itthon > erőművek

Lean rendszer (Lean termelés). Lean gyártás a folyamatok és a munkák optimalizálásához

Sovány(angolról. lean termelés, lean gyártás- "karcsú Termelés"") - a gyártó vállalkozás irányításának koncepciója, amely a veszteségek minden típusának kiküszöbölésére való állandó vágyon alapul. A lean termelés magában foglalja az egyes alkalmazottak bevonását az üzlet optimalizálásának folyamatába és a maximális ügyfélorientációba. A jelenség a Toyota gyártási rendszerével kapcsolatos elképzelések értelmezéseként merült fel a jelenség amerikai kutatói által.

Enciklopédiai YouTube

  • 1 / 5

    A koncepció kiindulópontja a termék értékének felmérése a végfelhasználó számára, annak létrehozásának minden szakaszában. A fő feladat a veszteségek folyamatos megszüntetésének folyamatának megteremtése, vagyis minden olyan tevékenység kiküszöbölése, amely erőforrásokat fogyaszt, de nem teremt értéket (nem fontos) a végfelhasználó számára. A Toyota Termelési Rendszeréből származó muda kifejezést néha a hulladék szinonimájaként használják. (jap. 無駄 muda) , vagyis mindenféle költséget, veszteséget, hulladékot, szemetet. Például a fogyasztónak egyáltalán nincs szüksége arra, hogy a késztermék vagy annak alkatrészei raktáron legyenek. A hagyományos irányítási rendszerben azonban a raktári költségek, valamint az átdolgozással, selejtezéssel és egyéb közvetett költségekkel kapcsolatos összes költség a fogyasztóra hárul.

    A lean gyártás koncepciójának megfelelően a vállalkozás minden tevékenysége olyan műveletekre és folyamatokra oszlik, amelyek hozzáadott értéket adnak a fogyasztó számára, illetve olyan műveletekre és folyamatokra, amelyek nem adnak hozzáadott értéket a fogyasztó számára. A „karcsúsított gyártás” célja a hozzáadott értéket nem adó folyamatok és tevékenységek szisztematikus csökkentése.

    A veszteségek fajtái

    • darab áramlás
    • általános berendezések gondozása (teljes produktív karbantartás, TPM)
    • poka-yoke (" hibavédelem"és baka-yoke -" védelmet a bolondtól”) egy módszer a hibák megelőzésére.

    Sztori

    A "karcsúsított gyártás" koncepciójának megalapítója Taiichi Ohno, aki az 1950-es években létrehozta a Toyota termelési rendszerét. A lean termelés elméletének és gyakorlatának fejlesztéséhez jelentős mértékben hozzájárult Taiichi Ono - Shigeo Shingo munkatársa és asszisztense, aki többek között a gyorsváltó módszert (SMED) megalkotta. És ha Taiichi Ohno tudta, mi kell a veszteségek kiküszöböléséhez, Shigeo Shingo tudta, hogyan kell ezt megtenni.

    Amerikai szakértők tanulmányozták a rendszert, és a név alatt konceptualizálták lean termelés (lean gyártás), a „karcsú” kifejezést először John Krafcik javasolta. A lean gyártás fogalmát eleinte a diszkrét gyártású iparágakban alkalmazták, elsősorban az autóiparban. Ezután a koncepciót a folyamatgyártás körülményeihez igazították. Később a "lean gyártás" gondolatait a kereskedelemben, a szolgáltató szektorban, a közművekben, az egészségügyben, az oktatási rendszerben, a fegyveres erőkben, a közigazgatásban és sok más tevékenységben kezdték alkalmazni.

    Iparági lehetőségek

    Lean Logisztika ( karcsú logisztika) - az értékáramban részt vevő teljes beszállítói láncot egyesítő pull logisztikai rendszer, amelyben kis tételekben részleges készletfeltöltés történik, egy ilyen rendszer fő mutatója a teljes logisztikai költség (angolul total logistics cost, TLC).

    A karcsú egészségügy az a koncepció, amely csökkenti az egészségügyi személyzet által eltöltött idejét, amely nem kapcsolódik közvetlenül a betegek segítéséhez. 2016-ban az Egészségügyi Minisztérium kezdeményezésére kísérlet kezdődött Oroszországban a karcsúsított orvoslás elveinek a poliklinikákon történő bevezetésére. Tanácsadóként a Rosatom termelési rendszerének szakembereit vonták be.

    Lean-mail - a dán postai osztályon a karcsú gyártás fogalmának megértése részeként az összes kínált szolgáltatás nagyszabású szabványosítására került sor a munka termelékenységének növelése, a levéltovábbítás felgyorsítása, a postai szolgáltatások azonosítása és ellenőrzése érdekében, térképek az értékük in-line létrehozásához" került bevezetésre, a postai alkalmazottak motivációs rendszere.

    A karcsú építés az építőipar „lean termelés” koncepciójának szellemében kialakított menedzsment stratégia, melynek célja az építés minden szakaszának hatékonyságának növelése.

    Lean kormány, takarékos város - különféle koncepciók sorozata a karcsú termelés elveinek állami és önkormányzati, városi gazdaságban történő alkalmazásáról.

    Lásd még

    Megjegyzések

    Irodalom

    • Womack James P., Jones Daniel T. Lean produkció. Hogyan lehet megszabadulni a veszteségektől és elérni a vállalat jólétét. - M.: "Alpina Kiadó", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
    • Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. A gép, amely megváltoztatta a világot. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
    • Golokteev K., Matveev I. Gyártásirányítás: működő eszközök., - Szentpétervár. : Péter, 2008.

    A termelési rendszer orosz vállalkozások általi bevezetése és fejlesztése nem a külföldi vállalatok vak utánzásából fakad, hanem a szükséges konkrét pénzügyi és gazdasági eredmények elérése érdekében nem befektetési módszerekkel.

    Jelenleg a világ országaiban az eszközök, módszerek, megközelítések, koncepciók, filozófiák fejlődése a termelési rendszerek típusainak jelentős változatosságához vezetett. A legígéretesebb rendszereket japán, nyugati és amerikai szervezetek mutatják be. Közülük a központi helyet a termelési rendszer foglalja el, amely a közelmúltban világszerte népszerűvé vált - a Lean Production koncepciója, amely oroszul "lean termelést" jelent. A hazai és külföldi szakirodalomban megtalálható a Lean (Lin) és a TPS (a Toyota gyártási rendszer rövidítése - Toyota Production System) elnevezés is.

    A karcsú termelés olyan megközelítések, módszerek és eszközök összessége, amelyek célja az összes költség és veszteség csökkentése, valamint a munka termelékenységének növelése.

    A fejlett országok szinte minden szektorában a Lean Manufacturing koncepcióját a piacvezető szerep megszerzésére és az ipari fejlődésre irányuló stratégiaként ismerik el. Az orosz vállalkozásokban a TPS-t csak az elmúlt néhány évben kezdték bevezetni. De azok a cégek, amelyek megkezdték a lean gyártási rendszer bevezetését, már valóban kézzelfogható eredményeket értek el tevékenységükben.

    A Toyota gyártási rendszer története Japánban kezdődött az 1950-es években. Tayoti Ohno és munkatársa, Shigeo Shingu 30 éve hoznak létre, fejlesztenek és fejlesztenek módszereket a Toyota gyár hatékonyságának javítására, tanulmányozva és rendszerezve a termelésirányítási készségeket és ismereteket. A fejlesztések alapján végül megszületett a Tayoti Ono TPS gyártórendszere. A költség-haszon menedzsment elveire épülő rendszer kiemelkedő eredményeket ért el az autógyártás költségeinek csökkentésében. A jövőben ezt a rendszert Amerikában, majd Nyugat-Európában és az utóbbi években Oroszországban kezdték tanulmányozni és alkalmazni.

    A karcsú termelés koncepciójának alapja a költségek és a különféle veszteségek szisztematikus csökkentése az egész vállalkozásban, valamint az árszint csökkentése a nyereség veszélyeztetése nélkül. Ez a rövidebb idő alatt előállított termékek fogyasztói tulajdonságainak és minőségének javításával érhető el. Mindez nemcsak az eladott áruk, hanem a vállalkozás egészének versenyképességét is növeli.

    A karcsú gyártás fogalmán belül számos módszer létezik. A leghíresebbek a következők:

    1) 5S rendszer - technológia a hatékony munkahely létrehozásához;

    2) kaizen - folyamatos fejlesztés;

    3) Just-in-Time rendszer - "éppen időben";

    4) SMED rendszer - a berendezések gyors cseréje;

    5) kanban stb.

    Tekintsük részletesebben a karcsú gyártási rendszer egyes módszereit.

    A karcsú gyártási rendszer bevezetését az 5S módszertannal kell kezdeni. Ez a módszer magában foglalja a munkahely (tér) megszervezését, figyelembe véve az optimális feltételek megteremtését, a tisztaság, a pontosság, a rend fenntartását, az energia- és időmegtakarítást. Csak ilyen feltételek mellett lehet olyan hibamentes termékeket gyártani, amelyek megfelelnek a fogyasztók minden követelményének. Az 5S módszertan megvalósítása 5 lépésből áll:

    1. lépés Seiri - a felesleges válogatás és eltávolítása. Ebben a szakaszban az asztalon lévő összes elem szükségesre és szükségtelenre van felosztva. Ezután a felesleges dolgokat eltávolítják, ami egy biztonságosabb és jobb kultúra felé vezeti a munkahelyet.

