Kompetencje zawodowe menedżera- umiejętność wykonywania pracy zgodnie z wymaganiami stanowiska. Z kolei te ostatnie nazywane są zwykle zadaniami, standardami ich realizacji, które są akceptowane w danej organizacji, branży.

Kluczowe kompetencje zawodowe szefa organizacji

• Orientacja na osiągnięcia;
• Udana praca z danymi, podejmowanie decyzji;
• Organizacja działań, kontrola;
• Motywacja, rozwój pracowników;
• Możliwość wpływania na podwładnych;
• Umiejętność organizowania własnej pracy.

Dla lidera ważne jest, aby skupić się na osiągnięciach, umiejętność wyznaczania całkiem osiągalnych, ale jednocześnie ambitnych celów. Równie ważna jest umiejętność pracy z informacją i podejmowania właściwych decyzji na podstawie jej analizy. Kompetentny lider potrafi odpowiednio zorganizować pracę, kontrolować czynności. Umiejętności zawodowe i kompetencje kierownicze kierownika obejmują jego umiejętność tworzenia podwładnym warunków umożliwiających im wykonywanie pracy z chęcią.

Oczywiście lider musi mieć możliwość wpływania na decyzje swoich podwładnych. W tym celu musisz mieć:

• Umiejętności oratorskie;
• autorytet wśród pracowników;
• Umiejętność prowadzenia spotkań i kierowania grupą;
• Możliwość szybkiej nawigacji w nieprzewidzianych sytuacjach.

Z kolei organizacja własnej pracy zakłada zdolność osoby zajmującej stanowisko kierownicze do planowania, organizowania i prawidłowego rozdzielania czasu pracy. Ważna jest umiejętność ustalania priorytetów, wykorzystywania delegowania jako sposobu na zaoszczędzenie czasu i rozwijanie umiejętności podwładnych.

Inne kompetencje zawodowe kierownika organizacji

• Znajomość podstaw marketingu dla pozycjonowania firmy na rynku.
• Umiejętność zarządzania finansami, posługiwania się narzędziami inwestycyjnymi.
• Zrozumienie praw rynku w celu prawidłowej organizacji sprzedaży.
• Kompetentne wdrożenie administracji biznesowej itp.

Kompetencje te w dużej mierze opierają się na kwalifikacjach lidera. Wyznacza je zestaw wiedzy zawodowej, jaką powinna posiadać osoba zajmująca stanowisko kierownicze. W tym przypadku konieczne jest, aby zarządzający posiadał nie tylko doświadczenie zawodowe, ale również odpowiednie wykształcenie, gdyż np. umiejętność posługiwania się narzędziami inwestycyjnymi opiera się na znajomości procesu pracy z inwestycjami.

Rozwój kompetencji zawodowych menedżera

Kluczowe kompetencje menedżera są bardziej oparte na cechach osobistych. Ich doskonalenie pozwala osiągnąć pożądany rezultat i stać się najbardziej kompetentnym menedżerem. W tym celu lepiej skorzystać z pomocy profesjonalistów, aby rozwijać kompetencje zawodowe menedżera. Szkolenie przywódcze daje możliwość rozwijania lub doskonalenia umiejętności menedżerskich.

Szkolenia dla menedżerów pozwalają nauczyć się zarządzania projektami, zmianami i innymi elementami pracy przywódczej, rozwijać myślenie strategiczne i kompetencje komunikacyjne. Z ich pomocą okazuje się, że poznajemy wiele ważnych aspektów kompetentnego zarządzania, co pozwala efektywniej zarządzać firmą w różnych warunkach.

mgr Łukaszenka D. ek. dr hab., wiceprezes i kierownik Katedry Kultury Korporacyjnej i PR MFPA
Czasopismo „Nowoczesna konkurencja”

Z punktu widzenia praktyków biznesu kompetencje zawodowe to zdolność podmiotu aktywności zawodowej do wykonywania pracy zgodnie z wymaganiami stanowiska. Te ostatnie to zadania i standardy ich realizacji, przyjęte w organizacji lub branży. Ten punkt widzenia jest bardzo zgodny ze stanowiskiem przedstawicieli brytyjskiej szkoły psychologii pracy, którzy wyznają przede wszystkim podejście funkcjonalne, zgodnie z którym kompetencje zawodowe rozumiane są jako umiejętność działania zgodnie ze standardami wykonywania pracy. Podejście to nie koncentruje się na cechach osobistych, ale na standardach wydajności i opiera się na opisie zadań i oczekiwanych rezultatach. Z kolei przedstawiciele amerykańskiej szkoły psychologii pracy z reguły są zwolennikami osobistego podejścia – stawiają na pierwszym planie cechy osoby, które pozwalają jej osiągać wyniki w pracy. Z ich punktu widzenia kluczowe kompetencje można opisać normami KSAO, do których należą:

• wiedza (wiedza);
• umiejętności (umiejętności);
• zdolności (zdolności);
• inne cechy (inne).

Eksperci zwracają uwagę, że zastosowanie tak prostej formuły do ​​opisu kompetencji kluczowych obarczone jest trudnościami w zdefiniowaniu i zdiagnozowaniu dwóch jej elementów: wiedza i umiejętności (KS) są znacznie łatwiejsze do zdefiniowania niż zdolności i inne cechy (AO) (w szczególności dzięki do abstrakcyjnej natury tego ostatniego). Ponadto w różnym czasie i dla różnych autorów litera „A” oznaczała różne pojęcia (na przykład postawa - postawa), a litera „O” była w ogóle nieobecna w skrócie (używana do oznaczenia kondycji fizycznej, zachowania, itp.).

Zamierzamy jednak skupić się w szczególności na umiejętnościach i zdolnościach, ponieważ:

• odgrywają ogromną rolę w zapewnieniu konkurencyjności firmy kierowanej przez tego lidera;
• albo uniwersytety tego w ogóle nie uczą (w przeciwieństwie do wiedzy), albo wprowadza się to na pojedynczych uczelniach – na tzw. uniwersytetach przedsiębiorczych. W efekcie rynek usług edukacyjnych jest zalewany strukturami edukacyjnymi i szkoleniowymi, które wyrównują luki w szkolnictwie wyższym. Nawiasem mówiąc, uczelnie korporacyjne, oprócz prowadzenia specjalnych programów szkoleniowych związanych ze specyfiką zawodową, szkolą także tzw. umiejętności miękkie (dosłownie tłumaczone – „umiejętności miękkie” lub inaczej umiejętności życiowe – „umiejętności życiowe”) . Przykładami są umiejętności komunikacyjne - umiejętności komunikacyjne, umiejętności negocjacyjne - umiejętności negocjacyjne itp.

Kluczowe kompetencje nowoczesnego top managera

Efektywne wyznaczanie celów

Tak więc pierwszą kluczową kompetencją jest wyznaczanie celów. Każdy kurs zarządzania — niezależnie od tego, czy chodzi o zarządzanie ogólne, zarządzanie projektami czy zarządzanie marką — uczy wyznaczania celów. Nigdzie jednak nie uczą one osobistej i korporacyjnej samoidentyfikacji, identyfikowania sensu życia i sensu istnienia firmy, kształtowania podstawy wartości zarówno życia osobistego, jak i działalności firmy. Stąd kryzysy i rozczarowania wieku średniego w życiu osobistym, gdy człowiek myśli: wydaje się, że osiągnął wszystko, ale nie wiadomo, dlaczego żył i co zostawię po sobie. Jeśli chodzi o działalność firmy, w podejściu zachodnim sens istnienia firmy znajduje odzwierciedlenie w jej misji. Jednak w rosyjskiej praktyce misja firmy jest często postrzegana jako formalny wynalazek przyciągniętych twórców wizerunku, zamieszczony na stronie internetowej. Nikt nie jest w stanie go zapamiętać, a co dopiero odtworzyć. Taka misja niczego nie cementuje i nikogo nie motywuje. Na jego podstawie niemożliwe jest wyznaczenie jasnych celów strategicznych, które mogą rozpalić i zjednoczyć zespół. Tymczasem zdaniem praktyków jednym z najtrudniejszych zadań dla najwyższego kierownictwa firm jest takie zorganizowanie realizacji celów taktycznych pionów, aby w efekcie zrealizowano cele strategiczne organizacji. Ale jak można je zrealizować, gdy cele strategiczne często nie są znane nie tylko pracownikom, ale także samej kadrze zarządzającej. Zdarza się, że każdy top manager ma własną wizję strategicznych celów firmy i ogólnych kierunków jej rozwoju. Nie „zebrane”, takie cele mogą dać początek klasycznej sytuacji w firmie: „łabędź, rak i szczupak”.

Bez stworzenia bazy wartości dla działalności firmy niemożliwe jest kształtowanie jej kultury korporacyjnej. Jest to oczywiste, gdyż kultura korporacyjna to system wartości i przejawów tkwiący we wspólnocie firmy, który odzwierciedla jej osobowość i postrzeganie siebie i innych w środowisku rynkowym i społecznym oraz przejawia się w zachowaniu i interakcji z interesariuszami rynku. Znaczenie kultury korporacyjnej polega na tym, że wartości firmy i jej pracowników są zbieżne. To nie jest cel sam w sobie i nie ma w tym nic wzniosłego. Ale to najwyższa akrobacja zarządzania, bo jeśli cele i wartości się zbiegają, pracownik „przeciągnie” całą firmę do przodu, aby osiągnąć swoje cele i to w imię swoich wartości. Z kolei firma, aby osiągnąć swoje cele rynkowe, stworzy wszelkie warunki do rozwoju zawodowego i osobistego pracownika.

Celem kultury korporacyjnej jest zapewnienie konkurencyjności firmy na rynku, wysokiej rentowności jej działalności poprzez budowanie wizerunku i dobrej reputacji z jednej strony oraz doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi w celu zapewnienia lojalności pracowników wobec kierownictwa i jego decyzji, kształcenie pracowników traktować firmę jak własny dom z drugiej. Od czego zależy kultura korporacyjna? Oczywiście przede wszystkim – od kierownictwa. Nic dziwnego, że znane rosyjskie przysłowie mówi: „Kim jest ksiądz, taka jest parafia”.

Zatem pierwszą kluczową kompetencją top managera jest umiejętność pracy z celami i wartościami firmy.

Kompetencje komunikacyjne i praca z kluczowymi pracownikami

Drugą kluczową kompetencją jest kompetencja komunikacyjna. Analiza codziennych działań top managerów dużych korporacji ujawniła ciekawy fakt: od 70 do 90% czasu pracy spędzają oni na interakcji z innymi ludźmi zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Był nawet specjalny termin: „walking management”. W ten sposób działalność zawodowa najwyższego menedżera odbywa się poprzez komunikację. W związku z tym pojawiają się dwa kluczowe problemy zwiększenia efektywności działania komunikacyjnego menedżera. Pierwsza związana jest z zapewnieniem kompletności komunikacji, ich spójnością i możliwością zarządzania. Druga zależy bezpośrednio od umiejętności komunikacyjnych najwyższego menedżera, jego umiejętności komunikowania się w biznesie jako takim, od znajomości technologii komunikacyjnych i umiejętności ich zastosowania w odpowiednim kontekście.

Kompetencje komunikacyjne najwyższego menedżera kształtują się zatem dwojako: z jednej strony jest to wzrost efektywności zarządzania komunikacją jako biznesowym procesem interakcji między firmą a interesariuszami rynku; z drugiej strony to rozwój umiejętności komunikacji osobistej, umiejętności słuchania, przekonywania i wpływania na rozmówcę. Menedżer musi dobrze rozumieć strukturę własnej komunikacji biznesowej: z kim ma się komunikować, w jakim celu i jak. Choć może się to wydawać dziwne, to właśnie te pozornie najprostsze pytania skłaniają praktykantów-menedżerów do myślenia na szkoleniach biznesowych, pomagają stworzyć osobisty system zarządzania komunikacją zewnętrzną i wewnętrzną. Kompetencja komunikacyjna zakłada, że ​​menedżer posiada wiedzę psychologiczną w ilości niezbędnej i wystarczającej do prawidłowego zrozumienia rozmówcy, zapewnienia jego wpływu na niego i, co ważne, przeciwstawienia się wpływowi innych osób.

