Dom > elektrownie

Lean system (szczupła produkcja). Odchudzona produkcja w celu optymalizacji procesów i miejsc pracy

Pochylać się(z angielskiego. szczupła produkcja, szczupła produkcja- „smukły produkcja„”) – koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem produkcyjnym, oparta na ciągłej chęci eliminowania wszelkiego rodzaju strat. Lean production polega na zaangażowaniu każdego pracownika w proces optymalizacji biznesu i maksymalnym skupieniu się na konsumencie. Powstał jako interpretacja idei systemu produkcyjnego Toyoty przez amerykańskich badaczy jego fenomenu.

Encyklopedyczny YouTube

  • 1 / 5

    Punktem wyjścia koncepcji jest ocena wartości produktu dla użytkownika końcowego, na każdym etapie jego tworzenia. Głównym zadaniem jest stworzenie procesu ciągłej eliminacji strat, czyli eliminowania wszelkich działań, które konsumują zasoby, ale nie tworzą wartości (nie są istotne) dla końcowego odbiorcy. Termin z Toyota Production System, muda, jest czasem używany jako synonim odpadów. (jap. 無駄 muda) , czyli wszelkiego rodzaju koszty, straty, odpady, śmieci. Na przykład konsument wcale nie musi mieć na stanie gotowego produktu lub jego części. Jednak w tradycyjnym systemie zarządzania koszty magazynowania, a także wszelkie koszty związane z przeróbkami, złomem i innymi kosztami pośrednimi są przerzucane na konsumenta.

    Zgodnie z koncepcją lean manufacturing wszystkie działania przedsiębiorstwa są podzielone na operacje i procesy, które dodają wartości konsumentowi oraz operacje i procesy, które nie dodają wartości konsumentowi. Celem „odchudzonej produkcji” jest systematyczne ograniczanie procesów i czynności, które nie dodają wartości.

    Rodzaje strat

    • przepływ kawałków
    • ogólna pielęgnacja sprzętu (ang. totalna konserwacja produkcyjna, TPM)
    • Poka Yoke (" ochrona przed błędami"i jarzmo baka -" ochrona przed głupcem”) to metoda zapobiegania błędom.

    Fabuła

    Założycielem koncepcji „odchudzonej produkcji” jest Taiichi Ohno, który w latach pięćdziesiątych stworzył system produkcyjny w Toyocie. Znaczący wkład w rozwój teorii i praktyki lean manufacturing wniósł kolega i asystent Taiichi Ono – Shigeo Singo, który stworzył m.in. metodę szybkiej wymiany (SMED). A jeśli Taiichi Ohno wiedział, co trzeba zrobić, aby wyeliminować straty, Shigeo Shingo wiedział, jak to zrobić.

    Amerykańscy eksperci przestudiowali system i opracowali konceptualizację pod nazwą szczupła produkcja (odchudzona produkcja), termin „lean” został po raz pierwszy zaproponowany przez Johna Krafcika. Początkowo koncepcja Lean Manufacturing była stosowana w branżach z produkcją dyskretną, przede wszystkim w branży motoryzacyjnej. Następnie koncepcja została dostosowana do warunków procesu produkcyjnego. Później idee „odchudzonej produkcji” zaczęły być stosowane w handlu, sektorze usług, usługach użyteczności publicznej, służbie zdrowia, systemie edukacji, siłach zbrojnych, administracji publicznej i wielu innych.

    Opcje branżowe

    szczupła logistyka ( szczupła logistyka) - system logistyczny typu pull, który jednoczy cały łańcuch dostawców zaangażowanych w strumień wartości, w którym następuje częściowe uzupełnianie zapasów w małych partiach, głównym wyznacznikiem takiego systemu jest całkowity koszt logistyczny (ang. total Logistics cost, angielski całkowity koszt logistyki, TLC).

    Lean healthcare to koncepcja skrócenia czasu spędzanego przez personel medyczny niezwiązany bezpośrednio z pomocą pacjentom. W 2016 roku z inicjatywy Ministerstwa Zdrowia rozpoczęto w Rosji eksperyment mający na celu wprowadzenie zasad medycyny szczupłej w poliklinikach. Jako konsultanci zaangażowani byli specjaliści z systemu produkcyjnego Rosatom.

    Lean-mail - w duńskim oddziale pocztowym w ramach rozumienia pojęcia lean manufacturing przeprowadzono szeroko zakrojoną standaryzację wszystkich oferowanych usług w celu zwiększenia wydajności pracy, przyspieszenia spedycji pocztowej, identyfikacji i kontroli usług pocztowych , wprowadzono „mapy in-line kreowania ich wartości”, system motywowania pracowników poczty.

    Lean construction to strategia zarządzania w duchu koncepcji „odchudzonej produkcji” w budownictwie, ukierunkowana na zwiększenie efektywności wszystkich etapów budowy.

    Lean rząd, miasto oszczędne - szereg różnych koncepcji dotyczących zastosowania zasad szczupłej produkcji w administracji państwowej i miejskiej, gospodarka miejska.

    Zobacz też

    Uwagi

    Literatura

    • Womack James P., Jones Daniel T. Produkcja Lean. Jak pozbyć się strat i osiągnąć dobrobyt dla swojej firmy. - M.: „Alpina Publisher”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
    • Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. Maszyna, która zmieniła świat. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
    • Golokteev K., Matveev I. Zarządzanie produkcją: narzędzia, które działają., - St. Petersburg. : Piotr, 2008.

    Wprowadzanie i doskonalenie systemu produkcji przez rosyjskie przedsiębiorstwa nie wynika ze ślepego naśladowania firm zagranicznych, ale w celu uzyskania niezbędnych, określonych wyników finansowych i ekonomicznych metodami nieinwestycyjnymi.

    W chwili obecnej w krajach świata ewolucja narzędzi, metod, podejść, koncepcji, filozofii doprowadziła do znacznej różnorodności typów systemów produkcyjnych. Najbardziej obiecujące systemy prezentują organizacje japońskie, zachodnie i amerykańskie. Centralne miejsce wśród nich zajmuje system produkcji, który ostatnio zyskał popularność na całym świecie - koncepcja Lean Production, co w języku rosyjskim oznacza „Lean Production”. W literaturze krajowej i zagranicznej pojawia się również nazwa Lean (Lin) oraz TPS (skrót od systemu produkcyjnego Toyoty - Toyota Production System).

    Lean production rozumiany jest jako zbiór podejść, metod i narzędzi mających na celu redukcję wszelkich kosztów i strat oraz zwiększenie wydajności pracy.

    W prawie wszystkich sektorach rozwiniętych krajów koncepcja Lean Manufacturing jest uznawana za strategię zdobywania pozycji lidera na rynku i rozwoju przemysłowego. W rosyjskich przedsiębiorstwach TPS zaczęto wprowadzać dopiero w ostatnich latach. Ale te firmy, które zaczęły wdrażać system lean manufacturing, osiągnęły już realne wymierne efekty w swojej działalności.

    Historia Systemu Produkcyjnego Toyoty rozpoczęła się w Japonii w latach 50. XX wieku. Przez 30 lat Tayoti Ohno i jego współpracownik Shigeo Shingu tworzyli, rozwijali i ulepszali metody poprawy wydajności w zakładzie Toyoty, studiując i systematyzując istniejące umiejętności i wiedzę z zakresu zarządzania produkcją. W oparciu o rozwój ostatecznie stworzono system produkcji TPS firmy Tayoti Ono. Zbudowany w oparciu o zasady zarządzania kosztami i korzyściami, system osiągnął znakomite wyniki w zakresie obniżenia kosztów produkcji samochodów. W przyszłości system ten zaczął być badany i wdrażany w Ameryce, następnie w Europie Zachodniej, a w ostatnich latach w Rosji.

    Podstawą koncepcji Lean production jest systemowa redukcja kosztów i różnego rodzaju strat w całym przedsiębiorstwie oraz obniżenie poziomu cen bez uszczerbku dla zysków. Osiąga się to poprzez poprawę właściwości konsumenckich i jakości wytwarzanych produktów w krótszym czasie. Wszystko to zwiększa konkurencyjność nie tylko sprzedawanych towarów, ale i całego przedsiębiorstwa.

    W ramach koncepcji lean manufacturing istnieje wiele metod. Najbardziej znane to:

    1) system 5S – technologia tworzenia efektywnego miejsca pracy;

    2) kaizen – ciągłe doskonalenie;

    3) System Just-in-Time - „just in time”;

    4) System SMED - szybka zmiana sprzętu;

    5) kanban itp.

    Rozważmy bardziej szczegółowo każdą z metod systemu Lean Manufacturing.

    Wprowadzenie szczupłego systemu produkcyjnego należy rozpocząć od metodologii 5S. Metoda ta polega na organizacji miejsca pracy (przestrzeni) z uwzględnieniem stworzenia optymalnych warunków, utrzymania czystości, dokładności, porządku, oszczędności energii i czasu. Tylko w takich warunkach możliwe jest wytwarzanie produktów wolnych od wad, spełniających wszystkie wymagania konsumentów. Wdrożenie metodologii 5S wiąże się z realizacją 5 kroków:

    Krok 1. Seiri - sortowanie i usuwanie niepotrzebnych. Na tym etapie wszystkie elementy na pulpicie dzielą się na niezbędne i niepotrzebne. Następnie usuwane są niepotrzebne rzeczy, co prowadzi do bezpieczniejszej i lepszej kultury w miejscu pracy.

