Теоретичні аспекти стимулювання праці. Особливості стимулювання праці на підприємстві

Вступ

Висновок

Вступ

У швидко мінливому світі важливо не відстати від світових досягнень у стимулюванні праці. Відсутність розробленої системи стимулювання якісної та ефективної праці створює передумови зниження конкурентоспроможності фірми, що негативно позначиться на заробітній платі та соціальній атмосфері в колективі.

Детально розроблена система стимулювання ефективності та якості праці дозволить мобілізувати трудові потенціали, створення необхідної зацікавленості працівників у зростанні індивідуальних результатів, прояві творчого потенціалу, підвищення рівня їхньої компетентності, виявиться у зниженні питомої ваги живої праці на одиницю продукції та підвищення якості виконуваних робіт.

Система стимулювання, вбудована у загальний господарський механізм, дає додаткову можливість проводити конкурентність підприємства. Підвищення кваліфікаційного рівня працівників ускладнює зміст та умови їх праці, результативність оцінюється за все більшим числом параметрів. Зменшується інтервал у цілях та завданнях між працівником та фірмою. Підвищення якості робочої сили підвищує якість праці, яке, своєю чергою, виявляється у високій якості вироблену продукцію. Все більше усвідомлюється важливість створеного товару, що саме від їхньої праці залежить як своє, так і майбутнє фірми. Стимулювання праці є метод управління поведінкою соціальних систем різного ієрархічного рівня, одна із методів мотивації трудового поведінки об'єктів управління.

Об'єктом дослідження є стимулювання праці персоналу організації, а предметом - тип трудового поведінки персоналу організації.

Мета цієї роботи встановити, у чому полягає сутність стимулювання праці персоналу організації.

Для реалізації заданої мети поставлено такі завдання:

· дати поняття стимулів трудової діяльності та їх видів;

· визначити поняття стимулювання праці персоналу організації;

· дати оцінку стану системи стимулювання праці організаціях;

· виявити проблеми та відповідно до цих проблемних точок дати рекомендації та висунути пропозиції.

Структура роботи така:

· у першому розділі описані сутність та функції стимулювання персоналу, щоб мати можливість проаналізувати дані явища;

· у другому розділі аналізується методи стимулювання праці;

· у третій главі розглядаються системи стимулювання та їх види;

· у четвертому розділі аналізуються соціально-трудові відносини;

· у п'ятому розділі виконується аналіз ролі стимулювання праці системі соціально-трудових відносин.

При написанні роботи було використано такі методы:

В· метод опису;

· метод порівняння;

· метод аналізу матеріалу;

· метод синтезу інформації.

Глава 1. Сутність та функції стимулювання персоналу

Стимулювання – вплив на поведінку працівника за допомогою стимулів. «Стимул - це зовнішнє спонукання до дії, причиною якого є інтерес (матеріальний, моральний, особистий чи груповий), найчастіше матеріальна винагорода певної форми».

Стимули виконують роль важелів впливу чи носіїв «роздратування», які викликають дію певних мотивів. Як стимули можуть виступати окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, надані можливості та багато іншого, що може бути запропоновано людині в компенсацію за її дії або, що вона хотіла б отримати в результаті певних дій.

Стимулювання праці передбачає створення умов, у яких у результаті активної праці працівник буде трудитися ефективніше і продуктивніше, т. е. виконає більший обсяг робіт, ніж було обумовлено заздалегідь.

Мета стимулювання - не тільки спонукати людину працювати взагалі, а спонукати її робити краще (більше) того, що зумовлено трудовими відносинами.

Стимулювання праці - це насамперед зовнішнє спонукання, елемент трудової ситуації, що впливає поведінка людини у сфері праці, матеріальна оболонка мотивації персоналу. Водночас воно несе в собі і нематеріальне навантаження, що дозволяє працівникові реалізувати себе як особистість та працівника одночасно.

«Стимулювання виконує низку функцій:

1.Економічна функція виявляється насамперед у тому, що стимулювання праці сприяє підвищенню ефективності виробництва, що виявляється у підвищенні продуктивності праці та якості продукції.

2.Моральна функція визначається тим, що стимули до праці формують активну життєву позицію, високоморальний суспільний клімат у суспільстві. При цьому важливо забезпечити правильну та обґрунтовану систему стимулів з урахуванням традиції та історичного досвіду.

.Соціальна функція забезпечується формуванням соціальної структури суспільства через різний рівень доходів, який значною мірою залежить від впливу стимулів різних людей. Крім того, формування потреб, а в результаті та розвиток особистості так само визначаються організацією та стимулюванням праці в суспільстві».

Як стимули можуть виступати окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, носії зобов'язань та можливостей, пропозиції людині на компенсацію за її дії або що вона хотіла б отримати в результаті певних дій. Людина реагує на багато стимулів не обов'язково свідомо. На окремі стимули його реакція навіть не піддаватися свідомому контролю. Реакція на конкретні стимули не однакова у різних людей. Тому самі собою стимули немає абсолютного значення чи сенсу, якщо люди не реагують ними. Наприклад, в умовах розвалу грошової системи, коли практично нічого неможливо купити за гроші, заробітна плата та грошові знаки в цілому втрачають свою роль стимулів і можуть бути обмежено використані в управлінні людьми. Процес використання різних стимулів мотивування людей називається процесом стимулювання.

«Існують певні вимоги щодо організації стимулювання праці. Це комплексність, диференційованість, гнучкість та оперативність.

Комплексністьпередбачає єдність моральних і матеріальних, колективних та індивідуальних стимулів, значення яких залежить від системи підходів до управління персоналом, досвіду та традицій підприємства.

Диференційованістьозначає індивідуальний підхід до стимулювання різних верств та груп працівників. Відомо, що підходи до забезпечених та малозабезпечених працівників мають суттєво відрізнятися. Різними мають бути і підходи до кваліфікованих та молодих працівників.

Гнучкістьта оперативність виявляються у постійному перегляді стимулів залежно від змін, що відбуваються у суспільстві та колективі.

Стимулювання виходить з певних принципах. До них відносяться:

1.Доступність. Кожен стимул має бути доступним всім працівників. Умови стимулювання мають бути зрозумілими та демократичними.

2.Відчутність. Існує певний поріг дієвості стимулу, який значно різниться у різних колективах. Це необхідно враховувати щодо нижнього порога стимулу.

.Поступовість. Матеріальні стимули схильні до постійної корекції у бік підвищення, що необхідно враховувати, однак різко завищена винагорода, не підтверджена згодом, негативно позначиться на мотивації працівника у зв'язку з формуванням очікування підвищеної винагороди та виникненням нового нижнього порогу стимулу, який влаштовував би працівника.

.Мінімізація розриву між результатом праці та її оплатою. Наприклад, перехід на щотижневу оплату праці. Дотримання цього принципу дозволяє знизити рівень винагороди, оскільки діє принцип «Краще менше, але швидше». Почастішання винагороди, його чіткий зв'язок із результатом праці - це сильний мотиваційний фактор.

.Поєднання моральних та матеріальних стимулів. І ті, й інші фактори однаково сильні за своїм впливом. Все залежить від місця, часу та суб'єкта впливу цих факторів. Тому необхідно розумно поєднувати ці види стимулів з урахуванням їхньої цілеспрямованої дії на кожного працівника.

.Поєднання позитивних та негативних стимулів. В економічно розвинених країнах переважає перехід від негативних стимулів (страх перед втратою роботи, голодом, штрафи) до позитивних стимулів (преміювання, виплати винагород). Це залежить від традицій сформованих у суспільстві чи колективі, поглядів, звичаїв, а також стилю та методів керівництва».

Стимулювання, з погляду керівництва, є тактикою розв'язання проблеми, яка задовольняє певні мотиви працівника (у більшості випадків матеріальні) і що дозволяє йому ефективно працювати.

Розділ 2. Методи стимулювання праці

Всього у світі існує безліч методів стимулювання співробітників до продуктивної праці. Який із них вибрати? На це питання немає однієї чіткої відповіді. Вся справа в тому, що кожна компанія працює за індивідуальним графіком, відповідно на різні колективи може впливати різні форми та методи мотивації працівників до праці. Також необхідно зазначити, що та сама форма мотивації в різний період часу може мати протилежний результат. Так, скажімо, якщо ще два роки тому щорічна премія, яку виплачують найкращі співробітники, могла вплинути на збільшення продуктивності праці всього колективу, то тепер вона абсолютно ніяк не виправдала покладених на неї функцій. Пояснюється це досить просто. Згодом потреби людей змінюються. Якщо спочатку їх цікавили фінансові стимули, то з підвищенням заробітної плати, просуванням кар'єрними сходами, для них найбільш актуальною є можливість навчання за кордоном, представлення своєї організації на різних форумах та семінарах тощо. Отже, всього можна назвати три великих сфери способів стимулювання співробітників організації до праці. Це економічний, організаційно-адміністративний та соціально-психологічний метод. Розглянемо кожен із них докладніше.

До економічного методу Стимулювання можна віднести всі види фінансової мотивації працівників до праці. Це премії, відсоткові надбавки за успішно завершену роботу, грошові компенсації тощо. Донедавна вважалося, що цей метод мотивації є найефективнішим. Пояснюється це досить просто. Кожен фахівець влаштовується на робоче місце з головною метою: фінансово забезпечити себе та свою сім'ю. Тому додаткові фінанси є визначальним стимулом у роботі працівників. Однак у економічному методі стимулювання праці є свої нюанси. По-перше, він має бути чітко синхронізований із планами роботи організації. Грошова мотивація необхідна швидкого, своєчасного досягнення поставленої мети. Тому впроваджувати цю форму стимулювання праці працівників необхідно задля досягнення якоїсь конкретної мети. До того ж на спільній нараді рекомендується оголосити всім співробітникам, за яким принципом виплачуватиметься грошова надбавка, які критерії будуть визначальними у нарахуванні фінансів. Щоб підтримувати інтерес до цієї мотивації, можна іноді публікувати в корпоративному виданні, вивішувати на загальний стенд попередні підсумки роботи фахівців, відділів, департаментів тощо. Бачачи, хто перебуває в лідерах, а хто трохи відстає, фахівці мобілізуватимуть свої сили для отримання бажаної винагороди. По-третє, фінансова система мотивації має бути чітко обґрунтованою, вона не повинна виплачуватись фахівцям систематично. Іншими словами, якщо ви щоквартально нараховуватимете співробітникам деяку суму, то незабаром вони сприйматимуть її не як заохочення за хорошу роботу, а як очікувану, належну надбавку до заробітної плати. По-четверте, всі працівники мають чітко розуміти, за яку діяльність їм було нараховано додаткові гроші. Якщо ви розпорядитеся виплатити фахівцям, які успішно завершили контракт, деяку грошову суму, а їх не попередьте за що і в якому обсязі ця сума буде виплачена, то співробітники просто не зрозуміють, чому саме їм були переведені ці гроші. Це може народити в очах решти колективу недовіру до компетентності дій керівників. По-п'яте, грошова винагорода має бути безпосередньо пов'язана з результатом праці. Тільки тоді воно має максимальне мотивуюче значення. Якщо ви вирішили виплатити грошову суму, але зробили це через кілька місяців після завершення контракту, то емоції від вдалої угоди вже вляжуться, а винагорода буде сприйматися як очікувана належна добавка до заробітної плати.

Організаційно-адміністративний методстимулювання персоналу до праці виходить з дотриманні законодавства, трудового кодексу РФ, а й у визнанні розпоряджень керівного складу організації єдино вірними, не підлягають обговоренню чи сомнению. Іноді, у багатьох організаціях дирекція прагне встановити неформальне спілкування з підлеглими. Однак це грає злий жарт насамперед із директорським складом. Через деякий час співробітники перестають бачити в очах керівництва авторитет, слова якого не підлягають обговоренню. Таким чином, загальна система взаємодії співробітників між собою, управління, досягнення єдиних цілей компанії поступово прагнутиме до нуля. У кожній організації повинна існувати певна ієрархія, що визначає те, на якому ступені знаходиться кожна посадова особа, кому підпорядковуються співробітники, як сформовано роботу всього підприємства в цілому. Тільки в цьому випадку робота співробітників буде злагодженою, а вказівки виконуватимуться швидко та негайно.

Соціально-психологічний методмотивації визначає поведінку працівників. Часом, психологічний клімат у колективі набагато важливіший за фінансову мотивацію. Якщо співробітники комфортно, затишно почуваються на робочому місці, можуть вільно спілкуватися з колегами, то вони швидше і якісніше виконують свою роботу. До того ж позитивний психологічний клімат у колективі дозволяє уникнути плинності кадрів. Не рідкісні випадки, коли фахівці, отримуючи низьку заробітну плату, трималися за своє робоче місце, виконували посадові обов'язки лише тому, що в цьому колективі вони почували себе комфортно, впевнено та захищено. Насправді встановити позитивний психологічний клімат у колективі можна з допомогою різних тренінгів, вкладених у згуртування колективу, проведення різних святкових корпоративних заходів, присвячених святкуванню великих календарних дат, днів народження, виїзди на природу тощо.

Окремо можна назвати звані «незвичайні» методи стимулювання праці. Їх можна поділити на дві групи: що викликають позитивну реакцію персоналу та сприяють зростанню задоволеності працею, і ті, що викликають суперечливу реакцію персоналу (які одночасно можуть сприятливо впливати на ефективність роботи одних співробітників та знижувати продуктивність інших).

До першої групи незвичайних методів стимулювання можна віднести такі методи:

· висловлення вдячності та нагородження працівників за допомогою пісні, написаної на честь співробітника, у слова якої включено ім'я та досягнення співробітника/результати праці;

· фільми про співробітників, які розповідають історію роботи, результати;

· книги пошани компанії, де коротко описуються основні досягнення співробітників;

· вечеря з директором для кращих рядових співробітників, під час якого керівник може краще дізнатися про інтереси та потреби звичайних співробітників, дізнатися про їхню думку про роботу компанії, рекомендації;

· листи подяки родичам співробітників;

· премії «за здоровий спосіб життя», бонуси «за вірність компанії», доплати за продовження освіти, надбавки за добрі стосунки з підлеглими;

· компенсації витрат на відпустку, додаткові вихідні, творчі відпустки та ін.

Перелічені та подібні методи нематеріального стимулювання є особливо ефективними, коли використовуються вперше. Такі нагородження запам'ятовуються надовго. Незвичайні методи матеріального стимулювання будуть ефективними при систематичному використанні. Внаслідок застосування подібних методів у компанії підвищується задоволеність працівників працею, покращується соціально-психологічний клімат, знижується плинність кадрів.

До другої групи ставляться способи, які можуть, як підвищувати ефективність праці, і знижувати її. Це залежатиме від того, в якій ситуації застосовується метод, від співробітників, що працюють у компанії, від цілей, яких хоче досягти організація, розробляючи систему стимулювання праці персоналу. До методів цієї групи можна віднести наступні: пересування офісом на роликах, створення кімнати відпочинку, можливість приводити на роботу домашніх вихованців, вдарити в дзвін по завершенню угоди/завдання, можливість займатися на роботі улюбленою справою, наявність бару на робочому місці, бонуси за кращу зачіску та ін.

Методи другої групи, з одного боку, можуть підвищити мотивацію співробітників, розкрити їх творчі здібності, дають можливість відпочити на робочому місці та почуватися комфортно. З іншого боку, ці методи можуть призвести до зворотного результату і перетворити роботу на безперервне свято, викликати плинність цінних співробітників/відлякати нових співробітників, для яких така незвичайна обстановка буде перешкодою для ефективної роботи. В результаті це негативно позначиться на продуктивності праці, тому що пересування на роликах, вихованці та ін можуть створювати шум і некомфортну обстановку для оточуючих. Таким чином, компаніям необхідно наперед оцінити можливий ефект використання незвичайних методів стимулювання праці.

У рейтингу Fortune «100 найкращих компаній-роботодавців» перші місця займають компанії (Google, SAS, BCG та ін.), що використовують незвичайні методи стимулювання праці персоналу. Методика дослідження та складання рейтингу враховує політику щодо персоналу, винагороди та компенсації та ін. Більшість нестандартних методів стимулювання праці було вперше розроблено та застосовано у зарубіжних компаніях. У російських компаніях незвичайні методи стимулювання стали застосовувати пізніше, багато зарубіжні методи стали використовуватися в організаціях без адаптації. Досвід українських компаній показує, що застосування деяких зарубіжних методів дає протилежні результати. Це можна пояснити тим, більшість російських співробітників інакше сприймає наявність додаткових умов роботи. Таким чином, незвичайні методи стимулювання в російських компаніях краще впроваджувати частково та поступово, відстежуючи реакцію співробітників та результативність праці.

Розробляючи систему стимулювання праці організації, необхідно враховувати специфіку підприємства, сферу діяльності, потреби і мотиви персоналу, у тому, щоб з допомогою простих і незвичних методів стимулювання досягати поставлених целей.

У зв'язку з тим, що далеко не всі з величезної кількості форм та видів мотивування фахівців до праці мають позитивний результат, у деяких компаніях поширена практика самостійного вибору спеціалістом тих форм мотивації, які йому найцікавіші. Щороку кожному співробітнику підприємства надається повний перелік форм мотивації, впроваджуваних у конкретній організації. Сюди може відноситися: додаткові грошові виплати, пільги на поїздки в санаторії, профілакторії, можливість представляти організацію на загальноросійських та міжнародних форумах, проходження курсів підвищення кваліфікації, поліпшення технічного оснащення робочого місця та багато іншого. Кожен співробітник вибирає 5-10 форм мотивації, які йому найцікавіші. При цьому необхідно проставити нумерацію від найбільш затребуваної форми мотивації до найменш цікавої. Таким чином, керівник зможе побачити, що цікавить кожного спеціаліста у його компанії, а також провести аналіз потреб своїх співробітників.

Глава 3. Системи стимулювання та їх види

стимулювання праця персонал

Система стимулювання є сукупність взаємозалежних і взаємодоповнюючих стимулів, вплив яких активізує діяльність людини задля досягнення поставлених цілей.

Види стимулювання праці можна зобразити схематично на рис.1:

Значення матеріальних стимулів зростає за низького рівня забезпеченості працівників підприємства міста і, навпаки, знижується за значного підвищення його середніх значень (країною, галузі тощо. п.). Найчастіше матеріальні (грошові) стимули застосовують, якщо можна виділити результат окремого працівника, групи, підрозділи. Цей вид стимулювання є певною складністю, коли йдеться про управлінську працю.

Негрошові (соціальні та функціональні) стимули сприяють активізації потреб у безпеці, впевненості у завтрашньому дні. Ці стимули стають актуальними за економічної нестабільності суспільства, і під час робіт підвищеної небезпеки, людям із підвищеним рівнем тривожності тощо.

Усі види нематеріального стимулювання можна розділити втричі виду: корпоративно-системные; соціально-психологічні; соціально-побутові. Підставою такого поділу служить те, з якого джерела виходить те чи інше заохочення, як формується пакет заохочень, хто відповідає за правильне використання тих чи інших заохочень, які потреби задовольняє те чи інше заохочення.

Корпоративно-системні види нематеріального заохочення в ідеалі закладаються під час створення підприємства чи організації. Їх формування полягає в концепції бізнесу, якої дотримуються його власники. Основну відповідальність за функціонування цієї групи видів нематеріального стимулювання несе вищий менеджмент організації, який приймає рішення про її впровадження. HR-службі відводиться роль розробника та консультанта.

Соціально-психологічні види нематеріального стимулювання як видно з назви впливають, передусім, формування психологічного комфорту співробітників робочому місці. Відповідальність за функціонування цієї групи видів нематеріального стимулювання лежить, перш за все, на лінійних керівниках, які безпосередньо працюють з персоналом організації. Роль HR-служби у тому, щоб допомогти лінійним менеджерам усвідомити необхідність соціально-психологічного стимулювання, допомогти з визначенням конкретних методів стимулювання. Крім того, HR-служба має надавати всебічну технічну підтримку в організації необхідних заходів.

Група соціально-побутових видів стимулювання необхідна допомоги працівникам у створенні побутової життя, про те, щоб дати можливість повною мірою віддавати свої сили на вирішення виробничих питань. Але головне значення цієї групи – демонстрація турботи підприємства про співробітників. Систему соціально-побутового обслуговування HR-служба розробляє разом із фінансистами (які пов'язують витрати на соціально-побутове обслуговування з бюджетом організації; надають допомогу у розрахунках). Однак роль HR-служби є ключовою, адже саме їй належить вибирати, які конкретно види стимулювання будуть використовуватися, щоб вони надавали максимальний вплив на задоволеність співробітників.

Докладніше зупинимося на деяких із видів нематеріального стимулювання.

До корпоративно-системних видів стимулювання належить організаційне стимулювання -стимулювання праці, регулююче поведінка працівника з урахуванням зміни почуття його задоволеності роботою у створенні. Організаційне стимулювання передбачає залучення працівників до участі у справах організації, працівникам надається право голосу під час вирішення низки проблем, зазвичай, соціального характеру.

