Kulcskompetenciák

Kulcskompetenciák

Kompetencia a latin competo szóból - "Elérem, megfelelek a szemléletnek." A szakmai kompetencia tulajdonképpen az a képesség, hogy a munkavégzési kötelezettségeit az elfogadott normáknak és szabványoknak megfelelően, azaz eredményesen, kontroll és állandó (nem tervezett) külső segítség nélkül teljesítse.

A kompetenciák kiemelésének célja a vállalat hatékonyságának (minőségi és mennyiségi) növelése. Ha valaki fel tudja mutatni a szükséges készségeket és a munka eredményét, akkor megfelel nekünk. Kompetenciák szükségesek a képességeinek előzetes és ellenőrző közbenső felméréséhez, fejlesztéséhez, a hibák kijavításához, a végső megértéshez.

A „kompetencia” fogalmának számos értelmezése létezik, és ennek megfelelően az elosztásukra és felhasználásukra vonatkozó megközelítések is léteznek.

1. Kulcskompetenciák - a szakember tulajdonságai és személyiségjegyei, amelyek lehetővé teszik a munkavállalóra ruházott feladatok elvégzését a szervezet és egység fő üzleti funkciójának megfelelően.

1. Konkrét kulcs üzleti kompetenciák— a vállalat know-how szintjén, figyelembe véve a vállalati kultúra sajátosságait.
2. Kezdő pozícióhoz szükséges kompetenciák összessége kimerítő készlet competíciók(alább lesz bemutatva).
3. A bemutatott kompetenciák személyes és szakmai egyarántminőségeket(lásd a mellékletet 4 ).

A kompetenciák jelenléte semmiképpen sem zárja ki a listát pamunkaértékelési paraméterek, amely kompetenciákat tartalmazhat, ellenkező esetben csak magukat a vezetőket és a munkavállalókat dezorientálják, túl felületes és nem hatékony eljárássá változtatva az értékelést. Hogyan lehet például a dolgozók munkájának mennyiségi mutatóit vagy a megjelenésük, fegyelmezettségük megítélését kompetenciákkal helyettesíteni?!

Kompetenciák- ezek leegyszerűsítve, abszolút megértésre redukálva és (vagy) szintetizálva, elkülönítve a "folklór" definícióktól (lehetőleg a vezetők és alkalmazottak munkanyelvén) a sikeres munkavállalók szakmai és személyes tulajdonságait, amelyek szerint a legkönnyebb gyorsan vagy más kritériumokkal (paraméterekkel) rendelkező halmazban értékelje a vállalat alkalmazottainak munkáját, a vállalati kultúra közös nyelvének meglététől függően.

Kompetenciák mint készségek és képességek. A különbségek abban rejlenek, hogy a készség egy konkrét cselekvés, amelynek várható eredménye, míg egy kompetenciát általában nem a végeredményben írnak le, hanem abból lehet és végső soron leírható, illetve létre kell hozni.

A gyakorlatban ezek a megközelítések keresztezik és kiegészítik egymást. Például az éves teljesítményértékelés vagy tanúsítás részeként a legtöbb vállalatnál a munkavállalókat egy-egy kompetencia alapján is értékelik. Utóbbi alapján a HR osztályok pozíciónként sikerprofilokat és kompetenciafejlesztési célszinteket készíthetnek a következő évre a vállalaton belüli munkavállaló karrier-fejlesztése és professzionalizmusa tekintetében. Egy bizonyos szakterület pozícióinak bármely csoportja esetében létezhet és kell is a saját kompetencia-hierarchiája, esetleg egy közös kimerítő listából. Ezen a hierarchián belül 4-7 terület van, amelyek a legértékesebbek – kulcs- vagy alapkompetenciák.

Az értékesítési osztály vezetője számára a legfontosabbak:

■ kommunikációs tulajdonságok;

■ szervezőkészség;

■ ügyfél orientáció;

■ vállalkozói és pénzügyi megközelítések. Egy irodalmi szerkesztő számára fontosak:

■ türelem;

■ figyelem;

■ a meggyőzés képessége;

■ „veleszületett” műveltség.

Az alábbiakban egy példa látható három szakmai profilhoz beállított prioritásokkal (1. táblázat).

A vállalaton belüli gyakorló szakemberek számára szinte mindig világos, hogy mit értenek „szociabilitás” vagy „nézetek progresszívsége” alatt, de a félreértések elkerülése érdekében még mindig jobb, ha rögzítjük, hogy miből áll, és mi az, ami egy adott személy tevékenységében. az alkalmazottak bizonyos csoportja. Az ügyfél titkárának kommunikációs készségei a következők lehetnek:

■ pozitív önbeigazítás;

■ telefonos tanácsadási tapasztalat;

■ életorientáció az emberek megsegítésére;

■ személyes szociabilitás.

A szociabilitás „az a képesség, amely bármely ügyfelet, bármilyen hívást pozitívan érzékel, gyorsan megérti annak lényegét és irányát, és bizonyos kulturális normáknak megfelelően, meghatározott paraméterek információs mezőjében reagál” (a „titkári szociabilitás” kompetencia megfogalmazása). az egyik internetes cégtől. Jegyzet. auth.).

A kompetenciákkal való munka folyamatát a legjobban az alábbiakban bemutatotthoz hasonló technológiai sorrendben lehet végrehajtani. Ez lehetővé teszi, hogy a vállalaton belüli összes érdekelt fél számára a legnagyobb hatást és előnyt biztosítsák.

Teljes munkaciklus az egész szervezeten belüli kompetenciákkal.

1. Leírás kimerítő lista olyan kompetenciák, amelyek fontosak egy munkavállalói csoport, szakértői csoport sikeres munkájához.

1. Alap (kulcs-, alap) kompetenciák, esetleg makrokompetenciák kiosztása. A makrokompetenciák a szakmai ismeretek, készségek és tapasztalatok egyedi kombinációi, amelyek olyan termékek létrehozására és terjesztésére szolgáló technológiákban (vezetési know-how, szellemi és szervezeti eredmények) fejeződnek ki, amelyeket nehéz fejleszteni és haszontalan másolni.
2. Érje el a szükséges részletességi szintet.

asztal 1. A három szakmai profil prioritásai 1

Kompetenciák	Pozíció
	kereskedelmi reprezentatív aktív értékesítés	Titkár	menedzser
Képes gyorsan kapcsolatot teremteni idegenekkel	Szükséges	Nem érdekel	Kívánatos
Udvarias, barátságos kommunikáció	Szükséges	Szükséges	Szükséges
A meggyőzés képessége	Szükséges	Kívánatos	Szükséges
Nyilvános beszéd képessége	Nem érdekel	Nem érdekel	Szükséges
A kommunikáció igénye	Szükséges	Nem érdekel	Kívánatos
Jól elmondott beszéd	Szükséges	Kívánatos	Szükséges
Nyelvtanilag helyes beszéd	Szükséges	Szükséges	Szükséges

1 Az 1. táblázat a könyv alapján készült Ivanova S. A toborzás művészete: Hogyan értékeljünk egy embert egy óra alatt. — M.: Alpina Business Books, 2004. — 15. o.

1. Pozíció sikerességi profilok készítése (esetleg munkaköri leírások, pozíciókra és betöltetlen állásokra vonatkozó követelmények) - szabványok.
2. A kompetenciafejlesztés célszintjeinek leírása (pontszámok vagy skálák segítségével) a vállalat fejlesztésével és feladataival, valamint a munkavállalók egyéni fejlesztésével kapcsolatban.
3. Elérhető célok kitűzése és fejlesztő tevékenységi kör meghatározása: gyakorlat, képzés stb. A kompetenciafejlesztés célszintjének elérésére ütemezzen részfeladatokat, például „befolyásosabbá váljon”: legyen képes felhívni magára a figyelmet, legyen határozott, igazolja az elképzeléseket , aktívan figyelj, kérj támogatást, bátoríts másokat cselekvésre, tárgyalásra.

7. A szintteljesítés mutatóinak azonosítása (támogatás igénybevétele a „befolyásosabbá válni” részfeladatból: megszerezni az igazgatóság valamennyi tagjának támogatását).

Példa egy kompetencia lépcsőzetes (skálás) reprezentációjára (a Vezetői kompetencia blokkban a Vezetői blokk egyik kulcskompetenciájának ütemezése) a táblázatban található. 2.

asztal 2. Vezetés a jövő előrelátásában, a munkatársak inspirálása, stratégiai tervezés (mint "kilátó" funkció) a felső vezetők értékelésére.

Szint	Vezetői kompetencia
	Megteremti a cég jövőjét. Hasznos szabványokat dolgoz ki és alkalmaz az alkalmazottak hatékony jövőtervezésbe való bevonásához. Szisztematikusan és folyamatosan értékeli ezeknek a szabványoknak a hatékonyságát és a munkavállalói részvételt
	Aktívan részt vesz a cég jövőjének kialakításában. A Polyvolume bemutatja a szervezet jövőképének kialakításának és megfogalmazásának képességét. Másokat is bevon a jövőkép kialakításába. Erősíti a jövőbe vetett hitet viselkedésükkel és kimutatott értékeikkel (személyes példa)
	Képes felmérni a jövőkép kialakításának fontosságát a vállalat számára, részt vesz ennek megvalósítási módjainak kidolgozásában a szabadidő megjelenésekor vagy közvetlen utasításokat kap a részvényesektől
Negyedik	Szinte nem gondolkodik azon, hogyan lehetne képet alkotni a jövőről, a mindennapi ügyek foglalkoztatják
	Pletykákat használ, "azt hiszi, ami nem", nem biztos a jövőjében, megszállottja a rutintevékenységeknek, belefullad a mindennapi ügyekbe, lelkileg kötődik hozzájuk

A kulcskompetenciák kiemelésének, a munkavégzésre és az ügyfélszolgálatra vonatkozó normák felállításának elvei leginkább a munkavállalók besorolásának folyamatán keresztül „láthatók”.

Lépésről lépésre az alkalmazottak munkájának minősítésének és szabványosításának folyamata

1. A besorolási fokozatok (nagy létszámú alkalmazotti csoportok, hasonló vezetői státuszban, hatáskörökben és ebből következően a fizetés mértékében) és ezen belül a munkavállalói kategóriák azonosítása.

2. A munkavállalók értékeléséhez szükséges alapvető kompetenciablokkok vagy kritériumok azonosítása és leírása. Például vezetői készségek, értékesítési készségek, szakmai és szaktudás, személyes tulajdonságok stb.

3. Kompetenciák előírása az alapvető kompetenciablokkon belül a vállalat valamennyi részlegének dolgozói kategóriáinak teljes körére. Például a „vezetői készségek” blokk leírásához meg kell válaszolni a kérdést: milyen vezetői készségek szükségesek alapvetően a különböző alkalmazotti kategóriákhoz? Az értekezlet lebonyolítási képessége (részletesebben bontható az értekezlet tartási készségeire), az üzleti terv írásának képessége (részletesebben is írható - témák, kötetek, feladatok stb.), ill. sok más. mások

4. Kulcs (legjelentősebb) és másodlagos kompetenciák azonosítása a munkavállalók különböző kategóriáihoz, valamint az egyes részlegek és beosztások munkavégzésének sajátosságaitól függően. Például a call center operátorok esetében a külső adatok minimális értéket kapnak, és a telefonos kommunikációs készség (részletesen aláírva), a gépelési sebesség a számítógépen és a működési, azaz a rövid távú memória mennyisége, a figyelem kapcsolási sebessége és a személyes A "nem ingerlékenység" maximális értéket jelent.

