 결과를 관리한다는 사실에 따라 조직에서 통제 서비스가 다른 서비스와의 관계에서 우선 순위가 되어야 합니다.

여기에는 제어 서비스의 책임을 높이고 기업 및 해당 부서의 활동을 조정하는 방법을 정당화하는 것이 포함됩니다.

통제 결과는 계획 및 통제 계산으로 표현되며, 이는 수익을 창출하고 필요한 수준의 유동성을 유지하기 위한 비용 지표 및 구현 메커니즘으로 이해됩니다.

8 .노동 및 임금 계획의 섹션 및 지표, 특성 .

조직적 직원의 구조, 개인 특성 및 자격은 소규모 비즈니스 성공의 열쇠입니다.

인사 관리 조직에는 두 가지 유형이 있습니다.

미국인: 개별 의사 결정 및 개별 책임, 직원 전문화, 빠른 승진, 특정 기간 동안 직원 고용.

일본어: 집단적 의사결정과 책임, 비전문적인 활동, 느린 진행, 평생 고용.

디비 핵심인력에 대한 정책을 반영하고 자격 변경 방법을 결정합니다. 조직 구조(직위 목록). 특정 팀으로 구성하는 것이 좋습니다.

계획 섹션:

생산에 따라 인력을 배치합니다. 프로그램 및 조직 구조) - 수 및 전문 구성

동기와 보상 시스템이 입증되었습니다.

연간 급여 및 공제 기금(UST)이 결정됩니다.

채용 및 재교육, 직원 개발 및 비용의 가능한 출처.

사회 및 문화 행사 및 비용 계획.

인건비의 최종 금액이 결정됩니다. 자원(UST + 임금 + 교육 비용 = 현재 비용.

사각형의 지표는 다음과 같습니다.

1인당 생산량입니다. 시간 및 부하 강도 기준

조직을 고려한 직원 수 및 자격 구성. 구조, 기능적 목적, 1인당 수익율, 교대근무 및 단체협약

관세 및 시간 기준을 고려한 시급

수행한 작업 1개에 대한 수입, 노동 강도 및 가격의 규범을 기반으로 한 조각 임금.

주, 월, 연도당 직원의 총 근무 시간; 휴가 계산

시간 생산성 계산

노동 시간 사용의 효용 요소

급여 기금

임금 기금

직원 1인당 평균 급여

일회성 계약에 따른 임금 기금

일을 자극하고 동기를 부여하는 것이 필요하다

"

교육 프로그램

1. 문제를 설정하기 위한 기술 및 알고리즘. 작업을 계획으로 변환(작업).


목표 및 목적의 정의. 목표와 작업의 연결.

작업의 유형, 기능, 특성. 작업 할당 요구 사항.

성공적인 문제 해결을 위한 전제 조건. 설정 규칙.

목표 설정 기술(SMART), MVO 목표 관리, KPI 핵심 성과 지표 시스템, 문제 해결 방법...)

작업 우선 순위 순위.

결과를 달성하기 위해 팀의 수단과 자원을 검색합니다.

과제로의 번역 단계(해결책에 대한 옵션)에서 문제의 주제를 구조화합니다(문제의 의미 있는 분석).

2. 목표부터 과업까지, 과업에서 과업과 최종 결과까지 단계별 계획

직원 작업 계획 시스템의 생성.

회사의 전략에 따른 계획 기술의 선택.

아티스트 선택. 그의 개인적인 특성에 대한 설명.

리더의 행동에 대한 예비 단계적 사고, 부하의 능력을 고려하여 예상 결과 예측

리소스의 타이밍 및 타겟팅, 즉 직원의 가용성 보장(물질, 정보, 인적)

실행자를 위한 작업 설정 알고리즘: 공통 목표 지정, 작업 설정, 계획, 권한 및 책임 위임, 목표에 대한 동기 부여 및 작업 완료 자극

상사와 부하의 어떤 역할이 과업 설정을 방해하는지.

위임할 수 없는 역할 위치

실행 가능성과 성과 품질에 중점을 둔 계약자의 작업 공식화: 기한, 개인 특성, 수행자의 전문성 고려

이해 확인 , 닫힌 질문을 제외하고 작업 인식에 대한 열린 질문에 대한 자세한 답변을 얻으십시오. 부하 직원에 대한 테스트 질문의 예.

계획 및 작업 결과의 구현에 대한 직원의 책임을 증가시키는 방법.

부하 직원을위한 작업 설정에서 관리자의 주요 실수 (한 작업이 다른 작업과 일치하지 않거나 시간 및 리소스 측면에서 충돌하고 작업이 설정된 이유, 결과가 무엇인지 설명하지 않음, 작업 여부를 확인하지 않음 제대로 이해했는지, 기술이 없는 부하에게 작업을 부여했는지, 작업이 불가능하거나 리소스가 뒷받침되지 않는 등)

모듈 3 .

3. 제어 기능으로서의 제어

통제의 목적 및 주요 업무:

    상황 진단;정위; 자극;

    조치의 수정; 모범 사례 전파

    법 집행 기능; 제어의 동기 부여 기능.

관리 통제의 세 가지 측면(설정, 측정, 비교).

