1-bob.

“Kompetetsiya” deganda nimani tushunamiz?

Qobiliyatlar ta'rifi
- tipik kompetentsiya tuzilishi diagrammasi
- kompetentsiyalarni qo'llash
- Yaxshi kompetentsiya modelining sifatlari
- Topilmalar

Ko'pgina tashkilotlar kamida 15 yil davomida kompetentsiya usullarini yoki shunga o'xshash narsalarni ishlab chiqadi va qo'llaydi. Hozirgi vaqtda biznes psixologiyasida kompetensiyalar va ularni qo'llashni o'rganadigan butun yo'nalish shakllangan, buni vakolatlardan foydalanishga bag'ishlangan maqolalar, jurnallar, konferentsiyalar va maslahatlar mavzularidan ko'rish mumkin.

Xo'sh, ularda bunday qiziqish uyg'otgan vakolatlarni ishlab chiqish va qo'llashda nima sodir bo'ldi? Ko'pgina tashkilotlar uchun javob oddiy va tushunarli. 10-15 yil oldin ishlab chiqilgan ishlash mezonlari juda tor doiradagi muammolarni hal qilish uchun yaratilgan. Masalan - faqat treninglar o'tkazish uchun mezonlar to'plami. Va kompetentsiya modeli keng doiradagi aniq faoliyatni xodimlarni boshqarish bilan bevosita bog'laydigan mezonlar to'plamini yaratishga imkon beradi. Xodimlarni boshqarishning umumiy mezonlari to'plami ikkita muhim afzalliklarga ega:

• butun tashkilotning ish faoliyatini tasvirlash uchun umumiy tilni rivojlantirish qobiliyati. Umumiy til turli bo'limlar va tashkilotning turli darajalari xodimlari o'rtasida tushunishni o'rnatishga yordam beradi. Masalan - hamma uchun umumiy tushuncha: yaxshi etakchilik nima va samarali jamoaviy ish nimani anglatadi;
• xodimni baholashda, lavozimga ko'tarilish uchun nomzodlarni tanlashda yuqori darajadagi izchillikka erishish imkoniyati. Barcha mutaxassislar xodimning qimmatli fazilatlarini bir xilda tushunishadi va nimani qadrlash kerakligini va nimani e'tiborsiz qoldirish mumkinligini bilishadi.

Ilgari, faqat professionallar (masalan, ishga yollovchilar va ish faoliyatini baholovchilar) kompetentsiyaga o'xshash mezonlarni aniqlagan va ishlatgan. Ushbu mezonlar faqat yuqori ixtisoslashgan ilovalar uchun xizmat qiladi. Yo'nalish menejerlari mukofotlar to'g'risida qaror qabul qilishda faqat vakolat modellariga o'xshash narsaga duch kelishdi. Inson resurslarining funktsiyalari va tashkiliy amaliyotidagi so'nggi o'zgarishlar boshqaruvchi amaliyotchilarning ilgari "inson resurslari" deb ataladigan narsaga ko'proq jalb qilinishiga olib keldi. Ilgari faqat kadrlar va kadrlar tayyorlash bo‘yicha mutaxassislar tashqi maslahatchilar bilan tanlov tartiblari, o‘qitish shakllari va rag‘batlantirish usullarini muhokama qilar edi. Endi bu qoidaga aylandi: maslahatchilar ushbu muammolarni HR mutaxassislari va kompaniyaning chiziqli menejerlari bilan birgalikda muhokama qilishadi.
Kompetentsiya usulidan foydalanuvchilarning xilma-xilligi kompetensiyalarning ta’rifi, qo‘llanilishi, tuzilishi va mazmuni bo‘yicha turlicha qarashlarning mavjudligini bildiradi.
Ushbu bobda kompetentsiyalardan samarali foydalanish uchun zarur bo'lgan barcha narsalar qamrab olingan. Qobiliyatlardan samarali foydalanish uchun sizga quyidagilar kerak:

• vakolatlarni belgilashda noaniqlikdan qochish
• kompetentsiyalarni ulardan foydalanish osonroq bo'lishi uchun tuzing
• rolini tushunish va ishda vakolatlarni qo'llash texnikasini bilish
• sifat standartlariga muvofiq vakolatlarni shakllantirish.

Bu vazifalarning barchasi misollar asosida hal qilinadi. Kitobning oxirida namunaviy kompetentsiya modeli keltirilgan 1-ilova. Kitobimizda bu ilova ko‘pincha misol tariqasida qo‘llaniladi: ilovadagi misollarni boshqa misollar bilan aralashtirib yubormaslik uchun biz ilovaga murojaat qilamiz.

Qobiliyatlar ta'rifi

Kompetentsiyalarning turli xil ta'riflari mavjud. Bu hech qachon noqulay bo'lmasligi kerak. Turli tashkilotlar va malaka mutaxassislari ilgari paydo bo'lgan "begona odamlar" dan ko'ra ushbu tushunchaning o'z ta'riflarini afzal ko'rishadi. Ammo ko'pchilik ta'riflar kelib chiqishi jihatidan farq qiladigan ikkita mavzudagi farqlardir.

Asosiy mavzular

Vakolatlarni aniqlashda qarama-qarshiliklarni keltirib chiqaradigan ikkita asosiy mavzu:
- Ish vazifalarining tavsifi yoki ishning kutilayotgan natijalari. Bu tavsiflar milliy/Shotlandiya kabi milliy ta'lim tizimlaridan kelib chiqqan.
Kasbiy malaka va boshqaruv ustavi tashabbusi (MCI).
Ushbu tizimlarda kompetentsiyalar "rahbarning tashkilot tomonidan qabul qilingan standartlarga muvofiq harakat qilish qobiliyati" deb ta'riflanadi (MCI, 1992).
- Xulq-atvor tavsifi. Ushbu mavzu samarali menejment sohasida ixtisoslashgan tadqiqotchilar va maslahatchilar ishida paydo bo'lgan.
Xulq-atvor kompetentsiyasining turli xil ta'riflari bir xil ta'rifning turli xil variantlari: "kompetentlik - bu shaxsning asosiy xususiyati, uning egasi ishda yuqori natijalarga erishishga qodir" (Klemp, 1980).
Muayyan o'zgarish, odatda, asosiy xususiyat qanday fazilatlarni o'z ichiga olganligini ko'rsatish bilan to'ldiriladi. Masalan: kompetentsiyaning tez-tez keltiriladigan ta'rifiga motivlar, xarakter xususiyatlari, qobiliyatlari, o'zini o'zi qadrlashi, ijtimoiy roli, ishda foydalanadigan bilimlari qo'shiladi (Boyatzis, 1982).

Ta'rif variantlarining xilma-xilligi shuni ko'rsatadiki, kompetentsiya ko'plab shaxsiy parametrlardan (motivlar, xarakter xususiyatlari, qobiliyatlar va boshqalar) iborat bo'lsa-da, bu parametrlarning barchasini shaxsning o'zini tutishi bilan aniqlash va baholash mumkin. Masalan: muloqot qobiliyatlari insonning qanchalik samarali muzokara olib borishida, odamlarga qanday ta'sir qilishida va jamoada qanday ishlashida to'liq namoyon bo'ladi. Xulq-atvor kompetensiyasi ishda kerakli natijalarga erishishga olib keladigan muammolarni hal qilish jarayonida samarali ijrochilar shaxsiy motivlar, xarakter xususiyatlari va qobiliyatlarini namoyon qilganda kuzatiladigan odamlarning xatti-harakatlarini tavsiflaydi.

Qadriyatlarni aniqlash va amalga oshirish

Motivlar, xarakter xususiyatlari va qobiliyatlaridan tashqari, individual xatti-harakatlarga tashkilotda qabul qilingan qadriyatlar va tamoyillar ta'sir qiladi. Ko'pgina kompaniyalar o'zlari qanday tamoyillarga sodiq ekanliklarini o'rnatdilar va bu tamoyillarni o'z xodimlariga etkazadilar, ayniqsa bu qadriyatlar kundalik operatsiyalarda o'ynashi kerak bo'lgan rolni ta'kidlaydilar. Ba'zi kompaniyalar korporativ tamoyillar va qadriyatlarni kompetentsiya modeliga kiritdilar va xodimlarning xatti-harakatlari qabul qilingan ko'rsatmalarga muvofiqligiga ishonch hosil qiladilar.

"Oyning bezaklari"

Munitsipal xizmat kompaniyaning qadriyatlari haqida bayonot berdi. Ushbu qiymatlar xodimlarni tanlash va ish faoliyatini monitoring qilishda qo'llaniladigan xatti-harakatlar bo'yicha ko'rsatmalarda aks ettirilmagan. Masalan, belgilangan faoliyat tamoyillari: "mijozlar va etkazib beruvchilar hamkorlar sifatida ko'rib chiqilishi kerak". Va xulq-atvor mezonlari bunday ko'rsatmalarni o'z ichiga olgan: "muzokaralarda, eng past narxda eng yaxshi xizmatni olishni talab qilish" va "maksimal foyda keltiradigan narxlarni belgilash va saqlash". Agar kommunal xizmatning qadriyatlari va tamoyillari xodimlarning xulq-atvori mezonlarini belgilab qo'ygan bo'lsa, biz shunday ko'rsatmalarni ko'ramiz: "Muzokaralarda g'alaba qozonish - bu yuqori sifatli xizmat uchun kurashda g'alaba qozonishdir" va "mijozlarga yuqori sifatli materiallarni yaxshi sharoitda ta'minlash" narx." Xulq-atvor qoidalari va kompaniya faoliyati tamoyillarini ajratish aniq: xodimlar kompaniyaning yaxshi niyatlariga qaramay, har doim va hamma joyda o'zlarini e'lon qilingan printsiplarga muvofiq tutishlari shart emas. Qadriyatlar va kundalik ishlarning bunday bo'linishi qadriyatlar shunchaki "oyning bezaklari" va amaliy ma'noda ular unchalik muhim emasligi haqidagi taassurot qoldirdi.

"Kompetensiya" va "kompetentlik" o'rtasidagi farq nima?

Ko'pchilik kompetentsiya va malaka o'rtasida farq bor-yo'qligini bilishni xohlaydi. Umumiy e'tiqod shakllangan bo'lib, unga ko'ra "kompetentlik" va "kompetentlik" tushunchalari quyidagi ma'nolarni bildiradi:

Mehnat vazifalarini hal qilish va zarur ish natijalarini olish qobiliyati ko'pincha kompetentsiya sifatida aniqlanadi.
- xulq-atvorning talab qilinadigan standartlarini aks ettiruvchi qobiliyat kompetentsiya sifatida belgilanadi.

Amalda, ko'pgina tashkilotlar vakolatlar va vakolatlarni tavsiflashda vazifalar, ishlash va xatti-harakatlarni o'z ichiga oladi va bu ikki tushunchani birlashtiradi. Ammo kompetentsiyalarning tavsifini muammolarni hal qilish yoki ishlashdan ko'ra xatti-harakatlar standartlarini aks ettiruvchi qobiliyatlar bilan bog'lash odatiy holdir.
Ushbu kitobning mavzusi - kompetensiyalar. Va biz kompetentlik tushunchasini xulq-atvor standartlari orqali aniqlaymiz.

Tipik vakolat doirasi diagrammasi

Turli tashkilotlar vakolatlarni boshqacha tushunadilar. Ammo ko'p hollarda kompetentsiyalar shakldagi diagramma kabi qandaydir tuzilma shaklida taqdim etiladi. bitta.
Shaklda keltirilgan tuzilishda. 1, xulq-atvor ko'rsatkichlari har bir kompetentsiyaning asosiy elementlari hisoblanadi. Tegishli vakolatlar klasterlarga birlashtirilgan. Har bir malaka quyida asosiy bloklardan boshlab - xulq-atvor ko'rsatkichlari bilan tavsiflanadi.

Shakl 1 Odatda kompetentlik tuzilmasi diagrammasi

Xulq-atvor ko'rsatkichlari

Xulq-atvor ko'rsatkichlari - bu muayyan vakolatga ega bo'lgan shaxsning harakatlarida kuzatiladigan xatti-harakatlar standartlari. Kuzatish predmeti yuqori malakaning namoyonidir. Zaif, samarasiz "salbiy" kompetentsiyaning namoyon bo'lishi ham kuzatish va o'rganish ob'ektiga aylanishi mumkin, ammo bu yondashuv juda kam qo'llaniladi.
DA ilova Xulq-atvor ko'rsatkichlari kitobda samarali kompetentsiya misollari bilan keltirilgan. Misol. "AXBOROT BILAN ISHLASH" kompetensiyasining xulq-atvor ko'rsatkichlari, ya'ni ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilish jarayonidagi harakatlar xodimlarning quyidagi qobiliyatlarini o'z ichiga oladi:

Samarali axborot manbalarini topadi va undan foydalanadi.
- kerakli ma'lumotlarning turi va shaklini aniq belgilaydi.
- Kerakli ma'lumotlarni oladi va uni ish uchun qulay formatda saqlaydi.

Qobiliyatlar

Har bir kompetentsiya o'zaro bog'liq xatti-harakatlar ko'rsatkichlari to'plamidir. Ushbu ko'rsatkichlar bir yoki bir nechta bloklarga birlashtirilgan - kompetentsiyaning semantik doirasiga qarab.

Darajasiz vakolatlar
Oddiy model, ya'ni oddiy xatti-harakatlar standartlari bo'lgan ishlarni qamrab oluvchi model barcha vakolatlar uchun ko'rsatkichlarning bitta ro'yxatiga ega bo'lishi mumkin. Ushbu modelda barcha xatti-harakatlar ko'rsatkichlari barcha faoliyatga tegishli. Masalan: Rejalashtirish va tashkil etish bo'limida faqat kompaniyaning yuqori martabali menejerlari ishini tavsiflovchi model quyidagi xatti-harakatlar ko'rsatkichlarini o'z ichiga olishi mumkin:
- Ishlarni belgilangan muddatlar va ustuvorliklar bo'yicha taqsimlovchi rejalar tuzadi (bir necha haftadan uch yilgacha).
- Bo'lim maqsadlariga to'liq mos keladigan rejalar tuzadi.
- Bo‘lim faoliyatini korxona biznes-rejasi bilan muvofiqlashtiradi.

Xulq-atvor ko'rsatkichlarining yagona ro'yxati talab qilinadi, chunki barcha xulq-atvor ko'rsatkichlari barcha yuqori darajali menejerlar ishida zarurdir.

Darajalar bo'yicha vakolatlar
Vakolatlilik modeli turli xil talablar toifasiga ega bo'lgan ishlarning keng doirasini qamrab olsa, har bir vakolat doirasidagi xatti-harakatlar ko'rsatkichlari alohida ro'yxatlarda umumlashtirilishi yoki "darajalar" ga bo'linishi mumkin. Bu turli kompetentsiyalarning bir qator elementlarini bir sarlavha ostida to'plash imkonini beradi, bu kompetentsiya modeli keng doiradagi faoliyat, ish va funktsional rollarni qamrab olishi kerak bo'lganda qulay va zarurdir.
Masalan: "rejalashtirish va tashkil etish" kompetensiyasining mazmuni ma'muriy rolga ham, menejer roliga ham mos kelishi mumkin. Faoliyatni rejalashtirish va tashkil etish bilan shug'ullanadigan odamlarning xatti-harakatlari mezonlari turli rollar uchun farq qiladi, ammo mezonlarni darajalar bo'yicha taqsimlash bitta kompetentsiya modeliga tashkil etish va rejalashtirish uchun zarur bo'lgan xulq-atvorning bir hil ko'rsatkichlarini kiritish imkonini beradi va ularning har biri uchun alohida modellarni ishlab chiqmaydi. roli. Shu bilan birga, ba'zi kompetensiyalar faqat bir yoki ikkita darajaga ega bo'lsa, boshqalari bir necha darajaga ega bo'ladi. Masalan, in ilova Har bir kompetentsiya uchun bir nechta darajalar ko'rib chiqiladi, garchi ko'pchilik vakolatlar uchta darajani o'z ichiga oladi. Ammo "NATIJALARGA ERISHISH: rejalashtirish" kompetensiyasi to'rt darajani va "NATIJALARGA ERISH: boshqaruvning aniqligi" - faqat ikkita darajani o'z ichiga oladi. Vakolatlarni darajalar bo'yicha taqsimlash usullaridan biri xulq-atvor standartlarini raqamlar bilan ko'rsatilgan guruhlarga qisqartirishdir: talab qilinadigan xatti-harakatlar standartlari qanchalik murakkab bo'lsa, daraja shunchalik yuqori bo'ladi. Ba'zi kompaniyalar darajalarni to'g'ridan-to'g'ri faoliyat darajalariga bog'laydi. Misol uchun, ba'zi modellarda 1-darajali barcha kompetensiyalar ma'lum xizmat darajalariga beriladi, 2-darajali barcha vakolatlar esa keyingi ish blokiga kiritilgan va hokazo. Odatda vakolatlar darajalari va faoliyatning murakkabligi o'rtasida ma'lum bir bog'liqlik mavjud, ammo bu munosabatlar har doim ham to'g'ridan-to'g'ri va bir ma'noli emas. Masalan: katta menejer lavozimi xodimdan eng yuqori darajadagi "munosabatlarni boshqarish" malakasiga ega bo'lishini talab qiladi, kichik menejerlar esa bunday turdagi cheklangan rollarni bajarishi mumkin (da'volarni hal qilish, hisob-kitoblarni yuritish va boshqalar). Shu sababli, ko'pgina firmalar malaka darajalarini tuzishda ularda ishlab chiqilgan tuzilmalardan foydalanishdan qochishadi.
Vakolatlarni darajalar bo'yicha taqsimlashning yana bir usuli - bu xodimga kerak bo'lgan kasbiy fazilatlarga ko'ra taqsimlash. Bu usul kompetentsiya modeli bitta ish darajasiga yoki bitta rolga tegishli bo'lganda qo'llaniladi. Masalan, model quyidagi ko'rsatkichlar ro'yxatini o'z ichiga olishi mumkin:

Dastlabki vakolatlar odatda ishga kirish uchun zarur bo'lgan minimal talablar to'plamidir
- ajoyib vakolatlar - tajribali xodimning faollik darajasi
- salbiy kompetentsiyalar - odatda bu har qanday darajadagi samarali ishlash uchun samarasiz bo'lgan xatti-harakatlar standartlari

Ushbu usul ishchilar guruhining turli darajadagi malakalarini baholash zarur bo'lganda qo'llaniladi. Misollar. Ishga da'vogarlarni baholashda asosiy (minimal) xulq-atvor standartlari qo'llanilishi mumkin. Tajribali xodimlarning ish faoliyatini baholashda murakkabroq vakolatlarni qo'llash mumkin. Ikkala holatda ham xatti-harakatlarning salbiy ko'rsatkichlari diskvalifikatsiya qiluvchi omillarni aniqlash va malaka modelini ishlab chiqish uchun ham ishlatilishi mumkin. Darajalarni joriy qilish orqali kompetentsiya modeli tuzilishini murakkablashtirmasdan shaxsiy kompetentsiyalarni to'g'ri baholash mumkin.
Darajalar bo'yicha tuzilgan kompetentsiya modellari har bir daraja uchun bitta xulq-atvor standartlariga ega bo'ladi.

