घर बनाने में हमें क्या खर्चा आता है?
चलो चित्र बनाते हैं, जीते हैं।
लोक ज्ञान

मेरे पास एक बुरा सपना है: राज्य में नौकरशाही की अधिकता,
जहां हाल ही में निरक्षरता को समाप्त किया गया है।
स्टानिस्लाव जेरज़ी लेसी

1. संगठन की संरचना क्या है (परिभाषाएं)

संगठन की संरचना और कार्यों का निष्पादन

संगठन की संरचना और कार्यों का निष्पादन बहुत निकट से संबंधित है। इतनी बारीकी से कि यदि संरचना और संगठनात्मक प्रक्रिया के अन्य तत्व एक साथ फिट नहीं होते हैं और संरचना को अनुकूलित करने के लिए कोई प्रयास नहीं किया जाता है, तो कार्य करना असंभव हो जाता है (चित्र 2)।

यह व्याख्यान उद्यमों की संरचना और उनकी विशेषताओं के लिए मुख्य विकल्पों का वर्णन करता है, जो चुनी हुई रणनीति को लागू करने के लिए आवश्यक संरचना का चयन करना संभव बनाता है।

तो यह क्या है संगठन संरचना?इस अवधारणा की विभिन्न व्याख्याएँ हैं।

Ansoff I. (1989) का मानना ​​​​है कि ये कंपनी की उत्पादन गतिविधियों को विनियमित करने और प्रबंधकीय कार्यों के वितरण के लिए स्थिर संरचनाएं हैं।

इवनेंको एल.आई. के दृष्टिकोणों का उपयोग करना। (1983) और फतखुददीनोवा आर.ए. (1997), इस सूत्र को निम्नानुसार पूरक किया जा सकता है: संगठनात्मक संरचना- यह प्रबंधन प्रणाली के कामकाज के निर्माण और समन्वय में शामिल संगठन के विभागों का एक समूह है, प्रबंधन निर्णयों के विकास और कार्यान्वयन के साथ-साथ प्रबंधन की प्रक्रिया में उत्पन्न होने वाले संबंधों और संबंधों को प्राप्त करने के लिए इच्छित लक्ष्य।

अन्य परिभाषाएँ भी हैं। उनमें से कुछ यहां हैं।

• संगठनात्मक संरचना प्रत्येक कर्मचारी की जिम्मेदारी के क्षेत्र और संरचनात्मक इकाइयों के अन्य कर्मचारियों के साथ उसके संबंधों को दर्शाती है।
• संगठनात्मक संरचना से पता चलता है कि कार्य के किन क्षेत्रों के लिए कौन जिम्मेदार है। यह आपस में अलग-अलग वर्गों की बातचीत (संचार) को दर्शाता है, सामान्य ज्ञान के उपयोग की अनुमति देता है और प्रबंधन के सभी स्तरों पर स्थिति का आकलन करने की क्षमता की आवश्यकता होती है।
• उद्यमों की आंतरिक संगठनात्मक संरचना वास्तव में विज्ञान और उत्पादन के एकीकरण को सुनिश्चित करने के लिए डिज़ाइन की गई है; उत्पादन, रखरखाव और विपणन; उत्पादन और विदेशी आर्थिक गतिविधि; एक संपूर्ण और उसकी व्यक्तिगत उत्पादन इकाइयों के रूप में संगठन की आर्थिक जिम्मेदारी। ये सभी परिभाषाएँ और दृष्टिकोण कुछ कमियों से ग्रस्त हैं। सबसे पहले, यह एक यंत्रवत दृष्टिकोण है जो मानव कारक को बाहर करता है, लेकिन मानव संसाधन को ध्यान में रखता है। हालांकि, आधुनिक व्यापारिक दुनिया में, यह मानवीय कारक है जिसे प्राथमिकता दी जाती है। और दूसरा - संगठन को पर्यावरण से अलगाव में माना जाता है। लेकिन कोई भी संगठन अलगाव में नहीं रह सकता।

संगठन के लिए सिस्टम दृष्टिकोण

एक अन्य दृष्टिकोण संगठन को एक व्यवस्थित दृष्टिकोण प्रदान करता है।

इस दृष्टिकोण के बारे में बात करने से पहले, आइए परिभाषित करें प्रणाली. एक प्रणाली स्थिर का एक सेट है, कुछ समय में, तत्वों का समूह और इन तत्वों के बीच संबंध। सिस्टम को बंद किया जा सकता है, यानी पर्यावरण या अन्य सिस्टम से कोई संबंध नहीं है, और खुला है। इस दृष्टिकोण से, संगठन को एक खुली प्रणाली के रूप में परिभाषित किया जा सकता है। इसलिए, इस प्रणाली की संरचना को तत्वों के विवरण, उनके स्थान और उनके बीच संबंधों की प्रकृति के रूप में दर्शाया जा सकता है।

संगठन में कौन से तत्व मौजूद हैं? ये संसाधन हैं: मानव, सामग्री, वित्तीय, सूचनात्मक। ये तत्व, सिस्टम के विभिन्न स्थानों में अलग-अलग समूहित होते हैं, संगठन के सबसिस्टम या डिवीजन बनाते हैं, जिसके बीच लिंक बनते हैं। (कनेक्शन, निश्चित रूप से, सबसिस्टम के भीतर भी बनते हैं)। संगठन प्रणाली में सबसे जटिल तत्व है। सबसे पहले, प्रत्येक व्यक्ति की विशिष्टता के कारण। संगठनात्मक संरचना के दृष्टिकोण से, विशेष रूप से इसे बनाते या बदलते समय, मूल्यांकन करना महत्वपूर्ण है, और संरचना का निर्माण करते समय, मानव संसाधन की ऐसी विशेषताओं को वितरित करें जैसे कि कौशल, ज्ञान, क्षमताएं (रचनात्मक और बौद्धिक सहित) ताकि शक्ति, अधिकार और योजना, कार्य और नियंत्रण का संगठन, अन्य संसाधनों का निपटान और प्रेरणा, कार्य और संचालन संगठन के लक्ष्यों और उद्देश्यों की सबसे प्रभावी उपलब्धि सुनिश्चित करें।

संगठनात्मक संरचना के तत्वों और संगठनात्मक संरचना और पर्यावरण के बीच संबंधों के लिए, उन्हें परिभाषित किया जाता है और संसाधन प्रवाह के माध्यम से वर्णित किया जा सकता है।

इस प्रकार, हम संगठनात्मक संरचना की निम्नलिखित परिभाषा का प्रस्ताव कर सकते हैं: एक संगठन की संरचना संगठन प्रणाली (मानव, सामग्री, वित्तीय, सूचनात्मक) में वितरित तत्वों-संसाधनों का एक समूह है, उनकी विशेषताओं और विशेषताओं और लिंक को ध्यान में रखते हुए इन तत्वों, तत्वों और पर्यावरण के बीच संसाधन प्रवाहित होता है।

अक्सर, एक संरचना का निर्माण करते समय, संगठन मानव संसाधन की ऐसी विशेषताओं जैसे प्रेरणा, नेतृत्व आदि के बारे में भूल जाते हैं। इससे यह होता है:

• संगठन में अप्रचलित कर्मचारियों का उदय;
• आंतरिक नेताओं के साथ समूहों का उद्भव जो ऐसे लक्ष्यों को प्राप्त करते हैं जो संगठन के लक्ष्यों से संबंधित नहीं हैं;
• शक्ति का असंतुलन, जब किसी संगठन में व्यक्ति, सत्ता प्राप्त करने के बाद, इसकी कीमत पर अपनी समस्याओं को हल करना शुरू करते हैं और / या अधिक शक्ति प्राप्त करने के लिए शक्ति का उपयोग करते हैं। इसके अलावा, अपनी मर्जी से, सत्ता चाहने वाले लोग शायद ही कभी

बंद करो और, जैसे ही वे आगे बढ़ते हैं, पहले नेता के साथ सत्ता के लिए प्रतिस्पर्धा करना शुरू करते हैं, या अधिक शक्ति की तलाश में संगठन को छोड़ देते हैं (और एक योग्य कर्मचारी को खोना हमेशा सुखद नहीं होता है)। यह सब संगठन की दक्षता को काफी कम कर देता है।

2. संरचना कैसे बनाई जाती है (विकल्प)संगठन की संरचना क्या निर्धारित करती है, इसका निर्माण करते समय आपको सबसे पहले क्या ध्यान देना चाहिए, ये बहुत महत्वपूर्ण मुद्दे हैं। विभिन्न संगठन चीजों को अलग तरह से करते हैं। कुछ उपलब्ध संसाधनों से या यहां तक ​​कि अपनी कुछ विशेषताओं, जैसे शक्तियों या संचालन और कार्यों से निर्माण शुरू करते हैं।

यह देखते हुए कि एक संगठन एक खुली प्रणाली है, इसके अलावा, एक संगठन की व्यवहार्यता आंतरिक प्रक्रियाओं की तुलना में बाहरी वातावरण के साथ उसके संबंधों से अधिक निर्धारित होती है, ऐसा लगता है कि बाहरी वातावरण से एक संगठनात्मक संरचना का निर्माण करना समझ में आता है, लेकिन अधिकांश ग्राहकों से और उनके साथ कनेक्शन की संभावना। यह संरचना निर्माण के लिए एक विपणन दृष्टिकोण है और बाजार के माहौल में लंबे समय से है।

