Asosiy vakolatlar

Asosiy vakolatlar

Kompetentsiya lotincha competo - "Men erishaman, yondashuvga mos keladi". Kasbiy kompetentsiya, aslida, o'z mehnat majburiyatlarini qabul qilingan me'yorlar va standartlarga muvofiq, ya'ni nazoratsiz va doimiy (rejadan tashqari) yordamisiz muvaffaqiyatli bajarish qobiliyatidir.

Vakolatlarni ajratib ko'rsatishdan maqsad kompaniya samaradorligini (sifat va miqdor) oshirishdir. Agar inson kerakli ko'nikmalar va ish natijalarini namoyish eta olsa, u bizga mos keladi. Qobiliyatlar uning imkoniyatlarini dastlabki va oraliq baholash, uni rivojlantirish va xatolarni tuzatishga yordam berish, oxirida o'zini anglash uchun zarurdir.

"Kompetensiya" tushunchasining ko'plab talqinlari va shunga mos ravishda ularni taqsimlash va ishlatishga yondashuvlar mavjud.

1. Asosiy vakolatlar - tashkilot va bo'linmaning asosiy biznes funktsiyasiga muvofiq xodimga yuklangan vazifalarni bajarishga imkon beruvchi mutaxassisning fazilatlari va shaxsiy xususiyatlari.

1. Maxsus kalit biznes vakolatlari— korporativ madaniyatning o‘ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda kompaniyaning nou-xau darajasida.
2. dan bir lavozim uchun vakolatlar to'plami comning to'liq to'plamiarizalar(quyida taqdim etiladi).
3. Taqdim etilgan vakolatlar ham shaxsiy, ham professionalsifatlar(ilovaga qarang 4 ).

Vakolatlarning mavjudligi ro'yxatni hech qanday tarzda istisno qilmaydi paishni baholash parametrlari, qaysi kompetensiyalar o'z ichiga olishi mumkin, aks holda ular faqat menejerlar va xodimlarning o'zlarini chalg'itadi, baholashni juda yuzaki va samarasiz protseduraga aylantiradi. Qanday qilib, masalan, xodimlar mehnatining miqdoriy ko'rsatkichlarini yoki ularning tashqi ko'rinishi va intizomini baholashni vakolatlar bilan almashtirish mumkin?!

Qobiliyatlar- bular soddalashtirilgan, mutlaq tushunishgacha qisqartirilgan va (yoki) sintez qilingan, muvaffaqiyatli xodimlarning kasbiy va shaxsiy xususiyatlarining "folklor" ta'riflaridan ajratilgan (yaxshisi menejerlar va xodimlarning ish tilida) yoki boshqa mezonlar (parametrlar) bilan birgalikda korporativ madaniyatning umumiy tili mavjudligini hisobga olgan holda ushbu kompaniya xodimlarining ishini baholash.

Kabi vakolatlar ko'nikmalar va qobiliyatlar. Farqlari shundaki, malaka kutilgan natijaga ega bo‘lgan aniq harakatdir, kompetensiya odatda yakuniy natija nuqtai nazaridan tavsiflanmaydi, lekin undan tasvirlanishi yoki yaratilishi mumkin va oxir-oqibatda yaratilishi kerak.

Amalda, bu yondashuvlarning barchasi kesishadi va bir-birini to'ldiradi. Misol uchun, yillik ish faoliyatini baholash yoki attestatsiyaning bir qismi sifatida ko'pchilik kompaniyalarda xodimlar ham bir qator vakolatlar bo'yicha baholanadi. Ikkinchisiga asoslanib, kadrlar bo'limi har bir lavozim uchun muvaffaqiyat profillarini va kompaniyadagi xodimning martaba va kasbiy mahorati nuqtai nazaridan kelgusi yil uchun malaka oshirishning maqsadli darajalarini ishlab chiqishi mumkin. Muayyan ixtisoslikdagi har qanday lavozimlar guruhi uchun, ehtimol, umumiy to'liq ro'yxat bo'yicha o'z vakolatlari ierarxiyasi bo'lishi mumkin va bo'lishi kerak. Ushbu ierarxiya ichida eng qadrli bo'lgan 4-7 soha mavjud - asosiy yoki asosiy vakolatlar.

Savdo bo'limi boshlig'i uchun eng muhimlari:

■ kommunikativ fazilatlar;

■ tashkilotchilik qobiliyati;

■ mijozga yo'naltirilganlik;

■ tadbirkorlik va moliyaviy yondashuvlar. Adabiy muharrir uchun quyidagilar muhim:

■ sabr;

■ e'tibor;

■ ishontirish qobiliyati;

■ "tug'ma" savodxonlik.

Quyida uchta professional profil uchun o'rnatilgan ustuvorliklar misoli keltirilgan (1-jadval).

Kompaniyadagi amaliyotchilarga "muloqotkorlik" yoki "qarashlarning progressivligi" deganda nimani anglatishlari deyarli har doim tushunarli, ammo tushunmovchilikni oldini olish uchun uning nimadan iboratligini va uning faoliyatida nima ekanligini aniqlab olish yaxshiroqdir. xodimlarning ma'lum bir guruhi. Mijoz uchun kotibning muloqot qobiliyatlari quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin:

■ ijobiy o'zini o'zi sozlash;

■ telefon orqali maslahat olish tajribasi;

■ odamlarga yordam berish uchun hayot yo'nalishi;

■ shaxsiy muloqot.

Muloqot - bu "har qanday mijozni, har qanday qo'ng'iroqni ijobiy qabul qilish, uning mohiyati va yo'nalishini tezda tushuna olish va ma'lum madaniy me'yorlarga muvofiq va ma'lum parametrlar bo'yicha ma'lumot maydoniga javob berish qobiliyati" ("kotibning muloyimlik" vakolatini shakllantirish" Internet-kompaniyalardan biridan. — Eslatma. autent.).

Vakolatlar bilan ishlash jarayoni quyida ko'rsatilganga o'xshash texnologik ketma-ketlikda eng yaxshi tarzda amalga oshiriladi. Bu ularni kompaniya ichidagi barcha manfaatdor tomonlar uchun eng katta ta'sir va foyda bilan ishlatish imkonini beradi.

To'liq ish tsikli tashkilot bo'ylab vakolatlarga ega.

1. Tavsif to'liq ro'yxat xodimlar, ekspertlar guruhining muvaffaqiyatli ishlashi uchun muhim bo'lgan vakolatlar.

1. Asosiy (asosiy, asosiy) kompetensiyalarni yoki, ehtimol, so'l kompetentsiyalarni taqsimlash. Ibratli kompetentsiyalar - ishlab chiqarish qiyin va nusxa ko'chirish foydasiz bo'lgan mahsulotlarni yaratish va tarqatish texnologiyalarida (boshqaruv nou-xau, intellektual va tashkiliy natijalar) ifodalangan kasbiy bilim, ko'nikma va tajribaning noyob birikmasidir.
2. Tafsilotning kerakli darajasiga erishing.

Jadval 1. Uchta professional profilning ustuvor yo'nalishlari 1

Qobiliyatlar	Lavozim
	savdo vakili faol sotish	kotib	menejer
Notanish odamlar bilan tezda aloqa o'rnatish qobiliyati	Kerakli	Parvo qilma	Istalgan
Muloyim, do'stona muloqot	Kerakli	Kerakli	Kerakli
Ishontirish qobiliyati	Kerakli	Istalgan	Kerakli
Omma oldida gapirish qobiliyati	Parvo qilma	Parvo qilma	Kerakli
Muloqotga bo'lgan ehtiyoj	Kerakli	Parvo qilma	Istalgan
Yaxshi aytilgan nutq	Kerakli	Istalgan	Kerakli
Grammatik jihatdan to'g'ri nutq	Kerakli	Kerakli	Kerakli

1-jadval kitob asosida tuzilgan Ivanova S. Ishga olish san'ati: bir soat ichida odamni qanday baholash mumkin. - M .: Alpina Business Books, 2004. - P. 15.

1. Muvaffaqiyatli lavozim profillarini yaratish (ehtimol, ish tavsiflari, lavozimlar va bo'sh ish o'rinlariga qo'yiladigan talablar doirasida) - standartlar.
2. Kompaniyaning rivojlanishi va vazifalari, shuningdek xodimlarning individual rivojlanishi bilan bog'liq holda vakolatlarni rivojlantirishning maqsadli darajalarini tavsifi (ballar yoki shkalalar yordamida).
3. Erish mumkin bo'lgan maqsadlarni belgilash va rivojlantiruvchi tadbirlar majmuasini belgilash: amaliyotlar, treninglar va boshqalar. Kompetentsiyani rivojlantirishning maqsadli darajasiga erishish uchun kichik vazifalarni rejalashtirish, masalan, "ko'proq ta'sirchan bo'lish": e'tiborni jalb qila olish, qat'iyatli bo'lish, g'oyalarni asoslash. , faol tinglang, yordam so'rang, boshqalarni harakatga, muzokaralarga undash.

7. Darajaga erishish ko'rsatkichlarini aniqlash ("ko'proq nufuzli bo'lish" kichik vazifasidan yordam olish: direktorlar kengashining barcha a'zolarining qo'llab-quvvatlashiga ega bo'lish).

Kompetentsiyaning bosqichli (miqyosda) ifodalanishiga misol (Boshqaruv malakasi blokidagi Etakchilik blokining asosiy vakolatlaridan birining darajalarini rejalashtirish) Jadvalda keltirilgan. 2.

Jadval 2. Kelajakni bashorat qilishda yetakchilik, xodimlarni ilhomlantirish, top-menejerlarni baholash uchun strategik rejalashtirish (“izlanish” funksiyasi sifatida).

Daraja	Boshqaruv malakasi
	Kompaniyaning kelajagini yaratadi. Kelajakni samarali rejalashtirishga xodimlarni jalb qilish uchun foydali standartlarni ishlab chiqadi va amalga oshiradi. Ushbu standartlarning samaradorligini va xodimlarning ishtirokini tizimli va doimiy ravishda baholaydi
	Kompaniyaning kelajagini yaratishda faol ishtirok etadi. Polyvolume tashkilotning kelajagi haqidagi tasavvurni yaratish va shakllantirish qobiliyatini namoyish etadi. Kelajak rasmini shakllantirish jarayoniga boshqalarni jalb qiladi. Xulq-atvori va ko'rsatilgan qadriyatlari orqali kelajakka ishonchni mustahkamlaydi (shaxsiy misol)
	Kompaniya uchun kelajak rasmini ishlab chiqish muhimligini baholay oladi, bo'sh vaqt paydo bo'lganda unga erishish yo'llarini ishlab chiqishda qatnashadi yoki aktsiyadorlardan to'g'ridan-to'g'ri ko'rsatmalar oladi.
To'rtinchi	Deyarli kelajak rasmiga erishish yo'llari haqida o'ylamaydi, kundalik ishlar bilan band
	Mish-mishlardan foydalanadi, "yo'qligini o'ylaydi", kelajakka ishonchi yo'q, kundalik ishlarga berilib ketadi, kundalik ishlarga g'arq bo'ladi, ularga psixologik bog'lanadi.

Asosiy vakolatlarni ta'kidlash, ishlarni bajarish va mijozlarga xizmat ko'rsatish standartlarini ishlab chiqish tamoyillari xodimlarni baholash jarayonida eng yaxshi "ko'rinadi".

Xodimlarning ishini bosqichma-bosqich baholash va standartlashtirish jarayoni

1. Darajalar (xodimlarning katta guruhlari, boshqaruv maqomi, vakolatlari va demak, to'lov darajasi bo'yicha o'xshash) va ular ichida xodimlar toifalarini aniqlash.

2. Vakolatlarning asosiy bloklarini yoki xodimlarni baholash mezonlarini aniqlash va tavsiflash. Masalan, boshqaruv qobiliyatlari, savdo qobiliyatlari, kasbiy va mutaxassislar bilimlari, shaxsiy fazilatlar va boshqalar.

3. Kompaniyaning barcha bo'linmalari xodimlarining barcha toifalari uchun asosiy vakolatlar bloklari doirasida vakolatlarni belgilash. Masalan, "boshqaruv qobiliyatlari" blokini tavsiflash uchun siz savolga javob berishingiz kerak: turli toifadagi xodimlar uchun qanday boshqaruv qobiliyatlari printsipial jihatdan zarur? Uchrashuvlarni o'tkazish qobiliyati (uchrashuv ko'nikmalariga ko'ra batafsilroq bo'linishi mumkin), biznes-rejani yozish qobiliyati (batafsilroq yozilishi mumkin - mavzular, jildlar, vazifalar va boshqalar) va boshqalar. boshqalar

4. Xodimlarning turli toifalari uchun va aniq bo'limlar va lavozimlar ishining o'ziga xos xususiyatlariga qarab asosiy (eng muhim) va ikkilamchi vakolatlarni aniqlash. Masalan, qo'ng'iroq markazi operatorlari uchun tashqi ma'lumotlar minimal qiymatga ega bo'ladi va telefon aloqasi ko'nikmalari (batafsil imzolangan), shaxsiy kompyuterda yozish tezligi va operatsion, ya'ni qisqa muddatli xotira, diqqatni almashtirish tezligi va shaxsiy "qo'zg'almaslik" maksimal qiymatga ega bo'ladi.

