Kompetensi kunci

Kompetensi kunci

Kompetensi dari bahasa Latin competo - "Saya mencapai, saya sesuai dengan pendekatan." Kompetensi profesional sebenarnya adalah kemampuan untuk memenuhi kewajiban kerja seseorang sesuai dengan norma dan standar yang diterima, yaitu berhasil, tanpa kendali dan bantuan dari luar yang konstan (tidak terencana).

Tujuan penonjolan kompetensi adalah untuk meningkatkan efisiensi (kualitas dan kuantitas) perusahaan. Jika seseorang dapat menunjukkan keterampilan dan hasil kerja yang diperlukan, dia cocok untuk kita. Kompetensi diperlukan untuk penilaian awal dan pemantauan menengah atas kemampuannya, bantuan dalam pengembangannya dan koreksi kesalahan, untuk memahami diri sendiri pada akhirnya.

Ada banyak interpretasi konsep "kompetensi" dan, karenanya, pendekatan untuk alokasi dan penggunaannya.

1. Kompetensi kunci - kualitas dan sifat kepribadian seorang profesional, memungkinkan untuk melakukan tugas yang diberikan kepada karyawan sesuai dengan fungsi bisnis utama organisasi dan unit.

1. Kunci khusus kompetensi bisnis— pada tingkat pengetahuan perusahaan, dengan mempertimbangkan kekhasan budaya perusahaan.
2. Satu set kompetensi untuk posisi dari set lengkap competisi(akan disajikan di bawah).
3. Kompetensi yang disajikan baik pribadi maupun profesionalkualitas(Lihat lampiran 4 ).

Kehadiran kompetensi sama sekali tidak mengecualikan daftar paparameter evaluasi kerja, kompetensi mana yang dapat dimasukkan, jika tidak, mereka hanya membingungkan manajer dan karyawan itu sendiri, mengubah penilaian menjadi prosedur yang terlalu dangkal dan tidak efisien. Bagaimana, misalnya, mengganti indikator kuantitatif pekerjaan karyawan atau penilaian penampilan dan disiplin mereka dengan kompetensi?!

Kompetensi- ini disederhanakan, direduksi menjadi pemahaman mutlak dan (atau) disintesis, diisolasi dari definisi "cerita rakyat" (lebih disukai dalam bahasa kerja manajer dan karyawan) dari properti profesional dan pribadi karyawan yang sukses, yang menurutnya paling mudah untuk cepat atau dalam satu set dengan kriteria (parameter) lain mengevaluasi pekerjaan karyawan perusahaan ini, dengan tunduk pada bahasa budaya perusahaan yang sama.

Kompetensi sebagai keterampilan dan kemampuan. Perbedaannya adalah bahwa keterampilan adalah tindakan spesifik dengan hasil yang diharapkan, sedangkan kompetensi biasanya tidak dijelaskan dalam hal hasil akhir, tetapi dapat dan pada akhirnya harus dijelaskan atau dibuat darinya.

Dalam praktiknya, semua pendekatan ini bersinggungan dan saling melengkapi. Misalnya, sebagai bagian dari penilaian atau pengesahan kinerja tahunan, karyawan di sebagian besar perusahaan juga dinilai berdasarkan serangkaian kompetensi. Atas dasar yang terakhir, departemen SDM dapat menyusun profil keberhasilan untuk setiap posisi dan tingkat target pengembangan kompetensi untuk tahun depan dalam hal pengembangan karir dan profesionalisme seorang karyawan di dalam perusahaan. Untuk setiap kelompok posisi dari spesialisasi tertentu, dapat dan harus ada hierarki kompetensi mereka sendiri, mungkin dari daftar lengkap yang umum. Dalam hierarki ini, ada 4-7 area yang paling dihargai - kompetensi utama, atau dasar.

Untuk kepala departemen penjualan, yang paling penting adalah:

kualitas komunikatif;

keterampilan organisasi;

orientasi klien;

pendekatan kewirausahaan dan keuangan. Bagi seorang editor sastra penting:

kesabaran;

perhatian;

kemampuan untuk meyakinkan;

melek huruf "bawaan".

Di bawah ini adalah contoh dengan prioritas yang ditetapkan untuk tiga profil profesional (Tabel 1).

Hampir selalu jelas bagi para praktisi di dalam perusahaan apa yang mereka maksud dengan “keramahan” atau “kemajuan pandangan”, tetapi untuk mencegah kesalahpahaman, masih lebih baik untuk memperbaiki apa yang terdiri dari dan apa yang ada dalam kegiatan kelompok karyawan tertentu. Keterampilan komunikasi seorang sekretaris untuk klien dapat mencakup:

penyesuaian diri yang positif;

pengalaman konseling telepon;

orientasi hidup untuk membantu orang;

keramahan pribadi.

Sosiabilitas adalah "kemampuan, secara positif memahami klien apa pun, panggilan apa pun, untuk dapat dengan cepat memahami esensi dan arahnya dan merespons sesuai dengan norma budaya tertentu dan di bidang informasi parameter tertentu" (perumusan kompetensi "kesosialan sekretaris" dari salah satu perusahaan Internet. — Catatan. autentik.).

Proses bekerja dengan kompetensi paling baik dilakukan dalam urutan teknologi yang serupa dengan yang ditunjukkan di bawah ini. Ini akan memungkinkan mereka untuk digunakan dengan dampak dan manfaat terbesar bagi semua pemangku kepentingan di dalam perusahaan.

Siklus kerja penuh dengan kompetensi di seluruh organisasi.

1. Deskripsi daftar lengkap kompetensi yang penting untuk keberhasilan kerja sekelompok karyawan, ahli.

1. Alokasi kompetensi dasar (kunci, inti) atau, mungkin, kompetensi makro. Kompetensi makro adalah kombinasi unik dari pengetahuan profesional, keterampilan dan pengalaman, dinyatakan dalam teknologi untuk menciptakan dan mendistribusikan produk (pengetahuan manajerial, hasil intelektual dan organisasi), yang sulit untuk dikembangkan dan tidak berguna untuk ditiru.
2. Mencapai tingkat detail yang diperlukan.

Meja 1. Prioritas dari tiga profil profesional 1

Kompetensi	Posisi
	berdagang perwakilan aktif penjualan	sekretaris	Pengelola
Kemampuan untuk dengan cepat membangun hubungan dengan orang asing	Diperlukan	Tidak peduli	diinginkan
Komunikasi yang sopan dan ramah	Diperlukan	Diperlukan	Diperlukan
Kemampuan untuk meyakinkan	Diperlukan	diinginkan	Diperlukan
Kemampuan untuk berbicara di depan umum	Tidak peduli	Tidak peduli	Diperlukan
Kebutuhan akan komunikasi	Diperlukan	Tidak peduli	diinginkan
Pidato yang disampaikan dengan baik	Diperlukan	diinginkan	Diperlukan
Ucapan yang benar secara tata bahasa	Diperlukan	Diperlukan	Diperlukan

1 Tabel 1 berdasarkan buku Ivanova S. Seni Merekrut: Cara Menilai Seseorang dalam Satu Jam. — M.: Alpina Business Books, 2004. — Hal. 15.

1. Pembuatan profil keberhasilan posisi (mungkin dalam kerangka deskripsi pekerjaan, persyaratan untuk posisi dan lowongan) - standar.
2. Deskripsi tingkat sasaran pengembangan kompetensi (menggunakan skor atau skala) sehubungan dengan pengembangan dan tugas perusahaan, serta pengembangan individu karyawan.
3. Menetapkan tujuan yang dapat dicapai dan menetapkan serangkaian kegiatan pengembangan: magang, pelatihan, dll. Menjadwalkan sub-tugas untuk mencapai tingkat target pengembangan kompetensi, misalnya, “menjadi lebih berpengaruh”: mampu menarik perhatian, tegas, membenarkan ide , mendengarkan secara aktif, meminta dukungan, mendorong orang lain untuk bertindak, untuk bernegosiasi.

7. Identifikasi indikator pencapaian level (mendapatkan dukungan dari subtugas “menjadi lebih berpengaruh”: mendapatkan dukungan dari seluruh anggota direksi).

Contoh representasi kompetensi berjenjang (skala) (menjadwalkan level salah satu kompetensi utama blok Kepemimpinan di blok Kompetensi Manajerial) dapat dilihat pada Tabel. 2.

Meja 2. Kepemimpinan dalam meramalkan masa depan, menginspirasi karyawan, perencanaan strategis (sebagai fungsi "pencari") untuk mengevaluasi manajer puncak.

Tingkat	Kompetensi Manajerial
	Menciptakan masa depan perusahaan. Mengembangkan dan menerapkan standar yang berguna untuk melibatkan karyawan dalam perencanaan masa depan yang efektif. Secara sistematis dan terus menerus mengevaluasi efektivitas standar ini dan partisipasi karyawan
	Berpartisipasi aktif dalam menciptakan masa depan perusahaan. Polyvolume menunjukkan kemampuan untuk membuat dan merumuskan visi masa depan organisasi. Melibatkan orang lain dalam proses pembentukan gambaran masa depan. Memperkuat iman di masa depan ini melalui perilaku mereka dan nilai-nilai yang ditunjukkan (contoh pribadi)
	Mampu menilai pentingnya mengembangkan gambaran masa depan bagi perusahaan, berpartisipasi dalam pengembangan cara untuk mencapainya saat waktu luang muncul atau menerima instruksi langsung dari pemegang saham
Keempat	Hampir tidak memikirkan cara untuk mencapai gambaran masa depan, disibukkan dengan urusan sehari-hari
	Menggunakan rumor, "memikirkan apa yang tidak", tidak yakin tentang masa depan, terobsesi dengan kegiatan rutin, tenggelam dalam urusan sehari-hari, terikat secara psikologis dengannya

Prinsip-prinsip menyoroti kompetensi utama, menyusun standar untuk kinerja pekerjaan dan layanan pelanggan paling baik "dilihat" melalui proses penilaian karyawan.

Proses langkah-demi-langkah penilaian dan standarisasi pekerjaan karyawan

1. Identifikasi tingkatan (kelompok besar karyawan, serupa dalam status manajerial, kekuasaan dan, akibatnya, tingkat pembayaran) dan di dalamnya kategori karyawan.

2. Identifikasi dan deskripsi blok dasar kompetensi atau kriteria untuk mengevaluasi karyawan. Misalnya, keterampilan manajerial, keterampilan penjualan, pengetahuan profesional dan spesialis, kualitas pribadi, dll.

3. Menetapkan kompetensi dalam blok dasar kompetensi untuk seluruh rentang kategori karyawan dari semua departemen perusahaan. Misalnya, untuk menggambarkan blok "keterampilan manajerial", Anda perlu menjawab pertanyaan: keterampilan manajerial apa yang secara fundamental diperlukan untuk berbagai kategori karyawan? Kemampuan untuk melakukan rapat (dapat dirinci secara lebih rinci dengan keterampilan mengadakan rapat), kemampuan untuk menulis rencana bisnis (dapat ditulis secara lebih rinci - topik, volume, tugas, dll.), dan banyak lainnya. yang lain

4. Identifikasi kompetensi utama (paling signifikan) dan sekunder untuk berbagai kategori karyawan dan tergantung pada spesifikasi pekerjaan departemen dan posisi tertentu. Misalnya, untuk operator call center, data eksternal akan memiliki nilai minimum, dan keterampilan komunikasi telepon (ditandatangani secara rinci), kecepatan mengetik di PC dan jumlah operasional, yaitu memori jangka pendek, kecepatan pengalihan perhatian, dan kecepatan pribadi. "tidak mudah tersinggung" akan memiliki nilai maksimum.