यही है, एक संरचना का निर्माण करते समय, हमें सबसे पहले यह निर्धारित करना चाहिए कि बदले में अन्य संसाधन (वित्तीय, सूचनात्मक) प्राप्त करने के लिए कौन से संसाधन (सामग्री - उत्पाद और सेवाएं, सूचनात्मक) खरीदार या समाज को हस्तांतरित किए जाने चाहिए। उसके बाद, हम उन संसाधनों को बनाने की संभावना का विश्लेषण करते हैं जो मांग में हैं, और यदि हम इस निष्कर्ष पर पहुंचते हैं कि यह वास्तविक है, तो हम एक संरचना बनाना शुरू करते हैं।

सबसे पहले, हम यह निर्धारित करते हैं कि अंतिम उत्पाद प्राप्त करने के लिए क्या अंतिम संचालन करने की आवश्यकता है, फिर हम इस ऑपरेशन से तकनीकी श्रृंखला का निर्माण करते हैं (चित्र 3 देखें)। सभी कार्यों को पंजीकृत करने के बाद, हम उन्हें कुछ मानदंडों के अनुसार कार्यों या नौकरियों में समूहित करना शुरू करते हैं। सुविधाओं के आधार पर कार्यों या नौकरियों को समूहीकृत करना हमें विभाजन देगा। उसके बाद, हम संसाधनों को कार्यों और संचालन के साथ जोड़कर आवंटित करना शुरू करते हैं। साथ ही मानव संसाधन के लिए, नौकरी की जिम्मेदारियां और योग्यताएं . योग्यता आवश्यकताएँ आवश्यक परिभाषित करती हैं कौशल, ज्ञान और क्षमताएं . इसके अलावा, प्रेरणा, नेतृत्व और जिम्मेदारी के प्रति रवैया, मौजूदा कर्मचारियों की शक्ति, विशेष रूप से प्रबंधन कर्मियों से निर्धारित करना बेहतर है, और उसके बाद ही पदों पर उनकी नियुक्ति पर निर्णय लें।

पीटर सिद्धांत: किसी भी पदानुक्रमित प्रणाली में, प्रत्येक कर्मचारी अपनी अक्षमता के स्तर को प्राप्त करने का प्रयास करता है। परिणाम: समय के साथ, प्रत्येक पद एक कर्मचारी द्वारा भरा जाएगा जो अपने कर्तव्यों के प्रदर्शन में अक्षम है। काम उन कर्मचारियों द्वारा किया जाता है जो अभी तक अपनी अक्षमता के स्तर तक नहीं पहुंचे हैं। गोडिन के अनुसार पीटर की छिपी हुई अवधारणा: प्रत्येक कर्मचारी अपनी क्षमता के स्तर से शुरू होता है। पीटर का परिवर्तन: कुशल कार्य पर आंतरिक स्थिरता को महत्व दिया जाता है। पीटर का अवलोकन: अक्षमता की तुलना में अधिकता अधिक अवांछनीय है। विकास का पीटर का नियम: क्षमता में हमेशा अक्षमता का एक दाना होता है।

वास्तव में, संगठन की संरचना आवश्यक रूप से ग्राहक से निर्मित नहीं होती है। इसे निर्माण के समय संगठन के लिए सबसे दुर्लभ संसाधन से बनाया और बदला गया है। और यह संसाधन हमेशा खरीदारों का पैसा नहीं होता है।

बेशक, विभिन्न कारणों से संरचना के निर्माण की ऐसी पद्धति को लागू करना हमेशा संभव नहीं होता है। उदाहरण के लिए, संगठन की पहले से मौजूद तकनीक, संरचना या संस्कृति के संबंध में। लेकिन संरचना को विकसित करते समय इस तरह के दृष्टिकोण को ध्यान में रखना, जाहिर है, यह समझ में आता है।

संरचना विकल्प

संगठन आकार, क्षमताओं और लक्ष्यों में बहुत भिन्न होते हैं। हालांकि, उनकी संरचना में अंतर केवल कुछ मापदंडों द्वारा निर्धारित किया जाता है। इन मापदंडों को समझकर, कई, यदि सभी नहीं, तो संगठनों की संरचना का पता लगाना और निर्माण करना संभव है। ये पैरामीटर हैं: विशेषज्ञता, औपचारिकता, प्रबंधनीयता का मानदंड, केंद्रीकरण।

1. विशेषज्ञता

संगठनों के बीच मुख्य अंतरों में से एक यह है कि नौकरियों और कार्यों को कैसे वितरित किया जाता है। उच्च स्तर की विशेषज्ञता वाले संगठन हैं। ये आमतौर पर बड़े संगठन होते हैं। ऐसे छोटे संगठन हैं जिनमें कर्मचारी कई तरह की जिम्मेदारियां निभाते हैं। इस प्रकार, कुछ हद तक, कोई कह सकता है कि

कि विशेषज्ञता की डिग्री संगठन के आकार से निर्धारित होती है। हालांकि, आपको यह उम्मीद नहीं करनी चाहिए कि छोटे संगठनों में काम करने वाले लोग उन सभी क्षेत्रों में पेशेवर बनने में सक्षम होंगे जिनके लिए वे जिम्मेदार हैं। दूसरी ओर, यह अपेक्षा करना कठिन है कि उच्च स्तर की विशेषज्ञता वाले संगठनों में कर्मचारी संतोषजनक ढंग से ऐसे कार्य कर सकेंगे जो उनकी विशेषता नहीं हैं या उनके पुन: प्रोफाइलिंग से जुड़े परिवर्तनों का समर्थन करते हैं। इसके अलावा, विशेषज्ञों के काम के समन्वय के लिए महत्वपूर्ण प्रयासों की आवश्यकता है। अर्थात्, संगठन पहले विशेषज्ञता के मुद्दे को हल करता है, और इसे हल करने के बाद, यह एकीकरण और समन्वय के बारे में सोचना शुरू कर देता है।

2. औपचारिकता

औपचारिकता पैमाने के एक छोर पर कुछ लिखित नियमों वाले संगठन होते हैं। ऐसे संगठनों में लोग अक्सर मौजूदा स्थिति के अनुसार कार्य करते हैं। दूसरी ओर, ऐसे संगठन हैं जिनके स्पष्ट नियम हैं कि कौन, कब और कैसे व्यवहार करना चाहिए, कौन निर्णय लेता है, कौन किसके लिए जिम्मेदार है। सबसे अधिक संभावना है, पहले प्रकार का संगठन रचनात्मकता के लिए अधिक अवसर प्रदान करता है। दूसरे प्रकार के संगठन कर्मचारियों को अधिक सुरक्षा और अधिक निश्चितता प्रदान करते हैं, लेकिन कागजों में डूबने का खतरा होता है। उसी समय, औपचारिक संगठनों को बदलना मुश्किल होता है, लेकिन उन्हें प्रबंधित करना आसान होता है। नेता को औपचारिकता और अनौपचारिक प्रबंधन के बीच इष्टतम संतुलन तलाशने की जरूरत है।

3. नियंत्रणीयता का मानदंड

संरचना का तीसरा बहुत महत्वपूर्ण पहलू प्रबंधनीयता की दर है। यह सूचक एक व्यक्ति के अधीनस्थ लोगों की संख्या से निर्धारित होता है। इस दृष्टि से, एक समतल संगठन संरचना और एक मीनार संरचना है। अध्ययनों से पता चलता है कि नियमित, दोहराव, संरचित कार्य करते समय, प्रत्यक्ष अधीनता में अधिकतम 30 लोगों का होना संभव है। यह तब होता है जब सटीक निर्देश होते हैं और कर्मचारी स्वयं निर्णय नहीं लेते हैं। एक मध्यम स्तर के प्रबंधक में अधिकतम 10-12 अधीनस्थ हो सकते हैं। चूंकि उसके अधीनस्थ भी प्रबंधक या कार्यालय कर्मचारी होते हैं, इसलिए उनका काम कम संरचित होता है और वे स्वतंत्र निर्णय लेने में सक्षम होते हैं। उद्यम प्रबंधन के स्तर पर, जहां रणनीतिक निर्णय किए जाते हैं, प्रबंधक 5 से अधिक लोगों के अधीन नहीं हो सकता है, अन्यथा वह कई स्रोतों से नियमित जानकारी में डूबा रहता है, बड़ी संख्या में परिचालन निर्णय लेना शुरू कर देता है, और वह नहीं करता है रणनीतियों और योजना के लिए समय है।

साथ ही, अच्छी तरह से प्रशिक्षित और प्रशिक्षित कर्मियों या उच्च स्तर की औपचारिकता के साथ नियंत्रणीयता मानदंड व्यापक हो सकता है।

4. केंद्रीकरण बनाम विकेंद्रीकरण: निर्णय कौन लेता है?

कुछ संगठनों में, महत्वपूर्ण निर्णय केवल एक निश्चित स्तर के प्रबंधन द्वारा किए जाते हैं, अन्य में, लगभग सभी कर्मचारी निर्णय लेने की प्रक्रिया में शामिल होते हैं, जो निर्णय में कम से कम कुछ योगदान दे सकते हैं। छोटे संगठनों की रणनीति बनाते समय, जहां सभी की राय को ध्यान में रखना आसान होता है, दूसरी विधि सबसे प्रभावी हो सकती है, लेकिन हमेशा नहीं। यह कर्मचारियों के प्रशिक्षण और तत्परता पर निर्भर करता है। किए गए अध्ययनों से पता चला है कि सीआईएस देशों के लिए, कर्मचारियों की भागीदारी अक्सर अप्रभावी होती है और कर्मचारियों के बीच समर्थन नहीं पाती है। हालाँकि, यह एक स्वयंसिद्ध नहीं है।

हम कह सकते हैं कि पहले प्रकार के संगठन केंद्रीकृत हैं, दूसरे प्रकार के विकेंद्रीकृत हैं। एक ही समय में, दोनों प्रणालियों के कर्मचारियों की प्रेरणा, इस पर नियंत्रण, प्राधिकरण के प्रतिनिधिमंडल आदि के क्षेत्रों में कई फायदे और नुकसान हैं।

संगठनात्मक संरचनाओं के प्रकार

सभी संगठनात्मक संरचनाओं को निम्नलिखित प्रकारों में विभाजित किया जा सकता है:

• सरल रैखिक
• कार्यात्मक;
• संभागीय (उत्पाद; क्षेत्रीय; परियोजना);
• आव्यूह;
• अनुकूली;
• कार्बनिक;
• समूह, आदि

इस व्याख्यान में, हम पहले तीन को बुनियादी मानेंगे।

कार्यात्मक डिजाइन: कार्य संरचना को कब परिभाषित करते हैं?

