При дослідженні процесів прийняття рішень, як у теорії, так і в практиці менеджменту, основна увага до останнього часу приділялася стадії розробки альтернатив рішення та питанням, пов'язаним із знаходженням оптимального варіанта. Вважалося навіть, що саме вироблення рішення займає більшу частину часу та коштів, що відводяться для вирішення проблеми.

Практика управління, однак, свідчить про інше. Саме реалізація рішень, будучи найбільш складним, трудомістким та тривалим етапом ППР, що поглинає основну частину часу та ресурсів, є одночасно і найслабшою ланкою у процесі управлінської діяльності.

Спостерігається нині у практиці менеджменту розрив між прийняттям управлінського рішення та її реалізацією, що виражається як і затягуванні термінів здійснення, і у недостатньої ефективності реалізованих рішень, є багато в чому наслідком недостатньої уваги менеджерів до такої найважливішої сфери своєї роботи як особисте розпорядництво. Справа в тому, що жодне, навіть найпрекрасніше рішення, не реалізується автоматично, для його здійснення необхідно докладати певних зусиль, організовувати виконання. Тому однією з основних функцій управління є керівництво (лідерство), суть якої становить особисте розпорядництво. Складовими керівництва є розпорядництво та влада. Влада організації виявляється у реальної можливості одноосібно приймати остаточні рішення, а розпорядництво - у створенні та контролю їх виконання, тобто. у розподілі ресурсів, підборі та розстановці виконавців, здатних самостійно виконувати розпорядження, та створення ефективних стимулів для виконання.

Як зазначалося, за умов сучасного управління, у зв'язку з участю значної частини фахівців у процесі розробки та прийняття рішень, вони набувають дедалі більш колегіального характеру. Це дає підстави припускати, що має змінюватися співвідношення зусиль менеджерів, що витрачаються прийняття рішень і організацію і контроль їх виконання. Центр тяжкості у діяльності керівника поступово переміщається зі сфери вироблення рішень у сферу організації та контролю їх виконання, а також підтримки безперервності та стабільності всього процесу підготовки, прийняття та реалізації рішень. Це, проте, анітрохи не знижує, але, навпаки, підвищує відповідальність менеджерів, отже, та його роль організації.

Отже, для успішної реалізації рішень організація повинна мати механізм їх здійснення. Складність організації здійснення рішень залежить від необхідності координувати безліч взаємозалежних, одночасно виконуваних управлінських рішень, що є різних стадіях реалізації. Стадія реалізації управлінського рішення складається з наступних процедур:

розробка плану реалізації;

управління реалізацією;

контроль за виконанням рішення;

оцінка результатів реалізації.

Розглядаючи зміст кожної з перерахованих вище процедур, можна визначити такі основні завдання організаційного механізму реалізації управлінських рішень.

Розробка плану реалізації рішення.

Визначення комплексу необхідних робіт.

Визначення необхідного обсягу ресурсів.

Визначення кількості виконавців.

Розподіл робіт, ресурсів та виконавців по об'єктах, завданням та термінам.

Управління реалізацією рішення.

Проведення інструктивно-методичних заходів із виконавцями.

Особисте розпорядження під час виконання рішень.

Надання допомоги виконавцям у разі виникнення труднощів.

Контроль за виконанням рішення.

Контроль над виконанням основних характеристик реалізованого рішення.

Контроль над виконанням термінів реалізації

Контроль за станом проблемної ситуації.

Виявлення причин відхилень у реалізації рішення.

Внесення (у разі потреби) змін до програми реалізації рішення.

Оцінка результатів реалізації.

Періодична оцінка фактичної ефективності розв'язання.

Прогнозування закінчення терміну ефективної дії рішення.

Визначення необхідності коригування чинного або прийняття нового рішення.

Накопичення, систематизація досвіду та розробка алгоритмів реалізації стандартних рішень.

Модель процесу реалізації управлінських рішень представлена ​​на рис. 10.1.

Реалізація управлінського рішення розбивається на низку етапів:

1) Підготовка до розробки управлінського рішення - включає такі елементи як отримання інформації щодо ситуації, визначення цілей, розробка оцінної системи, аналіз управлінської ситуації, діагностика ситуації та розробка прогнозу розвитку ситуації.

Інформація про ситуацію має бути достовірною, достатньо повною і, водночас, не надмірною. Аналітичний матеріал повинен готуватися фахівцями, які мають знання та досвід діяльності в галузі вирішуваної управлінської проблеми.

Важливе значення належить виробленню цілей управлінського впливу. Визначення цілей має здійснюватися за безпосередньої участі особи, яка приймає рішення.

У процесі вироблення управлінських рішень важливу роль відіграє адекватна оцінка ситуації та різних факторів, що впливають на її розвиток.

З цією метою необхідно сформувати оцінну систему, до складу якої мають входити:

• - критерії, що характеризують об'єкт оцінки;
• - система показників та шкали, за допомогою яких оцінюється об'єкт за кожним із критеріїв;
• - принципи проведення порівняльної оцінки варіантів управлінського рішення та їхнього вибору.

Аналіз ситуації передбачає виявлення чинників, визначальних динаміку розвитку. При цьому можуть використовуватися методи факторного та кореляційного аналізу.

Завдання діагностики ситуації полягає у виділенні її ключових проблем та характеру їх впливу. Цей елемент покликаний визначити закономірності розвитку; механізми цілеспрямованого на її розвиток; необхідність у різних ресурсах, потрібних для реалізації управлінського рішення.

Велике значення має уявлення передбачуваних результатів управлінського впливу, що у результаті розробки прогнозу розвитку ситуації.

2) Розробка управлінського рішення - полягає у генеруванні альтернативних варіантів рішень, відборі основних варіантів управляючих впливів, розробці сценаріїв розвитку ситуації та експертній оцінці основних варіантів управляючих впливів.

Широко поширені такі процедури генерування альтернативних варіантів як метод аналогів, мозкової атаки, синтезу управлінських рішень та інші. Останні десятиліття стали розвиватися автоматизовані системи генерування варіантів рішень.

У ході відбору проводиться відсівання свідомо нежиттєздатних або неконкурентоспроможних варіантів. При відборі необхідно керуватися рівнем порівняльної оцінки та вимогою відсутності дублювання.

Головним завданням розробки сценаріїв є забезпечення розуміння ситуації та найімовірніших шляхів її розвитку особою, яка приймає рішення. Доцільно розглянути різноманітні варіанти динаміки зміни основних факторів розвитку ситуації.

Наступна стадія – експертна оцінка основних варіантів керуючих впливів. Її завдання - дати оцінку реалізованості варіантів управлінських впливів і досягнення поставлених цілей. На цій основі здійснюється ранжування розглянутих варіантів.

3) Етап прийняття рішення складається з трьох елементів: колективної експертної оцінки, прийняття рішення особою, яка приймає рішення, розроблення плану дій.

Колективні експертизи забезпечують кращу обґрунтованість та ефективність прийнятих управлінських рішень. До методів її проведення відносяться: методи Дельфі, мозкової атаки, комісій, Паттерн та інші.

За результатами експертиз альтернативних варіантів, з урахуванням додаткової інформації, на основі особистого досвіду та інтуїції, особа, яка приймає рішення, приймає управлінське рішення. При цьому воно може докорінно відрізнятися від усіх запропонованих варіантів.