    Krok 2. Seiton - przestrzeganie porządku, samoorganizacja, określenie miejsca dla każdego obiektu. Rzeczy należy umieszczać na biurku, aby były łatwo dostępne.

    Krok 3. Seiso - przeprowadzanie systematycznego sprzątania stanowiska pracy, utrzymanie czystości, dokładne czyszczenie sprzętu.

    Krok 4. Seiketsu - ustandaryzuj proces, czyli napraw poprzednie trzy kroki na piśmie. Tworzenie dokumentów dotyczących konserwacji sprzętu, środków bezpieczeństwa i innych.

    Krok 5. Shitsuke - poprawa dyscypliny i porządku. Utrzymanie miejsca pracy musi być zgodne z wyznaczonymi przez firmę standardami, które należy stale doskonalić.

    Druga metoda to kaizen (w tłumaczeniu z japońskiego „kai” – zmiana i „zen” – dobra) – stopniowe, ciągłe doskonalenie wszystkich procesów biznesowych, realizowane nieprzerwanie z dnia na dzień i przez wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Tak więc zmiany nie dokonują jednostki w określonym czasie, ale wszyscy na co dzień. Takie zmiany można osiągnąć np. poprzez organizację miejsca pracy, która ogranicza:

    czas na znalezienie narzędzi i materiałów lub poprzez poprawę działania sprzętu, jego konserwację, zmniejszenie ilości awarii itp. Listę usprawnień można ciągnąć w nieskończoność, najważniejsze jest to, aby usprawnienia następowały codziennie dla każdego pracownika, dzięki czemu produkcja stanie się lepsza, praca pracowników będzie wydajna i bezpieczna.

    Istota systemu Just-in-Time (z angielskiego „just in time”) jest następująca: proces przemieszczania produktów w produkcji i dostarczania od dostawców materiałów, surowców, odbywa się wyraźnie na czas. Partie docierają do przetworzenia dokładnie w momencie zakończenia poprzedniej partii, dzięki czemu nie ma przestojów pracowników ani oczekiwania na przetworzenie części.

    System SMED to realizacja przezbrojenia sprzętu w jak najkrótszym czasie, tak aby w ogóle nie wpływało to na szybkość pracy.

    Korzystając z wymienionych metod szczupłego systemu produkcji w przedsiębiorstwach krajowych, należy pamiętać, że system ten opiera się na ich jednoczesnym organicznym połączeniu w ramach głównej koncepcji, filozofii. Dlatego przy wdrażaniu Toyota Production System nie należy ślepo kopiować doświadczeń innej organizacji, wyrywając poszczególne narzędzia systemu z kontekstu. Tu przede wszystkim potrzebna jest sama idea, filozofia.

    Nie ma jednolitych zasad i podejść do wdrażania lean manufacturing w przedsiębiorstwach, wszystko zależy od specyfiki samej firmy. Jednak niektórzy specjaliści z dziedziny zarządzania starają się opracować oryginalne algorytmy, sekwencje użycia

    Produkcja odchudzona. Na przykład prezes i założyciel Lean Enterprise Institute

    James Womack stworzył następujący algorytm osadzania:

    1) znalezienie dyrygenta zmiany. Zwykle w jego osobie jest aktywny lider-lider, od którego pochodzi główna inicjatywa;

    2) uzyskanie niezbędnej wiedzy na temat szczupłego systemu produkcyjnego;

    3) znalezienie lub stworzenie kryzysu;

    4) budowanie mapy strumieni tworzenia wartości w celu późniejszego znajdowania strat i ich eliminowania;

    5) realizacja prac w głównych planowanych obszarach;

    6) chęć natychmiastowego uzyskania wyniku;

    7) prowadzenie ciągłych usprawnień zgodnie z systemem Kaizen.

    Jak widać, algorytm wylicza działania i rekomendacje w dość uproszczony sposób, co po raz kolejny potwierdza specyfikę wdrażania systemu lean manufacturing w przedsiębiorstwie. Menedżerowie muszą intuicyjnie unowocześniać swoje systemy produkcyjne, przenosząc je na produkcyjny system lean manufacturing. Warto jednak zauważyć, że jeśli uda się to zrobić, firma odczuje znaczące zmiany w swojej działalności.

    Na przykład fabryka samochodów KamAZ zaczęła stosować zasady szczupłego systemu produkcyjnego całkiem niedawno, od 2005 roku. Firma posiada specjalnie przeszkolonych menedżerów, którzy obronili ponad 50 projektów usprawniających cykl technologiczny produkcji, którzy teraz uczą tego swoich podwładnych. Zgodnie z metodami TPS stal poddawana jest różnym zmianom i unowocześnieniom. Na przykład dziewięć niepotrzebnych maszyn (o bardzo niskiej wydajności i częstych awariach) zostało zidentyfikowanych i usuniętych w warsztacie formierskim KamAZinstrumentspetsmash OJSC, zmniejszając w ten sposób trzykrotnie liczbę nieplanowanych przestojów wszystkich urządzeń. Ponadto trwają prace nad optymalizacją wykorzystania gruntów, które znajdują się w bilansie przedsiębiorstwa (ok. 1900 ha).

    Niewykorzystane powierzchnie planuje się wydzierżawić lub sprzedać, co przyniesie zysk zamiast kosztów utrzymania.

    Spośród wszystkich istniejących systemów produkcyjnych, najbardziej udanym i obiecującym jest więc japoński system Toyota – Toyota Production System (TPS), czyli lean production system, stworzony w latach 50-tych ubiegłego wieku i unowocześniany od ponad trzydziestu lat przez Tayoti Ono. . Sama w sobie zawiera wiele narzędzi i metod usprawniających proces produkcyjny i całe przedsiębiorstwo jako całość. Są to przede wszystkim takie metody jak system 5S, kaizen, kanban, SMED, Just-in-Time. Dopiero ich wspólne wykorzystanie w oparciu o główną ideę systemu pozwoli przedsiębiorstwu osiągnąć pożądane rezultaty. Nie ma jednego podejścia do jego implementacji, jednak niektórzy eksperci starają się opracowywać algorytmy, które często mają jedynie ogólny charakter, dlatego firmy muszą wdrażać system intuicyjnie, „dotykowo”, metodą prób i błędów.

    Po rozważeniu cech wdrożenia szczupłego systemu produkcyjnego w rosyjskich przedsiębiorstwach stwierdzono, że w celu zwiększenia konkurencyjności firmy muszą wprowadzać, zmieniać lub ulepszać swoje systemy produkcyjne. Jest to jednak dość czasochłonny proces, który powoduje trudności dla większości organizacji. Ponadto, w dzisiejszych czasach istnieje szereg czynników zewnętrznych i wewnętrznych, które utrudniają stworzenie efektywnego systemu. Na przykład brak informacji, brak wykwalifikowanych specjalistów, trudna sytuacja gospodarcza w kraju. Mimo to w ostatnich latach rozwój koncepcji Systemów Produkcyjnych, w szczególności systemu Lean Manufacturing, zyskuje na popularności. TPS jest z powodzeniem wdrażany w przedsiębiorstwach KamAZ, GAZ, Rusal i innych. Wykorzystują w swoich działaniach zestaw metod systemu lean manufacturing, takich jak kaizen, system 5S, kanban, just in time, szybka zmiana sprzętu i inne. A co najważniejsze, ich systemy produkcyjne zbudowane są na jednej, indywidualnie opracowanej filozofii, która jest głównym punktem we wdrażaniu systemu lean manufacturing. Zastosowanie sprawnego systemu produkcyjnego pozwoli znacząco obniżyć koszty, zwiększyć wydajność pracy, usprawnić proces produkcyjny, osiągnąć wysokie wyniki finansowe, zwiększyć konkurencyjność przedsiębiorstwa oraz osiągnąć wiele innych zmian jakościowych i ilościowych.

    oszczędna kalkulacja kosztów

    Lean to cały sposób myślenia. Sposób myślenia, który optymalizuje przepływ pracy. Wykorzystuje do tego zasady pracy i narzędzia.

    Lean Manufacturing lub Lean powstało na bazie systemu produkcyjnego fabryk Toyoty. Amerykańscy badacze zinterpretowali niektóre idee Taichi Ono i stwierdzili, że stworzony przez niego system jest odpowiedni nie tylko dla przemysłu motoryzacyjnego, ale także dla wszelkich innych dziedzin.

    Podstawą koncepcji lean manufacturing jest redukcja strat. Wszystko, co nie czyni produktu bardziej wartościowym, uważane jest za odpad. Aby obniżyć koszty, przepływ pracy jest maksymalnie zoptymalizowany, uproszczony tam, gdzie jest to potrzebne. Kolejnym ważnym szczegółem Lean jest ciągłe dążenie do doskonałości.

    Rodzaje strat

    Straty i praca nad ich zmniejszeniem są dużą częścią tego sposobu myślenia. Twórcy lean manufacturing wyróżniają siedem rodzajów marnotrawstwa. W różnych źródłach można je inaczej nazwać.