इस प्रकार की संरचना नव निर्मित संगठनों द्वारा अपनाई जाती है, इसलिए इसे बुनियादी माना जा सकता है। इस डिजाइन के आधार पर, विभाग, प्रभाग और कार्य समूह विशिष्ट कार्यों को करने पर आधारित होते हैं। यह संरचना, जैसे-जैसे संगठन बढ़ता है, विभागों को नए कार्यों के साथ जोड़ने की अनुमति देती है। चूंकि समान कार्यों वाले कर्मचारियों को फैलाया नहीं जाता है, इसलिए इस डिजाइन के साथ पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं शुरू हो जाती हैं, कर्मचारियों को कौशल विकसित करने और विकसित करने के लिए प्रेरित किया जाता है।

नुकसान में शामिल हैं:

• ऐसा डिज़ाइन इकाइयों को अपने तरीके से जाने के लिए उकसाता है;
• समान अनुभव और ज्ञान वाले कर्मचारी एक दूसरे का समर्थन करते हैं और अन्य इकाइयों का विरोध करते हैं;
• प्रबंधन को लग सकता है कि वह कार्यात्मक इकाइयाँ बनाने के काम से अभिभूत है;
• इस तरह की संरचना कर्मचारियों को नियमित काम करने के लिए प्रेरित करती है, नवाचार को रोकती है और बाहरी परिस्थितियों में बदलाव का जवाब देने की क्षमता रखती है।

चावल। 4. सरल कार्यात्मक डिजाइन

डिवीजनल डिजाइन: जब उत्पाद, बाजार या भौगोलिक आला, परियोजनाएं डिजाइन को परिभाषित करती हैं

जैसे-जैसे एक संगठन बढ़ता है और नए उत्पाद और बाजार सामने आते हैं, कार्यात्मक डिजाइन विकास पर एक दबाव बन सकता है। इस मामले में, वह बदलना शुरू कर देता है। कार्यात्मक रूप से समान विभाग अलग-अलग उत्पादों या उत्पाद समूहों, अलग-अलग ग्राहक समूहों, या भौगोलिक क्षेत्रों में उभरते हैं और उनकी सेवा करते हैं। चरणों की एक श्रृंखला के माध्यम से, संरचना एक उत्पादन या विभागीय संरचना (उदाहरण के लिए, एक लेखा विभाग, लेकिन विभिन्न उत्पादों के लिए अलग-अलग विपणन विभाग) में बदलना शुरू हो जाती है। इस प्रकार, एक एकल संगठन कई स्वायत्त इकाइयों में विभाजित है, हालांकि सभी विभागों के लिए कई विभाग समान हैं, उदाहरण के लिए, वित्तीय (लेखांकन के साथ भ्रमित नहीं होना)। यह उत्पादन और सहायक इकाइयों के पूर्ण पृथक्करण तक जारी रह सकता है।

ऐसी संरचना के निर्माण में भिन्नताएं संभव हैं। व्यक्तिगत उत्पादों, भौगोलिक क्षेत्रों, बाजारों आदि के लिए विशेष डिवीजन बनाए जा सकते हैं। यह डिजाइन संगठन के लचीलेपन, प्रतिस्पर्धियों के प्रति संवेदनशीलता और ग्राहकों की जरूरतों को बढ़ाता है। चूंकि यह अलगाव इकाइयों के आकार को प्रबंधनीय तक कम कर देता है, यह बातचीत के बेहतर समन्वय की अनुमति देता है।

नुकसान में विशेषज्ञों को अलग करना और पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं का नुकसान (जैसे अलग और महंगे उपकरण) शामिल हैं। दूसरा नुकसान यह है कि विभागों की कमी से कर्मचारियों के विकास (डिमोटिवेशन) के अवसर कम हो जाते हैं।

जैसा कि आप देख सकते हैं, कार्यात्मक और विभागीय दृष्टिकोणों के अपने फायदे और नुकसान हैं। दोनों के फायदों को मिलाने की क्षमता में मैट्रिक्स संरचना होती है। यह कार्यात्मक संरचना पर उत्पादन संरचना को सुपरइम्पोज़ करके प्राप्त किया जाता है। एक ओर, विभिन्न कार्यों के लिए प्रबंधक होते हैं जिनके पास उत्पादन, विपणन आदि पर अधिकार होता है। वहीं, उत्पादन योजना के प्रबंधक होते हैं, जिनकी शक्ति किसी एक उत्पाद से संबंधित हर चीज तक फैली होती है। नतीजा यह होता है कि ऐसे लोग हैं जो दो नेताओं को रिपोर्ट करते हैं। यह ध्यान रखना महत्वपूर्ण है कि इस मामले में ऊपरी क्षेत्र में या उसके आस-पास कम संख्या में व्यक्ति हैं, जो दो प्रबंधकों को रिपोर्ट कर रहे हैं, बाकी केवल एक प्रबंधक को रिपोर्ट कर रहे हैं।

चावल। 5

ऐसी संरचना में एक लीड लीडर होता है, एक ऐसा व्यक्ति जो दोनों लाइनों को नियंत्रित करता है। फिर ऐसे लोग हैं जो अलग-अलग विभागों या परियोजनाओं का नेतृत्व करते हैं। और अंत में, दो बॉस वाले प्रबंधक होते हैं।

संगठन अक्सर कुछ शर्तों के तहत एक मैट्रिक्स संरचना में जाते हैं, जिसमें शामिल हैं: एक जटिल और अनिश्चित वातावरण, आंतरिक संसाधनों का उपयोग करते समय पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं को प्राप्त करने की आवश्यकता। विशेष रूप से अक्सर इस संरचना को मध्यम आकार के संगठनों द्वारा कई उत्पादन लाइनों के साथ अपनाया जाता है, जो प्रत्येक पंक्ति के लिए अलग उत्पादन इकाइयों को व्यवस्थित नहीं कर सकते हैं।

चित्र 6 मैट्रिक्स डिजाइन का एक विशिष्ट उदाहरण

तालिका 1 मैट्रिक्स संरचना के फायदे और नुकसान

8. संरचना में विरोधाभास

जैसा कि हर चीज में होता है, इस दुनिया में, सकारात्मक पहलुओं के अलावा, किसी भी संगठनात्मक ढांचे में नकारात्मक पहलू होते हैं। पहले से सूचीबद्ध लोगों के अलावा, नकारात्मक पहलुओं में आंतरिक, अक्सर जन्मजात अंतर्विरोध शामिल होते हैं, जिन्हें याद किया जाना चाहिए और काम करते समय ध्यान में रखा जाना चाहिए। मैं उनमें से कुछ का परिचय देना चाहूंगा।

संरचना में निर्मित बुनियादी अंतर्विरोध हैं:

• विशेषज्ञता बनाम एकीकरण (पहले हम लोगों और इकाइयों को विशेषज्ञ बनाते हैं, फिर हम एकीकरण और समन्वय पर काम शुरू करते हैं;
• दोहराव के खिलाफ कार्यों की कमी (कुछ कार्यों और संचालन को तब नहीं किया जाता है जब दूसरों को दोहराया जाता है);
• संसाधनों का कम उपयोग बनाम अधिभार (संगठन के कुछ संसाधन निष्क्रिय हैं, अन्य मानक से परे अतिभारित हैं);
• स्पष्टता की कमी बनाम रचनात्मकता की कमी (यदि संगठन हर चीज के बारे में पूरी तरह से स्पष्ट है, तो रचनात्मक समस्या समाधान में संलग्न होना मुश्किल है, और इसके विपरीत)
• स्वायत्तता बनाम निर्भरता (दोनों की उचित सीमा होनी चाहिए, बस उन्हें कैसे परिभाषित किया जाए);
• प्रतिनिधिमंडल बनाम केंद्रीकरण;
• उनकी अनुपस्थिति के खिलाफ कई लक्ष्य (लक्ष्यों की कमी संगठन को कहीं नहीं ले जाती है, कई लक्ष्य प्राथमिकताओं को नष्ट कर देते हैं);
• सुपर-जिम्मेदारी बनाम गैर-जिम्मेदारी (जिम्मेदारी नहीं सौंपी जाती है, यह सभी के द्वारा माना जाता है। और अगर एक व्यक्ति ने बहुत अधिक जिम्मेदारी ली है, तो इसका मतलब है कि दूसरे या तो जिम्मेदारी नहीं लेना चाहते हैं, या उन्हें कुछ नहीं मिला)।

विरोधाभासों का एक अन्य समूह विरोधाभास है जो कर्मचारियों के बीच संघर्ष को जन्म देता है। ये संघर्ष अक्सर हमारे देश के संगठनों में देखे जाते हैं, और आप में से बहुत से लोग इन्हें पहचानेंगे।