«Як показало опитування персоналу низки малих підприємств<#"justify">· Різноманітність навичок передбачає виконання професійних завдань з урахуванням різних здібностей працівника. Монотонна, одноманітна робота, яка потребує використання різноманітних навичок, знижує мотивацію працівників.

· Закінченість завдань - це можливість виконання тих чи інших операцій, робочих завдань від початку остаточно.

· Значимість роботи - це вплив, яке виконувана робота має інших людей (всередині організації чи ширшому оточенні)».

Самостійність, що надається виконавцю, - це ступінь свободи та право планувати, визначати графік робіт виконувати роботу на власний розсуд. Можливості прийняття самостійних рішень підвищують почуття особистої відповідальності за виконувану роботу. Людина, що розділяє цілі та цінності свого підприємства, здатна сама встановлювати для себе завдання, знаходити шляхи їх вирішення та контролювати себе. Тому впливати треба не на самого працівника як такого, а на його реальні цілі та життєві цінності, щоб через них впливати на поведінку працівника. Таким чином, перед управлінцем стоїть важке завдання – добре вивчити потреби, потреби, очікування тих людей, із якими він працює. Тоді можна буде ставити перед кожним індивідуальні цілі та завдання відповідно до індивідуальних інтересів співробітників.

Від керівника потрібно створити умови для прояву індивідуальності та самостійності у роботі. Керівник у жодному разі не повинен собі дозволяти дріб'язкову опіку над співробітниками. Це гнітить і викликає почуття недовіри у підлеглих. Керівник повинен запитувати із співробітника за кінцевий результат його роботи, а не втручатися без приводу у процес її виконання.

Зворотний зв'язок – це інформація про ефективність своєї роботи, яку отримує працівник. Якщо робота організована так, що люди забезпечені інформацією про результати своєї роботи, то вони з'являються більше розуміння того, наскільки ефективно вони працюють. Якщо робота виконується недостатньо успішно, це мотивує працівників до додаткових зусиль, до внесення тих чи інших змін до своєї роботи. Успішне виконання роботи саме собою є додатковим стимулом, що підвищує рівень мотивації виконавця. Спостереження показують, що відсутність інформації про роботу часто стає причиною пасивності. Людина, працюючий над чимось, сприймає як стимул, якщо його інформують про те, в якому стані перебуває його робота. Це збільшує результати праці на 12-15%.

Рекомендується на видному місці, де збираються працівники підприємства, розміщувати стенди з інформацією та описом технологічних процесів виробництва, де ще раз має бути відзначено значущість та залежність результатів кожного етапу технологічного процесу.

До організаційного стимулювання відносяться також кадрові перестановки та ротація. Цікаво, що практично будь-яка кадрова перестановка, пов'язана з підвищенням для "переставляється" (у його власних очах, а не об'єктивно!) його професійного чи посадового статусу, дає позитивний ефект. Очевидно, це пов'язано з актуалізацією мотивації досягнення, задоволенням потреби у визнанні (позитивної оцінки з боку значущих людей), потреби у ризику, можливо, навіть резонує із потребою у самореалізації. З ротацією слід поводитися обережніше. З одного боку, вона може об'єднувати людей, задовольняти афіліативні потреби (тобто потребу людини у спілкуванні з оточуючими людьми), потреби у позитивній оцінці та мотивацію досягнень, потреба у ризику та самореалізації, змушуючи людину намагатися на новому місці бути не гіршим за інше , з іншого - мати цілком протилежний ефект, породжуючи систему колективної безвідповідальності.

Реструктуризація, введення гнучкої функціональної структури може бути одним із методів організаційного стимулювання . Отримання у процесі реструктуризації нового кола обов'язків працює задоволення потреб у ризику, самореалізації, підвищує відповідальність.

При оцінці та контролі важливо, щоб людина, роботу якої оцінюють, була обізнана про вимоги до результатів її праці. Тому оцінка та контроль стимулюють не просто бажання працювати з високою віддачею, викладатися на роботі, а й налаштованість на досягнення необхідних робочих результатів, на виконання своєї роботи відповідно до встановлених вимог або навіть краще.

Але слід пам'ятати, що помилки в оцінці та контролі над роботою персоналу можуть знижувати мотивацію працівників. Як відсутність контролю, так і надмірний, дріб'язковий контроль або несправедлива оцінка здатні негативно впливати на бажання працівника "викладатися".

Оцінка своєї вчорашньої праці з вуст начальника на ранкових п'ятихвилинках допоможе співробітнику скоригувати свої дії та роботу.

Творче стимулювання та розвиток раціоналізаторства- Стимулювання, засноване на забезпеченні потреб працівників у самореалізації, самовдосконаленні, самовираженні (підвищення кваліфікації, відрядження). Можливості самореалізації залежать від рівня освіти, професійної підготовки працівників, від їхнього творчого потенціалу. Стимулом тут виступає процес праці, зміст якого є творчі елементи. Творчі стимули передбачають умови вільного вибору працівником способів вирішення завдань, вибору із сукупності рішень оптимального, що дає максимальний результат. У цьому людина виявляє свої потенційні можливості, самореалізується у процесі праці, отримує задоволення від цього процесу. Підвищення складності трудових операцій та вирішуваних працівником завдань є основою для розширення сфери діяльності творчих стимулів.

Стимулювання вільним часом. Цей елемент нематеріального стимулювання покликаний компенсувати підвищені фізичні чи нервово-емоційні витрати співробітника, робить режим роботи зручнішим для людини, дозволяє займатися іншими справами.

Крім того, внаслідок нестачі вільного часу багато працівників працюють з відчуттям хронічної втоми, зазнають постійних нервово-емоційних навантажень. Система стимулювання трудової активності передбачає оптимальне співвідношення робочого і вільного часу, оскільки в людей, крім самої роботи, можуть бути й інші не менш важливі справи, наприклад, заняття спортом, хобі або просто відпочинок. Якщо працівник потребує вільного часу, яке повністю поглинає робота, він уникатиме її, знижуючи, в такий спосіб, продуктивність праці.

Дослідження, проведене в США рекрутинговою компанією Robert Half International (Менло-Парк, штат Каліфорнія), показало, що 76% опитаних відмовилися б від кар'єрних перспектив в обмін на зручний гнучкий графік, а майже 66% сказали, що вони погодилися б на меншу зарплатню заради вільного режиму.

Його конкретними формами висловлювання є: гнучкий графік роботи або збільшена, додаткова відпустка.

Корпоративна культура -зведення найважливіших положень діяльності організації, що визначаються її місією і стратегією розвитку та які виражають у сукупності соціальних і цінностей, поділюваних більшістю працівників. Наявність всього комплексу елементів корпоративної культури породжує у співробітників почуття приналежності до компанії, гордість за неї. З розрізнених людей співробітники перетворюються на єдиний колектив, зі своїми законами, правами та обов'язками.

Вельми серйозним стимулюючим (або дестимулюючим) фактором є корпоративний стиль відносин між начальниками та підлеглими, стиль проведення нарад та зборів.

Інформування є найважливішим елементом стимулювання персоналу. Якщо члени організації погано обізнані про справи, що мають для них першорядне значення, це різко знижує їхній настрій на роботу з високою віддачею. Потреба у цьому, щоб бути поінформованим, подолати стан невизначеності, неясності щодо найбільш значимих питань, одна із базових потреб людини.

Стенди з інформацією про підприємство, його місію, стратегічні цілі, плани на найближчий місяць, квартал; інформація про передовики виробництва; вітання з днем ​​народження; розміщення міської газети на стендах біля прохідної піднімуть настрій у всіх співробітників, знизять напруженість у колективі, підвищать довіру до організації та прийнятих рішень.

Характер руху інформації у компанії має велике значення. Чим більше поточної інформації про діяльність компанії, про резони прийняття тих чи інших управлінських рішень отримує співробітник, тим більшою мірою він задовольняє потребу в контролі, тим осмисленішою стає його діяльність. "Погані новини" можуть навіть підштовхнути його, якщо система інформаційного обміну поставлена ​​на регулярну основу і не має тенденційного, пропагандистського характеру.

Згуртованість менеджерської команди загалом відіграє величезну роль у стимулюванні працівників . Характер відносин у керуючій ланці завжди надає колосальний мотивуючий або демотивуючий вплив на персонал. Цей фактор має пряме відношення до базисних потреб у безпеці та стабільності. "Кадрова чехарда" (на противагу обґрунтованим та запланованим перестановкам) практично завжди демотивує. Демотивує також показну «єдність» управлінців.

Корпоративна символіка, корпоративний стиль, корпоративні аксесуари. Відомо, що наявність такого арсеналу нерідко дуже ефективно мотивує працівників, задовольняючи потреби в ідентичності, належності до певної соціальної групи. Слід враховувати, що сама символіка не повинна суперечити уявленням людини про престиж та соціальні оцінки, прийняті в даній культурі норми, повинна працювати на підвищення його значущості у власних очах. Навряд чи в Росії людина з гордістю носитиме величезний значок з ім'ям навіть дуже престижної компанії. Нових співробітників часто серйозно мотивує видача ним фірмових аксесуарів: щоденник, кейс для паперів та комп'ютера, фірмове канцелярське приладдя, гаманець для документів на машину та інша представницька атрибутика.

Традиції, ритуали, заходи також відіграють стимулюючу роль. Корпоративна культура має створювати проблеми, а служити ресурсом компанії. Підтримувати та розвивати треба ті її елементи, які працюють на потреби у стабільності, задовольняють аффіліативні потреби, потреба у приналежності до значної соціальної групи. Надмірне захоплення корпоративними заходами може дати цілком протилежний ефект, перетворивши роботу на веселу тусовку.

Багатьом сильним стимулом є приналежність до команді. Часто цей фактор не тільки утримує співробітників від пошуку нової роботи, а й формує прагнення підвищити ефективність. Для створення згуртованої команди можна, наприклад, організовувати екстрім-ігри, змагання на природі. Як показує практика, люди починають заради перемоги ділитися на лідерів та виконавців незалежно від посади, починають винаходити шляхи вирішення поставлених завдань. У співробітників, окрім незабутніх відчуттів, з'являються нові міцні контакти.

Необхідно пам'ятати, що відносини всередині колективу - важливий показник ефективності трудового процесу і, крім того, вони опосередковано (а іноді й прямо) впливають на задоволеність клієнтів. У трудовому колективі, де відносини побудовані на співпраці, працівники більш працездатні, креативні та стійкі до навантажень. Така робоча ситуація стимулює співробітників.

Ф. Уайтлі так писав про значення корпоративної культури в системі стимулювання персоналу: «Створення атмосфери довірливості та участь колективу в розумінні є більш перспективним для підвищення ефективності, ніж скрупульозний аналіз умов праці та ступеня індивідуальної задоволеності роботою».

Просування по службі - це з найбільш дієвих стимулів, оскільки, по-перше, у своїй підвищується матеріальне винагороду; по-друге, розширюється коло повноважень і відповідно працівник причетний до прийняття важливих рішень; по-третє, підвищується ступінь відповідальності, що змушує людину працювати ефективніше та не допускати промахи та помилки; по-четверте, підвищує доступом до інформації. Словом, підвищення на посаді дозволяє працівнику самоствердитися, відчути себе значущим, що, звичайно ж, робить його зацікавленим у своїй роботі.

Мотивуючий ефект наявності кар'єрних планів, що постійно коригуються, у поєднанні з індивідуальними бесідами зі співробітниками відомий більшості керівників.

Стимулювання навчанням- Розвиток персоналу через підвищення його кваліфікації.

Навчання персоналу охоплює заходи щодо навчання всередині та поза організацією та самопідготовкою. Планове навчання персоналу дозволяє використовувати власні виробничі ресурси працюючих без пошуку нових висококваліфікованих кадрів зовнішньому ринку праці.

У практиці склалися дві форми навчання персоналу організації: на робочому місці та поза ним.

Навчання на робочому місці - є дешевим і оперативним характеризується тісним зв'язком з повсякденною роботою та полегшує входження у навчальний процес працівників, які не звикли до навчання в аудиторії. Важливим методом навчання на робочому місці є: метод знань, що ускладнюються, зміна робочого місця, ротація. Багато іноземних компаній використовують цю форму навчання для підготовки персоналу безпосередньо під свою організацію. Прикладом є такі всесвітньо відомі компанії як Procter&Gamble, Mars, Kelly Services. Щорічно ці компанії виробляють набір молодих співробітників, з метою подальшого навчання і потім безпосереднього залучення до діяльності. Основною мотивацією молодих співробітників є можливість просування службовими сходами: набуваючи досвіду, професійних знань і навичок, багато хто в результаті отримує посаду в компанії.

Навчання поза робочим місцем є більш ефективним, але пов'язане з додатковими фінансовими витратами та відволіканням працівника від його службових обов'язків. При цьому свідомо змінюється середовище і працівник відривається від повсякденної роботи. Найважливішими методами навчання поза робочим місцем є: читання лекцій, проведення ділових ігор, розробка конкретної виробничої ситуації, проведення семінарів.

Регулярність та плановість у проведенні навчання та групових тренінгів працює як мотивуючий фактор, оскільки співвідноситься з потребами у професійному та особистісному зростанні, а також вселяє почуття стабільності та безпеки. Добре у зв'язку з цим зарекомендували себе тренінги, побудовані за принципом досягнення учасниками успіху при вирішенні групових завдань зростаючої складності.

Соціально-психологічне стимулювання -стимулювання праці, що регулює поведінку працівника на основі використання предметів та явищ, спеціально призначених для вираження суспільного визнання працівника та сприяє підвищенню його престижу. Моральне стимулювання може виражатися в нагородженні працівника цінним подарунком, однак ця дія буде відноситься до нематеріального стимулювання, так як моральна значущість подарунка, як вираження подяки роботодавця, набагато вища за його вартість.

Моральне стимулювання включає такі основні елементи:

Створення умов, у яких люди відчували б професійну гордість за краще виконання дорученої роботи, причетність до неї, особисту відповідальність за її результати; відчували б цінність результатів. Для того щоб робота приносила задоволення, завдання має містити відому частку ризику та можливість досягти успіху.

Присутність виклику, забезпечення можливостей кожному своєму місці показати свої здібності, висловити себе у праці, у його результатах, мати докази те, що може щось зробити, причому це «щось» має отримати ім'я свого творця. Наприклад, працівники, що відзначилися, отримують право підписувати документи, у розробці яких вони брали участь, що дає їм можливість відчути свою значимість.

Визнання. Суть визнання в тому, що працівники, що особливо відзначилися, згадуються на загальних зборах, у спеціальних доповідях вищому керівництву організації. Визнання - це один із найсильніших спонукальних стимулів. Людям необхідно знати не тільки те, наскільки добре вони досягли своєї мети або виконали свою роботу, але також і те, що їхні досягнення оцінені належним чином. При цьому хвалити треба своєчасно, а похвала має бути пов'язана із конкретними досягненнями.

Особисте визнання передбачає, що працівники, що особливо відзначилися, будуть відзначені в спеціальних доповідях вищому керівництву організації. Вони можуть бути представлені особисто керівнику. Такі працівники з нагоди свят та ювілейних дат персонально вітаються адміністрацією.

Слідом за будь-якими гідними діями виконавців і навіть незначними результатами має йти похвала. До неї, однак, висуваються деякі вимоги. Похвала має бути дозованою, послідовною, регулярною, контрастною (потрібні перерви, бо якщо занадто часто використовувати цей метод, його дієвість послаблюється). Хвалити треба за зроблену справу як за важливий проміжний результат на шляху до значної кінцевої мети. Співробітник повинен розуміти, за що його хвалять і наскільки значний його успіх. Крім того, похвала повинна мати об'єктивні критерії, оскільки нещира похвала або її відсутність демотивує.

Якщо співробітника нещодавно критикували і в результаті його продуктивність стала нормальною, то за це необхідно похвалити. У будь-якому іншому випадку за нормальну продуктивність не хвалять.

Відповідно до Трудового кодексу Російської Федерації зразкове виконання трудових обов'язків, підвищення продуктивності праці, поліпшення якості продукції, тривала та бездоганна робота, новаторство у праці та інші досягнення можуть винагороджуватися оголошенням подяки, цінним подарунком, почесною грамотою, занесенням до Книги пошани та на Дошку пошани . Правилами внутрішнього розпорядку можуть бути передбачені інші заохочення, наприклад почесні звання своєї організації. Трудовим Кодексом передбачено випадок, коли заходи заохочення до працівника не можуть застосовуватись протягом терміну дії дисциплінарного стягнення. І тут своєрідною формою заохочення може бути дострокове зняття стягнення.

Іншим фактором, який, безумовно, дуже впливає на ефективність праці працівників, є умови праці, У яких доводиться працювати співробітнику. Тому усунення фізичного та морального дискомфорту має стати першочерговим завданням для керівництва.

До таких умов відносять: оптимальну організацію робочого місця, відсутність відволікаючих шумів (особливо монотонних), достатню освітленість, темп, режим праці та інші фактори. Хоча завжди робилися спроби стандартизувати умови праці, у результаті низки досліджень виявилося, що ідеального робочого місця немає. Необхідно створення можливості уникнення монотонного до більш цікавого, творчого, змістовного трудового процесу.

Надання послуг.Цей вид стимулювання зародився США як реакція компенсації на культуру тривалого робочого дня. Використання цього виду стимулювання дуже важливе, адже результатом хоча б часткового вирішення побутових проблем співробітників стає те, що вони можуть повністю зосередитись на виконанні своїх посадових обов'язків, при цьому не втрачаючи якості повсякденного життя.

Побутові послуги можуть здійснюватися за рахунок внутрішніх ресурсів підприємства або із залученням зовнішніх постачальників.

Особливо важливим є цей вид стимулювання для топ-менеджменту, працюючих жінок, співробітників зі складним графіком роботи.

Подарункиможуть бути віднесені і до соціально-психологічного та соціально-побутового виду стимулювання. Це залежить від того, у зв'язку із чим він був зроблений. Якщо подарунки «датські», то, як правило, в організації існують певні уявлення про їхню мінімальну та граничну вартість. Ці уявлення можуть бути відображені у традиціях, а можуть бути і в нормативних документах. Вартість подарунків у випадках залежить, передусім, від фінансового стану організації.

Якщо ж подарунки вручаються за якісь досягнення, то тут слід усвідомлювати які саме подарунки і за які досягнення вручаються. Обов'язково має бути диференціація вартості подарунка залежно від рівня досягнення для того, щоб цінність подарунка в очах працівника не нівелювалася. Приклад такої диференціації наводиться у зарубіжній літературі<#"justify">Вартість подарункаПриклад досягненняМенше 25 фунтів стерлінгів · Добровільна допомога іншим при великому завантаженні; · Надання додаткової допомоги клієнту; · Робота допізна або у вихідні дні без понаднормової оплати для виконання важливого завдання у строк; · Тимчасове прийняття він додаткової завдання, яка входить у звичайні обов'язки; · Демонстрація відповідного цінностям компанії поведінки. Від 25 до 150 фунтів стерлінгів · удосконалення методів роботи; · Надання клієнтам стабільно високого рівня обслуговування; · Скорочення витрат або рекомендації щодо їх скорочення, якщо це не є частиною функціоналу; · Демонстрація відповідної цінностям компанії поведінки, що надає значний короткостроковий вплив на її роботу. Від 500 до 1000 фунтів стерлінгів · створення значного додаткового доходу, якщо це не є частиною функціоналу; · Значне скорочення витрат, якщо це не є частиною функціоналу; · Успішне завершення великого проекту; якщо це не є частиною функціоналу; · Демонстрація відповідного цінностям компанії поведінки, надає значний довгостроковий вплив її роботу.

Вочевидь, у умовах суми будуть дещо іншими, але сам принцип цілком зрозумілий і прийнятний використання.

Глава 4. Соціально-трудові відносини в організації

Соціальні, економічні, політичні зміни, що відбулися Росії за останнє десятиліття докорінно змінили соціальну структуру суспільства, викликали до життя якісно-нові соціальні процеси, створили основу формування нових соціальних, зокрема і соціально-трудових відносин.

«Соціальні відносини - це відносини між членами соціальних спільностей та даними спільностями щодо їхнього суспільного становища, способу та способу життя, зрештою, щодо умов формування та розвитку особистості, соціальних спільностей». У контексті дослідження особливо важливо наголосити, що соціальні відносини спочатку, нерозривно пов'язані з трудовими відносинами та обумовлені ними.

У Трудовому Кодексі РФ у ст. 15 трудові відносини визначаються, як «відносини, засновані на угоді між працівником та роботодавцем про особисте виконання працівником за плату трудової функції (роботи з певної спеціальності, кваліфікації або посади), підпорядкування працівника правилам внутрішнього трудового розпорядку при забезпеченні роботодавцем умов праці, передбачених трудовим законодавством , колективним.

Дане визначення відображає сутність трудових відносин між працівником та роботодавцем за оплату праці, і не відображає інших безпосередньо пов'язаних із ними відносин. Поняття ж «соціально-трудові відносини» включає ширший спектр процесів, що виникають у трудовій діяльності.

