Inviare il tuo buon lavoro nella knowledge base è semplice. Usa il modulo sottostante

Gli studenti, i dottorandi, i giovani scienziati che utilizzano la base di conoscenze nei loro studi e nel loro lavoro ti saranno molto grati.

introduzione

1. La pianificazione aziendale come meccanismo per l'attuazione della gestione strategica in un istituto di credito

1.1 La pianificazione strategica: obiettivi, obiettivi

1.2 Il concetto di business plan, il suo posto e il suo ruolo nella pianificazione strategica di un istituto di credito

1.3 La pianificazione aziendale come fattore di sviluppo interno del settore bancario

2. Sviluppo di un business plan da parte di un istituto di credito

2.1 Principi e fasi principali della pianificazione aziendale in un istituto di credito

2.2 Modalità di elaborazione di un business plan per una banca

2.3 Le principali sezioni del business plan di un istituto di credito

3. Valutazione delle attività di pianificazione aziendale degli istituti di credito della regione

3.1 Caratteristiche delle attività di LLC CB "Regione"

3.2 Piano aziendale di LLC KB "Regione", la sua valutazione

3.3 Indicazioni per migliorare la pianificazione aziendale negli istituti di credito

Conclusione

Letteratura

introduzione

La situazione economica in Russia e nel mondo è in continua evoluzione. Anche la situazione del mercato dei prodotti bancari si sta sviluppando in modo molto dinamico. C'è una ridistribuzione delle quote di questo mercato tra i partecipanti, il loro numero e la loro composizione cambiano, il livello dei requisiti da parte dei clienti cresce in modo significativo, nuovi servizi e modalità della loro fornitura entrano nel mercato, lo stato migliora periodicamente la politica nell'ambito regolazione dei rapporti di mercato. Qualsiasi istituto di credito, se intende continuare la propria attività, deve rispondere adeguatamente ai cambiamenti. E se, oltre alla sopravvivenza, la banca si trova ad affrontare il compito di sviluppare e raggiungere una posizione di leadership nel mercato, allora oltre a rispondere tempestivamente alla situazione economica, è necessario prevedere costantemente i cambiamenti e pianificare misure adeguate per raggiungere gli obiettivi impostare.

La Strategia per lo sviluppo del settore bancario della Federazione Russa per il periodo fino al 2008, adottata dal governo della Federazione Russa e dalla Banca Centrale della Federazione Russa nell'aprile 2005, rileva che lo sviluppo del settore bancario è limitato da una serie di circostanze, sia interne che esterne, una delle quali è sistemi di controllo sottosviluppati, scarso livello di pianificazione aziendale, il livello di gestione insoddisfacente di alcune banche, il loro orientamento a fornire servizi dubbi ea condurre pratiche commerciali scorrette, la natura fittizia di una parte significativa del patrimonio delle singole banche.

A tale proposito assume particolare rilevanza lo studio dei processi di pianificazione strategica e di business delle attività di un istituto di credito. Una pianificazione delle attività di alta qualità ti consente di ottenere risultati economici più significativi, sviluppare attivamente la tua attività, essere attraente per investitori, partner, clienti rispetto a una pianificazione sistematica.

La maggior parte degli istituti di credito si trova ad affrontare il problema della scelta e dell'affinamento di una strategia di sviluppo del business in un contesto macroeconomico e politico in evoluzione. In primo luogo, si tratta delle banche regionali, la cui struttura dell'attivo e del passivo, nonché l'ammontare del capitale, indicano maggiori rischi nelle loro attività. L'universalizzazione delle banche, l'ampliamento della gamma dei servizi offerti, la crescente velocità dei cambiamenti in atto nell'ambiente esterno, comportano un aumento dei rischi nell'attività di un istituto di credito, che non possono essere eliminati del tutto. Ma quando si pianificano le loro attività, possono essere presi in considerazione e previsti per ridurre al minimo le possibili perdite. La pratica mostra che le banche che sviluppano e implementano con maggior successo una strategia mirata vincono sul mercato competitivo. Concentrano costantemente i loro sforzi sull'attuazione di una procedura attentamente progettata per la gestione strategica e la pianificazione.

Nella maggior parte dei casi, le organizzazioni creditizie regionali stanno iniziando solo ora a rendersi conto dell'importanza e della necessità di sviluppare una strategia mirata utilizzando approcci moderni. Ciò è facilitato dalla crescente concorrenza nel mercato finanziario delle grandi banche con una rete di filiali sviluppata. Il livello di capitalizzazione del settore bancario regionale non gli consente di competere con le filiali delle grandi banche di Mosca. Allo stesso tempo, la presenza della concorrenza spinge le organizzazioni creditizie regionali a sviluppare tecnologie moderne. Le banche di piccole e medie dimensioni hanno i loro vantaggi: sono più flessibili, hanno maggiori opportunità di perseguire una politica tariffaria flessibile, fornire un servizio di qualità e un approccio individuale ai clienti. Il loro compito principale - è una scelta consapevole dell'ulteriore via di sviluppo. A questo proposito, è necessario comprendere e formulare chiaramente scopi e obiettivi, sviluppare una strategia e tattiche per un ulteriore sviluppo, che permettano alla banca regionale di misurare più accuratamente le proprie capacità con la realtà e realizzare i limiti esistenti.

Lo scopo di questo lavoroè determinare il posto e il ruolo della pianificazione aziendale nello sviluppo della strategia della banca, studiare il processo di elaborazione di un business plan per un istituto di credito e valutarlo.

Nell'ambito della stesura del lavoro per raggiungere questo obiettivo, sono state individuate le seguenti attività:

1. Considerare la pianificazione aziendale delle attività di un ente creditizio come un meccanismo per l'attuazione della gestione strategica, definendo gli obiettivi e gli obiettivi della pianificazione strategica, dando il concetto di piano aziendale, il suo posto nel sistema di pianificazione e gestione strategica

2. Considerare la tecnologia per lo sviluppo di un business plan per un istituto di credito, evidenziando le fasi principali della pianificazione aziendale in una banca, i metodi per sviluppare un business plan e determinandone le sezioni principali.

3. È stata effettuata una valutazione del livello di pianificazione aziendale negli enti creditizi utilizzando l'esempio di considerare il piano aziendale di LLC CB "Regione", sono stati individuati problemi urgenti di pianificazione aziendale negli enti creditizi, indicazioni per migliorare la pianificazione aziendale negli enti creditizi sono stati identificati.

Oggetto di studioè LLC KB "Regione".

Materia di studioè un piano aziendale di LLC KB "Region"

Fonti di informazione . Durante la stesura di questo lavoro, abbiamo utilizzato i documenti normativi della Banca di Russia, alcune disposizioni concettuali sulla gestione strategica stabilite nei lavori di scienziati, professionisti nazionali e stranieri, altra letteratura scientifica e educativa, materiali di periodici e il piano aziendale di OOO CB "Regione".

Il volume e la struttura del lavoro del corso. Il lavoro del corso è scritto su 74 fogli di testo dattiloscritto e contiene 11 tabelle, 2 figure, 3 applicazioni.

L'introduzione riflette la rilevanza dell'argomento, gli obiettivi e gli obiettivi del lavoro del corso, l'oggetto e l'argomento della ricerca, nonché la letteratura utilizzata, la struttura e il contenuto del lavoro del corso.

Il primo capitolo "La pianificazione aziendale come meccanismo per l'attuazione della gestione strategica in un istituto di credito" considera gli approcci teorici al processo di pianificazione come meccanismo per l'attuazione della gestione strategica, definisce il concetto di piano aziendale e il suo posto nel sistema di pianificazione strategica e gestione. Viene inoltre considerato il processo di pianificazione aziendale come fattore di sviluppo interno del settore bancario.

Il secondo capitolo "Sviluppo di un business plan da parte di un istituto di credito" considera la tecnologia per l'elaborazione di un business plan per un istituto di credito: le fasi principali della pianificazione aziendale, i metodi per la compilazione di un business plan e le sue sezioni principali.

Nel terzo capitolo "Valutazione delle attività di pianificazione aziendale degli enti creditizi nella regione" vengono fornite le caratteristiche delle attività di LLC CB "Region", una valutazione della pianificazione aziendale delle prospettive per le attività di LLC CB "Region" è effettuato, e vengono individuate le carenze di pianificazione aziendale insite in questa banca regionale. Sulla base dell'analisi svolta sono state individuate le indicazioni per il miglioramento della pianificazione aziendale negli istituti di credito.

La conclusione contiene le principali conclusioni e proposte del lavoro del corso.

L'elenco dei riferimenti è composto da 20 fonti.

1. La pianificazione aziendale come meccanismo per l'attuazione della gestione strategica in un istituto di credito

1.1 Pianificazione strategica: obiettivi, obiettivi

In un contesto competitivo, una Banca moderna è costretta a battersi per i propri clienti e per le loro risorse, per offrire nuovi prodotti e servizi bancari che forniscano a sé e ai propri clienti la necessaria crescita del loro valore, garantendone al contempo affidabilità, stabilità e capacità di rispondere molto rapidamente ai cambiamenti imprevisti delle condizioni di mercato. . Grandi volumi e una notevole varietà di operazioni in corso, la necessità del loro coordinamento al fine di ottimizzare il risultato finale risultante impongono severi requisiti di qualità della gestione.

La moderna gestione della Banca è un processo universale che svolge diverse funzioni interconnesse: pianificazione, controllo, regolazione, motivazione e coordinamento finalizzati al raggiungimento degli obiettivi secondo la strategia approvata dalla Banca. Lo schema generalizzato del processo di gestione della Banca come sistema regolato prevede tre fasi principali: pianificazione, regolamentazione, controllo, che costituiscono un ciclo di gestione chiuso (vedi Fig. 1).

Strategia sviluppata e approvata- questa è prerogativa degli azionisti e dell'alta dirigenza della Banca, la strategia della Banca è determinata a lungo termine. A questo livello vengono definiti gli obiettivi generali, ad es. rappresentazioni di valore comuni o concordate degli azionisti e del top management, nonché la loro concretizzazione sotto forma di obiettivi strategici dell'organizzazione.

Approvato strategiaè il punto di partenza della pianificazione, in quanto è volto a determinare i mercati dei servizi bancari, la fascia di clientela, le tipologie di attività preferite dai fondatori della Banca.

Riso. 1. Schema generalizzato di gestione bancaria

Pianificazione - risolve il problema della concretizzazione e attuazione di obiettivi e traguardi strategici in una valutazione quantitativa a vari livelli di dettaglio e temporalità dell'attività della Banca.