왜 그리고 어떤 조건에서 통제가 동기를 부여합니까?

제어 알고리즘: 누가 어떤 형식으로 어떤 시간 프레임을 제어하는지.

선택한 계획 시스템과 실행 제어 기술 준수. 작업 계획과 성과 관리 간의 일관성을 보장하는 방법은 무엇입니까?

통제 유형: 예비; 전류(피드백 시스템); 최종(최종).

통제의 질적 특성: 전략적 지향성; 결과 오리엔테이션; 활동 방향 준수; 적시; 유연성(적응성); 간단; 경제.

작업의 실행을 모니터링하는 과정에서 부하에게 피드백.

다양한 수준의 능력과 동기를 가진 직원의 작업을 모니터링하는 데 필요한 방법 선택.

대리인의 종속 영역에있는 직원의 작업에 대한 정보 얻기.상위 관리자가 부하 직원의 종속 영역에 있는 직원을 어떻게 통제할 수 있습니까?

다양한 유형의 작업에 해당하는 제어 기술 분석.

시스템 또는 비상 모드에서 제어 범위 및 규제 가능성 계획

제어 조치 계획

관리 통제의 경계 결정.

핸드 아웃:

주요 이론 자료와 여러 실제 작업을 포함하는 세미나 참가자의 노트북.

전자 형식의 추가 교육 자료.

주제 2: 조직의 외부 및 내부 환경. 조직 구조

비즈니스 게임 No. 2 조직의 모델 형성

수업의 목적은 다음을 포함하여 조직 모델의 형성, 활동의 효과에 영향을 미치는 요인의 식별 및 분석에 대한 독립적인 작업을 위한 학생의 능력을 개발하는 것입니다.

조직 구조;

계획 및 품질 관리 시스템;

제한된 시간에 경영상의 결정을 내리는 것;

대인 관계.

당신은 단어를 "생산"하고 의미 있는 문장(러시아어)으로 "포장"하는 작은 회사입니다. 시장 조사에 따르면 3~6단어(기능어 포함)의 문장이 수요가 있는 것으로 나타났습니다. 따라서 "포장, 배송 및 판매"는 3-6단어 문장을 대상으로 해야 합니다.

이 "산업"은 강력한 경쟁이 특징입니다. 몇몇 새로운 회사가 확장 시장에 막 진입했습니다. 원자재, 기술 및 가격이 업계 표준이므로 경쟁력은 1) 생산량, 2가지 요소에 따라 달라집니다. 2) 제품 품질.

따라서 하위 그룹의 주요 임무는 10분의 생산 주기 동안 가능한 한 효율적으로 작동하도록 조직을 만드는 것입니다. 주기 사이에 재구성할 기회가 있습니다.

각 주기가 시작되기 전에 단어 또는 구와 같은 소스 자료를 받게 됩니다. 그 문자는 문장으로 포장되는 새로운 단어를 생산하기 위한 원료 역할을 합니다. 예를 들어 "악어"라는 단어에서 "우상은 말뚝을 낳았다"라는 문구를 만들 수 있습니다.

생산 주기를 시작하기 전에 생산 규칙을 ​​주의 깊게 연구해야 합니다.

작업 순서:

1. 학생 그룹에서 2명의 품질 위원회 책임자를 미리 초대합니다. 그들은 생산 규칙을 ​​받고 그들과 친해집니다.

2. 학생 그룹은 하위 그룹으로 나뉩니다.(4-6명) 소문자 제작 회사를 구성합니다.

3. 준비(20분) - 수업의 과제 및 과제, 생산 규칙 및 품질 위원회의 결과 평가에 익숙해집니다.

위원회는 모든 제조 회사의 대표, 위원회 리더 및 교사로 구성됩니다.

제조업체의 규칙에 대한 독립적 인 연구가 끝나면 품질위원회의 지도자는 가장 중요한 규칙을 그들에게 가져오고 제품 품질을 평가하기위한 주요 기준에주의를 기울입니다.

4. 다음 알고리즘에 따라 모델링합니다.

1단계(10분). 구성원은 조직을 만듭니다. 참가자를 위한 질문:

조직의 목표는 무엇입니까?

어떻게 달성할 것인가? 어떻게 일을 계획할 것인가?

귀하의 목표, 목적 및 기술에 가장 적합한 노동, 권한 및 책임의 분배는 무엇입니까?

어떤 그룹 구성원이 어떤 작업에 가장 적합합니까? 각 하위 그룹은 품질 위원회의 대표 1명을 지명합니다(품질 위원회의 결과 평가 규칙은 아래에 나와 있습니다).

2단계(10분). 첫 생산 가동. 모든 하위 그룹은 원래 ma-

재료, 즉 2개의 생산 실행을 위한 2개의 문자 세트(원본 세트는 15 - 25개의 문자로 구성되어야 함). 카운트다운이 시작됩니다. 주기가 끝나기 1분 전에 선생님이 남은 시간을 알려줍니다. 리더의 명령에 따라 작업이 중지됩니다. 그룹 대표는 품질 위원회에 참여하기 위해 30초 이내에 작업 결과를 사회자에게 제출해야 합니다.