Саме соціально - трудові відносини дають змогу встановити та визначити соціальну роль, суспільний стан як індивіда, так і групи в цілому.

Говорячи про розвиток організації, зазвичай мають на увазі зростання обсягу продажу та прибутку, завоювання більшої частки ринку, укрупнення, модернізацію, оптимізацію кадрового складу і т. п. Все правильно, проте організація – це люди. Від того, як складаються відносини у трудовому колективі, наскільки раціональні взаємодії учасників трудового процесу, розподіл обов'язків та функцій, який рівень використання людського потенціалу, залежать особисті трудові результати працівників та ефективність господарської діяльності загалом. «Гармонійні, збалансовані соціально-трудові відносини у фірмі – умова її процвітання. Там, де має місце конфлікт, утиск прав працівників, мобінг ((від англ. mob - натовп) - форма психологічного насильства у вигляді цькування співробітника в колективі, як правило, з метою його подальшого звільнення), інші прояви "асиметричності", поступальний розвиток якщо і можливо, то дуже короткочасне, із значними трансакційними витратами».

У сучасних умовах становлення економіки знань змінилися підходи до управління організації. "Технократичний" підхід з його жорсткою організацією праці та дисципліною, суворою регламентацією трудових процесів змінюється "гуманістичним", що враховує психологічні особливості працівників, їх особисті прагнення та інтереси. На його грунті культивується ще прогресивніший - "інноваційно-інтелектуальний" підхід. Він акцентується на найповнішому використанні інтелектуального, творчого потенціалу людини. Запорукою розвитку організації виступають її інтелектуальні ресурси, носіями яких у тому числі співробітники.

Сучасні технології і у виробництві, і в управлінні все меншою мірою є фактором, що обмежує функції людини і поле прийняття ним рішень. Навпаки, свобода дій при розподілі праці та побудові робіт закладена в технічних рішеннях та з розвитком комп'ютерних технологій ще більше зростає. Наприклад, працівник-програміст сам вибирає мову програмування, спосіб керування, вид діалогового режиму. Відбувається диверсифікація форм та режимів зайнятості, трудових контрактів, управління працею. Критерієм успіху на товарному ринку стає новизна технологічних рішень, індивідуальність, неповторність. Ринок праці відповідає більш високими вимогами до якості людських ресурсів, що стосуються кваліфікації, здібності до креативу, вироблення нових ідей, готовності до навчання. Змінюється характер соціально-трудових відносин (СТО) та зв'язків. Найбільш затребуваною стає " командна " форма організації праці, інтегрує людські ресурси. Умова її високої ефективності – партнерство та взаєморозуміння між учасниками, формування сприятливого психологічного клімату – своєрідної “ноосфери” творчості на робочих місцях.

У відповідь виклики економіки знань у системі управління працею на макрорівні ставляться такі:

· подальша гуманізація та демократизація:

систем керування,

інститутів та контрактних форм;

В· соціалізація:

посилення соціальної відповідальності роботодавця та працівника,

розвиток соціального партнерства;

· корекція правового поля:

посилення державного контролю та механізму захисту прав людини праці на сьогоднішньому етапі з наступним, у міру формування неформальних інституційних механізмів, його ослабленням;

вдосконалення законодавства у напрямі правового оформлення термінових та нестандартних соціально-трудових відносин.

Засоби управління розвитком СТО залежать від низки факторів:

ситуації у зовнішньому середовищі (в економіці загалом і цьому ринку);

управлінської концепції та стратегії розвитку підприємства (організації);

системи організації праці, зокрема робочих місць;

кадрової політики;

норм трудової поведінки та ін.

Конкретні завдання управління розвитком ставляться з урахуванням бюджетних обмежень і від стадії життєвого циклу організації. На кожній стадії вони є різними.

Вважається, що стадії життєвого циклу організації аналогічні стадіям живих організмів, у яких є періоди молодості, розквіту та старості. Природа розвитку організацій, як та інших живих організмів, проявляється у співвідношенні чинників гнучкості та керованості. Воно змінюється, впливаючи характер проблем у системі соціально-трудових відносин. Істотне порушення балансу веде до критичної маси "асиметричності", зупинки природного розвитку організації, що відновлюється за допомогою зовнішніх консультантів або за допомогою внутрішньої реструктуризації. "Керування" в даному контексті тотожна "контрольованості", "бюрократичності" (особливо в макроаспекті). Якщо ранніх стадіях розвитку організації акцент робиться на посиленні контролю, централізацію і формалізації правил в управлінні СТО, то на пізніших - на децентралізацію, демократизацію, флексибілізацію відносин учасників трудового процесу. Управління розвитком СТО в організації має бути спрямоване на підтримку балансу гнучкості – керованості (контрольованості). Посилення першого чи другого аспекту визначається стадією життєвого циклу організації за умови апріорного прагнення розвитку. Співвідношення "гнучкості - контрольованості" СТО на різних стадіях життєвого циклу організації.

Глава 5. Аналіз ролі стимулювання праці системі соціально-трудових відносин

Розробка ефективних рішень у сфері стимулювання праці неможливо без проведення детального аналізу. Визначення цілей та завдань, що враховують специфіку конкретної організації (область діяльності, стан персоналу, його професійна спеціалізація), а також вибір методів дослідження, застосування яких забезпечить отримання необхідної інформації, що дозволяє сформувати необхідну базу для аналізу системи мотивації. Наступним кроком у дослідженні буде оцінка відповідності існуючої системи мотивації принципам ефективного управління персоналом.

Дослідження системи стимулювання проводиться з метою визначення того, як мотиваційна діяльність сприяє ефективності підприємства.

Завдання дослідження існуючої системи мотивації:

аналіз результатів та ефективності праці персоналу;

аналіз задоволеності працею персоналу;

аналіз мотиваційної діяльності підприємства

Для вирішення цих завдань застосовуються такі основні методи дослідження системи мотивації:

аналіз проблем організації;

аналіз документів;

аналіз зовнішніх факторів;

соціологічне опитування;

спостереження.

Аналіз проблем організаціїполягає, по-перше, у зборі інформації про плани підприємства та поточну продуктивність праці, рух персоналу, а по-друге, в оцінці впливу цих показників на загальноорганізаційні результати. На наявність організаційних проблем у галузі мотивації завжди вказують:

рівень плинності, якщо його показники протягом достатнього тривалого періоду (не менш як півроку) перевищують 7 - 10%;

Знижувальна протягом зазначеного періоду динаміка продуктивність праці, якщо ця тенденція пов'язані з сезонним характером діяльності організації.

Крім того, якщо плани підприємства пов'язані зі змінами всередині самої організації, то це прямо вказує на необхідність удосконалення системи мотивації.

Аналіз документів.Документи підприємства дають офіційну інформацію про всі елементи системи мотивації. Так, положення про оплату праці розкриває структуру застосовуваних форм та систем матеріальної винагороди, а також умов її отримання для працівників; положення про атестацію визначає методи та порядок визначення результатів та ефективності праці персоналу; правила внутрішнього розпорядку містять сукупність вимог (правил) до поведінки працівників, і навіть перелік дисциплінарних стягнень тощо.

Аналіз зовнішніх факторівпроводиться у тому, щоб вчасно виявити умови зовнішнього оточення (ринок праці, підприємства-конкуренти, трудове законодавство), створюють як сприятливі умови реалізації тієї чи іншої політики мотивації, і ускладнюють її проведення.

Мета соціологічного опитування - це дослідження ставлення співробітників до застосовуваних форм і методів стимулювання, існуючим стилям управління, сформованим відносинам, яке проводиться або письмово (анкетування), або в усній формі (інтерв'ю) за певними заздалегідь темами і з відповідним цим тем питанням.

Спостереження полягає у вивченні реакції співробітників на події, що відбуваються, у тому числі на застосування або введення тих чи інших стимулів. Збір проблем, із якими співробітники зіштовхуються у роботі, дозволяє конкретизувати напрями дослідження. Наприклад, невдоволення працівників неувагою керівника до їх пропозицій може свідчити про наявність активних мотивів досягнень, реалізація яких стримується існуючим стилем керівництва.

Аналіз результатів праці та ефективності персоналує головним завданням, вирішення якого дозволить чітко визначити межі та спрямованість майбутнього дослідження. Власне, у ході такого аналізу з'ясовується необхідність удосконалення системи мотивації, а також конкретизуються його завдання.

Для аналізу результатів праці персоналу потрібно зібрати таку информацию:

показники, що характеризують динаміку продуктивність праці (кількість, якість, терміни виконання робіт);

показники, що відображають тенденції плинності персоналу;

плани підприємства, що визначають вимоги до основних результатів праці.

Аналіз планів підприємстває необхідною ланкою у структурі дослідження системи мотивації. Планування діяльності забезпечує стабільність організації. Плани висловлюють вимоги до результатів (продуктивності) праці персоналу певний період. Вони виконуються, якщо ґрунтуються на нормах праці, що враховують можливості працівників, у тому числі й фізичні. Перевиконання плану може бути обумовлено лише додатком наднормативних зусиль працівників. Тому, якщо плани реалізуються завжди з перевищенням нормативних (планових) показників, це свідчить не про неймовірний ентузіазм працівників, а про відставання нормативної бази від умов конкретного виробництва (наприклад, застосування високопродуктивної техніки скорочує трудовитрати) або невідповідність застосовуваних методів матеріального стимулювання досягнутим результатам. Власне, причини невиконання планів можуть бути тими самими, за винятком випадків, коли, наприклад, вчасно не поставлялися матеріали, виходило з ладу обладнання тощо. У кожному разі будь-яке стабільно відхилення результатів праці від планових показників свідчить про неефективне використання персоналу, а також недосконалість структури витрат на його утримання.

Оцінка всієї цієї інформації має починатися з аналізу продуктивність праці, у своїй враховуються такі узагальнення.

Якщо продуктивність праці стабільно утримується лише на рівні планових показників, рівень плинності протягом півроку вбирається у 7 - 10%, а діяльності підприємства не простежуються будь-які зміни, то подальше дослідження немає сенсу. Оскільки система мотивації є збалансованою щодо цілей організації, тобто. застосовувані форми та методи стимулювання пов'язані як із завданнями підприємства, так і з очікуваннями працівників.

Якщо за будь-яким із наведених вище параметрів або з кількох з них спостерігаються відхилення, слід розробляти та планувати проведення комплексного дослідження системи мотивації.

Аналіз задоволеності працею.

Незадоволеність працею проявляється у низьких результатах праці, високої плинності персоналу, його нестабільності, високому рівні захворюваності, порушенні норм поведінки, у тому числі правил техніки безпеки, зниженні трудової активності. Оцінка цих показників має проводитися у комплексі. Наприклад, висока продуктивність праці може супроводжуватися високою плинністю, і, навпаки, низька продуктивність праці - низькою плинністю. І в тому, і в іншому випадку можна стверджувати, що на поведінку персоналу впливають фактори організаційного середовища, які відповідають за створення нормальної робочої атмосфери.

«До факторів, що впливають на формування високої задоволеності працею, належать: матеріальна винагорода; умови праці; відносини з керівництвом та з колегами; зміст роботи; статус працівника; перспективи та можливості; гарантії та стабільність.

вести, якщо забезпечує придбання необхідних працівнику благ.

матеріальні винагороди, якщо відповідають прикладеним працівником трудовим зусиллям та прийняті ним як справедливі.

оцінка заслуг, що виявляється в індивідуальних здібностях та властивостях працівника, якщо виділяє його досягнення.

професійний розвиток, якщо дає змогу розширити індивідуальні трудові можливості.

Всі ці фактори повинні розглядатися тільки в комплексі, оскільки виняток хоча б одного із структури дослідження призводить до викривлення результатів аналізу. Наприклад, не враховуючи фактори професійної самореалізації (зміст, статус, розвиток), можна отримати дані, що свідчать про високу задоволеність персоналом. Проте насправді ці дані покажуть лише, деякі категорії працівників, причому, зазвичай, найчисленніші у структурі персоналу, повністю задоволені рівнем оплати праці, що й пояснюється їх лояльність стосовно організації. Тому під час проведення дослідження задоволеності працею працівників підприємства ключовими, узагальнюючими аспектами з урахуванням впливу мотиваційну сферу працівника всіх зазначених чинників організаційного середовища є матеріальна задоволеність, психологічний комфорт і задоволеність умовами праці».

Задоволеність оплатою праці.

Матеріальна задоволеність характеризує ступінь відповідності очікувань працівника щодо оплати праці. Цей компонент задоволеності роботою формується у системі індивідуальної оцінки працівником розміру заробітку залежно від рівня його домагань шляхом порівняння його величини із зарплатою інших працівників, зокрема й інших організаціях, і навіть шляхом зіставлення необхідних трудових зусиль і винагороди. Іншими словами, працівник задоволений зарплатою, якщо вона забезпечує придбання необхідних йому благ і якщо матеріальні винагороди сприймаються як справедливі. Оцінюють: рівень задоволеності розміром оплати праці (загальна задоволеність), співвідношенням її частин (базової заробітної плати та гнучких виплат), задоволеність порядком призначення та розміром преміальних виплат.

Психологічний комфортзалежить від цього, як співробітник оцінює якість міжособистісних зв'язків, своє становище у компанії, зміст виконуваної їм роботи, можливості професійного розвитку та зростання, і навіть ставлення до організації загалом. Якщо працівник не відчуває постійно негативних емоцій по відношенню до колег, керівника, задоволений посадою та оцінкою результатів своєї праці, отримує задоволення від своєї діяльності, позитивно налаштований до організації та реально представляє своє майбутнє в ній, то можна стверджувати, що він перебуває в стані психологічний комфорт. Вочевидь, у реальному житті іноді виникають ситуації, виводять співробітника з цього стану, - конфлікти, розбіжності, протиріччя, проблеми виконання тих чи інших робочих завдань, відсутність навчання чи перешкода його осуществлению. Якщо такі ситуації постійно створюють напруженість у робочій обстановці, це призводить до сталого психологічного дискомфорту. Тож оцінки особистісної складової задоволеності працею використовуються такі критерії, як рівень конфліктності у колективі, можливості підвищення статусу працівників (навчання, посадове просування), лояльність працівників стосовно організації.

Задоволеність умовами праці.

Умови праці – важливий чинник задоволеності роботою. Стан робочого оточення (робоче місце, обладнання, технології, інструменти, матеріали, комунікації, зовнішні зв'язки), доступність ресурсів (матеріальних, інформаційних), трудовий розпорядок (режими праці та відпочинку) оцінюються працівником з точки зору зручності, фізичного комфорту, забезпеченості робочого процесу усім необхідним. Незадоволеність умовами праці виникає, якщо вони завдають шкоди здоров'ю працівника або несуть загрозу життю (несправне обладнання), перешкоджають нормальному виконанню роботи (простої, відсутність потрібних матеріалів та обладнання), не дають можливості для відновлення фізичної форми (занадто короткі перерви або їх відсутність, довільний) графік роботи, наднормативна тривалість робочого дня). Оцінюють: забезпеченість робочого процесу, безпеку, комфортність, регламентованість.

Таким чином, проведення всіх перерахованих вище аналізів сприяє можливості уявлення картини про роль стимулювання праці в системі соціально-трудових відносин.

Висновок

Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі відчутні результати, як плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати в усі деталі будь-якої справи, яку виконують підлеглі, які, у свою чергу, не виявляють жодної ініціативи . Ефективність організації падає.

Щоб не допустити втрату потенційних прибутків, менеджер повинен досягти максимальної віддачі від своїх підлеглих. Для управління таким дорогим ресурсом як люди менеджеру необхідно виділити певні параметри роботи, поручаемой підлеглим, змінюючи які може впливати на психологічні стани виконавців, цим, мотивуючи, чи демотивуючи їх.

У випадку стимулювання - поняття, використовуване пояснення послідовності поведінкових дій, вкладених у конкретну мету, яка може змінюватися залежно від різних обставин, ситуацій. У поняття «стимул» входять моменти активізації, управління та реалізації цілеспрямованої поведінки людини. За допомогою стимулювання можна відповісти на запитання: чому так, а не інакше чинить ця людина.

У ході написання курсової роботи завдання були виконані.

Зокрема, було розглянуто теоретико-методологічні основи дослідження стимулювання персоналу, вивчено методи, системи та їх види стимулювання праці, розглянуто соціально-трудові відносини та проведено аналіз ролі стимулювання праці у системі соціально-трудових відносин.

Тим самим було досягнуто мети курсової рабою та соціологічного дослідження.

Перспективи подальшої роботи над темою лежать у сфері пошуку найбільш досконалих моделей трудового стимулювання персоналу, і навіть виявлення шляхів створення найкомфортніших умов праці, як співробітників організації, так її керівників, заснованих на взаємній довірі та повазі.

«Таким чином, на закінчення можна відзначити, що будь-який керівник, якщо він хоче досягти ефективної діяльності своїх підлеглих, має не забувати про наявність для них стимулів працювати. Традиційно вважається, що якщо працівник отримує оплату за свою працю, значить, він має бути задоволений. У разі поганого ставлення до службових обов'язків його можна звільнити. Отже, стимули має. Не можна допускати такої помилкової думки».

Майже кожен має власну точку зору на те, як поліпшити свою роботу. Спираючись на зацікавлену підтримку керівництва, не боячись санкцій, слід організувати роботу те щоб працівника не зникло бажання реалізувати свої плани.

Кожна людина прагне успіху. Успіх - це реалізовані цілі, задля досягнення яких працівник доклав максимум зусиль. Успіх без визнання призводить до розчарування, вбиває ініціативу. Цього не станеться, якщо менеджер володіє необхідними знаннями у сфері стимулювання праці персоналу та успішно застосовує їх на практиці.

Список використаної літератури

1. Трудовий Кодекс Російської Федерації від 30.12.2001 N 197-ФЗ

Армстронг М, Стівенс Т. Оплата праці. Практичний посібник з побудови оптимальної системи оплати праці та винагороди персоналу. - М: Азбука-Атікус, 2009. - 365 с

3. Генкін Б. М. Економіка та соціологія праці: навч. для студентів вузів, які навчаються з екон. спец. Б. М. Генкін. - 5-те вид., Дод. – М.: Норма, 2011. – 402 с.

Єгоршин, А. П. Якість життя населення регіону А. П. Єгоршин, А. К. Зайцев Народонаселення. – 2010. – N 1. – Бібліогр.: с. 27 (3 назв.) . Іл.: графіки, таблиці.

Жуліна Є. Г. Соціальні чинники формування якості трудового життя / Є. Г. Жуліна // Громадянин право. – 2008. – N 5. – Бібліогр. у виносках

6. Іванова С. 50 порад з нематеріальної мотивації. – М.: Альпіна Паблішер, – 2012. – 238 с.

Івашковська І. В., Константинов Г. Н., Філонович С. Р. Становлення корпорації в контексті життєвого циклу організації// Російський журнал менеджменту. – 2010. – Т. 2. – N.

Лойлова І.В. Як «вбити» мотивацію співробітників // Управління персоналом. – 2013. – №11 (141).

9. Мазаєва Н. Якість трудового життя - важлива складова менеджменту персоналу / Н. Мазаєва // Проблеми теорії та практики управління. – 2004. – N 3.

Махмутова А. Безперервне освіту та якість трудового життя молоді / Махмутова А. // Людина та праця. – 2009. – N 1.

Михайлов А. Умови праці як елемент якості трудового життя / Михайлов А. // Людина та праця. – 2010. – N 2. – Бібліогр. у виносках

12. Нельсон Б. "1001 спосіб мотивувати працівника". М: ТОВ «І. Д. Вільямс», 2011.

Протасов В.Ф. Дисбаланс «стимулу» та «морквини» // Управління персоналом. – 2006. – №21 (151).

14. Райзберг Б. А. Основи економіки: навч. посібник/Б.А.Райзберг. - М: Інфра-М, 2000. - 407 с.

15. Уайтлі Ф. «Мотивація». Вид. Вільямс, 2010

16. Хавричева Є. Зарядженість хорошу роботу. Нематеріальне стимулювання персоналу підприємств малого підприємництва// "Кадровик. Кадровий менеджмент" - 2007 - №5.

17. Циганков В. Якість трудового життя. Яку модель обирає Росія? / Володимир Циганков // Людина та праця. – 2010. – N 9.

Циганков В. До питання оцінки якості трудового життя / Володимир Циганков // Людина і праця. – 2009. – N 2.

Шапіро С.А. Основи трудової мотивації: навчальний посібник. - М.: КНОРУС, 2011.

Використовувані сайти:

1. Словник http://vslovare.ru/slovo/stimul

2. Економічний словник

http://www.rb.ru - діловий портал «Російський бізнес»

4. http://www.money.cnn.com – сервіс CNN, Fortune & Money

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

Економічна функція стимулювання праці виявляється у тому, що він сприяє підвищенню ефективності виробництва, що виявляється у підвищенні продуктивність праці та якості продукції.

Моральна функція визначається тим, що стимули до праці формують активну життєву позицію, високоморальний суспільний клімат у суспільстві. Важливо забезпечити правильну та обґрунтовану систему стимулів з урахуванням традиції та історичного досвіду.

