แง่มุมทางทฤษฎีของการกระตุ้นแรงงาน คุณสมบัติของการกระตุ้นแรงงานที่สถานประกอบการ

บทนำ

บทสรุป

บทนำ

ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว สิ่งสำคัญคือต้องติดตามความสำเร็จระดับโลกในการกระตุ้นการทำงาน การขาดระบบที่พัฒนาขึ้นเพื่อกระตุ้นการทำงานที่มีคุณภาพและประสิทธิผล ทำให้เกิดเงื่อนไขเบื้องต้นในการลดความสามารถในการแข่งขันของบริษัท ซึ่งจะส่งผลเสียต่อค่าจ้างและบรรยากาศทางสังคมในทีม

ระบบรายละเอียดในการกระตุ้นประสิทธิภาพและคุณภาพของแรงงานจะทำให้สามารถระดมศักยภาพแรงงาน สร้างความสนใจที่จำเป็นของคนงานในการเติบโตของผลลัพธ์ส่วนบุคคล การแสดงออกถึงความคิดสร้างสรรค์ และเพิ่มระดับความสามารถ ซึ่งจะแสดงออกใน ส่วนแบ่งของแรงงานมนุษย์ลดลงต่อหน่วยของผลผลิตและคุณภาพของงานที่เพิ่มขึ้น

ระบบแรงจูงใจที่สร้างขึ้นในกลไกทางเศรษฐกิจโดยรวมให้โอกาสเพิ่มเติมในการโน้มน้าวความสามารถในการแข่งขันขององค์กร การเพิ่มระดับคุณสมบัติของคนงานทำให้เนื้อหาและเงื่อนไขในการทำงานซับซ้อนขึ้น ประสิทธิภาพจะถูกประเมินโดยพารามิเตอร์ที่เพิ่มขึ้น ช่วงเวลาในเป้าหมายและวัตถุประสงค์ระหว่างพนักงานและบริษัทกำลังลดลง การปรับปรุงคุณภาพของกำลังแรงงานจะเพิ่มคุณภาพของแรงงาน และในทางกลับกัน ก็แสดงให้เห็นด้วยคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น ความสำคัญของสินค้าที่สร้างขึ้นนั้นตระหนักมากขึ้นเรื่อยๆ ว่าทั้งของตัวเองและอนาคตของบริษัทขึ้นอยู่กับงานของพวกเขา การกระตุ้นการใช้แรงงานเป็นวิธีหนึ่งในการควบคุมพฤติกรรมของระบบสังคมในลำดับชั้นต่างๆ เป็นวิธีหนึ่งในการจูงใจพฤติกรรมแรงงานของวัตถุการจัดการ

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือการกระตุ้นการทำงานของบุคลากรในองค์กร และหัวข้อคือ ประเภทของพฤติกรรมการใช้แรงงานของบุคลากรในองค์กร

จุดประสงค์ของงานนี้คือการกำหนดสาระสำคัญของการกระตุ้นการทำงานของบุคลากรขององค์กรคืออะไร

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ มีการกำหนดภารกิจต่อไปนี้:

· ให้แนวคิดเกี่ยวกับสิ่งจูงใจสำหรับกิจกรรมแรงงานและประเภท

· กำหนดแนวความคิดในการกระตุ้นการทำงานของบุคลากรขององค์กร

· ประเมินสถานะของระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในองค์กร

· ระบุปัญหาและจัดทำข้อเสนอแนะและเสนอแนะตามประเด็นปัญหาเหล่านี้

โครงสร้างของงานมีดังนี้:

· บทแรกอธิบายถึงสาระสำคัญและหน้าที่ของแรงจูงใจของพนักงานเพื่อให้สามารถวิเคราะห์ปรากฏการณ์เหล่านี้ได้

· บทที่สองวิเคราะห์วิธีการกระตุ้นแรงงาน

· บทที่สามกล่าวถึงระบบแรงจูงใจและประเภทของระบบ

· บทที่สี่วิเคราะห์ความสัมพันธ์ทางสังคมและแรงงาน

· บทที่ห้า วิเคราะห์บทบาทของการกระตุ้นแรงงานในระบบสังคมและแรงงานสัมพันธ์

เมื่อเขียนงานใช้วิธีต่อไปนี้:

วิธีการอธิบาย

· วิธีเปรียบเทียบ

· วิธีการวิเคราะห์วัสดุ

· วิธีการสังเคราะห์ข้อมูล

บทที่ 1 สาระสำคัญและหน้าที่ของสิ่งจูงใจพนักงาน

การกระตุ้น - ผลกระทบต่อพฤติกรรมของพนักงานด้วยความช่วยเหลือของสิ่งจูงใจ "สิ่งจูงใจคือแรงจูงใจภายนอกสำหรับการกระทำ ซึ่งสาเหตุของมันคือความสนใจ (วัตถุ ศีลธรรม ส่วนตัว หรือกลุ่ม) ส่วนใหญ่มักจะเป็นรางวัลที่เป็นรูปธรรมในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง"

สิ่งจูงใจทำหน้าที่เป็นคันโยกของอิทธิพลหรือพาหะของ "การระคายเคือง" ที่ก่อให้เกิดการกระทำของแรงจูงใจบางอย่าง วัตถุส่วนบุคคล การกระทำของผู้อื่น คำสัญญา โอกาสที่จัดให้ และอื่นๆ อีกมากมายสามารถเสนอเป็นแรงจูงใจให้กับบุคคลเพื่อชดเชยการกระทำของเขาหรือสิ่งที่เขาต้องการได้รับจากการกระทำบางอย่าง

การกระตุ้นแรงงานเกี่ยวข้องกับการสร้างเงื่อนไขซึ่งเป็นผลมาจากกิจกรรมแรงงานที่แข็งขัน พนักงานจะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้น กล่าวคือ เขาจะปฏิบัติงานในปริมาณมากเกินกว่าที่ตกลงกันไว้ล่วงหน้า

จุดประสงค์ของการกระตุ้นไม่ใช่เพียงเพื่อส่งเสริมให้บุคคลทำงานโดยทั่วไปเท่านั้น แต่ยังกระตุ้นให้เขาทำได้ดีขึ้น (มากขึ้น) อันเนื่องมาจากแรงงานสัมพันธ์

ประการแรก การกระตุ้นแรงงานคือแรงจูงใจภายนอก องค์ประกอบของสถานการณ์แรงงานที่ส่งผลต่อพฤติกรรมของบุคคลในด้านการทำงาน เปลือกวัสดุของแรงจูงใจของพนักงาน ในขณะเดียวกันก็แบกภาระที่จับต้องไม่ได้ที่ทำให้พนักงานได้ตระหนักในตัวเองในฐานะบุคคลและเป็นลูกจ้างไปพร้อม ๆ กัน

“การกระตุ้นทำหน้าที่หลายอย่าง:

1.หน้าที่ทางเศรษฐกิจแสดงออกมาเป็นหลักในความจริงที่ว่าการกระตุ้นแรงงานมีส่วนทำให้ประสิทธิภาพการผลิตเพิ่มขึ้น ซึ่งแสดงออกในการเพิ่มผลิตภาพแรงงานและคุณภาพของผลิตภัณฑ์

2.หน้าที่ทางศีลธรรมถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าแรงจูงใจในการทำงานก่อให้เกิดตำแหน่งชีวิตที่กระตือรือร้น ซึ่งเป็นบรรยากาศทางสังคมที่มีคุณธรรมสูงในสังคม ในขณะเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องจัดให้มีระบบสิ่งจูงใจที่ถูกต้องและสมเหตุสมผล โดยคำนึงถึงประเพณีและประสบการณ์ในอดีตด้วย

.หน้าที่ทางสังคมนั้นมาจากการก่อตัวของโครงสร้างทางสังคมของสังคมผ่านระดับรายได้ที่แตกต่างกัน ซึ่งส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับผลกระทบของสิ่งจูงใจในแต่ละคน นอกจากนี้ การก่อตัวของความต้องการและการพัฒนาปัจเจกในท้ายที่สุด ยังถูกกำหนดโดยองค์กรและการกระตุ้นแรงงานในสังคมอีกด้วย

วัตถุส่วนบุคคล การกระทำของผู้อื่น คำสัญญา ภาระผูกพันและโอกาส เสนอให้บุคคลเพื่อชดเชยการกระทำของเขาหรือสิ่งที่เขาต้องการได้รับอันเป็นผลมาจากการกระทำบางอย่างสามารถทำหน้าที่เป็นสิ่งจูงใจ บุคคลตอบสนองต่อสิ่งเร้าหลายอย่างโดยไม่จำเป็นต้องรู้ตัว สำหรับสิ่งเร้าส่วนบุคคล ปฏิกิริยาของเขาอาจอยู่นอกเหนือการควบคุมอย่างมีสติ การตอบสนองต่อสิ่งเร้าเฉพาะไม่เหมือนกันในแต่ละคน ดังนั้นสิ่งเร้าด้วยตัวเองจึงไม่มีความหมายหรือความหมายที่แน่นอนหากผู้คนไม่ตอบสนองต่อสิ่งเร้า ตัวอย่างเช่น ในสภาวะที่ระบบการเงินล่มสลาย เมื่อแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะซื้ออะไรด้วยเงิน ค่าจ้างและธนบัตรโดยทั่วไปจะสูญเสียบทบาทของตนในฐานะสิ่งจูงใจ และสามารถนำมาใช้ในการบริหารคนได้อย่างจำกัด กระบวนการของการใช้สิ่งจูงใจต่างๆ เพื่อจูงใจผู้คน เรียกว่ากระบวนการสร้างแรงจูงใจ

“มีข้อกำหนดบางประการสำหรับการจัดระเบียบแรงจูงใจด้านแรงงาน สิ่งเหล่านี้คือความซับซ้อน ความแตกต่าง ความยืดหยุ่น และประสิทธิภาพ

ความซับซ้อนหมายถึงความสามัคคีของศีลธรรมและวัสดุแรงจูงใจส่วนรวมและส่วนบุคคลซึ่งค่าที่ขึ้นอยู่กับระบบของแนวทางการบริหารงานบุคคลประสบการณ์และประเพณีขององค์กร

ความแตกต่างหมายถึง แนวทางส่วนบุคคลในการกระตุ้นชั้นและกลุ่มคนงานที่แตกต่างกัน เป็นที่ทราบกันดีว่าแนวทางสำหรับแรงงานที่ร่ำรวยและมีรายได้น้อยควรมีความแตกต่างกันอย่างมาก แนวทางสำหรับแรงงานที่มีคุณสมบัติและเยาวชนก็ควรแตกต่างกัน

ความยืดหยุ่นและประสิทธิภาพจะปรากฏในการแก้ไขสิ่งจูงใจอย่างต่อเนื่องขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสังคมและทีม

การกระตุ้นจะขึ้นอยู่กับหลักการบางอย่าง ซึ่งรวมถึง:

1.ความพร้อมใช้งาน พนักงานทุกคนต้องมีแรงจูงใจทั้งหมด เงื่อนไขจูงใจควรมีความชัดเจนและเป็นประชาธิปไตย

2.การรับรู้ มีเกณฑ์บางอย่างสำหรับประสิทธิภาพของสิ่งเร้า ซึ่งแตกต่างกันอย่างมากในทีมต่างๆ สิ่งนี้จะต้องนำมาพิจารณาเมื่อกำหนดเกณฑ์การกระตุ้นที่ต่ำกว่า

.ค่อยๆ สิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญอาจมีการปรับขึ้นอย่างต่อเนื่องซึ่งจะต้องนำมาพิจารณาด้วย อย่างไรก็ตาม ค่าตอบแทนที่สูงเกินจริงอย่างรวดเร็วซึ่งไม่ได้รับการยืนยันในภายหลัง จะส่งผลในทางลบต่อแรงจูงใจของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการสร้างความคาดหวังของค่าตอบแทนที่เพิ่มขึ้นและการเกิดขึ้นของ เกณฑ์แรงจูงใจที่ต่ำกว่าใหม่ที่เหมาะกับพนักงาน

.ลดช่องว่างระหว่างผลลัพธ์ของแรงงานและการจ่ายเงิน ตัวอย่างเช่น เปลี่ยนเป็นค่าจ้างรายสัปดาห์ การปฏิบัติตามหลักการนี้ทำให้คุณสามารถลดระดับของค่าตอบแทนได้ตามหลักการ “ดีขึ้น น้อยลง แต่เร็วขึ้น” การเพิ่มขึ้นของค่าตอบแทน การเชื่อมโยงที่ชัดเจนกับผลงานเป็นปัจจัยจูงใจที่แข็งแกร่ง

.การผสมผสานของแรงจูงใจทางศีลธรรมและวัสดุ ทั้งปัจจัยเหล่านั้นและปัจจัยอื่นๆ มีผลกระทบอย่างเท่าเทียมกัน ทั้งหมดขึ้นอยู่กับสถานที่ เวลา และเรื่องของอิทธิพลของปัจจัยเหล่านี้ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องรวมสิ่งจูงใจประเภทนี้อย่างสมเหตุสมผล โดยคำนึงถึงผลกระทบโดยเจตนาต่อพนักงานแต่ละคน

.การผสมผสานของแรงจูงใจเชิงบวกและเชิงลบ ในประเทศที่พัฒนาแล้วทางเศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงจากแรงจูงใจเชิงลบ (ความกลัวการตกงาน ความหิวโหย ค่าปรับ) ไปสู่สิ่งจูงใจเชิงบวก (โบนัส ค่าตอบแทน) มีชัยเหนือ ขึ้นอยู่กับประเพณีที่พัฒนาขึ้นในสังคมหรือในทีม มุมมอง ประเพณี ตลอดจนรูปแบบและวิธีการเป็นผู้นำ

การกระตุ้นจากมุมมองของผู้บริหารเป็นกลวิธีในการแก้ปัญหาที่ตอบสนองแรงจูงใจบางอย่างของพนักงาน (ในกรณีส่วนใหญ่ สิ่งที่สำคัญที่สุด) และช่วยให้เขาทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

บทที่ 2

ทั่วโลกมีวิธีการที่หลากหลายมากในการกระตุ้นพนักงานให้ทำงานอย่างมีประสิทธิผล เลือกอันไหนดี? ไม่มีคำตอบที่ชัดเจนสำหรับคำถามนี้ ประเด็นก็คือแต่ละบริษัททำงานตามตารางเวลาของแต่ละคนตามลำดับ รูปแบบและวิธีการที่แตกต่างกันในการจูงใจพนักงานให้ทำงานอาจส่งผลต่อทีมต่างๆ ควรสังเกตด้วยว่ารูปแบบแรงจูงใจเดียวกันในช่วงเวลาที่ต่างกันสามารถให้ผลลัพธ์ที่ตรงกันข้ามได้ สมมติว่าถ้าสองปีที่แล้วโบนัสประจำปีที่จ่ายให้กับพนักงานที่ดีที่สุดอาจส่งผลต่อการเพิ่มผลิตภาพของทีมงานทั้งหมด ตอนนี้มันไม่ได้ปรับหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายอย่างแน่นอน สิ่งนี้อธิบายได้ค่อนข้างง่าย เมื่อเวลาผ่านไป ความต้องการของผู้คนเปลี่ยนไป หากในตอนแรกพวกเขาสนใจสิ่งจูงใจทางการเงิน การเพิ่มขึ้นของค่าจ้าง ความก้าวหน้าในอาชีพ สิ่งที่เกี่ยวข้องมากที่สุดสำหรับพวกเขาคือความเป็นไปได้ในการศึกษาต่อต่างประเทศ เป็นตัวแทนองค์กรของพวกเขาในฟอรัมและการสัมมนาต่างๆ เป็นต้น โดยรวมแล้ว มีสามวิธีในการกระตุ้นพนักงานขององค์กรให้ทำงาน นี่เป็นวิธีการทางเศรษฐกิจ การบริหารองค์กร และจิตวิทยาสังคม ลองพิจารณาแต่ละรายละเอียดเพิ่มเติม

สู่วิถีเศรษฐกิจ แรงจูงใจสามารถนำมาประกอบกับแรงจูงใจทางการเงินทุกประเภทของพนักงานในการทำงาน เหล่านี้คือโบนัส เปอร์เซ็นต์โบนัสสำหรับงานที่สำเร็จลุล่วง ค่าตอบแทนเงินสด ฯลฯ จนกระทั่งเมื่อไม่นานนี้ เชื่อกันว่าวิธีการจูงใจนี้ได้ผลที่สุด สิ่งนี้อธิบายได้ค่อนข้างง่าย ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนได้งานโดยมีเป้าหมายหลักคือเพื่อจัดหาเงินให้ตัวเองและครอบครัว ดังนั้นการเงินเพิ่มเติมจึงเป็นสิ่งจูงใจในการทำงานของพนักงาน อย่างไรก็ตามวิธีการกระตุ้นเศรษฐกิจมีความแตกต่างกัน ประการแรกต้องมีความสอดคล้องกับแผนงานขององค์กรอย่างชัดเจน แรงจูงใจทางการเงินเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการบรรลุเป้าหมายอย่างรวดเร็วและทันเวลา ดังนั้นจึงจำเป็นต้องแนะนำรูปแบบการกระตุ้นการทำงานของพนักงานในลักษณะนี้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะ นอกจากนี้ ในการประชุมสามัญ ขอแนะนำให้แจ้งพนักงานทุกคนว่าจะจ่ายโบนัสเงินสดเป็นเกณฑ์ใด เกณฑ์ใดจะชี้ขาดในการสะสมทางการเงิน เพื่อรักษาความสนใจในแรงจูงใจนี้ เป็นไปได้ในบางครั้งที่จะเผยแพร่ในสิ่งพิมพ์ขององค์กร พบปะกับผลลัพธ์เบื้องต้นทั่วไปของงานของผู้เชี่ยวชาญ แผนก แผนก ฯลฯ เมื่อเห็นว่าใครเป็นผู้นำและใครอยู่เบื้องหลังเล็กน้อย ผู้เชี่ยวชาญจะระดมกำลังเพื่อรับรางวัลที่ต้องการ ประการที่สาม ระบบการเงินของแรงจูงใจควรได้รับการพิสูจน์อย่างชัดเจน ไม่ควรจ่ายให้กับผู้เชี่ยวชาญอย่างเป็นระบบ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ถ้าคุณมีรายได้เป็นรายไตรมาสให้กับพนักงาน ในไม่ช้าพวกเขาจะมองว่าไม่ใช่รางวัลสำหรับการทำงานที่ดี แต่เป็นไปตามที่คาดหวัง การเพิ่มขึ้นของค่าจ้าง ประการที่สี่ พนักงานทุกคนต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าได้รับเงินเพิ่มเติมจากกิจกรรมใดบ้าง หากคุณสั่งให้ผู้เชี่ยวชาญที่ทำสัญญาสำเร็จด้วยเงินจำนวนหนึ่งและคุณไม่ได้เตือนพวกเขาว่าจะจ่ายเงินจำนวนนี้เท่าไรและเท่าไหร่พนักงานก็จะไม่เข้าใจว่าทำไมเงินจำนวนนี้ถึงถูกโอนไปให้พวกเขา สิ่งนี้สามารถทำให้เกิดความไม่ไว้วางใจในสายตาของทีมที่เหลือเกี่ยวกับความสามารถของการกระทำของผู้นำ ประการที่ห้า ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินควรเกี่ยวข้องโดยตรงกับผลของแรงงาน เท่านั้นจึงจะมีมูลค่าการจูงใจสูงสุด หากคุณตัดสินใจที่จะจ่ายเงินจำนวนหนึ่ง แต่ทำได้ภายในไม่กี่เดือนหลังจากสิ้นสุดสัญญา อารมณ์จากการทำธุรกรรมที่ประสบความสำเร็จจะลดลงแล้ว และรางวัลของคุณจะถูกมองว่าเป็นการเพิ่มค่าจ้างที่รอคอยมานาน

วิธีการบริหารองค์กรการกระตุ้นพนักงานให้ทำงานนั้นไม่ได้ขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามกฎหมายเท่านั้น ประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย แต่ยังรวมถึงการยอมรับคำสั่งของผู้บริหารขององค์กรว่าเป็นบุคคลจริงเท่านั้น ไม่ถูกอภิปรายหรือสงสัย บางครั้ง ในหลายองค์กร ฝ่ายบริหารพยายามสร้างการสื่อสารอย่างไม่เป็นทางการกับผู้ใต้บังคับบัญชา อย่างไรก็ตาม เรื่องนี้เล่นมุกตลกกับกรรมการตั้งแต่แรก หลังจากนั้นไม่นาน พนักงานก็ไม่เห็นอำนาจในสายตาของผู้บริหาร ซึ่งคำพูดจะไม่อยู่ภายใต้การอภิปราย ดังนั้นระบบทั่วไปของปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน การจัดการ การบรรลุเป้าหมายร่วมกันของบริษัทจะค่อยๆ กลายเป็นศูนย์ ในแต่ละองค์กรจะต้องมีลำดับชั้นที่แน่นอนที่กำหนดว่าเจ้าหน้าที่แต่ละคนอยู่ในระดับใด ซึ่งพนักงานเป็นผู้ใต้บังคับบัญชา วิธีการทำงานขององค์กรทั้งหมดโดยรวมจะเกิดขึ้นอย่างไร เฉพาะในกรณีนี้งานของพนักงานจะได้รับการประสานงานและจะดำเนินการตามคำสั่งอย่างรวดเร็วและทันที

วิธีการทางสังคมและจิตวิทยาแรงจูงใจเป็นตัวกำหนดพฤติกรรมของพนักงาน บางครั้ง บรรยากาศทางจิตวิทยาในทีมมีความสำคัญมากกว่าแรงจูงใจทางการเงิน หากพนักงานรู้สึกสบายใจ สบายใจในที่ทำงาน สามารถสื่อสารกับเพื่อนร่วมงานได้อย่างอิสระ พวกเขาก็จะทำงานได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพมากขึ้น นอกจากนี้ บรรยากาศทางจิตวิทยาเชิงบวกในทีมยังช่วยหลีกเลี่ยงการหมุนเวียนพนักงาน ไม่ใช่เรื่องแปลกที่ผู้เชี่ยวชาญจะได้รับค่าจ้างต่ำ ทำงานและปฏิบัติหน้าที่เพียงเพราะพวกเขารู้สึกสบายใจ มั่นใจ และได้รับการคุ้มครองในทีมนี้ ในทางปฏิบัติ เป็นไปได้ที่จะสร้างบรรยากาศทางจิตวิทยาเชิงบวกในทีมด้วยความช่วยเหลือจากการฝึกอบรมต่างๆ ที่มุ่งสร้างทีม จัดกิจกรรมองค์กรในเทศกาลต่างๆ ที่อุทิศให้กับการเฉลิมฉลองวันสำคัญในปฏิทิน วันเกิด การทัศนศึกษา ฯลฯ

เราสามารถแยกแยะวิธีการกระตุ้นแรงงานที่เรียกว่า "ผิดปกติ" ได้ สามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: กลุ่มที่ก่อให้เกิดปฏิกิริยาเชิงบวกของพนักงานและมีส่วนทำให้ความพึงพอใจในงานเติบโต และกลุ่มที่ก่อให้เกิดปฏิกิริยาที่ขัดแย้งกันของพนักงาน (ซึ่งอาจส่งผลดีต่อการปฏิบัติงานของพนักงานบางคนพร้อมๆ กัน และลด ผลผลิตของผู้อื่น)

วิธีการกระตุ้นที่ผิดปกติกลุ่มแรกประกอบด้วยวิธีการดังต่อไปนี้:

· แสดงความขอบคุณและให้รางวัลพนักงานด้วยเพลงที่เขียนขึ้นเพื่อเป็นเกียรติแก่พนักงาน คำพูดซึ่งรวมถึงชื่อและความสำเร็จของพนักงาน / ผลงาน

· ภาพยนตร์เกี่ยวกับพนักงาน เล่าเรื่องการทำงาน ผลงาน

· หนังสือเฉลิมพระเกียรติของ บริษัท ซึ่งอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับความสำเร็จหลักของพนักงาน

· รับประทานอาหารเย็นกับกรรมการสำหรับพนักงานธรรมดาที่ดีที่สุด ในระหว่างที่ผู้จัดการสามารถทำความรู้จักกับความสนใจและความต้องการของพนักงานทั่วไปได้ดีขึ้น เรียนรู้ความคิดเห็นเกี่ยวกับงานของบริษัท คำแนะนำ

· จดหมายขอบคุณญาติของพนักงาน

· โบนัส "เพื่อชีวิตที่มีสุขภาพดี" โบนัส "เพื่อความภักดีต่อ บริษัท " การจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับการศึกษาต่อเนื่อง โบนัสสำหรับความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้ใต้บังคับบัญชา

· ชดเชยค่าใช้จ่ายวันหยุด วันหยุดเพิ่มเติม วันหยุดสร้างสรรค์ ฯลฯ

วิธีการจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญที่ระบุไว้และที่คล้ายกันจะมีผลอย่างยิ่งเมื่อใช้เป็นครั้งแรก รางวัลดังกล่าวเป็นที่จดจำมาเป็นเวลานาน วิธีการจูงใจทางวัตถุที่ผิดปกติจะมีผลหากใช้อย่างเป็นระบบ เป็นผลมาจากการใช้วิธีการดังกล่าวในบริษัท ความพึงพอใจของพนักงานในการทำงานเพิ่มขึ้น บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาดีขึ้น และการหมุนเวียนพนักงานลดลง

กลุ่มที่สองรวมถึงวิธีการที่ทั้งสามารถเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานและลดค่าแรงลงได้ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่ใช้วิธีการ กับพนักงานที่ทำงานในบริษัท กับเป้าหมายที่องค์กรต้องการบรรลุโดยการพัฒนาระบบจูงใจพนักงาน วิธีการของกลุ่มนี้มีดังนี้: เดินไปรอบ ๆ สำนักงานด้วยโรลเลอร์สเกต, สร้างห้องน้ำ, ความสามารถในการนำสัตว์เลี้ยงไปทำงาน, กริ่งเมื่อสิ้นสุดข้อตกลง / งาน, โอกาสในการทำสิ่งที่คุณรัก การทำงาน, การมีบาร์ในที่ทำงาน, โบนัสสำหรับทรงผมที่ดีที่สุด, ฯลฯ

ในทางหนึ่งวิธีการของกลุ่มที่สองสามารถเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานเปิดเผยความสามารถในการสร้างสรรค์ของพวกเขาให้โอกาสในการพักผ่อนในที่ทำงานและรู้สึกสบายใจ ในทางกลับกัน วิธีการเหล่านี้สามารถย้อนกลับมาและเปลี่ยนงานเป็นวันหยุดต่อเนื่อง ทำให้การลาออกของพนักงานที่มีคุณค่า/ไล่พนักงานใหม่ออกไป ซึ่งสภาพแวดล้อมที่ไม่ปกติดังกล่าวจะเป็นอุปสรรคต่อการทำงานที่มีประสิทธิภาพ ด้วยเหตุนี้ จะส่งผลในทางลบต่อผลิตภาพแรงงาน เนื่องจากโรลเลอร์เบลด สัตว์เลี้ยง ฯลฯ สามารถสร้างเสียงรบกวนและสภาพแวดล้อมที่ไม่สะดวกสำหรับผู้อื่นได้ ดังนั้น บริษัทต่างๆ จำเป็นต้องประเมินล่วงหน้าถึงผลกระทบที่เป็นไปได้ของการใช้วิธีการกระตุ้นแรงงานที่ผิดปกติ

ในการจัดอันดับบริษัท-นายจ้างที่ดีที่สุด 100 อันดับแรกของบริษัทต่างๆ ที่ติดอันดับ Fortune บริษัทต่างๆ (Google, SAS, BCG เป็นต้น) ถูกครอบครองโดยบริษัทที่ใช้วิธีการที่ผิดปกติเพื่อกระตุ้นการทำงานของพนักงาน ระเบียบวิธีวิจัยและจัดอันดับคำนึงถึงนโยบายเกี่ยวกับบุคลากร ค่าตอบแทน และค่าตอบแทน เป็นต้น วิธีการกระตุ้นแรงงานที่ไม่ได้มาตรฐานส่วนใหญ่ได้รับการพัฒนาและนำไปใช้ในบริษัทต่างประเทศ ใน บริษัท รัสเซียมีการใช้วิธีการจูงใจที่ผิดปกติในภายหลังและมีการใช้วิธีการต่างประเทศจำนวนมากในองค์กรที่ไม่มีการปรับตัว ประสบการณ์ของบริษัทรัสเซียแสดงให้เห็นว่าการใช้วิธีการต่างประเทศบางอย่างให้ผลลัพธ์ที่ตรงกันข้าม สิ่งนี้สามารถอธิบายได้ด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าพนักงานชาวรัสเซียส่วนใหญ่รับรู้ถึงสภาพการทำงานเพิ่มเติมที่แตกต่างกัน ดังนั้นจึงเป็นการดีกว่าที่จะแนะนำวิธีการจูงใจที่ผิดปกติใน บริษัท รัสเซียบางส่วนและค่อยเป็นค่อยไปโดยตรวจสอบปฏิกิริยาของพนักงานและผลิตภาพแรงงาน

ในการพัฒนาระบบจูงใจด้านแรงงานในองค์กร จำเป็นต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของบริษัท ขอบเขตของกิจกรรม ความต้องการและแรงจูงใจของพนักงาน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้โดยใช้วิธีการจูงใจแบบธรรมดาและแบบผิดปกติ

เนื่องจากรูปแบบและประเภทของผู้เชี่ยวชาญที่จูงใจให้ทำงานไม่ใช่ทั้งหมดจะมีผลลัพธ์ที่ดี ในบางบริษัทจึงเป็นเรื่องธรรมดาที่ผู้เชี่ยวชาญจะเลือกรูปแบบแรงจูงใจที่น่าสนใจที่สุดสำหรับเขาอย่างอิสระ ปีละครั้ง พนักงานแต่ละคนในบริษัทจะได้รับรายการรูปแบบแรงจูงใจทั้งหมดที่ใช้ในองค์กรหนึ่งๆ ซึ่งอาจรวมถึง: การจ่ายเงินสดเพิ่มเติม, ผลประโยชน์สำหรับการเดินทางไปสถานพยาบาล, ร้านขายยา, โอกาสในการเป็นตัวแทนขององค์กรในฟอรั่มรัสเซียและต่างประเทศทั้งหมด, หลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูง, การปรับปรุงอุปกรณ์ทางเทคนิคของสถานที่ทำงาน, และอื่น ๆ อีกมากมาย พนักงานแต่ละคนเลือกรูปแบบแรงจูงใจ 5-10 รูปแบบที่น่าสนใจที่สุดสำหรับเขา ในกรณีนี้ จำเป็นต้องใส่หมายเลขจากรูปแบบแรงจูงใจที่ได้รับความนิยมมากที่สุดไปเป็นที่น่าสนใจน้อยที่สุด ดังนั้น ผู้จัดการจะสามารถเห็นความสนใจที่ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนในบริษัทของเขาสนใจ รวมทั้งวิเคราะห์ความต้องการของพนักงานของเขา

บทที่ 3 ระบบแรงจูงใจและประเภทของระบบ

การกระตุ้นพนักงาน

ระบบแรงจูงใจคือชุดของสิ่งจูงใจที่สัมพันธ์กันและส่งเสริมกัน ซึ่งผลกระทบดังกล่าวจะกระตุ้นกิจกรรมของมนุษย์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

ประเภทของสิ่งจูงใจด้านแรงงานสามารถแสดงเป็นแผนผังได้ในรูปที่ 1:

มูลค่าของสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุจะเพิ่มขึ้นเมื่อมีระดับความปลอดภัยต่ำของพนักงานในองค์กร และในทางกลับกัน จะลดลงตามค่าเฉลี่ยที่เพิ่มขึ้นอย่างมาก (สำหรับประเทศ อุตสาหกรรม ฯลฯ) ส่วนใหญ่มักจะใช้สิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญ (การเงิน) หากสามารถเน้นผลลัพธ์ของพนักงานแต่ละราย, กลุ่ม, หน่วย แรงจูงใจประเภทนี้ทำให้เกิดปัญหากับงานบริหาร

สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงิน (ทางสังคมและการทำงาน) มีส่วนทำให้เกิดความต้องการความปลอดภัย ความมั่นใจในอนาคต สิ่งจูงใจเหล่านี้มีความเกี่ยวข้องในช่วงที่เศรษฐกิจไม่มั่นคงของสังคม เมื่อปฏิบัติงานที่มีอันตรายเพิ่มขึ้น สำหรับผู้ที่มีระดับความวิตกกังวลเพิ่มขึ้น ฯลฯ

สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญทุกประเภทสามารถแบ่งออกเป็นสามประเภท: ระบบองค์กร; สังคมและจิตวิทยา; สังคมและครัวเรือน พื้นฐานของการแบ่งกลุ่มดังกล่าวเป็นที่มาของสิ่งนี้หรือการสนับสนุนนั้น วิธีสร้าง "ชุด" ของสิ่งจูงใจ ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการใช้สิ่งจูงใจบางอย่างอย่างถูกต้อง สิ่งที่ต้องการหรือการสนับสนุนนั้นจะทำให้เป็นที่พอใจ

สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุประเภทที่เป็นระบบขององค์กรนั้นเหมาะสมอย่างยิ่งเมื่อสร้างองค์กรหรือองค์กร การก่อตัวของพวกเขาขึ้นอยู่กับแนวคิดทางธุรกิจที่เจ้าของยึดมั่น ความรับผิดชอบหลักสำหรับการทำงานของสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญกลุ่มนี้อยู่ที่ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรซึ่งตัดสินใจเกี่ยวกับการดำเนินการ บริการ HR ได้รับมอบหมายบทบาทของนักพัฒนาและที่ปรึกษา

แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุประเภททางสังคมและจิตวิทยาดังที่ชื่อสื่อความหมายส่งผลกระทบประการแรกคือการก่อตัวของความสะดวกสบายทางจิตวิทยาของพนักงานในที่ทำงาน ความรับผิดชอบต่อการทำงานของสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญกลุ่มนี้ส่วนใหญ่อยู่ที่ผู้จัดการสายงานซึ่งทำงานโดยตรงกับบุคลากรขององค์กร บทบาทของบริการ HR คือการช่วยให้ผู้จัดการสายงานตระหนักถึงความจำเป็นในการกระตุ้นทางสังคมและจิตใจ เพื่อช่วยระบุวิธีการจูงใจที่เฉพาะเจาะจง นอกจากนี้ ฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลควรให้การสนับสนุนด้านเทคนิคอย่างครอบคลุมในการจัดกิจกรรมที่จำเป็น

กลุ่มแรงจูงใจทางสังคมและครัวเรือนมีความจำเป็นในการช่วยคนงานจัดระเบียบชีวิตประจำวันเพื่อให้พวกเขาสามารถทุ่มเทกำลังอย่างเต็มที่ในการแก้ปัญหาด้านการผลิต แต่คุณค่าหลักของกลุ่มนี้คือการแสดงความกังวลของบริษัทที่มีต่อพนักงาน บริการ HR พัฒนาระบบบริการสังคมร่วมกับนักการเงิน (ซึ่งเชื่อมโยงค่าใช้จ่ายของบริการสังคมกับงบประมาณขององค์กร; พวกเขาช่วยในการคำนวณ) อย่างไรก็ตาม บทบาทของฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นกุญแจสำคัญ เพราะเธอคือผู้ที่จะต้องเลือกว่าจะใช้สิ่งจูงใจเฉพาะประเภทใด เพื่อให้มีผลกระทบสูงสุดต่อความพึงพอใจของพนักงาน

ให้เราพูดถึงแรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญบางประเภทโดยละเอียดยิ่งขึ้น

สิ่งจูงใจประเภทที่เป็นระบบขององค์กรรวมถึง การกระตุ้นองค์กร -การกระตุ้นแรงงานควบคุมพฤติกรรมของพนักงานตามการเปลี่ยนแปลงความรู้สึกพึงพอใจในงานในองค์กร สิ่งจูงใจขององค์กรเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของพนักงานในกิจการขององค์กร พนักงานได้รับสิทธิในการออกเสียงลงคะแนนในการแก้ปัญหาต่าง ๆ ซึ่งปกติจะมีลักษณะทางสังคม

“จากการสำรวจบุคลากรของวิสาหกิจขนาดย่อมจำนวนหนึ่ง<#"justify">· ทักษะที่หลากหลายเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานอย่างมืออาชีพ โดยคำนึงถึงความสามารถที่แตกต่างกันของพนักงาน งานที่ซ้ำซากจำเจซึ่งไม่ต้องใช้ทักษะที่หลากหลายจะลดแรงจูงใจของพนักงานลง

· ความสมบูรณ์ของงานคือความสามารถในการดำเนินการบางอย่าง งานงานตั้งแต่ต้นจนจบ

· ความสำคัญของงานคือผลกระทบที่งานทำต่อบุคคลอื่น (ภายในองค์กรหรือในสภาพแวดล้อมที่กว้างขึ้น)

ความเป็นอิสระที่มอบให้กับนักแสดงคือระดับของความเป็นอิสระและสิทธิในการวางแผน กำหนดตารางการทำงาน และปฏิบัติงานตามดุลยพินิจของเขาเอง โอกาสในการตัดสินใจอย่างอิสระช่วยเพิ่มความรู้สึกรับผิดชอบต่องานที่ทำ บุคคลที่แบ่งปันเป้าหมายและค่านิยมขององค์กรของเขาสามารถกำหนดงานสำหรับตัวเองค้นหาวิธีการแก้ปัญหาและควบคุมตัวเอง ดังนั้นจึงจำเป็นต้องโน้มน้าวไม่ใช่ตัวพนักงานเอง แต่เป้าหมายที่แท้จริงและค่านิยมในชีวิตของเขาเพื่อโน้มน้าวพฤติกรรมของพนักงานผ่านพวกเขา ดังนั้น ผู้จัดการต้องเผชิญกับงานที่ยากลำบาก - เพื่อศึกษาความต้องการ ความต้องการ ความคาดหวังของคนที่เขาทำงานด้วยเป็นอย่างดี จากนั้นจะเป็นไปได้ที่จะกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแต่ละคนตามความสนใจของพนักงานแต่ละคน

ผู้นำต้องสร้างเงื่อนไขสำหรับการสำแดงความเป็นปัจเจกและความเป็นอิสระในการทำงาน ไม่ว่าในกรณีใด ผู้นำไม่ควรยอมให้มีการดูแลพนักงานแบบอนุโลม นี่เป็นเรื่องน่าสลดใจและทำให้เกิดความรู้สึกไม่ไว้วางใจในผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้จัดการควรขอให้พนักงานทราบถึงผลงานในขั้นสุดท้าย และไม่เข้าไปยุ่งเกี่ยวโดยไม่มีเหตุผลในกระบวนการดำเนินการ

คำติชมเป็นข้อมูลเกี่ยวกับประสิทธิผลของงานที่ได้รับจากพนักงาน หากมีการจัดระเบียบงานในลักษณะที่ผู้คนได้รับข้อมูลเกี่ยวกับผลงานของพวกเขา พวกเขาก็จะมีความเข้าใจมากขึ้นว่าพวกเขาทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด หากงานไม่สำเร็จเพียงพอ สิ่งนี้จะกระตุ้นให้พนักงานพยายามเพิ่มเติม เพื่อทำการเปลี่ยนแปลงบางอย่างในงานของตน ความสำเร็จของงานในตัวเองเป็นแรงจูงใจเพิ่มเติมที่เพิ่มระดับแรงจูงใจของนักแสดง การสังเกตพบว่าการขาดข้อมูลเกี่ยวกับงานของตัวเองมักเป็นสาเหตุของความเฉื่อยชา บุคคลที่ทำงานบางอย่างถือเป็นสิ่งเร้าหากได้รับแจ้งเกี่ยวกับสถานะงานของเขา ส่งผลให้แรงงานเพิ่มขึ้น 12-15%

ขอแนะนำว่าควรวางข้อมูลและคำอธิบายของกระบวนการผลิตทางเทคโนโลยีไว้ในที่ที่เห็นได้ชัดเจนซึ่งพนักงานขององค์กรรวบรวมไว้ซึ่งควรสังเกตความสำคัญและการพึ่งพาผลลัพธ์ของแต่ละขั้นตอนของกระบวนการทางเทคโนโลยีอีกครั้ง .

