A globalizáció és a felgyorsult tudományos és technológiai fejlődés összefüggésében a szervezetek állandó „nyomás alatt” vannak a versenytársak részéről, ami arra kényszeríti őket, hogy folyamatosan fejlesszék a technológiát, bővítsék a választékot és javítsák az áruk, termékek és szolgáltatások minőségét, optimalizálják a termelési és irányítási folyamatokat, az emberi erőforrások ésszerű és hatékony felhasználása.
A probléma kiterjesztéséhez világosan kidolgozott személyzeti politikára van szükség szövetségi, regionális, önkormányzati, helyi szinten és szervezeti, vállalati, társasági szinten.
Személyzet- társadalmi-gazdasági kategória, amely egy szervezet, település, régió, ország humán erőforrásait jellemzi.
A „személyzet” fogalmába beletartozik a szervezet alkalmazottainak állandó összetétele, i.e. munkaképes lakosság, amely különböző szervezetekkel fennálló munkakapcsolatokból áll.
A személyzet egy kollektív és többszintű fogalom. Kollektív - az, amely egyesíti a különféle iparágak, szakmák, szakterületek, munkatípusok (gazdasági, tudományos, orvosi, oktatási stb.) dolgozóit. A munkavállaló egy adott iparághoz való hovatartozása adja a legáltalánosabb képet a társadalmi munkamegosztásban elfoglalt helyzetéről és az elvégzett funkciókról.
A többszintű koncepció tükrözi a vezető testületek felépítését és a szervezeten belüli alkalmazottak hierarchiáját. Ugyanakkor megkülönböztetik a munkavállalók olyan kategóriáit, mint vezetők, szakemberek, alkalmazottak, előadóművészek. A vezetők felsővezetők (politikusok, vezérigazgató), közép- és alsóbb szintek. A szakemberek képzettségi szinten, kategóriákban és osztályokban különböznek egymástól. Az alkalmazottak állami és önkormányzati tisztviselők. A végrehajtók dolgozó személyzet, fő- és segédtermelési munkásokra oszlanak, és különböző képzettséggel rendelkeznek.
A személyzet egyszerre alany és tárgy, és célja a személyzeti politika, amelynek megvalósítása magában foglalja a formálást, az elosztást.
a társadalom termelő és nem termelő szektoraiban foglalkoztatott munkavállalók megosztása és ésszerű felhasználása.
A politika (ókori görög polls - állam, politike - állam és közügyek) az osztályok, nemzetek és más társadalmi csoportok, államok közötti kapcsolatokhoz kapcsolódó tevékenységi terület.
Személyzeti politika olyan elvek és normarendszer, amely összhangba hozza az emberi erőforrásokat egy szervezet, régió, állam stratégiájával. Vagyis a személyzettel való munkavégzés minden tevékenységét előre megtervezik, és a szervezet, a régió, az állam céljainak és célkitűzéseinek közös megértésével egyeztetik.
A szervezet személyzeti politikája- olyan szabályrendszer, amely szerint a rendszer egésze viselkedik, és amely szerint az e rendszerbe tartozó személyek cselekszenek. Ezért minden szervezet kialakítja és végrehajtja személyzeti politikáját.
A szervezet személyzeti politikájának alkotóelemeit az ábra mutatja. egy.

Rizs. 1. A szervezet személyzeti politikájának összetevői
ábra alapján. Az 1. ábrán látható, hogy a szervezeti irányítási rendszer funkcionális blokkjait megkülönböztethetjük a személyzeti politika megvalósításának folyamatában, a táblázatban bemutatva. egy.
Asztal 1.

Piaci viszonyok között a szervezet hatékonyságának és versenyképességének egyik meghatározó tényezője a humánerőforrás magas színvonalú és ésszerű felhasználása.
A személyzeti politika lényege az emberekkel (személyzettel) végzett munka, amely megfelel a szervezet fejlesztési koncepciójának. A személyzeti politika a szervezet minden irányítási és termelési tevékenységének szerves részét képezi.
A személyzeti politika célja, hogy racionális egyensúlyt biztosítson a személyzet korszerűsítésében és minőségének javításában, összhangban magának a szervezetnek az igényeivel, a hatályos jogszabályok követelményeivel és a szervezet külső környezethez (munkaerőpiac, állammal való kapcsolatok) való hozzáállásával. hatóságok és közigazgatás).
A szervezet személyzeti politikájának fő célja annak biztosítása, hogy a munkavállalók valamennyi kategóriájának érdekeit figyelembe vegyék a szervezet érdekeivel együtt.
A személyzeti politika kialakításakor és végrehajtásakor figyelembe kell venni a szervezet külső és belső környezetében rejlő tényezőket:
. a termelés követelménye és a szervezet fejlődésének kilátásai;
. a szervezet pénzügyi képességei, amelyet a humánerőforrás-gazdálkodás költségeinek elfogadható szintje határoz meg;
. a meglévő alkalmazottak mennyiségi és minőségi tulajdonságai és fejlesztésük iránya a jövőben;
. munkaerő-kereslet és -kínálat a munkaerőpiacon, figyelembe véve a minőségi jellemzőket és a javadalmazás szintjét;
. a szakszervezetek tevékenysége és befolyása, határozottság a munkavállalók érdekeinek védelmében;
. hatályos jogszabály követelményei.
Számos evezést mutatnak be a személyzeti politika számára modern körülmények között.

Először is, a személyzeti politikának szorosan kapcsolódnia kell a szervezet stratégiájához.
Másodszor, kellően rugalmasnak kell lennie: egyrészt stabilnak kell lennie, bizonyos garanciákat adva a munkavállalóknak, másrészt dinamikusnak kell lennie; módosítani kell a szervezeti, termelési, gazdasági, jogi helyzet taktikájában bekövetkezett változások figyelembevételével.
Harmadszor, a szervezet személyzeti politikájának egyéni megközelítést kell biztosítania alkalmazottai számára, beleértve a tervezést, felvételt, kiválasztást, fejlesztést és felszabadítást, a szervezet fejlesztését, a javadalmazást és az ösztönzést.
Így a személyzeti politika egyrészt általános jellegű, ha a szervezet egészének személyzetére vonatkozik, másrészt magánjellegű vagy szelektív jellegű, amikor az egyes strukturális egységeken, funkcionális és szakmai csoportokon, valamint a munkavállalók bizonyos kategóriáin belüli konkrét problémák megoldására összpontosít.
A személyzeti politika a politika része, és teljes mértékben meg kell felelnie annak kialakításának koncepciójának.
Így a személyzeti politika kialakításának bejáratánál össze kell hangolni:
. szervezeti és létszámpolitikával - a humánerőforrás-szükséglet tervezése, a dolgozók struktúrájának és létszámának kialakítása, kinevezése, tartalékképzés és mozgás;
. információs politika - a pénzügyi források elosztási elveinek alkalmazása a munkavállalók hatékony javadalmazási és ösztönzési rendszerének biztosítása érdekében;
. személyzeti fejlesztési politika - fejlesztési program biztosítása, a munkavállalók pályaorientációja és alkalmazkodása, karriertervezés, csapatépítés és szakmai képzés;
. a szervezet személyzeti teljesítményének értékelése - a személyzeti munka során felmerülő problémák elemzése és azonosítása, a személyzeti potenciál felmérése stb.