Agar kerak bo'lsa, asosiy kompetensiyalar bloklari bo'yicha va asosiy vakolatlar bloklari doirasida asosiy va ikkilamchi kompetensiyalarga turli vazn (indeks) qiymatlarini berish. Asosiy vakolatlar bloklari bir-biriga nisbatan turli og'irliklar bo'yicha indekslanadi. Bu sizga xodimning faoliyatidagi asosiy narsani ajratib ko'rsatishga, shuningdek, turli bo'linmalardagi xodimlar faoliyatining samaradorligi, foydaliligini qiyosiy hisobiga kiritish imkonini beradi.

Ba'zi xodimlarni boshqalar bilan, shuningdek, xolding yoki bo'linma bo'yicha lavozimga, toifaga mos keladigan ball standartlari bilan solishtirish mumkin, chunki sertifikatlash jarayonida har bir xodim ma'lum umumiy ball to'playdi.

6. Bazaviy kompetentsiyalar bloki doirasidagi alohida kompetentsiyani rivojlantirishning har bir darajasiga va agar kerak bo'lsa, butun berilgan asosiy blokga o'z balli (masalan, 1 dan 5 gacha) qo'yiladi, so'ngra og'zaki ravishda batafsil tavsiflanadi. faoliyatni amalga oshirish uchun daraja yoki standart. Ishlash standartlarini tavsiflashda, ehtiyojga qarab, vakolatlarni tavsiflashdan tashqari, boshqa yondashuvlar ham qo'llanilishi mumkin: shaxsiy va kasbiy fazilatlar, ko'nikmalar, bilimlar va ularning rivojlanish darajasi:

■ jarayon talablari - biznes jarayonlari yoki faoliyat algoritmlari tavsifi yoki xodimlar va bo'limlar bilan o'zaro munosabatlar;

■ ishlarni bajarish sifatiga qo'yiladigan talablar;

■ yutuqlarning (muddatlarning), mehnat unumdorligi ko'rsatkichlarining miqdoriy (bajarilgan ish va (yoki) tovar, assortiment va iqtisodiy ko'rsatkichlar va boshqalar hajmlari) va vaqtinchalik ko'rsatkichlarini hisobga olish;

■ innovatsiyalarni, xodim faoliyatining korporativ ichidagi, bo'linma ichidagi va tashqi imidj oqibatlarini hisobga olgan holda.

7. Bundan tashqari, mehnat ko'rsatkichlari me'yorlari attestatsiyada qo'llanilishidan tashqari, lavozim yo'riqnomalarida, ularga ilovalarda, lavozim va bo'sh ish o'rinlariga qo'yiladigan talablar, xodimlar toifalari tavsiflari va boshqa xodimlar va tizim miqyosidagi hujjatlarda o'zining munosib o'rnini topadi.

Agar ular allaqachon ro'yxatdan o'tgan bo'lsa, xodimlarni sertifikatlashni tayyorlash ancha soddalashtirilgan.

Ish samaradorligi standartlarini yaratish bosqichlari, lavozimlar va ishlarga bog'langan bo'lishi kerak.

1. Tashkilot xodimlarining umumiy (batafsil ro'yxati yoki umuman tashkilot uchun maxsus vakolatlar) vakolatlarini aniqlash.

1. Muayyan turdagi va darajadagi xodimlar uchun asosiy vakolatlarni ajratib ko'rsatish. Masalan, barcha ombor xodimlari va ma'lum darajadagi menejerlar uchun.
   1. Agar kerak bo'lsa, vakolatlarni og'irlik qiymatlari bilan ta'minlash.
   2. Har bir asosiy vakolat, ko'rsatkich, parametr uchun ish samaradorligining mos yozuvlar darajalarining tavsifi), muayyan ish joylarida yoki tipik lavozimlar uchun mezon - ish samaradorligi standartlarini yaratish, xodimlar guruhlari uchun mijozlarga xizmat ko'rsatish, xodimlarning ma'lum bir toifasi va boshqalar.

Xodimning muvaffaqiyatini baholashning quyidagi mezonlari deb ataladi raqamli standart:

"1" - boshlang'ich daraja (qoniqarsiz);

"2" - talab qilinadigan darajadan past;

"3" - to'liq qondiradi (o'rta daraja) - pozitsiya uchun standart;

"4" - o'rtachadan yaxshiroq;

"5" - kutilganidan oshib ketadi.

(E'tibor, birinchi navbatda, ekstremal qiymatlarga qaratiladi - "xavf zonalari" aniq mos kelmaslik yoki ko'tarilgan muvofiqlik tufayli. - Eslatma. autent.)

Aniqlashda darajadagi ma'lumotnoma Baholash va tavsiflash usullarini birlashtirgan xulq-atvorga asoslangan reyting shkalasi (BARS) qo'llaniladi. Xodim menejer tomonidan uning xulq-atvori oldindan tanlangan xulq-atvor qadriyatlariga (qanday bo'lishi kerak, qanday bo'lmasligi kerak) muvofiqligi nuqtai nazaridan baholanadi. Agar ushbu metodologiya testga aylantirilsa, xodimlarning o'zlari o'zlarini baholashlari mumkin. Agar test xodim uchun "ochiq" bo'lsa, u holda metodologiya allaqachon o'z-o'zini o'rganish vositasidir.

Mijozlarga qaratilgan reyting quyidagicha ko'rinishi mumkin:

■ xodim kutayotgan mijozni umidsiz deb hisoblasa, unga e'tibor bermasligi mumkin;

■ mijoz bilan qancha vaqt kerak bo'lsa, shuncha vaqt o'tkazadi, qo'shimcha ravishda mijoz bilan telefon va elektron pochta orqali maslahatlashadipochta;

t mijoz zarur ma'lumotlarga ega bo'lmasa, u bilan maslahatlashishdan bosh tortishi mumkin;

■ g'azablangan mijozni tabiiy hodisa sifatida qabul qiladi, u bilan xotirjam va hurmat bilan ishlaydi;

zaruriy bilimlar bo'lmasa, o'z mustaqilligini oladibalki o‘z ishida ham foydalanadi;

■ agar mijoz bezovtalansa, unga adolatli so'zlarni aytadi. (To'g'ri tanlovlar kursivda. - Eslatma. autent.)

Mijozga yo'naltirilganlik tamoyillarini aks holda mijozga nisbatan "jamoa" ko'rinishi deb atash mumkin. (mijoz— biznesning bir qismioilalar, jamoamiz a'zosi) va xizmat ko'rsatish standartlarini ishlab chiqishning mafkuraviy asoslari.

3-jadvalda ma'lum bir mezonning muvaffaqiyatli ishlashi uchun muhimligini ekspert baholashlari asosida turli og'irlikdagi mezonlarni belgilash misoli keltirilgan.

Jadval 3. Reyting usuli yordamida xodimni baholash va baholash mezonlari (koeffitsientlar) ning og'irlik tarkibiy qismlarini taqsimlash.

	Baholash mezoni, kompetentsiya	O'ziga xos tortishish (koeffitsient)	Ballar	Yakuniy baho, ball bilan
	Bajarish tezligi, ishlash			3×4= 12
	Tashqi ko'rinish
	Intizom, ish joyida mavjudligi
	Jamoa ichidagi muloqot qobiliyatlari (jamoa ruhini qo'llab-quvvatlash)
	Tashqi agentlar bilan aloqa
Muhim mezonlar bo'yicha ballar yig'indisi: 24
Ikkilamchi mezonlar bo'yicha ballar yig'indisi: 6
Umumiy yakuniy ball 30 (boshqa operatorlar bilan taqqoslash uchun)

Eslatma. Asosiy, eng muhim baholash mezonlari kursiv bilan ta'kidlangan. Ularning so'zlariga ko'ra, ushbu xodimni boshqalar bilan yoki muvofiqlik standarti bilan taqqoslash amalga oshiriladi.

Yuqoridagi jadvalda uchta asosiy baholash parametrlari kursiv bilan belgilangan. Ular eng muhimi. Ularning fikriga ko'ra, birinchi navbatda, mutaxassisning yaroqliligini boshqa xodimlar bilan taqqoslash yoki muvofiqlik standarti bilan taqqoslash orqali baholash mumkin.

Muvofiqlik balli standarti oldindan qabul qilinadi. Bu muhim (asosiy) mezonlar yoki umumiy yakuniy ball va hokazolar uchun har qanday aniq bal yig'indisidan past bo'lmasligi mumkin.

Yakuniy yakuniy ball mezonlar bo'yicha ballar yig'indisiga teng, oldindan solishtirma og'irliklarga (koeffitsientlarga) ko'paytiriladi.

Norm - xodimlarning 70-80 foizi belgilangan muvaffaqiyat mezonlariga javob berganda. Qolgan xodimlar taxminan teng taqsimlanadi: belgilangan mezonlar satridan pastda va yuqorida. Agar xodim belgilangan me'yorlardan 30% yuqori bo'lsa, unda uni yuqori lavozimga o'tkazish yoki uning vakolatlarini kengaytirish haqida o'ylash kerak. Ishlash ko'rsatkichlari belgilangan mezonlar yoki standartlar satridan past bo'lganlar bilan siz teskarisini qilishingiz kerak.

Semantik darajada xodimlarni baholash uchun vakolatlarni taqsimlash va ulardan foydalanishga yondashuvlardagi ko'plab terminologik va amaliy farqlarni birlashtirish uchun biz "bog'lik" ning oddiy ketma-ketligini yaratamiz.

■ Biror kishi loydan idish yasay olishi uchun (masalan, mehmonxona o'zini original deb da'vo qiladi va mehmonlar uchun bepul suvenirlar kabi idishlardan foydalanadi), u o'z ustozini tushunishi, ma'lum bir tabiiy mahorat va xohishga ega bo'lishi kerak ( motivatsiya), o'qish kursini o'ting (kerakli hajmda foydali tajribaga ega bo'ling). Shunda u amaliy va nazariy xarakterdagi zarur bilimlarga ega bo‘ladi – u malakali bo‘ladi.

■ Uni ishga olishimiz uchun biz u biz bilan ishlashni xohlayaptimi yoki yo'qmi, uning motivatsiyasi nimada (mumkin bo'lgan munosabatlarning tabiati va davomiyligini, nazorat qilish va rag'batlantirish usullarini aniqlash uchun), bilishimiz kerak. u ishlamay turib, mehnat qobiliyatini va muloqot qobiliyatini yo'qotgan.

Asosiy vakolatlarni ta'kidlashni qanday boshlash kerak? Tashkilotning asosiy biznes funktsiyasi bilan bog'liq holda ish mazmunini tahlil qilishdan.

1. Butun savdo apparati ishini tahlil qilish va barcha xodimlarning mas'uliyatini muvofiqlashtirish, shuningdek, barcha ishlarning o'zaro bog'liqligini aniqlash.

1. Tahlil qilish uchun muayyan ishlarni tanlash.
   1. Xodimlarning haqiqiy ishini kuzatish, ish joyidagi odamlar bilan suhbatlashish va anketalardan foydalangan holda xodimlar bilan suhbatlashish orqali kerakli ma'lumotlarni to'plash» 1 .

1 Fatrell C. Sotishni boshqarish. - Sankt-Peterburg: Neva, 2004. - S. 220.

Ish mazmunini tahlil qilish asosida ko'plab muhim hujjatlar tuzilishi mumkin:

■ asosiy va qo'shimcha vakolatlar ro'yxati, standartlar talabi;

■ ish tavsifi, malaka talablari va boshqalar.

Asosiy vakolatlarni va boshqa baholash mezonlarini aniqlash

"Oilaviy sabablarga ko'ra" ishga qabul qilish agentligi, Moskva. Asosiy biznes funktsiyasi - malakali xodimlarni munosib ota-onalar va bolalar bilan bog'lash. Missiya: bolalarning faol shaxsiy rivojlanishi uchun eng yaxshi repetitorlar va enagalar. Raqobat ustunligi: haqiqatan ham yuqori sifatli kadrlar, tanlashning haqiqiy shartlari, taklif qilingan xodimlarni tekshirish.

Agentning ikkala hamkor tomonni bog'lash bo'yicha ishi (asosiy harakatlar, funktsiyalar) enagalar va repetitorlar bilan suhbatlar o'tkazish, ularning shaxsiy va kasbiy imkoniyatlarini baholash, shaxsiy kompyuterda ma'lumotlar bazalarini yuritish, ota-onalar va bolalarning ehtiyojlarini aniqlash, tomonlarni tanishtirishdan iborat. bir-birlari, o'zaro majburiyatlar to'g'risida shartnomalar tuzish, oilalarda xodimlarning ishining muvaffaqiyatini kuzatish, qiyin vaziyatlarni hal qilishda ishtirok etish.

Yuqoridagi barcha ma'lumotlarga asoslanib, kalit komptendentsiyalar xodimlar:

■ insight (odamlarni tushunish);

■ ko'p bosqichli muzokaralar olib borish qobiliyati (shaxsan va telefon orqali);

■ xushmuomalalik va tabiiy xayrixohlik;

■ aniq hisob-kitoblarni amalga oshirish uchun analitik qobiliyat;

■ o'z-o'zini tashkil qilish va vaqtni tashkil etish;

■ jamoada ishlash qobiliyati.

Ushbu formulalar ishga qabul qilish agentligining barcha xodimlari uchun ilmiy bazani umumlashtirmasdan - umumiy muloqot tili darajasida tushunarli.

Qo'shimcha fazilatlar: voqealar va yuzlar uchun ajoyib xotira, nizolarni hal qilish qobiliyatlari.

