Gaz ishlab chiqarish tizimining ideallari. Rossiya kompaniyalarida "tejamkor ishlab chiqarish" kontseptsiyasini joriy etish tajribasi

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Bilimlar bazasidan o‘z o‘qish va faoliyatida foydalanayotgan talabalar, aspirantlar, yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘ladi.

Kompaniyada Lean kontseptsiyasidan foydalanish mahsulotlarning doimiy yuqori sifati va barcha turdagi xarajatlarni, shu jumladan mehnat xarajatlarini sezilarli darajada kamaytirish bilan shartnomalar shartlariga rioya qilishni kafolatlash imkonini beradi.

Leanni amalga oshirishning ko'plab yondashuvlari mavjud. Ko'proq darajada ular ishlab chiqaruvchi kompaniyalarga tegishli. Kayzen bundan mustasno, bu usul to'g'ri moslashtirilmagan holda faoliyatning barcha sohalari uchun javob beradi. Shuning uchun, doimiy va kichik yaxshilanishlar kontseptsiyasi Kaizen rus kompaniyalari uchun ko'proq mos keladi.

Tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyasining joriy etilishi korxonaning yangi, yuqori sifat darajasiga o'tishi bo'lib, bu jarayonga kompaniyaning barcha xodimlarini jalb qilishni nazarda tutadi.

Har bir mamlakatda Lean kontseptsiyasini ishlab chiqish jarayoni madaniy xususiyatlar va mentalitetga qarab o'ziga xos stsenariy bo'yicha amalga oshiriladi (1-jadval).

Umuman olganda, Lean vositalarini tanlash mamlakatlarning mentaliteti va madaniyati bilan belgilanadi va tanlangan usullarning muvaffaqiyati xodimlarning o'zgarishlar jarayonidagi ishtiroki darajasiga bog'liq.

Zamonaviy sharoitda tejamkor ishlab chiqarish tamoyillarini joriy etish umuman dunyoda va xususan Rossiya bozorida korxonalarning raqobatbardoshligini oshirishning eng mashhur usullaridan biriga aylanmoqda.

Shunga qaramay, Lean-ni amalga oshirish va qo'llash bo'yicha muvaffaqiyatli tajribani shunchaki nusxalash natija bermaydi. Rossiyada tejamkor ishlab chiqarishni muvaffaqiyatli amalga oshirish va bu holatda turli tashkilotlarda yuzaga keladigan muammolarni hal qilish uchun yagona universal usullar va vositalar to'plami hali mavjud emas.

1-jadval

Yaponiya, AQSh va Germaniyada tejamkor ishlab chiqarishni joriy etishning qiyosiy tahlili

			Germaniya
Xususiyatlari	O'zgarishlar jarayoniga barcha xodimlarni jalb qilgan holda tejamkor ishlab chiqarishni rivojlantirishga kompleks yondashuv	Biznesning barcha sohalarini: marketing, menejment va boshqalarni qamrab oluvchi o'zgartirilgan tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyasi.	Ritmik ishlab chiqarish aylanishi, doimiy sifat nazorati
Asboblar	Aynan o'z vaqtida, kaizen, kanban, vizualizatsiya, standartlashtirish, 5s, TQM, TPM.	Pull tizimi, kaizen, vizualizatsiya, standartlashtirish, Lean Manufacturing + 6sigma	Aynan o'z vaqtida, vizualizatsiya, standartlashtirish
Muvaffaqiyatli amalga oshirish kaliti	Kompaniyaga yuqori sodiqlik, har bir xodim tashkilot muvaffaqiyatidan manfaatdor	Individualizm falsafasini yengish, asosiysi, hamma birgalikda yaxshiroq natijalarga erishish mumkinligini tushunishdir. Raqobat emas, hamkorlik	Nemislarning pedantriyasi, aniqligi, punktualligi Lean asboblarini soat kabi ishlashiga yordam beradi.

2-BOB. ROSSIYA KOMPANIYALARIDA “TEQLON ISHLAB CHIQARISH” KONSEPTASINI TAMOQLASH TAJRIBASI TAHLILI.

2.1 Rossiya kompaniyalarida tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyasini amalga oshirish tajribasi

So'nggi paytlarda rus kompaniyalari Lean kontseptsiyasiga qiziqish ortdi. Bu og‘ir iqtisodiy vaziyat, raqobatning kuchayishi va xalqaro standartlarga rioya qilish zarurati bilan bog‘liq. Ko'pgina mahalliy korxonalar tejamkor ishlab chiqarishni joriy etishga urinishgan, biroq faqat bir nechta kompaniyalar barcha qiyinchiliklarni engishga muvaffaq bo'ldi va hozirda tejamkorlik kontseptsiyasidan muvaffaqiyatli foydalanmoqda.

Kompaniyaning ishlab chiqarish tizimining asosiy xususiyatlarini ajratib ko'rsatish mumkin, ularning mavjudligi korxonada Lean kontseptsiyasini qo'llashdan dalolat beradi.

Korxona boshqaruvi tuzilmasi o'zgartirildi. Agar ish top-menejerlar tomonidan boshqarilsa, Lean kontseptsiyasidan foydalanish samaraliroq bo'ladi.

Korxonaning barcha xodimlari takomillashtirish jarayoniga jalb qilingan va tejamkor ishlab chiqarish konsepsiyasini amalga oshirishdan manfaatdor.

Kompaniya tejamkor ishlab chiqarishdan muvaffaqiyatli foydalanish uchun tejamkorlik tamoyillarini amalga oshirish bo'yicha rahbarlar va mutaxassislarni tayyorlaydi.

Leanni joriy etish odatda pilot loyihadan boshlanadi, shunda kompaniyaning barcha xodimlari tejamkor ishlab chiqarish vositalarining samaradorligiga ishonch hosil qiladi.

Standartlashtirishni amalga oshirish. Kompaniyaning ishi asl holatiga qaytmasligi uchun standartlashtirish amalga oshiriladi.

Bu tamoyillarning barchasi Leanni amalga oshirish jarayonini boshqarishga yordam beradi, xodimlarni takomillashtirish jarayoniga jalb qiladi va kompaniyaning raqobatbardoshligini oshiradi.

Umuman olganda, sohadan qat'i nazar, kompaniyalar Leanni amalga oshirishda taxminan bir xil yo'ldan boradilar:

Samaradorlikni oshirish va yo'qotishlarni kamaytirish imkoniyatlarini tahlil qilish.

Standartlashtirish.

Leanni amalga oshirish bo'yicha birinchi urinishlar amalga oshiriladigan pilot sayt, ustaxona yoki saytni tanlash.

Olingan tajriba sanoat qoidalarida mustahkamlangan va boshqa sohalarga ham tatbiq etilgan.

2.1.1 Kontseptsiyani amalga oshirish jarayonida standartlashtirishning roli

Tegishli ishlab chiqarishni amalga oshirishda standartlashtirishning rolini ko'rib chiqing.

Shuni ta'kidlash kerakki, Rossiyada kompaniyalarga tejamkor ishlab chiqarishni amalga oshirishga yordam beradigan standartlar mavjud. Aynan:

GOST R 56020 - 2014 Arzon ishlab chiqarish. Asoslar va lug'at.

GOST R 56404-2015 Arzon ishlab chiqarish. Boshqaruv tizimlariga qo'yiladigan talablar.

GOST R 56405-2015. Ozg'in. Boshqaruv tizimlarini sertifikatlash jarayoni. Baholash tartibi

GOST R 56406-2015 Arzon ishlab chiqarish. Audit. Boshqaruv tizimini baholash uchun savollar

GOST R 56407-2015 Arzon ishlab chiqarish. Asosiy usullar va vositalar

Standartlashtirish har bir Lean kompaniyasi tomonidan qo'llaniladigan ko'p qirrali va samarali takomillashtirish vositasidir.

Arzon ishlab chiqarishda standartlar bir nechta muhim funktsiyalarni bajaradi:

Bilimni tejash. (ish tamoyillari haqidagi bilimlarni uzatish, xodimlarni operatsiyalarni bajarish usullari va usullariga o'rgatish).

Operatsiyalarning to'g'ri bajarilishini ta'minlash. (standart sifat, mahsuldorlik va xavfsizlik nuqtai nazaridan eng samarali bo'lgan operatsiyalarni tavsiflaydi).

Xodimlarni samarali boshqarish va ish yukini taqsimlashni rejalashtirish. Xodimlar va bo'linmalar o'rtasidagi o'zaro munosabatlar qoidalari.

Amaliyotlarning to'g'riligini tekshirish.

Standart yaxshilanishlar uchun boshlang'ich nuqtadir.

Standart - joriy holatni baholash uchun shablon.

Inventarizatsiyani samarali boshqarishni ta'minlash.

Inson omilining ishlab chiqarish jarayoniga ta'sirini kamaytirish.

Standartlar kompaniyaning hozirgi holatini baholashga, rivojlanish yo'nalishini aniqlashga, maqsadlarga erishishga va erishilgan natijalarni saqlab qolishga yordam beradi. Shuningdek, kompaniya mobil bo'lib, doimiy monitoringga bo'lgan ehtiyoj kamayadi.

Standartlashtirish - bu har bir kompaniya Leanni amalga oshirishda boshdan kechiradigan o'zgarishlarning muhim bosqichidir.

Ko'pgina kompaniyalar Lean-ni joriy qilishni boshlaydilar. Ba'zi rus kompaniyalari tejamkor ishlab chiqarishdan foydalangan holda sezilarli natijalarga erishdilar. Keyinchalik, men Lean kontseptsiyasini amalga oshirishga muvaffaq bo'lgan Rossiya korxonalarining misollarini ko'rib chiqaman.

2.1.2 KAMAZ tajribasi

"KAMAZ" OAJ - 1976 yildan beri dizel yuk mashinalari va dizel dvigatellarini ishlab chiqaradigan Rossiya kompaniyasi. Hozirda KAMAZ avtobuslar, traktorlar, kombaynlar, elektr bloklari, issiqlik mini elektr stansiyalari va butlovchi qismlarni ishlab chiqaradi. Asosiy ishlab chiqarish Naberejnye Chelni shahrida (Tatariston Respublikasi) joylashgan.

KAMAZ (PSK) OAJning ishlab chiqarish tizimi - bu kompaniyaning barcha biznes jarayonlari, uning yetkazib beruvchilari, tovarlarni taqsimlash va xizmat ko'rsatish tarmoqlari, xavfsiz ishlab chiqarish va ularni kutib olishga qaratilgan Lean tamoyillari asosida xodimlarning yangi dunyoqarashi asosida tashkil etilgan. iste'mol talabi.

KAMAZ ishlab chiqarish tizimining printsiplari (tegishli tamoyillarga asoslangan):

Kayzen. Kompaniya doimo yaxshi tomonga o'zgarishga intiladi. O'zgarishlar kompaniyaning ichki tuzilishiga ta'sir qiladi: jarayonlarni, ish usullarini takomillashtirish, korporativ madaniyat darajasini oshirish va boshqalar. va bu kompaniya mahsulotlariga ham tegishli: sifatni oshirish, yangi texnologiyalarni joriy etish, jahon darajasidagi ishlab chiqarishga intilish.

Mijozlarning talablarini sifatli va o'z vaqtida qondirish. Mijoz oldidagi majburiyatlarni mahsulotning yuqori sifatini saqlab qolgan holda, mijozlarning (tashqi yoki ichki) kutganlariga muvofiq o'z vaqtida bajarish.

Samarali tashkiliy tuzilma. Jarayon yondashuvi yuqori samarali tashkiliy tuzilmaning asosidir. Bularga quyidagilar kiradi: qaror qabul qilishning yuqori tezligi, byurokratiyaning yo'qligi, funktsiyalarning takrorlanishining yo'qligi, qisman yuklangan mutaxassislarning yo'qligi. Tashkiliy tuzilma strategik funktsiyalarning bajarilishini ta'minlaydi va maqsadlar o'zgarganda tezda o'zgarishi mumkin.

Inson resurslaridan samarali foydalanish. barcha xodimlarning to'liq yuklanishini, har bir xodimning malakasi, imkoniyatlari va individual xususiyatlariga muvofiq xodimlarni samarali joylashtirish, ishchilarning malakasini oshirish, o'qitish, o'z-o'zini anglash va martaba o'sishi uchun imkoniyatlar yaratishni nazarda tutadi.