W praktyce stosunek szefa do pełnienia funkcji komunikacyjnych, w tym reprezentacyjnych jest bardzo niejednoznaczny - od zamykania sobie kontaktów biznesowych po delegowanie tych funkcji na zastępców. Nic w tym dziwnego, skoro menedżerowie, podobnie jak inni pracownicy, należą do różnych typów psychologicznych, a to, co dla jednych jest przyjemnością, dla innych powoduje dotkliwy dyskomfort. W tym drugim przypadku osoba, chcąc zminimalizować (jeśli nie całkowicie uniknąć) negatywnych uczuć, ma tendencję do bagatelizowania roli komunikacji jako takiej (w każdym razie roli komunikacji osobistej). Z uwagi na fakt, że w środowisku rynkowym procesy zarówno współpracy, jak i rywalizacji realizowane są poprzez komunikację, top manager, który w swoich działaniach stara się minimalizować komunikację biznesową, zagraża konkurencyjności swojej firmy. W związku z tym na uwagę zasługuje podejście, w którym skrupulatnie opracowywana jest strategia i taktyka całej komunikacji firmy, identyfikuje się obiekty oddziaływania komunikacyjnego i wyznacza odpowiedzialnych wykonawców. Powstaje pula kontaktów, za którą bezpośrednio odpowiada top manager, reszta jest delegowana, ale jest pod kontrolą. Określana jest również lista działań komunikacyjnych z udziałem top managera.

Jak wiadomo, komunikacja jest warunkowo podzielona na zewnętrzną i wewnętrzną. Zewnętrzne obejmują komunikację najwyższego menedżera z interesariuszami rynku – partnerami, konkurentami, klientami, władzami publicznymi i administracją. Komunikacja ta powinna być przede wszystkim przedmiotem strategicznego wyznaczania celów. Komunikacja wewnętrzna (wewnątrzfirmowa) odzwierciedla pionowe i poziome procesy interakcji między kierownikiem najwyższego szczebla a kolegami i podwładnymi. Aby były jak najbardziej efektywne, a jednocześnie zabierały menedżerowi jak najmniej czasu, pożądane jest uregulowanie procesów komunikacyjnych. W tym celu firma musi najpierw dojść do porozumienia w zakresie komunikacji, a następnie na ich podstawie zostały już opracowane korporacyjne regulacje (standardy) komunikacji. Standaryzacji mogą podlegać formy i sposoby przydzielania zleceń podwładnym, formułowania zadań, wyznaczania terminów realizacji zleceń oraz terminów kontroli pośredniej. Na przykład na szkoleniach często słyszymy „głos wołający na puszczy”, że pilne zadanie regularnie „schodzi” kierownik tuż przed końcem dnia pracy.

Ogromna ilość czasu zarówno dla kierownika, jak i jego podwładnych jest marnowana z powodu nieefektywnego przygotowania i prowadzenia spotkań. Jasna typologia spotkań, opracowanie i późniejsze przestrzeganie odpowiednich standardów przygotowania i prowadzenia, w tym wykorzystanie nowych technologii informacyjno-komunikacyjnych, takich jak oprogramowanie Skype, może znacząco zwiększyć efektywność komunikacji wewnątrzfirmowej top managera.

Trzecia kompetencja, czysto menedżerska, jest ściśle związana z kompetencjami komunikacyjnymi – umiejętnością trafnego doboru kluczowych pracowników firmy i wykorzystania ich najmocniejszych stron w biznesie. Ta kompetencja nabiera szczególnego znaczenia w kulturze korporacyjnej adhokracji, która obejmuje tworzenie mobilnych zespołów i aktywne działania projektowe. Jednocześnie ponownie pojawia się pytanie: w jakim stopniu ta kompetencja powinna być charakterystyczna dla najwyższego menedżera, jeśli istnieje usługa zarządzania personelem? Jednak odnoszący sukcesy top managerowie, naszym zdaniem, powinni być jak reżyser teatralny lub filmowy: im dokładniej prowadzone jest poszukiwanie wykonawców do głównych ról, tym dokładniejsze przedstawienie i większa kasa. Dlatego wskazane jest, aby kierownik przywiązywał dużą wagę do procesu doboru kadr na kluczowe stanowiska, co bynajmniej nie wyklucza poważnej pracy przygotowawczej specjalistów w służbie zarządzania personelem.

Zarządzanie czasem osobistym i firmowym

Czwartą kluczową kompetencją menedżera jest efektywna organizacja własnego czasu oraz czasu pracowników firmy, czyli. zarządzanie czasem osobistym i firmowym. Umiejętność zaplanowania swojego czasu w taki sposób, aby poradzić sobie z rozwiązaniem najważniejszych, priorytetowych dla firmy zadań, umiejętność usystematyzowania i ustrukturyzowania pracy, zmotywowania się do wykonywania skomplikowanych, obszernych, czasem bardzo nieprzyjemnych zadań – to nie jest pełna lista wyników opanowania technologii zarządzania czasem osobistym. Jest doskonałym narzędziem zwiększania efektywności osobistej, ale nie wystarcza do zapewnienia konkurencyjności firmy. Faktem jest, że najlepsi menedżerowie mogą próbować optymalizować swój czas przez dowolnie długi czas. Jednak efektywność wykorzystania naszego czasu zależy niestety nie tylko od nas samych. Jeśli pracujemy z ludźmi, którzy nie wiedzą jak lub nie chcą traktować czasu swojego i innych ludzi jako najważniejszego nieodnawialnego zasobu, wszystkie nasze wysiłki pójdą na marne. Dlatego potrzebne jest nie tylko osobiste, ale także firmowe zarządzanie czasem. A to bardzo trudne zadanie, bo już w 1920 r. dyrektor Centralnego Instytutu Pracy A.K. Gastev przekonująco udowodnił, że prawie niemożliwe jest zmuszenie ludzi do zwiększenia osobistej efektywności. Ale… można ich zainspirować, „zarazić” tym pomysłem, a wtedy sami ludzie, bez żadnego przymusu, zaczną optymalizować wydatkowanie swojego czasu. A.K. Gastev wprowadził nawet termin „organizacyjna pałeczka pracy”, który 80 lat później został przyjęty przez twórców rosyjskiej społeczności zarządzania czasem i przekształcony w „bakcyl zarządzania czasem”.

Kolejną ważną kompetencją top managera jest umiejętność umiejętnego i „bezkrwawego” wprowadzenia w firmie „reguł gry” optymalizujących czas spędzany przez wszystkich pracowników firmy. Jednak zarządzanie czasem nie jest panaceum. W naszej praktyce szkoleniowej nierzadko zdarza się, że menedżerowie przekonują się, że pracownicy niewłaściwie organizują swój czas pracy, a podczas procesu szkoleniowego okazuje się, że problemem nie jest zarządzanie czasem, ale nieefektywna organizacja procesów biznesowych czy chaotyczna komunikacja. Należy jednak pamiętać, że taki problem można przynajmniej łatwo wykryć za pomocą technik zarządzania czasem.

Jak wiadomo, w codziennych czynnościach menedżer oprócz rozwiązywania dużej liczby zadań musi pamiętać o kluczowych umowach, spotkaniach i zadaniach oraz szybko znajdować potrzebne informacje. Aby skoncentrować się na najważniejszych zadaniach, które służą realizacji strategicznych celów firmy, kierownik najwyższego szczebla musi odpowiednio zorganizować wykonywanie rutynowych zadań, tak aby poświęcać im jak najmniej czasu. Odbywa się to poprzez delegowanie zadań i usprawnienie pracy sekretariatu. Mając kompetencje informatyczne menedżera (jest to piąta kompetencja), zadanie to jest znacznie uproszczone dzięki wprowadzeniu narzędzi do zarządzania czasem w popularnych programach biurowych (takich jak Outlook / Lotus Notes).

Ryż. 1. Interakcja najwyższego menedżera z sekretariatem

Schemat interakcji najwyższego kierownika z sekretariatem, który minimalizuje czas, jaki kierownik poświęca na rutynowe czynności, przedstawiono na ryc. jeden.

Cały przepływ napływających informacji otrzymywanych przez pracownika sekretariatu jest przez niego rejestrowany na podstawie „Regulaminu pracy sekretariatu” w jednym systemie Outlook / Lotus Notes. Kierownik w dogodnym dla siebie czasie ma dostęp do jednego systemu, przegląda informacje o telefonach, spotkaniach, instrukcjach i przekazuje informację zwrotną do sekretariatu, dokonując odpowiednich zmian. Wszystkie zmiany dokonywane przez pracowników sekretariatu są od razu widoczne w jednym systemie, co daje im możliwość odpowiedniego potwierdzenia lub odrzucenia spotkania, przypomnienia o wykonaniu zadania, zorganizowania spotkania itp.

Jak wiesz, kontakty to waluta biznesu. Microsoft Outlook/Lotus Notes ma specjalną sekcję do przechowywania informacji kontaktowych. Sekretarki, otrzymując od głowy nowe wizytówki, od razu wpisują swoje dane do sekcji „Kontakty”. Zasady zapisywania informacji w tym przypadku określa „Regulamin przetwarzania i przechowywania danych kontaktowych”. Efektem tych działań jest stworzenie bazy kontaktów managera i minimalizacja czasu na poszukiwanie potrzebnego kontaktu. Ponadto taka baza danych z reguły zawiera całe tło kontaktu: w jakich okolicznościach się spotkał, co zostało omówione i nakreślone, jakie dokumenty zostały wysłane itp.

Jeżeli firma przyjęła standard planowania czasu w kalendarzu Microsoft Outlook/Lotus Notes, to kierownik planując spotkanie z kluczowymi pracownikami, których czas jest dla firmy bardzo kosztowny, może otwierając ich kalendarze ustawić optymalny czas na spotkanie, biorąc pod uwagę zajętość wszystkich uczestników. Bardzo przydatne jest opracowanie „Regulaminu planowania dnia pracy kierownika”, przy pomocy którego sekretarki, nie przerywając po raz kolejny liderowi, optymalizują jego czas pracy, organizują niezbędne spotkania, zapewniają niezbędny odpoczynek.

Zdolność do relaksu i zdolność tworzenia

Tak, to odpoczynek. A z tym wiąże się szósta kluczowa kompetencja – umiejętność ortobiozy menedżerskiej. Ortobioza (gr. orthos - bezpośredni, poprawny + bios - życie) - zdrowy, rozsądny styl życia. Nie jest tajemnicą, że ze względu na wzrost obciążeń zawodowych, wzrost liczby zadań do rozwiązania, ciągłe przepracowanie i przepracowanie, stres i brak snu, zawód menedżera stał się jednym z najbardziej ryzykownych i niebezpiecznych dla zdrowia. Pod koniec XX wieku. w języku japońskim pojawił się nawet nowy termin „syndrom Karoshi”, co oznacza śmierć z powodu przepracowania w miejscu pracy. A kilka lat temu pojawił się inny termin - "downshifting" (downshifting) - przejście z pracy wysoko płatnej, ale związanej z ciągłym stresem i wypaleniem, do pracy niskopłatnej, ale spokojnej, niewymagającej ogromnego wysiłku. W rzeczywistości jest to wybór między z jednej strony dochodem i stresem, a z drugiej strony spokojem ducha za mniejszą nagrodą. Downshifter to osoba, która dotarła do „ręki” (załamania nerwowe, depresja, zaostrzenia chorób przewlekłych, kiedy leki nie pomagają, a samo życie nie jest radością). Należy zauważyć, że downshifting nie pojawia się w firmie z dnia na dzień, ale de facto jest prowokowany postawą kierownictwa najwyższego szczebla. Jako przykład weźmy szkolenie na temat przetwarzania. Wyraziliśmy dość stanowcze stanowisko w sprawie nieefektywności dla firmy ciągłych nadgodzin pracowników, ponieważ nie mają czasu na regenerację, stopniowo wychodzą ze stanu zasobów, a wydajność ich pracy stale spada. Zaproponowaliśmy takie zorganizowanie czasu pracy, aby na czas wyjść z pracy i dobrze wypocząć. Podczas przerwy kawowej podszedł do nas obecny na szkoleniu top manager i poprosił o zmianę akcentu: „Zamiast rozważać optymalizację pracy pod kątem jej realizacji w krótszym czasie, postawmy na wielokrotny wzrost dochód przy takim samym wielokrotnym wzroście kosztów czasu." To cała ortobioza menedżerska!