लाइन स्टाफ बनाम पूर्णकालिक: उत्पादन या समर्थन

जैसे-जैसे संगठन बढ़ता है और विकसित होता है, इसमें अधिक से अधिक कर्मी दिखाई देते हैं जो मुख्य उत्पादन या सेवा प्रक्रिया से जुड़े नहीं होते हैं। ये लेखाकार, वकील, मानव संसाधन विशेषज्ञ, कंप्यूटर विशेषज्ञ, विपणक आदि हैं। ये, सबसे पहले, विशेषज्ञ हैं, और दूसरी बात, वे अक्सर प्रबंधन के काफी करीब होते हैं (वे शारीरिक रूप से करीब होते हैं)। प्रबंधक लाइन (उत्पादन) कर्मियों से उनकी सलाह या सलाह सुनते हैं और एक या दूसरे को स्वीकार करते हैं। इन स्थितियों के साथ-साथ अलग-अलग काम करने की स्थिति अनिवार्य रूप से उनके बीच संघर्ष का कारण बनती है।

लेखा बनाम विकास कार्मिक

कई संगठनों में लंबी अवधि की योजना, रणनीतिक योजना, विपणन आदि के लिए विभाग होते हैं। ये विभाग एक वर्ष से अधिक के संदर्भ में सोचते हैं। फाइनेंसर, विशेष रूप से एकाउंटेंट, अक्सर एक वित्तीय वर्ष के संदर्भ में सोचते हैं। इससे विवाद और गलतफहमी पैदा होती है।

बिक्री कर्मचारी बनाम उत्पादन कर्मचारी

बिक्री, विपणन, आदि कर्मचारी हमेशा क्लाइंट पर फोकस किया। उत्पादन विभागों के कर्मचारी अक्सर उत्पादन प्रक्रिया पर केंद्रित होते हैं। यह उनके बीच संघर्ष और अंतर्विरोधों को जन्म देता है।

अंतिम तीन अंतर्विरोधों को अक्सर नेता के स्तर पर हल किया जाता है, जिस पर इन विभाजनों की अधीनता की रेखाएं मिलती हैं। अक्सर यह पहला नेता होता है। ये विरोधाभास नेता को तर्कसंगत निर्णय लेने की अनुमति नहीं देते हैं, क्योंकि उन्हें संगठन में शांति बनाए रखने के लिए, एक या दूसरे की आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए, यानी राजनीतिक निर्णय लेने के लिए मजबूर किया जाता है। इसके अलावा, विवादों को सुलझाने के लिए प्रबंधक काफी समय खो देता है। आप शायद इन समस्याओं से रणनीतिक प्रबंधन (लक्ष्य निर्धारित करना, उन्हें प्राप्त करने की योजना बनाना) और संगठन की संस्कृति (एक मिशन, नैतिक कोड विकसित करना, परंपराओं, मानदंडों आदि का निर्माण) के माध्यम से छुटकारा पा सकते हैं।

दुर्भाग्य से, कजाकिस्तान में केवल कुछ घरेलू संगठन रणनीतिक प्रबंधन में गंभीरता से लगे हुए हैं, और बहुत कम लोग संगठनात्मक संस्कृति के बारे में सोचते हैं।

9. संगठनात्मक संरचना और पर्यावरण

यह सुनिश्चित करने के बाद कि बाहरी वातावरण और संगठन की आंतरिक स्थिति काफी हद तक संगठन की संरचना और यहां तक ​​कि संगठन के प्रबंधन की शैली को निर्धारित करती है, हम निम्नलिखित प्रश्न पूछ सकते हैं: क्या बाहरी वातावरण विभिन्न प्रभावों (जटिलता, स्थिरता, अनिश्चितता, संसाधनों की उपलब्धता)

कार्य निष्पादन? प्रश्न की स्पष्ट सादगी के बावजूद, इसका उत्तर काफी जटिल है। दरअसल, पर्यावरण, आंतरिक संरचना और प्रदर्शन के बीच संबंधों का पता लगाने के लिए, हमें इसमें रणनीति की अग्रणी भूमिका को पहचानना होगा। सबसे पहले, पर्यावरण रणनीति को प्रभावित करता है। बदले में, विभिन्न रणनीतियाँ एक अलग संरचना को परिभाषित करती हैं। संरचना और रणनीति के बीच संबंध पारस्परिक है। इन निष्कर्षों के संदर्भ में, पर्यावरण, रणनीति, संरचना और निष्पादन के बीच की कड़ी सुनिश्चित है। सफल संगठन वे हैं जो इन तत्वों के बीच उच्च स्तर की एकरूपता प्रदान करते हैं।

10. प्रौद्योगिकी और अन्योन्याश्रितता

संरचना का एक और बहुत महत्वपूर्ण हिस्सा (प्रौद्योगिकी के संदर्भ में) अन्योन्याश्रयता है, जो इस बात से निर्धारित होता है कि लोग, विभाग या उत्पादन इकाइयाँ कार्यों को पूरा करने के लिए एक दूसरे पर कैसे निर्भर हैं।

निम्नतम स्तर सामूहिक निर्भरता है। ऐसी निर्भरता तब होती है जब एक संगठन के हिस्से स्वतंत्र रूप से काम करते हैं और उनके बीच कार्यों को साझा नहीं किया जाता है।

सीरियल निर्भरता तब होती है जब एक डिवीजन का उत्पाद दूसरे के लिए कच्चा माल होता है।

और अन्योन्याश्रयता तब होती है जब एक विभाग का उत्पाद दूसरे के लिए कच्चा माल होता है, और इसके विपरीत।

11. संरचना को कब बदलना है?

इस व्याख्यान में मैं अंतिम प्रश्न का उत्तर देना चाहूंगा कि संरचना को कब बदलना है?

संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाओं के वर्गीकरण के लिए विभिन्न दृष्टिकोण हैं।

प्रबंधन प्रक्रिया में प्रतिभागियों के बीच संबंधों के प्रकार के आधार पर, निम्नलिखित प्रकार की प्रबंधन संरचनाओं को प्रतिष्ठित किया जा सकता है:

प्रबंधन की रैखिक संगठनात्मक संरचना

यह सबसे सरल संरचनाओं में से एक है। यह केंद्रीयवाद और आदेश की एकता के सिद्धांतों का उपयोग करता है। प्रत्येक टीम के मुखिया में एक नेता होता है जो एक उच्च नेता के प्रति जवाबदेह होता है।

टीम के काम के परिणामों के लिए नेता जिम्मेदार है। अधीनस्थ अपने तत्काल पर्यवेक्षक से ही आदेशों का पालन करते हैं। एक वरिष्ठ प्रबंधक अपने तत्काल वरिष्ठ को दरकिनार करते हुए कर्मचारियों को आदेश नहीं दे सकता है। एक उद्यम के प्रबंधन की प्रक्रिया में, प्रबंधकों का एक पदानुक्रम बनता है (उदाहरण के लिए, एक सामान्य निदेशक - एक उत्पादन निदेशक - एक प्रमुख - एक फोरमैन - एक फोरमैन)।

रैखिक संरचना के सकारात्मक पहलुओं में निम्नलिखित शामिल हैं:

• प्रबंधकीय निर्णय लेने और लागू करने में दक्षता;
• प्रबंधन की सापेक्ष आसानी;
• ऊपर से नीचे तक कमान की एकता सुनिश्चित करना;
• कलाकारों के कार्यों का समन्वय।

इस संरचना का नुकसान यह है कि प्रबंधक को प्रबंधन के कई क्षेत्रों में जानकार होना चाहिए, और इससे उसके अधिभार और निर्णय लेने में क्षमता की कमी होती है। इसके साथ-साथ क्षैतिज संयोजनों की एकता भी होती है, और बड़ी संख्या में प्रबंधन स्तरों की उपस्थिति में, प्रबंधकीय निर्णयों को अपनाने में देरी होती है।

कार्यात्मक प्रबंधन संरचना

इस संरचना में, एक ही प्रोफ़ाइल के विशेषज्ञों को विशेष संरचनात्मक इकाइयों में जोड़ा जाता है। उदाहरण के लिए, योजनाकार योजना विभाग में काम करते हैं, वित्त विभाग में वित्त विशेषज्ञ और विपणन विभाग में विपणन विशेषज्ञ। प्रबंधन, मध्य कड़ी से शुरू होकर, कार्यात्मक आधार पर बनाया गया है।

कार्यात्मक प्रबंधन संरचना के लाभ:

• प्रबंधकों और विशेषज्ञों की विशेषज्ञता प्रबंधकीय निर्णयों की गुणवत्ता में सुधार करती है;
• लाइन प्रबंधकों को उनके लिए असामान्य कार्यों से मुक्त करना।

कार्यात्मक संरचना के नुकसान में प्रबंधन के क्षैतिज स्तर पर घनिष्ठ संबंधों की कमी शामिल है। इसके अलावा, कमांड की एकता का सिद्धांत काम करना बंद कर देता है, क्योंकि निष्पादक कई कार्यात्मक प्रबंधकों से निर्देश प्राप्त कर सकता है।

फजी जिम्मेदारी भी नुकसान से संबंधित है, क्योंकि निर्णय लेने वाला आमतौर पर इसके कार्यान्वयन में शामिल नहीं होता है।

रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचना

इस संरचना की एक विशेषता यह है कि प्रबंधन लाइन और कार्यात्मक प्रबंधकों द्वारा किया जाता है। लाइन मैनेजर के पास एक विशेष कर्मचारी (मुख्यालय) होता है, जिसमें प्रबंधन इकाइयाँ (विभाग, सेवाएँ, समूह, व्यक्तिगत विशेषज्ञ) होते हैं जो एक प्रबंधन कार्य करने में विशेषज्ञ होते हैं। साथ ही, लाइन मैनेजर के पास सभी वस्तुओं और प्रबंधन कार्यों पर पूर्ण अधिकार होता है।