A személyzeti politika típusai

A szervezet személyzeti politikájának kialakítása és döntése az adminisztratív apparátusnak a személyzeti helyzetre gyakorolt ​​közvetlen befolyásától függ. Ez alapján a személyzeti politika több típusát lehet megkülönböztetni: passzív, aktív, reaktív és megelőző, nyitott és zárt.
A passzív személyzeti politikára jellemző, hogy a szervezet vezetése nem rendelkezik egyértelműen meghatározott cselekvési programmal a munkavállalókkal kapcsolatban. Egy ilyen szervezetre jellemző a személyzeti igények előrejelzése, a munkaerő és az alkalmazottak felmérésének eszközei, valamint a személyzeti helyzet elemzése. A vezetés ebben a helyzetben „gyors reagálásban” lép fel a kialakuló konfliktushelyzetekre, amelyeket bármilyen eszközzel igyekszik megszüntetni, gyakran anélkül, hogy megpróbálná azonosítani az okokat és a lehetséges következményeket.

Az aktív személyzeti politikára jellemző, hogy a szervezet vezetése fejlett előrejelzéssel és a konfliktushelyzetek befolyásolásának eszközeivel rendelkezik, képes válságellenes személyzeti programok kidolgozására, figyelemmel kíséri (folyamatos kutatás és elemzés) a humán erőforrás felhasználást, ill. a programok végrehajtását a külső és belső környezet változásaihoz igazítsa.
A szervezet vezetése által a helyzetelemzés, az előrejelzések, programok kidolgozása során alkalmazott mechanizmusok azonban lehetnek racionálisak (tudatos) és irracionálisak (kalandos – kockázatos).
A személyzetpolitika racionális megközelítésével a szervezet vezetése rendelkezik elemzésen alapuló kvalitatív diagnózissal (felismeréssel), ésszerű előrejelzéssel a helyzet alakulására, és rendelkezik eszközökkel annak rövid-, közép- és hosszú távú befolyásolására. A szervezet fejlesztési programjai minden időszakra előrejelzéseket tartalmaznak a személyi szükségletekről.
Kockázatos (irracionális) személyzeti politikával a szervezet vezetése nem rendelkezik minőségi diagnózissal, ésszerű előrejelzéssel a helyzet alakulására, hanem a helyzet befolyásolására törekszik. A személyzettel végzett munka terve ebben az esetben a személyzettel végzett munka céljainak nem kellően megalapozott elképzelésén alapul.
A reaktív személyzeti politikát a személyzettel végzett munka negatív állapotának megnyilvánulásai (tünetei), a krízis kialakulásának okai és helyzete (konfliktushelyzetek kialakulása, a problémák megoldásához kellően képzett munkaerő hiánya) ellenőrzése jellemzi. szükséges feladatok, a reproduktív munka motivációjának hiánya). Az ilyen szervezetek személyzeti szolgálatai rendelkeznek a fennálló helyzet diagnosztizálására és a megfelelő (releváns) sürgős segítségnyújtással.
Megelőző személyzeti politika csak akkor valósítható meg, ha a szervezet vezetése ésszerű előrejelzésekkel rendelkezik a helyzet alakulására vonatkozóan, de nincs eszköze annak befolyásolására. A szervezet fejlesztési programjai rövid- és középtávú előrejelzéseket tartalmaznak a személyi szükségletekről, fejlesztésükre vonatkozó feladatokat. Az ilyen szervezeteknél azonban probléma a célzott személyi programok kidolgozása.
A nyitott személyzeti politika alapvetően a külső alkalmazottakra összpontosít. A szervezet „átlátható” a potenciális munkavállalók számára bármilyen szinten – a legalacsonyabb pozíciótól a felső vezetésig, megfelelő végzettséggel, munkatapasztalattól függetlenül is. Ez a fajta személyzeti politika velejárója az új szervezeteknek (például szerviz, autóipar), amelyek a piac „meghódításának” politikáját folytatják, a gyors növekedésre és tevékenységükben az élvonalba kerülésre összpontosítanak.

A zárt személyzeti politikára jellemző, hogy a szervezet csak a legalacsonyabb hivatali szintről helyezi előtérbe az új munkatárs felvételét, a megüresedő pozíciókat pedig csak a szervezet dolgozói közül töltik be. Ez a fajta személyzeti politika velejárója azoknak a szervezeteknek, amelyek egy bizonyos szervezeten belüli (vállalati) környezet (atmoszféra) kialakítására, a bevonódás „sajátos szellemének” kialakítására, valamint a szervezet azon képességére irányulnak, hogy egy bizonyos szervezeten belüli (vállalati) környezetet alakítsanak ki. humán erőforrás hiánya. A nyílt és zárt személyzeti politika összehasonlítását a táblázat mutatja be. 7.2.