    1. Praca częściowo zakończona. Gdy praca nad produktem lub jego komponentem nie jest zakończona do końca, jest on bezużyteczny i nie ma wartości. Tak więc zmarnowano zasoby i czas.
    2. Dodatkowe kroki lub procesy. Są to procesy, które wymagają czasu i wysiłku, ale nie podrażają produktu. Takim procesem może być np. pisanie raportów.
    3. Niepotrzebne funkcje lub nadprodukcja. Nowa opcja lub funkcjonalność może się przydać, ale jeśli klient jej nie potrzebuje, nie wpłynie to na cenę produktu.
    4. Wielozadaniowość i przenoszenie. Każdy pracownik i cały zespół pracują nad jednym zadaniem tak wydajnie, jak to tylko możliwe. Im więcej zadań jest wykonywanych jednocześnie, tym mniejsza wydajność pracy.
    5. Oczekiwanie. Zmarnowany czas pracy, ponieważ proces mógł się zatrzymać lub spowolnić na innych etapach.
    6. transport lub ruch. Kiedy pracownicy są daleko od siebie lub sam proces montażu/pracy jest przeciągnięty, wydłuża się czas na przekazanie lub przeniesienie części produktu na poszczególne etapy produkcji.
    7. Wady. Wadliwe produkty mają niską wartość lub powodują, że zespół spędza czas na naprawie wad.

    Źródła strat

    Istnieją również trzy rodzaje lub źródła strat.

    • muda- bezużyteczność, redundancja, ekstrawagancja. Są to straty, które zostały opisane powyżej.
    • Mura- nieregularność, brak rytmu. Koszty wynikające z nieciągłych harmonogramów, nierównomiernej produkcji.
    • Mouri- bezzasadność, przeciążenie. Nadmierne obciążenie pracowników, co w dłuższej perspektywie sprawia, że ​​są mniej wydajni.

    Zasady Lean

    Produkcja odchudzona zawiera kilka zasad i szereg wartości. Pewnie większą rolę odgrywają tu wartości, które odzwierciedlają i wyjaśniają całą koncepcję.

    • Likwidacja strat.
    • Nauka wzmacniania.
    • Podejmowanie decyzji w ostatnim kluczowym momencie.
    • Zmniejszenie czasów opóźnień.
    • Szacunek dla zespołu i praca nad jego efektywnością.
    • Integralność i jakość produktu.
    • Widząc pełny obraz.

    Zasady to osiągnięcie maksymalnej jakości i eliminacja kosztów. Istnieje pięć etapów ich realizacji.

    1. Ustalenie wartości produktu.<
    2. Definicja strumienia wartości.
    3. Zapewnienie ciągłego przepływu tego przepływu.
    4. Umożliwienie użytkownikowi ciągnięcia produktu.
    5. Dążenie do doskonałości.

    Instrumenty

    Lean dysponuje szeroką gamą narzędzi. Niektóre narzędzia regulują wymianę sprzętu, inne organizują miejsce pracy, a jeszcze inne analizują wyniki pracy. Co ciekawe, większość narzędzi ma zastosowanie w różnych obszarach produkcji. Tutaj są niektóre z nich.

    Map strumienia wartości

    Mapa strumienia wartości to diagram przedstawiający etapy przemieszczania się produktu lub określonej jego funkcjonalności.

    Każdy etap jest podświetlony w prostokącie i połączony strzałką z kolejnym. Pod łańcuchem prostokątów wyświetlany jest czas, jaki produkt spędził w każdym z nich i przemieszczał się między nimi. Na podstawie mapy przepływu czasu łatwo jest obliczyć, które etapy trwają dłużej, a także ile godzin lub dni spędza się łącznie na czekaniu lub przejściu.

    5 „Dlaczego?”

    Pięć „Dlaczego?” - metoda rozwiązania problemu. Pozwala dotrzeć do źródła problemów lub strat. Osiąga się to poprzez pięć kolejnych pytań „Dlaczego?”. gdy zostanie znaleziony problem. Po tym decyzja z reguły staje się znacznie bardziej oczywista.

    5S

    5S to także jedno z narzędzi lean, które ma na celu poprawę organizacji miejsca pracy. Składa się, jak można się domyślić, z pięciu elementów lub kroków (5 kroków).

    • Sortowanie - podział wszystkich przedmiotów na niezbędne i niepotrzebne, pozbycie się tych ostatnich.
    • Utrzymanie porządku to zorganizowanie przechowywania niezbędnych rzeczy w taki sposób, aby był do nich łatwy dostęp.
    • Utrzymanie czystości – regularne sprzątanie stanowiska pracy.
    • Standaryzacja - opracowanie standardów dla powyższych trzech kroków.
    • Doskonalenie – utrzymywanie ustalonych standardów i ich doskonalenie.

    Zastosowanie Lean

    Produkcja szczupła jest najbardziej korzystna do wdrożenia w branżach produkcyjnych. To tutaj Lean pozwala poważnie zaoszczędzić i obniżyć koszty. Sposób myślenia i narzędzia są wygodne do wprowadzenia zarówno w skali przedsiębiorstwa, jak i w małych zespołach. W dziedzinie oprogramowania stworzono nawet lean software development – ​​metodologię wykorzystującą koncepcję Lean i jej zasady.

    Początek szerokiego stosowania technologii lean manufacturing została zapoczątkowana przez Toyotę. Idąc za jej przykładem, wiele dużych firm podczas różnych kryzysów zaczęło szukać sposobów na obniżenie kosztów i przeszło na Lean. Teraz jej zasady stosuje 2/3 firm w USA. Częściowo także dlatego, że państwo przyczyniło się do upowszechnienia metod.

    W Rosji niewiele jest firm, które chcą zorganizować przepływ pracy za pomocą filozofii. Niemniej jednak stopniowo duże firmy przechodzą na nowe metody produkcji. Koleje Rosyjskie, KAMAZ, Irkut i Rosatom z sukcesem wdrożyły Lean i osiągnęły dzięki niemu dobre wyniki.

    Odchudzona literatura

    Na temat Lean Manufacturing, a także elastycznych metodologii napisano wiele różnych publikacji. Trzy książki, które pomogą Ci rozpocząć pracę z Lean i ją zastosować.

    1. „Lean Manufacturing: Jak pozbyć się odpadów i sprawić, by Twoja firma prosperowała”, James P. Womack, Daniel Jones.

    2. „System produkcji Toyoty”, Taiichi Ohno.

    3. „Produkcja bez strat dla pracowników”.

    4. „Biznes od podstaw. Lean Startup, Eric Rees.

    Pochylać się (lean) (ang. lean production, lean production from lean - „chudy, smukły”) - system prostych rozwiązań, które mogą zwiększyć wydajność i obniżyć koszty.​

    Obecnie coraz więcej przedsiębiorstw wchodzi na ścieżkę szczupłego rozwoju, która przy pomocy środków organizacyjnych pozwala zwiększyć wydajność pracy z 20 do 400% w ciągu roku. Używając tylko jednego z narzędzi lean manufacturing – zmieniając przepływ przepływu produktów, w ciągu dwóch lat możesz zwiększyć wydajność pracy o 30%. Podobnie dyrektor generalny kałuskiej fabryki samochodowego sprzętu elektrycznego. Teraz zakład stawia bardziej ambitne plany zwiększenia wydajności o kolejne 50%.

    Lean technologie naprawdę działają, są potrzebne przedsiębiorstwom. Zostanie to omówione dalej.

    8 zasad lean manufacturing, które zwiększają efektywność przedsiębiorstwa

    W pracy naszej firmy stosowane są zasady lean management, które opierają się na chęci wyprodukowania bez zwłoki w wymaganych ilościach tylko tych towarów, na które jest zapotrzebowanie, bez gromadzenia zapasów w magazynach. Kompletując zamówienia staramy się unikać działań, które nie dodają wartości do produktu. Są to np. składowanie zbędnych zapasów, niepotrzebne przetwarzanie i długotrwałe przemieszczanie produktów w obrębie magazynu. Oto kilka pomysłów, które udało nam się zrealizować. Opisane działania pozwoliły ograniczyć rotację personelu, poprawić ergonomię procesu pracy oraz zwiększyć jego bezpieczeństwo. Wydajność we wszystkich obszarach przetwarzania zamówień wzrosła o 20% w ciągu sześciu do siedmiu miesięcy.

    1. Kontrola wagi. Jednym ze sposobów na eliminację strat w centrum logistycznym jest kontrola wagi gotowych zamówień. Pozwala na wykrycie błędów zanim zamówienie dotrze do klienta, co zmniejsza ilość reklamacji. Jeśli więc rzeczywista waga pudełka z zamówieniem nie zgadza się z obliczoną, to nie jest ona zaplombowana, ale wysyłana do kontroli i, jeśli to konieczne, do dodatkowego montażu.

    2. System przenośników do używanych pojemników. Przenośnik przechodzi przez wszystkie obszary montażowe i automatycznie dostarcza zużytą tekturę falistą do strefy prasowania, gdzie prasa pozioma uwalnia stos prasowanej tektury prawie bez interwencji operatora. Minimalizuje to pracę związaną z obrotem zużytych pojemników i zmniejsza ilość pyłu papierowego. Dzięki temu zmniejsza się poziom zanieczyszczenia środowiska, sprzęt rzadziej ulega awarii. Sprzedajemy tekturę prasowaną firmom do recyklingu.