    2. lépés Seiton - a rend betartása, az önszerveződés, az egyes tárgyak helyének meghatározása. A dolgokat úgy kell elhelyezni az asztalon, hogy könnyen elérhetőek legyenek.

    3. lépés Seiso - a munkahely szisztematikus tisztítása, a tisztaság fenntartása, a berendezések alapos tisztítása.

    4. lépés Seiketsu - szabványosítsa a folyamatot, vagyis az előző három lépés rögzítése írásban. Dokumentumok készítése a berendezések karbantartásáról, biztonsági óvintézkedésekről és egyebekről.

    5. lépés Shitsuke – a fegyelem és a rend javítása. A munkahely karbantartásának meg kell felelnie a cég által meghatározott szabványoknak, amelyeket folyamatosan fejleszteni kell.

    A második módszer a kaizen (japán "kai" - változás és "zen" - jó) - az összes üzleti folyamat fokozatos, folyamatos fejlesztése, amelyet napról napra folyamatosan és a vállalat összes alkalmazottja végez. Így a változást nem az egyének egy bizonyos időpontban, hanem mindenki napi szinten. Ilyen változásokat például a munkahely megszervezésével lehet elérni, ami csökkenti

    idő a szerszámok és anyagok felkutatására, vagy a berendezések működésének javításával, karbantartásával, a meghibásodások számának csökkentésével stb. A fejlesztések sora a végtelenségig folytatható, a lényeg, hogy minden dolgozónak nap mint nap fejlesztéseket kell végrehajtania, ezáltal a termelés jobb lesz, a dolgozók munkája hatékony és biztonságos lesz.

    A Just-in-Time rendszer (az angol „just in time” szóból) lényege a következő: a termelésben a termékek mozgatása és az anyag-, erőforrás-, nyersanyag-beszállítóktól történő szállítás folyamata egyértelműen időben történik. A tételek pontosan abban a pillanatban érkeznek feldolgozásra, amikor az előző köteg elkészült, így nincs állásidő a dolgozóknak, illetve a feldolgozásra váró alkatrészekre.

    Az SMED rendszer a legrövidebb ideig tartó eszközcsere megvalósítása úgy, hogy az egyáltalán nem befolyásolja a munka sebességét.

    A hazai vállalkozásoknál a lean termelési rendszer felsorolt ​​módszereit alkalmazva szem előtt kell tartani, hogy ez a rendszer a fő koncepció, a filozófia keretein belül ezek egyidejű szerves kombinációján alapul. Ezért a Toyota termelési rendszer bevezetésekor nem szabad vakon lemásolni egy másik szervezet tapasztalatát, kiragadva a rendszer egyes eszközeit a kontextusból. Itt mindenekelőtt magára az ötletre, filozófiára van szükség.

    Nincsenek egységes szabályok és megközelítések a lean gyártás megvalósítására a vállalkozásokban, minden magának a vállalatnak a sajátosságaitól függ. A menedzsment területén néhány szakember azonban eredeti algoritmusokat, felhasználási sorrendeket próbál kidolgozni

    Lean termelés. Például a Lean Enterprise Institute elnöke és alapítója

    James Womack a következő beágyazási algoritmust hozta létre:

    1) a változás vezetőjének megtalálása. Általában az ő személyében van egy aktív vezető-vezető, akitől a fő kezdeményezés származik;

    2) a karcsú termelési rendszerről szükséges ismeretek megszerzése;

    3) válság megállapítása vagy létrehozása;

    4) az értékteremtési folyamok térképének felépítése a veszteségek utólagos megtalálása és kiküszöbölése érdekében;

    5) a munka végrehajtása a fő tervezett területeken;

    6) az eredmény azonnali elérése iránti vágy;

    7) folyamatos fejlesztések végrehajtása a Kaizen rendszer szerint.

    Amint látható, az algoritmus meglehetősen leegyszerűsített módon sorolja fel a műveleteket és az ajánlásokat, ami ismét bizonyítja a lean gyártási rendszer bevezetésének sajátosságait egy vállalkozásban. A menedzsereknek intuitív módon modernizálniuk kell termelési rendszereiket, áthelyezve azokat a lean gyártás termelési rendszerébe. Érdemes azonban megjegyezni, hogy ha ez sikerül, akkor a cég tevékenységében jelentős változások következnek be.

    Például a KamAZ autógyár egészen a közelmúltban, 2005 óta kezdte követni a lean gyártási rendszer elveit. A cég speciálisan képzett vezetőkkel rendelkezik, akik több mint 50 projektet védtek meg a gyártás technológiai ciklusának javítása érdekében, akik most ezt tanítják beosztottjaiknak. A TPS módszereit követve az acél különféle változtatásokon és korszerűsítéseken megy keresztül. Például kilenc (nagyon alacsony termelékenységű és gyakori meghibásodású) gépet azonosítottak és távolítottak el a KamAZinstrumentspetsmash OJSC öntőműhelyében, ezzel háromszorosára csökkentve az összes berendezés előre nem tervezett állásidejét. Emellett a vállalkozás mérlegében szereplő (kb. 1900 hektár) földhasználat optimalizálására is folynak a munkálatok.

    A kihasználatlan területek bérbeadását vagy eladását tervezik, így a fenntartási költségek helyett nyereséget hoznak.

    Így az összes létező gyártási rendszer közül a legsikeresebb és legígéretesebb a japán Toyota Production System (TPS), vagyis lean termelési rendszer, amelyet a múlt század 50-es éveiben hoztak létre, és amelyet a Tayoti Ono több mint harminc éve modernizált. Önmagában számos eszközt és módszert tartalmaz a termelési folyamat és az egész vállalkozás javítására. Ezek elsősorban olyan módszereket tartalmaznak, mint az 5S rendszer, kaizen, kanban, SMED, Just-in-Time. Csak a rendszer fő gondolata alapján történő közös használatuk teszi lehetővé a vállalkozás számára a kívánt eredmények elérését. Megvalósításának nincs egységes megközelítése, azonban egyes szakértők olyan algoritmusokat próbálnak kidolgozni, amelyek gyakran csak általános jellegűek, ezért a cégeknek intuitív módon, „érintéssel”, próba-hibával kell megvalósítaniuk a rendszert.

    Figyelembe véve a karcsú termelési rendszer bevezetésének jellemzőit az orosz vállalkozásokban, kiderült, hogy a versenyképesség növelése érdekében a cégeknek be kell vezetniük, módosítaniuk vagy javítaniuk kell termelési rendszereiket. Ez azonban meglehetősen időigényes folyamat, amely a legtöbb szervezet számára nehézségeket okoz. Emellett ma már számos külső és belső tényező akadályozza a hatékony rendszer kialakítását. Például információhiány, képzett szakemberek hiánya, nehéz gazdasági helyzet az országban. Ennek ellenére az utóbbi években egyre nagyobb népszerűségnek örvend a termelési rendszerek koncepciójának fejlesztése, különös tekintettel a lean gyártás rendszerére. A TPS-t sikeresen alkalmazzák a KamAZ, GAZ, Rusal és mások vállalkozásaiban. Tevékenységük során a lean gyártási rendszer módszereit alkalmazzák, mint például a kaizen, az 5S rendszer, a kanban, a just in time, a gyors berendezésváltás stb. És ami a legfontosabb, gyártási rendszereik egyetlen, egyedileg kidolgozott filozófiára épülnek, ami a lean gyártási rendszer megvalósításának fő pontja. A hatékony termelési rendszer alkalmazása jelentősen csökkenti a költségeket, növeli a munka termelékenységét, javítja a termelési folyamatot, magas pénzügyi teljesítményt ér el, növeli a vállalkozás versenyképességét és számos más minőségi és mennyiségi változást is elér.

    lean costing költségszámítás

    A lean egy egész gondolkodásmód. A munkafolyamatot optimalizáló gondolkodásmód. Ehhez a munka alapelveit és az eszközöket használja.

    A lean gyártás vagy a Lean a Toyota gyárak gyártási rendszerén alapult. Amerikai kutatók Taichi Ono néhány gondolatát értelmezve találták alkalmasnak az általa megalkotott rendszert nemcsak az autóiparra, hanem bármely más területre is.

    A lean gyártás koncepciójának alapja a veszteségek csökkentése. Minden, ami nem teszi értékesebbé a terméket, hulladéknak minősül. A költségek csökkentése érdekében a munkafolyamatot a lehető legnagyobb mértékben optimalizálják, és ahol szükséges, egyszerűsítik. A Lean másik fontos részlete a kiválóságra való folyamatos törekvés.

    A veszteségek fajtái

    A veszteségek és az ezek csökkentésére irányuló munka nagy részét képezik ennek a gondolkodásmódnak. A lean gyártás megalkotói hétféle hulladékot különböztetnek meg. Különböző forrásokban eltérően lehet őket nevezni.