Соціальна функція забезпечується формуванням соціальної структури суспільства через різний рівень доходів, що значною мірою залежить від впливу стимулів на різних людей. Крім цього, формування потреб, а результаті і розвиток особистості визначаються організацією і стимулюванням праці суспільстві.

Нині виділяють такі принципи стимулювання.

Доступність. Кожен стимул має бути доступний всім працівників, а умови стимулювання - демократичними і зрозумілими всього персоналу.

Відчутність. Практика показує, що є певний поріг дієвості стимулу. У різних країнах та регіонах він суттєво відрізняється. Це необхідно враховувати щодо нижнього порога стимулу.

Поступовість. Матеріальні стимули схильні до постійної зміни у бік підвищення. Це необхідно враховувати у практичній діяльності. Якось різко завищена винагорода, потім не підтверджена, негативно позначиться на мотивації працівника у зв'язку з очікуванням підвищеної винагороди та виникненням нового нижнього порога стимулу.

Диференційованість. Вона означає індивідуальний підхід до стимулювання різних шарів та груп працівників.

Гнучкість та оперативність. Вони проявляються у постійному перегляді стимулів залежно від змін внутрішнього та зовнішнього середовища організації.

Комплексність має на увазі єдність моральних та матеріальних, колективних та індивідуальних стимулів. Їх значення залежить від системи підходів до управління персоналом, досвіду та традицій підприємства. Комплексність передбачає також наявність антистимулів.

Матеріальні стимули умовно можна поділити на фінансові та негрошові. До перших можна віднести заробітну плату, премії, допомогу, оплату чергових відпусток, лікарняних листів. До других відносять путівки, оплата за навчання тощо. До нематеріальних стимулів відносять престижність праці, увагу до людей, пільговий режим трудової зайнятості, громадське визнання, повсякденне спілкування керівництва зі співробітниками в неформальній обстановці, участь працівників в управлінні, уважне ставлення адміністрації до виробничих та особистих проблем працівників, надання допомоги у їх вирішенні. У цілому їх поділяють на три великі групи: соціальні, моральні, творчі.

До нематеріального стимулювання можна віднести те, що сприяє зміцненню почуття самоповаги (додаток 8).

Система стимулювання праці включає різні форми матеріального покарання. До них належать позбавлення повністю або частково преміальних чи інших додаткових виплат до зарплати; стягнення з працівника шкоди, заподіяної роботодавцю; відмова від надання всіх або частини матеріальних пільг, що зазвичай надаються працівнику.

До форм нематеріального покарання ставляться зниження соціального статусу працівника у колективі (позбавлення почесних звань, усунення виконуваних функцій тощо. буд.), переклад нижчу посаду, дисциплінарні стягнення, тимчасове позбавлення однієї чи кількох пільг.

Таким чином, стимулювання праці передбачає створення умов, за яких активна трудова діяльність, що дає певні, заздалегідь зафіксовані результати, стає необхідною та достатньою умовою для задоволення значущих та соціально зумовлених потреб працівника, формування у нього мотивів праці. В даний час у практиці російських та зарубіжних фірм застосовуються такі стимулюючі системи (див. додаток 4)

Основу сучасного підходу до стимулювання трудової діяльності персоналу становить підхід, заснований на переході з позицій управління персоналом позиції управління людськими ресурсами. Визнаючи людські ресурси найбільш цінним та унікальним ресурсом компанії, система управління людськими ресурсами зайняла позиції економічної доцільності витрат з підтримки, розвитку та вдосконалення цього ресурсу. Завдяки такому підходу вивчення та розвиток мотиваційної сфери працівника та системи стимулювання його трудової діяльності стали одним з найважливіших аспектів служб з управління персоналом та необхідною умовою ефективної діяльності організації. На стимулювання працівників організації безпосереднє впливають ефективність управління персоналом, умови праці, організація праці та система винагороди.

У ринковій економіці у відносинах між працівником та компанією центральне місце займає сукупність усіх видів винагороди, що надаються компанією. При цьому під винагородою розуміється все те, що представляється для працівника цінним або може бути йому цінним.

Класифікація форм винагороди персоналу важлива всім сторін трудових відносин. Вона може використовуватися роботодавцем для реалізації ним управлінських функцій з метою здійснення на персонал. Найманому працівнику знання форм винагороди дає можливість ухвалити рішення під час виборів місця роботи; зіставити свій справжній дохід із майбутнім реалізувати свої матеріальні, соціальні та духовні потреби, знати норми своєї відповідальності перед роботодавцем та модифікувати свою трудову поведінку. Аналіз сутності винагороди як елемент процесу трудової мотивації дозволяє класифікувати його за ознакою джерела виникнення винагороди у взаємозв'язку «зовнішнє середовище - особистість». Виділяють два типи винагороди: зовнішню та внутрішню.

Зовнішнє винагороду - це форми на виробниче поведінка працівників, використовуваних організацією. Вони можуть класифікуватися:

За формою висловлювання - матеріальні та нематеріальні (подяки, грамоти);

За одиницями виміру - грошові та натуральні;

За способом отримання найманим працівником - прямі (заробітна плата) та непрямі (соціальні виплати та пільги, подарунки);

За термінами виплати – поточні (заробітна плата), одноразові (річна винагорода, винагорода за виконання особливо важливих завдань), періодичні (премії)

За тривалістю впливу - короткострокові та довгострокові;

За обов'язковістю виплат - обов'язкові заробітна плата, оплата відпустки, лікарняного листа та ін.) та необов'язкові (додаткові пільги);

По організаційно-правових форм - відповідно до ТК РФ, локальними нормативними актами, колективним договором та угодами;

За джерелами отримання – державні чи корпоративні.

Внутрішня винагорода є психологічний стан особистості, що визначається почуттям задоволення від роботи, змістом праці, значимістю виконуваної роботи. До форм впливу на внутрішню винагороду відносяться: залучення персоналу до прийняття рішень, наділення більшою відповідальністю; свобода дій та повноважень; можливість кар "єрного росту; різноманітність діяльності.

Роль і місце винагороди у системі управління персоналом показані у додатку 4. Розмір винагороди залежить від переважаючої форми власності у громадському виробництві, рівня розвитку національної економіки, політики держави у забезпеченні мінімальної заробітної плати, національного багатства країни тощо.

Процес визначення матеріальної винагороди працівника повинен, з одного боку, враховувати діяльність працівника, з іншого - мотивувати його досягнення бажаного рівня діяльності.

Матеріальне винагороду хоч і грає основну роль мотивації, але не враховуючи інших чинників не досягає своєї мети. Воно має поєднуватися із соціально-психологічними та організаційно-адміністративними факторами: визнанням колективу, участю у прийнятті управлінських рішень, владою, привілеями, цікавою роботою, просуванням по службі тощо.

Матеріальна мотивація сприймається як задоволення як фізіологічних потреб, а й потреби у безпеці. Величина винагороди може розглядатися як відображення ступеня поваги та рівня займаного становища. Якщо зростання винагороди відбиває досягнення працівника, це показник високої оцінки працівника керівництвом, престижу і спеціального статусу.

Основне значення системи винагороди полягає в тому, щоб стимулювати виробничу поведінку співробітників, щоб стимулювати виробничу поведінку співробітників компанії, спрямовуючи її на досягнення стратегічних завдань, що стоять перед нею. Тобто. поєднати матеріальні інтереси співробітників із стратегічними завданнями організації. Це ключове положення визначає такі цілі системи винагороди.

Залучення персоналу до організації. У цьому сенсі система винагороди має бути конкурентоспроможною стосовно тієї категорії працівників, які потрібні організації.

Збереження співробітників у створенні. Коли винагороду у створенні відповідає тому, що пропонує ринок праці, то співробітники можуть почати покидати її. Щоб уникнути подібної ситуації, керівники повинні забезпечити конкурентоспроможність системи винагороди. Для цього потрібне досягнення наступних цілей.

Стимулювання виробничої поведінки. Винагорода має орієнтувати працівників ті дії, які необхідні успішного функціонування організації. Продуктивність праці, творчість, досвід, відданість організації повинні заохочуватись через систему винагороди.

Контроль за витратами робочої сили. Продумана система винагороди дозволяє організації контролювати витрати на робочої сили, забезпечуючи у своїй наявність необхідних співробітників.

Ефективність та простота. Система винагороди має бути зрозуміла кожному співробітнику організації (інакше вона може викликати неадекватну реакцію персоналу та спричинити у себе не ті дії, які вона покликана стимулювати), а також не вимагати значних матеріальних ресурсів для забезпечення свого функціонування.

Відповідність вимогам законодавства. У всіх країнах винагорода працівників тією чи іншою мірою регулюється державним законодавством, ігнорування якого може призвести до судових та адміністративних санкцій проти організації.

Наведені вище мети системи винагороди можуть певною мірою суперечити один одному, тому керівництво організацією має знайти оптимальне співвідношення їх під час створення та управління цією системою. Так, у момент створення нової організації завдання мінімізації витрат на робочу силу зазвичай приноситься в жертву залученню кваліфікованого персоналу. У період економічних труднощів фірми часто відкладають у майбутнє прийом нових співробітників і зосереджуються скорочення витрат за персонал.

Таким чином, основна мета винагороди персоналу – забезпечення реалізації стратегічних цілей організації за рахунок залучення, збереження та стимулювання персоналу.

Оплата праці - винагорода, що регулярно отримується за вироблену продукцію або надані послуги, включаючи оплату відпусток, святкових днів та іншого невідпрацьованого часу. Ця стаття грошових доходів включає, крім того, стимулюючі оплати та надбавки, компенсаційні виплати, пов'язані з режимом роботи та умовами праці, а також виплати на харчування, житло, паливо, що мають регулярний характер. Отже, оплата праці - це ширше поняття, ніж вести.

Отже, заробітна плата відноситься до зовнішньої винагороди працівника переважно у грошовій формі, що сплачується організацією за виконану роботу. Тобто, заробітна плата спрямована на винагороду персоналу за виконану роботу (послуги) та на мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності праці.

Чинні в Росії та інших країнах з ринковою економікою системи оплати праці як один з елементів передбачають виплату доплат і надбавок. Надбавки покликані служити компенсацією або стимулом у зв'язку з відносно чинними факторами праці та виробництва, щодо стійкими характеристиками професійно-кваліфікаційного рівня та ділових якостей. Доплати мають на меті компенсувати вплив на працівника змінних факторів організації праці та виробництва, а також стимулювати високі, наднормативні досягнення у праці.

Всі види доплат і надбавок можна розділити на дві великі групи: компенсаційні та стимулюючі. Компенсаційні доплати та надбавки, у свою чергу, поділяються також на дві великі групи. По-перше, це доплати та надбавки, які не мають обмежень у сферах діяльності. Зазвичай вони є обов'язковими для підприємств усіх форм власності. Це - доплати за роботу у вихідні дні та святкові дні, неповнолітнім працівникам у зв'язку із скороченням їхнього робочого дня тощо. По-друге, доплати та надбавки, що застосовуються у певних сферах додатку праці. Здебільшого вони також обов'язкові, але їх розміри можна домовитися з роботодавцем самостійно. Ці види компенсаційних виплат мають обмежену сферу застосування. Одні з них встановлюються для компенсації додаткової роботи, не пов'язаної з основними функціями працівника (наприклад, працівник повинен виконувати функції керівника, але не звільняється від основної роботи). Інші види надбавок охоплюють сферу з несприятливими умовами праці або обумовлені особливим характером роботи, що виконується. Підприємства, встановлюючи доплати та надбавки, мають змогу врахувати всі особливості роботи на тих чи інших ділянках роботи. Доплати компенсаційного характеру, пов'язані з умовами праці та роботою у нічний час – найбільш масовий вид компенсаційних виплат. Нині організаціям дана повна самостійність, як і визначенні розмірів цих виплат, і форм компенсації.

До стимулюючим відносяться доплати та надбавки, спрямовані на посилення матеріальної зацікавленості працівників у покращенні виробничих результатів: надбавки за професійну майстерність, за виконання особливо важливої ​​роботи, за вислугу років тощо. Стимулюючі виплати визначаються підприємством самостійно у межах наявних коштів. Розміри та умови цих виплат визначаються у колективних договорах.

Основні види обов'язкових доплат і надбавок перераховані у ТК РФ, нормативні документи уряду Росії.

Організація не може набрати та утримати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду за конкурентоспроможними ставками і не має шкали оплати, що стимулюють людей до роботи в даному місці. Для проведення такого порівняння часто використовують поняття середньої заробітної плати. Відповідно до ст.139 Трудового кодексу розрахунок середньої заробітної плати за будь-якого режимі роботи виробляється з фактично нарахованої йому заробітної плати і фактично відпрацьованого їм часу за дванадцять місяців, що передують моменту виплати. У колективному договорі можуть бути передбачені й інші періоди для розрахунку середньої заробітної плати, якщо це не погіршує становище працівників.

Сума винагород, що надаються найманим працівникам відповідно до кількості та якості їх праці, а також компенсації, пов'язані з умовами праці, становлять фонд заробітної плати. До нього включаються

Нараховані суми оплати праці у грошовій та натуральній формах за відпрацьований та невідпрацьований час,

Компенсаційні виплати, пов'язані з режимом роботи та умовами праці,

Стимулюючі надбавки та доплати,

Премії, одноразові заохочувальні виплати,

Систематична оплата харчування, житла та палива.

Працівників насамперед цікавлять грошова компенсація їх трудових витрат, що дозволяє забезпечити їм нормальне відтворення робочої сили та сім'ї. Фінансово успішні компанії в Росії стали використовувати додаткові форми винагороди персоналу, які часто стають вирішальними при виборі місця роботи та враження про нього. До них відносяться додаткові соціальні пільги та виплати, а також нематеріальні види винагороди, які не пов'язані безпосередньо з оплатою праці, але підвищують їхню мотивацію та відданість фірмі, приносять їм внутрішнє задоволення самою роботою: пільги, пов'язані графіком роботи, внутрішньофірмові свята ін.

Як уже зазначалося раніше, винагорода співробітників відіграє важливу роль у залученні, мотивуванні та збереженні в організації необхідних їй працівників. При цьому винагорода може надавати двояку дію на співробітників - мотивуючу та демотивуючу.

Причини негативного ставлення персоналу до системи винагороди, що діє в організації:

Норми продуктивність праці встановлені несправедливо;

Система винагороди збільшує норми виробітку без підвищення заробітної плати;

Система винагород вимагає більшої віддачі, ніж це передбачається нормальною інтенсивністю роботи протягом робочого дня;

Система винагороди створює хвору конкуренцію серед працівників;

Зростання продуктивність праці веде до скорочення кількості робочих місць;

Підвищення заробітків є наслідком встановлення жорсткіших норм;

Формули розрахунків оплати праці складні та важкі для розуміння;

Заробітки вагаються, що ускладнює планування сімейного бюджету працівників;

Замість збільшення оплати праці використовується система нематеріальної винагороди;

Система винагороди породжує розбіжності між працівниками та керівництвом.

Форми висловлювання протесту «заниженим» розміром винагороди можуть виявлятися у вигляді саботажу робочого процесу, зниження зусиль виконання роботи, звільнення чи збільшення випадків абсентеїзму.

Отже, якщо система винагороди неправильно побудована чи неправильно адресована, то поставлені перед організацією завдання нічого очікувати виконані.

Ефективна система винагороди стимулює продуктивність працівників, спрямовує їхню діяльність у необхідне організації напрям і підвищує ефективність використання людських ресурсів. Так, перехід будівельно-монтажного тресту з системи посадових окладів на бригадну форму оплати праці, коли для кожного проекту встановлюється фонд оплати праці, одержуваної бригадою після завершення робіт, призвів до значного зростання продуктивності праці.

Як мовилося раніше, усе те, що може бути запропоновано у межах системи мотивації як стимул до роботи і має цінність для працівника, називається, зовнішньою винагородою. Насамперед – це заробітна плата, різні виплати, премії, соціальні пільги тощо. Ця винагорода покликана компенсувати працівникові витрати його праці у виробничому процесі, тому вона отримала назву компенсаційного пакета. Компенсаційна політика - і є система зовнішніх винагород найманому працівникові за результати його праці організації.

Відповідно до ТК РФ під компенсаціями розуміють грошові виплати, встановлені з метою відшкодування працівникам витрат, пов'язаних із виконанням ними трудових функцій. При цьому виділяють прямі та непрямі компенсації. Під прямими компенсаціями розуміють поточні виплати, пов'язані з відпрацьованим часом або виконаним обсягом робіт у готівковій або безготівковій формі, а також натуральні виплати, що надають регулярний вплив на виробничу поведінку працівників. До них відносяться: основна заробітна плата, всі види премій, одноразових заохочень, що стимулюють надбавки.

Особливого значення, яке надається нині нефінансовим винагородам, зумовило їх спеціальне виділення, хоча воно небезперечно. У додатку 6 представлені як форма зовнішньої винагороди, т.к. створюються організацією, але в той же час виступають сполучною ланкою між зовнішньою та внутрішньою винагородою.

Реалізація компенсаційної політики здійснюється у вигляді розробки та застосування компенсаційного пакета. Компенсаційний пакет – всі форми зовнішньої винагороди персоналу. До них відносяться прямі та непрямі компенсації, до складу яких входять базова заробітна плата, всі види премій, одноразових заохочень, надбавки, доплати, гарантії та компенсації, зумовлені, ТК РФ, соціальні виплати та пільги, додаткові виплати за рахунок прибутку роботодавця, нефінансові винагороди .

Центральне питання управління компенсацією полягає у визначенні величини заробітної плати кожного із співробітників компанії. Традиційний алгоритм вирішення цього завдання може бути представлений у такому вигляді:

Опис робочих місць

Класифікація робочих місць

Аналіз ринку праці

Визначення ціни робочого місця

Встановлення заробітної плати

Ефективність впливу компенсаційної системи зазвичай нескладно виявити за допомогою соціологічних опитувань та тестів, бесід та іншого соціологічного та психологічного інструментарію. Водночас слід пам'ятати, що до розміру своєї заробітної плати людина звикає вже за 3-4 місяці, а до інших мотиваторів у середньому протягом року. У зв'язку з цим необхідно урізноманітнити форми додаткових винагород підвищення ефективності мотиваційної роботи.

При цьому необхідно, щоб система обчислень компенсаційного пакета повинна бути зрозуміла працівникові, він повинен усвідомлювати, за що отримує свою винагороду і як її можна підвищити. Однак ті мотиви, за якими людина надійшла на роботу, зазвичай слабо управляють її поведінкою, коли вона вже працює. В останні роки працівники змінюють місце роботи не тільки через розмір заробітку, а в більшості випадків через відсутність довгострокової перспективи. А це свідчить про перспективність розвитку соціальних факторів в організаційних культурах компаній, які найбільше відповідають саме цим мотивам персоналу.

Вочевидь від цього, як організація винагороджує своїх співробітників, багато в чому залежить її успіх, тому управління компенсацією є стратегічно важливою областю стратегічного керівництва організації. У той же час компенсація, що безпосередньо стосується матеріальних інтересів співробітників, є вкрай чутливою областю, де ціна помилки надзвичайно велика. Неправильні рішення можуть призвести до хворобливих наслідків у вигляді демотивації працівників, застою чи зниження продуктивності праці, високої плинності. У зв'язку з цим усі зміни у цій галузі мають бути добре продумані та відповідним чином реалізовані.

Основна мета системи компенсації - забезпечення реалізації стратегічних цілей організації за рахунок залучення, збереження та стимулювання персоналу. Отже, необхідною умовою створення ефективної системи компенсації є визначення стратегічних цілей компанії та необхідних для досягнення характеристик персоналу. Потім із існуючого сьогодні набору компенсаційних систем потрібно вибрати ті, які орієнтують працівників на досягнення організаційних цілей та відповідають її організаційній культурі.

Крім основний заробітної плати важливу роль системі мотивації трудової діяльності працівників грає система додаткового винагороди персоналу. Вона дозволяє забезпечувати максимальну індивідуалізацію праці з урахуванням великої кількості чинників, зокрема що залежать від компетенції та діяльності самого працівника. У різних організаціях система додаткової винагороди будується по-різному. Це з певними чинниками:

Особливостями стратегії компанії та компенсаційної політики;

Загальноекономічною ринковою ситуацією у країні;

Специфікою діяльності підприємства, що передбачає спеціальні види додаткової винагороди персоналу;

Особливостями системи базової винагороди, куди зазвичай накладається система додаткової винагороди.

Система додаткової винагороди включає:

1) програму підвищення заробітної плати, що стимулюють доплати та надбавки, непрямі компенсації, одноразові винагороди;

2) преміальну систему;

3) соціальний пакет - соціальні виплати, пільги та соціальні програми.

Програма підвищення заробітної плати виходить із щорічної оцінки ефективності роботи працівника чи атестації. Таким чином, мотивується все більш повне розкриття трудового потенціалу працівника.