Szükség esetén különböző súly- (index) értékek hozzárendelése a kulcs- és másodlagos kompetenciákhoz az alapkompetenciák blokkjaihoz és az alapkompetenciablokkon belül. Az alapvető kompetenciák blokkjait egymáshoz képest különböző súlyokkal indexeli. Ez lehetővé teszi, hogy kiemelje a legfontosabb dolgot a munkavállaló tevékenységében, valamint összehasonlító elszámolást készítsen a különböző osztályokon dolgozó alkalmazottak tevékenységének hatékonyságáról, hasznosságáról.

Egyes alkalmazottak összehasonlíthatók másokkal, valamint a pozíciók, kategóriák egy holdingon vagy részlegen belüli megfeleltetésére vonatkozó pontszabványokkal, mivel a tanúsítási folyamatban minden alkalmazott bizonyos számú pontot szerez.

6. Az alapkompetenciablokkon belül egy-egy külön kompetencia fejlesztési szintje és szükség esetén a teljes adott alapblokk saját pontszámot kap (például 1-től 5-ig), amelyet azután szóban részletesen leírunk egy a tevékenységek végzésének rangja vagy színvonala. A teljesítménystandardok leírásánál az igénytől függően a kompetenciák leírásán túl más megközelítések is alkalmazhatók: személyes és szakmai tulajdonságok, készségek, ismeretek és ezek fejlettségi szintje:

■ folyamatkövetelmények – az üzleti folyamatok vagy tevékenységi algoritmusok leírása, vagy az alkalmazottakkal és részlegekkel való interakció;

■ a munkavégzés minőségére vonatkozó követelmények;

■ mennyiségi (az elvégzett munka mennyisége és (vagy) áru, választék és gazdasági mutatók stb.) és átmeneti teljesítménymutatóinak (termékeknek), munkatermelékenységi mutatóinak elszámolása;

■ az innovációk, a munkavállalói tevékenység vállalaton belüli, divízión belüli és külső imázskövetkezményeinek figyelembe vétele.

7. A munkavégzési standardok az igazoltatáson túlmenően a munkaköri leírásokban, azok mellékleteiben, a beosztásokra és az üresedésekre vonatkozó követelményekben, a munkavállalói kategóriák és egyéb személyi kategóriák leírásában, valamint a rendszerszintű dokumentumokban is megtalálhatók.

Ha már regisztráltak, akkor a személyi bizonyítvány elkészítése jelentősen leegyszerűsödik.

A munkavégzési szabványok kialakításának szakaszai, amelyeket pozíciókhoz és munkahelyekhez kellene kötni.

1. A szervezet alkalmazottainak általános (részletes lista vagy konkrét kompetenciák a szervezet egészére) azonosítása.

1. Kulcskompetenciák kiemelése egy bizonyos típusú és szintű alkalmazottak számára. Például az összes raktári alkalmazott és egy bizonyos szintű vezető számára.
   1. Szükség esetén a kompetenciák súlyozási értékekkel való felruházása.
   2. Az egyes kulcskompetenciákra, mutatókra, paraméterekre vonatkozó munkavégzési referenciaszintek leírása, kritériumok meghatározott munkahelyeken vagy tipikus munkakörökben - munkavégzési szabványok kialakítása, ügyfélszolgálat az alkalmazottak csoportjai számára, egy meghatározott alkalmazotti kategória stb.

A munkavállaló eredményességének értékeléséhez az alábbi szempontokat, az ún digitális szabvány:

"1" - kezdeti szint (nem kielégítő);

"2" - a szükséges szint alatt;

"3" - eléggé kielégíti (középső szint) - a pozíció szabványa;

"4" - jobb az átlagosnál;

"5" - meghaladja a várakozásokat.

(Elsősorban a szélsőséges értékekre hívjuk fel a figyelmet – a „kockázati zónák” egyértelmű meg nem felelés vagy fokozott megfelelés miatt. Jegyzet. hitelesítés.)

Amikor meghatározzák szintű referencia Viselkedésileg lehorgonyzott értékelési skálákat (BARS) használnak, amelyek egyesítik az értékelési és a leíró módszereket. A munkavállalót a vezető értékeli, hogy viselkedése megfelel-e az előre kiválasztott skála viselkedési értékeknek (hogyan legyen, hogyan nem). Ha ezt a módszert tesztté alakítjuk, akkor maguk az alkalmazottak is értékelhetik magukat. Ha a teszt „nyitott” a munkavállaló számára, akkor a módszertan már öntanuló eszköz.

Az ügyfélközpontúsági pontszám így nézhet ki:

■ a munkavállaló figyelmen kívül hagyhatja a várakozó ügyfelet, ha úgy gondolja, hogy nem ígéretes;

■ annyi időt tölt az ügyféllel, amennyit szükséges, emellett telefonon és e-mailben egyeztet az ügyféllellevél;

T megtagadhatja a konzultációt az ügyféllel, ha nem rendelkezik a szükséges információkkal;

■ az ingerült klienst természetes jelenségnek tekinti, nyugodtan és tisztelettel dolgozik vele;

és a szükséges ismeretek hiányában megkapja önállóhanem munkájában is felhasználja;

■ tisztességes megjegyzéseket tesz az ügyfélhez, ha bosszús. (A helyes választások dőlt betűvel vannak szedve. Jegyzet. hitelesítés.)

A kliens-orientáltság elveit egyébként a „csapat” megnyilvánulásának nevezhetjük az ügyféllel kapcsolatban (vevő— az üzlet részecsaládok, csapatunk tagja) és a szolgáltatási színvonal kialakításának ideológiai alapja.

A 3. táblázat egy példát mutat különböző súllyal rendelkező kritériumok hozzárendelésére, egy adott kritérium sikeres működése szempontjából fontos szakértői értékelések alapján.

asztal 3. Munkavállaló értékelése minősítési módszerrel és az értékelési szempontok (együtthatók) súlyösszetevőinek felosztása

	Értékelési szempont, kompetencia	Fajsúly ​​(együttható)	Pontok	Végső osztályzat, pontokban
	Végrehajtási sebesség, teljesítmény			3×4= 12
	Kinézet
	Fegyelem, jelenlét a munkahelyen
	Kommunikációs képességek a csapaton belül (a csapatszellem támogatása)
	Kommunikáció külső ügynökökkel
Pontok összege fontos kritériumok szerint: 24
A másodlagos kritériumok pontjainak összege: 6
Összesített végső pontszám 30 (összehasonlításképpen más operátorokkal)

Jegyzet. A legfontosabb, legjelentősebb értékelési szempontok dőlt betűvel vannak kiemelve. Szerintük ennek a munkavállalónak az összehasonlítása másokkal vagy egy pont megfelelőségi standarddal történik.

A fenti táblázatban három kulcsfontosságú értékelési paraméter dőlt betűvel van jelölve. Ők a legjelentősebbek. Szerintük mindenekelőtt úgy lehet megítélni egy szakember alkalmasságát, hogy összevetjük a többi munkatárssal, vagy egy pont megfelelőségi mércével.

A megfelelőségi pontszámot előre elfogadják. Nem lehet alacsonyabb, mint a jelentős (kulcsfontosságú) kritériumok meghatározott pontösszege vagy az összpontszám stb.

Az összpontszám megegyezik a kritériumok szerinti pontszámok összegével, előzetesen megszorozva a fajsúlyokkal (együtthatókkal).

Az a norma, amikor a munkavállalók 70-80%-a megfelel a meghatározott sikerkritériumoknak. A fennmaradó alkalmazottak nagyjából egyenlő arányban oszlanak meg: a megadott kritériumok sávja alatt és felett. Ha egy alkalmazott 30%-kal meghaladja a meghatározott normákat, akkor el kell gondolkodni azon, hogy magasabb pozícióba helyezzék át, vagy bővítsék hatáskörét. Azokkal, akiknek teljesítménye a meghatározott kritériumok vagy szabványok léce alatt van, az ellenkezőjét kell tennie.

Annak érdekében, hogy egyesítsük a szemantikai szintű személyzetértékeléshez szükséges kompetenciák kiosztásának és felhasználásának megközelítésében mutatkozó számos terminológiai és gyakorlati különbséget, létrehozzuk a „függőségek” egyszerű sorozatát.

■ Ahhoz, hogy valaki tudjon agyagedényt készíteni (például egy szálloda eredetinek vallja magát, és az ilyen edényeket ingyenes ajándéktárgyként használja a vendégek számára), meg kell értenie mentorát, rendelkeznie kell bizonyos természetes készséggel és vágyakkal ( motiváció), vegyen részt egy tanfolyamon (szerezzen hasznos tapasztalatot a szükséges mennyiségben). Akkor meglesz a szükséges gyakorlati és elméleti tudás – kompetens lesz.

■ Ahhoz, hogy felvehessük, ki kell deríteni, hogy szeretne-e velünk és ebben az irányban tovább dolgozni, mi a motivációja (a lehetséges kapcsolatok jellegének és időtartamának meghatározása, az ellenőrzés és motiválás módjai), elvesztette munkaképességét és kommunikációs készségeit, miközben nem dolgozott.

Hogyan kezdjük el az alapvető kompetenciák kiemelését? A munka tartalmának elemzéséből a szervezet fő üzleti funkciójához kapcsolódóan.

1. A teljes értékesítési apparátus munkájának elemzése és az összes alkalmazott felelősségi körének összehangolása, valamint annak meghatározása, hogy az összes munkakör hogyan kapcsolódik egymáshoz.

1. Bizonyos munkakörök kiválasztása elemzésre.
   1. A szükséges információk összegyűjtése a munkavállalók tényleges munkájának megfigyelésével, munkahelyi interjúkkal, valamint kérdőíves megkérdezéssel” 1 .

1 Fatrell C.Értékesítési menedzsment. - Szentpétervár: Néva, 2004. - S. 220.

A munka tartalmi elemzése alapján számos fontos dokumentum készülhet:

■ kulcs- és kiegészítő kompetenciák listája, szabványok követelményei;

■ munkaköri leírás, képesítési követelmények stb.

Kulcskompetenciák és egyéb értékelési szempontok meghatározása

Toborzási iroda „Családi okokból”, Moszkva. A fő üzleti funkció a képzett személyzet és az arra érdemes szülők és gyermekek összekapcsolása. Küldetés: a legjobb oktatók és dadák a gyermekek aktív személyiségfejlesztéséért. Versenyelőny: valóban magas színvonalú személyzet, valós kiválasztási feltételek, a javasolt alkalmazottak ellenőrzése.

Az ügynök munkája (fő tevékenységei, funkciói) a két partner összekapcsolása érdekében a védőnőkkel, oktatókkal való interjúk készítéséből, személyes és szakmai képességeik felméréséből, számítógépes adatbázisok karbantartásából, a szülők és gyermekek igényeinek feltárásából, a felek bemutatásából áll. egymás, kölcsönös kötelezettségvállalási megállapodások megkötése, a munkavállalók családban végzett munkája eredményességének nyomon követése, részvétel a nehéz helyzetek megoldásában.

A fenti információk alapján kulcskomptendenciák az alkalmazottak:

■ belátás (emberek megértése);

■ többlépcsős tárgyalások lefolytatásának képessége (személyesen és telefonon);

■ szociabilitás és természetes jóakarat;

■ elemző képesség a pontos számítások elvégzésére;

■ önszerveződés és időszervezés;

■ képes csapatban dolgozni.