สิ่งจูงใจขององค์กรยังรวมถึงการเปลี่ยนแปลงและการหมุนเวียนบุคลากร เป็นเรื่องที่น่าสนใจที่การสับเปลี่ยนบุคลากรเกือบทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มสถานะทางวิชาชีพหรือทางการสำหรับ "การจัดตำแหน่งใหม่" (ในสายตาของเขาเองและไม่ใช่อคติ!) มีผลในเชิงบวก เห็นได้ชัดว่านี่เป็นเพราะการกระตุ้นให้เกิดสัมฤทธิ์ผล ความพึงพอใจของความจำเป็นในการรับรู้ (การประเมินเชิงบวกโดยบุคคลสำคัญ) ความจำเป็นในการเสี่ยง บางทีอาจสะท้อนถึงความจำเป็นในการตระหนักรู้ในตนเอง ควรจัดการการหมุนอย่างระมัดระวังมากขึ้น ประการหนึ่ง มันสามารถรวมผู้คน ตอบสนองความต้องการที่เกี่ยวข้อง (เช่น ความต้องการของบุคคลในการสื่อสารกับผู้อื่น) ความจำเป็นในการประเมินในเชิงบวกและแรงจูงใจในการบรรลุผล ความจำเป็นในความเสี่ยงและการตระหนักรู้ในตนเอง บังคับให้บุคคลพยายาม ในสถานที่ใหม่ที่จะไม่เลวร้ายไปกว่าที่อื่น ในทางกลับกัน ให้มีผลตรงกันข้ามอย่างสิ้นเชิง ก่อให้เกิดระบบของการขาดความรับผิดชอบร่วมกัน

การปรับโครงสร้างการแนะนำโครงสร้างการทำงานที่ยืดหยุ่นอาจเป็นหนึ่งในวิธีการกระตุ้นองค์กร . การได้รับความรับผิดชอบใหม่ในกระบวนการปรับโครงสร้างงานเพื่อตอบสนองความต้องการความเสี่ยง การตระหนักรู้ในตนเอง และเพิ่มความรับผิดชอบ

ในการประเมินและติดตาม เป็นสิ่งสำคัญที่บุคคลที่กำลังประเมินงานจะต้องตระหนักถึงข้อกำหนดสำหรับผลงานของเขา ดังนั้น การประเมินและการควบคุมจึงไม่เพียงแต่กระตุ้นความปรารถนาที่จะทำงานให้ได้รับผลตอบแทนสูง ทุ่มเทอย่างเต็มที่ในการทำงาน แต่ยังรวมถึงอารมณ์ที่จะบรรลุผลการทำงานที่ต้องการ เพื่อทำงานของตนให้สอดคล้องกับข้อกำหนดที่กำหนดไว้หรือดียิ่งขึ้นไปอีก

แต่ต้องจำไว้ว่าข้อผิดพลาดในการประเมินและควบคุมการทำงานของบุคลากรสามารถลดแรงจูงใจของพนักงานได้ ทั้งการขาดการควบคุมและการควบคุมที่มากเกินไป การควบคุมย่อยหรือการประเมินที่ไม่เป็นธรรมอาจส่งผลกระทบในทางลบต่อความต้องการของพนักงานในการ "ให้สิ่งที่ดีที่สุด"

การประเมินงานเมื่อวานนี้จากปากเจ้านายในตอนเช้า 5 นาที จะช่วยให้พนักงานปรับการกระทำและการทำงานของเขาได้

การกระตุ้นเชิงสร้างสรรค์และการพัฒนานวัตกรรม- สิ่งจูงใจที่ตอบสนองความต้องการของพนักงานในการตระหนักรู้ในตนเอง, การพัฒนาตนเอง, การแสดงออก (การฝึกอบรม, การเดินทางเพื่อธุรกิจ) ความเป็นไปได้ของการตระหนักรู้ในตนเองนั้นขึ้นอยู่กับระดับการศึกษา การฝึกอบรมพนักงานอย่างมืออาชีพ และศักยภาพในการสร้างสรรค์ของพวกเขา สิ่งเร้าที่นี่คือกระบวนการของแรงงานในเนื้อหาที่มีองค์ประกอบที่สร้างสรรค์ สิ่งจูงใจที่สร้างสรรค์มีเงื่อนไขสำหรับพนักงานในการเลือกวิธีแก้ปัญหาอย่างอิสระ เพื่อเลือกวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุดที่ให้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด ในเวลาเดียวกันบุคคลแสดงศักยภาพของตนตระหนักในตนเองในกระบวนการแรงงานได้รับความพึงพอใจจากกระบวนการนี้ การเพิ่มความซับซ้อนของการดำเนินงานด้านแรงงานและงานที่พนักงานแก้ไขเป็นพื้นฐานสำหรับการขยายขอบเขตของแรงจูงใจที่สร้างสรรค์

กระตุ้นเวลาว่าง. องค์ประกอบของแรงจูงใจที่ไม่สำคัญนี้ออกแบบมาเพื่อชดเชยค่าใช้จ่ายทางกายภาพหรือทางอารมณ์ที่เพิ่มขึ้นของพนักงาน ทำให้โหมดการทำงานสะดวกสำหรับบุคคลนั้นๆ และช่วยให้คุณทำสิ่งอื่นได้

นอกจากนี้ เป็นผลมาจากการไม่มีเวลาว่าง พนักงานจำนวนมากทำงานด้วยความรู้สึกเหนื่อยล้าเรื้อรังและมีอาการทางประสาทและอารมณ์มากเกินไปอย่างต่อเนื่อง ระบบแรงจูงใจในกิจกรรมด้านแรงงานใช้อัตราส่วนที่เหมาะสมของงานและเวลาว่าง เนื่องจากผู้คนอาจมีสิ่งอื่นๆ ที่สำคัญไม่แพ้กัน เช่น เล่นกีฬา งานอดิเรก หรือเพียงแค่พักผ่อน หากพนักงานต้องการเวลาว่างและเขาสนใจงานอย่างเต็มที่ เขาจะหลีกเลี่ยง ซึ่งจะทำให้ผลิตภาพแรงงานลดลง

การศึกษาในสหรัฐอเมริกาโดย Robert Half International บริษัทจัดหางานใน Menlo Park รัฐแคลิฟอร์เนีย พบว่า 76% ของผู้ตอบแบบสำรวจจะสละโอกาสในการทำงานเพื่อแลกกับชั่วโมงการทำงานที่ยืดหยุ่น และเกือบ 66% กล่าวว่าพวกเขาจะยอมรับค่าจ้างที่ต่ำกว่าเพื่อประโยชน์ ของระบอบการปกครองเสรี

รูปแบบการแสดงออกที่เฉพาะเจาะจงคือ ชั่วโมงการทำงานที่ยืดหยุ่นหรือขยายเวลา การลาเพิ่มเติม

วัฒนธรรมองค์กร -ชุดของบทบัญญัติที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมขององค์กรซึ่งกำหนดโดยภารกิจและกลยุทธ์การพัฒนาและการค้นหาการแสดงออกในบรรทัดฐานทางสังคมและค่านิยมที่พนักงานส่วนใหญ่แบ่งปัน การปรากฏตัวขององค์ประกอบที่ซับซ้อนทั้งหมดของวัฒนธรรมองค์กรทำให้พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของ บริษัท ซึ่งเป็นความภาคภูมิใจ จากคนที่แตกต่างกัน พนักงานจะกลายเป็นทีมเดียวโดยมีกฎหมาย สิทธิ และหน้าที่ของตนเอง

ปัจจัยกระตุ้น (หรือทำให้ท้อใจ) ที่ร้ายแรงคือรูปแบบความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา รูปแบบของการประชุมและการประชุม

การให้ข้อมูลเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดในการกระตุ้นบุคลากร หากสมาชิกในองค์กรไม่ได้รับข้อมูลข่าวสารที่มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อพวกเขา สิ่งนี้จะลดอารมณ์ของพวกเขาลงอย่างมากสำหรับงานที่มีผลกระทบสูง จำเป็นต้องได้รับแจ้ง เพื่อเอาชนะสถานะของความไม่แน่นอน ความคลุมเครือเกี่ยวกับปัญหาที่สำคัญที่สุด เป็นความต้องการขั้นพื้นฐานของมนุษย์

มีข้อมูลเกี่ยวกับองค์กร ภารกิจ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ แผนสำหรับเดือนหน้า ไตรมาส ข้อมูลเกี่ยวกับผู้นำการผลิต สุขสันต์วันเกิด; การวางหนังสือพิมพ์เมืองบนอัฒจันทร์ตรงทางเข้าจะเป็นกำลังใจให้พนักงานทุกคน ลดความตึงเครียดในทีม เพิ่มความมั่นใจในองค์กรและการตัดสินใจ

ลักษณะการเคลื่อนไหวของข้อมูลในบริษัทมีความสำคัญอย่างยิ่ง ยิ่งพนักงานได้รับข้อมูลที่เป็นปัจจุบันมากขึ้นเกี่ยวกับกิจกรรมของบริษัท เหตุผลในการตัดสินใจด้านการจัดการบางอย่าง ยิ่งเขาตอบสนองความต้องการในการควบคุมมากเท่าใด กิจกรรมของเขาก็จะยิ่งมีความหมายมากขึ้นเท่านั้น "ข่าวร้าย" สามารถกระตุ้นได้หากระบบการแลกเปลี่ยนข้อมูลเกิดขึ้นเป็นประจำและไม่มีแนวโน้มหรือโฆษณาชวนเชื่อ

การทำงานร่วมกันของทีมผู้บริหารโดยรวมมีบทบาทอย่างมากในการจูงใจพนักงาน . ลักษณะของความสัมพันธ์ในการเชื่อมโยงการจัดการมักมีผลจูงใจหรือลดระดับอย่างมากต่อพนักงานเสมอ ปัจจัยนี้เกี่ยวข้องโดยตรงกับความต้องการขั้นพื้นฐานในการรักษาความปลอดภัยและความมั่นคง "การสับเปลี่ยนบุคลากร" (ตรงข้ามกับการปรับโครงสร้างบุคลากรตามสมควรและตามแผน) มักจะลดระดับลงเกือบทุกครั้ง นอกจากนี้ยังลดระดับ "ความสามัคคี" ที่โอ้อวดของผู้จัดการ

สัญลักษณ์องค์กร สไตล์องค์กร อุปกรณ์เสริมองค์กร เป็นที่ทราบกันดีว่าการปรากฏตัวของคลังแสงดังกล่าวมักจะกระตุ้นพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพมาก ตอบสนองความต้องการในการแสดงตน ซึ่งเป็นของกลุ่มสังคมเฉพาะ ควรสังเกตว่าสัญลักษณ์เองไม่ควรขัดแย้งกับความคิดของบุคคลเกี่ยวกับการประเมินศักดิ์ศรีและสังคมซึ่งเป็นบรรทัดฐานที่ยอมรับในวัฒนธรรมที่กำหนดควรทำงานเพื่อเพิ่มความสำคัญในสายตาของตนเอง ไม่น่าเป็นไปได้ที่คนในรัสเซียจะสวมตราสัญลักษณ์ขนาดใหญ่อย่างภาคภูมิใจด้วยชื่อ บริษัท ที่มีชื่อเสียงมาก พนักงานใหม่มักมีแรงจูงใจอย่างมากจากการออกเครื่องประดับที่มีตราสินค้า เช่น ไดอารี่ กล่องใส่เอกสารและคอมพิวเตอร์ เครื่องเขียนที่มีตราสินค้า กระเป๋าเงินสำหรับใส่เอกสารสำหรับรถยนต์ และของกระจุกกระจิกอื่นๆ

ประเพณี พิธีกรรม เหตุการณ์ก็มีบทบาทกระตุ้นเช่นกัน วัฒนธรรมองค์กรไม่ควรสร้างปัญหา แต่เป็นทรัพยากรของบริษัท จำเป็นต้องรักษาและพัฒนาองค์ประกอบเหล่านั้นที่ทำงานเพื่อความต้องการความมั่นคง สนองความต้องการของพันธมิตร ความต้องการที่จะอยู่ในกลุ่มสังคมที่สำคัญ. ความหลงใหลในกิจกรรมขององค์กรมากเกินไปอาจส่งผลตรงกันข้าม ทำให้งานกลายเป็นปาร์ตี้ที่สนุกสนาน

สำหรับหลายๆ คน การเป็นส่วนหนึ่งของทีมเป็นสิ่งจูงใจที่แข็งแกร่ง บ่อยครั้งที่ปัจจัยนี้ไม่เพียงแต่ทำให้พนักงานไม่ต้องหางานใหม่ แต่ยังสร้างความปรารถนาที่จะเพิ่มประสิทธิภาพอีกด้วย ในการสร้างทีมที่เหนียวแน่น ตัวอย่างเช่น จัดเกมเอ็กซ์ตรีม การแข่งขันในลักษณะธรรมชาติ ตามแนวทางปฏิบัติ เพื่อประโยชน์แห่งชัยชนะ ผู้คนเริ่มแบ่งออกเป็นผู้นำและนักแสดง โดยไม่คำนึงถึงตำแหน่ง พวกเขาเริ่มคิดค้นวิธีการแก้ปัญหา พนักงานนอกจากความรู้สึกที่ลืมไม่ลงแล้ว ยังมีการติดต่อใหม่ๆ ที่แน่นแฟ้นอีกด้วย

ต้องจำไว้ว่าความสัมพันธ์ภายในทีมเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญของประสิทธิผลของกระบวนการแรงงานและนอกจากนี้ยังส่งผลกระทบทางอ้อม (และบางครั้งโดยตรง) ส่งผลต่อความพึงพอใจของลูกค้า ในกลุ่มงานที่มีการสร้างความสัมพันธ์จากความร่วมมือ พนักงานมีร่างกายที่แข็งแรง มีความคิดสร้างสรรค์ และทนต่อความเครียด สภาพแวดล้อมการทำงานนี้ส่งเสริมให้พนักงาน

F. Whiteley เขียนเกี่ยวกับความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรในระบบจูงใจบุคลากร: “การสร้างบรรยากาศของความไว้วางใจและการมีส่วนร่วมของทีมในการกำหนดเป้าหมายดูเหมือนว่าจะมีแนวโน้มมากขึ้นในการปรับปรุงประสิทธิภาพมากกว่าการวิเคราะห์สภาพการทำงานและระดับของ ความพึงพอใจในงานของแต่ละคน”

การส่งเสริมอาชีพเป็นหนึ่งในสิ่งจูงใจที่มีประสิทธิผลมากที่สุด เนื่องจากในประการแรก จะเป็นการเพิ่มผลตอบแทนทางวัตถุ ประการที่สอง วงอำนาจกำลังขยายตัว ดังนั้น พนักงานจึงมีส่วนร่วมในการตัดสินใจที่สำคัญ ประการที่สาม ระดับความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น ซึ่งทำให้บุคคลทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดและข้อผิดพลาด ประการที่สี่ ช่วยเพิ่มการเข้าถึงข้อมูล พูดได้คำเดียวว่า การเลื่อนตำแหน่งทำให้พนักงานสามารถยืนยันตัวตน รู้สึกมีนัยสำคัญ ซึ่งแน่นอนว่าทำให้เขาสนใจงานของเขา

ผู้นำส่วนใหญ่ทราบถึงผลกระทบที่จูงใจของการมีการปรับปรุงแผนอาชีพอย่างต่อเนื่องร่วมกับการสนทนาแบบตัวต่อตัวกับพนักงาน

การกระตุ้นด้วยการเรียนรู้- การพัฒนาบุคลากรด้วยการปรับปรุงคุณสมบัติ

การฝึกอบรมบุคลากรครอบคลุมกิจกรรมการฝึกอบรมภายในและภายนอกองค์กรและการฝึกอบรมด้วยตนเอง การฝึกอบรมบุคลากรตามกำหนดเวลาช่วยให้สามารถใช้ทรัพยากรการผลิตของพนักงานเองโดยไม่ต้องค้นหาบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงในตลาดแรงงานภายนอก

ในทางปฏิบัติ การฝึกอบรมบุคลากรขององค์กรมี 2 รูปแบบ คือ ในสถานที่ทำงานและภายนอกองค์กร

การฝึกอบรมภาคปฏิบัติมีราคาถูกและรวดเร็ว โดยมีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับงานประจำวัน และอำนวยความสะดวกในการเข้าสู่กระบวนการเรียนรู้ของผู้ปฏิบัติงานที่ไม่คุ้นเคยกับการเรียนรู้ในห้องเรียน วิธีการเรียนรู้ที่สำคัญในที่ทำงานคือ วิธีการเพิ่มพูนความรู้ การเปลี่ยนสถานที่ทำงาน การหมุนเวียน บริษัทต่างชาติจำนวนมากใช้รูปแบบการฝึกอบรมนี้เพื่อฝึกอบรมบุคลากรให้กับองค์กรโดยตรง ตัวอย่าง ได้แก่ บริษัทที่มีชื่อเสียงระดับโลก เช่น Procter & Gamble, Mars, Kelly Services ทุกปี บริษัทเหล่านี้จะรับสมัครพนักงานรุ่นเยาว์ โดยมีเป้าหมายในการฝึกอบรมเพิ่มเติม จากนั้นจึงเข้าร่วมกิจกรรมโดยตรง แรงจูงใจหลักของพนักงานรุ่นเยาว์คือโอกาสในการก้าวขึ้นสู่ระดับอาชีพ: การได้รับประสบการณ์ ความรู้และทักษะทางวิชาชีพ หลายคนได้รับตำแหน่งในบริษัทด้วยเหตุนี้

การฝึกอบรมนอกสถานที่ทำงานมีประสิทธิภาพมากกว่า แต่เกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายทางการเงินเพิ่มเติมและการเสียสมาธิของพนักงานจากหน้าที่ราชการ ในขณะเดียวกัน สิ่งแวดล้อมก็เปลี่ยนแปลงไปอย่างมีสติ และคนงานก็แยกย้ายจากการทำงานประจำวัน วิธีการที่สำคัญที่สุดในการเรียนรู้นอกที่ทำงาน ได้แก่ การบรรยาย การเล่นเกมธุรกิจ การพัฒนาสถานการณ์การผลิตเฉพาะ การสัมมนา

ความสม่ำเสมอและการวางแผนในการศึกษาและการฝึกอบรมกลุ่มถือเป็นปัจจัยจูงใจ เนื่องจากสัมพันธ์กับความต้องการในการเติบโตทางวิชาชีพและส่วนบุคคล และยังปลูกฝังความรู้สึกมั่นคงและความปลอดภัย ในเรื่องนี้ การฝึกอบรมที่สร้างขึ้นบนหลักการของการบรรลุความสำเร็จโดยผู้เข้าร่วมในการแก้ปัญหากลุ่มที่มีความซับซ้อนเพิ่มขึ้นได้พิสูจน์ตัวเองเป็นอย่างดี

การกระตุ้นทางสังคมและจิตวิทยา -การกระตุ้นแรงงานซึ่งควบคุมพฤติกรรมของพนักงานตามการใช้วัตถุและปรากฏการณ์ที่ออกแบบมาเป็นพิเศษเพื่อแสดงการยอมรับทางสังคมของพนักงานและมีส่วนทำให้ศักดิ์ศรีของเขาเพิ่มขึ้น แรงจูงใจทางศีลธรรมสามารถแสดงออกในการให้รางวัลแก่พนักงานด้วยของกำนัลอันมีค่า แต่การกระทำนี้จะอ้างถึงสิ่งจูงใจที่ไม่สำคัญ เนื่องจากความสำคัญทางศีลธรรมของของขวัญซึ่งเป็นการแสดงความกตัญญูต่อนายจ้างนั้นสูงกว่ามูลค่าของมันมาก

การกระตุ้นทางศีลธรรมประกอบด้วยองค์ประกอบหลักดังต่อไปนี้:

การสร้างเงื่อนไขที่ผู้คนจะได้รับความภาคภูมิใจในผลงานที่ดีที่สุดของงานที่ได้รับมอบหมาย, การมีส่วนร่วม, ความรับผิดชอบส่วนบุคคลสำหรับผลงาน; รู้สึกถึงคุณค่าของผลลัพธ์ เพื่อให้งานสำเร็จลุล่วง งานนั้นต้องมีความเสี่ยงและโอกาสที่จะประสบความสำเร็จในระดับหนึ่ง

การมีอยู่ของความท้าทาย, การจัดเตรียมโอกาสให้ทุกคนในที่ของตนได้แสดงความสามารถ, แสดงออกในหน้าที่การงาน, ในผลลัพธ์, มีหลักฐานว่าพวกเขาสามารถทำบางสิ่งบางอย่างได้ และ “บางสิ่ง” นี้จะต้องได้รับชื่อของมัน ผู้สร้าง ตัวอย่างเช่น พนักงานที่มีชื่อเสียงได้รับสิทธิ์ในการลงนามในเอกสารที่เข้าร่วม ซึ่งเปิดโอกาสให้พวกเขารู้สึกถึงความสำคัญ

คำสารภาพ สาระสำคัญของการยอมรับคือการกล่าวถึงพนักงานที่โดดเด่นโดยเฉพาะในการประชุมสามัญในรายงานพิเศษถึงผู้บริหารระดับสูงขององค์กร การรับรู้เป็นหนึ่งในแรงจูงใจที่ทรงพลังที่สุด ผู้คนจำเป็นต้องรู้ไม่เพียงแค่ว่าพวกเขาบรรลุเป้าหมายหรือทำงานของตนได้ดีเพียงใด แต่ยังต้องประเมินความสำเร็จของพวกเขาอย่างเหมาะสมด้วย ในเวลาเดียวกัน การสรรเสริญควรเกิดขึ้นในเวลาที่เหมาะสม และการสรรเสริญควรเชื่อมโยงกับความสำเร็จที่เฉพาะเจาะจง

การรับรู้ส่วนบุคคลบ่งบอกว่าพนักงานที่โดดเด่นโดยเฉพาะจะถูกบันทึกไว้ในรายงานพิเศษถึงผู้บริหารระดับสูงขององค์กร พวกเขาสามารถนำเสนอเป็นการส่วนตัวต่อหัวหน้า ฝ่ายบริหารแสดงความยินดีเป็นการส่วนตัวในโอกาสวันหยุดและวันครบรอบ

ผลงานใด ๆ ที่ได้รับการยกย่องจากนักแสดงและแม้แต่ผลลัพธ์เล็กน้อยก็ควรตามด้วยคำชม อย่างไรก็ตาม มันมีข้อกำหนดบางประการ ควรยกย่องสรรเสริญ สม่ำเสมอ สม่ำเสมอ และตัดกัน (จำเป็นต้องหยุดพัก เพราะหากใช้วิธีนี้บ่อยเกินไป ประสิทธิภาพจะลดลง) คุณต้องชมเชยสำหรับงานที่ทำเพื่อผลลัพธ์ที่สำคัญระหว่างทางไปสู่เป้าหมายสุดท้ายที่สำคัญ พนักงานต้องเข้าใจสิ่งที่เขาได้รับคำชมและความสำเร็จของเขามีความสำคัญเพียงใด นอกจากนี้ การชมเชยต้องมีเกณฑ์ที่เป็นกลาง เนื่องจากการชมเชยที่ไม่จริงใจหรือขาดไปเป็นการลดระดับ

ในกรณีที่พนักงานเพิ่งถูกวิพากษ์วิจารณ์และเป็นผลให้ผลงานของเขากลายเป็นปกติก็ควรได้รับการยกย่อง ในกรณีอื่น ๆ การผลิตตามปกติจะไม่ได้รับการยกย่อง

ตามประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย, การทำงานที่เป็นแบบอย่างของหน้าที่แรงงาน, การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน, การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์, การทำงานที่ต่อเนื่องและไร้ที่ติ, นวัตกรรมในการทำงานและความสำเร็จอื่น ๆ สามารถได้รับการตอบแทนด้วยการแสดงความกตัญญู, ของขวัญล้ำค่า, เกียรติบัตร เข้าสู่ Book of Honor และ Board of Honor ข้อบังคับภายในอาจจัดให้มีสิ่งจูงใจอื่นๆ เช่น ตำแหน่งกิตติมศักดิ์ขององค์กรของคุณ ประมวลกฎหมายแรงงานกำหนดกรณีที่ไม่สามารถใช้มาตรการจูงใจกับลูกจ้างในระหว่างระยะเวลาของการลงโทษทางวินัย ในกรณีนี้ การถอนค่าปรับก่อนกำหนดอาจเป็นสิ่งจูงใจ

อีกปัจจัยหนึ่งที่ส่งผลอย่างมากต่อประสิทธิภาพของคนงานอย่างแน่นอนคือ สภาพการทำงานที่พนักงานต้องทำงาน ดังนั้นการกำจัดความรู้สึกไม่สบายทางร่างกายและศีลธรรมควรมีความสำคัญสูงสุดสำหรับการจัดการ

เงื่อนไขเหล่านี้รวมถึง: การจัดระเบียบสถานที่ทำงานอย่างเหมาะสมที่สุด การไม่มีเสียงรบกวน (โดยเฉพาะเสียงซ้ำซากจำเจ) แสงสว่างที่เพียงพอ อัตราการก้าว ตารางการทำงาน และปัจจัยอื่นๆ แม้ว่าจะพยายามสร้างมาตรฐานให้กับสภาพการทำงานมาโดยตลอด แต่ผลการศึกษาวิจัยจำนวนหนึ่งพบว่าสถานที่ทำงานในอุดมคตินั้นไม่มีอยู่จริง จำเป็นต้องสร้างความเป็นไปได้ในการย้ายออกจากกระบวนการทำงานที่น่าเบื่อหน่ายซ้ำซากไปเป็นกระบวนการแรงงานที่น่าสนใจ สร้างสรรค์ และมีความหมายมากขึ้น

การให้บริการในครัวเรือนแรงจูงใจประเภทนี้เกิดขึ้นในสหรัฐอเมริกาเพื่อเป็นการตอบแทนต่อวัฒนธรรมชั่วโมงการทำงานที่ยาวนานซึ่งก่อตัวขึ้นในขณะนั้น การใช้สิ่งจูงใจประเภทนี้มีความสำคัญมาก เนื่องจากผลลัพธ์ของการแก้ปัญหาเพียงบางส่วนสำหรับปัญหาในชีวิตประจำวันของพนักงานคือพวกเขาสามารถมีสมาธิกับการปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างเต็มที่โดยไม่สูญเสียคุณภาพชีวิตในชีวิตประจำวัน

บริการในครัวเรือนสามารถทำได้โดยใช้ทรัพยากรภายในขององค์กรหรือมีส่วนร่วมของผู้ให้บริการภายนอก

แรงจูงใจประเภทนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับผู้บริหารระดับสูง ผู้หญิงที่ทำงาน พนักงานที่มีตารางการทำงานที่ยากลำบาก

ปัจจุบันสามารถนำมาประกอบกับประเภทของการกระตุ้นทางสังคมจิตวิทยาและสังคม ขึ้นอยู่กับว่าสร้างมาเพื่ออะไร หากของขวัญเป็น "เดนมาร์ก" ตามกฎแล้วองค์กรมีแนวคิดบางอย่างเกี่ยวกับมูลค่าขั้นต่ำและสูงสุด แนวคิดเหล่านี้สามารถสะท้อนให้เห็นในขนบธรรมเนียมประเพณี และอาจปรากฏในเอกสารเชิงบรรทัดฐาน ราคาของของขวัญในกรณีเหล่านี้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ทางการเงินขององค์กรเป็นหลัก

หากได้รับของขวัญสำหรับความสำเร็จใด ๆ ก็ควรได้รับการพิจารณาว่าของขวัญประเภทใดและสำหรับความสำเร็จที่ได้รับ ต้องมีความแตกต่างในมูลค่าของของขวัญขึ้นอยู่กับระดับของความสำเร็จเพื่อไม่ให้มูลค่าของของขวัญในสายตาของพนักงานอยู่ในระดับ ตัวอย่างของความแตกต่างดังกล่าวมีอยู่ในวรรณคดีต่างประเทศ<#"justify">มูลค่าของขวัญ ตัวอย่างความสำเร็จต่ำกว่า £25 · ช่วยเหลือผู้อื่นโดยสมัครใจในกรณีที่มีภาระงานมาก · ให้ความช่วยเหลือเพิ่มเติมแก่ลูกค้า · ทำงานล่วงเวลาหรือทำงานในวันหยุดสุดสัปดาห์โดยไม่ได้รับค่าล่วงเวลาเพื่อทำงานสำคัญให้เสร็จตรงเวลา · รับงานเสริมนอกเวลาราชการชั่วคราว · แสดงให้เห็นถึงพฤติกรรมที่สอดคล้องกับค่านิยมของบริษัท ตั้งแต่ 25 ถึง 150 ปอนด์ · ปรับปรุงวิธีการทำงาน · ให้บริการลูกค้าด้วยบริการระดับสูงอย่างสม่ำเสมอ · การลดต้นทุนหรือคำแนะนำสำหรับการลด หากนี่ไม่ใช่ส่วนหนึ่งของฟังก์ชันการทำงาน · แสดงให้เห็นถึงพฤติกรรมที่สอดคล้องกับค่านิยมของบริษัทที่มีผลกระทบระยะสั้นอย่างมีนัยสำคัญต่อผลการดำเนินงานของบริษัท ตั้งแต่ 500 ถึง 1,000 ปอนด์ · สร้างรายได้เสริมที่สำคัญหากไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของฟังก์ชันการทำงาน · ประหยัดค่าใช้จ่ายได้อย่างมากหากไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของฟังก์ชันการทำงาน · สำเร็จลุล่วงของโครงการสำคัญ; หากไม่ใช่ส่วนหนึ่งของฟังก์ชัน · แสดงให้เห็นถึงพฤติกรรมที่สอดคล้องกับค่านิยมของบริษัทที่มีผลกระทบระยะยาวอย่างมีนัยสำคัญต่องานของบริษัท

แน่นอนว่าในเงื่อนไขของรัสเซียจำนวนเงินจะแตกต่างกันบ้าง แต่หลักการนั้นค่อนข้างเข้าใจและยอมรับได้สำหรับการใช้งาน

บทที่ 4 ความสัมพันธ์ทางสังคมและแรงงานในองค์กร

การเปลี่ยนแปลงทางสังคม เศรษฐกิจ และการเมืองที่เกิดขึ้นในรัสเซียในช่วงทศวรรษที่ผ่านมาได้เปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางสังคมของสังคมอย่างสิ้นเชิง ทำให้กระบวนการทางสังคมใหม่มีคุณภาพมีชีวิต สร้างพื้นฐานสำหรับการก่อตัวของสังคมใหม่ รวมทั้งความสัมพันธ์ทางสังคมและแรงงาน

“ความสัมพันธ์ทางสังคมคือความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกของชุมชนทางสังคมและชุมชนเหล่านี้เกี่ยวกับสถานะทางสังคม วิถีชีวิตและวิถีชีวิตของพวกเขา ในที่สุด เกี่ยวกับเงื่อนไขสำหรับการก่อตัวและการพัฒนาบุคลิกภาพ ชุมชนทางสังคม” ในบริบทของการศึกษา เป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่จะเน้นว่าความสัมพันธ์ทางสังคมนั้นเริ่มแรกเชื่อมโยงกับความสัมพันธ์ด้านแรงงานอย่างแยกไม่ออกและมีเงื่อนไขโดยพวกเขา

ในประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียในงานศิลปะ 15 แรงงานสัมพันธ์ถูกกำหนดให้เป็น "ความสัมพันธ์ตามข้อตกลงระหว่างลูกจ้างและนายจ้างเกี่ยวกับการปฏิบัติงานส่วนบุคคลโดยลูกจ้างของหน่วยงานด้านแรงงาน (ทำงานเฉพาะด้าน คุณสมบัติหรือตำแหน่ง) โดยมีค่าธรรมเนียมการอยู่ใต้บังคับบัญชาของพนักงานภายใน ข้อบังคับด้านแรงงานในขณะเดียวกันก็ทำให้มั่นใจว่านายจ้างจัดให้มีสภาพการทำงานตามที่กำหนดไว้ในกฎหมายแรงงานโดยรวม