Перехід до реалізації прийнятого рішення вимагає узгодження дій та ресурсів за часом та місцем. Це досягається з допомогою планування реалізації прийнятого управлінського рішення. Плани необхідно коригувати у реалізації управлінських рішень. В основі цього – можливість зміни зовнішніх та внутрішніх умов, законодавства, кон'юнктури, стратегії підприємства тощо.

4) Реалізація управлінського рішення з урахуванням розробленого плану заходів. Етап реалізації рішення передбачає доведення рішення до виконавців, наділення виконавців ресурсами, делегування повноважень та координацію дій виконавців на всіх дільницях реалізації рішення.

Доведення рішення до виконавців одна із найважливіших елементів організації виконання рішення. Воно здійснюється за допомогою постановки завдань особою, яка приймає рішення у вигляді наказу, розпорядження, вказівки та іншого. У цьому керівник повинен переконатися у точності розуміння істоти поставлених виконавцям завдань і термінів виконання, їх значення задля досягнення спільної мети, домогтися з'ясування кожним виконавцем правий і обов'язків, порядку взаємодії коїться з іншими виконавцями.

Ефективність реалізації прийнятого рішення великою мірою залежить від своєчасного забезпечення виконавців запланованими на вирішення конкретних завдань ресурсами.

Кожен виконавець повинен бути наділений певними повноваженнями і мати певну свободу дій на випадок непередбаченої зміни умов реалізації рішення. Необхідно визначити ситуації, у яких виконавець має право прийняття ситуативних рішень, є прерогативою вищого рівня управління.

Ефективність реалізації управлінського рішення визначається так само узгодженістю дій усіх виконавців. Як правило, у процесі реалізації управлінського рішення якісь завдання виконуються з випередженням планових термінів, якісь із відставанням. Дозвіл цього може бути досягнутий лише за рахунок безперервної координації виконуваних робіт, перерозподілу тих чи інших ресурсів (часу, фінансових та матеріальних засобів, співробітників тощо).

5) Етап контролю реалізації та аналізу результатів розвитку ситуації після управлінського впливу.

Контроль реалізації запланованих заходів та дій забезпечує ефективність діяльності організації. Залежно від характеру об'єкта керування застосовують різні види контролю. Основними видами контролю є безперервний та дискретний контроль. При неможливості здійснення контролю у процесі виконання управлінських рішень застосовується контроль підсумкових результатів управлінського впливу. Основне завдання контролю є своєчасна фіксація відхилень від оптимального розвитку процесу, запланованого проміжного чи кінцевого результату. За результатами контролю проводиться коригування плану, керуючих впливів з метою повнішого досягнення поставленої управлінської мети.

Своєчасна координація дій можлива лише основі безперервного контролю реалізації прийнятих планів, відхиленнями від поставленої мети.

Аналіз призначений для оцінки ефективності прийнятих управлінських рішень та повинен включати:

• - оцінку сильних та слабких місць рішень та планів;
• - додаткових можливостей та перспектив;
• - Додаткових ризиків.

Результати аналізу можуть стати спонукальним мотивом для переоцінки можливостей організації, схилити керівництво до переосмислення та зміни її місії та стратегії.

Реалізація управлінських рішень та контроль за їх виконанням

Реалізація управлінських рішень- це специфічна діяльність керівника, що завершує управлінський цикл і вимагає від нього знань людей, їх можливостей, сил, засобів та методів виконання рішень.

Головна проблема цього процесу полягає в тому, що якщо на етапі підготовки та прийняття рішення керівник оперує ідеальними відображеннями предметів та явищ, то у процесі реалізації управлінських рішень він стикається з реальною виробничою ситуацією, яка найчастіше відрізняється від ідеальної.

Керівник без достатнього досвіду, що подумки оперує речами та подіями, звикає до легкості поводження з ідеальними уявленнями та неусвідомлено допускає спрощення реальної виробничої ситуації. Внаслідок такого управління, прийняті управлінські рішення виявляються непосильними і практично не виконуються. Таким чином, тут слід розуміти, що керівник організує не власну діяльність, а працю інших людей.

На етапі реалізації управлінського рішення насамперед провадиться розробка плану реалізації прийнятого рішення.

Розробка плану реалізації прийнятого рішення- це процес розробки системи заходів, що забезпечують досягнення цілей рішення з мінімальними витратами, що відображається в виробничому плані.

Виробничий план- це розчленування всього обсягу робіт у просторовому та часовому розрізах, тобто. за об'єктами або групами об'єктів, за завданнями та інтервалами часу. Він може складатися розгорнутимі у вигляді короткого плану-графіка.

Розгорнутий планрозробляється лише реалізації найважливіших рішень, розрахованих на тривалий термін реалізації. Такі плани рекомендується спеціально оформляти та затверджувати. Коли ж рішення має приватний, поточний характер, корисно складати короткий план-графік, у якому відбиваються лише основні, вузлові моменти роботи.

Наступною стадією під час реалізації управлінських рішень є - підбір виконавців та доведення логіки рішення до них.

Підбір виконавців- це процес визначення необхідної кількості та якості працівників для виконання заданого обсягу та якості робіт. При цьому слід враховувати рівень їхньої кваліфікації, досвід, організаторські навички, авторитет, а також особливості колективу, в якому вони працюватимуть.

Виконавців необхідно забезпечити ресурсами, необхідні для реалізації дорученої їм частини роботи. Потрібна і система відповідальності, що відповідає реальній важливості тієї чи іншої ланки роботи.

Доведення логіки рішення до виконавців- це процес вибору способу своєчасного і точного роз'яснення суті та значення управлінського рішення та вплив на свідомість і почуття виконавців у процесі реалізації цього способу. І тут величезну роль грають такі соціально-психологічні якості керівника, як енергійність, організаторське чуття, знання сильних і слабких сторін підлеглих та вміння на них впливати.

Доведення управлінських рішень до виконавців тісно пов'язане з пропагандоюі роз'ясненнями.

Пропаганда- це поширення серед виконавців та інших працівників думки щодо важливості виконуваної роботи. Пропагандистська робота має бути тим ширше, що більше коло виконавців братиме участь у його реалізації. Необхідно ознайомити з рішенням як відповідальних виконавців, а й інших працівників, яких звернене це управлінське рішення, т.к. це передбачає їхнє активне ставлення до його реалізації.

Пояснення- це робота з пояснення виконавцям суті управлінського рішення, що робить його їм зрозумілим і зрозумілим, тобто. що та яким способом необхідно виконати. Нерідко для виконання завдання потрібне навчання виконавців стосовно нових ситуацій та нових методів роботи.

У ході пропагандистської та роз'яснювальної роботи керівник повинен не випустити з уваги різні стимулюючі фактори. Виконавців цікавить як розмір оплати грошима, а й задоволеність результатами роботи. Багатьох залучають завдання, які вимагають вигадки, творчості, подолання труднощів, тому має допускатися певна свобода дій. З цієї причини в загальному організаційному плані часто не треба докладно розписувати шляхи та способи виконання завдання. У ньому, зазвичай, вказуються суть завдання, відповідальні виконавці, ресурси та терміни виконання.