Qo'shimcha talablar: enaga, repetitor, o'qituvchi va psixolog sifatida bolalar va o'smirlar bilan ishlashda muvaffaqiyatli tajribaga ega bo'lish; bolalar bilan ishlashga tabiiy moyillik - bolalarga muhabbat, oilaviy qadriyatlarga sodiqlik; yaxshi jismoniy salomatlik.

Maxsus talablar: kompyuterda yuqori tezlikda chop etish, yaxshi e'tibor, xizmat ko'rsatish shartnomalarini tuzish asoslarini bilish.

Siz asosiy kompetensiyalarning qo'shimcha talablarga va hokazolarga silliq tarzda oqib o'tganini ko'rishingiz mumkin. Bu yana bir bor ta'kidlaydiki, bu kompetensiyalar asosiy, ammo ularning turlaridan biri emas. Buning siri shundaki, bizning e'tiborimiz va xotiramizning xususiyatlari bizni turli xil tuzilmalarga murojaat qilishga majbur qiladi, chunki 40 ta majburiy element ro'yxatini darhol qamrab olishning iloji yo'q. Ammo bu asosiy vakolatlarni aniqlashga yondashuv tasodifiy va vaqtinchalik ekanligini anglatmaydi. Aksincha, bu tabiiydir: birinchi navbatda biz asosiy narsani, so'ngra ularsiz asosiy narsa mantiqiy bo'lmaydigan narsani va nihoyat, kerakli narsani ajratib ko'rsatamiz. (Arizani tuzish bo'limiga va boshqa bo'limlarga qarang.)

Lekin bu hammasi emas, yuqoridagi baholash mezonlariga ba'zi shaxsiy fazilatlar va xususiyatlarni qo'shishimiz mumkin.

C. Fattrell yuqorida aytib o'tilgan kitobda tarixiy va mantiqiy jihatdan yuqoridagilardan, ya'ni malaka talablaridan oldinroq bo'lgan yanada klassik yondashuvni beradi.

“Ko'pchilik savdo menejerlari savdo agentining quyidagi minimal talab qilinadigan xususiyatlarini belgilaydilar.

1. Aql-idrok - bu yuqori darajadagi murakkablikdagi vazifalarni bajarish uchun zarur bo'lgan aqliy qobiliyat.
2. Ta'lim - o'rtacha ko'rsatkichdan yuqori bo'lgan ta'lim muassasasini tamomlash.
3. Kuchli shaxs - muvaffaqiyatga erishish, o'ziga ishonch, tashabbuskorlik, hayotga ijobiy qarash, xushmuomalalik, etuklik va martaba zinapoyasida yuqoriga ko'tarilish uchun tayyor real rejaga ega bo'lishga qaratilgan.

4. Tajriba - oddiy xizmat vazifalaridan tashqariga chiqadigan o'z ishini qunt bilan bajarish; agar kishi o'qishni endigina tugatgan bo'lsa, uning ta'lim tashkilotlari faoliyatida va loyihalarni ishlab chiqishda faol ishtiroki o'rtacha darajadan yuqori.

1. Jismoniy xususiyatlar - yaxshi birinchi taassurot qoldirish, chiroyli ko'rinish, toza kiyim va yaxshi jismoniy shakl.

1 Fatrell C. Sotishni boshqarish. - Sankt-Peterburg: Neva, 2004. - S. 222.

Nima uchun G'arb jamiyati oddiy ko'rinadigan tijorat agentiga nisbatan bunday yuqori standartlarni ko'tara oladi, biz esa Rossiyada bunga qodir emasmiz? Bu biz munosib haq to'laganimizda mumkin bo'ladi. Bular etarli emasligi aniq. Do‘q-po‘pisa va qo‘rqitish bilan noto‘g‘ri tarbiya berish natijasida farzandlarimizda mantiqiy qobiliyatlar to‘g‘ri shakllanmaydi, mustaqil fikrlash qobiliyati va shaxsning har tomonlama kamol topishiga intilish yo‘qoladi, irodasizlik shakllanadi, ya’ni iroda va juda katta. etakchini * va har qanday muvaffaqiyatli odamni ajratib turadigan maqsadlarga erishish uchun kuchli istak. Shunday qilib, xizmat ko'rsatish sohasidagi sotuvchi uchun bu alohida ahamiyatga ega bo'ladi mantiqiy qobiliyatlari rivojlangan uyg'un kombinatsiyada va majoziy, hissiy, hissiy (o'ng yarim sharning fikrlash) rivojlanishi bilan irodaviy fazilatlar maqsadlarga erishishda va o'zingizni va boshqalarni ishontirish qobiliyati. 9-ilovada boshqalarda va o'zida fikrlash tabiatini aniqlash uchun oddiy, ammo juda samarali test berilgan. Bundan tashqari, har bir elementdagi uchta savoldan qaysi biri o'rganish va fikrlashning u yoki bu uslubiga tegishli: o'ng yarim shar, chap yarim shar yoki teng yarim sharga tegishli ekanligini kalitdan foydalanmasdan, taxmin qilish orqali o'z-o'zini tushunish testi sifatida foydalanish mumkin.

Murakkab testlarni (ko'p qirrali, multimodal) o'tkazishdan oldin, o'zingizni va boshqalarni ushbu oddiy va unutilgan bo'yicha baholang: sizning xodimingiz, abituriyentingiz ko'proq jarayonga (o'ng miya) yoki natijaga (chap miya) yo'naltirilganmi yoki u aralash tipmi? Har xil faoliyat turlari turli odamlarni talab qiladi: ba'zilari tafsilotlarga e'tibor qaratadi, asosiy narsani yo'qotadi, boshqalari asosiy narsani ko'rib, o'ziga xos xususiyatlarni unutadi.

Ushbu test shaxsning rivojlanish darajasini o'lchamaydi, hatto sinovdan o'tayotgan odam teng yarim sharli ekanligi aniqlansa ham, bu alohida suhbatni talab qiladi. Testdan kimnidir tezda baholash uchun foydalaniladigan ixcham so'rovnomalarni yaratish bo'yicha o'qitish uchun foydalanish mumkin. 10-15 savoldan so'ng tanlangan javoblarni muhokama qilish, standart tuzilgan intervyudan bir nechta savollar - va siz allaqachon inson o'z maqsadlariga erishish strategiyasini qanday qurishini, ma'lumotni qanday qayta ishlashini, nimaga erishmoqchi ekanligini, nimaga erishmoqchi ekanligini tushunasiz. uning ish haqidagi g'oyalar xaritasi va hokazo.

Sinovda faqat uchta omil mavjud va shuning uchun siz savollarning uchta psixologik yo'nalishi ortidagi haqiqatni juda oson tushunishingiz mumkin: chap miya axborotni qayta ishlash va maqsadga erishish yo'li, o'ng miya, aralash. Agar sizga "sinov prizmasi orqali" omadingiz kelsa, siz mantiqiy va majoziy ma'noda yaxshi fikrlaydigan, yaxshi shakllangan analitik va intuitiv qobiliyatga ega, o'zini har ikkalasida ham yaxshi his qiladigan rivojlangan, yaxlit shaxsning qiyofasini, modelini ko'rasiz. ish jarayoni va biznes maqsadlariga erishish uchun vaqt bosimi.

Sinov uchun kalitdan foydalanishga shoshilmang. Javoblarni o'zingiz saralang va shundan keyingina kalit bilan solishtiring - va agar siz hali buni boshlamagan bo'lsangiz, psixodiagnostik sifatida martaba boshlash imkoniyatiga ega bo'lasiz. Shu munosabat bilan biz professional psixodiagnostikaga o'tish marosimi sifatida tavsiya etilishi mumkin bo'lgan ajoyib kitobdan iqtibos keltiramiz.

"Ko'p o'lchovli test anketalarini ishlab chiqish va talqin qilishga to'g'ri yondashish bilan quyidagi psixometrik maksimalni hisobga olish kerak: bunday savolni (ko'proq yoki kamroq qiyinchilik bilan) chiqarish mumkin (va shuning uchun ko'p savollar) matritsaning ko'p o'lchovli tahlilida ko'p o'lchovli xususiyatlar fazosining har qanday oldindan belgilangan nuqtasiga yaqin joyda o'tadigan vektorni beradi. Bundan kelib chiqadiki, har qanday xususiyat makonining joylashuvi (shu jumladan, ushbu ro'yxatdagi elementlarning guruhlanishini bermaydigan, miqyosni bermaydigan siyrak) o'zaro bog'liq savollar guruhi bilan to'ldirilishi va o'lchaydigan yangi shkalani olishi mumkin. so'rovnomaning asl nusxasida o'lchaganiga nisbatan oraliq narsa.

Tarozilarning (belgilarning) u yoki bu tizimini tanlash asosan ishlab chiquvchining niyati yoki uning ixtiyorida bo'lgan dastlabki ro'yxati bilan belgilanadi" 1 .

Yuqoridagi mulohazalar natijasida “Oilaviy sabablarga ko‘ra” ishga qabul qilish agentligi xodimlarini baholashning boshqa mezonlariga ba’zi “tuzatuvchi teginishlar” qo‘shildi, chunki avval belgilangan asosiy vakolatlar ushbu fazilatlar va shaxsiy xususiyatlarning natijasidir: kuchli iroda, mantiqiy rivojlanishqobiliyatlari va obrazli-sensorli fikrlash(sezgi, hissiy intellekt).

Kompetentsiya - bu xodimning ma'lum ishlab chiqarish funktsiyalarini bajarish uchun ko'rsatilgan qobiliyati. Qobiliyatlar xodimning qobiliyatlari va motivatsiyasini birlashtiradi va uning ishlab chiqarish xatti-harakatlarini tavsiflaydi. Bu nafaqat xodimlarning bilimi, balki amalda qo'llanilishi va qo'llanilishi mumkin bo'lgan bilimdir. Boshqaruv vakolatlariga misol sifatida boshqaruv muammolarini hal qilish (ma'lumot to'plash va tahlil qilish, muammolarni aniqlash, muqobil echimlarni ishlab chiqish va harakat yo'nalishini tanlash), boshqalarga ta'sir qilish (kerakli ma'lumotlarni uzatish, to'siqlar va qarshiliklarni bartaraf etish, odamlarning harakatlarini aniqlash qobiliyati) kiradi. Shunga ko'ra, vakolatlar o'z-o'zidan qimmatli emas, balki faqat menejerlarga natijalarga erishishda yordam beradigan darajada qimmatlidir.

Vakolatlar - bu lavozim emas, balki shaxsning o'ziga xos xususiyati, shuning uchun ular xodim bilan birga bir ish joyidan boshqasiga o'tkaziladi. Shu bilan birga, vakolatlar xodimlarni boshqarish sohasida ishga qabul qilish, ko'tarish, mukofotlash yoki boshqa qarorlar qabul qilish uchun asos bo'lib xizmat qilishi uchun shaxs o'z vakolatlarini amalda namoyish eta olishi kerak.

Vakolatlilikni boshqarish tashkilot strategiyasini ishlab chiqishda rahbariyat uni amalga oshirish uchun qanday tashkiliy vakolatlar talab qilinishini aniqlashi kerakligini taklif qiladi. ostida tashkiliy kompetentsiya Bu butun tashkilotning tizimli ravishda aniq natijalarga erishish qobiliyati bilan birgalikda xodimlarning vakolatlari yig'indisini anglatadi. Tashkiliy kompetentsiyalar quyidagilar bo'lishi mumkin: sanoat uchun eng kam xarajat bilan yangi mahsulot ishlab chiqarishni o'zlashtirish qobiliyati, innovatsiyalarni amalga oshirish qobiliyati, xorijiy vakolatxonalar va filiallarni tashkil etish qobiliyati, yangi mahsulotlarni ishlab chiqishda mijozlar ehtiyojlarini hisobga olish.

Tashkiliy kompetentsiyalarning manbai texnik imkoniyatlar (Sony kompetensiyasi miniatyuraviy elektron jihozlar ishlab chiqarish), marketing ko'nikmalari yoki tashkiliy resurslar (Coca-Cola dunyoning deyarli barcha mamlakatlari aholisining alkogolsiz ichimliklarga bo'lgan ehtiyojini qondirish qobiliyati), xodimlarning malakasi bo'lishi mumkin. (MakKinsey maslahatchilarining malakasi - strategik va tashkiliy o'zgarishlar rejalarini yaratish).

Tashkiliy kompetentsiyalar ko'pincha asosiy deb ataladi, bu bir vaqtning o'zida ularning uzoq muddatli tabiati va tashkilot rivojlanishi uchun ahamiyatini ta'kidlaydi. Ammo hech bir tashkilot va hech kim o'z vakolatlarini takomillashtirmasdan va yangilarini o'zlashtirmasdan uzoq vaqt muvaffaqiyatli rivojlana olmaydi. Mavjud tashkilot vakolatlari va uning uzoq muddatli maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lganlar o'rtasidagi tafovutni aniqlash menejmentning muhim muammosidir.

Inson resurslarini boshqarish strategiyasi tashkilotning barcha xodimlarida va har bir xodimda ushbu vakolatlarni rivojlantirish yo'llarini alohida aniqlashdan iborat.

Hozirgi vaqtda "baholash markazi" deb ataladigan xodimlarning malakasini baholash usuli tobora ommalashib bormoqda. Ushbu usul tashkilot xodimlarining malakasini baholashni o'z ichiga oladi, ular maxsus o'qitilgan xodimlar tomonidan amalga oshiriladigan haqiqiy ish vazifalarini bajarayotganda ularni haqiqiy ish sharoitida kuzatish. baholovchilar(ya'ni baholovchilar). Bajarilgan vazifalarning mazmuni muayyan lavozim doirasidagi faoliyatning asosiy jihatlari va muammolarini aks ettirishi kerak.