Jika perlu, pemberian bobot (indeks) nilai yang berbeda untuk kompetensi utama dan sekunder menurut blok kompetensi dasar dan dalam blok kompetensi dasar. Blok kompetensi inti diindeks relatif satu sama lain dengan bobot berbeda yang diberikan padanya. Ini memungkinkan Anda untuk menyoroti hal utama dalam aktivitas karyawan, serta memasukkan akuntansi komparatif tentang efektivitas, kegunaan aktivitas karyawan di berbagai departemen.

Beberapa karyawan dapat dibandingkan dengan yang lain, serta dengan standar poin untuk mencocokkan posisi, kategori di seluruh holding atau divisi, karena setiap karyawan dalam proses sertifikasi memperoleh sejumlah poin tertentu.

6. Setiap tingkat pengembangan kompetensi terpisah dalam blok dasar kompetensi dan, jika perlu, seluruh blok dasar yang diberikan diberi skor sendiri (misalnya, dari 1 sampai 5), yang kemudian secara verbal dijelaskan secara rinci sebagai peringkat atau standar untuk melakukan aktivitas. Saat menjelaskan standar kinerja, tergantung pada kebutuhan, pendekatan lain dapat diterapkan, selain menggambarkan kompetensi: kualitas pribadi dan profesional, keterampilan, pengetahuan, dan tingkat perkembangannya:

persyaratan proses - deskripsi proses bisnis atau algoritme aktivitas, atau interaksi dengan karyawan dan departemen;

persyaratan untuk kualitas kinerja kerja;

menghitung kuantitatif (volume pekerjaan yang dilakukan dan (atau) komoditas, bermacam-macam dan indikator ekonomi, dll.) dan indikator temporal pencapaian (istilah), indikator produktivitas tenaga kerja;

mempertimbangkan inovasi, konsekuensi citra intra-korporat, intra-divisi dan eksternal dari aktivitas karyawan.

7. Selanjutnya, selain digunakan dalam pengesahan, standar prestasi kerja mendapatkan tempat yang tepat dalam uraian tugas, lampirannya, persyaratan untuk posisi dan lowongan, uraian kategori karyawan dan personel lain, dan dokumen sistem secara keseluruhan.

Jika mereka sudah terdaftar, persiapan sertifikasi personel sangat disederhanakan.

Tahapan pembuatan standar prestasi kerja, yang harus terikat pada posisi dan pekerjaan.

1. Identifikasi kompetensi umum (daftar rinci atau kompetensi khusus untuk organisasi secara keseluruhan) dari karyawan organisasi.

1. Menyoroti kompetensi utama bagi karyawan pada jenis dan level tertentu. Misalnya, untuk semua karyawan gudang dan manajer level tertentu.
   1. Jika perlu, berikan kompetensi dengan bobot nilai.
   2. Deskripsi tingkat referensi kinerja kerja untuk setiap kompetensi utama, indikator, parameter), kriteria di tempat kerja tertentu atau untuk posisi tertentu - membuat standar untuk kinerja kerja, layanan pelanggan untuk kelompok karyawan, kategori karyawan tertentu, dll.

Berikut kriteria untuk menilai keberhasilan seorang karyawan, yang disebut standar digital:

"1" - level awal (tidak memuaskan);

"2" - di bawah level yang diperlukan;

"3" - cukup memuaskan (tingkat menengah) - standar untuk posisi tersebut;

"4" - lebih baik dari rata-rata;

"5" - melebihi harapan.

(Perhatian terutama ditujukan pada nilai ekstrem - "zona risiko" karena ketidakpatuhan yang jelas atau peningkatan kepatuhan. - Catatan. autentik.)

Saat menentukan referensi tingkat Skala penilaian berlabuh perilaku (BARS) digunakan, yang menggabungkan penilaian dan metode deskriptif. Karyawan dievaluasi oleh manajer dalam hal kepatuhan perilakunya dengan nilai perilaku skala yang dipilih sebelumnya (bagaimana seharusnya, bagaimana seharusnya tidak). Jika metodologi ini diubah menjadi tes, maka karyawan itu sendiri dapat mengevaluasi diri mereka sendiri. Jika tes itu "terbuka" untuk karyawan, maka metodologinya sudah menjadi alat belajar mandiri.

Skor customer-centricity mungkin terlihat seperti ini:

seorang karyawan dapat mengabaikan klien yang menunggu jika dia yakin bahwa dia tidak menjanjikan;

■ menghabiskan waktu sebanyak yang diperlukan dengan klien, selain itu berkonsultasi dengan klien melalui telepon dan emailsurat;

t dapat menolak untuk berkonsultasi dengan klien jika dia tidak memiliki informasi yang diperlukan;

■ menganggap klien yang kesal sebagai fenomena alam, dengan tenang dan hormat bekerja dengannya;

dan dengan tidak adanya pengetahuan yang diperlukan menerima independen merekatetapi juga menggunakan dalam karyanya;

membuat komentar yang adil kepada klien jika dia kesal. (Pilihan yang benar dicetak miring. — Catatan. autentik.)

Prinsip-prinsip orientasi klien dapat disebut sebagai manifestasi dari "tim" dalam hubungannya dengan klien (pelanggan— bagian dari bisniskeluarga, anggota tim kami) dan dasar ideologis untuk pengembangan standar layanan.

Tabel 3 menunjukkan contoh penetapan kriteria dengan bobot yang berbeda, berdasarkan penilaian ahli tentang pentingnya keberhasilan pengoperasian kriteria tertentu.

Meja 3. Evaluasi pegawai menggunakan metode rating dan alokasi bobot komponen kriteria evaluasi (koefisien)

	Kriteria evaluasi, kompetensi	Berat jenis (koefisien)	Poin	Nilai akhir, dalam poin
	Kecepatan eksekusi, kinerja			3 × 4 = 12
	Penampilan
	Disiplin, kehadiran di tempat kerja
	Keterampilan komunikasi dalam tim (mendukung semangat tim)
	Komunikasi dengan agen eksternal
Jumlah poin menurut kriteria signifikan: 24
Jumlah poin untuk kriteria sekunder: 6
Skor akhir keseluruhan 30 (untuk perbandingan dengan operator lain)

Catatan. Kunci, kriteria evaluasi yang paling signifikan disorot dalam huruf miring. Menurut mereka, perbandingan karyawan ini dengan orang lain atau dengan standar kepatuhan tertentu dilakukan.

Pada tabel di atas, tiga parameter penilaian utama ditandai dengan huruf miring. Mereka adalah yang paling signifikan. Menurut mereka, pertama-tama, seseorang dapat menilai kesesuaian seorang spesialis dengan membandingkannya dengan karyawan lain atau dengan standar kepatuhan tertentu.

Standar skor kepatuhan diterima terlebih dahulu. Ini tidak boleh lebih rendah dari jumlah poin tertentu untuk kriteria (kunci) yang signifikan atau skor akhir keseluruhan, dll.

Total skor akhir sama dengan jumlah skor menurut kriteria, dikalikan terlebih dahulu dengan bobot spesifik (koefisien).

Normanya adalah ketika 70-80% karyawan memenuhi kriteria keberhasilan yang ditentukan. Karyawan yang tersisa dibagi kira-kira sama: di bawah dan di atas standar kriteria yang ditentukan. Jika seorang karyawan 30% di atas standar yang ditetapkan, maka perlu dipikirkan untuk memindahkannya ke posisi yang lebih tinggi atau memperluas kekuasaannya. Dengan mereka yang kinerjanya di bawah standar kriteria atau standar yang ditentukan, Anda perlu melakukan yang sebaliknya.

Untuk menggabungkan banyak perbedaan terminologis dan praktis dalam pendekatan alokasi dan penggunaan kompetensi untuk penilaian personel di tingkat semantik, kami akan membuat urutan sederhana "ketergantungan".

Agar seseorang dapat membuat pot tanah liat (misalnya, sebuah hotel mengaku asli dan menggunakan pot tersebut sebagai suvenir gratis untuk tamu), dia perlu memahami mentornya, memiliki keterampilan dan keinginan alami tertentu ( motivasi), mengambil kursus studi (mendapatkan pengalaman yang berguna dalam volume yang dibutuhkan). Kemudian dia akan memiliki pengetahuan yang diperlukan yang bersifat praktis dan teoretis - dia akan kompeten.

Agar kita dapat mempekerjakannya, kita perlu mencari tahu apakah dia ingin bekerja dengan kita dan lebih jauh ke arah ini, apa motivasinya (untuk menentukan sifat dan durasi hubungan yang mungkin, cara-cara mengendalikan dan memotivasi), apakah dia telah kehilangan keterampilan kerja dan keterampilan komunikasinya, sementara tidak bekerja.

Bagaimana cara mulai menyoroti kompetensi inti? Dari analisis isi pekerjaan dalam kaitannya dengan fungsi bisnis utama organisasi.

1. Analisis pekerjaan seluruh aparat penjualan dan koordinasi tanggung jawab semua karyawan, serta menentukan bagaimana semua pekerjaan saling berhubungan.

1. Pemilihan pekerjaan tertentu untuk analisis.
   1. Mengumpulkan informasi yang diperlukan dengan mengamati pekerjaan karyawan yang sebenarnya, mewawancarai orang-orang di tempat kerja, dan mewawancarai karyawan menggunakan kuesioner” 1 .

1 Fatrel C. Manajemen penjualan. - St. Petersburg: Neva, 2004. - S. 220.

Berdasarkan analisis isi karya, banyak dokumen penting yang dapat dibuat:

daftar kompetensi utama dan tambahan, persyaratan standar;

deskripsi pekerjaan, persyaratan kualifikasi, dll.

Identifikasi kompetensi utama dan kriteria evaluasi lainnya

Agen perekrutan "Untuk alasan keluarga", Moskow. Fungsi bisnis utama adalah untuk menghubungkan personel yang memenuhi syarat dengan orang tua dan anak-anak yang layak. Misi: tutor dan pengasuh terbaik untuk pengembangan pribadi aktif anak-anak. Keunggulan kompetitif: personel yang benar-benar berkualitas tinggi, persyaratan seleksi yang sebenarnya, verifikasi karyawan yang diusulkan.

Pekerjaan agen (tindakan utama, fungsi) untuk menghubungkan kedua pihak mitra terdiri dari melakukan wawancara dengan pengasuh dan tutor, menilai kemampuan pribadi dan profesional mereka, memelihara database di PC, mencari tahu kebutuhan orang tua dan anak-anak, memperkenalkan para pihak kepada satu sama lain, menyimpulkan perjanjian kewajiban bersama , melacak keberhasilan pekerjaan karyawan dalam keluarga, partisipasi dalam memecahkan situasi sulit.

Berdasarkan semua informasi di atas, komponen kuncikecenderungan karyawan akan:

wawasan (memahami orang);

kemampuan untuk melakukan negosiasi multi-tahap (secara pribadi dan melalui telepon);

keramahan dan niat baik alami;

kemampuan analitis untuk membuat perhitungan yang akurat;

pengorganisasian diri dan pengorganisasian waktu;

kemampuan bekerja dalam tim.

Formulasi ini dapat dimengerti oleh semua karyawan agen perekrutan tanpa menyimpulkan dasar ilmiah - pada tingkat bahasa komunikasi yang sama.

Kualitas tambahan: memori yang sangat baik untuk peristiwa dan wajah, keterampilan resolusi konflik.

Persyaratan tambahan: memiliki pengalaman sukses dalam bekerja dengan anak-anak dan remaja sebagai pengasuh, tutor, guru dan psikolog; kecenderungan alami untuk bekerja dengan anak-anak - cinta untuk anak-anak, komitmen terhadap nilai-nilai keluarga; kesehatan fisik yang baik.