Lo schema di interazione dei flussi informativi che si verificano in tutte le fasi della pianificazione e della gestione di una banca, la cui attuazione è necessaria per garantire l'elevata qualità delle decisioni manageriali, è presentato nell'Appendice 1 al presente corso.

In considerazione del fatto che la strategia approvata è il punto di partenza per la pianificazione, è necessario considerare più in dettaglio il concetto stesso di "strategia", gli scopi e gli obiettivi della strategia, nonché il posto della strategia nella sistema di gestione della banca.

Il concetto di "strategia" è di origine greca. Inizialmente aveva un significato militare e significava "l'arte del generale" per trovare la strada giusta per ottenere la vittoria. La strategia prevede l'esistenza di un obiettivo e un modo per raggiungerlo.

Nella fase attuale di sviluppo di approcci strategici nella maggior parte delle definizioni del concetto di "strategia", l'attenzione principale è sul concetto di vantaggio competitivo, competitività. Pertanto, la strategia della banca può essere definita come un programma di azioni volte a creare e mantenere vantaggi competitivi nei mercati target.

Banca competitiva - è un'organizzazione commerciale con una chiara comprensione dei suoi obiettivi strategici, visione per il futuro, personale competente, processi aziendali perfetti e adattamento dinamico alle esigenze dei clienti e alle condizioni del mondo moderno.

Lo scopo della pianificazione strategica è identificare, sviluppare, implementare e sviluppare attività bancarie prioritarie e prodotti bancari che assicurino la crescita dell'operatività della banca, il suo reddito e, di conseguenza, un aumento del valore di mercato di un istituto di credito.

I seguenti compiti chiave vengono risolti nel processo di pianificazione strategica Pomorina MA La pianificazione come base per la gestione delle attività della banca - M.: Finanza e Statistica, 2002:

1. I manager a tutti i livelli devono avere un punto in comune visione strategica della banca, in un rapporto:

i compiti proposti dai suoi fondatori e gli indicatori qualitativi e quantitativi che la banca deve raggiungere al termine del periodo di programmazione;

una strategia di marketing che assicuri il raggiungimento di un vantaggio competitivo stabile nei vari segmenti dei mercati finanziari;

sviluppo di programmi mirati e delle principali attività dell'organizzazione;

collegare il volume dei tipi pianificati di attività bancarie con il potenziale interno esistente di un istituto di credito;

restrizioni sulla struttura pianificata delle operazioni bancarie in conformità con le linee guida esterne (requisiti della Banca centrale della Federazione Russa) e interne nel campo della gestione del rischio bancario.

2. La banca dovrebbe definire centri di profitto e centri di costo responsabili dell'attuazione di programmi specifici o dello svolgimento di determinati tipi di attività bancarie. Dovrebbero essere stabiliti compiti specifici per lo sviluppo e l'implementazione di nuovi prodotti bancari, per la penetrazione in nuovi settori di mercato, indicatori di redditività pianificata per le loro attività, le risorse da cui questa attività sarà svolta, i vincoli a cui devono attenersi per garantire uno sviluppo della banca equilibrato e protetto dal rischio.

3. Dovrebbe essere sviluppato un meccanismo di gestione che coordini le attività dei centri di redditività, preveda il controllo sulla conformità della situazione attuale agli obiettivi pianificati e il feedback, consentendo di correggere gli aspetti negativi emergenti. È inoltre necessario determinare i requisiti per il numero e le qualifiche del personale che sarebbe in grado di risolvere i compiti assegnati alla banca.

4. Il piano deve definire chiaramente le fonti di finanziamento a spese delle quali la banca intende attuare i propri programmi di sviluppo.

5. Il piano dovrebbe prevedere opzioni per il comportamento della banca nel suo insieme e delle sue singole divisioni in circostanze avverse di forza maggiore, inclusa l'elaborazione di scenari di riduzione delle attività in alcuni segmenti di mercato e la predisposizione di strumenti alternativi per l'allocazione delle risorse liberate.

In generale, il processo di pianificazione strategica è focalizzato sul lungo termine, dove da 3 a 5 anni.

Lo sviluppo di una strategia richiede di prendere in considerazione un'ampia gamma di strutture industriali, i fondamenti per ottenere un vantaggio competitivo e un elevato livello di incertezza ambientale.

Ci sono le seguenti fasi principali della pianificazione strategica:

1. Formulazione della Mission e Vision della banca;

2. Analisi strategica, composta da: analisi esterna e interna: (determinazione della qualità dei processi interni, capacità interne). Strumenti di analisi utilizzati: analisi SWOT, diagnostica organizzativa, ecc.

3. Definizione degli obiettivi strategici (finanziari, di mercato, implementazione tecnologica, sviluppo del personale);

4. Formulazione di alternative strategiche;

5. Criteri per valutare e confrontare alternative strategiche, limiti e ipotesi;

6. Scelta della strategia più razionale, sua approvazione.

In futuro, il lavoro considererà in dettaglio il processo di pianificazione aziendale che si verifica nella fase finale dello sviluppo di una strategia, poiché il piano aziendale fornisce una giustificazione quantitativa per gli obiettivi strategici e le alternative selezionati, verifica le possibilità e l'efficacia della loro attuazione, calcola l'effetto finanziario atteso e formula proposte per la scelta dell'una o dell'altra iniziativa strategica (Fig. 2).

Riso. 2. Fasi di sviluppo della strategia

Al termine della considerazione del concetto di "strategia", dei suoi scopi e obiettivi, delle fasi di sviluppo, possiamo individuare criteri qualitativi per il successo della strategia della banca:

Fattibilità, cioè la fattibilità della strategia, tenuto conto delle risorse a disposizione della banca e dell'interesse di tutto il personale;

- consistenza e armonia, cioè coerenza nelle azioni organizzative, adattamento alle condizioni esterne;

- la capacità di formare e mantenere vantaggi competitivi che garantiranno la creazione di nuovo valore per la banca.

1.2 Il concetto di business plan, il suo posto nel sistema di pianificazione strategica di un istituto di credito

La pianificazione aziendale è collegata alle attività promettenti della banca. Il business plan dovrebbe coprire tutte le aree di lavoro e tutti i dipartimenti della banca. Allo stesso tempo, per i singoli progetti (apertura di una filiale bancaria, acquisto di un immobile, introduzione di sistemi tecnici complessi, ATM, ecc.), vengono elaborati piani aziendali distinti, spesso in forma abbreviata, in cui l'efficienza economica della banca pianificata progetti è calcolato.

La pianificazione aziendale è progettata per sostanziare e determinare modalità specifiche per risolvere problemi strategici, il business plan della banca dovrebbe effettivamente essere un documento che giustifica la scelta di diverse alternative strategiche, contenente il modello finanziario della banca sotto forma di previsione dei flussi di cassa che collega gli afflussi e i deflussi di soldi in banca.

La pianificazione aziendale delle attività della Banca prevede lo studio dell'andamento economico e finanziario, l'individuazione di fattori, tendenze e proporzioni dei processi aziendali, giustificati ambiti di sviluppo.

Pianificazione aziendale- si tratta di un processo che determina le prospettive locali e generali di sviluppo della banca, l'ambito, la portata ei risultati delle sue attività in relazione alle fonti e ai costi. La pianificazione aziendale coordina gli obiettivi e le strategie definite nella prima fase con le capacità interne della banca e le esigenze dell'ambiente esterno.

Parte integrante della pianificazione aziendale è la pianificazione del marketing, volta a determinare la posizione competitiva della banca, i suoi punti di forza e di debolezza e lo sviluppo di prodotti e servizi che le consentano di rafforzare tale posizione e acquisire nuovi mercati e nuovi clienti.

La pianificazione del personale viene eseguita nell'ambito della pianificazione aziendale , necessario per determinare il fabbisogno di risorse di lavoro e le loro caratteristiche.

Il piano finanziario completa la pianificazione aziendale e dovrebbe essere elaborato in modo tale da determinare in che modo la sua attuazione influirà sui risultati finanziari finali, sulle imposte e sulla ricezione e utilizzo degli utili della banca, nonché sul suo bilancio e sul rispetto degli obblighi economici obbligatori standard e limiti interni della banca. Parte del processo di pianificazione finanziaria è la preparazione di una stima dei costi necessaria per giustificare il piano di marketing, il piano del personale, il piano delle attrezzature bancarie, il piano del progetto, ecc.

In questo modo, piano aziendale della banca:

Ш è un documento che dimostra in modo convincente il successo dell'impresa e la sua sufficiente redditività, attrattività per coloro che possono potenzialmente diventare un investitore o un partner;

Ш è un documento che giustifica la scelta dell'una o dell'altra alternativa strategica;

Ш è un documento che fornisce una descrizione sintetica, accurata e chiara dei propri scopi, obiettivi, condotto i risultati dello studio del mercato e delle capacità della banca, formato e giustificato direzioni di sviluppo, analizza clienti, partner e concorrenti, valutato la qualità dei prodotti e i servizi offerti, valutati i rischi e proposte misure per ridurli, sono stati calcolati i flussi di cassa, sono stati calcolati i documenti finanziari di reporting predittivo, sono stati calcolati gli indici finanziari, sono stati determinati e calcolati gli indicatori di performance aziendale;

W è uno dei prodotti finali di quella che viene chiamata la cultura aziendale di un'azienda.

Le definizioni di business plan di cui sopra consentono di distinguere due tipi di business plan: un business plan strategico, necessario per giustificare lo sviluppo strategico di un'azienda, e un business plan per un progetto separato volto all'attuazione della strategia aziendale.

Sono i problemi dello sviluppo e dell'utilizzo di un business plan strategico come documento interno che giustifica la scelta di un piano di sviluppo a lungo termine e si concentra su una gestione efficace che è la più rilevante per il settore bancario russo in questo momento.

Lo scopo principale di un business plan come documento interno è quello di giustificare l'attuazione della direzione di sviluppo scelta, la strategia scelta. La giustificazione dovrebbe essere sia qualitativa (ad esempio, un'analisi SWOT è parte integrante del piano aziendale) sia quantitativa, effettuando calcoli dei flussi di cassa delle entrate e dei costi dell'azienda e calcolando l'efficacia del piano d'azione considerato.

I fattori che determinano il volume, la composizione e la struttura del business plan, il grado del suo dettaglio includono quanto segue: le specificità e l'ambito delle attività; lo scopo del business plan; la strategia complessiva della Banca e le prospettive di sviluppo; dimensione del mercato, presenza di concorrenti. La costruzione architettonica del processo di sviluppo del business plan ei compiti dei suoi principali partecipanti sono riportati nell'Appendice 2 a questo lavoro.