"Baholash markazi" usuli standartlashtirishni o'z ichiga oladi, ya'ni protseduralarni bajarish uchun ma'lum standartlar va baholash tizimi (mezonlar va baholash shkalasi) mavjudligi. Ba'zida "baholash markazi" tuzilgan intervyu va testni o'z ichiga oladi.

Misol: malaka tavsifi "maishiy texnika sotuvchisi mijozlari bilan ishlash"

• maishiy texnikadan foydalanish qoidalarini malakali va mohirlik bilan tushuntiradi;
• maishiy texnika modellari o'rtasida qanday farq borligini tushuntiradi;
• kredit olish qoidalarini tushuntiradi;
• uskunaga kafolatli xizmat ko'rsatish qoidalarini tushuntiradi;
• g'azablangan mijozlar bilan ham xushmuomala bo'lib qoladi;

• ziddiyat yuzaga kelgan taqdirda, uni hal qilishga intiladi.

Shunday qilib, insonning malaka darajasi muayyan faoliyatda, ya'ni xatti-harakatlarida namoyon bo'ladi. U tadqiqotchining kuzatish ob'ektiga aylanadi.

Nashrlar

Tkachenko S., Jarkov A. Kompetentsiyani qanday o'lchash mumkin? Xodimlarni baholash usuli haqida "baholash markazi"
Qobiliyatlarni baholash va xodimlarni attestatsiyadan o'tkazishning turli usullarining to'g'riligi to'g'risidagi ma'lumotlar keltirilgan, "kompetentlik" tushunchasining ma'nosi ko'rib chiqiladi va uning tarkibiy qismlari ta'kidlanadi.

Bobryshev S. Tashkiliy bilimlarni strategik aktiv sifatida boshqarish
Ushbu maqola strategik menejment sohalaridan biri - resurslar nazariyasi nuqtai nazaridan tashkiliy bilimlarni (ya'ni tashkiliy kompetentsiyalarning tarkibiy qismlaridan biri) boshqarishga yondashuvni ochib beradi. Birinchidan, manbalar nazariyasining asosiy qoidalari va toifalari qisqacha taqdim etiladi. Tashkiliy bilimlar kompaniyaning strategik aktivlaridan biri sifatida qaraladi, ya'ni. uning barqaror strategik ustunligining potentsial manbai bo'lgan aktiv. Maqolada, shuningdek, tashkiliy bilimlarni boshqarishning yondashuvlari va usullari haqida umumiy ma'lumot berilgan.

Ko'pgina ish beruvchilar rahbarlik lavozimlarida xodimlarning rivojlanishiga katta mablag' sarflaydilar. Ammo ba'zida treninglar, seminarlar, o'quv dasturlari kerakli natijani bermaydi. Shuning uchun, asosiylarini ishlab chiqishdan oldin, rahbarlik lavozimiga nomzodning malakasi va shaxsiy fazilatlarini sifatli baholash kerak. To'g'ri baholash past darajada bo'lgan fazilatlarni rivojlantirishga yoki aksincha, tanlangan nomzodni rad etishga imkon beradi.

Rahbarning professional vakolatlari - nima kerak?

Rahbar lavozimiga nomzodni baholash usulini tanlashdan oldin, siz menejerning qaysi asosiy vakolatlarini baholashingiz kerakligini hal qilishingiz kerak. Albatta, har bir kompaniyada rahbarning kasbiy kompetentsiyalari to'plami har xil bo'ladi. Bu siz qaysi lavozimga nomzodni yollayotganingizga bog'liq bo'ladi: chiziq menejeri, top-menejment yoki loyiha menejeri, shuningdek kompaniyaning ko'lami. Masalan, yuqori boshqaruv, strategik va analitik fikrlash uchun ishlash va o'zgarishlarni boshqarish qobiliyati muhim ko'nikmalar bo'ladi. Yo'nalish menejeri uchun - tashkiliy qobiliyat, vazifalarni topshirish va belgilash qobiliyati, loyiha menejeri uchun - strategiyani taktik vazifalarga aniq ajratish va ustuvorliklarni belgilash qobiliyati. Aytgancha, rahbarlik lavozimi qanchalik baland bo'lsa, shaxsiy fazilatlar shunchalik ko'p samaradorlikka ta'sir qiladi.Raxbarlik pozitsiyasi qanchalik baland bo'lsa, boshqaruv qobiliyatlari va shaxsiy fazilatlarini baholashga shunchalik ehtiyotkorlik bilan yondashish kerak.

Menejerlar uchun xodimlarning asosiy ko'rsatkichlari bo'yicha treninglar boshqaruv vakolatlarini rivojlantirish bo'yicha ekspert Aleksey Shirokopoyas tomonidan o'tkaziladi. Trener-maslahatchi. Bosh muharrir.

8-926-210-84-19. [elektron pochta himoyalangan]

Menejerning asosiy vakolatlarini egallash darajasini aniqlaymiz

Qaysi asosiy etakchilik qobiliyatlarini rivojlantirishingiz kerakligini tushunish uchun nomzodning qaysi darajasiga ega ekanligini aniqlash kerak. Buning uchun menejerning har bir kasbiy malakasi uchun yuqori va past darajadagi malaka mezonlarini belgilash, so'ngra ularga ko'ra talabnoma beruvchining malakasi va shaxsiy fazilatlarini tanlangan usulda baholash kerak. Biz rahbarning asosiy vakolatlari qanday namoyon bo'lishi mumkinligini delegatsiya va stressga chidamlilik misolida ko'rib chiqishni taklif qilamiz.

Delegatsiya. Boshqaruv funktsiyalarida bu rahbar uchun asosiy qobiliyatdir. Menejerning ushbu kasbiy vakolatlari bo'ysunuvchilarni rivojlantirish, ularning samaradorligi va kompaniya uchun ahamiyatini oshirish uchun eng muhim hisoblanadi.

Показатели высокого уровня владения ключевыми компетенциями руководителя: руководитель не боится давать возможность сотрудникам брать на себя разумные риски и пробовать разные решения, побуждает подчиненных выходить за пределы зоны комфорта и работать над новыми задачами, легко передает свои полномочия другим, поддерживает, даже если сотрудник совершил ошибку , va hokazo.

Boshqaruv vakolatlarining past darajasining ko'rsatkichlari: menejer topshiriqni bajarishga aralashadi yoki o'ziga xodimlarning qarorlarini bekor qilishga ruxsat beradi, tashabbus uchun kam joy beradi, faqat kichik xavf tug'diradigan vazifalarni topshiradi, o'z fikrini yuklaydi va hokazo.

U gapiradi: Svetlana Melnikova - INEK kadrlar bo'limi boshlig'i (Moskva):

“Samarali delegatsiya quyidagilarni talab qiladi: vazifaning aniq bayoni, xodimga zarur vakolatlar berish, muddatlarni belgilash, natijalarni kuzatish va albatta fikr-mulohazalar. Delegatsiya ko'nikmalarining mavjudligi nomzod bilan suhbat davomida, asosiy boshqaruv vakolatlari, biznes holatlari yoki baholash markazi bo'yicha suhbatlar yordamida aniqlanishi mumkin. Delegatsiya va nazoratning samarasiz ko'rsatkichlari quyidagilar bo'ladi: xodimning topshiriqni noto'g'ri tushunishi, topshiriqni o'z vaqtida bajarmaganligi, rahbarning topshiriqning har bir bosqichini haddan tashqari nazorat qilishi, menejer tomonidan bajarilgan ishni tuzatish zarurati, teskari aloqaning yo'qligi. bo'ysunuvchidan.

Menejerning asosiy kompetensiyalarini baholashda uning yetakchilik uslubini ham aniqlashni tavsiya qilamiz. Bu boshliq va bo'ysunuvchi o'rtasidagi munosabatlar tizimida rahbarning xatti-harakatlarining shaxsiy xususiyatlarini aniqlashga yordam beradi. Shuningdek, oldingi ish tajribasi va arizachi ishlagan kompaniyalarning faoliyat sohasini hisobga oling

Delegatsiya mahorati misoli Case Study

Asosiy boshqaruv qobiliyatlarini yuqori darajada o'zlashtirish ko'rsatkichlari: nomzod har qanday stressda xotirjam va moslashuvchan bo'lib qoladi, professional sohada stressni muqarrar deb hisoblaydi va unga qanday moslashishni biladi, stressning shaxsiy hayotiga ta'siridan qochadi, yuqori natijalarga erishadi. bosim ostida ham sifatli ish.

Menejerning kasbiy qobiliyatlari pastligining ko'rsatkichlari: stressni tinchlantiradi, yuqori stress ostida odam tartibsiz bo'lib qoladi, boshqalarga keraksiz bosim o'tkazadi, ustuvor vazifalarni bajarishdan bosh tortadi, rejalardagi har qanday o'zgarishlar yoki ularning buzilishi keskinlik va xavotirni keltirib chiqaradi.

U gapiradi: Anna Fomicheva - Pediatriya fanlari nomzodi, dotsent, inson resurslari bo'yicha ekspert (Moskva):

"Menimcha, baholash jarayonida kadrlar bo'limi menejeri va nomzodning "qo'shma" diagnostika ishlaridan foydalanish foydalidir. Ushbu kompleks shaxsiyatning umumiy yo'nalishini aniqlash uchun testlarni, o'z-o'zini hurmat qilish testlarini, oldingi tajribani o'rganish usullarini o'z ichiga oladi. Masalan, nomzodning muvaffaqiyatli startap loyihalari mavjud bo'lib, ularni amalga oshirishda u bir vaqtning o'zida bir nechta rollarni (g'oyalarni ishlab chiqdi, jamoani shakllantirdi, o'zaro hamkorlikni tashkil qildi, "jarayon egasi" va hokazo) sharoitlarda bajardi. cheklangan resurslar, muddatlar va muvaffaqiyatli kutilgan natijaga erishildi. Taxmin qilish mumkinki, nomzod u yoki bu darajada mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga, asosiy narsani tezda tanlashga va diqqatni jamlashga, stressga chidamli bo'lishga majbur bo'lgan. Shuning uchun uni baholash jarayonida asosiy e'tibor motivatsiya va qulaylik darajasini aniqlash, o'z fazilatlari darajasini oshirish va rahbarning boshqaruv asosiy vakolatlarini rivojlantirish bilan ishlashni davom ettirish kerak.

Stressga chidamliligini baholash uchun proyektiv savollarga misollar

Menejerning professional boshqaruv malakasini va uning shaxsiy fazilatlarini baholash usulini tanlaymiz

Boshqaruv qobiliyatlari va shaxsiy fazilatlarini birinchi baholash rezyumelarni o'rganish jarayonida (ichki nomzodlar uchun - bo'sh ish o'rinlarini yopish uchun tanlovda ishtirok etish uchun arizani o'rganish jarayonida) amalga oshiriladi. U erda nomzod o'zi bilgan va bilganini aks ettiradi. Kadrlar bo'yicha mutaxassisning vazifasi menejerning belgilangan asosiy vakolatlarini egallash darajasini aniqlashdir. Albatta, rezyumelarni o'qish va hatto ma'lumotnomalarni to'plash orqali buni amalga oshirish mumkin emas. Shu sababli, baholashning ikkinchi bosqichi nomzod bilan suhbatdir (uning ichiga proektiv savollarni qo'shganingizga ishonch hosil qiling), unda unga bir nechta amaliy vazifalarni (ishni hal qilish, rolli o'yinda qatnashish va hk) taklif qilish mumkin. . Baholashning uchinchi bosqichi sinov muddati davomida, masalan, menejerning ishini kuzatish (natijalar asosida xulq-atvorni baholash shkalasi tuziladi), shuningdek, baholash faoliyati orqali, masalan, 360 ball bilan amalga oshiriladi. -darajani baholash va boshqalar.

U gapiradi: Anna OVCHINNIKOVA - Teleperformance Rossiya va Ukrainada ishga qabul qilish xizmati rahbari:

"Ideal vaziyat kompaniya rahbarining professional boshqaruv vakolatlarining qabul qilingan modeli va ularni baholash sxemasi, shuningdek, muvaffaqiyatli ishlash uchun zarur bo'lgan o'ziga xos fazilatlarni ko'rsatadigan boshqaruv lavozimlari profillarini tuzish amaliyotiga ega bo'lganda. Rahbarning asosiy vakolatlari ham, shaxsiy fazilatlari ham standart biografik intervyu orqali "Tasavvur qiling, siz ...", "Nima qilasiz?" turkumidagi bir qator kichik holatlar bilan aniqlanishi mumkin. yoki "O'tmishdagi o'z ijodingizni ko'rsatgan haqiqiy vaziyatni tasvirlab bering." Agar kompaniyada etarli vaqt va resurslar mavjud bo'lsa va boshqaruv lavozimi eng yuqori darajaga tegishli bo'lsa, menejerning kasbiy vakolatlarini to'liq baholashni o'tkazish mantiqan to'g'ri keladi, bu shaxsiy fazilatlarni aniqlashga yordam beradigan vazifalar yoki vaziyatlarni ham o'z ichiga oladi. Ushbu yondashuv ishga qabul qilishda xatolar ehtimolini sezilarli darajada kamaytiradi. Baholash va suhbatlar amalga oshirilgach, natijalarni tahlil qilish va kelishib olish kerak, shundan so‘ng ular asosida ishga qabul qilish to‘g‘risida asosli qaror qabul qilinishi kerak”.