Після всього цього здійснюється стадія організації оперативної роботи з виконання управлінського рішення -це процес безпосереднього виконання завдання та забезпечення його всіма необхідними ресурсами. І на цій стадії зміст і форма керівництва виконавцями дуже різноманітні, тобто. від простого спостереження за перебігом запланованих дій до значної роботи з віддачі розпоряджень та застосування тих чи інших методів управління. Все залежить від досвіду керівника та стилю його роботи.

Однак поряд з усім цим є загальні принципи, які зводяться до наступного:

- Чим чіткіший план і підготовка, тим менше навантаження на оперативне керівництво;

– що більш нестандартний процес, то більше вписувалося шансів зустріти невраховані чинники і тим більше навантаження на стадію оперативного керівництва;

– що активніші і творчо налаштовані виконавці, тим більше оперативне керівництво зводитиметься до координації.

Головне призначення контролю полягає у своєчасному виявленні можливих відхилень від заданої програми реалізації рішення, а також своєчасне вжиття заходів щодо їх ліквідації. Таким чином, основне завдання контролю полягає в тому, щоб своєчасно виявити та спрогнозувати очікувані відхилення від заданої програми реалізації управлінських рішень.

За результатами контролю початкові цілі шахти можуть удосконалюватися, уточнюватись та змінюватись з урахуванням отриманої додаткової інформації про виконання прийнятих управлінських рішень. У крайньому разі може бути прийняте рішення про відміну ходу реалізації управлінського рішення, якщо заздалегідь видно, що після його реалізації не буде досягнуто наміченої мети.

Підбиття підсумків реалізованого рішення- це узагальнення накопиченого досвіду під час реалізації управлінського рішення з метою, щоб за реалізації наступних аналогічних рішень завчасно врахувати помилки, які зустрічалися у минулому.

Інтуїція - це мислення, що вже стало неусвідомлюваним, здійснюване на основі високоавтоматизованих розумових навичок, узагальнених в результаті великого досвіду в області їхнього прояву.

Будь-яке управлінське рішення має свій суб'єкт, тобто. особа або орган, яка його приймає, об'єкт– трудовий колектив або окремі працівники, які мають виконувати це рішення, та предмет, тобто. зміст рішення, у якому визначається, що робити і т.п.

Таким чином, управлінське рішення є актом суб'єкта управління, що визначає діяльність та поведінку об'єкта управління. За допомогою рішень встановлюються цілі діяльності, терміни їх досягнення, види робіт, проводиться розстановка людей за посадами та робочими місцями, визначаються їх функції, права та відповідальність, правила поведінки на роботі, заходи стягнення та заохочення працівників, розподіляються матеріальні ресурси, кошти, оцінюється якість продукції та ін.

Управлінське рішення є комплексним актом, що включає правовий, соціальний, психологічний та інші аспекти. У правовому відношенні управлінське рішення є владним актом суб'єкта управління, в якому він виражає свою волю, реалізує надані йому права розпоряджатися працею підлеглих працівників, матеріальними та грошовими коштами на користь виробництва. Одночасно рішення являє собою акт прийняття суб'єктом на себе відповідальності за його можливі несприятливі наслідки та актом покладання відповідальності на виконавців за його повне та своєчасне виконання. Керівник відповідає також за своєчасність прийняття рішення та за ухилення від прийняття назрілого рішення.

Управлінське рішення є соціальним актом, тому що приймається людьми і зачіпає інтереси людей.

Управлінське рішення є психологічним актом, оскільки є результатом розумової діяльності людини. Тому якість рішення значною мірою залежить від глибини мислення, яке у свою чергу безпосередньо пов'язане зі знаннями та досвідом, накопиченими людиною та використовуваними нею у процесі прийняття рішення.

З інформаційної точки зору рішення є результатом обробки інформації, в ході якої здійснюється вибір серед можливих варіантів такого, який найбільш близький до оптимального, тобто є найкращим.

Рішення є безпосередньою продукцією управлінської праці. Це продукція проміжна, але потрібна. Без неї не можна отримати кінцеву продукцію (автомобіль, будинок, готовий одяг). Рішення, як різновид продукції, може бути предметом купівлі-продажу. Це дозволяє створювати спеціальні організації для вироблення складних управлінських рішень за плату. Роль таких організацій часто виконують науково-дослідні установи, обчислювальні центри та інші організації.

Якість управлінських рішень безпосередньо впливає ефективність управління. Без рішення немає керування.

Управлінські рішення можуть мати різну спрямованість та безліч призначень.

Класифікація управлінських рішень може бути проведена за такими ознаками: суб'єкту, об'єкту, предмету, часу прийняття, важливості, формалізованості, ступеня самостійності, обов'язковості, формі.

за суб'єкту, тобто. залежно від цього, ким приймаються, рішення може бути підрозділені втричі групи. Перша група рішень пов'язані з виглядом суб'єкта управління. Рішення можуть ухвалюватися: адміністрацією організації, підприємства; місцевими органами влади; трудовим колективом; громадськими організаціями. Друге угруповання пов'язане з місцем суб'єкта рішення в ієрархії управління. Рішення приймаються низовими керівниками (бригадир, майстер, виконроб, начальник ділянки); керівниками середнього рівня управління (підрозділи організацій, об'єднань); керівниками найвищого рівня управління (організації, об'єднання). Третє угруповання рішень пов'язане з кількістю людей, що беруть участь у їх прийнятті: одноосібні, прийняті керівниками на основі єдиноначальності; колегіальні, які приймаються спеціально створеними колегіями та різними комісіями; колективні, прийняті трудовими колективами та колективами громадських організацій.

Класифікація рішень щодо об'єктуозначає розподіл їх залежно від цього, кому розпоряджається їх виконання. Об'єктом рішень у будівництві може бути галузь загалом, її підгалузі, будівельні організації, і навіть окремі особи.

за предмету, тобто. за змістом, рішення можна класифікувати залежно від підсистем виробництва, яких вони ставляться. Розрізняють технічні, організаційні, економічні, соціальні рішення.

за часу, До якого відносяться рішення, їх можна розділити на рішення про майбутнє, сьогодення та минуле. Рішення про майбутнє – це планові та прогнозні рішення. Планові рішення (плани) мають директивний характер; прогнозні рішення (прогнози) це імовірнісні передбачення майбутнього стану об'єкта управління.

за ступеня важливостірішення діляться на стратегічні та тактичні. До стратегічним відносяться такі загальні рішення, які мають визначальний вплив на об'єкт управління в цілому, на успіх діяльності організації, підприємства. Стратегічні рішення передбачають як кількісні, а й якісні зміни у структурі виробництва. Тактичні – це приватні рішення, прийняті вирішення поточних, приватних проблем.

З погляду можливості формалізації роботиз підготовки рішень їх ділять на формалізовані та неформалізовані (стандартні нестандартні). Формалізовані - це ті рішення, які можуть бути підготовлені за певним шаблоном. Тому всі операції, пов'язані з розробкою таких рішень, можна описати у вигляді алгоритму, запрограмувати та виконати за допомогою ЕОМ. До неформализуемым ставляться рішення, процес підготовки яких вдається у вигляді алгоритму. це – проблемні рішення, які потребують творчого підходу, наприклад, рішення щодо підвищення якості будівництва, продуктивності праці.