कार्यात्मक प्रबंधक दो प्रकार के होते हैं: वे जो एक या अधिक प्रबंधन कार्यों को लागू करते हैं।

यह संरचना रैखिक और कार्यात्मक संरचनाओं के लाभों को जोड़ती है।

संरचना के नुकसान में प्रशासनिक तंत्र का विस्तार, इसका नौकरशाहीकरण, समन्वय की आवश्यकता के कारण निर्णय लेने के समय में वृद्धि और कार्यात्मक सेवाओं के समन्वय की समस्या शामिल है।

रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचनाएं वर्तमान में सबसे सामान्य प्रकार की संरचनाएं हैं। रैखिक-कार्यात्मक प्रकार की संरचनाएं विशेष रूप से प्रभावी होती हैं जहां नियंत्रण तंत्र दोहराव वाली मानक प्रक्रियाएं करता है। यह शक्तियों और जिम्मेदारियों की औपचारिकता के लिए एक उपजाऊ जमीन बनाता है, लेकिन नए कार्यों के आने पर हमेशा आवश्यक लचीलापन नहीं होता है।

मैट्रिक्स नियंत्रण संरचना

यह संरचना आपको इसके लचीलेपन के कारण बाजार में होने वाले परिवर्तनों का तुरंत जवाब देने की अनुमति देती है।

यह दो प्रकार की संरचनाओं को मिलाकर बनता है: रैखिक और कार्यक्रम-लक्षित। रैखिक संरचना के अनुसार, प्रबंधन लंबवत रूप से बनाया गया है: डिवीजन बनाए जाते हैं जो गतिविधि के अलग-अलग क्षेत्रों का प्रबंधन करते हैं - उत्पादन, विपणन, आपूर्ति, आदि। कार्यक्रम-लक्ष्य संरचना के अनुसार, क्षैतिज प्रबंधन किया जाता है - कार्यक्रमों और परियोजनाओं का प्रबंधन, अर्थात मुख्य कार्य कार्यक्रमों को विकसित करना है। प्रत्येक कार्यक्रम में कई परियोजनाएं शामिल हो सकती हैं।

एक कार्यक्रम (परियोजना) विकसित करने के लिए, एक तथाकथित मैट्रिक्स समूह जिसमें विभिन्न विभागों के कर्मचारियों को भेजा जाता है। मैट्रिक्स (प्रोजेक्ट) समूह के सदस्यों में दोहरी अधीनता होती है। एक ओर, वे प्रोग्राम मैनेजर को रिपोर्ट करते हैं, और दूसरी ओर, यूनिट (विभाग) के कार्यात्मक प्रमुख को जिसमें वे लगातार काम करते हैं। परियोजना (कार्यक्रम) प्रबंधक का अधिकार वरिष्ठ प्रबंधन द्वारा दिया जाता है, इसलिए वे परियोजना की जटिलता, महत्व और तात्कालिकता के आधार पर भिन्न हो सकते हैं।

मैट्रिक्स संरचना में, कार्यक्रम प्रबंधकों के लिए जिम्मेदारियों का वितरण होता है। कार्यक्रम प्रबंधक कार्यक्रम के विकास की गुणवत्ता और समय के लिए जिम्मेदार है। कार्यक्रमों के विकास के लिए आवश्यक परिस्थितियों का निर्माण करना कार्यात्मक प्रबंधकों की जिम्मेदारी है।

यह संरचना सबसे प्रभावी तब होती है जब विज्ञान-गहन उत्पादों के विकास और उत्पादन, तकनीकी नवाचारों की शुरूआत और बाजार में उतार-चढ़ाव के लिए त्वरित प्रतिक्रिया की आवश्यकता होती है।

मैट्रिक्स संरचना के फायदों में यह तथ्य शामिल है कि नए कार्यों (लचीलापन और अनुकूलन क्षमता) को स्थापित और हल करते समय टीम की संरचना को जल्दी से पुनर्निर्माण करना संभव हो जाता है। उत्पादन में सुधार के लिए सभी स्तरों के प्रबंधक और विशेषज्ञ सक्रिय रचनात्मक कार्य में शामिल हैं। संसाधनों के उपयोग की दक्षता और सबसे बढ़कर, मानव संसाधन बढ़ रहे हैं।

हालाँकि, इस संरचना का अनुप्रयोग कई कठिनाइयों से जुड़ा है।

मुख्य नुकसान जटिलता है, जो कई लिंक स्थापित करने और समन्वय करने की आवश्यकता से जुड़ा है।

नुकसान में कार्यक्रम में बदलाव के संबंध में कर्मचारियों के आवधिक पुनर्प्रशिक्षण की आवश्यकता भी शामिल है।

मैट्रिक्स समूह एक स्थिर गठन नहीं हैं। उनका उपयोग करते समय, कर्मचारी लगातार मुख्य कार्यस्थल से प्रोजेक्ट टीमों की ओर बढ़ रहे हैं और पूरा संगठन अस्थायी हो जाता है।

संभागीय प्रबंधन संरचना

यह संरचना शासन के लोकतांत्रिक सिद्धांत का उपयोग करती है। प्रबंधन के उच्चतम स्तर पर रणनीतिक निर्णयों के केंद्रीकरण को निचले डिवीजनों (डिवीजनों) की स्वतंत्र गतिविधियों के साथ जोड़ा जाता है। कंपनी का शीर्ष प्रबंधन (अध्यक्ष, प्रबंधन बोर्ड, निदेशक मंडल) लाभ कमाने के लिए दीर्घकालिक दिशानिर्देश और जिम्मेदारी निर्धारित करता है।

संरचना का उपयोग अक्सर अंतरराष्ट्रीय कंपनियों द्वारा विभिन्न देशों में शाखाओं के साथ किया जाता है।

संभागीय प्रबंधन संरचना की कई किस्में हैं। मुख्य प्रकारों में निम्नलिखित शामिल हैं:

• क्षेत्रीय;
• किराने का सामान;
• उपभोक्ता।

क्षेत्रीय संरचना यह मानता है कि देश या विदेश के विभिन्न हिस्सों में निर्मित कुछ प्रकार के उत्पादों के लिए प्रबंधन किया जाता है।

संरचना स्थानीय कानून, रीति-रिवाजों और उपभोक्ताओं की जरूरतों की विशेषताओं पर अधिकतम विचार करने की अनुमति देती है।

ख़ासियत उत्पाद संरचना इस तथ्य में शामिल है कि किसी भी उत्पाद के उत्पादन और विपणन का प्रबंधन करने का अधिकार एक प्रबंधक को हस्तांतरित किया जाता है जो इस प्रकार के उत्पाद के लिए जिम्मेदार होता है।

इस प्रकार का प्रबंधन व्यापक रूप से विभेदित उत्पाद श्रेणी वाली कंपनियों के लिए विशिष्ट है।

उत्पाद संरचना को लागू करके, एक बड़ी कंपनी किसी विशेष उत्पाद पर उतना ही ध्यान दे सकती है जितना कि एक या दो प्रकार के उत्पादों का उत्पादन करने वाली फर्में इसका भुगतान करती हैं।

कई मामलों में, प्रबंधन के उच्चतम स्तर में एक रैखिक-कार्यात्मक संरचना होती है, और मध्य स्तर में विभिन्न प्रकार की प्रबंधन संरचनाएं हो सकती हैं। यह आपको कंपनी की विशेषताओं को बेहतर ढंग से ध्यान में रखने और विभिन्न प्रबंधन संरचनाओं का लाभ उठाने की अनुमति देता है।

उद्यम में कौन बनाने के लिए जिम्मेदार है, इसका स्पष्ट विचार देता है।

किसी भी संगठनात्मक संरचना को एक आरेख के रूप में दर्शाया जा सकता है, जिसके अलग-अलग ब्लॉक उद्यम के निदेशक या प्रमुख, इसके संरचनात्मक विभाग, व्यक्तिगत प्रबंधन इकाइयाँ और उनके बीच के लिंक होंगे।

उद्यम की संगठनात्मक संरचना को समझना आपको उद्यम के प्रबंधन विषयों और प्रबंधित वस्तुओं के बीच बातचीत की समस्याओं का तुरंत निदान करने की अनुमति देगा, देखें कि उन्हें कैसे व्यवस्थित किया जाता है, उनकी ताकत और कमजोरियों का मूल्यांकन करें।

संरचना जितनी स्पष्ट होगी, असहमति को दूर करना उतना ही आसान होगा और सामूहिक कार्य के सभी सदस्यों की एक एकीकृत उपलब्धि की ओर आंदोलन सुनिश्चित करना होगा।

एक गलत कल्पना, "आंख से गढ़ी गई" संगठनात्मक संरचना काम या सेवाओं के समय में उल्लेखनीय वृद्धि, दस्तावेजों में भ्रम, एक कर्मचारी के कर्तव्यों को दूसरे में स्थानांतरित करने (सामान्य रूप से गठित कर्तव्यों के विभाजन की अनुपस्थिति में) से भरा है।

उद्यम की संगठनात्मक संरचना- यह उत्पादन प्रक्रिया में उद्यम के संरचनात्मक विभाजनों के बीच संबंधों की एक प्रणाली है।

ऐसी प्रणाली के तत्व हैं:

• प्रबंधन संबंध;
• आंतरिक नियम और विनियम;
• किसी विशेष कार्य के प्रदर्शन के लिए प्रत्येक इकाई की व्यक्तिगत जिम्मेदारी;
• कर्मचारियों और प्रबंधकों की शक्तियों का वितरण।

उद्यम संगठन की एक उचित रूप से निर्मित, अच्छी तरह से काम करने वाली और सुविचारित संरचना संस्था के स्थिर और गतिशील विकास और संपूर्ण रूप से पूर्ण कामकाज की गारंटी देती है।