Премування є матеріальним мотиватором, побудованим на місії підприємства, її довгострокових і короткострокових цілях. Премія - це винагороду, виплачуване додатково до оплати праці результати, перевищують норму праці. Соціально-економічна роль премії полягає у стимулюванні кількості та якості виробленої продукції (послуг). Але не кожному робочому місці працівник може безпосередньо впливати на обсяг вироблених послуг чи товарів та його якість. Проте саме тут сфокусовано основний потенціал зростання продуктивності праці. Саме на цих робочих місцях працює персонал, від якого залежить ефективність виробництва.

На кожному етапі розвитку фірма визначає конкретні цілі, для досягнення яких спрямоване преміювання.

Існує індивідуальне преміювання, що відзначає роль окремих співробітників та колективне преміювання, спрямоване на мотивацію окремих соціальних груп.

Загальними принципами преміювання є винагорода за будь-які, нехай найменші успіхи, своєчасність, потенційна необмеженість величини премії, регулярний перегляд критеріїв преміювання у зв'язку зі зміною умов діяльності організації та її економічного становища.

Щоб премія грала роль дієвого мотивуючого чинника, її величина має становити щонайменше 30% основного заробітку. Сучасна практика показує, що величина премії на нижчому рівні керівництва може сягати 40%, але в найвищому - 50%.

Преміальна система - це сукупність елементів стимулювання праці, що у взаємодії між собою та утворюють цілісний порядок виплати премій. Вона включає шість основних елементів:

1) Показники преміювання.

2) Джерело преміювання.

3) Шкала преміювання.

4) Коло преміювання.

5) Розміри депремування.

6) Умови преміювання.

Підставами для преміювання служать економія ресурсів, збільшення обсягів реалізації та прибутку, зниження витрат, підвищення якості, різноманітні наукові досягнення, успішна робота по здійсненню превентивних виняткових заслуг перед організацією.

Додаткова премія має не лише економічне, а й морально-психологічне значення: загострює бажання заробити більше грошей, стати лідером у своїй галузі.

Новий напрямок преміювання для російських організацій - програми бонусів.

Бонус – премія із прибутку за підсумками минулого року. Він може бути річний, піврічний, різдвяний, новорічний. Ці програми багато в чому ґрунтуються на суб'єктивній думці керівництва, кого і в якому обсязі преміювати. Працівники в деталях не знають, що вони повинні робити для отримання винагороди і в якому обсязі будуть премовані. Немає об'єктивної оцінки основи винагороди і вона гарантована. У деяких програмах, наприклад, «працівник місяця», є елемент несподіванки.

У ідеї програми бонусів лежить принцип стимулювання у працівника необхідної моделі поведінки, відбивають цінності підприємства міста і визнаних нею, хоча явно ідея спрямованості поведінки працівника до виконання цілей підприємства не виражена.

Багато програм бонусів стимулюють почуття лояльності, приналежності до компанії. З цього погляду вони є елемент комунікації. Гідність цих програм - їх гнучкість, оскільки критерії, за якими присуджуються бонуси, легко змінювати.

Водночас системи бонусів мають низку недоліків:

Зв'язок між винагородою та працею працівників може бути слабким, що знижує мотивацію персоналу;

Програми бонусів є досить дорогими, т.к. бюджет на їх виплати закладається наперед, на початку фінансового року;

У працівників може виникнути обов'язковість виплати бонусів;

У разі відсутності чітких критеріїв можуть виникнути конфлікти.

В даний час ст.144 ТК РФ надає підприємству право самостійно визначати види та розміри премій за погодженням з відповідним представницьким органом працівників або встановлювати їх у колективному договорі.

У сучасних умовах, як показує практика, зовсім недостатньо використовувати стимули до праці тільки задоволення потреб у харчуванні, житлі та одязі. Ці потреби на досить високому рівні їх задоволення перестають мати для працівника першорядне значення і стають чимось зрозумілим. Особливу роль починає грати соціальна підсистема організації, що включає сукупність міжгрупових і міжособистісних відносин, що складаються у зв'язку з трудовою діяльністю. У будь-якій організації представлені такі компоненти соціальної структури, як класові, статеві, етнічні, регіональні, професійно-кваліфікаційні та інші соціальні групи. Наявність спільних інтересів та цільових орієнтацій дозволяють виробляти групам соціальні норми поведінки та механізми регулювання. У зв'язку з цим групи здатні виступати як засоби соціального контролю та впливати на поведінку працівників. Вони закріплюють певні орієнтації, вселяють установки, впливають мотивацію поведінки. Завдання менеджменту полягає, з одного боку, оптимально поєднати у трудовому колективі людей з різними якостями та характеристиками, а, з іншого, підібрати керівника, якості якого відповідали б особливостям цього колективу та цілям розвитку компанії. Для успішного здійснення цих завдань для менеджера необхідно вивчення наступних потреб: соціальні потреби (у спілкуванні), прихильності, успіху, національної гордості, авторитеті, самоствердження тощо. Ці потреби розкриваються у таких основних напрямах соціальної мотивації:

Надання роботи зі схильностей, інтересів та професійної підготовки;

Своєчасне посадове та професійне зростання;

Почуття впевненості у своєму майбутньому;

Творча атмосфера, що дає можливість самовираження у праці;

Підвищення демократичності керівництва;

збереження здоров'я працівників;

Можливості навчання та кар'єрного просування;

Рівні можливості при наймі та кар'єрному просуванні;

Участь у управлінні;

створення сприятливої ​​соціально-психологічної ситуації в колективі на основі взаємної поваги та довіри;

Справедливість у всьому: у встановленні норм праці, розподіл роботи, оцінки діяльності, винагороді.

Відповідно до цих напрямів у кампанії розробляється соціальний пакет. Соціальний пакет компанії включає і стимули, що вимагають інвестицій компанії (бенефіти), і стимули, які цього не вимагають. У компаніях розподіл тих чи інших соціальних виплат та пільг може здійснюватися як адресно, залежно від якісних характеристик працівника, так і безадресно, незалежно від внеску та посади.

Бенефіційна система – це система, яка потребує інвестицій. У ньому виділяють стимули, розподілені зазвичай незалежно від трудового вкладу працівника чи рівня займаної посади - група А, і залежні від нього - група Б.

Бенефіційна система підприємства.

Група А включає:

1) Організація харчування співробітників з допомогою фірми.

2) Медична страховка та медичне обслуговування працівників та членів їх сімей.

3) Оплата лікарняних, відпусток, путівок.

4) Оплата витрат на відрядження співробітників, чия робота пов'язана з роз'їздами.

5) Оплата проїзних квитків або компенсація витрат на бензин працівникам, які використовують власний автомобіль на роботі.

6) Надання спецодягу на робочих місцях.

7) Заходи щодо підвищення культури праці, естетики робочого місця, вдосконалення умов та організації праці.

8) Програми гнучких графіків роботи.

9) Програми спортивних, культурних та корпоративних заходів.

10) Програми розвитку кар'єри, професійного та кваліфікаційного зростання персоналу за принципом «рівність шансів».

11) Пенсійні корпоративні програми.

Група Б включає:

1) Програми кредитування, субсидій, знижок, гнучких соціальних виплат та пільг.

2) Надання персонального кабінету, мобільного телефону, автомобіля тощо.

3) Продаж амортизованого цінного устаткування за пільговими цінами.

4) Навчання за рахунок підприємства.

5) Індивідуальні системи страхування працівників та членів їх сімей.

6) Навчання суміжним професіям.

7) Програми допомоги працівникам, які вживають алкоголь, стали інвалідами або набули професійного захворювання на роботі, ветеранам.

8) Для топ-менеджерів система трьох-п'ятирічних контрактів з виплатою бонусів наприкінці року.

Крім бенефітів важливу роль грають нематеріальні стимули, які потребують інвестицій, але надають велику роль мотивацію трудової діяльності працівників. До них відносяться:

Визнання заслуг працівника як похвали, подяки, зроблених публічно;

Привітання зі знаменними датами як працівників компанії, а й членів їхнім родинам;

Організація процедури знайомства з компанією та співробітниками для новоприйнятих працівників;

Екран успіхів, на якому вивішуються найкращі результати та прізвища найкращих працівників;

Присвоєння внутрішніх звань;

Створення клубів за спеціальностями, де працівники могли б обмінюватися новинами та досвідом вирішення проблем, що виникають.

Однак, незважаючи на дешевизну, простоту та швидкість впливу на персонал зазначених стимулів, вони використовуються поки що дуже слабо і мало.

Як зазначалося, частина розроблюваних у межах соціального пакету програм поширюється як працівників організації, а й членів їхнім родинам. Комплексний підхід до вирішення цих питань дозволяє визначити коло учасників програми, терміни здійснення, матеріальні джерела та відповідальних за здійснення програми. Призначення соціальних програм полягає у підвищенні зростання добробуту працівників, їх соціальної захищеності, згуртування колективу, отримання спільних вигод від спільного вирішення проблем, які стоять перед кожним працівником.

Особливе місце у соціальної мотивації працівників займає спілкувань людей, т.к. для людини важливо як мати роботу, а й відчувати свою корисність на роботі, відчувати повноправним членом колективу. У зв'язку з цим перед менеджерами організації ставляться завдання добре вивчити своїх підлеглих, їх потреби та можливості, а потім створити такі умови роботи, за яких більшість людей самі створять собі стимули для роботи. Відносно представляє певний досвід IBM, який ґрунтується на холістичному підході до працівників. Холізм - це філософія цілісності, в якій найвищою та конкретною формою органічної цілісності визнаються людська особистість. Одним із аспектів цього підходу є причетність керівництва до способу життя персоналу. Це спосіб думки керівництва, у якому потреби працівників займають одне з найважливіших місць серед пріоритетів компанії. Такий підхід передбачає встановлення єдиного статусу та рівних прав для всіх працівників, незалежно від посади, віку чи статі, гарантує повагу до особи, можливість кар'єри, надання роботи за здібностями, відкриту та справедливу оцінку результатів та відповідну їй винагороду. Досягається виконання цих правил за допомогою відповідних процедур, узаконених у корпорації та які представляють цікавий досвід:

1) Програма "Говори!". Кожен співробітник анонімно може написати скаргу та направити її до інстанції, яка відповідає за вирішення цієї проблеми. Відповідь надається протягом десяти днів, а анонімність забезпечується участю у програмі спеціального координатора від служби управління персоналом. Щорічно цією процедурою користується близько третини працівників компанії.

2) Програма «Відкриті двері» дає право кожному працівнику звернутися до керівника будь-якого рангу, а той не має права формально поставитися до проблем працівника та спустити його «справу» за інстанціями.

3) Співбесіда «через голову» керівника. Кожен працівник один раз на рік повинен поговорити з керівником свого керівника. А у зв'язку з тим, що ініціатива походить від керівництва, а не від підлеглих, то працівник не ризикує уславитися ябедником.

4) Опитування громадської думки проводяться раз на два роки, на добровільних засадах, і охоплює всі сторони роботи від заробітної плати та закінчуючи оцінкою свого безпосереднього начальника. Результати обговорюються на зборах у колективі, де начальник представляє їх, а також повідомляє свій власний рейтинг. Після цього разом із підлеглими розробляє план дій щодо усунення недоліків і затверджує його у вищого керівництва.

Реалізація подібних заходів дозволяє IBM бути однією з найуспішніших компаній у світі.

Важливим чинником соціальної мотивації є узаконене право працівника помилку, т.к. вона не виключається у будь-якій роботі. Не помиляється лише той, хто нічого не робить. Чесне визнання помилки працівником незалежно від посади створюють атмосферу відкритості, довіри та взаємовиручки. У той же час надто часто використання цього права на шкоду виконуваним функціям та діяльності підприємства може порушити питання про доцільність перебування цього працівника на посаді або робочому місці.

Людині притаманні потреби досягнення, самовираження та успіху, які вона реалізує, обстоюючи свої інтереси на підприємстві. Але це за умови, що кінцевою метою боротьби є вдосконалення роботи організації. Такий функціональний конфлікт має велике позитивне значення, т.к. в результаті відбувається поєднання цілей працівника та організації для взаємного задоволення потреб. Кадрова політика підприємства має базуватися на засадах високої моралі та моральності, т.к. це дозволить отримати високоінтелектуальну робочу силу, мотивовану досягнення організаційних цілей. Цьому також сприяє встановлення єдиного соціального статусу всіх працівників, який надає кожному працівнику рівні з іншими правничий та умови. Не повинно бути персональних стоянок, спеціального обладнання для керівника та його еліти, переважна загальна їдальня для всього персоналу. Не повинно бути жодних дискримінаційних заходів щодо статі, раси, національності стосовно працівників.

Найважливішим соціальним мотиватором успішної трудової діяльності виступає надання роботи співробітнику відповідно до його інтересів та схильностей, і яка сприяє максимальному розкриттю його трудового та творчого потенціалу. В цьому випадку настає задоволеність роботою, людина отримує можливість використовувати свої знання та вміння, ускладнювати роботу, додаючи до неї нові функції. Щоб робота доставляла задоволення слід ширше застосовувати вдосконалення організації праці. Всім відомо, престиж професії зростає зі збільшенням складності праці та надання можливостей для розкриття здібностей особистості. Примітивна техніка, низький рівень організації праці, монотонність та рутина не формують позитивної мотивації до праці та є антистимулами. Вони ведуть до низької самооцінки працівника, недовикористання свого трудового потенціалу.

Негативний вплив на трудову мотивацію має також незручний режим роботи, відсутність справедливого розподілу та кооперації праці між окремими працівниками. Щоб уникати подібних негативних явищ, слід виконувати кілька вимог, які дозволять суттєво підвищити ефективність праці.

По-перше, мають бути чітко у конкретних показниках визначені терміни та результати роботи. Конкретні завдання мають бути відображені у технічному завданні.

По-друге, необхідно намітити реальні терміни виконання завдання з урахуванням ритмічності виробництва та можливостей працівника, що дозволить зменшити кількість недовантажень та авралів.

По-третє, слід здійснювати прямий та опосередкований контроль виконання завдання та за результатами його своєчасно приймати необхідні рішення, у тому числі і з мотивації трудової діяльності працівника.

Іншим важливим напрямом мотивації є управління розвитком кар'єри працівника. Особливої ​​уваги останнім часом набуває розвиток неспеціалізованої кар'єри, так як сучасна економіка передбачає зайнятість працівника в рамках декількох професій або спеціальностей через техніку, що швидко розвивається, і технології виробництва. Розвиток неспеціалізованої кар'єри дозволяє міняти працівникові роботу та спеціалізацію у межах однієї організації, а фірмі зберегти лояльний персонал. У цьому різнобічно пізнається процес виробництва, що допомагає працівнику розкрити свій потенціал, вивчити виробництво з усіх боків, збагатити новими знаннями, навичками, впевненіше почуватися колективі. Це свого роду вирішення проблеми довічної зайнятості на одному підприємстві, що створює атмосферу довіри та впевненості працівника у завтрашньому дні, формує бажання працювати «на совість».

Визнання за працівником можливості розвитку неспеціалізованої кар'єри відповідає реальному становищу ринку праці, як у результаті безробіття чи обставин людина змушений змінити кілька професій за своє трудове життя. Даний підхід пом'якшує вирішення цього питання та повертає його у бік інтересів працівника.

Задоволенню соціальних потреб служить і професійно-посадове просування працівника, яке нерозривно пов'язане зі зростанням матеріального добробуту, оскільки будь-яке просування працівника передбачає зміну його заробітку. Зростання кваліфікації та успішне просування по посадових сходах є визнанням заслуг працівника в колективі, його підтримки та висування і є найпотужнішими факторами соціальної мотивації. При цьому навіть назва посади може зіграти свою роль при наймі працівників або боротьбі з плинністю. Для кожної посади існує своя критична тимчасова точка відліку опрацьованих років, після якої різко виникає мобільність робочої сили, а то й виникають перспективи посадового просування. Для молодих спеціалістів – це зазвичай три роки, для інших категорій працівників – 4-8 років.

Будь-яка посада передбачає наявність у працівника певного рівня професійної кваліфікації. Бажання просуватися службовими сходами тим сильніше, що більший характер виконуваної роботи відповідає особистим інтересам працівника, його можливості самоствердження та самовираження у праці. У свою чергу ці можливості визначаються тривалістю та якістю підготовки та підвищення кваліфікації працівника. Тому професійне навчання працівників стає одним із найважливіших соціальних мотиваторів. Багато людей починає працювати за невеликі гроші для того, щоб отримати необхідні професійні навички практичної роботи за спеціальністю або мати можливість пройти навчання за рахунок фірми.

Для того, щоб бути ефективною та конкурентоспроможною, корпоративна політика навчання повинна базуватися на наступних положеннях.

По-перше, вибір форм розвитку персоналу компанії має здійснюватися керівництвом, оскільки менеджмент організації відповідає за розвиток персоналу. Безпосередній керівник працівника, який посилається на навчання, повинен брати безпосередню участь у формулюванні цілей навчання, а потім уважно стежити за навчальним процесом працівника, оцінювати результати та приймати рішення про продовження навчання. Менеджери повинні підтримувати та заохочувати працівників у їхньому прагненні отримувати нові знання.

По-друге, навчальні програми мають відповідати корпоративним цілям виробничої та ринкової стратегії.

Важливе значення відіграватимуть і регіональні особливості ведення бізнесу: ситуація із зайнятістю та фахівцями на ринку праці, середній вік працівників, взаємини з місцевими органами влади, внесок компанії у соціально-економічний розвиток регіону. Залежно від комбінації цих зовнішніх факторів відрізнятимуться цілі, форми навчання та напрями розвитку необхідних компетенцій працівників.

По-третє, результати навчання ретельно оцінюються.

Набір соціальних виплат та пільг залежить від низки факторів: розміру фірми, її галузевої власності, фінансово-економічного стану, впливу профспілок тощо. В умовах скорочення державних витрат на соціальні цілі спостерігається усунення акценту відповідних програм на рівень організацій. Враховуючи ці обставини, держава має всіляко стимулювати розвиток фондів соціального споживання в організаціях. Основним інструментом тут має бути податкова політика.

В організаціях, де існують розвинені системи різних соціальних виплат та пільг, низькі показники плинності, працівники лояльніші до адміністрації, тримаються за своє робоче місце. Особливо це стосується висококваліфікованих працівників, тому що, наприклад, пенсійне забезпечення, що передбачає тривалий стаж роботи, передбачає створення висококваліфікованої робочої сили з великим стажем за певною професією, що відповідає інтересам організації.

Обсяг всіх виплат і пільг із фондів підприємств перевищує розміри виплат та пільг із державних джерел. Потреба організацій контролю витрат на додаткові виплати призвела до виникнення гнучких систем пільг. Сенс «гнучкості» в тому, що широкий набір додаткових виплат дозволяє працівникам вибрати ті, які більше потрібні. Отже, система пільг значною мірою враховує поточні потреби працівників. У цьому соціальні послуги організації неможливо знайти індивідуалізовані, а мають бути доступні всім співробітників.

Незалежно від того, чи послуги соціального характеру є життєво необхідними (забезпечення існування) або запропоновані для залучення кваліфікованого персоналу, вони стають особливою формою участі співробітників в економічному успіху підприємства. Ця форма добровільних соціальних послуг організації має обгрунтування у цьому, що максимізація прибутку є метою підприємницької діяльності, а й соціальний розвиток особистості, які забезпечують успіх фірми. З цієї причини добровільні послуги соціального характеру організації не потребують прямого доказу рентабельності. Ці послуги добровільно є центральною частиною соціальної політики організації.

Традиційний підхід до надання соціальних послуг у тому, що однакові пільги мають усі працівники рівня. Однак при цьому не враховуються різницю між людьми. Сприймається цінність соціальних виплат та пільг залежить від таких факторів як вік, стать, сімейний стан, розмір сім'ї, здоров'я тощо. Так, наприклад, люди з великими сім'ями стурбовані пільговим медичним обслуговуванням, оплатою навчання дітей, літні – пільгами, що надаються при виході на пенсію, молоді працівники – оплатою професійного навчання, відпусток. А у випадках, коли подружжя працює на одному підприємстві, призводило до того, що вони мають стандартний набір соціальних виплат та пільг, у них з'явилася потреба лише у тих видах, які відповідали потребам сім'ї загалом. Виникла потреба у новому підході до формування соціального пакета, який, заощаджуючи кошти, дозволяв задовольняти відповідні потреби працівників. Отже, вимоги сучасної економіки зумовили виникнення системи «соціального кафетерію», коли він працівник вибирає у певних межах той набір програм соціальних послуг і виплат, який на даний час йому актуальніше, тобто. мотивує його більшою мірою.

Вперше ця система була запропонована професором Райнером Марром із Мюнхенського університету, який і назвав її системою «кафетерій» і запропонував наступний набір виплат та пільг у даній системі:

1) Виплата готівкою (помісячно/щорічно).

Винагорода шляхом надання вільного часу: - достроковий вихід на пенсію; - довгострокова відпустка; - скорочена тривалість робочого тижня; - скорочена тривалість робочого року;

2) Страхові послуги.