Qobiliyatlarning nomlari va ularning tavsifi

Tushunishga yordam berish uchun kompetentsiyalar odatda ma'lum bir nom bilan ataladi, unga tegishli tavsif beriladi.

Sarlavha odatda bir kompetentsiyani boshqalardan ajratib turadigan juda qisqa muddat bo'lib, mazmunli va eslab qolish oson.
Odatda malaka unvonlari:

munosabatlarni boshqarish
guruh ishi
ta'sir qilish
ma'lumotlarni yig'ish va tahlil qilish
qarorlar qabul qilish
shaxsiy rivojlanish
g'oyalarni shakllantirish va to'plash
rejalashtirish va tashkil etish
topshiriqning belgilangan muddatda bajarilishini boshqarish
maqsadni belgilash

Ko'pgina kompetentsiya modellari kompetentsiya nomidan tashqari, kompetentsiya tavsifini ham o'z ichiga oladi. Birinchi yondashuv muayyan kompetentsiyaga mos keladigan xulq-atvor mezonlari to'plamini yaratishdir. Masalan: "Rejalashtirish va tashkil etish" deb nomlangan kompetensiyani quyidagicha dekodlash mumkin:

"Kelgilangan muddatlarda belgilangan maqsad va vazifalarga muvofiq odamlar va resurslarni batafsil rejalashtirish va tashkil etish orqali natijalarga erishadi".

Agar malaka mazmuni xulq-atvor mezonlarining yagona ro'yxatini qamrab oladigan bo'lsa, bu yondashuv juda yaxshi ishlaydi.
Ikkinchi yondashuv - bu umumlashtirilgan narsani oqilona tushuntirish, ya'ni ushbu aniq vakolat tashkilot uchun nima uchun muhimligini isbotlash. Ushbu yondashuv, kompetentsiya modeli xatti-harakatlarning ko'p darajalarini aks ettirganda eng yaxshi qo'llaniladi, chunki bunday vaziyatlarda kompaniyada mavjud bo'lgan barcha shaxsiy rollarni va turli xil malaka darajalari uchun xatti-harakatlarning barcha standartlarini qamrab olishi kerak bo'lgan hamma narsani umumlashtirish qiyin.
Misol uchun. "Ta'sir" deb nomlangan kompetentsiya modeli 5 darajaga ega bo'lishi mumkin. Bir darajada ta'sir qilish ma'lum bir mahsulotni qo'llab-quvvatlash uchun aniq dalillar va faktlarni taqdim etish orqali amalga oshiriladi. Boshqa darajada, ta'sir kompaniyangizga va kompaniyaning bozorga va turli professional guruhlarga ta'siri haqida o'z qarashlaringizni ishlab chiqish va taqdim etishni o'z ichiga oladi. Xulq-atvor standartlarining bunday keng doirasini umumlashtirishga harakat qilish o'rniga, kompaniya buni quyidagicha ifodalashi mumkin:

"Boshqalarni samarali ishontirish orqali qandaydir g'oya yoki harakat yo'nalishiga ko'ndirish. Bu o'rganish, yangi bilimlarni egallash, innovatsiyalar, qarorlar qabul qilish va ishonch muhitini yaratish uchun juda muhimdir.

Ko'pgina hollarda, ushbu formula kompetentsiyaga kiritilgan xulq-atvor standartlarining qisqacha ro'yxatidan ko'ra foydaliroqdir, chunki batafsil tavsif firma nima uchun ushbu aniq kompetentsiya modelini tanlaganini tushuntiradi va qo'shimcha ravishda ushbu tavsif unga xos bo'lgan maxsus nuanslarni tushuntiradi. tanlangan kompetentsiya modelida.

Kompetentsiya klasterlari

Kompetensiyalar klasteri - bu bir-biri bilan chambarchas bog'liq bo'lgan vakolatlar to'plami (odatda bitta to'plamda uchdan beshgacha). Ko'pgina kompetentsiya modellari quyidagilar bilan bog'liq klasterlarni o'z ichiga oladi:

Muammoni tahlil qilish va qaror qabul qilish kabi intellektual faoliyat
- harakatlar, masalan, aniq natijalarga erishish
- o'zaro munosabatlar, masalan, odamlar bilan ishlash.

Vakolatlilik modellari tavsifidagi barcha iboralar umumiy qabul qilingan va xodimlar uchun ochiq bo'lgan tilda yozilishi kerak. DA ariza, Biz vaqti-vaqti bilan murojaat qiladigan ushbu kompetentsiyalar to'plami quyidagilardan iborat:

ODAMLAR BILAN ISHLASH
- MA'LUMOT BILAN ISHLASH
- BIZNES RIVOJI
- NATIJALARGA ERISH.

Vakolatlilik klasterlariga odatda shunday nomlar beriladi, shunda kompetentsiya modeli barcha xodimlar tomonidan tushuniladi.
Ba'zi tashkilotlar har bir to'plamga kiritilgan kompetentsiyalarning mohiyatini ochib berish uchun kompetentsiyalarning butun "to'plamlari" tavsifini taqdim etadilar. Masalan, "Axborot bilan ishlash" kompetentsiya klasterini quyidagi ibora bilan ifodalash mumkin:

"Axborot bilan ishlash ma'lumotlarning barcha turlarini, samarali qarorlar qabul qilish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilish usullarini o'z ichiga oladi - joriy, tezkor va istiqbolli".

Kompetentsiya modeli

Kompetentsiya modeli - kompetentsiyalarning to'liq to'plami (darajali yoki darajasiz) va xulq-atvor ko'rsatkichlari uchun atama. Modellar ma'lum bir bo'linma xodimlarining xatti-harakatlari standartlari yoki aniq maqsadlarga erishishga olib keladigan harakat standartlarining batafsil tavsiflarini o'z ichiga olishi mumkin, shuningdek, biznes tuzilmasini yoki turli xil maqsadlarga erishishga qaratilgan faoliyatni to'liq tavsiflash uchun mo'ljallangan asosiy xatti-harakatlar standartlarini o'z ichiga olishi mumkin. korporativ maqsadlar. Kompetentsiya modeli tavsifiga kiritilgan tafsilotlar to'plami ma'lum bir modelning mo'ljallangan amaliy qo'llanilishiga bog'liq.
So'nggi yillardagi modellarda kompetentsiyalar soni kamaydi. Bir vaqtlar 30 yoki undan ortiq turli standartlarni o'z ichiga olgan modellar keng tarqalgan edi; 20 dan ortiq bo'lmagan vakolatlarni o'z ichiga olgan modellar hozir keng tarqalgan, ba'zan esa sakkizta. Ko'pgina foydalanuvchilar bitta modeldagi 8 dan 12 tagacha bo'lgan kompetentsiyalar to'plamini optimal deb hisoblashadi.
Ammo ko'plab vakolatlarga ega modellar hali ham topiladi. Buning sababi shundaki, ba'zi firmalar barcha holatlar va barcha rollar uchun zarur bo'lgan barcha ma'lumotlarni, shu jumladan vazifalar va ishlashning batafsil tavsiflarini va xodimlarning xatti-harakatlari standartlarini qamrab olishga harakat qilishadi. So'nggi yillar tajribasi shuni ko'rsatdiki, eng samarali vakolatlar umumiy modelini ishlab chiqish - bizning maqolamizda keltirilgan. ilova, umumiy modeldan amalda qanday foydalanish mumkinligi ko'rsatilgan.
Model qanchalik ko'p vakolatlarni o'z ichiga olsa, uni qo'llash shunchalik qiyin bo'ladi. Mutaxassislarning fikricha, haddan tashqari batafsil modelda o'ziga xos vakolatlarni aniqlash qiyin, chunki bunday modeldagi individual vakolatlar o'rtasidagi farqlar juda kichik bo'lishi mumkin.

Adashgan mutaxassislar
Bosh Moliya Departamenti Muzokaralar va Ta'sir o'tkazish bo'limlarida juda ko'p vakolatlarni o'z ichiga olgan modelni ishlab chiqdi. Xodimlarni baholash jarayonida Baholash markazi kuzatuvchilari sub'ekt uchun zarur bo'lgan xatti-harakatlar standartlarini, masalan, jamoada ishlashda maqsadlarga erishish kabi kompetentsiyani aniqlashni qiyinlashtirdilar. Jamoada ishlash uchun qanday qobiliyat kerak - mohirona muzokaralar yoki boshqalarga kuchli ta'sir ko'rsatish?

Bundan tashqari, hujjatlar juda qalin va noqulay tomega aylanishi mumkin. Hujjatlarning hajmi esa, odatda, ushbu hujjatlarni o'rganayotgan odamlar soniga teskari proportsionaldir, ya'ni: kitobdagi sahifalar qancha ko'p bo'lsa, kitobxonlar shunchalik kam bo'ladi.

Hajmi juda muhim
Bir necha yil oldin davlat organi juda murakkab kompetentsiya modelini ishlab chiqdi. Model 60 ga yaqin kompetentsiyani o'z ichiga oladi, ularning har biri beshta qiyinchilik darajasiga ega. Bundan tashqari, ushbu model xatti-harakatlar standartlarini vazifalar va ish natijalari bilan bog'laydi. Bu shuni anglatadiki, har bir kompetentsiya ko'plab misollar (etti tagacha) bilan tasvirlangan, ularda turli xil malaka darajalari ham ko'rib chiqilgan. Ushbu model foydalanuvchilari uni qo'llashni deyarli imkonsiz deb topdilar va 200 sahifalik ma'lumotnoma hujjatining o'zi ishlab chiquvchilar to'g'ri modelni yaratganlarida paydo bo'ladigan ishonchlilikni ilhomlantirmadi.
Agentlik xatoni tushunib, modelni qayta ishladi: u ushbu tashkilotdagi barcha rollar uchun umumiy bo'lgan xatti-harakatlar standartlarini aniqladi. Yangi model faqat 12 ta kompetentsiyani o'z ichiga olgan. Hattoki har bir malakaning darajalarga bo'linishi ham atigi 12 varaqdan iborat hujjatga to'g'ri keladi. Foydalanuvchilar o'zlarining ehtiyojlariga mos keladigan yangi modelni topdilar va asl modelga qaytish g'oyasi hech kimga yoqmadi.

Agar modelga kiritilgan barcha vakolatlar kompaniya yoki bo'limning barcha faoliyatiga taalluqli bo'lsa, unda bunday model ko'pincha "Asosiy vakolatlar modeli" deb ataladi.
Asosiy model ushbu model mo'ljallangan ishchi guruhlar faoliyatini farqlovchi vakolatlarni o'z ichiga olmaydi. Asosiy kompetentsiya modeli barcha faoliyat turlari uchun umumiy bo'lgan xatti-harakatlar standartlarini yoki faqat ma'lum bir tashkilotdagi muayyan ish turlari uchun standartlarni qamrab oluvchi vakolatlardan iborat. Asosiy modelga kiritilgan xulq-atvor standartlari haqiqatan ham umumiydir, shuning uchun ushbu standartlarni muayyan faoliyatga qo'llash uchun ko'proq ish qilish kerak. Masalan: Ilovada “Qaror qabul qilish” kompetensiyasi mavjud (“MA’BORAT BILAN ISHLAB CHIQISH” klasterida). Ushbu vakolatning birinchi darajasidagi xatti-harakatlar standartlari:

Qaror qabul qilishda oldindan belgilangan tartiblarga amal qiladi.
- qaror qabul qilish uchun zarur bo'lgan barcha ma'lumotlarni to'playdi va ishlatadi.
- o'z roliga mos keladigan qaror chegaralarini muntazam ravishda ko'rib chiqadi va kelishib oladi.
- Qarorni topshirish maqsadga muvofiq bo'lgan taqdirda, qarorlarni boshqalarga topshiradi.

Bu umumiy xulq-atvor standartlari. Ammo agar xodimning kasbiy qobiliyatlari ma'lum bir faoliyatga nisbatan baholansa, xulq-atvor standartlari ushbu muayyan faoliyatning namunasidir. Doimiy mijozlarga xizmat ko'rsatadigan xodim uchun shaxsiy xatti-harakatlar standartlari quyidagicha bo'lishi mumkin:

Mijozlarga xizmat ko'rsatish tartib-qoidalarini qat'iy standartlarga muvofiq amalga oshiradi.
- mijozlarga xizmat ko'rsatish ma'lumotlar bazasidan va mijozlar protseduralari bo'yicha ko'rsatmalardan ma'lumotlarni oladi va undan foydalanadi; agar kerak bo'lsa, qaror qabul qilishda hamkasblarga murojaat qiladi.
- ma'muriyat tomonidan belgilangan vakolatlardan tashqari qarorlar qabul qilmaydi.

Model namunasi

Ushbu tuzilma vakolatlar klasterlarini o'z ichiga oladi, ya'ni u muayyan faoliyat jarayonida xodimlarning xatti-harakatlarining asosiy elementlari va standartlarini batafsil tavsiflaydi. Ilova shu tarzda yaratilgan. 2-rasmda buni ODAMLAR BILAN ISHLASH klasteridagi misollar yordamida tasvirlangan.

Qobiliyatlarni qo'llash

Kompetentlik jurnali muntazam ravishda vakolatlarni qo'llash bo'yicha sharhlarni nashr etadi. Bir necha yil oldin jurnal turli firmalarning bir xil vakolatlardan foydalanishining sabablarini umumlashtirgan:

ish samaradorligi va sifati
madaniyat almashinuvi
ta'lim va rivojlanish
ishga qabul qilish va tanlash
biznes maqsadlari (raqobatbardoshlik)
martaba rejalashtirish
qobiliyat tahlili
moslashuvchanlik
rolning aniqligi
umumiy HR strategiyalari
sifat standartlarini oshirish
ish haqi
xodimlarni rag'batlantirish
samaradorlikni oshirish
kadrlar rivojlanishiga investitsiyalar
teng imkoniyat
Manba: Kompetentlik (1996).

Xuddi shu jurnalda bir yil oldin juda o'xshash ro'yxat paydo bo'ldi. Ushbu sharhlar mualliflari odatda o'z kompaniyalarida malaka izlashning beshta sababini ko'rsatgan o'quvchilarning ma'lumotlaridan foydalanganlar. Boshqacha qilib aytganda, vakolatlarni joriy etish sabablari jurnal tomonidan emas, balki foydalanuvchilarning o'zlari tomonidan tuzilgan.
Amalda, kompetentsiyalarga o'tish sabablarini uchta vazifa bilan bog'lash mumkin:
- ishga qabul qilish va tanlash
- ta'lim va rivojlanish
- sovrin.

Kompetentlik jurnali mavzuni umumlashtirish uchun ushbu sabablardan foydalangan. Vakolatlarni rivojlantirish va ulardan foydalanish uchun ko'p sabablar mavjud bo'lsa-da (birinchi ro'yxatga qarang), bu to'plam hali ham uchta asosiy vazifani qamrab oladi.

2-rasm NIMITAL KOMPETENTLIK MODEL MAZMUNI

Vazifalar orasida xodimlarni baholash yo'qligi g'alati tuyulishi mumkin. Ammo bu erda ajablanarli narsa yo'q. Rivojlanish va mukofotlash vakolatlar yordamida hal qilinadigan katta hajmdagi vazifalar sifatida xodimlar bilan ishlashning bir nechta alohida funktsiyalariga bo'linishi mumkin. Va xodimlarni baholash va xodimlarning kasbiy fazilatlarini oshirish bo'yicha ishlarni baholash barcha funktsiyalar bir-biri bilan chambarchas bog'liq bo'lgan yagona jarayondir.
Kompetentsiya yondashuvini qo'llashdan yanada oqilona va amaliy kutishlardan tashqari, soddalashtirilgan kompetentsiya modeli so'nggi bir necha yil ichida inson resurslarida sodir bo'lgan o'zgarishlarni aks ettiradi.

Mos kelmaslikning davosi
Farmatsevtika kompaniyasi yaqinda bir nechta yangi biznes yo'nalishlarini ochdi. Har bir biznes yo'nalishi o'ziga xos kompetentsiya modeliga ega va eng katta yo'nalishlarda bir nechta model mavjud. Ushbu modellarning ko'pchiligi maxsus maqsadlar uchun ishlab chiqilgan. Bu qiyinchiliklarni keltirib chiqardi, chunki odamlar sertifikatlash, ko'tarish, tanlash va hokazolarda turli mezonlarga duch kelishdi. c") biznes integratsiyasi jarayonida o'zgaruvchan rollari tufayli. Kompaniya ishga qabul qilish, o'qitish va rivojlantirish, to'lov va savdo va samaradorlikni boshqarish uchun umumiy mezonlar to'plamiga ega bo'lish uchun asosiy vakolat modelini ishlab chiqishga qaror qildi. Endi. Bu shuni anglatadiki, odamlar kompaniyadagi o'rnidan qat'i nazar, bir xil mezonlar bo'yicha tanlanadi, baholanadi, rivojlantiriladi va taqdirlanadi. Bu kompaniyada xodimlarni boshqarish jarayonlarining moslashuv darajasining oshishiga olib keldi, bu aniq bo'ldi. Bundan tashqari, har xil HR funksiyalaridagi odamlar bir xil tilda ishlash haqida gapirayapti.