За ступенем самостійностірішення ділять на застосовувані: самостійно; на виконання рішень вищих органів управління; з ініціативи підлеглих підрозділів.

Залежно від ступеня обов'язковостірішення бувають обов'язкові та рекомендовані.

за форміподання рішення класифікуються на документовані (письмові, електронні записи) і недокументовані (усні).

Для того, щоб управлінські рішення могли виконувати свою провідну роль в управлінні, вони повинні задовольняти низці вимог, з яких основними є: виконання, своєчасність, оптимальність, законність, повноваження, справедливість, несуперечність і наступність, простота, стислість і ясність викладу. Особливої ​​простоти, ясності та стислості вимагають усні рішення, що передаються по ланцюжку підпорядкованості через кілька інстанцій.

Вкрай шкідливі для справи, а зрештою також для тих керівників, які приймають рішення, є такі негативні риси як упередженість, заміна дійсного бажаним, перестраховка, половинчастість, егоцентризм. Особливо небезпечний егоцентризм, який проявляється у заміні загальних цілей організації цілям особистості або вузькогрупового характеру.

Для своєчасного прийняття ефективних рішень по всьому комплексу проблем, що виникають, необхідно правильно організувати роботу з підготовки рішень. Це найважливіша умова оперативності та ефективності управління. Організація підготовки рішень визначається їхньою складністю. Одні рішення приймаються безпосередньо керівником протягом короткого часу, інші виробляються великими групами фахівців багато місяців.

Ухвалення рішення є компетенцією керівника. Для підготовки складних рішень може призначатися особа відповідальна за організацію всієї роботи.

Організація роботи з прийняття рішення включає: встановлення виду рішення, що підлягає прийняттю; визначення обсягу робіт, тривалості, термінів прийняття рішення та складу необхідних для цього фахівців; вибір методів прийняття рішення, визначення порядку розгляду, погодження та затвердження (підписання) рішення. При підготовці найскладніших рішень із залученням великої кількості учасників доцільно складати план ухвалення рішення.

У сучасному управлінні помітною проблемою є невиконання рішень. При цьому нерідко збільшується кількість невиконаних рішень по тому самому питанню. Від цього страждає провадження, знижується дисципліна, працівники звикають не виконувати рішення. Тому необхідно, щоб керівники та апарат управління виявляли максимум наполегливості для неухильного забезпечення реалізації прийнятих рішень.

Організація реалізації рішень включає: своєчасне доведення їх до виконавців, облік, контроль, регулювання виконання, аналіз та оцінку результатів, досягнутих у результаті реалізації рішень. Можливість успішного здійснення рішення закладається вже у самому рішенні, коли вказується не тільки що належить зробити, а й виконавці, терміни, засоби та методи діяльності, а також ті, хто здійснює контроль за виконанням рішення. Незважаючи на це, у разі складних рішень складається план його реалізації, що деталізує і конкретизує заходи щодо забезпечення виконання рішень і пов'язує їх у часі.

Доведення рішення до виконавців має бути своєчасним та супроводжуватися його пропагандою та роз'ясненням. Важливо домогтися правильного розуміння змісту та значення рішення, а також викликати у працівників бажання активно долучитися до його реалізації.

Необхідно організувати облік та контроль ходу реалізації рішень щодо його окремих етапів. Для цього застосовуються всі існуючі або організуються спеціальні види обліку та контролю. Для цілей обліку та контролю доцільно використовувати картотеку рішень.

Регулювання реалізації рішень полягає у своєчасному вжитті заходів, що усувають виявлені у процесі контролю відставання та інші недоліки у виконанні рішень. У разі необхідності проводиться коригування рішень з урахуванням обстановки, що конкретно складається.

Аналіз та оцінка досягнутих результатів дозволяють встановити ефективність рішення, виявити його недоліки, оцінити успішність роботи виконавців рішення та здійснити заходи щодо їх стимулювання.

Системні методи прийняття рішень засновані на системному підході, що є методологією дослідження складних об'єктів. Сутність системного підходу у тому, що пізнавані складні об'єкти розглядаються як системи, тобто як комплекс елементів, що у взаємозв'язку й є цілісне освіту. Цілісним вважається таке утворення, яке має нові властивості, відсутні у складових його елементів. При системному підході акцентується увагу на розкритті складного об'єкта і на виявленні всього різноманіття зовнішніх і внутрішніх зв'язків, що впливають на його функціонування та розвиток.

Більшість систем характерна наявність мети, що є системоутворюючим чинником. Один і той же комплекс взаємопов'язаних елементів може представляти різні системи в залежності від цілі, що розглядається. Система може складатися з елементів, що включаються до неї цілком або якоюсь своєю частиною, наприклад, частиною своїх властивостей, одночасно або послідовно. Одні й самі елементи можуть входити до різних систем. Внутрішні зв'язки системи завжди сильніші за її зв'язки з навколишнім середовищем.

Методи прийняття рішень

У практиці управління складними системами, до яких належать будівництво, знайшли своє застосування системні, експертні, логічні та логіко-математичні методи прийняття рішень.

Системний підхід спирається на ряд принципів: а) цілісності, що полягає в принциповій незводності властивостей системи до суми властивостей складових її елементів та невиводимості з них властивостей цілого; б) залежності кожного елемента, властивості та відносин системи від їхнього місця та функцій всередині цілого; в) структурності – можливості опису системи через встановлення її структури, тобто. мережі зв'язків та відносин системи; г) взаємозалежності структури та середовища, що виражається в тому, що система формує та виявляє свої властивості в процесі взаємодії із середовищем, будучи при цьому провідним компонентом взаємодії; д) ієрархічності, що полягає в можливості розподілу системи на підсистеми та елементи, які у свою чергу, мають системні властивості. Сама ж аналізована система є підсистемою ширшої системи, тобто. системи вищого рівня (матасистеми).

Завдання системного підходу при прийнятті рішень з питань різних штучних систем полягає у забезпеченні такого поєднання їх елементів, яке сприяло б максимальному прояву властивостей цілісності систем (ці властивості називаються також емерджентними).

Вимогам системного підходу задовольняє рішення, прийняте з урахуванням всіх чинників, які впливають очікуваний результат, і що забезпечує максимальне прояв властивостей цілісності системи, тобто. оптимальне рішення.

Найважливішими процедурами системного підходу є: ідентифікація предмета розв'язання як системи, макропідходу, мікропідходу, моделювання систем.

Необхідність ідентифікації (пізнання) предмета рішення як системи визначається сутністю системного підходу, що полягає у поданні пізнаваних об'єктів як систем. У процесі ідентифікації потрібно визначити, що слід у кожному конкретному випадку прийняти за систему, які компоненти до неї входять, встановити її вигляд, виявити, в яку ширшу систему вона входить, визначити елементи зовнішнього середовища та характер взаємозв'язків між системою та зовнішнім середовищем.

Ідентифікація предмета рішення як системи починається з виявлення проблеми та встановлення цілей, яких необхідно досягти у процесі її вирішення. Ціль є головним системотворчим фактором.