    1. Részben kész munka. Ha egy terméken vagy annak alkatrészén végzett munka nem fejeződik be a végére, annak nincs haszna és nincs értéke. Tehát az erőforrások és az idő elpazarolt.
    2. További lépések vagy folyamatok. Ezek azok a folyamatok, amelyek időt és erőfeszítést igényelnek, de nem drágítják a terméket. Ilyen folyamat lehet például jelentések írása.
    3. Felesleges funkciók vagy túltermelés. Egy új opció vagy funkció hasznos lehet, de ha az ügyfélnek nincs rá szüksége, akkor ez nem befolyásolja a termék árát.
    4. Multitasking és mozgás. Minden alkalmazott és a csapat egésze a lehető leghatékonyabban dolgozik egy feladaton. Minél több feladatot hajtanak végre egyszerre, annál kisebb a munka hatékonysága.
    5. Elvárás. Elpazarolt munkaidő, mert a folyamat más szakaszokban megakadt vagy lelassulhatott.
    6. szállítás vagy mozgás. Ha a dolgozók távol vannak egymástól, vagy maga az összeszerelés/munkafolyamat megnyúlik, megnő az idő, hogy kommunikáljanak vagy mozgassák a termék egyes részeit a gyártási szakaszokon.
    7. Hibák. A hibás termékek alacsony értékűek, vagy a csapatnak időt kell töltenie a hibák kijavításával.

    A veszteségek forrásai

    A veszteségnek három típusa vagy forrása is van.

    • muda- haszontalanság, redundancia, pazarlás. Ezek a fent leírt veszteségek.
    • mura- egyenetlenség, ritmushiány. Időszakos ütemezésből, egyenetlen termelésből adódó költségek.
    • Mouri- indokolatlanság, torlódás. Az alkalmazottak túlzott leterheltsége, ami hosszú távon kevésbé hatékony.

    Lean elvek

    A lean gyártás több alapelvet és számos értéket tartalmaz. Az értékek itt valószínűleg nagyobb szerepet játszanak, mivel tükrözik és megmagyarázzák az egész koncepciót.

    • A veszteségek felszámolása.
    • Megerősítő tanulás.
    • Döntések az utolsó döntő pillanatban.
    • A késleltetési idők csökkentése.
    • Tisztelet a csapat iránt, és dolgozz a hatékonyságán.
    • A termék integritása és minősége.
    • A teljes képet látva.

    Az alapelvek a maximális minőség elérése és a költségek kiküszöbölése. Megvalósításuknak öt szakasza van.

    1. Egy termék értékének meghatározása.<
    2. Az értékfolyam meghatározása.
    3. Ennek az áramlásnak a folyamatos áramlásának biztosítása.
    4. Lehetővé teszi a felhasználó számára, hogy húzza a terméket.
    5. A kiválóságra való törekvés.

    Eszközök

    A Lean eszközök széles választékával rendelkezik. Egyes eszközök az eszközök cseréjét szabályozzák, mások a munkahelyet szervezik, mások pedig a munka eredményeit elemzik. Érdekes módon az eszközök többsége a gyártás különböző területein alkalmazható. Íme néhány közülük.

    Értékfolyam térkép

    Az értékáram-térkép egy olyan diagram, amely egy termék vagy bizonyos funkcióinak szakaszokon keresztüli mozgását ábrázolja.

    Minden szakasz egy téglalapban van kiemelve, és egy nyíllal kapcsolódik a következőhöz. A téglalapok lánca alatt megjelenik az az idő, amelyet a termék mindegyikben eltöltött, és azok között mozog. Az időáramlási térkép alapján könnyen kiszámítható, hogy mely szakaszok tartanak tovább, illetve, hogy összesen hány órát vagy napot töltenek várakozással vagy átállással.

    5 "Miért?"

    Öt "Miért?" - a probléma megoldásának módja. Lehetővé teszi, hogy elérje a problémák vagy veszteségek forrását. Ez öt egymást követő „Miért?” kérdéssel érhető el. amikor problémát találnak. Ezt követően a döntés általában sokkal nyilvánvalóbbá válik.

    5S

    Az 5S a munkahelyi szervezettség javítását célzó lean eszközök egyike is. Amint azt sejtheti, öt összetevőből vagy lépésből áll (5 lépés).

    • Válogatás - az összes elem felosztása szükségesre és szükségtelenre, megszabadulva az utóbbitól.
    • A rend tartása a szükséges dolgok tárolásának oly módon történő megszervezése, hogy azok könnyen hozzáférhetőek legyenek.
    • A tisztaság fenntartása - a munkahely rendszeres takarítása.
    • Szabványosítás – szabványok kidolgozása a fenti három lépéshez.
    • Fejlesztés – a megállapított szabványok fenntartása és javítása.

    A Lean alkalmazása

    A lean gyártást a legelőnyösebb a feldolgozóiparban megvalósítani. Itt a Lean lehetővé teszi a komoly megtakarítást és a költségek csökkentését. A gondolkodásmódot és az eszközöket kényelmesen be lehet mutatni mind a vállalkozás léptékében, mind kis csapatokban. A szoftverek területén még a lean szoftverfejlesztést is megalkották - egy olyan módszertant, amely a Lean fogalmát és annak elveit használja.

    A lean gyártási technológiák széles körű alkalmazásának kezdetét a Toyota tette. Példáját követve számos nagy cég a különböző válságok idején elkezdte keresni a költségek csökkentésének módjait, és a Lean felé fordult. Elveit ma már az USA-ban működő cégek 2/3-a követi. Részben azért is, mert az állam hozzájárult a módszerek terjesztéséhez.

    Oroszországban nem sok cég hajlandó filozófia segítségével megszervezni a munkafolyamatot. Ennek ellenére a nagyvállalatok fokozatosan új termelési módszerekre térnek át. Az Orosz Vasutak, a KAMAZ, az Irkut és a Rosatom sikeresen bevezették a Lean-t, és jó eredményeket értek el ennek köszönhetően.

    Karcsú irodalom

    A karcsú gyártásról, valamint a rugalmas módszertanokról sok különböző szakirodalom született. Három könyv, amelyek segítenek a Lean használatának megkezdésében és alkalmazásában.

    1. „Lean Manufacturing: Hogyan lehet megszabadulni a hulladéktól, és felvirágoztatja a céget”, James P. Womack, Daniel Jones.

    2. "Toyota Production System", Taiichi Ohno.

    3. "A munkavállalók veszteség nélküli termelése."

    4. „Üzlet a semmiből. Lean Startup, Eric Rees.

    Sovány (lean) (lean production, lean production from lean - "skinny, slender") – egyszerű megoldások rendszere, amely növeli a hatékonyságot és csökkenti a költségeket.​

    Napjainkban egyre több vállalkozás lép karcsú fejlődési pályára, amely lehetővé teszi a szervezési intézkedések segítségével a munkatermelékenység év közbeni 20-ról 400%-ra történő növelését. A karcsú gyártás egyetlen eszközét használva - a termékek mozgásának megváltoztatásával két év alatt 30%-kal növelheti a munkatermelékenységet. Így tett a kalugai autóelektromos berendezések üzemének vezérigazgatója is. Most az üzem ambiciózusabb terveket fogalmaz meg a termelékenység további 50%-os növelésére.

    A lean technológiák valóban működnek, szükségük van rájuk a vállalkozásoknak. Erről még lesz szó.

    A lean gyártás 8 alapelve, amely növeli a vállalkozás hatékonyságát

    Cégünk munkájában a lean menedzsment elvei érvényesülnek, ami azon a törekvésen alapul, hogy a szükséges mennyiségben késedelem nélkül csak a keresett árut állítsuk elő, anélkül, hogy raktári készleteket halmoznánk fel. A komissiózás során igyekszünk elkerülni azokat a tevékenységeket, amelyek nem növelik a termék értékét. Ilyen például a felesleges készletek tárolása, a felesleges feldolgozás és a termékek raktáron belüli hosszú távú mozgatása. Íme néhány ötlet, amit sikerült megvalósítanunk. A leírt intézkedések lehetővé tették a személyzet rotációjának csökkentését, a munkafolyamat ergonómiájának javítását, biztonságának növelését. A termelékenység az összes rendelésfeldolgozási területen 20%-kal nőtt hat-hét hónap alatt.

    1. Súlykontroll. A logisztikai központban a veszteségek kiküszöbölésének egyik módja a kész megrendelések súlyszabályozása. Lehetővé teszi, hogy még azelőtt megtalálja a hibákat, hogy a megrendelés megérkezne a vevőhöz, ami csökkenti a reklamációk számát. Tehát, ha a rendelésnél szereplő doboz tényleges súlya nem egyezik a kiszámítottal, akkor azt nem lepecsételjük, hanem ellenőrzésre és szükség esetén további összeszerelésre küldjük.

    2. Szállítószalag rendszer használt konténerekhez. A szállítószalag végighalad az összes összeszerelési területen, és automatikusan eljuttatja a használt hullámkartont a préselési területre, ahol egy vízszintes prés segítségével szinte kezelői beavatkozás nélkül szabadul fel egy kupac préselt karton. Ez minimalizálja a használt konténerek forgalmával járó munkát és csökkenti a papírpor mennyiségét. Ennek eredményeként csökken a környezetszennyezés mértéke, ritkábban hibásodnak meg a berendezések. Préselt kartonpapírt értékesítünk cégeknek újrahasznosítás céljából.