Yaxshilashlar va ilg'or texnologiyalarni joriy qilish uchun qisqartirilgan vaqt. Tez kaizen - takomillashtirish to'g'risidagi qaror va uni amalga oshirish o'rtasidagi minimal vaqt. Takliflar tizimi va hisobot tizimi sezilarli darajada soddalashtirildi.

Rahbarlarni tarbiyalash. Etakchilik har qanday ishda muvaffaqiyat kalitidir. Leanni amalga oshirishda doimiy takomillashtirish bo'yicha ishlarni tashkil etuvchi, jamoani boshqaradigan va namuna bo'ladigan rahbarlar (rasmiy va norasmiy) bo'lishi muhimdir.

Shaxsiy misol. Rahbar o'z misoli bilan o'zgarishlarning muhimligini ko'rsatishga majburdir, u bir nechta takomillashtirish loyihalarini shaxsan boshqarishi, muammolarni hal qilishda ishtirok etishi kerak. Rahbar rahbar bo'lishi kerak.

Hamkorlik va ishonch. Maqsadlarga erishish faqat kompaniyada ishonchli muhit va hamkorlik mavjud bo'lganda mumkin, barcha xodimlar bir jamoa bo'lib ishlashi kerak. Hamkorlik, birinchi navbatda, jarayon ishtirokchilarining tengligi, bu har bir xodimga hurmatga asoslangan.

Xizmatlar va bo'linmalar o'rtasida doimiy tajriba almashish. Bu ijobiy va salbiy tajribaga tegishli, ijobiy tajriba boshqa birliklar uchun foydali bo'lishi mumkin va salbiy tajriba xatolardan qochishga yordam beradi. Har bir xodimga kerakli ma'lumotlardan erkin foydalanish imkoniyati ta'minlanishi kerak.

2-rasm. KAMAZ ishlab chiqarish tizimini shakllantirish va rivojlantirish bosqichlari

KAMAZ quyidagilarga intiladi:

Mehnat xavfsizligini takomillashtirish

Mahsulot sifatini yaxshilash

Iste'molchining ehtiyojlarini qondirish

Mahsulotlarning raqobatbardoshligini oshirish

Xodimlarning ruhiy holatini yaxshilash

KAMAZ yuqoridagi vazifalarni jarayonlar samaradorligini oshiradigan, barcha turdagi yo'qotishlarni bartaraf etadigan va yangi korporativ madaniyatni shakllantiradigan Lean usullari va vositalaridan foydalangan holda hal qiladi.

2.1.3 GAZ tajribasi

GAZ guruhining ishlab chiqarish tizimini ko'rib chiqing.

GAZ - Gorkiy avtomobil zavodi, Rossiyada tejamkor ishlab chiqarish tamoyillarini qo'llagan birinchi korxona (2003). Yangi ishlab chiqarish tizimi Toyota tomonidan ishlab chiqilgan va samaradorlikni oshirishga qaratilgan, mijozlarga yo'naltirilgan, barcha turdagi chiqindilarni kamaytirishga intiladi va takomillashtirish jarayoniga barcha xodimlarni jalb qiladi. Yangi ishlab chiqarish tizimining joriy etilishi GAZ guruhi korxonalarida mehnat unumdorligini to'rt baravar oshirishga olib keldi.

Yangi ishlab chiqarish tizimini joriy etish to'g'risida qaror 2002 yilda qabul qilingan. 2002 yil dekabr oyida yapon maslahatchilari GAZga tashrif buyurishdi va 2003 yil mart oyida kompaniya qiyin vaziyatda bo'lgan zavodda tejamkor ishlab chiqarishni joriy qilishni boshladi.

GAZ ishlab chiqarish tizimi to'rtta asosiy tamoyilga asoslanadi:

Avvalo, mijoz haqida o'ylang. Samarali ishlab chiqarishning asosiy nuqtalaridan biri mijozlar talablarini maksimal darajada qondirishdir.

Odamlar eng qimmatli boylikdir. Odamlar hamma narsani rivojlantiradilar, shuning uchun siz odamlarga sarmoya kiritishingiz kerak. Xodim o‘z mehnat vazifalarini bajarishdan tashqari, ishlab chiqarish usullari, texnologiyalarini o‘rganishi, takomillashtirishi va rivojlantirishi, umumiy ishga hissa qo‘shishi mumkin.

Kayzen - bu doimiy takomillashtirish madaniyati. Kompaniya uchun katta yoki kichik yaxshilanishlar sodir bo'ladimi, muhim emas, asosiysi ular uzluksizdir, shuning uchun yuqori ishlab chiqarish samaradorligiga erishish mumkin.

Gemba - barcha ko'zlar ishlab chiqarish maydonchasida. Gemba - bu munosabatlar tizimiga ega ish sayti. Muammoni hal qilishdan oldin uni o'z ko'zingiz bilan ko'rish muhimdir.

Doimiy takomillashtirish - sog'lom tashkilot belgisi, bu muammolar yashirin emas, balki hal qilinganligining tasdig'idir.

Printsiplar GAS ishlab chiqarish tizimining ideallarini tashkil qiladi:

Jismoniy va psixologik xavfsizlik. Shikastlanishni istisno qiladigan mehnat sharoitlarini yaratish. Va psixologik xavfsizlik - bu o'z ahamiyatiga ishonch: hech kim o'ziga bog'liq bo'lmagan holatlar tufayli ishdan bo'shatilmaydi.

Kamchiliklari yo'q. Kompaniyaning daromad manbai yuqori sifatdir, shuning uchun kompaniya nuqsonlar paydo bo'lishining oldini olishga harakat qiladi.

Buyurtmachining birinchi iltimosiga binoan. Mijoz har doim talab bo'yicha buyurtma olish imkoniyatiga ega va etkazib beruvchi mijozning talablarini maksimal darajada qondirishga harakat qiladi.

Birma-bir. Katta partiyalarda ishlab chiqarmang, partiyaning hajmi mijozning talablariga bog'liq.

Yetkazib beruvchining tezkor javobi. Yetkazib beruvchi mijozning talablaridagi o'zgarishlarga darhol javob berishi va mijozlarning barcha talablariga eng yaxshi javob berish uchun ishlab chiqarish tashkilotini bir zumda o'zgartirishi kerak.

Minimal xarajatlar. Kompaniyaning foydasini oshirish uchun narxni ko'tarish emas, balki xarajatlarni kamaytirish kerak, aks holda mijozni yo'qotish xavfi mavjud.

GAZ ishlab chiqarish tizimining asosiy jihati - bu xodimlar: optimallashtirish jarayoniga barcha xodimlarni kiritish va xodimlarning doimiy rivojlanishi.

3-rasm. GAZ ishlab chiqarish tizimining shakllanishi va rivojlanishining asosiy bosqichlari

2.1.4 Rosatom ishlab chiqarish tizimi

Rosatom atom energetikasi davlat korporatsiyasi bo'lib, 360 dan ortiq atom sanoati korxonalarini birlashtiradi. Yangi ishlab chiqarish tizimini joriy etish raqobatbardoshlikni oshirish, xarajatlarni kamaytirish, xodimlarning ish haqini oshirish va martaba oshirish qoidalarini o'zgartirish uchun zarurdir.

Rosatom ishlab chiqarish tizimining asosiy tamoyillari:

Xaridorga g'amxo'rlik qilish, uning barcha talablarini qondirish istagi

Odamlar eng qimmatli boylik, asosiysi har bir xodimga hurmat

Kayzen - doimiy takomillashtirish madaniyatini yaratish

Gemba - muammolarni to'g'ridan-to'g'ri paydo bo'lgan joyda hal qilish

Rosatomning ishlab chiqarish tizimi xodimlarga qaratilgan. Xodimlarni rag'batlantirishga katta e'tibor beriladi. Xodimlarning o'zgarishlardagi ishtiroki rag'batlantirishning moddiy va nomoddiy usullari yordamida rag'batlantiriladi.

Nomoddiy haq to'lash usullariga quyidagilar kiradi:

Xodimlarni ishlab chiqarish tizimining rivojlanishi haqida xabardor qilish, kompaniya yutuqlari haqida ma'lumotlar aks ettirilgan stendlar yaratish, kompaniya muvaffaqiyatlari haqida ommaviy axborot vositalarida yangiliklar. Bu xodimlarning ma'naviyatini oshirishga yordam beradi.

Xodimlarning rivojlanishi uchun sharoit yaratish, uzluksiz o'qitish.

Vakolatning bir qismini xodimlarga berish. Ishchi tashkilot uchun muhimligini his qiladi.

Xodimlarga ish joyini yaxshilash imkoniyatini berish.

Tashkilotni doimiy takomillashtirish tizimida natijalarga erishish uchun xodim rahbariyatdan minnatdorchilikka ega bo'lishi mumkin.

o'tish vimpochkalarini tayinlash: "Eng yaxshi ish joyi", "Eng yaxshi ishchi guruh", "5S tizimidagi eng yaxshi yechim".

2.1.5 Rossiya kompaniyalarida "Tez ishlab chiqarish" kontseptsiyasini amalga oshirish jarayonining qiyosiy tahlili

Biz quyidagi mezonlar bo'yicha ilgari ko'rib chiqilgan kompaniyalar kontseptsiyasini amalga oshirishning qiyosiy tahlilini o'tkazamiz:

Yangi kontseptsiyani qo'llashni boshlash vaqti keldi

Foydalanish sabablari

Asosiy fikr

Ishlatilgan usullar va vositalar

Birinchi qadam (amalga oshirish boshlangan joy)

4-rasm. Rosatom ishlab chiqarish tizimini shakllantirish va rivojlantirishning asosiy bosqichlari

Amalga oshirish jarayonida yuzaga kelgan muammolar

Tajriba qanday tarqaldi?

natijalar

Kelajak rejalari.

Keling, ilgari ko'rib chiqilgan kompaniyalar tomonidan tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyasini amalga oshirishning qiyosiy tahlilini o'tkazamiz (2-jadval).

Jadvaldan ko'rinib turibdiki, kompaniyalar kontseptsiyani turli vaqtlarda (2003 - 2005 - 2008) amalga oshirishni boshladilar. Buning asosiy sababi kompaniyaning raqobatbardoshligini oshirish va moliyaviy ahvolini yaxshilash zarurati edi. Yangi kontseptsiyaning asosiy g'oyasi kompaniyani doimiy ravishda takomillashtirish va takomillashtirishdir.

Kompaniyaning usullari va vositalari bir xillardan foydalanadi, bu o'rganilayotgan tashkilotlar faoliyatining o'xshash sohalari bilan bog'liq. Amalga oshirish xodimlarni o'qitish va tajriba uchastkasini tanlash bilan boshlandi.

jadval 2

Rossiya kompaniyalari tomonidan Lean kontseptsiyasini amalga oshirishning qiyosiy tahlili