Макропоходомвипливає із системних принципів ієрархічності та взаємозалежності структури та середовища. Він полягає у розгляді досліджуваного об'єкта, що є предметом рішення та представленого у формі системи, як елемента ширшої системи (метасистеми) та в аналізі його зв'язків з елементами зовнішнього середовища. Метасистема визначає взаємозалежність всіх систем, що входять до неї, їх властивості, відносини, місце і функції всередині метасистеми як цілого, а зовнішнє середовище впливає на формування властивостей системи. Тому такий підхід дозволить виявити цілі та зовнішні параметри аналізованої системи. При цьому треба враховувати, що та сама система може входити в одну або кілька метасистем, кожна з яких пред'являє свої вимоги.

При ухваленні проектних рішень макропідхід називають зовнішнім проектуванням. Якщо приймається рішення про будівництво житлового будинку, його слід прийняти за систему. Будинок входитиме принаймні у дві метасистеми: систему пов'язаних із замовником (забудовником) та систем архітектури населених пунктів. Замовник (забудовник) виходячи з потреби у жили, структури сімей, наявних коштів на будівництво, визначає розмір житлової площі будинку, структури квартир, рівень їхньої комфортності. Головний архітектор населеного пункту визначає місце побудови, поверховість, вимоги до архітектурного оформлення. Вивчаючи зв'язки із зовнішнім середовищем, визначають умови постачання будинку електрикою, газом, водою, тепловою енергією для опалення, можливість приєднання до зовнішніх мереж каналізації, умови торговельного, транспортного обслуговування населення та багато іншого.

Мікропідхідполягає у розгляді предмета рішення як самостійної системи для встановлення її внутрішньої структури, складу елементів та взаємозв'язків між ними. Якщо макропідхід служить виявлення цілей і зовнішніх параметрів системи, то микроподход - до ухвалення рішення, що забезпечує їх досягнення. При ухваленні проектних рішень мікропідхід називають внутрішнім проектуванням. У наведеному вище прикладі з будівництвом будинку після встановлення на стадії макропідходу параметрів житлового будинку в цілому (загальна та житлова площа, поверховість) та вимог, яким він повинен відповідати з погляду архітектури та комфортності, вирішуються питання про структуру самого будинку, приймаються об'ємно-планувальні. , конструктивні та інші рішення.

Досвідчені керівники прагнуть врахувати всі фактори, які можуть вплинути на те чи інше рішення. Однак випадковий перебір таких факторів призводить до того, що якийсь із них буде втрачений. Розгляд об'єкта, що є предметом рішення, як елемента метасистеми і як самостійної системи, вивчення зв'язків із зовнішнім середовищем гарантують повніший облік факторів, що впливають на рішення.

Для спрощення управління, особливо складними системами, використовується спосіб «чорного ящика». Об'єкт управління представляється як «чорного ящика», т. е. його зміст невідомо, але відомі закономірності зв'язків між вхідними і вихідними пристроями, або, іншими словами, відомо, які конкретні результати на виході системи викликаються певними впливами на вході.

Для виробничих систем метод «чорного ящика» у тому, що орган управління (керівник) не вникає у діяльність підлеглого підрозділу (працівника), а ставить йому лише вихідні результати і забезпечує видачу на вході того, що необхідно для їх отримання. Про роботу підрозділу (працівника) судять на основі вихідних результатів у порівнянні із забезпеченням їхнього входу; втручання у вирішення внутрішніх питань підрозділу (працівника) з боку суб'єкта управління здійснюється лише у порядку контролю за наявності відхилень від планових завдань.

Найважливішим засобом системного підходу є моделювання. Під моделюванням розуміється спосіб вивчення об'єктів з їхньої моделях. Модель називають аналог досліджуваного об'єкта, тобто. систему, що дозволяє відобразити цікаві для дослідників властивості досліджуваної системи - оригіналу. Моделі використовуються тоді, коли безпосереднє вивчення об'єкта, що досліджується, утруднене або вимагає великих витрат. Модель хіба що виконує роль «представника» чи «заступника» оригіналу у його вивчення. Інформація, отримана в результаті дослідження моделі, розповсюджується на оригінал. У деяких видах моделей при цьому вводяться певні поправки, що враховують відмінності в умовах роботи моделі та оригіналу, їх інерційності тощо. З логічного погляду таке поширення інформації з моделі на оригінал ґрунтується на методі аналогій.

Аналогія - це подібність, подібність предметів у будь-яких властивостях, відносинах чи ознаках, причому предметів, які загалом помітні. Висновок за аналогією - це логічний висновок про властивості _ і відносини одного предмета на основі того, що цей предмет подібний до іншого предмета, властивості і відносини якого відомі.

Особливістю всіх висновків за аналогією є те, що безпосередньо вивчається один предмет, а висновок робиться про інший предмет. Проте висновок за аналогією завжди носить імовірнісний характер, хоч би як здавалося очевидним встановлене подібність двох предметів. Тому дані будь-якої аналогії слід перевіряти практикою. Позитивна роль аналогії часто полягає в тому, що вона наводить на здогади, дає думку про те чи інше припущення.

Моделювання - поняття ширше, ніж аналогія. Воно включає висновки за аналогією як невід'ємну частину. Модель завжди постає як вивчення, пояснення, пророцтва і евристики, тобто. пошуку нового. Моделювання охоплює процеси побудови моделі, її дослідження, отримання за її допомогою потрібної інформації та практичного застосування результатів.

Залежно від засобів, що використовуються для побудови моделей, моделювання може бути фізичним та абстрактним. .

Фізичне моделюванняздійснюється за допомогою фізичних об'єктів та явищ, тобто. за допомогою моделей, що мають певну речову форму. Фізичне моделювання, своєю чергою, то, можливо предметним і аналоговим.

Предметно-фізичне моделюваннязасноване на прямих аналогіях між об'єктом, що вивчається, і його моделлю, яка має однакову фізичну природу. До таких моделей відносяться зменшені в певному масштабі макети будівельних об'єктів, населених місць, моделі будівельних конструкцій, моделі будівельних машин і механізмів, що діють, та інші. Так, на макетах будівель вивчають архітектурні переваги будівель та якість їх об'ємно-планувальних рішень. Випробовуючи моделі конструкцій, виносять судження про властивості міцності і стійкості-конструкцій.

Специфічним видом фізичного моделювання є ділові (управлінські) ігри, При яких системи управління моделюються шляхом створення ігрових колективів, що виконують функції, що моделюються. Ділові ігри, що використовуються для вироблення рішень щодо вдосконалення управління.

Аналогове фізичне моделюванняпередбачає використання моделей, що мають відмінну від оригіналу природу, але допускають однаковий з оригіналом математичний опис. Наприклад, за допомогою гідравлічного пристрою, що складається з судин, з'єднаних трубками, можна вивчати рух матеріальних потоків на підприємстві. Зміна рівня рідини в судинах означатиме зміна запасів матеріалів (напівфабрикатів) на різних етапах процесу виробництва, а площа перерізу трубок та швидкість руху рідини дасть уявлення про витрати матеріалу. На електроаналогових установках можна аналізувати та розраховувати мережеві графіки, вирішувати завдання, пов'язані з оптимізацією перевезень вантажів, розміщенням замовлень та інші.