Masalan: ko'pgina kompaniyalar hozirda professional rollarning juda keng doirasini qamrab oluvchi kompetentsiya modellarini ishlab chiqmoqdalar. Aslida, tashkilotlar korporativ vazifalarni bog'lash va inson resurslari bilan ishlash uchun kompetentsiya modellaridan foydalanadilar.

Hozirgi kunda ko'pincha butun xodimlar uchun talab qilinadigan xatti-harakatlar va ishlash standartlariga javob beradigan faqat bitta vakolat modelidan foydalanadigan kompaniyalar mavjud. Ushbu model xodimlarni boshqarish faoliyatining barcha turlarida asosiy xulq-atvor standartlarini o'z ichiga oladi, lekin birinchi navbatda - ishga olish, o'qitish, rivojlantirish va baholashda. Misol uchun, Ilova 20 ga yaqin turli kasb-hunarlarni o'z ichiga olgan va 400 ga yaqin kishini ish bilan ta'minlaydigan savdo kompaniyasining barcha faoliyatiga taalluqli bo'lgan kompetentsiya va darajalardan tashkil topgan modelga asoslanadi.

Madaniyatga ta'siri

Hozirgi vaqtda kompaniyalarning e'tibori asosiy faoliyatga qaratilmoqda, ammo Competency jurnalining dastlabki sharhlarida paydo bo'lgan ba'zi "ikkilamchi" yo'nalishlarni esga olish kerak.
Taqdim etilgan vakolatlar asosida xodimlarni boshqarishni tashkil etishda xodimlarning harakatlari ulardan kutilayotgan xulq-atvor standartlari va ish sifatiga qo'yiladigan talablar bilan belgilanadi. Shuning uchun esda tutish kerak: vakolatlardan foydalanish kompaniyaning ichki madaniyatiga ta'sir qiladi. Aksariyat hollarda korporativ madaniyatni oshirish kompetentsiya tizimini joriy etishning asosiy maqsadi hisoblanadi. Agar xulq-atvor me'yorlarini tavsiflashda faoliyat madaniyatidagi o'zgarishlar nazarda tutilmagan bo'lsa, demak, bu vakolatlar noto'g'ri tuzilgan va kompaniyaga kerak bo'lgan narsalar va xodimlar tomonidan qabul qilinishi tavsiya etilgan xulq-atvor standartlari o'rtasida ziddiyatlar mavjud. ehtimol.
Madaniy ziddiyat misolida kompetentsiya modeli xodimlarning ishlashning eng yaxshi usuli deb hisoblashi mumkinligini aniq aks ettiradi. Ushbu model tashkilotni qurish tamoyillarini, yuqori darajali menejerlar qo'ygan va bajarilishini talab qilgan maqsadlarga erishishning qat'iy muddatlarini hisobga olmaydi. Ushbu model yuqori darajali menejerlarning tashkilot faoliyatida nimani o'zgartirishni xohlashlari haqidagi g'oyalariga mos kelmadi. Faoliyat madaniyatidagi o'zgarishlar vakolatlarni rivojlantirishga kiritilmagan, muvaffaqiyatli biznes talablari aniq e'tiborga olinmagan.

Madaniyatdagi ziddiyat
Asosan elektron uskunalarni sotishga yo'naltirilgan kompaniya kichik va o'rta xodimlar uchun kompetentsiya modelini joriy qildi. Vakolatlilik xulq-atvori ko'rsatkichlari ochiq tashkilotda birgalikda ishlash bo'yicha guruhlangan bo'lib, ularda fikr bildirish, muammolar ko'tarish va fikrlarni himoya qilishga ruxsat berildi. Barcha kichik va o‘rta bo‘g‘indagi kadrlar malaka modeli bo‘yicha baholandi va kompaniyaning ish rejalari xuddi shu talablar asosida tuzildi. Bularning barchasi kompetentsiya modeli ishlashi uchun qilingan. Ammo o'zini hamkorlik uslubida tutishga uringan har qanday kichik yoki o'rta bo'g'in menejeri darhol yuqori darajali menejerlarning qarshiligi va sovuqligiga duch keldi. Ko'p o'tmay, ish rejalari "haqiqiy vaziyatni aks ettirish" uchun o'zgartirildi va boshqa hollarda rejalar shunchaki hisobga olinmadi.

Agar tashkilot kompetentsiya modelini joriy etish orqali madaniyatning o'zgarishiga ta'sir qilmoqchi bo'lsa, unda yuqori darajali menejerlarning roziligi, qo'llab-quvvatlashi va tashabbusisiz bu yaxshi niyat amalga oshmaydi.

Maqsadlar va chegaralarning shaffofligi

Yuqorida aytib o'tilganidek, ko'plab kompaniyalar inson resurslari amaliyotini soddalashtirish uchun kompetentsiya modellarini joriy qilmoqdalar. Boshqaruv jarayonlarining bunday integratsiyasi bilan barcha sa'y-harakatlarning muvaffaqiyati, birinchi navbatda, vakolatlar haqiqatda bajaradigan funktsiyani chuqur tushunish bilan bog'liq. Vakolatlar xodimlarni tanlash va yollash, xodimlarni o'qitish, malakasini oshirish va mehnatga haq to'lashda qo'llanilishi mumkin. Bunday vazifalarni aniq bajarish uchun vosita sifatida vakolatlardan foydalanadigan kompaniyalar samarali ishlaydi. Ushbu kompaniyalar vakolatlarning cheklovlari va haqiqiy imkoniyatlarini aniq tushunadilar. Muvaffaqiyatli tashkilotlar vakolatlarga munosib o'rin beradi. Va kompetentsiyalar o'rnini aniq belgilash ularni samarali qo'llash uchun asosdir. To'g'ri qo'llanilganda, vakolatlar xodimlarni samarali boshqarishga yordam berishini aniq tushunish muhimdir.
Vakolatlar xodimlarga qo'yiladigan umumiy talablarni va ijobiy namunalar ko'rinishidagi xatti-harakatlar standartlarini o'z ichiga oladi. Ammo vakolatlarni samarali qo'llash xodimlarni baholash mezonlarining butun blokini talab qiladi.

Misol uchun:

Bo'sh ish o'rniga da'vogarni tanlashda shaxsning kasbiy tajribasi, uning oldingi xizmatlari va taklif qilingan ishni bajarish uchun foydali bo'lgan malakasi hisobga olinadi.
- Treningda xodim erishishi kerak bo'lgan kasbiy vazifalar va natijalar hisobga olinadi.
- Rivojlanish kompaniyaning ham, shaxsning ham manfaatlarini hisobga oladi.
- Ish haqi ishning haqiqiy qiymatiga, shuningdek, xodimni sifatli mehnatga rag'batlantirish va rag'batlantirish zarurligiga bog'liq.

Kompetensiyalarni joriy qilish ushbu vazifalarning barchasi o'rtasidagi aloqani mustahkamlashi mumkin. Biroq, kompetentsiyalarni joriy etishning o'zi bu yangilik yuqori samara berishiga kafolat bermaydi. Kompetentsiya modelini qo'llash samaradorligi faoliyatni tashkil etishning mukammalligiga, xodimlarni boshqarishning zarur vositalarining mavjudligiga va tajribali odamlarning mahoratiga bog'liq. Ko'pgina kompetentsiya modellari qanchalik ehtiyotkorlik bilan va to'g'ri ishlab chiqilgan bo'lmasin, yomon jarayonni yaxshi jarayonga aylantirmaydi va yomon tayyorgarlik, yomon texnologik jihozlar va tajribasiz xodimlarni qoplamaydi. Ammo boshqa tomondan, samarali va to'g'ri tashkil etilgan faoliyat jarayoni yaxshi boshqaruv vositalari va tajribali xodimlar bilan birlashtirilganda, vakolatlarni joriy etish xodimlarni boshqarish tuzilmasini va tashkilot ichidagi xodimlarning uyg'unligini sezilarli darajada yaxshilashga yordam beradi.

Yaxshi kompetentsiya modelining fazilatlari

Kompetentsiya modeli samarali ishlashi uchun u tegishli bo'lishi va o'z maqsadiga muvofiq ishlatilishi kerak. Vakolatlilik modeli hech bo'lmaganda 1-jadvalda keltirilgan sifat standartlariga mos kelishi kerak.

1-jadval KOMPETENTLIK MODELI UCHUN SIFAT STANDARTLARI

1-jadvalda jamlangan sifat standartlari malaka modelini baholash va tasdiqlash uchun yaxshi asos bo'lib xizmat qiladi. Model sifat standartlariga javob bermasa, vaziyatni to'g'irlash mumkin, ammo tuzatish har doim ham oson emas va har doim ham arzon emas. Sifat standartlari (faoliyat, mahsulot, boshqaruv) kompetentsiya modelini ishlab chiqish va amalga oshirishdan oldin ishlab chiqilishi va qabul qilinishi kerak. Kompetentsiya modeli oldindan belgilangan standartlar asosida tuzilishi kerak: shundan keyingina kompetentsiya modeli unga yuklangan vazifaga mos kelishiga ishonch hosil qilish mumkin.
Ushbu standartlar, shuningdek, uni tuzishda modelning sifatiga qo'yiladigan talablar to'plami sifatida ham qo'llanilishi mumkin. Yaxshi malaka modelining har bir sifat standarti quyida ko'rib chiqiladi.

Aniqlik va tushunish qulayligi

Kompetentsiya modeli quyidagilarga ega bo'lishi kerak:
- aniq bo'ling
- oddiy so'zlar bilan tavsiflang
- oddiy tuzilishga ega
- izchil tizimli mantiqqa ega bo'lish.

Aniq va tushunarli bo'lishi uchun kompetentsiya modeli tashkilot ichida ishlatiladigan til va iboralarni o'z ichiga olishi kerak. Model shunday qurilgan bo'lishi kerakki, bu modelga amal qilish oson. Agar kompetentsiya modeli noaniq bo'lsa va foydalanuvchilar modeldan foydalanishda qiynalsa, kompetentsiyalarga qiziqish yo'qolishi mumkin.

Muvofiqlik

Modelda ishlatiladigan til modeldan foydalanmoqchi bo'lgan odamlarga xos bo'lishi kerak. Modelning umumiy mulkka aylanishi yoki "tanlanganlar" uchun vosita bo'lib qolishi juda muhimdir. "To'liq xodimlar uchun vakolat modelining dolzarbligi (muvofiqligi)" degani: barcha xodimlar xatti-harakatlar ko'rsatkichlarini ish sifatiga mos keladigan talablar sifatida tan oladilar. Bundan tashqari, modelni qo'llaydigan har bir kishi va ushbu model qo'llaniladigan har bir kishi, maqsad uchun kompetentsiya modelining zarurligi va foydaliligini bilishi kerak.
Umumiy modellarda xodimlarning xatti-harakatlari standartlarining dolzarbligi barcha professional rollarning egalari tomonidan qabul qilinishi kerak. Maxsus modellarda tegishlilik tor doiradagi rollar yoki ma'lum bir dastur bilan cheklanishi mumkin.

Barcha rollar uchun dolzarblik - umumiy modellar
Agar modellar kompaniya yoki bo'limning barcha rollari uchun mos bo'lsa, kompetentsiya modellaridan maksimal darajada foydalanish mumkin. "Barcha rollarga tegishli" degani: kompetentsiya umumiy ma'noda model tomonidan qamrab olingan barcha rollarni samarali bajarish uchun zarur bo'lgan xatti-harakatlarni tavsiflashi kerak. Xulq-atvor me'yorlari ishning talablari bilan bevosita bog'liq bo'lishi va ular ishni samarali bajarishga yordam beradigan bunday xatti-harakatlarning misollari bilan tavsiflanishi muhimdir.

Rolning ahamiyati - maxsus modellar

Agar ma'lum bir dastur yoki rol uchun vakolatlar ishlab chiqilayotgan bo'lsa, unda kompetentsiya modeli mo'ljallangan dastur va rolga mos kelishi kerak. Masalan: kadrlarni tanlash uchun maxsus ishlab chiqilgan model tanlovga nisbatan etarli bo'lishi kerak.

Kutilayotgan o'zgarishlarni hisobga olish
Model dolzarb bo'lib qolishi uchun firmaning tashkil etilishiga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan kutilayotgan o'zgarishlarni hisobga olish kerak. Mumkin bo'lgan o'zgarishlar xodimlarning yaqin kelajakda yoki uzoq muddatda ish bilan qanday kurashishi kerakligini tavsiflovchi xatti-harakatlar standartlari sifatida kompetentsiya modeliga kiritilgan. Tegishli model kompaniya rahbarlari ega bo'lgan va kompaniya rejalariga kiritilgan kelajak haqidagi tasavvurni hisobga olishi kerak. Tegishli bo'lib qolish uchun model quyidagilarni hisobga olishi kerak:
- tashqi muhitdagi o'zgarishlar
- yangi texnologiyani joriy etish
- xodimlarni qabul qilingan qarorlarning ma'nosi haqida xabardor qilish uchun menejerlar tomonidan bashorat qilingan kelajak qiyofasi.

Diskret elementlar

Qobiliyatlardan foydalanishning asosiy usullaridan biri bu xodimlarni baholashdir. Bu tanlov paytida bo'sh ish o'rinlariga da'vogarlarni baholash yoki xodimlarning ishdagi muvaffaqiyatini baholash bo'lishi mumkin. Baholashning soddaligi va to'g'riligiga kompetentsiya modelining tuzilishi muhim ta'sir ko'rsatadi. Shuning uchun har bir kompetentsiya aniq belgilangan elementlarga ega bo'lishi juda muhimdir. Xulq-atvorning aniq ko'rsatkichlari bo'lmasa, mutaxassislar samarali ishlashning muayyan misolini qaysi kompetentsiyaga bog'lashlari kerakligini baholashlari qiyin. Bir nechta oddiy qoidalar turli xil vakolatlarni aralashtirib yubormaslikka yordam beradi:

Bitta kompetentsiya boshqa kompetentsiyalarga bog'liq bo'lmasligi kerak.
- vakolatlar va xulq-atvor ko'rsatkichlari modelning faqat bitta bo'lagida bo'lishi kerak.
- Kompetentlar bir nechta klasterlarga kiritilmasligi kerak.
- Xulq-atvor ko'rsatkichlari bir nechta kompetentsiyalarni nazarda tutmasligi kerak
- Xulq-atvor ko'rsatkichlari ko'p darajadagi kompetentsiyalarni qamrab olmasligi kerak.

Xulq-atvor ko'rsatkichlari xodimlarni baholashda qo'llaniladigan vakolatlarning ishchi qismidir. Xulq-atvor standartlari "ishlash" uchun ular:

Shaxs malakasining bevosita o'lchanadigan (kuzatib bo'ladigan) ko'rinishlarini tavsiflang.

Masalan: ishning ustuvor yo'nalishlaridagi o'zgarishlar haqida hamkasblarini xabardor qiladi; maqsadlarga erishish uchun batafsil rejalar tuzadi.
- faqat bitta xulq-atvor harakatini tavsiflash - inson xatti-harakatlarining ayrim ko'rsatkichlari yaxshi, boshqalari esa yomon bo'lishiga yo'l qo'yib bo'lmaydi.
- vakolatlar va darajalarning takrorlanishiga yo'l qo'ymaslik - bitta kompetentsiyaga kiritilgan xulq-atvor ko'rsatkichi yoki bir malaka darajasiga kiritilishi qabul qilinishi mumkin emas.
boshqa kompetentsiya yoki boshqa malaka darajasiga.
- og'zaki iboralardan qurish: xulq-atvor ko'rsatkichlari shaxsning harakatlarini tavsiflaydi.
Masalan: ishning ustuvor yo'nalishlaridagi o'zgarishlar haqida hamkasblarini xabardor qiladi; maqsadlarga erishish uchun batafsil rejalar tuzadi.
- harakatlar aniq ma'noga ega bo'lishi uchun etarli miqdordagi kontekstli ma'lumotlarni o'z ichiga oladi, ya'ni ular bajarayotgan harakatlar nima uchun zarurligini shaxsga tushuntiradi.
Masalan: ishning ustuvor yo'nalishlaridagi o'zgarishlar haqida hamkasblarini xabardor qiladi; maqsadlarga erishish uchun batafsil rejalar tuzadi.