    3. Kiválasztás fény alapján. 9,2 ezer négyzetméteres szállítószalagon. m doboz költözik, a szerelőállomások dolgozói a pick by light rendszerrel rakják be a termékeket. Megvalósításával központunkban a rendelésgyűjtés teljesítménye 50%-kal magasabb volt, mint a többi oroszországi Oriflame rendelésfeldolgozó központban. Ezenkívül az összeszerelősor az ABC-elv szerint épül fel, ami lehetővé teszi az összeszerelő állomások számának minimalizálását és az egységköltségek optimalizálását. A termék forgalmazása a következőképpen történik:

    • Az A zóna a leggyorsabb összeszerelési zóna, az áruk körülbelül 20%-a kerül ide, ami a megrendelések több mint 80%-ába esik;
    • B zóna - az áruk körülbelül 30% -a ide érkezik (vagy minden tizedik doboz);
    • C zóna - több mint 1,5 ezer darab, a legkevésbé népszerű (vagy minden 50. rendelés) ide esik.

    pick-by-light technológia(angol, kiválasztás fény szerint) a rendelések felvételére szolgál a munkaállomáson. A kiválasztó cella alatt elhelyezett eredményjelző táblán fényjelzés világít. A raktáros ebből a cellából kiválasztja a terméket, és a szállítószalagon haladó rendelési dobozba helyezi. Ezután megnyomja a gombot a kijelzőn, megerősítve a művelet végrehajtását.

    4. Vizualizáció. A legtöbb vizualizációs elem (jelölések, különféle jelzések) úgy van felépítve, hogy a jelentésüket még egy új munkatárs is könnyen megértse. Tehát a padlójelölés segít a rend fenntartásában a szállítószalag munkaterületei közelében, megmutatja, hol vannak az egyes anyagok, és hova tilos elhelyezni. Segédtáblák (fényképek, stencil-képek) segítségével pontosan jelezhető, hogyan álljon a berendezés, vagy milyen anyag legyen az adott helyen. Ez csökkenti a felszerelések és anyagok keresésének idejét, és leegyszerűsíti a kezdők képzését. A hordozható táblák segítségével korlátozott helyen tudja kezelni a termékek áramlását, ami kis raktárakban nagyon hasznos.

    5. Ortopéd szőnyeg. A darabárut dobozokba rakó pickerek folyamatosan mozgásban vannak, és a műszak végére csökken a termelékenységük. Az ilyen munkahelyeket speciális ortopéd szőnyeggel láttuk el. Puha, de rugalmas szerkezetének köszönhetően a futócipőhöz hasonlóan csökkenti az állomáson való mozgás során az ember lábára és hátára nehezedő terhelést. A csúszásgátló felület pedig megakadályozza a sérülések kockázatát és segít fenntartani az összeszerelési sebességet.

    6. A "minden kéznél van" elve. Minél népszerűbb egy tétel, annál közelebb van a válogatóhoz. A nagy forgalmú termékeket karnyújtásnyira helyezzük, a ritkábban rendelt termékek távolabb vannak. A felső cellákból történő kiválasztási idő csökkentése érdekében a munkahelyeken fém lépcsőket szereltek fel, amelyek segítségével a dolgozók könnyedén elérhetik akár a felső polcot is.

    7. Munkatermelékenység monitor. Valós időben mutatja a teljes vonal és az egyes állomások komissiózási sebességét. Így értékelhetjük az egyes válogatók munkáját, miközben az alkalmazottak versenyezni kezdenek egymással. A monitor sikeresen kiegészíti a monetáris motivációt, és átláthatóbbá teszi a KPI rendszert. Ezenkívül egy ilyen rendszer mindig lehetővé teszi a hibák azonosítását az egyes állomásokon.

    8. Pont az ötletért. A legfontosabb dolog a dolgozók bevonása a fejlesztési folyamatba. Tőlük kellene a veszteségek kiküszöbölésére vonatkozó ötleteket hozniuk. A célt úgy igyekszünk elérni, hogy a lean gyártás filozófiáját bevezetjük az alkalmazottak tudatába, vezetőket és szakembereket képezünk a PDCA elv szerinti lépésről lépésre történő változtatások algoritmusára (Eng., Plan-Do-Check-Act - tervezés - cselekvés - ellenőrzés - igazítás).

    Most véglegesítjük a munkavállalók motiválásának rendszerét, attól függően, hogy az egyéni hozzájárulás a teljes folyamathoz. Az új rendszer egy része a budapesti logisztikai központban működik. Jelentése az, hogy minden ötletért jutalomra váltható pontokat kap a munkatárs, és minden ötletet értékelünk, még a megvalósításra alkalmatlant is.

    7 lean ötlet, amely a vállalatok 100%-ában működni fog

    A General Director magazin szerkesztői a Rostselmash vállalattal közösen workshopot tartottak „Gyártási rendszer: Működési hatékonyság a gyakorlatban” címmel. Eleinte az előadók beszédeit hallgattuk meg, majd délután körbejártuk a műhelyeket. A cikkben megtalálod karcsú gyártási ötletek amely bármely cégben megvalósítható.

    A vállalkozás veszteségeinek lehetséges okai

    1. Felesleges munkavállalói mozgások.

    • irracionális munkaszervezés - a gépek, berendezések stb. kényelmetlen elhelyezése miatt;
    • a dolgozók szükségtelen mozgásokra kényszerülnek, hogy megtalálják a megfelelő felszerelést, eszközöket stb.

    Hogyan kerüljük el a veszteségeket? Az egyik munkahely időszámítása a teljes műszak alatt történik. Ki kell számolni, hogy mennyi időt fordít egy alkalmazott arra, hogy a szerszámok, alkatrészek, tartozékok helyére sétáljon, megkeresse azokat - ezt az időt megszorozzuk az egy műszakban dolgozók összlétszámával és az év közbeni műszakok számával. Ennek köszönhetően kiszámítható a vállalkozás év közbeni vesztesége a munkavállalók szükségtelen mozgása miatt.

    Példa a veszteség kiküszöbölésére. Az autóipari vállalkozás egyik részlegének munkájában minden szerszám egy közös szekrényben volt. A munkások a műszak elején elvettek egy szerszámot, majd ki kellett cserélniük egy másikra. Az üzemeltetőknek összességében idejük 10-15%-át kellett a szekrényhez és a munkahelyre való visszautazásra fordítaniuk. Ezért úgy döntöttek, hogy minden alkalmazottnak saját szekrényt biztosítanak az eszközhöz. Ennek eredményeként minden mozgás lecsökkent, kényelmesebb és hatékonyabb munkahelyet biztosítva – dolgozóink termelékenységének 15%-os növekedésével.

    2. Indokolatlan anyagszállítás. Ebbe a kategóriába tartoznak azok az anyagmozgások, amelyek nem növelik a termék értékét. A vállalkozás veszteségeinek lehetséges okai:

    • jelentős távolság az üzletek között, amelyek között a termékeket szállítják;
    • helyiségeik nem hatékony elrendezése.

    A veszteségek számítása. Például be kell nyújtania a raktárba érkezett üres lapot. Ezután átgondoljuk azt az algoritmust, amely szerint ez a munkadarab végigmegy a gyártás összes technológiai szakaszán. Ki kell számolni, hogy hány métert kell mozgatni a munkadarabot, hányszor emelik meg és állítják be, mennyi erőforrás szükséges ehhez, mennyi érték veszít vagy ad hozzá a kimeneten (néha az ilyen mozgások a munkadarab minőségének csökkenése). A kiszámított veszteségeket megszorozzuk az év során a gyártási folyamaton átmenő nyersdarabok számával.

    Hogyan lehet megszabadulni a veszteségektől? Egy autóipari vállalkozásnál egy nagyméretű karosszériaelem kétszer került át a hegesztési területre. A karosszéria hegesztése megtörtént, majd a felület megmunkálásához visszakerült az eredeti helyére - és ismét hegesztésre (a szerelőegység hegesztéséhez) és ismét az eredeti helyére kellett küldeni. Az eredmény jelentős időveszteség volt az alkatrész mozgatásával és a targonca várakozásával. Az időveszteség csökkentése érdekében a hegesztőállomást az elektromos kocsi és a megmunkálási terület mellett helyezték el. Elért időmegtakarítás 409 perc. havi. A megspórolt idő még 2 tok legyártására volt elegendő.

    3. Felesleges feldolgozás. Hasonló veszteségek vannak olyan helyzetekben, amikor egy termék bizonyos tulajdonságai nem hoznak hasznot a vevőnek. Beleértve:

    1. A szállított termékek olyan funkciói, amelyek a vásárlók számára feleslegesek.
    2. A gyártott termékek indokolatlanul bonyolult tervezése.
    3. Drága termékcsomagolás.

    A veszteségek számítása. Fel kell keresnie a vevőt (ügyfelet), hogy tisztázza, hogyan használja fel az Ön vállalkozása termékeit. Ha az alkatrészek gyártására szakosodott, meg kell ismerkednie a beszerelési folyamattal és a kapcsolódó műveletekkel az ügyféllel. Szükséges listát összeállítani termékei szerkezeti elemeiről és anyagtulajdonságairól, amelyek nem számítanak fogyasztója számára. Azt is tisztáznia kell az ügyféllel, hogy az áru milyen tulajdonságait tartja szükségtelennek vagy másodlagosnak. Meg kell becsülni a saját kiadások összegét, amelyek korábban az ilyen felesleges ingatlanok érdekében szükségesek voltak.

    Példa a gyakorlatból. Az egyik buszgyártó vállalkozásnál minden felületet a legmagasabb pontossági osztálynak megfelelően festettek. Felmérést végeztünk fogyasztóink körében, és megállapítottuk, hogy a festés pontosságához nincs szükségük ilyen követelményekre. Ezért változtatásokat eszközöltek a műszaki folyamatukban – a láthatatlan felületek pontossági osztálya csökkent. Havi több százezer rubelrel lehetett csökkenteni a költségeket.