Trzeba jednak powiedzieć, że obecnie w biznesie zachodzą bardzo poważne pozytywne zmiany. Tak więc w wielu firmach przyjęto standardy korporacyjne regulujące czas opóźnienia w pracy: dla menedżerów - nie więcej niż godzinę, dla zwykłych pracowników - nie więcej niż pół godziny. Nawet (choć jest to do tej pory raczej wyjątek od reguły) wprowadzono przerwy w wychowaniu fizycznym, podobnie jak w gimnastyce przemysłowej, która była w czasach sowieckich i niestety była w większości ignorowana przez robotników.

Jak zauważono wcześniej, wszystko w firmie zależy od top managera, dlatego skupiamy się na kształtowaniu jego umiejętności nie tylko prawidłowego i efektywnego samodzielnego wypoczynku, ale także integracji kompetentnego wypoczynku w system kultury korporacyjnej. W przeciwnym razie - "strzelają do pędzonych koni, prawda?"

Wreszcie siódma najważniejsza kompetencja to umiejętność wyszukiwania przez top managera niestandardowych, nietrywialnych rozwiązań. Dziś ta cecha niekoniecznie musi być wrodzona. Istnieją technologie do znajdowania nowych, nietypowych rozwiązań. Na przykład są one szeroko znane wśród specjalistów technicznych, ale mało znane w kręgach menedżerskich, technologie TRIZ (teorie rozwiązywania problemów wynalazczych), a także TRTL (teorie rozwoju osobowości twórczej). W rzeczywistości umiejętność znajdowania nowych rozwiązań jest nierozerwalnie związana z ogólną zdolnością uczenia się i ponownego uczenia się. A ta ostatnia, jeszcze na początku lat 90. ubiegłego wieku, została uznana przez amerykańskich ekspertów za najważniejszą kompetencję każdego współczesnego człowieka.

O udziale uczelni w kształtowaniu kompetencji kluczowych

W jakim stopniu menedżerowie najwyższego szczebla zdają sobie sprawę z potrzeby kształtowania tych kompetencji zawodowych? Sądząc po obecności dużej liczby propozycji świadczenia usług edukacyjnych zamieszczanych w Internecie, zapotrzebowanie na programy kształtowania umiejętności miękkich (umiejętności życiowych) jest bardzo wysokie. W dużych firmach zapotrzebowanie to jest zaspokajane przez uczelnię korporacyjną przy pomocy zasobów wewnętrznych lub zewnętrznych. W małych firmach takich wewnętrznych zasobów po prostu nie ma. Dlatego firma podejmuje następujące kroki:

• powstaje wniosek o określone programy szkoleniowe;
• istnieją dostawcy (nie uniwersytety!), którzy świadczą wymagane usługi edukacyjne lub doradcze;
• następuje zapoznanie się z pakietem ofert dostawców i w razie potrzeby przeprowadzany jest przetarg;
• organizowanie szkoleń i otrzymywanie informacji zwrotnej.

Większość szkoleń prowadzona jest dla menedżerów najwyższego i średniego szczebla oraz specjalistów zainteresowanych działów.

Zwróćmy uwagę na skład wiekowy uczestników seminariów szkoleniowych: większość z nich to młodzi menedżerowie, którzy niedawno ukończyli studia. Jeśli jednak kompetencje te są obiektywnie potrzebne i pożądane, uczelnia może zapewnić ich kształtowanie bezpośrednio w trakcie przechodzenia programu edukacyjnego wyższego lub podyplomowego kształcenia zawodowego lub stworzyć produkt edukacyjny przeznaczony dla uczelni korporacyjnych i zorganizować w tym celu promocję tego produktu. segment rynku. W tym drugim przypadku konieczne jest tworzenie aliansów edukacyjnych uczelni z uczelniami korporacyjnymi różnych firm. Należy zauważyć, że przedmiotem interakcji są nie tylko programy krótkoterminowe, ale także programy studiów II stopnia, w tym MBA, a także szkolenia kadry kierowniczej firm w szkole podyplomowej uczelni. Praktyka pokazuje, że te potrzeby edukacyjne są dość powszechne, ale nie mogą ich zaspokoić ani uczelnie korporacyjne, ani, co więcej, funkcjonujące na rynku struktury edukacyjne.

Wniosek

Dlatego do kluczowych kompetencji top managera zaliczamy:

• umiejętność pracy z celami i wartościami firmy;
• umiejętność efektywnej komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej;
• umiejętność trafnego doboru kluczowych pracowników firmy i wykorzystania ich najmocniejszych stron w biznesie.

Najważniejszymi kompetencjami menedżera, które są bezpośrednio związane z kwestiami zapewnienia konkurencyjności firmy, są dziś umiejętność efektywnego organizowania czasu własnego i pracowników firmy, czyli m.in. zarządzanie czasem osobistym i firmowym. Oczywiście długofalowa owocna i produktywna praca jest niemożliwa bez możliwości odpoczynku, a innowacyjność jest niezwykle problematyczna bez umiejętności najwyższego menedżera do znajdowania nietrywialnych rozwiązań.

Kończąc przegląd kluczowych kompetencji najwyższego menedżera, które przyczyniają się do zwiększenia konkurencyjności firmy, zauważamy, że dawno temu w sowieckim filmie „Magicy” sformułowano główną - umiejętność przejścia przez mur. I padły nawet zalecenia - dokładne, skuteczne i efektowne: „Aby przejść przez ścianę, musisz zobaczyć cel, wierzyć w siebie i nie zauważać przeszkód!” Całkiem istotne, prawda?

Bibliografia

1. Altszuller G. Znajdź pomysł: wprowadzenie do TRIZ - teorii rozwiązywania innowacyjnych zadań. Moskwa: Alpina Business Books, 2007.

2. Archangielski G.A. Zarządzanie czasem w przedsiębiorstwie: Encyklopedia rozwiązań. Moskwa: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Trening kompetencji komunikacyjnych w interakcji biznesowej. Petersburg: Przemówienie, 2007.

4. Efektywność menedżerska szefa / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Kompetencje zawodowe. Materiały portalu Smart Education 23.01.2009. Tryb dostępu: http://www.smart-edu.com

Te i kolejne regulacje są standardami korporacyjnymi, które są specjalnie opracowane w samej firmie, z uwzględnieniem specyfiki jej działalności. Zasady pracy opisane w regulaminie, w wyniku zakorzenienia w firmie, stają się elementami jej kultury korporacyjnej.

Karoshi to nazwa japońskiego miasta, w którym odnotowano pierwszą śmierć robotnika z przepracowania. 29-letni pracownik dużego wydawnictwa został znaleziony martwy w swoim miejscu pracy. Sprawa nie była jedyna, co więcej, z biegiem czasu liczba zgonów w wyniku przetwarzania wzrosła, dlatego od 1987 r. Ministerstwo Pracy Japonii prowadzi statystyki dotyczące przejawów tego zespołu. Zdarzają się od 20 do 60 rocznie.

Zobacz na przykład: Altszuller G. Znajdź pomysł: wprowadzenie do TRIZ - teorii rozwiązywania problemów wynalazczych. Moskwa: Alpina Business Books, 2007; Altszuller G., Vertkin I.M. Jak zostać geniuszem: Strategia życiowa osoby kreatywnej. Białoruś, 1994.

Aby menedżer mógł efektywnie zarządzać personelem, potrzebuje określonego zestawu kompetencji zawodowych. O tym, jakie kompetencje są potrzebne skutecznemu liderowi, jak należy je oceniać i jakie działania można podjąć, aby rozwijać kompetencje zawodowe lidera, przeczytaj nasz artykuł.

Z tego artykułu dowiesz się:

• jakie kompetencje zawodowe są potrzebne menedżerowi;
• jak oceniać kompetencje zawodowe menedżera;
• jak pomóc HR w rozwijaniu kompetencji zawodowych menedżera.

Aby skutecznie wykonywać obowiązki pracownicze, menedżer musi posiadać szereg umiejętności i zdolności, które można określić mianem kompetencji zawodowych menedżera. Do tej pory zwyczajowo wyróżnia się 2 główne grupy kompetencji niezbędnych menedżerowi na dowolnym poziomie:

• podstawowy (osobisty). Ta grupa kompetencji opiera się na intelektualnych, emocjonalnych i wolicjonalnych cechach menedżera;
• specjalny (profesjonalny). Grupa ta obejmuje specjalistyczną wiedzę, umiejętności i doświadczenie, a także doświadczenie na podobnych stanowiskach.

Obie te grupy są jednakowo ważne dla efektywnego zarządzania personelem iw razie potrzeby każdą z nich można rozwijać.

Jakich kompetencji zawodowych potrzebują liderzy?

Kompetencje zawodowe menedżera to wiedza, umiejętności techniczne, zdolności i motywy, które pozwalają menedżerowi efektywnie wykonywać swoją pracę. Obejmują one:

• Umiejętności kierownicze. Umiejętność kierowania ludźmi, zachowania własnego autorytetu, umiejętność jednoczenia i przewodzenia innym ludziom;
• wiarygodność. Umiejętność przekazywania podwładnym ich instrukcji i pomysłów, obrony ich punktu widzenia;
• Zdolności do porozumiewania się. Umiejętność znalezienia wspólnego języka z podwładnymi, partnerami i klientami, niezależnie od ich przekonań i punktu widzenia;
• strategiczne myślenie. Myślenie strategiczne należy rozumieć jako zdolność lidera do długoterminowego planowania działań firmy;
• Przedsiębiorczość. Umiejętność wykorzystania dostępnych zasobów w celu osiągnięcia wysokich wyników;
• organizacja. Umiejętność odpowiedniego ustalania priorytetów, planowania obciążeń itp.;
• Inicjatywa. Ciągłe poszukiwanie nowych pomysłów na rozszerzenie działalności lub poprawę warunków pracy, zastosowanie innowacyjnych metod pracy itp.;
• Zdolność do samooceny i samokrytyki. Lider musi znać swoje mocne i słabe strony, mieć świadomość do jakich konsekwencji mogą prowadzić jego decyzje menedżerskie, umiejętność przyznania się do błędu itp.;
• zdolność adaptacji. Umiejętność efektywnego zarządzania personelem w zmieniającym się środowisku biznesowym;
• otwartość. Lider musi być otwarty na każdego ze swoich podwładnych, na ich pomysły i inicjatywy;
• Skoncentruj się na wynikach. Umiejętność wyznaczania i osiągania określonych celów i zadań, zarządzania procesem osiągania wyników;
• Możliwość delegowania uprawnień. Menedżer musi być w stanie właściwie rozdzielić uprawnienia i obowiązki, aby poprawić efektywność zarządzania firmą;
• Energia. Wigor należy rozumieć jako posiadanie sił psychicznych i fizycznych, które są niezbędne do efektywnego zarządzania personelem;
• Inteligencja emocjonalna. Pojęcie to obejmuje zdolność kontrolowania własnych uczuć i emocji, a także umiejętność rozpoznawania i wykorzystywania uczuć i emocji innych ludzi;
• Zarządzanie konfliktem. Lider musi być w stanie zapobiegać występowaniu sytuacji konfliktowych i być w stanie rozwiązywać konflikty, które już się pojawiły;
• Odporność na stres. Umiejętność zachowania spokoju w przypadku nieprzewidzianych, stresujących sytuacji;
• Pragnienie samorozwoju. Skuteczny lider musi stale angażować się w samokształcenie i rozwój osobisty;
• Zdolność do mobilizacji. Umiejętność angażowania podwładnych w pracę, umiejętność pracy w trybie awaryjnym.