Hamma narsada adolat

Agar kompetentsiya modeliga yuqori sifat standartlari kiritilgan bo'lsa, u holda model u qo'llaniladigan hamma uchun adolatli bo'ladi. Biroq, model yuqoridagi sifat standartlariga javob berishi mumkin, ammo shunga qaramay, kompaniyada adolatsizlikni ekishni qonuniylashtiradi. Turli xil deformatsiyalar manbalariga etarlicha e'tibor bermaslik tufayli adolatsizlik paydo bo'lishi mumkin. Masalan: kompetentsiya modeli faqat yoshi katta (yoki faqat oq yoki faqat erkak) menejerlar tomonidan ishlab chiqiladi. Rasmiy ravishda barcha sifat standartlariga javob beradigan bunday model, ammo hamma uchun adolatsiz bo'ladi: u samarali menejerlarga xos bo'lgan, ammo firma tomonidan qabul qilingan modelga kiritilmagan xatti-harakatlar standartlarini istisno qilishi mumkin.

topilmalar

Kompetentsiyalarni turli yo'llar bilan aniqlash mumkin, ammo ko'pchilik modellar endi xulq-atvor ko'rsatkichlariga asoslanadi. Aniqlik muayyan vaziyatga nisbatan kompetentsiya modelini belgilashda muhim ahamiyatga ega. Ushbu aniqlikka ishlab chiqilgan kompetentsiya modeli qo'llaniladigan maqsadlarni belgilash orqali erishish mumkin.
Kompetentsiya modelidan foydalanish qulayligi uchun u juda oddiy bo'lishi kerak. Ko'pgina muvaffaqiyatli kompaniyalar barcha vazifalar va barcha rollarni bajarish uchun zarur bo'lgan talablarni o'z ichiga olgan modelni yaratishga urinishdan ko'ra, model foydalanuvchilariga aniq ko'rsatmalarga ega umumiy kompetentsiya modelini qo'llashni osonroq deb bilishadi.
Vakolatlar xodimlarni boshqarish bilan bog'liq faoliyatning keng doirasiga qo'llanilishi mumkin bo'lgan standartlar to'plamini o'z ichiga olishi kerak. Xodimlarni boshqarish samarali bo'lishi uchun quyidagilar zarur:

Turli ma'lumotlar
- aniq va yaxshi tashkil etilgan faoliyat jarayoni
- tajribali foydalanuvchilar.

Kompetentsiyalar kompaniyada odamlarni boshqarish faoliyati samaradorligini oshirishi mumkin, ammo vakolatlarning o'zi boshqaruv samaradorligini kafolatlamaydi.
Vakolatlilik modelining sifati uni qo'llash qulayligi va mustahkamligiga sezilarli ta'sir ko'rsatadi. Yaxshi ishlab chiqilgan kompetentsiya modeli quyidagilar bilan tavsiflanadi:

aniq tuzilma
- Korxonada ishlatiladigan frazeologiyalar.

Muvaffaqiyatlilik modelini joriy etishdan maqsad nima bo'lishidan qat'i nazar, modelning o'zi quyidagilarga tegishli bo'lishi kerak:
- qabul qilingan model qamrab olgan hozirgi va kelajakdagi holatga
- kompaniyaning zamonaviy va istiqbolli manfaatlariga.

Ushbu talablarga rioya qilish (kafolatsiz bo'lsa ham) model qo'llaniladigan hamma uchun amal qiladigan modelni yaratishga olib keladi. Vakolatlilik modelini yaratishda tengsizlikning potentsial manbalari ham hisobga olinishi kerak va modelga yuqori xulq-atvor standartlari kiritilishi kerak:

adolat
- dolzarblik
- aniqlik
- elementlarga bo'linish
- muayyan kompetentsiya modelini qo'llashning uzoq muddati.

Vakolat turlari haqida gapirganda, ikkita muhim jihatni ta'kidlash kerak:
1) kadrlar bo'yicha standartlar mavjud bo'lmaganda kompetentsiyalarning tur xilma-xilligi;
2) bir nechta tasniflarning mavjudligi, ya'ni turlarning xilma-xilligi. Vakolat turlarining yagona tasnifi mavjud emas, turli sabablarga ko'ra ko'plab turli tasniflar mavjud. Turlarning bu xilma-xilligida navigatsiya qilish juda muammoli. Ko'pgina tasniflar noqulay va tushunarsizdir, bu ularni amalda qo'llashni juda qiyinlashtiradi. Biroq, u yoki bu tarzda, mavjud vaziyat kompetentsiya modelini yaratish amaliyotiga ta'sir qiladi.
Kompetensiyalar mavzusi bo'yicha turli xil nazariy va amaliy materiallarda turli tipologiyalarni topish mumkin. Jahon amaliyotida o‘zini jahon standarti deb da’vo qiladigan universal tipologiya va kompetensiya modellarini ishlab chiqishga urinishlar misollari mavjud. Masalan, psixometrik baholash va yechimlarni ishlab chiqish sohasida jahon yetakchisi SHL 2004-yilda professor Deyv Bartram boshchiligidagi maslahatchilar guruhi tomonidan universal asosiy kompetensiya tizimini yaratishni e'lon qildi. Professor guruhi tomonidan yaratilgan asosiy tuzilma "Katta sakkizlik" deb nomlangan 112 komponentni o'z ichiga oladi. Tez orada global birlashish tendentsiyalari bunday global standart HR amaliyotida bir xil bo'lishiga olib kelishi mumkin. Ammo bugungi kunda Deyv Bartram modeli korporativ kompetentsiya tuzilmalari uchun barcha o'ziga xos talablarga javob bermaydi. Bundan tashqari, vakolatlar korporativ vositadir, shuning uchun har qanday kompaniya lavozimlarga qo'yiladigan barcha aniq talablarni hisobga olgan holda foydalanishi mumkin bo'lgan yagona vakolatlar to'plamini yaratish deyarli mumkin emas.
Biz vakolatlar turlarini korporativ miqyosga (har qanday vakolat turini taqsimlash shkalasi) va tashkiliy darajaga (har qanday vakolat turi faoliyat ko'rsatadigan tashkiliy tuzilmaning darajasi) qarab ko'rib chiqamiz: korporativ, professional va boshqaruv. Ushbu tasnif kompetentsiya modelini yaratish va uni HR faoliyatining turli sohalarida qo'llash uchun eng maqbul deb tanlandi. Bundan tashqari, u vakolatlarni baholash uchun texnologik vositalarni tanlash va shunga mos ravishda kompetentsiya tizimini foydalanish uchun qulayroq qilish imkonini beradi.

Qobiliyatlar turlari

haqida gapirganda malaka modellari, belgilash zarur kompetentsiya turlari.
1. Tashkilotdagi har qanday lavozimga taalluqli korporativ (yoki kalit). Korporativ vakolatlar strategiya, korporativ axloq kodeksi va boshqalar kabi korporativ hujjatlarda mustahkamlangan tashkilot qadriyatlaridan kelib chiqadi. Korporativ vakolatlarni rivojlantirish tashkilotning korporativ madaniyati bilan ishlashning bir qismidir. Korporativ vakolatlarning optimal soni 5-7 ni tashkil qiladi. Ushbu daraja korporativ xulq-atvor standartlarini - tashkilotning har bir xodimi ega bo'lishi kerak bo'lgan ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarni o'z ichiga oladi, ularning lavozimidan qat'i nazar. Korporativ kompetentsiyalar odatda eng tushunarli, qisqa va oson aniqlanadi. Ular korporativ madaniyatni shakllantirishga va tashkilotning strategik maqsadlarini amalga oshirishga hissa qo'shadilar.
Korporativ kompetentsiya tashkilotning asosiy maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan darajadagi xodimlarning vakolatlarini ifodalaydi: iqtisodiy, ilmiy-texnikaviy, sanoat va tijorat va ijtimoiy "(6-rasm).
Korporativ vakolatlar tizimi (nomzodlarga qo'yiladigan ichki talablar) har bir tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini, uning ishlab chiqarish va boshqaruv tuzilmalarining maqsad va vazifalarini, ushbu tashkilotning tashkiliy madaniyati va qadriyatlarini, shuningdek, uning tashkiliy xulq-atvorining boshqa jihatlarini to'liq aks ettiradi.
Vakolatlar odatda belgilangan texnik topshiriqlar va vakolat egasining yuridik faoliyati yordamida tartibga solinadi.
Ehtimol, bu me'yoriy hujjatlardan yoki boshqa korporativ ichki qoidalardan, qisman huquqiy va me'yoriy hujjatlardan, korxonaning deklarativ maqsadlaridan, malaka qo'llanmasidan yoki lavozim tavsiflaridan, qoidalardan, buyruqlardan va hokazolardan kelib chiqadi.

Guruch. 6. Korporativ kompetensiyalarni shakllantirish va rivojlantirish
G. Kannak (Frantsiya) korporativ kompetentsiyani "ma'lum bir tashkilot xodimlari ega bo'lgan qisqa vaqt ichida ko'rib chiqiladigan bilim va qobiliyatlarning oqilona kombinatsiyasi" deb ta'riflaydi.
2. Menejment (yoki boshqaruv), bu menejerlar biznes maqsadlariga muvaffaqiyatli erishish uchun zarurdir. Ular boshqaruv faoliyati bilan shug'ullanadigan va chiziqli yoki funktsional bo'ysunishda xodimlarga ega bo'lgan xodimlar uchun ishlab chiqilgan. Boshqaruv vakolatlari turli sohalardagi menejerlar uchun o'xshash bo'lishi mumkin va masalan, "Strategik qarashlar", "Biznesni boshqarish", "Odamlar bilan ishlash" va boshqalar kabi vakolatlarni o'z ichiga oladi. Bu turdagi kompetentsiya eng mahalliylashtirilgan va murakkab turi hisoblanadi. Ko'pincha kompaniyalar ko'p darajali boshqaruv vakolatlarini rivojlantiradilar. Yuqori darajada tashkilotdagi barcha rahbarlar ega bo'lishi kerak bo'lgan vakolatlardir. Keyingi - tashkilotning boshqaruv darajalariga mos keladigan boshqaruv vakolatlari. Ushbu ierarxiyaning oxirgisi ma'lum bir boshqaruv lavozimiga xos bo'lgan o'ziga xos boshqaruv vakolatlari. Boshqaruv malakalarini rivojlantirish murakkabdir. Amalda amalga oshirish qiyin bo'lgan ideal supermenejer modelini yaratish uchun katta xavf va vasvasa. Shuning uchun ishlab chiqishda boshqaruv vakolatlari ro'yxatiga zarur va etarli vakolatlar tamoyiliga asoslangan optimal to'plamni kiritish tavsiya etiladi.
3. Muayyan lavozimlar guruhiga tegishli bo'lgan professional (yoki texnik). Tashkilotdagi barcha lavozimlar guruhlari uchun kasbiy vakolatlarni shakllantirish juda mashaqqatli va uzoq jarayondir. Ushbu turdagi kompetentsiya - bu ma'lum bir lavozimda samarali ishlash uchun zarur bo'lgan shaxsiy xususiyatlar, shuningdek bilim, ko'nikma va qobiliyatlar to'plami. Lavozimning kasbiy kompetentsiyalari bilan faoliyat yoki kasbiy sohalarning kasbiy vakolatlari o'rtasidagi farqni ajratish kerak. Faoliyat va sohalarning kasbiy kompetentsiyalari umumlashtirilgan xarakterga ega. Va lavozimning professional vakolatlari ma'lum bir tashkilotning doirasi bilan cheklangan.
Kasbiy kompetentsiya - bu maqsadga erishish uchun etarli bo'lgan maxsus bilim, ko'nikma va tajriba darajasini, shuningdek uning ijodiy salohiyatini aks ettiruvchi ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarning yaxlit xususiyati bo'lib, u zarur vazifalarni belgilash va hal qilish imkonini beradi. vazifalar. Xodim faoliyatining tabiati va uning mehnat jarayonining xususiyatlariga ko'ra, kasbiy kompetentsiyaning quyidagi turlari ajratiladi» (3-jadval).
3-jadval
Kasbiy kompetentsiya turlari