Quanto più grande è l'istituto di credito, tanto più complesse sono le sue attività funzionali, tanto più completo e ragionevole sarà lo sviluppo di un business plan. Il business plan di una piccola banca è più semplice per composizione, struttura e volume. Maggiore è il mercato di vendita, maggiore è il numero dei suoi segmenti da tenere in considerazione e la presenza di una concorrenza significativa richiede uno studio più dettagliato dei maggiori concorrenti, il che richiede la complessità della struttura del piano industriale.

Il business plan di una banca, in linea di principio, non dovrebbe differire dal business plan di un'azienda, come qualsiasi altra attività.

L'alternativa strategica accettata e approvata dai titolari e dai top manager della banca si concretizza attraverso la giustificazione numerica, che è il piano industriale. Il business plan, infatti, formula, fissa e sostanzia la strategia della banca. Pertanto, la pianificazione aziendale è un modo per integrare la strategia e le tattiche della banca.

È impossibile sviluppare un business plan per una banca senza una strategia, è possibile formulare alternative strategiche senza scrivere un business plan.

Pertanto, la differenza tra un business plan e le alternative strategiche è che il business plan quantifica le alternative strategiche modellate, verifica la possibilità della loro attuazione, calcola l'effetto finanziario atteso - un aumento del valore del business e formula proposte per la scelta di un specifica alternativa strategica.

Gli obiettivi del piano industriale, nell'ambito della giustificazione dell'alternativa strategica, sono i seguenti:

1) esplorare le prospettive di sviluppo del mercato futuro dei servizi bancari per fornire ciò che può essere venduto e non vendere ciò che può essere fornito;

2) stimare i costi che saranno necessari per sviluppare, implementare e commercializzare i servizi necessari al mercato e commisurarli ai prezzi ai quali sarà possibile vendere, al fine di determinare la potenziale redditività dell'impresa;

3) rilevare ogni tipo di "insidia";

4) determinare i criteri e gli indicatori attraverso i quali sarà possibile monitorare regolarmente se le cose stanno andando al rialzo o al ribasso.

Il business plan dovrebbe consentire di chiarire il piano strategico ottenuto nella prima fase e, su questa base, di sviluppare un progetto finanziario specifico per la sua attuazione nell'attuale fase di pianificazione strategica (di solito entro 1-2 anni). Il business plan è una dichiarazione dettagliata della strategia, delle tattiche e del budget della banca. Mira a fornire una comprensione comune degli obiettivi dell'organizzazione, nonché a determinare la quantità, la qualità e la distribuzione delle risorse assegnate o disponibili per svolgere questi compiti.

Questo approccio consente di distinguere tra questi due processi, sebbene siano strettamente correlati: quando si sviluppa un business plan, sono necessariamente specificati gli obiettivi strategici dell'organizzazione e le sue attività di marketing, il piano strategico, a sua volta, può essere rivisto a seconda sui risultati dell'analisi e previsione dello stato interno della banca e dello stato dell'ambiente esterno ottenuti nel processo di pianificazione aziendale.

La pianificazione aziendale è progettata per determinare modi specifici per risolvere problemi strategici, introdurre servizi bancari promettenti e vincoli strutturali alle operazioni bancarie che consentono di ottenere risultati finanziari ottimali limitando il livello di rischio complessivo della banca.

Le fasi iniziali della pianificazione aziendale, infatti, ripetono le fasi di elaborazione di un piano strategico. Le fasi finali sono finalizzate allo sviluppo di tattiche e all'ottenimento di un piano finanziario, che si basa su un bilancio pianificato, un piano per le entrate, le spese e la generazione di profitti della banca.

La pianificazione aziendale delle attività della banca prevede lo studio della performance finanziaria ed economica, l'identificazione di fattori, tendenze e proporzioni dei processi aziendali, ragionevoli aree di sviluppo.

Il business plan contiene il programma d'azione proposto dall'ente creditizio, inclusi i parametri (indicatori), i risultati di performance attesi e consente di valutare:

La capacità di un istituto di credito di garantire la stabilità finanziaria, rispettare gli standard di performance prudenziale e gli obblighi di riserva obbligatoria, seguire le leggi per garantire gli interessi dei creditori e dei depositanti;

La capacità di un istituto di credito di esistere a lungo termine come organizzazione commerciale redditizia;

Adeguatezza del sistema di gestione dell'ente creditizio ai rischi accettati.

Un business plan è il risultato di un lavoro di ricerca e di organizzazione, il cui scopo è studiare un indirizzo specifico dell'attività della banca in uno specifico mercato nelle attuali condizioni organizzative ed economiche. Non è un documento redatto una volta per tutte. Deve essere controllato e perfezionato (adattato) in base alle mutevoli condizioni. Il business plan si basa sul concetto generale di sviluppo della banca ed è uno dei documenti che definiscono la strategia di sviluppo della banca. La caratteristica del business plan come documento strategico è il suo equilibrio nella definizione degli obiettivi, tenendo conto delle reali capacità finanziarie della banca. Lo sviluppo di un business plan consente in gran parte di determinare il potenziale della banca, fissare nuovi traguardi e obiettivi, sviluppare le decisioni di gestione più razionali, coordinare le azioni dei dipartimenti, identificare i punti di forza e di debolezza del personale e dell'intero istituto di credito.

La legislazione russa non fissa direttamente l'obbligo di sviluppare un piano aziendale da parte delle banche.

La legge federale n. 395-1 del 02.12.1990 "Sulle banche e sulle attività bancarie" richiede la presentazione di un piano aziendale nei casi di registrazione statale di un istituto di credito e l'ottenimento di una licenza per le operazioni bancarie.

In conformità con l'Istruzione n. 1176-U della Banca di Russia del 5 luglio 2002 "Sui piani aziendali degli istituti di credito" (di seguito denominata Ordinanza n. 1176-U), viene sviluppato e presentato alla Centrale Banca nei seguenti casi: quando è istituito un istituto di credito; quando si ampliano le attività di un istituto di credito ottenendo licenze aggiuntive per operazioni bancarie; quando si cambia il tipo di istituto di credito; in caso di riorganizzazione sotto forma di fusione, separazione, scissione, trasformazione; in caso di riorganizzazione degli istituti di credito sotto forma di fusione Ordinanza della Banca di Russia n. 1176-U del 05.07.2002 "Sui piani aziendali degli istituti di credito" .

Cioè, non tutte le banche sviluppano e presentano un business plan alla Banca Centrale e non ogni anno.

Allo stesso tempo, il regolamento della Banca di Russia n. 242-P del 16 dicembre 2003 "Sull'organizzazione del controllo interno negli istituti di credito e nei gruppi bancari" fa riferimento a programmi, strategie e tattiche di sviluppo delle banche, aree di attività attuali e prospettiche di istituti di credito, che, nella sua essenza economica, è parte integrante del piano industriale. L'inclusione di un piano aziendale nell'elenco dei documenti richiesti per la registrazione statale di un istituto di credito e l'ottenimento di una licenza bancaria consente alla Banca di Russia di rifiutare la registrazione statale di un istituto di credito e il rilascio di una licenza bancaria se i documenti specificati , compreso il piano aziendale, non rispettano l'istituto di credito, stabilito dai requisiti delle leggi e dei regolamenti federali della Banca di Russia adottati in conformità con essi.

La presenza di un piano industriale consente alla Banca di Russia di valutare: la capacità di un istituto di credito di garantire la stabilità finanziaria, rispettare gli standard di performance prudenziale e gli obblighi di riserva obbligatoria, rispettare i requisiti legali per garantire gli interessi dei creditori e dei depositanti; la capacità di un istituto di credito di esistere a lungo termine come organizzazione commerciale redditizia; adeguatezza del sistema di gestione del rischio accettato.

Pertanto, il piano industriale mira a fornire una comprensione comune degli obiettivi della Banca derivanti dall'alternativa strategica prescelta, nonché a determinare la quantità, la qualità e l'allocazione delle risorse stanziate o disponibili per lo svolgimento di tali compiti. Particolare attenzione della Banca di Russia nel piano industriale è rivolta alla capacità di un istituto di credito di valutare il proprio futuro in un contesto di mercato in continua evoluzione, alla disponibilità di capacità finanziarie, di personale, tecnologiche e di altro tipo interne per un funzionamento efficace in un contesto competitivo ambiente.

Pertanto, il piano industriale mira a fornire una comprensione comune degli obiettivi della banca derivanti dall'alternativa strategica prescelta, nonché a determinare la quantità, la qualità e l'allocazione delle risorse allocate o disponibili per lo svolgimento di tali compiti. Particolare attenzione della Banca di Russia nel piano industriale è rivolta alla capacità di un istituto di credito di valutare il proprio futuro in un contesto di mercato in continua evoluzione, l'entità dei rischi assunti e la capacità di gestirli, la disponibilità di risorse finanziarie, di personale, opportunità tecnologiche e di altro tipo interne per un funzionamento efficace in un ambiente competitivo.

1.3 La pianificazione aziendale come fattore di sviluppo interno del settore bancario

Come già notato, un livello piuttosto debole di pianificazione aziendale negli istituti di credito è un fattore interno vincolante nello sviluppo del settore bancario russo. La maggior parte delle banche ha scarse competenze nella selezione di aree chiave di attività e nello sviluppo di strategie. Di norma, c'è incoerenza nelle azioni del management, non c'è un concetto chiaro e una visione strategica della banca chiaramente formulata. Manca anche un approccio sistematico al processo di gestione e pianificazione strategica.

Nonostante il fatto che anche con una strategia sviluppata in modo coscienzioso, una banca possa fallire a causa di errori di calcolo nella sua implementazione, organizzazione, motivazione e controllo, la pianificazione può portare alla banca notevoli, e spesso significativi, benefici.

La pianificazione in senso lato può essere definita come il processo di elaborazione e organizzazione dell'attuazione delle decisioni gestionali relative a eventi futuri, compreso il monitoraggio e l'analisi dei risultati dell'attuazione dei piani precedentemente adottati, la valutazione della situazione attuale del mercato, lo studio delle esigenze reali e potenziali clienti bancari, concentrati sull'attuazione dei compiti strategici che i fondatori antepongono all'organizzazione bancaria.