คำจำกัดความนี้สะท้อนถึงสาระสำคัญของแรงงานสัมพันธ์ระหว่างลูกจ้างและนายจ้างในด้านค่าจ้าง และไม่ได้สะท้อนถึงความสัมพันธ์อื่นๆ ที่เกี่ยวข้องโดยตรง แนวคิดของ "ความสัมพันธ์ทางสังคมและแรงงาน" รวมถึงกระบวนการที่กว้างขึ้นในกิจกรรมด้านแรงงาน

เป็นความสัมพันธ์ทางสังคมและแรงงานที่ทำให้สามารถสร้างและกำหนดบทบาททางสังคม ตำแหน่งทางสังคมของทั้งบุคคลและกลุ่มโดยรวมได้

เมื่อพูดถึงการพัฒนาองค์กร พวกเขามักจะหมายถึงการเติบโตของยอดขายและผลกำไร การได้รับส่วนแบ่งการตลาดที่ใหญ่ขึ้น การรวมบัญชี ความทันสมัย ​​การเพิ่มประสิทธิภาพของบุคลากร ฯลฯ ถูกต้อง แต่องค์กรคือคน จากความสัมพันธ์ที่พัฒนาขึ้นในกลุ่มแรงงาน ปฏิสัมพันธ์ของผู้เข้าร่วมในกระบวนการแรงงานมีเหตุมีผลอย่างไร การกระจายหน้าที่และหน้าที่ ระดับของการใช้ศักยภาพของมนุษย์ ผลลัพธ์แรงงานส่วนบุคคลของพนักงาน และประสิทธิภาพของกิจกรรมทางเศรษฐกิจเป็นอย่างไร โดยทั่วไปขึ้นอยู่กับ “ความสัมพันธ์ทางสังคมและแรงงานที่กลมกลืนและสมดุลในบริษัทเป็นเงื่อนไขของความเจริญรุ่งเรือง ในกรณีที่มีความขัดแย้ง, การละเมิดสิทธิของคนงาน, การระดมพล ((จากกลุ่มคนอังกฤษ - ฝูงชน) - รูปแบบของความรุนแรงทางจิตใจในรูปแบบของการล่วงละเมิดต่อพนักงานในทีมตามกฎโดยมีจุดมุ่งหมายของเขา การเลิกจ้างที่ตามมา) อาการอื่น ๆ ของ "ความไม่สมดุล" การพัฒนาที่ก้าวหน้าหากเป็นไปได้ เป็นระยะสั้นมากโดยมีค่าใช้จ่ายในการทำธุรกรรมที่สำคัญ

ในสภาพที่ทันสมัยของการก่อตัวของเศรษฐกิจความรู้แนวทางการจัดการในองค์กรเปลี่ยนไป แนวทาง "เทคโนโลยี" ที่มีการจัดระเบียบแรงงานและวินัยที่เข้มงวด กฎระเบียบที่เข้มงวดของกระบวนการแรงงาน ถูกแทนที่ด้วยแนวทาง "มนุษยนิยม" ที่คำนึงถึงลักษณะทางจิตวิทยาของคนงาน ความปรารถนาส่วนตัวและความสนใจของพวกเขา โดยพื้นฐานแล้ว แนวทาง "นวัตกรรม-ปัญญา" ที่ก้าวหน้ายิ่งขึ้นกำลังได้รับการปลูกฝัง มุ่งเน้นไปที่การใช้ศักยภาพทางปัญญาและความคิดสร้างสรรค์ของบุคคลอย่างเต็มที่ กุญแจสำคัญในการพัฒนาองค์กรคือทรัพยากรทางปัญญาซึ่งผู้ให้บริการคือพนักงาน

เทคโนโลยีสมัยใหม่ทั้งในด้านการผลิตและการจัดการเป็นปัจจัยที่จำกัดหน้าที่ของบุคคลและด้านการตัดสินใจน้อยลง ในทางตรงกันข้าม เสรีภาพในการดำเนินการในการแบ่งงานและการสร้างงานนั้นมีอยู่ในการแก้ปัญหาทางเทคนิคและด้วยการพัฒนาเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ก็เพิ่มมากขึ้นไปอีก ตัวอย่างเช่น โปรแกรมเมอร์เองเลือกภาษาการเขียนโปรแกรม วิธีการควบคุม และประเภทของโหมดโต้ตอบ มีรูปแบบและรูปแบบการจ้างงานที่หลากหลาย สัญญาจ้างงาน การจัดการแรงงาน เกณฑ์สำหรับความสำเร็จในตลาดสินค้าโภคภัณฑ์คือความแปลกใหม่ของโซลูชันทางเทคโนโลยี ความเป็นเอกเทศ ความคิดริเริ่ม ตลาดแรงงานตอบสนองต่อสิ่งนี้ด้วยความต้องการที่สูงขึ้นสำหรับคุณภาพของทรัพยากรมนุษย์ในด้านคุณสมบัติ ความสามารถในการสร้างสรรค์ การพัฒนาแนวคิดใหม่ และความพร้อมในการเรียนรู้ ธรรมชาติของความสัมพันธ์ทางสังคมและแรงงาน (SRT) และความสัมพันธ์กำลังเปลี่ยนแปลงไป รูปแบบ "ทีม" ขององค์กรแรงงานที่บูรณาการทรัพยากรบุคคลเป็นที่ต้องการมากขึ้น เงื่อนไขสำหรับประสิทธิภาพสูงคือการเป็นหุ้นส่วนและความเข้าใจซึ่งกันและกันระหว่างผู้เข้าร่วมการก่อตัวของบรรยากาศทางจิตวิทยาที่เอื้ออำนวย - ชนิดของ "noosphere" ของความคิดสร้างสรรค์ในที่ทำงาน

เพื่อตอบสนองต่อความท้าทายของเศรษฐกิจความรู้ เป้าหมายต่อไปนี้ถูกกำหนดไว้ในระบบการจัดการแรงงานในระดับมหภาค:

· การทำให้มีมนุษยธรรมและการทำให้เป็นประชาธิปไตยต่อไป:

ระบบควบคุม

สถาบันและแบบฟอร์มสัญญา

·การขัดเกลาทางสังคม:

เสริมสร้างความรับผิดชอบต่อสังคมของนายจ้างและลูกจ้าง

การพัฒนาความเป็นหุ้นส่วนทางสังคม

· การแก้ไขสนามกฎหมาย:

การควบคุมของรัฐที่รัดกุมและกลไกการปกป้องสิทธิมนุษยชนในที่ทำงานในปัจจุบัน ตามมาด้วยการอ่อนตัวลงตามกลไกสถาบันที่ไม่เป็นทางการเกิดขึ้น

การปรับปรุงกฎหมายในทิศทางของการจดทะเบียนทางกฎหมายของความสัมพันธ์ทางสังคมและแรงงานที่เร่งด่วนและไม่ได้มาตรฐาน

เครื่องมือการจัดการการพัฒนา STO ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ:

สถานการณ์ในสภาพแวดล้อมภายนอก (ในระบบเศรษฐกิจโดยรวมและในตลาดนี้);

แนวคิดการจัดการและกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร (องค์กร)

ระบบการจัดแรงงานโดยเฉพาะสถานที่ทำงาน

นโยบายบุคลากร

มาตรฐานแรงงาน ฯลฯ

วัตถุประสงค์เฉพาะของการจัดการการพัฒนาถูกกำหนดโดยคำนึงถึงข้อจำกัดด้านงบประมาณและขึ้นอยู่กับขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร ต่างกันในทุกขั้นตอน

เป็นที่เชื่อกันว่าระยะของวงจรชีวิตขององค์กรมีความคล้ายคลึงกับระยะของสิ่งมีชีวิตซึ่งมีช่วงวัยเยาว์ ความเจริญ และวัยชรา ธรรมชาติของการพัฒนาองค์กรเช่นเดียวกับสิ่งมีชีวิตอื่น ๆ นั้นแสดงให้เห็นในอัตราส่วนของปัจจัยความยืดหยุ่นและการจัดการ เปลี่ยนแปลงโดยส่งผลต่อธรรมชาติของปัญหาในระบบสังคมและแรงงานสัมพันธ์ ความไม่สมดุลที่มีนัยสำคัญนำไปสู่มวลวิกฤตของ "ความไม่สมดุล" การหยุดการพัฒนาตามธรรมชาติขององค์กร การต่ออายุด้วยความช่วยเหลือจากที่ปรึกษาภายนอก หรือผ่านการปรับโครงสร้างภายใน "ความสามารถในการควบคุม" ในบริบทนี้เหมือนกับ "ความสามารถในการควบคุม" "ระบบราชการ" (โดยเฉพาะในด้านมาโคร) หากในระยะเริ่มต้นของการพัฒนาองค์กร เน้นไปที่การเสริมสร้างการควบคุม การรวมศูนย์ และการทำให้กฎเกณฑ์ในการบริหารสถานีบริการเป็นไปอย่างสมบูรณ์ ในระยะต่อมา จะเป็นการกระจายอำนาจ การทำให้เป็นประชาธิปไตย และความยืดหยุ่นของความสัมพันธ์ระหว่างผู้เข้าร่วมใน กระบวนการแรงงาน การจัดการการพัฒนา รฟท. ในองค์กรควรมีจุดมุ่งหมายเพื่อรักษาสมดุลของความยืดหยุ่น - การจัดการ (ความสามารถในการควบคุม) การเสริมสร้างความเข้มแข็งในด้านที่หนึ่งหรือด้านที่สองนั้นกำหนดโดยขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร ขึ้นอยู่กับการมุ่งมั่นเพื่อการพัฒนาก่อน อัตราส่วน "ความยืดหยุ่น-การควบคุม" STO ในระยะต่างๆ ของวงจรชีวิตขององค์กร

บทที่ 5 การวิเคราะห์บทบาทของแรงจูงใจแรงงานในระบบสังคมและแรงงานสัมพันธ์

การพัฒนาโซลูชั่นที่มีประสิทธิภาพในด้านการกระตุ้นกิจกรรมแรงงานเป็นไปไม่ได้หากไม่มีการวิเคราะห์โดยละเอียด คำจำกัดความของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กรเฉพาะ (สาขาของกิจกรรม, สถานะของบุคลากร, ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางวิชาชีพ) รวมถึงการเลือกวิธีการวิจัยการใช้ข้อมูลที่จำเป็น ช่วยให้คุณสร้างพื้นฐานที่จำเป็นสำหรับการวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจ ขั้นตอนต่อไปในการศึกษาคือการประเมินการปฏิบัติตามระบบแรงจูงใจที่มีอยู่ด้วยหลักการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพ

การศึกษาระบบแรงจูงใจจะดำเนินการเพื่อกำหนดขอบเขตที่กิจกรรมที่สร้างแรงบันดาลใจส่งผลต่อประสิทธิภาพขององค์กร

วัตถุประสงค์ของการศึกษาระบบแรงจูงใจที่มีอยู่:

การวิเคราะห์ผลการปฏิบัติงานและประสิทธิภาพของบุคลากร

การวิเคราะห์ความพึงพอใจในงานของพนักงาน

การวิเคราะห์กิจกรรมสร้างแรงบันดาลใจขององค์กร

ในการแก้ปัญหาเหล่านี้ได้ใช้วิธีการพื้นฐานต่อไปนี้ในการศึกษาระบบแรงจูงใจ:

การวิเคราะห์ปัญหาขององค์กร

การวิเคราะห์เอกสาร

การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก

การสำรวจทางสังคมวิทยา

การสังเกต

การวิเคราะห์ปัญหาองค์กรประกอบด้วย ประการแรก ในการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับแผนขององค์กรและผลิตภาพแรงงานในปัจจุบัน การเคลื่อนย้ายบุคลากร และประการที่สอง ในการประเมินผลกระทบของตัวชี้วัดเหล่านี้ต่อผลลัพธ์ขององค์กร การมีปัญหาขององค์กรในด้านแรงจูงใจมักระบุโดย:

ระดับการหมุนเวียนหากตัวบ่งชี้เป็นระยะเวลานานเพียงพอ (อย่างน้อยหกเดือน) เกิน 7 - 10%

การเปลี่ยนแปลงของผลิตภาพแรงงานจะลดลงในช่วงเวลาที่กำหนด หากแนวโน้มนี้ไม่เกี่ยวข้องกับลักษณะตามฤดูกาลของกิจกรรมขององค์กร

นอกจากนี้ หากแผนขององค์กรเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร แสดงว่าจำเป็นต้องปรับปรุงระบบแรงจูงใจโดยตรง

การวิเคราะห์เอกสารเอกสารองค์กรให้ข้อมูลอย่างเป็นทางการเกี่ยวกับองค์ประกอบทั้งหมดของระบบแรงจูงใจ ดังนั้น ระเบียบว่าด้วยค่าตอบแทนจึงเปิดเผยโครงสร้างของแบบคำขอและระบบค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญ ตลอดจนเงื่อนไขการรับเงินสำหรับพนักงาน ระเบียบว่าด้วยการรับรองกำหนดวิธีการและขั้นตอนในการกำหนดผลลัพธ์และประสิทธิผลของงานของบุคลากร กฎระเบียบภายในประกอบด้วยชุดข้อกำหนด (กฎ) สำหรับพฤติกรรมของพนักงานตลอดจนรายการการลงโทษทางวินัย ฯลฯ

การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกดำเนินการเพื่อระบุเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมภายนอกในเวลาที่เหมาะสม (ตลาดแรงงาน, องค์กรที่แข่งขันกัน, กฎหมายแรงงาน) ซึ่งสร้างทั้งเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการดำเนินการตามนโยบายแรงจูงใจเฉพาะ และทำให้การบังคับใช้มีความซับซ้อน

วัตถุประสงค์ของการสำรวจทางสังคมวิทยาคือเพื่อศึกษาทัศนคติของพนักงานต่อรูปแบบและวิธีการจูงใจที่ใช้ รูปแบบการจัดการที่มีอยู่ ความสัมพันธ์ที่มีอยู่ ซึ่งดำเนินการเป็นลายลักษณ์อักษร (แบบสอบถาม) หรือด้วยวาจา (สัมภาษณ์) ในหัวข้อที่กำหนดไว้ล่วงหน้าและในหัวข้อที่เกี่ยวข้อง หัวข้อในหัวข้อเหล่านี้

การสังเกตประกอบด้วยการศึกษาปฏิกิริยาของพนักงานต่อเหตุการณ์ที่กำลังดำเนินอยู่ รวมถึงการปรับใช้หรือการแนะนำสิ่งจูงใจบางอย่าง การรวบรวมปัญหาที่พนักงานเผชิญในการทำงานทำให้สามารถระบุทิศทางการวิจัยได้ ตัวอย่างเช่น ความไม่พอใจของพนักงานที่ผู้จัดการไม่ใส่ใจข้อเสนออาจบ่งบอกถึงการมีอยู่ของแรงจูงใจในการบรรลุผลสำเร็จ ซึ่งการดำเนินการดังกล่าวถูกจำกัดโดยรูปแบบความเป็นผู้นำที่มีอยู่

การวิเคราะห์ผลงานและประสิทธิภาพของบุคลากรเป็นงานหลัก ซึ่งการแก้ปัญหาจะกำหนดขอบเขตและทิศทางของการวิจัยที่กำลังจะเกิดขึ้นอย่างชัดเจน ที่จริงแล้วในระหว่างการวิเคราะห์ดังกล่าว ความจำเป็นอย่างยิ่งในการปรับปรุงระบบแรงจูงใจได้รับการชี้แจงและมีการระบุงานของระบบ

ในการวิเคราะห์ผลงานของบุคลากรจำเป็นต้องรวบรวมข้อมูลดังต่อไปนี้:

ตัวชี้วัดที่แสดงถึงพลวัตของผลิตภาพแรงงาน (ปริมาณ คุณภาพ เงื่อนไขการทำงาน)

ตัวชี้วัดที่สะท้อนถึงแนวโน้มการหมุนเวียนพนักงาน

แผนวิสาหกิจที่กำหนดข้อกำหนดสำหรับผลลัพธ์หลักของแรงงาน

การวิเคราะห์แผนวิสาหกิจเป็นความเชื่อมโยงที่จำเป็นในโครงสร้างการศึกษาระบบแรงจูงใจ การวางแผนกิจกรรมทำให้เกิดความมั่นคงขององค์กร แผนแสดงข้อกำหนดสำหรับผลลัพธ์ (ผลผลิต) ของการทำงานของบุคลากรในช่วงเวลาหนึ่ง จะดำเนินการหากเป็นไปตามมาตรฐานแรงงานที่คำนึงถึงความสามารถของพนักงานรวมถึงทางกายภาพด้วย การปฏิบัติตามแผนมากเกินไปอาจเกิดจากการใช้ความพยายามมากเกินไปของพนักงานเท่านั้น ดังนั้นหากมีการดำเนินการตามแผนอย่างต่อเนื่องเกินกว่าตัวบ่งชี้เชิงบรรทัดฐาน (ตามแผน) สิ่งนี้ไม่ได้บ่งบอกถึงความกระตือรือร้นอย่างไม่น่าเชื่อของพนักงาน แต่เป็นงานในมือของกรอบการกำกับดูแลจากเงื่อนไขของการผลิตเฉพาะ (เช่นการใช้งาน ของอุปกรณ์ที่มีประสิทธิภาพสูงช่วยลดต้นทุนแรงงาน) หรือความไม่สอดคล้องของวิธีการจูงใจด้านวัสดุที่ใช้กับผลลัพธ์ที่ได้ อันที่จริง สาเหตุของการไม่ปฏิบัติตามแผนสามารถเหมือนกันได้ ยกเว้นกรณีที่เช่น วัสดุไม่ส่งตรงเวลา อุปกรณ์ล้มเหลว ฯลฯ ในแต่ละกรณี การเบี่ยงเบนที่สังเกตได้อย่างชัดเจนของผลลัพธ์ของแรงงานจากตัวชี้วัดที่วางแผนไว้บ่งชี้ว่ามีการใช้บุคลากรอย่างไม่มีประสิทธิภาพ รวมทั้งความไม่สมบูรณ์ของโครงสร้างต้นทุนสำหรับการบำรุงรักษา

การประเมินข้อมูลทั้งหมดนี้ควรเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ผลิตภาพแรงงาน โดยคำนึงถึงลักษณะทั่วไปดังต่อไปนี้

หากผลิตภาพแรงงานคงที่ที่ระดับของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ ระดับการหมุนเวียนภายในหกเดือนจะไม่เกิน 7-10% และไม่มีการเปลี่ยนแปลงในกิจกรรมขององค์กร การวิจัยเพิ่มเติมก็ไม่สมเหตุสมผล เนื่องจากระบบแรงจูงใจมีความสมดุลกับเป้าหมายขององค์กร กล่าวคือ รูปแบบที่ใช้และวิธีการกระตุ้นนั้นเชื่อมโยงกับงานขององค์กรและความคาดหวังของพนักงาน

หากสังเกตพบการเบี่ยงเบนของพารามิเตอร์ข้างต้นหรือหลายพารามิเตอร์ ควรมีการพัฒนาและวางแผนการศึกษาระบบแรงจูงใจอย่างครอบคลุม

การวิเคราะห์ความพึงพอใจในงาน

ความไม่พอใจกับงานแสดงให้เห็นในผลงานที่ต่ำ การลาออกของพนักงานสูง ความไม่มั่นคง การเจ็บป่วยสูง การละเมิดมาตรฐานพฤติกรรม รวมถึงกฎความปลอดภัย และกิจกรรมด้านแรงงานที่ลดลง ตัวชี้วัดเหล่านี้ควรได้รับการประเมินโดยรวม ตัวอย่างเช่น ผลผลิตแรงงานที่สูงอาจมาพร้อมกับการหมุนเวียนที่สูง และในทางกลับกัน ประสิทธิภาพแรงงานต่ำ - การหมุนเวียนต่ำ ในทั้งสองกรณีสามารถโต้แย้งได้ว่าพฤติกรรมของบุคลากรนั้นได้รับอิทธิพลจากปัจจัยของสภาพแวดล้อมในองค์กรที่รับผิดชอบในการสร้างบรรยากาศการทำงานตามปกติ

“ปัจจัยที่ส่งผลต่อการสร้างความพึงพอใจในงานสูง ได้แก่ ค่าตอบแทนที่เป็นวัตถุ สภาพการทำงาน; ความสัมพันธ์กับผู้บริหารและเพื่อนร่วมงาน เนื้อหาของงาน; สถานะพนักงาน โอกาสและโอกาส; การค้ำประกันและความมั่นคง

ค่าจ้างหากจัดให้มีการได้มาซึ่งผลประโยชน์ที่จำเป็นสำหรับพนักงาน

รางวัลที่เป็นสาระสำคัญ หากสอดคล้องกับความพยายามด้านแรงงานที่พนักงานใช้และได้รับการยอมรับจากเขาอย่างยุติธรรม

การประเมินบุญซึ่งปรากฏในความสามารถและคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงานหากเน้นถึงความสำเร็จของเขา

การพัฒนาวิชาชีพหากอนุญาตให้ขยายโอกาสแรงงานส่วนบุคคล

ควรพิจารณาปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้ร่วมกันเท่านั้น เนื่องจากการยกเว้นโครงสร้างการศึกษาอย่างน้อยหนึ่งโครงสร้างนำไปสู่การบิดเบือนผลการวิเคราะห์ ตัวอย่างเช่น โดยไม่คำนึงถึงปัจจัยของการตระหนักรู้ในตนเองอย่างมืออาชีพ (เนื้อหา สถานะ การพัฒนา) สามารถรับข้อมูลที่ระบุความพึงพอใจในงานสูงของพนักงาน อย่างไรก็ตาม ในความเป็นจริง ข้อมูลเหล่านี้จะแสดงให้เห็นว่าพนักงานบางประเภทและตามกฎแล้ว โครงสร้างบุคลากรที่มีจำนวนมากที่สุด พอใจกับระดับค่าตอบแทนอย่างสมบูรณ์ ซึ่งอธิบายถึงความภักดีต่อองค์กร ดังนั้นเมื่อทำการศึกษาความพึงพอใจต่องานของพนักงานในองค์กร ประเด็นสำคัญ ลักษณะทั่วไป โดยคำนึงถึงอิทธิพลต่อทรงกลมที่สร้างแรงบันดาลใจของพนักงานของปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้ของสภาพแวดล้อมองค์กร คือ ความพึงพอใจทางวัตถุ ความสะดวกสบายทางจิตใจ และความพึงพอใจกับสภาพการทำงาน

พอใจกับค่าจ้าง.

ความพึงพอใจด้านวัสดุเป็นตัวกำหนดระดับของการปฏิบัติตามความคาดหวังของพนักงานเกี่ยวกับค่าจ้าง องค์ประกอบของความพอใจในงานนี้เกิดขึ้นในระบบการประเมินรายได้ของพนักงานเป็นรายบุคคล ขึ้นอยู่กับระดับการเรียกร้องของเขา โดยเปรียบเทียบมูลค่ากับเงินเดือนของพนักงานคนอื่นๆ รวมทั้งในองค์กรอื่นด้วย ความพยายามและค่าตอบแทนแรงงานที่จำเป็น กล่าวอีกนัยหนึ่งพนักงานพอใจกับเงินเดือนหากจัดหาสินค้าที่เขาต้องการและหากเขามองว่ารางวัลที่เป็นสาระสำคัญนั้นยุติธรรม พวกเขาประเมิน: ระดับของความพึงพอใจกับจำนวนค่าตอบแทน (ความพึงพอใจทั่วไป) อัตราส่วนของส่วนต่าง ๆ (เงินเดือนพื้นฐานและการจ่ายเงินที่ยืดหยุ่น) ความพึงพอใจกับขั้นตอนการแต่งตั้งและจำนวนเงินที่จ่ายโบนัส

ความสะดวกสบายทางจิตใจขึ้นอยู่กับวิธีที่พนักงานประเมินคุณภาพของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ตำแหน่งของเขาในบริษัท เนื้อหาในการทำงาน โอกาสในการพัฒนาและเติบโตทางวิชาชีพตลอดจนทัศนคติที่มีต่อองค์กรโดยรวม หากพนักงานไม่มีอารมณ์เชิงลบเกี่ยวกับเพื่อนร่วมงาน ผู้จัดการ พอใจกับตำแหน่งและประเมินผลงาน สนุกกับกิจกรรม มีทัศนคติเชิงบวกต่อองค์กร และจินตนาการถึงอนาคตของเขาตามความเป็นจริง แล้วสามารถโต้แย้งได้ว่าเขาอยู่ในสภาวะสบายทางจิตใจ แน่นอนว่าในชีวิตจริง สถานการณ์ต่างๆ เกิดขึ้นเป็นครั้งคราวซึ่งทำให้พนักงานออกจากสถานะนี้ - ความขัดแย้ง ความขัดแย้ง ความขัดแย้ง ความยากลำบากในการปฏิบัติงานบางอย่าง การขาดการฝึกอบรมหรืออุปสรรคในการดำเนินการ หากสถานการณ์ดังกล่าวสร้างความตึงเครียดอย่างต่อเนื่องในสภาพแวดล้อมการทำงาน สิ่งนี้จะนำไปสู่ความรู้สึกไม่สบายทางจิตใจอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นในการประเมินองค์ประกอบส่วนบุคคลของความพึงพอใจในงาน เกณฑ์เช่น ระดับความขัดแย้งในทีม ความเป็นไปได้ในการเพิ่มสถานะพนักงาน (การฝึกอบรม การเลื่อนตำแหน่ง) และความภักดีของพนักงานต่อองค์กรจึงถูกนำมาใช้

ความพอใจกับสภาพการทำงาน

สภาพการทำงานเป็นปัจจัยสำคัญต่อความพอใจในการทำงาน สถานะของสภาพแวดล้อมการทำงาน (สถานที่ทำงาน, อุปกรณ์, เทคโนโลยี, เครื่องมือ, วัสดุ, การสื่อสาร, ความสัมพันธ์ภายนอก), ความพร้อมใช้งานของทรัพยากร (วัสดุ, ข้อมูล), ตารางการทำงาน (โหมดการทำงานและการพักผ่อน) ได้รับการประเมินโดยพนักงานในแง่ของความสะดวก ความสะดวกสบายทางกายภาพความปลอดภัยของกระบวนการทำงานทุกอย่างที่จำเป็น ความไม่พอใจกับสภาพการทำงานจะเกิดขึ้นหากเป็นอันตรายต่อสุขภาพของพนักงานหรือเป็นภัยคุกคามต่อชีวิต (อุปกรณ์ผิดพลาด) รบกวนการทำงานตามปกติ (การหยุดทำงาน การขาดวัสดุและอุปกรณ์ที่จำเป็น) ไม่ให้โอกาสในการฟื้นฟูร่างกาย ความฟิต (พักสั้นเกินไปหรือขาดงาน ชั่วโมงทำงานตามอำเภอใจ ชั่วโมงทำงานล่วงเวลา) ประเมิน : ความปลอดภัยของกระบวนการทำงาน ความปลอดภัย ความสะดวกสบาย กฎระเบียบ

ดังนั้น การดำเนินการวิเคราะห์ข้างต้นทั้งหมดจึงมีส่วนช่วยในการนำเสนอภาพบทบาทของการกระตุ้นแรงงานในระบบสังคมและแรงงานสัมพันธ์

บทสรุป

มองไม่เห็นด้วยตาที่ไม่มีประสบการณ์ กระบวนการสูญเสียความสนใจของพนักงานในการทำงาน ความเฉื่อยชาของเขานำมาซึ่งผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมเช่นการลาออกของพนักงาน ทันใดนั้นผู้จัดการพบว่าเขาต้องเจาะลึกรายละเอียดทั้งหมดของธุรกิจใด ๆ ที่ดำเนินการโดยผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งในทางกลับกัน ไม่แสดงความคิดริเริ่มแม้แต่น้อย ประสิทธิภาพขององค์กรลดลง

เพื่อป้องกันการสูญเสียผลกำไร ผู้จัดการต้องได้รับผลตอบแทนสูงสุดจากผู้ใต้บังคับบัญชา ในการจัดการทรัพยากรที่มีราคาแพงเช่นคนอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้จัดการจำเป็นต้องเน้นพารามิเตอร์บางอย่างของงานที่ได้รับมอบหมายให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาโดยการเปลี่ยนแปลงซึ่งเขาสามารถมีอิทธิพลต่อสภาวะทางจิตวิทยาของนักแสดงซึ่งจะเป็นแรงจูงใจหรือลดระดับพวกเขา

โดยทั่วไป การกระตุ้นเป็นแนวคิดที่ใช้อธิบายลำดับของพฤติกรรมที่มุ่งเป้าไปที่เป้าหมายเฉพาะ ซึ่งสามารถเปลี่ยนแปลงได้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์และสถานการณ์ต่างๆ แนวคิดของ "แรงกระตุ้น" รวมถึงช่วงเวลาของการกระตุ้น การจัดการ และการดำเนินการตามพฤติกรรมของมนุษย์โดยมีเป้าหมาย ด้วยความช่วยเหลือของสิ่งเร้า คุณสามารถตอบคำถาม: ทำไมบุคคลนี้จึงทำเช่นนี้และไม่ใช่อย่างอื่น

ระหว่างการเขียนงานรายวิชา งานทั้งหมดเสร็จเรียบร้อยแล้ว

โดยเฉพาะการพิจารณาพื้นฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของการศึกษาสิ่งจูงใจพนักงาน ศึกษาวิธีการ ระบบ และประเภทของสิ่งจูงใจด้านแรงงาน พิจารณาความสัมพันธ์ทางสังคมและแรงงาน และวิเคราะห์บทบาทของสิ่งจูงใจด้านแรงงานในระบบ ด้านสังคมและแรงงานสัมพันธ์

ดังนั้นเป้าหมายของงานหลักสูตรและการวิจัยทางสังคมวิทยาจึงสำเร็จ

อนาคตสำหรับการทำงานเพิ่มเติมในหัวข้อนี้อยู่ที่การค้นหาแบบจำลองขั้นสูงสุดของแรงจูงใจด้านแรงงานสำหรับบุคลากร ตลอดจนการระบุวิธีสร้างสภาพการทำงานที่สะดวกสบายที่สุด ทั้งสำหรับพนักงานขององค์กรและสำหรับผู้นำตามความไว้วางใจซึ่งกันและกัน และความเคารพ

“โดยสรุปแล้ว สังเกตได้ว่าผู้นำคนใด ถ้าเขาต้องการบรรลุผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา จะต้องไม่ลืมสิ่งจูงใจให้พวกเขาทำงาน ตามธรรมเนียมแล้ว เชื่อกันว่าเมื่อลูกจ้างได้รับค่าจ้างสำหรับงานของตนแล้ว เขาก็ควรจะพอใจ ในกรณีที่มีทัศนคติที่ไม่ดีต่อหน้าที่ราชการ เขาสามารถถูกไล่ออกได้ เขาจึงมีแรงจูงใจ ความคิดที่ผิดพลาดเช่นนี้ไม่ควรได้รับอนุญาต”

เกือบทุกคนมีมุมมองของตนเองในการปรับปรุงงานของตน อาศัยการสนับสนุนที่สนใจของผู้บริหารโดยไม่ต้องกลัวว่าจะถูกคว่ำบาตรงานควรได้รับการจัดระเบียบเพื่อให้พนักงานไม่สูญเสียความปรารถนาที่จะตระหนักถึงแผนการของเขา

ทุกคนมุ่งมั่นเพื่อความสำเร็จ ความสำเร็จคือเป้าหมายที่สำเร็จสำหรับความสำเร็จซึ่งพนักงานได้พยายามอย่างเต็มที่ ความสำเร็จโดยไม่ได้รับการยอมรับนำไปสู่ความผิดหวัง ความคิดริเริ่มฆ่า สิ่งนี้จะไม่เกิดขึ้นหากผู้จัดการมีความรู้ที่จำเป็นในด้านการกระตุ้นการทำงานของพนักงานและนำไปใช้ในทางปฏิบัติได้สำเร็จ

บรรณานุกรม

1. ประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย 30 ธันวาคม 2544 N 197-FZ

อาร์มสตรอง เอ็ม, สตีเวนส์ ที. เพย์ คู่มือปฏิบัติในการสร้างระบบค่าตอบแทนและค่าตอบแทนบุคลากรที่เหมาะสม - M.: Azbuka-Atticus, 2552. - 365 น.

3. Genkin BM เศรษฐศาสตร์และสังคมวิทยาของแรงงาน: ตำราเรียน. สำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัยที่กำลังศึกษาเศรษฐศาสตร์ ผู้เชี่ยวชาญ. บี.เอ็ม.เกนกิ้น. - ครั้งที่ 5 เพิ่ม - ม.: นอร์มา, 2554. - 402 น.

Egorshin, A. P. คุณภาพชีวิตของประชากรในภูมิภาค A. P. Egorshin, A. K. Zaitsev Population - 2010. - N 1. - บรรณานุกรม: p. 27 (3 ชื่อเรื่อง). Ill.: กราฟ, ตาราง.

Zhulina E. G. ปัจจัยทางสังคมในการสร้างคุณภาพชีวิตการทำงาน / E. G. Zhulina // พลเมืองและกฎหมาย - 2008. - N 5. - บรรณานุกรม. เชิงอรรถ

6. Ivanova S. 50 เคล็ดลับสำหรับแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ - M .: Alpina Publisher, - 2555. - 238 น.

Ivashkovskaya I. V. , Konstantinov G. N. , Filonovich S. R. การก่อตัวของ บริษัท ในบริบทของวงจรชีวิตขององค์กร // Russian Journal of Management. - 2010. - ต. 2. - น.

โลโลวา I.V. วิธี “ฆ่า” แรงจูงใจของพนักงาน // การบริหารงานบุคคล - 2556. - ลำดับที่ 11 (141).

9. Mazaeva N. คุณภาพชีวิตการทำงานเป็นองค์ประกอบสำคัญของการบริหารงานบุคคล / N. Mazaeva // ปัญหาทางทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ - 2004. - N 3

Makhmutova A. การศึกษาต่อเนื่องและคุณภาพชีวิตการทำงานของเยาวชน / Makhmutova A. // มนุษย์กับแรงงาน - 2552. - ยังไม่มีข้อความ 1

Mikhailov A. สภาพการทำงานที่เป็นองค์ประกอบของคุณภาพชีวิตการทำงาน / Mikhailov A. // มนุษย์กับแรงงาน. - 2010. - N 2. - บรรณานุกรม. เชิงอรรถ

12. เนลสัน บี. "1001 วิธีในการจูงใจพนักงาน" มอสโก: OOO I. ดี. วิลเลียมส์, 2011.

Protasov V.F. ความไม่สมดุลของ "แรงกระตุ้น" และ "แครอท" // การบริหารงานบุคคล - 2549. - ลำดับที่ 21 (151).

14. Raizberg B. A. พื้นฐานของเศรษฐศาสตร์: ตำราเรียน. เบี้ยเลี้ยง / BA Raizberg - ม.: Infra-M, 2000. - 407 น.

15. Whiteley F. "แรงจูงใจ" เอ็ด วิลเลียมส์, 2010.

16. Khavricheva E. คิดค่าบริการสำหรับงานที่ดี สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงินสำหรับบุคลากรของธุรกิจขนาดเล็ก / / "บุคลากร การบริหารงานบุคคล" - 2550 - ลำดับที่ 5

17. Tsygankov V. คุณภาพชีวิตการทำงาน รัสเซียเลือกรุ่นใด / Vladimir Tsygankov // มนุษย์กับแรงงาน - 2010. - N 9

Tsygankov V. เกี่ยวกับการประเมินคุณภาพชีวิตการทำงาน / Vladimir Tsygankov // มนุษย์และแรงงาน - 2552. - N 2

ชาปิโร เอส.เอ. พื้นฐานของแรงจูงใจในการทำงาน: หนังสือเรียน - ม. : คนอร์ส, 2554.