Mezonlar		GAZ guruhi

Qachon foydalanishni boshladingiz		2003 yil mart	2008 yilning ikkinchi yarmi
Lean-dan foydalanish sabablari	Raqobatbardoshlikni, sifatni oshirish zarurati	Yuqori darajadagi nazorat bilan past sifat, kreditorlik qarzlari, ko'plab inventar	Raqobatbardoshlikni oshirish, xodimlarning ish haqi, kompaniyadagi munosabatlarni o'zgartirish
	Barcha jarayonlarni doimiy ravishda takomillashtirish, xodimlarni rag'batlantirish, o'qitish va rivojlantirish	Doimiy takomillashtirish, rivojlanish orqali kompaniyani rivojlantirish, xodimlarni o'qitish	Doimiy takomillashtirish, xodimlarni takomillashtirish jarayonlarida ishtirok etishga rag'batlantirish
Usullar va vositalar	Kaizen, 5s, standartlashtirish, qiymat oqimi xaritalari, PDCA sikli, tortish tizimi, TPM, SMED, SFM	Standartlashtirish, kaizen, qiymat oqimi xaritalari, vaqt, tortish tizimi	Kaizen, pull tizimi, 5s, qiymat oqimlari, xaritalash, standartlashtirish, vizualizatsiya, SMED, TPM.
Ular qaerdan boshlashdi	Yalang'och xodimlarni o'qitish, asboblarni amalga oshirish, pilot loyiha	Islohotchilar (rahbarlar) guruhi tuzildi, xodimlarni o'qitish, pilot loyiha - GAZelles bortidagi kabinalarni yig'ish uchun uchastka.	Ishlab chiqarish va boshqaruv jarayonlarini optimallashtirish bo'yicha mahalliy kompaniyalarning muvaffaqiyatli tajribasini o'rganish
Muammolar	Ma'lumot yetarli emas	Bilim olishda qiyinchilik, nazariya bor - uni amalda qo'llash kerak, yaxshilanishni emas, balki natijalarni saqlab qolish qiyin, ishchilarning qisqarishi va ish yukining ortishi xodimlarning noroziligiga sabab bo'ldi.	Mavjud bilimlarni moslashtirmaslik
Qanday tarqalishi-o'sish-yaralangan tajriba	Tejamkorlik tamoyillari va vositalari bo'yicha etakchilik uchun seminarlar o'tkazish, tejamkor ishlab chiqarishni qo'llashda muvaffaqiyatli va muvaffaqiyatsiz tajribani tarqatish.	"Kadrlar ustasi" - boshqa kompaniyalar rahbarlarini Lean tamoyillari va qo'llash usullari, GAZ kompaniyasining tajribasiga o'rgatish.	O'qitish, Rosatom tajribasini boshqa korxonalarga ko'paytirish
Natijalar	PSK+ uchun yangi rivojlanish rejasi, 32 ta tajriba uchastkasi, ko'p stantsiyali xizmat ko'rsatish tamoyillarini amalga oshirish, xodimlardan takomillashtirish bo'yicha ko'plab g'oyalar, 2014 yil maqsadlarini ortig'i bilan bajarish, shahar atrofi va texnologik transport xarajatlarini kamaytirish, KAMAZ va boshqa kompaniyalar tajribasi bilan tanishish	Pull tizimi, tamoyillarni o'z vaqtida amalga oshirish, odamlarning tafakkurini, korporativ madaniyatini qayta qurish inqirozga dosh bera oldi, yo'qotishlarni bartaraf etish orqali pulning bir qismini tejaydi.	Mahsulot va xizmatlarni ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish, kayzen tizimini takomillashtirish, xodimlarni takomillashtirish jarayoniga maksimal darajada jalb qilish, kompaniya xodimlarini o'qitish.
	PSK + ni ishlab chiqish, yo'qotishlarni aniqlash va kamaytirish, o'rnatilgan sifat ustida ishlash.	Siz tashqi sharoitlardan qat'iy nazar ishlaydigan tizimga intishingiz, xabardor bo'lishingiz, etkazib beruvchilarga Leanni amalga oshirishga yordam berishingiz, Lean mutaxassislariga xodimlarni rivojlantirishingiz kerak.	Muvaffaqiyatli tajribani boshqa korxonalarga o'tkazish, kompaniyani takomillashtirishni davom ettirish, 2020 yilgacha sanoatda mehnat unumdorligini 4 barobar oshirish.

Muammolarning asosiy sabablari kontseptsiyaning Rossiya biznes sektori uchun moslashtirilmaganligi va kontseptsiyani amalga oshirish va qo'llash bo'yicha ma'lumotlarning etishmasligi edi.

Tajribani tarqatish xodimlarni o'qitish orqali amalga oshirildi. Barcha kompaniyalar pilot loyihalarda sezilarli natijalarga erishdilar va muvaffaqiyatli tajribani boshqa sohalarga ham kengaytira boshladilar. Kelajakda barcha o'rganilgan kompaniyalar tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyasiga amal qilishni davom ettirishni rejalashtirmoqda.

Shuni ta'kidlash kerakki, Lean kontseptsiyasini muvaffaqiyatli amalga oshirish barcha xodimlarni kompaniyani takomillashtirish jarayoniga jalb qilishga asoslanadi, xodimlar kompaniyani boshqarishda o'zlarining ishtirokini his qiladilar va yangi korporativ madaniyat shakllanadi. buning asosi.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, amalga oshirish taxminan bitta stsenariy bo'yicha sodir bo'ladi. Leanni joriy qilish va undan foydalanishda kompaniyalarda yuzaga keladigan muammolarni batafsilroq o'rganish kerak.

2.2 Rossiya korxonalarida "Tez ishlab chiqarish" usullari va vositalaridan foydalanishga misollar

Rossiyada tobora ko'proq kompaniyalar tejamkor ishlab chiqarish usullari va vositalaridan foydalanishni boshladilar. Keyinchalik, mahalliy kompaniyalarning turli xil Lean vositalari va usullarini qo'llash tajribasi ko'rib chiqiladi.

Avvalo, KAIZEN tizimidan foydalanishni ko'rib chiqing. Volchanskiy mexanika zavodi misolida biz xodimlarning qiziqishini oshirish va ularni kompaniya faoliyatini yaxshilashga jalb qilish maqsadida ishlab chiqarish tizimini rivojlantirish bo'yicha bo'limlar o'rtasida tanlovlar tashkil etilganligini ko'ramiz (5-6-rasm).

5-rasm. Yaxshilash stendlari Fig.6. KAIZEN takliflari bilan turing

Har bir xodim takomillashtirish bo'yicha taklifni ishlab chiqishi mumkin, eng yaxshi amalga oshirilgan takliflarning mualliflari mukofot oladilar.

Masalan, 2011 yilda

Mahsulot ishlab chiqarish hajmi 63,7 foizga oshdi.

Samaradorlikni 1,56 martaga oshirish;

Transport xarajatlarini 19,3 million rublga kamaytirish;

Energiya xarajatlarini 31,3 million rublga kamaytirish;

Tayyor mahsulot qoldiqlari 5,5% ga kamaydi;

5,5 million rubllik aylanma mablag' chiqarildi;

Va 2012 yilning 4 oyi uchun

Ishlab chiqarish rentabelligining 55% ga o'sishi;

30,6% unumdorlikni oshirish;

Tayyor mahsulot qoldiqlari 11,4% ga kamaydi;

WIP 3,3% ga kamaydi

8,7 million rubllik aylanma mablag'lar ozod qilindi;

Aktivlarning rentabellik darajasi 1,34 barobar oshdi

Bu natijalarning barchasi zavodning barcha xodimlarining birgalikdagi mehnati evaziga erishildi.

Har qanday xodim kompaniyadagi har qanday jarayonni yaxshilash bo'yicha taklifni ilgari surishi mumkin. Zavodda shunday sharoitlar yaratilganki, har bir ishchi uning fikri inobatga olinishini his qiladi va tashkilot hayotida faol ishtirok etadi (7-rasm).

Nizhpharm maxsus qutilarni ishlab chiqdi, unda xodimlar yaxshilanish bo'yicha o'z takliflarini yuboradilar (8-rasm).

7-rasm. Takomillashtirish bo'yicha takliflar varaqasi

(Volchanskiy mexanika zavodi)

8-rasm. Yaxshilash bo'yicha takliflar oynasi

Misol uchun, GAZ guruhi standartlashtirilgan ish joylari GAZ 3302 idishni yig'ish uchastkasida (9-rasm).

Iqtisodiy samara - 42 million rubl. WIPni kamaytirish - 768 ming rubl.

BO'LDI

9-rasm. KDUda takomillashtirishdan oldin (chapda) va keyin (o'ngda) ish joylari

Rasm ishlab chiqarish ham o'zgardi (Kabin va yuk mashinasi kuzovini bo'yash). Iqtisodiy samara - 31,8 million rubl. WIPni kamaytirish - 14 million rubl. (10-rasm).

BO'LDI

10-rasm. Rasm sanoatida yaxshilanishdan oldin (chapda) va keyin (o'ngda) sayt holati

Va OAO SUAL KAZ-SUAL (OAO SUAL filiali) asosiy ishlab chiqarish ko'rsatkichlari bo'yicha Rossiyadagi o'xshash uskunalarga ega barcha korxonalar orasida eng yaxshisi deb topildi. O'z navbatida kompaniya 5S tamoyillaridan ham foydalanadi (11-rasm).

11-rasm. 5S "SUAL" OAJ "KAZ-SUAL"

Metropolitan Metro, shuningdek, Yaponiyaning ish joylarini tashkil etish tizimini - 5Sni joriy qilmoqda. Uning yordami bilan ta'mirlangan birliklarning ishonchliligi oshadi, shuning uchun buzilishlar soni kamayadi va xavfsizlik darajasi oshadi.

Amalga oshirish Cherkizovo va Vykhino stantsiyalaridan boshlandi. Tizim quyidagicha: ta'mirlash ustaxonasi maxsus rang belgisi bilan zonalarga bo'lingan: qizil zona - nuqsonlar uchun, sariq zona - ta'mirlash uchun, yashil - harakatlanuvchi tarkibga o'rnatish uchun ehtiyot qismlar (12-rasm). .

Bir qator yirik Rossiya kompaniyalari JIT (Just-in-time, just in time) ni joriy qilmoqda. Masalan, KamAZ, AVTOVAZ va Uralsvyazinform. Ulyanovsk avtomobil zavodida tizimni joriy etish vaqtni 20% tejashga olib keldi.

JIT transport logistikasi va tarqatishda ham qo'llaniladi. Shunday qilib, 2003 yil may oyidan boshlab "Severstal" OAJ Caterpillar Tosno MChJga "O'z vaqtida", ya'ni kerak bo'lganda, u yoki bu materialda prokat etkazib berishni boshladi.

12-rasm. Metda 5S

Bundan tashqari, Master-SNAB (sanoat uskunalarini yetkazib beruvchi va Tver, Tver va Moskva viloyatlari bozorlarida integratsiyalashgan ta'minot sohasida yetakchi) Rossiyada JIT tizimidan foydalangan holda yetkazib beradi. EUROSIB-Logistics kompaniyasi JIT tizimi orqali avtomobil qismlari va katta diametrli quvurlarni yetkazib berishni taklif etadi.

Chakana savdoda to'g'ridan-to'g'ri vaqt tizimi tovarlar javonlarga "g'ildiraklardan to'g'ridan-to'g'ri" etib kelishini taxmin qiladi. Masalan, Moskvada "ABK" o'z-o'ziga xizmat ko'rsatish do'konlari tarmog'i mavjud bo'lib, ularga etkazib berish JIT tizimi yordamida amalga oshiriladi. Ushbu tamoyildan foydalanish saqlash joylarini qisqartirish hisobiga chakana savdo maydoni hajmini oshirish, ortiqcha to'ldirishni oldini olish va e'lon qilingan assortimentni yuqori darajada to'ldirishni ta'minlash imkonini berdi.

"ZMZ" OAJ 14-rasmda ko'rsatilgan turdagi "kanban" kartalaridan foydalanadi.

14-rasm. ZMZ OAJdagi Kanban kartasi

Grand Grift ofisida kanbandan foydalanishning qiziqarli misoli mavjud. Kanban kartasida bu joyning "manzili" bo'lishi kerakligi qayd etilgan (15-rasm).

15-rasm. Kanban Grand Grift ofisida

16-rasm. Grand Grift ofisida vizualizatsiya va kanban

Shuningdek, korxonada xavf tuyg'usini faollashtirishga qaratilgan vizual tasvirlar mavjud (rayonlashtirish, pollarni bo'yash, jihozlar, xavfsizlik belgilari va boshqalar). Bu xodimlarning e'tiborini oshirishga yordam beradi va xatolar sonini kamaytiradi (18-rasm).

17-rasm. NGDU Yamashneftda vizualizatsiya

18-rasm. NGDU Yamashneft ustaxonasida vizual tasvirlar

"Baltika - Samara" zavodida mas'uliyatni belgilovchi va bajarilgan ish holatini aks ettiruvchi ma'lumot stendlari mavjud (19-20-rasm).

19-rasm. axborot stendi

20-rasm. Saytlardagi ish holati va ushbu mavzu bo'yicha xodimlarning kayfiyatini aks ettiruvchi stend

Alohida-alohida, Poka-Yoke ("ahmoq" dan himoya) kabi vositadan foydalanishni ta'kidlash kerak.

Misol uchun, Grand Grift ofisida har bir buyumning o'ziga xos joyi bor, bu joyda yotishi kerak bo'lgan buyumning nomi ko'rsatilgan (rasm ko'rinishida) (21-rasm).

21-rasm. Hamma narsa o'z o'rnida

Novocherkassk elektrovoz zavodi terishda ushbu tamoyildan foydalanadi, shuning uchun xodim terim aravachasiga boshqa qismini qo'ya olmaydi (22-rasm).