A személyzeti politika kialakításának szakaszai

A személyzeti politika kialakítását jelentősen befolyásolják a külső és belső környezet tényezői.
A szervezettel kapcsolatos környezeti tényezők a szabályozás, a jogi korlátozások és a munkaerő-piaci helyzet.
A személyzeti politika kialakításának szabályozási keretének racionalizálása a következőket foglalja magában: összhangba hozása a követelményekkel, beleértve a személyzeti fejlesztési mutatók kiszámításának lehetőségét minden szakaszban; a szabályozási dokumentumok progresszívségének biztosítása a személyzeti irányítás megszervezésének különféle módszerei alapján; módszertani egység biztosítása a szabványok kidolgozásában a különböző szintű állami, ágazati, területi, önkormányzati és a települési (tervezett) időszak időtartamára; a szabványok folyamatos frissítése, figyelembe véve a hazai és külföldi személyzeti menedzsment legújabb vívmányait, a személyzeti menedzsment tudományos szervezetének fokozatos változásait, valamint az automatizált irányítási rendszer széles körű bevezetését.
A jogi korlátozásokat az Orosz Föderáció alkotmánya, az állami és önkormányzati szolgálat jogszabályainak alapjai, az Orosz Föderáció munkaügyi jogszabályai stb. szabályozzák.
A munkaerő-piaci helyzetet a verseny jelenléte határozza meg, pl. a munkaerő kereslete és kínálata, a szabad munkavállalók szerkezeti és szakmai összetétele, adatok azokról a szakmai és állami egyesületekről, amelyekben munkavállalók vagy álláskeresők vesznek részt.
A belső környezet tényezői közül a legjelentősebbek: a) vezetési stílus - mereven központosított vagy decentralizált, a szervezet számára eltérő minőségű szakmai dolgozók összetételét igényli; b) a szervezet céljait, azok időbeli perspektíváját és érvényességi fokát. Például egy rövid időn belüli profitszerzésre koncentráló szervezet teljesen más professzionális munkaerőt igényel, mint a fokozatos növekedésre és a nagyüzemi termelés kiépítésére összpontosító szervezet; c) a munkavállalókat vonzó vagy taszító munkakörülmények, így az egészségre ártalmas erős fizikai és lelki megterhelés, a munkahelyek elhelyezkedése, szervezése, elrendezése és fenntartása, racionális munka- és pihenési rend, az önállóság mértéke a termelési és vezetői feladatok megoldásában; d) a munkaerő minőségi jellemzői - társadalmi és munkaügyi kapcsolatok, pszichológiai légkör, a munkavállalók stabilitása és kompatibilitása, a szakmai vagy speciális képzettség szintje, érdeklődési köre, a szervezet céljának megértése és elfogadása; e) a munkavállalók javadalmazásának, ösztönzésének és motiválásának megszervezése, a produktív tevékenységhez, a munkával való elégedettséghez és a hatékony személyi programok megvalósításához való hozzájárulás.
A személyzeti politika típusát a külső és belső környezet tényezőinek befolyásának mértékétől és a szervezet fejlesztési stratégiájával kapcsolatos alkalmazottak tudatosságának mértékétől függően határozzák meg.
Egy szervezet, régió, iparág, állam személyzeti politikájának kialakítása és megvalósítása több szakaszban történik.
Az első szakasz a személyügyi politika céljainak és célkitűzéseinek prioritásainak meghatározása és indoklása. A személyzeti politikának meg kell valósítania a végső célt, amely a társadalmi és egyéni igények legteljesebb kielégítése az új személyi állomány, új humán erőforrás képzésében és felhasználásában.
A második szakasz az emberi erőforrás tevékenység kezdeti szintjének elemzése. Az anyagtermelés és a nem termelő szféra szakképzett személyzettel való ellátásának jelenlegi szintjének meghatározása, a szabályozás, a szervezés, a fizetés, a munkavállalók ösztönzése és motiválása szintjének meghatározása.
A harmadik szakasz a terv kidolgozása - előrejelzési egyenlegek: a humán erőforrások konszolidált mérlege; a személyzet rendelkezésre állása és mozgása; középiskolát, speciális oktatási intézményt és egyetemet végzett fiatal munkavállalók vonzása; szakképzett személyzet (munkások és szakemberek) képzésének szükségletei; a szakképzett munkaerő és munkahelyek rendelkezésre állása (kategóriánként), a munkaerő foglalkoztatása területeken, iparágak szerint, béralap kialakítása, a fizikai munka csökkentése.
A negyedik szakasz a mutatórendszer kiszámítása: a) általánosított mutatókat számítanak ki: iskolások, szakmunkások, szakemberek képzésének költsége (a képzés elejétől a végéig); a személyzet képzésében részt vevő oktatási intézmények és vállalkozások álló- és forgótőkéjének költsége; a képzés és a személyzet felhasználásának hatékonysága; b) olyan mutatókat számítanak ki, amelyek az óvodai intézmények, vállalkozások, középiskolák, szakiskolák, egyetemek és más, a személyzet képzésében és végzettségében közvetlenül érintett szervezetek fejlesztését célzó beruházásokat jellemzik; c) személyi tevékenységi tervet dolgoznak ki, meghatározzák e tevékenységek feltételeit és felelős végrehajtóit.
Az ötödik szakasz az előrejelzett mutatók rendszerének kiigazítása a nemzetgazdasági ágazatokban a munkatermelékenység növelésének frissített prospektív mutatói alapján, minden munkavállalói kategória esetében. A végtermékeik kibocsátására vonatkozó abszolút mutatók becsült értékei lehetővé teszik a különböző kategóriákba tartozó munkavállalók várható igényének tisztázását, figyelembe véve a képzettség szintjét.
Így a nemzetgazdasági termelő és nem termelő ágazatok szakmunkás- és szakemberszükségletének tervezési időszakra történő meghatározása a személyzetpolitika központi és módszertanilag legnehezebb problémája. A szakképzett munkaerő-igény meghatározásának módszertanának lehetővé kell tennie a szükséges munkaerő (főszakmák szerint) és szakemberek (szakcsoportok szerinti) számításának lehetőségét iparági és területi léptékben, figyelembe véve a szervezetek igényeit, egyensúlyban az ország egészének és egyes területi egységeinek (régiók, járások, nagyobb városok) munkaképes lakosságának nagysága.

A személyzeti politika kialakításának elvei

A személyzeti politika szorosan kapcsolódik a szervezet gazdasági tevékenységének minden területéhez. A szervezet minden tevékenységének hozzá kell járulnia a cél eléréséhez. Szem előtt kell tartani, hogy nem csak a szervezetnek vannak céljai. A szervezet minden dolgozójának megvannak a saját, egyéni céljai.
Az egyéni és szervezeti célok illeszkedésének igénye alapján tudjuk megfogalmazni a személyzetpolitika alapelvét. Ez abban rejlik, hogy egyformán szükséges az egyéni és a szervezeti célok elérése. Ez azt jelenti, hogy konfliktusok felmerülésekor tisztességes kompromisszumokat kell keresni, nem pedig a szervezet céljait előnyben részesíteni. A személyzeti politika lényegének helyes megértése csak akkor lehetséges, ha ezt a körülményt teljes mértékben figyelembe veszik. A gyakorlat azt mutatja, hogy ezt az elvet egyre inkább betartják a szervezetekben. A szervezet személyzeti politikájának egyes területeihez tartozó legfontosabb elveket és azok jellemzőit a táblázat tartalmazza. 7.3.

A személyzeti politika minden modern, bármilyen tulajdonformájú vállalat szervezeti kultúrájának szerves eleme. A cikkben röviden kiemeljük azokat a főbb pontokat, amelyeket a vonatkozó normák és szabályok végrehajtásáért felelős személyügyi tisztnek vagy más személynek tudnia kell erről.

Miért van szükségünk személyzeti politikára?

Egy vállalkozás normál működése közvetlenül függ a személyzet munkaerő-tevékenységének hatékonyságától és minőségétől. A berendezések szabványosításának bizonyos szintjének elérése, az állóeszközök relatív elérhetősége a vállalkozások széles köre számára, valamint a szolgáltatási szektor fajlagos gazdaságban való részesedésének növekedése miatt egyre nehezebb elérni. versenyelőnyök technikai és egyéb „nem élő” eszközökkel. Ezért csak képzett, szorgalmas és megfelelően motivált szakembergárda segíthet a piacon a riválisok „felüljátszásában”. A vállalat hatékonysága a munkavállalók képzettségétől, elhelyezkedésétől és felhasználásától függ, ami befolyásolja a gyártott termékek mennyiségét és növekedési ütemét, az anyagi és technikai eszközök felhasználását. A munkaerő ilyen vagy olyan felhasználása közvetlenül összefügg a munkatermelékenység mutatójának változásával. Ennek a mutatónak a növekedése az ország termelőerõi fejlõdésének legfontosabb feltétele és a nemzeti jövedelem növekedésének fõ forrása.