Persyaratan khusus: pencetakan kecepatan tinggi pada PC, rentang perhatian yang baik, pengetahuan tentang dasar-dasar pembuatan kontrak layanan.

Anda dapat melihat bahwa kompetensi utama dengan lancar mengalir ke persyaratan tambahan, dll. Ini sekali lagi menekankan bahwa kompetensi ini adalah kunci, tetapi bukan satu-satunya dari jenisnya. Rahasianya adalah bahwa sifat perhatian dan ingatan kita memaksa kita untuk menggunakan berbagai jenis penataan, karena tidak ada cara untuk segera menutupi daftar 40 item wajib. Tetapi ini tidak berarti bahwa pendekatan untuk mengidentifikasi kompetensi utama bersifat acak dan sementara. Sebaliknya, itu cukup alami: pertama-tama kita memilih hal utama, lalu yang tanpanya hal utama tidak masuk akal, dan akhirnya, yang diinginkan. (Lihat bagian tentang merancang aplikasi dan bagian lainnya.)

Namun bukan itu saja, kita dapat menambahkan beberapa kualitas dan karakteristik pribadi ke dalam kriteria evaluasi di atas.

C. Fattrell dalam buku yang telah disebutkan di atas memberikan pendekatan yang lebih klasik, secara historis dan logis mendahului hal di atas, yaitu persyaratan kualifikasi.

“Kebanyakan manajer penjualan mendefinisikan karakteristik minimum yang diperlukan dari agen penjualan.

1. Kecerdasan adalah kemampuan mental yang diperlukan untuk melakukan tugas-tugas dengan tingkat kerumitan yang tinggi.
2. Pendidikan - lulus dari lembaga pendidikan dengan prestasi akademik di atas rata-rata.
3. Kepribadian yang kuat adalah fokus pada pencapaian kesuksesan, kepercayaan diri, inisiatif, pandangan hidup yang positif, rasa kebijaksanaan, kedewasaan, dan memiliki rencana realistis yang siap pakai untuk naik tangga karier.

4. Pengalaman - kinerja yang rajin dari pekerjaan seseorang, yang melampaui tugas resmi yang sederhana; jika seseorang baru saja menyelesaikan studinya, maka partisipasi aktifnya dalam kegiatan organisasi pendidikan dan pengembangan proyek di atas rata-rata.

1. Ciri-ciri fisik - membuat kesan pertama yang baik, penampilan yang baik, pakaian yang rapi dan bentuk fisik yang baik.

1 Fatrel C. Manajemen penjualan. - St. Petersburg: Neva, 2004. - S. 222.

Mengapa masyarakat Barat dapat memberikan standar tinggi seperti itu dalam kaitannya dengan agen komersial yang tampaknya biasa, sementara kita di Rusia tidak bisa? Ini akan menjadi mungkin ketika kita membayar yang layak benar-benar layak. Ini jelas tidak cukup. Sebagai akibat dari pengasuhan yang tidak tepat dengan ancaman dan intimidasi, anak-anak kita tidak mengembangkan kemampuan logis dengan baik, kemampuan untuk berpikir secara mandiri dan keinginan untuk pengembangan kepribadian yang komprehensif hilang, kurangnya kemauan terbentuk, yaitu kemauan dan keinginan yang sangat kuat. keinginan kuat untuk mencapai tujuan yang membedakan pemimpin * dan setiap orang sukses. Jadi, untuk penjual di sektor jasa, itu akan menjadi sangat penting telah mengembangkan kemampuan logis dalam kombinasi yang harmonis dan dengan perkembangan figuratif, sensual, sensual (pemikiran belahan kanan) ditambah dengannya kualitas kehendak dalam mencapai tujuan dan kemampuan meyakinkan diri sendiri dan orang lain. Lampiran 9 memberikan tes sederhana namun sangat efektif untuk menentukan sifat berpikir dalam diri orang lain dan diri sendiri. Hal ini juga dapat digunakan sebagai tes pemahaman diri dengan menebak, tanpa menggunakan kunci, yang mana dari tiga pertanyaan di setiap item mengacu pada satu atau lain gaya belajar dan berpikir: belahan kanan, belahan kiri atau belahan otak yang sama.

Sebelum melakukan tes yang lebih kompleks (multivariat, multimodal), evaluasi diri Anda dan orang lain tentang hal yang sederhana dan terlupakan ini: apakah karyawan Anda, pelamar lebih berorientasi pada proses (otak kanan) atau hasil (otak kiri), atau apakah dia tipe campuran? Jenis kegiatan yang berbeda membutuhkan orang yang berbeda: beberapa berkonsentrasi pada detail, melewatkan hal utama, yang lain, melihat hal utama, melupakan spesifik.

Tes ini tidak mengukur tingkat perkembangan kepribadian, meskipun ternyata orang yang diuji adalah equihemispheric, ini membutuhkan percakapan terpisah. Tes dapat digunakan untuk pelatihan dalam membangun kuesioner kompak yang digunakan untuk mengevaluasi seseorang dengan cepat. 10-15 pertanyaan diikuti dengan diskusi dari jawaban yang dipilih, beberapa pertanyaan dari wawancara terstruktur standar - dan Anda sudah memahami bagaimana seseorang akan membangun strateginya untuk mencapai tujuan, bagaimana dia akan memproses informasi, apa yang ingin dia capai, apa adalah peta idenya tentang pekerjaan, dll. .

Hanya ada tiga faktor dalam ujian, dan karena itu, Anda dapat dengan mudah memahami realitas di balik tiga arah psikologis pertanyaan: pemrosesan informasi otak kiri dan cara mencapai tujuan, otak kanan, campuran. Jika Anda beruntung "melalui prisma ujian", Anda akan melihat gambar, model kepribadian yang berkembang dan terintegrasi, berpikir sama baik secara logis dan kiasan, dengan kemampuan analitis dan intuitif yang terbentuk dengan baik, merasa baik baik dalam proses pekerjaan dan tekanan waktu untuk mencapai tujuan bisnis.

Jangan terburu-buru menggunakan kunci tes. Urutkan jawabannya sendiri dan baru kemudian bandingkan dengan kuncinya - dan Anda akan memiliki kesempatan untuk memulai karir sebagai psikodiagnostik, jika Anda belum memulainya. Dalam hal ini, kami mengutip dari sebuah buku bagus yang dapat direkomendasikan sebagai ritus peralihan ke psikodiagnostik profesional.

“Dengan pendekatan yang benar untuk pengembangan dan interpretasi kuesioner tes multivariat, perlu untuk mempertimbangkan pepatah psikometrik berikut: adalah mungkin (dengan lebih atau kurang kesulitan) untuk mengajukan pertanyaan seperti itu (dan, oleh karena itu, a banyak pertanyaan) yang, dalam analisis multivariat matriks, akan memberikan vektor yang lewat di sekitar titik yang telah ditentukan sebelumnya dari ruang fitur multidimensi. Dari sini dapat disimpulkan bahwa setiap lokus ruang sifat (termasuk yang jarang, yang tidak memberikan pengelompokan item pada daftar khusus ini, tidak memberikan skala) dapat diisi dengan sekelompok pertanyaan yang berkorelasi dan mendapatkan skala baru yang mengukur sesuatu antara apa yang diukur kuesioner dalam versi aslinya.

Pilihan satu atau beberapa sistem skala (fitur) sangat ditentukan oleh niat pengembang atau daftar awal yang ia miliki" 1 .

Sebagai hasil dari pertimbangan di atas, beberapa “sentuhan korektif” masih ditambahkan ke kriteria lain untuk mengevaluasi karyawan agen perekrutan “Untuk alasan keluarga”, karena kompetensi utama yang diidentifikasi sebelumnya adalah hasil dari kualitas dan ciri kepribadian berikut: kemauan yang kuat, pengembangan logikakemampuan dan pemikiran figuratif-sensorik(kecerdasan indrawi, emosional).

Kompetensi adalah kemampuan yang ditunjukkan seorang karyawan untuk melakukan fungsi produksi tertentu. Kompetensi menggabungkan kemampuan dan motivasi seorang karyawan dan menggambarkan perilaku produksinya. Ini bukan hanya pengetahuan karyawan, ini adalah pengetahuan yang dapat diterapkan dan diterapkan dalam praktik. Contoh kompetensi manajerial adalah memecahkan masalah manajerial (mengumpulkan dan menganalisis informasi, mengidentifikasi masalah, mengembangkan solusi alternatif dan memilih tindakan), mempengaruhi orang lain (mentransfer informasi yang diperlukan, mengatasi hambatan dan perlawanan, kemampuan untuk menentukan tindakan orang). Dengan demikian, kompetensi tidak berharga dalam dirinya sendiri, tetapi hanya sejauh mereka membantu manajer mencapai hasil.

Kompetensi adalah karakteristik seseorang, bukan jabatan, oleh karena itu dipindahkan dari satu tempat kerja ke tempat kerja lain bersama dengan karyawan. Pada saat yang sama, agar kompetensi menjadi dasar untuk perekrutan, promosi, remunerasi atau keputusan lain di bidang manajemen personalia, seseorang harus dapat menunjukkan kompetensi dalam praktik.

Manajemen kompetensi menyarankan bahwa ketika mengembangkan strategi organisasi, manajemen harus menentukan kompetensi organisasi apa yang akan diperlukan untuk mengimplementasikannya. Di bawah kompetensi organisasi Ini menyiratkan totalitas kompetensi personel yang dikombinasikan dengan kemampuan organisasi secara keseluruhan untuk secara sistematis mencapai hasil tertentu. Kompetensi organisasi dapat berupa: kemampuan menguasai produksi produk baru dengan biaya terendah untuk industri, kemampuan berinovasi, kompetensi menciptakan kantor perwakilan dan cabang asing, kompetensi memperhitungkan kebutuhan pelanggan saat mengembangkan produk baru.

Sumber kompetensi organisasi dapat berupa kemampuan teknis (kompetensi Sony adalah memproduksi peralatan elektronik mini), keterampilan pemasaran atau sumber daya organisasi (kemampuan Coca-Cola untuk memenuhi kebutuhan penduduk hampir semua negara di dunia akan minuman ringan), kualifikasi staf (kompetensi konsultan “ McKinsey" - untuk membuat rencana untuk perubahan strategis dan organisasi).

Kompetensi organisasi sering disebut dasar, yang sekaligus menekankan sifat jangka panjang dan pentingnya bagi pengembangan organisasi. Tetapi tidak ada organisasi dan tidak ada orang yang berhasil berkembang untuk waktu yang lama tanpa meningkatkan kompetensi mereka dan menguasai yang baru. Mengidentifikasi kesenjangan antara kompetensi organisasi yang ada dan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan jangka panjangnya merupakan tantangan manajemen yang kritis.

Strategi manajemen sumber daya manusia adalah menentukan cara-cara pengembangan kompetensi tersebut bagi seluruh staf organisasi dan setiap karyawan secara individu.

Saat ini, metode penilaian kompetensi personel, yang disebut “assessment center”, semakin populer. Metode ini melibatkan penilaian kompetensi karyawan organisasi dengan mengamati mereka dalam situasi kerja nyata saat melakukan tugas kerja nyata, yang dilakukan oleh orang yang terlatih khusus. penilai(yaitu penilai). Isi tugas yang dilakukan harus mencerminkan aspek utama dan masalah kegiatan dalam kerangka jabatan tertentu.