Aby uzyskać więcej informacji o kompetencjach przywódczych, zobacz

Jak ocenić kompetencje zawodowe lidera?

Ocena kompetencji zawodowych menedżera jest dość trudna, jednak przy naukowym podejściu do organizacji działań oceniających proces ten jest całkiem wykonalny. Liderzy oceniani są według następujących kryteriów:

• Planowanie pracy, cechy biznesowe;
• Stylistyka działalności zarządczej;
• złożoność i odpowiedzialność wykonywanych zadań zarządczych;
• Poziom kwalifikacji i wyszkolenia zawodowego;
• Wyniki pracy;
• Cechy osobiste.

Najlepiej przeprowadzić kompleksową ocenę menedżerów. Do tych celów zaangażowane są:

• grupa ekspertów „z góry” jest tworzona z wyższych menedżerów firmy;
• grupa ekspertów „z boku” składa się z menedżerów tego samego szczebla (kierownicy liniowi, szefowie działów);
• grupa ekspertów „od dołu” tworzona jest z podwładnych ocenianego lidera.

Eksperci oceniają każdy rodzaj kompetencji zawodowych konkretnego lidera w pięciostopniowej skali. W niektórych przypadkach osoba oceniana jest również zaangażowana w wypełnianie arkusza oceny.

Jak pomóc HR w rozwijaniu kompetencji zawodowych menedżera?

Rozwój potencjału ludzkiego pracowników to jeden z priorytetów działu HR. Na szczególną uwagę zasługują menedżerowie HR do kierownictwa firmy - menedżerowie średniego, a nawet najwyższego szczebla. Do rozwoju kompetencji zawodowych menedżera można wykorzystać zestaw działań szkoleniowych – szkolenia, modelowanie sytuacji w pracy, a nawet mentoring. Dużą korzyścią mogą być wyjazdy służbowe do oddziałów lub oddziałów firmy, a także wysyłanie menedżerów na szkolenia do innych firm.

Doświadczony i kompetentny lider potrafi zwiększyć efektywność powierzonego mu działu i utrzymać wysoką wydajność pracy przez długi czas. Stwarzając warunki do stałego rozwoju kompetencji zawodowych menedżera, kierownictwo firmy zapewni sobie rzetelne wsparcie i będzie mogło śmiało iść naprzód.

«

Zanim zaczniemy mówić o kompetencjach szefa działu sprzedaży, musimy zdecydować, co to jest kompetencja.

A więc klasyczna definicja: kompetencja – (z łac. competo – osiągam; koresponduję, podchodzę). Ma kilka znaczeń: 1) zakres uprawnień przyznanych przez ustawę, statut lub inną ustawę określonemu organowi lub urzędnikowi; 2) Wiedza, doświadczenie w określonej dziedzinie.

Dla naszego zrozumienia ważna jest następująca definicja: kompetencja- jest to osobista zdolność specjalisty do rozwiązywania określonej klasy zadań zawodowych. Jako kompetencje będziemy rozumieć również formalnie opisane wymagania dotyczące cech osobistych, zawodowych i innych kierownika działu sprzedaży.

zestaw kompetencji; obecność wiedzy i doświadczenia niezbędnego do efektywnego działania w danym obszarze tematycznym nazywana jest kompetencją.

Kompetencje można podzielić na:

Kompetencje korporacyjne – niezbędne dla wszystkich pracowników firmy,

Kompetencje menedżerskie - niezbędne dla liderów firmy (cały lub tylko pewien poziom),

Kompetencje specjalne (specyficzne) wymagane tylko dla określonej kategorii pracowników ( ex: kierownik sprzedaży).

Podajmy przykład kompetencji korporacyjnych jednej z firm zajmujących się hurtowym handlem sprzętem. Niezależnie od zajmowanego stanowiska każdy pracownik tej firmy musi posiadać następujące kompetencje:

Opanowanie i wykorzystanie nowej wiedzy i umiejętności, m.in. nie tylko ciągłe studiowanie, ale także wykorzystywanie w pracy nowej wiedzy, umiejętności, zdobytych w wyniku takich studiów doświadczeń własnych i cudzych;

Efektywna komunikacja i współpraca, czyli umiejętność skutecznej współpracy z innymi członkami organizacji w celu osiągnięcia skoordynowanych działań dla osiągnięcia celów firmy;

Orientacja na potrzeby klientów implikuje dążenie pracownika do jak największego zrozumienia i zaspokojenia potrzeb klientów, oceny przydatności podejmowanych działań pod kątem dodatkowego zaspokojenia potrzeb klientów. Ponadto pracownik powinien traktować współpracowników w pracy jak klientów wewnętrznych;

Zorientowany na wynik, tj. zrozumienie przez pracownika stojących przed nim i firmą zadań oraz umiejętność systematycznego ich realizacji.

Jako przykład kompetencji menedżerskich proponujemy zestaw kompetencji dla menedżera średniego szczebla jednej z firm zajmujących się tworzeniem i sprzedażą rozwiązań informatycznych:

Profesjonalizm — Posiadanie uniwersalnej wiedzy i doświadczenia w przynajmniej jednej z działalności firmy.

Organizacja — dystrybucja (kontrola) zasobów : umiejętność zapewnienia pracownikom zasobów i uprawnień niezbędnych do osiągnięcia zamierzonych celów; ustanowić minimalną niezbędną kontrolę; monitorować osiągane wyniki, korelując je z ustalonym planem.

organizacja – określenie osobistych priorytetów i celów odpowiadających zadaniom firmy; rozsądny rozkład czasu pracy; wydajna praca z dokumentami i efektywne rozwiązywanie problemów administracyjnych; optymalne przetwarzanie informacji, podkreślanie ważnych punktów bez nadmiernej szczegółowości; umiejętność pracy pod dużym obciążeniem.

Komunikacja - umiejętność „słuchania i słuchania” przekazów i informacji, prowadzenia wcześniej przygotowanych i spontanicznych wystąpień, odpowiednich do audytorium i tematu oraz zapewniających osiągnięcie pożądanych rezultatów.

Rozwój podwładnych , tj. rozwój odpowiednich umiejętności i zdolności pracowników zgodnie z określonymi potrzebami zawodowymi; wyznaczanie złożonych zadań zawodowych; umożliwienie pracownikom wzięcia na siebie większej odpowiedzialności. Tworzenie środowiska, które zachęca ludzi do osiągania i rozwijania własnych umiejętności; zachęta w pracownikach energia, entuzjazm, oddanie, zaufanie i dążenie do doskonałości.

Przekazanie uprawnień – tych. przeniesienie części funkcji kierownika na podwładnego, z zastrzeżeniem przeniesienia odpowiedzialności za powierzone zadanie.

Kontakty zewnętrzne – rozwój i utrzymanie konstruktywnych relacji z klientami, dostawcami, przedstawicielami publicznymi i rządowymi; przejaw szczególnej dbałości o klienta, terminowość w dostawach produktów i świadczeniu usług. Reprezentowanie firmy w relacjach z organizacjami zewnętrznymi, wykonywanie pracy z nieustanną troską o reputację firmy.

Zdolności do porozumiewania się - umiejętność efektywnej interakcji z innymi; możliwość zdobycia wsparcia na każdym poziomie organizacyjnym.

Zarządzanie konfliktem - umiejętność rozumienia różnych punktów widzenia, sprawowania kontroli nad sytuacjami stresowymi i kryzysowymi; umiejętność rozwiązywania konfliktów i nieporozumień.

Stała ekspozycja i zachęcanie do uwagi jakość praca na wszystkich poziomach, zarówno w firmie, jak i poza nią; krytyczne podejście do przeciętnych wyników.

Osiągnięcie wyznaczonych celów; przyjęcie systemu odpowiedzialności za wyniki i wykonanie pracy z poczuciem odpowiedzialności za wydajność pracy.

Innowacje - dążenie do rozwoju i stosowania nowych postępowych metod pracy.

Poziom intelektualny - umysł, umiejętność logicznego myślenia, wykształcenie.

Rozpoczynając opracowywanie modelu kompetencyjnego dla kierownika sprzedaży, warto najpierw zdefiniować kompetencje korporacyjne i menedżerskie, a dopiero potem przejść do rozwijania konkretnych kompetencji. Kompetencje specjalne lub specyficzne rozszyfrowują pojęcie „Profesjonalizm” na konkretne stanowisko kierownika działu handlowego. Do tego typu kompetencji wrócimy nieco później, a teraz przyjrzymy się bliżej kompetencjom menedżerskim szefa działu sprzedaży.

To właśnie kompetencje menedżerskie są dla szefa działu sprzedaży na pierwszym miejscu i zapewniają jego skuteczność. To prawda, że ​​często szef działu sprzedaży zapomina, że ​​jest szefem, a jego głównym zadaniem jest kierowanie działem, a zbyt lubi sprzedaż osobistą. Co więcej, dla lepszego zrozumienia istoty działalności menedżerskiej sensowne jest, aby kierownik działu sprzedaży wyobraził sobie cały możliwy zakres kompetencji menedżerskich. Lista tych kompetencji jest dość obszerna, dlatego nie wszystkie należy umieszczać w prawdziwym dokumencie, tzw. „portrecie kompetencji”, ale tylko te najważniejsze dla konkretnego stanowiska w konkretnej organizacji. Ma to na celu uczynienie z takiego dokumentu prawdziwego narzędzia pracy, ponieważ zbyt duża lista kompetencji jest zarówno postrzegana, jak i trudna do oceny.

Kompetencje menedżerskie można więc podzielić na pięć grup:

1) Kompetencje wymagane do pełnienia roli menedżera.

2) Kompetencje charakteryzujące się wysokim poziomem inteligencji.

3) Kompetencje niezbędne do poprawy efektywności pracy (własnej i podwładnych).

4) Kompetencje determinujące rozwój własny menedżera.

5) Definiowanie kompetencji orientacja na klienta.

Zacznijmy od kompetencji wymaganych do pełnienia roli lidera. Obejmują one:

1. Przywództwo, czyli umiejętność osiągania wybitnych wyników poprzez ludzi.

2. Zarządzanie jako osiąganie wybitnych wyników poprzez efektywne zarządzanie zasobami, systemami i procesami.

3. Rozwój pracowników (mentoring, mentoring).

Zauważ, że czasami pojęcia „przywództwa” i „zarządzania” są postrzegane jako synonimy. To nie do końca prawda. Dzięki przywództwu lider przewodzi ludziom, inspiruje ich, rozpala pomysłem. Może nie zwraca zbytniej uwagi na to, jak racjonalnie zorganizowana jest praca pracowników, ale nie przejdzie przygnębienia i utraty entuzjazmu. Z drugiej strony cechy menedżerskie pozwalają menedżerowi zarządzać procesami pracy, zapewniając ich racjonalność, przemyślaność i koordynację.