Абстрактне моделюванняреалізується на моделях, які у вигляді символів. Тому його називають також символічним. Символ – це умовний знак, яким позначається будь-яке поняття, предмет, явище, дія, подія, властивість, зв'язок, відношення між предметами, явищами тощо. Матеріалізуючи уявні образи, символ дає можливість накопичувати, зберігати та передавати інформацію. Завдяки своїй наочності символи полегшують логічні операції та роблять процес мислення більш продуктивним.

Абстрактні моделі ділять на дві групи – математичні та логічні.

Різновидами математичного моделювання є економіко-математичне та імітаційне моделювання. Економіка-математичне моделювання- одне із основних методів вивчення процесів, які у виробничих системах. Економіко-математична модель є формалізованим описом суттєвих зв'язків та закономірностей процесу функціонування та розвитку виробничої системи у вигляді формул, систем рівнянь тощо. Серед методів економіко-математичного моделювання найбільш відомі лінійне та нелінійне програмування, динамічне програмування, кореляційні методи, теорія масового обслуговування , матричні обчислення, статистичні методи Ці методи дозволяють отримувати оптимальні рішення та вирішувати багато інших завдань. Відмінною особливістю економіко-математичних моделей є можливість отримання конкретних рішень у чисельній формі.

Імітаційне моделюваннядозволяє імітувати процес виробництва, тобто проводити експерименти на моделях з метою вивчення поведінки системи, оцінки різних стратегій її функціонування та розвитку, вироблення управлінських рішень. Імітаційне моделювання здійснюється найчастіше за умов впливу невизначених факторів. Він включає також використання стохастичних моделей, застосування методу статистичних випробувань (Монте-Карло). При моделюванні складних систем, і навіть реалізації моделей у діалоговому режимі застосовуються ЕОМ.

Логістичне моделюванняреалізується на моделях як тексту, матриць, графічних схем, мереж. У формальній логіці моделі використовуються здавна. На відміну від математичних моделей, що дозволяють обчислювати рішення, логічні моделі вказують лише логічні операції, які необхідно виконувати певною послідовністю, щоб отримати рішення. Текстові моделі є певним чином побудовані словесні описи цікавих дослідників властивостей моделюваної системи. Вони знаходять застосування, наприклад, під час прогнозування (метод сценаріїв). Логічні моделі, що допускають математичну обробку, називають логіко-математичними. До них відносять моделі символічної (математичної) логіки та моделі, що створюються на основі теорії графів (деревоподібні, мережеві).

Методологія досліджень будь-яких об'єктів за допомогою представлення їх як систем та аналізу цих систем отримала назву системний аналіз. Основою системного аналізу, що застосовується для підготовки та обґрунтування рішень щодо складних проблем управління виробництвом є системний підхід. Однак системний аналіз запозичує загальні вихідні уявлення та передумови. Системний аналіз по суті є способом реалізації системного підходу до управління виробництвом. Системно розглядається кожна управлінська проблема, її зв'язку з безліччю інших проблем та різних аспектів управління.

Процес прийняття рішень розчленовується на укрупнені стадії та включає безліч процедур, кількість яких визначається складністю проблем. Прийняття рішень із найскладніших проблем ділиться чотирма стадії.

Перша стадіяполягає в з'ясуванні ситуації, виявленні наявних проблем, виборі такої, яка вимагає вирішення в даній конкретній обстановці у формулюванні мети.

Зазвичай під проблемою розуміють складне практичне і теоретичне питання (перешкода, труднощі), що вимагає вивчення та вирішення. У системному аналізі проблема виникає за наявності відмінностей між фактичним та необхідним (бажаним) станом виробничої системи, яка не в змозі забезпечити відповідність фактичних результатів її діяльності (виходи) необхідним. Наприклад, фактичні темпи зростання продуктивності праці в будівельній організації нижчі від планового завдання, отже, існує проблема підвищення продуктивності праці. Проблема може полягати у необхідності збільшення, а й у запобіганні зниження виходу. Знайти вирішення проблеми – значить визначити, які зміни до існуючої системи треба внести (або якою новою її замінити), щоб вона забезпечувала бажані виходи.

Щоб виділити головну проблему, потребує першочергового вирішення, необхідно виявити повний перелік проблем. Якщо на початку аналізу не вдається чітко виділити головну проблему, доцільно вирішити ряд найпростіших проблем, а потім перейти до виявлення та формулювання головного та встановлення того, наскільки вона назріла для вирішення на даний момент. Важливо найбільш повно врахувати всі фактори, що створюють проблему, перевірити їхню правильність і значущість для її вирішення. Проблеми можуть випливати із завдань, поставлених вищим органом управління, їх можна виявляти на основі аналізу діяльності за минулий період, результатів чергового контролю, претензій замовника та організацій, що експлуатують збудовані об'єкти, пропозицій фахівців, критичних виступів на зборах громадських організацій. Багато проблем може виявити безпосередньо керівник, який добре знає та постійно аналізує стан справ на своїй ділянці. Рекомендується мати список важливих проблем будівельної організації, що постійно оновлюється.

Постановка мети має значення для правильного вирішення проблеми. Якщо прийняття рішення обумовлено завданням, поставленим вищим органом управління, необхідно усвідомити це завдання, встановити місце і роль свого підрозділу у досягненні цілей вищої організації. Досвід показує, що глибоке вивчення проблеми дозволяє суттєво уточнити і навіть докорінно змінити формулювання цілей, народного господарства, будівельної галузі та вищої будівельної організації. Після уточнення формулювання основної мети цього рішення необхідно встановити підпорядковані їй мети, обмеження, і навіть сформулювати критерій вибору найкращого рішення.

Друга стадіяприйняття рішення полягає у структурному аналізі об'єкта, щодо якого приймається рішення. Детально в динаміці виявляються всі фактори, їх ознаки, параметри, визначаються взаємозв'язки між ними.

Аналіз здійснюється із позицій цілого, тобто. з погляду впливу чинників для досягнення поставленої мети. На цій стадії важливо виявити найслабші ланки системи.

На третій стадіїза допомогою різних методів виконується кількісний та якісний аналіз поведінки системи з урахуванням взаємодії різних факторів. У процесі аналізу висуваються і досліджуються варіанти рішень, їх можливі наслідки, оцінюється можливий ступінь досягнення цілей, вивчаються додаткові фактори. Аналіз проводиться за всіма аспектами управління – політичним, економічним, соціальним, технічним, психологічним і т.д.

На четвертій стадіїПрийняття рішення проводиться синтез досліджуваної системи: поєднуються і порівнюються робочі варіанти, вивчаються і зіставляються з поставленими цілями результати за кожним варіантом. За наявності розбіжностей аналізуються можливості досягнення цілей або обґрунтовується необхідність їхнього перегляду.

Системний аналіз має ітераційний характер, тобто. на кожній стадії можливе повернення до попередніх стадій для внесення уточнень та додаткової переробки варіантів. Такі звернення можуть проводитись неодноразово.

Розгляд стадій процесу системного аналізу дає лише загальне уявлення про нього. Деталізація цього процесу можливе лише при ухваленні конкретного рішення.