    3. Wybór przez światło. Na przenośniku o powierzchni 9,2 tys. m pudła są w ruchu, a pracownicy na stanowiskach montażowych wkładają do nich produkty za pomocą systemu pick by light. Po jego wdrożeniu wydajność odbioru zamówień w naszym centrum była o 50% wyższa niż w innych centrach przetwarzania zamówień Oriflame w Rosji. Dodatkowo linia montażowa budowana jest zgodnie z zasadą ABC, co pozwala na minimalizację ilości stanowisk montażowych oraz optymalizację kosztów jednostkowych. Oto jak dystrybuowany jest produkt:

    • strefa A to najszybsza strefa montażu, umieszcza się tu około 20% towarów, które mieszczą się w ponad 80% zamówień;
    • strefa B – tu trafia około 30% towaru (lub co dziesiąte pudełko);
    • strefa C - tutaj przypada ponad 1,5 tys. pozycji o najmniejszej popularności (lub co 50. zamówienie).

    technologia pick-by-light(angielski, wybór światłem) służy do odbioru zamówień na stanowisku pracy. Na tablicy wyników umieszczonej pod komórką wyboru zapala się sygnał świetlny. Magazynier wybiera produkt z tej komórki i wkłada go do pudełka z zamówieniem, które porusza się wzdłuż linii przenośnika. Następnie naciska przycisk na wyświetlaczu, potwierdzając wykonanie tej operacji.

    4. Wizualizacja. Większość elementów wizualizacji (znaczniki, różne sygnały) jest zbudowana w taki sposób, aby nawet nowy pracownik mógł łatwo zrozumieć ich znaczenie. Tak więc oznakowanie podłogi pomaga utrzymać porządek w pobliżu obszarów roboczych przenośnika, pokazuje, gdzie znajdują się określone materiały, a gdzie nie wolno ich układać. Za pomocą znaków pomocniczych (zdjęcia, obrazy szablonowe) można dokładnie wskazać, jak powinien stać sprzęt lub jaki rodzaj materiału powinien znajdować się w danym miejscu. Skraca to czas poszukiwania sprzętu i materiałów oraz upraszcza szkolenie początkujących. Za pomocą przenośnych tablic można zarządzać przepływem produktów na ograniczonej przestrzeni, co jest bardzo przydatne w małych magazynach.

    5. Dywan ortopedyczny. Osoby zbierające, które układają towary jednostkowe w pudłach, są w ciągłym ruchu, a pod koniec zmiany ich wydajność spada. Takie stanowiska pracy wyposażyliśmy w specjalny dywan ortopedyczny. Dzięki miękkiej, ale elastycznej konstrukcji zmniejsza obciążenie nóg i pleców osoby podczas poruszania się po stacji, podobnie jak buty do biegania. A antypoślizgowa powierzchnia zapobiega ryzyku obrażeń i pomaga utrzymać szybkość montażu.

    6. Zasada „wszystko pod ręką”. Im bardziej popularny przedmiot, tym bliżej zbieracza. Produkty o dużej rotacji stawiamy na wyciągnięcie ręki, produkty rzadziej zamawiane są dalej. Aby skrócić czas selekcji z górnych komórek, na stanowiskach pracy zainstalowano metalowe stopnie, które umożliwiają pracownikom łatwe dotarcie nawet do najwyższej półki.

    7. Monitor wydajności pracy. Pokazuje w czasie rzeczywistym szybkość kompletacji całej linii i poszczególnych stacji. Dzięki temu możemy ocenić pracę każdego zbieracza, podczas gdy pracownicy zaczynają ze sobą konkurować. Monitor z powodzeniem uzupełnia motywację pieniężną i sprawia, że ​​system KPI jest bardziej przejrzysty. Dodatkowo taki system zawsze pozwala na identyfikację błędów na każdej stacji.

    8. Punkty za pomysł. Najważniejsze jest zaangażowanie pracowników w proces doskonalenia. To od nich powinny pochodzić pomysły na eliminację strat. Cel staramy się osiągnąć wprowadzając do umysłów pracowników filozofię szczupłej produkcji, szkoląc menedżerów i specjalistów w algorytmie zmian krok po kroku zgodnie z zasadą PDCA (ang. Plan-Do-Check-Act - planowanie - działanie - sprawdzanie - dostosowywanie).

    Teraz finalizujemy system motywowania pracowników, w zależności od indywidualnego wkładu w cały proces. Część nowego systemu działa w centrum logistycznym w Budapeszcie. Oznacza to, że za każdy pomysł pracownik otrzymuje punkty, które może wymienić na nagrody, a wszelkie pomysły są oceniane, nawet te, które nie nadają się do realizacji.

    7 pomysłów lean, które sprawdzą się w 100% firm

    Redakcja magazynu „Dyrektor Generalny” wraz z przedsiębiorstwem „Rostselmash” zorganizowała warsztaty „System produkcji: efektywność operacyjna w działaniu”. Najpierw wysłuchaliśmy wystąpień prelegentów, a po południu udaliśmy się na zwiedzanie warsztatów. W artykule znajdziesz pomysły na odchudzoną produkcję które można wdrożyć w dowolnej firmie.

    Możliwe przyczyny strat w przedsiębiorstwie

    1. Niepotrzebne ruchy pracowników.

    • nieracjonalna organizacja pracy – ze względu na niewygodne rozmieszczenie maszyn, urządzeń itp.;
    • pracownicy są zmuszeni do wykonywania niepotrzebnych ruchów w celu znalezienia odpowiedniego sprzętu, narzędzi itp.

    Jak uniknąć strat? Pomiar czasu jednego z miejsc pracy odbywa się przez całą zmianę. Konieczne jest obliczenie czasu, jaki pracownik poświęcił na dojście do lokalizacji narzędzi, podzespołów, akcesoriów, poszukiwanie ich - ten czas mnożymy przez całkowitą liczbę pracowników na zmianie i przez liczbę zmian w ciągu roku. Dzięki temu możliwe jest obliczenie strat przedsiębiorstwa w ciągu roku z powodu niepotrzebnych ruchów jego pracowników.

    Przykład eliminacji strat. W pracy jednej z sekcji przedsiębiorstwa samochodowego wszystkie narzędzia znajdowały się we wspólnej szafie. Pracownicy na początku zmiany wzięli jedno narzędzie, potem musieli je wymienić na inne. Operatorzy w sumie musieli spędzać około 10-15% swojego czasu na niepotrzebne podróże do szafy iz powrotem do miejsca pracy. Dlatego postanowiono zapewnić każdemu pracownikowi własną szafkę na narzędzie. W rezultacie ograniczono wszelkie ruchy, zapewniając wygodniejsze i wydajniejsze miejsce pracy – przy 15% wzroście produktywności naszych pracowników.

    2. Nierozsądny transport materiałów. Ta kategoria obejmuje ruchy materiałów, które nie dodają wartości do produktu. Możliwe przyczyny strat w przedsiębiorstwie:

    • znaczna odległość między sklepami, pomiędzy którymi przewożone są produkty;
    • nieefektywny układ ich pomieszczeń.

    Obliczanie strat. Na przykład musisz przesłać blankiet, który dotarł do magazynu. Następnie zastanawiamy się nad algorytmem, według którego ten przedmiot przechodzi przez wszystkie technologiczne etapy produkcji. Konieczne jest obliczenie, o ile metrów obrabiany przedmiot musi zostać przesunięty, ile razy będzie podnoszony i ustawiany, ile zasobów jest do tego potrzebnych, ile wartości jest tracone lub dodawane na wyjściu (czasami takie ruchy prowadzą do spadek jakości przedmiotu obrabianego). Obliczone straty mnoży się przez liczbę półfabrykatów, które przechodzą przez proces produkcyjny w ciągu roku.

    Jak pozbyć się strat? Dwukrotnie przeniesiono do strefy spawania wielkogabarytową część karoserii w przedsiębiorstwie motoryzacyjnym. Nadwozie zostało zespawane, następnie wróciło na swoje pierwotne miejsce do obróbki powierzchni - i ponownie musiało zostać wysłane do spawania (w celu zgrzania zespołu montażowego) i ponownie na swoje pierwotne miejsce. Rezultatem była znaczna strata czasu na przenoszenie części i oczekiwanie na wózek widłowy. Aby ograniczyć straty czasu, stanowisko spawalnicze zostało zlokalizowane przy wózku elektrycznym i strefie obróbki. Osiągnięta oszczędność czasu 409 min. miesięczny. Zaoszczędzony czas wystarczył na wyprodukowanie 2 kolejnych skrzynek.

    3. Niepotrzebne przetwarzanie. Podobne straty występują w sytuacji, gdy określone właściwości produktu nie przynoszą korzyści klientowi. Łącznie z:

    1. Funkcje dostarczanych produktów, które nie są potrzebne kupującym.
    2. Nierozsądnie skomplikowane projektowanie wytwarzanych produktów.
    3. Drogie opakowanie produktu.

    Obliczanie strat. Powinieneś odwiedzić kupującego (klienta), aby wyjaśnić, w jaki sposób korzysta z produktów twojego przedsiębiorstwa. Jeżeli specjalizujesz się w produkcji części, musisz zapoznać się ze swoim klientem z procesem montażu i związanymi z nim operacjami. Konieczne jest sporządzenie listy elementów konstrukcyjnych i właściwości materiałowych Twoich produktów, które nie mają znaczenia dla Twojego konsumenta. Musisz również wyjaśnić z klientem - jakie właściwości towaru uważa on za niepotrzebne lub drugorzędne. Konieczne jest oszacowanie wysokości własnych wydatków, które wcześniej były wymagane ze względu na takie niepotrzebne nieruchomości.

    Przykład z praktyki. W jednym z przedsiębiorstw produkujących autobusy wszystkie powierzchnie zostały pomalowane zgodnie z najwyższą klasą dokładności. Przeprowadziliśmy ankietę wśród naszych konsumentów i stwierdziliśmy, że nie potrzebują takich wymagań dla dokładności malowania. W związku z tym wprowadzono zmiany w ich procesie technicznym - dla niewidocznych powierzchni obniżono klasę dokładności. Udało się obniżyć koszty o setki tysięcy rubli miesięcznie.