W jednej firmie widzieliśmy żywy przykład rozwoju przywództwa u jednego szefa sprzedaży i rozwoju menedżerskiego w innym. Firma posiadała dwa działy sprzedaży podzielone według zasady produktu. Jeden dział sprzedawał jeden produkt, inny dział inny. Szef pierwszego działu często spontanicznie gromadził swoich menedżerów i entuzjastycznie opisywał im perspektywy pracy firmy, pokazując ekscytujące horyzonty nowych zwycięstw. Często też prowadził osobiste rozmowy, zachęcał pracowników. To prawda, że ​​konkretne kroki (co i jak zrobić) pozostawił ich dyskrecji. Uważał, że najważniejsza jest chęć osiągnięcia wyników, a co i jak zrobić, to drugie pytanie. Menedżerowie często popełniali błędy i pracowali bardzo chaotycznie, ale z zapałem, dzięki czemu udało im się zrealizować plan, choć często musieli przerabiać pracę. Wręcz przeciwnie, kierownik innego działu zbierał spotkania planistyczne ściśle według harmonogramu, wyznaczał jasne zadania, zapewniał niezbędne zasoby do rozwiązania zadań, kontrolował wykonanie i pomagał w rozwiązywaniu złożonych zadań. Ale nie uważał za konieczne mówić czegokolwiek o konieczności wykonywanej przez nich pracy. Uważał, że jest to już zrozumiałe, więc po co marnować na to czas. W efekcie jego podwładni pracowali dość sprawnie, osiągali dobre wyniki, ale nie zabiegali o szczególne osiągnięcia, traktowali pracę jako nieuniknioną konieczność. Oczywiste jest, że obaj liderzy mieli rezerwy rozwojowe, jedna kierownicza, druga przywódcza.

Rozważmy teraz kompetencje, które charakteryzują wysoki poziom inteligencji menedżera.

Jest to po pierwsze taka kompetencja, jak: „Analiza i rozwiązywanie problemów” to znaczy osiąganie wzajemnie akceptowalnych rozwiązań poprzez identyfikowanie problemów, docieranie do zainteresowanych stron, opracowywanie wielu rozwiązań i rozwiązywanie konfliktów.

Druga kompetencja to „Orientacja na cel” lub skupienie aspiracji na osiągnięciu celu, misji lub zadania.

Trzecia kompetencja "Podejmować decyzje", dlaczego ważne jest, aby wybrać najlepszą sekwencję działań na podstawie analizy sytuacji.

I wreszcie czwarta kompetencja - „Kreatywność lub innowacja”. Kompetencja ta charakteryzuje się adaptacją tradycyjnych lub rozwojem nowych podejść, koncepcji, metod, modeli, obrazów, procesów, technologii i systemów.

Liderzy sprzedaży często mają do czynienia z problemami, które nie mają jasnego rozwiązania. W takich przypadkach wymagane są kompetencje tej grupy.

Na przykład kierownik działu dowiaduje się, że jego kierownik i pracownik klienta dokonują wątpliwych transakcji z udziałem jeszcze innej, trzeciej firmy. I mówimy nie tylko o łapówkach, ale także o działaniach, które, jeśli zostaną upublicznione, zaszkodzą reputacji obu firm, a także wpłyną na klimat moralny w zespole. Lider musi rozważyć sytuację ze wszystkich stron i określić, jakie opcje są ogólnie możliwe i do jakich konsekwencji mogą prowadzić. Zwykłe zwolnienie menedżera pozbawionego skrupułów nie rozwiąże problemu, ponieważ nadal istnieje pracownik klienta, którego działania nie były lepsze niż działania menedżera. I nie możesz go tak po prostu zwolnić. Ponadto konieczne jest zajęcie się firmą trzecią, odzyskując od niej poniesione szkody. Menedżer musi zrozumieć, że w tej sytuacji musi rozwiązać kilka problemów na raz: nie tylko powstrzymać oszustwa i zrekompensować szkody swojej firmie, ale także zapobiec możliwości ich powtórzenia w przyszłości, a co najważniejsze, dla zachowania reputacji obu firm. Zwykłe działania w takiej sytuacji nie są odpowiednie, więc lider będzie musiał podejść do sprawy kreatywnie, znaleźć niekonwencjonalny sposób rozwiązania sytuacji.

Bardzo ważne dla lidera są kompetencje niezbędne do poprawy efektywności pracy. Należą do nich kompetencje takie jak „Planowanie” i „Efektywność osobista”.

Planowanie - Systematyczne podejście do działań, samodzielne przygotowanie i działanie zgodnie z opracowanym planem.

Ta kompetencja, zgodnie z naszymi obserwacjami, jest najbardziej typowym „punktem wzrostu” dla wielu menedżerów sprzedaży. Wielu z nich doświadcza wielkich trudności nie tylko w sporządzeniu obiektywnego i opartego na faktach planu, ale także z jego późniejszą realizacją.

Szef działu sprzedaży dużej firmy wyrósł z handlowców i miał ponad 15-letnie doświadczenie w sprzedaży. Doskonale pamiętał czasy, kiedy nikt niczego nie planował, a mimo to sprzedaż rosła w zawrotnym tempie. Potem sprzedaż zaczęła spadać, a on, już jako szef działu sprzedaży, został poproszony przez kierownictwo firmy o sporządzenie planu i jego realizację. Opierał się temu najlepiej, jak mógł: jak możesz zaplanować coś w naszym życiu, powiedział, bo nie wiesz, co cię jutro czeka. Ale kierownictwo nalegało i nie było dokąd pójść. Musiałem robić plany. Ale zrobił to wyłącznie na pokaz i zapomniał o planie w tym samym momencie, kiedy przekazał go kierownictwu. Oczywiście z takim nastawieniem nie zaglądał do planu do momentu, gdy trzeba było napisać raport, nie kontrolował jego realizacji wśród podwładnych i nie podejmował żadnych działań, aby go osiągnąć. Podwładni widząc postawę lidera odpowiednio traktowali planowanie i pracowali jak trzeba, a niektórzy tylko ze względu na nastrój: poszło dobrze - sprzedam, ale jak nie wyszło, to nie warto się męczyć , musisz poczekać.

Kompetencja „Efektywność osobista” łączy w sobie następujące cechy:

Promieniowanie pewności siebie

Nie mniej ważny dla działań lidera jest jego własny rozwój. I tutaj możemy wziąć pod uwagę kompetencje, które łączą chęć menedżera do własnego rozwoju, a mianowicie: „Nieustanne uczenie się” i „Elastyczność”.

Kompetencja „ciągłe uczenie się” jest bardzo ważna dla kierownika sprzedaży, ale dość często widzimy w nim tak zwany „zatrzymany samorozwój”. Innymi słowy osoba, która doszła do poziomu szefa działu sprzedaży, już naprawdę wiele osiągnęła zawodowo i w pewnym momencie zaczyna wierzyć, że już wszystko wie i wszystko potrafi. Ale życie nie stoi w miejscu. Jak wiadomo, wiedza we współczesnym świecie bardzo szybko się dezaktualizuje. Jeszcze 10-15 lat temu wiedza dezaktualizowała się co pięć lat. Tych. specjalista, jeśli chciał utrzymać swoje kwalifikacje na wysokim poziomie, musiał odbywać szkolenia przynajmniej co pięć lat. Dziś wiedza staje się przestarzała co 2-3 lata.

Niedostateczny poziom rozwoju kompetencji „ciągłego uczenia się” bardzo wyraźnie przejawia się w procesie różnych szkoleń, kiedy uczestnicy zamiast dostrzegać nowe informacje i zastanawiać się, jak można je wykorzystać w swojej pracy, deklarują: „ale to nie tak to u nas”. Ta bliskość do nowej wiedzy lub po prostu podejść prowadzi do tego, że specjalista opracowuje profesjonalne szablony. A to z kolei prowadzi do braku elastyczności.

„Elastyczność” jako kompetencja menedżerska szefa działu sprzedaży jest szczególnie istotna w kontekście innowacji w firmie. Jeśli lider jest nieelastyczny, będzie mu bardzo trudno nie tylko zrozumieć sens zmian, ale także dobrać adekwatne metody postępowania w zależności od sytuacji. Elastyczność oznacza również możliwość szybkiego przełączania się z jednej czynności na drugą, ciągłego skupiania się na różnych sprawach działu, nie zapominania i nie gubienia szczegółów.

Szczególną uwagę chciałbym zwrócić na ostatnią grupę kompetencji - orientację na klienta. W tym przypadku klient odnosi się zarówno do klientów zewnętrznych firmy, jak i własnych pracowników będących klientami wewnętrznymi. Kompetencja "Orientacja na klienta" to przewidywanie, zaspokajanie potrzeb, pragnień i oczekiwań klienta.

Nie należy jednak mylić orientacji na klienta z służalczym podejściem do niego i chęcią zadowolenia ze wszystkiego, co nie tylko nie prowadzi do partnerstwa i współpracy, ale może negatywnie wpłynąć na cały biznes.

Kierownik działu handlowego firmy produkcyjno-handlowej bardzo specyficznie rozumiał orientację na klienta. Po objęciu urzędu w pierwszej kolejności zastąpił standardową umowę z klientem, która przewidywała zaliczkę, umową z odroczonym terminem płatności 30 dni. Oczywiście klienci byli tylko z tego zadowoleni. Ale jeśli wcześniej, zaczynając omawiać umowę, proces negocjacji rozpoczął się od wpłaty zaliczki, teraz te same negocjacje rozpoczęły się już od 30 dni. W efekcie średnie opóźnienie w płatnościach dla firmy wzrosło z 15 dni do 45. Oczywiście było to korzystne dla klientów, ale firma poniosła znaczne straty.

Dlatego zrozumienie orientacji na klienta powinno brać pod uwagę, że własna firma nie powinna ponosić znacznych strat w wyniku tej orientacji. Ważne jest, aby znaleźć wspólną płaszczyznę i wzajemnie korzystne rozwiązania, wtedy współpraca będzie silniejsza.

Właściwie po tej kompetencji można powiedzieć, że dla szefa działu sprzedaży może ona stanowić swego rodzaju „pomost” między kompetencjami menedżerskimi a kompetencjami specjalnymi (specyficznymi).

Aby zrozumieć to drugie, trzeba bardzo jasno określić, jakie oprócz funkcji kierowniczych będzie pełnić szef działu sprzedaży.

Ogólnie wymagane są następujące kompetencje:

Znajomość podstaw marketingu (pozycjonowanie, segmentacja, polityka asortymentowa, ceny, kanały dystrybucji, promocja sprzedaży)

Możliwość planowania sprzedaży ogólnie i z różnych powodów (w kontekście grup klientów, grup asortymentowych, terytoriów sprzedaży, terminów płatności);

Możliwość przygotowania ofert pakietowych dla różnych grup klientów;

Możliwość zarządzania należnościami;

Umiejętność stworzenia optymalnego i zrównoważonego magazynu;

Umiejętność organizowania i nadzorowania działań na rzecz rozwoju bazy klientów;

Możliwość optymalizacji bazy klientów w oparciu o nową (lub dostosowaną) strategię marketingową;

Umiejętność kształtowania polityki cenowej i asortymentowej firmy;

Umiejętności wykonywania pracy najemnej, formalności;

Umiejętności analityczne (analiza sprzedaży, wyników finansowych i działań promocyjnych; analiza warunków rynkowych; analiza bazy klientów);

Umiejętności prowadzenia działań promujących towary priorytetowe lub „wiszące”.

Umiejętności negocjacji i rozwiązywania konfliktów z klientami;

Posiadanie (na poziomie doświadczonego użytkownika) oprogramowania takiego jak 1C, Infin, system Bank-Klient, Konsultant-Plus, itp.

Jeżeli kierownik działu sprzedaży pracuje z kluczowymi klientami, to jego kompetencjami specjalnymi mogą być również następujące kompetencje:

Znajomość asortymentu firmy.

Możliwość zaprezentowania dowolnego produktu (usługi).

Umiejętność radzenia sobie z zastrzeżeniami klientów.

Zrozumienie przewag konkurencyjnych produktów (usług), firm, personelu.

Umiejętność utrzymywania długotrwałych relacji z klientami.

Pracuj z klientami nad przeterminowanymi należnościami.

Znajomość norm i zasad obiegu dokumentów w firmie, przechowywania informacji poufnych i innych.

Weźmy na przykład pod uwagę konkretne kompetencje szefa działu sprzedaży jednej z firm.

„Portret kompetencji” (z wyłączeniem korporacyjnych i menedżerskich).