Metode “assessment center” melibatkan standardisasi, yaitu adanya standar tertentu untuk melaksanakan prosedur dan sistem penilaian (kriteria dan skala penilaian). Terkadang, "pusat penilaian" mencakup wawancara dan pengujian terstruktur.

Contoh: deskripsi kompetensi "bekerja dengan pelanggan dari penjual peralatan rumah tangga"

• secara kompeten dan terampil menjelaskan aturan penggunaan peralatan rumah tangga;
• menjelaskan apa perbedaan antara model peralatan rumah tangga;
• menjelaskan aturan untuk mendapatkan pinjaman;
• menjelaskan aturan untuk layanan garansi peralatan;
• tetap sopan bahkan dengan pelanggan yang kesal;

• jika terjadi konflik, berusaha untuk menyelesaikannya.

Dengan demikian, tingkat kompetensi manusia dimanifestasikan dalam aktivitas tertentu, yaitu dalam perilaku. Hal tersebut menjadi objek pengamatan peneliti.

Publikasi

Tkachenko S., Zharkov A. Bagaimana mengukur kompetensi? Tentang metode penilaian personel "pusat penilaian"
Data tentang keakuratan berbagai metode untuk menilai kompetensi dan pengesahan personel diberikan, arti konsep "kompetensi" dipertimbangkan dan komponennya disorot.

Bobryshev S. Manajemen pengetahuan organisasi sebagai aset strategis
Artikel ini mengungkapkan pendekatan untuk mengelola pengetahuan organisasi (yaitu, salah satu komponen kompetensi organisasi) dari sudut pandang salah satu bidang manajemen strategis - teori sumber daya. Pertama, ketentuan utama dan kategori teori sumber daya disajikan secara singkat. Pengetahuan organisasi dianggap sebagai salah satu aset strategis perusahaan, yaitu aset yang berpotensi menjadi sumber keunggulan strategis berkelanjutan. Artikel ini juga memberikan gambaran tentang pendekatan dan metode untuk manajemen pengetahuan organisasi.

Banyak pengusaha berinvestasi besar-besaran dalam pengembangan karyawan di posisi kepemimpinan. Namun terkadang pelatihan, seminar, program pelatihan tidak membawa hasil yang diinginkan. Itulah sebabnya, sebelum mengembangkan yang utama, perlu dilakukan penilaian kualitatif terhadap keterampilan dan kualitas pribadi seorang kandidat untuk posisi kepemimpinan. Penilaian yang benar akan memungkinkan untuk mengembangkan kualitas-kualitas yang berada pada level rendah, atau, sebaliknya, menolak kandidat yang dipilih.

Kompetensi profesional kepala - apa yang dibutuhkan?

Sebelum memilih metode untuk menilai kandidat untuk posisi manajerial, Anda perlu memutuskan kompetensi utama manajer mana yang akan Anda evaluasi. Tentu saja, di setiap perusahaan, perangkat kompetensi profesional kepala akan berbeda. Itu akan tergantung pada posisi di mana Anda merekrut kandidat: manajer lini, manajemen puncak atau manajer proyek, serta ruang lingkup perusahaan. Misalnya, untuk manajemen senior, pemikiran strategis dan analitis, kemampuan untuk mengelola kinerja dan perubahan akan menjadi keterampilan yang penting. Untuk manajer lini - keterampilan organisasi, kemampuan untuk mendelegasikan dan menetapkan tugas, untuk manajer proyek - kemampuan untuk secara jelas membagi strategi menjadi tugas taktis dan menetapkan prioritas. Omong-omong, semakin tinggi posisi kepemimpinan, semakin banyak kualitas pribadi yang akan mempengaruhi efektivitas.Semakin tinggi posisi kepemimpinan, semakin hati-hati Anda harus mendekati penilaian kompetensi manajerial dan kualitas pribadi.

Pelatihan untuk manajer tentang indikator kinerja utama karyawan dilakukan oleh Aleksey Shirokopoyas, Ahli dalam pengembangan kompetensi manajerial. Pelatih-konsultan. Pemimpin Redaksi .

8-926-210-84-19. [dilindungi email]

Kami menentukan tingkat penguasaan kompetensi utama manajer

Untuk memahami kompetensi kepemimpinan utama apa yang perlu Anda kembangkan, Anda perlu mengidentifikasi pada level mana kandidat memiliki kompetensi tersebut. Untuk melakukan ini, perlu untuk menentukan untuk setiap kompetensi profesional manajer kriteria untuk tingkat kemahiran tinggi dan rendah, dan kemudian mengevaluasi keterampilan dan kualitas pribadi pelamar sesuai dengan mereka dengan cara yang dipilih. Kami mengusulkan untuk mempertimbangkan bagaimana kompetensi utama seorang pemimpin dapat diwujudkan dengan menggunakan contoh pendelegasian dan resistensi stres.

Delegasi. Dalam fungsi manajemen, ini merupakan keterampilan dasar bagi seorang pemimpin. Kompetensi profesional manajer ini adalah yang paling penting untuk pengembangan bawahan, meningkatkan efisiensi dan signifikansi mereka bagi perusahaan.

Indikator tingkat penguasaan kompetensi utama manajer yang tinggi: manajer tidak takut membiarkan karyawan mengambil risiko yang wajar dan mencoba berbagai solusi, mendorong bawahan untuk melampaui zona nyaman dan mengerjakan tugas baru, dengan mudah mendelegasikan wewenangnya kepada orang lain, mendukung, bahkan jika karyawan melakukan kesalahan, dll.

Indikator kompetensi manajerial tingkat rendah: manajer campur tangan dalam pelaksanaan tugas atau membiarkan dirinya membatalkan keputusan karyawan, memberikan sedikit ruang untuk inisiatif, hanya mendelegasikan tugas-tugas yang membawa sedikit risiko, memaksakan pendapatnya, dll.

Dia berbicara: Svetlana Melnikova - Kepala Departemen SDM INEK (Moskow):

“Delegasi yang efektif membutuhkan: pernyataan tugas yang jelas, memberdayakan karyawan dengan otoritas yang diperlukan, menetapkan tenggat waktu, memantau hasil, dan tentu saja umpan balik. Kehadiran keterampilan delegasi dapat ditentukan selama wawancara dengan seorang kandidat menggunakan wawancara tentang kompetensi utama seorang manajer, kasus bisnis atau pusat penilaian. Indikator pendelegasian dan kontrol yang tidak efektif adalah: kesalahpahaman karyawan tentang tugas, tugas tidak selesai tepat waktu, kontrol berlebihan manajer atas setiap tahap tugas, kebutuhan manajer untuk memperbaiki pekerjaan yang dilakukan, kurangnya umpan balik dari bawahan.

Saat mengevaluasi kompetensi utama seorang manajer, sebaiknya Anda juga menentukan gaya kepemimpinannya. Ini akan membantu untuk mengidentifikasi karakteristik pribadi dari perilaku pemimpin dalam sistem hubungan antara bos dan bawahan. Dan juga memperhitungkan pengalaman kerja sebelumnya dan bidang kegiatan perusahaan tempat pelamar bekerja

Studi Kasus Contoh Keterampilan Delegasi

Indikator tingkat penguasaan kompetensi manajerial utama yang tinggi: kandidat tetap tenang dan fleksibel dalam segala jenis stres, menganggap stres tak terelakkan di bidang profesional dan tahu bagaimana beradaptasi dengannya, menghindari dampak stres pada kehidupan pribadi, mencapai prestasi tinggi pekerjaan yang berkualitas, bahkan di bawah tekanan.

Indikator rendahnya kompetensi profesional seorang manajer: stres meresahkan, di bawah stres tinggi seseorang menjadi tidak teratur, memberikan tekanan yang tidak perlu pada orang lain, menolak untuk melakukan tugas prioritas, setiap perubahan dalam rencana atau gangguan mereka menyebabkan ketegangan dan kecemasan.

Dia berbicara: Anna Fomicheva - Kandidat Ilmu Pediatrik, Associate Professor, Ahli Sumber Daya Manusia (Moskow):

“Menurut pendapat saya, dalam proses evaluasi berguna untuk menggunakan pekerjaan diagnostik “bersama” dari manajer SDM dan kandidat itu sendiri. Kompleks ini mencakup tes untuk menentukan orientasi umum kepribadian, tes untuk harga diri, metode untuk mempelajari pengalaman sebelumnya. Jadi, misalnya, kandidat memiliki proyek start-up yang sukses, di mana ia melakukan beberapa peran sekaligus (menghasilkan ide, membentuk tim, mengatur interaksi, adalah "pemilik proses", dll.) dalam kondisi sumber daya yang terbatas, tenggat waktu dan mencapai hasil yang diharapkan sukses. Dapat diasumsikan bahwa kandidat, pada tingkat tertentu, dipaksa untuk menunjukkan kemampuan untuk bertanggung jawab, dengan cepat memilih hal utama dan berkonsentrasi padanya, dan tahan terhadap stres. Oleh karena itu, dalam proses penilaiannya, perlu fokus pada identifikasi tingkat motivasi dan kenyamanan, untuk terus bekerja dengan peningkatan tingkat kualitas diri sendiri dan pengembangan kompetensi kunci manajerial seorang pemimpin”

Contoh pertanyaan proyektif untuk menilai ketahanan terhadap stres

Kami memilih metode untuk menilai kompetensi profesional manajerial manajer dan kualitas pribadinya

Penilaian pertama keterampilan manajerial dan kualitas pribadi terjadi dalam proses mempelajari resume (untuk kandidat internal - dalam proses mempelajari aplikasi untuk berpartisipasi dalam kompetisi untuk menutup lowongan). Di sana kandidat mencerminkan apa yang dia bisa dan tahu. Tugas spesialis SDM adalah mengidentifikasi tingkat penguasaan kompetensi utama yang ditentukan manajer. Tentu saja, dengan membaca resume dan bahkan dengan mengumpulkan referensi, hal ini tidak dapat dilakukan. Oleh karena itu, tahap kedua penilaian adalah wawancara dengan kandidat (pastikan untuk memasukkan pertanyaan proyektif di dalamnya), di mana ia dapat ditawari beberapa tugas praktis (menyelesaikan kasus, berpartisipasi dalam permainan peran, dll.) . Penilaian tahap ketiga dilakukan selama masa percobaan, misalnya dengan mengamati pekerjaan manajer (berdasarkan hasil, disusun skala penilaian perilaku), serta melalui kegiatan penilaian, misalnya 360 -penilaian derajat, dll.

Dia berbicara: Anna OVCHINNIKOVA - Kepala Layanan Rekrutmen di Teleperformance Russia & Ukraina:

“Situasi yang ideal adalah di mana perusahaan memiliki model kompetensi profesional manajerial kepala yang diterima dan skema untuk penilaian mereka, serta praktik menyusun profil posisi manajerial, yang menunjukkan kualitas spesifik yang diperlukan untuk pekerjaan yang sukses. Baik kompetensi utama seorang pemimpin dan kualitas pribadi dapat ditentukan oleh wawancara biografi standar dengan sejumlah kasus kecil dari seri "Bayangkan bahwa Anda ...", "Apa yang akan Anda lakukan?" atau “Jelaskan situasi nyata di masa lalu di mana Anda menunjukkan kreativitas Anda.” Jika perusahaan memiliki waktu dan sumber daya yang cukup, dan posisi manajerial berada di level tertinggi, masuk akal untuk melakukan penilaian penuh terhadap kompetensi profesional manajer, yang juga mencakup tugas atau situasi yang membantu mengidentifikasi kualitas pribadi. Pendekatan ini secara signifikan akan mengurangi kemungkinan kesalahan rekrutmen. Ketika penilaian dan wawancara selesai, hasilnya perlu dianalisis dan disepakati, dan kemudian keputusan perekrutan yang diinformasikan harus dibuat berdasarkan hasil tersebut.”