Ezek a megfogalmazások a toborzási ügynökség minden alkalmazottja számára érthetők a tudományos alapok összegzése nélkül - a közös kommunikációs nyelv szintjén.

További tulajdonságok: kiváló események- és arcmemória, konfliktusmegoldó készség.

További követelmények: saját, sikeres gyermekekkel és serdülőkkel végzett munkatapasztalat dadaként, oktatóként, tanárként és pszichológusként; természetes hajlam a gyerekekkel való munkára - gyermekszeretet, családi értékek iránti elkötelezettség; jó testi egészség.

Speciális követelmények: nagy sebességű nyomtatás PC-n, jó figyelem, a szolgáltatási szerződések elkészítésének alapjainak ismerete.

Látható, hogy a kulcskompetenciák zökkenőmentesen beépültek további követelményekbe stb. Ez ismét hangsúlyozza, hogy ezek a kompetenciák kulcsfontosságúak, de nem az egyedüliek a maguk nemében. A titok az, hogy figyelmünk és emlékezetünk adottságai arra kényszerítenek bennünket, hogy különféle strukturálásokhoz folyamodjunk, mert nincs mód arra, hogy egy 40 kötelező tételből álló listát azonnal lefedjünk. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a kulcskompetenciák azonosításának megközelítése véletlenszerű és ideiglenes. Éppen ellenkezőleg, ez teljesen természetes: először a legfontosabbat emeljük ki, majd azt, ami nélkül a fő dolognak nem lenne értelme, végül pedig a kívánatost. (Lásd a Pályázat megfogalmazásáról szóló részt és a többi részt.)

De ez még nem minden, a fenti értékelési szempontokhoz néhány személyes tulajdonságot, jellemzőt is hozzá tudunk adni.

C. Fattrell a fentebb már említett könyvében egy még klasszikusabb megközelítést ad, történetileg és logikailag megelőzve a fentieket, nevezetesen a képesítési követelményeket.

„A legtöbb értékesítési vezető meghatározza az értékesítési ügynökök alábbi minimális követelményeit.

1. Az intelligencia az a mentális képesség, amely a magas szintű bonyolultságú feladatok elvégzéséhez szükséges.
2. Oktatás - átlagon felüli tanulmányi teljesítménnyel végzett oktatási intézményben.
3. Az erős személyiség a sikerre való összpontosítás, az önbizalom, a kezdeményezőkészség, a pozitív életszemlélet, a tapintat, az érettség és a kész reális terv a karrierlétrán való előrelépéshez.

4. Tapasztalat - a munka szorgalmas elvégzése, amely túlmutat az egyszerű hivatali kötelezettségeken; ha valaki most fejezte be tanulmányait, akkor az oktatási szervezetek tevékenységében és a projektek kidolgozásában való aktív részvétele átlagon felüli.

1. Fizikai jellemzők - jó első benyomást kelt, jó megjelenés, takaros ruházat és jó fizikai forma.

1 Fatrell C.Értékesítési menedzsment. - Szentpétervár: Néva, 2004. - S. 222.

Miért engedhet meg magának a nyugati társadalom ilyen magas követelményeket egy látszólag közönséges kereskedelmi ügynökkel szemben, míg mi Oroszországban nem? Ez akkor válik lehetségessé, ha valóban méltón fizetünk. Ezek nyilvánvalóan nem elegendőek. A fenyegetéssel, megfélemlítéssel járó helytelen nevelés következtében gyermekeinkben nem fejlődnek ki megfelelően a logikai képességek, elvész az önálló gondolkodás képessége, a személyiség átfogó fejlesztése iránti vágy, kialakul az akarathiány, vagyis az akarat és egy nagyon erős vágy azon célok elérésére, amelyek megkülönböztetik a vezetőt * és minden sikeres embert. Így a szolgáltatási szektorban dolgozó eladó számára ez különösen fontos lesz kifejlesztették a logikai képességeiket harmonikus kombinációban és a figuratív, az érzéki, az érzéki (jobb agyféltekés gondolkodás) és annak fejlesztésével. akarati tulajdonságok a célok elérésében és a saját és mások meggyőzésének képességében. A 9. függelék egy egyszerű, de nagyon hatékony tesztet ad a mások és az önmaga gondolkodásának meghatározására. Önmegértési tesztként is használható úgy, hogy támpont nélkül kitalálja, hogy az egyes tételekben szereplő három kérdés közül melyik vonatkozik egy vagy másik tanulási és gondolkodási stílusra: jobb agyfélteke, bal agyfélteke vagy egyenrangú félteke.

Bonyolultabb (többváltozós, multimodális) tesztek elvégzése előtt értékelje magát és másokat ezen az egyszerű és elfelejtett módon: az Ön alkalmazottja, a jelentkező inkább folyamatorientált (jobb agyú) vagy eredményorientált (bal agyú), vagy vegyes típus? A különböző típusú tevékenységekhez más-más emberre van szükség: egyesek a részletekre koncentrálnak, kihagyva a lényeget, mások a lényeget látva megfeledkeznek a konkrétumokról.

Ez a teszt nem méri a személyiségfejlődés szintjét, még ha kiderül is, hogy a vizsgált személy egyforma félgömbölyű, ehhez külön beszélgetésre van szükség. A teszt felhasználható olyan kompakt kérdőívek felépítésére, amelyek segítségével gyorsan ki lehet értékelni valakit. 10-15 kérdés, majd a kiválasztott válaszok megbeszélése, néhány kérdés egy standard strukturált interjúból – és máris megérted, hogyan építi fel az ember a stratégiáját a célok elérése érdekében, hogyan dolgozza fel az információkat, mit szeretne elérni, mit akar az ő térképe a munkáról stb.

A tesztben mindössze három tényező szerepel, így a kérdések három pszichológiai iránya mögötti valóságot meglehetősen könnyen megértheti: bal agyi információfeldolgozás és a cél elérésének módja, jobb agy, vegyes. Ha „a teszt prizmáján keresztül” van szerencséje, egy fejlett, integrált, logikusan és figuratívan jól gondolkodó, jól megformált elemző és intuitív képességekkel rendelkező, jól érzi magát a személyiség képét, modelljét láthatja. a munkafolyamat és az üzleti célok eléréséhez szükséges időkényszer.

Ne rohanjon a teszt kulcsának használatával. Válogassa szét a válaszokat saját maga, és csak ezután hasonlítsa össze a kulccsal - és lehetősége nyílik arra, hogy pszichodiagnosztikai karriert kezdjen, ha még nem kezdte el. Ezzel kapcsolatban egy kiváló könyvből idézünk, amely a professzionális pszichodiagnosztikába való átmenet rítusaként ajánlható.

„A többváltozós tesztkérdőívek kidolgozásának és értelmezésének helyes megközelítésével figyelembe kell venni a következő pszichometriai maximát: lehetséges (több-kevesebb nehézséggel) ilyen kérdést feltenni (és ezért sok kérdés), amelyek a mátrix többváltozós elemzése során olyan vektort adnak, amely a jellemzők többdimenziós terének bármely előre meghatározott pontja szomszédságában halad át. Ebből az következik, hogy a vonástér bármely lokusza (beleértve az olyan ritkát is, amely nem adja meg az adott listán szereplő elemek csoportosítását, nem ad skálát) kitölthető egy korrelált kérdéscsoporttal, és kaphat egy új skálát, amely méri. valami köztes ahhoz képest, amit a kérdőív az eredeti verziójában mért.

Az egyik vagy másik skálarendszer (jellemzők) kiválasztását nagymértékben meghatározza a fejlesztő szándéka vagy a rendelkezésére álló kezdeti lista” 1 .

A fenti megfontolások eredményeként a „Családi okok miatt” toborzóiroda alkalmazottainak értékelési kritériumaihoz néhány „helyesbítés” is hozzáadódik, mivel a korábban azonosított kulcskompetenciák ezeknek a tulajdonságoknak és személyiségjegyeknek az eredménye: erős akarat, a logika fejlődéseképességek és a figuratív-érzéki gondolkodás(érzéki, érzelmi intelligencia).

A kompetencia a munkavállaló bizonyított képessége bizonyos termelési funkciók elvégzésére. A kompetenciák egyesítik a munkavállaló képességeit és motivációját, és leírják termelési magatartását. Ez nem csak a munkavállalói tudás, hanem a gyakorlatban is alkalmazható és alkalmazott tudás. A vezetői kompetenciákra példa a vezetői problémák megoldása (információk gyűjtése és elemzése, problémák azonosítása, alternatív megoldások kidolgozása és cselekvési irány megválasztása), mások befolyásolása (a szükséges információk átadása, az akadályok és ellenállások leküzdése, az emberek cselekvéseinek meghatározásának képessége). Ennek megfelelően a kompetenciák önmagukban nem értékesek, hanem csak annyiban, amennyiben segítik a vezetőket az eredmények elérésében.

A kompetenciák az ember jellemzői, nem pedig beosztás, ezért a munkavállalóval együtt egyik munkahelyről a másikra kerülnek át. Ugyanakkor ahhoz, hogy a kompetenciák a munkaerő-felvételi, előléptetési, javadalmazási vagy egyéb döntések alapjául szolgáljanak a személyzeti menedzsment területén, az egyénnek képesnek kell lennie a kompetenciák gyakorlati bemutatására.

A kompetenciamenedzsment azt sugallja, hogy a szervezeti stratégia kidolgozásakor a vezetésnek meg kell határoznia, hogy milyen szervezeti kompetenciákra lesz szükség a megvalósításhoz. Alatt szervezeti kompetencia Ez magában foglalja a személyzeti kompetenciák összességét, valamint a szervezet egészének azon képességét, hogy szisztematikusan meghatározott eredményeket érjen el. Szervezeti kompetenciák lehetnek: új termékek gyártásának elsajátításának képessége az ipar számára a legalacsonyabb költséggel, innovációs képesség, külföldi képviseleti irodák, fióktelepek létrehozásának kompetenciája, új termékek fejlesztése során a vevői igények figyelembe vételének képessége.

A szervezeti kompetenciák forrása lehet technikai adottság (a Sony kompetenciája miniatűr elektronikai berendezések gyártása), marketing ismeretek vagy szervezeti erőforrások (a Coca-Cola azon képessége, hogy a világ szinte minden országában lakosok üdítőital-igényét kielégítse), a személyzet képzettsége. (McKinsey tanácsadók kompetenciája - stratégiai és szervezeti változtatási tervek elkészítése).

A szervezeti kompetenciákat gyakran nevezik alapnak, ami egyben hangsúlyozza azok hosszú távú jellegét és fontosságát a szervezet fejlődése szempontjából. De egyetlen szervezet és ember sem képes hosszú ideig sikeresen fejlődni anélkül, hogy ne fejlesztené kompetenciáit és ne sajátítana el újakat. A meglévő szervezeti kompetenciák és a hosszú távú célok eléréséhez szükséges kompetenciák közötti szakadék azonosítása kritikus menedzsment kihívás.

A humánerőforrás-menedzsment stratégiája az, hogy meghatározza e kompetenciák fejlesztésének módjait a szervezet teljes személyzetére és minden alkalmazottra külön-külön.

Jelenleg egyre nagyobb népszerűségnek örvend a személyzet kompetenciáinak felmérésének módszere, amelyet „értékelő központnak” neveznek. Ez a módszer a szervezet dolgozóinak kompetenciáinak felmérését jelenti valós munkahelyi helyzetekben való megfigyeléssel, valós munkafeladatok végzése közben, amit speciálisan erre képzett szakemberek végeznek. értékelők(azaz értékbecslők). Az elvégzett feladatok tartalmának tükröznie kell az adott pozíció keretében végzett tevékenység fő szempontjait és problémáit.