Shaxsiy kompetentsiya - "kasbda o'zini o'zi anglash va individuallikni rivojlantirish usullariga ega bo'lish, kasbiy o'sishga tayyorlik, shaxsiy o'zini o'zi saqlab qolish qobiliyati, kasbiy qarishga moyil emaslik, ortiqcha yuklamasdan o'z ishini oqilona tashkil etish qobiliyatini tavsiflaydi. vaqt va kuch" ".
Yuqoridagi kompetentsiya turlari shaxsning kasbiy faoliyatdagi etukligini, kasbiy muloqotini, kasbiy shaxsning shakllanishini, uning individualligini anglatadi. Ular bir kishiga to'g'ri kelmasligi mumkin, u yaxshi tor mutaxassis bo'lishi mumkin, lekin muloqot qila olmaydi, uning rivojlanishidagi vazifalarni bajara olmaydi. Shunga ko'ra, shuni aytish mumkinki, u yuqori maxsus kompetentsiyaga ega va pastroq - ijtimoiy yoki shaxsiy. Shunday qilib, mutaxassisning maxsus, ijtimoiy, shaxsiy va individual vakolatlarining belgilangan normalar, talablar va standartlarga muvofiqligini baholash va tasdiqlashni o'z ichiga olgan kadrlar malakasini sertifikatlash talab qilinadi. Ko'nikmalarni shakllantirish jarayoniga o'xshab, biz quyidagilarni ajratib ko'rsatishimiz mumkin:
1) ongsiz qobiliyatsizlik - past ishlash, tarkibiy qismlar yoki harakatlardagi farqlarni idrok etmaslik. Xodim nimani bilmasligini, qanday bilim va ko'nikmalarga muhtojligini bilmaydi;
2) ongli qobiliyatsizlik - unumdorlikning pastligi, kamchiliklar va zaif tomonlarni tan olish. Xodim muvaffaqiyatli ish uchun nima etishmayotganini tushunadi.
3) ongli kompetentsiya - ish faoliyatini yaxshilash, yanada samaraliroq harakatlarga qaratilgan ongli harakatlar. Xodim o'z faoliyatini ongli ravishda moslashtira oladi.
4) ongsiz kompetentsiya - yuqori ko'rsatkichlarga ega bo'lgan tabiiy, yaxlit, avtomatik faoliyat. Xodim harakatni yangi kontekstga o'tkazishi, o'zgaruvchan muhitni hisobga olgan holda uni o'zgartirishi mumkin. Qabul qilingan vakolatlar, agar ularning tashuvchilari ulardan maksimal darajada foydalanishdan manfaatdor bo'lmasa, kerakli effektni keltirmaydi. Shunday qilib, xodimlar o'zlarining shaxsiy vakolatlari bilan bog'liq holda quyidagi maqsadlarni ko'zlaydilar:
1) shaxsiy malakani lavozim (ish joyi) talablariga moslashtirish;
2) lavozimni (ish joyini) saqlab qolish kafolatlari;
3) kasbiy yuksalish uchun asos;
4) mehnat bozorida o'z harakatchanligini oshirish;
5) yuqori mehnat daromadini olishni ta'minlash;
6) o'z nufuzini oshirish.
Ko'lami bo'yicha eng keng va tashkiliy darajada eng yuqori (korporativ vakolatlar turi sifatida tashkiliy tuzilmaning barcha darajalarida joylashgan tashkilotning barcha lavozimlariga, shu jumladan eng yuqori darajalariga xosdir) korporativ vakolatlardir. Ushbu tur korporativ xulq-atvor standartlarini o'z ichiga oladi - ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlar, ularning lavozimlari va vazifalaridan qat'i nazar, tashkilotning barcha xodimlari ega bo'lishi kerak. Ya'ni, bu muayyan tashkilotning har bir xodimi ega bo'lishi kerak bo'lgan vakolatlardir. Korporativ kompetentsiyalar odatda eng tushunarli, qisqa va oson aniqlanadi; tashkilotning korporativ qadriyatlari va korporativ madaniyatiga ega bo'lgan xodimni aniqlash uchun mo'ljallangan. Ular korporativ madaniyatni shakllantirishga va tashkilotning strategik maqsadlarini amalga oshirishga hissa qo'shadilar. Korporativ siyosat hujjatlari, korporativ kodlar yoki oddiygina ish haqidagi e’lonlarni o‘qiyotganda “xodimlarimiz faol hayotiy pozitsiyaga ega, shaxsiy rivojlanishga intiladi, mijozlarga sodiq va hokazo” kabi iboralarni tez-tez uchratish mumkin. Aslida, biz gaplashayotgan bir xil korporativ vakolatlar bunday iboralarga "qattiq bog'langan".
Korporativ vakolatlarning haqiqiy namunasi sifatida biz "XXX" tashkilotining axloq kodeksidan parcha keltirishimiz mumkin: kompaniya ayniqsa quyidagilarni qadrlaydi:
- xodimlarimizning shaxsiy huquq va manfaatlarini, mijozlar talablarini hamda biznes hamkorlarimiz va jamiyat tomonidan ilgari surilgan hamkorlik shartlarini hurmat qilish;
- xolislik, bu erishilgan natijalarga muvofiq haq to'lashni nazarda tutadi va kasbiy o'sish uchun teng huquqlarni ta'minlaydi;
- munosabatlarda va ishimiz uchun zarur bo'lgan har qanday ma'lumotlarni taqdim etishda halollik.
- samaradorlik biz qilayotgan har bir ishda mumkin bo'lgan maksimal natijalarning barqaror yutug'i sifatida;
- qabul qilib bo'lmaydigan narsaga qarshi turish va o'z qarorlarining oqibatlari uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olish jasorati;
- odamlarni hayoti va sog'lig'iga har qanday zarar yoki tahdiddan himoya qilish, atrof-muhitni muhofaza qilish borasida ko'rsatilayotgan g'amxo'rlik;
- xodimlarga ishonch, bu bizga qarorlar va ularning bajarilishi uchun vakolat va mas'uliyatni topshirishga imkon beradi.
Ushbu paragraflar tashkilotning korporativ vakolatlarini sanab o'tadi. Ushbu misol aniq ko'rsatib turibdiki, korporativ vakolatlar ko'pincha korporativ qadriyatlar bilan o'z idrokida birlashadi. Bundan tashqari, ularning to'plami butunlay boshqacha korporativ madaniyatlar, qadriyatlar va biznes uslublari bo'lgan kompaniyalarda deyarli bir xil. Korporativ kompetentsiyalarni ishlab chiqishda shiorlardan haqiqatan ham zarur kompetentsiyalarni ajratish, shuningdek, bir-biri bilan ziddiyatga ega bo'lmagan vakolatlarni tekshirish kerak (ular bir-biriga zid kelmasligi kerak).
Korporativ vakolatlar umumiy taqsimotga ega, ya'ni ular tashkilotning har bir xodimiga xos bo'lishi kerak, bu shuni anglatadiki, ushbu vakolatlar ro'yxati qanchalik katta bo'lsa, har bir xodimning to'liq to'plamiga ega bo'lishini ta'minlash shunchalik qiyin bo'ladi. . Shu sababli, korporativ vakolatlar to'plamini optimallashtirish tavsiya etiladi: qisqa, qobiliyatli, faqat xodimning ushbu tashkilotda samarali ishlashi juda qiyin bo'lgan narsalarni aks ettiradi.
Bundan tashqari, kompetentsiya o'lchanishi kerakligini unutmasligimiz kerak. Ya'ni, kompetentsiyani joriy qilishda uni baholash imkoniyatini tekshirish kerak. Korporativ vakolatlarni rivojlantirishda buni aniq eslash muhim, chunki ko'pincha ularning soniga ijtimoiy xarakterdagi shaxsiy fazilatlarni kiritish vasvasasi mavjud. Masalan, "adolat". Xodimda ushbu malakaning mavjudligini o'lchash juda muammoli, chunki "adolatli" tushunchasi asosan nisbiy va aniqlash qiyin.
Kasbiy kompetentsiyalar unchalik keng emas va miqyosda mahalliylashtirilgan (kamroq - ular keng doiradagi lavozimlarni qamrab olmaydi, lekin har qanday aniq pozitsiyaga xos bo'lgan vakolatlarga qadar muayyan lavozimlarga bog'langan). Odatda ular ma'lum lavozimlarga (ehtimol, bitta aniq) lokalizatsiya qilinadi. Ammo kasbiy kompetentsiyalarning ma'lum bir to'plami har qanday lavozimga xosdir. Ushbu turdagi kompetentsiya - bu ma'lum bir lavozimda samarali ishlash uchun zarur bo'lgan shaxsiy xususiyatlar, shuningdek bilim, ko'nikma va qobiliyatlar to'plami. Bizning vakolatlarimiz tasnifi korporativ chegaralar bilan cheklanganligini hisobga olsak, lavozimning kasbiy kompetentsiyalari va faoliyat yoki kasbiy sohalarning kasbiy vakolatlarini aralashtirib yubormaslik kerak.
Faoliyat va sohalarning kasbiy kompetentsiyalari ko'proq umumlashtiriladi. Va lavozimning professional vakolatlari ma'lum bir tashkilotning doirasi bilan cheklangan. Masalan, pedagogik sohada xodimning kompetentsiyalari bo'lishi mumkin - ular qaysi tashkilotda ishlayotganidan qat'i nazar, pedagogik faoliyat bilan shug'ullanadigan barcha mutaxassislarga xosdir yoki ma'lum bir o'quv tashkiloti o'qituvchisining kasbiy vakolatlari bo'lishi mumkin. Kasbiy kompetensiyalarni kompetentsiyalar turi sifatida gapirganda, biz aynan ularni nazarda tutamiz. Ko'pincha, tashkilotdagi professional vakolatlar to'plami lavozim profili deb ataladigan shaklda rasmiylashtiriladi.
Boshqaruv kompetensiyalari - kompetentsiyalarning eng mahalliy va murakkab turi. Bular boshqaruvchi xodimning boshqaruv vazifalarini bajarishi uchun zarur bo'lgan vakolatlardir.
Ko'pincha kompaniyalar ko'p darajali boshqaruv vakolatlarini rivojlantiradilar. Yuqori darajada tashkilotdagi barcha rahbarlar ega bo'lishi kerak bo'lgan vakolatlardir. Bundan tashqari, tashkilotning boshqaruv darajalariga mos keladigan boshqaruv vakolatlari. Masalan, top-menejerlar, o'rta menejerlar va boshqalarning boshqaruv vakolatlari. Ushbu ierarxiyadagi oxirgisi ma'lum bir boshqaruv lavozimiga xos bo'lgan o'ziga xos boshqaruv vakolatlari. G'alati, boshqaruv qobiliyatlarini rivojlantirish eng qiyin - ideal supermenejer modelini yaratish vasvasasi juda katta, uni amalda qo'llash dargumon. Shuning uchun ishlab chiqishda boshqaruv vakolatlari ro'yxatiga zarur va etarli vakolatlar tamoyiliga asoslangan optimal to'plamni kiritish tavsiya etiladi.
Keling, kompetentsiyaga asoslangan yondashuv xodimlarni samarali boshqarishni tashkil etish uchun taqdim etadigan ba'zi imkoniyatlarni ko'rib chiqaylik.
1. “Maqsad – faoliyat – kompetensiya” zanjirini esga olish va bu modelni inson resurslarini strategik boshqarishga tatbiq etish zarur. Bu zanjir kattaroq maqsadlarga erishish uchun odatda murakkabroq tadbirlarni talab qilishini anglatadi. Murakkabroq faoliyat yuqori mutaxassislik malakasini talab qiladi. Yuqori malakaga ega bo'lish ko'pincha ancha vaqt talab etadi. Axir, hatto oddiy mahorat ham o'rtacha 21 kun ichida shakllanadi va bir nechta kerakli ko'nikmalar bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, shaxsiy fazilatlarni rivojlantirish ancha ko'proq vaqtni talab qiladi - ba'zida yillar talab etiladi.
Ushbu muammoni hal qilish usullari quyidagilar bo'lishi mumkin:
. Tashkilotda strategik boshqaruv tizimini va strategik xodimlarni boshqarish tizimini joriy etish. Va keyin, bir necha yil ichida xodim qanday maqsadlarga erishishini va ularga qanday erishishini bilib, siz uni o'qitish va rivojlantirish uchun uzoq muddatli dasturni rejalashtirishingiz mumkin.
. Xodimning joriy faoliyatini nafaqat amaliy, balki ta'lim sifatida ham ko'rib chiqish. Bunda katta sport tajribasiga murojaat qilsak bo‘ladi va asosiy musobaqalardan (Jahon chempionatlari, Olimpiya o‘yinlari) boshqa har qanday musobaqalar kattaroq musobaqalarga tayyorgarlik ekanligini ko‘ramiz. Ya'ni, sportchi o'z mashg'uloti davomida kelajakda qanday musobaqalarda qatnashadigan va yangi yutuqlarni qo'lga kiritadigan sharoitlarda bevosita shug'ullanadi. Shunday qilib, u o'ziga kerak bo'lgan vakolatlar to'plamini shakllantiradi va rivojlantiradi. Masalan, musobaqalar tarbiyaviy ahamiyatga ega. Va sportchining vazifasi nafaqat ularni yutish, balki mahorat darajasini oshirishdir. Bundan tashqari, barcha musobaqalarda g'alaba qozonish maqsadi allaqachon o'tib ketgan - oddiy musobaqalarda mag'lub bo'lish foydaliroq, lekin ayni paytda asosiy musobaqalarda g'alaba qozonish uchun o'qish va tayyorgarlik ko'rish.
Ushbu kontseptsiyani biznesga qo'llagan holda, biz buni aytishimiz mumkin: agar mening xodimim beparvolik tufayli emas, balki xatolarga yo'l qo'ygan bo'lsa, xato qilsin. Ushbu xatolardan kelib chiqadigan zarar kelajakda ko'p marta qoplanadi. Axir, xodim o'z malakasini oshirganda, u hozir keltirganidan behisob ko'proq foyda olishni boshlaydi (hatto hozir u hech qanday xato qilmasa ham).
2. Iste’dodlarni boshqarish. Buni quyidagicha shakllantirish mumkin: agar iqtidorli xodimning malakasi kamida bitta parametr bo'yicha o'z lavozimining vakolatidan oshsa, u holda xodim o'zini norozi his qiladi va uning malakasi pasayishni boshlaydi.
Bundan tashqari, bunday xodim o'zini baxtli his qilishi uchun uning lavozimiga qo'yiladigan talablar hech bo'lmaganda bitta parametr bo'yicha uning hozirgi vakolatidan yuqori bo'lishi kerak. Tabiiyki, bir qator shartlar mavjud: ortiqcha mavqega, tashkilotning joriy vazifalariga va ushbu xodimning psixologik turiga mos kelishi kerak; xodim bu nomuvofiqlikdan xabardor bo'lishi va u bilan ishlashi kerak va hokazo.
Shunga qaramay, barcha qiyinchiliklarga qaramay, ushbu xulosa xodimlarni rag'batlantirish va ushlab turish uchun keng imkoniyatlarni ochib beradi. Eng yorqin (hatto paradoksal) misol: to'lovlar miqdorini oshirish o'rniga, siz xodimning kasbiy faoliyatini murakkablashtirishingiz mumkin. Albatta, savol tug'iladi: qanday qilib murakkablashtirish va qancha. Va bu erda ushbu xodimning malaka profilini tahlil qilish yordam berishi mumkin.
Bu xulosa inson salohiyatini ro‘yobga chiqarish g‘oyalari bilan hamohangdir. G'oya shundan iboratki, strategik yo'nalishlar va maqsadlar nafaqat tashkilotning yuqori mansabdor shaxslarining qarorlari asosida, balki xodimlarning mavjud amalga oshirilmagan vakolatlari asosida ham belgilanadi (buga yana xodimlarning vakolatlarini tahlil qilish orqali yordam berish mumkin). . Agar odamlar tashkilot nafaqat ularning turmush darajasini ta'minlabgina qolmay, balki o'zlarini to'liqroq amalga oshirishga imkon berishini his qilsalar, u holda yaqinda "xodimlarning ishtiroki" deb ataladigan hodisa paydo bo'ladi. Ammo xodimlarni jalb qilish nafaqat psixologik, balki iqtisodiy samara ham beradi. Xodimlarning kam ishtiroki tufayli tashkilotlar yuqori sifatli xodimlarni boshqarish xarajatlari bilan taqqoslanmaydigan katta miqdordagi pulni yo'qotishi allaqachon isbotlangan.
Bizning fikrimizcha, kompetentsiyaga asoslangan yondashuvning jozibadorligi tashkilotdagi ierarxiyaning har bir darajasida xodimlarning vakolatlarini, xususan, boshqaruvni rivojlantirishni tahlil qilish va baholashning maxsus usulidadir, buning natijasida ushbu fazilatlar aniqlanadi. muayyan ishning yaxshi ishlashini belgilaydigan.
Kompetentsiyaga asoslangan yondashuv asosiy e'tibor nafaqat talabalar tomonidan bilim va ko'nikmalarga ega bo'lishga, balki boshqaruv xodimlarining kompetentsiyalarini kompleks rivojlantirishga qaratilganligini anglatadi.
Kompetentsiyaga asoslangan yondashuv boshqaruv xodimlarining malakasini oshirishga ta'sir qiladi. Buni rasmda aniq ko'rish mumkin. 7.


Guruch. 7. Boshqaruv xodimlarining kompetentsiyalarini rivojlantirishga kompetentsiyaga asoslangan yondashuvning ta'siri
Boshqaruv xodimlarining motivatsion kompetentsiyalariga maqsadga yo'naltirilganlik, tashabbuskorlik, o'ziga ishonch, shaxsning ishiga qiziqish, mas'uliyat, o'zini o'zi boshqarish, o'zini o'zi anglash, ishda moslashuvchanlik, xodimlarga ta'sir ko'rsatish kiradi.
Boshqaruv xodimlarining intellektual vakolatlari asosiy tamoyillar, shuningdek, axborot texnologiyalari, qarorlar qabul qilish texnologiyalari va innovatsiyalarni tez idrok etish bilan bog'liq bilimlarga asoslanadi.
Boshqaruv xodimlarining funktsional kompetentsiyalari boshqaruv xodimlarining malakalari majmuasida (o'z-o'zini anglash, etakchilik, shaxslararo muloqot, muzokaralar olib borish, qaror qabul qilish qobiliyatlari, delegatsiya, jamoani shakllantirish, nizolarni boshqarish, vaqtdan samarali foydalanish) namoyon bo'ladi.
Boshqaruv xodimlarining shaxslararo vakolatlari muvozanatli munosabatlarni, shaxslararo tushunishni, kompaniyaga sodiqlikni, yordam berishga tayyorlikni, mijozlarga yo'naltirilganlikni, xodimlarning optimizmini va boshqalarni shakllantirishga yordam beradi.
Ko'pgina tashkilotlar tayyor ishlanmalardan foydalanmaydi, tubdan o'z yo'lidan boradi va o'z vakolatlari tuzilmalarini rivojlantiradi. Buni faqat ishlab chiqish tajribali mutaxassislar tomonidan amalga oshirilgan taqdirdagina oqlash mumkin, chunki tashkilotda ko'pincha HR menejerlari bo'lgan yangi boshlanuvchilar uchun bu vazifa ularning kuchidan tashqarida yoki noto'g'ri va samarasiz ishlaydigan vakolat tuzilmasini yaratish bilan tahdid qiladi.

Asosiy vakolatlar

Asosiy vakolatlar

Kompetentsiya lotincha competo - "Men erishaman, yondashuvga mos keladi". Kasbiy kompetentsiya, aslida, o'z mehnat majburiyatlarini qabul qilingan me'yorlar va standartlarga muvofiq, ya'ni nazoratsiz va doimiy (rejadan tashqari) yordamisiz muvaffaqiyatli bajarish qobiliyatidir.

Vakolatlarni ajratib ko'rsatishdan maqsad kompaniya samaradorligini (sifat va miqdor) oshirishdir. Agar inson kerakli ko'nikmalar va ish natijalarini namoyish eta olsa, u bizga mos keladi. Qobiliyatlar uning imkoniyatlarini dastlabki va oraliq baholash, uni rivojlantirish va xatolarni tuzatishga yordam berish, oxirida o'zini anglash uchun zarurdir.

"Kompetensiya" tushunchasining ko'plab talqinlari va shunga mos ravishda ularni taqsimlash va ishlatishga yondashuvlar mavjud.

1. Asosiy vakolatlar - tashkilot va bo'linmaning asosiy biznes funktsiyasiga muvofiq xodimga yuklangan vazifalarni bajarishga imkon beradigan mutaxassisning fazilatlari va shaxsiy xususiyatlari.

1. Maxsus kalit biznes vakolatlari— korporativ madaniyatning o‘ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda kompaniyaning nou-xau darajasida.
2. dan bir lavozim uchun vakolatlar to'plami comning to'liq to'plamiarizalar(quyida taqdim etiladi).
3. Taqdim etilgan vakolatlar ham shaxsiy, ham professionalsifatlar(Qo'shimchaga qarang 4 ).

Vakolatlarning mavjudligi ro'yxatni hech qanday tarzda istisno qilmaydi paishni baholash parametrlari, qaysi kompetensiyalar o'z ichiga olishi mumkin, aks holda ular faqat menejerlar va xodimlarning o'zlarini chalg'itadi, baholashni juda yuzaki va samarasiz protseduraga aylantiradi. Qanday qilib, masalan, xodimlar mehnatining miqdoriy ko'rsatkichlarini yoki ularning tashqi ko'rinishi va intizomini baholashni vakolatlar bilan almashtirish mumkin?!

Qobiliyatlar- bular soddalashtirilgan, mutlaq tushunishgacha qisqartirilgan va (yoki) sintez qilingan, muvaffaqiyatli xodimlarning kasbiy va shaxsiy xususiyatlarining "folklor" ta'riflaridan ajratilgan (yaxshisi menejerlar va xodimlarning ish tilida) yoki boshqa mezonlar (parametrlar) bilan birgalikda korporativ madaniyatning umumiy tili mavjudligini hisobga olgan holda ushbu kompaniya xodimlarining ishini baholash.

Kabi vakolatlar ko'nikmalar va qobiliyatlar. Farqlari shundaki, malaka kutilgan natijaga ega bo‘lgan aniq harakatdir, kompetensiya esa odatda yakuniy natija nuqtai nazaridan tavsiflanmaydi, lekin undan tasvirlanishi yoki yaratilishi mumkin va pirovard natijada yaratilishi kerak.

Amalda, bu yondashuvlarning barchasi kesishadi va bir-birini to'ldiradi. Misol uchun, yillik ish faoliyatini baholash yoki attestatsiyaning bir qismi sifatida ko'pchilik kompaniyalarda xodimlar ham bir qator vakolatlar bo'yicha baholanadi. Ikkinchisiga asoslanib, kadrlar bo'limi har bir lavozim uchun muvaffaqiyat profilini va kompaniyadagi xodimning martaba va kasbiy mahorati nuqtai nazaridan kelgusi yil uchun malaka oshirishning maqsadli darajalarini ishlab chiqishi mumkin. Muayyan ixtisoslikdagi har qanday lavozimlar guruhi uchun, ehtimol, umumiy to'liq ro'yxat bo'yicha o'z vakolatlari ierarxiyasi bo'lishi mumkin va bo'lishi kerak. Ushbu ierarxiya ichida eng qadrli bo'lgan 4-7 soha mavjud - asosiy yoki asosiy vakolatlar.

Savdo bo'limi boshlig'i uchun eng muhimlari:

■ kommunikativ fazilatlar;

■ tashkilotchilik qobiliyati;

■ mijozga yo'naltirilganlik;

■ tadbirkorlik va moliyaviy yondashuvlar. Adabiy muharrir uchun quyidagilar muhim:

■ sabr;

■ e'tibor;

■ ishontirish qobiliyati;

■ "tug'ma" savodxonlik.

Quyida uchta professional profil uchun o'rnatilgan ustuvorliklar misoli keltirilgan (1-jadval).

Kompaniyadagi amaliyotchilarga "muloqotkorlik" yoki "qarashlarning progressivligi" deganda nimani anglatishlari deyarli har doim tushunarli, ammo tushunmovchilikni oldini olish uchun uning nimadan iboratligini va uning faoliyatida nima ekanligini aniqlab olish yaxshiroqdir. xodimlarning ma'lum bir guruhi. Mijoz uchun kotibning muloqot qobiliyatlari quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin:

■ ijobiy o'zini o'zi sozlash;

■ telefon orqali maslahat olish tajribasi;

■ odamlarga yordam berish uchun hayot yo'nalishi;

■ shaxsiy muloqot.