Minden személyzeti politika célja a munkaerő-források felhasználásának hasznos megtérülésének növelése.

A személyzeti menedzsment céljainak és célkitűzéseinek megvalósítása a személyzeti politikán keresztül valósul meg.

A személyzeti politika a személyzettel való munka fő iránya, olyan alapvető elvek összessége, amelyeket a vállalat személyzeti osztálya hajt végre. Ebben a tekintetben a személyzeti politika a személyzettel való munka stratégiai irányvonala.

A személyzeti politika olyan céltudatos tevékenység, amely a legjobban hozzájárul a vállalkozás és alkalmazottai céljainak és prioritásainak ötvözéséhez.

A vállalkozás személyzeti politikájának fő célja a személyzet (személyzet). A vállalkozás személyi állománya az alkalmazottak fő (rendszeres) összetétele. A személyzet a termelés fő és meghatározó tényezője, a társadalom első termelőereje. Létrehozzák és beindítják a termelőeszközöket, folyamatosan fejlesztve azokat. A termelés hatékonysága nagymértékben függ a dolgozók képzettségétől, szakmai képzettségétől és üzleti tulajdonságaitól.

Érdekes, hogy a személyzetpolitika célfeladatának megoldása általában nagyon sokváltozós.

Így például a személyzeti politika keretein belül végrehajthatók az alkalmazottak elbocsátása (vagy fordítva - tanfolyamot végeztek az összes vagy kulcsfontosságú szakember megtartására és megtartására). Ugyanakkor mérlegelni kell, hogy a csökkentések egyszeri vagy tömeges jellegűek lesznek-e.

Ha kérdéses, hogy bizonyos végzettségek szükségesek-e valamilyen munka elvégzéséhez, akkor a személyzeti politika keretein belül kerül megállapításra, hogy a szervezet önállóan képezi-e ki alkalmazottait, küldi-e el őket megfelelő képzésre, vagy új szakembereket vesz fel. .

A személyzetpolitika másik fontos feladata a létszámoptimalizálás számítása. Hiszen sokszor sokkal gazdaságosabb a már meglévő állammal gazdálkodni, mint új alkalmazottakat felvenni.

Hogyan alakítsunk ki személyzeti politikát

A személyzeti politika kiválasztásakor mindenekelőtt a vállalat belső és külső környezetének következő tényezőit kell figyelembe venni:

szervezetfejlesztési stratégia;

Pénzügyi lehetőségek (tőlük függ, hogy egy vállalat milyen maximális költséget engedhet meg magának a személyzeti menedzsment számára);

A személyzet mennyiségi és minőségi jellemzői;

a munkaerő-piaci helyzet, az uralkodó bérszintek;

a szakszervezetek jelenléte, lojalitásuk mértéke és az a tény, hogy ténylegesen képesek megvédeni a munkavállalók érdekeit a munkaerőpiac befolyásolása érdekében;

· munkaügyi és kapcsolódó jogszabályok, mentalitás, kialakult vállalati hagyományok és üzleti gyakorlat.

Így a személyzeti politika fő követelményei négy alapvető posztulátumra redukálódnak.

1. A személyzeti politikának szorosan kapcsolódnia kell a vállalkozás fejlesztési stratégiájához. Ebből a szempontból a stratégia végrehajtásához szükséges személyzetet jelenti.

2. A személyzeti politikának kellően rugalmasnak kell lennie. Ez azt jelenti, hogy egyrészt stabilnak kell lennie, hiszen bizonyos munkavállalói elvárások stabilitással járnak, másrészt dinamikusnak, pl. a vállalkozás taktikájának változásához, a termelési és gazdasági helyzethez kell igazítani. Stabilnak kell lennie azoknak a szempontoknak, amelyek a munkatársak érdekeinek figyelembevételére irányulnak, és kapcsolódnak a vállalkozás szervezeti kultúrájához.

3. Mivel a szakképzett munkaerő képzése bizonyos költségekkel jár a vállalkozás számára, a személyzeti politikának gazdaságilag indokoltnak kell lennie, pl. valós anyagi lehetőségei alapján.

4. A személyzeti politikának egyéni megközelítést kell biztosítania alkalmazottai számára.

Kiderült, hogy a személyzeti politikának egy olyan személyzeti munkarendszer kialakítására kell irányulnia, amely nemcsak a gazdasági, hanem a társadalmi juttatások megszerzésére is irányulna, a hatályos jogszabályok betartása mellett.

A modern szervezet személyzeti politikája a következő tulajdonságokkal rendelkezik:

2. Koncentráljon a hosszú távú tervezésre.

3. A személyzet fontossága.

4. Egymáshoz kapcsolódó funkciók és személyzeti eljárások.

A személyzeti politika a szervezet minden irányítási tevékenységének és szabályzatának szerves részét képezi. Ideális esetben olyan munkaerő létrehozását célozza, amely a következő jellemzőkkel rendelkezik:

· kohézió;

· felelősség;

· magas szintű szakmai fejlődés és termelékenység.

A személyzeti politikának tehát nemcsak kedvező munkakörülményeket kell teremtenie, hanem biztosítania kell az előléptetés lehetőségét és a kellő mértékű jövőbe vetett bizalmat. Ezért a személyzetpolitika másik fő feladata annak biztosítása, hogy a mindennapi személyzeti munkában minden munkavállalói kategória és a munkaerő társadalmi csoportja érdekeit figyelembe vegyék.

Mi a személyzeti politika

Mint fentebb említettük, a személyzeti politika végrehajtása során az alternatívák széles köre elfogadható. Például lehet gyors, határozott, nem túl humánus a dolgozókkal kapcsolatban. Az ilyen személyzeti politika mindenekelőtt bizonyos eredmények elérését szolgálja a gazdasági tevékenységben. Ezzel szemben kiemelkedik az a politika, amely előtérbe helyezi a kollektíva érdekeit és a munkakollektívában az ún. szociális és pszichológiai költségek csökkentését. Az áttekinthetőség kedvéért gyakran alkalmaznak speciális koordináta-rendszert, ahol az egyik tengely a csapat, a másik az ügy érdekeinek figyelembevétele. Szélső pontjait (megnyilvánulásait) szokták "pihenőotthonnak" ("mindent az embereknek, semmit az üzletnek") és "hatósági behódolásnak" ("mindent az üzletért, semmit az emberekért") nevezni. A gyakorlatban azonban általában a „vegyes” lehetőségek érvényesülnek.