3단계(15분). 품질위원회는 제품의 품질을 확인하고 결과를 보고합니다. 참가자들은 첫 번째 주기의 작업 조직을 분석하고 두 번째 생산 주기를 위해 회사를 재구성합니다.

4단계(10분). 두 번째 생산 가동. 루프는 2단계와 유사하게 수행되지만 새로운 초기 문자 집합을 사용합니다.

5단계(15분). 품질위원회는 제품의 품질을 확인하고 그 결과를 보고합니다. 참가자들은 두 주기 동안 작업 조직을 분석하고 회사 조직의 다양한 측면에 대한 짧은 보고서를 준비합니다. 분석(60분); 각 하위 그룹의 대표가 작업 결과에 대해 보고하고 토론합니다.

보고서 및 토론 준비를 위한 질문:

귀하의 회사는 첫 번째 생산 주기 동안 어떤 조직 구조(문화, 리더십 스타일, 의사 결정 방법)를 가지고 있었습니까? 그녀는 효과적이었습니까? 왜 그렇게 생각합니까? (괄호 안에 나열된 모든 분석 매개변수에 동일한 질문이 적용됩니다.)

품질 관리는 어떻게 이루어졌습니까?

개편이 있었나요? 있다면 무엇이었습니까? 구조, 문화, 리더십 스타일 및 의사 결정이 어떻게 바뀌었습니까?

갈등이 있었습니까? 그렇다면 어떻게 해결되었습니까?

조직의 성과에 가장 큰 영향을 미친 요인은 무엇입니까?

어떤 이론적 아이디어와 개념이 가장 유용했습니까?

생산 규칙:

허용된 규칙을 충족하지 않는 제품은 품질 관리를 견디지 ​​못합니다.

그리고 시장에서 허용되지 않습니다.

초기 단어 집합에서 가능한 한 많은 문장을 만드는 것이 필요합니다.

생성된 단어에서 문자는 원래 단어 집합에서 발생하는 만큼 여러 번 사용할 수 있습니다. 예를 들어, 원래 단어 "crocodile"에서 "eye"라는 단어를 생성할 수 있지만 "about"이라는 단어는 생성할 수 없습니다. 원래 단어 "crocodile"에는 "o"라는 두 글자만 있기 때문입니다.

문자 "e"와 "ё"; "그리고"와 "그리고"; "b"와 "b"는 다른 것으로 간주됩니다.

원래 단어의 문자는 구성되는 문장의 모든 단어에 사용할 수 있습니다(예를 들어 "악어"라는 단어에서 "아이돌은 말뚝을 낳았습니다"라는 문장을 만들 수 있습니다.

단어의 문법적 형태(대소문자, 숫자 등)를 변경하여 새로운 단어를 만들 수 없습니다.

단어는 의미가 아니라 철자가 다릅니다(예: "castle" 및 "castle").

비문학 단어(예: 전문 용어)를 사용하는 것은 허용되지 않습니다.

자신의 이름이 허용됩니다.

문장에는 주어와 술어가 있어야 합니다.

문장에서 허용되는 단어의 수는 3개 이상 5개 이하입니다.

생산된 단어는 하나의 생산 실행 중에 한 번만 사용할 수 있습니다.

문장은 의미론적 부하를 수반할 필요가 없습니다(예를 들어, "house overflowed bank"라는 문구는 허용됨).

제품 판매 규칙:

각 회사가 별도의 용지에 작성한 제품은 위의 생산 규칙에 따라 품질 위원회에서 승인합니다.

제품은 다음 척도로 평가됩니다.

1점 - 허용된 문장의 각 단어에 대해;

- 1점 - 허용되지 않는 문장의 각 단어에 대해.

품질 위원회의 결과 평가:

품질 위원회의 각 하위 그룹 대표는 하위 그룹에서 생성된 단어가 포함된 한 시트에 제안 목록을 제출해야 합니다. 그룹이 30초 이내에 결과를 제시하지 않으면 고려하지 않으며 그룹이 한 단어를 생성하지 않은 것으로 간주됩니다. 품질 위원회는 제시된 제품이 "생산 규칙"에 명시된 표준을 준수하는지 평가하고 하위 그룹 작업 결과를 결정합니다.

- 기준을 충족하는 생성된 단어의 수. 문장의 어떤 단어라도 기준에 맞지 않으면 전체 문장에 줄을 긋습니다. 또한, 페널티로 하위 그룹 결과에서 거부된 문장의 단어 수를 뺍니다.

보고서 형식 요구 사항:

하위 그룹은 각 구현 단계에 대한 자세한 근거와 함께 수행된 작업에 대한 단일 보고서를 작성합니다. 회사가 종사하는 산업으로서 구에서 문장을 생산하는 작업이 남아 있습니다.

주제 3: 관리 주기

실용 업무 No. 1 기업 경영 주기 분석

작업의 목적은 관리주기에 따라 리더(관리자)의 기능을 배포하는 방법(구체적인 예를 사용하여)을 배우는 것입니다.

1. 관리 주기 다이어그램을 완성합니다(실제 작업은 워크북 참조).

2. 인사 부서장 (옵션 1)의 직무 설명의 예를주의 깊게 연구하십시오.