22-rasm. Terim aravachasi

Barcha asboblar alohida kataklarda o'z joylarida saqlanadi (23-rasm).

23-rasm. Asboblar qutilari

Xulosa qilib aytganda, Novocherkassk elektrovoz zavodi misolida qiymat oqimi xaritalari kabi vositani ko'rib chiqaylik (24-25-rasm).

24-rasm. Joriy davlat qiymat oqimi xaritasi

25-rasm. Kelajakdagi davlat qiymatlari oqimi xaritasi

Ushbu misollar shuni ko'rsatadiki, Rossiya kompaniyalari kompaniyalarning faoliyat sohasidan qat'i nazar, tejamkor ishlab chiqarish usullari va vositalarini faol qo'llaydilar.

2.3 "Tez ishlab chiqarish" kontseptsiyasini amalga oshirish uchun Rossiya kompaniyalarini o'rganish

2016 yil aprel oyida ish jarayonida olib borilgan tadqiqotning maqsadi Rossiya kompaniyalari tomonidan tejamkor ishlab chiqarishni joriy etish va qo'llash tajribasini o'rganish va umumlashtirish, shuningdek, yangi kontseptsiyadan foydalanishdagi qiyinchiliklar sabablarini tahlil qilish va ishlab chiqish. Rossiyada tejamkor ishlab chiqarishni joriy etish va qo'llash bo'yicha tavsiyalar.

Tadqiqot usuli - ekspert so'rovi, shakl - so'rov.

Tadqiqot Internet orqali o'tkazildi. Elektron so'rovnoma Rossiyada tejamkor ishlab chiqarish bo'yicha forumlar va guruhlarda joylashtirildi. So‘rovda 40 ta kompaniya ishtirok etdi, ulardan 33 tasi tejamkor ishlab chiqarishni joriy etish va qo‘llash tajribasiga ega, ushbu 33 ta kompaniya haqidagi ma’lumotlar keyingi tahlil qilinadi.

Geografik jihatdan so‘rovda qatnashgan kompaniyalar xaritada yulduzlar bilan belgilangan hududlarda joylashgan. (Moskva viloyati, Nijniy Novgorod viloyati, Yaroslavl viloyati, Rostov viloyati, Ulyanovsk viloyati, Tatariston Respublikasi, Perm viloyati, Sverdlovsk viloyati, Kurgan viloyati, Xanti-Mansi avtonom okrugi, Omsk viloyati, Tomsk viloyati, Ural). So'ralgan kompaniyalardan ikkitasi - respondentlar butun Rossiya bo'ylab ishlaydi (26-rasm).

26-rasm. Respondent kompaniyalarning geografik joylashuvi

So'rovda Sberbank, Enel Russia, Tatneft, G'alabaning 70 yilligi Nijniy Novgorod zavodi va boshqalar ishtirok etdi.

Avvalo, respondent kompaniyalar qaysi sohaga tegishli ekanligini aniqlash kerak edi (27-rasm).

27-rasm. Respondent kompaniyalarning asosiy faoliyat turi

Diagrammadan kelib chiqadiki, tejamkor ishlab chiqarish nafaqat mashinasozlik va sanoatda, balki savdo, reklama, IT, qurilish, energiya ishlab chiqarish va boshqa sohalarda ham qo'llaniladi. Bu, o'z navbatida, Rossiyada tejamkor ishlab chiqarish faoliyatning barcha sohalariga kirib borishini tasdiqlaydi.

Keyin tejamkor ishlab chiqarishdan foydalanish sabablarini aniqlash kerak edi (28-rasm).

28-rasm. Tejamkor ishlab chiqarishning sababi

Kompaniyalar uchun asosiy mezon yangi kontseptsiya yordamida korxonaning raqobatbardoshlik darajasini oshirish imkoniyati bo'ldi. Shuni ta'kidlash kerakki, kompaniyalarning atigi 18 foizi korxonada jiddiy muammolarga duch kelmasdan Lean-dan foydalanishga qaror qilishdi. Bu shuni ko'rsatadiki, Rossiyada tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyasi ko'p hollarda kompaniyaning inqirozdan chiqishi uchun zarurdir.

29-rasm. Rossiya kompaniyalari tomonidan qo'llaniladigan tejamkor ishlab chiqarish vositalari

Rossiyada eng mashhur usullar: 5s, vizualizatsiya, standartlashtirish va kanban. Ikkilamchi ma'lumotlarning tahlili shuni tasdiqladiki, Rossiya korxonalarida tejamkor ishlab chiqarish 5s joriy etilishi bilan boshlanadi.

Keyin amalga oshirish qanday amalga oshirildi, ya'ni: kim tashabbuskor bo'lgan va rahbariyat va xodimlar qanday rol o'ynaganligi haqida savol tug'ildi (30-rasm).

30-rasm. Rossiya kompaniyalarida tejamkor ishlab chiqarishni joriy etish jarayoni qanday kechdi

Aksariyat hollarda tashabbus rahbariyatdan chiqdi, ammo xodimlar tomonidan tushunmovchiliklarga duch keldi.

Asosiy qiyinchilik kontseptsiyaning Rossiya uchun moslashtirilmaganligi va xodimlarning o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatishi edi (31-rasm).

31-rasm. Mahalliy kompaniyalarning tejamkor ishlab chiqarishni amalga oshirishda duch keladigan qiyinchiliklari

Respondentlar shuningdek, savodsiz boshqaruv, xizmat ko'rsatish sohasi uchun ma'lumotlarning etishmasligi, boshqaruv tomonidan tushunmovchilik kabi muammolarni aniqladilar. Alohida ta'kidlab o'tmoqchimanki, ishlab chiqarish kompaniyalari uchun maqsadli usullar va vositalar muammosini ta'kidlamoqchiman, bu esa faoliyatning boshqa sohalaridagi kompaniyalar uchun o'z korxonalarida tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyasini amalga oshirishni qiyinlashtiradi.

Respondentlarga kontseptsiyadan foydalanishdagi qiyinchiliklarning asosiy sababini tanlash taklif qilindi (32-rasm).

32-rasm. Tegishli ishlab chiqarishni joriy etish va qo'llashdagi muammolarning sabablari

Asosiy sabablardan biri kontseptsiyani noto'g'ri tushunishdir. Kompaniya bir yoki bir nechta vositalardan foydalanishni boshlaydi yoki faqat bitta yo'nalishni yaxshilaydi, bu kontseptsiya butun tashkilotni doimiy ravishda takomillashtirishni nazarda tutadi. Shuningdek, rus mentalitetining o'ziga xos xususiyati va xodimlarning motivatsiyasining etarli emasligi ta'kidlangan.

33-rasm. Kontseptsiyani qo'llash boshlanishidan birinchi ijobiy natijalargacha bo'lgan vaqt miqdori

Bundan boshlang'ich kompaniyalar uchun tavsiyalardan biri kelib chiqadi - darhol natijalarni kutmang. Shuningdek, natijani olish vaqtining kompaniya hajmiga va xodimlarni jalb qilishga bog'liqligi aniqlandi. Kompaniya qanchalik kichik bo'lsa va xodimlar o'zgarishlarga qanchalik qiziqsa, kompaniya ijobiy natijaga tezroq erishadi.

Xulosa qilib aytganda, respondentlarga “Lean-ni joriy etish va undan foydalanish tajribasiga ega bo'lsangiz, nega boshqa kompaniyalarga Lean-ni joriy qilishni boshlashni maslahat berasiz?” degan savol berildi. (34-rasm).

34-rasm. Tegishli ishlab chiqarishni joriy etish va undan foydalanishni qanday boshlash kerak

Aksariyat kompaniyalar yangi tashkiliy madaniyatni yaratishdan boshlash kerak deb hisoblaydilar. Boshqacha qilib aytganda, rus mentaliteti Lean uslublari va vositalarining ishiga xalaqit beradi, shuning uchun kompaniya birinchi navbatda yangi tashkiliy madaniyatni yaratishi, xodimlarni o'qitish va rag'batlantirishi, keyin esa Lean kontseptsiyasidan foydalanishni boshlashi kerak.

Ikkinchi bob bo'yicha xulosalar

Har bir mamlakatda Lean kontseptsiyasini ishlab chiqish madaniy xususiyatlar va mentalitetga qarab o'z stsenariysi bo'yicha amalga oshiriladi.

Rossiyaga kelsak, tejamkor ishlab chiqarishni muvaffaqiyatli joriy etish va qo'llash tajribasi mavjud. Lean kontseptsiyasidan foydalanganda barcha kompaniyalar xuddi shunday yo'l tutishadi.

So'rov natijalariga ko'ra, tejamkor ishlab chiqarish Rossiya korxonalari faoliyatining barcha sohalariga kirib borishi, tejamkor usullar va vositalar nafaqat ishlab chiqarishda, balki, masalan, xizmat ko'rsatish sohasida, IT, reklama va boshqalarda ham qo'llanilishi aniqlandi. .

Tejamkor ishlab chiqarish korxonalar tomonidan raqobatni kuchaytirish usuli va korxonadagi mavjud iqtisodiy vaziyatda inqirozdan samarali chiqish usuli sifatida qo'llaniladi.

Yangi kontseptsiyani joriy etish, qoida tariqasida, korxonada 5 ning joriy etilishi bilan boshlanadi. Shuningdek, Rossiyada kaizen, standartlashtirish va vizualizatsiya kabi usullar va vositalar mashhur.

Qoidaga ko'ra, korxonada yangi kontseptsiyani joriy etish tashabbusi rahbariyatdan kelib chiqadi, aksariyat hollarda rahbariyat xodimlar tomonidan tushunmovchilikka duch keladi. Qizig'i shundaki, ba'zida tashabbus pastdan, kompaniya xodimlaridan keladi, bu Rossiyada kontseptsiyaning keng tarqalishidan dalolat beradi.

Kompaniyalar duch keladigan asosiy muammolar quyidagilardir: xodimlar tomonidan tushunchaning yo'qligi va kontseptsiyani Rossiya uchun moslashtirmaslik. Respondentlarning fikricha, muammolarning sabablari rus mentaliteti tushunchasi va xususiyatlarini noto'g'ri tushunishdir. O'rtacha, tejamkor ishlab chiqarishni qo'llashning birinchi ijobiy natijalari joriy etilgandan keyin 6-12 oy o'tgach paydo bo'ladi.

Leanni joriy etish va qo'llash tajribasiga ega bo'lgan respondentlar kompaniyaning tashkiliy madaniyatini o'zgartirish orqali yangi kontseptsiyani joriy qilishni, keyin esa xodimlarni o'qitish bilan shug'ullanishni maslahat berishadi. Respondentlardan birining fikriga ko'ra: "Asosiysi, odamlarni o'rnatish va tarafdorlarni topish, qolganlarini ayblaydigan va boshqaradigan to'g'ri xarakterga ega xodimlarni topish".

Boshqacha qilib aytganda, xodimlar kompaniyadagi eng qimmatli aktivdir. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, amalga oshirish jarayonida aynan kadrlar muhim rol o'ynaydi. Shuning uchun kompaniyaning barcha xodimlarini takomillashtirish jarayoniga jalb qilish va ularni yaxshilashda faol ishtirok etishga undash kerak. Lean-ni amalga oshirish tezligi va butun kompaniyaning muvaffaqiyati xodimlarga bog'liq. Ko'pincha yuzaga keladigan muammolar rus mentalitetining o'ziga xos xususiyatlari bilan bog'liq. Rahbariyat birinchi navbatda kompaniyada yangi korporativ madaniyatni shakllantirishga e'tibor qaratishi kerak.

3-BOB. ROSSIYA KOMPANIYALARIDA “ARZIY ISHLAB CHIQARISH” KONSEPTASINI TASHKIL QILISh USLUBIYASINI ISHLAB CHIQISH”.

3.1 Kontseptsiyani amalga oshirishning asosiy muammolarini tahlil qilish

Rossiya korxonalarining aksariyati zamonaviy talablarga javob bermaydigan va natijada tashkilotga kerakli natijalarni keltira olmaydigan ommaviy ishlab chiqarish kontseptsiyasiga amal qiladi. Shu sababli, kompaniyalar tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyasini amalga oshirishni boshlaydilar.