    4. Czas oczekiwania. Powodem tych strat jest przestój sprzętu, maszyn, pracowników w oczekiwaniu na następną lub poprzednią operację, otrzymanie informacji lub materiałów. Ta sytuacja może być spowodowana następującymi czynnikami:

    1. Awaria sprzętu.
    2. Problemy z dostawami półproduktów, surowców.
    3. Czekam na rozkazy od liderów.
    4. Brak wymaganej dokumentacji.
    5. Problemy w oprogramowaniu.

    Obliczanie strat. Niezbędne jest prowadzenie rejestru działań lub bezczynności Twoich pracowników, a także działania (lub przestojów) sprzętu przez całą zmianę. Konieczne jest określenie, jak długo pracownicy są bezczynni, jak długo sprzęt był bezczynny. Przestój pracowników i sprzętu mnożony jest przez liczbę zatrudnionych (elementów wyposażenia) i liczbę zmian w ciągu roku – wynikiem będą straty całkowite.

    Przykład z praktyki. W jednym z warsztatów naszej produkcji motoryzacyjnej nastąpił długi przestój spowodowany częstymi awariami. Aby skrócić przestoje, w samym warsztacie zorganizowano centrum napraw i konserwacji. Gdy nasza maszyna się zepsuła, wystarczyło, że pracownik zwrócił się do mechaników, aby natychmiast usunęli zaistniały problem. Równolegle kapitan wysłał wniosek do rozpatrzenia przez głównego mechanika. Takie podejście pozwoliło nam skrócić przestoje pracowników i sprzętu o 26 roboczogodzin miesięcznie.

    5. Ukryte straty z nadprodukcji. Jest uważany za najniebezpieczniejszy rodzaj strat, ponieważ prowokuje inne rodzaje strat. Jednak w praktyce wielu firm uważa się za normalne wytwarzanie większej ilości produktów niż wymaga tego klient. Straty z nadprodukcji mogą być spowodowane następującymi przyczynami:

    1. Praca z dużymi partiami produktów.
    2. Planowanie pełnego wykorzystania siły roboczej i sprzętu.
    3. Produkcja nieodebranych produktów.
    4. Wielkość produkcji przewyższa popyt wśród konsumentów.
    5. Powielanie pracy.

    Oblicz swoje straty. Konieczne jest obliczenie ilości nieodebranych produktów przechowywanych w magazynach przedsiębiorstwa w ciągu miesiąca, kwartału lub roku. Koszt tych towarów będzie równy zamrożonemu kapitałowi. Konieczne jest również obliczenie niezbędnych kosztów utrzymania ich magazynów i powierzchni. Ile produktów zepsuje się podczas przechowywania? Zsumowanie tych wskaźników pozwoli Ci określić straty w wyniku nadprodukcji.

    Przykład z praktyki. Przedsiębiorstwo motoryzacyjne zajmujące się produkcją części zamiennych i komponentów samochodowych pracowało na granicy swoich możliwości przy regularnym wzroście wolumenów. Jednak część produkcji była stale w magazynach. Na podstawie wyników badania popytu konsumentów i zysków z każdego rodzaju towarów można było zrozumieć, że lepiej jest wykluczyć niektóre pozycje w naszej produkcji i skierować wolne moce produkcyjne na produkcję żądanych części. Firma była w stanie całkowicie wyeliminować straty z nadprodukcji w swojej praktyce, osiągając wzrost zysków o dziesiątki milionów rubli.

    6. Nadmiar zapasów. Pojawiają się nadwyżki w sytuacji zakupu niezbędnych materiałów i surowców na przyszłość. W rezultacie firma musi ponieść pewne straty:

    • płace pracowników magazynów;
    • koszty wynajmu pomieszczeń magazynowych;
    • niedokończona produkcja;
    • długotrwałe przechowywanie niekorzystnie wpływa na właściwości materiałów.

    Obliczanie strat. Konieczne jest określenie ilości zapasów przechowywanych w magazynie, które nie są wzywane wcześniej niż tydzień później - jakie koszty są potrzebne do przechowywania. Musisz również wziąć pod uwagę ilość materiałów w magazynie, które nie będą potrzebne do produkcji - a ile z nich to materiały uszkodzone. Teraz musisz zrozumieć, jakie fundusze są zamrożone, w jakiej ilości wylano uszkodzone materiały.

    Przykład z praktyki. Prace w przedsiębiorstwie do produkcji autobusów trwały 16 dni. Liczba niektórych elementów w zespole była nadmierna, ale inne elementy regularnie nie wystarczały. Dlatego każdego dnia zorganizowaliśmy dostawę niezbędnych części do montażu w odpowiedniej ilości.

    7. Wady i ich eliminacja. Straty te są spowodowane zmianą ich produktów, eliminując wady powstałe podczas eksploatacji.

    Obliczanie strat. Powinieneś policzyć ilość wadliwych produktów w swoim katalogu w ciągu miesiąca i roku. Jakie koszty będą potrzebne do utylizacji tego produktu. Jakie środki są inwestowane w przerabianie wadliwych produktów? Należy wziąć pod uwagę, że koszty te nie są ponoszone przez klienta, ponieważ jego pieniądze są kierowane na zakup tylko odpowiednich produktów.

    Przykład. Firma miała zbyt duży odsetek wadliwych towarów - półprodukty do ciast nie spełniały norm estetycznych. W produkcji dokonano odpowiednich zmian, stosując metody kontroli jakości na etapie wytwarzania. Jeśli wystąpiły problemy, zostanie wyzwolony alert, a cały proces zatrzymał się, aby natychmiast rozwiązać problem. Takie podejście zmniejszyło występowanie wadliwych produktów o około 80%.

    Wdrożenie lean manufacturing w przedsiębiorstwie

    Od marca 2008 roku do działalności naszej firmy zostały wprowadzone dotychczasowe metody lean production. Na Uralu w zeszłym roku znacznie wzrosło zapotrzebowanie na zakup profiteroles. Dla rozwijającego się rynku potrzebne były znaczne ilości. Ale wtedy dysponowaliśmy tylko jedną linią produkcyjną, więc myśleliśmy o zwiększeniu wydajności przy obecnych mocach produkcyjnych. Do tego służyły metody lean manufacturing.

    Schemat tworzenia produktu. W pierwszym etapie zastosowaliśmy technikę VSM – rysujemy schemat, który obrazuje każdy etap przepływu informacji i materiałów. Musisz najpierw podkreślić, co musisz osiągnąć w wyniku tego procesu i określić pierwszy krok do osiągnięcia celu. Następnie musisz zbudować łańcuch niezbędnych działań, aby przejść z pierwszego etapu do następnego.Wskazujemy na Twojej mapie czas trwania każdego etapu oraz niezbędny czas na przeniesienie materiałów i informacji z jednego etapu do drugiego. Schemat powinien zmieścić się na jednym arkuszu – aby ocenić wzajemne oddziaływanie wszystkich elementów. Po przeanalizowaniu schematu rysujemy ulepszoną mapę, która wyświetla już ulepszony proces z wprowadzonymi korektami.

    Likwidacja strat. Dzięki analizie mapy możliwe jest zrozumienie wąskich gardeł w produkcji profiteroles. Wśród problemów znalazły się nieefektywne wykorzystanie personelu, hamowanie nadmiernych zapasów i nieoptymalne rozmieszczenie sprzętu. Aby pozbyć się odpadów, zastosowano system 5C do optymalizacji lokalizacji sprzętu – oznacza to pięć podstawowych zasad. Mianowicie - utrzymuj porządek, sortuj, standaryzuj, ulepszaj i utrzymuj w czystości.

    Na początek - uporządkowanie. Nieużywany od miesiąca sprzęt i materiały oznaczyliśmy czerwonym markerem. Okazało się, że potrzebne były tylko 4 z 15 wózków, niepotrzebne trafiały do ​​magazynu.

    Kolejnym etapem jest ujednolicenie lokalizacji Twojego sprzętu. Jasno określiliśmy granice każdego obiektu w produkcji - za pomocą oznaczeń na podłodze. Na czerwono zaznaczyliśmy miejsca niebezpiecznych jednostek, na żółto wykorzystano inny sprzęt. Wszystkie narzędzia powiesili na specjalnym stojaku, dla którego miejsce było również oznaczone oznaczeniami.

    Kolejnym zadaniem jest standaryzacja pracy pracowników dzięki metodzie wizualizacji. Na ścianach pomieszczenia umieszczono stoiska z obrazami algorytmu pracy i sposobu wykonania. Dzięki temu schematowi pracownik mógł łatwo poruszać się po przepływie pracy. Na stoiskach umieszczane są również zdjęcia produktów standardowych i wadliwych. W przypadku wykrycia wady produkcja zostaje wstrzymana do czasu usunięcia przyczyn, wysyłając do przerobu półprodukty i produkty niestandardowe.

    Dalej – modelowanie procesów z uwzględnieniem redukcji strat podczas transportu, przemieszczania i oczekiwania. W szczególności eklery i profiterole w piecu obrotowym wypiekano wcześniej w kolejnych partiach (najpierw 10 wózków eklerów, potem dziesięć wózków profiteroles). Kiedy skończyły się profiterole, powstała prosta wtryskarka i robotnicy. Postanowiliśmy zredukować partie profiterolek do trzech wózków, a eklerów do 7. Wózki na eklerki oznaczono na niebiesko, na profiteroli na żółto. Stworzyliśmy system alarmowy - gdy przyjedzie żółty wózek, trzeba rozpocząć pieczenie dodatkowego wózka z profiteroles. Ta sama zasada została zastosowana do eklerów.