Muloqot - bu "har qanday mijozni, har qanday qo'ng'iroqni ijobiy qabul qilish, uning mohiyati va yo'nalishini tezda tushuna olish va ma'lum madaniy me'yorlarga muvofiq va ma'lum parametrlar bo'yicha ma'lumot maydoniga javob berish qobiliyati" ("kotibning muloyimlik" vakolatini shakllantirish" Internet-kompaniyalardan biridan. — Eslatma. autent.).

Vakolatlar bilan ishlash jarayoni quyida ko'rsatilganga o'xshash texnologik ketma-ketlikda eng yaxshi tarzda amalga oshiriladi. Bu ularni kompaniya ichidagi barcha manfaatdor tomonlar uchun eng katta ta'sir va foyda bilan ishlatish imkonini beradi.

To'liq ish tsikli tashkilot bo'ylab vakolatlarga ega.

1. Tavsif to'liq ro'yxat xodimlar, ekspertlar guruhining muvaffaqiyatli ishlashi uchun muhim bo'lgan vakolatlar.

1. Asosiy (asosiy, asosiy) kompetensiyalarni yoki, ehtimol, so'l kompetentsiyalarni taqsimlash. Ibratli kompetentsiyalar - ishlab chiqarish qiyin va nusxa ko'chirish foydasiz bo'lgan mahsulotlarni yaratish va tarqatish texnologiyalarida (boshqaruv nou-xau, intellektual va tashkiliy natijalar) ifodalangan kasbiy bilim, ko'nikma va tajribaning noyob birikmasidir.
2. Tafsilotning kerakli darajasiga erishing.

Jadval 1. Uchta professional profilning ustuvor yo'nalishlari 1

Qobiliyatlar	Lavozim
	savdo vakili faol sotish	kotib	menejer
Notanish odamlar bilan tezda aloqa o'rnatish qobiliyati	Kerakli	Parvo qilma	Istalgan
Muloyim, do'stona muloqot	Kerakli	Kerakli	Kerakli
Ishontirish qobiliyati	Kerakli	Istalgan	Kerakli
Omma oldida gapirish qobiliyati	Parvo qilma	Parvo qilma	Kerakli
Muloqotga bo'lgan ehtiyoj	Kerakli	Parvo qilma	Istalgan
Yaxshi aytilgan nutq	Kerakli	Istalgan	Kerakli
Grammatik jihatdan to'g'ri nutq	Kerakli	Kerakli	Kerakli

1-jadval kitob asosida tuzilgan Ivanova S. Ishga olish san'ati: bir soat ichida odamni qanday baholash mumkin. - M .: Alpina Business Books, 2004. - P. 15.

1. Muvaffaqiyatli lavozim profillarini yaratish (ehtimol, ish tavsiflari, lavozimlar va bo'sh ish o'rinlariga qo'yiladigan talablar doirasida) - standartlar.
2. Kompaniyaning rivojlanishi va vazifalari, shuningdek xodimlarning individual rivojlanishi bilan bog'liq holda vakolatlarni rivojlantirishning maqsadli darajalarini tavsifi (ballar yoki shkalalar yordamida).
3. Erish mumkin bo'lgan maqsadlarni belgilash va rivojlantiruvchi tadbirlar majmuasini belgilash: amaliyotlar, treninglar va boshqalar. Kompetentsiyani rivojlantirishning maqsadli darajasiga erishish uchun kichik vazifalarni rejalashtirish, masalan, "ko'proq ta'sirchan bo'lish": e'tiborni jalb qila olish, qat'iyatli bo'lish, g'oyalarni asoslash. , faol tinglang, yordam so'rang, boshqalarni harakatga, muzokaralarga undash.

7. Darajaga erishish ko'rsatkichlarini aniqlash ("ko'proq nufuzli bo'lish" kichik vazifasidan yordam olish: direktorlar kengashining barcha a'zolarining qo'llab-quvvatlashiga ega bo'lish).

Qobiliyatning bosqichli (miqyosda) ifodalanishiga misol (Boshqaruv malakasi blokidagi Etakchilik blokining asosiy kompetensiyalaridan birining darajalarini rejalashtirish) Jadvalda keltirilgan. 2.

Jadval 2. Kelajakni bashorat qilishda yetakchilik, xodimlarni ilhomlantirish, top-menejerlarni baholash uchun strategik rejalashtirish (“izlanish” funksiyasi sifatida).

Daraja	Boshqaruv malakasi
	Kompaniyaning kelajagini yaratadi. Kelajakni samarali rejalashtirishga xodimlarni jalb qilish uchun foydali standartlarni ishlab chiqadi va amalga oshiradi. Ushbu standartlarning samaradorligini va xodimlarning ishtirokini tizimli va doimiy ravishda baholaydi
	Kompaniyaning kelajagini yaratishda faol ishtirok etadi. Polyvolume tashkilotning kelajagi haqidagi tasavvurni yaratish va shakllantirish qobiliyatini namoyish etadi. Kelajak rasmini shakllantirish jarayoniga boshqalarni jalb qiladi. Xulq-atvori va ko'rsatilgan qadriyatlari orqali kelajakka ishonchni mustahkamlaydi (shaxsiy misol)
	Kompaniya uchun kelajak rasmini ishlab chiqish muhimligini baholay oladi, bo'sh vaqt paydo bo'lganda unga erishish yo'llarini ishlab chiqishda qatnashadi yoki aktsiyadorlardan to'g'ridan-to'g'ri ko'rsatmalar oladi.
To'rtinchi	Deyarli kelajak rasmiga erishish yo'llari haqida o'ylamaydi, kundalik ishlar bilan band
	Mish-mishlardan foydalanadi, "yo'qligini o'ylaydi", kelajakka ishonchi yo'q, kundalik ishlarga berilib ketadi, kundalik ishlarga g'arq bo'ladi, ularga psixologik bog'lanadi.

Asosiy vakolatlarni ta'kidlash, ishlarni bajarish va mijozlarga xizmat ko'rsatish standartlarini ishlab chiqish tamoyillari xodimlarni baholash jarayonida eng yaxshi "ko'rinadi".

Xodimlarning ishini bosqichma-bosqich baholash va standartlashtirish jarayoni

1. Darajalar (xodimlarning katta guruhlari, boshqaruv maqomi, vakolatlari va demak, to'lov darajasi o'xshash) va ular ichida xodimlar toifalarini aniqlash.

2. Vakolatlarning asosiy bloklarini yoki xodimlarni baholash mezonlarini aniqlash va tavsiflash. Masalan, boshqaruv qobiliyatlari, savdo qobiliyatlari, kasbiy va mutaxassislar bilimlari, shaxsiy fazilatlar va boshqalar.

3. Kompaniyaning barcha bo'linmalari xodimlarining barcha toifalari uchun asosiy vakolatlar bloklari doirasida vakolatlarni belgilash. Masalan, "boshqaruv qobiliyatlari" blokini tavsiflash uchun siz savolga javob berishingiz kerak: turli toifadagi xodimlar uchun qanday boshqaruv qobiliyatlari printsipial jihatdan zarur? Uchrashuvlarni o'tkazish qobiliyati (uchrashuv ko'nikmalariga ko'ra batafsilroq bo'linishi mumkin), biznes-rejani yozish qobiliyati (batafsilroq yozilishi mumkin - mavzular, jildlar, vazifalar va boshqalar) va boshqalar. boshqalar

4. Xodimlarning turli toifalari uchun va aniq bo'limlar va lavozimlar ishining o'ziga xos xususiyatlariga qarab asosiy (eng muhim) va ikkilamchi vakolatlarni aniqlash. Masalan, qo'ng'iroq markazi operatorlari uchun tashqi ma'lumotlar minimal qiymatga ega bo'ladi va telefon aloqasi ko'nikmalari (batafsil imzolangan), shaxsiy kompyuterda yozish tezligi va operatsion, ya'ni qisqa muddatli xotira, diqqatni almashtirish tezligi va shaxsiy "qo'zg'almaslik" maksimal qiymatga ega bo'ladi.

Agar kerak bo'lsa, asosiy vakolatlar bloklari va asosiy kompetensiyalar bloklari uchun asosiy va ikkilamchi vakolatlarga turli vazn (indeks) qiymatlarini belgilash. Asosiy vakolatlar bloklari bir-biriga nisbatan turli og'irliklar bo'yicha indekslanadi. Bu sizga xodimning faoliyatidagi asosiy narsani ajratib ko'rsatishga, shuningdek, turli bo'linmalardagi xodimlar faoliyatining samaradorligi, foydaliligini qiyosiy hisobiga kiritish imkonini beradi.

Ba'zi xodimlarni boshqalar bilan, shuningdek, xolding yoki bo'linma bo'yicha lavozimga, toifaga mos keladigan ball standartlari bilan solishtirish mumkin, chunki sertifikatlash jarayonida har bir xodim ma'lum umumiy ball to'playdi.

6. Bazaviy kompetentsiyalar bloki doirasidagi alohida kompetentsiyani rivojlantirishning har bir darajasiga va agar kerak bo'lsa, barcha berilgan asosiy blokga o'z balli (masalan, 1 dan 5 gacha) qo'yiladi, bu esa keyinchalik og'zaki ravishda batafsil tavsiflanadi. faoliyatni amalga oshirish uchun daraja yoki standart. Ishlash standartlarini tavsiflashda, ehtiyojga qarab, vakolatlarni tavsiflashdan tashqari, boshqa yondashuvlar ham qo'llanilishi mumkin: shaxsiy va kasbiy fazilatlar, ko'nikmalar, bilimlar va ularning rivojlanish darajasi:

■ jarayon talablari - biznes jarayonlari yoki faoliyat algoritmlari tavsifi yoki xodimlar va bo'limlar bilan o'zaro munosabatlar;

■ ishlarni bajarish sifatiga qo'yiladigan talablar;

■ yutuqlarning (muddatlarning), mehnat unumdorligi ko'rsatkichlarining miqdoriy (bajarilgan ish va (yoki) tovar hajmlari, assortiment va iqtisodiy ko'rsatkichlar va boshqalar) va vaqtinchalik ko'rsatkichlarini hisobga olish;

■ innovatsiyalarni, korxona ichidagi, bo'linma ichidagi va xodim faoliyatining tashqi imidj oqibatlarini hisobga olgan holda.

7. Bundan tashqari, mehnat ko'rsatkichlari me'yorlari attestatsiyada qo'llanilishidan tashqari, lavozim yo'riqnomalarida, ularga ilovalarda, lavozim va bo'sh ish o'rinlariga qo'yiladigan talablar, xodimlar toifalari tavsiflari va boshqa xodimlar va tizim miqyosidagi hujjatlarda o'zining munosib o'rnini topadi.

Agar ular allaqachon ro'yxatdan o'tgan bo'lsa, kadrlar sertifikatini tayyorlash ancha soddalashtirilgan.

Ish samaradorligi standartlarini yaratish bosqichlari, lavozimlar va ishlarga bog'langan bo'lishi kerak.

1. Tashkilot xodimlarining umumiy (batafsil ro'yxati yoki umuman tashkilot uchun maxsus vakolatlar) vakolatlarini aniqlash.

1. Muayyan turdagi va darajadagi xodimlar uchun asosiy vakolatlarni ajratib ko'rsatish. Masalan, barcha ombor xodimlari va ma'lum darajadagi menejerlar uchun.
   1. Agar kerak bo'lsa, vakolatlarni og'irlik qiymatlari bilan ta'minlash.
   2. Har bir asosiy vakolat, ko'rsatkich, parametr uchun ish samaradorligining mos yozuvlar darajalarining tavsifi), muayyan ish joylarida yoki tipik lavozimlar uchun mezon - ish samaradorligi standartlarini yaratish, xodimlar guruhlari uchun mijozlarga xizmat ko'rsatish, xodimlarning ma'lum bir toifasi va boshqalar.

Xodimning muvaffaqiyatini baholashning quyidagi mezonlari deb ataladi raqamli standart:

"1" - boshlang'ich daraja (qoniqarsiz);

"2" - talab qilinadigan darajadan past;

"3" - to'liq qondiradi (o'rta daraja) - pozitsiya uchun standart;

"4" - o'rtachadan yaxshiroq;

"5" - kutilganidan oshib ketadi.

(E'tibor, birinchi navbatda, ekstremal qiymatlarga qaratiladi - "xavf zonalari" aniq mos kelmaslik yoki ko'tarilgan muvofiqlik tufayli. - Eslatma. autent.)

Aniqlashda darajadagi ma'lumotnoma Baholash va tavsiflash usullarini birlashtirgan xulq-atvorga asoslangan reyting shkalasi (BARS) qo'llaniladi. Xodim menejer tomonidan uning xulq-atvori oldindan tanlangan xulq-atvor qadriyatlariga (qanday bo'lishi kerak, qanday bo'lmasligi kerak) muvofiqligi nuqtai nazaridan baholanadi. Agar ushbu metodologiya testga aylantirilsa, xodimlarning o'zlari o'zlarini baholashlari mumkin. Agar test xodim uchun "ochiq" bo'lsa, u holda metodologiya allaqachon o'z-o'zini o'rganish vositasidir.

Mijozlarga qaratilgan reyting quyidagicha ko'rinishi mumkin:

■ xodim kutayotgan mijozni umidsiz deb hisoblasa, unga e'tibor bermasligi mumkin;

■ mijoz bilan qancha vaqt kerak bo'lsa, shuncha vaqt o'tkazadi, qo'shimcha ravishda mijoz bilan telefon va elektron pochta orqali maslahatlashadipochta;

t mijoz zarur ma'lumotlarga ega bo'lmasa, u bilan maslahatlashishdan bosh tortishi mumkin;

■ g'azablangan mijozni tabiiy hodisa sifatida qabul qiladi, u bilan xotirjam va hurmat bilan ishlaydi;

zaruriy bilimlar bo'lmasa, o'z mustaqilligini oladibalki o‘z ishida ham foydalanadi;

■ agar mijoz bezovtalansa, unga adolatli izohlar beradi. (To'g'ri tanlovlar kursivda. - Eslatma. autent.)

Mijozga yo'naltirilganlik tamoyillarini aks holda mijozga nisbatan "jamoa" ko'rinishi deb atash mumkin. (mijoz— biznesning bir qismioilalar, jamoamiz a'zosi) va xizmat ko'rsatish standartlarini ishlab chiqishning mafkuraviy asoslari.

3-jadvalda ma'lum bir mezonning muvaffaqiyatli ishlashi uchun muhimligini ekspert baholashlari asosida turli og'irlikdagi mezonlarni belgilash misoli keltirilgan.

Jadval 3. Reyting usuli yordamida xodimni baholash va baholash mezonlari (koeffitsientlar) ning og'irlik tarkibiy qismlarini taqsimlash.

	Baholash mezoni, kompetentsiya	O'ziga xos tortishish (koeffitsient)	Ballar	Yakuniy baho, ball bilan
	Bajarish tezligi, ishlash			3×4= 12
	Tashqi ko'rinish
	Intizom, ish joyida mavjudligi
	Jamoa ichidagi muloqot qobiliyatlari (jamoa ruhini qo'llab-quvvatlash)
	Tashqi agentlar bilan aloqa
Muhim mezonlar bo'yicha ballar yig'indisi: 24
Ikkilamchi mezonlar bo'yicha ballar yig'indisi: 6
Umumiy yakuniy ball 30 (boshqa operatorlar bilan taqqoslash uchun)

Eslatma. Asosiy, eng muhim baholash mezonlari kursiv bilan ta'kidlangan. Ularning so'zlariga ko'ra, ushbu xodimni boshqalar bilan yoki muvofiqlik standarti bilan taqqoslash amalga oshiriladi.

Yuqoridagi jadvalda uchta asosiy baholash parametrlari kursiv bilan belgilangan. Ular eng muhimi. Ularning fikriga ko'ra, birinchi navbatda, mutaxassisning yaroqliligini uni boshqa xodimlar bilan taqqoslash yoki muvofiqlik standarti bilan taqqoslash orqali baholash mumkin.

Muvofiqlik balli standarti oldindan qabul qilinadi. Bu muhim (asosiy) mezonlar yoki umumiy yakuniy ball va hokazolar uchun ma'lum ball yig'indisidan past bo'lmasligi mumkin.

Yakuniy yakuniy ball mezonlar bo'yicha ballar yig'indisiga teng, oldindan solishtirma og'irliklarga (koeffitsientlarga) ko'paytiriladi.

Norm - xodimlarning 70-80 foizi belgilangan muvaffaqiyat mezonlariga javob berganda. Qolgan xodimlar taxminan teng taqsimlanadi: belgilangan mezonlar satridan pastda va yuqorida. Agar xodim belgilangan me'yorlardan 30% yuqori bo'lsa, uni yuqori lavozimga o'tkazish yoki uning vakolatlarini kengaytirish haqida o'ylash kerak. Ishlash ko'rsatkichlari belgilangan mezonlar yoki standartlar satridan past bo'lganlar bilan siz teskarisini qilishingiz kerak.

Semantik darajada xodimlarni baholash uchun vakolatlarni taqsimlash va ulardan foydalanishga yondashuvlardagi ko'plab terminologik va amaliy farqlarni birlashtirish uchun biz "bog'lik" ning oddiy ketma-ketligini yaratamiz.

■ Biror kishi loydan idish yasay olishi uchun (masalan, mehmonxona o'zini original deb da'vo qiladi va mehmonlar uchun bepul suvenirlar kabi idishlardan foydalanadi), u o'z ustozini tushunishi, ma'lum bir tabiiy mahorat va xohishga ega bo'lishi kerak ( motivatsiya), o'qish kursini o'ting (kerakli hajmda foydali tajribaga ega bo'ling). Shunda u amaliy va nazariy xarakterdagi zarur bilimlarga ega bo‘ladi – u malakali bo‘ladi.