3) Вищі пенсійні виплати

Послуги у речовій формі: - заводські квартири; - будинки; - Можливості для занять спортом; - службова машина (зокрема лізинг);

4) Участь у прибутках.

5) Участь у власності

6) Пільгові позички працівникам.

Цей набір пільг може бути суттєво розширений та доповнений залежно від фінансових можливостей підприємства. Ця система діє в такий спосіб. На кожного працівника адміністрація організації заводить спеціальний рахунок та резервує певну суму грошей для оплати встановленого обсягу соціальних виплат та пільг. Крім того, самі працівники зі своєї заробітної плати можуть перераховувати за домовленістю з адміністрацією перераховувати певні внески, що розширює можливість отримання додаткових видів соціальної допомоги. Це забезпечує працівнику можливість придбання кращих йому пільг, а підприємцю - суворо контролювати Витрати соціальні виплати. Підприємець також виграє за рахунок того, що фонди соціального розвитку звільняються від податків і можуть бути використані для самофінансування підприємства. Орієнтовані на співробітника соціальні послуги повинні:

Допомагати приводити у відповідність мети співробітників із цілями організації;

Допомагає формувати у співробітника почуття відданості організації;

Соціально захищати працівника та доповнювати, за потребою, що надаються у законному порядку соціальні послуги;

Заохочувати власну ініціативу працівника під час вирішення своїх проблем;

Формувати та підтримувати сприятливий соціально-психологічний клімат у колективі;

Створювати у співробітників та у громадськості позитивне уявлення про організацію.

Хоча система вибору соціальних виплат та пільг за системою «кафетерія» має явні переваги, вона не позбавлена ​​й певних недоліків. Так, підвищується загальна вартість пільг, оскільки тягне за собою додаткові адміністративні накладні витрати, зате деякі пільги коштують дешевше (наприклад, страхування персоналу), якщо їх одержують у більших обсягах. Інша проблема полягає у необхідності освіти працівників у питаннях готівкового набору послуг та їхнього потенційного значення для працівників сьогодні та в майбутньому.

Слід зазначити, що системи соціальної мотивації працівників еволюціонують разом із змінами економіки. Вони починають грати дедалі більшу роль спонуканні персоналу до найефективнішої праці, формуванню почуття причетності до життя організації, задоволення від праці. У зв'язку з цим управління соціальною мотивацією працівників перетворилося на найважливішу складову ефективного управління персоналом, що вимагає особливої ​​уваги з боку фахівців з управління персоналом.

Дослідження, присвячені мотивації, проведені кадровими та консалтинговими агентствами (наприклад, Ернст енд Янг, Келлі Сервіс) показали, що заробітна плата – головний фактор для російських працівників при влаштуванні на роботу. Його назвали найважливішим 79% опитаних, за ним йдуть зміст роботи (67%) та можливості кар'єрного зростання (53%). У порівнянні з дослідженнями 500 британських працівників, зайнятих у банках, будівельних фірмах, компаніях у сфері інформаційних технологій та страхових фірмах, список мотивуючих факторів дещо інший. Найважливішим, на думку британських працівників, є робота над складними проектами (39%), потім командний дух – (21%), третім мотиватором виступає заробітна плата – (20%), далі – перспективи зростання (16%). Висока мотивуюча роль заробітної плати у Росії пояснюється саме найгіршою економічною ситуацією в країні порівняно з Великобританією та багатьма іншими західноєвропейськими країнами. Тому нематеріальні форми стимулювання до Росії починають тільки відроджуватися.

У СРСР нефінансові винагороди називали моральним заохоченням. Ця форма була поширена в 60-70-ті роки, але в 90-х роках її популярність впала і практично перестала застосовуватися. Моральним заохоченням для працівників були Дошка пошани, де розміщувалися прізвища чи фотографії передовиків, почесні грамоти, пам'ятні знаки, особисте тавро якості тощо. Ці форми можуть і сьогодні знайти своє застосування, якщо наповнити їх новим змістом. Так, у ЗАТ "Мултон" - виробнику соків "Добрий" розміщували фото з працівників компанії з його висловлюваннями. Цікавим є досвід відомих американських компаній. Наприклад, у компанії «Уолт Дісней» на центральній вулиці парку Діснейленд парку вікна кафе присвячують найціннішим працівникам, а в компанії «Саосвіт Ейрлайнс» випущений спеціальний літак на честь співробітників компанії, всередині якого увічнені їхні імена.

В останні роки все більшу роль починають відігравати стимули, пов'язані з можливістю використання обладнання компанії для реалізації власних проектів, запрошення як виступаючого або лектора, а також організація різноманітних «круглих столів» для обміну та передачі досвіду. Ці види стимулів безпосередньо пов'язані з внутрішньою винагородою персоналу і є за змістом сполучною ланкою між внутрішньою та зовнішньою винагородою.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ ПО СПРАВАХ ГРОМАДЯНСЬКОЇ ОБОРОНИ, НАДЗВИЧАЙНИХ СИТУАЦІЙ І ЛІКВІДАЦІЇ НАСЛІДКІВ СТИХІЙНИХ БІД АКАДЕМІЯ ДЕРЖАВНОЇ

РЕФЕРАТ

Дисципліна: Основи управління персоналом

По темі:Стимулювання праціпрацівників

Виконав: Студентка 3 курсу гр 5111

Лутошкіна Ю.А.

Перевірив: Викладач кафедри

Сопрунова О.О.

Москва 2014 р.

Анотація

Вступ

1. Стимулювання праці

Висновок

Список літератури

Анотація

У швидко мінливому світі важливо не відстати від світових досягнень у стимулюванні праці. Відсутність розробленої системи стимулювання праці створює передумови зниження конкурентоспроможності фірми, що негативно позначиться на заробітній платі та соціальній атмосфері у колективі.

Детально розроблена система стимулювання дозволить мобілізувати трудові потенціали, створення необхідної зацікавленості працівників у зростанні, прояву творчого потенціалу, підвищення рівня їхньої компетентності. Це зможе висловитися у підвищення якості виконуваних робіт.

Вступ

Мотивація та стимулювання персоналу - один із найскладніших напрямків діяльності управлінців, а вміння мотивувати та стимулювати підлеглих - велике мистецтво. Підприємства, у яких управлінський персонал опанував це мистецтво, займають, зазвичай провідні позиції над ринком.

Жодна система управління не буде добре функціонувати, якщо не буде розроблена ефективна система стимулювання праці, оскільки вона спонукає кожного конкретного співробітника та колектив у цілому до досягнення особистих та загальних цілей.

Система стимулювання праці є дієвим інструментом управління персоналом лише у тому випадку, якщо вона грамотно розроблена та правильно використовується на практиці.

Ця тема є актуальною, т.к. Розробка успішних заходів щодо стимулювання персоналу на підприємстві торгівлі є однією з необхідних умов підвищення продуктивності праці на підприємстві торгівлі, а отже, підвищення прибутку на підприємстві загалом.

1. Стимулювання праці

Стимулювання праці - спосіб управління трудовою поведінкою працівника, який полягає у цілеспрямованому вплив на поведінку персоналу за допомогою впливу на умови його життєдіяльності, використовуючи мотиви, що керують його діяльністю

Стимулювання праці - це, насамперед, зовнішнє спонукання, елемент трудової ситуації, що впливає поведінка людини у сфері праці, матеріальна оболонка мотивації персоналу. Одночасно воно несе у собі і нематеріальне навантаження, що дозволяє працівникові реалізувати себе як особистість та як працівника одночасно. Стимулювання виконує економічну, соціальну та моральну функції.

Економічна функція виявляється у тому, що стимулювання праці сприяє підвищенню ефективності виробництва, що виявляється у підвищенні продуктивності праці та якості продукції.

Моральна функція залежить від того, що стимули до праці формують активну життєву позицію, високоморальний клімат у суспільстві. При цьому важливо забезпечити правильну та обґрунтовану систему стимулів з урахуванням традиції та історичного досвіду.

Соціальна функція забезпечується формуванням соціальної структури суспільства через різний рівень доходів, який значною мірою залежить від впливу стимулів різних людей. Крім цього формування потреб, а результаті і розвиток особистості визначаються формуванням і стимулюванням праці суспільстві.

Стимул часто характеризується вплив на працівника ззовні (з боку) з метою спонукання його до ефективної діяльності. У стимулі закладено певний дуалізм. Дуалізм стимулу полягає в тому, що з одного боку, з позицій адміністрації підприємства, він є інструментом досягнення мети (підвищення продуктивності праці працівників, якості виконуваної ними роботи та ін), з іншого боку, з позицій працівника стимул є можливістю отримання додаткових благ (Позитивний стимул) або можливість їх втрати (негативний стимул). У зв'язку з цим можна виділити позитивне стимулювання (можливість володіння чимось, досягнення чого-небудь) та негативне стимулювання (можливість втрати будь-якого предмета потреби).

Коли стимули проходять через психіку і свідомість людей і перетворюються ними, вони стають внутрішніми спонукальними причинами чи мотивами поведінки працівника. Мотиви – це усвідомлені стимули. Стимул і мотив який завжди узгоджуються між собою, але з-поміж них немає «китайської стіни». Це дві сторони, дві системи на працівника, спонукання його до певних дій. Тому стимулюючий вплив на персонал спрямований переважно на активізацію функціонування працівників підприємства, а мотивуючий вплив на активізацію професійно-особистісного розвитку працівників. Насправді необхідно застосування механізмів поєднання мотивів і стимулів праці. Але важливо розрізняти стимуляційні та мотиваційні механізми поведінки працівників та адміністрації підприємств, усвідомлювати важливість їхньої взаємодії та взаємозбагачення.

Стимули можуть бути матеріальними та нематеріальними. До першої групи відносяться грошові (заробітна плата, премії тощо) та негрошові (путівки, безкоштовне лікування, транспортні витрати та ін.). До другої групи стимулів можна віднести: соціальні (престижність праці, можливість професійного та службового зростання), моральні (повагу з боку оточуючих, нагороди) та творчі (можливість самовдосконалення та самореалізації).

Існують певні вимоги до організації стимулювання праці. Це комплексність, диференційованість, гнучкість та оперативність.

Комплексність має на увазі єдність моральних і матеріальних, колективних та індивідуальних стимулів, значення яких залежить від системи підходів до управління персоналом, досвіду та традицій підприємства.

Диференційованість означає індивідуальний підхід до стимулювання різних верств та груп працівників. Відомо, що підходи до забезпечених та малозабезпечених працівників мають суттєво відрізнятися. Різними мають бути і підходи до кваліфікованих та молодих працівників.

Гнучкість і оперативність виявляються постійному перегляді стимулів залежно від змін, які у суспільстві та колективі.

Стимулювання виходить з певних принципах.

Доступність. Кожен стимул має бути доступним всім працівників. Умови стимулювання мають бути зрозумілими та демократичними.

Відчутність. Існує певний поріг дієвості стимулу, який значно різниться у різних колективах. Це необхідно враховувати щодо нижнього порога стимулу.

Поступовість. Матеріальні стимули схильні до постійної корекції у бік підвищення, що необхідно враховувати, однак різко завищена винагорода, не підтверджена згодом, негативно позначиться на мотивації працівника у зв'язку з формуванням очікування підвищеної винагороди та виникненням нового нижнього порогу стимулу, який влаштовував би працівника.

Мінімізація розриву між результатом праці та її оплатою. Наприклад, перехід на щотижневу оплату праці. Дотримання цього принципу дозволяє знизити рівень винагороди, т.к. діє принцип «Краще менше, але одразу». Почастішання винагороди, його чіткий зв'язок з результатом праці - це сильний мотиватор.

Поєднання моральних та матеріальних стимулів. І ті, й інші фактори однаково сильні за своїм впливом. Все залежить від місця, часу та суб'єкта впливу цих факторів. Тому необхідно розумно поєднувати ці види стимулів з урахуванням їхньої цілеспрямованої дії на кожного працівника.

Поєднання стимулів та антистимулів. Необхідне їхнє розумне поєднання. У економічно розвинених країнах переважає перехід від антистимулів (страх перед втратою роботи, голодом, штрафи) до стимулів. Це від традицій сформованих у суспільстві, колективі, поглядів, звичаїв.

До форм стимулювання відносяться матеріальна винагорода та додаткові стимули.

Заробітна плата - найважливіша частина системи оплати та стимулювання праці, один із інструментів впливу на ефективність праці працівника. Це вершина айсберга системи стимулювання персоналу компанії, але заробітна плата в більшості випадків не перевищує 70% доходу працівника. Серед форм матеріального стимулювання, крім заробітної плати, можна віднести бонуси. Бонуси замінюють у багатьох випадках тринадцяту зарплатню. Бонусам передує оцінка чи атестація персоналу. У деяких організаціях бонуси складають 20% доходу співробітника на рік. Зростає значення таких стимулів, як у прибутках й у акціонерному капіталі.

Нематеріальні стимули також набувають значення не тільки тому, що ведуть до соціальної гармонії, а й надають можливість уникнення податків.

До нематеріальних стимулів відносяться такі основні форми, як оплата транспортних витрат, знижки на купівлю товарів фірми, медичне обслуговування, страхування життя, оплата тимчасової непрацездатності, відпустка, пенсії та інші.

2. Відмінності між «мотивом праці» та «стимулом праці»

Стимул - це завжди зовнішнє спонукання до людини. Слово «стимул» походить з грецької мови, де позначало ціпок для понукання худоби. Отже, одночасно стає зрозумілий вихідний сенс висловлювання «застосовуй стимули поліпшення роботи», тобто. візьми палицю або батіг і вводи її в дію. В даний час зміст цього терміну, зазнав змін, як і зазнали змін методи, принципи та технології стимулювання.

Мотив - це комплекс внутрішніх спонукань людини до здійснення дій, її намір щось зробити, бажання, прагнення, наприклад, намір добре працювати.

Якщо ми порівняємо значення термінів «стимул» та «мотив», то побачимо, що діями та вчинками людини рухають саме «мотиви», а не «стимули». Стимули (зовнішні спонукання) лише покликані порушити мотиви (внутрішні спонукання) всередині людини, тобто. бажання та наміри. Поки зовнішнє спонукання ("стимул") не перетвориться на внутрішнє бажання і намір ("мотив"), воно не діє на людину.

Таким чином, стимул може стати мотивом, а може ним і не стати. Зовнішній стимул перетворюється на внутрішній мотив, лише коли зустрічається із потребою людини.

Тільки стимул, який потребує, мотивує. Стимул, який не зустрів потреби людини - не мотивує. У цьому сенсі будь-яка мотивація має нематеріальну основу, оскільки вона ґрунтується саме на потребах. Навіть якщо ці нематеріальні потреби задовольняються матеріальними стимулами, то людиною все одно керують нематеріальні мотиви - його бажання.

Таким чином, перед кожним керівником у світлі стимулювання праці персоналу, стоїть завдання - виявити потреби кожної конкретної людини, поєднувати їх із зовнішнім стимулом, який найповніше задовольнить виявлені потреби людини за умови, що вона виконає потрібну для фірми роботу, а також створювати умови для виконання цієї роботи з метою задоволення своїх потреб.

3. Стимулюючі системи в організації

Заробітну плату (номінальна). Оплата праці найманого працівника, що включає основну (відрядну, погодинну, окладну) та додаткову (премії, надбавки за профмайстерність, доплати за умови праці, сумісництво, підліткам, матерям, що годують, за роботу у святкові дні, за понаднормову роботу, за керівництво бригадою, оплата або компенсація за відпустку тощо)

Заробітну плату (реальна). Забезпечення реальної заробітної плати шляхом: підвищення тарифних ставок відповідно до встановленого державою мінімуму; запровадження компенсаційних виплат; індексація заробітної плати відповідно до інфляції.

Бонуси Разові виплати з прибутку підприємства (винагорода, премія, додаткова винагорода). За кордоном це-річний, піврічний, різдвяний, новорічний бонуси, пов'язані, як правило, зі стажем роботи та розміром одержуваної зарплати. Розрізняють такі види бонусів: за відсутність прогулів, експортний, за нагороди, за вислугу років.

Участь у прибутках. Виплати через участь у прибутках – це не разовий бонус. Встановлюється частка прибутку, з якого формується заохочувальний фонд. Поширюється на категорії персоналу, здатні реально впливати на прибуток (найчастіше це управлінські кадри). Частка цієї частини прибутку корелює з рангом керівника в ієрархії та визначається у відсотках для його доходу (зарплати базової).

Участь у акціонерному капіталі. Купівля акцій підприємства (АТ) та отримання дивідендів: купівля акцій за пільговими цінами, безоплатне отримання акцій.

Плани додаткових виплат. Плани пов'язані найчастіше з працівниками збутових організацій та стимулюють пошук нових ринків збуту: подарунки фірми, субсидування ділових витрат, покриття особистих витрат, побічно пов'язаних з роботою (ділових відряджень не тільки працівника, а й його дружина чи друга у поїздці). Це непрямі витрати, які не оподатковуються і тому привабливіші.

Стимулювання вільним часом. Регулювання часу за зайнятістю шляхом: надання працівнику за активну та творчу роботу додаткових вихідних, відпустки, можливості вибору часу відпустки тощо; організації гнучкого графіка роботи; скорочення тривалості робочого дня за рахунок високої продуктивності праці

Трудове чи організаційне стимулювання. Регулює поведінка працівника на основі виміру почуття його задоволеності роботою та передбачає наявність творчих елементів у його праці, можливість участі в управлінні, просування по службі в межах однієї і тієї ж посади, творчі відрядження.

Стимулювання, що регулює поведінку працівника на основі висловлювання суспільного визнання. Вручення грамот, значків, вимпелів, розміщення фотографій на Дошці пошани. У зарубіжній практиці використовуються почесні звання і нагороди, публічні заохочення (уникають, особливо це характерно для Японії, публічних доган). У США використовується для морального стимулювання модель оцінки заслуги. Створюються гуртки («золотий гурток» та ін.)

Оплата транспортних витрат чи обслуговування власним транспортом. Виділення коштів на: оплату транспортних витрат; придбання транспорту: з повним обслуговуванням (транспорт із водієм керівного персоналу); з частковим обслуговуванням осіб, пов'язаних із частими роз'їздами.

Ощадні фонди. Організація ощадних фондів для працівників підприємства з виплатою відсотків не нижче від встановленого в Ощадбанку РФ. Пільгові режими накопичення коштів.

Організація питання. Виділення коштів на організацію харчування на фірмі; виплату субсидій харчування.

Продаж товарів, що виробляються організацією. Виділення коштів на знижку під час продажу цих товарів.

Стипендіальні програми. Виділення коштів на освіту (покриття видатків на освіту на стороні).

Програми навчання персоналу. Покриття витрат на організацію навчання (перенавчання).

Програми медичного обслуговування Організація медичного обслуговування або укладання договорів із медичними установами. Виділення коштів із метою.

Консультативна служба. Організація консультативних служб чи укладання договорів із такими. Виділення коштів із метою.

Програми житлового будівництва. Виділення коштів на власне будівництво житла чи будівництво на пайових умовах.

Програми, пов'язані з вихованням та навчанням дітей. Виділення коштів на організацію дошкільного та шкільного (коледжів) виховання дітей, онуків співробітників фірми; привілейовані стипендії.

Гнучкі соціальні виплати. Компанії встановлюють певну суму на "придбання" необхідних пільг та послуг. Працівник у межах встановленої суми має право самостійного вибору пільг та послуг.

Страхування життя. Страхування за рахунок коштів підприємства життя працівника та за символічне відрахування -членів його сім'ї. За рахунок коштів, що утримуються з доходів працівника, при нещасному випадку виплачується сума, що дорівнює річному доходу працівника; при нещасному випадку, пов'язаному зі смертельним наслідком, сума, що виплачується, подвоюється.

Програми виплат із тимчасової непрацездатності. Покриття витрат на тимчасову непрацездатність.

Медичне страхування. Як самих працівників, і членів їхніх сімей.

Пільги та компенсації, не пов'язані з результатами (стандартного характеру). Виплати, формально не пов'язані з досягненням певних результатів (компенсації переходу на службу з інших компаній - витрат, пов'язаних з переїздом, продажем, покупкою квартир, нерухомості, працевлаштування дружини (чоловіка) тощо; премії та інші виплати (у зв'язку з відходом) на пенсію чи звільненням)). Зазначені виплати, що отримали за кордоном назву «золоті парашути», призначені для вищих керуючих, зазвичай включають додатковий оклад, премії, довгострокові компенсації, обов'язкові (передбачені в компанії) пенсійні виплати та ін. Надання таких виплат підкреслює високий у порівнянні з іншими статус працівника .

Відрахування на пенсійний фонд. Такий альтернативний державний фонд додаткового пенсійного забезпечення може бути створений як на самому підприємстві, так і за договором із будь-яким фондом на стороні.

Асоціація отримання кредитів. Пільгові кредити для будівництва житла, придбання товарів, послуг тощо.

Висновок

мотивація стимулювання персонал праця

Стимулювання працівників та співробітників на підприємстві займає одне з центральних місць в управлінні персоналом, оскільки вона є безпосередньою причиною їхньої поведінки. Орієнтація працівників для досягнення цілей організації, по суті, є головним завданням керівництва персоналом.