ไซต์ที่ใช้:

1. พจนานุกรม http://vslovare.ru/slovo/stimul

2. พจนานุกรมเศรษฐกิจ

Http://www.rb.ru - พอร์ทัลธุรกิจ "ธุรกิจรัสเซีย"

4. http://www.money.cnn.com - บริการของ CNN, Fortune & Money

กวดวิชา

ต้องการความช่วยเหลือในการเรียนรู้หัวข้อหรือไม่?

ผู้เชี่ยวชาญของเราจะแนะนำหรือให้บริการกวดวิชาในหัวข้อที่คุณสนใจ
ส่งใบสมัครระบุหัวข้อทันทีเพื่อหาข้อมูลเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการขอรับคำปรึกษา

การทำงานทางเศรษฐกิจของการกระตุ้นแรงงานนั้นแสดงให้เห็นในข้อเท็จจริงที่ว่ามันมีส่วนช่วยในการเพิ่มประสิทธิภาพของการผลิต ซึ่งแสดงออกในการเพิ่มผลิตภาพแรงงานและคุณภาพของผลิตภัณฑ์

หน้าที่ทางศีลธรรมถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าแรงจูงใจในการทำงานก่อให้เกิดตำแหน่งชีวิตที่กระตือรือร้น ซึ่งเป็นบรรยากาศทางสังคมที่มีคุณธรรมสูงในสังคม สิ่งสำคัญคือต้องจัดให้มีระบบสิ่งจูงใจที่ถูกต้องและสมเหตุสมผล โดยคำนึงถึงประเพณีและประสบการณ์ในอดีต

หน้าที่ทางสังคมนั้นมาจากการก่อตัวของโครงสร้างทางสังคมของสังคมผ่านระดับรายได้ที่แตกต่างกัน ซึ่งส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับผลกระทบของสิ่งจูงใจในแต่ละคน นอกจากนี้ การก่อตัวของความต้องการและการพัฒนาปัจเจกในท้ายที่สุด ถูกกำหนดโดยองค์กรและการกระตุ้นแรงงานในสังคม

ปัจจุบันหลักการของการกระตุ้นต่อไปนี้มีความโดดเด่น

ความพร้อมใช้งาน พนักงานทุกคนควรมีแรงจูงใจแต่ละอย่าง และเงื่อนไขจูงใจควรเป็นประชาธิปไตยและเข้าใจได้สำหรับพนักงานทุกคน

การรับรู้ การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่ามีเกณฑ์บางอย่างสำหรับประสิทธิภาพของสิ่งจูงใจ มีความแตกต่างกันอย่างมากในประเทศและภูมิภาคต่างๆ สิ่งนี้จะต้องนำมาพิจารณาเมื่อกำหนดเกณฑ์การกระตุ้นที่ต่ำกว่า

ค่อยๆ สิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญอาจมีการเปลี่ยนแปลงขึ้นไปอย่างต่อเนื่อง สิ่งนี้จะต้องนำมาพิจารณาในทางปฏิบัติ เมื่อค่าตอบแทนที่พุ่งสูงขึ้นอย่างรวดเร็ว หากไม่ได้รับการยืนยัน จะส่งผลเสียต่อแรงจูงใจของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับความคาดหวังของค่าตอบแทนที่เพิ่มขึ้นและการเกิดขึ้นของเกณฑ์แรงจูงใจที่ต่ำกว่าใหม่

ความแตกต่าง มันหมายถึงวิธีการของแต่ละบุคคลในการกระตุ้นชั้นและกลุ่มคนงานที่แตกต่างกัน

ความยืดหยุ่นและประสิทธิภาพ สิ่งเหล่านี้แสดงให้เห็นในการแก้ไขสิ่งจูงใจอย่างต่อเนื่องขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร

ความซับซ้อนแสดงถึงความเป็นหนึ่งเดียวกันของแรงจูงใจทางศีลธรรมและทางวัตถุ แรงจูงใจส่วนรวมและส่วนบุคคล คุณค่าของพวกเขาขึ้นอยู่กับระบบของแนวทางการบริหารงานบุคคล ประสบการณ์และประเพณีขององค์กร ความซับซ้อนยังบ่งบอกถึงการมีอยู่ของสารกระตุ้น

สิ่งจูงใจด้านวัตถุสามารถแบ่งออกเป็นแบบมีเงื่อนไขเป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน อดีตรวมถึงค่าจ้าง, โบนัส, ผลประโยชน์, การจ่ายวันหยุดประจำ, ลาป่วย ส่วนที่สองประกอบด้วยบัตรกำนัล ค่าเล่าเรียน ฯลฯ สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญ ได้แก่ ศักดิ์ศรีของงาน ความเอาใจใส่ต่อบุคคล เงื่อนไขการจ้างงานที่มีสิทธิพิเศษ การเป็นที่ยอมรับของสาธารณชน การสื่อสารรายวันระหว่างผู้บริหารและพนักงานในสภาพแวดล้อมที่ไม่เป็นทางการ การมีส่วนร่วมของพนักงานในการบริหาร ทัศนคติที่เอาใจใส่ในการบริหารการผลิตและปัญหาส่วนตัวของ พนักงานและให้ความช่วยเหลือในการแก้ไข โดยทั่วไปแล้วจะแบ่งออกเป็นสามกลุ่มใหญ่ ๆ ได้แก่ สังคม คุณธรรม ความคิดสร้างสรรค์

สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุรวมถึงทุกสิ่งที่ช่วยเสริมสร้างความรู้สึกภาคภูมิใจในตนเอง (ภาคผนวก 8)

ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานยังรวมถึงการลงโทษทางวัตถุในรูปแบบต่างๆ ซึ่งรวมถึงการตัดเงินโบนัสทั้งหมดหรือบางส่วนหรือการจ่ายเงินเพิ่มเติมอื่น ๆ ให้กับค่าจ้าง เรียกค่าเสียหายจากลูกจ้างของนายจ้าง; การปฏิเสธที่จะให้ผลประโยชน์ที่เป็นสาระสำคัญทั้งหมดหรือบางส่วนที่มักจะให้กับพนักงาน

รูปแบบของการลงโทษที่ไม่ใช่สาระสำคัญ ได้แก่ การลดสถานะทางสังคมของพนักงานในทีม (การกีดกันตำแหน่งกิตติมศักดิ์ การถอดถอนจากหน้าที่ที่ทำ ฯลฯ ) การย้ายไปยังตำแหน่งที่ต่ำกว่าการลงโทษทางวินัยการกีดกันชั่วคราวหรือ ประโยชน์มากขึ้น

ดังนั้นการกระตุ้นแรงงานจึงเกี่ยวข้องกับการสร้างเงื่อนไขซึ่งกิจกรรมด้านแรงงานที่กระตือรือร้นซึ่งให้ผลลัพธ์ที่แน่นอนและแน่นอนกลายเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นและเพียงพอสำหรับการตอบสนองความต้องการที่สำคัญและกำหนดทางสังคมของพนักงานซึ่งก่อให้เกิดแรงจูงใจด้านแรงงาน ปัจจุบันมีการใช้ระบบแรงจูงใจต่อไปนี้ในการปฏิบัติงานของ บริษัท รัสเซียและต่างประเทศ (ดูภาคผนวก 4)

พื้นฐานของแนวทางสมัยใหม่ในการกระตุ้นกิจกรรมด้านแรงงานของบุคลากรเป็นแนวทางที่อิงจากการเปลี่ยนจากตำแหน่งการบริหารงานบุคคลไปสู่ตำแหน่งการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้รับการยอมรับว่าทรัพยากรมนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีค่าและมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวมากที่สุดของบริษัท จึงได้เข้ารับตำแหน่งที่มีความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจในการรักษา พัฒนา และปรับปรุงทรัพยากรนี้ ด้วยวิธีการนี้ การศึกษาและพัฒนาขอบเขตการจูงใจของพนักงานและระบบกระตุ้นกิจกรรมด้านแรงงานได้กลายเป็นประเด็นที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของการบริการบริหารงานบุคคลและเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กร สิ่งจูงใจสำหรับพนักงานในองค์กรได้รับผลกระทบโดยตรงจากประสิทธิผลของการบริหารงานบุคคล สภาพการทำงาน องค์กรในการทำงาน และระบบค่าตอบแทน

ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด ในความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับบริษัท ศูนย์กลางจะถูกครอบครองโดยค่าตอบแทนทุกประเภทที่บริษัทจัดหาให้ ในขณะเดียวกัน ค่าตอบแทนก็เข้าใจว่าเป็นสิ่งที่มีค่าสำหรับพนักงานหรืออาจดูมีค่าสำหรับเขา

การจำแนกรูปแบบค่าตอบแทนของบุคลากรมีความสำคัญต่อแรงงานสัมพันธ์ทุกด้าน นายจ้างสามารถใช้เพื่อทำหน้าที่บริหารจัดการเพื่อโน้มน้าวพนักงาน สำหรับพนักงาน ความรู้เกี่ยวกับรูปแบบค่าตอบแทนทำให้ตัดสินใจเลือกสถานที่ทำงานได้ เปรียบเทียบรายได้ปัจจุบันของคุณกับอนาคตเพื่อตระหนักถึงความต้องการด้านวัตถุ สังคม และจิตวิญญาณของคุณ รู้บรรทัดฐานความรับผิดชอบของคุณที่มีต่อนายจ้าง และปรับเปลี่ยนพฤติกรรมการทำงานของคุณ การวิเคราะห์สาระสำคัญของค่าตอบแทนที่เป็นองค์ประกอบของกระบวนการจูงใจด้านแรงงานทำให้เราสามารถจำแนกตามแหล่งที่มาของค่าตอบแทนในความสัมพันธ์ "สภาพแวดล้อมภายนอก - บุคลิกภาพ" รางวัลมีสองประเภท: ภายนอกและภายใน

ผลตอบแทนภายนอกเป็นรูปแบบที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมการผลิตของพนักงานที่องค์กรใช้ พวกเขาสามารถจำแนก:

ตามรูปแบบของการแสดงออก - จับต้องได้และจับต้องไม่ได้ (ขอบคุณ, ประกาศนียบัตร);

ตามหน่วยการวัด - การเงินและธรรมชาติ

ตามวิธีการรับโดยพนักงาน - ทางตรง (ค่าจ้าง) และทางอ้อม (การจ่ายและผลประโยชน์ทางสังคม, ของขวัญ);

ตามเงื่อนไขการชำระเงิน - ปัจจุบัน (เงินเดือน), ครั้งเดียว (ค่าตอบแทนรายปี, ค่าตอบแทนสำหรับการปฏิบัติงานที่สำคัญโดยเฉพาะ), งวด (โบนัส)

ตามระยะเวลาของผลกระทบ - ระยะสั้นและระยะยาว

โดยการจ่ายเงินภาคบังคับ - ค่าจ้างภาคบังคับ ค่าลาพักร้อน การลาป่วย ฯลฯ) และทางเลือก (สวัสดิการเพิ่มเติม)

ตามรูปแบบองค์กรและกฎหมาย - ตามประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย, ระเบียบท้องถิ่น, ข้อตกลงร่วมและข้อตกลง;

ตามแหล่งที่มาของการรับ - รัฐหรือองค์กร

รางวัลภายในเป็นสภาวะทางจิตใจของแต่ละบุคคล กำหนดโดยความรู้สึกพึงพอใจจากการทำงาน เนื้อหาของงาน ความสำคัญของงานที่ทำ รูปแบบของอิทธิพลที่มีต่อค่าตอบแทนภายใน ได้แก่ การมีส่วนร่วมของบุคลากรในการตัดสินใจ การให้ความรับผิดชอบที่มากขึ้น เสรีภาพในการกระทำและอำนาจ โอกาสในการเติบโตในอาชีพ หลากหลายกิจกรรม

บทบาทและสถานที่จ่ายค่าตอบแทนในระบบบริหารงานบุคคลแสดงไว้ในภาคผนวก 4 จำนวนค่าตอบแทนขึ้นอยู่กับรูปแบบการเป็นเจ้าของที่มีอยู่ในการผลิตเพื่อสังคม ระดับการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศ นโยบายของรัฐในการประกันค่าแรงขั้นต่ำ ความมั่งคั่งของชาติของประเทศ ฯลฯ

กระบวนการกำหนดค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญของพนักงานควรคำนึงถึงกิจกรรมของพนักงานในอีกด้านหนึ่งเพื่อกระตุ้นให้เขาบรรลุระดับกิจกรรมที่ต้องการ

แม้ว่ารางวัลทางการเงินจะมีบทบาทพื้นฐานในการสร้างแรงจูงใจ โดยไม่คำนึงถึงปัจจัยอื่นๆ แต่ก็ไม่บรรลุเป้าหมาย ต้องรวมกับปัจจัยทางสังคมจิตวิทยาและการบริหารองค์กร: การรับรู้ของทีม, การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจของผู้บริหาร, อำนาจ, สิทธิพิเศษ, งานที่น่าสนใจ, การเลื่อนตำแหน่ง ฯลฯ

แรงจูงใจทางวัตถุถือเป็นวิธีการสนองความต้องการทางสรีรวิทยาไม่เพียงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความต้องการความปลอดภัยด้วย จำนวนค่าตอบแทนสามารถมองได้ว่าเป็นภาพสะท้อนของระดับความเคารพและระดับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง หากค่าตอบแทนที่เพิ่มขึ้นสะท้อนถึงคุณงามความดีของพนักงาน แสดงว่าพนักงานได้รับยกย่องอย่างสูงจากผู้บริหาร ศักดิ์ศรี และสถานะพิเศษ

คุณค่าหลักของระบบค่าตอบแทนคือการกระตุ้นพฤติกรรมการผลิตของพนักงาน กระตุ้นพฤติกรรมการผลิตของพนักงานของบริษัท กำกับเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เหล่านั้น. เชื่อมโยงผลประโยชน์ที่เป็นสาระสำคัญของพนักงานกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร บทบัญญัติสำคัญนี้กำหนดเป้าหมายต่อไปนี้ของระบบการให้รางวัล

ดึงพนักงานเข้าองค์กร ในแง่นี้ ระบบค่าตอบแทนควรจะแข่งขันกับประเภทพนักงานที่องค์กรต้องการ

การรักษาพนักงานในองค์กร เมื่อค่าตอบแทนในองค์กรไม่ตรงกับที่ตลาดแรงงานเสนอ พนักงานก็อาจเริ่มลาออก เพื่อหลีกเลี่ยงสถานการณ์นี้ ผู้จัดการต้องมั่นใจว่าระบบค่าตอบแทนสามารถแข่งขันได้ การทำเช่นนี้มีความจำเป็นต้องบรรลุเป้าหมายดังต่อไปนี้

การกระตุ้นพฤติกรรมการผลิต ค่าตอบแทนควรปรับทิศทางพนักงานให้สอดคล้องกับการกระทำที่จำเป็นสำหรับการทำงานขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ ผลผลิต ความคิดสร้างสรรค์ ประสบการณ์ การอุทิศตนเพื่อองค์กรควรได้รับการส่งเสริมผ่านระบบการให้รางวัล

การควบคุมต้นทุนแรงงาน ระบบค่าตอบแทนที่รอบคอบช่วยให้องค์กรสามารถควบคุมต้นทุนแรงงานได้ในขณะเดียวกันก็มั่นใจได้ว่าจะมีบุคลากรที่เหมาะสม

ประสิทธิภาพและความเรียบง่าย ระบบค่าตอบแทนควรมีความชัดเจนสำหรับพนักงานทุกคนในองค์กร (ไม่เช่นนั้นอาจก่อให้เกิดปฏิกิริยาที่ไม่เพียงพอของพนักงานและนำไปสู่การกระทำที่ผิดซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อกระตุ้น) และยังไม่ต้องการทรัพยากรที่มีนัยสำคัญเพื่อให้แน่ใจว่าทำงานได้

การปฏิบัติตามข้อกำหนดทางกฎหมาย ในทุกประเทศ ค่าตอบแทนของพนักงานได้รับการควบคุมในระดับหนึ่งโดยกฎหมายของรัฐ โดยไม่สนใจซึ่งอาจนำไปสู่การลงโทษทางตุลาการและการบริหารต่อองค์กร

เป้าหมายข้างต้นของระบบค่าตอบแทนอาจขัดแย้งกันเองในระดับหนึ่ง ดังนั้นผู้บริหารองค์กรจึงต้องหาอัตราส่วนที่เหมาะสมที่สุดในการสร้างและจัดการระบบนี้ ดังนั้นในช่วงเวลาของการสร้างองค์กรใหม่ งานของการลดต้นทุนแรงงานมักจะเสียสละเพื่อดึงดูดบุคลากรที่มีคุณภาพ ในช่วงเวลาที่เศรษฐกิจตกต่ำ บริษัทต่างๆ มักจะเลิกจ้างพนักงานใหม่ และให้ความสำคัญกับการลดต้นทุนพนักงาน

ดังนั้นวัตถุประสงค์หลักของค่าตอบแทนบุคลากรคือเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรโดยการดึงดูด รักษาและกระตุ้นบุคลากร

ค่าตอบแทนแรงงาน - ได้รับค่าตอบแทนเป็นประจำสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ผลิตขึ้น รวมถึงการจ่ายค่าลาพักร้อน วันหยุด และเวลาที่ไม่ได้ทำงานอื่นๆ รายการรายได้เงินสดนี้รวมถึงนอกจากนี้ การจ่ายเงินจูงใจและค่าเบี้ยเลี้ยง การจ่ายเงินชดเชยที่เกี่ยวข้องกับรูปแบบการทำงานและสภาพการทำงาน เช่นเดียวกับการจ่ายเงินค่าอาหาร ที่อยู่อาศัย เชื้อเพลิง ซึ่งเป็นเรื่องปกติ ดังนั้น ค่าตอบแทนจึงเป็นแนวคิดที่กว้างกว่าค่าจ้าง

ดังนั้นค่าจ้างหมายถึงค่าตอบแทนภายนอกของพนักงานซึ่งส่วนใหญ่เป็นเงินสดที่จ่ายโดยองค์กรสำหรับงานที่ทำ กล่าวคือ ค่าจ้างมุ่งเป้าไปที่การให้รางวัลแก่พนักงานสำหรับงานที่ทำ (บริการ) และเพื่อจูงใจให้พวกเขาบรรลุระดับผลิตภาพแรงงานที่ต้องการ

ระบบค่าตอบแทนที่ทำงานในรัสเซียและประเทศอื่น ๆ ที่มีเศรษฐกิจแบบตลาดเป็นองค์ประกอบหนึ่งนั้นจัดให้มีการชำระเงินเพิ่มเติมและค่าเบี้ยเลี้ยง เบี้ยเลี้ยงมีวัตถุประสงค์เพื่อใช้เป็นค่าตอบแทนหรือสิ่งจูงใจที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยที่ค่อนข้างคงที่ของแรงงานและการผลิต ลักษณะที่ค่อนข้างคงที่ของระดับคุณวุฒิวิชาชีพและคุณภาพทางธุรกิจ ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมมีวัตถุประสงค์เพื่อชดเชยผลกระทบต่อพนักงานของปัจจัยผันแปรในองค์กรของแรงงานและการผลิตตลอดจนเพื่อกระตุ้นความสำเร็จที่สูงเกินมาตรฐานในการทำงาน

การจ่ายเงินและเบี้ยเลี้ยงเพิ่มเติมทุกประเภทสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มใหญ่: ค่าตอบแทนและแรงจูงใจ เงินเพิ่มและเบี้ยเลี้ยงจะแบ่งออกเป็นสองกลุ่มใหญ่เช่นกัน ประการแรก นี่คือการชำระเงินและเบี้ยเลี้ยงเพิ่มเติมที่ไม่มีข้อจำกัดในด้านกิจกรรม โดยปกติแล้วจะมีความจำเป็นสำหรับองค์กรที่เป็นเจ้าของทุกรูปแบบ เหล่านี้เป็นเงินเพิ่มเติมสำหรับการทำงานในวันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุด สำหรับคนทำงานที่ยังไม่บรรลุนิติภาวะเนื่องจากวันทำงานลดลง ฯลฯ ประการที่สอง การจ่ายเงินเพิ่มเติมและเบี้ยเลี้ยงที่ใช้ในบางพื้นที่ของการขอแรงงาน โดยส่วนใหญ่แล้ว สิ่งเหล่านี้เป็นข้อบังคับเช่นกัน แต่คุณสามารถตกลงเรื่องขนาดกับนายจ้างได้ด้วยตัวเอง การจ่ายเงินชดเชยประเภทนี้มีขอบเขตจำกัด บางส่วนจัดตั้งขึ้นเพื่อชดเชยการทำงานเพิ่มเติมที่ไม่เกี่ยวข้องกับหน้าที่หลักของพนักงาน (เช่น พนักงานต้องทำหน้าที่ของผู้จัดการ แต่จะไม่ออกจากงานหลัก) เบี้ยเลี้ยงประเภทอื่นครอบคลุมพื้นที่ที่มีสภาพการทำงานที่ไม่เอื้ออำนวยหรือเนื่องมาจากลักษณะพิเศษของงานที่ทำ สถานประกอบการ การตั้งค่าค่าธรรมเนียมและเบี้ยเลี้ยง มีโอกาสที่จะคำนึงถึงคุณลักษณะทั้งหมดของงานในบางพื้นที่ของงาน การจ่ายเงินเพิ่มเติมในลักษณะการชดเชยที่เกี่ยวข้องกับสภาพการทำงานและการทำงานในเวลากลางคืนเป็นการจ่ายเงินชดเชยประเภทที่ใหญ่ที่สุด ปัจจุบัน องค์กรต่างๆ ได้รับอิสรภาพอย่างสมบูรณ์ ทั้งในด้านการกำหนดจำนวนเงินที่ชำระและรูปแบบของค่าตอบแทน

สิ่งจูงใจรวมถึงการชำระเงินเพิ่มเติมและค่าเผื่อที่มุ่งเสริมสร้างความสนใจที่สำคัญของพนักงานในการปรับปรุงผลการผลิต: เบี้ยเลี้ยงสำหรับทักษะทางวิชาชีพ สำหรับการทำงานที่สำคัญโดยเฉพาะสำหรับระยะเวลาของการบริการ ฯลฯ องค์กรจะกำหนดการจ่ายเงินจูงใจโดยอิสระภายในเงินทุนที่มีอยู่ จำนวนเงินและเงื่อนไขของการชำระเงินเหล่านี้จะถูกกำหนดในข้อตกลงร่วม

ประเภทหลักของค่าธรรมเนียมบังคับและค่าเบี้ยเลี้ยงมีระบุไว้ในประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย เอกสารกำกับดูแลของรัฐบาลรัสเซีย

องค์กรไม่สามารถรับสมัครและรักษาพนักงานไว้ได้ เว้นแต่จะจ่ายตามอัตราที่แข่งขันได้และมีระดับค่าจ้างที่ส่งเสริมให้ผู้คนทำงานในสถานที่ที่กำหนด ในการเปรียบเทียบมักใช้แนวคิดเรื่องค่าจ้างเฉลี่ย ตามมาตรา 139 แห่งประมวลกฎหมายแรงงาน การคำนวณค่าจ้างเฉลี่ยในรูปแบบการทำงานใด ๆ จะขึ้นอยู่กับค่าจ้างที่เกิดขึ้นจริง และเวลาที่เขาทำงานจริงในช่วงสิบสองเดือนก่อนช่วงเวลาที่จ่ายเงิน ข้อตกลงร่วมอาจกำหนดให้มีช่วงเวลาอื่นในการคำนวณค่าจ้างเฉลี่ย หากไม่ได้ทำให้ตำแหน่งพนักงานแย่ลง

จำนวนเงินค่าตอบแทนที่จ่ายให้กับพนักงานตามปริมาณและคุณภาพของงาน ตลอดจนค่าตอบแทนที่เกี่ยวข้องกับสภาพการทำงาน ถือเป็นกองทุนค่าจ้าง ประกอบด้วย

จำนวนเงินค่าตอบแทนสะสมเป็นเงินสดและประเภทสำหรับชั่วโมงทำงานและไม่ได้ทำงาน

ค่าตอบแทนที่เกี่ยวข้องกับรูปแบบการทำงานและสภาพการทำงาน

โบนัสจูงใจและโบนัส

โบนัส การจ่ายเงินจูงใจแบบครั้งเดียว

การชำระเงินอย่างเป็นระบบสำหรับค่าอาหาร ที่อยู่อาศัย และเชื้อเพลิง

พนักงานมีความสนใจเป็นหลักในการชดเชยเป็นเงินสำหรับค่าแรง ซึ่งช่วยให้พวกเขามั่นใจได้ว่าจะมีการผลิตซ้ำของกำลังแรงงานและครอบครัวตามปกติ บริษัทที่ประสบความสำเร็จทางการเงินในรัสเซียได้เริ่มใช้รูปแบบเพิ่มเติมของค่าตอบแทนพนักงาน ซึ่งมักจะกลายเป็นปัจจัยชี้ขาดเมื่อเลือกสถานที่ทำงานและความประทับใจเกี่ยวกับสถานที่นั้น ซึ่งรวมถึงผลประโยชน์ทางสังคมและการจ่ายเงินเพิ่มเติม เช่นเดียวกับประเภทของค่าตอบแทนที่ไม่มีสาระสำคัญซึ่งไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับค่าจ้าง แต่เพิ่มแรงจูงใจและความมุ่งมั่นต่อบริษัท ทำให้พวกเขาพึงพอใจกับงาน: ผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้องกับตารางการทำงาน , วันหยุดบริษัท ฯลฯ

ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ ค่าตอบแทนพนักงานมีบทบาทสำคัญในการดึงดูด จูงใจ และรักษาพนักงานที่ต้องการในองค์กร ในเวลาเดียวกัน ค่าตอบแทนสามารถส่งผลสองประการต่อพนักงาน นั่นคือ การจูงใจและลดระดับ

สาเหตุของทัศนคติเชิงลบของพนักงานต่อระบบค่าตอบแทนปัจจุบันในองค์กร:

มีการกำหนดมาตรฐานผลิตภาพแรงงานอย่างไม่เป็นธรรม

ระบบการให้รางวัลเพิ่มอัตราการผลิตโดยไม่เพิ่มค่าจ้าง

ระบบการให้รางวัลต้องการผลตอบแทนมากกว่าที่กำหนดไว้โดยความเข้มข้นปกติของการทำงานในระหว่างวันทำงาน

ระบบการให้รางวัลสร้างการแข่งขันที่ไม่ดีต่อสุขภาพระหว่างพนักงาน

การเติบโตของผลิตภาพแรงงานทำให้จำนวนงานลดลง

การเพิ่มขึ้นของค่าจ้างเป็นผลมาจากการสร้างบรรทัดฐานที่เข้มงวดมากขึ้น

สูตรคำนวณค่าจ้างนั้นซับซ้อนและเข้าใจยาก

รายได้ผันผวนซึ่งทำให้ยากต่อการวางแผนงบประมาณครอบครัวของคนงาน

แทนที่จะเพิ่มค่าจ้าง กลับใช้ระบบค่าตอบแทนที่มิใช่สาระสำคัญ

ระบบการให้รางวัลสร้างความขัดแย้งระหว่างพนักงานและผู้บริหาร

รูปแบบการประท้วงต่อต้านค่าตอบแทนที่ “ต่ำ” อาจอยู่ในรูปแบบของการบ่อนทำลายกระบวนการทำงาน ลดความพยายามในการทำงาน การเลิกจ้าง หรือการขาดงานเพิ่มขึ้น

ดังนั้น หากระบบการให้รางวัลสร้างอย่างไม่ถูกต้องหรือระบุอย่างไม่ถูกต้อง งานที่มอบหมายให้กับองค์กรจะไม่สำเร็จ

ระบบการให้รางวัลที่มีประสิทธิภาพช่วยกระตุ้นผลิตภาพของพนักงาน ชี้นำกิจกรรมของพวกเขาไปในทิศทางที่ถูกต้องสำหรับองค์กร และเพิ่มประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรบุคคล ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงของความไว้วางใจในการก่อสร้างและติดตั้งจากระบบเงินเดือนอย่างเป็นทางการไปเป็นรูปแบบค่าตอบแทนของกลุ่มซึ่งในแต่ละโครงการจะมีการจัดตั้งกองทุนค่าจ้างซึ่งกองพลน้อยได้รับเมื่อเสร็จงานได้นำไปสู่การเพิ่มขึ้นอย่างมากใน ผลิตภาพแรงงาน

ดังที่ได้กล่าวไปแล้วทุกอย่างที่สามารถเสนอได้ภายในกรอบของระบบแรงจูงใจเพื่อเป็นแรงจูงใจในการทำงานและมีค่าต่อพนักงานเรียกว่ารางวัลจากภายนอก ประการแรกคือค่าจ้าง การจ่ายเงินต่างๆ โบนัส สวัสดิการสังคม ฯลฯ ค่าตอบแทนนี้ออกแบบมาเพื่อชดเชยค่าแรงของพนักงานในกระบวนการผลิตจึงเรียกว่าแพ็คเกจค่าตอบแทน นโยบายค่าตอบแทน - นี่คือระบบการให้รางวัลภายนอกแก่พนักงานสำหรับผลงานของเขาในองค์กร

ตามประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย ค่าตอบแทนถือเป็นเงินสดที่จัดตั้งขึ้นเพื่อชดใช้ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานด้านแรงงานของพนักงาน ในขณะเดียวกัน การชดเชยโดยตรงและโดยอ้อมก็มีความแตกต่างกัน การชดเชยโดยตรงเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นการชำระเงินในปัจจุบันที่เกี่ยวข้องกับชั่วโมงทำงานหรือปริมาณของงานที่ทำในรูปแบบเงินสดหรือไม่ใช่เงินสด เช่นเดียวกับการชำระเงินในลักษณะที่มีผลกระทบเป็นประจำต่อพฤติกรรมการผลิตของพนักงาน ซึ่งรวมถึง: เงินเดือนพื้นฐาน โบนัสทุกประเภท สิ่งจูงใจแบบครั้งเดียว โบนัสจูงใจ

ความสำคัญพิเศษที่มอบให้กับรางวัลที่ไม่ใช่ทางการเงินในปัจจุบันได้นำไปสู่การจัดสรรพิเศษแม้ว่าจะปฏิเสธไม่ได้ก็ตาม ในภาคผนวก 6 นำเสนอในรูปแบบของค่าตอบแทนภายนอกตั้งแต่ สร้างขึ้นโดยองค์กร แต่ในขณะเดียวกันก็ทำหน้าที่เป็นตัวเชื่อมระหว่างรางวัลภายนอกและภายใน

การดำเนินการตามนโยบายค่าตอบแทนจะดำเนินการผ่านการพัฒนาและการดำเนินการตามแพ็คเกจค่าตอบแทน ชุดค่าตอบแทน - ค่าตอบแทนภายนอกทุกรูปแบบสำหรับบุคลากร ซึ่งรวมถึงค่าตอบแทนโดยตรงและโดยอ้อม ซึ่งรวมถึงค่าจ้างขั้นพื้นฐาน โบนัสทุกประเภท สิ่งจูงใจแบบจ่ายครั้งเดียว เบี้ยเลี้ยง การจ่ายเงินเพิ่มเติม การค้ำประกัน และค่าชดเชยที่กำหนดโดยประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย การจ่ายเงินทางสังคมและผลประโยชน์ การจ่ายเงินเพิ่มเติมจากนายจ้าง กำไรรางวัลที่ไม่ใช่ทางการเงิน

ประเด็นหลักของการบริหารค่าตอบแทนคือการกำหนดจำนวนค่าจ้างของพนักงานแต่ละคนในบริษัท อัลกอริทึมดั้งเดิมสำหรับการแก้ปัญหานี้สามารถแสดงได้ดังนี้:

คำอธิบายของงาน

การจำแนกประเภทงาน

การวิเคราะห์ตลาดแรงงาน

การกำหนดราคาสถานที่ทำงาน

เงินเดือน

ประสิทธิภาพของอิทธิพลของระบบค่าตอบแทนมักจะระบุได้ง่ายด้วยความช่วยเหลือจากการสำรวจและทดสอบทางสังคมวิทยา การสนทนา และเครื่องมือทางสังคมวิทยาและจิตวิทยาอื่นๆ ในขณะเดียวกัน ก็ควรจำไว้ว่าคนๆ หนึ่งจะชินกับขนาดเงินเดือนของเขาแล้วใน 3-4 เดือน และโดยเฉลี่ยต่อปีกับผู้จูงใจคนอื่น ในเรื่องนี้ จำเป็นต้องกระจายรูปแบบของรางวัลเพิ่มเติมเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของงานสร้างแรงบันดาลใจ

ในขณะเดียวกันก็จำเป็นที่ระบบการคำนวณค่าตอบแทนควรจะชัดเจนสำหรับพนักงาน เขาต้องตระหนักว่าเขาได้รับค่าตอบแทนจากอะไรและจะเพิ่มได้อย่างไร อย่างไรก็ตาม แรงจูงใจที่บุคคลเข้ามาทำงานมักจะควบคุมพฤติกรรมของเขาได้ไม่ดีเมื่อเขาทำงานอยู่แล้ว ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา คนงานเปลี่ยนงานไม่เพียงเพราะจำนวนรายได้ แต่ในกรณีส่วนใหญ่เนื่องจากขาดมุมมองระยะยาว และนี่เป็นเครื่องยืนยันถึงโอกาสในการพัฒนาปัจจัยทางสังคมในวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทที่สอดคล้องกับแรงจูงใจเหล่านี้ของพนักงานมากที่สุด

เห็นได้ชัดว่าการที่องค์กรให้รางวัลพนักงานนั้นเกี่ยวข้องกับความสำเร็จอย่างมาก ดังนั้นการจัดการค่าตอบแทนจึงเป็นพื้นที่ที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ในการกำกับดูแลองค์กร ในเวลาเดียวกัน ค่าตอบแทนซึ่งส่งผลกระทบโดยตรงต่อผลประโยชน์ที่สำคัญของพนักงาน เป็นพื้นที่ที่มีความละเอียดอ่อนอย่างยิ่ง ซึ่งต้นทุนของความผิดพลาดนั้นสูงมาก การตัดสินใจที่ผิดพลาดสามารถนำไปสู่ผลลัพธ์ที่เจ็บปวดในรูปแบบของการลดตำแหน่งพนักงาน ความซบเซาหรือประสิทธิภาพแรงงานลดลง การลาออกสูง ในเรื่องนี้ การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดในพื้นที่นี้ควรคิดให้ดีและดำเนินการตามนั้น

วัตถุประสงค์หลักของระบบค่าตอบแทนคือเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรโดยการดึงดูด รักษา และกระตุ้นบุคลากร ดังนั้น เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการสร้างระบบค่าตอบแทนที่มีประสิทธิภาพคือการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทและลักษณะของบุคลากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย จากชุดของระบบค่าตอบแทนที่มีอยู่ในปัจจุบัน คุณต้องเลือกระบบที่ปรับทิศทางพนักงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรและสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กร

นอกเหนือจากเงินเดือนพื้นฐานแล้วระบบการจ่ายค่าตอบแทนเพิ่มเติมของบุคลากรยังมีบทบาทสำคัญในระบบแรงจูงใจของกิจกรรมแรงงานของพนักงาน ช่วยให้แรงงานมีความเป็นปัจเจกบุคคลมากที่สุดโดยคำนึงถึงปัจจัยจำนวนมากรวมถึงปัจจัยที่ขึ้นอยู่กับความสามารถและกิจกรรมของพนักงานด้วย ในองค์กรต่าง ๆ ระบบค่าตอบแทนเพิ่มเติมจะถูกสร้างขึ้นแตกต่างกัน นี่เป็นเพราะปัจจัยบางประการ:

คุณสมบัติของกลยุทธ์และนโยบายค่าตอบแทนของบริษัท

สถานการณ์ตลาดเศรษฐกิจทั่วไปในประเทศ

ลักษณะเฉพาะของกิจกรรมของ บริษัท ที่เกี่ยวข้องกับค่าตอบแทนเพิ่มเติมของบุคลากรประเภทพิเศษ