Kierownik działu sprzedaży musi posiadać doświadczenie praktyczne (minimum 3 lata) w następujących obszarach:

1. Pracuj z klientami firmy:

poszukiwanie i rozwój potencjalnych klientów w głównych obszarach działalności Spółki;

korespondencja biznesowa;

przygotowywanie i prowadzenie spotkań biznesowych;

utrzymywanie kontaktu z klientami po zakończeniu pracy.

2. Praca z dokumentami:

przygotowywanie dokumentacji i składanie wniosków o udział w przetargach;

zawieranie umów i przygotowywanie umów;

pracować z kontami;

pracować z informacjami poufnymi, ich rejestracją, księgowaniem i przechowywaniem;

zarządzanie ewidencją sprzedaży;

prace analityczne z dokumentami archiwalnymi (udane, nieudane kontrakty, przyczyny niepowodzeń itp.).

3. Organizacja pracy w celu realizacji zamówień klientów:

organizacja realizacji całego kompleksu prac na projektach dostępnych w produkcji;

wysyłanie ruchu towarów i prowadzenie bazy danych klientów;

wybór kompleksowych współwykonawców projektu i organizacja interakcji z nimi;

zarządzanie zamówieniami.

Jeśli Twoja organizacja wdrożyła (lub wdraża) system jakości, kierownik działu sprzedaży powinien posiadać następujące kompetencje szczegółowe:

Umiejętność opisu procesu biznesowego sprzedaży;

Znajomość wymagań normy jakości (na przykład ISO);

Posiadasz doświadczenie we wdrażaniu CRM lub innych systemów zarządzania sprzedażą.

Szefowi działu sprzedaży może być potrzebna znajomość podstaw marketingu, badania rynku, znajomość regionalnych rynków sprzedaży, umiejętności lobbingowe, doświadczenie w budowaniu sieci sprzedaży, doświadczenie w otwieraniu przedstawicielstw, oddziałów i magazynów i wiele więcej.

Po raz kolejny zwracamy uwagę, że nieprzypadkowo kompetencje te nazywane są szczególnymi czy wręcz specyficznymi: bezpośrednio odzwierciedlają specyfikę branży i wymagania konkretnej firmy na to samo stanowisko. Jak już powiedzieliśmy, kompetencje te zawarte są w pojęciu „Profesjonalizm”.

Jakie możliwości otwiera przed nami jasne zrozumienie kompetencji szefa działu sprzedaży?

Po pierwsze, pozwoli szefowi organizacji, jednostce handlowej czy działowi HR ocenić kandydatów na to stanowisko według jednolitych kryteriów.

Po drugie, stworzy zrozumienie „skutecznego pracownika”, pomoże określić kryteria pomyślnego zakończenia pracy. Dla samego pracownika będzie to pomoc w zidentyfikowaniu jego mocnych i słabych stron, zidentyfikowaniu głównych potrzeb rozwojowych i szkoleniowych.

Po trzecie, będziemy mogli podjąć obiektywną decyzję dotyczącą awansu pracowników, ich rozwoju w firmie.

Czy zdarzają się sytuacje, w których można spokojnie pracować bez budowania modeli kompetencyjnych? Tak. W przypadku, gdy firma jest na samym początku swojego rozwoju, czasami tworzy się ją w myśl zasady „przyjaznej rodziny”, kiedy nie ma wyraźnego podziału na stanowiska, a wszyscy pracownicy są prawie całkowicie wymienni. Na tym etapie powstawania organizacji za wcześnie jest mówić o kompetencjach jako o jakimś narzędziu menedżerskim. Jednak analizując najlepsze doświadczenia pracowników, efektywne metody pracy, już na tym etapie organizacyjnym trzeba mówić o podstawach opisu kompetencji korporacyjnych, a z czasem zarówno menedżerskich, jak i specjalnych.

Zastanówmy się teraz nad pytaniem: „Jak możemy ocenić obecność pewnych kompetencji?”. Metodami oceny mogą być tutaj: rozmowy kwalifikacyjne, profesjonalne testy, rankingi, ocena 360 stopni oraz jako najbardziej wszechstronna metoda Assessment Centre (Assessment Center). Jeżeli jednak mówimy o prostocie oceny, jej akceptowalności, opłacalności i jednocześnie poprawności jej wyników, to możemy mówić o następujących metodach.

Jak pokazuje doświadczenie, najbardziej opłacalnym narzędziem w sytuacji selekcji kandydatów na stanowisko jest rozmowa behawioralna. Podchodzi do centrum ewaluacji pod względem poprawności, a zajmuje od jednej do dwóch godzin zamiast jednego do dwóch dni, jest łatwiejszy do przeprowadzenia, tańszy i akceptowalny dla kierowników sprzedaży z innym zestawem wymaganych kompetencji. W ramach takiej rozmowy zadajesz pytania i prosisz o opisanie zachowania wnioskodawcy w konkretnej sytuacji, które odpowiadałoby interesującym Cię kompetencjom.

Na przykład interesuje nas kompetencja „Orientacja na klienta”. Możemy zadać kandydatowi pytania typu: „Opowiedz nam o swoich relacjach z klientami”. "Opisz swoje zachowanie w sytuacji, gdy klient miał dużą należność." „Jak postąpiłeś w sytuacji, gdy klient skontaktował się z Tobą ze skargą na zachowanie Twoich podwładnych?”

W sytuacji oceny lub certyfikacji (np. wytypowanie kandydatów do rezerwy na stanowisko kierownika działu sprzedaży) w firmie najbardziej optymalną metodą byłoby albo proste uszeregowanie pracowników według kompetencji, albo Ocena 360 stopni. Będzie to ocena pracownika firmy na podstawie danych o jego działaniach w rzeczywistych sytuacjach zawodowych oraz o jego cechach biznesowych. Odbywa się zgodnie z widocznym zachowaniem osoby. Oceniane są kompetencje pracownika, jego cechy zawodowe, osobiste. Informacje będą prezentowane w formie rankingu uszeregowanego według różnych wskaźników (kompetencji). W przypadku oceny 360 stopni dane pozyskuje się poprzez przesłuchanie samego pracownika, jego bezpośredniego przełożonego, współpracowników, a w niektórych przypadkach także klientów osoby ocenianej.

Rozważmy przykład oceny kilku pracowników ubiegających się o stanowisko szefa sprzedaży. Podczas oceny ważne były kompetencje menedżerskie, gdyż każdy z pracowników okazał się dobrym sprzedawcą. Dla każdej z kompetencji menedżerskich uzyskali następujące średnie wyniki*:

*Skala ocen od 1 do 5, gdzie:

1 - najlepszy wskaźnik, kompetencje są rozwijane

5 - najgorszy wskaźnik - kompetencje nie są rozwinięte

Średnie wyniki 360 stopni.

Kompetencja	Pracownicy
				Maksimow
Przywództwo
Kierownictwo
Analiza i rozwiązywanie problemów
Orientacja na cel
Podejmować decyzje
Kreatywność / innowacja
Planowanie/organizacja
Efektywność osobista
Kształcenie ustawiczne
Elastyczność
Obsługa klienta

Z tabeli widać, że na stanowisko szefa działu sprzedaży ubiega się dwóch kandydatów - Iwanow i Pietrow. Aby dokonać ostatecznego wyboru, musisz określić priorytet każdej kompetencji na to stanowisko w tej konkretnej firmie. Jeśli organizacja jest hierarchiczna, z określonymi regulacjami, to Pietrow może być najbardziej efektywny. Jeśli firma jest innowacyjna, dążąca do rozwoju, z demokratycznymi relacjami, to Iwanow będzie ciekawszym kandydatem na stanowisko szefa działu sprzedaży.

Rozważyliśmy więc opcje kompetencji korporacyjnych, menedżerskich i specjalnych szefa działu sprzedaży. Poruszyliśmy kwestię metod oceny kompetencji w różnych sytuacjach. Podsumowując, chciałbym podkreślić, że każda firma ma sens, aby wypracować swój własny, unikalny (choć oparty na ogólnej wiedzy i podejściach) model kompetencji kierowników sprzedaży. Takie podejście pozwoli „wyostrzyć” to narzędzie pod konkretne potrzeby firmy i sprawić, że naprawdę zadziała.

Załącznik 1.

Załącznik (wstawka)