    4. Várakozási idő. E veszteségek oka a berendezések, gépek, alkalmazottak leállása a következő vagy előző műveletre, információk vagy anyagok átvétele. Ezt a helyzetet a következő tényezők okozhatják:

    1. Felszerelés hiba.
    2. Problémák a félkész termékek, alapanyagok ellátásával.
    3. Várja a vezetők utasításait.
    4. A szükséges dokumentáció hiánya.
    5. Problémák a szoftverben.

    A veszteségek számítása. Az alkalmazottak tevékenységéről vagy tétlenségéről, valamint a berendezés működéséről (vagy állásidejéről) a műszak teljes időtartama alatt nyilvántartást kell vezetni. Meg kell határozni, hogy mennyi ideig állnak tétlenül a dolgozók, mennyi ideig voltak tétlenek a berendezések. Az alkalmazottak és berendezések állásidejét megszorozzák az alkalmazottak (berendezések) számával és az évi műszakok számával - az eredmény teljes veszteség lesz.

    Példa a gyakorlatból. Autóipari gyártásunk egyik műhelyében a gyakori meghibásodások miatt hosszú állásidő volt. Az állásidő csökkentése érdekében magában a műhelyben javító- és karbantartó központot szerveztek. Amikor elromlott a gépünk, elég volt a munkásnak a szerelőkhöz fordulnia, hogy azonnal megszüntesse a fennálló problémát. Ezzel párhuzamosan a mester kérvényt küldött elbírálásra a főszerelőnek. Ez a megközelítés lehetővé tette számunkra, hogy havonta 26 munkaórával csökkentsük az alkalmazottak és a berendezések állásidejét.

    5. Túltermelésből származó rejtett veszteségek. Ezt tartják a legveszélyesebb veszteségtípusnak, mivel más típusú veszteségeket vált ki. Sok vállalat gyakorlatában azonban normálisnak tartják, hogy több terméket állítanak elő, mint amennyit a vevő megkövetel. A túltermelésből eredő veszteségeket a következő okok okozhatják:

    1. Nagy mennyiségű termékkel végzett munka.
    2. Munkaereje és felszerelése teljes kihasználásának tervezése.
    3. Nem igényelt termékek gyártása.
    4. A termelési mennyiségek meghaladják a fogyasztói keresletet.
    5. A munka megkettőzése.

    Számolja ki a veszteségeit. Ki kell számítani a vállalkozás raktáraiban tárolt, nem igényelt termékek mennyiségét a hónap, negyedév vagy év során. Ezen áruk költsége megegyezik a befagyasztott tőkével. Ki kell számolni a raktárhelyiségeik és területeik karbantartásához szükséges költségeket is. Hány termék romlik meg tárolás közben? Ezen mutatók összegzése lehetővé teszi a túltermelésből eredő veszteségek meghatározását.

    Példa a gyakorlatból. A pótalkatrészek és autóalkatrészek gyártásával foglalkozó autóipari vállalkozás képességei határán dolgozott, rendszeres volumennövekedéssel. A termelés egy része azonban folyamatosan a raktárakban volt. Az egyes árufajtákból származó fogyasztói kereslet és haszon vizsgálatának eredményei alapján megérthető volt, hogy célszerűbb bizonyos pozíciókat kizárni termelésünkből, és a megüresedett kapacitásokat a keresett alkatrészek gyártására irányítani. A vállalat gyakorlatában teljesen ki tudta küszöbölni a túltermelésből eredő veszteségeket, több tízmillió rubelrel növelve a nyereséget.

    6. Túl sok készlet. Feleslegek keletkeznek abban a helyzetben, amikor a szükséges anyagokat és alapanyagokat a jövőre megvásárolják. Ennek eredményeként a vállalatnak bizonyos veszteségekkel kell szembenéznie:

    • raktári dolgozók bére;
    • tároló létesítmények bérlésének költségei;
    • befejezetlen gyártás;
    • a hosszú távú tárolás hátrányosan befolyásolja az anyagok tulajdonságait.

    A veszteségek számítása. Meg kell határozni a raktárban tárolt készlet mennyiségét, amelyet egy hétnél korábban nem hívnak le - milyen költségekkel jár a tárolás. Figyelembe kell vennie azt is, hogy a raktárban mennyi olyan anyag van, amelyre nem lesz szükség a gyártáshoz - és ezek közül hány sérült anyag. Most meg kell értenie, hogy milyen pénzeszközök vannak befagyasztva, milyen mennyiségben öntötték ki a sérült anyagokat.

    Példa a gyakorlatból. A vállalkozásnál az autóbuszgyártás folyamatban lévő munkája 16 nap volt. Az összeállításban bizonyos alkatrészek száma túl sok volt, de más elemek rendszeresen nem voltak elegendőek. Ezért minden nap megszerveztük az összeszereléshez szükséges alkatrészek kiszállítását a megfelelő mennyiségben.

    7. Hibák és elhárításuk. Ezeket a veszteségeket a termékeik megváltoztatása, az üzemeltetés során keletkezett hibák kiküszöbölése okozza.

    A veszteségek számítása. Meg kell számolnia a katalógusában szereplő hibás termékek számát a hónap és év során. Milyen költségekkel jár a termék ártalmatlanítása. Milyen erőforrásokat fektetnek be a hibás termékek átdolgozására? Figyelembe kell venni, hogy ezeket a költségeket nem a vásárló viseli, hiszen az ő pénzét csak megfelelő termékek vásárlására fordítja.

    Példa. A cégnél túl magas volt a hibás áruk aránya - a süteményekhez készült félkész termékek nem feleltek meg az esztétikai előírásoknak. A gyártásban megfelelő változtatásokat hajtottak végre, a gyártási szakaszban minőségellenőrzési módszereket alkalmazva. Ha problémák merülnének fel, akkor a rendszer riasztást küld, és a teljes folyamat leáll a probléma azonnali megoldása érdekében. Ez a megközelítés mintegy 80%-kal csökkentette a hibás termékek előfordulását.

    Lean gyártás megvalósítása a vállalkozásban

    2008 márciusa óta a lean termelés jelenlegi módszerei bekerülnek társaságunk tevékenységébe. Az uráli régióban tavaly jelentősen megnőtt a kereslet a profiterolok vásárlása iránt. A növekvő piachoz jelentős mennyiségekre volt szükség. Ám ekkor még csak egy gyártósor állt a rendelkezésünkre, így a jelenlegi kapacitások mellett a termelékenység növelésén gondolkodtunk. Erre szolgáltak a lean gyártási módszerek.

    Termék létrehozási séma. Az 1. szakaszban a VSM technikát alkalmaztuk - rajzolunk egy diagramot, amely az információ- és anyagáramlás egyes szakaszait ábrázolja. Először ki kell emelnie, hogy ennek a folyamatnak az eredményeként mit kell elérnie, és meg kell határoznia a cél eléréséhez vezető első lépést. Ezután fel kell építenie a szükséges műveletek láncát, hogy az első szakaszból a következőbe léphessen. A térképen feltüntetjük az egyes szakaszok időtartamát, valamint az anyagok és információk egyik szakaszból a másikba való átviteléhez szükséges időt. A diagramnak egy lapra kell illeszkednie - az összes elem kölcsönhatásának értékeléséhez. A séma elemzése után egy továbbfejlesztett térképet rajzolunk, amely a már javított folyamatot jeleníti meg az elvégzett módosításokkal.

    A veszteségek felszámolása. A térkép elemzésének köszönhetően meg lehet érteni a profiterolok előállításának szűk keresztmetszeteit. A problémák között szerepelt a nem hatékony munkaerő-felhasználás, a készletfelesleg gátlása, valamint az eszközök nem optimális elhelyezése. A hulladéktól való megszabadulás érdekében az 5C rendszert a berendezések elhelyezkedésének optimalizálására használták - ez öt alapvető szabályt foglal magában. Mégpedig - tartsa rendet, válogatja, szabványosítsa, javítsa és tartsa tisztán.

    Kezdjük azzal, hogy rendet rakunk. Az egy hónapja nem használt eszközöket, anyagokat piros jelzővel jelöltük. Kiderült, hogy 15 kocsiból csak 4-re volt szükség, a feleslegeseket a raktárba küldték.

    A következő lépés a berendezés helyének szabványosítása. Világosan meghatároztuk az egyes gyártási objektumok határait - a padlón lévő jelölések segítségével. Piros színnel jelöltük a veszélyes egységek helyét, a sárgát az egyéb felszereléseknél használtuk. Az összes szerszámot egy speciális állványra akasztották fel, mindegyiknél jelölésekkel is jelezték a helyet.

    A következő feladat a dolgozók munkájának egységesítése a vizualizációs módszernek köszönhetően. A helyiség falain állványok kerültek a munkaműveletek algoritmusát és a végrehajtási módszereket ábrázoló képekkel. Ennek a sémának köszönhetően az alkalmazott könnyen navigálhat a munkafolyamatban. Az állványokon a szabványos és hibás termékek fotóit is elhelyezik. Hiba észlelése esetén a gyártás leáll az okok megszüntetéséig, félkész termékeket és nem szabványos termékeket küldve feldolgozásra.