У системному аналізі управлінських проблем використовуються методи: декомпозиції, діагностики, аналіз чутливості рішень, агрегування змінних, евристичні та інші методи.

Декомпозиція системи- це розподіл системи, що вивчається, на складові її підсистеми та елементи, аж до первинних елементів, подальший поділ яких, з точки зору даної проблеми, недоцільний. Цей метод використовується на другій стадії системного аналізу виявлення взаємозв'язку її елементів. При декомпозиції системи необхідно враховувати властивість цілісності, щоб уникнути спотворення характеристики системи, параметри якої є сумою параметрів її частин.

Діагностика системиполягає у виявленні її слабких ланок для того, щоб сконцентрувати на них увагу і не допустити зниження ефективності системи в цілому.

Аналіз чутливості рішеньдо різних факторів проводиться з метою встановлення ступеня допустимості змін у системі, при яких прийняте рішення залишається оптимальним. У цьому застосовуються спеціальні прийоми.

Агрегування зміннихкомплексні фактори застосовується для синтезу результатів аналізу, виконаного різними способами. У цьому виключаються несуттєві за величиною впливу чинники, а чинники однорідного напрями поєднуються у комплексні, що дозволяє скоротити обсяг даних, і спростити обгрунтування рішення.

Евристичні методивикористовуються для пошуків варіантів вирішення нових проблем, варіантів цілей та критеріїв. Евристика – наука, що вивчає продуктивне творче мислення. Евристичні методи застосовуються тоді, коли ні минулий досвід, ні умови не підказують спосіб вирішення проблеми та потрібні нові підходи. Основою цих методів є евристичне міркування, яке має бути правдоподібним, але не обов'язково суворим. На попередній стадії евристичні міркування дозволяють лише намітити варіанти вирішення проблеми, які в подальшому аналізуються більш суворими методами.

Евристичні методи дозволяють знаходити рішення при мінімальному переборі безлічі їх можливих варіантів, скорочуючи цим час вироблення рішень проти методами сліпого перебору варіантів та інші.

У системах аналізу використовується також метод моделювання експертних, статистичних та інших методів.

Сутність експертних методів полягає в тому, що для прийняття рішень (оцінок явищ) залучаються висококваліфіковані фахівці – експерти, які мають необхідну професійну освіту, досвід та професійну інтуїцію.

Найважливіше завдання експертизи – виявити об'єктивні, не спотворені конформізмом та інші впливом думки експертів.

Для виявлення проблем та вироблення управлінських рішень часто використовують метод опитування в письмовій та усній формі (рис. 3.1)

Рис. 3.1 Види опитування

При письмовому опитуванні учасники одержують опитувальні аркуші-анкети, які вони мають заповнити та надіслати за призначенням.

Очні експертизи у формі усних опитувань передбачають безпосереднє спілкування експертів між собою та особами, які здійснюють експертизу. Характерним прикладом є інтерв'ю, тобто. розмова між інтерв'юером та експертом, а під час якої експерт відповідає на поставлені йому питання.

Якщо опитування проходить за заданою схемою, то говорять про стандартизоване інтерв'ю. Стандартизовану форму широко використовують при масових опитуваннях. При вільному опитуванні є лише одна тема та мета, а конкретної схеми немає. Насправді вільні інтерв'ю застосовують, зазвичай, під час попереднього вивчення проблеми.

Особисте інтерв'ю – найуніверсальніший метод проведення опитування. Воно буває двох видів – індивідуальне та групове.

Для вироблення рішень, що не потребують кількісних обґрунтувань, в умовах, коли є спірні питання або різні точки зору на вирішення проблеми, рекомендується проводити дискусії. Дискусія полягає у вільному висловлюванні експертами своїх думок, що супроводжуються приведенням доказів на користь своєї точки зору та спростуванням інших думок.

Розвиток форм дискусії призвело до виділення методу колективної генерації ідей – так званого методом мозкової атаки. Він використовується у ситуації, коли необхідно знайти нові шляхи вирішення будь-якої виробничої чи наукової проблеми, виявити нові ідеї тощо. Метод реалізується у формі засідання експертів, яке проводиться за певними правилами, що забезпечують їхню спільну творчість. Як правило метод реалізується у два етапи. У першому етапі виробляються ідеї, другою – проводиться відбір ідей реалізації. Можуть висловлюватися будь-які, абсурдні (на перший погляд) ідеї. На засіданнях заборонена будь-яка критика ідей. Навпаки, намагаються зібрати якнайбільше ідей.

Заключним етапом застосування експертних методів є обробка експертних опитувань з метою отримання узагальнених даних та виявлення нової інформації, що міститься в них, на основі якої приймаються рішення.

ПОНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

Прийняття рішень – специфічний, життєво важливий процес людської діяльності, спрямований вибір найкращого варіанта действий.

Управлінне рішення – може бути визначено:

• по-перше, як здійснюваний суб'єктом управління (керівником чи колегіальним органом) логічний, емоційно-психологічний, організаційно-правовий та соціальний процес, результатом якого є проект будь-яких змін в організації;
• по-друге, як основний «продукт» (результат) праці керівників та фахівців, що реалізує взаємопов'язані функції управління та містить постановку цілей (завдань), обґрунтування коштів, способів та строків їх досягнення;
• по-третє, як найважливіша функція керівника разом із тим складова частина діяльності з реалізації всіх інших функцій управління (організація і за виконанням управлінських рішень). Звідси процес прийняття та здійснення рішень слід розглядати як «наскрізний» та один із найважливіших сполучних процесів в управлінні організацією.
• по-четверте, як процес встановлення зв'язку між існуючим та бажаним станом системи (організації), що визначається цілями управління.

Якість рішень, насамперед, визначається ефективністю управління. Ознаками високої якості управлінських рішень можуть бути: своєчасність, надійність, обґрунтованість, кількісна визначеність, результативність, економічність. У більш широкому соціальному контексті до критеріїв якості рішень включаються соціально-психологічні (наприклад, морально-психологічні наслідки тощо).

СПЕЦИФІКА ПРОЦЕСУ РОЗРОБКИ І ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

Процес підготовки та прийняття рішення включає наступні стадії:

• Перша стадія - постановка завдання - полягає в аналізі ситуації, виявленні необхідності у вирішенні та включає: пізнання та формулювання проблеми; постановку мети, визначення критеріїв успішного розв'язання. Пізнання проблеми є необхідною умовою її вирішення: якщо проблема не існує для того, хто приймає рішення, прийняття рішення не відбудеться.
• Стадія вироблення рішення: як тільки визначено критерії та фактори, що обмежують рішення, менеджер може розпочинати роботу з пошуку альтернатив або можливих напрямків дій для вирішення проблеми.
• Стадія прийняття рішення здійснюється суб'єктом управління – особою, яка приймає рішення (ЛПР), тобто керівником чи колегіальним органом, який приймає управлінські рішення. Вершиною у процесі прийняття рішення є оцінка та вибір альтернативи. На цьому етапі здійснюється оформлення рішення, в т.ч. за необхідності його затвердження чи узгодження.
• Стадія виконання рішень складається з організації виконання рішення, моніторингу та корекції, що потребує координації зусиль багатьох людей. Менеджер повинен прагнути зробити виконавців зацікавленими та мотивованими у реалізації рішення, щоб якнайкраще використати їх здібності.