U gapiradi: Liga bo'sh - Globus gipermarketi (Klimovsk) kadrlar bo'limi boshlig'i:

"Boshqaruv lavozimiga da'vogarlarni baholash uchun biz "menejerning asosiy vakolatlari bo'yicha baholash" usulidan foydalanamiz va buning uchun menejerning barcha kasbiy va shaxsiy vakolatlari tuzilgan standartlashtirilgan lavozim profillaridan foydalanamiz. Bundan tashqari, siz tuzilgan intervyu, turli holatlar, testlardan foydalanishingiz mumkin. Baholashning eng to'liq protsedurasi - bu baholash, chunki bunday tadbir nafaqat nazariy bilimlarni, balki menejerning muayyan asosiy vakolatlarining xulq-atvor ko'rsatkichlarini aniqlashga yordam beradigan turli testlarni o'z ichiga oladi. Qoidaga ko'ra, baholash jarayonida ishtirokchilar guruhda ko'plab vazifalarni bajaradilar, bu erda muloqot qobiliyatlari ayniqsa namoyon bo'ladi. Har xil turdagi ekspert testlariga qo'shimcha ravishda, turli usullardan (masalan, "360 daraja") foydalangan holda bevosita rahbarlar, bo'ysunuvchilar, hamkasblarning tavsiyalarini hisobga olish muhimdir. Shuningdek, iqtisodiy yoki sifat (kadrlar bilan ishlash) ko'rsatkichlarida ifodalanishi mumkin bo'lgan ish natijasini tahlil qilish kerak, bu juda ob'ektivdir.

Menejerning professional boshqaruv qobiliyatlarini baholashda, shuningdek, avvalgi ish tajribasiga va arizachi ishlagan kompaniyaning faoliyat sohasiga e'tibor bering.

E'tibor bering, amaliy tadqiqotlar shaxsiy fazilatlarni samarali baholashga yordam beradi. Siz ularni o'zingiz qilishingiz mumkin, asosiysi, nomzodning fazilatlarini ifodalash darajasini baholaydigan mezonlarni aniq belgilashdir.

U gapiradi: Eldar Salahetdinov - BANK ITB (Moskva) tashkiliy-kadrlar bo'limi boshlig'i:

“Siz rahbarlik lavozimiga nomzodning shaxsiy fazilatlarini suhbat davomida unga proyektiv savollar berish orqali baholashingiz mumkin. Shuningdek, siz arizachidan oldindan tayyorlangan boshqaruv ishini hal qilishni so'rashingiz mumkin, u erda menejer sifatida bir qator qarorlar qabul qilish so'raladi. Keyin ular haqida batafsil sharhlar so'rang. Bunday vositadan foydalanish ham o'rinlidir: arizachidan o'z amaliyotidan muvaffaqiyatli hal qilgan bir nechta qiyin vaziyatlarni esga olish, shuningdek, uning fikriga ko'ra, vaziyatni engib o'tmagan ishni tahlil qilish so'raladi. Ochiq savollar orqali vaziyatni hal qilishda nima yordam bergan yoki to'sqinlik qilgan, qanday fazilatlardan foydalangan, qanday xulosalar qilgan va hokazolarni aniqlash kerak, qoida tariqasida, bu vositalar insonda shaxsiy fazilatlar mavjudligini baholash uchun etarli. rahbarlik lavozimiga nomzod”.

Manba biznes dunyosi

Vakolat turlari haqida gapirganda, ikkita muhim jihatni ta'kidlash kerak:
1) kadrlar bo'yicha standartlar mavjud bo'lmaganda kompetentsiyalarning tur xilma-xilligi;
2) bir nechta tasniflarning mavjudligi, ya'ni turlarning xilma-xilligi. Vakolat turlarining yagona tasnifi mavjud emas, turli sabablarga ko'ra ko'plab turli tasniflar mavjud. Turlarning bu xilma-xilligida navigatsiya qilish juda muammoli. Ko'pgina tasniflar noqulay va tushunarsizdir, bu ularni amalda qo'llashni juda qiyinlashtiradi. Biroq, u yoki bu tarzda, mavjud vaziyat kompetentsiya modelini yaratish amaliyotiga ta'sir qiladi.
Kompetensiyalar mavzusi bo'yicha turli xil nazariy va amaliy materiallarda turli tipologiyalarni topish mumkin. Jahon amaliyotida o‘zini jahon standarti deb da’vo qiladigan universal tipologiya va kompetensiya modellarini ishlab chiqishga urinishlar misollari mavjud. Masalan, psixometrik baholash va yechimlarni ishlab chiqish sohasida jahon yetakchisi SHL 2004-yilda professor Deyv Bartram boshchiligidagi maslahatchilar guruhi tomonidan universal asosiy kompetensiya tizimini yaratishni e'lon qildi. Professor guruhi tomonidan yaratilgan asosiy tuzilma "Katta sakkizlik" deb nomlangan 112 komponentni o'z ichiga oladi. Global unifikatsiya tendentsiyalari tez orada bunday global standart HR amaliyotida birlashtirilgan bo'lishiga olib kelishi mumkin. Ammo bugungi kunda Deyv Bartram modeli korporativ kompetentsiya tuzilmalari uchun barcha o'ziga xos talablarga javob bermaydi. Bundan tashqari, vakolatlar korporativ vositadir, shuning uchun har qanday kompaniya lavozimlarga qo'yiladigan barcha aniq talablarni hisobga olgan holda foydalanishi mumkin bo'lgan yagona vakolatlar to'plamini yaratish deyarli mumkin emas.
Biz vakolatlar turlarini korporativ miqyosga (har qanday vakolat turini taqsimlash shkalasi) va tashkiliy darajaga (har qanday vakolat turi faoliyat ko'rsatadigan tashkiliy tuzilma darajasi) qarab ko'rib chiqamiz: korporativ, professional va boshqaruv. Ushbu tasnif kompetentsiya modelini yaratish va uni HR faoliyatining turli sohalarida qo'llash uchun eng maqbul deb tanlandi. Bundan tashqari, u vakolatlarni baholash uchun texnologik vositalarni tanlash va shunga mos ravishda kompetentsiya tizimini foydalanish uchun qulayroq qilish imkonini beradi.

Qobiliyatlar turlari

haqida gapirganda malaka modellari, belgilash zarur kompetentsiya turlari.
1. Tashkilotdagi har qanday lavozimga taalluqli korporativ (yoki kalit). Korporativ vakolatlar strategiya, korporativ axloq kodeksi va boshqalar kabi korporativ hujjatlarda mustahkamlangan tashkilot qadriyatlaridan kelib chiqadi. Korporativ vakolatlarni rivojlantirish tashkilotning korporativ madaniyati bilan ishlashning bir qismidir. Korporativ vakolatlarning optimal soni 5-7 ni tashkil qiladi. Ushbu daraja korporativ xulq-atvor standartlarini - tashkilotning har bir xodimi ega bo'lishi kerak bo'lgan ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarni o'z ichiga oladi, ularning lavozimidan qat'i nazar. Korporativ kompetentsiyalar odatda eng tushunarli, qisqa va oson aniqlanadi. Ular korporativ madaniyatni shakllantirishga va tashkilotning strategik maqsadlarini amalga oshirishga hissa qo'shadilar.
Korporativ kompetentsiya tashkilotning asosiy maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan darajadagi xodimlarning vakolatlarini ifodalaydi: iqtisodiy, ilmiy-texnikaviy, sanoat va tijorat va ijtimoiy "(6-rasm).
Korporativ vakolatlar tizimi (nomzodlarga qo'yiladigan ichki talablar) har bir tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini, uning ishlab chiqarish va boshqaruv tuzilmalarining maqsad va vazifalarini, ushbu tashkilotning tashkiliy madaniyati va qadriyatlarini, shuningdek, uning tashkiliy xatti-harakatlarining boshqa jihatlarini to'liq aks ettiradi.
Vakolatlar odatda belgilangan texnik topshiriqlar va vakolat egasining yuridik faoliyati yordamida tartibga solinadi.
Ehtimol, bu me'yoriy hujjatlardan yoki boshqa korporativ ichki qoidalardan, qisman huquqiy va me'yoriy hujjatlardan, korxonaning deklarativ maqsadlaridan, malaka qo'llanmasidan yoki lavozim tavsiflaridan, qoidalardan, buyruqlardan va hokazolardan kelib chiqadi.

Guruch. 6. Korporativ kompetensiyalarni shakllantirish va rivojlantirish
G. Kannak (Frantsiya) korporativ kompetentsiyani "ma'lum bir tashkilot xodimlari ega bo'lgan qisqa vaqt ichida ko'rib chiqiladigan bilim va qobiliyatlarning oqilona kombinatsiyasi" deb ta'riflaydi.
2. Menejment (yoki boshqaruv), bu menejerlar biznes maqsadlariga muvaffaqiyatli erishish uchun zarurdir. Ular boshqaruv faoliyati bilan shug'ullanadigan va chiziqli yoki funktsional bo'ysunishda xodimlarga ega bo'lgan xodimlar uchun ishlab chiqilgan. Boshqaruv vakolatlari turli sohalardagi menejerlar uchun o'xshash bo'lishi mumkin va masalan, "Strategik qarashlar", "Biznesni boshqarish", "Odamlar bilan ishlash" va boshqalar kabi vakolatlarni o'z ichiga oladi. Bu turdagi kompetentsiya eng mahalliylashtirilgan va murakkab turi hisoblanadi. Ko'pincha kompaniyalar ko'p darajali boshqaruv vakolatlarini rivojlantiradilar. Yuqori darajada tashkilotdagi barcha rahbarlar ega bo'lishi kerak bo'lgan vakolatlardir. Keyingi - tashkilotning boshqaruv darajalariga mos keladigan boshqaruv vakolatlari. Ushbu ierarxiyaning oxirgisi ma'lum bir boshqaruv lavozimiga xos bo'lgan o'ziga xos boshqaruv vakolatlari. Boshqaruv malakalarini rivojlantirish murakkabdir. Amalda amalga oshirish qiyin bo'lgan ideal supermenejer modelini yaratish uchun katta xavf va vasvasa. Shuning uchun ishlab chiqishda boshqaruv vakolatlari ro'yxatiga zarur va etarli vakolatlar tamoyiliga asoslangan optimal to'plamni kiritish tavsiya etiladi.
3. Muayyan lavozimlar guruhiga tegishli bo'lgan professional (yoki texnik). Tashkilotdagi barcha lavozimlar guruhlari uchun kasbiy vakolatlarni shakllantirish juda mashaqqatli va uzoq jarayondir. Ushbu turdagi kompetensiyalar ma'lum bir lavozimda samarali ishlash uchun zarur bo'lgan shaxsiy xususiyatlar, shuningdek bilim, ko'nikma va ko'nikmalar yig'indisidir. Lavozimning kasbiy kompetentsiyalari bilan faoliyat yoki kasbiy sohalarning kasbiy vakolatlari o'rtasidagi farqni aniqlash kerak. Faoliyat va sohalarning kasbiy kompetentsiyalari umumlashtirilgan xarakterga ega. Va lavozimning professional vakolatlari ma'lum bir tashkilotning doirasi bilan cheklangan.
Kasbiy kompetentsiya - bu maqsadga erishish uchun etarli bo'lgan maxsus bilim, ko'nikma va tajriba darajasini, shuningdek uning ijodiy salohiyatini aks ettiruvchi ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarning yaxlit xususiyati bo'lib, u zarur vazifalarni belgilash va hal qilish imkonini beradi. vazifalar. Xodim faoliyatining tabiati va uning mehnat jarayonining xususiyatlariga ko'ra, kasbiy kompetentsiyaning quyidagi turlari ajratiladi» (3-jadval).
3-jadval
Kasbiy kompetentsiya turlari