    Következő - folyamatmodellezés, figyelembe véve a veszteségek csökkentését a szállítás, a mozgás és a várakozás során. A forgókemencében különösen az eclairt és profiterolt korábban egymás utáni adagokban sütötték (először 10 kocsi eclairt, majd tíz kocsi profiterolt). Amikor a profiterolok elfogytak, egy egyszerű befecskendező gép és munkások bukkantak fel. Úgy döntöttünk, hogy a profitrole tételek számát három kocsira, az ekléreket pedig 7-re csökkentjük. Az eklér kocsikat kékkel, a profitereket sárgával jelöltük. Létrehoztunk egy riasztórendszert - amikor megérkezik a sárga kocsi, el kell kezdeni sütni egy további szekér profiterolt. Ugyanezt az elvet alkalmazták az eclaire esetében is.

    A használaton kívüli berendezések elhagyásáról is döntöttek, újat vásároltak, benne egy fröccsöntő géppel és egy további szállítószalaggal.

    A lean termelésnek köszönhetően a gyártósor alkalmazottainak száma 15 helyett 11 főre csökkent – ​​a műszakonkénti 6000-ről 9000 készletre nőtt a kibocsátás. Az egy alkalmazottra jutó kibocsátás növekedése 400 helyett 818 szettet tett ki. Három munkavállalót helyeztek át szakképzettebb munkára. Összességében 35-37%-os termelékenységnövekedést lehetett elérni. Egy platformot is szerveztek annak érdekében, hogy az alkalmazottakat megtanítsák a termelésszervezés új módszereire.

    A lean gyártási rendszer bevezetésével megszabadultunk a készletektől

    Tatiana Bertova, A TekhnoNikol cég Ryazan regionális elosztó központjának vezetője
    Elena Yasinetskaya, HR igazgató, TechnoNikol, Moszkva

    Körülbelül 8 évvel ezelőtt a vállalkozás vezetői felismerték, hogy az alkalmazott irányítási módszerek nem adják meg a kívánt hatást. Aztán a lean gyártás mellett döntöttünk. Különféle fejlesztések történtek, ezek közül sok nem igényelt jelentős költséget, ugyanakkor lehetővé tették a szilárd gazdasági hatás elérését. Szeretnék erre összpontosítani.

    1. A késztermékek kiszállítási idejének csökkentése érdekében cégünk területén felüljárószám-mutatókat, valamint útbaigazítást helyeztünk el. Könnyebbé vált a járművezetők számára a területen való navigálás és a rakodóhelyek gyorsabb megtalálása, kevesebb késés az üzemben – jelentős időmegtakarítást értek el.
    2. Raktárterületek és termelési területek újratervezése - a használt terület több mint 30%-ának megtakarítása érdekében.

    Összességében 55%-os termelésnövekedést sikerült elérni kétszeres forgalomnövekedéssel - akár 2 egységgel csökkentve a létszámot. Egy dolgozóra vonatkoztatva a kibocsátás több mint 200%-kal nőtt.

    A sikeres tapasztalatok arra késztettek bennünket, hogy elgondolkodjunk ezen technikák más osztályokon való alkalmazásán.

    Mit kell tenni, hogy a "lean" folyamatok megvalósítása hatékony legyen

    Az optimalizálás fő oka a gyártási terület hiánya. Egy ilyen irányú kísérleti projekt a klímarendszerek hőcserélőinek gyártási folyamatának javítása. A Lean Implementation Group a termelés, a beszerzési szolgáltatások, a technológiai iroda, a főmérnöki szolgálat és a minőségi szolgáltatás képviselőiből állt.

    Rendkívül hasznos segítség szakértőktől a kezdeti szakaszban. Bár azonnal hangsúlyozták, hogy a termelési folyamatok javítására irányuló javaslatok a munkacsoporttól érkezzenek, a szakemberek csak a projektmenedzsmentben nyújtsanak segítséget. A cég vezetői is részt vettek a projekt munkálataiban, értékelték a munka eredményeit és jóváhagyták magának a projektnek a céljait. Tapasztalataink alapján megvizsgáljuk azokat a főbb tényezőket, amelyek befolyásolják a lean gyártási módszerek integrációjának sikerességét:

    Vevőorientáció. Az ügyfél minden panaszát mérlegelni kell, belső vizsgálat megszervezésével. A megtett intézkedéseknek a jövőben az ilyen hiányosságok megelőzésére kell irányulniuk a folyamat javításával. Egy másik fontos szempontot is figyelembe kell venni - a vállalkozás meglátogatásakor minden fogyasztónak biztosnak kell lennie a megbízható együttműködésben, a megrendelések időben történő és minőségi teljesítésével.

    A személyzet bevonása. A lean gyártási rendszer bevezetése lehetetlen a munkavállalók bevonása nélkül. De amikor az alkalmazottakat vonzza a részvételre, tiszteletben kell tartania a termelési folyamatok javítására irányuló kezdeményezéseiket, miközben biztosítja a kényelmes munkakörülményeket. Rendszeresen készítünk felmérést a vállalkozásnál, hogy adatokat szerezzünk a munkakörülményekről, a szükséges dokumentációk rendelkezésre állásáról, a munkahelyek szervezéséről stb. Ezt követően a munkavállalók kötelező bevonásával megtesszük a szükséges intézkedéseket az összes folyamat javítására. Ha a munkavállalók egyes kezdeményezései nem célszerűek vagy kivitelezhetetlenek, akkor a csapat ülésein helyesen magyarázzuk el az elutasítás okait.

    láthatóság. A karcsú gyártás előfeltétele a vizuális menedzsment rendszer. Ennek köszönhetően bármikor ellenőrizhető a gyártás előrehaladása. A helyiségek falain a közelmúltban objektumvázlatokat helyeztek el - így mindenki megértheti, hol van most, a kívánt terület gyors keresésével. Valamennyi telephely fel van szerelve olyan standokkal, amelyek bemutatják az áruk kiadásának terveinknek való megfelelőségét és a késések okait. Meg kell érteni a felmerült problémák kezdeti, és nem csak közvetlen okait. Például egy hegesztett kötés meghibásodása okozta az ütemezés elhúzódását - ennek valódi oka azonban az alkatrészek rossz minősége vagy a hegesztő tapasztalatának hiánya lehet.

    Terhelés elosztás. Nemcsak a termelési és készletszintek egyenletes terhelésének tervezését veszik figyelembe, hanem a fogyasztói kereslet ingadozásainak kiegyenlítését is. Kommunikációt kell kialakítani a vásárlókkal, hogy megértsék, az egyenetlen termelési terhelés rájuk nézve is negatív következményekkel jár.

    A fejlesztések mérése. Az alkalmazottaknak és a részvényeseknek meg kell érteniük, hogy a végrehajtott változtatások pozitív hatással vannak a vállalkozás termelésére és pénzügyi teljesítményére. Szükséges, hogy a munkavállalói ösztönző rendszer a teljes csapat tevékenységétől függjön, ugyanakkor figyelembe kell venni az egyéni eredményeket is. Például a termékcsoportok kombinálására és a folyamatban lévő készletek csökkentésére irányuló kísérleti projektnek köszönhetően a következő hatást értük el:

    • a termelési ciklusok 2,5-7-szeres csökkentése;
    • a munkaidőt a korábbi 50% helyett 85%-ig hatékonyabban használták fel. Ugyanis a munkaidő 85%-át a termelés tölti;
    • a folyamatban lévő termékek mennyisége felére csökkent;
    • a termék teljes mozgási távolságának csökkentése a gyártási folyamatban 40%-kal;
    • a beállítási idő 50%-os csökkentése.

    Vállalkozásunknál azonban a lean termelés legfőbb eredménye, hogy beruházások és területbővítés nélkül 25%-kal nőtt a termelési kapacitás.

    A karcsú gyártás megmentette a Toyotát

    Minden változás egy utazás, egy utazás. Csak az emberek 10%-a tudja, miért indult útnak. Megállapodnak, hogy mindent megtesznek ennek az útnak a legyőzése érdekében. A legtöbben nem értik, miért van szükség változtatásra. Ők csak megfigyelők. További 10% küzd, hogy ellenálljon annak, hogy változtatni kell valamin. Lelassítják a fejlődést. Ha a változás szükségességével szembesül, döntse el, hogy az asszisztensei közül melyik az evezős, ki a megfigyelő, és ki a változás ellenzője. Aztán segíts az evezősöknek, és hagyd figyelmen kívül a nyafogókat, még ha megpróbálnak is közbeavatkozni. És ha a helyes utat választotta, idővel a megfigyelők is segíteni fognak.

    Ennek a japán példázatnak a morálját egy amerikai mérnöki cég vezetője követte. Az üzem válságba került (sok orosz vállalkozás hasonló helyzetben van), számos problémával szembesült:

    • időhiány, vészhelyzeti termelési mód, amely nem teszi lehetővé új vezetői döntések bevezetését;
    • folyamatok elégtelensége: a legtöbb művelet nem fért bele a ciklusba, az ellenőrzési folyamatok nem úgy zajlottak, ahogy kellett volna;
    • a berendezés instabil működése;
    • egyértelmű szabványok hiánya (személyzet, folyamatok, berendezések, anyagok, munkakörök tekintetében);
    • a vizuális menedzsment hiánya, a problémákra adott idő előtti reagálás;
    • a munkavállalók be nem vonása a döntéshozatali folyamatba;
    • zavaros számviteli rendszer.