संगठनात्मक संरचना कई कारकों के प्रभाव में बनती है:

• उद्यम का कानूनी रूप;
• गतिविधियां;
• उद्यम का पैमाना और उत्पादों की मात्रा;
• प्रयुक्त और प्रौद्योगिकियां;
• माल और सेवाओं को बेचने के तरीके;
• आकार, उपलब्ध, आदि

एक उच्च-गुणवत्ता वाली उद्यम संरचना बनाने के लिए, विश्लेषण के परिणामस्वरूप प्राप्त आंकड़ों के आधार पर इसके निरंतर विश्लेषण और समय पर समायोजन की आवश्यकता होती है।

उद्यम की सामान्य संरचना में शामिल हैं: उत्पादन, सेवा विभाग, साथ ही संरचना का प्रबंधन।

एक परिधान कारखाने के उदाहरण पर, निम्नलिखित कार्मिक इकाइयाँ संकेतित तत्वों के अनुरूप हो सकती हैं:

• उत्पादन: सीमस्ट्रेस, कटर, पैकर्स;
• सेवा: , कपड़े के आपूर्तिकर्ता, तैयार वस्तुओं की डिलीवरी, क्लीनर;
• प्रबंधन: और उनके प्रतिनिधि।

एक उद्यम की संगठनात्मक संरचना के एक पाठ्य और ग्राफिक विवरण के लिए न केवल संगठनात्मक संरचनाओं के प्रकारों का गहन ज्ञान आवश्यक है, बल्कि उनमें से प्रत्येक की विशिष्ट विशेषताओं, प्लसस और माइनस को सूक्ष्मता से नोटिस करने की क्षमता भी है।

सबसे अधिक बार, उद्यम निम्नलिखित प्रकार के संगठनात्मक ढांचे को लागू करते हैं:

• रैखिक;
• कार्यात्मक;
• लाइन स्टाफ;
• आव्यूह;
• डिजाईन।

इनमें से प्रत्येक प्रकार के बारे में अलग-अलग खंडों में आगे चर्चा की गई है।

कम सामान्य प्रकार की संगठनात्मक संरचनाओं में शामिल हैं:

• बजटीय (बजट प्रक्रिया और उद्यम के आसपास निर्मित);
• प्रशासनिक (प्रबंधन की बाहरी अधीनस्थ वस्तुओं के साथ उद्यम की आंतरिक संगठनात्मक संरचना को जोड़ता है - शाखाएं, सहायक; संरचना के प्रमुख अधीनस्थ संगठनों के निदेशकों को नियुक्त और बर्खास्त कर सकते हैं);
• डिवीजनल (पदों का समूह - डिवीजनों का गठन - उत्पादों की प्रकृति, उद्योग या उत्पादन इकाई के क्षेत्रीय फोकस पर निर्भर करता है)।

उद्यम की आर्थिक, नेटवर्क, संयुक्त (मिश्रित), तकनीकी, नियमित संगठनात्मक संरचनाएं भी हैं, जो उद्यम के उत्पादन और आर्थिक गतिविधियों के विभिन्न पहलुओं पर ध्यान केंद्रित करती हैं।

अक्सर एक संरचना दूसरे में चली जाती है, या एक संस्था में कई संरचनाएं हो सकती हैं (उदाहरण के लिए, रैखिक और परियोजना)।

संगठनात्मक संरचनाओं के प्रकारों के बारे में वीडियो:

यह एक अत्यंत सरल और सबसे अधिक मांग वाली संगठनात्मक संरचना है, जो आमतौर पर मध्यम और बड़े उद्यमों में उपयोग की जाती है।

एक रैखिक संरचना के साथ, अधीनस्थों को केवल अपने तत्काल पर्यवेक्षक के आदेशों का पालन करना होता है। कर्मचारी अब किसी को रिपोर्ट नहीं करते हैं।

यहां तक ​​कि संस्थापक को भी उद्यम के प्रमुख की सहमति के बिना कर्मचारियों को आदेश देने का अधिकार नहीं है।

उद्यम की रैखिक संरचना के बहुत सारे फायदे हैं, जिनमें शामिल हैं:

• आधुनिक अर्थव्यवस्था में कार्यान्वयन में आसानी;
• स्पष्ट और छोटे कनेक्शन;
• शक्तियों और जिम्मेदारियों का विशिष्ट विभाजन;
• कर्मचारियों और प्रबंधन के बीच त्वरित बातचीत की संभावना;
• आदेश निष्पादन की अधिकतम गति;
• समन्वित कार्य की संभावना और एक रैखिक के आधार पर एक नियमित या परियोजना संगठनात्मक संरचना का निर्माण;
• अधीनस्थ के कार्यों के नियंत्रण में आसानी, "यात्रा की दिशा में" तत्काल समायोजन की संभावना;
• प्रत्येक कर्मचारी या विभाग एक मुद्दे के लिए जिम्मेदार है, कर्मचारी की व्यक्तिगत जिम्मेदारी कुशलतापूर्वक और पेशेवर रूप से कार्य करने के लिए प्रेरित करती है;
• सेवाओं के प्रावधान में ग्राहकों के साथ काम की उच्च गति।

उद्यम की रैखिक संगठनात्मक संरचना के भी नुकसान हैं:

• शीर्ष प्रबंधन की "दुर्गमता" के कारण आवर्ती संघर्ष और गलतफहमी;
• कई मध्यवर्ती प्रबंधन लिंक कर्मचारी को तुरंत संपर्क करने और शीर्ष प्रबंधन से ही प्रश्न का उत्तर प्राप्त करने की अनुमति नहीं देते हैं;
• कई शाखाओं और बड़े विभागों की उपस्थिति में कर्मचारियों के बीच संबंध बनाना मुश्किल है (केवल बड़ी कंपनियों पर लागू होता है);
• अन्य वरिष्ठ और मध्यम प्रबंधकों का उच्च कार्यभार, जिनकी गलतियों से कंपनी के लाभ और व्यावसायिक प्रतिष्ठा का नुकसान होता है;
• स्थानीय समस्याओं को हल करने के लिए प्राथमिकता बन जाती है, और वैश्विक कार्यों को पृष्ठभूमि में वापस ले लिया जाता है, जो उनके कार्यान्वयन की गुणवत्ता को बहुत प्रभावित करता है।

संगठनात्मक प्रणाली के उचित समायोजन के साथ, सक्षम कर्मियों और एक सक्षम नेता की उपस्थिति के साथ, रैखिक संरचना किसी भी प्रकार के कार्य या संस्था द्वारा प्रदान की जाने वाली सेवाओं के लिए आदर्श बन सकती है।

एक उद्यम की कार्यात्मक संरचना को अक्सर सामान्य कलाकारों में कई प्रबंधकों की उपस्थिति के कारण बहुस्तरीय कहा जाता है जो उत्पादन और आर्थिक गतिविधि के विभिन्न क्षेत्रों के लिए जिम्मेदार होते हैं।

उद्यम की कार्यात्मक संरचना के निर्विवाद फायदे हैं:

• नियंत्रण प्रणाली में न्यूनतम संख्या में लिंक की उपस्थिति;
• कर्तव्यों के दोहराव का उन्मूलन और कर्मचारियों की कमी;
• उच्चतम गुणवत्ता और "तेज़" के लंबवत कनेक्शन;
• कर्मचारियों और उन्हें सौंपे गए कार्यों पर नियंत्रण में आसानी;
• उच्च भावनात्मक तनाव और कर्मचारी भागीदारी के साथ जटिल और ऊर्जा-गहन कार्यों को हल करने के प्रयासों पर ध्यान केंद्रित करने की क्षमता;
• निरंतर संचार और सहयोग के माध्यम से विशेषज्ञों की उच्च स्तर की योग्यता और पेशेवर कौशल बनाए रखना।

उद्यम के कार्यात्मक संगठनात्मक ढांचे की कमियों में शामिल हैं:

• समान स्तर की "प्रतिस्पर्धी" इकाइयों के बीच लगातार घर्षण;
• तत्काल मुद्दों का समन्वय और प्रबंधकीय निर्णयों को अपनाना बेहद धीमा है, यही वजह है कि कंपनी में सभी कार्य प्रक्रियाएं धीमी हो जाती हैं;
• सभी स्तरों पर कर्मचारियों के बीच सहयोग स्थापित करने में कठिनाइयाँ;
• इस प्रकार की संरचना के साथ कंपनी के संगठनात्मक रूप में परिवर्तन करना कठिन या असंभव है।

उद्यम की संगठनात्मक संरचना (रैखिक, कार्यात्मक) के प्रकार का चुनाव उत्पादन की बारीकियों, कर्मचारियों की संख्या, उद्यम के लक्ष्यों और उद्योग की संबद्धता और कई अन्य कारकों पर निर्भर करता है।

आदर्श रूप से, संगठनात्मक संरचना लचीली होनी चाहिए, आर्थिक गतिविधि की नई परिस्थितियों के अनुकूल होने में आसान होनी चाहिए और साथ ही कंपनी के अनुमानित आर्थिक संकेतकों की उपलब्धि में योगदान करना चाहिए।

यह लाइन प्रबंधकों और विभागों की उपस्थिति की विशेषता है, जो वास्तव में स्वतंत्र निर्णय लेने के लिए अधिकृत नहीं हैं।

ऐसी इकाइयों (मुख्यालय) का मुख्य उद्देश्य प्रबंधक को व्यक्तिगत कार्यों के प्रबंधन और प्रदर्शन में मदद करना है।