Rossiyada Lean tushunchasi bilan bog'liq bir nechta afsonalar mavjud:

Lean - barcha muammolarni hal qila oladigan universal vosita. Darhaqiqat, usullar va vositalardan foydalanish kompaniyalarga sifat, raqobatbardoshlikni oshirish va jarayonlarni optimallashtirishga yordam beradi, ammo Lean barcha muammolarni hal qilish uchun universal vosita emas, u faqat boshqalar bilan birgalikda ishlaydigan boshqaruv vositasidir.

Lean hech qanday xarajatlarni talab qilmaydi. Kontseptsiyani amalga oshirish uchun hech bo‘lmaganda kadrlarni tayyorlash zarur.

Yalang'och - oson va sodda. Hamma narsa birinchi marta va hech qanday muammosiz amalga oshishini kutmang. Lean-ni tatbiq etuvchi va undan foydalanadigan barcha kompaniyalar muammolarga duch kelishdi.

Lean - bu inventarni kamaytirish. Inventarizatsiyani qisqartirish tejamkor ishlab chiqarish vositalaridan biridir. Va agar kompaniya inventarni qisqartirgan bo'lsa, bu uning Lean-ni amalga oshirganligini anglatmaydi. Kamaytirish samarali bo'lishi kerak, butun tizimning ishlashini yaxshilaydi.

Lean - bu xodimlarni majburiy qisqartirish. Leanning maqsadi ishchilarni qisqartirish emas, balki xodimlarning ish yukini tenglashtirishdir. Agar yaxshilanishlar natijasida xodimlardan biri bo'shatilgan bo'lsa, u nafaqat qisqartirilishi, balki jarayonlarni yaxshilash uchun boshqa operatsiyalar va jarayonlarga ham jalb qilinishi mumkin.

Biz kompaniyalar Leanni amalga oshirishda yo'l qo'yadigan asosiy xatolarni ajratib ko'rsatishimiz mumkin:

Lean tushunchasini noto'g'ri tushunish. Ko'pincha kompaniyalar ushbu kontseptsiya falsafasini e'tiborsiz qoldiradilar. Lean - bu harakatlar algoritmi yoki usullar va vositalar to'plami emasligini tushunish kerak, bu hamma narsada o'zgarishlarni talab qiladigan ma'lum bir falsafa.

Tezkor natijalarni kutish. Hamma yaxshilanishlar bir zumda natija bera olmaydi, ko'pchilik menejerlar buni unutishadi.

Bajarildi va unutildi. Kompaniyalar Lean doimiy takomillashtirish tushunchasi ekanligini unutishadi. Agar kompaniya tejamkor ishlab chiqarishni amalga oshirishni boshlagan bo'lsa, u doimo takomillashtirishga intilishi kerak.

Maqolada taqdim etilgan tadqiqotda kompaniyalar tejamkor ishlab chiqarishni amalga oshirishda duch keladigan qiyinchiliklar aniqlandi. Muammolarning sabablari ham aniqlanib, tejamkor ishlab chiqarishni joriy etish bo‘yicha birinchi qadam bo‘yicha tavsiyalar berildi.

Kompaniyalar duch keladigan qiyinchiliklar (eng muhimlaridan boshlab) 3-jadvalda jamlangan.

3-jadval

Leanni amalga oshirishdagi qiyinchiliklar

Qolgan ikkita mezon uchun biz olingan natijalarni eng aniq namoyish qilish va amalga oshirish jarayonida har bir omilning ahamiyatini aniqlash uchun Pareto diagrammasini tuzamiz (35-rasm).

Guruch. 35. Leanni amalga oshirishdagi muammolarning asosiy sabablari uchun Pareto diagrammasi

Barcha muammolarni tashqi va ichki bo'lish mumkin.

Tashqi muammolarga quyidagilar kiradi:

Axborot etishmasligi. Rossiya korxonalari tomonidan kontseptsiyani qo'llashning muvaffaqiyatli tajribasi haqida juda kam ma'lumot mavjud. Tejamkor ishlab chiqarishni amalga oshirish bo'yicha universal harakatlar rejasi mavjud emas.

Kontseptsiya Rossiya uchun moslashtirilmagan. Kompaniyalar madaniy xususiyatlar tufayli Rossiya biznesi uchun mos bo'lmagan Toyota tajribasini asos qilib olishadi. Ikkinchidan, Lean by book-ni amalga oshiruvchi kompaniyalar eng yaxshi natijaga olib keladiganlardan emas, balki faqat mashhur vositalardan foydalanadilar.

Ichki muammolarga quyidagilar kiradi:

Rahbariyat tomonidan kontseptsiyani noto'g'ri tushunish. Ba'zida menejment kompaniyani rivojlantirishdan manfaatdor emas, balki faqat ko'proq daromad olishni xohlaydi. Va Lean biznesni yaxshilash va rivojlantirish emas, balki daromadni oshirish vositasiga aylanadi.

Rahbarning befarqligi. Rahbar etakchi bo'lishi va kompaniyaning barcha yaxshilanishlarida shaxsan ishtirok etishi, namuna bo'lishi kerak. Ammo ko'pincha rahbariyat Leanni amalga oshirishni mas'ul xodimga topshiradi va bu masaladan chetlashtiriladi.

Xodimlar tomonidan tushunmovchilik. Yangi hamma narsa qo'rqinchli. Xodimlar ko'pincha biror narsani o'zgartirish zaruratini ko'rmaydilar, ular hamma narsadan mamnun. Butun xodimlar kompaniya uchun Lean qiymatini tushunmaguncha, amalga oshirish jarayoni sekinlashadi.

Motivatsiya muammosi. Har bir xodim takomillashtirish jarayonida ishtirok etishi kerak.

Rossiya kompaniyalarida Leanni amalga oshirishda yuzaga keladigan muammolarning aksariyati rus mentaliteti bilan bog'liq. Ishchi xodimlarning rus mentaliteti transformatsiyaga to'sqinlik qiladi.

Rus mentalitetining asosiy xususiyatlari:

"Balki ruscha". Ehtimol, - faol bo'lmagan optimizm va beparvolik. Bashorat qilib bo'lmaydigan sharoitlarda xodim qulay natijani kutadi. Eng yaxshi holatda, hamma narsa amalga oshadi va hech kim, eng yomon holatda, mehnat xavfsizligiga tahdidni bilmaydi. Misol uchun, xodim ta'mirlashni tezroq qilish uchun xavfsizlik tizimini o'chirib qo'ydi, ammo xatolik yuz bergan taqdirda u hayotini xavf ostiga qo'yishi mumkin. Lean tizimida mentalitetning ushbu o'ziga xos xususiyati bilan kurashish mumkin bo'lgan vosita mavjud - poka-yoka (ahmoqona). Keyin barcha jarayonlar qat'iy ravishda kerak bo'lganda davom etadi, ish xavfsizligiga tahdid paydo bo'lishi bundan mustasno.

Kim aybdor? Xato yoki muammo yuzaga kelganda rahbariyat aybdorlarni qidirib, ularni jazolashi, muammo hal qilingan deb hisoblanishiga o‘rganib qolganmiz. Garchi bir muncha vaqt o'tgach, u o'zini takrorlaydi. Aybdorlarni jazolashni to'xtatish va muammolarni hal qilish kerak, shunda muammolar yashirilmaydi va kompaniya doimiy takomillashtirish yo'lidan boradi. “Kim aybdor?” degan savolni almashtirish kerak. "nima qilish kerak?" Degan savolga.

oliy maqsadga intilish. Rus odami o'z ishida oliy maqsadni ko'rsa, tog'larni ko'chirishga qodir. Vakolat unga yozilmagan, shuning uchun rahbariyat tomonidan direktivda chiqarilgan barcha farmonlar bajarilmaydi. Xodimlar o'zlarini optimallashtirish jarayonlari bilan shug'ullanayotgandek ko'rsatishlari, takomillashtirish bo'yicha takliflarni ilgari surishi mumkin, ammo aslida bu stolni xonaning bir burchagidan boshqasiga ko'chirish taklifi bo'ladi. Har bir xodim yangi ishlab chiqarish tizimini joriy etishning ahamiyati, ahamiyati va zarurligini tushunmaguncha, faqat ishning tashqi ko'rinishi yaratiladi. Menejer ofisda o'tirishni emas, balki ishlab chiqarish maydonchasida bo'lishni boshqarishi kerak. Shunda ishchilarning tushunishi tezroq keladi va rahbarning shaxsiy namunasi harakatga turtki bo'ladi.

Ish yomon. Ruslar ishlashni yoqtirmaydilar, faqat pul olish uchun ishlash kerak. Shu sababli, xodim kompaniyaning ishlari bilan qiziqmaydi, u faqat men bilan ishlashga keladi, ko'rsatmalarga qat'iy rioya qiladi va imkon qadar tezroq uyga ketadi. Bu Lean-ni amalga oshirishga katta xalaqit beradi, chunki siz bunday xodimdan takomillashtirish bo'yicha hech qanday taklif yoki tashabbusni olmaysiz. Menejment xodimlarni shunday rag'batlantirishi kerakki, har bir kishi o'zini jamoaning bir qismi deb hisoblaydi va umumiy ishga qo'shgan hissasining ahamiyatini tushunadi, har kim tashkilot rivojlanishidan manfaatdor bo'lishi kerak.

Bu rus mentalitetining o'ziga xos xususiyatlari bilan bog'liq bo'lgan amalga oshirish paytida muammolarning asosiy sabablari.

Tejamkor ishlab chiqarishni amalga oshirishning eng muhim mezonini aniqlash uchun Pareto diagrammasini ham tuzamiz (36-rasm).

36-rasm. Lean kontseptsiyasini amalga oshirishni boshlash uchun vositalarni tanlash uchun Pareto diagrammasi

Pareto diagrammasidan ko'rinib turibdiki, eng muhimi, xodimlarni o'zgarishlarga tayyorlash uchun yangi tashkiliy madaniyatni yaratishdir. Keyin siz xodimlarni o'qitish va rag'batlantirish bilan shug'ullanishingiz mumkin. Va shundan keyin pilot loyihani ishga tushiring.

3.2 Aniqlangan muammolarni hal qilish yondashuvlarini tahlil qilish

Umuman olganda, Rossiyada Lean kontseptsiyasining rivojlanishida ijobiy tendentsiya kuzatilmoqda, tobora ko'proq kompaniyalar yangi ishlab chiqarish tizimini joriy qilishni boshladilar va ba'zilari allaqachon muvaffaqiyatga erishdilar. Ammo ozg‘in g‘oyalar, usullar va vositalarning tarqalishini sekinlashtiradigan muammolar mavjud.

Avvalo, tashqi muammolarni hal qilish yo'llarini ko'rib chiqing. Ulardan biri ma'lumotlarning etishmasligi va Lean kontseptsiyasining Rossiya uchun moslashtirilmaganligi.

Internetda turli kompaniyalarning Lean usullari va vositalarini joriy etish yoki qo'llashdagi muvaffaqiyatlari haqida jamoat mulki bo'lgan juda ko'p ma'lumotlar mavjud. Ammo bu ma'lumot to'liq emas va qoida tariqasida kompaniyaning butun biznesni yaxshilash bo'yicha tavsiyalar bermasdan, faqat bitta yoki ikkita vositani qo'llashdagi muvaffaqiyatini tavsiflaydi. Shunday qilib, mutaxassis bo'lmagan kishi uchun qaysi yo'ldan borishni tushunish qiyin bo'ladi.

Ushbu muammoning oldini olish uchun kompaniya tejamkor ishlab chiqarishni amalga oshirish uchun tejamkorlik sohasidagi mutaxassislarni jalb qilishi kerak. Shuningdek, siz Lean bo'yicha konferentsiyalarda ishtirok etishingiz va Leanni joriy qilgan Rossiya kompaniyalari tajribasini o'rganishingiz mumkin (o'xshash faoliyat sohasiga ega kompaniyalarni tanlash tavsiya etiladi).

Ushbu muammodan keyingi narsa - Lean-ni joriy qilish va undan foydalanish sohasida malakali mutaxassislarni izlash. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, ishlab chiqarish tizimini takomillashtirish uchun mutaxassislarni bevosita ishlab chiqarishda o'qitish eng yaxshisidir. Shuning uchun, boshqa korxonada Leanni joriy etish amaliyotiga ega bo'lgan yoki uzoq vaqt davomida tejamkor usullar va vositalardan foydalangan kompaniyada o'qitilgan mutaxassisni jalb qilish yaxshidir.