차장(옵션 2), 영업 관리자(옵션 3), 브랜드 관리자(옵션 4). 관리주기에 따라 관리자의 기능을 분배하고 표를 채우십시오 (표에서 지침의 해당 단락 번호를 나타냄). 작업 설명은 부록 1에 나와 있습니다.

관리주기의 단계에 따른 인사 부서장의 기능 분배.

제어 기능(sta-

인사국장의 기능

관리주기 관리)

3. 관리 수준에 따라 관리자 테이블에 입력합니다: 감독, 감독, 인사 부서장, 상점장, 총무이사, 재무 이사, 최고 회계사.

관리 수준별 관리자 유형.

신청자

주요 작업

관리 유형

관리

조직의 책임자

조직의 목표 형성,

그리고 그의 대리인

장기 계획의 개발,

조직과의 상호 작용

외부 환경

다른 모든 지도자

부하 직원의 업무 조정

조직의 기관이 아닌,

관리자, 관리

가장 높은 곳으로 옮겨지고 아무도

별도의 부서

통화 수준

관리자, 없어

직접 조직

관리에 종속

주요 활동에 종사하는 근로자

운전사

효율성, 사용에 대한 통제

원료 및 장비

4. 아래 상황을 해결하십시오.

5. 보안 질문에 대한 답변을 준비합니다.

상황

건설 부서장 Prokhorov는 생산 회의가 중단되는 동안 관리 기능에 대한 상점장의 의견을 물었습니다.

가게 책임자인 Fedorov는 자신의 노트북에 이렇게 썼습니다. 많은 관리 기능이 있지만 항상 3계층 사업부를 기반으로 했고 앞으로도 그럴 것입니다.”

마스터 Semenov는 큰 소리로 쓰여진 내용을 읽고 다음과 같이 설명했습니다. 개발 과정에서 각 제어 개체에서 일반 기능의 작동 조건, 개별 요소 및 해결 과제의 조합에 변화가 발생합니다.

문제의 공식화:

1. 관리 대상 및 주제에 대한 기본 기능 목록을 제공합니까?

2. 예비, 운영 및 최종 관리를 특징짓는 관리 기능을 설명합니다.

3. 논리적 순서로 다음 개념을 정렬하십시오(일반적인 것에서 보다 구체적인 것까지): "관리 기관의 기능", "관리 기능", "관리 장치 직원의 기능" 및 "관리 대상의 기능".

4. 시장 관계 형성 조건에서 어떤 기능이 증가(감소, 변경되지 않음)되는가?

시험 문제

1. 관리 기능이란 무엇입니까?

2. 기획이란?

3. 시장 경제를 가진 국가에서 계획 장소;

4. 관리 대상으로서의 조직

5. 동기 부여란 무엇입니까?

6. 관리에서 통제의 역할은 무엇입니까?

7. 계획과 통제는 어떤 관계가 있습니까?

비즈니스 게임 No.3 기본 관리 기능

게임의 목표는 (구체적인 예를 사용하여) 관리 주기에 따라 리더(관리자)의 기능을 분배하는 방법을 배우는 것입니다.

일반 지침

경영기능 중 가장 중요한 것은 의사결정이다. 결정에 대한 책임은 결정을 내리는 조직의 장이나 학회의 책임입니다.

일반적으로 관리 결정의 채택에는 관리 상황 분석, 개발 동향 예측 등을 포함하는 신중한 준비가 선행됩니다. 중 하나

우리 수업은 특히 경영 결정을 준비하는 주요 단계에 전념할 것입니다.

결정이 내려진 후에는 필요한 자원의 양, 시행 기간, 채택된 관리 결정의 다양한 단계의 시행을 위임받은 집행자를 포함하여 시행을 위한 세부 계획을 개발해야 합니다.

관리의 다음 기능은 계획입니다. 우리는 계획 개발에 설정된 작업에 따라 전략, 전술 및 운영과 같은 다양한 계획을 알고 있습니다.

20세기 말 러시아에서 시장 경제로 전환하는 동안. 많은 기업이 이 중요한 관리 기능을 포기했으며, 이는 종종 비효율적인 성과의 원인 중 하나였습니다.

주요 관리 기능은 관리 통신을 통해 구현되며 이를 통해 관리 정보가 전송됩니다.

에 관리 결정을 내리고 실행하는 과정에서 명령, 명령, 지시, 계획이 관리 계층의 상위 수준에서 하위 수준으로 전송되고 현장 상황에 대한 정보가 요청됩니다.

에 반대 방향으로 정보는 업무 상태에 대해 전송되고 명령, 명령, 계획의 이행에 대한 정보는 하위 관리 수준의 권한 범위에 있지 않은 문제의 경우 관리 결정이 요청됩니다. 상위 경영진은 발생한 문제 해결, 계획 목표 조정 등에 대한 제안을 받을 수 있습니다.

경영 의사결정의 성공적인 실행은 주로 경영 커뮤니케이션의 질에 달려 있습니다.

주요 관리 기능이 구현되는 관리 프로세스의 기술적 순서는 주요 관리 주기를 형성합니다(그림 1).

그림 1 - 주요 관리 주기.