Az elterjedt (és téves) vélekedésekkel ellentétben a személyzeti politika tartalma nem korlátozódik a munkaerő-felvételre, hanem a vállalat alapvető álláspontjaira vonatkozik a személyzet képzésével, fejlesztésével, a munkavállaló és a szervezet közötti interakció biztosításával kapcsolatban. Míg a személyzeti politika a stratégiai célok kiválasztásához kapcsolódik, addig a jelenlegi személyi munka a felmerülő kérdések gyors megoldására irányul. E szintek között azonban természetesen mindig megbízható és működőképes kapcsolatot kell fenntartani.

A személyzeti politika hatáskörébe tartozik a következők kialakítása:

· speciális követelmények a munkaerővel szemben a toborzás szakaszában (például iskolai végzettség és szakmai készségek);

· a munkaerőbe történő „befektetéssel” kapcsolatos attitűdök (például kiegészítő oktatás vagy nyelvi képzés);

A csapat stabilitásának szükséges szintje (az elfogadható és kívánatos „lemorzsolódás” meghatározása);

a személyzet szervezeten belüli mozgásának rendje ("vízszintes" és "vertikális" egyaránt).

Általánosságban elmondható, hogy a személyzeti politikának hozzá kell járulnia a vállalat képességeinek növeléséhez, a közeljövőben a technológia és a piac változó igényeire való reagáláshoz.

Nem szabad elfelejteni, hogy "a káderek mindent eldöntenek". Így egy szervezet személyi összetétele a siker egyik fő tényezője és a kudarc egyik fő oka is lehet. Ez pedig közvetlenül attól függ, hogy a vállalat személyzeti politikáját mennyire hatékonyan alakítják ki és hajtják végre.

Stratégiai és operatív személyzeti politika

A gyakorlatban különbséget kell tenni a stratégiai és az operatív személyzeti politikák között.

A vállalaton belüli személyzeti menedzsmentnek stratégiai és operatív vonatkozásai vannak. A személyzeti menedzsment szervezete a társaság fejlesztési koncepciója alapján kerül kialakításra. Ez a koncepció pedig három részből áll:

Termelés;

pénzügyi és gazdasági;

szociális (személyzetpolitika).

A személyzeti politika stratégiai szintje (más néven személyzeti stratégia) a következő feladatokat tűzi ki maga elé:

A cég presztízsének emelése;

a munkahelyi légkör tanulmányozása;

· munkaerő-potenciál fejlesztési kilátások elemzése;

a munkából való elbocsátás okainak általánosítása és megelőzése.

Ami a működési szintet illeti, ez a személyi stratégia napi szintű megvalósítására vonatkozik. Ezen túlmenően a személyzeti szolgáltatásoknak segíteniük kell a vezetést a vállalat egésze vagy egyes részlegei számára kitűzött célok elérésében.

Összegzés:

1. A személyzeti politika feladata a vállalat munkaerő-forrásainak felhasználásának hatékonyságának növelése.
2. A személyzeti politika olyan céltudatos tevékenység, amely olyan munkaerő létrehozására irányul, amely a legjobban járulna hozzá a vállalkozás és az alkalmazottak céljainak és prioritásainak ötvözéséhez.
3. A személyzeti politika többváltozós megközelítést alkalmaz a problémák megoldására.
4. A személyzeti politikának egy olyan személyzeti munkarendszer kialakítására kell irányulnia, amely a hatályos jogszabályok betartása mellett nem csak a gazdasági, hanem a társadalmi juttatások megszerzésére is irányulna.
5. A személyzeti politikának hozzá kell járulnia a vállalkozás képességeinek növeléséhez, a közeljövőben a változó technológiai és piaci igényekre való reagáláshoz.
6. Tegyen különbséget az operatív és a stratégiai személyzeti politikák között.

oldal
3

A személyzeti politika rugalmasságát annak jellemzői alapján értékelik: stabilitás vagy dinamizmus. A személyzeti politikát dinamikusan újjá kell építeni a változó körülmények és körülmények hatására.

A munkavállaló érdekeinek figyelembe vételének mértékét a termelési érdekek figyelembevételével kell összehasonlítani. Megvizsgálja a vállalkozás alkalmazottaival szembeni egyéni megközelítés meglétét vagy hiányát.

A személyzeti politika céljai és alapelvei

A modern viszonyok között a személyzeti politikának a társadalmi értékek prioritására, a szociálpolitikára kell irányulnia, hiszen a folyamatban lévő reformok végső célja nem a piac mint olyan, hanem az egyes emberek jóléte.

A személyzeti politika fő célja olyan, elsősorban nem adminisztratív módszereken, hanem gazdasági ösztönzőkön és társadalmi garanciákon alapuló személyzeti irányítási rendszer kialakítása, amelynek középpontjában a munkavállaló és a szervezet érdekeinek közelítése, a magas munkatermelékenység elérése, a termelés hatékonyságának növelése áll. és a legjobb gazdasági eredmények elérése a szervezet számára.

A fő célt a következő feladatok határozzák meg:

1. Az Orosz Föderáció Alkotmányában, a munkajogban előírt állampolgári jogok és kötelezettségek végrehajtásának feltételeinek biztosítása.

2. Az állami személyzeti politika keretében elfogadott szakszervezeti rendelkezések, belső szabályzati minták és egyéb dokumentumok valamennyi szervezet és állampolgár általi betartása.

3. Optimális egyensúly biztosítása a személyi állomány számszerű és minőségi összetételének frissítése és fenntartása folyamataiban, fejlesztése a szervezet igényeinek és a munkaerő-piaci helyzetnek megfelelően.

4. A személyzettel végzett minden munka alárendelése a fő gazdasági tevékenység folyamatos és magas színvonalú ellátásának feladatainak, a szükséges létszámú, megfelelő szakmai képesítésű összetételű alkalmazottakkal.

5. A szervezet rendelkezésére álló emberi erőforrások ésszerű felhasználása.

6. Munkaközösségek eredményes munkájának kialakítása és fenntartása, az iparon belüli demokrácia fejlesztése.

7. A munkafolyamat-szervezési elvek kialakítása.

8. A munkavállalók kiválasztására, képzésére és továbbképzésére vonatkozó kritériumok és módszertan kidolgozása; személyzeti javadalmazás.

9. A személyzetirányítási rendszerbe tartozó tevékenységek társadalmi-gazdasági hatásának meghatározására szolgáló elvek kidolgozása.

A személyzetpolitika minden célja felosztható gazdasági és társadalmi célokra.

A gazdasági célok a szervezet versenyképességének fenntartása és a profitmaximalizálás kiemelt termelési elveiből származnak. A költségek és az eredmények optimális arányának elérése a személyzeti politika fontos vívmánya. A jelenlegi gazdasági körülmények között a személyi jellegű döntések ritkán irányulnak a személyi költségek abszolút csökkentésére, gyakrabban arra irányulnak, hogy egyrészt e költségek, másrészt a munkatermelékenység arányát optimalizálják.