    Postanowiono również zrezygnować z nieużywanego sprzętu, zakupiono nowy, w tym wtryskarkę i dodatkowy przenośnik taśmowy.

    Dzięki szczupłej produkcji liczba pracowników na linii produkcyjnej została zmniejszona do 11 zamiast 15 – osiągając wzrost produkcji do 9000 zestawów z poprzednich 6000 na zmianę. Wzrost produkcji na pracownika wyniósł 818 zestawów zamiast 400. Trzech pracowników zostało przeniesionych na bardziej wymagające stanowiska. W sumie udało się osiągnąć wzrost produktywności o 35-37%. Zorganizowano również platformę szkolącą pracowników w zakresie nowych metod organizacji produkcji.

    Wdrażając system lean manufacturing, pozbyliśmy się zapasów

    Tatiana Bertowa, kierownik regionalnego centrum dystrybucji firmy TekhnoNikol, Ryazan
    Elena Jasineckaja, Dyrektor HR, TechnoNikol, Moskwa

    Około 8 lat temu liderzy przedsiębiorstwa zdali sobie sprawę, że stosowane metody zarządzania nie przynoszą pożądanego efektu. Wtedy zdecydowaliśmy się na szczupłą produkcję. Wprowadzano różne usprawnienia, wiele z nich nie wymagało znacznych kosztów, ale jednocześnie pozwalało na uzyskanie solidnego efektu ekonomicznego. Chciałbym się na tym skupić.

    1. W celu skrócenia czasu wysyłki gotowych wyrobów zainstalowaliśmy wskaźniki numerów wiaduktów, a także wskazówki na terenie naszego przedsiębiorstwa. Kierowcom łatwiej było poruszać się po terenie i szybciej znajdować miejsca załadunku, mając mniej opóźnień w zakładzie – osiągnięto znaczne oszczędności czasu.
    2. Replanowanie powierzchni magazynowych i produkcyjnych – aby zaoszczędzić ponad 30% wykorzystywanej powierzchni.

    W sumie udało nam się osiągnąć 55% wzrost produkcji przy dwukrotnym wzroście obrotów - nawet redukując personel o 2 jednostki. W przeliczeniu na jednego pracownika produkcja wzrosła o ponad 200%.

    Pomyślne doświadczenie skłoniło nas do zastanowienia się nad zastosowaniem tych technik w innych działach.

    Co zrobić, aby wdrażanie procesów „lean” było efektywne?

    Głównym powodem optymalizacji jest brak przestrzeni produkcyjnej. Projektem pilotażowym w tym kierunku jest usprawnienie procesu produkcyjnego do produkcji wymienników ciepła do systemów klimatyzacyjnych. W skład grupy lean production wchodzili przedstawiciele produkcji, usług zaopatrzenia, biura technologicznego, głównego serwisu inżynierskiego oraz jakości serwisu.

    Niezwykle przydatna pomoc ekspertów na początkowym etapie. Choć od razu podkreślili, że wszelkie propozycje usprawnienia procesów produkcyjnych powinny pochodzić od grupy roboczej, eksperci powinni służyć jedynie pomocą w zarządzaniu projektami. W pracach nad projektem uczestniczyli również kierownicy firmy, oceniając wyniki prac i zatwierdzając cele samego projektu. Bazując na naszym doświadczeniu rozważymy główne czynniki, które wpływają na sukces integracji metod lean manufacturing:

    Orientacja na klienta. Niezbędne jest rozpatrzenie każdej skargi klienta, z organizacją dochodzenia wewnętrznego. Podejmowane działania powinny być skoncentrowane na zapobieganiu takim niedociągnięciom w przyszłości poprzez doskonalenie procesu. Należy również wziąć pod uwagę inny istotny aspekt – odwiedzając przedsiębiorstwo każdy konsument musi mieć pewność rzetelnej współpracy, terminowej i wysokiej jakości realizacji swoich zamówień.

    Zaangażowanie personelu. Wprowadzenie szczupłego systemu produkcyjnego jest niemożliwe bez zaangażowania pracowników. Ale zachęcając pracowników do udziału, musisz uszanować ich inicjatywy, aby usprawnić procesy produkcyjne przy jednoczesnym zapewnieniu komfortowych warunków pracy. Firma regularnie przeprowadza ankietę w celu uzyskania danych o warunkach pracy, dostępności niezbędnej dokumentacji, organizacji pracy itp. Następnie podejmuje niezbędne działania w celu usprawnienia wszystkich procesów z obowiązkowym zaangażowaniem pracowników. Jeśli niektóre inicjatywy pracowników są niecelowe lub niewykonalne, to na spotkaniach zespołu poprawnie wyjaśniamy przyczyny odmowy.

    widoczność. Warunkiem koniecznym dla produkcji szczupłej jest system zarządzania wizualnego. Dzięki temu w każdej chwili można kontrolować postęp produkcji. Na ścianach lokalu zostały ostatnio umieszczone schematy obiektów - dzięki czemu każdy może zrozumieć, gdzie się teraz znajduje, dzięki szybkiemu wyszukaniu wymaganego obszaru. Wszystkie zakłady wyposażone są w stoiska pokazujące stopień zgodności wydania towaru z naszymi planami oraz przyczyny opóźnień. Konieczne jest zrozumienie początkowych, a nie tylko bezpośrednich przyczyn powstałych problemów. Np. wada złącza spawanego spowodowała opóźnienie w harmonogramie – jednak prawdziwym powodem może być słaba jakość części lub brak doświadczenia spawacza.

    Równoważenie obciążenia. Rozważane jest nie tylko planowanie pod kątem równomiernego obciążenia poziomów produkcji i zapasów, ale także wygładzanie wahań popytu konsumentów. Konieczne jest nawiązanie komunikacji z nabywcami, aby zrozumieli, że nierównomierne obciążenie produkcyjne również prowadzi do negatywnych konsekwencji dla nich.

    Pomiar ulepszeń. Pracownicy i udziałowcy muszą zrozumieć, że wprowadzone zmiany mają pozytywny wpływ na produkcję i wyniki finansowe przedsiębiorstwa. Niezbędne jest, aby system zachęt pracowniczych był zależny od działań całego zespołu, ale jednocześnie należy brać pod uwagę także indywidualne osiągnięcia. Przykładowo dzięki pilotażowemu projektowi łączenia grup produktów i redukcji stanów magazynowych w toku osiągnięto następujący efekt:

    • skrócenie cykli produkcyjnych o 2,5-7 razy;
    • czas pracy został wykorzystany efektywniej do 85% zamiast dotychczasowych 50%. Mianowicie 85% czasu pracy przeznacza się na produkcję;
    • ilość produktów w toku została zmniejszona o połowę;
    • zmniejszenie całkowitej drogi ruchu produktu w procesie produkcyjnym o 40%;
    • skrócenie czasu konfiguracji o 50%.

    Jednak głównym osiągnięciem szczupłej produkcji w naszym przedsiębiorstwie jest zwiększenie zdolności produkcyjnych o 25% bez nakładów inwestycyjnych i rozbudowy powierzchni.

    Odchudzona produkcja uratowała Toyota

    Każda zmiana to podróż, podróż. Tylko 10% osób wie, dlaczego wyruszyło w drogę. Zgadzają się zrobić wszystko, aby pokonać tę ścieżkę. Większość nie rozumie, dlaczego zmiana jest potrzebna. Są tylko obserwatorami. Kolejne 10% walczy z koniecznością zmiany czegoś. Spowalniają postęp. Jeśli stoisz w obliczu potrzeby zmiany, ustal, którzy z twoich asystentów są wioślarzami, którzy są obserwatorami, a którzy przeciwnikami zmian. A potem pomóż wioślarzom i zignoruj ​​narzekania, nawet jeśli próbują przeszkadzać. A jeśli wybrałeś właściwą ścieżkę, obserwatorzy również pomogą Ci z czasem.

    Morał z tej japońskiej przypowieści poszedł w ślady szefa amerykańskiej firmy inżynieryjnej. Zakład znalazł się w kryzysie (w podobnej sytuacji znajduje się obecnie wiele rosyjskich przedsiębiorstw), napotkał szereg problemów:

    • brak czasu, awaryjny tryb produkcji, który nie pozwala na wprowadzenie nowych decyzji zarządczych;
    • nieadekwatność procesów: większość operacji nie zmieściła się w cyklu, procesy kontrolne nie zostały przeprowadzone tak, jak powinny;
    • niestabilna praca sprzętu;
    • brak jasnych standardów (w odniesieniu do personelu, procesów, sprzętu, materiałów, miejsc pracy);
    • brak zarządzania wizualnego, przedwczesna reakcja na problemy;
    • niezaangażowanie pracowników w proces podejmowania decyzji;
    • mylący system księgowy.

    Wszystko to doprowadziło do tego, że zakład produkował dziennie o dwadzieścia samochodów mniej niż planowano, sprzęt ciągle się psuł, we wszystkich warsztatach były problemy z jakością. Dyrektor Generalny stanął przed poważnym wyborem: odejść i pozwolić właścicielom zamknąć zakład lub spróbować go odrestaurować. Za wzór przyjęto zarządzanie produkcją firmy Toyota. Wyznaczono cele:

    • poprawić bezpieczeństwo, jakość, dostawę o 20% i obniżyć koszty o 20%;
    • zmniejszyć o 25% koszty spowodowane naruszeniem zasad ergonomii.