Dia berbicara: Liga Kosong - kepala departemen personalia hypermarket Globus (Klimovsk):

“Untuk menilai pelamar untuk posisi manajerial, kami menggunakan metode “penilaian berdasarkan kompetensi utama seorang manajer” dan menggunakan profil posisi standar untuk ini, di mana semua kompetensi profesional seorang manajer, baik profesional maupun pribadi, terstruktur. Selain itu, Anda dapat menggunakan wawancara terstruktur, berbagai kasus, pengujian. Prosedur penilaian yang paling lengkap adalah penilaian, karena peristiwa semacam itu mencakup berbagai tes yang membantu mengidentifikasi tidak hanya pengetahuan teoretis, tetapi juga indikator perilaku kompetensi kunci tertentu seorang manajer. Sebagai aturan, selama penilaian, peserta melakukan banyak tugas dalam kelompok, di mana keterampilan komunikasi sangat menonjol. Selain berbagai jenis tes ahli, penting untuk mempertimbangkan rekomendasi atasan langsung, bawahan, kolega, menggunakan berbagai metode (misalnya, "360 derajat"). Penting juga untuk menganalisis hasil pekerjaan, yang dapat dinyatakan dalam indikator ekonomi atau kualitatif (bekerja dengan personel), yang cukup objektif”

Saat mengevaluasi kompetensi profesional manajerial manajer, perhatikan juga pengalaman kerja sebelumnya dan bidang kegiatan perusahaan tempat pelamar bekerja.

Harap dicatat bahwa studi kasus membantu menilai kualitas pribadi secara efektif. Anda dapat membuatnya sendiri, yang utama adalah menyatakan dengan jelas kriteria yang akan digunakan untuk mengevaluasi tingkat ekspresi kualitas kandidat.

Dia berbicara: Eldar Salakhetdinov - Kepala Departemen Organisasi dan Personalia BANK ITB (Moskow):

“Anda dapat menilai kualitas pribadi seorang kandidat untuk posisi manajerial selama wawancara dengan mengajukan pertanyaan proyektif kepadanya. Anda juga dapat meminta pemohon untuk memecahkan beberapa kasus manajemen yang telah disiapkan sebelumnya, di mana ia akan diminta, sebagai pemimpin, untuk membuat sejumlah keputusan. Kemudian mintalah komentar rinci tentang mereka. Juga tepat untuk menggunakan alat seperti itu: pemohon diminta untuk mengingat beberapa situasi sulit dari praktiknya yang berhasil ia selesaikan, serta untuk menganalisis sebuah kasus ketika, menurut pendapatnya, ia tidak mengatasi situasi tersebut. Melalui pertanyaan terbuka, perlu untuk mencari tahu apa yang membantu atau menghambat solusi situasi, kualitas apa yang dia gunakan, kesimpulan apa yang dia buat, dll. Sebagai aturan, alat ini cukup untuk menilai keberadaan kualitas pribadi di calon untuk posisi kepemimpinan.”

Sumber Dunia Bisnis

Berbicara tentang jenis-jenis kompetensi, ada dua poin penting yang perlu diperhatikan:
1) keragaman spesies kompetensi tanpa adanya standar SDM;
2) adanya beberapa klasifikasi yaitu keanekaragaman jenis. Tidak ada klasifikasi tunggal jenis kompetensi, ada banyak klasifikasi yang berbeda karena berbagai alasan. Menavigasi berbagai spesies ini sangat bermasalah. Banyak klasifikasi yang tidak nyaman dan tidak jelas, yang membuat penerapannya dalam praktik menjadi sangat sulit. Namun, dengan satu atau lain cara, situasi saat ini mempengaruhi praktik membangun model kompetensi.
Berbagai tipologi dapat ditemukan dalam berbagai materi teoritis dan praktis pada topik kompetensi. Dalam praktik dunia, ada contoh upaya untuk mengembangkan tipologi universal dan model kompetensi yang mengklaim sebagai standar dunia. Misalnya, SHL, pemimpin dunia dalam bidang penilaian psikometri dan pengembangan solusi, mengumumkan pada tahun 2004 pembuatan kerangka kompetensi inti universal oleh sekelompok konsultan yang dipimpin oleh Profesor Dave Bartram. Struktur dasar yang dibuat oleh kelompok profesor mencakup 112 komponen, yang dipimpin oleh apa yang disebut "Kompetensi Delapan Besar". Sangat mungkin bahwa tren unifikasi global akan segera mengarah pada fakta bahwa standar global seperti itu akan menjadi satu dalam praktik SDM. Tapi hari ini, model Dave Bartram tidak memenuhi semua persyaratan khusus untuk struktur kompetensi perusahaan. Selain itu, kompetensi adalah alat perusahaan, sehingga secara praktis tidak mungkin untuk membuat satu set kompetensi yang dapat digunakan oleh perusahaan mana pun, dengan mempertimbangkan semua persyaratan khusus untuk posisi.
Kami akan mempertimbangkan jenis kompetensi berdasarkan skala perusahaan (skala distribusi semua jenis kompetensi) dan tingkat organisasi (tingkat struktur organisasi di mana semua jenis kompetensi beroperasi): korporat, profesional dan manajerial. Klasifikasi ini dipilih sebagai yang paling optimal untuk membangun model kompetensi dan menggunakannya di berbagai bidang kegiatan SDM. Selain itu, ini memungkinkan Anda untuk memilih alat teknologi untuk menilai kompetensi dan, karenanya, membuat sistem kompetensi lebih mudah diakses untuk digunakan.

Jenis kompetensi

Berbicara tentang model kompetensi, perlu untuk menunjuk jenis kompetensi.
1. Perusahaan (atau kunci), yang berlaku untuk setiap posisi dalam organisasi. Kompetensi perusahaan mengikuti dari nilai-nilai organisasi, yang dituangkan dalam dokumen perusahaan seperti strategi, kode etik perusahaan, dll. Pengembangan kompetensi korporat merupakan bagian dari kerja sama dengan budaya korporat organisasi. Jumlah kompetensi perusahaan yang optimal adalah 5-7. Tingkat ini mencakup standar perilaku perusahaan - kualitas bisnis dan pribadi yang harus dimiliki setiap karyawan organisasi, terlepas dari posisinya. Kompetensi perusahaan cenderung paling mudah dipahami, ringkas dan mudah diidentifikasi. Mereka berkontribusi pada pembentukan budaya perusahaan dan implementasi tujuan strategis organisasi.
Kompetensi perusahaan mewakili kompetensi personel pada tingkat yang diperlukan bagi organisasi untuk mencapai tujuan utamanya: ekonomi, ilmiah dan teknis, industri dan komersial dan sosial "(Gbr. 6).
Sistem kompetensi perusahaan (persyaratan internal untuk kandidat) sepenuhnya mencerminkan kekhususan setiap organisasi, tujuan dan sasaran struktur produksi dan manajemennya, budaya organisasi dan nilai-nilai organisasi ini, dan aspek lain dari perilaku organisasinya.
Kompetensi biasanya diatur dengan bantuan kerangka acuan yang digariskan dan aktivitas hukum pemegang kompetensi.
Mungkin ini mengikuti dari dokumen undang-undang atau aturan internal perusahaan lainnya, sebagian dari hukum dan anggaran rumah tangga, tujuan deklaratif suatu perusahaan, dari buku pegangan kualifikasi atau deskripsi pekerjaan, peraturan, perintah, dll.

Beras. 6. Pembentukan dan pengembangan kompetensi perusahaan
G. Cannac (Prancis) mendefinisikan kompetensi korporat sebagai "kombinasi rasional dari pengetahuan dan kemampuan, yang dipertimbangkan selama periode waktu yang singkat, yang dimiliki oleh karyawan dari suatu organisasi tertentu" .
2. Manajemen (atau manajerial), yang diperlukan bagi manajer untuk berhasil mencapai tujuan bisnis. Mereka dikembangkan untuk karyawan yang terlibat dalam kegiatan manajerial dan memiliki karyawan dalam subordinasi linier atau fungsional. Kompetensi manajerial dapat serupa untuk manajer di industri yang berbeda dan mencakup, misalnya, kompetensi seperti: "Visi strategis", "Manajemen bisnis", "Bekerja dengan orang", dll. Jenis kompetensi ini adalah jenis yang paling terlokalisasi dan kompleks. Paling sering, perusahaan mengembangkan kompetensi manajerial multi-level. Di tingkat atas adalah kompetensi yang harus dimiliki semua eksekutif dalam suatu organisasi. Berikutnya - kompetensi manajerial yang sesuai dengan tingkat manajerial organisasi. Yang terakhir dalam hierarki ini adalah kompetensi manajerial spesifik yang merupakan karakteristik dari posisi manajerial spesifik tertentu. Pengembangan kompetensi manajerial sangat kompleks. Bahaya dan godaan besar untuk menciptakan model manajer super ideal, yang hampir tidak mungkin diterapkan dalam praktik. Oleh karena itu, dalam pengembangannya, direkomendasikan untuk memasukkan dalam daftar kompetensi manajerial yang ditetapkan secara optimal berdasarkan prinsip kompetensi yang diperlukan dan kompetensi yang cukup.
3. Profesional (atau teknis), yang berlaku untuk kelompok posisi tertentu. Menyusun kompetensi profesional untuk semua kelompok posisi dalam suatu organisasi adalah proses yang sangat melelahkan dan panjang. Jenis kompetensi ini adalah seperangkat karakteristik pribadi, serta pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan untuk pekerjaan yang efektif dalam posisi pekerjaan tertentu. Perlu dibedakan antara kompetensi profesional suatu jabatan dan kompetensi profesional kegiatan atau bidang profesional. Kompetensi profesional kegiatan dan bidang bersifat umum. Dan kompetensi profesional jabatan dibatasi oleh ruang lingkup organisasi tertentu.
Kompetensi profesional adalah “karakteristik terintegrasi dari kualitas bisnis dan pribadi seorang karyawan, yang mencerminkan tingkat pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman khusus yang cukup untuk mencapai tujuan, serta potensi kreatifnya, yang memungkinkan untuk menetapkan dan memecahkan masalah yang diperlukan. tugas. Sesuai dengan sifat aktivitas karyawan dan karakteristik proses kerjanya, jenis kompetensi profesional berikut dibedakan” (Tabel 3).
Tabel 3
Jenis-jenis kompetensi profesional