Társadalmi célok a vállalkozásban dolgozók anyagi és nem anyagi helyzetének javítása. Ez különösen vonatkozik a bérekre, a szociális kiadásokra, a munkaidő csökkentésére, valamint a munkahelyek felszerelésére, a nagyobb cselekvési szabadság és a döntéshozatalban való részvételi jog igényére.

A személyzeti politika saját céljait a szervezet fejlesztésének összes összetevőjének főbb rendelkezéseinek figyelembevételével határozzák meg:

1. A vállalkozás külső feltételeivel kapcsolatos célok (munkaerőpiac, kapcsolatok állami és önkormányzati szervekkel).

2. Belső feltételek által meghatározott célok, amelyek megvalósítása a vállalkozás és alkalmazottai kapcsolatának javítását célozza (részvételük a vállalkozás irányításában, szakmai ismeretek elmélyítése stb.).

Az 1.1. táblázat a személyzeti politika kialakításának alapelveit tárgyalja.

1.1. táblázat – A személyzeti politika kialakításának alapelvei

Az elv neve	Elvi jellemző
Tudományos	ezen a területen minden olyan modern tudományos fejlesztést, amely a lehető legnagyobb gazdasági és társadalmi hatást tudja biztosítani
Bonyolultság	a személyzeti tevékenység minden területére és az alkalmazottak minden kategóriájára kiterjed
Következetesség	figyelembe véve e munka egyes összetevőinek kölcsönös függőségét és összekapcsolódását; figyelembe kell venni a gazdasági és társadalmi hatást (pozitív és negatív egyaránt), egy adott esemény hatását a végeredményre
Hatékonyság	Az ezen a területen végzett tevékenységek költségeit a gazdasági tevékenység eredményein keresztül kell megtéríteni
módszeres	a kiválasztott megoldások kvalitatív elemzése, különösen olyan esetekben, amikor számos, egymást kizáró módszer létezik

Az adott szervezet körülményeihez kapcsolódóan a javasolt elvek több lehetőség közül egyet kell választani. Ilyen anyagok például a munkaköri leírásokra, az újonnan felvett munkavállalók felvételének módszertanára és elhelyezésére vonatkozó rendelkezések kidolgozása stb.

A személyzeti politika általános követelményei

A személyzeti politika általános követelményei modern körülmények között a következők:

1. A személyzeti politikának szorosan kapcsolódnia kell a vállalkozás fejlesztési stratégiájához. Ebből a szempontból a stratégia végrehajtásához szükséges személyzetet jelenti.

2. A személyzeti politikának kellően rugalmasnak kell lennie. Ez azt jelenti, hogy egyrészt stabilnak kell lennie, hiszen bizonyos munkavállalói elvárások stabilitással járnak, másrészt dinamikusnak, pl. a vállalkozás taktikájának változásához, a termelési és gazdasági helyzethez kell igazítani. Stabilnak kell lennie azoknak a feleknek, amelyek a munkatársak érdekeire összpontosítanak, és kapcsolódnak a vállalkozás szervezeti kultúrájához.

3. Mivel a szakképzett munkaerő képzése bizonyos költségekkel jár a vállalkozás számára, a személyzeti politikának gazdaságilag indokoltnak kell lennie, pl. valós anyagi lehetőségei alapján.

4. A személyzeti politikának egyéni megközelítést kell biztosítania alkalmazottai számára.

5. A személyzeti politikának nemcsak kedvező munkakörülményeket kell teremtenie, hanem biztosítania kell az előléptetés lehetőségét és a jövőbe vetett bizalom szükséges mértékét.

Így a személyzeti politika egy olyan személyzeti munkarendszer kialakítására irányul, amely nemcsak a gazdasági, hanem a társadalmi előnyök megszerzésére is irányul, a hatályos jogszabályok betartása mellett.

A személyzet mindent eldönt – ez a posztulátum nem csak az üzleti életben axióma. Hogyan lehet kapcsolatba lépni a személyzettel, hogy a munka hatékonyan folyjon, és a személyzet minősége ne romoljon, időben frissítve? Hogyan építsünk fel kommunikációs és vezetési stílust? Rendelkezik-e a törvény a személyzeti politika jogszabályi szabályozásáról?

Tekintsük a leggyakoribb interakcióstílusokat a szervezet vezetése és/vagy tulajdonosai között a bérelt személyzettel.

A személyzeti politika meghatározása

A politika fogalma rendelkezik az irányítás és az interakció bizonyos jellemzőiről. Ebben az esetben személyzetről beszélünk, vagyis olyan módszereket, elveket, módszereket, megközelítéseket, szabályokat stb. veszik figyelembe, amelyek tükrözik a felvett személyzetre gyakorolt ​​mindenféle közvetlen és közvetett befolyást. Abszolút minden, a személyzettel kapcsolatos tevékenység ehhez kapcsolódik:

• vezetői stílus;
• kollektív szerződés készítése;
• belső munkaügyi szabályzat megfogalmazása;
• toborzási elvek;
• személyzet jellemzői;
• a személyzet tanúsítása és képzése;
• motivációs és fegyelmező intézkedések;
• karrierlehetőségek stb.

Ily módon személyzeti politika- egy olyan szabályrendszer, amely irányítja a szervezet képviselőit az egymás és a cég közötti interakcióban.

JEGYZET! Még ha ezek a szabályok nincsenek is dokumentálva, vagy egyáltalán nincsenek megfogalmazva, vagy nem értik, valamilyen formában mégis léteznek, és befolyásolják a személyzeti interakció folyamatát.

A személyzetpolitika feladatai

A vállalati személyzeti menedzsment nemcsak tudatos, hanem jól megtervezett taktikája és stratégiája számos tisztán gyakorlati feladat megoldására szolgál:

• egyensúly a felvett személyzet összetételének fenntartása és frissítése között;
• a "friss" és a tapasztalt személyzet optimális aránya, összetételük létszám és képzettség tekintetében;
• a munkaerő hatékonyságának növelése a piac igényeitől és a vállalat követelményeitől függően;
• a személyzetre gyakorolt ​​hatások nyomon követése és előrejelzése;
• a felvett személyzet potenciáljára gyakorolt ​​célzott befolyásolás megvalósítása.

A személyzeti politika osztályozásának elvei

1. A vezetés által képviselt szervezet tudatosságának mértéke a személyzet befolyásolásának módjaival és azok közvetlen hatásra való alkalmazásával kapcsolatban a személyzeti politika négy típusát határozza meg fókuszát és léptékét tekintve:
   • passzív;
   • reaktív;
   • megelőző;
   • aktív (különbséget lehet tenni racionális és kalandvágyó között).
2. A külső személyzeti hatásoktól való elszakadás, a saját emberi erőforrásokra vagy a külső potenciálra való összpontosítás vágya lehetővé teszi, hogy a személyzeti politikát a következőkre bontsa:
   • nyisd ki;
   • zárva.

A személyzeti politika különböző léptékű típusai

A befolyásolási módszerektől függően a személyzeti politika több típusra oszlik.