Ichki muammolar tashqi muammolarga qaraganda amalga oshirish muvaffaqiyatiga ko'proq ta'sir qiladi.

Avvalo, siz korporativ madaniyatga e'tibor berishingiz kerak, ya'ni uni o'zgartirish kerak. Qadimgi korporativ madaniyat tashkilotdagi barcha o'zgarishlar va yaxshilanishlarni inhibe qiladi, deb ishoniladi.

Korporativ madaniyat - bu barcha xodimlar tomonidan ko'proq taqsimlanadigan odatiy fikrlash va harakat qilish usuli. Kompaniya o'zgara boshlagach, uning ish tamoyillari, xodimlar o'rtasidagi munosabatlar va tashkilotga umumiy munosabat o'zgaradi. Boshqacha aytganda, madaniyat o'zgarmoqda.

O'zgarish jarayonini tezlashtirish uchun kompaniya korporativ madaniyatni o'zgartirishi kerak. Xodimlarni tejamkor ishlab chiqarish tamoyillariga ko'ra boshqacha ishlashga o'rgating.

Masalan: agar siz korporativ madaniyatni o'zgartirmasdan 5c tizimini joriy qilsangiz, unda ish joyidagi tartib uzoq davom etmaydi va bir muncha vaqt o'tgach, barcha o'zgarishlar bekor bo'ladi. Va agar siz birinchi navbatda xodimlarning buyurtmaga bo'lgan munosabatini o'zgartirsangiz, ushbu yangilikning zarurligi va ahamiyatini tushuntirsangiz, unda tartib ham saytda, ham butun kompaniyada saqlanib qoladi.

Agar kimdir o'zgarishga tayyor bo'lmasa, u holda butun tizim tormozsiz yangi usulda ishlashi uchun ishdan bo'shatiladi.

Ma'lum bo'lishicha, tejamkor ishlab chiqarishni joriy qilish bilan butun tashkilotni qayta qurish kerak.

Keling, korporativ madaniyatni o'zgartirish zarurati bilan uzviy bog'liq bo'lgan muammolarni ko'rib chiqaylik: kontseptsiyani noto'g'ri tushunish, xodimlar va menejmentning befarqligi, motivatsiyaning yo'qligi. Avvalo, har bir kishi Lean tamoyillari va falsafasini tushunishi uchun kompaniyaning barcha xodimlari uchun treninglar, treninglar o'tkazish kerak. Keyin, har bir xodimni takomillashtirish jarayoniga jalb qilish va kompaniyada kontseptsiyaning tarqalishiga yordam beradigan shart-sharoitlarni yaratish muhimdir.

Rossiya kompaniyalarida Lean-ni joriy qilishda ko'pincha yuzaga keladigan muammolar:

Aksariyat rus kompaniyalari duch keladigan ikkita eng keng tarqalgan muammo mavjud. Ulardan birinchisi faqat bitta yo'nalishni takomillashtirishdir. Ya'ni, kompaniya faqat bitta oqimni takomillashtirishni boshlaydi, masalan, material: ishlab chiqish, ishlab chiqarish, sotish va boshqalar, shu bilan birga kontseptsiya butun kompaniyani takomillashtirishni nazarda tutadi (masalan, xodimlarni rivojlantirish, axborot oqimlari).

Deyarli har bir korxonada, ayniqsa joriy etishning dastlabki bosqichida yuzaga keladigan ikkinchi muammo shundaki, bir guruh odamlar o'zgarishlarni amalga oshiradilar, qolganlari esa kuzatadilar. Leanning asosiy tamoyillaridan biri takomillashtirish jarayoniga barchani jalb qilishdir.

Shuningdek, maslahatchilarni topish qiyinligini unutmang. Ularning aksariyati kompaniyaga tayyor yechim bilan kelishga harakat qiladi. Bunday strategiya muvaffaqiyatli bo'lmaydi, chunki hamma uchun mos keladigan universal usul yo'q. Avvalo, yechimni mavjud vaziyatga va kompaniyaning maqsadlariga moslashtirish kerak. Avval siz kompaniyaning barcha muammolarini o'rganishingiz kerak va shundan keyingina strategiyani ishlab chiqishingiz kerak. Yuzada yotgan muammolarni hal qilish o'rniga.

Va eng muhimi: "Men Leanni amalga oshirishni xohlayman" - bu maqsad bo'lmasligi kerak. Tejamkor ishlab chiqarish kompaniyaning o'lchanadigan maqsadlariga erishishning yagona yo'lidir. Masalan: bozor ulushini oshirish, mahsuldorlikni oshirish va boshqalar. Rossiyada kontseptsiyaning mashhurligi ortib borayotganligi sababli, maqsadlar va vositalarni almashtirish mavjud. Ozg'in - bu maqsad emas, balki vosita.

Yana bir qiyin muammo - bu xodimlarni qanday rag'batlantirish, barcha xodimlarni takomillashtirish jarayoniga qanday jalb qilishdir. Amalga oshirishning muvaffaqiyati va tezligi motivatsiyaga bog'liq.

Turli xil motivatsiya usullarining ijobiy va salbiy tomonlarini ko'rib chiqing (4-jadval).

Xodimlarni rag'batlantirishning yaxshi rivojlangan tizimi bo'lsa ham, kompaniya qiyinchiliklarga duch kelishi mumkin. Keyin xodimlarga e'tibor berishingiz kerak. Ulardan ba'zilari bor kuchi bilan yangilikka qarshi turishi yoki ishning ko'rinishini berishi mumkin.

Yitzhak Adizes besh turdagi xodimlarni aniqladi. Arzon ishlab chiqarishni joriy qilish va qo'llashda har bir turning ijobiy va salbiy tomonlarini ko'rib chiqing (5-jadval).

Birinchi to'rtta tur kompaniya uchun Leanni muvaffaqiyatli amalga oshirishi uchun zarurdir. Tadbirkor o'zgarishlarda boshqalarga qaraganda ko'proq ishtirok etadi, shuning uchun bunday xodimlar ko'proq bo'lsa, yaxshilanish bo'yicha ko'plab takliflar bo'ladi. Keyin belgilangan maqsadlarga erishish va erishilgan natijalarni saqlab qolish uchun Administrator va Prodyuser kerak bo'ladi. Integrator har xil turdagi xodimlar o'rtasidagi aloqani ta'minlaydi. O'lik dum kompaniyaning butun ishini sekinlashtiradi.

Qoida tariqasida, "o'lik dumni" o'zgartirish juda qiyin yoki imkonsizdir, ayniqsa kompaniyaning bunga vaqti yo'q. Shuning uchun bunday xodimlarni ishdan bo'shatish yaxshidir.

4-jadval

Turli xil motivatsiya usullarining ijobiy va salbiy tomonlari

Motivatsiya turi

Moddiy motivatsiya	Pul motivatsiyasi ko'pincha kompaniyalar tomonidan qo'llaniladi. Xodimlar takomillashtirish bo'yicha takliflar uchun mukofotlanadi.	Yangi g'oyalar va takliflarning doimiy oqimi, barcha xodimlar ishtirok etadi, universal usul, har qanday kompaniya uchun mos keladi	Ko'p sonli takliflar, ularning hammasi ham haqiqatan ham samarali emas, xodimlarning yuzaki ishtiroki, chunki ular uchun samarali echim topish emas, balki shunchaki biror narsa taklif qilish muhimdir.	Faqat amalga oshirilgan takliflar uchun to'lovlarni amalga oshiring, takliflarning ishtiroki va samaradorligini oshirish uchun xodimlarni Lean kontseptsiyasiga o'rgating.

Shunga o'xshash hujjatlar

Arzon ishlab chiqarishning mohiyati va maqsadlari. Tejamkor ishlab chiqarish vositalari va tamoyillari, uni amalga oshirishdagi odatiy xatolar. Innovatsiyalar va samarali Rossiya iqtisodiyoti. Tejamkor Rossiya: samaradorlik strategiyalari. Siyosatchilarning ishlab chiqarish muammolariga qarashlari.

referat, 2011-09-13 qo'shilgan

Ishlarni oqilona joylashtirish. Ta'minot zanjirini takomillashtirish bo'yicha takliflar. Mehnat unumdorligining o'sishi. Sifat va tejamkor ishlab chiqarish tushunchalarini solishtirish. "Yapon moduli" tamoyilini qo'llashning afzalliklari. ISO standartlarining maqsadi.

test, 2013-05-31 qo'shilgan

Boshqaruv hisobining mohiyati, uning korxona boshqaruvidagi o'rni, Rossiya korxonalari amaliyotida uni joriy etishning asosiy muammolari. Xarajatlarni hisoblash usullari, tamoyillari. “Saltan” MChJda ishlab chiqarish tannarxini va asosiy tannarxini baholash.

muddatli ish, 07/10/2012 qo'shilgan

Mehnat unumdorligining mohiyati, uning ko'rsatkichlari, omillari va o'sish zaxiralari. “Milavitsa” YoAJ QKda mehnat unumdorligini tahlil qilish va rejalashtirish, “Tegishli ishlab chiqarish” innovatsion loyihasi chora-tadbirlarini amalga oshirish asosida uni oshirish yo‘nalishlari.

muddatli ish, 2012-02-14 qo'shilgan

Rossiya muammolari sharoitida yirik va kichik korxonalar o'rtasidagi hamkorlikni tashkil etish bo'yicha xorijiy tajriba. Markazsizlashtirish ko'lami va asosiy yirik korxonalar boshqaruvining sho''ba va sheriklari bilan o'zaro hamkorlik tajribasi.

muddatli ish, 2012-05-05 qo‘shilgan

Iqtisodiy inqiroz korxona tashqi muhitining elementi sifatida. Korxonaning inqirozga qarshi siyosatining mohiyati. Iqtisodiy inqiroz sharoitida Rossiya korxonalarining ishlash xususiyatlarini aniqlash. Inqirozga qarshi siyosatni ishlab chiqish.

muddatli ish, 10/17/2010 qo'shilgan

Tekshirish tizimida sinov. "Exquisit" MChJ tashkiliy-iqtisodiy tavsifi muammolar va rivojlanish istiqbollarini aniqlash. Testni ishlab chiqish, tashkil etish va sinovdan o'tkazish. Menejmentni takomillashtirish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqish.

muddatli ish, 2008-04-20 qo'shilgan

Korxona xarajatlarini rejalashtirishni hisobga olgan holda mahsulot ishlab chiqarish va sotishni rejalashtirishda nazoratdan foydalanish imkoniyatlarini o'rganish. Rejalashtirish jarayonining bosqichlari. Korxonalarda nazoratdan foydalanish jarayonida boshqaruv munosabatlari.

muddatli ish, 18.06.2009 yil qo'shilgan

Korporativ ijtimoiy javobgarlikning nazariy asoslari. Korporativ ijtimoiy javobgarlikning xorijiy va rus modellari. Zamonaviy Rossiyada korporativ ijtimoiy javobgarlik amaliyoti. Rossiya kompaniyalarining tajribasi.

dissertatsiya, 06/01/2007 qo'shilgan

Xarajatning mohiyati va ahamiyati, uni tahlil qilish usuli. "Neftekamskshina" OAJ ishlab chiqarish tannarxini har tomonlama tahlil qilish. Korxonada tejamkor ishlab chiqarishni joriy etish imkoniyatlari. Mahalliy korxonalarda xarajatlar hisobini optimallashtirish.

Ozg'in

Ozg'in(tejamkor ishlab chiqarish, tejamkor ishlab chiqarish - ingliz. ozg'in- "oriq, nozik, yog'siz"; Rossiyada "tejamkor" tarjimasi qo'llaniladi, "nozik", "tejamkor", "ehtiyotkorlik" variantlari ham mavjud, bundan tashqari, transliteratsiyali variant mavjud - "lin") - barqaror istakga asoslangan boshqaruv tushunchasi barcha turdagi yo'qotishlarni bartaraf etish. Tejamkor ishlab chiqarish har bir xodimni biznesni optimallashtirish va mijozlarga maksimal darajada yo'naltirish jarayoniga jalb qilishni o'z ichiga oladi.