Le caratteristiche obbligatorie del sistema di pianificazione della banca dovrebbero essere:

flessibilità, quelli. la capacità di adeguare rapidamente il piano in caso di cambiamenti imprevisti della situazione del mercato

attentamente pensato e organizzato processo di controllo per l'attuazione degli indicatori programmati, che è finalizzata non solo a registrare il fatto di inadempimento del piano, ma anche a determinare le reali ragioni di inadempimento e le potenziali opportunità non utilizzate;

alternativa pianificazione: elaborazione di un piano multivariante per una pronta risposta ai mutamenti della situazione di mercato;

incorporamento sistemi di pianificazione nella struttura organizzativa una banca che prevede la partecipazione alla predisposizione del piano e il controllo sull'attuazione del piano da parte dei dirigenti a tutti i livelli dirigenziali;

orientamento strategie di sviluppo e piani separati per la crescita del valore della banca;

compatibilità interna piano strategico con piani operativi delle unità strutturali.

In generale, la pianificazione crea i seguenti importanti vantaggi:

permette di prepararsi all'utilizzo di condizioni favorevoli future, a cambiamenti improvvisi della situazione di mercato (aumenta la velocità di adattamento);

chiarisce i problemi che si presentano

· incoraggia i manager a impegnarsi in prospettive di sviluppo, ad attuare le proprie decisioni nel lavoro futuro;

Migliora il coordinamento delle azioni in banca per raggiungere gli obiettivi prefissati;

· dimostra chiaramente i doveri e le responsabilità di tutti i dirigenti bancari;

· crea i presupposti per elevare il livello di istruzione dei dirigenti;

· aumenta le possibilità di fornire alla banca le informazioni necessarie;

· stabilisce gli indicatori di performance della banca, necessari per il successivo controllo;

promuove una più razionale distribuzione delle risorse;

Molte banche russe tendono ancora a sottovalutare il ruolo della pianificazione intrabancaria in generale e la preparazione di un solido piano aziendale in particolare. In tal modo, fanno affidamento sulla propria intuizione ed esperienza, stabilite connessioni informali nei circoli aziendali, prospettive di mercato apparentemente buone e altre circostanze. Preparare e redigere un business plan dettagliato si trasforma per loro in un compito difficile, che deve ancora essere svolto. Allo stesso tempo, l'ampliamento della gamma dei servizi bancari offerti, la crescente velocità dei cambiamenti in atto nell'ambiente esterno e l'intensificarsi della concorrenza di anno in anno, comportano un aumento dei rischi nelle attività di un istituto di credito . È impossibile eliminare completamente i rischi inerenti alle attività bancarie. Ma, pianificando le loro attività, possono essere previsti in modo da ridurre al minimo le possibili perdite.

Con lo sviluppo del sistema bancario, l'uso dei sistemi di pianificazione aziendale da parte degli istituti di credito diventerà sempre più uno dei principali fattori di successo. La scelta strategica e la direzione dello sviluppo della banca non avranno grande importanza se non porteranno a risultati concreti. La pianificazione aziendale delle attività della banca prevede lo studio della performance finanziaria ed economica, l'identificazione di fattori, tendenze e proporzioni dei processi aziendali, ragionevoli aree di sviluppo.

Pertanto, la redditività di una banca in condizioni di mercato mutevoli è impossibile senza una seria pianificazione delle sue attività, uno studio della situazione del mercato e delle esigenze dei clienti. Un processo di pianificazione strategica adeguatamente organizzato consente a un istituto di credito di raggiungere una crescita costante e stabile, realizzare le proprie opportunità ed evitare i pericoli che si trovano lungo il percorso.

Lo scopo della gestione strategica e della pianificazione aziendale è quello di sviluppare sistematicamente le attività di un istituto di credito, introdurre nuove aree e prodotti bancari affinché contribuiscano all'aumento del reddito e del valore di mercato delle azioni nel rispetto del principio di sostenibilità.

2. Sviluppo di un business plan per un creditoorganizzazione

2.1 Principi e fasi principali della pianificazione aziendale in un istituto di creditoe

Quando si compila un business plan per un istituto di credito, è necessario attenersi ai seguenti principi:

1. Quando si forma un business plan, bisogna tenere conto delle reali capacità della banca.

2. Il business plan è formato con esito finanziario positivo obbligatorio. Quando si forma un risultato pianificato in perdita, è necessario un piano per il recupero finanziario della banca.

3. La struttura delle attività e delle passività deve essere equilibrata.

4. Nello sviluppo di un piano, è necessario cercare di aumentare la differenza positiva tra il posizionamento medio ponderato e i tassi di attrazione ottimizzando la struttura di attrazione e posizionamento.

Come accennato in precedenza, il business plan dovrebbe consentire di affinare il piano strategico e, su questa base, sviluppare un progetto finanziario specifico per la sua attuazione nell'attuale fase di pianificazione strategica (di solito entro un anno). Un business plan è una dichiarazione dettagliata della strategia, delle tattiche e del budget della banca. Mira a fornire una comprensione comune degli obiettivi dell'istituzione, nonché a determinare la quantità, la qualità e la distribuzione delle risorse assegnate o disponibili per svolgere questi compiti.

Le fasi iniziali della pianificazione aziendale ripetono sostanzialmente le fasi di elaborazione di un piano strategico. Le fasi finali sono finalizzate allo sviluppo di tattiche e all'ottenimento di un piano finanziario, la cui base è il bilancio pianificato e il piano per le entrate, le spese e la generazione di profitti della banca (Appendice 3 a questo lavoro).

Sulla base di quanto sopra, l'algoritmo per lo sviluppo di un business plan è il seguente:

Fase 1- SWOT- unanalisi

L'analisi strategica (analisi SWOT) è alla base di qualsiasi processo di pianificazione e dovrebbe basarsi su un monitoraggio regolare dell'ambiente esterno e dello stato interno della banca.

Nella fase 2- in relazione al continuo mutamento della situazione di mercato e delle condizioni di attività della banca, sulla base degli ultimi dati dell'analisi SWOT, sono in corso di affinamento gli obiettivi strategici. È necessario, sulla base di nuovi dati di analisi strategica, valutare l'adeguatezza e l'efficacia delle strategie di sviluppo della banca sviluppate in tutte le aree di attività del management: marketing, gestione delle risorse e dei rischi, gestione del personale. Le strategie perfezionate dovrebbero quindi influenzare il piano d'azione, rimuovendo da esso compiti obsoleti e aggiungendo quelli nuovi necessari. Tuttavia, il piano d'azione risultante non può essere considerato definitivo. Il suo adeguamento sarà effettuato anche in fase di pianificazione finanziaria, qualora le potenzialità della banca si rivelassero insufficienti per assolvere ai compiti prefissati.

Fase 3- Valutazione quantitativa dei costi necessari per risolvere i problemi della Banca e dei loro tempi di rientro

Questa fase del piano industriale ha un impatto decisivo sulla realtà del programma d'azione risultante. Se tutti i costi che saranno sostenuti per l'attuazione del piano d'azione non sono stimati in anticipo, la mancanza di risorse può ostacolare l'attuazione del piano.

Inizialmente, questa fase inizia con la pianificazione dei flussi di cassa della Banca - flussi di cassa previsti in entrata e in uscita dalle attività sia operative che di investimento della Banca. Di conseguenza, sono previsti i risultati (ricavi e spese) delle operazioni in essere (al momento del regolamento) della Banca per il raggiungimento degli obiettivi e degli obiettivi pianificati e i risultati dell'attuazione dei progetti di investimento pianificati, tenendo conto del rischio corrispondente. In particolare, è in corso la creazione di un modello per il funzionamento della Banca come impresa commerciale, utilizzando una previsione di flusso di cassa, conto economico, stato patrimoniale e, sulla base di ciò, valutando i rischi, tenendo conto del sistema dei coefficienti obbligatori , requisiti di riserve, liquidità, ecc.

Spesso diventa evidente già in fase di pianificazione finanziaria che alcuni compiti strategici, formulati in modo abbastanza corretto dal punto di vista delle principali direzioni di sviluppo della Banca, non possono essere risolti in questa fase per mancanza delle necessarie fonti di finanziamento, quindi il piano d'azione può essere rivisto e possono essere sviluppate altre alternative.

I costi sono stimati dalle strutture della Banca in coerenza con gli obiettivi strategici loro fissati, riflessi nel piano d'azione. La metodologia non è diversa dalla consueta procedura di valutazione dei progetti di investimento, che, di fatto, sono i programmi di sviluppo della banca.

Si precisa che per i progetti legati allo sviluppo della Banca, è importante anche valutare il momento a partire dal quale il denaro investito comincerà a portare reali ritorni, cioè tenere conto nel bilancio programmato dell'emergere di nuovi risorse e un aumento del volume delle operazioni attive ad esse associate, oltre a riflettere l'emergere di queste entrate e spese in termini di generazione di profitti. Pertanto, è importante che tutti i flussi finanziari derivanti dall'attuazione di progetti bancari si riflettano nel processo di valutazione dell'importo degli investimenti necessari per attuare gli obiettivi strategici della banca e dei relativi periodi di ritorno dell'investimento.

Oltre ai costi connessi all'introduzione di nuove attività, il piano strategico potrebbe richiedere nuovi costi volti a migliorare l'operatività corrente. I costi di capitale in questo caso possono essere stimati allo stesso modo dei progetti per l'introduzione di nuovi servizi. Ma oltre a ciò, lo sviluppo della Banca può imporre requisiti completamente diversi sulla composizione e qualificazione del personale. Pertanto, il piano di sviluppo del personale della Banca è una parte necessaria di qualsiasi piano industriale. Il piano di sviluppo del personale dovrebbe prevedere e descrivere i seguenti punti: cambiamenti nella struttura organizzativa della banca connessi allo sviluppo della banca; variazione del numero e della struttura del personale della Banca, assunzioni o riduzioni di personale in alcune divisioni e assunzioni in altre; un piano di riqualificazione e alta formazione dei dipendenti della Banca; sistema di incentivazione per i dipendenti della banca.

Nel processo di sviluppo di un piano di sviluppo del personale, è necessario non solo descrivere qualitativamente le direzioni di cambiamento desiderate, ma anche stimare i costi ad esso associati.

Tutti i costi del personale, insieme ai costi associati a specifici progetti di sviluppo, dovrebbero riflettersi nell'utile e nel budget generale della banca, che determineranno l'importo dell'utile sufficiente. Sulla sua base verranno selezionate opzioni specifiche per il piano finanziario.