คุณลักษณะของระบบค่าตอบแทนพื้นฐานซึ่งมักจะทับซ้อนกับระบบค่าตอบแทนเพิ่มเติม

ระบบค่าตอบแทนเพิ่มเติมประกอบด้วย:

1) โครงการขึ้นเงินเดือน โบนัสจูงใจและเบี้ยเลี้ยง ค่าตอบแทนทางอ้อม เงินก้อน

2) ระบบโบนัส;

3) แพ็คเกจโซเชียล - การชำระเงินทางสังคม ผลประโยชน์ และโปรแกรมโซเชียล

โปรแกรมการเพิ่มเงินเดือนขึ้นอยู่กับการประเมินหรือประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานประจำปี ดังนั้นจึงมีแรงจูงใจในการเปิดเผยศักยภาพแรงงานของพนักงานอย่างเต็มที่มากขึ้น

โบนัสเป็นแรงจูงใจที่สำคัญที่สร้างขึ้นจากภารกิจของบริษัท เป้าหมายระยะยาวและระยะสั้น โบนัสคือค่าตอบแทนที่จ่ายเพิ่มเติมจากค่าจ้างสำหรับผลงานที่เกินมาตรฐานแรงงาน บทบาททางเศรษฐกิจและสังคมของรางวัลนี้คือการกระตุ้นปริมาณและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ (บริการ) แต่ไม่ใช่ในที่ทำงานทุกแห่ง พนักงานสามารถมีอิทธิพลโดยตรงต่อปริมาณของบริการหรือสินค้าที่ผลิตและคุณภาพของพวกเขา อย่างไรก็ตาม จุดเน้นศักยภาพหลักในการเติบโตของผลิตภาพแรงงานอยู่ที่นี่ ในสถานที่ทำงานเหล่านี้มีการจ้างงานบุคลากรที่ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพการผลิต

ในแต่ละขั้นตอนของการพัฒนา บริษัทจะกำหนดเป้าหมายเฉพาะเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดโบนัส

มีโบนัสส่วนบุคคลซึ่งเฉลิมฉลองบทบาทของพนักงานแต่ละคนและโบนัสรวมที่มุ่งเป้าไปที่การจูงใจกลุ่มสังคมบางกลุ่ม

หลักการทั่วไปของโบนัสคือค่าตอบแทนสำหรับสิ่งใด ๆ แม้แต่ความสำเร็จที่น้อยที่สุด ความตรงต่อเวลา ขนาดของโบนัสที่อาจเกิดขึ้นได้ไม่จำกัด การทบทวนเกณฑ์โบนัสอย่างสม่ำเสมอเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงในเงื่อนไขขององค์กรและสถานการณ์ทางเศรษฐกิจ

เพื่อให้โบนัสมีบทบาทเป็นปัจจัยจูงใจที่มีประสิทธิผล มูลค่าของโบนัสนั้นต้องไม่น้อยกว่า 30% ของเงินเดือนหลัก แนวปฏิบัติสมัยใหม่แสดงให้เห็นว่ามูลค่าของโบนัสที่ระดับต่ำสุดของการจัดการสามารถเข้าถึง 40% และที่ด้านบน - 50%

ระบบโบนัสคือชุดขององค์ประกอบจูงใจด้านแรงงานที่มีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันและสร้างขั้นตอนแบบองค์รวมสำหรับการจ่ายโบนัส ประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก 6 ประการ:

1) ตัวบ่งชี้โบนัส

2) แหล่งที่มาของโบนัส

3) ขนาดโบนัส

4) วงกลมของโบนัส

5) ขนาดของโบนัสที่หัก

6) เงื่อนไขของโบนัส

เหตุผลของโบนัสคือการประหยัดทรัพยากร เพิ่มปริมาณการขายและผลกำไร ลดต้นทุน ปรับปรุงคุณภาพ ความสำเร็จทางวิทยาศาสตร์ประเภทต่างๆ ประสบความสำเร็จในการดำเนินการให้บริการพิเศษเชิงป้องกันแก่องค์กร

โบนัสเพิ่มเติมไม่เพียงแต่มีความสำคัญทางเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังมีความสำคัญทางศีลธรรมและจิตใจด้วย: มันทำให้ความปรารถนาที่จะได้รับเงินเพิ่มขึ้นเพื่อเป็นผู้นำในสาขาของตนมากขึ้น

ทิศทางใหม่ของโบนัสสำหรับองค์กรในรัสเซียคือโปรแกรมโบนัส

โบนัส - เบี้ยประกันภัยจากกำไรสุทธิจากปีก่อนหน้า อาจเป็นประจำปี ครึ่งปี คริสต์มาส ปีใหม่ โปรแกรมเหล่านี้ขึ้นอยู่กับความคิดเห็นส่วนตัวของผู้บริหารเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งจะให้รางวัลแก่ใครและจำนวนเท่าใด พนักงานไม่ทราบรายละเอียดว่าต้องทำอย่างไรจึงจะได้รับค่าตอบแทนและจะได้รับรางวัลเป็นจำนวนเท่าใด ไม่มีการประเมินตามวัตถุประสงค์ของเกณฑ์ค่าตอบแทนและไม่รับประกัน บางโปรแกรม เช่น พนักงานของเดือน มีองค์ประกอบของความประหลาดใจ

แนวคิดของโปรแกรมโบนัสขึ้นอยู่กับหลักการของการกระตุ้นแบบจำลองพฤติกรรมที่จำเป็นในพนักงานซึ่งสะท้อนถึงค่านิยมของ บริษัท และเป็นที่ยอมรับแม้ว่าจะมีแนวคิดในการกำกับพฤติกรรมของพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เป้าหมายของ บริษัท ไม่ได้แสดงไว้อย่างชัดเจน

โปรแกรมโบนัสมากมายกระตุ้นความรู้สึกภักดีซึ่งเป็นของบริษัท จากมุมมองนี้ พวกเขาทำหน้าที่เป็นองค์ประกอบของการสื่อสาร ข้อดีของโปรแกรมเหล่านี้คือความยืดหยุ่น เนื่องจากเกณฑ์ในการให้โบนัสสามารถเปลี่ยนแปลงได้ง่าย

อย่างไรก็ตาม ระบบโบนัสมีข้อเสียหลายประการ:

ความสัมพันธ์ระหว่างค่าตอบแทนและการทำงานของพนักงานอาจอ่อนแอ ซึ่งลดแรงจูงใจของพนักงาน

โปรแกรมโบนัสค่อนข้างแพงเพราะ งบประมาณสำหรับการชำระเงินของพวกเขาถูกวางไว้ล่วงหน้าเมื่อต้นปีการเงิน

พนักงานอาจกลายเป็น "ภาระผูกพัน" ในการจ่ายโบนัส

หากไม่มีเกณฑ์ที่ชัดเจน ความขัดแย้งก็อาจเกิดขึ้นได้

ปัจจุบันมาตรา 144 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียให้สิทธิ์องค์กรในการกำหนดประเภทและจำนวนโบนัสโดยอิสระตามข้อตกลงกับตัวแทนที่เกี่ยวข้องของพนักงานหรือจัดตั้งข้อตกลงร่วมกัน

ในสภาพปัจจุบันตามที่แสดงในทางปฏิบัติ ไม่เพียงพออย่างยิ่งที่จะใช้สิ่งจูงใจในการทำงานเพียงเพื่อตอบสนองความต้องการอาหาร ที่อยู่อาศัย และเสื้อผ้าเท่านั้น ความต้องการเหล่านี้ในระดับที่สูงเพียงพอของความพึงพอใจของพวกเขาจะหยุดมีความสำคัญยิ่งสำหรับพนักงานและกลายเป็นสิ่งที่ได้รับ บทบาทพิเศษเริ่มมีบทบาทในระบบย่อยทางสังคมขององค์กร ซึ่งรวมถึงชุดของความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มและระหว่างบุคคลซึ่งพัฒนาขึ้นจากกิจกรรมด้านแรงงาน ในองค์กรใดๆ ส่วนประกอบดังกล่าวของโครงสร้างทางสังคม เช่น ชั้นเรียน เพศ และอายุ ชาติพันธุ์ ภูมิภาค อาชีพ และกลุ่มสังคมอื่นๆ การมีความสนใจร่วมกันและการวางแนวทางเป้าหมายช่วยให้กลุ่มต่างๆ สามารถพัฒนาบรรทัดฐานทางสังคมของพฤติกรรมและกลไกการกำกับดูแลได้ ในการนี้กลุ่มสามารถทำหน้าที่เป็นเครื่องมือในการควบคุมทางสังคมและมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของคนงาน พวกเขาแก้ไขทิศทางบางอย่าง สร้างแรงบันดาลใจทัศนคติ มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจของพฤติกรรม ด้านหนึ่งงานของการจัดการคือการรวมบุคลากรที่มีคุณสมบัติและคุณลักษณะที่แตกต่างกันออกไปอย่างเหมาะสมและในอีกด้านหนึ่งเพื่อเลือกผู้นำที่มีคุณสมบัติที่จะสอดคล้องกับลักษณะของทีมนี้และเป้าหมายของ การพัฒนาของบริษัท เพื่อให้งานเหล่านี้ประสบความสำเร็จสำหรับผู้จัดการ จำเป็นต้องศึกษาความต้องการต่อไปนี้: ความต้องการทางสังคม (ในการสื่อสาร) ความรักใคร่ ความสำเร็จ ความภาคภูมิใจของชาติ อำนาจ การยืนยันตนเอง ฯลฯ ความต้องการเหล่านี้เปิดเผยในพื้นที่หลักของแรงจูงใจทางสังคมดังต่อไปนี้:

การจัดหางานตามความชอบ ความสนใจ และการฝึกอบรมวิชาชีพ

การเติบโตอย่างเป็นทางการและเป็นมืออาชีพในเวลาที่เหมาะสม

รู้สึกมั่นใจในอนาคตของคุณ

บรรยากาศสร้างสรรค์ให้โอกาสในการแสดงออกในการทำงาน

การเพิ่มความเป็นผู้นำในระบอบประชาธิปไตย

รักษาสุขภาพของคนงาน

โอกาสในการฝึกอบรมและความก้าวหน้าในอาชีพ

โอกาสที่เท่าเทียมกันในการสรรหาบุคลากรและความก้าวหน้าในอาชีพ

การมีส่วนร่วมในการจัดการ

การสร้างสถานการณ์ทางสังคมและจิตวิทยาที่ดีในทีมโดยอาศัยความเคารพและความไว้วางใจซึ่งกันและกัน

ความยุติธรรมในทุกสิ่ง : ในการจัดตั้งมาตรฐานแรงงาน การกระจายงาน การประเมินผลการปฏิบัติงาน ค่าตอบแทน

ตามคำแนะนำเหล่านี้ มีการพัฒนาแพ็คเกจทางสังคมในการรณรงค์ แพ็คเกจโซเชียลของบริษัทนั้นมีทั้งสิ่งจูงใจที่ต้องมีการลงทุน (ผลประโยชน์) ของบริษัท และสิ่งจูงใจที่ไม่ต้องการ ในบริษัท การกระจายการชำระเงินทางสังคมและผลประโยชน์สามารถทำได้ทั้งแบบกำหนดเป้าหมายทั้งนี้ขึ้นอยู่กับลักษณะเชิงคุณภาพของพนักงานและไม่ได้กล่าวถึงโดยไม่คำนึงถึงผลงานและตำแหน่ง

ระบบผู้รับผลประโยชน์เป็นระบบที่ต้องมีการลงทุน แยกแยะสิ่งจูงใจที่มักจะแจกจ่ายโดยไม่คำนึงถึงเงินสมทบของพนักงานหรือระดับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง - กลุ่ม A และกลุ่มที่ขึ้นอยู่กับพวกเขา - กลุ่ม B

ระบบผู้รับผลประโยชน์ของบริษัท

กลุ่ม A ประกอบด้วย:

1) การจัดอาหารสำหรับพนักงานโดยเสียค่าใช้จ่ายของบริษัท

2) ประกันสุขภาพและการรักษาพยาบาลสำหรับพนักงานและครอบครัว

3) ค่าลาป่วย, วันหยุด, บัตรกำนัล

4) ชำระค่าเดินทางของพนักงานที่ทำงานเกี่ยวกับการเดินทาง

5) การชำระค่าตั๋วเดินทางหรือชดใช้ค่าน้ำมันสำหรับพนักงานที่ใช้รถยนต์ของตนเองในที่ทำงาน

6) การจัดหาชุดคลุมในที่ทำงาน

7) มาตรการปรับปรุงวัฒนธรรมการทำงาน ความสวยงามของสถานที่ทำงาน การปรับปรุงสภาพการทำงานและองค์กร

8) โปรแกรมตารางการทำงานที่ยืดหยุ่น

9) รายการกีฬา วัฒนธรรมและกิจกรรมองค์กร

10) โครงการพัฒนาอาชีพ การเติบโตทางวิชาชีพและคุณสมบัติของบุคลากรตามหลัก "โอกาสที่เท่าเทียมกัน"

11) โปรแกรมองค์กรบำเหน็จบำนาญ

กลุ่ม B ประกอบด้วย:

1) โครงการเงินกู้ เงินอุดหนุน ส่วนลด การชำระเงินทางสังคมและผลประโยชน์ที่ยืดหยุ่น

2) การจัดหาบัญชีส่วนตัว โทรศัพท์มือถือ รถยนต์ ฯลฯ

3) การขายอุปกรณ์ที่มีค่าเสื่อมราคาในราคาพิเศษ

4) การศึกษาเป็นค่าใช้จ่ายของบริษัท

5) ระบบประกันบุคคลสำหรับพนักงานและครอบครัว

6) การฝึกอบรมวิชาชีพที่เกี่ยวข้อง

7) โครงการช่วยเหลือพนักงานที่ดื่มสุรา ทุพพลภาพ หรือเป็นโรคจากการทำงานในที่ทำงาน และทหารผ่านศึก

8) สำหรับผู้บริหารระดับสูง ระบบสัญญาสามปีห้าปีพร้อมการจ่ายโบนัสตอนสิ้นปี

นอกจากผลประโยชน์แล้ว ยังมีบทบาทสำคัญที่จูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญที่ไม่ต้องการการลงทุน แต่มีบทบาทอย่างมากในการจูงใจกิจกรรมด้านแรงงานของพนักงาน ซึ่งรวมถึง:

การรับรู้ถึงคุณธรรมของพนักงานในรูปแบบของการสรรเสริญ, ความกตัญญู, เผยแพร่ต่อสาธารณชน;

ขอแสดงความยินดีกับวันสำคัญไม่เพียงแต่กับพนักงานของบริษัท แต่ยังรวมถึงครอบครัวของพวกเขาด้วย

การจัดกระบวนการทำความรู้จักกับ บริษัท และพนักงานสำหรับพนักงานใหม่ที่ได้รับการว่าจ้าง

หน้าจอแห่งความสำเร็จที่มีการโพสต์ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดและชื่อพนักงานที่ดีที่สุด

การมอบหมายตำแหน่งภายใน

การสร้างสโมสรตามความชำนาญเฉพาะด้าน ซึ่งพนักงานสามารถแลกเปลี่ยนข่าวสารและประสบการณ์ในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่ได้

อย่างไรก็ตาม แม้จะมีความถูก ความเรียบง่าย และความเร็วของผลกระทบต่อพนักงานของสิ่งจูงใจเหล่านี้ พวกเขายังคงใช้สิ่งจูงใจเหล่านี้เพียงเล็กน้อยและน้อยมาก

ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว ส่วนหนึ่งของโปรแกรมที่พัฒนาภายใต้กรอบของแพ็คเกจทางสังคมนั้น ไม่เพียงใช้กับพนักงานขององค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสมาชิกในครอบครัวด้วย วิธีการแบบบูรณาการในการแก้ปัญหาเหล่านี้ทำให้สามารถกำหนดวงกลมของผู้เข้าร่วมในโปรแกรม ช่วงเวลาของการดำเนินการ แหล่งที่มาของวัสดุ และผู้ที่รับผิดชอบในการดำเนินการตามโปรแกรม วัตถุประสงค์ของโครงการเพื่อสังคมคือการเพิ่มสวัสดิการคนงาน ประกันสังคม การสร้างทีม การได้รับผลประโยชน์ร่วมกันจากการแก้ปัญหาร่วมกันของปัญหาที่พนักงานแต่ละคนเผชิญอยู่

สถานที่พิเศษในแรงจูงใจทางสังคมของพนักงานนั้นถูกครอบครองโดยการสื่อสารระหว่างผู้คนเพราะ มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับคนที่ไม่เพียง แต่มีงานเท่านั้น แต่ยังต้องรู้สึกมีประโยชน์ในที่ทำงาน รู้สึกเป็นสมาชิกในทีมอย่างเต็มที่ ในเรื่องนี้ ผู้จัดการขององค์กรได้รับมอบหมายให้ศึกษาผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นอย่างดี ความต้องการและความสามารถ จากนั้นจึงสร้างสภาพการทำงานดังกล่าวโดยที่คนส่วนใหญ่จะสร้างแรงจูงใจให้ตนเองทำงาน ทัศนคติแสดงถึงประสบการณ์เฉพาะของ IBM ที่ใช้แนวทางแบบองค์รวมสำหรับพนักงาน ลัทธิองค์รวมเป็นปรัชญาของความสมบูรณ์ ซึ่งมนุษย์ได้รับการยอมรับว่าเป็นรูปแบบสูงสุดและเป็นรูปธรรมของความสมบูรณ์ทางอินทรีย์ แง่มุมหนึ่งของแนวทางนี้คือการมีส่วนร่วมของผู้บริหารในวิถีชีวิตของพนักงาน นี่เป็นวิธีคิดของผู้บริหาร ซึ่งความต้องการของพนักงานถือเป็นหนึ่งในสถานที่ที่สำคัญที่สุดในลำดับความสำคัญของบริษัท แนวทางนี้เกี่ยวข้องกับการสร้างสถานภาพเดียวและสิทธิที่เท่าเทียมกันสำหรับพนักงานทุกคนโดยไม่คำนึงถึงตำแหน่ง อายุหรือเพศ การรับประกันความเคารพต่อบุคคล โอกาสในการทำงาน การจัดหางานตามความสามารถของตนเอง การประเมินผลลัพธ์อย่างเปิดเผยและยุติธรรม ค่าตอบแทนที่เหมาะสม การปฏิบัติตามกฎเหล่านี้ทำได้โดยใช้ขั้นตอนที่เหมาะสม รับรองในองค์กร และแสดงประสบการณ์ที่น่าสนใจ:

1) โปรแกรม "พูด!" พนักงานแต่ละคนสามารถเขียนคำร้องเรียนและส่งไปยังหน่วยงานที่รับผิดชอบในการแก้ไขปัญหานี้ได้โดยไม่เปิดเผยตัวตน คำตอบจะได้รับภายในสิบวันและไม่เปิดเผยตัวตนโดยการมีส่วนร่วมในโครงการของผู้ประสานงานพิเศษจากบริการบริหารงานบุคคล พนักงานประมาณหนึ่งในสามของบริษัทใช้ขั้นตอนนี้ทุกปี

2) โครงการ "เปิดประตู" ให้สิทธิ์แก่พนักงานแต่ละคนในการสมัครเป็นผู้จัดการระดับใด ๆ และเขาไม่มีสิทธิ์ที่จะปฏิบัติต่อปัญหาของพนักงานอย่างเป็นทางการและลด "กรณี" ของเขาผ่านเจ้าหน้าที่

3) สัมภาษณ์ "เหนือศีรษะ" ของศีรษะ พนักงานทุกคนควรพูดคุยกับหัวหน้างานของผู้จัดการปีละครั้ง และเนื่องจากความคิดริเริ่มนั้นมาจากฝ่ายบริหาร ไม่ใช่จากผู้ใต้บังคับบัญชา พนักงานจึงไม่เสี่ยงที่จะถูกตราหน้าว่าเป็นลูกสนิช

4) การสำรวจความคิดเห็นจะดำเนินการทุก ๆ สองปีบนพื้นฐานความสมัครใจ และครอบคลุมทุกด้านของงานตั้งแต่ค่าจ้างและสิ้นสุดด้วยการประเมินผู้บังคับบัญชาทันที ผลลัพธ์จะถูกหารือในที่ประชุมในทีมซึ่งหัวหน้านำเสนอและรายงานการให้คะแนนของเขาเอง หลังจากนั้นร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชา เขาได้พัฒนาแผนปฏิบัติการเพื่อขจัดข้อบกพร่องและอนุมัติกับผู้บริหารระดับสูง

การดำเนินกิจกรรมดังกล่าวทำให้ IBM เป็นหนึ่งในบริษัทที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในโลก

ปัจจัยสำคัญในการจูงใจทางสังคมคือสิทธิที่ถูกต้องตามกฎหมายของพนักงานที่จะทำผิดพลาดเพราะ ไม่รวมอยู่ในงานใดๆ เฉพาะผู้ที่ไม่ทำอะไรเลยจะไม่ทำผิดพลาด การรับรู้ถึงความผิดพลาดโดยสุจริตของพนักงานโดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งงาน สร้างบรรยากาศของการเปิดกว้าง ความไว้วางใจ และความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ในเวลาเดียวกัน การใช้สิทธินี้บ่อยครั้งเกินไปในการทำลายหน้าที่และกิจกรรมขององค์กรอาจก่อให้เกิดคำถามเกี่ยวกับความได้เปรียบของพนักงานคนนี้ที่จะอยู่ในตำแหน่งหรือที่ทำงานของเขา

บุคคลมีความต้องการโดยธรรมชาติสำหรับความสำเร็จ การแสดงออกและความสำเร็จ ซึ่งเขาตระหนักได้โดยการปกป้องผลประโยชน์ของเขาในองค์กร แต่สิ่งนี้มีเงื่อนไขว่าเป้าหมายสูงสุดของการต่อสู้คือการปรับปรุงงานขององค์กร ความขัดแย้งทางหน้าที่ดังกล่าวมีคุณค่าในเชิงบวกอย่างมากเพราะ ส่งผลให้เป้าหมายของพนักงานและองค์กรตรงกันเพื่อสนองความต้องการร่วมกัน นโยบายด้านบุคลากรขององค์กรควรยึดหลักคุณธรรมและจริยธรรมอันสูงส่งเพราะ สิ่งนี้จะช่วยให้พนักงานที่ชาญฉลาดมีแรงจูงใจในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร นอกจากนี้ยังอำนวยความสะดวกด้วยการจัดตั้งสถานะทางสังคมเดียวสำหรับพนักงานทุกคน ซึ่งทำให้พนักงานแต่ละคนมีสิทธิและเงื่อนไขที่เท่าเทียมกันกับผู้อื่น ไม่ควรมีที่จอดรถส่วนตัว อุปกรณ์ราคาแพงพิเศษสำหรับผู้นำและชนชั้นสูงของเขา ห้องรับประทานอาหารส่วนกลางสำหรับพนักงานทุกคนจะดีกว่า ไม่ควรมีมาตรการเลือกปฏิบัติเกี่ยวกับเพศ เชื้อชาติ สัญชาติที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน

แรงจูงใจทางสังคมที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมด้านแรงงานที่ประสบความสำเร็จคือการจัดหางานให้กับพนักงานตามความสนใจและความโน้มเอียงของเขาและมีส่วนทำให้เกิดการเปิดเผยสูงสุดเกี่ยวกับแรงงานและศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของเขา ในกรณีนี้ ความพึงพอใจในงานกำหนดขึ้น บุคคลจะได้รับโอกาสในการใช้ความรู้และทักษะของเขา ทำให้งานซับซ้อน เพิ่มฟังก์ชันใหม่เข้าไป เพื่อให้งานเกิดความพึงพอใจ จึงจำเป็นต้องนำการปรับปรุงการจัดองค์กรแรงงานมาใช้ในวงกว้างขึ้น ทุกคนรู้ดีว่าศักดิ์ศรีของอาชีพเติบโตขึ้นเมื่อความซับซ้อนของงานเพิ่มขึ้นและโอกาสในการเปิดเผยความสามารถของแต่ละบุคคล เทคโนโลยีดั้งเดิม การจัดระเบียบงานในระดับต่ำ ความซ้ำซากจำเจและกิจวัตรไม่ได้สร้างแรงจูงใจเชิงบวกในการทำงานและเป็นสิ่งต่อต้านสิ่งจูงใจ ส่งผลให้พนักงานมีความนับถือตนเองต่ำ ใช้ศักยภาพแรงงานต่ำเกินไป

ตารางการทำงานที่ไม่สะดวก การขาดการกระจายงานอย่างยุติธรรม และความร่วมมือด้านแรงงานระหว่างคนงานแต่ละคนก็ส่งผลกระทบในทางลบต่อแรงจูงใจด้านแรงงานเช่นกัน เพื่อหลีกเลี่ยงปรากฏการณ์เชิงลบดังกล่าว ควรปฏิบัติตามข้อกำหนดหลายประการที่จะเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานอย่างมีนัยสำคัญ

ขั้นแรก เงื่อนไขและผลลัพธ์ของงานควรกำหนดไว้อย่างชัดเจนในตัวบ่งชี้เฉพาะ งานเฉพาะควรสะท้อนให้เห็นในแง่ของการอ้างอิง

ประการที่สอง จำเป็นต้องกำหนดเส้นตายที่เป็นจริงสำหรับการทำงานให้เสร็จ โดยคำนึงถึงจังหวะของการผลิตและความสามารถของพนักงาน ซึ่งจะลดจำนวนอันเดอร์โหลดและงานฉุกเฉิน

ประการที่สาม มีความจำเป็นต้องดำเนินการควบคุมทั้งทางตรงและทางอ้อมในการปฏิบัติตามภารกิจ และจากผลลัพธ์ที่ได้ จะต้องตัดสินใจที่จำเป็นในเวลาที่เหมาะสม รวมถึงแรงจูงใจของกิจกรรมด้านแรงงานของพนักงานด้วย

ทิศทางแรงจูงใจที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือการบริหารการพัฒนาอาชีพของพนักงาน เมื่อเร็ว ๆ นี้ การพัฒนาอาชีพที่ไม่เฉพาะทางได้รับความสนใจเป็นพิเศษ เนื่องจากเศรษฐกิจสมัยใหม่เกี่ยวข้องกับการจ้างงานพนักงานในวิชาชีพหรือความเชี่ยวชาญพิเศษหลายประการอันเนื่องมาจากเทคโนโลยีและเทคโนโลยีการผลิตที่พัฒนาอย่างรวดเร็ว การพัฒนาอาชีพที่ไม่เฉพาะทางทำให้พนักงานสามารถเปลี่ยนงานและความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านในองค์กรเดียวกันได้ และบริษัทยังคงรักษาพนักงานที่ภักดี ในขณะเดียวกัน กระบวนการผลิตก็เป็นที่รู้จักอย่างหลากหลายมากขึ้น ซึ่งช่วยให้พนักงานเปิดเผยศักยภาพ ศึกษาการผลิตจากทุกด้าน เพิ่มพูนความรู้ ทักษะใหม่ๆ และความรู้สึกมั่นใจในทีมมากขึ้น นี่เป็นวิธีแก้ปัญหาการจ้างงานตลอดชีวิตในองค์กรแห่งหนึ่ง ซึ่งสร้างบรรยากาศของความไว้วางใจและความมั่นใจในอนาคตของพนักงาน ก่อให้เกิดความปรารถนาที่จะทำงาน "โดยสุจริต"

การรับรู้สำหรับพนักงานของความเป็นไปได้ในการพัฒนาอาชีพที่ไม่เชี่ยวชาญนั้นสอดคล้องกับสถานการณ์จริงในตลาดแรงงานเมื่อบุคคลถูกบังคับให้เปลี่ยนอาชีพหลายอย่างในช่วงชีวิตการทำงานของเขาเนื่องจากการว่างงานหรือสถานการณ์ แนวทางนี้ทำให้การแก้ปัญหานี้อ่อนลงและหันเข้าหาผลประโยชน์ของพนักงาน

ความพึงพอใจของความต้องการทางสังคมยังเกิดจากการเลื่อนตำแหน่งอย่างมืออาชีพของพนักงาน ซึ่งเชื่อมโยงอย่างแยกไม่ออกกับการเติบโตของความเป็นอยู่ที่ดีทางวัตถุ เนื่องจากการเลื่อนตำแหน่งใดๆ ของพนักงานเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในรายได้ของเขา การเติบโตของคุณสมบัติและการเลื่อนตำแหน่งที่ประสบความสำเร็จในอาชีพการงานเป็นการยกย่องคุณธรรมของพนักงานในทีม การสนับสนุนและการเลื่อนตำแหน่งของเขา และทำหน้าที่เป็นปัจจัยที่ทรงพลังที่สุดของแรงจูงใจทางสังคม ในขณะเดียวกัน แม้แต่ตำแหน่งของตำแหน่งก็สามารถมีบทบาทในการว่าจ้างพนักงานหรือต่อสู้กับการลาออกได้ แต่ละตำแหน่งมีจุดเวลาวิกฤตในการนับจำนวนปีทำงาน หลังจากนั้นการเคลื่อนย้ายแรงงานจะเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วหากไม่มีโอกาสในการเลื่อนตำแหน่ง สำหรับผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ โดยปกติจะใช้เวลาสามปีสำหรับคนงานประเภทอื่น - 4-8 ปี

ทุกตำแหน่งต้องการให้พนักงานมีคุณสมบัติทางวิชาชีพในระดับหนึ่ง ความปรารถนาที่จะก้าวขึ้นสู่ขั้นบันไดในอาชีพนั้นยิ่งแข็งแกร่ง ยิ่งลักษณะของงานที่ทำนั้นสอดคล้องกับความสนใจส่วนตัวของพนักงานมากเท่านั้น ความสามารถในการยืนยันตนเองและการแสดงออกถึงตัวตนของเขาในการทำงาน ในทางกลับกัน โอกาสเหล่านี้จะถูกกำหนดโดยระยะเวลาและคุณภาพของการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน ดังนั้นการฝึกอบรมพนักงานอย่างมืออาชีพจึงเป็นหนึ่งในแรงจูงใจทางสังคมที่สำคัญที่สุด หลายคนเริ่มทำงานด้วยเงินเพียงเล็กน้อยเพื่อให้ได้มาซึ่งทักษะทางวิชาชีพที่จำเป็นสำหรับการทำงานจริงในความเชี่ยวชาญพิเศษของตน หรือเพื่อให้สามารถได้รับการฝึกอบรมด้วยค่าใช้จ่ายของบริษัท

เพื่อให้มีประสิทธิภาพและแข่งขันได้ นโยบายการฝึกอบรมขององค์กรควรเป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้

ประการแรก การเลือกรูปแบบการพัฒนาบุคลากรของบริษัทควรดำเนินการโดยฝ่ายบริหาร เนื่องจากฝ่ายบริหารขององค์กรมีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาบุคลากร หัวหน้างานในทันทีของพนักงานที่ส่งไปฝึกอบรมควรมีส่วนร่วมโดยตรงในการกำหนดวัตถุประสงค์การฝึกอบรม จากนั้นจึงตรวจสอบกระบวนการศึกษาของพนักงานอย่างรอบคอบ ประเมินผลลัพธ์และตัดสินใจเกี่ยวกับการฝึกอบรมต่อเนื่อง ผู้จัดการควรสนับสนุนและสนับสนุนพนักงานในการแสวงหาความรู้ใหม่

ประการที่สอง โปรแกรมการฝึกอบรมต้องสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรของกลยุทธ์การผลิตและการตลาด

ลักษณะการทำธุรกิจในระดับภูมิภาคจะมีบทบาทสำคัญเช่นกัน: สถานการณ์การจ้างงานและผู้เชี่ยวชาญในตลาดแรงงาน อายุเฉลี่ยของพนักงาน ความสัมพันธ์กับหน่วยงานท้องถิ่น การมีส่วนร่วมของบริษัทในการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของภูมิภาค ขึ้นอยู่กับการรวมกันของปัจจัยภายนอกเหล่านี้ เป้าหมาย รูปแบบการฝึกอบรม และทิศทางสำหรับการพัฒนาความสามารถที่จำเป็นของพนักงานจะแตกต่างกัน

สาม ประเมินผลการเรียนรู้อย่างรอบคอบ

ชุดของการจ่ายเงินและผลประโยชน์ทางสังคมขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ: ขนาดของบริษัท ความเกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรม สถานการณ์ทางการเงินและเศรษฐกิจ อิทธิพลของสหภาพแรงงาน ฯลฯ ในบริบทของการลดการใช้จ่ายของรัฐบาลเพื่อวัตถุประสงค์ทางสังคม มีการเปลี่ยนแปลงจุดเน้นของโปรแกรมที่เกี่ยวข้องไปยังระดับขององค์กร จากสถานการณ์เหล่านี้ รัฐควรกระตุ้นการพัฒนากองทุนเพื่อการบริโภคทางสังคมในองค์กรในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้ นโยบายภาษีควรเป็นเครื่องมือหลักที่นี่

ในองค์กรที่มีการพัฒนาระบบการจ่ายเงินและผลประโยชน์ทางสังคมต่างๆ อัตราการลาออกต่ำ พนักงานมีความจงรักภักดีต่อการบริหารงานมากกว่า และยึดมั่นในหน้าที่การงานของตน โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับแรงงานที่มีทักษะสูง ตัวอย่างเช่น เงินบำนาญที่ให้ประสบการณ์การทำงานที่ยาวนานบ่งบอกถึงการสร้างแรงงานที่มีทักษะสูงและประสบการณ์อันยาวนานในวิชาชีพเฉพาะซึ่งเป็นผลประโยชน์ขององค์กร

ปริมาณการชำระเงินและผลประโยชน์ทั้งหมดจากกองทุนองค์กรสูงกว่าจำนวนเงินที่ชำระและผลประโยชน์จากแหล่งของรัฐ ความจำเป็นที่องค์กรต้องควบคุมค่าใช้จ่ายในการชำระเงินเพิ่มเติมทำให้เกิดระบบผลประโยชน์ที่ยืดหยุ่น ประเด็นของ "ความยืดหยุ่น" คือการชำระเงินเพิ่มเติมที่หลากหลายช่วยให้พนักงานสามารถเลือกการชำระเงินที่จำเป็นได้มากขึ้น ดังนั้นระบบผลประโยชน์จึงคำนึงถึงความต้องการในปัจจุบันของพนักงานเป็นส่วนใหญ่ ในขณะเดียวกัน บริการทางสังคมขององค์กรไม่สามารถเป็นรายบุคคลได้ แต่ต้องให้บริการสำหรับพนักงานทุกคน

ไม่ว่าบริการทางสังคมจะมีความสำคัญ (สนับสนุนการทำมาหากิน) หรือเสนอให้ดึงดูดบุคลากรที่มีคุณภาพ พวกเขากลายเป็นรูปแบบพิเศษของการมีส่วนร่วมของพนักงานในความสำเร็จทางเศรษฐกิจขององค์กร รูปแบบขององค์กรการบริการสังคมโดยสมัครใจนี้มีเหตุผลที่ไม่เพียงแต่การเพิ่มผลกำไรสูงสุดเท่านั้นที่เป็นเป้าหมายของกิจกรรมการเป็นผู้ประกอบการ แต่ยังรวมถึงการพัฒนาทางสังคมของแต่ละบุคคลด้วย ซึ่งรับประกันความสำเร็จของบริษัท ด้วยเหตุผลนี้ องค์กรบริการสังคมโดยสมัครใจจึงไม่ต้องการหลักฐานการทำกำไรโดยตรง บริการอาสาสมัครเหล่านี้เป็นส่วนสำคัญของนโยบายทางสังคมขององค์กร

แนวทางดั้งเดิมในการจัดหาบริการทางสังคมคือพนักงานทุกคนในระดับเดียวกันมีผลประโยชน์เหมือนกัน อย่างไรก็ตามสิ่งนี้ไม่ได้คำนึงถึงความแตกต่างระหว่างผู้คน คุณค่าที่รับรู้ของการส่งต่อทางสังคมและผลประโยชน์ขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ เช่น อายุ เพศ สถานภาพสมรส ขนาดครอบครัว สุขภาพ และอื่นๆ ตัวอย่างเช่น คนที่มีครอบครัวใหญ่มีความกังวลเกี่ยวกับการรักษาพยาบาลพิเศษ ค่าเล่าเรียนของบุตร ผู้สูงอายุ - ผลประโยชน์เมื่อเกษียณอายุ คนงานอายุน้อย - ค่าอาชีวศึกษา วันหยุดพักผ่อน และในกรณีที่คู่สมรสทั้งสองทำงานในองค์กรเดียวกัน ส่งผลให้มีการจ่ายเงินและสวัสดิการสังคมที่เป็นมาตรฐาน พวกเขาต้องการเฉพาะประเภทที่สอดคล้องกับความต้องการของครอบครัวโดยรวมเท่านั้น จำเป็นต้องมีแนวทางใหม่ในการสร้างแพ็คเกจทางสังคมซึ่งช่วยประหยัดเงินทำให้สามารถตอบสนองความต้องการที่สอดคล้องกันของคนงานได้ ดังนั้นข้อกำหนดของเศรษฐกิจสมัยใหม่จึงนำไปสู่การเกิดขึ้นของระบบ "โรงอาหารทางสังคม" ซึ่งพนักงานเลือกภายในขอบเขตที่แน่นอน ชุดโปรแกรมบริการสังคมและการชำระเงินที่เกี่ยวข้องกับเขามากที่สุดในขณะนี้คือ กระตุ้นให้เขามากขึ้น

ระบบนี้ถูกเสนอครั้งแรกโดยศาสตราจารย์ Rainer Marr จากมหาวิทยาลัยมิวนิก ซึ่งเรียกมันว่าระบบ "โรงอาหาร" และเสนอชุดการชำระเงินและผลประโยชน์ในระบบนี้:

1) ชำระเป็นเงินสด (รายเดือน/รายปี)

ค่าตอบแทนโดยจัดให้มีเวลาว่าง: - เกษียณอายุก่อนกำหนด; - วันหยุดยาว - สัปดาห์การทำงานสั้นลง - เวลาทำงานสั้นลง

2) บริการประกันภัย.