Passzív

Passzív személyzeti politika olyan üzleti struktúrákban működik, amelyek minimális erőfeszítést tesznek a személyzet irányítására, engedik a helyzetet, csak büntető intézkedésekre korlátozódnak vagy a személyzeti akciók negatív eredményeit kiegyenlítik.

Az ilyen cégeknél a vezetésnek nincs ideje elemezni a személyi szükségleteket, előre jelezni a személyzetre gyakorolt ​​hatást és megtervezni a személyzeti tevékenységeket, mivel kénytelen a váratlanul fellobbanó „tüzek” állandó „oltásában”, az okok miatt. amelyeket már nem lehet elemezni. A taktika messze felülmúlja a stratégiát. Természetesen egy ilyen politika a legkevésbé hatékony.

Reaktív

Reaktív HR politika figyelemmel kíséri a személyzettel kapcsolatos negatív szempontok okait és következményeit. Ennek az irányítási módszernek a részeként a vezetés aggódik az olyan lehetséges problémák miatt, mint:

• konfliktushelyzetek a személyzet között;
• elégedetlenség a munkakörülményekkel;
• a rájuk szoruló körülmények között képzett személyzet hiánya;
• az alkalmazottak motivációjának csökkenése stb.

A problémákat meg kell oldani – erre irányul a menedzsment erőfeszítése. E szabályzat részeként a szervezet a helyzetelemzést célzó programokat igyekszik kidolgozni azok megismétlődésének megelőzése, valamint a fennálló konfliktusok kölcsönös előnyökre való megoldása érdekében. Egy ilyen gazdálkodási módszer hatékonyságának hiánya a hosszú távú tervezésben derül ki.

megelőző

Megelőző személyzeti politikaéppen ellenkezőleg, a jövőbeni humánerőforrás-potenciálra irányul. Az ehhez a stílushoz ragaszkodó HR-esek a „múltba tekintés” és a jövőbeli helyzet előrejelzése közötti választásnál az utóbbit választják. Néha nem lehetséges egyformán ötvözni a személyi helyzetekre gyakorolt ​​azonnali hatást a perspektíva kialakítására irányuló tevékenységekkel.

A szervezet előszeretettel készít többé-kevésbé hosszú távú fejlesztési terveket, miközben a személyzettel kapcsolatos aktuális helyzetekre is fókuszál. Egy ilyen politika hatékonyságával az a probléma, hogy szükség van-e egy program kidolgozására egy bizonyos személyi cél eléréséhez.

Aktív

Aktív személyzeti politika nemcsak közép- és hosszú távú előrejelzést biztosít, hanem közvetlen hatást is biztosít az aktuális személyi helyzetre. Az ezen irányelvet betartó cég humánerőforrás-osztályai:

• folyamatosan figyelemmel kíséri a személyi feltételeket;
• programokat dolgoznak ki válságok esetére;
• elemzi a személyzetet érintő külső és belső tényezőket;
• tud a kidolgozott tevékenységeken megfelelően és időben korrigálni;
• feladatokat, módszereket fogalmaz meg a személyzet minőségi potenciáljának fejlesztésére.

Attól függően, hogy a vezetés mennyire helyesen értékeli az elemzésben és programozásban a számításban lefektetett alapokat, kétféleképpen lehet aktív személyzeti politikát folytatni.

1. Racionális aktív személyzeti politika- a megtett intézkedések a „diagnózis” felállítása és az ésszerű előrejelzés eredményeként az észlelt személyi mechanizmusok alapján levont következtetéseken alapulnak. A személyzeti irányítás racionális módja nemcsak a személyzet befolyásolásához szükséges elvek és szabályok megállapítását teszi lehetővé, hanem azok megváltoztatását is, ha egy megváltozott helyzetre szükség van vészhelyzetre. Ezzel a megközelítéssel bármely tevékenységi területet mindig ellátják a szükséges számú előadóval, akiknek a képesítése a lehető legnagyobb mértékben megfelel ennek. A munkavállaló hosszú távon számíthat a fejlődésre és a növekedésre.
2. Kalandos aktív személyzeti politika. A személyzet befolyásolásának vágya meghaladja az ésszerű és tudatos tájékoztatást a velük kialakult helyzetről. A személyi állomány állapotának diagnosztizálását nem, vagy kellően objektíven végzik, ezen a területen nincs lehetőség hosszú távú előrejelzésre, vagy nem használják őket. A személyi fejlesztés céljai azonban kitűzve vannak, és ezek megvalósítására programokat dolgoznak ki. Ha a személyzeti helyzet általánosságban helyes, bár intuitív megértésén alapulnak, akkor egy ilyen program meglehetősen hatékonyan alkalmazható. A kudarc akkor lehetséges, ha olyan váratlan tényezők lépnek közbe, amelyeket nem lehetett előre megjósolni.
   Az ilyen típusú menedzsment fő gyengesége a rugalmasság hiánya előre nem látható tényezők esetén, például a piaci helyzet váratlan változása, technológiai változások, versenyképes termékek megjelenése stb.

A személyzeti politika típusai a környezettel való interakció szintje szerint

Nyílt személyzeti politika rendkívüli átláthatóság jellemzi bármilyen szintű személyzet számára. Az adott szervezetben szerzett személyes tapasztalat nem döntő a karrier lehetséges felépítésében, csak a végzettség számít. Az ember azonnal a szintjének megfelelő pozícióba kerülhet, ha a cégnek szüksége van rá, miközben nem kell „alulról” végigjárnia az utat. Az ilyen típusú vezérlés jellemzői:

• toborzás erős versenykörnyezetben (a cég "túllicitálja" a legjobb szakembereket a megfelelő pozíciókra);
• a munka gyors megkezdésének képessége hosszú alkalmazkodási időszak nélkül;
• a dolgozók egyéniségének, önálló gondolkodásának támogatása (az előírt végzettség keretein belül);
• a céget a személyzet oktatására, képzésére vagy átképzésére hozták létre, gyakran külső központokban;
• A vertikális előléptetés problémás, mivel a cég a szigorúan szükséges végzettséggel rendelkező munkaerő toborzására összpontosít;
• a külső stimuláció érvényesül a személyzet motiválására.

Zárt személyzeti szabályzat A személyzet fokozatos növekedését és belső cseréjét írja elő, vagyis a személyzetet a vállalaton belül „főzik”, fokozatosan fejlesztik képzettségüket, gyarapítják és felhalmozzák a szervezet alapértékeit és alapelveit, a „vállalati szellemet”. A szabályzat sajátosságai:

• gyakran olyan körülmények között működik, ahol korlátozottak a toborzási lehetőségek, szűkös a munkaerő;
• az alkalmazkodás hatékony, mivel mindig vannak tapasztalt „tanárok” a komoly tapasztalattal rendelkező dolgozók közül;
• Az emelt szintű képzés nagyobb mértékben magára a szervezetre vagy annak belső felosztására épül, ami biztosítja a szemléletmód és a hagyományok egységét;
• karrier tervezhető, a vertikális előléptetés „alulról felfelé” történik a bizonyos tapasztalatokat megszerzett és az ehhez szükséges szolgálati időt megszerező munkavállalók fokozatos előléptetésével;
• a motiváció elsősorban a munkavállalók alapvető szükségleteinek biztosításával valósul meg: stabilitás, az anyagi támogatás időszerűsége, biztonság, társadalmi elismertség stb.