    Wprowadzenie elementów lean manufacturing było bardzo trudne, ale dyrektorowi generalnemu udało się zmienić strategię i zaangażować w proces zmiany nie tylko menedżerów wyższego i średniego szczebla, ale także pracowników i brygadzistów zespołów. Oto główne decyzje, które pomogły uratować zakład:

    • tworzenie atmosfery ciągłego doskonalenia, czyli podejścia kaizen (tłumaczka wspomniała w tytule książki o greckim tańcu sirtaki, co bardzo dobrze oddaje istotę tego podejścia – zaangażowanie w proces i zainteresowanie wszystkich uczestników);
    • przydzielanie grup roboczych do rozwiązywania problemów;
    • identyfikacja wąskich gardeł poprzez codzienną analizę produktów i uwzględnienie aktualnego stanu produkcji;
    • wdrożenie zarządzania wizualnego;
    • organizacja ciągłego szkolenia i rotacji pracowników;
    • standaryzacja procesów produkcyjnych;
    • zapobieganie wadom;
    • sprzątanie miejsca pracy i konserwacja sprzętu;
    • wprowadzenie systemu tzw. pull production (produkcja tylko w momencie otrzymania zamówienia).

    Kopiowanie materiałów bez zgody jest dozwolone, jeśli istnieje link dofollow do tej strony

    Koncepcja „lean production” została stworzona w Toyocie, a ponieważ sukces tej ostatniej jest dobrze znany, metody lean manufacturing zaczęły być szeroko stosowane w innych przedsiębiorstwach. Największe zastosowanie koncepcji szczupłej produkcji ma miejsce tam, gdzie ta koncepcja została stworzona - w inżynierii mechanicznej. Zwróć uwagę, że może być z powodzeniem stosowany w budownictwie i innych branżach charakteryzujących się albo ogromnym zestawem narzędzi, albo ogromnym zestawem „podzespołów”.

    Zgodnie z teorią szczupłej produkcji wszystkie działania przedsiębiorstwa dzieli się na operacje i procesy, które dodają wartości konsumentowi oraz operacje i procesy, które nie dodają wartości konsumentowi. Celem „odchudzonej produkcji” jest systematyczne ograniczanie procesów i czynności, które nie dodają wartości. To jest ekonomiczna „ideologia” szczupłej produkcji jako pewnego rodzaju zarządzania.

    A przede wszystkim dotyczy to logistyki i magazynowania narzędzi, surowców, materiałów, komponentów tj. "produkty pośrednie" działalności. Usprawnienie całego tego systemu przy dużych wolumenach produkcji pozwala na znaczne oszczędności na „marnowaniu czasu pracowników” na szukanie „koniecznego”, wykonywanie niepotrzebnych ruchów, bezcelowe chodzenie itp. operacje „zbędne” z punktu widzenia produktu końcowego w środowisku „źle zorganizowanej” produkcji.

    Ogólnie rzecz biorąc, w naszym i nie tylko naszym zdaniem, główną zaletą „odchudzonej produkcji” są wskazówki ZAMÓWIENIE, co bezpośrednio wpływa na wydajność, jakość oraz dyscyplinę pracy i produkcji. I to wszystko dobrze!

    Powszechnie wiadomo, że każda czynność wymaga zarówno świadomego, jak i emocjonalnego stosunku do niej. W warunkach kolektywizmu społeczeństwa japońskiego i stanowisk tradycyjnego japońskiego światopoglądu wszystko to doprowadziło do totalnej „oszczędnej wentylacji”, do ścisłego przestrzegania wszystkich rytuałów tej nowej „religii” kultury produkcji. Amerykańscy specjaliści od zarządzania przekształcili koncepcję i metody „odchudzonej produkcji” w wysokiej jakości produkt komercyjny i odnieśli w tym duży sukces. Składając hołd samej „szczupłej produkcji”, radzimy nie fascynować się wszystkimi aspirowanymi słowami i terminami obcymi (zwłaszcza japońskimi słowami, które brzmią jak magiczne zaklęcia), ponieważ nie chodzi o nie o nich, ale o sam system DZIAŁANIA!!! To w tym, a nie w nazwach, tkwi siła lean manufacturing. I jeszcze jeden bardzo ważny punkt!

    Tradycyjna japońska kultura produkcji opiera się zasadniczo na kolektywizmie, na naturalnej akceptacji wartości korporacyjnych, na fakcie, że robotnik uważa produkcję za „swoją” i pracuje nad nią nie ze „strachu”, ale ze „sumienia”. . Idealnym modelem relacji między pracodawcą a pracownikiem jest rodzaj modelu „paternalizmu”, w którym pracodawca opiekuje się pracownikiem jak członkiem jego rodziny, a wdzięczny pracownik zachowuje się odpowiednio i „posłuszeństwo starszym”, co wzmacnia chęć i tradycje pracy w jednym miejscu (w jednej organizacji) CAŁY ŻYCIE! Biorąc pod uwagę, że tradycyjny system klasycznej edukacji w Japonii naprawdę uczy (nie gorzej niż w sowieckim socjalizmie) i bardzo, bardzo surowo „wybiera” odnoszących sukcesy, to japońskie „zarządzanie” jest o kilka głowy wyższe od swoich robotników. Możesz ich posłuchać! Znają się na biznesie!

    W przeciwieństwie do modelu japońskiego czy sowieckiego, podstawowy kapitalistyczny model stosunków w produkcji (najbardziej ucieleśniony w Ameryce) opiera się na indywidualizmie i tayloryzmie, jako sposobie osadzenia „jednostki” z jej „ja” w „przenośniku” produkcji pas” - łańcuch indywidualnych działań i motywów. Wiadomo, że model ten przegrał konkurencję z japońskim, a japońskie samochody podbiły świat, w tym Amerykę, znacząco wypierając wielki amerykański przemysł motoryzacyjny, od którego zaczęły się „cuda” XX wieku.

    Ten „japoński model” zaczął przenosić się do praktyki amerykańskich przedsiębiorstw, oczywiście nie jako model kolektywistyczny, który jest nie do zaakceptowania dla amerykańskiej mentalności, ale jako element albo „wdrażania” albo „funkcjonowania” lean production. I nie ma znaczenia, czego iw jaki sposób uczy się kolektyw pracy. Ważne jest, aby pracownicy czuli UWAGĘ administracji na nich jako na LUDZI, jako OSOBOWOŚCI, jako PODMIOTY DZIAŁANIA, a nie jako tępe i ciche trybiki w ogromnym przenośniku wytwarzającym bogactwo dla dalekich właścicieli. Przyczyniło się to również do SUKCESU szczupłej produkcji.

    Ale idea zaangażowania zespołu w zarządzanie i organizację produkcji jest jedną z najpotężniejszych idei w ochronie pracy, uznaną na całym świecie, ale najskuteczniej realizowaną w Finlandii, kraju będącym liderem w ochronie pracy. To idea ZAANGAŻOWANIA W ZARZĄDZANIE BHP zwykłych pracowników-wykonawców, którzy nie są w żaden sposób zaangażowani w zarządzanie, tylko pracują w swoich miejscach pracy i to wszystko! Ta idea jest urzeczywistniana w naszym kraju w instytucji upoważnionych (zaufanych) osób do ochrony pracy. Tak w domyśle, ale głębokie idee ORGANIZACJI szczupłej produkcji i podstawy jej SUKCESU są bardzo, bardzo owocne dla ochrony pracy.

    Ale gdzie jest ochrona pracy w najbardziej odchudzonej produkcji? Jak jest z nim spokrewniona? Co jej to daje?

    Ściśle mówiąc, z punktu widzenia ograniczania procesów produkcyjnych i operacji, które nie dodają wartości do produktu końcowego, ochrona pracy nie ma miejsca w produkcji szczupłej, ponieważ „ochrona pracowników” nie dodaje żadnej widocznej wartości do produktu końcowego. Dlatego w słynnej metodologii 5S nie ma Bezpieczeństwa. Została za kulisami.

    Ale NIEMOŻLIWE jest usunięcie procedur ochrony pracy i bezpieczeństwa produkcji nawet w produkcji leanowej, która ogranicza się we wszystkim EXTRA, bo choć wartość konsumencka produktu nie wzrasta, to rośnie (i to w szalony sposób) SZKODA. I to są pieniądze! A celem lean production jest OPTYMALIZACJA KOSZTÓW I „DODATKOWYCH” RUCHÓW. Ale ochrona pracy nigdy nie była zbędny ! Jest nieodłącznym elementem każdej produkcji, powtarzamy KAŻDĄ! Nie o to chodzi, czy tego chcemy, czy nie!

    Zadanie ochrony pracy nie jest w żaden sposób związane ze wzrostem ZYSKÓW, lecz ma na celu wyłącznie zapobieganie SZKODOM!

    Dlatego ochrona pracy, w taki czy inny sposób, istnieje w KAŻDYM MODELU ZARZĄDZANIA, tylko pytanie brzmi: Jak ona istnieje? Optymalny czy zły?

    Naszym zdaniem organizacja szczupłej produkcji pozwala w najbardziej optymalny sposób zaistnieć w tej organizacji.

    Dlaczego? Bo „chuda produkcja” to tylko jeden z wielu modeli „naukowej organizacji pracy”, który przynosi (powtarzamy!) PORZĄDEK i jeszcze raz PORZĄDEK w produkcji pracy, operacji technologicznych, PORZĄDKU i technice, oraz technologiczno-organizacyjnym i kierowniczy.