Shaxsiy kompetentsiya - "kasbda o'zini o'zi anglash va individuallikni rivojlantirish usullariga ega bo'lish, kasbiy o'sishga tayyorlik, shaxsiy o'zini o'zi saqlab qolish qobiliyati, kasbiy qarishga moyil emaslik, ortiqcha yuklamasdan o'z ishini oqilona tashkil etish qobiliyatini tavsiflaydi. vaqt va kuch" ".
Yuqoridagi kompetentsiya turlari shaxsning kasbiy faoliyatdagi etukligini, kasbiy muloqotini, kasbiy shaxsning shakllanishini, uning individualligini anglatadi. Ular bir kishiga to'g'ri kelmasligi mumkin, u yaxshi tor mutaxassis bo'lishi mumkin, lekin muloqot qila olmaydi, uning rivojlanishidagi vazifalarni bajara olmaydi. Shunga ko'ra, shuni aytish mumkinki, u yuqori maxsus kompetentsiyaga ega va pastroq - ijtimoiy yoki shaxsiy. Shunday qilib, mutaxassisning maxsus, ijtimoiy, shaxsiy va individual vakolatlarining belgilangan normalar, talablar va standartlarga muvofiqligini baholash va tasdiqlashni o'z ichiga olgan kadrlar malakasini sertifikatlash talab qilinadi. Ko'nikmalarni shakllantirish jarayoniga o'xshab, biz quyidagilarni ajratib ko'rsatishimiz mumkin:
1) ongsiz qobiliyatsizlik - past ishlash, tarkibiy qismlar yoki harakatlardagi farqlarni idrok etmaslik. Xodim nimani bilmasligini, qanday bilim va ko'nikmalarga muhtojligini bilmaydi;
2) ongli qobiliyatsizlik - unumdorlikning pastligi, kamchiliklar va zaif tomonlarni tan olish. Xodim muvaffaqiyatli ish uchun nima etishmayotganini tushunadi.
3) ongli kompetentsiya - ish faoliyatini yaxshilash, yanada samaraliroq harakatlarga qaratilgan ongli harakatlar. Xodim o'z faoliyatini ongli ravishda moslashtira oladi.
4) ongsiz kompetentsiya - yuqori ko'rsatkichlarga ega bo'lgan tabiiy, yaxlit, avtomatik faoliyat. Xodim harakatni yangi kontekstga o'tkazishi, o'zgaruvchan vaziyatni hisobga olgan holda uni o'zgartirishi mumkin. Qabul qilingan vakolatlar, agar ularning tashuvchilari ulardan maksimal darajada foydalanishdan manfaatdor bo'lmasa, kerakli effektni keltirmaydi. Shunday qilib, xodimlar o'zlarining shaxsiy vakolatlari bilan bog'liq holda quyidagi maqsadlarni ko'zlaydilar:
1) shaxsiy malakani lavozim (ish joyi) talablariga moslashtirish;
2) lavozimni (ish joyini) saqlab qolish kafolatlari;
3) kasbiy yuksalish uchun asos;
4) mehnat bozorida o'z harakatchanligini oshirish;
5) yuqori mehnat daromadini olishni ta'minlash;
6) o'z nufuzini oshirish.
Ko'lami bo'yicha eng keng va tashkiliy darajada eng yuqori (korporativ vakolatlar turi sifatida tashkiliy tuzilmaning barcha darajalarida joylashgan tashkilotning barcha lavozimlariga, shu jumladan eng yuqori darajalariga xosdir) korporativ vakolatlardir. Ushbu tur korporativ xulq-atvor standartlarini o'z ichiga oladi - ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlar, ularning lavozimlari va vazifalaridan qat'i nazar, tashkilotning barcha xodimlari ega bo'lishi kerak. Ya'ni, bu muayyan tashkilotning har bir xodimi ega bo'lishi kerak bo'lgan vakolatlardir. Korporativ kompetentsiyalar odatda eng tushunarli, qisqa va oson aniqlanadi; tashkilotning korporativ qadriyatlari va korporativ madaniyatiga ega bo'lgan xodimni aniqlash uchun mo'ljallangan. Ular korporativ madaniyatni shakllantirishga va tashkilotning strategik maqsadlarini amalga oshirishga hissa qo'shadilar. Korporativ siyosat hujjatlari, korporativ kodlar yoki oddiygina ish haqidagi e’lonlarni o‘qiyotganda “xodimlarimiz faol hayotiy pozitsiyaga ega, shaxsiy rivojlanishga intiladi, mijozlarga sodiq va hokazo” kabi iboralarni tez-tez uchratish mumkin. Aslida, biz gaplashayotgan bir xil korporativ vakolatlar bunday iboralarga "qattiq bog'langan".
Korporativ vakolatlarning haqiqiy namunasi sifatida biz "XXX" tashkilotining axloq kodeksidan parcha keltirishimiz mumkin: kompaniya ayniqsa quyidagilarni qadrlaydi:
- xodimlarimizning shaxsiy huquq va manfaatlarini, mijozlar talablarini hamda biznes hamkorlarimiz va jamiyat tomonidan ilgari surilgan hamkorlik shartlarini hurmat qilish;
- xolislik, bu erishilgan natijalarga muvofiq haq to'lashni nazarda tutadi va kasbiy o'sish uchun teng huquqlarni ta'minlaydi;
- munosabatlarda va ishimiz uchun zarur bo'lgan har qanday ma'lumotlarni taqdim etishda halollik.
- samaradorlik biz qilayotgan har bir ishda mumkin bo'lgan maksimal natijalarning barqaror yutug'i sifatida;
- qabul qilib bo'lmaydigan narsaga qarshi turish va o'z qarorlarining oqibatlari uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olish jasorati;
- odamlarni hayoti va sog'lig'iga har qanday zarar yoki tahdiddan himoya qilish, atrof-muhitni muhofaza qilish borasida ko'rsatilayotgan g'amxo'rlik;
- xodimlarga ishonch, bu bizga qarorlar va ular qanday amalga oshirilishi uchun vakolat va mas'uliyatni topshirishga imkon beradi.
Ushbu paragraflar tashkilotning korporativ vakolatlarini sanab o'tadi. Ushbu misol aniq ko'rsatib turibdiki, korporativ vakolatlar ko'pincha korporativ qadriyatlar bilan o'z idrokida birlashadi. Bundan tashqari, ularning to'plami butunlay boshqacha korporativ madaniyat, qadriyatlar va biznes uslubiga ega kompaniyalarda deyarli bir xil. Korporativ kompetentsiyalarni ishlab chiqishda shiorlardan haqiqatan ham zarur kompetentsiyalarni ajratish, shuningdek, bir-biri bilan ziddiyatga ega bo'lmagan vakolatlarni tekshirish kerak (ular bir-biriga zid kelmasligi kerak).
Korporativ vakolatlar umumiy taqsimotga ega, ya'ni ular tashkilotning har bir xodimiga xos bo'lishi kerak, bu shuni anglatadiki, ushbu vakolatlar ro'yxati qanchalik katta bo'lsa, har bir xodimning to'liq to'plamiga ega bo'lishini ta'minlash shunchalik qiyin bo'ladi. . Shu sababli, korporativ vakolatlar to'plamini optimallashtirish tavsiya etiladi: qisqa, qobiliyatli, faqat xodimning ushbu tashkilotda samarali ishlashi juda qiyin bo'lgan narsalarni aks ettiradi.
Bundan tashqari, kompetentsiya o'lchanishi kerakligini unutmasligimiz kerak. Ya'ni, kompetentsiyani joriy qilishda uni baholash imkoniyatini tekshirish kerak. Korporativ vakolatlarni rivojlantirishda buni aniq eslab qolish kerak, chunki ko'pincha ularning soniga ijtimoiy xarakterdagi shaxsiy fazilatlarni kiritish vasvasasi mavjud. Masalan, "adolat". Xodimda ushbu malakaning mavjudligini o'lchash juda muammoli, chunki "adolatli" tushunchasi asosan nisbiy va aniqlash qiyin.
Kasbiy kompetentsiyalar unchalik keng emas va miqyosda mahalliylashtirilgan (kamroq - ular keng doiradagi pozitsiyalarni qamrab olmaydi, lekin har qanday aniq pozitsiyaga xos bo'lgan vakolatlarga qadar muayyan lavozimlarga bog'langan). Odatda ular ma'lum lavozimlarga (ehtimol, bitta aniq) lokalizatsiya qilinadi. Ammo kasbiy kompetentsiyalarning ma'lum bir to'plami har qanday lavozimga xosdir. Ushbu turdagi kompetensiyalar ma'lum bir lavozimda samarali ishlash uchun zarur bo'lgan shaxsiy xususiyatlar, shuningdek bilim, ko'nikma va ko'nikmalar yig'indisidir. Bizning vakolatlarimiz tasnifi korporativ chegaralar bilan cheklanganligini hisobga olsak, lavozimning kasbiy kompetentsiyalarini faoliyat yoki kasbiy sohalarning kasbiy vakolatlari bilan aralashtirib yubormaslik kerak.
Faoliyat va sohalarning kasbiy kompetentsiyalari ko'proq umumlashtiriladi. Va lavozimning professional vakolatlari ma'lum bir tashkilotning doirasi bilan cheklangan. Masalan, pedagogik sohada xodimning kompetentsiyalari bo'lishi mumkin - ular qaysi tashkilotda ishlayotganidan qat'i nazar, pedagogik faoliyat bilan shug'ullanadigan barcha mutaxassislarga xosdir yoki ma'lum bir o'quv tashkiloti o'qituvchisining kasbiy vakolatlari bo'lishi mumkin. Kasbiy kompetensiyalarni kompetentsiyalar turi sifatida gapirganda, biz aynan ularni nazarda tutamiz. Ko'pincha, tashkilotdagi professional vakolatlar to'plami lavozim profili deb ataladigan shaklda rasmiylashtiriladi.
Boshqaruv kompetensiyalari - kompetentsiyalarning eng mahalliy va murakkab turi. Bular boshqaruvchi xodimning boshqaruv vazifalarini bajarishi uchun zarur bo'lgan vakolatlardir.
Ko'pincha kompaniyalar ko'p darajali boshqaruv vakolatlarini rivojlantiradilar. Yuqori darajada tashkilotdagi barcha rahbarlar ega bo'lishi kerak bo'lgan vakolatlardir. Bundan tashqari, tashkilotning boshqaruv darajalariga mos keladigan boshqaruv vakolatlari. Masalan, top-menejerlar, o'rta menejerlar va boshqalarning boshqaruv vakolatlari. Ushbu ierarxiyaning oxirgisi ma'lum bir boshqaruv lavozimiga xos bo'lgan o'ziga xos boshqaruv vakolatlari. G'alati, boshqaruv qobiliyatlarini rivojlantirish eng qiyin - ideal supermenejer modelini yaratish vasvasasi juda katta, uni amalda qo'llash dargumon. Shu sababli, ishlab chiqishda boshqaruv vakolatlari ro'yxatiga zarur va etarli vakolatlar printsipiga asoslangan optimal to'plamni kiritish tavsiya etiladi.
Keling, kompetentsiyaga asoslangan yondashuv xodimlarni samarali boshqarishni tashkil etish uchun taqdim etadigan ba'zi imkoniyatlarni ko'rib chiqaylik.
1. “Maqsad – faoliyat – kompetensiya” zanjirini yodda tutish va ushbu modelni inson resurslarini strategik boshqarishga tatbiq etish zarur. Bu zanjir kattaroq maqsadlarga erishish uchun odatda murakkabroq tadbirlarni talab qilishini anglatadi. Murakkabroq faoliyat yuqori mutaxassislik malakasini talab qiladi. Yuqori malakaga ega bo'lish ko'pincha ancha vaqt talab etadi. Axir, hatto oddiy mahorat ham o'rtacha 21 kun ichida shakllanadi va bir nechta kerakli ko'nikmalar bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, shaxsiy fazilatlarni rivojlantirish ancha ko'proq vaqtni talab qiladi - ba'zida yillar talab etiladi.
Ushbu muammoni hal qilish usullari quyidagilar bo'lishi mumkin:
. Tashkilotda strategik boshqaruv tizimini va strategik xodimlarni boshqarish tizimini joriy etish. Va keyin, bir necha yil ichida xodim qanday maqsadlarga erishishini va ularga qanday erishishini bilib, siz uni o'qitish va rivojlantirish uchun uzoq muddatli dasturni rejalashtirishingiz mumkin.
. Xodimning joriy faoliyatini nafaqat amaliy, balki ta'lim sifatida ham ko'rib chiqish. Bunda katta sport tajribasiga murojaat qilsak bo‘ladi va asosiy musobaqalardan tashqari har qanday musobaqalar (Jahon chempionatlari, Olimpiya o‘yinlari) kattaroq musobaqalarga tayyorgarlik ekanligini ko‘ramiz. Ya'ni, sportchi o'z mashg'ulotlari davomida bevosita kelajakda musobaqalarda qatnashishi va yangi yutuqlarni qo'lga kiritishi kerak bo'lgan sharoitlarda mashq qiladi. Shunday qilib, u o'ziga kerak bo'lgan vakolatlar to'plamini shakllantiradi va rivojlantiradi. Masalan, musobaqalar tarbiyaviy ahamiyatga ega. Va sportchining vazifasi nafaqat ularni yutish, balki mahorat darajasini oshirishdir. Bundan tashqari, barcha musobaqalarda g'alaba qozonish maqsadi allaqachon o'tib ketgan - oddiy musobaqalarda mag'lub bo'lish foydaliroq, lekin ayni paytda asosiy musobaqalarda g'alaba qozonish uchun o'qish va tayyorgarlik ko'rish.
Ushbu kontseptsiyani biznesga qo'llagan holda, biz buni aytishimiz mumkin: agar mening xodimim beparvolik tufayli emas, balki xatolarga yo'l qo'ygan bo'lsa, xato qilsin. Ushbu xatolardan kelib chiqadigan zarar kelajakda ko'p marta qoplanadi. Axir, xodim o'z malakasini oshirganda, u hozir keltirganidan behisob ko'proq foyda olishni boshlaydi (hatto hozir u hech qanday xato qilmasa ham).
2. Iste’dodlarni boshqarish. Buni quyidagicha shakllantirish mumkin: agar iqtidorli xodimning malakasi kamida bitta parametr bo'yicha o'z lavozimining vakolatidan oshsa, u holda xodim o'zini norozi his qiladi va uning malakasi pasayishni boshlaydi.
Bundan tashqari, bunday xodim o'zini baxtli his qilishi uchun uning lavozimiga qo'yiladigan talablar hech bo'lmaganda bitta parametr bo'yicha uning hozirgi vakolatidan yuqori bo'lishi kerak. Tabiiyki, bir qator shartlar mavjud: ortiqcha mavqega, tashkilotning joriy vazifalariga va ushbu xodimning psixologik turiga mos kelishi kerak; xodim bu nomuvofiqlikdan xabardor bo'lishi va u bilan ishlashi kerak va hokazo.
Shunga qaramay, barcha qiyinchiliklarga qaramay, ushbu xulosa xodimlarni rag'batlantirish va ushlab turish uchun keng imkoniyatlarni ochib beradi. Eng yorqin (hatto paradoksal) misol: to'lovlar miqdorini oshirish o'rniga, siz xodimning kasbiy faoliyatini murakkablashtirishingiz mumkin. Albatta, savol tug'iladi: qanday qilib murakkablashtirish va qancha. Va bu erda ushbu xodimning malaka profilini tahlil qilish yordam berishi mumkin.
Bu xulosa inson salohiyatini ro‘yobga chiqarish g‘oyalari bilan hamohangdir. G'oya shundan iboratki, strategik yo'nalishlar va maqsadlar nafaqat tashkilotning birinchi shaxslarining qarorlari asosida, balki xodimlarning mavjud amalga oshirilmagan vakolatlari (yana xodimlarning vakolatlarini tahlil qilish) asosida ham belgilanadi. yordam berishi mumkin). Agar odamlar tashkilot nafaqat ularning turmush darajasini ta'minlabgina qolmay, balki o'zlarini to'liqroq amalga oshirishga imkon berishini his qilsalar, yaqinda "xodimlarning ishtiroki" deb ataladigan hodisa paydo bo'ladi. Ammo xodimlarni jalb qilish nafaqat psixologik, balki iqtisodiy samara ham beradi. Xodimlarning kam ishtiroki tufayli tashkilotlar yuqori sifatli xodimlarni boshqarish xarajatlari bilan taqqoslanmaydigan katta miqdordagi pulni yo'qotishi allaqachon isbotlangan.
Bizning fikrimizcha, kompetentsiyaga asoslangan yondashuvning jozibadorligi tashkilotdagi ierarxiyaning har bir darajasida xodimlarning vakolatlarini, xususan, boshqaruvni rivojlantirishni tahlil qilish va baholashning maxsus usulidadir, buning natijasida ushbu fazilatlar aniqlanadi. muayyan ishning yaxshi ishlashini belgilaydigan.
Kompetensiyaga asoslangan yondashuv asosiy e'tibor nafaqat talabalar tomonidan bilim va ko'nikmalarga ega bo'lish, balki boshqaruv xodimlarining kompetentsiyalarini kompleks rivojlantirishga qaratilganligini anglatadi.
Kompetentsiyaga asoslangan yondashuv boshqaruv xodimlarining malakasini oshirishga ta'sir qiladi. Buni rasmda aniq ko'rish mumkin. 7.