    Mindez oda vezetett, hogy a tervezettnél húsz autóval kevesebbet gyártottak naponta az üzemben, folyamatosan tönkrementek a berendezések, minden műhelyben voltak minőségi problémák. A vezérigazgató komoly választás előtt állt: távozik, és hagyja, hogy a tulajdonosok bezárják az üzemet, vagy megpróbálják helyreállítani. A Toyota cég termelésirányítását vették mintaként. Célokat tűztek ki:

    • 20%-kal javítja a biztonságot, a minőséget, a szállítást és 20%-kal csökkenti a költségeket;
    • 25%-kal csökkenti az ergonómia elveinek megsértéséből adódó költségeket.

    A lean gyártás elemeinek bevezetése igen nehézkes volt, de a vezérigazgatónak sikerült stratégiát váltania, és nem csak a felső- és középvezetőket, hanem a dolgozókat és a csapatvezetőket is bevonni a változás folyamatába. Íme a fő döntések, amelyek segítettek megmenteni az üzemet:

    • a folyamatos fejlődés légkörének megteremtése, vagy a kaizen szemlélet (a fordító a könyv címében említette a görög tánc sirtakit, ami nagyon jól átadja ennek a szemléletnek a lényegét - a folyamatba való bekapcsolódást és minden résztvevő érdeklődését);
    • munkacsoportok kijelölése a problémák megoldására;
    • a szűk keresztmetszetek azonosítása napi termékelemzéssel és a gyártás aktuális állapotának figyelembevételével;
    • vizuális menedzsment megvalósítása;
    • a munkavállalók folyamatos képzésének és rotációjának megszervezése;
    • a termelési folyamatok szabványosítása;
    • a hibák megelőzése;
    • a munkahely takarítása és a berendezések karbantartása;
    • az úgynevezett pull gyártási rendszer bevezetése (gyártás csak megrendelés esetén).

    Az anyagok jóváhagyás nélküli másolása megengedett, ha van egy dofollow link erre az oldalra

    A "lean gyártás" fogalmát a Toyota alkotta meg, és mivel ez utóbbi sikere közismert, a karcsú gyártás módszereit más vállalkozásokban is széles körben alkalmazni kezdték. A lean termelés koncepciójának legnagyobb alkalmazása ott történik, ahol ez a koncepció létrejött - a gépészetben. Vegye figyelembe, hogy sikeresen alkalmazható az építőiparban és más olyan iparágakban, amelyeket akár hatalmas szerszámkészlet, akár hatalmas "alkatrészkészlet" jellemez.

    A lean termelés elméletének megfelelően a vállalkozás minden tevékenysége olyan műveletekre és folyamatokra oszlik, amelyek hozzáadott értéket adnak a fogyasztó számára, illetve olyan műveletekre és folyamatokra, amelyek nem adnak hozzáadott értéket a fogyasztó számára. A „karcsúsított gyártás” célja a hozzáadott értéket nem adó folyamatok és tevékenységek szisztematikus csökkentése. Ez a lean termelés, mint egyfajta menedzsment gazdasági "ideológiája".

    Ez pedig mindenekelőtt a szerszámok, alapanyagok, anyagok, alkatrészek logisztikáját, raktározását illeti, pl. tevékenység „köztes termékei”. Ennek a teljes rendszernek a nagy gyártási volumenekkel történő ésszerűsítése jelentős megtakarítást tesz lehetővé a „szükségesek keresésére” húzódó alkalmazottak idejében, a szükségtelen mozgásokban, a céltalan gyaloglásban stb. „felesleges” műveletek a végtermék szempontjából „rosszul szervezett” termelési környezetben.

    Általánosságban elmondható, hogy a mi, és nem csak a mi álláspontunk szerint a „karcsú termelés” fő előnye az útmutatás. RENDELÉS, ami azonnal kihat mind a termelékenységre és a minőségre, mind a munka- és termelési fegyelemre. És ez mind jó!

    Köztudott, hogy minden tevékenység tudatos és érzelmi hozzáállást is igényel. A japán társadalom kollektivizmusának és a hagyományos japán világnézet álláspontjainak körülményei között mindez a „takarékos szellőztetés” teljességéhez, a termelési kultúra ezen új „vallása” összes rituáléjának szigorú betartásához vezetett. Az amerikai menedzsment szakemberek a "lean gyártás" koncepcióját és módszereit kiváló minőségű kereskedelmi termékké alakították, és ebben nagyon sikeresek. Magának a „karcsúsított gyártásnak” tisztelegve azt tanácsoljuk, hogy ne ragadjon magával minden igyekvő idegen szó és kifejezés (főleg a japán szavak, amelyek varázsigékként hangzanak), mert nem róluk van szó, hanem magáról a rendszerről MŰVELETEK!!! A lean gyártás ereje ebben rejlik, és nem a névben. És még egy nagyon fontos pont!

    A japán hagyományos termelési kultúra alapvetően a kollektivizmuson, a vállalati értékek természetes elfogadásán alapul, azon, hogy a munkás a termelést „sajátjának” tekinti, és nem „félelemből”, hanem „lelkiismeretből” dolgozik rajta. A munkáltató és a munkavállaló kapcsolatának ideális modellje egyfajta „paternalizmus” modell, amikor a munkáltató családtagként gondoskodik a munkavállalóról, a hálás munkavállaló pedig ennek megfelelően viselkedik, „engedelmeskedik az időseknek”. erősíti az a vágy és a hagyományok, hogy egy helyen (egy szervezetben) dolgozzunk EGÉSZ ÉLETBEN! Tekintettel arra, hogy Japánban a hagyományos klasszikus oktatási rendszer valóban tanít (nem rosszabbul, mint a szovjet szocializmusban), és nagyon-nagyon keményen „szelektálja” a sikereseket, akkor a japán „menedzsment” több fejjel magasabban áll a dolgozóinál. Meghallgathatod őket! Ismerik az üzletet!

    A japán vagy a szovjet modelltől eltérően a termelési kapcsolatok alapvető kapitalista modellje (amely a legélénkebben Amerikában testesül meg) az individualizmuson és a taylorizmuson alapul, mint az „egyén” és „én” beágyazásának eszköze a termelési „szállítószalagba”. vonal" - egyéni cselekvések és motívumok lánca. Ismeretes, hogy ez a modell elvesztette a versenyt a japánnal szemben, és a japán autók meghódították a világot, beleértve Amerikát is, jelentősen kiszorítva a nagy amerikai autóipart, ahonnan a huszadik század „csodái” kezdődtek.

    Ez a "japán modell" kezdett beköltözni az amerikai vállalkozások gyakorlatába, természetesen nem az amerikai mentalitás számára elfogadhatatlan kollektivista modellként, hanem vagy a lean termelés "megvalósítása", vagy "működése" részeként. És nem mindegy, mit és hogyan tanítanak a munkakollektívának. Az a fontos, hogy a dolgozók az adminisztráció FIGYELMÉT EMBEREKKÉNT, SZEMÉLYISÉGEKKÉNT, TEVÉKENYSÉG TÁRGYÁKNAK érezzék, és ne néma és néma fogaskerekekként egy hatalmas futószalagon a távoli tulajdonosok vagyontermelésére. És ez is hozzájárult a lean gyártás SIKERÉHEZ.

    De az ötlet, hogy a csapatot bevonják a termelés irányításába és megszervezésébe, a munkavédelem egyik legerőteljesebb ötlete, amelyet az egész világ elismer, de a leghatékonyabban Finnországban, a munkavédelmi sikerekben vezető országban valósítják meg. . Ez az a gondolat, hogy olyan hétköznapi munkásokat-teljesítőket, akik semmilyen módon nem vesznek részt a menedzsmentben, csak a munkahelyükön dolgoznak, és kész! Ez az elképzelés hazánkban a munkavédelemre jogosult (megbízható) személyek intézményében ölt testet. Tehát implicit módon, de a lean gyártás SZERVEZÉSÉNEK mély gondolatai és a SIKER alapjai nagyon-nagyon gyümölcsözőek a munkavédelem szempontjából.

    De hol van a munkavédelem a leglean termelésben? Milyen kapcsolatban áll vele? Mit ad ez neki?

    Szigorúan véve a termelési folyamatok és a késztermékhez hozzáadott értéket nem adó műveletek visszaszorítása szempontjából a munkavédelemnek nincs helye a lean gyártásban, mert a „munkavédelem” nem ad látható értéket a késztermékhez. Ez az oka annak, hogy a híres 5S módszertanban nincs biztonság. A színfalak mögött maradt.

    De a munkavédelmi és gyártásbiztonsági eljárásokat még a lean termelésben is LEHETSÉGES eltávolítani, ami mindenben EXTRA korlátozza magát, mert bár a termék fogyasztói értéke nem nő, de nő (és őrült módon) KÁR. És ez pénz! A lean termelés célja pedig a KÖLTSÉGEK ÉS AZ "EXTRA" MOZGÁSOK OPTIMALIZÁLÁSA. De a munkavédelem soha nem volt felesleges ! Minden produkció szerves eleme, BÁRMELYIKET megismételünk! Nem az a lényeg, hogy akarjuk vagy sem!

    A munkavédelem feladata semmilyen módon nem kapcsolódik a EREDMÉNY növeléséhez, hanem kizárólag a KÁROK megelőzésére irányul!

    Ezért van az, hogy a munkavédelem, így vagy úgy, BÁRMILYEN VEZETÉSI MODELLBEN létezik, csak az a kérdés: Hogyan létezik? Optimális vagy rossz?

    Véleményünk szerint a lean termelés szervezése teszi lehetővé, hogy ebben a szervezetben a legoptimálisabban létezzen a munkavédelem.