경영 상황 #1

기계 공학용 도구 생산을 위한 대규모 공장의 관리는 해외 시장으로의 진출을 확대하는 과제를 설정했습니다. 이를 위해서는 제품의 품질을 획기적으로 개선할 필요가 있었습니다.

동시에 미수금(소비자 기업이 구매한 제품에 대한 연체)으로 인해 새로운 생산 라인을 구매하거나 대규모 장비 교체를 수행할 수 없었습니다.

문제 1. 플랜트의 더 넓은 시장 침투를 위한 최선의 전략은 무엇입니까? 이러한 상황에서 제품 품질 개선 문제를 해결하기 위해 공장 관리에 무엇을 권고할 수 있습니까? 추가적인 직원 동기 부여는 어떤 역할을 할 수 있습니까?

1. 공장에서 생산된 제품을 판매시장에 더 많이 보급하기 위한 전략으로 소비자들 사이에서 꾸준한 수요가 있는 공구의 생산량을 늘리는 전략을 사용하는 것이 바람직하다. 이것은 한편으로는 생산의 노동 집약도를 줄이고 제품의 품질을 향상시키며 다른 한편으로는 비용을 절감할 수 있게 해줍니다.

공장은 가장 경험이 풍부한 작업자와 장인이 포함된 작업장에서 품질 서클을 만들어 제조된 도구의 품질을 크게 향상시키는 작업을 해결했습니다. 그들은 도구 제작의 모든 단계에서 품질을 향상시키는 방법을 찾는 임무를 맡았습니다. 동시에 접수된 제안서가 시험을 통과하면 구현이 보장되었습니다.

구현된 제안서의 긍정적인 결과의 경우 평균 급여에 상응하는 보너스가 설정되었습니다.

무화과에. 2. 조직을 관리하는 과정에서 관리의 주요 기능과 구현의 기본 원칙이 제시됩니다.

관리 시스템은 각 주요 관리 기능의 구현을 보장할 때만 효과적으로 기능합니다.

조직의 관리 시스템이 기능하는 과정에서 연결이 없으면 관리 시스템이 비효율적입니다.

관리 시스템의 형성 또는 재구성에서 리더의 임무는 각각의 주요 관리 기능이 새로 형성되거나 재구성된 관리 시스템에서 구현되도록 하는 것입니다.

경영 상황 #2

목공 공장에서 계획 목표 이행에 대한 통제를 조직 할 때 계획의 진행 상황, 새로운 문제 및 어려움에 대한 모든 정보가 주요 생산 현장의 주인에서 머리에 이르는 커뮤니케이션 시스템이 사용되었습니다. 작업장 수장부터 공장 관리까지.

그림 2 - 주요 관리 기능 및 구현 원칙

공장에 존재하는 전통에 따르면, 감독은 현재 계획의 이행 결과를 분석하고 자신의 결론을 상급 기관에 전달했습니다. 감독은 자신이받은 정보와 동일한 원칙에 따라 작업했습니다.

제어 구현에서 공장 관리의 역할은 상점의 장들로부터 받은 정보에 익숙해지는 것으로 축소되었습니다.

문제 2. 목공 공장에서 개발된 계획된 목표의 이행에 대한 통제 조직으로 상황을 분석하십시오. 통신 품질을 평가합니다. 공장장에게 무엇을 추천하시겠습니까?

경영 상황의 발전 2. 공장에서 발전된 통제 조직으로 인해 공장 관리는 상점장으로부터 잘못된 정보를 수신하고 상점장은 감독에게서 잘못된 정보를 수신한다고 보장할 수 없습니다. 이것은 우리가 공장의 통신 시스템을 불충분하게 효과적이라고 특성화할 수 있게 합니다.

이러한 통신 시스템을 사용한 결과 통제의 독립성 원칙이 위반되었습니다. 생산 기능과 실행에 대한 통제는 한 관리에 의해 수행되었으며 결과적으로 상위 경영진은 계획의 진행 상황에 대한 객관적이고 시기적절한 정보를 받지 못했습니다.

당연히 이러한 상황에서 상위 관리자 수준에서 하위 관리자 수준으로의 주문 접수가 늦어지고 현재 상황과 항상 일치하지는 않습니다.

공장 관리는 작업장 및 감독의 결론과 함께 계획된 목표 이행의 진행 상황에 대한 기본(직접) 정보를 가지고 있어야 합니다.

관리 결정을 내리는 것은 일련의 기본 관리 기능 중 첫 번째입니다. 주요 기능 사슬 - 조직 계획, 동기 부여, 통제 -

전략적, 전술적 또는 운영적 관리 결정이 선행됩니다. 새로운 유형의 제품 생산으로의 전환에 대한 전략적 결정

전체 주요 기능 체인을 작동시킵니다.

국가의 새로운 방어 교리, 새로운 사회 정책 또는 경제 변화 정책에 대한 전략적 결정을 채택하면 채택 된 관리 결정의 구현이 불가능한 전체 주요 기능 사슬도 "활성화"됩니다.