Guruch. 7. Boshqaruv xodimlarining kompetentsiyalarini rivojlantirishga kompetentsiyaga asoslangan yondashuvning ta'siri
Boshqaruv xodimlarining motivatsion kompetentsiyalariga maqsadga yo'naltirilganlik, tashabbuskorlik, o'ziga ishonch, shaxsning ishiga qiziqish, mas'uliyat, o'zini o'zi boshqarish, o'zini o'zi anglash, ishda moslashuvchanlik, xodimlarga ta'sir ko'rsatish kiradi.
Boshqaruv xodimlarining intellektual vakolatlari asosiy tamoyillar, shuningdek, axborot texnologiyalari, qarorlar qabul qilish texnologiyalari va innovatsiyalarni tezkor idrok etish bilan bog'liq bilimlarga asoslanadi.
Boshqaruv xodimlarining funktsional kompetentsiyalari boshqaruv xodimlarining malakalari majmuasida (o'z-o'zini anglash, etakchilik, shaxslararo muloqot, muzokaralar olib borish, qaror qabul qilish qobiliyatlari, delegatsiya, jamoani shakllantirish, nizolarni boshqarish, vaqtdan samarali foydalanish) namoyon bo'ladi.
Boshqaruv xodimlarining shaxslararo vakolatlari muvozanatli munosabatlarni, shaxslararo tushunishni, kompaniyaga sodiqlikni, yordam berishga tayyorlikni, mijozlarga yo'naltirilganlikni, xodimlarning optimizmini va boshqalarni shakllantirishga yordam beradi.
Ko'pgina tashkilotlar tayyor ishlanmalardan foydalanmaydi, tubdan o'z yo'lidan boradi va o'z vakolatlari tuzilmalarini rivojlantiradi. Buni faqat ishlab chiqish tajribali mutaxassislar tomonidan amalga oshirilgan taqdirdagina oqlash mumkin, chunki tashkilotda ko'pincha HR menejerlari bo'lgan yangi boshlanuvchilar uchun bu vazifa ularning kuchidan tashqarida yoki noto'g'ri va samarasiz ishlaydigan vakolat tuzilmasini yaratish bilan tahdid qiladi.

Biz egalar va menejerlar uchun (hr emas) yana bir maqolani taqdim etamiz, bu esa xodimlarni baholashning yana bir jihatini ochib beradi. Biz u erda to'xtab qolamiz:

• kompetensiyalar nima?
• kompetentsiya turlari;
• kompetentsiyaga asoslangan yondashuvni qo'llash bo'yicha;
• vakolatlarni amalga oshirish bosqichlari;
• vakolatlarni shakllantirgan kompaniya oladigan foyda.

Kompetensiya nima?

Xodimlarni tizimli baholashni joriy etish uchun aniq mezonlar zarur. Ko'pgina usullar xodimning samaradorligini (mehnat natijalarini) va uning shaxsiy fazilatlari to'plamini baholashga to'g'ri keladi. Ulardan biri bu kompetentsiya yondashuvidir.

Kompetentsiya— muayyan faoliyatda inson xatti-harakati sifatini tavsiflovchi integral xususiyat/mezon. Qoida tariqasida, bu unga natijalarga erishish, ushbu faoliyat turida samarali bo'lish imkonini beradigan xatti-harakatlarning qandaydir ideal modelidir.

Ko'rinib turibdiki, har bir vaziyatda insonning xatti-harakati ko'plab omillar bilan belgilanadi: ichki munosabatlar va motivatsiya, ko'nikmalar, texnologiyani tushunish, bilim. Va hatto genetik moyillik.

Masalan, bozorda ishlaydigan savdo menejeriB2B (katta korporativ savdo), kuchli muloqot qobiliyatlari turli mutaxassislar va qaror qabul qiluvchilar bilan muloqot qilish uchun muhimdir. Va bularning barchasini "Muzokaralar" deb atash mumkin:

• xulq-atvorning moslashuvchanligi, suhbatdoshning uslubiga ongli ravishda moslashish qobiliyati;
• muqobil variantlarni taklif qilishning o'zgaruvchanligi;
• argumentatsiya qobiliyatlari rivojlangan va hokazo.

“Sotuvchi”da ana shu fazilatlar bilan birga maqsadga erishishda qat’iyatlilik, o‘z faoliyatini rejalashtirish va nazorat qilish, bosim ostida ishlash qobiliyati bo‘lishi kerak. Va bu yana bir kompetensiya - "Natijaga yo'naltirish".

Shunday qilib, biz har bir faoliyatni mezonlar buluti - kompetentsiya modeli bilan tavsiflash mumkinligini aytishimiz mumkin. Bundan tashqari, har bir biznes uchun vakolatlar o'ziga xosligini aks ettiruvchi noyob bo'ladi. Shuning uchun biz o'z vakolatlaringizni rivojlantirishni tavsiya qilamiz.

Xizmatlarimizdan foydalanishingiz mumkin

Qobiliyatning xulq-atvor ko'rsatkichlari

Muzokaralar misolida yuqorida muhokama qilinganidek, vakolatlar oddiy komponentlardan - harakatni tavsiflovchi maxsus elementlardan iborat. Va bu komponentlar xulq-atvor ko'rsatkichlari deb ataladi. Xulq-atvor ko'rsatkichlari asosida xodimlarni baholash yoki tuzilgan intervyu yordamida quriladi.

Ammo bu hammasi emas, malakalarning namoyon bo'lish darajalari zarur.

Kompetentsiyani rivojlantirish shkalasi

Xodimning harakatlari sifatini tavsiflash, mos qiymatlarni belgilash va u bilan ko'rsatilgan xatti-harakatlarni taqqoslash uchun vakolatlarni rivojlantirish shkalasi mavjud. Bular xulq-atvor sifatini tavsiflovchi darajalardir. Va darajalar har xil bo'lishi mumkin. Masalan, 4 daraja (oraliq qiymatlar ham mumkin - "yarmlar"):

• 0 - malaka ko'rsatilmagan/yo'q;
• 1 - asosiy rivojlanish darajasi;
• 2 - standart vaziyatlarda ishonchli malakaga egalik darajasi;
• 3 — malaka darajasi (standart, translyatsiya qilish qobiliyati).

Taxminan aytganda, kompetentsiyani rivojlantirish shkalasi "yomon-yaxshi" termometr sifatida ifodalanishi mumkin. Ushbu "termometr" ga muvofiq, xodim baholanadi.

Qobiliyat darajalarini tavsiflashning bir necha variantlari mavjud. Quyidagi misollar farqlarni ko'rsatadi. Ular turli baholash usullari uchun yaratilgan deb taxmin qilish mumkin.

Vakolatlilik tavsifiga misol: barcha xulq-atvor ko'rsatkichlari va darajalarini xodimning ishlashi uchun qiymatlar bilan ro'yxatlash.

Yakuniy maqsad haqidagi tasavvurni shakllantiradi. Boshqalarni tashkil qiladi / "izdoshlar" guruhini tashkil qiladi. Jamoa va individual ishda odamlarni samarali rag'batlantiradi. Hamkasblar va qo'l ostidagilarni tashabbuslar va mustaqillikni ilgari surishga undaydi. Bo'ysunuvchilarning individual xususiyatlarini va ularning martaba intilishlarini hisobga olgan holda vakolat va mas'uliyatni topshiradi. Qo'l ostidagilarning rivojlanishiga e'tibor va vaqt ajratadi. Hal etilayotgan masalalar yuzasidan o‘z pozitsiyasini bildiradi va himoya qiladi. Fikr-mulohazalarni taqdim etadi va so'raydi.

LEKIN Qobiliyatni rivojlantirishning juda yuqori darajasi (2) Qobiliyat aniq ifodalangan, xodim ushbu vakolatni qo'llash uchun standartdir. Qobiliyatni rivojlantirish darajasi xodimga ko'p murakkab vaziyatlarda natijalarga erishish, inqirozlarni hal qilish va o'z tajribasining tarjimoni bo'lish imkonini beradi. B Qobiliyatni rivojlantirishning yuqori darajasi (1.5) Qobiliyatni rivojlantirishning kuchli darajasi. Qobiliyatni rivojlantirish darajasi xodimga qiyin, nostandart vaziyatlarda natijalarga erishishga imkon beradi. C Standart vakolatlarni rivojlantirish darajasi (1) Qobiliyatni rivojlantirishning talab qilinadigan darajasi. Qobiliyatni rivojlantirish darajasi xodimga barcha asosiy ish sharoitlarida natijalarga erishishga imkon beradi. D Qobiliyatni rivojlantirish darajasi standartdan past (0,5) Qobiliyat qisman namoyon bo'ladi. Qobiliyatni rivojlantirish darajasi xodimga faqat taniqli ish sharoitida natijalarga erishish, mavjud algoritmlar va ko'rsatmalarga muvofiq harakat qilish imkonini beradi. E Qobiliyat / kompetentsiya rivojlanishining past darajasi ko'rsatilmagan (0) Qobiliyat ko'rsatilmaydi. Qobiliyatning rivojlanish darajasi xodimga hatto taniqli ish sharoitida ham natijalarga erishishga imkon bermaydi.

Har bir darajadagi xatti-harakatlar ko'rsatkichlarining kengaytirilgan tavsifi bilan kompetentsiyaga misol.

Xol	Daraja	Xulq-atvor ko'rsatkichlarining tavsifi
4	Strategik	3-darajaga qo'shimcha ravishda: - Guruh ishi uchun shunday qoidalarni belgilaydi, unga ko'ra u har kimga etakchi bo'lib qolgan holda o'zini ifoda etish imkoniyatini beradi. - nafaqat "bu erda va hozir", balki kelajakka ham yo'naltirilgan guruh qarorini qabul qilishni ta'minlaydi.
3	Malaka darajasi	2-darajaga qo'shimcha ravishda: - guruhni maqsadga erishishga undaydi, ilhomlantiradi, guruh kayfiyatiga ta'sir qiladi - Guruhning boshqa a’zolarini guruhda faol ishlashga yo‘naltiradi - Guruh qabul qiladigan qarorni taklif qiladi
2	Baza	- Tashabbusni o'z qo'liga oladi - Har bir jamoa a’zosi bilan individual shaxsiy xususiyatlardan kelib chiqqan holda muloqot qiladi - Guruhni natijaga erishishni maqsad qiladi, guruhni natijaga qaytaradi - Guruh ishini tashkil qiladi, guruh ishining usullari va tartibini taklif qiladi - Natijalar uchun javobgarlikni o'z zimmasiga oladi - nizolarni hal qilishga yordam beradi
1	Cheklangan	- guruhning boshqa a’zolarining iltimosiga ko‘ra, guruhning eng faol a’zosi ko‘rsatmasi bo‘yicha tashabbus ko‘rsatadi Tashabbus ko'rsatadi, lekin ishtirokchilar e'tiborini jalb qila olmaydi - individual jamoa a'zolarining ishini tashkil qiladi - Guruh ishini tashkil etishga harakat qilganda o‘z fikrini asoslashga qiynaladi
0	Qobiliyatsizlik darajasi	- Jamoaga konstruktiv bo'lmagan ta'sir ko'rsatadi, boshqalarning pozitsiyasini to'xtatadi, tanqid qiladi, qadrsizlantiradi - Guruhdagi ish natijalariga befarqlik ko'rsatadi – Guruh ishini tashkil etishdan chekinadi, faqat ko‘rsatmalar bo‘yicha harakat qiladi - Guruh a'zolari bilan muloqot qilmaydi - guruhda nizolarni keltirib chiqaradi

Shuningdek, ma'lum bir maqsadli auditoriya uchun kompetentsiyaning namoyon bo'lish qiymatini belgilaydigan "maqsadli ko'rsatkich" atamasidan foydalanish odatiy holdir. Masalan, yuqori darajadagi menejer uchun "Strategik fikrlash" malakasi "2" darajasida ko'rsatilishi kerak. Birlik boshi uchun qiymat bo'lsa-da, maqsadli ko'rsatkich "1,5" bo'ladi.