3) การจ่ายเงินบำนาญที่สูงขึ้น

บริการในรูปแบบวัสดุ: - อพาร์ทเมนต์โรงงาน; - บ้าน; - โอกาสในการเล่นกีฬา - รถยนต์ของบริษัท (รวมถึงการลีสซิ่ง)

4) การมีส่วนร่วมในผลกำไร

5) การมีส่วนร่วมในความเป็นเจ้าของ

6) สินเชื่อบุริมสิทธิแก่พนักงาน

ผลประโยชน์ชุดนี้สามารถขยายและเสริมได้อย่างมากขึ้นอยู่กับความสามารถทางการเงินขององค์กร ระบบนี้ทำงานดังนี้ สำหรับพนักงานแต่ละคน ฝ่ายบริหารขององค์กรจะเปิดบัญชีพิเศษและสงวนเงินจำนวนหนึ่งเพื่อจ่ายสำหรับจำนวนเงินที่จ่ายทางสังคมและผลประโยชน์ที่กำหนดไว้ นอกจากนี้ พนักงานเองสามารถโอนเงินสมทบบางส่วนจากค่าจ้างของตนตามข้อตกลงกับฝ่ายบริหาร ซึ่งจะขยายโอกาสที่จะได้รับความช่วยเหลือทางสังคมประเภทอื่นๆ นี้จะช่วยให้พนักงานมีโอกาสที่จะซื้อผลประโยชน์พิเศษสำหรับเขาและผู้ประกอบการ - เพื่อควบคุมค่าใช้จ่ายของผลประโยชน์ทางสังคมอย่างเคร่งครัด ผู้ประกอบการยังได้รับประโยชน์จากการที่กองทุนพัฒนาสังคมได้รับการยกเว้นภาษีและสามารถนำไปใช้ในการจัดหาเงินทุนให้กับองค์กรได้ด้วยตนเอง บริการทางสังคมที่เน้นพนักงานเป็นศูนย์กลางควร:

ช่วยปรับเป้าหมายพนักงานให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร

ช่วยสร้างความรู้สึกภักดีต่อองค์กรของพนักงาน

ปกป้องคนงานในสังคมและเสริม หากจำเป็น บริการทางสังคมที่จัดหาให้ตามกฎหมาย

ส่งเสริมความคิดริเริ่มของพนักงานในการแก้ปัญหา

สร้างและรักษาบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่ดีในทีม

สร้างภาพลักษณ์ที่ดีขององค์กรในหมู่พนักงานและสาธารณชน

แม้ว่าระบบการเลือกจ่ายและผลประโยชน์ทางสังคมภายใต้ระบบ "โรงอาหาร" จะมีข้อดีที่ชัดเจน แต่ก็ไม่มีข้อเสียบางประการ ตัวอย่างเช่น ต้นทุนของผลประโยชน์โดยรวมเพิ่มขึ้นเนื่องจากมีค่าใช้จ่ายในการบริหารเพิ่มเติม แต่ผลประโยชน์บางอย่างจะถูกกว่า (เช่น ประกันพนักงาน) หากได้รับในปริมาณมาก อีกประเด็นหนึ่งคือ ความจำเป็นในการให้ความรู้แก่พนักงานเกี่ยวกับขอบเขตของบริการที่มีและคุณค่าที่อาจมีต่อคนงานในปัจจุบันและอนาคต

ควรสังเกตว่าระบบแรงจูงใจทางสังคมของคนงานกำลังพัฒนาไปพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ เริ่มเข้ามามีบทบาทมากขึ้นในการส่งเสริมให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ปลูกฝังความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตในองค์กร ความพึงพอใจจากการทำงาน ในการนี้ การจัดการแรงจูงใจทางสังคมของพนักงานได้กลายเป็นองค์ประกอบสำคัญของการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งต้องได้รับความสนใจเป็นพิเศษจากผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคล

การศึกษาแรงจูงใจที่ดำเนินการโดยหน่วยงานจัดหางานและให้คำปรึกษา (เช่น Ernst & Young, Kelly Service) แสดงให้เห็นว่าค่าจ้างเป็นปัจจัยหลักสำหรับคนงานชาวรัสเซียเมื่อสมัครงาน ได้รับการเสนอชื่อให้สำคัญที่สุดโดย 79% ของผู้ตอบแบบสอบถาม ตามด้วยเนื้อหางาน (67%) และโอกาสในการทำงาน (53%) เมื่อเทียบกับการศึกษาคนงานชาวอังกฤษ 500 คนที่ทำงานในธนาคาร บริษัทก่อสร้าง บริษัทไอที และบริษัทประกันภัย รายการปัจจัยจูงใจจะแตกต่างกันบ้าง สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการทำงานในโครงการที่ซับซ้อน (39%) จากนั้นจิตวิญญาณของทีม - (21%) แรงจูงใจที่สามคือค่าจ้าง - (20%) จากนั้นแนวโน้มการเติบโต (16%) บทบาทที่จูงใจสูงของค่าแรงในรัสเซียอธิบายได้ชัดเจนจากสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่เลวร้ายในประเทศ เมื่อเทียบกับบริเตนใหญ่และประเทศอื่นๆ ในยุโรปตะวันตก ดังนั้นรูปแบบสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญในสหพันธรัฐรัสเซียจึงเพิ่งเริ่มฟื้นตัว

ในสหภาพโซเวียตรางวัลที่ไม่ใช่ทางการเงินเรียกว่าการให้กำลังใจทางศีลธรรม แบบฟอร์มนี้เป็นเรื่องธรรมดาในยุค 60 และ 70 แต่ในยุค 90 ความนิยมลดลงและหยุดใช้งานจริง การสนับสนุนทางศีลธรรมสำหรับพนักงานคือคณะกรรมการเกียรติยศซึ่งมีการใส่ชื่อหรือรูปถ่ายของคนงานชั้นแนวหน้า เกียรติบัตร ป้ายที่ระลึก ตราสินค้าคุณภาพส่วนบุคคล ฯลฯ แบบฟอร์มเหล่านี้ยังสามารถใช้ได้ในปัจจุบันหากมีการเติมเนื้อหาใหม่ ดังนั้น ZAO Multon ผู้ผลิตน้ำผลไม้ Dobry ได้โพสต์รูปถ่ายของพนักงานของบริษัทพร้อมกับคำกล่าวของเขา ประสบการณ์ของบริษัทอเมริกันที่มีชื่อเสียงนั้นน่าสนใจ ตัวอย่างเช่น ที่บริษัท The Walt Disney บนถนนสายหลักของสวนสนุก Disneyland Park หน้าต่างคาเฟ่มีไว้สำหรับพนักงานที่มีค่าที่สุด และที่ Southweather Airlines ได้มีการออกเครื่องบินพิเศษเพื่อเป็นเกียรติแก่พนักงานของบริษัทซึ่งมีชื่ออยู่ภายใน อมตะ

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา สิ่งจูงใจที่เกี่ยวข้องกับความเป็นไปได้ของการใช้อุปกรณ์ของบริษัทเพื่อดำเนินโครงการของตนเอง การเชิญเป็นวิทยากรหรือวิทยากร รวมถึงการจัดตั้ง "โต๊ะกลม" ทุกประเภทเพื่อแลกเปลี่ยนและถ่ายทอดประสบการณ์ ให้มีบทบาทสำคัญมากขึ้น สิ่งจูงใจประเภทนี้เกี่ยวข้องโดยตรงกับค่าตอบแทนภายในของบุคลากร และในแง่ของเนื้อหา มีความเชื่อมโยงระหว่างค่าตอบแทนภายในและภายนอก

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โฮสต์ที่ http://www.allbest.ru/

กระทรวงสหพันธรัฐรัสเซียเพื่อการป้องกันพลเรือน เหตุฉุกเฉิน และสถาบันบรรเทาสาธารณภัยแห่งรัฐบริการดับเพลิง

เรียงความ

วินัย: พื้นฐานของการบริหารงานบุคคล

ในหัวข้อนี้:การกระตุ้นแรงงานคนงาน

เสร็จสมบูรณ์โดย: นักศึกษาชั้นปีที่ 3 gr 5111

Lutoshkina Yu.A.

ตรวจสอบโดย: อาจารย์ภาควิชา

Soprunova E.A.

มอสโก 2014

คำอธิบายประกอบ

บทนำ

1. การกระตุ้นแรงงาน

บทสรุป

บรรณานุกรม

คำอธิบายประกอบ

ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว สิ่งสำคัญคือต้องติดตามความสำเร็จระดับโลกในการกระตุ้นการทำงาน การขาดระบบจูงใจด้านแรงงานที่พัฒนาขึ้นจะสร้างเงื่อนไขเบื้องต้นสำหรับการลดความสามารถในการแข่งขันของบริษัท ซึ่งจะส่งผลเสียต่อค่าจ้างและบรรยากาศทางสังคมในทีม

ระบบแรงจูงใจที่มีรายละเอียดจะทำให้สามารถระดมศักยภาพแรงงาน สร้างความสนใจที่จำเป็นให้กับพนักงานในการเติบโต การแสดงศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ และเพิ่มระดับความสามารถ นี้สามารถแสดงออกในการปรับปรุงคุณภาพของงานที่ทำ

บทนำ

การจูงใจและกระตุ้นพนักงานเป็นหนึ่งในกิจกรรมที่ยากที่สุดสำหรับผู้จัดการ และความสามารถในการจูงใจและกระตุ้นผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นศิลปะที่ยอดเยี่ยม บริษัท ที่ผู้บริหารเชี่ยวชาญศิลปะนี้มักจะครองตำแหน่งผู้นำในตลาด

ไม่มีระบบการจัดการใดที่จะทำงานได้ดีหากไม่มีการพัฒนาระบบจูงใจด้านแรงงานที่มีประสิทธิภาพ เนื่องจากจะส่งเสริมให้พนักงานแต่ละคนและทีมงานโดยรวมบรรลุเป้าหมายส่วนตัวและเป้าหมายร่วมกัน

ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการบริหารงานบุคคลก็ต่อเมื่อได้รับการออกแบบอย่างถูกต้องและใช้งานจริงได้อย่างถูกต้อง

หัวข้อนี้มีความเกี่ยวข้องเพราะ การพัฒนามาตรการที่ประสบความสำเร็จเพื่อกระตุ้นบุคลากรในองค์กรการค้าเป็นหนึ่งในเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการเพิ่มผลิตภาพแรงงานในองค์กรการค้า และเป็นผลให้เพิ่มผลกำไรในองค์กรโดยรวม

1. การกระตุ้นแรงงาน

การกระตุ้นการใช้แรงงานเป็นวิธีการจัดการพฤติกรรมการใช้แรงงานของพนักงาน ซึ่งประกอบด้วยผลกระทบเชิงเป้าหมายต่อพฤติกรรมของบุคลากรโดยมีอิทธิพลต่อสภาพชีวิตโดยใช้แรงจูงใจที่ขับเคลื่อนกิจกรรมของตน

อย่างแรกเลย การกระตุ้นแรงงานคือแรงจูงใจภายนอก องค์ประกอบของสถานการณ์แรงงานที่ส่งผลต่อพฤติกรรมมนุษย์ในขอบเขตของงาน เปลือกวัสดุของแรงจูงใจของพนักงาน ในขณะเดียวกันก็มีภาระที่จับต้องไม่ได้ที่ทำให้พนักงานได้ตระหนักในตัวเองในฐานะบุคคลและในฐานะพนักงานในเวลาเดียวกัน การกระตุ้นทำหน้าที่ทางเศรษฐกิจ สังคม และศีลธรรม

ฟังก์ชั่นทางเศรษฐกิจแสดงออกในความจริงที่ว่าการกระตุ้นแรงงานมีส่วนทำให้ประสิทธิภาพการผลิตเพิ่มขึ้นซึ่งแสดงออกในการเพิ่มผลิตภาพแรงงานและคุณภาพของผลิตภัณฑ์

หน้าที่ทางศีลธรรมถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าแรงจูงใจในการทำงานก่อให้เกิดตำแหน่งชีวิตที่กระตือรือร้น ซึ่งเป็นบรรยากาศที่มีคุณธรรมสูงในสังคม ในขณะเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องจัดให้มีระบบสิ่งจูงใจที่ถูกต้องและสมเหตุสมผล โดยคำนึงถึงประเพณีและประสบการณ์ในอดีตด้วย

หน้าที่ทางสังคมนั้นมาจากการก่อตัวของโครงสร้างทางสังคมของสังคมผ่านระดับรายได้ที่แตกต่างกัน ซึ่งส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับผลกระทบของสิ่งจูงใจในแต่ละคน นอกจากนี้ การก่อตัวของความต้องการและการพัฒนาปัจเจกในท้ายที่สุด ถูกกำหนดล่วงหน้าโดยการก่อตัวและการกระตุ้นแรงงานในสังคม

แรงจูงใจมักจะมีลักษณะเป็นผลกระทบต่อพนักงานจากภายนอก (จากภายนอก) เพื่อกระตุ้นให้เขาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ มีความเป็นคู่บางอย่างในสิ่งเร้า แรงจูงใจสองประการอยู่ในความจริงที่ว่าจากมุมมองของการบริหารองค์กรเป็นเครื่องมือในการบรรลุเป้าหมาย (การเพิ่มผลิตภาพของพนักงานคุณภาพของงาน ฯลฯ ) ในทางกลับกัน จากมุมมองของพนักงาน สิ่งจูงใจคือโอกาสในการได้รับผลประโยชน์เพิ่มเติม (แรงจูงใจเชิงบวก) หรือความเป็นไปได้ของการสูญเสีย (แรงจูงใจเชิงลบ) ในเรื่องนี้ เราสามารถแยกความแตกต่างระหว่างการกระตุ้นเชิงบวก (ความเป็นไปได้ของการเป็นเจ้าของบางสิ่งบางอย่าง การบรรลุบางสิ่งบางอย่าง) และการกระตุ้นเชิงลบ (ความเป็นไปได้ของการสูญเสียความต้องการบางอย่าง)

เมื่อสิ่งจูงใจส่งผ่านจิตใจและจิตสำนึกของผู้คนและเปลี่ยนแปลงโดยสิ่งจูงใจ สิ่งเหล่านี้จะกลายเป็นแรงจูงใจภายในหรือแรงจูงใจสำหรับพฤติกรรมของพนักงาน แรงจูงใจเป็นแรงจูงใจที่มีสติ แรงกระตุ้นและแรงจูงใจไม่ได้ตรงกันเสมอไป แต่ไม่มี "กำแพงจีน" ระหว่างกัน เหล่านี้เป็นสองด้าน สองระบบที่มีอิทธิพลต่อคนงาน ชักนำให้เขากระทำการบางอย่าง ดังนั้นผลกระตุ้นที่มีต่อพนักงานจึงมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานขององค์กรเป็นหลัก และผลที่จูงใจมีจุดมุ่งหมายเพื่อส่งเสริมการพัฒนาวิชาชีพและส่วนบุคคลของพนักงาน ในทางปฏิบัติ จำเป็นต้องใช้กลไกในการรวมแรงจูงใจด้านแรงงานและแรงจูงใจเข้าด้วยกัน แต่สิ่งสำคัญคือต้องแยกแยะระหว่างกลไกกระตุ้นและจูงใจของพฤติกรรมของพนักงานและการบริหารงานขององค์กร เพื่อให้เห็นถึงความสำคัญของการมีปฏิสัมพันธ์และการเพิ่มคุณค่าซึ่งกันและกัน

สิ่งจูงใจสามารถจับต้องได้หรือจับต้องไม่ได้ กลุ่มแรกประกอบด้วยเงิน (ค่าจ้าง โบนัส ฯลฯ) และไม่ใช่ตัวเงิน (บัตรกำนัล ค่ารักษาพยาบาลฟรี ค่าขนส่ง ฯลฯ) สิ่งจูงใจกลุ่มที่สองประกอบด้วย: สังคม (ศักดิ์ศรีของงาน ความเป็นไปได้ของการเติบโตของอาชีพและอาชีพ) คุณธรรม (ความเคารพจากผู้อื่น รางวัล) และความคิดสร้างสรรค์ (ความเป็นไปได้ของการพัฒนาตนเองและการตระหนักรู้ในตนเอง)

มีข้อกำหนดบางประการสำหรับการจัดระเบียบแรงจูงใจด้านแรงงาน สิ่งเหล่านี้คือความซับซ้อน ความแตกต่าง ความยืดหยุ่น และประสิทธิภาพ

ความซับซ้อนแสดงถึงความสามัคคีของศีลธรรมและวัสดุ สิ่งจูงใจส่วนรวมและส่วนบุคคล มูลค่าซึ่งขึ้นอยู่กับระบบของแนวทางการบริหารงานบุคคล ประสบการณ์และประเพณีขององค์กร

ความแตกต่างหมายถึงวิธีการของแต่ละบุคคลในการกระตุ้นชั้นและกลุ่มคนงานที่แตกต่างกัน เป็นที่ทราบกันดีว่าแนวทางสำหรับแรงงานที่ร่ำรวยและมีรายได้น้อยควรมีความแตกต่างกันอย่างมาก แนวทางสำหรับแรงงานที่มีคุณสมบัติและเยาวชนก็ควรแตกต่างกัน

ความยืดหยุ่นและประสิทธิภาพเป็นที่ประจักษ์ในการแก้ไขสิ่งจูงใจอย่างต่อเนื่องโดยขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสังคมและทีม

การกระตุ้นจะขึ้นอยู่กับหลักการบางอย่าง

ความพร้อมใช้งาน พนักงานทุกคนต้องมีแรงจูงใจทั้งหมด เงื่อนไขจูงใจควรมีความชัดเจนและเป็นประชาธิปไตย

การรับรู้ มีเกณฑ์บางอย่างสำหรับประสิทธิภาพของสิ่งเร้า ซึ่งแตกต่างกันอย่างมากในทีมต่างๆ สิ่งนี้จะต้องนำมาพิจารณาเมื่อกำหนดเกณฑ์การกระตุ้นที่ต่ำกว่า

ค่อยๆ สิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญอาจมีการปรับขึ้นอย่างต่อเนื่องซึ่งจะต้องนำมาพิจารณาด้วย อย่างไรก็ตาม ค่าตอบแทนที่สูงเกินจริงอย่างรวดเร็วซึ่งไม่ได้รับการยืนยันในภายหลัง จะส่งผลในทางลบต่อแรงจูงใจของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการสร้างความคาดหวังของค่าตอบแทนที่เพิ่มขึ้นและการเกิดขึ้นของ เกณฑ์แรงจูงใจที่ต่ำกว่าใหม่ที่เหมาะกับพนักงาน

ลดช่องว่างระหว่างผลลัพธ์ของแรงงานและการจ่ายเงิน ตัวอย่างเช่น เปลี่ยนเป็นค่าจ้างรายสัปดาห์ การปฏิบัติตามหลักการนี้ทำให้สามารถลดระดับของค่าตอบแทนได้เพราะ หลักการ “น้อยยิ่งดี แต่ทันที” นำไปใช้ การเพิ่มขึ้นของค่าตอบแทน การเชื่อมโยงที่ชัดเจนกับผลลัพธ์ของแรงงานเป็นแรงจูงใจที่แข็งแกร่ง

การผสมผสานของแรงจูงใจทางศีลธรรมและวัสดุ ทั้งปัจจัยเหล่านั้นและปัจจัยอื่นๆ มีผลกระทบอย่างเท่าเทียมกัน ทั้งหมดขึ้นอยู่กับสถานที่ เวลา และเรื่องของอิทธิพลของปัจจัยเหล่านี้ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องรวมสิ่งจูงใจประเภทนี้อย่างสมเหตุสมผล โดยคำนึงถึงผลกระทบโดยเจตนาต่อพนักงานแต่ละคน

การรวมกันของสิ่งจูงใจและ disincentives จำเป็นต้องมีการผสมผสานที่สมเหตุสมผล ในประเทศที่พัฒนาแล้วทางเศรษฐกิจ การเปลี่ยนจากการต่อต้านสิ่งจูงใจ (ความกลัวการตกงาน ความหิวโหย ค่าปรับ) เป็นการจูงใจ ขึ้นอยู่กับประเพณีที่พัฒนาในสังคม ทีมงาน มุมมอง ขนบธรรมเนียมประเพณี

รูปแบบของสิ่งจูงใจรวมถึงรางวัลที่เป็นสาระสำคัญและสิ่งจูงใจเพิ่มเติม

ค่าจ้าง -- ส่วนที่สำคัญที่สุดของระบบค่าตอบแทนและแรงจูงใจ ซึ่งเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของคนงาน นี่คือส่วนเล็กสุดของภูเขาน้ำแข็งของระบบแรงจูงใจด้านบุคลากรของบริษัท แต่ในขณะเดียวกัน ค่าจ้างในกรณีส่วนใหญ่จะต้องไม่เกิน 70% ของรายได้ของพนักงาน ในรูปแบบของแรงจูงใจที่เป็นสาระสำคัญนอกเหนือจากค่าจ้างแล้ว โบนัสสามารถนำมาประกอบได้ โบนัสแทนที่เงินเดือนที่สิบสามในหลายกรณี โบนัสนำหน้าด้วยการประเมินหรือรับรองบุคลากร ในบางองค์กร โบนัสมีมูลค่าถึง 20% ของรายได้ของพนักงานต่อปี สิ่งจูงใจต่างๆ เช่น การแบ่งปันผลกำไรและการมีส่วนได้ส่วนเสียกำลังมีความสำคัญเพิ่มขึ้น

แรงจูงใจที่จับต้องไม่ได้ก็มีความสำคัญไม่เพียงเพราะจะนำไปสู่ความสามัคคีทางสังคมเท่านั้น แต่ยังให้โอกาสในการหลีกเลี่ยงภาษีอีกด้วย

สิ่งจูงใจที่ไม่สำคัญรวมถึงรูปแบบพื้นฐาน เช่น การชำระค่าขนส่ง ส่วนลดในการซื้อสินค้าของบริษัท ค่ารักษาพยาบาล ประกันชีวิต การชำระเงินสำหรับความทุพพลภาพชั่วคราว การลาพักร้อน เงินบำนาญ และอื่นๆ

2. ความแตกต่างระหว่าง "แรงจูงใจในการทำงาน" และ "แรงจูงใจในการทำงาน"

สิ่งเร้ามักจะเป็นแรงกระตุ้นภายนอกที่เกี่ยวข้องกับบุคคล คำว่า "แรงกระตุ้น" มาจากภาษากรีก ซึ่งหมายถึงไม้เท้าสำหรับวัวควาย ดังนั้น ความหมายดั้งเดิมของนิพจน์ "ใช้แรงจูงใจเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ" จึงชัดเจนในทันที หยิบไม้หรือแส้แล้วนำไปปฏิบัติ ปัจจุบันความหมายของคำนี้เปลี่ยนไปตลอดจนวิธีการ หลักการ และเทคโนโลยีของการกระตุ้น

แรงจูงใจคือความซับซ้อนของการกระตุ้นให้บุคคลทำการกระทำ ความตั้งใจที่จะทำบางสิ่ง ความปรารถนา ความทะเยอทะยาน ตัวอย่างเช่น ความตั้งใจที่จะทำงานได้ดี

หากเราเปรียบเทียบความหมายของคำว่า "แรงกระตุ้น" กับ "แรงจูงใจ" เราจะเห็นว่ามันคือ "แรงจูงใจ" ไม่ใช่ "สิ่งกระตุ้น" ที่ขับเคลื่อนการกระทำและการกระทำของบุคคล สิ่งกระตุ้น (แรงกระตุ้นจากภายนอก) มีวัตถุประสงค์เพื่อกระตุ้นแรงจูงใจ (แรงกระตุ้นภายใน) ภายในบุคคลเท่านั้น เช่น ความปรารถนาและความตั้งใจ จนกว่าแรงกระตุ้นจากภายนอก ("สิ่งกระตุ้น") จะกลายเป็นความปรารถนาและความตั้งใจภายใน ("แรงจูงใจ") สิ่งนั้นจะไม่มีผลกับบุคคล

ดังนั้น สิ่งเร้าอาจกลายเป็นแรงจูงใจหรือไม่ก็ได้ สิ่งเร้าภายนอกจะกลายเป็นแรงจูงใจภายในก็ต่อเมื่อตอบสนองความต้องการของบุคคลเท่านั้น

มีเพียงสิ่งเร้าที่ตอบสนองความต้องการเท่านั้นที่จูงใจ สิ่งเร้าที่ไม่ตอบสนองความต้องการของบุคคลไม่ได้กระตุ้น ในแง่นี้ แรงจูงใจใดๆ มีพื้นฐานที่จับต้องไม่ได้ เพราะมันขึ้นอยู่กับความต้องการอย่างแม่นยำ แม้ว่าความต้องการที่ไม่ใช่วัตถุเหล่านี้จะสนองความต้องการทางวัตถุ แต่บุคคลนั้นก็ยังถูกควบคุมโดยแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ - ความปรารถนาของเขา

ดังนั้นในแง่ของการกระตุ้นการทำงานของบุคลากร ผู้นำแต่ละคนมีหน้าที่ในการค้นหาความต้องการของแต่ละบุคคล รวมกับสิ่งจูงใจภายนอกที่จะตอบสนองความต้องการที่ระบุของบุคคลได้อย่างเต็มที่ โดยที่เขาได้ปฏิบัติงาน ที่จำเป็นต่อบริษัทและยังเป็นการสร้างเงื่อนไขในการทำงานให้ตรงกับความต้องการอีกด้วย

3.ระบบแรงจูงใจในองค์กร

เงินเดือน (เล็กน้อย). ค่าตอบแทนของพนักงานรวมถึงหลัก (ผลงาน, เวลา, เงินเดือน) และเพิ่มเติม (โบนัส, เบี้ยเลี้ยงสำหรับทักษะทางวิชาชีพ, การจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับสภาพการทำงาน, งานนอกเวลา, วัยรุ่น, มารดาพยาบาล, ทำงานในวันหยุด, ทำงานล่วงเวลา, เพื่อนำทีม ค่าตอบแทน หรือค่าชดเชยวันหยุด ฯลฯ)

เงินเดือน (จริง). ประกันค่าจ้างที่แท้จริงโดย: ขึ้นอัตราภาษีตามอัตราขั้นต่ำที่รัฐกำหนด; การแนะนำการจ่ายเงินชดเชย การจัดทำดัชนีค่าจ้างตามอัตราเงินเฟ้อ

โบนัส จ่ายครั้งเดียวจากผลกำไรขององค์กร (ค่าตอบแทน โบนัส ค่าตอบแทนเพิ่มเติม) ในต่างประเทศเหล่านี้เป็นโบนัสประจำปีครึ่งปีคริสต์มาสปีใหม่ที่เกี่ยวข้องตามกฎด้วยประสบการณ์การทำงานและจำนวนเงินเดือนที่ได้รับ มีโบนัสประเภทต่อไปนี้: สำหรับการไม่มีการขาดงาน, การส่งออก, เพื่อการทำบุญ, ระยะเวลาการบริการ

การแบ่งปันผลกำไร การจ่ายส่วนแบ่งกำไรไม่ใช่โบนัสแบบครั้งเดียว ส่วนแบ่งกำไรจากการจัดตั้งกองทุนจูงใจ ใช้กับประเภทของบุคลากรที่อาจส่งผลต่อผลกำไรจริงๆ (ส่วนใหญ่มักเป็นผู้บริหาร) ส่วนแบ่งของกำไรส่วนนี้สัมพันธ์กับตำแหน่งผู้จัดการในลำดับชั้นและกำหนดเป็นเปอร์เซ็นต์ของรายได้ (ฐานเงินเดือน)

การมีส่วนร่วมของผู้ถือหุ้น การซื้อหุ้นขององค์กร (JSC) และรับเงินปันผล: การซื้อหุ้นในราคาพิเศษ การรับหุ้นฟรี

แผนการชำระเงินเพิ่มเติม แผนส่วนใหญ่มักเกี่ยวข้องกับพนักงานขององค์กรขายและกระตุ้นการค้นหาตลาดใหม่: ของขวัญจาก บริษัท ค่าใช้จ่ายทางธุรกิจครอบคลุมค่าใช้จ่ายส่วนตัวที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน (การเดินทางเพื่อธุรกิจไม่เพียง แต่สำหรับพนักงาน แต่ยังสำหรับคู่สมรสหรือ เพื่อนเดินทาง) เหล่านี้เป็นค่าใช้จ่ายทางอ้อมที่ไม่ต้องเสียภาษีและน่าสนใจกว่า

กระตุ้นเวลาว่าง. ระเบียบเวลาสำหรับการจ้างงานโดย: ให้พนักงานทำงานเชิงรุกและสร้างสรรค์โดยมีวันหยุดเพิ่มเติม, วันหยุด, โอกาสในการเลือกเวลาวันหยุด ฯลฯ การจัดตารางการทำงานที่ยืดหยุ่น ลดระยะเวลาของวันทำงานเนื่องจากผลิตภาพแรงงานสูง

สิ่งจูงใจด้านแรงงานหรือองค์กร ควบคุมพฤติกรรมของพนักงานโดยพิจารณาจากความรู้สึกพึงพอใจในงานและแสดงถึงองค์ประกอบที่สร้างสรรค์ในการทำงาน ความเป็นไปได้ในการมีส่วนร่วมในการจัดการ การเลื่อนตำแหน่งภายในตำแหน่งเดียวกัน และการเดินทางเพื่อธุรกิจอย่างสร้างสรรค์

สิ่งจูงใจที่ควบคุมพฤติกรรมของพนักงานตามการแสดงออกของการยอมรับทางสังคม การนำเสนอใบรับรอง, ป้าย, ธง, ตำแหน่งภาพถ่ายในคณะกรรมการกิตติมศักดิ์ ในทางปฏิบัติต่างประเทศ ใช้ตำแหน่งกิตติมศักดิ์และรางวัล การให้กำลังใจสาธารณะ (หลีกเลี่ยง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในญี่ปุ่น การตำหนิในที่สาธารณะ) ในสหรัฐอเมริกา มีการใช้แบบจำลองตามคุณธรรมเพื่อสร้างแรงจูงใจทางศีลธรรม สร้างแวดวง (“วงกลมสีทอง” เป็นต้น)

ชำระค่าขนส่งหรือค่าบำรุงรักษาโดยขนส่งเอง การจัดสรรเงินทุนสำหรับ: ชำระค่าขนส่ง; ซื้อการขนส่ง: ด้วยบริการเต็มรูปแบบ (ขนส่งพร้อมคนขับสำหรับพนักงานอาวุโส); พร้อมบริการบางส่วนสำหรับผู้ที่เดินทางบ่อย

กองทุนสำรองเลี้ยงชีพ. องค์กรของกองทุนออมทรัพย์สำหรับพนักงานขององค์กรที่มีการจ่ายดอกเบี้ยไม่ต่ำกว่าที่จัดตั้งขึ้นในธนาคารออมสินแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย โหมดพิเศษของการสะสมเงิน

จัดเลี้ยง. การจัดสรรเงินทุนสำหรับการจัดเลี้ยงในบริษัท เงินอุดหนุนอาหาร

ขายสินค้าที่ผลิตโดยองค์กร การจัดสรรเงินทุนเพื่อรับส่วนลดจากการขายสินค้าเหล่านี้

โปรแกรมทุนการศึกษา การจัดสรรเงินทุนเพื่อการศึกษา (ครอบคลุมค่าใช้จ่ายด้านการศึกษาด้านข้าง)

โครงการอบรมพนักงาน. ครอบคลุมค่าใช้จ่ายในการจัดอบรม (การอบรมขึ้นใหม่)

โปรแกรมการรักษาพยาบาล องค์กรของการรักษาพยาบาลหรือข้อสรุปของสัญญากับสถาบันทางการแพทย์ การจัดสรรเงินทุนเพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้

บริการให้คำปรึกษา. การจัดบริการที่ปรึกษาหรือการสรุปสัญญากับผู้นั้น การจัดสรรเงินทุนเพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้

โปรแกรมที่อยู่อาศัย การจัดสรรเงินทุนสำหรับการก่อสร้างที่อยู่อาศัยหรือการก่อสร้างเองตามเงื่อนไขการแบ่งปัน

โปรแกรมที่เกี่ยวข้องกับการเลี้ยงดูและการศึกษาของเด็ก การจัดสรรเงินทุนสำหรับการจัดการศึกษาเด็กก่อนวัยเรียนและโรงเรียน (วิทยาลัย) ลูกหลานของพนักงานของ บริษัท ทุนการศึกษาพิเศษ

การชำระเงินทางสังคมที่ยืดหยุ่น บริษัท กำหนดจำนวนเงินที่แน่นอนสำหรับ "การได้มา" ของผลประโยชน์และบริการที่จำเป็น พนักงานมีสิทธิเลือกผลประโยชน์และบริการได้อย่างอิสระภายในวงเงินที่กำหนด

ประกันชีวิต. ประกันค่าใช้จ่ายในชีวิตของ บริษัท ของพนักงานและสำหรับการหักสัญลักษณ์ - สมาชิกในครอบครัวของเขา ด้วยค่าใช้จ่ายของเงินทุนที่หักจากรายได้ของพนักงานในกรณีที่เกิดอุบัติเหตุจะต้องจ่ายเงินจำนวนเท่ากับรายได้ประจำปีของพนักงาน ในกรณีที่เกิดอุบัติเหตุร้ายแรง จำนวนเงินที่จ่ายจะเพิ่มเป็นสองเท่า

โครงการสวัสดิการผู้ทุพพลภาพ คุ้มครองค่าใช้จ่ายทุพพลภาพชั่วคราว

ประกันสุขภาพ. ทั้งตัวคนงานเองและครอบครัว

ผลประโยชน์และค่าตอบแทนที่ไม่เกี่ยวข้องกับผลลัพธ์ (ในลักษณะมาตรฐาน) การชำระเงินที่ไม่เกี่ยวข้องอย่างเป็นทางการกับความสำเร็จของผลลัพธ์บางอย่าง (ค่าตอบแทนสำหรับการเปลี่ยนไปใช้บริการจากบริษัทอื่น - ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการย้าย การขาย การซื้ออพาร์ทเมนท์ อสังหาริมทรัพย์ การจ้างภรรยา (สามี) ฯลฯ โบนัส และอื่นๆ การชำระเงิน (ที่เกี่ยวข้องกับการเกษียณอายุหรือเลิกจ้าง การจ่ายเงินเหล่านี้ซึ่งได้รับชื่อ "ทองคำร่มชูชีพ" ในต่างประเทศมีไว้สำหรับผู้บริหารระดับสูง มักจะรวมถึงเงินเดือนเพิ่มเติม โบนัส ค่าตอบแทนระยะยาว การจ่ายเงินบำนาญบังคับ (ที่จัดให้ในบริษัท) ฯลฯ บทบัญญัติของการชำระเงินดังกล่าวเน้นย้ำ สถานภาพของพนักงานสูงเมื่อเทียบกับคนอื่นๆ

เงินสมทบกองทุนบำเหน็จบำนาญ กองทุนทางเลือกของรัฐสำหรับการจัดหาเงินบำนาญเพิ่มเติมสามารถสร้างขึ้นได้ทั้งที่องค์กรและภายใต้ข้อตกลงกับกองทุนบางส่วนที่อยู่ด้านข้าง

สมาคมสินเชื่อ สินเชื่อพิเศษเพื่อการก่อสร้างที่อยู่อาศัย ซื้อสินค้า บริการ ฯลฯ

บทสรุป

พนักงานกระตุ้นแรงจูงใจ

การกระตุ้นคนงานและพนักงานในองค์กรเป็นหนึ่งในศูนย์กลางของการบริหารงานบุคคล เนื่องจากเป็นสาเหตุโดยตรงของพฤติกรรมของพวกเขา การปฐมนิเทศพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรเป็นภารกิจหลักของการบริหารงานบุคคล

การกระตุ้น - ผลกระทบไม่ได้โดยตรงต่อบุคคล แต่ในสถานการณ์ภายนอกด้วยความช่วยเหลือของผลประโยชน์ สิ่งจูงใจที่ส่งเสริมให้พนักงานมีพฤติกรรมบางอย่าง

สิ่งจูงใจด้านแรงงานจะมีผลก็ต่อเมื่อทางการสามารถบรรลุและรักษาระดับของงานที่ได้รับค่าจ้าง เป้าหมายของสิ่งจูงใจไม่ใช่เพื่อส่งเสริมให้บุคคลทำงานโดยทั่วไป แต่เพื่อส่งเสริมให้เขาทำงานได้ดีขึ้น (มากขึ้น) อันเนื่องมาจากแรงงานสัมพันธ์ เป้าหมายนี้สามารถทำได้ด้วยวิธีการกระตุ้นแรงงานอย่างเป็นระบบเท่านั้น

บรรณานุกรม

1. “การจัดการสิ่งจูงใจ” - Kokno P.A.