Az „értékelő központ” módszer szabványosítást foglal magában, vagyis bizonyos eljárások végrehajtására vonatkozó szabványok és értékelési rendszer (kritériumok és értékelési skálák) meglétét. Néha egy "értékelő központ" strukturált interjút és tesztelést is tartalmaz.

Példa: kompetencia leírása „egy háztartási gép-értékesítő ügyfeleivel való együttműködés”

• hozzáértően és ügyesen elmagyarázza a háztartási gépek használatának szabályait;
• elmagyarázza, mi a különbség a háztartási gépek modelljei között;
• ismerteti a hitelfelvétel szabályait;
• ismerteti a berendezések garanciális szervizelésének szabályait;
• udvarias marad még az ingerült ügyfelekkel is;

• konfliktus esetén annak megoldására törekszik.

Így az emberi kompetencia szintje egy adott tevékenységben, azaz viselkedésben nyilvánul meg. A kutató megfigyelésének tárgyává válik.

Publikációk

Tkachenko S., Zharkov A. Hogyan mérjük a kompetenciát? A személyzet értékelésének módszeréről "értékelő központ"
Adatokat adunk meg a kompetenciák értékelésére és a személyzet tanúsítására szolgáló különféle módszerek pontosságára vonatkozóan, áttekintjük a „kompetencia” fogalmának jelentését és kiemeljük összetevőit.

Bobryshev S. A szervezeti tudás kezelése, mint stratégiai eszköz
Ez a cikk a szervezeti tudás (vagyis a szervezeti kompetenciák egyik összetevője) kezelésének megközelítését mutatja be a stratégiai menedzsment egyik területe, az erőforrás-elmélet szempontjából. Először röviden bemutatjuk az erőforrás-elmélet főbb rendelkezéseit és kategóriáit. A szervezeti tudást a vállalat egyik stratégiai értékének tekintik, i. olyan eszköz, amely potenciálisan forrása a fenntartható stratégiai előnyének. A cikk áttekintést ad a szervezeti tudásmenedzsment megközelítéseiről és módszereiről is.

Sok munkaadó jelentős mértékben fektet be a vezető beosztású alkalmazottak fejlesztésébe. De néha a képzések, szemináriumok, képzési programok nem hozzák meg a kívánt eredményt. Éppen ezért a kulcsfontosságúak kidolgozása előtt minőségi értékelést kell végezni a vezető pozícióra jelölt készségeiről és személyes tulajdonságairól. A helyes értékelés lehetővé teszi, hogy pontosan azokat a tulajdonságokat fejlesszük ki, amelyek alacsony szinten vannak, vagy éppen ellenkezőleg, a kiválasztott jelölt elutasítását.

A vezető szakmai kompetenciái – mire van szükség?

Mielőtt kiválasztaná a vezetői pozícióra jelölt értékelési módszerét, el kell döntenie, hogy a vezető mely kulcskompetenciáit fogja értékelni. Természetesen minden cégnél eltérő lesz a vezető szakmai kompetenciáinak készlete. Ez attól függ, hogy milyen pozícióra vesz fel jelöltet: közvetlen vezető, felső vezetés vagy projektmenedzser, valamint a cég hatókörétől. Például a felső vezetés, a stratégiai és elemző gondolkodás számára fontos készség lesz a teljesítmény és a változás irányításának képessége. Közvetlen vezetőnek - szervezési képességek, feladatok delegálásának és kitűzésének képessége, projektmenedzsernél - a stratégia egyértelmű taktikai feladatokra való felosztásának és a prioritások meghatározásának képessége. Egyébként minél magasabb a vezetői pozíció, annál inkább a személyes tulajdonságok befolyásolják a hatékonyságot Minél magasabb a vezetői pozíció, annál körültekintőbben kell megközelíteni a vezetői kompetenciák és személyes tulajdonságok felmérését.

Aleksey Shirokopoyas, a vezetői kompetenciák fejlesztésének szakértője vezeti a tréningeket vezetőknek a munkavállalók fő teljesítménymutatóiról. Edző-tanácsadó. Főszerkesztő .

8-926-210-84-19. [e-mail védett]

Meghatározzuk a vezető kulcskompetenciáinak elsajátításának szintjét

Annak megértéséhez, hogy milyen kulcsfontosságú vezetői kompetenciákat kell fejlesztenie, meg kell határoznia, hogy a jelölt milyen szinten birtokolja ezeket. Ehhez a vezető minden szakmai kompetenciájára elő kell írni a magas és alacsony szintű jártasság kritériumait, majd ezek szerint a választott módon értékelni kell a jelentkező készségeit, személyes tulajdonságait. Javasoljuk annak átgondolását, hogy a delegáció és a stressz-rezisztencia példáján keresztül hogyan jeleníthetők meg a vezető kulcskompetenciái.

Delegáció. A vezetői funkciókban ez egy vezető alapkészsége. A vezetőnek ezek a szakmai kompetenciái a legfontosabbak a beosztottak fejlődése szempontjából, növelve azok hatékonyságát és jelentőségét a vállalat számára.

A vezető kulcskompetenciáinak magas szintű elsajátításának mutatói: a vezető nem fél megengedni az alkalmazottak ésszerű kockázatvállalását és különböző megoldások kipróbálását, ösztönzi a beosztottakat, hogy túllépjenek a komfortzónán és új feladatokon dolgozzanak, könnyen átadja hatáskörét másoknak, támogatja, akkor is, ha a munkavállaló hibázik stb.

Alacsony vezetői kompetenciák mutatói: a vezető beavatkozik a feladat végrehajtásába, vagy megengedi magának, hogy törölje a munkavállalók döntéseit, kevés teret ad a kezdeményezésnek, csak azokat a feladatokat delegálja, amelyek kis kockázattal járnak, kimondja a véleményét stb.

Ő beszél: Svetlana Melnikova - Az INEK HR osztály vezetője (Moszkva):

„A hatékony delegáláshoz szükséges: a feladat egyértelmű megfogalmazása, a munkavállaló felhatalmazása a szükséges jogosítványokkal, határidők kitűzése, eredmények monitorozása és szükségszerűen visszajelzés. A delegálási készségek megléte egy jelölttel folytatott interjú során határozható meg a menedzser kulcskompetenciáiról szóló interjúk, az üzleti ügyek vagy egy értékelő központ segítségével. A nem hatékony delegálás és ellenőrzés mutatói lesznek: a munkavállaló félreértettsége a feladattal, a feladat nem fejeződött be időben, a vezető túlzott kontrollja a feladat egyes szakaszai felett, a vezetőnek az elvégzett munka javításának szükségessége, a visszajelzés hiánya a beosztotttól.

A vezető kulcskompetenciáinak értékelésekor javasoljuk, hogy a vezetői stílusát is határozza meg. Ez segít azonosítani a vezető magatartásának személyes jellemzőit a főnök és a beosztott kapcsolatrendszerében. És vegye figyelembe a korábbi munkatapasztalatot és azon cégek tevékenységi területét is, amelyekben a jelentkező dolgozott

Delegációs készség példa Esettanulmány

A vezetői kulcskompetenciák magas szintű elsajátításának mutatói: a jelölt higgadt és rugalmas marad bármilyen típusú stresszben, elkerülhetetlennek tartja a stresszt a szakmai szférában, és tudja, hogyan alkalmazkodjon hozzá, elkerüli a stressz személyes életre gyakorolt ​​hatását, magas eredményeket ér el. minőségi munka, még nyomás alatt is.

A vezető szakmai kompetenciáinak alacsony szintjét jelzik: a stressz oldódik, a magas stressz hatására az ember szervezetlenné válik, szükségtelen nyomást gyakorol másokra, megtagadja a kiemelt feladatok ellátását, a tervekben bekövetkezett változások, azok megzavarása feszültséget, szorongást okoz.

Ő beszél: Anna Fomicheva - A gyermekgyógyászati ​​tudományok kandidátusa, egyetemi docens, humánerőforrás-szakértő (Moszkva):

„Szerintem az értékelési folyamatban hasznos a HR-vezető és magának a jelöltnek a „közös” diagnosztikus munkáját hasznosítani. Ez a komplexum teszteket tartalmaz a személyiség általános orientációjának meghatározására, önértékelési teszteket, korábbi tapasztalatok tanulmányozására szolgáló módszereket. Így például a jelöltnek vannak sikeres start-up projektjei, amelyek megvalósításában több szerepet töltött be egyszerre (ötleteket generált, csapatot alakított, interakciót szervezett, „a folyamat gazdája” volt stb.) feltételek mellett. korlátozott erőforrásokkal, határidőkkel és sikeres várt eredményt ért el . Feltételezhető, hogy a jelölt ilyen vagy olyan mértékben kénytelen volt felelősséget vállalni, gyorsan megválasztani a fő dolgot, és arra koncentrálni, valamint stressztűrő volt. Ezért az értékelés során a motiváció és a kényelem mértékének meghatározására kell összpontosítani, folytatni kell a munkát a saját tulajdonságok szintjének emelésével és a vezetői kulcskompetenciák fejlesztésével.

Példák projektív kérdésekre a stresszállóság felmérésére

Módszert választunk a vezető vezetői szakmai kompetenciáinak és személyes tulajdonságainak felmérésére

A vezetői készségek és a személyes tulajdonságok első értékelésére az önéletrajzok tanulmányozása során kerül sor (belső jelöltek esetében - az üresedés lezárására irányuló versenyben való részvételi jelentkezés tanulmányozása során). Ott a jelölt azt tükrözi, amit tud és tud. A HR szakember feladata a vezető meghatározott kulcskompetenciáinak elsajátítási fokának meghatározása. Természetesen önéletrajzok olvasásával, sőt hivatkozások gyűjtésével ezt nem lehet megtenni. Ezért az értékelés második szakasza egy interjú a jelölttel (mindenképpen szerepeltessen benne projektív kérdéseket), amelyen több gyakorlati feladatot is fel lehet ajánlani (eset megoldása, szerepjátékban való részvétel stb.) . Az értékelés harmadik szakasza a próbaidő alatt történik, például a vezető munkájának megfigyelésével (az eredmények alapján viselkedésértékelési skálát állítanak össze), valamint értékelő tevékenységeken keresztül, például egy 360-as -fokozatértékelés stb.

Ő beszél: Anna OVCHINNIKOVA - A Teleperformance Oroszország és Ukrajna Toborzási Szolgálatának vezetője:

„Az ideális helyzet az, ha a vállalat rendelkezik a vezető vezetői szakmai kompetenciáinak elfogadott modelljével és értékelési sémával, valamint a vezetői pozícióprofilok összeállításának gyakorlatával, feltüntetve a sikeres munkavégzéshez szükséges konkrét tulajdonságokat. Mind a vezető kulcskompetenciái, mind a személyes tulajdonságai meghatározhatók egy standard életrajzi interjúval, amely számos apró esetet tartalmaz a „Képzeld el, hogy te…”, „Mit fogsz csinálni?” sorozatból. vagy „Írj le egy valós múltbeli helyzetet, amelyben megmutattad kreativitásodat.” Ha a vállalatnak elegendő ideje és erőforrása van, és a vezetői pozíció a legmagasabb szinthez tartozik, akkor célszerű a vezető szakmai kompetenciáinak teljes körű felmérését elvégezni, amely magában foglalja a személyes tulajdonságok azonosítását segítő feladatokat vagy helyzeteket is. Ez a megközelítés jelentősen csökkenti a toborzási hibák valószínűségét. Amikor az értékelés és az interjúk megtörténtek, az eredményeket ki kell elemezni és egyeztetni kell, majd ezek alapján megalapozott felvételi döntést kell hozni.”