Qabul qilingan baholashga asoslanib, xodimning salohiyati, rivojlanish zarurati, ushbu faoliyatga muvofiqligi va boshqalarni baholash mumkin.

Qobiliyatlar turlari

Aytishim kerakki, bu shartli tasnif. Aksincha, bu vakolatlar "ko'lamini" belgilash uchun bo'linma. Darhaqiqat, inson o'z faoliyati davomida ko'plab integrativ fazilatlardan foydalanadi. Misol uchun, yig'ilish o'tkazayotgan menejer bir vaqtning o'zida bir nechta vakolatlaridan "foydalanadi" - har xil turdagi.

Ammo baribir, ba'zida siz vakolatlarning klasterlarga bo'linishini topishingiz mumkin:

• boshqaruvchi
• kommunikativ
• korporativ (qiymat)
• professional (texnik)

Boshqaruv malakalari

Boshqaruv vakolatlari qarorlar qabul qilish va bo'ysunuvchilar bilan muloqot qilish jarayonida menejerlarning harakatlarini tavsiflaydi. Shuningdek, bu uning xulq-atvorining sifatini tavsiflovchi vakolatlar - ko'pincha "Etakchilik".

Boshqaruv vakolatlariga misollar:

• Strategik (yoki tizimli) fikrlash
• Rejalashtirish (va tashkil etish yoki nazorat qilish)
• Bo'ysunuvchilarning rivojlanishi
• Motivatsiya
• Etakchilik

Muloqot qobiliyatlari

Bu kompaniya ichidagi va tashqi hamkorlar bilan muloqot jarayonida xulq-atvor sifatining tavsifi.

Kommunikativ vakolatlar nomlariga misollar:

• Muzokaralar
• Shaxslararo tushunish
• Ta'sir qilish

Urg'ularga qarab, kompetentsiya tavsifida siz xodimlarning faoliyatining o'ziga xos xususiyatlarini va xushomadgo'y xulq-atvor uslublarini (tajovuzkorlik, qat'iylik yoki sheriklik pozitsiyasi) ko'rishingiz mumkin.

Korporativ vakolatlar

Qiymatli kompetentsiyalar kompetentsiya modelining muhim qismidir. Ular korporativ falsafani aks ettiradi - kompaniyada qabul qilinadigan qadriyatlar va xatti-harakatlar standartlari. Shuning uchun ba'zi kompaniyalar korporativ vakolatlarni alohida shakllantiradilar.

Korporativ (qiymatli) vakolatlarga misollar:

• Natijani yo'naltirish
• Mijozlarga e'tibor (ko'pincha, hatto ichki)
• Jamoaviy ish

Kasbiy (texnik) kompetensiyalar

Har qanday kasbiy lavozimlar guruhining bilimlari, ko'nikmalari va xatti-harakatlarini tavsiflang. Masalan, IT yoki buxgalterlar yo'nalishi uchun.

Kasbiy kompetensiyalarni rivojlantirish maqsadga muvofiqligini tushunish kerak - bu odamlar guruhi kompaniyada etarli darajada vakillik qiladimi, ularning faoliyati va ular ishlatadigan texnologiyalar qanchalik tez-tez o'zgarib turadi.

Qobiliyatlarni qo'llash - xodimlarni baholash

Qobiliyatlardan foydalanishda eng ko'p qo'llaniladigan usullar:

• baholash markazi - bu maxsus ishlab chiqilgan biznes o'yinining eng samarali usuli;
• "180/360 ° geribildirim" baholash, bu erda xodimning bahosi har tomondan - bo'ysunuvchilar, menejerlar, hamkasblar, mijozlar tomonidan beriladi.

Qobiliyatlarni rivojlantirish

Vakolatlarni rivojlantirish zarurati malakaga asoslangan yondashuvdan foydalangan holda xodimlarni muntazam ravishda baholaydigan har bir kompaniyada uchraydi.

Tan olish kerakki, kompetentsiya modelini yaratish ko'p vaqt talab qiladigan (va ko'pincha byudjetni talab qiladigan) ishdir. Qoidaga ko'ra, ichki mutaxassislar, so'zni kechiring, vakolatlarni sifatli tavsiflash uchun etarli malakaga ega emaslar. Asosiy xatolarni so'zlarning noaniqligi, xulq-atvor ko'rsatkichlarining kesishishi (turli xil vakolatlarda yuzaga keladigan) deb atash mumkin. Va buni amalga oshirish uchun ko'p vaqt kerak bo'ladi.

Albatta, siz universal vakolatlardan foydalanishingiz mumkin. Masalan, ko'pgina kompaniyalar Lominger kompaniyasining ishini asos qilib oladi va ularni o'zlari uchun biroz o'zgartiradilar. Ammo, agar vazifa biznesning o'ziga xos xususiyatlarini sifat jihatidan o'tkazish bo'lsa, o'z modelini shakllantirmasdan turib bo'lmaydi. Va bu holda, provayderlarga murojaat qilish yaxshiroqdir.

Kompetentsiya modelini ishlab chiqish. Asosiy bosqichlar

Kompetentsiya modelini ishlab chiqish loyihasining asosiy bosqichlarini quyidagilar deb atash mumkin:

1. Maqsad va vazifalarni aniqlash (biz nimani shakllantirishimiz va qanday qo'llashimiz uchun), rivojlanish metodologiyasi.
2. Ishtirokchilarning mumkin bo'lgan maksimal sonini jalb qilgan holda loyiha guruhini (guruhlarini) shakllantirish. Bu xodimlarning qarshiligini yanada kamaytiradi. Guruhlar yo'nalishi va mavjudlik vaqti bo'yicha butunlay boshqacha bo'lishi mumkin.
3. Qobiliyatlarni bevosita rivojlantirish.
4. Fokus-guruh sinovlari va baholash tartiblari.

Qobiliyatlarni shakllantirish. Usullari

Qobiliyatlarni rivojlantirishning eng mashhur usullari quyidagilardir:

• Repertuar panjara usuli- eng samarali xodimlarning xatti-harakatlari tahlil qilinadi, xulq-atvor ko'rsatkichlari ro'yxati tuziladi. U ko'pincha menejerlar bilan suhbatlar shaklida amalga oshiriladi, buning natijasida xodimlarning ismlari va ularning ko'rsatkichlari ko'rsatilgan jadval (to'r) shakllanadi.
• Kritik hodisa usuli xodimlar (va menejerlar) bilan suhbatlarga asoslanadi, ular davomida ular tanqidiy vaziyatlar, muvaffaqiyatga olib kelgan yoki aksincha, vaziyatni hal qilishga imkon bermagan harakatlar haqida gapirishadi.
• To'g'ridan-to'g'ri atribut usuli- asosiy menejerlarga tayyor vakolatlarni tavsiflovchi kartalar taqdim etilganda eng tez va oson. Menejerlar ushbu to'plamdan biznes uchun eng muhimlarini tanlashga taklif qilinadi.

Kompetentsiya modelini joriy etish

Kompetentsiya modelini amalga oshirish o'zgarishlarni boshqarish klassikasiga ko'ra amalga oshiriladi. Agar biz modelni soddalashtirsak, e'tiborning asosiy yo'nalishlari quyidagilardan iborat bo'lishi mumkin:

• Kompetentsiyalardan foydalanish uchun motivatsiyani yaratish kerak. Xodimlarga bu ularning o'rganish vositasi va kompaniyada rivojlanish imkoniyati bo'lishini ko'rsating. Va bu menejerlarga ko'proq asosli qarorlar qabul qilish imkonini beradi. Va bu standart (kompaniyaga moslashtirilmagan) kompetentsiyalar misolidan foydalangan holda tajriba baholash protseduralarini o'tkazish jarayonida sodir bo'lishi mumkin.

Aytgancha, bu kompaniyaning o'z modeliga ega bo'lmaganda mijozlarga taklif qiladigan variant - biror joydan boshlash. Jarayonni boshlash. Hech bo'lmaganda bitta guruh yoki maqsadli auditoriya darajasida xodimlarni vakolatlar bo'yicha baholash "qo'rqinchli emas, balki foydali" ekanligini ko'rsating.

Bunday holda, biz, masalan, Light-baholashni amalga oshiramiz, buning natijasida ishtirokchilar rivojlanish bo'yicha tavsiyalar oladilar.

• Xodimlarni maksimal darajada xabardor qilish va jarayonga jalb qilish. Va bu erda, biroz yuqorida aytib o'tilganidek, kompetentsiyalarni ishlab chiqishdan oldin ham, shakllantirilgandan keyin ham ishlash kerak.

Bu modelni amalga oshirish vazifalarini tavsiflovchi, barcha bosqichlarni tavsiflovchi, fikr-mulohazalarni so'rash va hokazolar shaklida amalga oshirilishi mumkin. Albatta, ishlab chiqish va tarjimaga bag'ishlangan yuzma-yuz ishchi guruhlarni eng ish shakli deb hisoblash mumkin.

Ushbu tayyorgarlik davrida (model ishlab chiqilgandan keyin ham amalga oshirilishi mumkin) fikr-mulohazalar olinadi, eng chidamli xodimlar yoki yangiliklarga ishonish mumkin bo'lganlar aniqlanadi.

• Vakolatlar ishlab chiqilgandan so'ng, ulardan foydalangan holda birinchi baholash epizodini o'tkazish va amalga oshirish samaradorligini ko'rsatish kerak. Bu innovatsiyalarni "targ'ibot qilish" muammosini hal qiladi va ba'zi shubhachilardan qarshilikni olib tashlaydi (Kotter bo'yicha o'zgarish modelining oltinchi bosqichi).
• Muntazam ravishda o'zgarishlarni amalga oshirish, muntazam boshqaruv darajasida kompetentsiya modelini birlashtirish.

Masalan, "kompaniya hayoti" ga kompetentsiyalarni joriy etish qismlaridan biri bo'ysunuvchilar bilan muntazam ravishda qayta aloqa qilishda menejerlar tomonidan ulardan foydalanish bo'lishi mumkin. Korporativ modelning xulq-atvor ko'rsatkichlariga taalluqli kompetentsiyaga asoslangan yondashuv terminologiyasi bilan ishlash xodimlar yashaydigan kontseptual maydonni tashkil qiladi.

Va bu diqqatga sazovor joylarning to'liq ro'yxati emas. Har bir kompaniya uchun ular boshqacha. Ammo ularning barchasi vakolatlarni baholashga ijobiy munosabatni shakllantirishga qaratilgan bo'lishi kerak. Ko'rinib turibdiki, munosabatni shakllantirish uzoq davom etadigan jarayondir. Loyihaning mumkin bo'lgan muddati haqida gapirganda, biz shuni nazarda tutgan edik. Demak, e'tiborning asosiy yo'nalishlari - motivatsiya, ma'lumot, jalb qilish, targ'ibot.

malaka modeli. Afzalliklar

Korporativ kompetentsiya modeliga ega bo'lishning asosiy afzalliklari quyidagilardan iborat:

• xodimlarga nisbatan qo'llaniladigan mezonlar biznesning o'ziga xos xususiyatlarini, xodimlarning faoliyatini va kompaniyaning korporativ madaniyatini aks ettiradi;
• vakolatlar xodimlar uchun boshqarilishi kerak bo'lgan o'ziga xos mayoqlarga aylanadi - ular ushbu faoliyatda muvaffaqiyatga erishishga imkon beradigan xatti-harakatlar standartlarini belgilaydi;
• kompaniyada rivojlanayotgan muhit shakllanmoqda (albatta, xodimlarni vakolatlari bo'yicha muntazam ravishda baholash paytida);
• qaror qabul qilish jarayonini soddalashtiradi (xodimlarning martaba harakati sohasida);
• xodimlarni qidirish, moslashtirish va rivojlantirish xarajatlari sezilarli darajada kamayadi;
• xodimlarni baholash va rivojlantirish sohasida xizmat ko'rsatuvchi provayderlar bilan o'zaro munosabatlarni soddalashtiradi.

"Bo'lishmi yoki yo'qmi?"- bu savol. Va har bir kompaniya qaror qiladi. Va biz, Business Games Lab, faqat rejalarimizni samarali amalga oshirishga yordam beramiz: korporativ kompetentsiya modelini ishlab chiqish va amalga oshirish, xodimlarni baholash va ularni rivojlantirish dasturini taklif qilish.