Arzon ishlab chiqarish - bu Toyota fenomeni haqidagi amerikalik tadqiqotchilar tomonidan Toyota ishlab chiqarish tizimi g'oyalarini talqin qilish.

Tejamkor ishlab chiqarishning asosiy jihatlari

Yalang'och ishlab chiqarishning boshlang'ich nuqtasi mijozning qiymatidir.

Qiymat mijoz nuqtai nazaridan mahsulotga xos bo'lgan foydalilikdir. Qiymat ishlab chiqaruvchi tomonidan bir qator ketma-ket harakatlar natijasida yaratiladi.

Arzon ishlab chiqarishning yuragi chiqindilarni yo'q qilish jarayonidir.

Yo'qotishlar resurslarni iste'mol qiladigan, lekin iste'molchi uchun qiymat yaratmaydigan har qanday faoliyatdir.

Yapon tilida yo'qotishlar deyiladi muda- yaponcha so'z bo'lib chiqindi, isrof, ya'ni resurslarni iste'mol qiladigan, lekin qiymat yaratmaydigan har qanday faoliyat. Misol uchun, iste'molchiga tayyor mahsulot yoki uning qismlari zaxirada bo'lishi umuman kerak emas. Biroq, an'anaviy boshqaruv tizimida ombor xarajatlari, shuningdek, qayta ishlash, hurda va boshqa bilvosita xarajatlar bilan bog'liq barcha xarajatlar iste'molchiga o'tkaziladi.

Tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyasiga muvofiq, korxonaning barcha faoliyatini quyidagicha tasniflash mumkin: iste'molchiga qiymat qo'shadigan operatsiyalar va jarayonlar va iste'molchiga qiymat qo'shmaydigan operatsiyalar va jarayonlar. Demak, mijozga qiymat qo'shmaydigan har qanday narsa chiqindilar deb tasniflanadi va yo'q qilinishi kerak.

Yo'qotish turlari

ortiqcha ishlab chiqarish tufayli yo'qotishlar;

kutish tufayli vaqtni yo'qotish;

keraksiz tashish tufayli yo'qotishlar;

keraksiz ishlov berish bosqichlari tufayli yo'qotishlar;

ortiqcha inventarizatsiya tufayli yo'qotishlar;

keraksiz harakatlar tufayli yo'qotishlar;

nuqsonli mahsulotlarni chiqarish tufayli yo'qotishlar.

Jim Vomak va Daniel Jons bilan birgalikda Toyota ishlab chiqarish tajribasini faol ravishda o'rgangan Jeffri Liker Toyota Tao-da 8-chi turdagi chiqindilarni ko'rsatdi:

xodimlarning amalga oshirilmagan ijodiy salohiyati.

Yana ikkita yo'qotish manbasini ajratib ko'rsatish odatiy holdir - muri va mura, bu mos ravishda "haddan tashqari yuk" va "tekislik" degan ma'noni anglatadi:

mura— ishning notekis ko‘rsatkichlari, masalan, oxirgi foydalanuvchi talabining o‘zgarishi bilan emas, balki ishlab chiqarish tizimining xususiyatlari yoki operatsiya bo‘yicha ishning notekis sur’ati bilan bog‘liq o‘zgaruvchan ish jadvali, operatorlarni avval shoshilishga, keyin kutishga majbur qiladi. Ko'p hollarda menejerlar ish jadvalini tekislash va ish tezligini hisobga olgan holda notekislikni bartaraf etishga qodir.

Muri- dizayn yukiga nisbatan (dizayn, mehnat me'yorlari) yuqori tezlikda yoki tezlikda va uzoq vaqt davomida ko'proq kuch sarflaganda yuzaga keladigan asbob-uskunalar yoki operatorlarning ortiqcha yuklanishi.

Asosiy tamoyillar

Jim Vomak va Daniel Jons o'zlarining "Lean: Qanday qilib isrofgarchilikni yo'q qilish va kompaniyangizni gullab-yashnashi" kitobida tejamkor ishlab chiqarishning mohiyatini besh bosqichli jarayon sifatida bayon qiladi:

Muayyan mahsulotning qiymatini aniqlang.

Ushbu mahsulot uchun qiymat oqimini aniqlang.

Mahsulot qiymati oqimining uzluksiz oqimini ta'minlash.

Foydalanuvchiga mahsulotni tortib olishga ruxsat bering.

Mukammallikka intiling.

Boshqa tamoyillar:

Zo'r sifat (birinchi qarashda yetkazib berish, nol nuqsonlar tizimi, muammolarni ularning paydo bo'lish manbasida aniqlash va hal qilish);
Moslashuvchanlik;
Mijoz bilan uzoq muddatli munosabatlarni o'rnatish (xavflar, xarajatlar va ma'lumotlarni almashish orqali).

Yalang'och asboblar

Taiichi Ohno o'z maqolasida Toyota ishlab chiqarish tizimi ikkita "ustun" (ko'pincha "TPS ustunlari" deb ataladi) ustida joylashganligini yozgan: jidoka tizimi va o'z vaqtida.

Bir qismli oqim

Uskunaning umumiy parvarishi - Total Productive Maintenance (TPM) tizimi

Poka - bo'yinturuq ("xatodan himoya qilish", "ahmoqlikdan himoya qilish") - xatolarning oldini olish usuli - maxsus qurilma yoki usul, buning natijasida nuqsonlar paydo bo'lmaydi.

Amalga oshirish algoritmi (Jim Vumekka ko'ra)

O'zgartirish agentini toping (sizga mas'uliyatni o'z zimmasiga oladigan rahbar kerak);

Lean tizimi haqida kerakli bilimlarni oling (ma'lumot ishonchli manbadan olinishi kerak);

Inqirozni toping yoki yarating (Leanni joriy qilish uchun yaxshi sabab - bu tashkilotdagi inqiroz);

Har bir mahsulot oilasi uchun butun qiymat oqimini xaritalash;

Mumkin bo'lgan eng qisqa vaqt ichida asosiy yo'nalishlarda ishni boshlang (natijalar to'g'risidagi ma'lumotlar tashkilot xodimlariga taqdim etilishi kerak);

Darhol natijalarga intiling;

Kayzen tizimiga muvofiq doimiy takomillashtirishni amalga oshirish (do'konlarda qiymat yaratish jarayonlaridan ma'muriy jarayonlarga o'tish).

Tejamkor ishlab chiqarishni amalga oshirishda keng tarqalgan xatolar

Lean tizimini joriy etishda menejment rolini noto'g'ri tushunish

Kerakli moslashuvchanlikka ega bo'lmagan "Tizim" ni qurish

Amalga oshirishni "asosiy" dan emas, balki boshlash

Ishlar o'zgaradi, lekin odatlar o'zgarmaydi.

Hamma narsani o'lchang (ma'lumotlarni to'plang), lekin hech narsaga munosabat bildirmang

"Paralitik tahlil" (doimiy takomillashtirish o'rniga vaziyatni cheksiz tahlil qilish)

Qo'llab-quvvatlamasdan boring

Nozik madaniyat

Ozg'in madaniyatsiz tejamkor ishlab chiqarish mumkin emas. Lean madaniyatida asosiy narsa inson omili, jamoaviy ishdir. Xodimlarning hissiy intellekti (EQ) bunga sezilarli yordam beradi. Yalang'och madaniyat ma'lum bir korporativ madaniyatga ham mos keladi.

Samaradorlik

Umuman olganda, tejamkor ishlab chiqarish tamoyillaridan foydalanish sezilarli ta'sir ko'rsatishi mumkin. Prof. O. S. Vixanskiyning ta'kidlashicha, tejamkor ishlab chiqarish vositalari va usullaridan foydalanish katta kapital qo'yilmalarsiz korxona samaradorligini, mehnat unumdorligini sezilarli darajada oshirishga, mahsulot sifatini yaxshilashga va raqobatbardoshlikni oshirishga imkon beradi.

Hikoya

Arzon ishlab chiqarishning otasi Taiichi Ohno bo'lib, u 1943 yilda Toyota Motor korporatsiyasida eng yaxshi jahon tajribasini o'zida jamlagan holda ish boshlagan. 1950-yillarning o'rtalarida u Toyota ishlab chiqarish tizimi yoki Toyota ishlab chiqarish tizimi (TPS) deb nomlangan maxsus ishlab chiqarishni tashkil etish tizimini qurishni boshladi.

Toyota tizimi G'arb talqinida Lean Production, Lean Manufacturing, Lean sifatida tanildi. Ozg'in atama amerikalik maslahatchilardan biri Jon Krafcik tomonidan taklif qilingan.

Arzon ishlab chiqarish nazariyasini rivojlantirishga Taiichi Ononing yordamchisi va yordamchisi - Shigeo Shingo muhim hissa qo'shdi, u boshqa narsalar qatorida SMED usulini yaratdi.

Tejamkor ishlab chiqarish g'oyalari Genri Ford tomonidan ifodalangan, ammo ular biznes tomonidan qabul qilinmagan, chunki ular o'z vaqtidan ancha oldinda edi.

Masaaki Imai birinchi bo'lib Kaydzen falsafasini butun dunyoga yoygan. Uning birinchi kitobi “Kaizen: Yaponiyaning raqobatbardosh muvaffaqiyati kaliti” 1986 yilda nashr etilgan va 20 tilga tarjima qilingan.

Dastlab, tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyasi diskret ishlab chiqarishga ega bo'lgan tarmoqlarda, birinchi navbatda, avtomobil sanoatida qo'llanilgan. Keyinchalik kontseptsiya uzluksiz ishlab chiqarish sharoitlariga moslashtirildi. Asta-sekin tejamkorlik g'oyalari ishlab chiqarishdan tashqariga chiqdi va kontseptsiya savdo, xizmat ko'rsatish sohasi, kommunal xizmatlar, sog'liqni saqlash (shu jumladan dorixonalar), qurolli kuchlar va davlat sektorida qo'llanila boshlandi.

Ko'pgina mamlakatlarda tejamkor ishlab chiqarishning tarqalishi davlat tomonidan qo'llab-quvvatlanadi. Eng yuqori raqobat va kuchayib borayotgan inqiroz davrida butun dunyo bo'ylab korxonalarda sifat va narx bo'yicha mijozlarning qoniqishini maksimal darajada oshiradigan mahsulot va xizmatlarni yaratish uchun eng yaxshi jahon boshqaruv texnologiyalaridan foydalanishdan boshqa yo'l yo'q.

Muntazam ravishda o'tkaziladigan xalqaro va mintaqaviy konferentsiyalar Lean g'oyalarini tarqatishga yordam beradi. Rossiyada tejamkor ishlab chiqarish bo'yicha ilg'or tajriba almashish uchun eng yirik platformalardan biri bu 2006 yildan beri har yili o'tkazib kelinayotgan Rossiya tejamkor forumlari (2011 yildan - "Ishlab chiqarish tizimlarini rivojlantirish" Rossiya forumi).

Foydalanishga misollar

Yorqin xarita. Rossiyada tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyasini qo'llash tejamkor ishlab chiqarishning dunyodagi birinchi xaritasi - Lean-xaritasida taqdim etilgan. ICSI va Leaninfo.ru blogi tomonidan yaratilgan Lean Map, mavjud ma'lumotlarga ko'ra, tejamkor ishlab chiqarish vositalaridan foydalanadigan kompaniyalarni, shuningdek, ozg'in odamlarni - ya'ni mashhur, tejamkor ishlab chiqarishda katta tajribaga ega bo'lgan odamlarni ta'kidlaydi. g'oyalarni tarqatishda faol. Xarita doimiy ravishda yangilanadi, asosan foydalanuvchi ma'lumotlari tufayli. Tasdiqlangan ariza topshirilgandan so'ng, xaritada tejamkor ishlab chiqarish usullaridan foydalanadigan har qanday tashkilot belgilanishi mumkin.

Dunyoning eng yirik kompaniyalari Toyota tajribasidan muvaffaqiyatli foydalanmoqda: Alcoa, Boeing, United Technologies (AQSh), Porsche (Germaniya), Tool Rand (Rossiya) va boshqalar.

Yalang'och logistika (Lin logistikasi). Logistika va Lean kontseptsiyasining sintezi qiymat oqimiga jalb qilingan barcha firma va korxonalarni birlashtiruvchi, kichik partiyalarda zaxiralarni qisman to'ldirishni amalga oshiradigan tortishish tizimini yaratishga imkon berdi. Lean Logistics umumiy logistika xarajati (TLC) tamoyilidan foydalanadi.