기업이 예상대로 가까운 장래에 수요가 많고 추가 이익을 얻을 수 있는 생산량을 늘리기 위해 전술적 결정을 내린 경우 추가 계획을 개발할 필요가 있습니다. , 추가 조직 작업, 동기 부여, 제어가 필요합니다.

기업의 특정 영역에서 발생한 심각한 문제에 대한 운영 관리 솔루션은 승인된 계획(생산, 재무 등) 조정을 시작으로 전체 주요 기능 체인을 포함해야 할 수도 있습니다.

그러나 전술적 및 운영상의 결정은 모두 기업 개발 전략과 일치해야 합니다.

전략의 개발 및 조정에 이어 적절한 수준(전략적, 전술적, 운영적)의 관리 결정을 채택하고 주요 기능 체인과 함께 주요 관리 주기를 구성합니다(그림 1). 하나.

계획을 이행하려면 생산 공정의 운영 회계, 통제 및 현재 관리를 지속적으로 유지해야 합니다. 기업 부서의 계획 구현에 대한 계획, 회계 및 통제는 전체 기업의 리드미컬한 작업을 보장하고 기술 운영을 통해 노동 대상을 이동하는 과정에서 중단을 줄이는 데 도움이 됩니다. 또한 생산 주기를 단축하고 소비자에게 제품을 더 빠르게 전달할 수 있습니다. 운영 회계는 생산 단위의 작업을 조정하고 규제하여 일정에서 발생할 수 있는 편차를 방지하고 제거하는 데 필요합니다.

운영 통제 생산 공정의 통제는 실제 일정 이행, 교대 근무 및 계획 이탈 발생에 대한 정확한 정보를 기반으로 파견 중에 수행됩니다.

파견 생산은 생산 작업의 구현, 현재 생산 준비, 발생하는 문제 및 편차의 신속한 제거를 체계적으로 기록 및 모니터링하여 생산 프로세스의 운영 규제를 보장합니다. 파견 제공:

생산 프로세스 과정을 완벽하게 제어하고 발생하는 문제 및 편차를 신속하게 제거합니다.

원자재, 재료, 블랭크 및 도구의 작업장으로의 배송 조직;

완제품 수출, 생산 폐기물;

장비의 서비스 가능성에 대한 제어

에너지, 연료, 압축 공기 공급 및 품질 관리 조직.

디스패처 컨트롤의 주요 특성이다:

중앙 집중화, 즉 규제는 단일 센터(파견 부서)에서 수행되며, 그 명령은 기업의 모든 수준(단위 책임자에서 작업자까지)에서 실행에 필수적입니다.

효율성, 즉 효과적인 결정을 채택하고 계획된 생산 프로세스에서 발생할 수 있는 일탈과 그러한 일탈의 영향을 제거하기 위한 조치 개발. 이것은 계획된 목표 이행의 진행 상황을 모니터링하는 것을 기반으로 수행됩니다.

중앙 파견 부서 (엔터프라이즈 수준에서) 다음 기능을 수행합니다.

명명법 및 분류에 따라 생산 계획의 구현을 확인합니다.

생산 프로세스의 연속성을 보장하기 위해 블랭크, 부품, 구매 제품으로 상점 간 창고의 재고 보충 프로세스를 제어합니다.

생산 준비 및 장비 수리 진행 상황을 모니터링합니다.

워크샵 수준의 파견 서비스(세분) 수행:

교대 및 일상 업무의 구현 모니터링;

계획되지 않은 장비 가동 중지 시간에 대한 회계 및 분석

장비 수리 및 예방 유지 보수의 진행 상황을 모니터링합니다.

감독 통제 대상생산 유형에 따라 다를 수 있습니다.

을 위한 연속 생산그러한 객체는 다음과 같습니다.

생산 단위(부품) 배치의 출시-출시 조건;

창고의 자재 및 완제품 재고 현황

어셈블리와 관련된 작업의 완전한 제공 정도.

단일 생산용디스패치 제어의 개체는 다음과 같습니다.

적시 생산 준비;

제품 출시 조건;

물류 센터.

대량 생산을 위해제어 대상은 다음과 같습니다.

생산 라인의 리듬 준수;

장비의 예방 유지 관리를 수행합니다.

선형 블랭크의 상태 및 가용성.

파견 기능은 주로 워크샵의 관리 및 기술 인력이 수행합니다. 이와 함께 대기업에는 특별 공장 파견원, 상점 파견원이 있습니다. 디스패처는 부품 배송, 블랭크 입고, 공급 공장과의 접촉을 통제 및 유지하고 사고를 방지하기 위한 조치를 취하는 일정을 유지합니다.

중 하나 운영 스케줄링 시스템의 성과 지표이다 연속성 인자생산 공정의 비율은 부품 배치의 실제 처리 주기에 대한 현재 회계 데이터에 따라 결정됩니다. 일정 일정에 따라 자재 자원, 기타 노동 항목, 각 작업장에 필요한 기술 문서를 적시에 준비하고 전달하여 연속성을 보장할 수 있습니다. 연속성 계수()는 다음 공식에 의해 결정됩니다.

어디서 - 근무 시간, 시간;

가동 중지 시간을 포함한 생산 공정의 총 기간, h.