Kompetensi individu - "mencirikan kepemilikan metode realisasi diri dan pengembangan individualitas dalam profesi, kesiapan untuk pertumbuhan profesional, kemampuan untuk mempertahankan diri individu, tidak rentan terhadap penuaan profesional, kemampuan untuk mengatur pekerjaan seseorang secara rasional tanpa membebani waktu dan usaha" ".
Jenis kompetensi di atas berarti kedewasaan seseorang dalam kegiatan profesional, komunikasi profesional, pembentukan kepribadian profesional, individualitasnya. Mereka mungkin tidak cocok dalam satu orang, yang mungkin menjadi spesialis sempit yang baik, tetapi tidak dapat berkomunikasi, tidak dapat melakukan tugas-tugas perkembangannya. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa ia memiliki kompetensi khusus yang tinggi dan yang lebih rendah - sosial atau pribadi. Dengan demikian, sertifikasi kompetensi personel diperlukan, yang melibatkan penilaian dan konfirmasi kepatuhan kompetensi khusus, sosial, pribadi dan individu dari seorang spesialis dengan norma, persyaratan, dan standar yang ditetapkan. Dengan analogi dengan proses pembentukan keterampilan, di sini kita dapat membedakan:
1) ketidaksadaran inkompetensi - kinerja rendah, kurangnya persepsi perbedaan dalam komponen atau tindakan. Karyawan tidak tahu apa yang tidak dia ketahui, pengetahuan dan keterampilan apa yang dia butuhkan;
2) ketidakmampuan sadar - produktivitas rendah, pengakuan kekurangan dan kelemahan. Karyawan menyadari apa yang kurang untuk pekerjaan yang sukses.
3) kompetensi sadar - peningkatan kinerja, upaya sadar yang ditujukan untuk tindakan yang lebih efektif. Karyawan mampu secara sadar menyesuaikan aktivitasnya.
4) kompetensi bawah sadar - aktivitas alami, terintegrasi, otomatis dengan kinerja yang lebih tinggi. Karyawan dapat mentransfer tindakan ke konteks baru, memodifikasinya dengan mempertimbangkan lingkungan yang berubah. Kompetensi yang diperoleh tidak akan membawa efek yang diinginkan jika operatornya tidak tertarik untuk menggunakannya secara maksimal. Jadi, karyawan dalam kaitannya dengan kompetensi individu mereka mengejar tujuan berikut:
1) penyesuaian kualifikasi pribadi dengan persyaratan jabatan (tempat kerja);
2) jaminan mempertahankan jabatan (tempat kerja);
3) dasar untuk kemajuan profesional;
4) meningkatkan mobilitas diri sendiri di pasar tenaga kerja;
5) memastikan penerimaan pendapatan tenaga kerja yang tinggi;
6) meningkatkan prestise mereka sendiri.
Yang terluas dalam skala dan tertinggi di tingkat organisasi (kompetensi perusahaan sebagai jenis yang melekat pada semua posisi organisasi yang terletak di semua tingkat struktur organisasi, termasuk yang tertinggi) adalah kompetensi perusahaan. Jenis ini mencakup standar perilaku perusahaan - kualitas bisnis dan pribadi yang harus dimiliki semua karyawan organisasi, terlepas dari posisi dan tugasnya. Artinya, ini adalah kompetensi yang harus dimiliki oleh setiap karyawan dari organisasi khusus ini. Kompetensi perusahaan cenderung paling mudah dipahami, ringkas dan mudah diidentifikasi; dirancang untuk mengidentifikasi seorang karyawan dengan nilai-nilai perusahaan dan budaya perusahaan organisasi. Mereka berkontribusi pada pembentukan budaya perusahaan dan implementasi tujuan strategis organisasi. Saat membaca dokumen kebijakan perusahaan, kode perusahaan, atau sekadar iklan pekerjaan, orang sering dapat melihat frasa seperti "karyawan kami memiliki posisi hidup yang aktif, berjuang untuk pengembangan pribadi, setia kepada pelanggan, dll.". Faktanya, kompetensi korporat yang sama yang sedang kita bicarakan "terprogram" ke dalam frasa seperti itu.
Sebagai contoh nyata kompetensi perusahaan, dapat kita kutip kutipan dari Kode Etik organisasi "XXX": perusahaan secara khusus menghargai:
- menghormati hak dan kepentingan pribadi karyawan kami, persyaratan pelanggan, dan ketentuan kerja sama yang diajukan oleh mitra bisnis dan masyarakat kami;
- ketidakberpihakan, yang menyiratkan remunerasi sesuai dengan hasil yang dicapai dan memberikan hak yang sama untuk pertumbuhan profesional;
- kejujuran dalam hubungan dan dalam memberikan informasi yang diperlukan untuk pekerjaan kita.
- efisiensi sebagai pencapaian berkelanjutan dari hasil yang maksimal dalam segala hal yang kita lakukan;
- keberanian untuk menghadapi apa yang tidak dapat diterima dan bertanggung jawab atas konsekuensi dari keputusan mereka;
- kepedulian yang ditunjukkan dalam upaya melindungi orang dari bahaya atau ancaman terhadap kehidupan dan kesehatan mereka dan perlindungan lingkungan;
- kepercayaan pada karyawan, yang memungkinkan kita untuk mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab atas keputusan dan bagaimana keputusan tersebut diimplementasikan.
Paragraf ini mencantumkan kompetensi perusahaan dari organisasi. Contoh ini dengan jelas menunjukkan bahwa kompetensi perusahaan sering menyatu dalam arti dengan nilai-nilai perusahaan dalam persepsi mereka. Selain itu, set mereka hampir identik di perusahaan dengan budaya, nilai, dan gaya bisnis perusahaan yang sama sekali berbeda. Ketika mengembangkan kompetensi perusahaan, perlu untuk memisahkan kompetensi yang benar-benar diperlukan dari slogan, dan juga memeriksa kompetensi untuk non-konflik satu sama lain (tidak boleh saling bertentangan).
Kompetensi perusahaan memiliki distribusi total, yaitu, mereka harus menjadi karakteristik setiap karyawan organisasi, yang berarti bahwa semakin besar daftar kompetensi ini, semakin sulit untuk memastikan bahwa setiap karyawan memiliki satu set lengkap. . Oleh karena itu, direkomendasikan untuk membuat seperangkat kompetensi perusahaan yang optimal: singkat, luas, hanya mencerminkan apa yang akan sangat sulit bagi seorang karyawan untuk bekerja secara efektif dalam organisasi ini tanpa.
Selain itu, kita tidak boleh lupa bahwa kompetensi harus terukur. Artinya, ketika memperkenalkan kompetensi, perlu untuk memeriksa kemungkinan evaluasi. Penting untuk mengingat hal ini dengan tepat ketika mengembangkan kompetensi perusahaan, karena sering kali ada godaan besar untuk memasukkan kualitas pribadi yang bersifat sosial ke dalam jumlah mereka. Misalnya, "keadilan". Sangat bermasalah untuk mengukur keberadaan kompetensi ini dalam diri seorang karyawan, karena konsep "adil" sebagian besar relatif dan sulit untuk diidentifikasi.
Kompetensi profesional kurang luas dan berskala lokal (kurang luas - kompetensi tersebut tidak mencakup berbagai posisi, tetapi terikat pada posisi tertentu, hingga kompetensi khusus untuk satu posisi tertentu). Biasanya mereka dilokalisasi ke posisi tertentu (mungkin ke satu posisi tertentu). Tetapi seperangkat kompetensi profesional tertentu melekat pada posisi pekerjaan apa pun. Jenis kompetensi ini adalah seperangkat karakteristik pribadi, serta pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan untuk pekerjaan yang efektif dalam posisi pekerjaan tertentu. Mengingat bahwa klasifikasi kompetensi kami terbatas pada batas-batas perusahaan, orang tidak boleh bingung antara kompetensi profesional posisi dan kompetensi profesional kegiatan atau bidang profesional.
Kompetensi profesional kegiatan dan bidang lebih digeneralisasikan. Dan kompetensi profesional jabatan dibatasi oleh ruang lingkup organisasi tertentu. Misalnya, mungkin ada kompetensi seorang karyawan di bidang pedagogis - mereka adalah karakteristik dari semua spesialis yang melakukan kegiatan pedagogis, terlepas dari organisasi tempat mereka bekerja, atau mungkin ada kompetensi profesional seorang guru dari organisasi pelatihan tertentu. Berbicara tentang kompetensi profesional sebagai jenis kompetensi, yang kami maksud adalah kompetensi tersebut. Paling sering, seperangkat kompetensi profesional dalam suatu organisasi diformalkan dalam apa yang disebut profil posisi.
Kompetensi manajerial adalah jenis kompetensi yang paling terlokalisasi dan kompleks. Ini adalah kompetensi yang diperlukan untuk pelaksanaan tugas manajerial oleh karyawan manajerial.
Paling sering, perusahaan mengembangkan kompetensi manajerial multi-level. Di tingkat atas adalah kompetensi yang harus dimiliki semua eksekutif dalam suatu organisasi. Selanjutnya, kompetensi manajerial sesuai dengan tingkat manajerial organisasi. Misalnya, kompetensi manajerial manajer puncak, manajer menengah, dll. Yang terakhir dalam hierarki ini adalah kompetensi manajerial spesifik yang merupakan karakteristik dari posisi manajerial spesifik tertentu. Anehnya, pengembangan kompetensi manajerial adalah yang paling sulit - godaan untuk membuat model manajer super yang ideal terlalu besar, yang tidak mungkin diterapkan dalam praktik. Oleh karena itu, dalam pengembangannya, direkomendasikan untuk memasukkan dalam daftar kompetensi manajerial yang ditetapkan secara optimal berdasarkan prinsip kompetensi perlu dan cukup.
Mari kita pertimbangkan beberapa peluang yang disediakan oleh pendekatan berbasis kompetensi untuk mengorganisir manajemen personalia yang efektif.
1. Perlu diingat rantai "tujuan - aktivitas - kompetensi" dan menerapkan model ini pada manajemen strategis sumber daya manusia. Rantai ini berarti bahwa tujuan yang lebih besar biasanya memerlukan kegiatan yang lebih kompleks untuk mencapainya. Kegiatan yang lebih kompleks membutuhkan kompetensi spesialis yang lebih tinggi. Akuisisi kompetensi yang lebih tinggi membutuhkan waktu, seringkali cukup besar. Bagaimanapun, bahkan keterampilan sederhana terbentuk rata-rata dalam 21 hari, dan mungkin ada beberapa keterampilan yang diperlukan. Selain itu, pengembangan kualitas pribadi membutuhkan lebih banyak waktu - terkadang butuh waktu bertahun-tahun.
Cara mengatasi masalah ini bisa sebagai berikut:
. Menerapkan sistem manajemen strategis dan sistem manajemen personel strategis dalam organisasi. Dan kemudian, mengetahui tujuan apa yang akan dihadapi karyawan dalam beberapa tahun, dan bagaimana dia akan mencapainya, Anda dapat merencanakan program jangka panjang untuk pelatihan dan pengembangannya.
. Untuk mempertimbangkan aktivitas karyawan saat ini tidak hanya sebagai praktis, tetapi juga sebagai pendidikan. Dalam hal ini, kita dapat beralih ke pengalaman olahraga besar, dan kita akan melihat bahwa setiap kompetisi selain yang utama (Kejuaraan Dunia, Olimpiade) adalah persiapan untuk kompetisi yang lebih besar. Artinya, seorang atlet dalam perjalanan pelatihannya melatih secara langsung dalam kondisi di mana ia harus bersaing di masa depan dan memenangkan prestasi baru. Dengan demikian, ia membentuk dan mengembangkan seperangkat kompetensi yang akan ia butuhkan. Misalnya, kompetisi bersifat mendidik. Dan tugas atlet bukan hanya untuk memenangkannya, tetapi juga untuk meningkatkan tingkat keterampilannya. Selain itu, tujuan memenangkan semua kompetisi sudah lama berlalu - lebih menguntungkan kalah dalam kompetisi sederhana, tetapi pada saat yang sama belajar dan bersiap untuk memenangkan kompetisi utama.
Menerapkan konsep ini ke bisnis, kita dapat mengatakan ini: biarkan karyawan saya membuat kesalahan jika itu adalah kesalahan pelatihan, dan bukan karena kelalaian. Kerusakan dari kesalahan ini akan ditutupi berkali-kali di masa depan. Lagi pula, ketika seorang karyawan meningkatkan kompetensinya, dia akan mulai mendapat untung, jauh lebih besar daripada yang dia dapatkan sekarang (bahkan jika sekarang dia tidak melakukan kesalahan).
2. Manajemen bakat. Hal ini dapat dirumuskan sebagai berikut: jika kompetensi pegawai bertalenta melebihi kompetensi jabatannya setidaknya pada salah satu parameter, maka pegawai tersebut merasa tidak puas, dan kompetensinya mulai menurun.
Selain itu, agar karyawan seperti itu merasa bahagia, persyaratan posisinya harus melebihi kompetensinya saat ini setidaknya dalam satu parameter. Secara alami, ada sejumlah kondisi: kelebihan harus memadai untuk posisi, tugas organisasi saat ini, dan tipe psikologis karyawan ini; karyawan harus menyadari perbedaan ini dan bekerja dengannya, dll.
Namun, terlepas dari semua kesulitan, kesimpulan ini membuka berbagai peluang untuk memotivasi dan mempertahankan staf. Contoh paling mencolok (bahkan paradoks): alih-alih meningkatkan jumlah pembayaran, Anda dapat memperumit aktivitas profesional seorang karyawan. Tentu saja, muncul pertanyaan: bagaimana mempersulit dan berapa banyak. Dan disinilah analisa profil kompetensi pegawai ini dapat membantu.
Kesimpulan ini menggemakan gagasan realisasi potensi manusia. Idenya adalah bahwa arah dan tujuan strategis ditentukan tidak hanya berdasarkan keputusan orang pertama organisasi, tetapi juga berdasarkan kompetensi staf yang belum direalisasikan yang ada (yang, sekali lagi, analisis kompetensi karyawan). bisa membantu). Jika orang merasa bahwa organisasi tidak hanya menjamin standar hidup mereka, tetapi juga memungkinkan mereka untuk menyadari diri mereka lebih lengkap, maka akan ada fenomena yang baru-baru ini disebut "keterlibatan staf". Namun keterlibatan personel tidak hanya memberikan dampak psikologis, tetapi juga ekonomi. Sudah terbukti tak terbantahkan bahwa karena keterlibatan karyawan yang rendah, organisasi kehilangan uang dalam jumlah besar, tidak sebanding dengan biaya manajemen personalia berkualitas tinggi.
Daya tarik pendekatan berbasis kompetensi, menurut kami, terletak pada metode khusus untuk menganalisis dan mengevaluasi pengembangan kompetensi personel, khususnya manajerial, di setiap tingkat hierarki dalam organisasi, yang menentukan kualitas tersebut. yang menentukan kinerja yang baik dari pekerjaan tertentu.
Pendekatan berbasis kompetensi mengandung makna bahwa penekanan utama bukan hanya pada perolehan pengetahuan dan keterampilan oleh siswa, tetapi pada pengembangan kompetensi personel manajerial secara terintegrasi.
Pendekatan berbasis kompetensi berdampak pada pengembangan kompetensi personel manajerial. Ini dapat dilihat dengan jelas pada Gambar. 7.