2. “ แรงจูงใจในตลาดแรงงาน” - Katulsky E.

3. "สารานุกรมการจัดการ"

โฮสต์บน Allbest.ru

...

เอกสารที่คล้ายกัน

ตลาดแรงงานและหัวเรื่องในรูปแบบของแรงจูงใจของพนักงาน การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นแรงงานของพนักงานในองค์กร LLC "Stroymekhanizatiya" การสร้างเงื่อนไขสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิผล: องค์กรของกระบวนการกระตุ้นแรงงานและแรงจูงใจ

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 05/15/2008


แนวคิด สาระสำคัญ และหน้าที่ของการกระตุ้นและจูงใจแรงงาน ประสบการณ์จากต่างประเทศและรัสเซียในการจัดกระบวนการแรงงาน ประวัติความเป็นมาของการสร้างและลักษณะของกิจกรรมของโรงแรม "ไซบีเรีย" การก่อตัวของระบบใหม่เพื่อกระตุ้นการทำงานของบุคลากร

ภาคเรียนที่เพิ่ม 06/02/2013


การกระตุ้นแรงงานเป็นองค์ประกอบสำคัญของโครงสร้างการสร้างแรงจูงใจให้พนักงาน วิธีการทั่วไปและไม่ใช่แบบดั้งเดิมของการกระตุ้นด้วยวัสดุและที่ไม่ใช่วัตถุ ประสิทธิภาพ ความสัมพันธ์ แง่บวกและด้านลบ

คุมงานเพิ่ม 10/21/2010


สาระสำคัญและบทบาทของแรงจูงใจด้านแรงงานในกิจกรรมขององค์กรธุรกิจ การประเมินผลกระทบของแรงจูงใจทางศีลธรรมและองค์กรในการทำงานในองค์กร การพัฒนาแนวทางการปรับปรุงระบบวัสดุจูงใจสำหรับบุคลากรในองค์กร

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 02/23/2016


สาระสำคัญและประเภทของแรงจูงใจในบุคลากร ประเภทของแรงจูงใจและความต้องการแรงงาน สาระสำคัญของรางวัลและการจำแนกประเภทของสิ่งจูงใจ หลักการพื้นฐานและรูปแบบการจูงใจพนักงาน ระบบแรงจูงใจด้านแรงงาน ขั้นตอนของการสร้างและข้อกำหนดที่ใช้กับระบบ

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 05/19/2012


แรงจูงใจในการทำงานและความสำคัญในการจัดการองค์กร ระบบจูงใจแรงงานในญี่ปุ่น การประยุกต์ใช้ระบบ Rucker การประเมินสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับพนักงานที่ RUE "โรงงานโลหะวิทยาเบลารุส" ทฤษฎีกระบวนการแรงจูงใจ

ภาคเรียนที่เพิ่ม 08/24/2013


พื้นฐานทฤษฎีทั่วไปในการกระตุ้นการทำงานของบุคลากร แนวคิดและสาระสำคัญของการกระตุ้นแรงงาน การกระตุ้นแรงงานประเภทหลัก ผลตอบแทนภายนอกและภายใน ประสบการณ์ของวิสาหกิจในประเทศและต่างประเทศในการพัฒนาแรงจูงใจด้านแรงงาน

ภาคเรียนที่เพิ่ม 01/05/2009


ระบบการจูงใจของบุคลากรในสถานประกอบการ วิธีการกระตุ้นบุคลากรในทางการค้า แบบแผนของกระบวนการสร้างแรงบันดาลใจ แนวทางหลักในการเพิ่มกิจกรรมสร้างแรงบันดาลใจของพนักงาน ระบบสร้างสภาพการทำงานที่จูงใจและกระตุ้น

กระดาษภาคเรียนเพิ่ม 10/24/2013


พื้นฐานทางทฤษฎีเพื่อกระตุ้นการทำงานของบุคลากรในองค์กร วิเคราะห์และประเมินประสบการณ์ต่างประเทศและในประเทศในการจัดและกระตุ้นการทำงานของบุคลากรขององค์กรตามตัวอย่างของประเทศสหรัฐอเมริกาและสหพันธรัฐรัสเซีย คุณสมบัติของการกระตุ้นแรงงานโดยระบบค่าตอบแทน

ภาคเรียนที่เพิ่ม 05/06/2010


คุณค่าของแรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากรในกระบวนการทำงานขององค์กร การพิจารณาทฤษฎีหลักของแรงจูงใจ การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นแรงงานของพนักงานในองค์กร JSC "Yuzhsky Bakery" มุ่งเน้นไปที่ปัจจัยมนุษย์

การกระตุ้นการทำงานจะมีประสิทธิภาพหากพนักงานมีทัศนคติเชิงบวกเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงและพร้อมที่จะปรับให้เข้ากับสถานการณ์ แต่สำหรับบางคน ความมั่นคงในการทำงาน การไม่เปลี่ยนแปลงสถานการณ์และแนวทางใหม่ๆ มีความสำคัญมาก การลงทุนในผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวไม่ได้ให้ผลตอบแทนที่ต้องการ บทความนี้จะกล่าวถึงวิธีการจับประเด็นนี้ เช่นเดียวกับความซับซ้อนของการจัดสิ่งจูงใจด้านแรงงาน

อะไรคือแรงจูงใจของพนักงาน

หากวัตถุประสงค์หลักของกิจกรรมด้านแรงงานของประชาชนเป็นเพียงการรับค่าจ้าง พลเมืองที่ร่ำรวยจะประสบความสำเร็จน้อยกว่ามาก คนต้องการไม่เพียง แต่เงินเท่านั้นเขาสามารถสัมผัสกับความตื่นเต้นมีความสนใจในธุรกิจความปรารถนาที่จะเติมเต็มตัวเอง ผู้คนต้องการทำงานไม่เพียงแต่เป็นแหล่งรายได้เท่านั้น แต่ยังต้องการใช้ความสามารถของตนและได้รับความพึงพอใจทางศีลธรรมจากการทำงานนั้นด้วย

บทความยอดเยี่ยมประจำเดือน

หากคุณทำทุกอย่างด้วยตัวเอง พนักงานจะไม่เรียนรู้วิธีทำงาน ผู้ใต้บังคับบัญชาจะไม่รับมือกับงานที่คุณมอบหมายทันที แต่ถ้าไม่มีการมอบหมาย คุณจะถึงวาระแห่งความกดดันด้านเวลา

เราได้ตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับอัลกอริธึมการมอบสิทธิ์ที่จะช่วยคุณกำจัดกิจวัตรและหยุดทำงานตลอดเวลา คุณจะได้เรียนรู้ว่าใครสามารถและไม่สามารถมอบหมายงานได้ วิธีการมอบหมายงานให้ถูกต้องเพื่อให้งานเสร็จลุล่วง และวิธีควบคุมพนักงาน

หน้าที่ของกระบวนการนี้แตกต่างกัน: เศรษฐกิจ สังคม สังคมจิตวิทยา การศึกษา วัตถุประสงค์ของการกระตุ้นแรงงานคือการจูงใจบุคลากรให้บรรลุผลลัพธ์ที่ดีขึ้น

1. ระบบและวิธีการจูงใจพนักงาน

ระบบกระตุ้นการทำงานของผู้เชี่ยวชาญและแรงจูงใจในองค์กรต่างกัน อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ทั้งหมดที่มีประสิทธิภาพ ในกรณีที่ไม่มีผลลัพธ์ ผู้นำธุรกิจตระหนักดีว่าระบบจูงใจจำเป็นต้องได้รับการปรับปรุง เมื่อกิจกรรมดังกล่าวได้รับการพัฒนาหรือปรับปรุงให้ทันสมัย ​​จะต้องคำนึงถึงข้อกำหนดบางประการสำหรับวิธีการจูงใจด้วย:

• ความเที่ยงธรรมควรมีค่าตอบแทนโดยตรงขึ้นอยู่กับความพยายามที่ลงทุนไป
• การคาดการณ์;พนักงานต้องรู้ว่าตนเองทำงานเพื่ออะไร
• ความเพียงพอ;ผลตอบแทนเชิงปริมาณสอดคล้องกับความพยายามที่ใช้
• ทันเวลา;ควรให้โบนัสทันทีหลังจากดำเนินการตามคำสั่งงาน
• ความหมายมาตรการจูงใจพนักงาน
• ความยุติธรรม; พนักงานต้องรู้กฎเกณฑ์ที่ให้โบนัส

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

ใครในพนักงานที่ต้องการแรงจูงใจก่อน?

โอเล็ก ครินิทซิน,

เมื่อเราจ้างผู้สมัคร เราจะถามเขาและทดสอบเขา จากผลลัพธ์ เราได้กำหนดโปรไฟล์แรงจูงใจของพนักงานใหม่แล้ว ผู้จัดการศึกษาข้อมูลที่ได้รับและเลือกวิธีที่เหมาะสมที่สุดในการส่งเสริมบุคคล โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อกระตุ้นแรงงาน

บริษัทของเราไม่สามารถบรรลุความภักดีของพนักงานได้ 100% ซึ่งเกิดจากความคิดของพลเมืองรัสเซียและทรัพยากรทางการเงินที่จำกัดของบริษัท แต่ผลลัพธ์ดังกล่าวจะเกิดขึ้น ตัวอย่างเช่น ผู้เชี่ยวชาญจากบริษัทญี่ปุ่นหลายแห่งทำงานมาทั้งชีวิตในที่เดียว Mitsubishi มีพนักงานหลายรุ่นในตระกูลเดียวกัน ไม่มีค่าใช้จ่ายจำนวนมากในการกระตุ้นแรงงาน การฝึกอบรมพนักงานเกิดจากการมีความต่อเนื่องและทัศนคติที่ซื่อสัตย์ของทีม

เมื่อลงทุนในพนักงาน บริษัทรัสเซียจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับผู้บริหารระดับสูง นี่คือลิงค์หลักในห่วงโซ่ของแรงจูงใจและการกระตุ้นทั้งหมด หากพนักงานของผู้จัดการระดับสูงมีขนาดเล็ก คุณสามารถจัดหาส่วนหนึ่งของธุรกิจให้พวกเขาได้ จากนั้นพวกเขาจะได้รับแรงจูงใจให้ทำกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพ

หากพนักงานมีเงินเดือนสูง สถานการณ์ก็จะแตกต่างออกไป เมื่อบุคคลไม่ต้องการเงินแล้วเขาต้องได้รับการกระตุ้นด้วยวิธีอื่น เขามองว่าเป้าหมายของงานไม่ใช่การได้มาซึ่งทรัพยากรทางการเงิน แต่เป็นโอกาสในการเติมเต็มตัวเอง พัฒนาความสามารถ พัฒนาโครงการและโซลูชันที่ไม่เหมือนใคร

ในกรณีนี้ผู้เชี่ยวชาญไม่ได้ขับเคลื่อนด้วยความจำเป็น แต่เกิดจากความสนใจ แรงจูงใจในการทำงานที่มีประสิทธิภาพในสถานการณ์เช่นนี้ขึ้นอยู่กับว่าบุคคลสามารถเติบโตในองค์กรนี้ได้หรือไม่ การรักษาบุคลากรที่มีคุณค่าให้อยู่ในสถานะวิสาหกิจนั้น การบริหารงานต้องมีไหวพริบเพียงพอ

มีขั้นตอนต่อไปนี้ในการดำเนินการตามวิธีการจูงใจและการกระตุ้นแรงงาน:

• การก่อตัวของโครงสร้างบุคลากรการกำหนดขนาดของเงินเดือนส่วนถาวร
• การระบุตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักในกิจกรรมของกลุ่มเพื่อคำนวณองค์ประกอบตัวแปรของค่าตอบแทน
• การก่อตัวของกลไกแรงจูงใจ

วิธีนี้ได้รับการพัฒนาในสหรัฐอเมริกา ปัจจุบันมักใช้วิธีต่างประเทศในการกระตุ้นผู้ประกอบการรัสเซีย การตัดสินใจขององค์กรจะมอบหมายให้คณะทำงานประกอบด้วยผู้จัดการระดับสูง ต้องแน่ใจว่าสร้างระบบค่าตอบแทนที่เพียงพอสำหรับงานรวมถึงโบนัส ในการรับส่วนโบนัส พนักงานต้องทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ งานของคณะทำงานคือการสร้างเงื่อนไขบางประการซึ่งการปฏิบัติตามนี้จะรับประกันการออกโบนัสที่ให้ไว้

2. การจำแนกประเภทของสิ่งจูงใจ

สิ่งจูงใจแบ่งออกเป็นส่วนรวมและส่วนบุคคล วัสดุและไม่ใช่วัตถุ

ในทางกลับกัน วัสดุสามารถเป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน ครั้งแรกรวมถึงเงินเดือน ค่าตอบแทน โบนัส เบี้ยเลี้ยง และการจ่ายเงินเพิ่มเติม บริการที่ไม่เป็นตัวเงิน - ผู้บริโภค การจัดหาที่อยู่อาศัย การออกบัตรกำนัล การปรับปรุงสภาพการทำงาน

สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุแบ่งออกเป็น:

• ทางสังคม(คุณสามารถมอบความไว้วางใจให้ผู้เชี่ยวชาญในการพัฒนาและตัดสินใจ การจัดการกระบวนการผลิต ให้โอกาสในการเติบโตในอาชีพ เสนองานอันทรงเกียรติ)
• ศีลธรรม(รวมถึงการประกาศความกตัญญู สรรเสริญ มอบคำสั่ง ประกาศนียบัตร เหรียญรางวัล มอบตำแหน่ง)
• จิตวิทยา(ซึ่งรวมถึงการปรับปรุงเงื่อนไขของบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในทีมการมีส่วนร่วมในกิจการของตน);
• ความคิดสร้างสรรค์(ให้โอกาสในการเลือกวิธีที่ดีที่สุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เพิ่มความซับซ้อนของงานการผลิต)

แรงจูงใจด้านวัตถุสำหรับแรงงานมีประสิทธิภาพเพียงใด

วิธีการทางการเงินของการกระตุ้นแรงงานช่วยให้พนักงานสนใจในการทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ ค่าตอบแทนทางการเงินสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ของพวกเขาเป็นคันโยกที่ทรงพลังที่ช่วยให้คุณปรับกิจกรรมของพนักงานให้เหมาะสม เงินเดือนกระตุ้นให้พวกเขาปฏิบัติหน้าที่การงาน

แนวคิดหลักของกิจกรรมแรงงานคือแนวทางที่รอบคอบในการทำงานที่ได้รับมอบหมาย เพื่อให้บรรลุความสนใจของผู้เชี่ยวชาญในการทำงานที่ดีขึ้นเมื่อเทียบกับเพื่อนร่วมงาน สิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับแรงงานจึงเป็นสิ่งจำเป็น

ระบบผลตอบแทนทางการเงินรวมถึงวิธีการทางตรงและทางอ้อม ทางตรง - เป็นการชำระเงินโดยตรงและทางอ้อม - ค่าตอบแทนสำหรับค่าใช้จ่ายต่างๆ ของพนักงาน

วิธีการจูงใจทางวัตถุโดยตรง:

• เงินเดือน;
• พรีเมี่ยม;
• เงินปันผลจากพนักงานในการกระจายรายได้ของบริษัท
• ค่าธรรมเนียม, เบี้ยเลี้ยง, ค่าตอบแทน, โอกาสในการได้รับเงินกู้, เงินกู้แบบนุ่มนวล.

วิธีการจูงใจทางอ้อมคือการตั้งค่าต่อไปนี้:

• การรักษาพยาบาล ประกันวิชาชีพ การรับบัตรกำนัลแก่สถาบันพัฒนาสุขภาพ
• อาหารฟรี;
• การชดเชยส่วนหนึ่งของค่าใช้จ่ายของพนักงาน (สำหรับน้ำมันเชื้อเพลิง การสื่อสารเคลื่อนที่ ที่อยู่อาศัยให้เช่า การย้ายถิ่นฐาน ฯลฯ)
• การจัดกิจกรรมอย่างเหมาะสม
• การกระตุ้นสภาพการทำงาน

ข้อดีและข้อเสียของแรงจูงใจด้านวัตถุ

ผู้นำขององค์กรลงทุนในกิจกรรมการผลิตที่มีประสิทธิภาพของทีมโดยใช้วิธีการให้กำลังใจที่เป็นสาระสำคัญ แรงจูงใจในการจ่ายพนักงานช่วยให้คุณ:

• ทำให้พนักงานต้องการแข่งขัน
• สร้างเงื่อนไขสำหรับการตระหนักรู้ในตนเองของพนักงาน หากพวกเขาพอใจกับผลลัพธ์ของกิจกรรมของพวกเขา ก็จะมีความปรารถนาที่จะบรรลุความสูงใหม่
• เพื่อปลุกความปรารถนาของสมาชิกในทีมที่ประสบความสำเร็จอย่างมืออาชีพในการรักษาชื่อเสียง เป็นตัวอย่างส่วนตัวสำหรับผู้อื่น

อย่างไรก็ตาม ค่าจ้างและสิ่งจูงใจไม่ได้มีผลเสมอไป ตัวอย่างเช่น การสนับสนุนคนสร้างสรรค์ด้วยวิธีการทางวัตถุไม่ใช่ความคิดที่ดี นอกจากนี้ยังควรพิจารณาด้วยว่าโอกาสสำหรับผู้ประกอบอาชีพรุ่นเยาว์และผู้ปฏิบัติงานก่อนเกษียณอายุนั้นไม่เท่ากัน อดีตไม่มีประสบการณ์เพียงพอในขณะที่หลังมักไม่ต้อนรับเทคโนโลยีใหม่ สิ่งนี้นำไปสู่ความไม่ลงรอยกันในทีม

วิธีหลักในการจูงใจและกระตุ้นการทำงานของพนักงานคือเงินเดือน มักจะเป็นรายได้หลักของคนงาน ดังนั้นพวกเขาจึงสนใจความจริงที่ว่าระดับค่าจ้างสูงที่สุด

จำนวนค่าตอบแทนโดยตรงขึ้นอยู่กับว่าเวลาที่ใช้ในงานมีความสัมพันธ์กับผลิตภาพแรงงานอย่างไร รูปแบบการชำระเงินสามารถเป็นชิ้นหรือครั้งก็ได้ ประการแรกเกี่ยวข้องกับการสะสมค่าตอบแทนตามปริมาณที่ดำเนินการและเวลา - ขึ้นอยู่กับจำนวนชั่วโมงที่ทำงาน การรวมกันของวิธีการหลักเหล่านี้รองรับการก่อตัวของวิธีการต่าง ๆ ในการคำนวณค่าจ้าง

จำเป็นที่พนักงานต้องเข้าใจว่าระบบเงินคงค้างสำหรับการทำงานนั้นต้องมีเหตุผลอย่างไร พนักงานจำเป็นต้องรู้ว่าพวกเขาสามารถเพิ่มรายได้ได้อย่างไรโดยไม่ต้องหันไปใช้แนวทางปฏิบัติที่ต้องห้าม

ผู้เชี่ยวชาญที่ประสบความสำเร็จควรได้รับงานที่เหมาะสม เป็นสิ่งสำคัญที่พวกเขารู้สึกว่าตนมีความสำคัญต่อองค์กร หากพนักงานทำงานด้วยความยินดี รู้ว่าได้รับการดูแลเอาใจใส่เป็นอย่างดี ก็จะสนใจในการเติบโตของบริษัทเช่นเดียวกันกับในตนเอง

ข้อดีและข้อเสียที่สำคัญของสิ่งจูงใจด้านวัตถุรูปแบบต่างๆ สำหรับแรงงานคืออะไร

1. โบนัส: ข้อดีและข้อเสีย

ควรตรวจสอบการพึ่งพาจำนวนเงินที่จ่ายเพิ่มเติมตามระยะเวลาในการให้บริการและการจัดอันดับส่วนบุคคลของพนักงาน การใช้ระบบโบนัสเป็นสิ่งที่สมเหตุสมผลเมื่อไม่สามารถประเมินผลิตภาพแรงงานได้อย่างถูกต้อง หรือมีปัจจัยหลายอย่างที่ส่งผลต่อผลลัพธ์สุดท้าย

รางวัลมีประโยชน์ดังต่อไปนี้:

• มีส่วนร่วมในการปรับปรุงตัวชี้วัดการผลิต
• ช่วยนำทีมมารวมกัน

มีโบนัสและข้อเสีย:

• วิธีการคำนวณมุ่งเน้นไปที่ข้อดีในการผลิตโดยทั่วไป
• ไม่มีการรับประกันแนวทางวัตถุประสงค์ในการประเมินความสำคัญของความสำเร็จ
• หากไม่จ่ายโบนัสพนักงานจะสนใจงานส่วนรวมน้อยลง

2. โบนัสในรูปแบบของสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญ

โบนัสแตกต่างจากของพรีเมียมตรงที่จ่ายครั้งเดียว ไม่ใช่เป็นระยะ

ในการรับรางวัลประเภทนี้ คุณต้องมีความสำเร็จอย่างมืออาชีพ ขนาดของโบนัสมีขีด จำกัด บนและจ่ายตามกฎโดยไม่คำนึงถึงผลลัพธ์ของกิจกรรมทางการเงินขององค์กร เอกสารกำกับดูแลที่พัฒนาโดยบริษัทกำหนดประเภทของสิ่งจูงใจทางการเงินที่พนักงานจะได้รับ (สำหรับกรณีที่ไม่มีการละเมิด ระยะเวลาการทำงาน ฯลฯ) บางบริษัทจ่ายโบนัสพนักงาน 20% ของรายได้ประจำปี ค่าตอบแทนดังกล่าวเรียกว่าเงินเดือนที่สิบสาม

โบนัสเป็นรูปแบบหนึ่งของการกระตุ้นแรงงานมีข้อดีดังต่อไปนี้:

• ช่วยให้คุณสนใจพนักงานแต่ละคนในความจริงที่ว่า บริษัท ได้รับผลกำไรที่ดี
• ให้การลด "ปั่นป่วน" ที่องค์กร

ข้อเสียของระบบการกระตุ้นการทำงานของพนักงานดังกล่าวมีดังนี้:

• บ่อยครั้งที่โบนัสไม่ได้จ่ายให้กับผู้เชี่ยวชาญที่เพิ่งเข้าร่วมบริษัท แม้ว่าจะค่อนข้างประสบความสำเร็จ
• ความสามารถในการทำกำไรขององค์กรไม่ได้ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของพนักงานเสมอไป
• การประเมินการบริจาคส่วนบุคคลของพนักงานต่อสาเหตุทั่วไปจะดำเนินการหลังจากผ่านไประยะหนึ่งเท่านั้น (โดยปกติแล้วจะจ่ายโบนัสเป็นประจำทุกปีทุกๆหกเดือนหรือรายไตรมาส)
• เนื่องจากไม่มีความมั่นคงในตลาดจึงไม่มีการรับประกันว่าจะมีการออกโบนัสให้กับบุคลากรในเวลาที่เหมาะสม ทั้งนี้แนะนำให้จ่ายค่าตอบแทนทุกๆ 3 เดือน
• เป็นการยากที่จะกำหนดขนาดของโบนัสได้อย่างถูกต้อง: แรงจูงใจจะลดลงทั้งในกรณีที่มีการจ่ายเงินน้อยเกินไปและมีขนาดใหญ่มาก

3. ของขวัญสำหรับพนักงาน

ศักดิ์ศรีของบริษัทจะเพิ่มขึ้นเมื่อมีการมอบของขวัญให้กับพนักงาน สิ่งจูงใจทางการเงินมีลักษณะโดยความเคยชินของพนักงาน แต่บุคคลจะได้รับความพึงพอใจทางศีลธรรมจากของขวัญ วิธีให้กำลังใจที่ดี - ทำเครื่องหมายพนักงานบนม้วนเกียรติยศ มอบประกาศนียบัตร มอบใบรับรองผลิตภัณฑ์

ควรให้ความสนใจกับวันสำคัญในชีวิตส่วนตัวของพนักงานแต่ละคน (วันครบรอบอายุงาน) ในกรณีนี้ ของขวัญสามารถใช้ร่วมกับการชำระด้วยเงินสดได้ ทางเลือกที่ดีคือการจัดงานขององค์กร สิ่งนี้มีส่วนช่วยในการสร้างทีม

การให้ของขวัญมีประโยชน์ดังต่อไปนี้:

• คนรู้สึกว่าทีมรู้จักเขาในฐานะมืออาชีพ
• พนักงานพยายามพิสูจน์ว่าไม่ได้ให้ของขวัญแก่พวกเขาอย่างไร้ประโยชน์
• เจ้าหน้าที่ทราบดีว่าเจ้าหน้าที่จำเขาได้
• บุคคลใดมีความสุขเสมอกับของขวัญ

จากข้อบกพร่องสามารถสังเกตได้เฉพาะการพัฒนาความเฉยเมยของพนักงานในกรณีที่มีการนำเสนอของขวัญบ่อยครั้งหรือไม่มีประโยชน์

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

สิ่งจูงใจสำหรับทุกคน

Maria Kravchenko,

ผู้อำนวยการทั่วไปของกลุ่มบริษัท Novturinvest, Veliky Novgorod

ในองค์กรของเรา ระบบแรงจูงใจเป็นรายบุคคลสำหรับแต่ละแผนก ตัวอย่างเช่น จำนวนห้องที่แม่บ้านให้บริการเป็นมาตรฐาน มีค่าธรรมเนียมสำหรับการทำความสะอาดแต่ละห้องเกินจำนวนที่กำหนด หากบุคคลทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงให้กับคนงานใหม่ ฝึกอบรมพวกเขา เขาจะถูกเรียกเก็บเงินเพิ่มเติมด้วย ในร้านอาหาร พนักงานจะได้รับเงินพิเศษสำหรับการพูดภาษาต่างประเทศ งานเลี้ยง ฯลฯ หากคนทำงานนานกว่าหนึ่งปี เขาจะได้รับโบนัสพร้อมกับค่าวันหยุดและชดเชยค่าตั๋วไปค่ายเด็กบางส่วน .

การปฏิบัติตามแผนประจำปีและการออมมากเกินไปนั้นได้รับการสนับสนุนโดยการจ่ายโบนัสจำนวนนั้นเท่ากับเงินเดือน ผู้จัดการแต่ละคนจะได้รับส่วนลดค่าห้องพักในโรงแรม กรมธรรม์ประกันสุขภาพโดยสมัครใจ ค่าอาหารในร้านอาหาร การแข่งขัน "พนักงานดีเด่น" จัดขึ้นทุกปี ซึ่งช่วยให้ระบุสมาชิกที่มีแนวโน้มมากที่สุดของทีม ทุกๆ ไตรมาส เราเลือกพนักงาน 3 อันดับแรกและจัดงานเลี้ยงน้ำชากับ CEO ซึ่งพวกเขาสามารถพูดคุยถึงข้อกังวลของพวกเขาได้

องค์กรของแรงจูงใจและการกระตุ้นแรงงานดังกล่าวมีข้อดีหลายประการ ความสัมพันธ์กับพนักงานของบริษัทไม่ได้จำกัดอยู่ที่ปัจจัยทางการเงิน ประสิทธิผลของสิ่งจูงใจด้านแรงงานมักจะสูงกว่ามากในกรณีของกำนัล

6 วิธีจูงใจทางการเงินเพื่อช่วยลดเบี้ยประกันนายจ้าง

ในกรณีที่รายได้ของพนักงานเพิ่มขึ้น องค์กรต้องจ่ายภาษีเพิ่มขึ้น ดังนั้นระบบแรงจูงใจสำหรับค่าจ้างจึงไม่ได้ใช้เสมอไป มีวิธีจูงใจทางวัตถุเพื่อลดภาระภาษี การชดเชยต่อไปนี้จะช่วยลดเบี้ยประกัน

1. ชำระค่าเช่าที่อยู่อาศัย

ในการทำงานที่องค์กร Agrotekhmash-T พนักงานสองคนจำเป็นต้องย้ายไปอยู่ที่อื่น ค่าเช่าบ้านได้รับการชดเชยโดยบริษัททุกเดือน เป็นเวลา 2 ปีจำนวนเงินที่ชำระมีจำนวน 960,000 รูเบิล พนักงานของหน่วยงานกำกับดูแลระบุว่าค่าตอบแทนเหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งของรายได้และเรียกร้องให้โอน 124.4 พันรูเบิล ค่าธรรมเนียมและค่าปรับ

ข้อโต้แย้งของบริษัทมีคำสั่งที่ได้รับอนุมัติจากผู้อำนวยการและจัดให้มีการชดเชยความขัดแย้ง: "พนักงานได้รับค่าตอบแทนรายเดือนจำนวน 20,000 รูเบิลที่เกี่ยวข้องกับการตั้งรกรากในที่อยู่อาศัยใหม่ที่เกี่ยวข้องกับการย้าย (เช่าอพาร์ตเมนต์)" นั่นคือภาระผูกพันของนายจ้างคือการชดใช้ค่าใช้จ่ายของพนักงานที่เกิดจากการเปลี่ยนที่อยู่อาศัยโดยเฉพาะที่อยู่อาศัยให้เช่า (มาตรา 169 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย)

คำแนะนำ.ค้นหาว่าใครในบริษัทของคุณเช่าอพาร์ทเมนต์และเสนอค่าตอบแทนสำหรับค่าใช้จ่ายเหล่านี้ ฝ่ายการเงินจะคำนวณทางเลือกที่จะเป็นประโยชน์ต่อทั้งสองฝ่าย

2. ค่ารถส่วนตัว.

พนักงานห้าคนของ บริษัท Avangard-plus ได้รับการชดเชยค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษารถยนต์ส่วนตัว คำสั่งได้รับการอนุมัติโดยผู้อำนวยการให้ชำระเงินรายเดือน 1,200 รูเบิล สำหรับลักษณะการเดินทางของงาน ผู้ควบคุมเห็นว่าจำเป็นต้องจ่ายเบี้ยประกันเป็นเวลาสามปี (44.3 พันรูเบิล) เนื่องจากค่าตอบแทนเกิดจากสภาพการทำงานและออกอย่างเป็นระบบ

ข้อโต้แย้งของบริษัทนอกจากสัญญาจ้างงานแล้ว บริษัทฯ ยังได้ทำสัญญาเพิ่มเติมกับพนักงานอีกด้วย มีการตรวจเช็คน้ำมันเชื้อเพลิง น้ำมันหล่อลื่น และใบตราส่งสินค้า ซึ่งเป็นหลักฐานการใช้รถยนต์เพื่อวัตถุประสงค์ทางการ และในกรณีของการใช้เครื่องมือส่วนบุคคล ยานพาหนะ อุปกรณ์ทางเทคนิคในการทำงาน พนักงานมีสิทธิได้รับค่าชดเชย (มาตรา 188 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย)

คำแนะนำ.คุณสามารถคืนเงินให้ผู้จัดการระดับสูงและผู้เชี่ยวชาญหลักสำหรับค่าเชื้อเพลิงได้ เหตุผลคือลักษณะการเดินทางของงาน (พวกเขาไปพบปะกับลูกค้าและคู่ค้า)

3. ค่าโทรศัพท์เคลื่อนที่ส่วนบุคคล

พนักงานของ CJSC พวกเขา T.G. Shevchenko ได้รับการชดเชยสำหรับค่าใช้จ่ายในการสื่อสารผ่านมือถือ จำนวนเงินที่ชำระมีจำนวน 151.3 พันรูเบิล ผู้ควบคุมสงสัยว่าตัวเลขนั้นเป็นของพนักงานและมีการเรียกเข้าทำงานอย่างแม่นยำ พวกเขากล่าวว่าการแก้ปัญหาทางธุรกิจควรดำเนินการผ่านโทรศัพท์ประจำสำนักงาน บริษัท ต้องจ่าย 384,000 รูเบิล เบี้ยประกัน.