वास्तव में, मुख्यालय एक विशेषज्ञ परिषद है, जिसमें कुछ मुद्दों (वकील, अर्थशास्त्री, कार्मिक अधिकारी, और अन्य) के प्रमुख विशेषज्ञ शामिल होते हैं।

यह एक कॉलेजियम निकाय है, जिसमें उद्यम का मुखिया भी सदस्य होता है।

सबसे पहले, इस मुद्दे को मुख्यालय द्वारा चर्चा के लिए प्रस्तुत किया जाता है। बहस की प्रक्रिया में, समस्या का समाधान तैयार किया जाता है, जिसे उद्यम के निदेशक या शीर्ष प्रबंधक को बाद में लागू करना चाहिए।

प्रबंधन के इस रूप का लाभ लाइन प्रबंधकों पर बोझ को कम करना है। नुकसान मुख्यालय की "शक्तिहीनता" और किए गए निर्णयों के लिए उद्यम के प्रमुख की जिम्मेदारी का धुंधलापन है (जिस स्थिति में, मुख्यालय पर सब कुछ "दोषी" हो सकता है)।

परियोजना (टीम) संगठनात्मक संरचना एक विशिष्ट मुद्दे को हल करने के लिए सीमित समय अवधि के लिए बनाई गई है। आपात स्थितियों में बनाया जा सकता है।

इसका अस्तित्व समस्या की प्रासंगिकता की अवधि तक सीमित है।

परियोजना संरचना में आमतौर पर आवश्यक ज्ञान और क्षमता वाले प्रबंधन कर्मियों का केवल एक हिस्सा शामिल होता है।

संरचना के अस्तित्व की अवधि के लिए, समूह के सदस्य अन्य कार्यों को हल करने के लिए विचलित नहीं होते हैं, जिसके कारण एक परियोजना पर प्रयासों की एकाग्रता की आवश्यक डिग्री प्राप्त की जाती है।

यह उद्यम की परियोजना संगठनात्मक संरचना का मुख्य लाभ है।

परियोजना संरचना के नुकसान संसाधनों के लक्षित आवंटन के साथ कठिनाइयाँ हैं, कार्यान्वयन प्रक्रिया के दौरान टीम के सदस्यों के पूर्ण कार्यभार और इसके पूरा होने के बाद उनके रोजगार को सुनिश्चित करना।

डिजाइन संरचना की एक भिन्नता दुकान की संगठनात्मक संरचना है, जिसे एक नियम के रूप में, बड़े पैमाने पर उत्पादन में लागू किया जाता है।

यह उद्यम के डिजाइन और कार्यात्मक संगठनात्मक संरचनाओं के गुणों के मिश्रण की विशेषता है।

एक विशिष्ट विशेषता एक ही स्तर के दो प्रबंधकों की एक साथ उपस्थिति है, जिनमें से एक नौकरी की जिम्मेदारियों के वितरण के कारण प्रत्यक्ष नेता है, दूसरा परियोजना के कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार प्रबंधक है।

परियोजना प्रबंधक उद्यम के शीर्ष प्रबंधन को रिपोर्ट करते हैं।

परियोजना में शामिल विशेषज्ञ एक साथ दो प्रबंधकों को रिपोर्ट करते हैं: परियोजना से संबंधित हर चीज के लिए परियोजना प्रबंधक, और बाकी सब चीजों के लिए कार्यात्मक प्रबंधक।

ऐसे प्रबंधन संबंधों का लाभ कठिन बाहरी परिस्थितियों के लिए उत्कृष्ट अनुकूलन क्षमता और वर्तमान परियोजनाओं के कार्यान्वयन के लाभ के लिए संसाधनों के कुशल आवंटन की संभावना है।

उद्यम की मैट्रिक्स संगठनात्मक संरचना के नुकसान कमांड की एकता के मूल सिद्धांत के उल्लंघन में निहित हैं, जो पारस्परिक संघर्ष स्थितियों ("जो अधिक महत्वपूर्ण है") को जन्म देता है और अधिकारों पर विवादों को भड़काता है।

साल-दर-साल एक मजबूत और बढ़ती कंपनी के निर्माण के लिए उद्यम की संगठनात्मक संरचना में सुधार एक शर्त है।

उत्पादन प्रक्रियाओं का अनुकूलन और अधिकतमकरण केवल संगठनात्मक संरचना की प्रभावशीलता के निरंतर विश्लेषण और विशिष्ट आर्थिक परिणामों के साथ विश्लेषण के परिणामों की तुलना के साथ ही संभव है।

उद्यम की संगठनात्मक संरचना के आधुनिकीकरण की प्रक्रिया में, निम्नलिखित कार्य हल किए जाते हैं:

• उद्यम की संगठनात्मक संरचना की मात्रात्मक और सांख्यिकीय वर्तमान स्थिति;
• समग्र रूप से कंपनी की कार्यक्षमता और इसकी बुनियादी संरचनात्मक इकाइयों (विभागों, कार्यशालाओं, टीमों) की जाँच करना;
• दोहराए जाने वाले कार्यों के विवरण और स्वचालन को सरल बनाना;
• रणनीतिक रूप से महत्वपूर्ण कार्यों का आवंटन और उत्पादन के प्राथमिकता वाले क्षेत्रों का निर्धारण;
• प्रत्येक विभाग की शक्तियों और जिम्मेदारियों का परिसीमन, उनके कार्यात्मक सहयोग को डिबग करना;
• प्रबंधकीय लिंक के काम का अधिकतम पृथक्करण और कार्यात्मक सरलीकरण - प्रबंधक, विभागों के प्रमुख;
• कंपनी में उल्लेखनीय सुधार के लिए उद्यम की संगठनात्मक संरचना को डिजाइन करना;
• बदली हुई आवश्यकताओं को ध्यान में रखते हुए कंपनी संरचना का पुनर्गठन;
• उद्यम की संगठनात्मक संरचना में नियोजित परिवर्तन;
• संगठनात्मक संरचना के सभी तत्वों की बातचीत की प्रभावशीलता का आकलन;
• संगठनात्मक संरचना के अनुकूलन और सुधार के लिए किए गए उपायों की सफलता पर एक राय देना।

उत्पादन और कर्मियों के प्रबंधन के लिए नवीन दृष्टिकोणों की शुरूआत सीधे उद्यम के संगठनात्मक ढांचे की गुणवत्ता को प्रभावित करती है, व्यवसाय के विकास के लिए स्थितियां पैदा करती है और मुनाफे को अधिकतम करती है।

अनुदेश

कई प्रकार के संगठनात्मक ढांचे हैं प्रबंधन: रैखिक, रैखिक-कर्मचारी, कार्यात्मक, रैखिक-कार्यात्मक, मैट्रिक्स और मंडल। संरचना की पसंद उद्यम के भविष्य के काम की रणनीति से प्रभावित होती है। संरचना प्रबंधनएक पदानुक्रमित संरचना है।

तकनीकी संरचना के अनुसार, कार्यशालाओं या वर्गों को उन पर प्रयुक्त प्रौद्योगिकियों की एकरूपता के सिद्धांत के अनुसार समूहीकृत किया जाता है। आमतौर पर एक अलग चरण उत्पादनएक विशिष्ट विभाजन से मेल खाता है। मशीन-निर्माण संयंत्रों में, फाउंड्री, मैकेनिकल, फोर्जिंग की दुकानों को प्रतिष्ठित किया जाता है, जिसके भीतर कई खंड संचालित होते हैं, उदाहरण के लिए, एक यांत्रिक के ढांचे के भीतर उत्पादनमोड़, मिलिंग अनुभाग, आदि काम करते हैं।

विषय संरचना के साथ उत्पादनदुकानों को उनके द्वारा निर्मित उत्पादों (वस्तुओं) या उनके घटकों के प्रकार के अनुसार उप-विभाजित किया जाता है। उदाहरण के लिए, ऑटोमोबाइल विनिर्माण संयंत्रों में, कार्यशालाओं को उनके द्वारा उत्पादित मशीन भागों के प्रकार के अनुसार संरचित किया जाता है: चेसिस, फ्रेम, पुल, आदि।

कार्यशाला या अनुभागों के सहायक उपखंडों के लिए जो उपकरण, परिवहन सेवा की वर्तमान या अनुसूचित मरम्मत हैं। उदाहरण: उपकरण, मॉडल, परिवहन, आदि दुकानें। सहायक सिद्धांत मुख्य के समान सिद्धांतों के अनुसार बनते हैं: तकनीकी, विषय और मिश्रित प्रकार।

प्रशासनिक तंत्र के संगठन का तात्पर्य नेतृत्व के कई स्तरों के निर्माण से है। बड़े उद्यमों में - 8-12 स्तर। सभी स्तर पदानुक्रम से परस्पर जुड़े हुए हैं, और प्रबंधन इकाई की संरचना प्रकृति पर निर्भर करती है उत्पादन, काम का उद्योग, कार्यक्षेत्र उत्पादन, साथ ही उद्यम के तकनीकी उपकरणों का स्तर।

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टिप 4: एक उद्यम की संगठनात्मक संरचना क्या है

सभी आधुनिक उद्यमों में मूल रूप से एक अलग संगठनात्मक संरचना होती है जो गतिविधि के सभी क्षेत्रों को कवर करती है। यह किसी भी कंपनी का ढांचा है, इसलिए आपको यह पता लगाने की जरूरत है कि किसी उद्यम की संगठनात्मक संरचना क्या है।