Стимулювання - вплив безпосередньо на особистість, але в зовнішні обставини з допомогою благ, стимулів, які спонукають працівника до певному поведінці.

Стимулювання праці ефективне лише у тому випадку, коли органи управління вміють домагатися та підтримувати той рівень роботи, за який платять. Мета стимулювання не взагалі спонукати людину працювати, а спонукати її робити краще (більше) того, що обумовлено трудовими відносинами. Ця мета може бути досягнута лише за системного підходу стимулювання праці.

Список літератури

1. "Управління стимулюванням" - Кокно П.А.

2. “Мотивація ринку праці” - Катульський Є.

3. «Енциклопедія менеджменту»

Розміщено на Allbest.ru

...

Подібні документи

Ринок праці та її суб'єкти як форма мотивації працівників. Аналіз системи мотивації та стимулювання праці працівників підприємства ТОВ "Будмеханізація". Створення умов продуктивної праці: організація стимулювання праці та процесу мотивації.

дипломна робота , доданий 15.05.2008


Поняття, сутність та функції стимулювання та мотивації праці, зарубіжний та російський досвід з організації трудового процесу. Історія створення та характеристика діяльності готелю "Сибір". Формування нових систем стимулювання праці персоналу.

курсова робота , доданий 02.06.2013


Стимулювання праці як складова структури мотивації персоналу. Найбільш поширені та нетрадиційні способи матеріального та нематеріального стимулювання праці, їх ефективність, взаємозв'язок, позитивні та негативні моменти.

контрольна робота , доданий 21.10.2010


Сутність та роль мотивації праці у діяльності суб'єкта господарювання. Оцінка впливу моральної та організаційної мотивації праці в організації. Вироблення напрямів удосконалення системи матеріального стимулювання персоналу організації.

дипломна робота , доданий 23.02.2016


Сутність та типи мотивації персоналу. Види мотивів праці та потреби. Сутність винагороди та класифікація стимулів. Основні засади та форми стимулювання працівників. Система стимулювання праці, етапи створення та вимоги, що застосовуються до неї.

реферат, доданий 19.05.2012


Мотивація праці та її значення в управлінні організацією. Система стимулювання праці Японії. Використання системи "Раккера". Оцінка матеріального стимулювання працівників РУП "Білоруський металургійний завод". Процесуальні теорії мотивації.

курсова робота , доданий 24.08.2013


Загальнотеоретичні засади стимулювання праці персоналу. Поняття та сутність стимулювання праці. Основні види стимулювання праці. Зовнішня та внутрішня винагорода. Досвід вітчизняних та зарубіжних підприємств у розвитку стимулювання праці.

курсова робота , доданий 05.01.2009


Система мотивації персоналу підприємства, методи стимулювання персоналу торгівлі. Схема перебігу мотиваційного процесу. Основні підходи підвищення мотиваційної активності працівників. Система створення мотиваційно-стимулюючих умов праці.

курсова робота , доданий 24.10.2013


Теоретичні засади стимулювання праці персоналу підприємства. Аналіз та оцінка зарубіжного та вітчизняного досвіду з організації та стимулювання праці персоналу організації на прикладі США та РФ. Особливості стимулювання праці системою винагород.

курсова робота , доданий 06.05.2010


Значення мотивації та стимулювання персоналу в робочому процесі підприємства. Розгляд основних теорій мотивації. Аналіз системи мотивації та стимулювання праці працівників підприємства ВАТ "Південний хлібокомбінат". Орієнтація на фактор людини.

Стимулювання праці є ефективним, якщо персонал ставиться до змін позитивно і готовий підлаштовуватися під ситуацію. Але деяким дуже важлива стабільність у роботі, відсутність значних варіацій обстановки та нових підходів. Інвестування таких фахівців не приносить бажаної віддачі. У цій статті йтиметься про те, як вловити цю грань, а також про тонкощі організації стимулювання праці.

Яким може бути стимулювання праці працівників

Якби основною метою трудової діяльності людей було лише отримання заробітної плати, то заможних громадян, які досягли успіху, було б набагато менше. Людині потрібні не лише гроші, вона може відчувати азарт, мати інтерес до справи, бажання самореалізуватися. Робота потрібна людям як джерело доходу, а й як спосіб застосувати свої здібності і отримати від цього моральне задоволення.

Найкраща стаття місяця

Якщо ви робитимете все самостійно, співробітники не навчаться працювати. Підлеглі не відразу впораються із завданнями, які ви делегуєте, але без делегування ви приречені на цейтнот.

Ми опублікували у статті алгоритм делегування, який допоможе звільнитися від рутини та перестати працювати цілодобово. Ви дізнаєтеся, кому можна і не можна доручити роботу, як правильно дати завдання, щоб його виконали, та як контролювати персонал.

Функції цього процесу різні: економічна, соціальна, соціально-психологічна, виховна. Мета стимулювання праці – мотивація персоналу для досягнення кращих результатів.

1. Система та методи стимулювання персоналу.

Системи стимулювання праці фахівців та їх мотивації у різних організаціях свої. Проте чи всі вони ефективні. За відсутності результатів керівники підприємств усвідомлюють, що система стимулювання потребує вдосконалення. Коли такі заходи розробляються або модернізуються, необхідно врахувати певні вимоги до методів заохочення:

• об'єктивність;має простежуватися пряма залежність винагороди від вкладених зусиль;
• передбачуваність;персонал повинен знати, навіщо трудиться;
• адекватність;винагорода кількісно відповідає прикладеним зусиллям;
• своєчасність;бонус має надаватися безпосередньо після виконання доручення, завдання;
• значимістьзаохочувального заходу для працівника;
• справедливість; працівник повинен знати, за якими правилами надаються бонуси.

Думка експерта

Кому з персоналу насамперед потрібен стимул

Олег Криніцин,

Коли ми працевлаштовуємо претендента, то анкетуємо його та тестуємо. За результатами вже визначаємо профіль мотивації нового працівника. Керівник вивчає отримані дані та вибирає найбільш підходящі способи заохочення людини, мета яких – стимулювання праці.

Наша компанія не може досягти 100% лояльності персоналу, що обумовлено менталітетом російських громадян та обмеженістю фірми у фінансових засобах. Але такі результати трапляються. Наприклад, фахівці багатьох японських підприємств працюють все життя одному місці. У компанії «Міцубісі» працює кілька поколінь однієї сім'ї. Відсутність великих витрат за стимулювання праці, навчання персоналу зумовлено наявністю наступності та лояльного ставлення колективу.

Російським компаніям під час інвестування у працівників необхідно орієнтуватися на топ-менеджмент. Це основна ланка у всьому ланцюгу мотивації та стимулювання. Якщо штат топ-менеджерів невеликий, можна надати їм частину бізнесу, і тоді вони будуть мотивовані на ведення ефективної діяльності.

Якщо ж у працівника високий заробіток, ситуація інша. Коли людина не потребує грошей, то її потрібно стимулювати іншими методами. Метою своєї роботи він не бачить отримання фінансових коштів, а можливість самореалізуватися, розвинути свої здібності, розробити унікальний проект, рішення.

Рухає фахівцем у разі не потреба, а інтерес. Наскільки ефективним буде стимулювання праці в такій ситуації, залежить від того, чи зможе людина зрости у цій організації. Щоб утримати цінні кадри в штаті підприємства, його керівництво має бути винахідливим.

Розрізняють такі етапи реалізації методів мотивації та стимулювання праці:

• формування структури персоналу; визначення розміру постійної частини зарплати;
• виділення ключових показників ефективності у діяльності групи для розрахунку змінної складової винагороди;
• формування механізмів стимулювання.

Цей метод був розроблений у США. Нині найчастіше практикуються іноземні методи стимулювання російськими підприємцями. Прийняття організаційних рішень доручається робочу групу, що з вищих керівників. Обов'язково створюється система адекватної винагороди за працю, у тому числі премії. Для отримання преміальної частини персонал має ефективно працювати. Завдання робочої групи – сформувати певні умови, дотримання яких буде гарантією видачі передбачених бонусів.

2. Класифікація стимулів.

Стимули поділяють на колективні та індивідуальні, матеріальні та нематеріальні.

У свою чергу матеріальні можуть бути грошовими та негрошовими. До перших належить оклад, компенсації, премії, надбавки та доплати. Негрошові - побутове обслуговування, надання житла, видача путівок, покращення умов праці.

Нематеріальні стимули поділяють на:

• соціальні(можна довірити спеціалісту розробку та прийняття рішень, управління виробничими процесами, надати можливість кар'єрного зростання, запропонувати престижну працю);
• моральні(передбачають оголошення подяки, похвалу, нагородження орденами, грамотами, медалями, присвоєння звань);
• психологічні(До них відноситься поліпшення умов соціально-психологічного клімату в колективі, участь у його справах);
• творчі(Надання можливості вибрати найкращий метод досягнення мети, підвищення складності поставлених виробничих завдань).

Наскільки ефективно матеріальне стимулювання праці

Фінансові методи стимулювання праці допомагають зацікавити персонал у досягненні поставлених перед ним завдань. Матеріальна винагорода за виконання своїх функцій – потужний важіль, що дозволяє оптимізувати діяльність працівників. Заробітна плата мотивує їх виконання посадових обов'язків.

Ключова ідея трудової діяльності полягає у сумлінному підході до доручених завдань. Щоб досягти зацікавленості спеціаліста у більш якісній роботі порівняно з колегами, необхідне матеріальне стимулювання праці.

Система фінансових винагород включає прямі і непрямі методи. Прямі – це виплати, а непрямі – компенсація різних витрат співробітника.

Прямі методи матеріального стимулювання:

• оплата праці;
• преміальні;
• дивіденди, що належать працівникам при розподілі доходу фірми;
• доплати, надбавки, компенсації, можливість отримати позику, пільговий кредит.

Непрямими методами стимулювання є такі преференції:

• медичне обслуговування, профстрахування, отримання путівок до оздоровчих закладів;
• безкоштовне харчування;
• компенсація частини витрат працівника (на ПММ, мобільний зв'язок, оренду житла, переїзд тощо);
• правильна організація діяльності;
• стимулювання умов праці.

Переваги та недоліки матеріального стимулювання

Використовуючи матеріальні методи заохочення, керівники організації вкладаються у ефективну виробничу діяльність колективу. Стимулювання оплатою праці працівників дозволяє:

• добитися бажання у співробітників змагатися;
• створити умови для самореалізації працівників; якщо вони будуть задоволені результатами своєї діяльності, то з'явиться бажання досягати нових висот;
• пробудити прагнення членів колективу, що досягли успіху в професійному плані, підтримувати свою репутацію, подавати особистий приклад іншим.

Проте оплата праці – стимулювання який завжди ефективне. Наприклад, заохочувати працівників творчих професій матеріальними засобами – не найкраща ідея. Також варто враховувати, що можливості молодих спеціалістів та працівників передпенсійного віку не рівні. Перші не мають достатнього досвіду, а другі часто не вітають нові технології. Це призводить до розбіжностей у колективі.

Основним способом мотивації та стимулювання праці персоналу виступає зарплата. Зазвичай є основним доходом працівників. Тому вони зацікавлені в тому, щоб рівень заробітної плати був якомога вищим.

Величина винагороди безпосередньо залежить від того, як співвідноситься час, витрачений на виконання завдання, та продуктивність праці. Форма оплати може бути відрядною або погодинною. Перша передбачає нарахування винагороди виходячи з виконаного обсягу, а погодинна – залежно кількості годин, витрачених працювати. Комбінування цих основних методів є основою формування різних підходів до розрахунку оплати труда.

Необхідно, щоб персонал розумів, як функціонує система нарахувань за роботу, вона має бути логічною. Співробітникам потрібно знати, як вони можуть підвищити свій дохід, не вдаючись до заборонених прийомів.

Слід забезпечувати успішних спеціалістів гідними робочими місцями. Важливо, щоб вони відчували своє значення для підприємства. Якщо персонал працює із задоволенням, знає, що ним дбають, то буде зацікавлений у зростанні компанії так само, як і у своєму.

Які істотні плюси і мінуси мають різні форми матеріального стимулювання праці

1. Преміювання: плюси та мінуси.

Повинна простежуватись залежність розміру додаткових виплат від стажу та особистого рейтингу працівника. Застосування системи преміювання виправдане за неможливості точно оцінити результативність праці чи наявності безлічі чинників, які впливають кінцевий результат.

Премії мають такі переваги:

• сприяють підвищенню показників виробництва;
• допомагають згуртувати колектив.

Є у премій та недоліки:

• методика їх розрахунку спрямовано типові виробничі досягнення;
• немає гарантії об'єктивного підходу щодо оцінки значимості досягнень;
• якщо премії не виплачуються, то персонал стає менш зацікавленим у виконанні колективних завдань.

2. Бонуси як вид матеріального заохочення.

Бонус відрізняється від премії тим, що його виплата здійснюється один раз, а не періодично.

Щоб нараховувати цей вид винагород, потрібна шкала професійних досягнень. Розмір бонусу має верхню межу та виплачується, як правило, незалежно від результатів фінансової діяльності підприємства. У нормативних документах, що розробляються компанією, прописуються види таких грошових заохочень, на які мають право співробітники (за відсутність порушень, вислугу років і т. д.). Деякі компанії виплачують своєму персоналу бонуси у вигляді 20 % від величини річного заробітку. Така винагорода відома як тринадцята зарплата.

Бонус як одна з форм стимулювання праці має такі переваги:

• дозволяє зацікавити кожного співробітника у тому, щоб компанія отримувала добрий прибуток;
• забезпечує зниження «плинності» на підприємстві.

Недоліки такої системи стимулювання праці працівників такі:

• найчастіше бонуси не виплачують фахівцям, які недавно вважаються у компанії, хоча й досить успішні;
• прибутковість організації який завжди залежить від результатів діяльності персоналу;
• оцінка особистого вкладу працівника у спільну справу здійснюється лише через якийсь час (зазвичай виплата бонусів провадиться щорічно, раз на півроку або у квартал);
• оскільки стабільності на ринку немає, немає гарантій своєчасної видачі бонусів персоналу; у зв'язку з цим рекомендується виплачувати винагороду один раз на 3 місяці;
• досить складно правильно визначити розмір бонусу: мотивація знижується як у разі надто маленьких, і дуже великих виплат.

3. Подарунки працівникам.

Престиж фірми здіймається, коли співробітникам вручають подарунки. Для фінансових стимулів характерне швидке звикання персоналу, тоді як від подарунків людина отримує моральне задоволення. Хороші способи заохочення – відзначити працівника на дошці пошани, нагородити грамотою, вручити сертифікат продукції.

Слід приділяти увагу значним датам особистому житті кожного співробітника (ювілей, вислуга років). Подарунок у разі можна поєднати і з грошовою виплатою. Гарний варіант – організувати корпоратив. Це сприяє згуртуванню колективу.

Вручення подарунків має такі переваги:

• людина відчуває, що колектив визнає її як професіонала;
• співробітники прагнуть довести, що подарунок їм було вручено недаремно;
• персонал розуміє, що начальство пам'ятає про нього;
• подарункам завжди радий будь-яка людина.

З недоліків можна відзначити лише розвиток байдужості співробітників у разі частого вручення подарунків або їх марності.

Думка експерта

Стимули для кожного

Марія Кравченко,

генеральний директор групи компаній "Новтурінвест", м. Великий Новгород

У нашій організації система мотивації є індивідуальною для кожного підрозділу. Наприклад, нормується кількість обслуговуваних покоївок. За прибирання кожного номера понад передбачене доплата. Якщо людина виступає наставником для знову працевлаштованих працівників, навчає їх, йому також нараховується додаткова сума. У ресторані співробітникам доплачують за володіння іноземними мовами, обслуговування бенкетів тощо. Якщо людина працює довше року, їй разом із відпускними видають премію та частково компенсують вартість путівки до дитячого табору.

Перевиконання річного плану та економія заохочуються виплатою премії, розмір якої дорівнює окладу. Кожному менеджеру надається знижка на проживання, поліси добровільного медичного страхування, харчування в ресторанах. Щорічно проводиться конкурс «Найкращий співробітник», який дозволяє виявити найперспективніших членів колективу. Щокварталу ми обираємо трьох найкращих працівників та організовуємо їм чаювання з генеральним директором, де вони можуть обговорити наявні питання.

Така організація мотивації та стимулювання праці має багато переваг. Взаємовідносини з персоналом нашої компанії не обмежуються лише факторами фінансового характеру. Ефективність стимулювання праці часто виявляється набагато вищою у разі вручення подарунка.

6 методів матеріального стимулювання праці, що допоможуть знизити страхові внески роботодавця

Що стосується збільшення заробітку персоналу підприємству доводиться віддавати більше податків. Тому систему стимулювання оплатою праці не завжди. Є методи матеріальної мотивації, дозволяють знизити податкове навантаження. Зменшити страхові внески допоможе надання наступних компенсацій.

1. Оплата оренди житла.

Щоб працювати на підприємстві "Агротехмаш-Т", двом працівникам знадобився переїзд до іншого міста. Витрати оренду житла їм компенсувалися фірмою щомісяця. За 2 роки сума виплат становила 960 тис. руб. Співробітники контролюючих органів заявили, що дані компенсації є частиною заробітку і вимагали перерахувати 124,4 тис. руб. внесків та штрафів.

Аргументи компанії.Існує наказ, затверджений директором і що передбачає спірні компенсації: «Працівнику щомісяця виплачується компенсація у розмірі 20 тис. руб., Пов'язана з облаштуванням на новому місці проживання у зв'язку з переїздом (найм квартири)». Тобто обов'язком роботодавця є відшкодування витрат працівників, викликаних зміною житла, на оренду житла зокрема (ст. 169 Трудового кодексу РФ).

Порада.Дізнайтеся, хто з персоналу вашої компанії винаймає квартиру, і запропонуйте компенсацію цих витрат. Фінансовий відділ прорахує, який варіант буде вигідним обом сторонам.

2. Витрати на власний автомобіль.

П'ятьом співробітникам фірми «Авангард-плюс» компенсували витрати на утримання особистих автомобілів. Наказ, затверджений директором, передбачав щомісячну виплату у вигляді 1200 крб. за роз'їзний характер роботи. Контролери вважали за необхідне сплату компанією страхових внесків за три роки (44,3 тис. руб.), Оскільки компенсація обумовлена ​​умовами праці і видається систематично.

Аргументи компанії.Крім трудового договору, компанія уклала із співробітниками додаткові угоди. Були надані чеки на ПММ та дорожні листи, що є доказом використання авто у службових цілях. А в разі експлуатації особистого інструменту, засобів пересування, технічного обладнання у своїй роботі співробітнику належить компенсаційна виплата (ст. 188 Трудового кодексу РФ).

Порада.Ви можете відшкодувати топ-менеджерам та основним спеціалістам витрати на ПММ. Підставою для цього є роз'їзний характер їхньої роботи (вони їздять на зустрічі з клієнтами, партнерами).

3. Витрати особистий мобільний телефон.

Працівникам ЗАТ ім. Шевченка компенсували витрати на мобільний зв'язок. Розмір виплат становив 151,3 тис. руб. Контролери засумнівалися, що номери належать співробітникам та дзвінки здійснювалися саме по роботі. Вони заявили, що вирішення ділових питань має здійснюватись через стаціонарний офісний телефон. Підприємству було пред'явлено вимогу виплатити 384 тис. руб. страхових внесків

Аргументи компанії.Підстава для видачі компенсації витрат за мобільний зв'язок – наказ керівника. Підприємство здійснює діяльність у сфері сільського господарства, фахівці працюють у польових умовах і тому можуть скористатися лише мобільними телефонами. У зв'язку з цим наймач зобов'язаний компенсувати витрати.

Порада.З'ясуйте, яку суму топ-менеджери та фахівці з роботи з клієнтами витрачають на здійснення ділових дзвінків щомісяця. Якщо вона становить 3 – 5 % від величини доходу ви можете запропонувати їм компенсацію замість збільшення окладу.

4. Абонементи у фітнес-клуб.

"РЖД" забезпечила співробітникам компенсацію витрат на заняття спортом. Контролери заявили необхідність сплати 119,2 тис. крб. внесків та штрафів. Співробітники податкової інспекції вирішили, що у такий спосіб компанія заохочує працівників і тому має включати суму компенсацій у базу зі страхових внесків.

Аргументи компанії.У РЖД є колективний договір, що регламентує відшкодування співробітникам витрат на відвідування фітнес-клубів. Умови у ньому прописані конкретно. Визначення величини компенсації доручається філії, які спираються на бюджет. Максимальний їхній розмір - не більше 20 тис. руб. на людину на рік. Ці кошти є способом стимулювання, виплачуються незалежно від рівня кваліфікації та посади. У зв'язку з цим із них не повинні нараховуватись внески.

Порада.При складанні колективного договору слід зазначити, що виплати призначаються до розрахунку за заняття у фітнес-клубах, спорткомплексах, центрах фізичної культури. Не зайвим буде вказати вид тренувань: платні секції, гуртки, індивідуальні заняття. Це необхідно для врахування переваг персоналу, зменшення розміру страхових внесків, недопущення спірних ситуацій під час перевірки контролерами.