До факторів, що впливають на процес підготовки та прийняття рішення, відносяться:

• обстановка (зовнішнє та внутрішнє середовище), в якій приймається рішення,
• характеристика соціальної групи, колективу, на яке направлено рішення,
• риси особи, приймає рішення (ЛПР).

Як видно з наведеного вище опису, потреба у вивченні та практичному застосуванні різних методів розробки та прийняття управлінських рішень виникає на етапі формування альтернатив. Тут більша частина з них і використовується, однак вони можуть бути присутніми і на інших етапах. Так, наприклад, розробки альтернатив можна використовувати метод сценарного планування чи мозкового штурму. Отримавши можливі альтернативи, ми приступаємо до всебічної оцінки варіантів, використовуючи статистичні та фінансові методи. Відкидаючи всі альтернативи, які не відповідають за відповідними критеріями, ми можемо отримати дві альтернативи, між якими перевагу зробити дуже важко (через багатокритеріальність завдання). Для вибору остаточного рішення скористаємося одним із експертних методів, а якщо час прийняття рішень нас обмежує, тоді звернемося до нашої інтуїції.

У практиці управління процес прийняття рішення значною мірою уніфікований, що дозволяє приймати рішення швидко та без особливих витрат. Приклади таких загальних правил повсюдно зустрічаються у створенні. Спілкуючись із клієнтами, ми орієнтуємося на інструкції по роботі з клієнтом, у роботі з документами рішення грунтуються на інструкціях з діловодства, тобто. нас повсюдно оточують вже готові та вивірені рішення. Уніфіковані управлінські правила є результатом управлінської думки, заснований на методах прийняття рішення. Будучи значною, але вторинної стосовно методу, сама уніфікація заслуговує на окрему увагу і розгляду.

Організація виконання рішень

Реалізація управлінського рішення є найважливішою функцією управління. Прийняти рішення та не виконати його – це все одно, що не ухвалити рішення взагалі.

Блок реалізації рішення включає такі підетапи:

1. Розробка плану реалізації рішення.
2. Підбір виконавців
3. Доведення рішення до виконавців
4. Мотивація.

Розглянемо докладніше ці види діяльності керівника щодо реалізації управлінського рішення.

1. Керівництво реалізацією рішення представляє процес планування, який дозволяє кожному етапі вирішувати проблеми, пов'язані з досягненням цілей проекту.
   Розробка плану реалізації рішення передбачає такі дії:
   • Розподіл реалізації рішення з виконавцям у принципі, тобто. за професіями, рівнем кваліфікації, Основою успішного вирішення багатьох завдань, пов'язаних із плануванням, є команда, яка працює над цим проектом. У терміні “команда” відображається концепція досягнення людьми, які працюють над проектом, загальних цілей, сформульованих під час постановки завдання та планування.

   Для роботи команди необхідно:

   Встановити завдання проекту. При належному керівництві команда - невичерпне джерело інформації та мозкових атак у процесі прийняття рішень.

   • Розподіл реалізації рішення за термінами/тимчасовими кордонами.
   • Поєднання людей та термінів.
   • Адміністративне забезпечення. Якщо рішення укладається у рамки встановлених повноважень, то умови для виконання рішення є, якщо таких повноважень немає, не вистачає, то для виконання порад дане працівника /підрозділів/ видаються додаткові повноваження.
   • Ресурсне, фінансове, матеріальне забезпечення.

Потреби у ресурсах. Які ресурси необхідні реалізації прийнятого рішення? Які конкретні види ресурсів будуть необхідні (наприклад, людино-годинний час, фінансові витрати і т.д.)? Який член команди зможе найбільш кваліфіковано використати кожен із необхідних ресурсів?

2. Підбір виконавців потребує знання людей. Іноді не дуже якісне рішення при правильному, вдалому підборі виконавцем призводить до позитивного результату, і, навпаки, хороше рішення при поганих виконавцях може провалитися.
   Вибір лідера команди:
   • Вивчення роботи членів трудового колективу та визначення їх потенційних можливостей.
     Для цього необхідно:
     1. дізнатися про все, що можна про здібності і характер кожного з підлеглих;
     2. встановити технічну компетентність підлеглого;
     3. визначити здатність підлеглих виконувати роботу та керувати нею;
     4. визначити та використовувати риси характеру підлеглих, як сформований під впливом життєвих впливів та виховання певний стиль поведінки, який виражає ставлення людини до навколишнього світу, до інших людей, до самого себе та до своєї справи;
     5. з'ясувати можливості виконання підлеглим завдання;
     6. з'ясувати потенційні можливості просування підлеглих службовими сходами.
   • Визначення доцільності та умови передачі повноважень підлеглим. Для цього треба:
     1. вивчити позитивні результати ризику від передачі частини повноваження, тобто. необхідно визначити, що керівник виграє та втратить від передачі частини своїх повноважень;
     2. визначити точку зору вищого керівника на ці питання;
     3. визначити наслідки непередачі частини своїх повноважень своїм підлеглим;
     4. вивчити вплив передачі повноваження на підлеглих
3. Доведення рішення виконавця.
   Існує кілька способів доведення рішення до виконавців:
   • у порядку: своєму заступнику, той – начальнику відділу, далі – завідувачу сектора тощо. з управлінської ієрархії;
   • рішення передається безпосередньо виконавцю, минаючи безпосередніх керівників;
   • за допомогою залучення виконавців до підготовки прийняття рішення, щоб виконавець міг заздалегідь налаштуватися на розуміння важливості цього рішення.
4. Мотивація

Контроль – одне з найважливіших функцій менеджменту.

Контроль – перевірка чогось – це процес забезпечення того, що організація справді досягає мети. Основне завдання контролю - створення умов для стійкості тієї чи іншої системи.

Контроль є функцією менеджменту, а, отже, проявляється як безперервний процес управління. У зв'язку з цим будь-який керівник повинен поставити справу таким чином, щоб працівники сприймали процедуру контролю, як само собою зрозумілу дію, по суті, не має, ні початку, ні кінця.

В усіх випадках зазвичай контролюються три речі:

1. терміни виконання рішення,
2. обсяг виконання рішення,
3. сутність - зміст самого виконання рішення. Буває, терміни виконані, а за змістом робота не виконана, або, навпаки, терміни порушені за змістом і т.д.

Методичні посилки контролю у тому, що перевіряється, як виконується рішення; як реагують на ухвалене рішення підлеглі; у чому суть відхилення, які допускаються працівниками. У жодному разі не можна виходити з такого становища, що контролювати треба абсолютно всіх. Керівник повинен виявити причини відхилення, вибрати спосіб та метод коригування поведінки та оцінювати певним способом дії підлеглих.

Теоретично існують три види контролю:

1. попереджувальний (попередній) – тут перевіряються людські, мате реальні, фінансові ресурси, їх наявність, оцінюється їх якість тощо;
2. поточний – здійснюється під час проведення роботи з виконання рішення, уточнюється несудимість коригування самого рішення чи процесу виконання;

фінішним (заключний) – здійснюється під час ведення раба після завершення роботи. Інформація за підсумками виконання рішення є базою для майбутніх рішень та оцінки реальності планових завдань.