Opis kompetencji menedżerskich kierownika działu handlowego

Potrafi zarządzać innymi w celu osiągnięcia wyników
	Przywództwo	Osiąganie znakomitych wyników dzięki ludziom. Inspirowanie innych swoimi poglądami Podejmowanie ryzyka w imię zasad, wartości lub celów Budowanie zaufania poprzez demonstrowanie zależności między słowami a czynami Wykazywanie optymizmu i pozytywnych oczekiwań od innych Angażowanie ludzi w decyzje, które ich dotyczą Dokładna, uczciwa i sensowna praca z pytaniami dotyczącymi oceny pracowników Dostosowywanie metod i podejść do potrzeb i motywacji innych osób Podejmowanie decyzji w celu uniknięcia lub zminimalizowania negatywnych konsekwencji dla ludzi Demonstracja lojalności wobec podwładnych
	Kierownictwo	Osiągaj znakomite wyniki dzięki efektywnemu zarządzaniu zasobami, systemami i procesami. Podejmowanie ryzyka w celu osiągnięcia celów, wyników i zadań Wyznaczanie wysokich standardów rozwoju Utrzymywanie ludzi w ryzach i koncentracja na priorytetowych celach i zadaniach Identyfikacja barier w osiąganiu celów i ich pokonywaniu Jasne zestawienie zadań Delegowanie odpowiedniej odpowiedzialności i uprawnień Zapewnienie, że dostępne zasoby są wystarczające do osiągnięcia celów Monitorowanie realizacji celów i zadań Podejmowanie decyzji, które przynoszą zyski lub przychody
	Rozwój / mentoring pracowników	Pomoc i wspieranie rozwoju zawodowego innych Wyrażanie wiary w sukces innych określenie potrzeb rozwojowych każdego pracownika Wsparcie inicjatywy i doskonalenie w pracy Zapewnianie możliwości uczenia się Dawanie możliwości pracy nad nowym, trudnym lub ambitnym wyzwaniem Uznanie i wsparcie sukcesu Nauczanie, mentoring i mentoring na rzecz rozwoju innych Traktowanie błędu jako okazji do nauki Szczera chęć wspierania, rozwijania innych i niesienia profesjonalnej pomocy Otwarta chęć dzielenia się swoją wiedzą i udanym doświadczeniem
Posiada wysoki poziom inteligencji, potrafi określić właściwy kierunek
	Analiza i rozwiązywanie problemów	Osiągaj wzajemnie akceptowalne rozwiązania poprzez identyfikowanie problemów, docieranie do zainteresowanych stron, opracowywanie wielu rozwiązań i rozwiązywanie konfliktów. Słuchanie i omawianie opcji z klientami, pracownikami, współpracownikami w celu rozwiązania problemów Wyraźnie identyfikując problemy i ograniczenia oraz inicjując otwartą, obiektywną dyskusję Uzyskiwanie informacji wyjaśniających do opracowania uzasadnionych decyzji lub rekomendacji działań Identyfikacja i porównanie alternatyw, ocena korzyści i ryzyka, przewidywanie konsekwencji decyzji Poszukiwanie niewerbalnych wskaźników nierozwiązanych konfliktów lub problemów Przewidywanie potencjalnych problemów lub kryzysów i podejmowanie niezbędnych działań w celu uniknięcia takich sytuacji Identyfikacja źródeł konfliktu i poszukiwanie rozwiązań satysfakcjonujących interesy wszystkich stron Zrozumienie i zastosowanie różnych technik rozwiązywania konfliktów Oddzielenie się od problemu na rzecz obiektywizmu i satysfakcjonujących rozwiązań
	Orientacja na cel	Skupienie aspiracji na osiągnięciu celu, misji lub zadania. Nie potrzebujesz wskazówek, gdy dotrzesz do celu Dotrzymanie ustalonych terminów realizacji celu Identyfikacja szans na szybsze/skuteczniejsze osiągnięcie celu Wyznaczanie ambitnych celów i dążenie do ich realizacji Opracowywanie i wdrażanie optymalnych strategii osiągania celów Pomiar wyników i ocena wyników w celu zrozumienia stopnia osiągnięcia wyniku Zrozumienie pilności w dążeniu do celu Demonstracja wytrwałości w pokonywaniu trudności w osiągnięciu celu Podejmowanie obliczonego ryzyka w celu osiągnięcia wyników
	Podejmować decyzje	Wybór najlepszej sekwencji działań na podstawie analizy sytuacji. Podejmowanie bezstronnych decyzji na podstawie faktów i przepisów Założenie kwantyfikacji decyzji, działań i rezultatów Zrozumienie wpływu decyzji na organizację i ich konsekwencji Wyjaśnienie racjonalnych powodów podejmowania decyzji Wykazanie konsekwencji w podejmowaniu decyzji Angażowanie innych w proces podejmowania decyzji w celu uzyskania różnych opinii i doświadczeń Podejmowanie terminowych decyzji w trudnych stresujących warunkach
	Kreatywność / innowacja	Adaptacja tradycyjnych lub opracowanie nowych podejść, koncepcji, metod, modeli, obrazów, procesów, technologii i/lub systemów. Identyfikacja unikalnych wzorców, procesów, systemów lub relacji Obecność nietradycyjnych poglądów, stosowanie nowych podejść Uprość dane, pomysły, modele, procesy lub systemy Kwestionowanie ustalonych teorii, metod i procedur Wsparcie i promocja kreatywności/innowacji Zmiana istniejących koncepcji, metod, modeli, schematów, procesów, technologii i systemów Opracowywanie i stosowanie nowych teorii do wyjaśniania i rozwiązywania złożonych sytuacji Stosowanie nieakceptowanych teorii i/lub metod Opracowywanie nowych rewolucyjnych koncepcji, metod, modeli, schematów, procesów, technologii, systemów, produktów, usług, branż.
Podejmuje działania w celu poprawy jego wydajności
	Planowanie/organizacja	Systematyczne podejście do działania to samodzielne przygotowanie i działanie zgodnie z opracowanym planem. Opracowanie konkurencyjnych i realistycznych planów w oparciu o cele strategiczne Działać z myślą o przyszłych potrzebach i wykorzystywać nadarzające się okazje Przygotuj się na ewentualność Ocena potrzebnych zasobów i możliwości zapewnienia ich dostępności we właściwym czasie Równowaga między codziennymi potrzebami a planowanymi czynnościami Śledzenie planów i dostosowywanie ich w razie potrzeby Organizacja logicznego i klarownego porządku, czynności wykonywane bezbłędnie Efektywne wykorzystanie czasu
	Efektywność osobista	Wykazanie inicjatywy, wiary w siebie, afirmacji i chęci wzięcia odpowiedzialności za swoje czyny. Posiadanie zdecydowanej pewności i wiary we własne możliwości Wykazywanie inicjatywy i podejmowanie wszelkich możliwych działań, aby osiągnąć cel Promieniowanie pewności siebie Powrót do błędów do analizy i korekty Rozpoznawanie błędów i praca nad ich zapobieganiem Przyjmowanie osobistej odpowiedzialności za osiąganie celów osobistych i zawodowych Skuteczne działanie i osiąganie celów nawet w trudnych warunkach
Zaangażowany we własny rozwój
	Kształcenie ustawiczne	Inicjatywa w nauce, zastosowanie nowych koncepcji, technologii i/lub metod. Entuzjazm i zainteresowanie nauką Inicjatywa w zdobywaniu i rozwijaniu umiejętności i wiedzy wymaganej na stanowisko szefa sprzedaży Opanowanie wszystkich nowych informacji poprzez czytanie i inne metody nauki Aktywne zainteresowanie nowymi technologiami, procesami i metodami Przyjmowanie lub poszukiwanie nowych wakatów wymagających nowej wiedzy lub umiejętności Wkładanie dużego wysiłku/ponoszenie kosztów szkolenia Prawdziwa przyjemność z nauki Wyznaczanie miejsc praktycznego zastosowania wiedzy Wizerunek „źródła wiedzy” m.in.
	Elastyczność	Zwinność dostosowywania się do zmian. Szybka reakcja na zmiany kierunków, priorytetów, harmonogramów. Demonstracja szybkiego przyjmowania nowych pomysłów, podejść i/lub metod Efektywność w przełączaniu się między wieloma priorytetami i zadaniami Zmiana metod lub strategii, aby najlepiej dopasować się do zmieniających się okoliczności Dostosowywanie stylu pracy do różnych osób Utrzymaj produktywność w okresie przejściowym, nawet w chaosie Akceptacja i/lub utrzymanie zmiany.
Skoncentrowany na konsumencie
	Obsługa klienta	Foresight, satysfakcja (z marginesem) potrzeb, pragnień i oczekiwań klienta. Zaangażowany w przewidywanie, identyfikowanie i rozumienie pragnień, potrzeb i przekonań klienta Zrozumienie priorytetu odpowiedzi klienta Śledzenie żądań klientów Tolerancja i uprzejmość w pracy z klientem Rozwiązywanie problemów i reklamacji ku zadowoleniu klienta Pracuj z najwyższym zwrotem dla satysfakcji klienta Budowanie relacji z klientami Budowanie partnerstwa z klientem w celu osiągnięcia jego celów Działania mające na celu ochronę potrzeb klienta Podejmowanie ryzyka zawodowego w celu zaspokojenia potrzeb klienta

Bardziej szczegółowe charakterystyki dla każdej z kompetencji przedstawiono w załączniku.

mentoring to model relacji zawodowych, który zakłada partnerstwo między doświadczonym i młodym nauczycielem w procesie adaptacji do nowych warunków. Model opiera się na konstruktywistycznym podejściu do procesu poznania, rozumianego jako proces ciągłej analizy osobistych doświadczeń specjalisty i adaptacji specjalisty do ciągle zmieniającej się rzeczywistości, co stanowi integralną i niezbędną część pracy zawodowej. doskonalenie siebie.

CEO

Lewis Carroll, „Alicja po drugiej stronie lustra”

Zakłócenia w zarządzaniu są wynikiem nierównomiernego rozwoju kompetencji kierowniczych szefa

Do kogo: właściciele, top managerowie, managerowie i ci, którzy chcą nimi zostać

Jak patrzeć w lustro, żeby przynosiło więcej pieniędzy?

Artykuł zawiera wyczerpujące lista kompetencji menedżerskich do efektywnego zarządzania podwładnymi wg Alexandra Fridmana. Po przeczytaniu będziesz w stanie ułożyć wektor swojego rozwoju menedżerskiego i w naturalny sposób zarobić więcej dla siebie i swojej firmy. Wkrótce bajka się rozwija, ale niedługo czyn jest dokonany. Zacznijmy od kilku tekstów...

"Kierownik! Ile w tym dźwięku ... ”

"Kierownik! Ile w tym brzmieniu połączyło się dla rosyjskiego serca! Jak bardzo to rezonowało…”- pozwolę sobie poprawić frazę ze słynnego wiersza Aleksandra Puszkina.

„Bycie liderem jest chwalebne i honorowe. Poznaj siebie, wydawaj rozkazy i nadymajcie policzki”, - mając na uwadze te myśli, wielu marzy o zostaniu liderami. Najgorsze jest to, że wiele tak się zachowują objęcie stanowiska kierowniczego.

Znane objawy: „Łatwiej zrobić to samemu”, „Poślizg”, „Ignorowanie norm”?

Nie daj Boże, patrząc na swoje kompetencje kierownicze, oszukuj się!

To prawda, że ​​przy takim podejściu pewnego pięknego dnia w twojej firmie / oddziale pojawiają się następujące nieprzyjemne objawy: „łatwiej zrobić to samemu niż powierzać podwładnym” rozwiązywanie zadań elementarnych wiąże się ze znacznym „poślizgiem”, podwładni ignorują standardy jakości i technologie wykonywania pracy.

Jak wspomniałem w poprzednim artykule „”, w takiej sytuacji przede wszystkim muszę spojrzeć w lustro i wyciągać wnioski.

„Poprowadzę innych, niech mnie nauczą”

Ok, powiedzmy, że zgadzasz się (po przeczytaniu artykułu z poprzedniego akapitu), że kierownik ponosi pełną odpowiedzialność za wszystkie działania swoich podwładnych. „Cóż, to niesie. Ale co z tym zrobić? Jak poprawić obecną sytuację w firmie/oddziale?”- usłyszał niecierpliwe okrzyki publiczności.

Czy myślałeś kiedyś o tym, że do skutecznego przywództwa potrzebne są pewne kompetencje menedżerskie? Niestety nie są przenoszone wraz z portfelem. I są tylko dwie opcje - albo polegać wyłącznie na swoim doświadczeniu (jak wielu robi), albo - celowo rozwijają swoje kompetencje(doświadczenie w tym przypadku będzie dobrym dodatkiem).

Są tylko dwie możliwości: albo polegać wyłącznie na swoim doświadczeniu (jak wielu robi) albo celowo rozwijać swoje kompetencje

Ale!.. Aby coś celowo rozwijać, trzeba to najpierw zdefiniować. W swojej pracy zawodowej staram się unikać „wymyślania koła na nowo”. Dlatego wziąłem za podstawę rozwoju liderów w „Otwartym Studiu” System Aleksandra Fridmana„Zestaw kompetencji menedżerskich do efektywnego zarządzania pracą podwładnych.”

Kompetencje menedżerskie: ile od nich zależy?

Moje skromne doświadczenie menedżerskie pokazało, że obwód działa w 100%!. Dzięki niemu zidentyfikowałem swoje najbardziej słabo rozwinięte (a niektóre, obawiam się powiedzieć, zupełnie nieobecne) kompetencje. A potem – wszystko jest proste i jednocześnie złożone – zajął się ich celowym rozwojem. W rzeczywistości nadal robię to regularnie.

Lista kontrolna „Trzy grupy kompetencji menedżerskich dla efektywnego zarządzania pracą podwładnych według Aleksandra Fridmana”

Praca z grupami ma sens sukcesywnie. Przede wszystkim zacznij pracować nad swoimi kompetencjami z „Grupy nr 1”, potem z „Grupy nr 2”, a dopiero potem - potraktuj poważnie „Grupę nr 3”.

Jak sprawić, by poniższy materiał był jak najbardziej użyteczny dla siebie? Użyj go jako rodzaju listy kontrolnej. Wypisz wszystkie umiejętności/kompetencje w tabeli. Oceń stopień opanowania każdego z nich w pięciostopniowej skali. Przy każdym elemencie umieść kolejne kroki, aby rozwinąć tę kompetencję.

Dla tych, którzy chcą dostać mój osobisty Aktualna tabela, przygotowałam małą niespodziankę na końcu artykułu.

Grupa nr 1 „Zarządzanie własną efektywnością”

1. Podejmowanie decyzji
2. Reprezentacja rozwiązania
3. Planowanie
4. Samorozwój

Kompetencje z tej grupy określają przede wszystkim: efektywność osobista lider. Proponuję szczegółowo przeanalizować każdy.

1.1. Podejmowanie decyzji

Co najważniejsze, przed podjęciem jakiejkolwiek decyzji, zdefiniuj cele które planujesz osiągnąć. Unikaj pierwszej decyzji, która przychodzi ci do głowy (zawsze poświęć trochę czasu na przemyślenie).

Rozważ kilka alternatywnych rozwiązań. Zrób listę ważnych kryteriów

Pomyśl kilka alternatywne opcje rozwiązania. Makijaż lista istotnych kryteriów, zgodnie z którym zdecydujesz „którą z opcji wybrać”. Aby poprawić jakość decyzji zarządczych, przydatne jest opanowanie podstaw logicznego myślenia i metod jakościowej analizy informacji.