Ő beszél: Liga üres - a Globus hipermarket (Klimovsk) személyzeti osztályának vezetője:

„A vezetői pozícióra jelentkezők értékeléséhez a „vezető kulcskompetenciák szerinti értékelése” módszert alkalmazzuk, és ehhez szabványosított pozícióprofilokat használunk, ahol a vezető összes szakmai kompetenciája, szakmai és személyi egyaránt, strukturált. Emellett használhat strukturált interjút, különféle eseteket, tesztelést. A legteljesebb értékelési eljárás az értékelés, hiszen egy ilyen esemény különféle teszteket tartalmaz, amelyek segítségével nemcsak az elméleti ismereteket, hanem a vezető bizonyos kulcskompetenciáinak viselkedési mutatóit is azonosítani lehet. Általános szabály, hogy az értékelés során a résztvevők sok olyan feladatot hajtanak végre egy csoportban, ahol a kommunikációs készségek különösen hangsúlyosak. A különféle szakértői vizsgálatok mellett fontos figyelembe venni a közvetlen felettesek, beosztottak, kollégák javaslatait, különféle módszerekkel (például „360 fokos”). Elemezni kell a munka eredményét is, ami közgazdasági vagy minőségi (személyzeti munka) mutatókban is kifejezhető, ami meglehetősen objektív”

A vezető vezetői szakmai kompetenciáinak értékelésekor ügyeljen a korábbi munkatapasztalatára és annak a cégnek a tevékenységi területére is, amelyben a pályázó dolgozott

Felhívjuk figyelmét, hogy az esettanulmányok segítenek a személyes tulajdonságok hatékony felmérésében. Ön is elkészítheti őket, a lényeg az, hogy egyértelműen fogalmazza meg azokat a kritériumokat, amelyek alapján értékeli a jelölt tulajdonságainak kifejeződési fokát.

Ő beszél: Eldar Salakhetdinov - A BANK ITB Szervezeti és Személyzeti Osztályának vezetője (Moszkva):

„A vezetői pozícióra jelölt személyi tulajdonságait egy interjú során felmérheti, ha projektív kérdéseket tesz fel neki. Megkérheti a jelentkezőt valamilyen előre elkészített vezetői ügy megoldására is, ahol vezetőként számos döntés meghozatalára kérik. Ezután kérjen részletes megjegyzéseket róluk. Ilyen eszköz alkalmazása is célszerű: a kérelmezőt arra kérik, hogy idézzen fel gyakorlatából több olyan nehéz helyzetet, amelyeket sikeresen megoldott, valamint elemezzen olyan esetet, amikor véleménye szerint nem birkózott meg a helyzettel. Nyílt végű kérdéseken keresztül azt kell kideríteni, hogy mi segítette vagy hátráltatta a helyzet megoldását, milyen tulajdonságokat használt, milyen következtetéseket vont le stb. Általában ezek az eszközök elegendőek a személyes tulajdonságok jelenlétének felmérésére jelöltet vezető pozícióra.”

Forrás Business World

A kompetenciák típusairól szólva két fontos szempontot kell megjegyezni:
1) a kompetenciák faji sokfélesége HR-szabványok hiányában;
2) többféle osztályozás létezése, vagyis a fajok sokfélesége. A kompetenciák típusainak nincs egységes osztályozása, sokféle besorolás létezik különböző okokból. A fajok ilyen sokféleségében történő navigálása nagyon problematikus. Sok osztályozás kényelmetlen és homályos, ami rendkívül megnehezíti a gyakorlatban való alkalmazásukat. De így vagy úgy, a jelenlegi helyzet befolyásolja a kompetenciamodell felépítésének gyakorlatát.
A kompetenciák témakörében található különféle elméleti és gyakorlati anyagokban sokféle tipológia található. A világgyakorlatban vannak példák olyan univerzális tipológiák és kompetenciamodellek kidolgozására tett kísérletekre, amelyek világszínvonalnak mondják magukat. Például az SHL, a pszichometriai értékelés és megoldásfejlesztés területén világelső, 2004-ben bejelentette, hogy Dave Bartram professzor vezette tanácsadói csoport univerzális alapkompetencia-keretrendszert hoz létre. A professzori csoport által megalkotott alapstruktúra 112 komponensből állt, élükön az úgynevezett „Big Eight” kompetenciákkal. Elképzelhető, hogy a globális egységesítési trendek hamarosan oda vezetnek, hogy egy ilyen globális szabvány egységessé válik a HR gyakorlatban. De ma Dave Bartram modellje nem felel meg a vállalati kompetenciastruktúrákkal szemben támasztott összes követelménynek. Ráadásul a kompetenciák vállalati eszközt jelentenek, így gyakorlatilag lehetetlen egyetlen olyan kompetenciakészletet létrehozni, amelyet bármely cég használhat, figyelembe véve a pozíciókra vonatkozó összes konkrét követelményt.
A kompetenciák típusait a vállalati skála (bármilyen típusú kompetencia megoszlási skálája) és a szervezeti szint (a szervezeti struktúra azon szintje, amelyen bármely típusú kompetencia működik) alapján fogjuk figyelembe venni: vállalati, szakmai és vezetői. Ezt a besorolást választották a legoptimálisabbnak a kompetenciamodell felépítéséhez és a HR tevékenység különböző területein történő felhasználásához. Emellett lehetővé teszi a kompetenciák felméréséhez szükséges technológiai eszközök kiválasztását, és ennek megfelelően a kompetenciarendszer használhatóbbá tételét.

A kompetenciák típusai

Apropó kompetencia modellek, ki kell jelölni a kompetenciák típusai.
1. Vállalati (vagy kulcs), amelyek a szervezet bármely pozíciójára alkalmazhatók. A vállalati kompetenciák a szervezet értékeiből következnek, amelyeket olyan vállalati dokumentumokban rögzítenek, mint stratégia, vállalati etikai kódex stb. A vállalati kompetenciák fejlesztése a szervezet vállalati kultúrájával való munka része. A vállalati kompetenciák optimális száma 5-7. Ez a szint magában foglalja a vállalati magatartási normákat – az üzleti és személyes tulajdonságokat, amelyekkel a szervezet minden alkalmazottjának rendelkeznie kell, beosztásától függetlenül. A vállalati kompetenciák általában a leginkább érthetőek, tömörek és könnyen azonosíthatók. Hozzájárulnak a vállalati kultúra kialakításához, a szervezet stratégiai céljainak megvalósításához.
A vállalati kompetencia a személyzet azon szintű kompetenciáját jelenti, amely ahhoz szükséges, hogy a szervezet elérje fő céljait: gazdasági, tudományos és műszaki, ipari és kereskedelmi és társadalmi” (6. ábra).
A vállalati kompetenciák rendszere (a jelöltekre vonatkozó belső követelmények) teljes mértékben tükrözi az egyes szervezetek sajátosságait, termelési és irányítási struktúráinak céljait és célkitűzéseit, a szervezet szervezeti kultúráját és értékeit, valamint szervezeti viselkedésének egyéb vonatkozásait.
A kompetenciák szabályozása általában a vázolt feladatkör és a kompetencia birtokosának jogi tevékenysége segítségével történik.
Talán ez következik a jogszabályi dokumentumokból vagy egyéb belső társasági szabályokból, részben jogszabályból és alapszabályból, egy vállalkozás deklaratív céljaiból, képesítési kézikönyvből vagy munkaköri leírásokból, szabályzatokból, utasításokból stb.

Rizs. 6. Vállalati kompetenciák kialakítása, fejlesztése
G. Cannac (Franciaország) a vállalati kompetenciát úgy definiálja, mint "az adott szervezet alkalmazottai birtokában lévő ismeretek és képességek racionális kombinációja, rövid idő alatt".
2. Menedzsment (vagy menedzseri), amelyek a vezetők számára szükségesek az üzleti célok sikeres eléréséhez. A vezetői tevékenységet folytató, lineáris vagy funkcionális alárendeltségben dolgozó alkalmazottak számára készültek. A vezetői kompetenciák hasonlóak lehetnek a különböző iparágak vezetői számára, és például olyan kompetenciákat foglalhatnak magukban, mint: „Stratégiai jövőkép”, „Üzletvezetés”, „Emberekkel való munka” stb. Ez a fajta kompetencia a leginkább lokalizált és legösszetettebb típus. Leggyakrabban a vállalatok többszintű vezetői kompetenciákat fejlesztenek ki. A legfelső szinten azok a kompetenciák vannak, amelyekkel egy szervezetben minden vezetőnek rendelkeznie kell. Következő - a szervezet vezetői szintjeinek megfelelő vezetői kompetenciák. Ebben a hierarchiában az utolsók a konkrét vezetői kompetenciák, amelyek egy adott vezetői pozícióra jellemzőek. A vezetői kompetenciák fejlesztése összetett. Nagy veszély és kísértés egy ideális szupermenedzser modelljének megalkotására, amelyet a gyakorlatban aligha lehet megvalósítani. Éppen ezért a fejlesztéskor a szükséges és elégséges kompetenciák elvén alapuló optimális készlet felvétele javasolt a vezetői kompetenciák listájára.
3. Szakmai (vagy műszaki), amelyek a pozíciók meghatározott csoportjára vonatkoznak. A szakmai kompetenciák kialakítása egy szervezet minden pozíciócsoportjához nagyon munkaigényes és hosszú folyamat. Az ilyen típusú kompetenciák a személyes jellemzők összessége, valamint az adott munkakörben végzett hatékony munkavégzéshez szükséges ismeretek, készségek és képességek. Különbséget kell tenni egy pozíció szakmai kompetenciái és a tevékenységek vagy szakmai területek szakmai kompetenciái között. A tevékenységek, területek szakmai kompetenciái általánosított jellegűek. A pozíció szakmai kompetenciáit pedig egy-egy szervezet hatóköre korlátozza.
A szakmai kompetencia „a munkavállaló üzleti és személyes tulajdonságainak integrált jellemzője, amely tükrözi a cél eléréséhez elegendő speciális tudás, készségek és tapasztalat szintjét, valamint kreatív potenciálját, amely lehetővé teszi a szükséges követelmények meghatározását és megoldását. feladatokat. A munkavállaló tevékenységének jellege és munkafolyamatának jellemzői alapján a következő szakmai kompetenciatípusokat különböztetjük meg” (3. táblázat).
3. táblázat
A szakmai kompetencia típusai