생산 과정에서 노동 시간의 사용 정도는 리듬 요소.동시에 생산의 획일성과 리듬을 구별할 필요가 있다. 생산의 균일성계산을 위해 여러 지표와 방법을 사용하여 생성:

1. 십년법리듬 평가는 계획된 백분율과 실제 백분율을 계산한 다음 수십 년 단위로 비교한다는 사실로 구성되며 계획 백분율과의 편차는 리드미컬하거나 비리듬적인 작업의 수준을 나타냅니다.

10년 동안 계획된 리듬 백분율(KPP)은 다음과 같이 계산됩니다.

10년 동안의 근무일수는 어디입니까?

월별 근무일 수입니다.

실제 백분율은 해당 계량기의 10일 실제 생산량을 한 달에 생산된 총 생산량에 대한 비율로 결정합니다.

2. 균일 계수를 이용한 평가 방법(Kp) 공식에 의해 결정되는 생산 프로그램의 구현:

어디서 - i 번째 날 제품의 실제 생산량, 그러나 계획된 것보다 많지는 않은 UAH;

이달의 생산 계획, 천 UAH;

3. 부서 또는 기업의 작업 리듬을 평가하는 데 사용됩니다. 변동 계수를 사용하여 계산된 리듬 계수(V):

여기서 g는 표준 편차입니다.

X - 변동 계열의 산술 평균입니다.

생산과 생산량이 균일하면 변동 계수의 값은 0에 가깝고 리듬 계수는 1입니다. 이 계수는 생산의 균일성을 나타내며 계획의 구현과 관련이 없이 기업에서 계산되며 대량 및 대규모 생산 부서에서.

계획 실행에 대한 고품질 계획 및 제어는 산업 기업의 성공적인 기능의 핵심입니다.

대부분의 경우 생산 계획 및 실행에 대한 통제에 대한 책임과 책임은 계획 및 생산 또는 생산 및 파견 부서에 할당됩니다. 이 부서의 주요 업무는 다음과 같습니다.

  • 계획 및 경제 작업의 조직 및 구현, 생산의 운영 계획 및 파견;
  • 상점 및 생산 현장의 중단 없는 리드미컬한 작업을 보장합니다.
  • 연간, 분기 및 월간 생산 계획을 개발하고 상점(생산 현장)과 부서에 적시에 제공합니다.
  • 생산 과정에 대한 통제, 자재, 예비 부품, 도구로 생산 제공, 생산 지연을 제거하기 위한 조치 취하기
  • 워크샵 및 기업 전체의 볼륨, 명명법 측면에서 프로그램 구현에 대한 운영 회계.

모든 계획은 달력 연도에 대해 수행되고 계획은 개월 단위로 형성됩니다.. 월간 계획은 운영으로 분류할 수 있습니다. 이러한 계획을 사용하면 짧은 시간에 기업 활동을 규율하여 각 개별 기간(월)에 대해 분석할 수 있습니다.

기업 전체에 대한 계획은 완전하고 상세한 그림을 표시하기에 충분하지 않으므로 각 작업장, 생산 현장에 대해 매월 실행을 계획하고 모니터링해야 합니다.

산업 기업에서 생산 프로그램 계획

기업 활동 계획의 핵심에는 판매 계획과 생산 계획(생산 프로그램)의 두 가지 주요(연간) 계획이 있습니다.

판매 프로그램보고 기간(보통 역년) 동안 모든 유형의 제품에 대한 월(분기)의 판매량을 나타냅니다.

판매량을 예측하는 단계에서는 시장, 시장 상황, 경쟁업체 및 가격 정책, 기업의 경쟁력을 신중하게 분석하고 잠재적 구매자, 특정 제품을 구매할 수 있는 능력을 평가합니다.

제조 프로그램물리적 및 가치 측면에서 제품 생산을 위한 계획된 작업입니다.

생산 계획과 판매 계획은 양적 측면에서 결코 동일하지 않습니다. 주식수에 따라 다름 완성 된 제품 (GP) 및/또는 진행중인 작업 (WIP), 이는 생산 공정의 연속성을 보장하는 데 필요합니다. 이는 생산 계획이 계획된 기간 동안 완제품의 데이터를 고려해야 함을 의미합니다.

완제품 재고 데이터보고 기간(연도) 중 매월 초와 말에 결정됩니다. 다음을 고려합니다.

  • 이전 보고 기간 말의 실제 재고 잔고(이는 새 보고 기간의 카운트다운 시작)
  • 보고 기간 동안 매월 창고에 있는 완제품의 예상 잔액.

완제품을 예측하려면 놓을 필요가 있습니다. 안전 재고, 생산 공정의 연속성을 보장합니다 (일반적으로 15 % 이하).

보다 자세한 계획을 위해서는 다음을 평가해야 합니다. 생산 능력즉, 기존 직원 수로 회사가 매월 생산할 수 있는 제품 수를 계산합니다.

생산 계획은 주요 생산 근로자의 계획된 급여, 자재 비용, 예측 판매량 및 생산량, 진행 중인 작업 예측, 완제품 재고 예측, 등.

필요한 모든 정보로 하나의 보고서를로드하지 않으려면 각각의 특정 활동 영역을 담당하는 계획 시스템을 개발할 가치가 있습니다.