    Miert van az? Mert a „karcsúsított termelés” csak egy a „tudományos munkaszervezés” számos modellje közül, amely (ismételjük!) RENDet és még egyszer RENDet hoz a munkavégzés, a technológiai műveletek, a REND és a műszaki, valamint a technológiai és szervezési szempontból. és vezetői.

    Egyszer, 1931-ben Moszkvában a Központi Munkaügyi Intézet (igazgató - A. K. Gastev), aki kidolgozta a munka tudományos megszervezésének gondolatait, összehasonlította a téglarakás különböző módszereinek hatását. Abban az időben az amerikai technikát tartották a legmagasabb eredménynek, amely lehetővé tette óránként 350 darab kirakását. A munkás a hagyományos orosz módszerrel ezután 327, a továbbfejlesztett amerikai módszerrel - 452, a tudományosan megalapozott módszer szerint - 907 téglát rakott ki. Ennyit a tudományos munkaszervezés hasznáról!

    A lean gyártás nagyon hatékony. Elképzelései a munkavédelemben is hatékonyak - azt jelentik, hogy a munkások CSAK a helyes mozgást és munkamódszert dolgozzák ki, azt jelentik, hogy az ércvédelmi utasításokat nem azzal kell kitölteni, ami TILOS, hanem azzal, ami mit és mit kell tenni!

    De még ha a lean termelés is csak a megvalósítás során hoz „rendet”, ez óriási áldás, mert a rend a munkavédelem igazi „istenek tápláléka”.

    Folyamatosan propagált vélemény, hogy a biztonságos munkakörülmények veszély nélküli munkakörülmények!!! Ez egy nagyon téves és nagyon veszélyes vélemény. Eredete az orosz nyelv szókincséből származik, a „veszély” és a „biztonság” szavakból, amelyek nagyon közel állnak egymáshoz. De a „biztonságos” nem azt jelenti, hogy „veszély nélkül”. A biztonságos munkakörülmények alacsony, elfogadható, a gyakorlatban elfogadható kockázatú munkakörülmények, ezek nem veszélytelen, de kockázatok nélküli, „kockázatmentes” munkakörülmények.

    Ezt magyarázzuk el. Ne feledje, hogy a megfelelő védelmi cselekvések csak a valóság helyes megértésén alapulhatnak, és a helyes megértés a valóságban történik szavak. Ha nincs elég szó az Ön nyelvén, akkor meg kell néznie, mit csinálnak más nyelveken. A vezető itt az angol nyelv, mivel az ellenőrzési rendszerekkel kapcsolatos összes ötlet és kezdeti szabályozási dokumentum az Egyesült Királyságból érkezett hozzánk.

    Angolul - " veszély ” a tárgyak vagy folyamatok olyan tulajdonságaira utal, amelyek egy személlyel való érintkezéskor „kárt okoznak” a testében, a fáradtságtól a halálig (!!!) számos következménnyel. kockázatokat ” nevezze meg az emberi tevékenység olyan körülményeit, amelyek nem zárják ki, sőt lehetővé teszik az ilyen érintkezést, amelyet AUTOMATIKUSAN és FELTÉTEL NÉLKÜL követ a „kár” a „veszély”.

    Világunk a VESZÉLYEK ÉS KOCKÁZATOK világa! Megszoktuk, hogy „katonatábori” környezetben élünk, sok és sokféle veszély vesz körül, folyamatosan magunk alatt tartva. éber ellenőrizni és minden lehetséges módon csökkenteni hatásuk kockázatát.

    Gondolj csak bele – a legrosszabb dolog a földi életben a tűz! Megöli a szerves testek életét azáltal, hogy elégeti őket! De csak " domesztikáció„A tűz hihetetlen, csak neki alárendelt hatalmat adott az ősi embernek a világ felett! A modern civilizáció soha nem jött volna létre, ha nem tudtuk, hogyan kell „uralni” a tüzet. Nem csoda, hogy tűznek hívják "szabályozatlan (vagy ellenőrizetlen) égés speciális tűzhelyen kívül". Ezek a szavak mindent elmondanak. Ez a tűz más, mint a tűzhely, amelyen az ételt főzik!

    És a harmadik példa. Minden nap forrásban lévő vizet használunk tea, kávé, kompót, leves készítéséhez! És ritkán, ritkán, amikor megégünk, ha mindent JÓL csinálunk!

    Sok veszély fenyeget, de ezeket úgy kell kezelnünk, hogy káros hatásuk kockázatai ne alakuljanak valódi balesetté!

    Tehát a munkavédelemben a legfontosabb a kockázatok elleni „harc”!

    Ismeretes, hogy az összes nemkívánatos esemény okai a következőkre oszlanak: technikai (technológiai, egészségügyi és higiéniai stb.), Szervezeti és személyes (az úgynevezett "emberi tényezőhöz" kapcsolódóan). Utóbbi érvényesül!!!

    Ha részletesebben megvizsgálja őket, akkor az összes személyes ok körülbelül egynegyede az "éberség elvesztésével", a megfelelő "figyelemkoncentráció rövid távú elvesztésével", a motoros készségek és egyéb pszichotikus okok megsértésével jár. -élettani folyamatok.

    Ezért a hosszú műszakok ötlete „őrült” a munkavédelem szempontjából - a fáradtság az „óvatosság”, az „alaposság” és a cselekvések pontosságának elvesztéséhez vezet a veszélyekkel való „együttélés” körülményei között. A büntetés azonnal és elkerülhetetlenül következik!

    A sérülési okok fennmaradó háromnegyede a szakszerű munkavégzésre képtelenséggel, a biztonságos munkavégzéshez szükséges ismeretek, készségek, képességek hiányában köthető!!!

    A személyzetet BIZTONSÁGOS MUNKÁRA TANÍTANI! Más nem adható.

    És olyan feltételeket kell teremteni, amikor BIZTONSÁGOSAN TUD ÉS AKAR DOLGOZNI!

    Itt óriási szerepe van a szokásos MEGRENDELÉS + ÖSSZES GYÁRTÁSI MŰVELET TISZTA SORRA, valamint a veszélyes területek és az egyes veszélyes objektumok vagy tulajdonságaik VIZUALIZÁCIÓJA.

    Megjelenítés nagyon fontos, mert aktiválja a miénk, amely több ezer éves emberi evolúció során alakult ki, mint biológiai lény, veszélyérzet . "Érzés" ( az emberiség történetében látás!!! ) veszély (és ez stresszforrás!!!), a szervezet automatikusan adrenalint bocsát ki a vérbe, ami miatt minden betegség háttérbe szorul, a fej elkezd tisztán gondolkodni, a karok és lábak pontosan úgy kezdenek mozogni, ahogy kell, az izmok készen állnak a maximális munkára stb. - ennek eredményeként „összegyűjtjük a bátorságunkat”, kiegyenesítjük a vállainkat, koncentráljuk a figyelmünket, készek vagyunk hegyeket mozgatni, tisztán cselekedni és BIZTONSÁGOSAN!

    De hogyan láthatjuk azt, amit nem? Nem látunk gázt, nem különböztetjük meg a folyadékot (víz vagy alkohol, vagy éter vagy...) és még sok mást sem! Mindezt vizualizálni kell - címkék és feliratok ragasztásával, színezéssel és színezéssel, füstöléssel vagy szagosítással (szagadás) - de soha nem lehet tudni, hogyan lehet ezt megtenni - de meg kell tenni, kell vizualizálni veszélyeket, amiket e nélkül nem látunk, nem veszünk észre, nem javítunk!!!

    Olyan körülmények között, amikor Őfelsége a munkásosztály teljesen elfelejtett olvasni, tévézni vagy iPhone-os képeket szokott nézni, UTASÍTÁSOK HELYETT vagy UTASÍTÁSOK MELLETT egy vizuálisan is érzékelhető CSELEKVÉSI ÚTMUTATÓ kell neki adni!

    Éppen ezért a padlók, berendezések színezése, zónázása, biztonsági táblák használata, fényvisszaverő elemek stb. – óriási eredmény és haszon a munkavédelem számára! Mindezzel a „kézzel” vizualizációval ugyanis végigvezeti a dolgozót a biztonság útján, ellehetetlenítve bizonyos helyzeteket: „Egy madár jókedvűen sétál a katasztrófák útján, ennek következményeit nem látva előre” !!!

    Éppen ezért a lean gyártás, a rendbetétel, i.e. a termelő munkavégzés "jó" feltételeinek megteremtése, a munkakörnyezet és a munkafolyamat optimalizálása, i. megakadályozzuk, hogy a munkavállaló véletlenül bekerüljön a veszélyzónába és helytelen mozgásokat végezzen, láthatatlan veszélyeket jelenítsen meg, és ezáltal tudatosan és akaratlanul is aktiváljuk az óvatosságunkat, de biztonságos munkakörülményeket teremtünk, új módszerekkel és haladó ötletekkel. takarékos munkavédelem»!

    A lean gyártás gondolatainak munkavédelemben való felhasználása pedig üdvözlendő!

    1997 óta segítjük ügyfeleinket a munkavédelem és a HR ügyintézés területén. Szolgáltatásainkat Oroszország egész területén nyújtjuk. Távolról, rövid időn belül szakembereink segítenek megoldani bármilyen problémát.

    Hasznos információk havonta egyszer

    Azt is ajánljuk

Betöltés...Betöltés...