Egyéni kompetencia - "jellemzi a szakmán belüli önmegvalósítási és egyéniségfejlesztési módszerek birtoklását, a szakmai fejlődésre való felkészültséget, az egyéni önfenntartás képességét, a szakmai elöregedésre való nem fogékonyságot, a munka ésszerű, túlterhelés nélküli megszervezésének képességét idő és erőfeszítés" ".
A fenti kompetenciatípusok jelentik az ember érettségét a szakmai tevékenységben, a szakmai kommunikációban, a szakmai személyiség kialakulását, egyéniségét. Lehet, hogy nem egy személyben esnek egybe, aki lehet, hogy jó szűk szakember, de nem tud kommunikálni, nem tudja ellátni a fejlesztésének feladatait. Ennek megfelelően megállapítható, hogy magas speciális kompetenciával rendelkezik, és alacsonyabb - szociális vagy személyes. Szükséges tehát a személyzeti kompetencia tanúsítása, amely magában foglalja a szakember speciális, szociális, személyes és egyéni kompetenciája megállapított normáknak, követelményeknek és szabványoknak való megfelelését. A készségek kialakításának folyamatával analóg módon megkülönböztethetjük:
1) tudattalan alkalmatlanság - alacsony teljesítmény, az összetevők vagy cselekvések közötti különbségek észlelésének hiánya. A munkavállaló nem tudja, mit nem tud, milyen tudásra, készségekre van szüksége;
2) tudatos inkompetencia - alacsony termelékenység, hiányosságok és gyengeségek felismerése. A munkavállaló felismeri, mi hiányzik a sikeres munkához.
3) tudatos kompetencia - jobb teljesítmény, tudatos erőfeszítések, amelyek hatékonyabb cselekvésekre irányulnak. A munkavállaló tudatosan tudja alakítani tevékenységét.
4) tudattalan kompetencia - természetes, integrált, automatikus tevékenység magasabb teljesítménnyel. A munkavállaló képes a cselekvést új kontextusba átvinni, a változó helyzet figyelembevételével módosítani. A megszerzett kompetenciák nem hozzák meg a kívánt hatást, ha hordozóik nem érdekeltek azok maximális kihasználásában. Tehát a munkavállalók egyéni kompetenciájukhoz képest a következő célokat követik:
1) a személyes képesítések hozzáigazítása a pozíció (munkahely) követelményeihez;
2) a pozíció (munkahely) megtartásának garanciái;
3) a szakmai előmenetel alapja;
4) a saját munkaerő-piaci mobilitás növelése;
5) magas munkajövedelem megszerzésének biztosítása;
6) növeljék saját presztízsüket.
A legszélesebb léptékű és szervezeti szinten a legmagasabb (a vállalati kompetenciák, mint típusok a szervezet minden, a szervezeti struktúra minden szintjén elhelyezkedő pozíciójában benne vannak, beleértve a legmagasabbakat is) a vállalati kompetenciák. Ez a típus magában foglalja a vállalati magatartási normákat - üzleti és személyes tulajdonságokat, amelyekkel a szervezet minden alkalmazottjának rendelkeznie kell, függetlenül a beosztásától és feladataitól. Vagyis ezekkel a kompetenciákkal az adott szervezet minden dolgozójának rendelkeznie kell. A vállalati kompetenciák általában a leginkább érthetőek, tömörek és könnyen azonosíthatók; célja, hogy azonosítsa a munkavállalót a vállalati értékekkel és a szervezet vállalati kultúrájával. Hozzájárulnak a vállalati kultúra kialakításához, a szervezet stratégiai céljainak megvalósításához. Vállalati szabályzatok, vállalati szabályzatok, vagy egyszerűen csak álláshirdetések olvasásakor gyakran találkozhatunk olyan mondatokkal, hogy „munkavállalóink ​​aktív élethelyzettel rendelkeznek, személyes fejlődésre törekednek, lojálisak az ügyfelekhez stb.”. Valójában ugyanazok a vállalati kompetenciák, amelyekről beszélünk, „drótozva” vannak ilyen kifejezésekbe.
A vállalati kompetenciák igazi példájaként a „XXX” szervezet Etikai Kódexéből idézhetünk egy részletet: a cég különösen nagyra értékeli:
- alkalmazottaink személyes jogainak és érdekeinek, az ügyfelek igényeinek, valamint az üzleti partnereink és a társadalom által megfogalmazott együttműködési feltételek tiszteletben tartása;
- pártatlanság, amely az elért eredményeknek megfelelő díjazást von maga után, és egyenlő jogokat biztosít a szakmai fejlődéshez;
- őszinteség a kapcsolatokban és a munkánkhoz szükséges információk átadásában.
- a hatékonyság, mint a lehető legnagyobb eredmény fenntartható elérése minden tevékenységünkben;
- bátorság szembeszállni azzal, ami elfogadhatatlan, és felelősséget vállalni döntéseik következményeiért;
- az embereket az életüket és egészségüket fenyegető károktól vagy fenyegetésektől, valamint a környezet védelmét célzó gondoskodás;
- az alkalmazottakba vetett bizalom, amely lehetővé teszi számunkra, hogy hatáskört és felelősséget ruházzunk át a döntésekért és azok végrehajtásáért.
Ezek a bekezdések felsorolják a szervezet vállalati kompetenciáit. Ez a példa egyértelműen mutatja, hogy a vállalati kompetenciák felfogásukban gyakran összeolvadnak jelentésükben a vállalati értékekkel. Ráadásul a készletük szinte teljesen azonos a teljesen eltérő vállalati kultúrával, értékekkel és üzleti stílussal rendelkező cégeknél. A vállalati kompetenciák fejlesztése során el kell különíteni a valóban szükséges kompetenciákat a szlogenektől, valamint ellenőrizni kell a kompetenciák egymásnak nem ütközését (nem szabad ellentmondani egymásnak).
A vállalati kompetenciák teljes megoszlásúak, vagyis a szervezet minden alkalmazottjára jellemzőnek kell lenniük, ami azt jelenti, hogy minél nagyobb listája van ezeknek a kompetenciáknak, annál nehezebb biztosítani, hogy minden alkalmazott rendelkezzen teljes készlettel. . Ezért ajánlatos a vállalati kompetenciák egy sorát optimálissá tenni: rövid, terjedelmes, csak azt tükrözi, ami nélkül a munkavállalónak rendkívül nehéz lenne hatékonyan dolgozni ebben a szervezetben.
Emellett nem szabad elfelejtenünk, hogy a kompetenciának mérhetőnek kell lennie. Azaz egy kompetencia bevezetésénél ellenőrizni kell az értékelés lehetőségét. Ezt a vállalati kompetenciák fejlesztésekor fontos pontosan megjegyezni, hiszen sokszor nagy a kísértés, hogy ezek közé a szociális jellegű személyes tulajdonságokat is belefoglalják. Például az "igazságosság". Nagyon problematikus ennek a kompetenciának a munkavállalóban való meglétének mérése, mivel a „tisztességes” fogalma nagyrészt relatív és nehezen azonosítható.
A szakmai kompetenciák kevésbé tágak és skálán lokálisak (kevésbé tágak – nem fedik le a beosztások széles körét, hanem meghatározott pozíciókhoz kötődnek, egészen az adott pozícióra jellemző kompetenciákig). Általában meghatározott pozíciókra vannak lokalizálva (talán egy adott pozícióra). De a szakmai kompetenciák bizonyos készlete minden munkakör velejárója. Az ilyen típusú kompetenciák a személyes jellemzők összessége, valamint az adott munkakörben végzett hatékony munkavégzéshez szükséges ismeretek, készségek és képességek. Tekintettel arra, hogy a kompetenciák besorolása vállalati határokra korlátozódik, nem szabad összetéveszteni a pozíció szakmai kompetenciáit és a tevékenységek vagy szakmai területek szakmai kompetenciáit.
A tevékenységek és területek szakmai kompetenciái általánosabbak. A pozíció szakmai kompetenciáit pedig egy-egy szervezet hatóköre korlátozza. Például lehetnek a pedagógiai szférában dolgozó munkavállalói kompetenciák - ezek minden pedagógiai tevékenységet végző szakemberre jellemzőek, függetlenül attól, hogy milyen szervezetben dolgozik, vagy lehetnek egy adott képző szervezet tanárának szakmai kompetenciái. Ha a szakmai kompetenciákról, mint a kompetenciák egy fajtájáról beszélünk, pontosan azokat értjük alatta. Leggyakrabban egy szervezet szakmai kompetenciáinak halmazát formalizálják az úgynevezett pozícióprofilban.
A vezetői kompetenciák a kompetenciák leglokalizáltabb és legösszetettebb típusai. Ezek azok a kompetenciák, amelyek a vezető munkatárs általi vezetői feladatok ellátásához szükségesek.
Leggyakrabban a vállalatok többszintű vezetői kompetenciákat fejlesztenek ki. A legfelső szinten azok a kompetenciák vannak, amelyekkel egy szervezetben minden vezetőnek rendelkeznie kell. Továbbá a szervezet vezetői szintjeinek megfelelő vezetői kompetenciák. Például felsővezetők, középvezetők vezetői kompetenciái stb. Ebben a hierarchiában az utolsók a konkrét vezetői kompetenciák, amelyek egy adott vezetői pozícióra jellemzőek. Furcsa módon a vezetői kompetenciák fejlesztése a legnehezebb - túl nagy a kísértés egy ideális szupermenedzser modelljének megalkotására, amelyet a gyakorlatban nem valószínű, hogy megvalósítanak. Ezért a fejlesztéskor javasolt a szükséges és elégséges kompetenciák elvén alapuló optimális halmaz felvétele a vezetői kompetenciák listájára.
Nézzünk meg néhány lehetőséget, amelyet a kompetencia alapú megközelítés nyújt a hatékony személyzeti menedzsment megszervezéséhez.
1. A „cél – tevékenység – kompetencia” láncszemet szem előtt kell tartani, és ezt a modellt alkalmazni kell a humán erőforrás stratégiai menedzsmentjére. Ez a lánc azt jelenti, hogy a nagyobb célok eléréséhez általában összetettebb tevékenységekre van szükség. Az összetettebb tevékenységek magasabb szakmai kompetenciát igényelnek. A magasabb kompetencia megszerzése időt vesz igénybe, gyakran jelentős. Hiszen egy egyszerű készség is átlagosan 21 nap alatt kialakul, és több szükséges készség is lehet. Ráadásul a személyes tulajdonságok fejlesztése sokkal több időt igényel – néha évekig.
A probléma megoldásának módjai a következők lehetnek:
. A szervezetben stratégiai irányítási rendszert és stratégiai személyzetirányítási rendszert kell megvalósítani. És akkor, tudva, hogy néhány év múlva milyen céljai lesznek a munkavállalónak, és hogyan fogja ezeket elérni, hosszú távú programot tervezhet a képzésére, fejlesztésére.
. A munkavállaló jelenlegi tevékenységét ne csak gyakorlatiasnak, hanem oktatónak is tekintse. Ebben az esetben fordulhatunk a nagy sport tapasztalataihoz, és látni fogjuk, hogy a fő versenyeken kívül minden más verseny (világbajnokság, olimpia) nagyobb versenyekre készül. Vagyis egy sportoló az edzése során közvetlenül olyan körülmények között edz, amelyek között a jövőben versenyezni fog, és új eredményeket ér el. Így kialakítja és fejleszti azon kompetenciák készletét, amelyekre szüksége lesz. Például a versenyek oktató jellegűek. És a sportoló feladata nem csak az, hogy megnyerje őket, hanem az is, hogy javítsa képességeit. Ráadásul az összes verseny megnyerésének célja már régen elmúlt - jövedelmezőbb az egyszerű versenyeken veszíteni, ugyanakkor tanulni és felkészülni a fő versenyek megnyerése érdekében.
Ezt a koncepciót az üzleti életre alkalmazva azt mondhatjuk, hogy a munkatársam hibázzon, ha képzési hibáról van szó, és ne hanyagságból. Az ezekből a hibákból származó károkat a jövőben többszörösen fedezik. Végül is, amikor egy alkalmazott emeli a kompetenciáját, akkor elkezd hasznot hozni, mérhetetlenül nagyobb, mint most (még akkor is, ha most nem hibázik).
2. Tehetséggondozás. Ez így fogalmazható meg: ha egy tehetséges munkavállaló kompetenciája legalább egy paraméterben meghaladja a beosztásának kompetenciáját, akkor a munkavállaló elégedetlennek érzi magát, kompetenciája hanyatlásnak indul.
Sőt, ahhoz, hogy egy ilyen munkavállaló boldognak érezze magát, az szükséges, hogy pozíciójának követelményei legalább egy paraméterben meghaladják jelenlegi kompetenciáját. Természetesen számos feltétel van: a többletnek meg kell felelnie a beosztásnak, a szervezet aktuális feladatainak és a munkavállaló pszichológiai típusának; a munkavállalónak tisztában kell lennie ezzel az eltéréssel, és dolgoznia kell vele stb.
Mégis, minden nehézség ellenére ez a következtetés a lehetőségek egész sorát nyitja meg a személyzet motiválására és megtartására. A legszembetűnőbb (akár paradox) példa: a kifizetések összegének növelése helyett megnehezítheti a munkavállaló szakmai tevékenységét. Természetesen felmerül a kérdés: hogyan kell bonyolítani és mennyit. És itt segíthet a munkavállaló kompetenciaprofiljának elemzése.
Ez a következtetés az emberi potenciál megvalósításának gondolatait visszhangozza. Az elgondolás az, hogy a stratégiai irányokat és célokat nem csak a szervezet első embereinek döntései alapján határozzák meg, hanem a munkatársak meglévő, meg nem valósult kompetenciái (ami ismét a munkavállalók kompetenciáinak elemzése) alapján. tud segíteni). Ha az emberek úgy érzik, hogy a szervezet nemcsak az életszínvonalukat biztosítja, hanem lehetővé teszi önmaguk teljesebb megvalósítását is, akkor lesz egy jelenség, amit a közelmúltban „személyzet bevonásának” neveznek. A személyzet bevonása azonban nemcsak pszichológiai, hanem gazdasági hatást is eredményez. Az már cáfolhatatlanul bebizonyosodott, hogy az alkalmazottak alacsony bevonása miatt a szervezetek hatalmas összegeket esnek el, ami összemérhetetlen a magas színvonalú személyzeti menedzsment költségeivel.
A kompetencia alapú megközelítés vonzereje véleményünk szerint abban rejlik, hogy a szervezet hierarchiájának minden szintjén külön elemzi és értékeli a személyzeti kompetenciák, különösen a vezetői kompetenciák fejlődését, amelynek köszönhetően ezek a tulajdonságok meghatározásra kerülnek. amelyek meghatározzák egy adott munka jó teljesítményét.
A kompetencia alapú megközelítés azt jelenti, hogy a fő hangsúly nem csupán a tanulók tudás- és készségek megszerzésén van, hanem a vezetők kompetenciáinak integrált fejlesztésén.
A kompetencia alapú megközelítés hatással van a vezetők kompetenciáinak fejlődésére. Ez jól látható az ábrán. 7.