Fase 4- Affinamento del sistema dei limiti e determinazione dei loro valori nel periodo di pianificazione

In questa fase, sulla base degli indicatori calcolati durante l'analisi situazionale, si determinano i volumi ammissibili di transazioni con i vari clienti e gli scostamenti posizionali massimi tra attività e passività in termini di liquidità, termini, valute (un sistema di limiti). I limiti per i singoli gruppi di rischio sono fissati in modo che il loro importo sia limitato dal limite totale dell'importo totale dei rischi bancari (l'importo massimo delle perdite non deve in nessun caso superare l'importo dei fondi propri o del capitale della banca).

Fase 5- Sviluppo di un piano finanziario

La fase finale della pianificazione aziendale è cruciale per determinare le possibilità di attuazione degli obiettivi strategici prefissati e del piano d'azione proposto. In questa fase vengono pianificate le caratteristiche quantitative dell'attività della Banca (in primis il volume dell'operatività, le strutture dell'operatività attiva e quella passiva), che le consentirebbero di realizzare gli utili necessari per attuare programmi di sviluppo e di distribuire dividendi agli azionisti della Banca. Se non è possibile trovare reali opzioni di sviluppo dal punto di vista della pratica che diano il risultato finanziario necessario, la banca rivede le strategie e il piano d'azione precedentemente sviluppati, concentrandosi sul potenziale interno esistente dell'organizzazione. Il risultato della pianificazione finanziaria è il bilancio pianificato e il piano di entrate, spese e utili della Banca, nonché il calcolo pianificato delle componenti dei flussi di cassa.

2.2 Metodivietare lo sviluppo del business planca

I principali strumenti per sostanziare la fattibilità degli obiettivi strategici, che consentono di comprendere se ci sono risorse proprie e attratte sufficienti per raggiungerli, nell'Ordinanza n. 1176-U, l'analisi SWOT, il bilancio stimato, il reddito previsto e attività delle banche da parte della Banca di Russia, previsione dell'attuazione dei coefficienti obbligatori e degli obblighi di riserva obbligatoria.

Sembra opportuno considerare più in dettaglio la metodologia per condurre un'analisi SWOT e redigere un piano finanziario.

SWOT- unanalisi fornisce il quadro più completo delle condizioni iniziali per lo sviluppo della banca, determina le opportunità e le minacce poste dall'ambiente esterno della banca e valuta anche i punti di forza e di debolezza della banca, che generalmente determinano i fattori chiave di successo e competenze della banca. La base per l'analisi SWOT è un'analisi dello stato dell'ambiente in cui opera la banca (analisi esterna) e un'analisi del potenziale interno dell'organizzazione (analisi interna.

Analisi esterna comporta lo studio dello stato e della dinamica dei fattori esterni che incidono sulla banca nel presente o nel futuro e che incidono sull'organizzazione del lavoro e sulla sua condizione finanziaria, sui prodotti venduti e sui servizi forniti, sui suoi clienti, sui sistemi informativi, sul personale, ecc.

Analisi interna- studio dello stato e delle dinamiche di sviluppo della banca stessa, ovverosia tipologie, volumi e struttura di prodotti e servizi, base clienti e loro mutamenti nel tempo, sviluppo delle tecnologie (processi aziendali) della banca, miglioramento delle attività del personale, miglioramento della gestione della banca, innovazioni, progetti promettenti, attrezzature tecniche della banca, eccetera.

Durante la conduzione analisi esterna effettuato in sequenza:

* elaborazione di scenari di cambiamento della situazione economica e previsione della dinamica dei fattori esterni che li caratterizzano;

* individuazione dei principali fattori esterni, il cui mutamento può influenzare significativamente i risultati dell'attività della banca;

* analisi dell'attuale posizione competitiva della banca e dei suoi cambiamenti sotto l'influenza di fattori esterni chiave;

* segmentazione del mercato al fine di identificare potenziali opportunità che possono essere utilizzate per attaccare i concorrenti.

Si evidenziano caratteristiche di mercato che consentono di valutare il mercato in cui la banca intende operare:

o caratteristiche del mercato- Insieme a possono essere utilizzati per valutare lo stato del mercato (tassi di crescita storici e tassi di crescita probabili), i suoi principali andamenti e le principali caratteristiche della clientela (esigenze per i servizi bancari, frequenza di acquisto dei servizi, determinazione del grado di concentrazione della clientela, studio tendenze nella concentrazione dei clienti)

o indicatori di servizio- questi indicatori consentono di avere un'idea dei prodotti bancari, nonché di correlarli con i principali requisiti per loro da parte dei consumatori. Inoltre, lo studio delle caratteristiche dei servizi bancari dovrebbe fornire risposte alle domande relative alla definizione delle principali priorità nel loro sviluppo.

o indicatori di concorrenza- un insieme di questi indicatori è importante dal punto di vista della valutazione della competitività della banca nelle attuali condizioni di mercato in cui la banca opera o intende operare. Allo stesso tempo, è necessario: identificare i principali concorrenti e i settori di mercato da essi serviti (incluse le istituzioni non bancarie), valutare l'evoluzione del numero dei concorrenti, determinare il grado di concentrazione dei concorrenti, studiare le tendenze nella sezione delle sfere di influenza, determinano la relativa quota di mercato servita dalla banca

o caratteristiche ambientali- l'elenco delle caratteristiche del mercato comprende gli indicatori macroeconomici e il loro impatto sulla banca: tendenze economiche, politiche, tecnologiche, demografiche, culturali.

L'analisi delle caratteristiche è considerata in dinamica. Vengono individuati gruppi di indicatori interconnessi, il loro impatto sul reddito percepito dalla banca da alcuni tipi di attività bancaria (lavoro con la popolazione, operazioni con titoli, prestito, operazioni di assistenza al commercio estero, finanziamento di progetti, ecc.) e sul viene determinato il volume delle operazioni rilevanti.

Analisi interna La banca è condotta al fine di determinare i suoi forti lati competitivi, i vantaggi competitivi che consentono alla banca di svilupparsi con successo, nonché i punti deboli che ostacolano lo sviluppo della banca o rappresentano una minaccia per essa associati alla perdita di clienti e reddito. Quando si esegue un'analisi interna Vengono valutati i seguenti indicatori:

1. Gli indicatori del mercato conquistato - valutato quantitativamente e qualitativamente.

L'analisi quantitativa può essere svolta secondo i seguenti criteri: dinamica del numero totale di clienti bancari; dinamica del numero di clienti che consumano un determinato prodotto bancario; il numero medio di prodotti bancari per cliente della banca; il numero di conti clienti aperti e chiusi in dinamica.

Indicatore qualitativo del mercato conquistato - determinazione dell'opinione dei clienti sulla qualità dei servizi bancari, sull'immagine della banca nei vari gruppi della popolazione, sulle autorità e sugli organismi di regolamentazione, effettuata con l'ausilio di un questionario.

2. Analisi della situazione finanziaria della banca è l'indicatore principale in esame, che dà un'idea della presenza o assenza di opportunità per l'attuazione delle opzioni strategiche selezionate. Le sue fasi principali sono:

Analisi delle attività e passività della banca e del loro equilibrio: le fonti e le direzioni di investimento dei fondi e i rischi ad esso associati, vengono studiate le dinamiche del volume totale delle operazioni bancarie, l'adeguatezza del tasso di crescita delle attività, la struttura si valutano le operazioni attive e passive, si determina la quota delle attività operative

· Analisi dell'efficacia dell'attività della banca - valutazione della redditività dell'attivo e del costo dei fondi raccolti dai gruppi individuati nell'analisi della struttura dell'attivo e del passivo. Il confronto tra il rendimento del patrimonio e il costo dei fondi raccolti consente di determinare l'efficacia di alcune aree dell'operato della banca.

· Analisi dei rischi bancari - in questa fase dell'analisi della condizione finanziaria della banca, i rischi che la banca ha assunto, la loro attuazione nelle attività quotidiane, le modalità di assicurazione contro di essi (hedging) e i loro limiti (utilizzando il sistema di limiti) vengono rivelati. I risultati sono la base per lo sviluppo di una strategia di gestione del rischio per la banca.

· Analisi del capitale della banca - Vengono determinati la struttura del capitale, la quota nel capitale totale, nonché il rapporto tra capitale principale e capitale aggiuntivo. Nella pratica internazionale, la quota del capitale di base dovrebbe essere almeno il 50% del capitale della banca. L'adeguatezza del patrimonio della banca è valutata confrontando l'ammontare del capitale con l'ammontare delle attività di rischio ponderate

3. Adeguatezza della struttura organizzativa della banca ai compiti che essa risolve e garantire il dinamismo dello sviluppo, l'interazione delle sue singole unità.

4. Sufficienza del livello di qualificazione del personale bancario - la fase finale dell'analisi interna, valutando il personale della banca in termini di sufficienza/esodo del numero dei dipendenti, corrispondenza del livello di qualificazione alle funzioni svolte, motivazione del personale.

Documenti simili

L'essenza e il significato della pianificazione aziendale nella gestione aziendale, i principi dell'organizzazione di questo processo. Il concetto, lo scopo, gli obiettivi e le caratteristiche della redazione di un business plan. Raccomandazioni per migliorare l'efficienza della pianificazione in una determinata impresa.

tesina, aggiunta il 16/12/2014


Fondamenti teorici e metodologici per studiare il processo di gestione in un'organizzazione, le principali direzioni e fasi della gestione della pianificazione aziendale nelle organizzazioni del sistema sanitario. Obiettivi e realizzazione di un progetto commerciale per l'organizzazione del Centro di Riabilitazione.

tesi, aggiunta il 31/07/2010


Attività di investimento nel processo di pianificazione aziendale. Analisi delle attività produttive ed economiche dell'impresa. Pianificazione aziendale presso CJSC "Impianto di ventilazione Lissant". L'essenza del processo di investimento. Valutazione dell'efficacia di un progetto imprenditoriale.

tesi, aggiunta il 04/01/2011


L'essenza e gli obiettivi della pianificazione aziendale nella strategia finanziaria dell'impresa. La struttura e il contenuto del business plan, le modalità di pianificazione aziendale. Approcci metodici alla pianificazione aziendale presso l'Impresa Unitaria Municipale "Minsk Vegetable Factory", modi per migliorarne il meccanismo.

tesi, aggiunta il 06/12/2013


Fondamenti teorici della pianificazione aziendale. Il ruolo della pianificazione aziendale nella pianificazione strategica dell'attività economica di un'impresa. Sviluppo di un business plan per le attività di LLC Center "Electronic Information and Marketing System".

tesina, aggiunta il 29/08/2007


Il posto del business plan nel sistema di pianificazione interna. L'essenza del business plan e il suo significato. Caratteristiche della redazione di un business plan per le vendite di porte d'ingresso e interne. Sviluppo di misure per migliorare l'efficienza economica dell'impresa.

tesi, aggiunta il 16/04/2012


La necessità e l'essenza della pianificazione strategica per l'efficienza dell'impresa. La struttura generale e il contenuto delle sezioni del piano industriale della flotta di taxi "Velocità". Valutazione dell'efficienza economica del business plan, valutazione dei possibili rischi.

tesi, aggiunta il 26/12/2010


Piano aziendale nel sistema di pianificazione. Il concetto, lo scopo, gli obiettivi e le caratteristiche della redazione di un business plan. Caratteristiche delle principali sezioni del business plan. Analisi di indicatori di performance tecnica ed economica. Valutazione strategica dell'ambiente interno dell'organizzazione.

tesi, aggiunta il 18/06/2012


L'essenza e gli obiettivi della pianificazione aziendale nel processo di creazione di nuovi progetti di investimento nell'impresa, i suoi vantaggi. Il piano aziendale come strumento conveniente per pianificare le attività dell'organizzazione, i requisiti per esso, la struttura interna e i contenuti.

lavoro di laboratorio, aggiunto il 04/09/2014


Vantaggi della pianificazione. Il business plan come forma di pianificazione. Funzioni, scopo e principi di pianificazione. Struttura e caratteristiche della redazione di un business plan. Caratteristiche della pianificazione aziendale in Russia e all'estero. Idee di business e le sue fonti.