5. Дитячі садки для дітей працівників.

Саратовський електроприладобудівний завод ім. Серго Орджонікідзе надав працівникам компенсацію витрат на оплату квитанцій дитячих садків. У ході перевірки контролери заявили, що витрати були відшкодовані в рамках трудових відносин і вимагали сплатити 211,1 тис. руб. внесків та штрафів.

Аргументи компанії.Пункт 5 ст. 65 Федерального закону від 29.12.2012 №273-ФЗ «Про освіту в Російській Федерації» передбачає компенсації за утримання дітей у дошкільних закладах. Згідно з колективним договором, ці витрати повинні відшкодовуватися сім'ям з 3 і більше дітьми, а також матерям-одинакам. У контракті чітко вказано розмір компенсацій: 80% витрат на першу дитину, 50% – другого, 30 % – на третьому та наступних. Підставою для відшкодування витрат є заява працівника та документи, що підтверджують право на виплати.

Порада.Такий спосіб дозволяє утримати на робочому місці спеціалістів із дітьми. Слід зазначити, що послуги приватних дошкільних закладів коштують досить дорого. Тому під час укладання договору потрібно прописати максимальний розмір компенсацій.

6. Купівля житла на іпотеку.

При перевірці компанії "Газпром ПСГ" з'ясувалося, що у неї є борги з перерахування страхових внесків за 3 роки у розмірі 668,9 тис. руб. Причина - невключення до бази за розрахунками з фондами дотацій працівникам на часткове погашення початкового платежу з іпотеки.

Аргументи компанії.Існує положення про житлове забезпечення працівників. Документ передбачає компенсацію частини первісного внеску за іпотечним кредитом, розмір якої становить 10% вартості об'єкта нерухомості. Положення також наказує компанії займатися поліпшенням житлових умов працівників.

Порада.Метод є затратним. Потрібно чітко визначати умови отримання компенсації, не допускати їхньої залежності від досягнень у роботі. Але можна позначити, що претендувати на дотацію насамперед можуть молоді спеціалісти, які навчалися за напрямком наймача, або молоді сім'ї, співробітники з двома дітьми. Це спосіб як мотивації персоналу, а й залучення нових співробітників.

Які завдання вирішує моральне стимулювання праці

1. Нематеріальне (моральне) стимулювання персоналу має вирішувати тактичні завдання вашого бізнесу.

Методи заохочення, що використовуються, повинні мотивувати персонал на досягнення поставлених цілей. Наприклад, якщо ви розвиваєте мережу філій, вам потрібно сформувати команду, яка дотримуватиметься стандартів головного офісу. Корисно буде стимулювання навчання нематеріального характеру. Це можуть бути різні тренінги та семінари.

2. Нематеріальне стимулювання персоналу має охоплювати всі категорії працівників.

Як правило, заохочення застосовують до співробітників або відділів, від діяльності яких залежить прибутковість підприємства. Проте мотивувати треба й секретарів, бухгалтерів, виробничників.

3. Нематеріальне стимулювання персоналу має враховувати етап розвитку підприємства.

Якщо бізнес є сімейним, ключовий стимул це ентузіазм. Зі зростанням підприємства, що супроводжується збільшенням кількості співробітників, формалізацією процесів, виникає у системі мотивації, що дозволяє враховувати досягнення як окремого працівника, і всього колективу.

4. Правильний вибір методів нематеріального стимулювання персоналу.

Ми часто думаємо – те, що є стимулом для нас, мотивуватиме й інших. Але це не так. Щоб правильно визначити методи заохочення, необхідно зібрати інформацію про співробітників. Для цього знадобиться піраміда потреб Маслоу. Використовуючи її, ви зможете розробити систему нематеріального стимулювання:

• фізіологічні потреби; важливість цієї групи для працівника означає необхідність високого заробітної плати;
• потреба у захисті та безпеці; у разі пріоритеті хороші взаємини у колективі. У зв'язку з цим потрібно мінімізувати дані про негативні робочі моменти – звільненнях та банкрутстві;
• соціальні потреби; ця категорія працівників потребує підтримки керівників та колег, їм потрібно постійно бути серед людей;
• потреба у повазі та самоповазі; таким співробітникам потрібно постійно приділяти увагу, вони хочуть бути впевнені, що їх досягнення будуть гідно оцінені;
• потреба у самореалізації; якщо людина креативна, то цей фактор є для неї ключовою. Йому підходить творча робота, легко вирішує нестандартні завдання.

Не можна забувати про те, що співробітник завжди чогось потребує. Коли бажане буде досягнуто, його потреби виявляться більш високому рівні.

5. Ефект новизни.

Не потрібно щодня заохочувати персонал. Якщо програми стимулювання праці працівників організації будуть схожими, це може гнобити їх. Рекомендується розробляти нову схему мотивації раз на півроку.

Які існують способи нематеріального стимулювання персоналу

Нематеріальних методів заохочення досить багато. Найбільш високу ефективність мають такі:

• мотивуючі наради;
• вітання зі знаменними датами;
• конкурси та змагання;
• знижки на послуги/продукцію організації;
• оцінки колег;
• відправлення у заохочувальні відрядження;
• інформування про досягнення працівників;
• допомога у вирішенні сімейних проблем.

Надихати кожен день персонал на досягнення найкращих результатів можна такими способами соціального стимулювання праці:

• вітаючи, звертайтеся до працівників на ім'я;
• адресуючись до підлеглих (усно або у письмовій формі), завжди говоріть «Спасибі»;
• щомісяця купуйте в офіс смакоти;
• столи працівників не повинні бути безіменними – розмістіть на них розпізнавальні таблички з іменами;
• вислуховуйте своїх підлеглих;
• розробіть спеціальну нагороду для тих, чию роботу зазвичай не помічають;
• щотижня приділяйте час розмову з підлеглими, із якими вдалося поспілкуватися; обговорюйте з ними наявні проблеми та робочі моменти.
• розповідайте співробітникам про необхідність вирішити важливе питання, запитуйте їхню думку щодо цієї проблеми, їх варіанти вирішення.

Які індивідуальні способи морального стимулювання праці виявляться найефективнішими

Як можна простимулювати персонал нематеріально? Внутрішні мотиви у всіх різні. Деякі готові трудитися за невелику винагороду, сподіваючись просунутися кар'єрними сходами, інші мріють відповідати за реалізацію нового проекту, треті хочуть стати наставниками… Тобто у людини завжди можна знайти важіль, який відповідає за ентузіазм і лояльність.

Співробітник хоче, щоб його цінували

Як правило, працівник, який прагне визнання, сам просить керівництво оцінити його роботу. Він ділиться з колегами своїми досягненнями і дуже засмучується у разі невдачі.

Нематеріальні стимули для таких працівників такі:

1. Поставте перед фахівцем складне завдання. Обов'язково уточніть, що для вас важливо саме його думка як експерта.
2. Оцінюйте заслуги працівника на публіці (наприклад, під час наради). Не потрібно пафосу – просто скажіть про успіхи та акцентуйте увагу на моментах, які треба доопрацювати.
3. Оголосіть офіційну подяку. Це найефективніший спосіб. На загальних зборах обов'язково скажіть, за що саме зазначено працівника.
4. Зробіть співробітника наставником молодих спеціалістів. Так ви дасте зрозуміти, що він важливий для компанії, і підніме його репутацію в колективі.

Співробітник орієнтований на кар'єрне зростання

Працівника з амбіціями помічають одразу. Він виконує завдання швидко та якісно, ​​перевершуючи очікування. Про причину прагнення говорить відкрито – він хоче обійняти конкретну посаду. Це гідно похвали у разі наявності достатніх знань та працездатності.

Як простимулювати таку людину?

Якщо ви розглядаєте його як кандидата на посаду керівника, скажіть йому про це, позначивши ймовірні терміни вступу на посаду та умови, виконання яких дозволить цьому статися.

У період до призначення доручіть співробітнику реалізацію будь-якого проекту, обмовте саме цілі та терміни його виконання. Ставши керівником робочої групи, він зможе оцінити свій потенціал. Перевірити кандидата можна і тоді, коли ви впевнені, що, крім амбіцій, у нього немає нічого. У такому разі досвід ведення проекту дозволить йому усвідомити, що насамперед йому потрібне не кар'єрне, а професійне зростання.

Для співробітника головне – творчість

Дехто із задоволенням шукає нових підходів до роботи, дуже уважних до деталей. Такі співробітники є генераторами перспективних організації ідей.

Стимулювання продуктивність праці творчих особистостей може відбуватися за кількома сценаріями.

Якщо працівник креативний, то він має бути вільним у своїх діях. Йому потрібно лише поставити мету та позначити термін її досягнення.

Творчих співробітників краще залучати до виконання завдань, для яких потрібно спочатку знайти рішення. Вони зможуть запропонувати дуже цікаві та несподівані варіанти. Відчуття потреби, значущості компанії дуже важливо цієї категорії працівників. Воно є гарантом їхньої лояльності до фірми.

Для співробітника найважливіше зростання матеріальної винагороди

Такий працівник незадоволений своїм заробітком і не приховує цього. Він може зазначити, що грамоту чи подяку краще замінити матеріальним заохоченням. Прагнення його обов'язків зростає, якщо йому пообіцять премію. Він охоче виходить на підробітки. Утримати такого співробітника, заощаджуючи на зарплаті, складно.

Заробітна плата та стимулювання праці в цьому випадку взаємопов'язані.

1. Пообіцяйте преміювати працівника або підвищити винагороду у разі покращення фінансового стану компанії (якщо вона передбачається). При цьому пам'ятайте, що обіцянки слід виконувати.
2. Запропонуйте збільшити обсяг роботи з відповідним зростанням заробітку (за наявності такої можливості).
3. Встановіть залежність винагороди від успіхів компанії. Наприклад: у разі виходу фірми на певний рівень за конкретні терміни розмір бонусу буде таким. Практика доводить ефективність зменшення фіксованої частини зарплати та одночасного збільшення змінної. Чинники, що впливають розмір змінної винагороди, прив'яжіть до цілей підприємства. Наприклад, ви хочете збільшити частку ринку. Тоді діяльність менеджера з продажу можна оцінювати за такими результатами: а) обсяг збуту у рублях (або одиницях продукції); б) кількість укладених протягом місяця договорів, нових клієнтів; в) ще один параметр, значимий підприємствам в даний момент (обсяг збуту неліквідної продукції або вперше виведеної на ринок, динаміка зростання масштабів реалізації).

Способи стимулювання персоналу, які вплинуть на всіх

Спілкування з колективом має бути достатньо. Розмовляти можна на зборах особисто зі співробітниками, через Інтернет, корпоративну газету. Будьте відвертими. Розкажіть, у якому разі персонал може розраховувати підвищення заробітної плати, розділіть відповідальність за ситуацію з колективом.

Наприклад, поясніть, що на даний момент фірма обмежена в засобах, але для виправлення ситуації проводяться певні заходи, і на успіх можна розраховувати лише у разі злагодженої роботи всієї команди: відділ логістики повинен вчасно відвантажувати продукцію, не допускаючи її псування, маркетологам потрібно залучити нових клієнтів, менеджерам з продажу треба знайти індивідуальний підхід до кожного замовника, скоротити дебіторську заборгованість, фінансовому відділу слід вчасно повідомляти про можливість касових розривів.

Як можна здійснити стимулювання праці методом покарання

Методи стимулювання можуть бути заохочувальними та караючими. До останніх відносяться:

• позбавлення частини заробітної плати за прогули;
• невиплата преміальних та бонусів.

Найбільшу ефективність має такий стимул, як зарплата. Варто зазначити, що Трудовий кодекс РФ забороняє використовувати дисциплінарні стягнення як відрахування з окладу. У зв'язку з цим розмір заробітку краще робити фіксованим.

Керівникам часто потрібне застосування методу «батога і пряника». Батіг – це штрафні санкції. Самолюбство працівника підігріється, якщо його позбавлять матеріальної винагороди. Але треба застосовувати ці методи законно та справедливо.

Штрафувати співробітників можна у разі:

• відсутності їх на робочому місці з неповажної причини чи прогулу;
• невиконання посадових обов'язків;
• недбалого ставлення до майна організації;
• ігнорування професійної етики та дрес-коду;
• умисного заподіяння шкоди підприємству (крадіжки).

Штрафи як засіб стимулювання праці мають переваги лише роботодавця. Застосувавши їх, він карає, і вчить, і недоплачує.

Мінуси карних методів такі:

• якщо вони застосовані несправедливо, то ситуацією можуть зацікавитись контролюючі органи (за наявності скарги);
• цінний працівник після накладення штрафних санкцій може звільнитися.

Думка експерта

Ми не користуємося карними методами стимулювання

Оксана Морозова,

HR-директор, RosLogistics

Наша організація з усіх методів стимулювання віддає перевагу виплаті преміальним працівникам. Використання цього інструменту як покарання у нас не практикується. Ми орієнтуємось на позитивний вектор.

Часто персонал розмірковує так: якщо премії не передбачено, то можна не викладатися на всю. Компаніям слід прищеплювати своїм співробітникам культуру ефективної та якісної роботи за гарантовану грошову винагороду.

Премії мають виплачуватись лише при досягненні особливих успіхів. У цьому розмір їх неважливий. Найзначнішою є зворотний і справедливість. Змінну частину заробітку як засіб стимулювання праці з високою ефективністю краще використовуватиме співробітників комерційних відділів. Розмір премій може становити 100% і більше від окладу, залежно від специфіки діяльності.

У положенні про оплату праці слід зазначити, що відсутність дисциплінарних стягнень має бути обов'язковою умовою отримання преміальних. Потрібно пам'ятати про правильне оформлення покарань порушення робочого розпорядку.

Деякі організації застосовують змішану систему оплати праці, наприклад, існує оклад і преміальна частина, що нараховується у виконанні встановленої норми.

Актуальний метод стимулювання, що має високу ефективність, – надання знижок на товари компанії.

Інформація про експертів

Олег Криніцин,генеральний директор ТОВ «Розвідувальні технології» – приватної нафтової компанії. Закінчив Алма-Атинське прикордонне училище КДБ СРСР.

Марія Кравченко, Генеральний директор групи компаній "Новтурінвест", м. Великий Новгород. Сфера діяльності: готельні та ресторанні послуги. Чисельність працівників: 360.

Оксана Морозова, HR-директор, RosLogistics. Має диплом Липецького державного педагогічного університету за напрямком «іноземні мови», а також проходить навчання за програмою MBA міжнародної бізнес-школи Moscow Business School за спеціальністю HR-professional.

Набираючи персонал у штат, керівник завжди хоче залучити гідних та перспективних співробітників, чия робота приноситиме користь та вагому вигоду. Щоб зацікавити та утримати людей у ​​своїй команді, необхідна грамотна система їхнього матеріального стимулювання.

Закон щодо додаткових виплат співробітникам небагатослівний - про це згадується у статті 129 ТК РФ, де премії та надбавки включаються до загального поняття заробітної плати. Заохочення праці працівників обумовлюється і статті 191 ТК РФ , де роботодавцю дається повна свобода у регулюванні таких виплат внутрішніми документами. Інакше кажучи, преміювання – це право роботодавця, а чи не його обов'язок.

Яким може бути матеріальне стимулювання персоналу

Праця працівників – це досить дорогий ресурс будь-якого підприємства, та його значимість у діяльності підприємства важко переоцінити. Задоволений співробітник працює краще, продуктивніше та охоче розкриває свій потенціал – для цього потрібна продумана стимуляція його інтересів.

Види матеріального стимулювання персоналу – фінансовий та негрошовий. Грошове матеріальне стимулювання включає такі форми:

1. Заробітня плата ().
2. Премії та заохочення за досягнення у роботі, доплати, матеріальна допомога, іноді частка у прибутку чи акціонерному капіталі.
3. Надбавки та компенсації (у цьому випадку держава бере активну участь, захищаючи всілякі гарантії за важкі умови праці, перевищення норм праці, види робіт, оплату, відпусток тощо).
4. Позики та пільгові кредити персоналу.

У сукупності грошове стимулювання – це економічна мотивація співробітників, оскільки саме завдяки такому заохоченню реалізується економічна потреба людини у їжі, одязі, предметах побуту, житло.

Негрошове матеріальне стимулювання засноване швидше на моральних потребах працівників. Як компенсацію ви можете, наприклад, оплачувати стільниковий зв'язок, надавати безкоштовне харчування, видавати путівки в санаторій для всієї сім'ї, надавати особистий автомобіль, забезпечувати абонементом в спортзал або подарунками на ключові дати. У грошовому еквіваленті працівник не отримує спеціальних виплат, однак створені для його роботи умови є чудовим мотивом до підвищення продуктивності праці.

Усі зазначені методи на рівень самовіддачі співробітника у роботі ефективні. Але люди різні – у всіх власні потреби, інтереси, внутрішні важелі до дії. На деяких підприємствах як вид матеріального стимулювання продумується система штрафів та стягнень за різні провини: запізнення, куріння на робочому місці, недогляд, недоопрацювання тощо. Звичайно, такі заходи не можуть застосовуватися щодо заробітної плати працівників (), але можуть накладатися на преміальні виплати (позбавлення або зменшення їх).

На деяких підприємствах як вид матеріального стимулювання продумується система штрафів та стягнень за різні провини: запізнення, куріння на робочому місці, недогляд, недоопрацювання тощо.

Положення про матеріальне стимулювання працівників

Заохочення співробітників – добровільна справа роботодавця, але наявність такого роду виплат передбачає створення та затвердження внутрішнього документа, що відображає стимулюючу персонал політику. Положення про матеріальне стимулювання має включати:

1. Загальну інформацію про підприємство, що вживаються в тексті поняттях, персоналі та цілях створення документа.
2. Інформацію про те, кому, за які заслуги та з якою періодичністю покладаються премії. Можна розписати персонал за підрозділами, цехами, відділами, групами – залежно від специфіки діяльності компанії. Премії можуть бути за підсумками року, кварталу, місяця, виконаного обсягу робіт тощо. - Це теж потрібно вказати.
3. Методика визначення розміру премій. Або вказівку те, що цей розмір визначається керівництвом в залежності від обставин і не лімітується.
4. Порядок затвердження премій та відрахувань (якщо вони передбачені на підприємстві).
5. Заключні положення. Можете вказати тут, хто є відповідальним за контроль виконання цього Положення.

Положення підписується керівництвом та доводиться до відома працівників. Його наявність на підприємстві, безумовно, піднімає статус роботодавця в особі персоналу, оскільки відсутня напруженість у колективі, є ясність, прозорість та передбачуваність виплат. Кожен із співробітників знає, що і в якому обсязі йому потрібно виконати, щоби отримати премію. Зміни до Положення краще вносити за допомогою виданого наказу.

Стимулюючі виплати у документах

Крім Положення про матеріальне стимулювання працівників фірми, інформація про можливі премії та доплати має бути згадана у трудовому договорі з кожним співробітником () та у колективному договорі, якщо він є.

Премія або стимулююча надбавка до зарплати – дохід для працівника, за яким відбувається сплата прибуткового податку у розмірі 13% (), яку утримує роботодавець. Страхові внески до ПФР, ФСС та ФОМС на дані платежі на користь персоналу також нараховуються на підставі статті 7 Федерального закону №212-ФЗ.

Премія або стимулююча надбавка до зарплати – дохід для працівника, за яким відбувається сплата прибуткового податку у розмірі 13%.

Виплата самих премій відбувається виходячи з розробленого підприємством Положення – щомісяця чи рік, за підсумками виконаної роботи чи закриття проекту. Преміальний фонд включається до фонду заробітної плати та враховується у собівартості товарів, робіт та послуг як витрати на оплату праці (). Проте цього обов'язково документальне підтвердження таких витрат (записи у трудовому, колективному договорах, Положення, наказ).

Удосконалення системи матеріального стимулювання

Щоб продумана та затверджена вами система премій та заохочень персоналу дійсно працювала, мотивуючи людей на більш плідну працю, дотримуйтесь деяких правил:

1. Праця працівника повинна оцінюватися об'єктивно – винагорода має бути відповідною та адекватною саме його вкладу в загальний результат, значущою та справедливою.
2. Працівнику має бути відомо, як буде оцінено його роботу та яку він отримає винагороду.
3. Працівника необхідно винагороджувати своєчасно.

Якщо у колективі гнітюча атмосфера, недоброзичливість, напруга, перегляньте свою систему матеріального стимулювання. Можна залучити до своєї команди досвідченого менеджера з персоналу (або навіть психолога) і доручити йому цю роботу.

Матеріальне стимулювання персоналу може виражатися у грошової та негрошової формі, у вигляді премій, заохочень, надбавок, компенсацій, пільг та різних бонусів. Розробляючи діючу систему преміювання співробітників, ви піднімаєте потенціал свого підприємства, підвищуєте рівень продуктивності праці та виводите себе як роботодавця на якісно новий рівень.