Tibbiyotda tejamkor ishlab chiqarish.. Mutaxassislarning hisob-kitoblariga ko'ra, tibbiy xodimlarning taxminan 50% bemorga bevosita foydalanilmaydi. Oldinda shaxsiylashtirilgan tibbiyotga o'tish kutilmoqda, bunda bemorga "kerakli vaqtda va kerakli joyda" yordam ko'rsatiladi. Tibbiy muassasalar bemor ko'p o'tkazmalarga va boshqa joylarda kutishga vaqt sarflamasligi uchun joylashtirilishi kerak. Endi bu bemorlar uchun katta moliyaviy xarajatlarga va davolanish samaradorligini pasayishiga olib keladi. 2006 yilda Lean Enterprise Academy (Buyuk Britaniya) tashabbusi bilan Evropa Ittifoqida sog'liqni saqlash sohasida tejamkorlikni joriy etish muammosiga bag'ishlangan birinchi konferentsiya bo'lib o'tdi.

Oddiy pochta. Daniya pochta bo'limida tejamkor ishlab chiqarish doirasida mehnat unumdorligini oshirish va pochta jo'natmalarini tezlashtirish uchun taklif etilayotgan barcha xizmatlarni keng ko'lamli standartlashtirish amalga oshirildi. Pochta xizmatlarini aniqlash va nazorat qilish uchun “ularning qiymatini in-line yaratish xaritalari” joriy etildi. Pochta xodimlarini rag‘batlantirishning samarali tizimi ishlab chiqildi va joriy etildi.

Yalang'och ofis. Yalang'och ishlab chiqarish usullari nafaqat ishlab chiqarishda, balki ofislarda (lean office) va mahalliy va markaziy hukumatlarda ham tobora ko'proq foydalanilmoqda.

Tejamkor uy. Kundalik hayotda tejamkor texnologiyadan foydalanish hayotni ekologik jihatdan qulay qilish, energiya xarajatlarini minimal darajaga tushirish imkonini beradi. Passiv uy - bu ozg'in hayotning odatiy namunasidir. Passiv uy, aniqrog'i energiya tejovchi uy - bu isitish xarajatlari odatdagi energiya iste'molining taxminan 10% ni tashkil etadigan uy bo'lib, uni amalda energiyadan mustaqil qiladi. Passiv uyning issiqlik yo'qotilishi 15 Vt dan kam. yiliga soat / m² (taqqoslash uchun, eski binoda yiliga 300 Vt. soat / m²) va uyni engil isitish zarurati faqat salbiy tashqi havo haroratida yuzaga keladi. Minus 20 sovuqda passiv uy kuniga 1 daraja soviydi.

Tejamkor ishlab chiqarishning salbiy tomonlari

Yana shuni ta'kidlash kerakki, tejamkor ishlab chiqarishni joriy etishning ma'lum salbiy tomonlari bor. Amalda, Toyota-dan keyin tejamkor ishlab chiqarish bilan shug'ullanadigan juda ko'p kompaniyalar mehnat deb ataladigan narsadan keng foydalanadilar. qisqa muddatli shartnomalar bo'yicha ishlaydigan vaqtinchalik ishchilar, ishlab chiqarish qisqargan taqdirda osongina ishdan bo'shatilishi mumkin. Masalan, 2004 yilda Toyota kompaniyasida 65 ming doimiy ishchi va 10 ming vaqtinchalik ishchi ishlagan.

Shuningdek qarang

Toyota: 14 biznes tamoyillari

Aniq dizayn

Eslatmalar

Adabiyot

Womack Jeyms P., Jones Daniel T. Lean ishlab chiqarish. Qanday qilib yo'qotishlardan qutulish va kompaniyangiz uchun farovonlikka erishish mumkin. - M.: "Alpina nashriyoti", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1

Vomak Jeyms P., Jons Daniel T., Russ Daniel. Dunyoni o'zgartirgan mashina. - M.: Potpuri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2

Golokteev K., Matveev I. Ishlab chiqarishni boshqarish: ishlaydigan asboblar., - Sankt-Peterburg. : Piter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9

Taiichi Ohno. Toyota ishlab chiqarish tizimi: ommaviy ishlab chiqarishdan uzoqlashish. - M: IKSI nashriyoti, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

Shigeo Shingo. Toyota ishlab chiqarish tizimini ishlab chiqarishni tashkil etish nuqtai nazaridan o'rganish. - M: IKSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6

Paskal Dennis. Yapon tilida Sirtaki: Toyota ishlab chiqarish tizimi haqida va undan tashqari ISBN 978-5-903148-04-2

Yasuxiro Monden. Toyota boshqaruv tizimi. - M. IKSI nashriyoti, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6

Liker Jeffri. Tao Toyota: dunyodagi yetakchi kompaniya boshqaruvining 14 tamoyili - M.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2

Jonni, Roter Mayklni silkitdi. Biznes jarayonlarini ko'rishni o'rganing: qiymat oqimini xaritalash amaliyoti (2-nashr). - M.: "Alpina nashriyoti", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4

Jorj L. Maykl. Yalang'och + Olti Sigma. Olti Sigma sifatini past tezlik bilan birlashtirish. - M: Alpina Publisher, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8

Meri Poppendik, Tom Poppendik. Yalang'och dasturiy ta'minot ishlab chiqarish: g'oyadan foydagacha. - M .: Uilyams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2

Mark Graban. Arzon kasalxonalar: sifat, bemorlar xavfsizligi va xodimlarning qoniqishini oshirish ISBN 978-1-4200-8380-4

Havolalar

Ixtisoslashgan manbalar:

Herald Lin - tejamkor ishlab chiqarish haqida gazeta va onlayn jurnal

Tejamkor ishlab chiqarish va tejamkor texnologiyalar - tejamkor ishlab chiqarish vositalari, Kayzen falsafasi, Rossiyadagi Lean tajribasi va istiqbollari haqida hamma narsa

Lean Books - ICSI nashriyoti

Kaizen blogi - tejamkor materiallar

Arzon ishlab chiqarish va doimiy takomillashtirish bo'yicha amaliy blog

Arzon ishlab chiqarish sohasida davlat malaka oshirish kurslari

Ta'lim:

"Rus Lean School" - bu sertifikatlashtirish kurslari, qo'shimcha kasbiy ta'lim, kaizen sayohatlari, etakchi xorijiy va rus mutaxassislari tomonidan o'tkaziladigan treninglar va seminarlarni o'z ichiga olgan ta'lim xizmatlari majmuasi. Ekskursiyalarni tashkil etish va o'tkazish

MBA-Production Systems - M.V.Lomonosov nomidagi Moskva davlat universiteti Oliy biznes maktabida MBA-ishlab chiqarish tizimlari dasturi. Davlat diplomi

Orgprom kompaniyalar guruhi - bu tejamkor ishlab chiqarishni rivojlantirish bo'yicha to'liq xizmatlarni taqdim etuvchi Rossiyaning etakchi provayderi.

- Lean Practice Institute. Davlat diplomi

Lean va ISO sertifikati - ISO va Lean tizimlari o'rtasidagi munosabatlar.

Uyushmalar, ijtimoiy harakatlar, jamoat tashkilotlari:

Hududlararo jamoat harakati “Lin-forum. Tejamkor ishlab chiqarish bo'yicha mutaxassislar" barcha tejamkor ishlab chiqarish ishqibozlarining sa'y-harakatlarini birlashtiradi. 900 dan ortiq aʼzosi bor

Muhim maqolalar va materiallar:

Yalang'och takomillashtirish va boshqaruvni muvozanatlash

Nijniy Novgorod viloyati hukumati GAZ guruhi bilan birgalikda mintaqa korxonalari o'rtasida GAZ ishlab chiqarish tizimining tamoyillarini tarqatish bo'yicha shartnoma imzoladi.

Bugun, 18-iyun kuni viloyat gubernatori Valeriy Shantsev va Gaz Group xolding direktori Bo Andersson tomonidan shartnomani imzolash marosimi “GAZ ishlab chiqarish tizimi – tafakkur evolyutsiyasi” mavzusidagi davra suhbati doirasida bo‘lib o‘tdi. Rossiyada tejamkor ishlab chiqarish strategiyasining integratsiyalashuvining 10 yilligi. Davra suhbati ishtirokchilari: Severstal, Rosatom, VTB, Rossiya Sberbanki, KAMAZ va boshqalar vakillari.

GAZ ishlab chiqarish tizimi ishlab chiqarish jarayonlarini doimiy ravishda takomillashtirish va resurslardan maqbul foydalanishga asoslangan mehnatni tashkil etishning progressiv shaklidir. Nijniy Novgorod korxonalarining ish jarayonlariga tejamkor ishlab chiqarish tizimining integratsiyalashuvi ularning raqobatbardoshligi va ish samaradorligini oshirishga yordam beradi. Ayni paytda ishlab chiqarishni tashkil etishda yangi yondashuvlarni ishlab chiqishda kashshof - GAZ guruhi - 500-700 million rubl miqdorida o'lchanadigan tejamkor ishlab chiqarish usullarini joriy etishdan yillik iqtisodiy samaraga ega.

Bo Inge Andersson: “Men, ayniqsa, bizning istiqbolli, yetakchimiz, xo‘jayinimiz va Basic Element korporatsiyasi boshqaruvi raisi Oleg Deripaskaga minnatdorchilik bildirmoqchiman. 10 yil oldin u birinchi bo'lib o'zgarish zarurligini, birinchi navbatda, madaniyatni angladi. U Toyota kompaniyasiga murojaat qildi va ulardan eng yaxshi tajriba va bilimlarni o'rganishni boshladi. Oxir oqibat, 10 yil ichida biz ishlab chiqarish quvvatlarida korxona uchun quyidagi natijalarga erishdik:

Qayta ishlashning 25% ga qisqarishi;
tugallanmagan ishlab chiqarishni qisqartirish. 2012 yilda u 30 foizga, 2013 yilda tugallanmagan ishlarni yana 10 foizga qisqartirishni rejalashtirganmiz;
bir xodimga to'g'ri keladigan ishlab chiqarish hajmini 10-11% ga oshirish. Endi bitta xodim uchun oyiga ishlab chiqarish 1 million rublni tashkil qiladi. Bu bizga ish haqini oshirish imkonini beradi. So'nggi 3 yil ichida o'rtacha ish haqi 21 000 dan 27 000 rublgacha oshdi.

Arzon ishlab chiqarish tamoyillari quyidagilardan iborat: ishlab chiqarishni takomillashtirish jarayoniga butun boshqaruv jamoasini jalb qilish, takomillashtirish jarayonida barcha odamlar ishtirok etishi; o'z ishining samaradorligini o'lchash uchun aniq vositalarni yaratish; brigadirlarning ongli rolini oshirish eng muhim bo'g'inga aylanadi. Ular odamlarni tanlash, ularni tayyorlash, ishchilarning samarali ishlashi uchun javobgardir.

ishlash haqida.

Bugun vaziyat meni hayratda qoldirdi - asosiy ishlab chiqarish ustaxonalarida o'quv kameralari paydo bo'ldi - bu ham ishlab chiqarishga taqlid, ham sinf xonasi. Bir yil oldin ular yo'q edi. Bu mintaqa uchun, birinchi navbatda, moliyaviy natijalarga olib keladigan inson kapitalini rivojlantirishga qo'shilayotgan hissadan dalolat beradi. Ilgari GAZ foydali ish bilan ta'minlay olmadi. Endi vaziyat tubdan o'zgardi. Bu yil GAZ mintaqaviy byudjetga daromad solig'ini unchalik ko'p emas - 45 million, lekin bilan to'laydi

Mamlakat Prezidenti Vladimir Vladimirovich Putin 2018 yilga qadar oldimizga mehnat unumdorligini 1,5 barobar oshirish vazifasini qo‘ymoqda. Biz, rivojlangan sanoat mintaqasi sifatida GAZ ishlab chiqarish tizimidan foydalanishda yaxshi tajribaga egamiz, mehnat unumdorligi hech qanday katta investitsiyalarsiz ko'p marta oshib borayotgan bir paytda, shu davrga qadar mehnat unumdorligini ikki baravar oshirishimiz shart. Faqat oldinga. Bizga g‘alaba kafolatlangan”.

GAZ tajribasi