Uno dei documenti forniti dai fondatori alla Banca centrale della Federazione Russa durante la creazione di un nuovo istituto di credito è il suo piano aziendale.

Un business plan è un documento per i prossimi due anni civili contenente un programma proposto di azioni di un istituto di credito, inclusi parametri (indicatori) e risultati di performance attesi, e che consente alla Banca centrale della Federazione Russa di valutare:

1) la capacità dell'ente creditizio di garantire la stabilità finanziaria, rispettare gli standard di performance prudenziale e gli obblighi di riserva obbligatoria, rispettare i requisiti di legge per garantire gli interessi dei creditori e dei depositanti;

2) la capacità dell'organizzazione creditizia di esistere a lungo termine come organizzazione commerciale redditizia;

La Banca centrale della Federazione Russa o una filiale territoriale della Banca centrale della Federazione Russa ha il diritto di rifiutare la registrazione statale del fondatore di un istituto di credito di nuova creazione, nonché dell'istituto di credito esistente nell'espansione delle sue attività, cambiando il tipo, la riorganizzazione, in caso di accertamento di informazioni false, incomplete o contraddittorie nel piano aziendale presentato e incoerenza del piano aziendale del contenuto ai fini della sua presentazione alla Banca centrale della Federazione Russa.

Il business plan viene presentato:

1) in primo luogo, quando si crea un'organizzazione creditizia - da un rappresentante autorizzato dei fondatori che richiede la registrazione statale di un'organizzazione creditizia e rilascia una licenza per svolgere operazioni bancarie;

2) in secondo luogo, quando si ampliano le attività di un istituto di credito ottenendo licenze aggiuntive per operazioni bancarie - da un istituto di credito che richiede una licenza per espandere le proprie attività;

3) in terzo luogo, quando si cambia il tipo di organizzazione creditizia (organizzazione creditizia non bancaria -

per una banca o una banca - per un istituto di credito non bancario) - da un istituto di credito che richiede il cambio di tipologia;

4) in quarto luogo, in caso di riorganizzazione in forma di fusione, scissione, scissione, trasformazione - da parte di un rappresentante degli istituti di credito che ha deciso di riorganizzarsi;

5) in quinto luogo, in caso di riorganizzazione degli enti creditizi in forma di fusione - da parte dell'istituto di credito cui avviene la fusione.

Il business plan è approvato dall'assemblea generale dei fondatori (partecipanti) dell'istituto di credito.

Il business plan di un istituto di credito deve contenere: informazioni generali sull'istituto di credito; finalità, obiettivi, politica di mercato dell'istituto di credito; informazioni sul sistema di gestione; informazioni sui fondatori (partecipanti); informazioni sulla garanzia delle attività dell'ente creditizio; altri indicatori significativi che, a giudizio dell'ente creditizio, sono necessari per rendere noti i principali obiettivi del piano industriale.

Il business plan di un ente creditizio deve soddisfare i seguenti requisiti per la sua progettazione e composizione delle domande:

1) informazioni sull'approvazione del business plan (la data e il numero del verbale relativo all'assemblea dei fondatori (partecipanti) che ha approvato il business plan sono riportati sul frontespizio del business plan);

2) le informazioni generali sull'istituto di credito sono riportate nella prima pagina (dopo il titolo) del business plan; saldo di liquidazione con scomposizione dei singoli articoli; 3) un piano delle entrate, delle spese e degli utili con la scomposizione delle singole voci;

4) previsione del rispetto di alcuni standard obbligatori;

5) previsione dell'adempimento degli obblighi di riserva obbligatoria; le ipotesi formulate nel business plan;

6) i risultati di un'analisi SWOT, che consente di identificare e strutturare i punti di forza e di debolezza di un istituto di credito, nonché le potenziali opportunità e minacce.

Maggiori informazioni sull'argomento 32. Piano aziendale di un istituto di credito:

1. 2. Requisiti degli enti creditizi in fase di costituzione
2. 3. Procedura per ottenere il previo consenso della Banca di Russia per l'acquisizione e (o) ricezione di azioni (partecipazioni) in un istituto di credito per la gestione fiduciaria

Il piano aziendale di un ente creditizio operativo deve riflettere l'impatto dei motivi che hanno richiesto la sua presentazione alla Banca di Russia (in conformità al paragrafo 2 della presente direttiva) sull'esecuzione dei compiti di cui al paragrafo 1.1 della presente direttiva.

Nota. Un istituto di credito operativo è un istituto di credito che ha una licenza dalla Banca di Russia per svolgere operazioni bancarie.

3.2. Il business plan di un ente creditizio deve soddisfare i seguenti requisiti per la sua progettazione e composizione delle domande:

Informazioni sull'approvazione del business plan (la data e il numero dei relativi verbali dell'assemblea dei fondatori (partecipanti) che hanno approvato il business plan sono riportati sul frontespizio del business plan (Appendice 5 alla presente Istruzione);

Le informazioni generali sull'istituto di credito sono riportate nella prima pagina (dopo il titolo) del business plan (Appendice 6 alla presente Istruzione);

La previsione per l'adempimento di alcuni standard obbligatori è presentata sotto forma di Appendice 3 alla presente Istruzione;

Nel presentare le informazioni previste dai requisiti per il contenuto del business plan definiti dalla presente Direzione, si raccomanda di attenersi alla struttura tipica del business plan (Appendice 7 alla presente Direttiva).

3.3. Le informazioni contenute nel business plan devono necessariamente rivelare il contenuto dei seguenti aspetti relativi all'attività dell'ente creditizio. La divulgazione di questi aspetti dovrebbe includere i risultati di un'analisi SWOT che consenta di identificare e strutturare i punti di forza e di debolezza dell'ente creditizio, nonché potenziali opportunità e minacce.

3.3.1. Obiettivi, obiettivi e politica di mercato dell'istituto di credito.

Nel fissare scopi e obiettivi, un ente creditizio dovrebbe riflettere una visione a lungo termine del suo ruolo e della sua posizione nel mercato dei servizi bancari, le caratteristiche specifiche del suo posizionamento nell'ambiente di mercato, nonché i principi più significativi dell'attività commerciale.

Principi aziendali:

Per quanto riguarda le attività commerciali (orientamento al target per segmenti del mercato bancario e dei servizi finanziari, determinazione della specializzazione di mercato di un istituto di credito, aspetto territoriale delle attività commerciali di un istituto di credito);

In relazione al cliente (orientamento al target in relazione alla base clienti, una breve e chiara descrizione di quali bisogni di quali clienti e come l'istituto di credito intende provvedere);

In relazione a dirigenti e dipendenti (orientamento al target in relazione alla cultura d'impresa di un istituto di credito);

In relazione ai fondatori (partecipanti) (descrizione degli interessi dei fondatori (partecipanti) derivanti dagli obiettivi (compiti) da essi fissati per l'istituto di credito, e come l'istituto di credito intende soddisfarlo);

Per quanto riguarda le tecnologie bancarie (orientamento al target in relazione all'uso e al miglioramento delle tecnologie bancarie).

La politica di mercato di un istituto di credito deve contenere una descrizione dello spettro delle sue operazioni e transazioni bancarie (il previsto cambiamento dello spettro rispetto allo stato attuale - per gli istituti di credito esistenti che acquisiscono istituti di credito, istituti di credito creati a seguito della trasformazione; lo spettro previsto - per gli istituti di credito creati a seguito di altre forme di riorganizzazione, nonché per gli istituti di credito di nuova creazione).

3.3.2. L'influenza delle condizioni economiche e giuridiche del paese e delle regioni sulle attività di un istituto di credito.

Un ente creditizio deve esprimere la propria valutazione dell'impatto della dinamica di sviluppo degli indicatori economici e degli indicatori che caratterizzano i mercati finanziari (compresi gli indicatori riportati nell'appendice 4 della presente direttiva) sui principali settori di attività commerciale, tenendo conto, tra l'altro , orientamento al prodotto e prospettive di sviluppo dell'attività imprenditoriale nel contesto regionale, tra cui:

I risultati delle ricerche di mercato (tipi di servizi con domanda solvibile, clienti principali e loro preferenze, potenziali concorrenti, vantaggi di questo istituto di credito, misure per conquistare una nicchia nel mercato dei servizi bancari (attività in corso, opportunità e vincoli per espandere la nicchia e gamma di operazioni bancarie - per gli istituti di credito esistenti; opportunità e limiti nella conquista di una nicchia - per gli istituti di credito di nuova creazione);

La distribuzione effettiva dei volumi di attività di un istituto di credito per regione (opportunità e limitazioni per lo sviluppo delle succursali esistenti, uffici di rappresentanza, divisioni strutturali interne e uffici di cambio - per gli istituti di credito esistenti (compresi quelli che modificano la tipologia di istituto di credito), acquisizione di credito istituti di credito, istituti di credito creati a seguito di trasformazioni, istituti di credito creati a seguito di altre forme di riorganizzazione).