Rizs. 7. A kompetencia alapú megközelítés hatása a vezetői állomány kompetenciáinak fejlesztésére
A vezetők motivációs kompetenciái közé tartozik a célorientáltság, kezdeményezőkészség, önbizalom, az egyén munkája iránti érdeklődés, felelősségvállalás, önkontroll, önmegvalósítás, munkavégzési rugalmasság, munkatársak befolyásolása.
A vezetők intellektuális kompetenciái az alapelvekhez kapcsolódó ismereteken, valamint az információtechnológián, a döntéshozatali technológiákon és az innovációk gyors észlelésén alapulnak.
A vezetői munkatársak funkcionális kompetenciái a vezetői állomány készségkészletében nyilvánulnak meg (önismeret, vezetés, interperszonális kommunikáció, tárgyalás, döntési képesség, delegálás, csapatépítés, konfliktuskezelés, hatékony időfelhasználás).
A vezetők interperszonális kompetenciái hozzájárulnak a kiegyensúlyozott kapcsolatok kialakításához, az interperszonális megértéshez, a vállalat iránti elkötelezettséghez, segítőkészséghez, ügyfélorientációhoz, a személyzet optimizmusához stb.
Sok szervezet nem alkalmaz kész fejlesztéseket, alapvetően a saját útját járja, és saját kompetenciastruktúrákat alakít ki. Ez csak akkor indokolt, ha a fejlesztést tapasztalt szakemberek végzik, hiszen a kezdő fejlesztők számára, akik gyakran HR vezetők egy szervezetben, ez a feladat vagy meghaladja az erejüket, vagy egy hibás és nem hatékonyan működő kompetenciastruktúra kialakításával fenyeget.

Egy másik cikket mutatunk be tulajdonosoknak és vezetőknek (nem hr), amely a személyzetértékelés egy másik aspektusát tárja fel. Itt megállunk:

• mik azok a kompetenciák?
• a kompetenciák típusai;
• ben a kompetencia alapú megközelítés alkalmazásáról;
• a kompetenciák megvalósításának szakaszai;
• milyen előnyökben részesül egy kompetenciákat megfogalmazó cég.

Mi az a kompetencia?

Világos kritériumok szükségesek a személyzet rendszerszintű értékelésének bevezetéséhez. A legtöbb módszer a munkavállaló hatékonyságának (munkaeredményeinek) és személyes tulajdonságainak értékelésére irányul. Az egyik vezető a kompetencia megközelítés.

Kompetencia— egy integrált jellemző/kritérium, amely leírja az emberi viselkedés minőségét egy adott tevékenység során. Általában ez a viselkedési megnyilvánulások egyfajta ideális modellje, amely lehetővé teszi számára, hogy eredményeket érjen el, és hatékony legyen az ilyen típusú tevékenységben.

Nyilvánvaló, hogy az emberi viselkedést minden helyzetben számos tényező határozza meg: belső attitűd és motiváció, készségek, technológia megértése, tudás. És még genetikai hajlam is.

Például egy értékesítési vezető, aki a piacon dolgozikB2B (nagyvállalati értékesítés), erős kommunikációs készség fontos a különböző szakemberekkel és döntéshozókkal való kommunikációhoz. És mindezt "tárgyalásnak" nevezhetjük:

• a viselkedés rugalmassága, a beszélgetőpartner stílusához való tudatos alkalmazkodás képessége;
• változatosság az alternatívák kínálatában;
• fejlett érvelési készség stb.

E tulajdonságok mellett az "eladónak" kitartással kell rendelkeznie a cél elérése érdekében, képesnek kell lennie tevékenysége megtervezésére és ellenőrzésére, képesnek kell lennie a nyomás alatti munkavégzésre. És ez egy másik kompetencia - "Eredményorientáció".

Így tehát azt mondhatjuk, hogy minden tevékenység egy kritériumfelhővel – egy kompetencia modellel – írható le. Sőt, minden vállalkozás esetében egyediek lesznek a kompetenciák, tükrözve annak sajátosságait. Ezért javasoljuk a saját kompetenciák fejlesztését.

Előnyös lehet szolgáltatásainkból

A kompetencia viselkedési mutatói

Amint azt fentebb a tárgyalási példában tárgyaltuk, a kompetenciák egyszerű összetevőkből állnak – konkrét elemekből, amelyek leírják a műveletet. És ezeket az összetevőket viselkedési mutatóknak nevezzük. Viselkedési mutatók alapján épül fel a személyzet felmérése vagy strukturált interjú.

De ez még nem minden, a kompetenciák megnyilvánulásának szintjei szükségesek.

Kompetenciafejlesztési skála

Annak érdekében, hogy leírják a munkavállaló cselekvéseinek minőségét, referenciaértékeket állítsanak fel, és össze lehessen hasonlítani a vele mutatott viselkedést, létezik egy skála a kompetenciák fejlesztésére. Ezek olyan szintek, amelyek a viselkedés minőségét írják le. És a szintek különbözőek lehetnek. Például 4 szint (köztes értékek is lehetségesek - "feles"):

• 0 - a kompetencia nem jelenik meg/hiányzik;
• 1 - az alapvető fejlettség szintje;
• 2 - a kompetencia magabiztos birtoklása standard helyzetekben;
• 3 — képzettségi szint (standard, sugárzási képesség).

A kompetenciafejlesztési skála nagyjából „rossz-jó” hőmérőként ábrázolható. Ezzel a "hőmérővel" összhangban értékelik a munkavállalót.

Több lehetőség is van a kompetenciaszintek leírására. Az alábbi példák mutatják a különbségeket. Feltételezhető, hogy különböző értékelési módszerekhez készültek.

Példa a kompetencia leírására: az összes viselkedési mutató és szint felsorolása értékekkel a munkavállaló teljesítményére vonatkozóan.

A végső cél vízióját fogalmazza meg. Másokat szervez / "követői" csoportot alkot. Hatékonyan motiválja az embereket a csapat- és egyéni munkában. Kezdeményezésre és önállóságra ösztönzi a kollégákat és a beosztottakat. Átruházza a jogkört és a felelősséget, figyelembe véve a beosztottak egyéni sajátosságait és karrier-aspirációit. Figyelmet és időt fordít a beosztottak fejlesztésére. Kifejti és megvédi saját álláspontját a megoldandó kérdésekkel kapcsolatban. Visszajelzést ad és kér.

DE Kiemelkedően magas szintű kompetenciafejlesztés (2) A kompetencia egyértelműen kifejezett, a munkavállaló a mérce e kompetencia alkalmazásában. A kompetenciafejlesztés szintje lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy a legtöbb nagy bonyolultságú helyzetben eredményeket érjen el, megoldja a válságokat, és fordítója legyen saját tapasztalatainak. B Magas szintű kompetenciafejlesztés (1,5) Erős szintű kompetenciafejlesztés. A kompetenciafejlesztés szintje lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy nehéz, nem szabványos helyzetekben is eredményeket érjen el. C Standard kompetenciafejlesztési szint (1) Szükséges szintű kompetenciafejlesztés. A kompetenciafejlesztés szintje lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy minden alapvető munkahelyzetben eredményt érjen el. D A kompetenciafejlesztés szintje a standard alatt van (0,5) A kompetencia részben látható. A kompetenciafejlesztés szintje lehetővé teszi, hogy a munkavállaló csak jól ismert munkahelyzetekben érjen el eredményt, a meglévő algoritmusok és utasítások szerint cselekedjen. E Alacsony fejlettségi szint/kompetencia nem mutatható ki (0) A kompetencia nem látható. A kompetencia fejlettségi szintje még jól ismert munkahelyi helyzetekben sem teszi lehetővé, hogy a munkavállaló eredményt érjen el.