ข้อโต้แย้งของบริษัทพื้นฐานในการออกค่าตอบแทนสำหรับค่าสื่อสารเคลื่อนที่คือลำดับของหัวหน้า องค์กรดำเนินกิจกรรมในด้านการเกษตรผู้เชี่ยวชาญทำงานภาคสนามและสามารถใช้โทรศัพท์มือถือได้เท่านั้น ในการนี้นายจ้างมีหน้าที่ต้องชดใช้ค่าใช้จ่าย

คำแนะนำ.ค้นหาว่าผู้บริหารระดับสูงและผู้จัดการบัญชีใช้จ่ายในการติดต่อธุรกิจในแต่ละเดือนเท่าใด ถ้าเป็น 3 – 5% ของรายได้ คุณสามารถเสนอค่าตอบแทนแทนการขึ้นเงินเดือนได้

4. การสมัครสมาชิกฟิตเนสคลับ

Russian Railways ให้ค่าชดเชยแก่พนักงานสำหรับค่าใช้จ่ายด้านกีฬา ผู้ควบคุมประกาศต้องจ่าย 119.2,000 รูเบิล ค่าธรรมเนียมและค่าปรับ พนักงานของสำนักงานตรวจภาษีตัดสินใจว่าด้วยวิธีนี้ บริษัท ส่งเสริมพนักงานและควรรวมจำนวนเงินชดเชยในฐานเบี้ยประกัน

ข้อโต้แย้งของบริษัท Russian Railways มีข้อตกลงร่วมกันที่ควบคุมการชำระเงินคืนของพนักงานสำหรับการเยี่ยมชมฟิตเนสคลับ มีการระบุเงื่อนไขไว้โดยเฉพาะ การกำหนดจำนวนเงินชดเชยขึ้นอยู่กับสาขาซึ่งขึ้นอยู่กับงบประมาณของตนเอง ขนาดสูงสุดไม่เกิน 20,000 รูเบิล ต่อคนต่อปี เงินทุนเหล่านี้ไม่ใช่วิธีการกระตุ้น แต่จะได้รับเงินโดยไม่คำนึงถึงระดับของคุณสมบัติและตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง เป็นผลให้พวกเขาไม่ควรถูกเรียกเก็บค่าธรรมเนียม

คำแนะนำ.เมื่อจัดทำข้อตกลงร่วมกัน จะต้องระบุว่าการชำระเงินนั้นมีวัตถุประสงค์เพื่อจ่ายสำหรับชั้นเรียนในฟิตเนสคลับ สปอร์ตคอมเพล็กซ์ และศูนย์วัฒนธรรมทางกายภาพ มันจะไม่ฟุ่มเฟือยที่จะระบุประเภทของการฝึกอบรม: ส่วนที่จ่าย, วงกลม, บทเรียนเดี่ยว นี่เป็นสิ่งจำเป็นโดยคำนึงถึงความชอบของพนักงาน ลดจำนวนเบี้ยประกัน และหลีกเลี่ยงข้อพิพาทระหว่างการตรวจสอบโดยผู้ควบคุม

5. โรงเรียนอนุบาลสำหรับบุตรพนักงาน

โรงงานผลิตเครื่องมือไฟฟ้า Saratov ตั้งชื่อตาม V.I. Sergo Ordzhonikidze ให้ค่าตอบแทนแก่พนักงานสำหรับค่าใช้จ่ายในการจ่ายใบเสร็จรับเงินสำหรับโรงเรียนอนุบาล ในระหว่างการตรวจสอบ ผู้ตรวจสอบระบุว่าค่าใช้จ่ายดังกล่าวได้รับการชดใช้ภายในกรอบของแรงงานสัมพันธ์และเรียกร้องให้จ่ายเงิน 211.1 พันรูเบิล ค่าธรรมเนียมและค่าปรับ

ข้อโต้แย้งของบริษัทวรรค 5 ของศิลปะ 65 แห่งกฎหมายของรัฐบาลกลางเมื่อวันที่ 29 ธันวาคม 2555 ฉบับที่ 273-FZ“ เรื่องการศึกษาในสหพันธรัฐรัสเซีย” ให้ค่าชดเชยสำหรับการดูแลเด็กในสถาบันก่อนวัยเรียน ตามข้อตกลงร่วม ค่าใช้จ่ายเหล่านี้จะต้องชดใช้ให้กับครอบครัวที่มีลูกตั้งแต่ 3 คนขึ้นไป รวมทั้งแม่เลี้ยงเดี่ยว สัญญาระบุจำนวนเงินชดเชยอย่างชัดเจน: 80% ของค่าใช้จ่ายของลูกคนแรก 50% – ในวันที่สอง 30% – ในวันที่สามและต่อมา พื้นฐานสำหรับการเบิกค่าใช้จ่ายคือการสมัครของพนักงานและเอกสารยืนยันสิทธิ์ในการชำระเงิน

คำแนะนำ.วิธีนี้ช่วยให้คุณสามารถดูแลผู้เชี่ยวชาญที่มีลูกในที่ทำงาน ควรสังเกตว่าบริการของสถาบันอนุบาลเอกชนนั้นค่อนข้างแพง ดังนั้นเมื่อร่างสัญญาจำเป็นต้องกำหนดจำนวนเงินชดเชยสูงสุด

6. ซื้อบ้านพร้อมจำนอง

เมื่อตรวจสอบ บริษัท Gazprom UGS ปรากฎว่ามีหนี้ในการโอนเบี้ยประกันเป็นเวลา 3 ปีจำนวน 668.9 พันรูเบิล เหตุผลคือการไม่รวมอยู่ในฐานสำหรับการตั้งถิ่นฐานด้วยกองทุนเงินอุดหนุนให้กับพนักงานสำหรับการชำระคืนบางส่วนของการชำระเงินจำนองเริ่มต้น

ข้อโต้แย้งของบริษัทมีข้อกำหนดสำหรับที่อยู่อาศัยของพนักงาน เอกสารให้การชดเชยส่วนหนึ่งของการชำระเงินดาวน์สำหรับเงินกู้จำนองซึ่งเป็นจำนวน 10% ของมูลค่าทรัพย์สิน ข้อบังคับยังกำหนดให้บริษัทปรับปรุงสภาพความเป็นอยู่ของพนักงาน

คำแนะนำ.วิธีการนี้มีค่าใช้จ่ายสูง จำเป็นต้องกำหนดเงื่อนไขการรับเงินชดเชยให้ชัดเจน ไม่อนุญาตให้พึ่งพาความสำเร็จในการทำงาน แต่สังเกตได้ว่าก่อนอื่น ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่ศึกษาในทิศทางของนายจ้างหรือครอบครัวเล็ก พนักงานที่มีลูกตั้งแต่ 2 คนขึ้นไปสามารถขอรับเงินอุดหนุนได้ นี่เป็นวิธีที่ไม่เพียงแค่จูงใจพนักงานเท่านั้น แต่ยังดึงดูดพนักงานใหม่อีกด้วย

การกระตุ้นทางศีลธรรมของแรงงานช่วยแก้ปัญหาอะไรได้บ้าง?

1. สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญ (คุณธรรม) สำหรับพนักงานควรแก้ปัญหาทางยุทธวิธีของธุรกิจของคุณ

วิธีการจูงใจที่ใช้ควรจูงใจพนักงานให้บรรลุเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น หากคุณกำลังพัฒนาเครือข่ายสาขา คุณต้องสร้างทีมที่ยึดตามมาตรฐานของสำนักงานใหญ่ จะเป็นประโยชน์ในการกระตุ้นการเรียนรู้ที่ไม่ใช่เนื้อหา อาจเป็นการฝึกอบรมและสัมมนาต่างๆ

2. สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญสำหรับบุคลากรควรครอบคลุมพนักงานทุกประเภท

ตามกฎแล้วสิ่งจูงใจจะถูกนำไปใช้กับพนักงานหรือแผนกที่มีกิจกรรมส่งผลโดยตรงต่อความสามารถในการทำกำไรขององค์กร อย่างไรก็ตาม เลขานุการ นักบัญชี พนักงานฝ่ายผลิตก็ต้องมีแรงจูงใจเช่นกัน

3. สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญสำหรับบุคลากรควรคำนึงถึงขั้นตอนของการพัฒนาบริษัทด้วย

หากธุรกิจเป็นธุรกิจแบบครอบครัว ความกระตือรือร้นเป็นตัวขับเคลื่อนหลัก ด้วยการเติบโตของบริษัท ควบคู่ไปกับการเพิ่มจำนวนพนักงาน กระบวนการที่เป็นทางการ จึงมีความจำเป็นที่จะต้องมีระบบแรงจูงใจที่ช่วยให้คุณคำนึงถึงข้อดีของทั้งพนักงานแต่ละคนและทั้งทีม

4. ทางเลือกที่เหมาะสมของวิธีการจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญสำหรับบุคลากร

เรามักคิดว่าสิ่งที่จูงใจเราจะจูงใจผู้อื่น แต่มันไม่ใช่ ในการกำหนดวิธีการจูงใจอย่างถูกต้อง คุณต้องรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับพนักงาน นี่คือจุดที่ปิรามิดแห่งความต้องการของ Maslow มีประโยชน์ คุณสามารถใช้มันเพื่อพัฒนาระบบสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญ:

• ความต้องการทางสรีรวิทยา ความสำคัญของกลุ่มนี้สำหรับคนงานหมายถึงความต้องการค่าจ้างในระดับสูง
• ความจำเป็นในการป้องกันและรักษาความปลอดภัย ในกรณีนี้ ลำดับความสำคัญคือความสัมพันธ์ที่ดีในทีม ในเรื่องนี้จำเป็นต้องย่อข้อมูลในช่วงเวลาการทำงานเชิงลบให้น้อยที่สุด – การเลิกจ้างและการล้มละลาย
• ความต้องการทางสังคม คนงานประเภทนี้ต้องการการสนับสนุนจากผู้จัดการและเพื่อนร่วมงาน พวกเขาต้องอยู่ในหมู่คนอย่างต่อเนื่อง
• ความจำเป็นในการเคารพและเคารพตนเอง พนักงานดังกล่าวต้องการความสนใจอย่างต่อเนื่อง พวกเขาต้องการให้แน่ใจว่าความสำเร็จของพวกเขาจะได้รับการชื่นชม
• ความจำเป็นในการตระหนักรู้ในตนเอง หากบุคคลมีความคิดสร้างสรรค์ ปัจจัยนี้ก็เป็นกุญแจสำคัญสำหรับเขา งานสร้างสรรค์เหมาะกับเขา เขาแก้ไขงานที่ไม่ได้มาตรฐานได้อย่างง่ายดาย

เราต้องไม่ลืมว่าพนักงานมักต้องการบางสิ่งบางอย่าง เมื่อได้ดั่งใจ ความต้องการก็จะสูงขึ้น

5. ผลกระทบของความแปลกใหม่

คุณไม่จำเป็นต้องให้กำลังใจพนักงานทุกวัน หากโครงการจูงใจสำหรับพนักงานในองค์กรมีความคล้ายคลึงกัน สิ่งนี้อาจกดดันพวกเขา ขอแนะนำให้พัฒนารูปแบบแรงจูงใจใหม่ทุก ๆ หกเดือน

แนวทางจูงใจที่มิใช่สาระสำคัญสำหรับพนักงานมีอะไรบ้าง

มีแรงจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงินมากมาย ต่อไปนี้มีประสิทธิภาพสูงสุด:

• การประชุมสร้างแรงบันดาลใจ
• ขอแสดงความยินดีในวันสำคัญ
• การแข่งขันและการแข่งขัน
• ส่วนลดบริการ/ผลิตภัณฑ์ขององค์กร
• บทวิจารณ์จากเพื่อน;
• ไปเที่ยวแบบจูงใจ;
• แจ้งความสำเร็จของพนักงาน
• ช่วยในการแก้ปัญหาครอบครัว

ทุกวัน คุณสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานบรรลุผลลัพธ์ที่ดีขึ้นด้วยวิธีการกระตุ้นแรงงานทางสังคมดังต่อไปนี้:

• เมื่อทักทายให้ระบุชื่อพนักงาน
• เมื่อพูดกับผู้ใต้บังคับบัญชา (ด้วยวาจาหรือเป็นลายลักษณ์อักษร) ให้พูดว่า "ขอบคุณ" เสมอ
• รายเดือนซื้อสารพัดสำหรับสำนักงาน
• โต๊ะพนักงานไม่ควรไม่มีชื่อ - ติดป้ายระบุชื่อ;
• ฟังผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณ
• พัฒนารางวัลพิเศษสำหรับผู้ที่มักจะมองข้ามงาน
• ทุกสัปดาห์ ให้ใช้เวลาพูดคุยกับผู้ใต้บังคับบัญชาที่คุณไม่สามารถสื่อสารได้ พูดคุยกับพวกเขาถึงปัญหาที่มีอยู่และช่วงเวลาในการทำงาน
• บอกพนักงานเกี่ยวกับความจำเป็นในการแก้ปัญหาที่สำคัญ สอบถามความคิดเห็นเกี่ยวกับปัญหานี้ วิธีแก้ไข

วิธีการกระตุ้นทางศีลธรรมของแต่ละคนวิธีใดจะมีประสิทธิภาพมากที่สุด

คุณจะกระตุ้นพนักงานได้อย่างไร? แรงจูงใจภายในของทุกคนแตกต่างกัน บางคนพร้อมที่จะทำงานเพื่อรับรางวัลเล็ก ๆ ด้วยความหวังว่าจะก้าวขึ้นบันไดอาชีพ คนอื่น ๆ ฝันที่จะรับผิดชอบในการดำเนินโครงการใหม่ คนอื่น ๆ ต้องการเป็นที่ปรึกษา ... นั่นคือบุคคลสามารถหาคันโยกได้เสมอ ที่รับผิดชอบต่อความกระตือรือร้นและความจงรักภักดี

พนักงานต้องการได้รับการชื่นชม

ตามกฎแล้ว พนักงานที่ต้องการการยอมรับจะขอให้ผู้บริหารประเมินงานของเขา เขาแบ่งปันความสำเร็จของเขากับเพื่อนร่วมงานและจะเสียใจมากหากล้มเหลว

สิ่งจูงใจที่จับต้องไม่ได้สำหรับพนักงานดังกล่าวมีดังนี้

1. ตั้งงานที่ยากต่อหน้าผู้เชี่ยวชาญ อย่าลืมระบุว่าความคิดเห็นของเขาในฐานะผู้เชี่ยวชาญมีความสำคัญกับคุณ
2. ประเมินข้อดีของพนักงานในที่สาธารณะ (เช่น ระหว่างการประชุม) ไม่จำเป็นต้องมีเรื่องน่าสมเพช แค่พูดถึงความสำเร็จและเน้นประเด็นที่ต้องสรุป
3. ขอบคุณอย่างเป็นทางการ นี่เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพ ในการประชุมสามัญ ต้องแน่ใจว่าได้พูดในสิ่งที่พนักงานถูกทำเครื่องหมายไว้อย่างแน่นอน
4. ทำให้พนักงานเป็นที่ปรึกษาให้กับมืออาชีพรุ่นเยาว์ ดังนั้นคุณจะต้องทำให้ชัดเจนว่าเขามีความสำคัญต่อบริษัท และเพิ่มชื่อเสียงของเขาในทีม

พนักงานที่มุ่งเน้นการเติบโตของอาชีพ

คนงานที่มีความทะเยอทะยานจะสังเกตเห็นได้ทันที เขาทำงานเสร็จอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพเกินความคาดหมาย เขาพูดอย่างเปิดเผยเกี่ยวกับเหตุผลของความกระตือรือร้น - เขาต้องการรับตำแหน่งเฉพาะ สิ่งนี้ควรค่าแก่การยกย่องในกรณีที่มีความรู้และประสิทธิภาพเพียงพอ

วิธีการกระตุ้นบุคคลดังกล่าว?

หากคุณกำลังพิจารณาว่าเขาเป็นผู้สมัครรับตำแหน่งผู้นำ บอกเขาเกี่ยวกับเรื่องนี้ โดยสรุปวันที่มีแนวโน้มว่าจะรับตำแหน่งและเงื่อนไขที่จะยอมให้สิ่งนี้เกิดขึ้น

ในช่วงก่อนการนัดหมาย มอบหมายให้พนักงานดำเนินการตามโครงการ โดยระบุเป้าหมายและกำหนดเวลาสำหรับการดำเนินการโดยเฉพาะ การเป็นหัวหน้าคณะทำงานจะทำให้สามารถประเมินศักยภาพของตนเองได้ คุณสามารถตรวจสอบผู้สมัครได้เมื่อคุณแน่ใจว่าเขาไม่มีอะไรนอกจากความทะเยอทะยาน ในกรณีนี้ ประสบการณ์ของการจัดการโครงการจะทำให้เขาตระหนักว่า อย่างแรกเลย เขาไม่ต้องการอาชีพแต่ต้องเติบโตอย่างมืออาชีพ

ความคิดสร้างสรรค์เป็นสิ่งสำคัญสำหรับพนักงาน

บางคนยินดีที่จะมองหาแนวทางใหม่ในการทำงาน ใส่ใจในรายละเอียดมาก พนักงานดังกล่าวเป็นผู้ก่อกำเนิดแนวคิดที่มีแนวโน้มดีสำหรับองค์กร

การกระตุ้นประสิทธิภาพการทำงานของบุคคลที่สร้างสรรค์สามารถเกิดขึ้นได้ในหลายสถานการณ์

หากผู้ปฏิบัติงานมีความคิดสร้างสรรค์ เขาจะต้องเป็นอิสระในการกระทำของเขา เขาเพียงต้องตั้งเป้าหมายและกำหนดเส้นตายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเท่านั้น

เป็นการดีกว่าที่จะให้พนักงานที่มีความคิดสร้างสรรค์มีส่วนร่วมในการปฏิบัติงานซึ่งคุณจำเป็นต้องค้นหาวิธีแก้ปัญหาก่อน พวกเขาจะสามารถเสนอทางเลือกที่น่าสนใจและคาดไม่ถึงได้ ความรู้สึกที่ต้องการและมีความสำคัญต่อบริษัทเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับพนักงานประเภทนี้ เป็นผู้ค้ำประกันความจงรักภักดีต่อบริษัท

สำหรับพนักงานสิ่งที่สำคัญที่สุดคือการเติบโตของค่าตอบแทนที่เป็นรูปธรรม

พนักงานดังกล่าวไม่พอใจกับรายได้ของเขาและไม่ได้ปิดบัง เขาอาจระบุว่าเป็นการดีกว่าที่จะแทนที่จดหมายหรือความกตัญญูด้วยสิ่งจูงใจทางวัตถุ ความกระตือรือร้นในการทำงานของเขาจะเพิ่มขึ้นหากเขาได้รับโบนัส เขาเต็มใจไปทำงาน การรักษาพนักงานดังกล่าวไว้โดยประหยัดค่าจ้างเป็นเรื่องยาก

ค่าจ้างและแรงจูงใจในกรณีนี้เชื่อมโยงถึงกัน

1. สัญญาว่าจะให้รางวัลแก่พนักงานหรือเพิ่มค่าตอบแทนหากสถานการณ์ทางการเงินของบริษัทดีขึ้น (หากคาดการณ์ได้) ในขณะเดียวกัน จำไว้ว่าต้องรักษาสัญญา
2. เสนอให้เพิ่มปริมาณงานโดยมีรายได้เพิ่มขึ้น (ถ้าเป็นไปได้)
3. กำหนดค่าตอบแทนขึ้นอยู่กับความสำเร็จของบริษัท ตัวอย่างเช่น หากบริษัทไปถึงระดับหนึ่งภายในระยะเวลาที่กำหนด ขนาดของโบนัสก็จะเป็นเช่นนั้น การปฏิบัติพิสูจน์ประสิทธิผลของการลดส่วนคงที่ของเงินเดือนและเพิ่มตัวแปรไปพร้อม ๆ กัน ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อจำนวนเงินค่าตอบแทนผันแปรที่ผูกกับเป้าหมายขององค์กร ตัวอย่างเช่น คุณต้องการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดของคุณ จากนั้นกิจกรรมของผู้จัดการฝ่ายขายสามารถประเมินได้จากผลลัพธ์ต่อไปนี้: a) ปริมาณการขายในรูเบิล (หรือหน่วยการผลิต); b) จำนวนสัญญาที่สรุปต่อเดือนลูกค้าใหม่ c) อีกหนึ่งพารามิเตอร์ที่สำคัญสำหรับองค์กรในขณะนี้ (ปริมาณการขายของผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีสภาพคล่องหรือที่นำออกสู่ตลาดเป็นครั้งแรก พลวัตของการเติบโตในระดับการขาย)

วิธีกระตุ้นพนักงานที่จะส่งผลต่อทุกคน

การสื่อสารกับทีมควรจะเพียงพอ คุณสามารถพูดคุยกับพนักงานในที่ประชุมเป็นการส่วนตัวผ่านทางอินเทอร์เน็ต หนังสือพิมพ์ขององค์กร ตรงไปตรงมา บอกเราว่ากรณีใดที่พนักงานสามารถวางใจในการเพิ่มเงินเดือน แบ่งปันความรับผิดชอบต่อสถานการณ์กับทีม

ตัวอย่างเช่น อธิบายว่าขณะนี้บริษัทมีเงินทุนจำกัด แต่กำลังดำเนินมาตรการบางอย่างเพื่อแก้ไขสถานการณ์ และความสำเร็จจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อทั้งทีมทำงานได้ดี: ฝ่ายโลจิสติกส์ต้องจัดส่งสินค้าตรงเวลา ป้องกันไม่ให้ จากนิสัยเสีย นักการตลาดจำเป็นต้องดึงดูดลูกค้าใหม่ ผู้จัดการฝ่ายขายจำเป็นต้องค้นหาวิธีการเฉพาะสำหรับลูกค้าแต่ละราย ลดลูกหนี้ ฝ่ายการเงินควรรายงานโอกาสของช่องว่างเงินสดในเวลาที่เหมาะสม

วิธีสามารถกระตุ้นการทำงานด้วยวิธีการลงโทษ

สิ่งจูงใจสามารถให้รางวัลหรือลงโทษก็ได้ หลังรวมถึง:

• การกีดกันค่าจ้างส่วนหนึ่งเนื่องจากขาดงาน
• การไม่ชำระเบี้ยประกันภัยและโบนัส

แรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดมีแรงจูงใจเช่นเงินเดือน เป็นที่น่าสังเกตว่าประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียห้ามมิให้ใช้การลงโทษทางวินัยในรูปแบบของการหักเงินเดือน ในเรื่องนี้ เป็นการดีกว่าที่จะไม่กำหนดจำนวนรายได้ที่แน่นอน

ผู้นำมักต้องใช้วิธีการ "แครอทและแท่ง" แส้เป็นจุดโทษ ความนับถือตนเองของพนักงานจะอบอุ่นขึ้นหากเขาถูกลิดรอนรางวัลที่เป็นวัตถุ แต่วิธีการเหล่านี้ต้องนำมาประยุกต์ใช้อย่างถูกกฎหมายและเป็นธรรม

พนักงานอาจถูกปรับหาก:

• ขาดงานโดยไม่มีเหตุผลหรือขาดงาน
• การไม่ปฏิบัติตามหน้าที่ราชการ
• ทัศนคติที่ประมาทเลินเล่อต่อทรัพย์สินขององค์กร
• ละเลยจรรยาบรรณวิชาชีพและการแต่งกาย
• โดยจงใจสร้างความเสียหายแก่วิสาหกิจ (ขโมย)

ค่าปรับเป็นวิธีกระตุ้นแรงงานมีข้อดีเฉพาะกับนายจ้างเท่านั้น เมื่อนำไปใช้แล้ว เขาลงโทษ สอน และจ่ายน้อยไป

ข้อเสียของวิธีการลงโทษมีดังนี้:

• หากนำไปใช้อย่างไม่เป็นธรรม หน่วยงานกำกับดูแลอาจสนใจสถานการณ์ดังกล่าว (หากมีการร้องเรียน)
• พนักงานที่มีค่าหลังจากการลงโทษอาจลาออก

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

เราไม่ใช้สิ่งจูงใจเชิงลงโทษ

Oksana Morozova,

ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล RosLogistics

ในบรรดาวิธีการจูงใจทั้งหมด องค์กรของเราต้องการการจ่ายโบนัสให้กับพนักงาน เราไม่ฝึกใช้เครื่องมือนี้เป็นการลงโทษ เราเน้นที่เวกเตอร์บวก

บ่อยครั้งที่พนักงานโต้แย้งเช่นนี้: หากไม่มีโบนัสให้ คุณจะไม่สามารถทำให้ดีที่สุดได้ บริษัทต่างๆ ควรปลูกฝังวัฒนธรรมในการทำงานที่มีประสิทธิภาพและคุณภาพสูงให้กับพนักงานเพื่อรับประกันผลตอบแทนทางการเงิน

ควรจ่ายโบนัสเมื่อประสบความสำเร็จเป็นพิเศษเท่านั้น อย่างไรก็ตามขนาดของพวกมันไม่สำคัญ ข้อมูลย้อนกลับและความยุติธรรมมีความหมายมากกว่า ส่วนที่ผันแปรของรายได้เป็นวิธีการกระตุ้นแรงงานที่มีประสิทธิภาพสูงเหมาะสำหรับพนักงานในแผนกการค้า จำนวนโบนัสสามารถเป็น 100% หรือมากกว่าของเงินเดือน ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของกิจกรรม

ในข้อบังคับว่าด้วยค่าตอบแทน ควรสังเกตว่าการไม่มีบทลงโทษทางวินัยไม่ควรเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการรับโบนัส นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องจำเกี่ยวกับการดำเนินการลงโทษที่ถูกต้องสำหรับการละเมิดตารางการทำงาน

บางองค์กรใช้ระบบค่าตอบแทนแบบผสม เช่น มีเงินเดือนและโบนัสส่วนค้างเมื่อเป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดไว้

วิธีการจูงใจที่แท้จริงซึ่งมีประสิทธิภาพสูงคือการให้ส่วนลดสำหรับผลิตภัณฑ์ของบริษัทแก่พนักงาน

ข้อมูลเกี่ยวกับผู้เชี่ยวชาญ

โอเล็ก ครินิทซิน,ผู้อำนวยการทั่วไปของ LLC "เทคโนโลยีอัจฉริยะ" – บริษัทน้ำมันเอกชน. เขาจบการศึกษาจากโรงเรียนชายแดน Alma-Ata ของ KGB แห่งสหภาพโซเวียต

Maria Kravchenko, ผู้อำนวยการทั่วไปของกลุ่มบริษัท Novturinvest, Veliky Novgorod สาขาวิชา: บริการโรงแรมและร้านอาหาร. จำนวนพนักงาน: 360.

Oksana Morozova, ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล, RosLogistics. เธอสำเร็จการศึกษาระดับปริญญาในภาษาต่างประเทศจาก Lipetsk State Pedagogical University และกำลังศึกษาภายใต้หลักสูตร MBA ของโรงเรียนธุรกิจระหว่างประเทศ Moscow Business School ด้วยปริญญาด้าน HR-professional

ในการสรรหาพนักงาน ผู้จัดการมักต้องการดึงดูดพนักงานที่คู่ควรและมีแนวโน้มว่าผลงานจะก่อให้เกิดประโยชน์และผลประโยชน์ที่สำคัญ ในการให้ความสนใจและรักษาคนในทีมของคุณไว้ คุณต้องมีระบบที่มีความสามารถของสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญของพวกเขา

กฎหมายเกี่ยวกับการจ่ายเงินเพิ่มเติมให้กับพนักงานนั้นพูดน้อย - มีการกล่าวถึงในมาตรา 129 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียซึ่งโบนัสและค่าเผื่อจะรวมอยู่ในแนวคิดทั่วไปของค่าจ้าง การส่งเสริมการทำงานของพนักงานยังระบุไว้ในมาตรา 191 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียซึ่งนายจ้างจะได้รับอิสระอย่างเต็มที่ในการควบคุมการชำระเงินดังกล่าวด้วยเอกสารภายใน กล่าวอีกนัยหนึ่ง โบนัสเป็นสิทธิ์ของนายจ้าง ไม่ใช่หน้าที่ของเขา

สิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับพนักงานคืออะไร

แรงงานของพนักงานเป็นทรัพยากรที่ค่อนข้างแพงสำหรับองค์กรใด ๆ แต่ความสำคัญในกิจกรรมของ บริษัท ไม่สามารถประเมินค่าสูงไปได้ พนักงานที่พึงพอใจจะทำงานได้ดีขึ้น มีประสิทธิผลมากขึ้น และเต็มใจที่จะเปิดเผยศักยภาพของเขามากขึ้น ซึ่งต้องใช้การกระตุ้นความสนใจของเขาอย่างรอบคอบ

ประเภทของสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับบุคลากร - เป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน สิ่งจูงใจทางการเงินรวมถึงรูปแบบต่อไปนี้:

1. ค่าจ้าง ().
2. โบนัสและสิ่งจูงใจสำหรับความสำเร็จในการทำงาน การจ่ายเงินเพิ่มเติม ความช่วยเหลือทางการเงิน บางครั้งส่วนแบ่งในผลกำไรหรือทุนเรือนหุ้น
3. ค่าเผื่อและค่าชดเชย (ในกรณีนี้ รัฐมีส่วนร่วม ปกป้องการค้ำประกันทุกประเภทสำหรับสภาพการทำงานที่ยากลำบาก เกินมาตรฐานแรงงาน ประเภทของงาน ค่าจ้าง วันหยุด ฯลฯ)
4. เงินให้กู้ยืมและสินเชื่อสัมปทานแก่พนักงาน

เมื่อนำมารวมกันแล้ว สิ่งจูงใจด้านการเงินเป็นแรงจูงใจทางเศรษฐกิจของพนักงาน เนื่องจากการกระตุ้นให้เกิดความต้องการทางเศรษฐกิจของบุคคลในด้านอาหาร เครื่องนุ่งห่ม ของใช้ในครัวเรือน และที่อยู่อาศัย

สิ่งจูงใจด้านวัตถุที่ไม่ใช่ตัวเงินขึ้นอยู่กับความต้องการทางศีลธรรมของผู้ปฏิบัติงาน เพื่อเป็นการชดเชย คุณสามารถ ตัวอย่างเช่น ชำระค่าสื่อสารเคลื่อนที่ จัดหาอาหารฟรี ออกบัตรกำนัลให้กับรีสอร์ทเพื่อสุขภาพสำหรับทั้งครอบครัว จัดหารถยนต์ส่วนตัว มอบสมาชิกฟิตเนสหรือของขวัญสำหรับวันสำคัญต่างๆ ในแง่การเงิน พนักงานไม่ได้รับเงินพิเศษ อย่างไรก็ตาม เงื่อนไขที่สร้างขึ้นสำหรับงานของเขาเป็นแรงจูงใจที่ยอดเยี่ยมในการเพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน

วิธีการทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อระดับความทุ่มเทของพนักงานในการทำงานเหล่านี้มีประสิทธิภาพ แต่ผู้คนต่างกัน - ทุกคนมีความต้องการ ความสนใจ มี "คันโยก" ภายในในการดำเนินการ ในสถานประกอบการบางแห่ง ในรูปแบบของแรงจูงใจด้านวัตถุ ระบบของการปรับและบทลงโทษสำหรับความผิดพลาดต่างๆ ได้รับการพิจารณา: มาสาย, สูบบุหรี่ในที่ทำงาน, กำกับดูแล, ผลงานไม่ดี ฯลฯ แน่นอนว่ามาตรการดังกล่าวไม่สามารถใช้กับเงินเดือนพนักงาน () ได้ แต่อาจถูกบังคับใช้กับการจ่ายโบนัส (การกีดกันหรือลดหย่อนของพวกเขา)

ในสถานประกอบการบางแห่ง ในรูปแบบของแรงจูงใจด้านวัตถุ ระบบของการปรับและบทลงโทษสำหรับความผิดพลาดต่างๆ ได้รับการพิจารณา: มาสาย, สูบบุหรี่ในที่ทำงาน, กำกับดูแล, ผลงานไม่ดี ฯลฯ

ระเบียบว่าด้วยแรงจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับพนักงาน

การส่งเสริมพนักงานเป็นเรื่องโดยสมัครใจของนายจ้าง แต่การจ่ายเงินดังกล่าวแสดงถึงการสร้างและการอนุมัติเอกสารภายในที่สะท้อนถึงนโยบายจูงใจพนักงาน บทบัญญัติเกี่ยวกับสิ่งจูงใจทางการเงินควรรวมถึง:

1. ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับองค์กร แนวคิดที่ใช้ในข้อความ บุคลากร และวัตถุประสงค์ในการสร้างเอกสาร
2. ข้อมูลเกี่ยวกับผู้ที่ทำบุญและความถี่ในการรับรางวัล คุณสามารถกำหนดบุคลากรให้กับแผนก เวิร์กช็อป แผนก กลุ่ม - ขึ้นอยู่กับเฉพาะของกิจกรรมของบริษัท โบนัสอาจขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของปี ไตรมาส เดือน จำนวนงานที่ทำ ฯลฯ - ต้องระบุสิ่งนี้ด้วย
3. วิธีการกำหนดจำนวนเงินเบี้ยประกันภัย หรือข้อบ่งชี้ว่าจำนวนเงินนี้กำหนดโดยผู้บริหารขึ้นอยู่กับสถานการณ์และไม่จำกัด
4. ขั้นตอนการอนุมัติโบนัสและการหักเงิน (หากมีให้ที่องค์กร)
5. บทบัญญัติขั้นสุดท้าย คุณสามารถระบุได้ที่นี่ว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบในการตรวจสอบการปฏิบัติตามกฎระเบียบนี้

ระเบียบนี้ลงนามโดยฝ่ายบริหารและแจ้งให้พนักงานทราบ แน่นอนว่าการปรากฏตัวของมันในองค์กรทำให้สถานะนายจ้างต่อหน้าพนักงานเนื่องจากไม่มีความตึงเครียดในทีมจึงมีความชัดเจนโปร่งใสและคาดการณ์การชำระเงินได้ พนักงานแต่ละคนรู้ว่าต้องทำอะไรและมากน้อยเพียงใดจึงจะได้รับโบนัส เป็นการดีกว่าที่จะทำการเปลี่ยนแปลงข้อบังคับโดยใช้คำสั่งที่ออก

การจ่ายเงินจูงใจในเอกสาร

นอกเหนือจากข้อบังคับว่าด้วยสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับพนักงานของบริษัท ข้อมูลเกี่ยวกับโบนัสที่เป็นไปได้และการจ่ายเงินเพิ่มเติมควรระบุไว้ในสัญญาจ้างงานกับพนักงานแต่ละคน () และในข้อตกลงร่วม หากมี

โบนัสหรือเงินเดือนเสริม - รายได้สำหรับพนักงานที่ชำระภาษีเงินได้จำนวน 13% () ที่นายจ้างหักไว้ เงินสมทบประกันสำหรับ PFR, FSS และ MHIF สำหรับการชำระเงินเหล่านี้แก่บุคลากรจะถูกเรียกเก็บตามมาตรา 7 ของกฎหมายของรัฐบาลกลางหมายเลข 212-FZ

โบนัสหรือเงินเดือนกระตุ้น - รายได้สำหรับพนักงานซึ่งชำระภาษีเงินได้จำนวน 13%

โบนัสนั้นจ่ายเองตามระเบียบที่พัฒนาโดยองค์กร - เดือนละครั้งหรือหนึ่งปี ขึ้นอยู่กับผลงานที่ทำหรือการปิดโครงการ กองทุนโบนัสจะรวมอยู่ในกองทุนเงินเดือนและนำมาพิจารณาในต้นทุนสินค้า งานและบริการเป็นค่าแรง () อย่างไรก็ตาม ต้องใช้เอกสารหลักฐานของค่าใช้จ่ายดังกล่าว (บันทึกเกี่ยวกับแรงงาน ข้อตกลงร่วม ระเบียบ คำสั่ง)

ปรับปรุงระบบแรงจูงใจด้านวัตถุ

เพื่อให้ระบบโบนัสและสิ่งจูงใจที่คุณคิดออกและอนุมัติให้ทำงานจริง จูงใจให้ผู้คนทำงานอย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น ให้ปฏิบัติตามกฎบางประการ:

1. งานของพนักงานควรได้รับการประเมินอย่างเป็นกลาง - ค่าตอบแทนควรมีความเหมาะสมและเพียงพอต่อการมีส่วนร่วมในผลงานโดยรวมอย่างมีนัยสำคัญและเป็นธรรม
2. พนักงานต้องตระหนักว่างานของตนจะถูกประเมินอย่างไรและจะได้รับค่าตอบแทนเท่าใด
3. พนักงานจะต้องได้รับรางวัลในเวลาที่เหมาะสม

หากในทีมมีบรรยากาศที่กดดัน ความเกลียดชัง ความตึงเครียด ให้พิจารณาระบบสิ่งจูงใจทางวัตถุของคุณใหม่ คุณสามารถดึงดูดผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่มีประสบการณ์ (หรือแม้แต่นักจิตวิทยา) มาที่ทีมของคุณและมอบหมายงานนี้ให้

สิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับบุคลากรสามารถแสดงออกมาในรูปของเงินและไม่ใช่ตัวเงิน ในรูปแบบของโบนัส สิ่งจูงใจ เบี้ยเลี้ยง ค่าตอบแทน ผลประโยชน์ และโบนัสต่างๆ ด้วยการพัฒนาระบบโบนัสพนักงานที่มีอยู่ คุณได้เพิ่มศักยภาพในองค์กรของคุณ เพิ่มผลิตภาพแรงงาน และนำตัวคุณในฐานะนายจ้างไปสู่ระดับใหม่เชิงคุณภาพ