■ Uni ishga olishimiz uchun biz u biz bilan ishlashni xohlayaptimi yoki yo'qmi, uning motivatsiyasi nimada (mumkin bo'lgan munosabatlarning tabiati va davomiyligini, nazorat qilish va rag'batlantirish usullarini aniqlash uchun), yo'qligini aniqlashimiz kerak. u ishlamay turib, mehnat qobiliyatini va muloqot qobiliyatini yo'qotgan.

Asosiy vakolatlarni ta'kidlashni qanday boshlash kerak? Tashkilotning asosiy biznes funktsiyasi bilan bog'liq holda ish mazmunini tahlil qilishdan.

1. Butun savdo apparati ishini tahlil qilish va barcha xodimlarning mas'uliyatini muvofiqlashtirish, shuningdek, barcha ishlarning o'zaro bog'liqligini aniqlash.

1. Tahlil qilish uchun muayyan ishlarni tanlash.
   1. Xodimlarning haqiqiy ishini kuzatish, ish joyidagi odamlar bilan suhbatlashish va anketalardan foydalangan holda xodimlar bilan suhbatlashish orqali kerakli ma'lumotlarni to'plash» 1 .

1 Fatrell C. Sotishni boshqarish. - Sankt-Peterburg: Neva, 2004. - S. 220.

Ish mazmunini tahlil qilish asosida ko'plab muhim hujjatlar tuzilishi mumkin:

■ asosiy va qo'shimcha vakolatlar ro'yxati, standartlar talabi;

■ ish tavsifi, malaka talablari va boshqalar.

Asosiy vakolatlarni va boshqa baholash mezonlarini aniqlash

"Oilaviy sabablarga ko'ra" ishga qabul qilish agentligi, Moskva. Asosiy biznes funktsiyasi - malakali xodimlarni munosib ota-onalar va bolalar bilan bog'lash. Missiya: bolalarning faol shaxsiy rivojlanishi uchun eng yaxshi repetitorlar va enagalar. Raqobat ustunligi: haqiqatan ham yuqori sifatli xodimlar, tanlashning haqiqiy shartlari, taklif qilingan xodimlarni tekshirish.

Agentning ikkala hamkor tomonni bog'lash bo'yicha vazifasi (asosiy harakatlar, funktsiyalar) enagalar va repetitorlar bilan suhbatlar o'tkazish, ularning shaxsiy va kasbiy imkoniyatlarini baholash, shaxsiy kompyuterda ma'lumotlar bazalarini yuritish, ota-onalar va bolalarning ehtiyojlarini aniqlash, tomonlarni tanishtirishdir. bir-biriga, o'zaro majburiyatlar to'g'risida shartnomalar tuzish , oilalarda xodimlarning ish muvaffaqiyatini kuzatish, qiyin vaziyatlarni hal qilishda ishtirok etish.

Yuqoridagi barcha ma'lumotlarga asoslanib, kalit komptendentsiyalar xodimlar:

■ insight (odamlarni tushunish);

■ ko'p bosqichli muzokaralar olib borish qobiliyati (shaxsan va telefon orqali);

■ xushmuomalalik va tabiiy xayrixohlik;

■ aniq hisob-kitoblarni amalga oshirish uchun analitik qobiliyat;

■ o'z-o'zini tashkil etish va vaqtni tashkil etish;

■ jamoada ishlash qobiliyati.

Ushbu formulalar ilmiy bazani umumlashtirmasdan - umumiy muloqot tili darajasida ishga qabul qilish agentligining barcha xodimlari uchun tushunarli.

Qo'shimcha fazilatlar: voqealar va yuzlar uchun ajoyib xotira, nizolarni hal qilish qobiliyatlari.

Qo'shimcha talablar: enaga, repetitor, o'qituvchi va psixolog sifatida bolalar va o'smirlar bilan ishlashda o'zining muvaffaqiyatli tajribasi; bolalar bilan ishlashga tabiiy moyillik - bolalarga muhabbat, oilaviy qadriyatlarga sodiqlik; yaxshi jismoniy salomatlik.

Maxsus talablar: kompyuterda yuqori tezlikda chop etish, yaxshi e'tibor, xizmat ko'rsatish shartnomalarini tuzish asoslarini bilish.

Siz asosiy kompetensiyalarning qo'shimcha talablarga va hokazolarga silliq ravishda oqib o'tganini ko'rishingiz mumkin. Bu yana bir bor ta'kidlaydiki, bu kompetentsiyalar asosiy, ammo ularning turlaridan biri emas. Buning siri shundaki, bizning e'tiborimiz va xotiramizning xususiyatlari bizni har xil tuzilmalarga murojaat qilishga majbur qiladi, chunki 40 ta majburiy element ro'yxatini darhol qamrab olishning iloji yo'q. Ammo bu asosiy vakolatlarni aniqlashga yondashuv tasodifiy va vaqtinchalik ekanligini anglatmaydi. Aksincha, bu tabiiydir: birinchi navbatda biz asosiy narsani ajratib ko'rsatamiz, so'ngra ularsiz asosiy narsa mantiqiy bo'lmaydi va nihoyat, kerakli narsa. (Arizani tuzish bo'limiga va boshqa bo'limlarga qarang.)

Lekin bu hammasi emas, yuqoridagi baholash mezonlariga ba'zi shaxsiy fazilatlar va xususiyatlarni qo'shishimiz mumkin.

C. Fattrell yuqorida aytib o'tilgan kitobda tarixiy va mantiqiy jihatdan yuqoridagilardan, ya'ni malaka talablaridan oldinroq bo'lgan yanada klassik yondashuvni beradi.

“Ko'pchilik savdo menejerlari savdo agentining quyidagi minimal talab qilinadigan xususiyatlarini belgilaydilar.

1. Aql-idrok - bu yuqori darajadagi murakkablikdagi vazifalarni bajarish uchun zarur bo'lgan aqliy qobiliyat.
2. Ta'lim - o'rtacha ko'rsatkichdan yuqori bo'lgan ta'lim muassasasini tugatish.
3. Kuchli shaxs - muvaffaqiyatga erishish, o'ziga ishonch, tashabbuskorlik, hayotga ijobiy qarash, xushmuomalalik, etuklik va martaba zinapoyasida yuqoriga ko'tarilish uchun tayyor real rejaga ega bo'lishga qaratilgan.

4. Tajriba - oddiy xizmat vazifalaridan tashqariga chiqadigan o'z ishini qunt bilan bajarish; agar kishi o'qishni endigina tugatgan bo'lsa, uning ta'lim tashkilotlari faoliyatida va loyihalarni ishlab chiqishda faol ishtiroki o'rtacha darajadan yuqori.

1. Jismoniy xususiyatlar - yaxshi birinchi taassurot qoldirish, chiroyli ko'rinish, toza kiyim va yaxshi jismoniy shakl.

1 Fatrell C. Sotishni boshqarish. - Sankt-Peterburg: Neva, 2004. - S. 222.

Nima uchun G'arb jamiyati oddiy ko'rinadigan tijorat agentiga nisbatan bunday yuqori standartlarni ko'tara oladi, biz esa Rossiyada bunga qodir emasmiz? Bu biz munosib haq to'laganimizda mumkin bo'ladi. Bular etarli emasligi aniq. Do‘q-po‘pisa va qo‘rqitish bilan noto‘g‘ri tarbiya berish natijasida farzandlarimizda mantiqiy qobiliyatlar to‘g‘ri shakllanmaydi, mustaqil fikrlash qobiliyati va shaxsning har tomonlama kamol topishiga intilish yo‘qoladi, irodasizlik shakllanadi, ya’ni iroda va juda katta. etakchini * va har qanday muvaffaqiyatli odamni ajratib turadigan maqsadlarga erishish uchun kuchli istak. Shunday qilib, xizmat ko'rsatish sohasidagi sotuvchi uchun bu alohida ahamiyatga ega bo'ladi mantiqiy qobiliyatlari rivojlangan uyg'un kombinatsiyada va majoziy, hissiy, hissiy (o'ng yarim sharning fikrlash) rivojlanishi bilan irodaviy fazilatlar maqsadlarga erishishda va o'zingizni va boshqalarni ishontirish qobiliyati. 9-ilovada boshqalarda va o'zida fikrlash tabiatini aniqlash uchun oddiy, ammo juda samarali test berilgan. Bundan tashqari, har bir elementdagi uchta savoldan qaysi biri o'rganish va fikrlashning u yoki bu uslubiga tegishli: o'ng yarim shar, chap yarim shar yoki teng yarim sharga tegishli ekanligini kalitdan foydalanmasdan, taxmin qilish orqali o'z-o'zini tushunish testi sifatida foydalanish mumkin.

Murakkab testlarni (ko'p qirrali, multimodal) o'tkazishdan oldin, o'zingizni va boshqalarni ushbu oddiy va unutilgan bo'yicha baholang: sizning xodimingiz, abituriyentingiz ko'proq jarayonga (o'ng miya) yoki natijaga (chap miya) yo'naltirilganmi yoki u aralash tipmi? Har xil faoliyat turlari har xil odamlarni talab qiladi: ba'zilari tafsilotlarga e'tibor qaratadi, asosiy narsani yo'qotadi, boshqalari asosiy narsani ko'rib, o'ziga xos xususiyatlarni unutadi.

Ushbu test shaxsning rivojlanish darajasini o'lchamaydi, hatto sinovdan o'tayotgan odam ekvihemisferik ekanligi aniqlansa ham, bu alohida suhbatni talab qiladi. Testdan kimnidir tezda baholash uchun foydalaniladigan ixcham so'rovnomalarni yaratish bo'yicha o'qitish uchun foydalanish mumkin. 10-15 savoldan so'ng tanlangan javoblarni muhokama qilish, standart tuzilgan intervyudan bir nechta savollar - va siz allaqachon inson o'z maqsadlariga erishish strategiyasini qanday qurishini, ma'lumotni qanday qayta ishlashini, nimaga erishmoqchi ekanligini, nimaga erishmoqchi ekanligini tushunasiz. uning ish haqidagi g'oyalar xaritasi va hokazo.

Sinovda faqat uchta omil mavjud va shuning uchun siz savollarning uchta psixologik yo'nalishi ortidagi haqiqatni juda oson tushunishingiz mumkin: chap miya axborotni qayta ishlash va maqsadga erishish yo'li, o'ng miya, aralash. Agar sizga "sinov prizmasi orqali" omadingiz kelsa, siz mantiqiy va majoziy ma'noda yaxshi fikrlaydigan, yaxshi shakllangan analitik va intuitiv qobiliyatga ega, o'zini har ikkalasida ham yaxshi his qiladigan rivojlangan, yaxlit shaxsning qiyofasini, modelini ko'rasiz. ish jarayoni va biznes maqsadlariga erishish uchun vaqt bosimi.

Sinov uchun kalitdan foydalanishga shoshilmang. Javoblarni o'zingiz saralang va shundan keyingina kalit bilan solishtiring - va agar siz hali buni boshlamagan bo'lsangiz, psixodiagnostik sifatida martaba boshlash imkoniyatiga ega bo'lasiz. Shu munosabat bilan biz professional psixodiagnostikaga o'tish marosimi sifatida tavsiya etilishi mumkin bo'lgan ajoyib kitobdan iqtibos keltiramiz.

"Ko'p o'lchovli test anketalarini ishlab chiqish va talqin qilishga to'g'ri yondashish bilan quyidagi psixometrik maksimalni hisobga olish kerak: bunday savolni (ko'proq yoki kamroq qiyinchilik bilan) chiqarish mumkin (va shuning uchun ko'p savollar) matritsani ko'p o'lchovli tahlil qilishda ko'p o'lchovli xususiyatlar fazosining har qanday oldindan belgilangan nuqtasiga yaqin joyda o'tadigan vektorni beradi. Bundan kelib chiqadiki, har qanday xususiyat makonining joylashuvi (shu jumladan, ushbu ro'yxatdagi elementlarning guruhlanishini bermaydigan, miqyosni bermaydigan siyrak) o'zaro bog'liq savollar guruhi bilan to'ldirilishi va o'lchaydigan yangi shkalani olishi mumkin. so'rovnomaning asl nusxasida o'lchaganiga nisbatan oraliq narsa.

Tarozilarning (xususiyatlarning) u yoki bu tizimini tanlash ko'p jihatdan ishlab chiquvchining niyati yoki uning ixtiyorida bo'lgan dastlabki ro'yxati bilan belgilanadi" 1 .

Yuqoridagi mulohazalar natijasida “Oilaviy sabablarga ko‘ra” ishga qabul qilish agentligi xodimlarini baholashning boshqa mezonlariga ba’zi “tuzatuvchi teginishlar” qo‘shildi, chunki avval belgilangan asosiy vakolatlar ushbu fazilatlar va shaxsiy xususiyatlarning natijasidir: kuchli iroda, mantiqiy rivojlanishqobiliyatlari va obrazli-sensorli fikrlash(sezgi, hissiy intellekt).

Turli rag‘batlantirishlar xodimlarni samarali mehnat qilishga undaydi: mehnatga haq to‘lash, malaka oshirish, martaba istiqbollari... Kasbiy vazifalarni bajarish qobiliyati xodimning salohiyati, u olgan, xususan, tashkilotda olgan ta’limi, shuningdek, jismoniy va ma’naviyat bilan belgilanadi. holat. Yomon xodimlar yo'q, sizning kompaniyangiz uchun mos bo'lmaganlar bor. Tashkilot rahbari yoki bo'lim boshlig'i bilan aqliy yoki yozma ravishda ideal xodimning portretini tuzib, zamonaviy va malakali kadrlar bo'limi mutaxassisi nomzodlarni o'z vakolatlariga ko'ra tanlaydi. Yangi kelganning lavozimda muvaffaqiyatli ishlashi uchun qanday xususiyatlarni aniqlash mumkin?

Kompetentsiya tushunchasi

Kompetentsiya tushunchasi lotincha competo ("mos keladigan, mos") dan kelib chiqqan bo'lib, mutaxassisning ma'lum darajada professional muammolarni hal qilishdagi shaxsiy qobiliyatini anglatadi.

Xodimlarni baholash nuqtai nazaridan, kompetentsiya bir qator shaxsiy, kasbiy va hokazolar sifatida tushuniladi. kompaniyaning barcha xodimlaridan yoki har qanday muayyan guruhdan talab qilinadigan fazilatlar. Buni ular o'z ishlarida ko'rsatishlari kerak.

Hozirgi vaqtda "kompetentlik" tushunchasining ko'plab ta'riflari mavjud va mutaxassislar turli xil talqinlarni taklif qilishadi, ammo ikkita yondashuv asosiy hisoblanadi.

amerikalik yondashuv xodimning xatti-harakatini tavsiflashdan iborat. Boshqacha qilib aytganda, bu erda kompetentsiyalar xodimning asosiy xususiyatlari bo'lib, u ishda o'zini to'g'ri tuta oladi, yuqori natijalarga erishadi.

Doirasida yevropalik kompetentsiya yondashuvi ish vazifalarining tavsifi yoki ishning kutilayotgan natijasi sifatida qaraladi. Ular xodimning tashkilotda qabul qilingan standartlarga muvofiq harakat qilish qobiliyatini tavsiflaydi.

Qobiliyatlar majmuasi (kompetentlik) - bu individual shaxsiy xususiyatlar (stressga chidamlilik, jamoaviy ishlashga moyillik, natijalarga e'tibor berish, aniq maqsadlar qo'yish, rejalashtirish va tashkil etish, etakchilik, ma'lumot to'plash va tahlil qilish, g'oyalarni shakllantirish va to'plash va h.k.) .), ko'nikmalar (muzokaralar olib borish, mijozlar ehtiyojlarini aniqlash, guruhda ishlash, muloqot qilish qobiliyatlari va boshqalar), xatti-harakatlar shakllari (muayyan vaziyatda odatiy xatti-harakatlar, moslashuvchanlik va boshqalar).

Qobiliyatlar turlari

Xodimning malakasi - bu aniq ta'rif berish juda qiyin bo'lgan tushuncha, chunki bu atama lug'atlarda tushunilmagan. Har qanday mutaxassis ushbu kontseptsiyani o'zi ishlatadigan vazifalarga qarab o'ziga xos tarzda izohlaydi. Kompetensiya ancha keng tushunchadir. Bu nomzodning ma'lum bir lavozim uchun belgilangan asosiy vazifalarni samarali bajarish qobiliyatidir. U ish jarayonida uning oldida paydo bo'ladigan qo'shimcha vazifalarni hal qila olishi, shuningdek, kelajakda kerak bo'lsa, aniq vazifalarni bajarishi kerak.

Shakllanish momentiga qarab quyidagi kompetentsiya turlari ajratiladi:

1) sotib olingan ishda, shuningdek, mashg'ulot va kundalik faoliyat jarayonida, bilim va ko'nikmalar. Ushbu kompetensiyalar qobiliyat testlari orqali baholanishi mumkin;

2) tabiiy- asosiy shaxsiy xususiyatlar (ekstrovertlar yoki introvertlar, hissiy muvozanat yoki tashvish, doimiylik yoki spontanlik va boshqalar). Tabiiy kompetensiyalarni baholash shaxs testlariga asoslanadi;

3) moslashuvchan- bu kompetensiyalar shaxsga uning uchun yangi sharoitda maqsadlarga erishish imkonini beradi. Moslashuvchan kompetensiyalarni baholash shaxsiy testlar yordamida ham amalga oshiriladi. Ularning manbai shaxsning tug'ma va hayot davomida rivojlanishi mumkin bo'lgan hissiy qobiliyatlaridadir.