3.3.3. Descrizione dei principali parametri delle operazioni attive e passive, i risultati finanziari attesi dovrebbero includere:

Analisi delle operazioni attive (effettuate in termini di tipologie di operazioni, liquidità, redditività, grado di rischio, termini di collocamento) sulla base delle Appendici 1 e 1.1 alla presente Istruzione;

Analisi delle operazioni passive (effettuate per tipologia di operazioni, termini di attrazione, costo delle risorse attratte, controparti) sulla base degli Allegati 1 e 1.1 alla presente Istruzione;

Analisi dello stato e della dinamica dei fondi propri (capitale) calcolati in conformità al regolamento della Banca di Russia n. 159-P del 26 novembre 2001 "Sulla metodologia per il calcolo dei fondi propri (capitale) degli istituti di credito" (secondo i risultati di ciascun anno di operatività), sostanziazione degli indicatori nella sezione “Fondi propri” delle passività del saldo liquidativo (Appendice 1 alla presente Istruzione);

Nota. Per gli enti creditizi operativi, nel determinare la struttura del saldo di regolamento pianificato alla fine del primo anno di operatività, vengono presi come base i dati dell'ultimo periodo di segnalazione.

3.3.4. Gestione del rischio di un ente creditizio (rischio di credito, rischio di liquidità, rischio di cambio, rischio di mercato, operativo e altri rischi).

Un istituto di credito deve divulgare i principi bancari interni di gestione del rischio, misure per prevenire difficoltà finanziarie.

3.3.5. Valutazione del rispetto dei coefficienti obbligatori e degli obblighi di riserva obbligatoria:

Calcolo delle norme prudenziali delle attività che hanno una valutazione quantitativa, giustificazione e valutazione della conformità degli indicatori pianificati ai criteri stabiliti (a partire dall'inizio di ogni anno di attività) sulla base dell'Appendice 3 alla presente Istruzione;

Calcolo delle deduzioni sulle riserve obbligatorie (a partire dall'inizio di ogni anno di attività) sulla base degli indicatori dell'Appendice 1.1 ("Decifrazione delle singole voci di bilancio", "Struttura delle attività e delle passività di un ente creditizio") e dell'Appendice 4 a questa Istruzione.

3.3.6. Lo stato, le opportunità e i limiti dello sviluppo della base clienti, tra cui:

Lo stato attuale della base clienti, il cambiamento pianificato rispetto allo stato attuale - per gli istituti di credito esistenti (compresi quelli che cambiano la tipologia di istituto di credito), gli istituti di credito incorporati, gli istituti di credito creati a seguito della trasformazione;

Base clienti pianificata - per gli istituti di credito creati a seguito di altre forme di riorganizzazione, nonché per gli istituti di credito di nuova creazione.

3.3.7. Opportunità e limiti per lo sviluppo di una rete di sportelli, uffici di rappresentanza, divisioni strutturali separate e uffici di cambio nelle regioni alle quali l'istituto di credito intende estendere la propria influenza.

3.3.8. Partecipazione a gruppi bancari e partecipazioni bancarie: un elenco dei componenti di gruppi bancari e/o partecipazioni bancarie (denominazione della società (ufficiale completo) indicante la forma giuridica, l'ubicazione, l'area di attività della persona giuridica) indicando l'istituto di credito capogruppo di il gruppo bancario e/o le organizzazioni capogruppo di una holding bancaria (società di gestione di una holding bancaria), che includono e/o intendono includere l'istituto di credito specificato.

3.3.9. Informazioni sul sistema di controllo, che includono una descrizione dei seguenti elementi:

Schema di gestione dell'ente creditizio, principi di ripartizione delle funzioni gestionali tra gli organi di gestione dell'ente creditizio e poteri tra i responsabili dell'ente creditizio, compresa la subordinazione e le funzioni delle divisioni strutturali e dei comitati (indicandone i nomi e il numero previsto di personale delle divisioni strutturali);

Sviluppo del sistema di gestione di un ente creditizio, compresa la struttura organizzativa, il miglioramento delle tecnologie bancarie, lo sviluppo del sistema di controllo interno, il sistema di contabilità di gestione, il passaggio alla contabilità secondo gli standard internazionali di contabilità e rendicontazione finanziaria);

ConsultantPlus: nota.

Il regolamento della Banca centrale della Federazione Russa del 28.08.1997 N 509 è diventato non valido il 15 febbraio 2004 in relazione alla pubblicazione della Direttiva della Banca centrale della Federazione Russa del 16.12.2003 N 1354-U.

I requisiti per l'organizzazione del sistema di controllo interno negli enti creditizi sono stabiliti dal Regolamento della Banca centrale della Federazione Russa del 16 dicembre 2003 N 242-P.

Sistema di controllo interno: una descrizione del sistema di controllo interno in un istituto di credito (in conformità con i requisiti del regolamento della Banca di Russia n. 509 del 28 agosto 1997 "Sull'organizzazione del controllo interno nelle banche" (come modificato e integrato) ), incl. la composizione quantitativa e del personale del servizio di controllo interno (per gli enti creditizi esistenti - i risultati conseguiti dal servizio di controllo interno), una descrizione del sistema intrabancario di contrasto alla legalizzazione (riciclaggio) dei proventi di reato (una descrizione del efficacia del sistema - per gli enti creditizi esistenti);

Documenti che regolano l'esecuzione delle operazioni bancarie (entro l'inizio delle operazioni e delle operazioni bancarie devono entrare in vigore i documenti interni che definiscono la procedura per la loro attuazione), la procedura per la loro approvazione.

3.3.10. Elenco dei fondatori (partecipanti) e gruppi di persone:

Fondatori (partecipanti) di un istituto di credito che possiedono (acquisiscono) esclusivamente più del 5 per cento delle azioni (partecipazioni) di un istituto di credito;

Fondatori (partecipanti) di un istituto di credito che possiede (acquista) più del 5 per cento di azioni (partecipazioni) di un istituto di credito come parte di un gruppo di persone;

Soggetti che possono esercitare, direttamente o indirettamente (per interposta persona), un'influenza notevole sulle decisioni degli organi di amministrazione dell'ente creditizio, anche nell'ambito di un gruppo che non sia un gruppo bancario o una holding bancaria, dovuta ad un'influenza notevole sull'ente creditizio che rappresenta il business plan.

Tale elenco deve contenere le seguenti informazioni:

Informazioni sui fondatori (partecipanti) dell'istituto di credito - dati del passaporto di una persona fisica, nome della società (ufficiale completo) che indica la forma organizzativa e giuridica, l'ubicazione e il campo di attività della persona giuridica;

La natura dei legami tra i fondatori (partecipanti), tra cui: la struttura di un gruppo di persone in grado di esercitare un'influenza notevole (ai sensi dell'articolo 4 della legge federale "Sulle banche e sull'attività bancaria") sulle decisioni prese dagli organi di gestione dell'ente creditizio; la base per la quale la persona è inclusa nel gruppo di persone (è opportuno prevedere uno schema che consenta a dette persone di esercitare un'influenza notevole sulle decisioni assunte dagli organi di gestione dell'ente creditizio, indicando le modalità di possibile influenza: partecipazione al capitale , partecipazione agli organi di gestione, conclusione di contratti, esistenza di legami familiari tra persone fisiche, ecc.), nonché la quota del numero dei voti del "gruppo di persone" sul numero totale dei voti dei fondatori (partecipanti ) della compagnia.

ConsultantPlus: nota.

La legge federale n. 117-FZ del 23.06.1999 "Sulla protezione della concorrenza nel mercato dei servizi finanziari" è divenuta nulla a causa dell'adozione della legge federale n. 135-FZ del 26.07.2006 "Sulla protezione della concorrenza".

La legge federale n. 135-FZ del 26 luglio 2006 ha eliminato la definizione del termine "gruppo di persone" dall'articolo 4 della legge della RSFSR n. 948-1 del 22 marzo 1991. Si veda la legge federale n. 135-FZ del 26 luglio 2006 "sulla protezione della concorrenza" per una nuova definizione del termine "gruppo di persone".

Nota. Un gruppo di persone indica un gruppo di persone giuridiche e (o) persone fisiche riconosciute come un gruppo di persone ai sensi della legge federale "Sulla protezione della concorrenza nel mercato dei servizi finanziari" e della legge della RSFSR "Sulla concorrenza e restrizione di Attività di monopolio nei mercati delle materie prime", nonché le persone giuridiche, che fanno parte di un'associazione di persone giuridiche che non è una persona giuridica, in cui una persona giuridica ha la capacità di avere direttamente o indirettamente (tramite un terzo) un impatto sulle decisioni assunte dagli organi di gestione di altre persone giuridiche (incluse quelle che fanno parte di un gruppo bancario, holding bancaria) o di un'associazione di persone giuridiche saranno riconosciute come gruppo bancario o holding bancaria per effetto dell'acquisizione di azioni (quote) di un istituto di credito secondo la procedura prevista dalla legge);

Informazioni sulla posizione finanziaria e sulle attività economiche dei fondatori (partecipanti) - persone giuridiche: i principali indicatori che caratterizzano le attività economiche e la posizione finanziaria del fondatore (partecipante) acquisendo (possedendo) più del 20 percento (s) di azioni (azioni) di un istituto di credito o di essere un membro di un gruppo di persone che acquisiscono (possiedono) più del 20 percento di azioni (azioni) di un istituto di credito; le informazioni specificate sono incluse nel business plan in conformità con le informazioni fornite dai fondatori (partecipanti) all'ultima data di riferimento precedente la data di approvazione del business plan (queste informazioni non sono fornite dagli enti creditizi operativi se ci sono nessuna variazione nella composizione dei fondatori (partecipanti) e nel rapporto tra le quote (azioni) nel capitale autorizzato alla data di approvazione del piano industriale rispetto all'elenco dei fondatori (partecipanti) dell'istituto di credito, precedentemente presentato a l'ufficio territoriale della Banca di Russia secondo le modalità previste dai regolamenti della Banca di Russia).

Il sistema degli incentivi al lavoro in un istituto di credito.

Il business plan di un istituto di credito è un documento ufficiale, destinato ai prossimi due anni civili, contiene il programma principale di azioni dell'istituto di credito creato, inclusi i parametri principali e il risultato atteso dall'attività.

Descrizione dell'impresa

Il business plan di un'organizzazione creditizia è la base per la creazione di un'organizzazione non bancaria, il cui principale campo di attività è la creazione, la promozione di un'organizzazione per l'erogazione di vari tipi di prestiti, dai piccoli prestiti al consumo ai mutui , che porterà al proprietario un profitto nell'importo previsto. Un istituto di credito deve svolgere tutta una serie di servizi volti a concedere prestiti a persone fisiche e giuridiche.