Példa egy kompetenciára, a viselkedési mutatók kiterjesztett leírásával minden szinten.

pontszám	Szint	Viselkedési mutatók leírása
4	Stratégiai	A 3. szint mellett: - Olyan szabályokat állapít meg a csoport munkájában, amelyek alapján mindenkinek lehetősége nyílik kifejezni magát, miközben vezető marad. - Biztosítja egy olyan csoportdöntés meghozatalát, amely nem csak az "itt és most"-ra, hanem a jövőre is koncentrál
3	Képességszint	A 2. szint mellett: - Motiválja a csoportot a cél elérésére, inspirál, befolyásolja a csoport hangulatát - A csoport többi tagját a csoportban való aktív munkára irányítja - Javaslatot tesz a csoport döntésére
2	Bázis	- Magához veszi a kezdeményezést - Interakcióba lép minden csapattaggal az egyéni személyiségjegyek alapján - Célja a csoport az eredmény elérésére, visszaadja a csoportot az eredményhez - Szervezi a csoport munkáját, módszereket, eljárásokat javasol a csoport munkájához - Felelősséget vállal az eredményekért - Megkönnyíti a konfliktusok megoldását
1	Korlátozott	- Kezdeményezést vállal a csoport többi tagjának kérésére, a csoport legaktívabb tagjának utasítására Kezdeményezést mutat, de nem hívja fel a résztvevők figyelmét - Szervezi az egyes csapattagok munkáját - Nehezen tudja megindokolni véleményét, amikor megpróbálja megszervezni a csoport munkáját
0	Az inkompetencia szintje	- Nem építő hatással van a csapatra, félbeszakítja, kritizálja, leértékeli mások pozícióját - Közömbösséget mutat a csoportmunka eredményei iránt – Kivonul a csoportmunka szervezéséből, csak utasításra cselekszik - Nem érintkezik a csoport tagjaival - konfliktusokat provokál a csoportban

Szokásos a „célindikátor” kifejezés is használni, amely egy adott célközönségre vonatkozóan határozza meg a kompetencia megnyilvánulásának értékét. Például egy felső szintű menedzser esetében a „Stratégiai gondolkodás” kompetenciát „2” szinten kell megjeleníteni. Míg az egység fejének értéke, a célmutató "1,5" lesz.

A kapott értékelés alapján megítélhető a munkavállaló potenciálja, fejlesztési igénye, e tevékenységre való alkalmassága stb.

A kompetenciák típusai

Azt kell mondanom, hogy ez egy feltételes besorolás. Inkább a kompetenciák "hatókörének" kijelölésére szolgáló felosztásról van szó. Valójában az ember tevékenysége során számos integratív tulajdonságot használ. Például egy értekezletet tartó menedzser egyszerre több kompetenciáját „használja” – különböző típusokat.

Ennek ellenére néha előfordulhat, hogy a kompetenciákat klaszterekre osztják:

• vezetői
• kommunikatív
• vállalati (érték)
• szakmai (műszaki)

Vezetői kompetenciák

A vezetői kompetenciák a vezetők cselekvéseit írják le a döntéshozatal és a beosztottakkal való kommunikáció folyamatában. Ezenkívül ezek olyan kompetenciák, amelyek leírják a viselkedésének minőségét - gyakran "Vezetői képesség".

Példák vezetői kompetenciákra:

• Stratégiai (vagy rendszeres) gondolkodás
• Tervezés (és szervezés vagy ellenőrzés)
• Beosztottak fejlesztése
• Motiváció
• Vezetés

Kommunikációs kompetenciák

Ez a viselkedés minőségének leírása a vállalaton belüli és a külső partnerekkel folytatott kommunikáció során.

Példák a kommunikációs kompetenciák elnevezésére:

• Tárgyalás
• Interperszonális Megértés
• Befolyás

Az akcentusoktól függően a kompetencia leírásában láthatóak a dolgozók tevékenységének sajátosságai és az üdvözlendő viselkedési stílusok (agresszivitás, asszertivitás vagy partnerpozíció).

Vállalati kompetenciák

Az értékkompetenciák a kompetenciamodell fontos részét képezik. Tükrözik a vállalati filozófiát - Értékek és viselkedési normák, amelyek üdvözlendőek a vállalatnál. Ezért egyes cégek külön-külön fogalmazzák meg a vállalati kompetenciákat.

Példák vállalati (érték)kompetenciákra:

• Eredményorientáció
• Ügyfélközpontúság (gyakran belsőleg is)
• Csapatmunka

Szakmai (műszaki) kompetenciák

Ismertesse a pozíciók bármely szakmai csoportjának tudását, készségeit és magatartását. Például informatika vagy könyvelők irányába.

Meg kell érteni a szakmai kompetenciák fejlesztésének célszerűségét - kellően képviselteti-e magát ez az embercsoport a cégben, milyen gyakran történik változás tevékenységükben és az általuk használt technológiákban.

Kompetenciák alkalmazása - munkatársak felmérése

A leggyakrabban használt módszerek, ahol a kompetenciákat alkalmazzák:

• Az értékelő központ a leghatékonyabb módja egy speciálisan kifejlesztett üzleti játék során;
• értékelés "180/360 ° visszajelzés", ahol a munkavállaló értékelése minden oldalról történik - beosztottak, vezetők, kollégák, ügyfelek.

Kompetenciák fejlesztése

A kompetenciák fejlesztésének igényével minden olyan vállalat találkozik, amely rendszeresen kompetencia alapú megközelítéssel értékeli a személyzetet.

Kétségtelen, hogy a kompetenciamodell megalkotása időigényes (és gyakran költségigényes) vállalkozás. A belső szakemberek, elnézést a szójátékért, általában nem rendelkeznek elegendő kompetenciával a kompetenciák minőségi leírásához. A fő hibákat a megfogalmazás homályosságának, egymást metsző (különböző kompetenciákban előforduló) viselkedési mutatóknak nevezhetjük. És ehhez sok idő kell.

Természetesen használhatja az univerzális kompetenciákat. Például sok cég a Lominger cég munkáját veszi alapul, és kissé módosítja saját magának. De ha a vállalkozás sajátosságainak minőségi átadása a feladat, akkor nem nélkülözheti a saját modell megfogalmazását. És ebben az esetben jobb, ha kapcsolatba lép a szolgáltatókkal.

Kompetencia modell kidolgozása. Fő szakaszok

A kompetenciamodell kidolgozására irányuló projekt fő szakaszait nevezhetjük:

1. Célok és célkitűzések meghatározása (mit fogalmazunk meg és hogyan alkalmazzuk), fejlesztési módszertan.
2. Projektcsoport(ok) kialakítása a lehető legtöbb résztvevő bevonásával. Ez tovább csökkenti az alkalmazottak ellenállását. A csoportok irányában és létezési idejében teljesen eltérőek lehetnek.
3. A kompetenciák közvetlen fejlesztése.
4. Fókuszcsoportos tesztelési és értékelési eljárások.

Kompetenciák kialakítása. Mód

A kompetenciák fejlesztésének legismertebb módszerei:

• Repertórium rács módszer- elemzik a legeredményesebb munkavállalók viselkedését, összeállítják a viselkedési mutatók listáját. Gyakrabban vezetői interjúk formájában valósul meg, amelynek eredményeként táblázat (rács) jön létre a munkavállalók nevével és mutatóikkal.
• Kritikus események módszere alkalmazottakkal (és vezetőkkel) készült interjúkon alapul, amelyek során kritikus helyzetekről, tettekről beszélnek, amelyek sikerre vezettek, vagy éppen ellenkezőleg, nem tették lehetővé a helyzet megoldását.
• Közvetlen attribútum módszer- a leggyorsabb és legegyszerűbb, ha a kulcsfontosságú vezetők kész kompetenciákat leíró kártyákat kapnak. A vezetőket felkérik arra, hogy ebből a készletből válasszák ki a vállalkozás szempontjából legjelentősebbeket.

A kompetencia modell megvalósítása

A kompetencia modell megvalósítása a változásmenedzsment klasszikusai szerint történik. Ha leegyszerűsítjük a modellt, akkor a fő figyelemterületek a következők:

• A kompetenciák használatához motivációt kell teremteni. Mutasd meg az alkalmazottaknak, hogy ez egy eszköz lesz a tanuláshoz és egy lehetőség a fejlődésre a cégben. És ez lehetővé teszi a vezetők számára, hogy megalapozottabb döntéseket hozzanak. Ez pedig megtörténhet a pilóta értékelési eljárások lefolytatása során a standard (nem vállalathoz igazított) kompetenciák példáján.

Egyébként ezt a lehetőséget kínáljuk ügyfeleinknek, ha a cégnek nincs saját modellje - kezdeni valahol. Indítsa el a folyamatot. Megmutatni legalább egy csoport vagy célközönség szintjén, hogy a személyzet kompetencia szerinti értékelése „nem ijesztő, de hasznos”.

Ilyenkor például a Fényértékelést valósítjuk meg, melynek eredményeként a résztvevők fejlesztési javaslatokat kapnak.

• Az alkalmazottak maximális tájékoztatása és bevonása a folyamatba. Itt pedig, ahogy fentebb említettük, a fejlesztés előtt és a kompetenciák megfogalmazása után is dolgozni kell.

Ez történhet a modell megvalósításának feladatait ismertető, az összes szakasz leírásával, visszajelzés kérésével, stb. Természetesen a fejlesztéssel és fordítással foglalkozó személyes munkacsoportok tekinthetők a leginkább működő formának.

Már ebben az előkészítő időszakban (amely a modell kidolgozása után is megvalósítható) megérkeznek a visszajelzések, azonosítják a legellenállóbb munkatársakat, illetve azokat, akikre lehet támaszkodni az innovációkban.

• A kompetenciák kialakítása után szükséges az első értékelési epizód lebonyolítása ezek felhasználásával, és bemutatni a megvalósítás hatékonyságát. Ez megoldja az innovációk "propagandájának" és a kételkedők egy részének ellenállásának megszüntetését (Kotter szerint a változásmodell hatodik szakasza).
• Változások rendszeres megvalósítása, a kompetencia modell megszilárdítása a rendszeres vezetés szintjén.

Például a kompetenciák bevezetésének egyik része a „cég életében” lehet, hogy a vezetők a beosztottak rendszeres visszajelzése során használják fel azokat. A kompetencia alapú megközelítés terminológiájával operálva, a vállalati modell viselkedési mutatóira hivatkozva alkotja azt a fogalmi teret, amelyben a munkavállalók élnek.

És ez nem a figyelem területeinek teljes listája. Minden cégnél más és más. De mindegyiknek a kompetenciák értékeléséhez való pozitív hozzáállás kialakítására kell irányulnia. Nyilvánvaló, hogy a szemléletformálás hosszú folyamat. Erre gondoltunk, amikor a projekt lehetséges időtartamáról beszéltünk. Tehát a figyelem fő területei a motiváció, a tájékoztatás, a bevonódás, a propaganda.

kompetencia modell. Előnyök

A vállalati kompetenciamodell fő előnyei a következők:

• a munkavállalókra alkalmazott kritériumok tükrözik az üzlet sajátosságait, a munkavállalók tevékenységét és a vállalat vállalati kultúráját;
• a kompetenciák a munkavállalók számára egyfajta jelzőfényekké válnak, amelyeket vezérelni kell - meghatározzák azokat a viselkedési normákat, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy sikeresek legyenek ebben a tevékenységben;
• fejlődő környezet alakul ki a cégben (természetesen a személyzet rendszeres kompetenciafelmérése során);
• egyszerűsíti a döntéshozatali folyamatot (a munkavállalók karriermozgása terén);
• a személyzet felkutatásának, adaptációjának és fejlesztésének költségei jelentősen csökkennek;
• leegyszerűsíti a szolgáltatókkal való interakciót a személyzet értékelése és fejlesztése terén.

– Legyen vagy ne legyen?- ez a kérdés. És minden cég dönt. Mi pedig, a Business Games Lab, csak abban segítünk, hogy eredményesen megvalósítsuk terveinket: kidolgozunk és megvalósítunk egy vállalati kompetencia-modellt, értékeljük a munkatársakat, és programot javasolunk fejlesztésükre.