Darajaga qarab, ular farqlanadi:

1) korporativ kompetensiyalar. Ular kompaniyaning mavjudligi va qadriyatlari haqidagi asosiy g'oyani qo'llab-quvvatlaydi va undagi har qanday pozitsiyaga tegishli. Ushbu ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlar kompaniyaning har bir xodimiga xos bo'lishi kerak;

2) boshqaruvchi boshqaruvning barcha darajalarida yuqori lavozimlarga taalluqli vakolatlar. Ularga qobiliyat va shaxsiy fazilatlar, menejerlar oldiga qo'yilgan biznes vazifalarini muvaffaqiyatli hal qilishlari uchun zarur bo'lgan ko'nikma va qobiliyatlar to'plami kiradi;

3) maxsus kompetensiyalar (xodimlarning o'z vazifalarini samarali bajarishi uchun zarur bo'lgan maxsus (kasbiy) bilim, ko'nikma va malakalar tizimi). Ular turli bo'limlardagi ma'lum lavozimlar guruhlariga nisbatan yoki aniq lavozimlar uchun ishlab chiqilgan.

Ba'zi tashkilotlar faqat asosiy kompetensiyalarni rivojlantiradilar, boshqalari faqat boshqaruv vakolatlarini rivojlantiradilar, ba'zi kompaniyalar esa turli bo'limlardagi lavozimlar uchun faqat maxsus vakolatlarni rivojlantiradilar.

Qo'llash sohasiga qarab, quyidagi vakolat turlari ajratiladi:

1) tarbiyaviy va kognitiv. Bu kognitiv faoliyat ko'nikmalari va qobiliyatlari, rejalashtirish, tahlil qilish, o'z-o'zini baholash mexanizmlariga ega bo'lish, o'z faoliyatining muvaffaqiyatini baholash, nostandart vaziyatlarda harakat qilish qobiliyati va boshqalar;

2) axborot. Xodimning kerakli ma'lumotlarni mustaqil ravishda izlash, tanlash, tahlil qilish, qayta ishlash va uzatish qobiliyatini aniqlash;

3) kommunikativ. Ular boshqalar bilan o'zaro munosabatda bo'lish, guruhda ishlash, turli xil ijtimoiy rollarda harakat qilish qobiliyatini tavsiflaydi. Bu qobiliyat insonning muzokaralar olib borishdagi samaradorligida, odamlarga ta'sir kuchida namoyon bo'ladi.

Qobiliyatlarni shaxsning o'zi yaratadi. Bunga xarakter, temperament, aql darajasi, fikrlash xususiyatlari, qobiliyatlari va shaxsiy motivlari ta'sir qiladi. Shaxsiy xulq-atvorga tashkilotning qadriyatlari va tamoyillari ham sezilarli darajada ta'sir qiladi. Shu sababli, ko'plab kompaniyalar ularni o'z xodimlarining e'tiboriga, shu jumladan korporativ tamoyillar va qadriyatlarni kompetentsiya modeliga etkazishni boshladilar va xodimlarning xatti-harakatlari qabul qilingan ko'rsatmalarga mos kelishiga ishonch hosil qilishni boshladilar.

Kompetentsiya modeli

Samarali foydalanish uchun kompetentsiyalarni umumiy xususiyatlarga ko'ra bloklarga birlashtirish odatiy holdir, bu esa o'z navbatida shunday deb ataladigan narsani tashkil qiladi. malaka modeli. Bu ma'lum bir ishni muvaffaqiyatli bajarish uchun zarur bo'lgan vakolatlar to'plamidir. Modellar butun bo'lim xodimlari yoki aniq maqsadlarga erishishni oldindan belgilab beruvchi aniq lavozimlar uchun xulq-atvor standartining batafsil tavsifini o'z ichiga olishi mumkin. Model doirasida vakolatlar to'plami, ularning darajasi va xodimlarning "to'g'ri" xulq-atvori ko'rsatkichlari aniqlanadi. Bularning barchasi ma'lum bir modelning mo'ljallangan amaliy qo'llanilishiga bog'liq.

Boshqalarga ko'r-ko'rona ergashmaslik, sizning kompaniyangizda kompetentsiya modelini ishlab chiqish zarurligini tushunish muhimdir. Umumjahon yechim yo'q, har bir tashkilot o'z qoidalariga muvofiq ishlaydi, ya'ni har qanday holatda ham original kompetentsiya modeli talab qilinadi. Shunga qaramay, mutaxassislar samarali modelning bir nechta umumiy xususiyatlarini aniqlaydilar:

Tushunish qulayligi;

Tuzilishi va tavsifining soddaligi;

Har bir xodim uchun tegishlilik;

Barcha ishtirokchilarga nisbatan adolat.

Siz barcha ma'lumotlarni qamrab olishga urinib, ko'plab vakolatlarga ega modellarni yaratmasligingiz kerak: murakkab modelni amalga oshirish qiyin. Vakolatlarga kiritilgan xulq-atvor standartlari barcha foydalanuvchilar uchun mos bo'lishi va modelni qo'llashning mo'ljallangan shakllari korporativ qadriyatlarga mos kelishi kerak.

Xulosa

Vakolatlar nomzodlarni baholash yoki tanlash uchun ishlatilishi mumkin yoki ular xodimlar bilan ishlashning butun tizimini qurish uchun asos bo'lishi mumkin. Aksariyat hollarda kompaniyalar, birinchi navbatda, xodimlarni baholash, shuningdek, mehnat samaradorligini oshirish, motivatsiyani oshirish va sifat standartlarini yaxshilash uchun ularni o'qitishda vakolatlar bilan ishlaydi. Vakolatlilikka asoslangan baholash kompaniya uchun bir qator istiqbollarni ochadi:

Ish samaradorligining yagona standartlarini ishlab chiqish imkoniyati, xususan, turli bo'limlar va darajadagi xodimlar o'rtasida o'zaro tushunishni o'rnatishga yordam beradi;

Har bir xodimning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash va uni rivojlantirish uchun ushbu ma'lumotlardan foydalanish qobiliyati;

Xodimlarning talab darajasiga muvofiqligini baholash va ularning martaba rejalashtirish qobiliyati (masalan, tashkilotning kadrlar zaxirasiga kiritishni tavsiya etish);

Baholashdan muvaffaqiyatli o'tgan malakali xodimlar uchun kompensatsiya paketini o'zgartirish imkoniyati.

O'z navbatida, xodimlar nima qilayotganlarini, ularga qanday talablar qo'yilishini, o'z ishlarida muvaffaqiyatga erishish uchun qanday fazilatlarga ega bo'lishlari kerakligini yaxshiroq tushunishadi, shuningdek, ularning kuchli va zaif tomonlari, umumiy salohiyati va martaba istiqbollari haqida bilish imkoniyatiga ega bo'ladilar.

Kompetentsiya modelini qo'llash samaradorligi xodimlarni boshqarish vositalaridan mohirona foydalanishga bog'liq. Va unutmangki, kompetentsiya modelining rasmiy muvofiqligi yomon jihozlarni, shuningdek, yomon tayyorgarlik, xodimning tajribasizligini qoplamaydi.

"Tijorat tashkilotining kadrlar bo'limi", 2015 yil, N 4

raqobatchi- mos keladi, mos keladi) - bu mutaxassisning (xodimning) kasbiy vazifalarning ma'lum bir sinfini hal qilishdagi shaxsiy qobiliyati. Kompetentsiya deganda kompaniya xodimlarining (yoki ayrim xodimlar guruhi uchun) shaxsiy, kasbiy va hokazo sifatlariga nisbatan rasmiy tavsiflangan talablar tushuniladi. Ushbu tushunchada xodimlarni baholashda vakolatlardan foydalaniladi.

Qobiliyatlar to'plami; ma'lum bir fan sohasida samarali faoliyat uchun zarur bo'lgan bilim va tajribaning mavjudligi deyiladi

Semantik hajmga qarab, kompetensiyalar darajalarga ega bo'lishi mumkin.

Darajasiz vakolatlar- oddiy xatti-harakatlar standartlari bilan ish turlarini qamrab oluvchi model. Unda barcha vakolatlar uchun ko'rsatkichlarning bitta ro'yxati mavjud. Bu erda barcha xatti-harakatlar ko'rsatkichlari faqat barcha funktsional rollarga tegishli emas.

Darajalar bo'yicha vakolatlar- ularni amalga oshirish uchun turli talablar bilan ishning keng doirasini tavsiflovchi model. Har bir vakolat doirasidagi xulq-atvor ko'rsatkichlari alohida ro'yxatlar (darajalar). Bu bir nechta turli kompetentsiyalarni bir sarlavha ostida taqdim etish imkonini beradi, bu esa keng ko'lamli funktsional rollarni qamrab olish zarur bo'lganda kompetentsiya modelidan amaliy foydalanish uchun qulaylikni ta'minlaydi. Vakolatlilik darajalarini joriy etish ideal kompetentsiya profillari tuzilmasini murakkablashtirmasdan, shaxsiy kompetensiyalarni yanada adekvat baholash imkonini beradi.

Qobiliyatlar turlari

Qobiliyatlarning quyidagi turlari mavjud:

• Ta'lim va kognitiv kompetensiya - kognitiv faoliyat ko'nikmalari va qobiliyatlari yig'indisidir. Maqsadlarni belgilash, rejalashtirish, tahlil qilish, aks ettirish, o'z faoliyatining muvaffaqiyatini o'z-o'zini baholash mexanizmlariga ega bo'lish. Nostandart vaziyatlarda harakat qilish usullariga, muammolarni hal qilishning evristik usullariga ega bo'lish. O'lchov ko'nikmalariga ega bo'lish, statistik va boshqa bilim usullaridan foydalanish.

• Axborot kompetensiya - kerakli ma'lumotlarni mustaqil izlash, tahlil qilish, tanlash, qayta ishlash va uzatish qobiliyati.

• Kommunikativ Kompetentlik - bu boshqa odamlar bilan muloqot qilish qobiliyati, guruhda ishlash qobiliyati. Turli ijtimoiy rollar bilan tanishtirish.

Xodimlarni baholash bo'yicha vakolatlar

Qobiliyatlardan foydalaniladi kompaniyalar. Bunday holda, kompetentsiyalar to'plami - bu kompaniyadagi xodimlarga muvaffaqiyatga erishish uchun kerak bo'lgan fazilatlarni tavsiflovchi Kompetentsiya modeli. Ajratish mumkinkorporativ vakolatlar- kompaniyaning barcha xodimlari uchun zarur;boshqaruv qobiliyatlari- kompaniya menejerlari uchun zarur bo'lgan (barcha yoki faqat ma'lum darajadagi), shuningdek, faqat ma'lum bir toifadagi xodimlar uchun zarur bo'lgan maxsus (o'ziga xos) vakolatlar (Misol uchun:savdo menejerlari

Nomzodning malakasini baholash bilan bog'liq odatiy xato - bu ishga yollovchi "mumkin" zonasini sinchkovlik bilan baholaydi va "istak" zonasini umuman baholamaydi. Natijada, biz bir odamni - sinov topshirig'ini bajargan sinovdan o'tgan odamni olamiz va ... shu bilan birga biz sust, yomon ishlaydigan xodimni olamiz. Nega? Ha, u shunchaki ishlashni xohlamaydi, uning motivatsiyasi kompaniya tomonidan qabul qilingan standartlarga javob bermaydi. Keling, "istak" zonasiga nima kiritilganligini aniqlaylik.
1. "Yoqdi"
O'zlari qila oladigan ishlarning ko'pini chin dildan yoqtiradigan odamlarni yollashga harakat qiling. Buni "uch ortiqcha va uchta minus" usuli yordamida tekshirish oson. Masalan, biror kishi omma oldida gapirishni yoqtirmasa, u yaxshi ishlamaydi. Har birimiz, hatto juda odobli va mas'uliyatli bo'lsak ham, o'zimizga yoqmagan narsadan tezda xalos bo'lishni xohlaymiz. Aksincha, biz ijodkor bo'lishimiz mumkin, biz o'zimizni bajaramiz, ishimizdan zavqlangandagina soat kabi ishlaymiz. Xodimlarga o'zlari yoqtirgan narsani qilishga ruxsat berish - bu ajoyib motivatsiya.
2. "Foydalar"
- moddiy (pul, bonuslar);
- nomoddiy (obro', maqom, e'tirof, jamoadagi munosabatlar, rahbar bilan munosabatlar);
- hayotiy (jismoniy qulaylik, salomatlik, xavfsizlik bilan bog'liq hamma narsa).
Yaxshisi, kompaniyaning imkoniyatlariga mos keladigan nomzodning motivatsiyasi. Motivatsiya o'z-o'zidan yaxshi yoki yomon emas. Agar inson uchun asosiy sabab pul bo'lsa, unda bu boshqalarga qaraganda ko'proq maosh oladigan kompaniya uchun ajoyib xodim bo'ladi, bu erda uning natijalari yordamida ish haqiga ta'sir qilish mumkin. Va shu bilan birga, agar kompaniya bozordagi o'rtacha qiymatdan pastroq to'lasa, tezda tark etadigan jirkanch xodim bo'ladi. Agar kompaniyangizdagi maoshlar past bo'lsa, lekin sizda ajoyib jamoa bo'lsa, unda jamoaviy munosabatlar muhim bo'lgan odamni ishga oling.
3. "Qiymatlar"
Nomzodning qadriyatlari kompaniya qadriyatlariga zid bo'lmasligi kerak. Aks holda, ziddiyat muqarrar. Ishga murojaat qilishda buni doimo yodda tuting.

Kompetentsiya modeli

Kompetentsiya modeliushbu tashkilotda ushbu ishni muvaffaqiyatli bajarish uchun zarur bo'lgan vakolatlar to'plamidir. Kompetentsiya modeli turli xil bilimlar, ko'nikmalar, qobiliyatlar va individual shaxsiy xususiyatlarni o'z ichiga olishi mumkin. Ularga qo'yiladigan asosiy talab - ular xulq-atvor ko'rsatkichlari shaklida tavsiflanishi kerak.

Vakolatli modelni ishlab chiqish quyidagilarni o'z ichiga oladi:
1. Tayyorgarlik bosqichi (loyihaning maqsad va vazifalarini belgilash, loyihani rejalashtirish, ma'lumot to'plash va tahlil qilish uchun jamoani yaratish).
2. Kompetentsiya modelini bevosita ishlab chiqish.
samaradorlik mezonlarini tanlash;
mezon namunasini aniqlash;
maxsus tahlil texnikasini tanlash;
ma'lumotlar yig'ish;
axborotni tahlil qilish va kompetentsiya modelini loyihalash;
malaka profili loyihasining haqiqiyligini tekshirish.
3. Modelni ishga tushirish.
Kompetentsiya modeli yoki profilini ishlab chiqish yo'llari:
1. Xulq-atvor misollarini olish uchun suhbat
Suhbatning xulq-atvorli amaliy tadqiqot usuli sizga ishni yuqori sifatli bajarish uchun zarur bo'lgan vakolatlarni aniqlash imkonini beradi. Odamlardan ishda duch keladigan tanqidiy vaziyatlarga e'tibor berishni so'rash orqali siz eng muhim vakolatlar bo'yicha ma'lumotlarni to'plashingiz mumkin. Respondentlar o'z ishlarining eng qiyin, eng muhim sohalarini qanday engib o'tganliklari va shu bilan birga ushbu ishni bajarish uchun zarur bo'lgan malakalarni ko'rsatganliklari haqida yorqin qisqa hikoyalar aytib berishadi.
2. Ekspertlar guruhi bilan ishlash
Mutaxassislarning roli menejerlar, eng yaxshi xodimlar yoki uchinchi tomon mutaxassislari bo'lishi mumkin. Muhokama jarayonida ekspertlar guruhi minimal maqbul va eng yuqori darajada ishlarni bajarish uchun zarur bo'lgan xodimlarning shaxsiy xususiyatlarini aniqlaydi.
3. Kompetensiyalar kutubxonalari
Vakolatli kutubxonalardan foydalanish qisqa vaqt ichida statistik tahlil uchun katta hajmdagi ma'lumotlarni to'plashni ta'minlaydi. Biroq, bunday kutubxonalar va to'plamlarning ma'lumotlari cheklangan, shuning uchun ulardan foydalanishda kompilyatorlar tomonidan to'plamga kiritilmagan vakolatlar ko'pincha o'tkazib yuboriladi. Kutubxonalar yangi kompetensiyalarni aniqlash yoki kompetensiyalarning nuanslari haqida batafsil ma'lumot berish imkoniyatini bermaydi. Vakolatli kutubxonalar ko'pincha yordamchi ma'lumot manbai sifatida ishlatiladi, bu sizga yaratilgan kompetentsiya profilini profilni rivojlantirishning boshqa bosqichlarida tuzatib bo'lmaydigan yangi vakolatlar bilan to'ldirish imkonini beradi.
4. Repertuar tarmoqlari usuli
Rahbar xodimlarni ba'zi belgilarga ko'ra guruhlarga ajratadi, bu o'zi ishni muvaffaqiyatli yakunlashning muhim xususiyati sifatida belgilaydi. Shunday qilib, faqat yuqori samarali xodimlarga xos bo'lgan fazilatlar ochiladi.
5. Ish vazifasini tahlil qilish
Xodimlar yoki rahbarlar xodimning ishni bajarish vaqtida bajaradigan har bir vazifasi, funktsiyasi yoki harakatini batafsil sanab o'tadi. Ushbu usul juda batafsil ish tavsiflarini beradi, kompetentsiya profilini ishlab chiqishda ba'zi vakolatlarni tahlil qilish uchun foydalidir. Masalan, ish uchun zarur bo'lgan texnik topshiriqlarning spetsifikatsiyasi ish uchun zarur bo'lgan kognitiv ko'nikmalarni o'rnatish uchun ishlatilishi mumkin.
6. Bevosita kuzatish
Mehnat vazifalarini bajarayotgan xodimlar ushbu vazifalarni bajarishda ko'rsatadigan xatti-harakatlar ko'rsatkichlarining yozma yozuvi bilan kuzatiladi. Bu ekspert guruhlari tomonidan ko'rib chiqishlar yoki amaliy tadqiqotlar intervyularida taklif qilingan vakolatlarni aniqlash yoki sinab ko'rishning yaxshi usuli. Biroq, bu usul xulq-atvor misollarini dastlabki yig'ish uchun qimmat va samarasiz.