A szervezet személyzeti politikája a személyzeti munka általános irányvonala, elvek, módszerek, formák összessége, szervezeti mechanizmusa a humán erőforrás megőrzésére, erősítésére és fejlesztésére irányuló célok és célkitűzések kidolgozására, egy képzett és magasan termelékeny összetartó csapat létrehozására, amely képes a folyamatosan változó piaci igényekre való időben történő reagálás, figyelembe véve a szervezet fejlesztési stratégiáját.

A személyzetpolitika szorosan kapcsolódik a szervezet gazdaságpolitikájának minden területéhez. A személyzetpolitika fő céljából a személyügyi menedzsment részcéljai vezethetők le, például, hogy meghatározott időpontig, meghatározott időtartamra, meghatározott munkakörökhöz meghatározott minőségű és mennyiségű munkaerőt biztosítsanak. Ilyen célok alapján lehet meghatározni a szervezetben a személyzeti politika tartalmát.

A személyzeti politika alapelve, hogy az egyéni és szervezeti célok eléréséhez egyformán szükséges.

A szervezet személyzeti politikájának egyes területeinek főbb elveit a következőknek nevezhetjük.

Útvonalak	Alapelvek	Jellegzetes
1. A szervezet személyzeti irányítása	ugyanaz az igény az egyéni és szervezeti célok eléréséhez (alap)	A tisztességes kompromisszumot kell keresni a vezetőség és az alkalmazottak között, és nem a szervezet érdekeit kell előnyben részesíteni
2. A személyzet kiválasztása és elhelyezése	megfelelés szakmai hozzáértés gyakorlati eredményeket egyéniség	A feladat-, hatáskör- és felelősségi kör összhangja az emberi képességekkel A pozíció követelményeinek megfelelő tudásszint Szükséges gyakorlat, vezetői képességek (saját munkaszervezés és beosztottak) Megjelenés, intellektuális tulajdonságok, jellem, szándékok, vezetési stílus
3. Tartalék képzése és felkészítése vezetői pozícióba való előléptetéshez	versenyképesség egyéni edzés okiratellenőrzések pozíciónak való megfelelés az egyéni tulajdonságok és képességek értékelésének rendszeressége	A jelentkezők kiválasztása versenyeztetés alapján Szisztematikus pozícióváltás függőlegesen és vízszintesen Egyedi program szerint tartalék készítés egy adott pozícióra Hatékony szakmai gyakorlat vezetői pozíciókban A jelölt jelenlegi alkalmassága a pozícióra Teljesítményértékelés, interjúk, hajlamok azonosítása stb.
4. A személyzet értékelése és tanúsítása	értékelési mutatók kiválasztása minősítési értékelés teljesítményértékelések	Az értékelés célját, az értékelési szempontokat, az értékelések gyakoriságát figyelembe vevő mutatórendszer Alkalmasság, az ilyen jellegű tevékenység végzéséhez szükséges ismeretek meghatározása Teljesítményértékelés
5. Személyzetfejlesztés	haladó edzés önkifejezés önfejlesztés	A munkaköri leírások időszakos felülvizsgálatának szükségessége a személyi állomány folyamatos fejlesztése érdekében Önállóság, önuralom, befolyás a teljesítménymódszerek kialakítására Önfejlesztési képesség és lehetőség
6. A személyzet motiválása, ösztönzése, díjazás	a bérek megfelelnek az elvégzett munka mennyiségének és összetettségének az ösztönzők és szankciók egyenletes keveréke motiváció	Hatékony bérrendszer A feladatok, felelősségek és mutatók leírásának sajátossága A munkahatékonyság növekedését befolyásoló motiváló tényezők

A személyzeti politika kialakítása során figyelembe veszik a belső erőforrásokat, a szervezet hagyományait és a külső környezet tényezőit. A személyzeti politika a szervezet politikájának része, és teljes mértékben meg kell felelnie a fejlesztési koncepciónak.

A személyzeti politika kialakítása szakaszokra osztható.

Az első szakaszban a személyzetpolitikai célok és célkitűzések kialakítását végzik. Szabályozás és programozás - a személyzettel végzett munka elveinek és céljainak összehangolása a szervezet alapelveivel és céljaival, programok kidolgozása, az első szakaszban megállapított személyi munka céljainak elérésének módjai.

A személyzeti politika céljait és célkitűzéseit a szabályozó dokumentumok főbb rendelkezései alapján, a célok és célkitűzések összességéből határozzák meg a szervezet és részlegei hatékony működésének biztosítása érdekében. A személyzeti politika fő célja a személyzet képesítési potenciáljának maradéktalan kihasználása. Ez a cél úgy érhető el, hogy mindenki a képességeinek és képzettségének megfelelő munkát biztosít.

Amásodik m színpad tartott személyzet megfigyelése- folyamatban van a személyzeti helyzet diagnosztizálására és előrejelzésére szolgáló eljárások kidolgozása.

Ez a szakasz három blokkból áll:

1) az alkalmazottakkal szemben támasztott minőségi követelmények, amelyeket a munkahely leírása és a munkakörre pályázóra vonatkozó követelmények határoznak meg;

2) mennyiségi követelmények, amelyek a személyi szükséglet beosztások, képesítési jellemzők stb. szerinti meghatározásához kapcsolódnak;

3) a személyzeti politika alapelvei a legfontosabb területeken: a személyi állomány kiválasztása és elhelyezése, a beosztási tartalék képzése és felkészítése, a személyi állomány fejlettségi fokának felmérése, a javadalmazás, a humán erőforrás felhasználás stb. .

A harmadik szakaszban meghatározzák a személyzeti menedzsment főbb formáinak és módszereinek megválasztását, kidolgozzák a személyzeti tervezés eszköztárát.

A negyedik szakaszban személyi intézkedési tervet dolgoznak ki, meghatározzák ezen intézkedések feltételeit és felelős végrehajtóit.

A szervezet személyzeti politikájának alakulását, állapotát belső és külső tényezők befolyásolják.

Belső tényezők ezek a szervezet céljai és felépítése, a csapat erkölcsi és pszichológiai légköre.

Külső tényezők- ez a munkajog, a munkaerőpiac fejlődési kilátásai, a szakszervezettel való kapcsolatok stb.

Ezen tényezők figyelembevételével a szervezet személyzeti politikája a szervezetre gyakorolt ​​külső hatások által meghatározott korlátok között alakul, és a belső tényezők állapota határozza meg. Ez a körülmény a szervezetek különféle típusú személyzeti politikájához vezet.