이 경우 달력 연도의 단순화된 생산 계획(표 1)에는 보고 기간의 시작과 끝에서 계획된 생산량과 완제품 재고에 대한 정보만 포함됩니다(또한 비교를 위해 예상 판매량에 대한 데이터를 포함할 수 있음).
연간 생산 프로그램에 따라 해당 연도의 워크샵 계획이 수립되고 월별로 세분화됩니다.

월 초에 생산 계획이 각 생산 작업장 또는 섹션에 발행되며 직원이 실제 지표를 작성합니다.

생산 계획에서 우리는 역학의 매출 및 생산량뿐만 아니라 재고 형성을 고려하여 완제품의 움직임을 봅니다.

생산량이 매출을 넘어선다, 이는 안전 재고 형성의 정상적인 상황입니다. 그러나 다음 사항에 유의해야 합니다. 생산량이 판매량보다 몇 배나 많으면 기업은 완제품 창고 유지 비용을 증가시킬 것입니다.

생산 계획의 작업에는 생산에 필요한 재료 자원 제공에 대한 통제가 포함됩니다. 이 경우 재료자원이란 제조공정에 직접 관여하는 재료, 원자재, 부품, 반제품, 예비부품 등을 말한다.

그것은 중요하다

생산 프로세스가 리드미컬하고 중단되지 않기 위해서는 필요한 양의 물질적 자원이 제공되어야 합니다.

생산 프로그램을 보장하는 데 필요한 자재 양의 계획, 창고에서 자재 입고 일정 등은 공급 부서(물류)의 전문가가 수행합니다. 그러나 생산 프로세스의 리듬과 연속성에 대한 통제는 생산 계획에 관련된 부서의 전문가에게 위임되므로 생산 자재 공급에 대한 통제도 업무에 포함됩니다.

여러 생산 공장이 있는 기업의 경우 생산 계획을 담당하고 특정 공장의 생산 프로세스의 연속성을 보장하는 담당자(예: 생산 디스패처)가 임명됩니다. 동시에 디스패처는 상점 관리와 함께 제품 생산 계획의 구현을 통제합니다.

비고

  1. 자재 자원에 대한 기업의 요구는 생산 단위 제조를 위한 자재 소비 규범 및 계획된 생산량에 따라 계획됩니다.
  2. 이 지표를 기반으로 원자재 및 자재에 대한 기업의 총 수요가 계산되고 자재 비용 일정이 형성되고 (창고의 자재 재고에 대한 정보 포함) 원자재 및 자재 지불 일정이 형성됩니다.

표 1. 생산 프로그램, 단위

지시자

이전 보고 기간 종료

월

총

1월

2월

3월

4월

5월

6월

칠월

팔월

구월

십월

십일월

12월

판매 예측

기간 초의 GP 주식

기말 GP 주식

생산량

계획 및 경제 또는 재무 부서의 전문가는 생성된 생산 프로그램을 기반으로 다음을 계산합니다. 총 비용회사가 계획된 수량의 제품을 생산하기 위해 발생할 계획입니다. 이것은 다음을 고려합니다.

  • 보험료를 포함한 인건비;
  • 공급 부서 및 생산 단위당 자재 상각 표준에 따른 자재 비용;
  • 간접비(임대료, 지원에 대한 급여, 엔지니어링 및 관리 인력, 사무 비용, 노동 보호 비용, 통신 서비스 등).

따라서 계획된 생산량을 참조하여 전체 비용 계획이 형성됩니다. 제품 판매 비용과 계획된 판매량에 대한 정보가 있으면 이 단계에서 수입과 지출에 대한 예산을 추가로 작성하여 기업 전체의 수익성을 평가할 수 있습니다.

상점에 의한 생산 계획 및 구현에 대한 통제

기업에 여러 생산 현장이나 작업장이 있는 경우 각각에 대한 계획을 수행해야 합니다. 이것은 상점의 작업이 상호 연결된 경우 특히 그렇습니다. 이 경우 완제품의 양만 반영하는 연간 생산 프로그램으로는 충분하지 않습니다.

워크샵의 경우 별도의 생산 프로그램이 가장 자주 형성됩니다., 다음 정보를 포함하여 제품(저작물)의 범위로 표현:

  • 노동 집약도(표준 시간)로 표현되는 시장성 있는 제품의 지표. 중요한 세부 사항:상점의 판매 가능한 제품이 항상 전체 기업의 판매 가능한 제품은 아닙니다. 예를 들어, 해체 작업에 종사하는 기업의 생산 작업장(작업 범위는 자동차 수리임)의 경우 해체 작업의 완성 주기는 기업의 경우 수리된 자동차와 같은 상품 제품이 될 것입니다.
  • 노동 및 임금에 대한 지표(범주별 수, 임금 기금, 근로자 1인당 생산량 등);
  • 생산 프로그램의 재료비.

또한 상점 계획에는 제품 품질, 생산 리듬, 기술 및 노동 규율 상태, 노동 보호 규칙 준수, 안전 예방 조치 등에 대한 정보가 포함될 수 있습니다.

A. N. Dubonosova, 경제 및 재무 부 전무이사

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