1.2. Reprezentacja rozwiązania

W rzeczywistości to „sprzedam” swoje rozwiązanie: podwładni, koledzy, przełożeni. Dlaczego jest to potrzebne? „Sprzedane” rozwiązania realizowane są z dużo większym entuzjazmem (skutecznością).

Rozwijając tę ​​kompetencję, materiały na: prowadzenie, tworzenie i logiczne strukturyzowanie prezentacje.

1.3. operacyjne planowanie

Mówimy o planowaniu własnej pracy, a także o wykorzystaniu planowania dla wszystkich podwładnych. Nie zapominaj jednak, że ważne jest również monitorowanie realizacji planów. Więcej na ten temat poniżej w kompetencji „Kontrola” z „Grupy nr 2”.

1.4. Samorozwój

Tutaj wszystko jest proste. Trzeba stale się doskonalić (wszyscy wiedzą, ale nikt nie wie), zarówno w zarządzaniu ludźmi, jak i w celowym rozwoju ich kompetencji menedżerskich. Pracuj regularnie bańki ich niedociągnięcia.

Naucz się uważnie słuchać konstruktywnej krytyki. Tylko nie myl celów: potrzebujesz znajdź swoje słabości w celu ich dalszego rozwoju, a nie angażowania się w „samokopanie”. W ramach kompetencji polecam stosowanie dobrych wartości Władimira Tarasowa: „Wybierz karierę horyzontalną” i „Powiedz sobie prawdę”. Możesz zacząć od artykułu „”.

Grupa nr 2 „Zarządzanie działaniami podwładnych”

1. Zarządzanie grupą
2. Rozporządzenie
3. Delegacja
4. Koordynacja
5. Kontrola
6. Motywacja operacyjna

Kompetencje z tej grupy pozwalają Ci osiągnąć wymagane zachowanie podwładnych z punktu widzenia systemu zarządzania ze względu na kształtowanie „reguł gry” i kontrolę nad ich przestrzeganiem.

2.1. Kompetencja „Zarządzanie zespołem”

Muszę się uczyć zasady i wzorce zarówno zachowań grupowych, jak i organizacji pracy grupowej. Gdzie się przyda? Organizowanie spotkań, dyskusji grupowych, kierowanie zbiorową pracą podwładnych itp.

Ekstrema, które występują regularnie: dyrektywna metoda zarządzania grupą lub totalna anarchia. Jeśli tak jest w twoim przypadku, oznacza to, że menedżer musi poważnie „pompować” tę kompetencję.

2.2. Rozporządzenie

Konieczny jest rozwój zarówno w sobie, jak i w podwładnych. Dopóki w Twojej firmie pozostaną nieuregulowane procesy biznesowe, ich realizacja zależy wyłącznie od jakości pamięci, wiedzy i dobrej woli Twoich pracowników.

Wszystkie sekrety tuningu system przepisów„ogień” w artykule „”.

2.3. Delegacja

Delegacja to sformułowanie szczegółowego zadania, uwzględniającego obszar bliższego rozwoju podwładnego, a nie tylko krótkie słowa „zrób to…”

Delegacja- przeniesienie pracy na podwładnych, a także odpowiedzialności i władzy. Podczas delegowania rozważ 2 ważne czynniki:

• złożoność zadania, jego nowość, krytyczność/ważność wyniku.
• wiedza, doświadczenie, cechy osobowe podwładnego (innymi słowy obszar bliższego rozwoju pracownika).

Ważna uwaga: jeśli sytuacja jest taka, że ​​większości zadań NIE można delegować ze względu na niski poziom konfiguracji tych czynników u podwładnego, to albo trzeba go rozwinąć do wymaganego poziomu; lub - jeśli nie chce i/lub nie może się rozwijać, - ogień. Przestań się oszukiwać - cud się nie wydarzy!

Moim zdaniem, aby efektywnie wykorzystać delegację, jest to bardzo przydatne do wdrożenia w Twojej firmie/oddziale „ ”. W przeciwnym razie możesz skutecznie delegować, tylko efekty wykonanej pracy rozczarują Cię raz za razem.

2.4. Koordynacja

Zdolność do wsparcia tryb sprzężenia zwrotnego w wykonywaniu zadań przez podwładnych, wspierać ich w procesie pracy. Proponuję odróżnić wsparcie od prób podwładnych „przeszczepienia małpy” (zwrotu w całości lub części zleconej im wcześniej pracy).

Przenoszenie „małp” jest konieczne wyplenić. Nie można wykluczyć, że Twoi podwładni „przeszczepiają małpy”, ponieważ są do tego tak przyzwyczajeni (sam im wcześniej pozwalałeś!). Prosta rada: gdy tylko napotkasz podobny problem, zadaj proste pytanie: „Chcesz, żebym przeszczepił małpę, czy może jakoś źle zrozumiałem obecną sytuację?”

Przeczytaj więcej o tym, jak nie zostać „ofiarą małp” „”.

2.5. Kontrola

Istotą kontroli jest ocena zgodności parametrów zadania z uzyskanym wynikiem. Sterowanie dzieli się na 3 główne typy:

• Rozpocznij kontrolę: jeszcze raz upewnij się, że podwładny ma wszystko, co niezbędne do wykonania zadania, a także dobrze je zrozumiał.
• Kontrola pośrednia: ocena poprawności zadania na etapach pośrednich (ważne jest takie rozplanowanie tych etapów, aby nie było za późno na korektę wykrytych odchyleń).
• Kontrola końcowa: ocena końcowego wyniku. Polecam zwrócić uwagę na to, aby zadania nie zostały wykonane w 99%. Wynik wykonania zadania może mieć tylko 2 opcje: albo jest ukończony całkowicie, albo nie jest ukończony.

Zwróć szczególną uwagę na sterowanie startowe i pośrednie. Na mecie często jest już za późno, by cokolwiek naprawić.

W wyniku kontroli musi być oceniany jakość wykonanej pracy, a także jej wynik. A jeśli wynik jest negatywny? Najpierw znajdź przyczynę. I dopiero wtedy zidentyfikuj i ukaraj odpowiedzialnych.

2.6. Motywacja operacyjna

Lider musi zrozumieć podstawowe teorie motywacyjne, a także we wszystkich cechach systemu motywacji korporacyjnej. Jeśli podwładni (a tym bardziej lider) nie rozumieją systemu motywacyjnego, to po prostu przestaje działać.

Dlatego zadaniem lidera jest przekazanie podwładnym (aż do etapu 100% zrozumienia) wszystkiego niuanse korporacyjnego systemu motywacyjnego+ dodaj osobiste metody motywacji operacyjnej ze swojego arsenału jako uzupełniające. Więcej o jednej ze skutecznych metod motywacji „”.

Nawiasem mówiąc, podchwytliwe pytanie „Kto jest zmotywowanym pracownikiem?” Daj spokój, przyjacielu, nie jesteśmy na egzaminie. Zmotywowany pracownik- To osoba, która chce wykonywać swoją pracę tak, jak potrzebuje firma.

Grupa nr 3 „Zarządzanie myśleniem podwładnych”

1. Przywództwo operacyjne
2. Techniki komunikacji
3. coaching

Marzeniem każdego przywódcy jest wpływanie na działania i działania podwładnych. poprzez ich myślenie. A dzięki temu osiągnąć pożądany efekt pracy. Dlaczego nie bajka?

Nie! Nie takie proste. Kompetencje od „Grupa #3” Polecam opanować i aktywnie używać dopiero po uaktualnieniu kompetencji z "Grupa 1" oraz „Grupa nr 2”. Nie, no cóż, oczywiście możesz zacząć od tego miejsca. Niech zgadnę, kim jesteś: hipnotyzerem czy geniuszem?

3.1. Przywództwo operacyjne

Przywództwo to umiejętność wpływania na podwładnych bez korzystania ze swoich uprawnień. Aby budować kompetencje, warto rozwijać swój iloraz emocjonalny (EQ).

Jestem pewien, że wielu chciałoby bardziej szczegółowo zrozumieć, czym jest przywództwo. Zawodowiec mechanizmy przywódcze Władimir Tarasow opowiada bardzo szczegółowo w kursie audio „Sztuka zarządzania osobistego”. Gorąco polecam słuchanie, recenzowanie i ponowne odsłuchiwanie.

Czy można obejść się bez przywództwa operacyjnego? Tak, możesz. Jednak z „przywództwem” Twoja firma/dział będzie przewidywalnie wydajniejsza niż bez niego. Nawiasem mówiąc, słowo „operacyjny” oznacza ograniczony zakresem zawodowym twoich relacji serwisowych.

3.2. Techniki komunikacji (komunikacja)

Jest używany do wzmocnienie wszystkich pozostałych kompetencji(sposób, w jaki komunikujesz się z podwładnymi, współpracownikami, kierownikami, innymi). To właśnie komunikacja określi skuteczność interakcji (stąd też efektywność Twojej pracy) ze współpracownikami, podwładnymi i kierownictwem. Oczywista konsekwencja: im lepiej opanujesz techniki komunikacji, tym więcej osiągniesz w pracy i w życiu.

Oczywiście są ludzie, którzy mają komunikację „od Boga”, ale co zrobić, jeśli nie chodzi o ciebie. W porządku. Twoim zadaniem jest przynajmniej rozszerzenie tej kompetencji na średni poziom. To będzie więcej niż wystarczające, aby pomyślnie wykonać zadania lidera. Polecam lekturę „”.

3.3. coaching

Pomoc podwładnym zarówno w inscenizacji, jak i w osiąganiu celów zawodowych. Ale z tej kompetencji należy korzystać z najwyższą ostrożnością. Przed „zabraniem kogoś na coaching” należy wziąć pod uwagę wiele czynników: stan moralny i psychiczny osoby, jej możliwości, obszar bliższego rozwoju, doświadczenie itp.

Korzyści płynące z kompetencji – pracownik może wiele osiągnąć większa wydajność i wyniki(niewiele osób wygrywa poważne zawody bez trenera).

Korzyści odnoszą zarówno pracownik, jak i firma. Obaj zarabiają więcej i są bardziej konkurencyjni na rynku

Moim zdaniem przy odpowiednim podejściu otrzymujemy sytuację „Wygrana-wygrana”: 1) Koszt podwładnego na rynku pracy rośnie, może więcej osiągnąć w życiu. 2) Firma otrzymuje dodatkowy zysk dzięki bardziej doświadczonemu i wydajnemu pracownikowi.

Jaka jest najważniejsza odpowiedzialność lidera?

Istnieje wiele sporów o to, które z obowiązków lidera są ważniejsze. Moim zdaniem jednym z najważniejszych obowiązków lidera jest: angażują się w regularny rozwój i doskonalenie swoich kompetencji menedżerskich.

Wiele wypaczeń w zarządzaniu Twoją firmą/działem (a one zawsze występują w takiej czy innej formie) są wynikiem skrajnie nierównego stosunku pomiędzy Twoim stopniem posiadania powyższych kompetencji.

Załóżmy, że masz ugruntowane „Planowanie” w firmie / dziale. Jeśli jednak jednocześnie nie posiadasz kompetencji „Kontrola”, to wszystkie korzyści płynące z planowania „zmarnują się”. A ciągłe niewykonanie planów i zadań, zamiast korzyści, podważy fundamenty systemu rządzenia i twój autorytet.

Praca domowa dla liderów

Teraz weź ołówek i zapisz swoją pracę domową:

1. Zrób sobie tabelkę z listą powyższych kompetencji menedżerskich lidera.
2. Oceń każdy z nich w pięciostopniowej skali.
3. Przy każdym elemencie umieść kolejne kroki, aby rozwinąć tę kompetencję. Tak, najlepiej w określonych terminach.

Stół oddam w dobre ręce

Czytelnicy tego artykułu również czytają

Jak podczas rozmowy kwalifikacyjnej ocenić kompetencje menedżerskie menedżerów najwyższego i średniego szczebla?

Strategia promocji i rozwoju serwisu WWW i BIZNESU w Internecie dla systemu generowania leadów i stałej sprzedaży dodatkowej