Beras. 7. Pengaruh pendekatan berbasis kompetensi terhadap pengembangan kompetensi personel manajerial
Kompetensi motivasional personel manajerial meliputi orientasi tujuan, inisiatif, kepercayaan diri, minat pada pekerjaan individu, tanggung jawab, pengendalian diri, realisasi diri, fleksibilitas dalam bekerja, mempengaruhi staf.
Kompetensi intelektual personel manajerial didasarkan pada pengetahuan yang terkait dengan prinsip-prinsip dasar, serta teknologi informasi, teknologi pengambilan keputusan, dan persepsi cepat terhadap inovasi.
Kompetensi fungsional staf manajerial diwujudkan dalam keterampilan staf manajerial (kesadaran diri, kepemimpinan, komunikasi interpersonal, negosiasi, keterampilan pengambilan keputusan, delegasi, team building, manajemen konflik, efisiensi penggunaan waktu).
Kompetensi interpersonal personel manajemen berkontribusi pada pembentukan hubungan yang seimbang, pemahaman interpersonal, dedikasi kepada perusahaan, kesediaan untuk membantu, orientasi pelanggan, optimisme staf, dll.
Banyak organisasi tidak menggunakan pengembangan siap pakai, pada dasarnya berjalan dengan cara mereka sendiri dan mengembangkan struktur kompetensi mereka sendiri. Ini dapat dibenarkan hanya jika pengembangan dilakukan oleh spesialis yang berpengalaman, karena untuk pengembang pemula, yang sering kali merupakan manajer SDM dalam suatu organisasi, tugas ini berada di luar kekuatan mereka atau mengancam untuk membuat struktur kompetensi yang tidak berfungsi dengan benar dan tidak efisien.

Kami menyajikan artikel lain untuk pemilik dan manajer (bukan SDM), yang mengungkapkan aspek lain dari penilaian personel. Kami akan berhenti di situ:

• apa itu kompetensi?
• jenis kompetensi;
• tentang penerapan pendekatan berbasis kompetensi di;
• tahapan pelaksanaan kompetensi;
• manfaat yang diterima oleh perusahaan yang merumuskan kompetensi.

Apa itu kompetensi?

Kriteria yang jelas diperlukan untuk pengenalan penilaian sistemik personel. Sebagian besar metode turun untuk mengevaluasi efektivitas (hasil kerja) seorang karyawan dan serangkaian kualitas pribadinya. Salah satu yang terkemuka adalah pendekatan kompetensi.

Kompetensi— karakteristik/kriteria integral yang menggambarkan kualitas perilaku manusia dalam aktivitas tertentu. Sebagai aturan, ini adalah semacam model ideal dari manifestasi perilaku yang memungkinkannya mencapai hasil, menjadi efektif dalam jenis kegiatan ini.

Jelas bahwa perilaku manusia dalam setiap situasi ditentukan oleh banyak faktor: sikap dan motivasi internal, keterampilan, pemahaman teknologi, pengetahuan. Dan bahkan kecenderungan genetik.

Misalnya, seorang manajer penjualan yang bekerja di pasarB2B (penjualan perusahaan besar), keterampilan komunikasi yang kuat penting untuk berkomunikasi dengan berbagai profesional dan pengambil keputusan. Dan semua ini bisa disebut "Negosiasi":

• fleksibilitas perilaku, kemampuan untuk secara sadar beradaptasi dengan gaya lawan bicara;
• variabilitas dalam menawarkan alternatif;
• mengembangkan keterampilan argumentasi, dll.

Seiring dengan kualitas tersebut, "penjual" harus memiliki ketekunan dalam mencapai tujuan, kemampuan untuk merencanakan dan mengendalikan kegiatannya, kemampuan untuk bekerja di bawah tekanan. Dan ini adalah kompetensi lain - "Orientasi Hasil".

Dan dengan demikian, kita dapat mengatakan bahwa setiap aktivitas dapat dijelaskan oleh awan kriteria - model kompetensi. Selain itu, untuk setiap bisnis, kompetensi akan menjadi unik, yang mencerminkan kekhususannya. Itulah mengapa kami merekomendasikan untuk mengembangkan kompetensi Anda sendiri.

Anda dapat memanfaatkan layanan kami

Indikator perilaku kompetensi

Seperti dibahas di atas dalam contoh Negosiasi, kompetensi terdiri dari komponen sederhana—item spesifik yang menggambarkan tindakan. Dan komponen ini disebut indikator perilaku. Atas dasar indikator perilaku inilah penilaian personel dibangun dengan menggunakan atau wawancara terstruktur.

Tapi bukan itu saja, tingkat manifestasi kompetensi diperlukan.

Skala pengembangan kompetensi

Untuk menggambarkan kualitas tindakan seorang karyawan, menetapkan nilai referensi dan dapat membandingkan perilaku yang ditunjukkan dengannya, ada skala untuk pengembangan kompetensi. Ini adalah tingkat yang menggambarkan kualitas perilaku. Dan levelnya bisa berbeda. Misalnya, 4 level (nilai menengah juga dimungkinkan - "setengah"):

• 0 - kompetensi tidak ditampilkan/tidak ada;
• 1 - tingkat perkembangan dasar;
• 2 - tingkat kepemilikan kompetensi yang percaya diri dalam situasi standar;
• 3 — tingkat keterampilan (standar, kemampuan untuk menyiarkan).

Secara kasar, skala pengembangan kompetensi dapat direpresentasikan sebagai termometer “buruk-baik”. Sesuai dengan "termometer" ini, karyawan dievaluasi.

Ada beberapa pilihan untuk menggambarkan tingkat kompetensi. Contoh di bawah ini menunjukkan perbedaannya. Dapat diasumsikan bahwa mereka diciptakan untuk metode evaluasi yang berbeda.

Contoh deskripsi kompetensi: daftar semua indikator dan level perilaku dengan nilai untuk kinerja karyawan.

Merumuskan visi tujuan akhir. Mengatur orang lain / membentuk kelompok "pengikut". Secara efektif memotivasi orang-orang dalam kerja tim dan individu. Mendorong rekan kerja dan bawahan untuk mengedepankan inisiatif dan kemandirian. Mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab, dengan mempertimbangkan karakteristik individu bawahan dan aspirasi karir mereka. Membayar perhatian dan waktu untuk perkembangan bawahan. Mengungkapkan dan mempertahankan posisinya sendiri pada masalah yang sedang diselesaikan. Memberikan dan meminta umpan balik.

TETAPI Tingkat pengembangan kompetensi yang sangat tinggi (2) Kompetensi dinyatakan dengan jelas, pegawai merupakan standar untuk penerapan kompetensi ini. Tingkat pengembangan kompetensi memungkinkan seorang karyawan untuk mencapai hasil di sebagian besar situasi dengan kompleksitas tinggi, menyelesaikan krisis, dan menjadi penerjemah dari pengalamannya sendiri. B Pengembangan kompetensi tingkat tinggi (1.5) Tingkat pengembangan kompetensi yang kuat. Tingkat pengembangan kompetensi memungkinkan seorang karyawan untuk mencapai hasil dalam situasi yang sulit dan tidak standar. C Standar Tingkat Pengembangan Kompetensi (1) Tingkat pengembangan kompetensi yang dibutuhkan. Tingkat pengembangan kompetensi memungkinkan seorang karyawan untuk mencapai hasil dalam semua situasi kerja dasar. D Tingkat pengembangan kompetensi di bawah standar (0,5) Kompetensi ditampilkan sebagian. Tingkat pengembangan kompetensi memungkinkan seorang karyawan untuk mencapai hasil hanya dalam situasi kerja yang terkenal, untuk bertindak sesuai dengan algoritma dan instruksi yang ada. E Tingkat pengembangan kompetensi/kompetensi yang rendah tidak ditunjukkan (0) Kompetensi tidak ditampilkan. Tingkat pengembangan kompetensi tidak memungkinkan seorang karyawan untuk mencapai hasil bahkan dalam situasi kerja yang terkenal.