Descrizione dei servizi

L'istituto di credito stabilito deve svolgere i seguenti servizi:

Prestito a privati ​​su richiesta presentata per iscritto, dopo aver esaminato l'elenco completo dei documenti che consentono di concedere un prestito;

Prestito a persone giuridiche su loro richiesta scritta, dopo un approfondito studio dell'elenco completo dei documenti presentati che consentono di concedere un prestito;

Emissione di prestiti online;

Altri servizi di questo scopo non specificati in anticipo nel presente piano industriale.

I servizi primari comprendono un'ampia gamma di servizi secondari, ma molto importanti:

Valutazione del merito creditizio del cliente;
- predisposizione di schemi individuali per il calcolo del contratto di finanziamento;
- rifinanziamento mutuo ipotecario, ecc.

Analisi di mercato

Al momento della stesura del business plan, il mercato è già pieno di imprese simili di varie dimensioni. Le organizzazioni operative hanno forme di proprietà sia pubbliche che private. L'aumento dell'intensità dei prestiti di credito ha mostrato che gli istituti di credito già esistenti non possono servire pienamente la base clienti, quindi questo settore ha grandi possibilità di trovare la sua nicchia a causa della concorrenza non molto forte. Per raggiungere il successo nell'area del "credito", è necessario acquisire una buona reputazione, che influenzerà la formazione e l'espansione della base clienti.

Piano di produzione

Il business plan di un istituto di credito è una dichiarazione scritta dell'intenzione commerciale di creare un istituto di credito che servirà diverse categorie della popolazione. Il livello di produzione dipende dall'ubicazione corrente dell'organizzazione creditizia, dalla reputazione, dalla base di clienti e dal numero di concorrenti che lavorano vicino all'organizzazione.

Un'organizzazione non bancaria di credito finanziario deve rispettare tutti gli standard legislativi al fine di fornire servizi specifici. Deve garantire la propria stabilità finanziaria al fine di eliminare tutti i rischi e garantire la salvaguardia degli interessi dei clienti. Altro punto fondamentale è la corretta e lecita politica di attività, nonché l'adeguatezza della gestione dell'istituto di credito. Naturalmente, il punto principale è la strategia per garantire l'esistenza a lungo termine e redditizia dell'impresa. Nel prestito, stabilità e longevità sono un segno di qualità.

Piano finanziario

Spese

Prima dell'inizio del funzionamento di questa organizzazione, avrai bisogno di un capitale iniziale per un importo di 200.000 dollari USA, che equivale a 6.000.000 di rubli. Questo capitale dovrebbe essere speso per la costruzione o l'affitto di spazi per uffici, la remunerazione dei dipendenti dell'organizzazione, l'emissione di prestiti, il regolamento del quadro giuridico e altre spese aggiuntive.

Reddito

I proventi del funzionamento di un istituto di credito devono essere mantenuti al livello del 10% dell'importo del capitale iniziale per ogni anno solare. L'eccessivo raggiungimento del livello di reddito stabilito è benvenuto.

Che cos'è un business plan

Per ottenere un prestito bancario per le esigenze dell'azienda, è necessario redigere su carta un progetto competente ed economicamente valido.

Un business plan per ottenere un prestito è un tipo di documento che analizza e delinea tutte le possibilità per avviare o espandere un'impresa.

Nel piano, dovresti descrivere come utilizzerai i fondi ricevuti.

Differenze da un normale business plan

Ci sono una serie di differenze:

• In un business plan per un prestito, giustifichi la tua necessità di finanziamento, in un determinato periodo di tempo;
• è necessario dimostrare che i fondi presi in prestito sono necessari specificamente per lo sviluppo del business;
• il documento sviluppato deve confermare che il suo proprietario è solvibile e sarà in grado di effettuare i pagamenti del prestito in tempo.

Il piano dovrebbe dimostrare alla banca che è sicuro prestarti denaro. Per fare questo, sarà analizzato e valutato.

Quando un business plan è richiesto da un istituto di credito

Il documento verrà richiesto all'istituto di credito se:

• sei una ditta individuale;
• i fondi di credito sono necessari per un periodo considerevole (più di 3 anni);
• non ci sono abbastanza garanzie;
• la società opera da meno di sei mesi;
• richiedi condizioni preferenziali di accredito.

Esempi di business plan per ottenere un prestito da una banca

Di seguito sono riportati esempi di piani aziendali. Ma ti consigliamo vivamente di elaborare un piano aziendale da solo o con l'aiuto di specialisti. Gli esempi sono solo a scopo illustrativo. Puoi scaricarli dai link:

1. Piano aziendale di servizio;
2. Piano aziendale di costruzione;
3. Piano aziendale di produzione;
4. Piano aziendale per le imprese agricole;
5. Business plan per la vendita di beni.

Come scrivere un business plan per una banca

Non esiste uno standard generale per lo sviluppo di questo documento. Le organizzazioni bancarie nella Federazione Russa possono imporre i propri requisiti al campione. Pertanto, prima di iniziare a sviluppare un documento, decidi a quale banca rivolgerti per un prestito.

Il business plan della banca deve contenere le seguenti sezioni:

• riepilogo;
• la forma giuridica della società;
• caratteristiche del settore in cui opera l'azienda;
• analisi di mercato;
• piano di marketing;
• indicatori economici aziendali;
• piano di produzione;
• progetto finanziario;
• analisi e valutazione dei possibili rischi
• un piano per la restituzione dei fondi di credito;
• conclusione.

Riepilogo

Questa la sintesi del business plan. Riflette tutti gli aspetti positivi del progetto, la sua redditività e le modalità di lavoro nel mercato. Sebbene questa sezione venga prima, dovrebbe essere scritta per ultima, poiché formula le tesi principali per tutte le sezioni del piano.

Stato giuridico

In questa sezione devi scrivere:

• nome completo e legale indirizzo aziendale;
• struttura degli organi di governo;
• forma di proprietà;
• forma organizzativa e giuridica;
• i tuoi dati di contatto.

Caratteristiche del settore in cui opera la vostra azienda

Qui descrivi in ​​modo completo il concetto della tua attività: informazioni dettagliate sull'azienda, quali prodotti o servizi offri. Vale anche la pena notare da quanto tempo l'azienda opera in questo settore. Annotare la disponibilità di magazzini e uffici, trasporti e così via.

Analisi di mercato

In questa parte, analizza a quali clienti si rivolge l'azienda. Se quest'ultimo non può ancora essere classificato come globale e hai bisogno di un piccolo importo di prestito, puoi utilizzare i dati del sondaggio e le informazioni da fonti aperte per l'analisi. Se il progetto è di grandi dimensioni, dovrai condurre un'analisi approfondita del segmento di mercato.

Piano di marketing

In questa parte è necessario considerare i volumi di vendita pianificati, analizzare il possibile mercato di vendita e la presenza dei concorrenti. Prestare particolare attenzione alle attività di quest'ultimo, poiché la presenza di seria concorrenza provoca difficoltà per l'attuazione del progetto.

Indicare inoltre:

• vantaggi del prodotto rispetto agli analoghi stranieri;
• mezzi e modalità di promozione dei manufatti.

Performance economica della tua azienda

Fornire stime dei costi e dei profitti dell'azienda e analizzare le opportunità per aumentare la redditività e ridurre i costi. Indicare numeri reali, non prenderli "dal soffitto", non sopravvalutare o sottovalutare gli indicatori.

Piano di produzione

Questa sezione è una delle principali. Specificare qui:

• quali moderne tecnologie utilizzate nel processo produttivo;
• in che misura la tua azienda è dotata di attrezzature e quanto viene sfruttata;
• se la produzione necessita di ammodernamento;
• quali misure devono essere adottate per migliorare il processo produttivo;
• il costo di produzione di ogni tipo di prodotto.

progetto finanziario

Questo punto del piano è una priorità per ottenere fondi presi in prestito. Una sezione di esempio potrebbe includere le seguenti informazioni:

• informazioni sulle spese fisse e iniziali;
• costo calcolato delle merci;
• un'indicazione della necessità di finanziare il progetto con fondi di credito;
• ritorno del business pianificato in scenari reali, ottimisti e pessimisti;
• descrizione di ciascuna fase di rimborso del prestito;
• previsione della liquidità aziendale;
• stipendi dei dipendenti e spese pubblicitarie.

Conclusione

Descrivi i risultati delle attività dell'azienda che ti aspetti di ricevere. È importante che questi ultimi siano realistici, che è ciò di cui i dipendenti della banca devono essere convinti.

Il business plan di qualsiasi azienda è un documento unico nel suo genere, il cui volume è di scarso interesse per un istituto di credito. L'importante è riflettere chiaramente le prospettive di sviluppo del business e prescrivere i punti da cui risulterà chiaro che si potrà rimborsare il prestito.

Quando si sviluppa un piano aziendale per ottenere un prestito, gli esperti consigliano di prestare attenzione a diversi punti importanti:

1. Assicurati di considerare lo scenario più pessimistico per lo sviluppo degli eventi.

Analizza come si svilupperà l'azienda se le tasse aumentano, la domanda di prodotti diminuisce, un gran numero di dipendenti lascia contemporaneamente e così via. I dipendenti della banca verificheranno non solo come hai effettuato i calcoli, ma anche come il piano corrisponde alla realtà. Pertanto, non dipingere un'immagine eccessivamente ottimista.

2. Tieni traccia della tua storia creditizia.

Se sei stato delinquente su prestiti precedenti, anche un piano aziendale perfetto non ti aiuterà a ottenere l'approvazione per un nuovo prestito. Non ha senso nascondere queste informazioni, poiché si apriranno comunque durante il processo di verifica.

3. Giustifica ogni numero.

Descrivi in ​​dettaglio i primi mesi di attività della tua azienda. Gli esperti considerano l'errore più comune nella stesura di un business plan come aspettative troppo alte da parte di un imprenditore. E questo vale per il reddito che prevedi di ricevere.

Per aumentare le tue possibilità di accettazione da parte della banca del tuo piano, procedi nel seguente modo:

• elaborare un modello finanziario con competenza e professionalità;
• effettuare calcoli sulla base dei soli dati reali;
• analizzare attentamente tutti i rischi;
• redigere un documento secondo gli standard adottati in una particolare organizzazione bancaria.

Elabora un piano aziendale in modo che tutti gli indicatori delle attività dell'azienda siano considerati nella massima misura e il prestatore, senza nemmeno conoscere l'attività, possa dare un'impressione dell'affidabilità della tua azienda e di te come mutuatario.