    Kiedyś, w 1931 r. W Moskwie, Centralny Instytut Pracy (dyrektor - A.K. Gastev), który opracował idee naukowej organizacji pracy, porównał wpływ różnych metod układania cegieł. W tym czasie za najwyższe osiągnięcie uznano technikę amerykańską, która pozwalała na układanie 350 sztuk na godzinę. Za pomocą tradycyjnej metody rosyjskiej robotnik ułożył następnie 327 cegieł, ulepszoną metodą amerykańską - 452, a metodą naukową - 907 cegieł. Tyle na korzyść naukowej organizacji pracy!

    Produkcja odchudzona jest bardzo wydajna. Jego pomysły są również skuteczne w ochronie pracy - mają na myśli opracowywanie przez pracowników TYLKO prawidłowych ruchów i metod pracy, oznaczają, że instrukcje dotyczące ochrony rudy powinny być wypełnione nie tym, co ZABRONIONE, ale tym, czym co i co robić!

    Ale nawet jeśli chuda produkcja przynosi „porządek” tylko podczas jej wdrażania, to jest to ogromne błogosławieństwo, ponieważ porządek jest prawdziwym „pokarmem bogów” dla ochrony pracy.

    Istnieje uporczywie lansowana opinia, że ​​bezpieczne warunki pracy to warunki pracy bez zagrożeń!!! To bardzo błędna i bardzo niebezpieczna opinia. Jego początki sięgają słownictwa języka rosyjskiego, w słowach „niebezpieczeństwo” i „bezpieczeństwo”, które są tak bliskie. Ale „bezpieczny” nie oznacza „bez niebezpieczeństwa”. Bezpieczne warunki pracy to warunki pracy o niskim, akceptowalnym, akceptowalnym ryzyku w praktyce, są to warunki pracy nie wolne od niebezpieczeństw, ale bez ryzyka, warunki pracy „bez ryzyka”.

    Wyjaśnijmy to. Należy pamiętać, że prawidłowe działania ochronne mogą opierać się tylko na prawidłowym zrozumieniu rzeczywistości, a prawidłowe zrozumienie ma miejsce w słowa. Jeśli w twoim języku nie ma wystarczającej liczby słów, musisz przyjrzeć się temu, co dzieje się w innych językach. Liderem jest tutaj język angielski, ponieważ wszystkie pomysły i wstępne dokumenty regulacyjne dotyczące systemów sterowania przyszły do ​​nas z Wielkiej Brytanii.

    Po angielsku - " niebezpieczeństwo ” odnosi się do takich właściwości przedmiotów lub procesów, które w kontakcie z osobą „wyrządzają szkodę” jej ciału w szerokim zakresie konsekwencji od zmęczenia do śmierci (!!!) oraz „ ryzyko Wymień takie warunki działalności człowieka, które nie wykluczają, a nawet nie dopuszczają możliwości takiego kontaktu, po którym AUTOMATYCZNIE i BEZWARUNKOWO następuje „szkoda” i „niebezpieczeństwo”.

    Nasz świat to świat ZAGROŻEŃ I ZAGROŻEŃ! Jesteśmy przyzwyczajeni do życia w środowisku „obozu wojskowego”, otoczeni wieloma i różnorodnymi niebezpieczeństwami, stale trzymając je pod kontrolą czujny kontrolę i w każdy możliwy sposób ograniczanie ryzyka ich wpływu.

    Pomyśl o tym - najgorszą rzeczą dla życia na Ziemi jest ogień! Zabija życie organicznych ciał spalając je! Ale tylko " udomowienie„Ogień dał starożytnemu człowiekowi niesamowitą, poddaną mu tylko władzę nad światem! Nowoczesna cywilizacja nigdy by nie powstała, gdybyśmy nie wiedzieli, jak „kontrolować” ogień. Nic dziwnego, że nazywają to ogniem „niekontrolowane (lub niekontrolowane) spalanie poza specjalnym paleniskiem”. Te słowa mówią wszystko. Ten ogień różni się od pieca, na którym gotuje się jedzenie!

    I trzeci przykład. Codziennie wrzątku robimy herbatę, kawę, kompot, zupę! I rzadko, rzadko, kiedy się poparzymy, jeśli robimy wszystko PRAWIDŁOWO!

    Zagrożeń jest wiele, ale musimy sobie z nimi radzić w taki sposób, aby ryzyko ich niekorzystnych skutków nie przekształciło się w prawdziwy wypadek!

    Tak więc najważniejszą rzeczą w ochronie pracy jest „walka” z ryzykiem!

    Wiadomo, że wszystkie przyczyny wszelkich niepożądanych zdarzeń dzielą się na: techniczne (technologiczne, sanitarno-higieniczne itp.), organizacyjne i osobiste (związane z tzw. „czynnikiem ludzkim”). Przeważają ci ostatni!!!

    Jeśli przyjrzysz się im bardziej szczegółowo, to około jedna czwarta wszystkich przyczyn osobistych wiąże się z „utratą czujności”, krótkotrwałą utratą właściwej „koncentracji uwagi”, z upośledzeniem zdolności motorycznych i innymi procesami psychofizjologicznymi.

    Dlatego idea długich zmian jest „szalona” z punktu widzenia ochrony pracy - zmęczenie prowadzi do utraty „ostrożności”, „dokładności” i dokładności działań w warunkach „współistnienia” z niebezpieczeństwami. Kara następuje natychmiast i nieuchronnie!

    Pozostałe trzy czwarte przyczyn urazów związane jest z NIEMOŻLIWOŚCIĄ PRACY WŁAŚCIWEJ, w przypadku braku wiedzy, umiejętności i zdolności do bezpiecznego wykonywania pracy!!!

    Personel musi być NAUCZONY BEZPIECZNEJ PRACY! Żadne inne nie jest podane.

    I musisz stworzyć warunki, kiedy MOŻESZ I CHCESZ BEZPIECZNIE PRACOWAĆ!

    Ogromną rolę odgrywa tutaj zwykła ZAMÓWIENIE + JASNA KOLEJNOŚĆ WSZYSTKICH OPERACJI PRODUKCYJNYCH, a także WIZUALIZACJA obszarów niebezpiecznych i poszczególnych niebezpiecznych obiektów lub ich właściwości.

    Wyobrażanie sobie bardzo ważne, ponieważ aktywuje nasz, rozwijany przez tysiące lat ewolucji człowieka jako istoty biologicznej, poczucie zagrożenia . "Uczucie" ( w historii ludzkości widzenie!!! ) niebezpieczeństwo (i jest źródłem stresu!!!), organizm automatycznie uwalnia adrenalinę do krwi, przez co wszelkie dolegliwości schodzą na dalszy plan, głowa zaczyna jasno myśleć, ręce i nogi zaczynają się poruszać dokładnie tak samo powinny, mięśnie są gotowe do maksymalnej pracy itd. - dzięki temu „zbieramy odwagę”, prostujemy ramiona, koncentrujemy uwagę, jesteśmy gotowi przenosić góry, działamy jasno i BEZPIECZNIE!

    Ale jak możemy zobaczyć to, czego nie możemy zobaczyć? Nie widzimy gazu, nie rozróżniamy cieczy (wody czy alkoholu, czy eteru czy…) i wielu innych rzeczy! To wszystko trzeba wizualizować – poprzez naklejanie etykiet i napisów, kolorowanie i barwienie, palenie lub nawanianie (nadawanie zapachu) – ale nigdy nie wiadomo, jak to zrobić – ale trzeba to zrobić, trzeba wyobrażać sobie niebezpieczeństwa, których nie widzimy bez tego, nie zdajemy sobie sprawy, nie naprawiamy !!!

    W warunkach kiedy Jego Wysokość klasa robotnicza zupełnie zapomniała jak czytać, jest przyzwyczajona do oglądania telewizji czy obrazków z iPhone'a, należy mu ZAMIAST INSTRUKCJI lub OPRÓCZ INSTRUKCJI dać wyczuwalny wizualnie PRZEWODNIK PO DZIAŁANIU!

    Dlatego kolorystyka i strefowanie podłóg, wyposażenia, stosowanie znaków bezpieczeństwa, elementów odblaskowych itp. – ogromne osiągnięcie i korzyść dla ochrony pracy! Bo z całą tą wizualizacją „za rękę” prowadzi pracownika po ścieżce bezpieczeństwa, uniemożliwiając pewne sytuacje: „Ptak leci radośnie ścieżką nieszczęść, nie przewidując z tego żadnych konsekwencji” !!!

    Dlatego szczupła produkcja, porządkowanie, czyli m.in. tworzenie „dobrych” warunków do produktywnej pracy, optymalizacja środowiska pracy i procesu pracy, tj. uniemożliwienie pracownikowi mimowolnego wejścia w strefę zagrożenia i niewłaściwych ruchów, wizualizacja niewidzialnych zagrożeń, a tym samym uaktywnienie naszej ostrożności, mimowolnie i mimowolnie, świadomie lub nie, ale tworzące bezpieczne warunki pracy, nowe w metodach i progresywne w pomysłach” oszczędna ochrona pracy»!

    A wykorzystanie idei lean manufacturing w ochronie pracy jest mile widziane!

    Od 1997 roku pomagamy naszym klientom w zakresie ochrony pracy i administracji kadrowej. Świadczymy usługi na terenie całej Rosji. Zdalnie, w krótkim czasie nasi specjaliści pomogą rozwiązać każdy problem.

    Przydatne informacje raz w miesiącu

    Polecamy również

Ładowanie...Ładowanie...