Contoh kompetensi dengan deskripsi lengkap tentang indikator perilaku di setiap level.

skor	Tingkat	Deskripsi indikator perilaku
4	Strategis	Selain tingkat 3: - Menetapkan aturan seperti itu untuk pekerjaan kelompok, di mana aturan itu memberi setiap orang kesempatan untuk mengekspresikan diri, sambil tetap menjadi pemimpin - Memastikan adopsi keputusan kelompok yang berfokus tidak hanya pada "di sini dan sekarang", tetapi juga pada masa depan
3	Tingkat keahlian	Selain tingkat 2: - Memotivasi kelompok untuk mencapai tujuan, menginspirasi, mempengaruhi mood kelompok - Mengorientasikan anggota kelompok lain untuk aktif bekerja dalam kelompok - Mengusulkan keputusan yang dibuat oleh kelompok
2	Basis	- Mengambil inisiatif - Berinteraksi dengan setiap anggota tim berdasarkan ciri kepribadian individu - Bertujuan kelompok untuk mencapai hasil, mengembalikan kelompok ke hasil - Mengatur kerja kelompok, menyarankan metode dan prosedur kerja kelompok - Bertanggung jawab atas hasil - Memfasilitasi resolusi konflik
1	Terbatas	- Mengambil inisiatif atas permintaan anggota grup lainnya, atas arahan anggota grup yang paling aktif Menunjukkan inisiatif tetapi gagal menarik perhatian peserta - Mengatur pekerjaan anggota tim individu - Sulit untuk membenarkan pendapatnya ketika mencoba mengatur pekerjaan kelompok
0	Tingkat ketidakmampuan	- Memiliki pengaruh non-konstruktif dalam tim, menyela, mengkritik, merendahkan posisi orang lain - Menunjukkan ketidakpedulian terhadap hasil kerja kelompok – Mundur dari organisasi kerja kelompok, bertindak hanya berdasarkan instruksi - Tidak berinteraksi dengan anggota grup - memprovokasi konflik dalam kelompok

Istilah “indikator target” juga biasa digunakan, yang menetapkan nilai manifestasi kompetensi untuk audiens target tertentu. Misalnya, untuk manajer tingkat atas, kompetensi "Berpikir Strategis" harus ditunjukkan pada tingkat "2". Sementara nilai untuk kepala unit, indikator target akan menjadi "1,5".

Berdasarkan penilaian yang diterima, seseorang dapat menilai potensi karyawan, kebutuhan untuk pengembangan, kesesuaian untuk kegiatan ini, dll.

Jenis kompetensi

Saya harus mengatakan bahwa ini adalah klasifikasi bersyarat. Sebaliknya, itu adalah divisi untuk menunjuk "lingkup" kompetensi. Memang, dalam aktivitasnya, seseorang menggunakan banyak kualitas integratif. Misalnya seorang manajer yang mengadakan rapat “menggunakan” beberapa kompetensinya secara bersamaan – berbeda jenisnya.

Namun tetap saja, terkadang Anda dapat menemukan pembagian kompetensi menjadi beberapa kelompok:

• manajerial
• komunikatif
• perusahaan (nilai)
• profesional (teknis)

Kompetensi manajerial

Kompetensi manajerial menggambarkan tindakan manajer dalam proses pengambilan keputusan dan berkomunikasi dengan bawahan. Juga, ini adalah kompetensi yang menggambarkan kualitas perilakunya - seringkali "Kepemimpinan".

Contoh kompetensi manajerial:

• Pemikiran strategis (atau sistem)
• Perencanaan (dan pengorganisasian atau pengendalian)
• Pengembangan bawahan
• Motivasi
• Kepemimpinan

kompetensi komunikasi

Ini adalah gambaran kualitas perilaku dalam proses komunikasi di dalam perusahaan dan dengan mitra eksternal.

Contoh nama kompetensi komunikatif:

• Perundingan
• Pemahaman Interpersonal
• Pengaruh

Tergantung pada aksennya, dalam deskripsi kompetensi, Anda dapat melihat kekhususan aktivitas karyawan dan gaya perilaku yang disambut (agresivitas, ketegasan, atau posisi mitra).

kompetensi perusahaan

Kompetensi nilai merupakan bagian penting dari model kompetensi. Mereka mencerminkan filosofi perusahaan - Nilai dan standar perilaku yang diterima di perusahaan. Itulah sebabnya beberapa perusahaan secara terpisah merumuskan kompetensi perusahaan.

Contoh kompetensi (nilai) perusahaan:

• Orientasi hasil
• Fokus pelanggan (seringkali, bahkan internal)
• Kerja tim

Kompetensi profesional (teknis)

Jelaskan pengetahuan, keterampilan, dan perilaku kelompok posisi profesional mana pun. Misalnya untuk jurusan IT atau akuntan.

Penting untuk memahami kelayakan mengembangkan kompetensi profesional - apakah kelompok orang ini cukup terwakili di perusahaan, seberapa sering perubahan terjadi dalam aktivitas mereka dan teknologi yang mereka gunakan.

Menerapkan kompetensi - penilaian staf

Metode yang paling umum digunakan di mana kompetensi digunakan:

• pusat penilaian adalah cara paling efektif dalam permainan bisnis yang dikembangkan secara khusus;
• penilaian "umpan balik 180/360 °", di mana penilaian karyawan diberikan dari semua sisi - bawahan, manajer, kolega, klien.

Pengembangan kompetensi

Kebutuhan untuk mengembangkan kompetensi dihadapi oleh setiap perusahaan yang secara berkala melakukan penilaian personel dengan pendekatan berbasis kompetensi.

Diakui, menciptakan model kompetensi adalah usaha yang memakan waktu (dan seringkali menghabiskan anggaran). Sebagai aturan, spesialis internal, maaf, tidak memiliki kompetensi yang memadai untuk deskripsi kualitatif kompetensi. Kesalahan utama bisa disebut ketidakjelasan kata-kata, indikator perilaku yang berpotongan (terjadi pada kompetensi yang berbeda). Dan butuh banyak waktu untuk melakukan ini.

Tentu saja, Anda dapat menggunakan kompetensi universal. Misalnya, banyak perusahaan mengambil pekerjaan perusahaan Lominger sebagai dasar dan sedikit memodifikasinya untuk diri mereka sendiri. Namun, jika tugasnya adalah mentransfer spesifikasi bisnis secara kualitatif, seseorang tidak dapat melakukannya tanpa merumuskan modelnya sendiri. Dan dalam hal ini, lebih baik menghubungi penyedia.

Pengembangan model kompetensi. Tahap utama

Tahapan utama proyek untuk mengembangkan model kompetensi dapat disebut:

1. Definisi tujuan dan sasaran (untuk apa yang kami rumuskan dan bagaimana kami akan menerapkannya), metodologi pengembangan.
2. Pembentukan kelompok proyek dengan keterlibatan sebanyak mungkin peserta. Hal ini akan semakin mengurangi resistensi karyawan. Grup bisa sangat berbeda dalam arah dan waktu keberadaannya.
3. Pengembangan kompetensi secara langsung.
4. Tes kelompok fokus dan prosedur evaluasi.

Pembentukan kompetensi. Metode

Metode yang paling terkenal untuk mengembangkan kompetensi adalah:

• Metode kisi perbendaharaan- perilaku karyawan yang paling efektif dianalisis, daftar indikator perilaku disusun. Itu dilakukan lebih sering dalam bentuk wawancara dengan manajer, akibatnya tabel (kisi) dibentuk dengan nama-nama karyawan dan indikatornya.
• Metode Insiden Kritis didasarkan pada wawancara dengan karyawan (dan manajer), di mana mereka berbicara tentang situasi kritis, tindakan yang mengarah pada kesuksesan atau, sebaliknya, tidak memungkinkan untuk menyelesaikan situasi.
• Metode atribut langsung- tercepat dan termudah ketika manajer kunci disajikan dengan kartu yang menjelaskan kompetensi yang sudah jadi. Manajer diundang untuk memilih dari kumpulan ini yang paling signifikan bagi bisnis.

Implementasi model kompetensi

Implementasi model kompetensi berlangsung sesuai dengan klasik manajemen perubahan. Jika kita menyederhanakan model, maka bidang perhatian utama dapat dipertimbangkan sebagai berikut:

• Untuk itu perlu diciptakan motivasi dalam penggunaan kompetensi. Tunjukkan kepada karyawan bahwa ini akan menjadi alat untuk pembelajaran mereka dan kesempatan untuk berkembang di perusahaan. Dan itu akan memungkinkan manajer untuk membuat keputusan yang lebih tepat. Dan hal ini dapat terjadi pada saat melakukan prosedur penilaian percontohan dengan menggunakan contoh kompetensi standar (tidak disesuaikan dengan perusahaan).

Omong-omong, ini adalah opsi yang kami tawarkan kepada klien ketika perusahaan tidak memiliki model sendiri - untuk memulai di suatu tempat. Mulai proses. Untuk menunjukkan setidaknya pada tingkat satu kelompok atau audiens target bahwa penilaian personel berdasarkan kompetensi “tidak menakutkan, tetapi bermanfaat.”

Dalam hal ini, kami menerapkan, misalnya, Light-assessment, sebagai akibatnya para peserta menerima rekomendasi untuk pengembangan.

• Memberitahukan secara maksimal kepada karyawan dan keterlibatan dalam proses. Dan di sini, sebagaimana disebutkan di atas, perlu bekerja baik sebelum pengembangan maupun setelah perumusan kompetensi.

Ini dapat terjadi dalam bentuk surat yang menjelaskan tugas penerapan model, menjelaskan semua tahapan, meminta umpan balik, dll. Tentu saja, kelompok kerja tatap muka yang didedikasikan untuk pengembangan dan penerjemahan dapat dianggap sebagai bentuk kerja yang paling baik.

Sudah selama periode persiapan ini (yang dapat diimplementasikan bahkan setelah pengembangan model), umpan balik akan diterima, karyawan yang paling tahan atau mereka yang dapat diandalkan inovasinya akan diidentifikasi.

• Setelah kompetensi dikembangkan, perlu dilakukan episode evaluasi pertama dengan menggunakan kompetensi tersebut dan menunjukkan efektivitas implementasinya. Ini memecahkan masalah "propaganda" inovasi dan menghilangkan penolakan dari beberapa orang yang meragukan (tahap keenam model perubahan menurut Kotter).
• Implementasi perubahan secara berkala, pemantapan model kompetensi pada level manajemen reguler.

Misalnya, salah satu bagian dari pengenalan kompetensi dalam "kehidupan perusahaan" mungkin digunakan oleh manajer selama umpan balik reguler kepada bawahan. Beroperasi dengan terminologi pendekatan berbasis kompetensi, mengacu pada indikator perilaku model perusahaan membentuk bidang konseptual di mana karyawan tinggal.

Dan ini bukan daftar lengkap bidang perhatian. Untuk setiap perusahaan mereka berbeda. Namun kesemuanya itu harus ditujukan pada pembentukan sikap positif terhadap penilaian kompetensi. Jelas bahwa pembentukan sikap adalah proses yang panjang. Itulah yang kami maksud ketika berbicara tentang kemungkinan durasi proyek. Jadi, bidang perhatian utama adalah motivasi, informasi, keterlibatan, propaganda.

model kompetensi. Keuntungan

Keuntungan utama memiliki model kompetensi perusahaan adalah:

• kriteria yang diterapkan pada karyawan mencerminkan kekhususan bisnis, aktivitas karyawan, dan budaya perusahaan perusahaan;
• kompetensi menjadi bagi karyawan semacam suar yang perlu dipandu oleh - mereka menetapkan standar perilaku yang memungkinkan mereka berhasil dalam kegiatan ini;
• lingkungan yang berkembang sedang dibentuk di perusahaan (tentu saja, selama penilaian reguler personel dalam hal kompetensi);
• menyederhanakan proses pengambilan keputusan (di bidang pergerakan karir karyawan);
• biaya pencarian, adaptasi, dan pengembangan personel berkurang secara signifikan;
• menyederhanakan interaksi dengan penyedia layanan di bidang penilaian dan pengembangan personel.

"Memiliki atau tidak?"- itu pertanyaannya. Dan setiap perusahaan memutuskan. Dan kami, Lab Game Bisnis, hanya membantu mengimplementasikan rencana kami secara efektif: mengembangkan dan menerapkan model kompetensi perusahaan, mengevaluasi karyawan, dan mengusulkan program untuk pengembangan mereka.