परिभाषा

उद्यम की संगठनात्मक संरचना पर 20 वीं शताब्दी की शुरुआत में चर्चा की गई थी, जब उत्पादन में तेजी से गुणात्मक छलांग लगी थी, जिसके लिए प्रबंधन दृष्टिकोण में संशोधन की आवश्यकता थी। सामान्य शब्दों में एक उद्यम की संगठनात्मक संरचना, शीर्ष प्रबंधकों से लेकर कलाकारों तक, उद्यम प्रबंधन के सभी स्तरों के नियमों, कनेक्शनों, दृष्टिकोणों और अधीनस्थों का एक समूह है। उद्यम की संगठनात्मक संरचना 20 वीं शताब्दी की शुरुआत से पहले भी मौजूद थी, अन्यथा बड़े उद्यम और उद्योग उत्पन्न नहीं होते, हालांकि, सैद्धांतिक दृष्टिकोण से, वे इस युग में इसके बारे में ठीक से सोचने लगे। फिलहाल, कई प्रकार के संगठनात्मक ढांचे हैं, लेकिन सबसे बुनियादी पदानुक्रमित, विभागीय और जैविक हैं।

पदानुक्रमित संगठनात्मक संरचना

यह एक उद्यम में संभव सबसे क्लासिक और विहित प्रकार की संगठनात्मक संरचना है। जैसा कि नाम से ही स्पष्ट है, यह संरचना प्रबंधन स्तरों के बीच एक स्पष्ट पदानुक्रम पर आधारित है, कर्तव्यों और शक्तियों का स्पष्ट वितरण है और तदनुसार, श्रम का एक स्पष्ट विभाजन है, जिसके संबंध में उद्यम की कार्मिक नीति का संचालन किया जाता है। इस संगठनात्मक संरचना में ऐसे नुकसान हैं जैसे संबंधित विभागों के बीच बातचीत का खराब समन्वय, कर्मियों के प्रति एक विकसित और अवैयक्तिक रवैया। इस प्रकार की संगठनात्मक संरचना रूस और सीआईएस देशों में बड़े औद्योगिक और उद्यमों की विशेषता है।

संगठनात्मक संरचनाओं के सबसे बड़े सिद्धांतकार और व्यवसायी हेनरी फोर्ड हैं, जिनकी प्रबंधन शैली उस युग की कई निर्माण फर्मों द्वारा अपनाई गई थी।

संभागीय संगठनात्मक संरचना

विविध उद्यमों के उद्भव और अंतर्राष्ट्रीय निगमों की गतिविधि के क्षेत्रों के विस्तार के कारण, 20 वीं शताब्दी के अंत तक नए प्रकार के संगठनात्मक ढांचे बनाने की तत्काल आवश्यकता थी। उनमें से एक संभागीय संगठनात्मक संरचना थी, जिसे उद्यम की गतिविधि के क्षेत्रों को डिवीजनों / डिवीजनों में विभाजित करने की विशेषता है, जिसका नेतृत्व जिम्मेदार प्रबंधकों द्वारा किया जाता है। एक डिवीजन में एक ही दिशा में काम करने वाले कई हजार कर्मचारी शामिल हो सकते हैं। इसके अलावा, विभाजनों को क्षेत्रीय आधार पर विभाजित किया जा सकता है, यह विशेष रूप से अंतरराष्ट्रीय लोगों के लिए सच है। इस तरह के एक संगठनात्मक ढांचे में नुकसान भी होते हैं, जिनमें से सबसे बड़ा एक बहुत ही शाखित प्रबंधन प्रणाली है, डिवीजनों के बीच कार्यात्मक जिम्मेदारियों का दोहराव, साथ ही साथ अपने भीतर पदानुक्रमित संगठनात्मक संरचनाओं को बनाने के लिए डिवीजनों का बोझ।

मौजूदा संगठनात्मक संरचनाएं अक्सर मिश्रित होती हैं। पदानुक्रमित संरचनाओं के ढांचे के भीतर, परियोजना विभाजन हो सकते हैं, और इसके विपरीत - एक कार्बनिक संरचना में एक पदानुक्रमित तत्व हो सकते हैं।

ऑर्गेनिक ऑर्ग चार्ट

इस प्रकार की संगठनात्मक संरचना बाजार की बदलती परिस्थितियों के लिए उद्यम की त्वरित प्रतिक्रिया की आवश्यकता के कारण उत्पन्न हुई, जिसके भीतर प्रतिस्पर्धा बेहद घनी है। कई प्रकार की जैविक संगठनात्मक संरचनाएं हैं: परियोजना, मैट्रिक्स और टीम। इन प्रकारों में से प्रत्येक को पेशेवर आधार पर जिम्मेदार समूहों (परियोजना या टीम) के गठन, उनके भीतर शक्तियों का विभाजन और अंतिम परिणाम के लिए प्रत्येक की जिम्मेदारी जैसी विशेषताओं की विशेषता है। कार्बनिक संगठनात्मक संरचना आईटी के क्षेत्र में काम करने वाली बड़ी कंपनियों की विशेषता है, जब वे कई परियोजनाओं को अंजाम देते हैं। एक टीम में पेशेवर विकास और अच्छी तरह से समन्वित कार्य का यहां स्वागत है, जहां एक लिंक के कारण परियोजना पर सभी काम आगे बढ़ सकते हैं।

प्रबंधन संरचना

किसी भी कानूनी इकाई की स्थापना करते समय - एक वाणिज्यिक संगठन, या एक औद्योगिक उद्यम - यह हमेशा शुरू में निर्धारित होता है। एक प्रबंधन प्रणाली का चुनाव कई मुख्य चरणों से होकर गुजरता है। सबसे पहले, यह चुना जाता है कि संगठन में कौन सी प्रबंधन संरचना लागू की जाएगी। यह एक पदानुक्रमित, कार्यात्मक या प्रत्यक्ष रिपोर्टिंग संरचना हो सकती है।

दूसरा चरण शक्तियों को परिभाषित करता है और मुख्य स्तरों, प्रबंधन कर्मियों और विभागों के बीच जिम्मेदारियों को वितरित करता है। अंत में - तीसरा चरण, जब प्रशासनिक तंत्र की शक्तियां, उसके कर्तव्यों और जिम्मेदारी की डिग्री को अंततः इंगित किया जाता है। इस तथ्य के बावजूद कि वर्तमान में पर्याप्त संख्या में प्रबंधन प्रणालियाँ हैं, अक्सर संगठनों में एक श्रेणीबद्ध प्रबंधन संरचना प्रबल होती है।

एक पदानुक्रमित प्रबंधन प्रणाली के सिद्धांत

पदानुक्रमित नियंत्रण प्रणाली अनिवार्य रूप से एक पिरामिड है जिसमें कोई भी निचला स्तर उच्च स्तर की अधीनता और नियंत्रण के अधीन होता है। इस तरह की संरचना का तात्पर्य निचले लोगों की तुलना में शीर्ष प्रबंधन की उच्च जिम्मेदारी है। संगठन के कर्मचारियों के बीच श्रम का वितरण किए गए कार्यों के अनुसार विशेषज्ञता के अनुसार होता है।

रोजगार आवेदक के पेशेवर कौशल पर आधारित है। इसके अलावा, वे इस बात पर ध्यान देते हैं कि कोई व्यक्ति कितना प्रबंधनीय है और क्या वह स्वयं प्रबंधक की भूमिका निभा सकता है। पदानुक्रमित संरचना के अनुसार, सभी कर्मचारियों को तीन समूहों में विभाजित किया जाता है: प्रबंधक, विशेषज्ञ, कार्यकारी कर्मचारी।

पदानुक्रमित संरचनाओं के मुख्य प्रकार

पदानुक्रमित संरचनाओं के मुख्य प्रकार हैं:
- एक संरचना जिसमें संगठन का प्रबंधन सीधे प्रमुख के हाथों में होता है - यह छोटे संगठनों में संभव है, जब प्रबंधक व्यक्तिगत रूप से प्रत्येक अधीनस्थ को कार्य देता है;
- कार्यात्मक, जिसमें प्रत्येक लिंक अपने कार्यों को इकाई की विशेषज्ञता के अनुसार अपने कार्यात्मक उद्देश्य के लिए करता है।

प्रत्येक विभाग विभाग के प्रमुख को रिपोर्ट करता है। एक मिश्रित प्रकार का नियंत्रण, जहां, एक रैखिक उपकरण के साथ, विभिन्न कार्यात्मक समूहों का एक व्यापक पदानुक्रम होता है। उनमें, लाइन मैनेजर के पास लाइन मैनेजर होते हैं, और कार्यात्मक लोगों के पास अपने अधीनस्थ अधीनस्थों को कार्यात्मक शक्तियां होती हैं।

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मैक्स वेबर द्वारा पारंपरिक, या तथाकथित पदानुक्रमित, संगठनात्मक संरचनाओं की अवधारणा तैयार की गई थी। इस अवधारणा के अनुसार, संरचनाएं रैखिक और कार्यात्मक हैं।

पर रैखिक संरचनाअपने घटक भागों में नियंत्रण प्रणाली का विभाजन उत्पादन के आधार पर किया जाता है, उत्पादन की एकाग्रता की डिग्री, तकनीकी विशेषताओं, उत्पाद रेंज की चौड़ाई और अन्य विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए।

रैखिक संरचना स्पष्ट रूप से दोहराए जाने वाले कार्यों के प्रदर्शन के साथ समस्याओं को हल करने में कार्य करती है, लेकिन नए लक्ष्यों और उद्देश्यों के अनुकूल होना मुश्किल है। रैखिक प्रबंधन संरचना का व्यापक रूप से छोटे और मध्यम आकार की फर्मों द्वारा उपयोग किया जाता है जो उद्यमों के बीच व्यापक सहकारी संबंधों के अभाव में सरल उत्पादन करते हैं (तालिका 5.6)।

तालिका 5.6

रैखिक संगठनात्मक संरचना

आवेदन क्षेत्र कार्यात्मक संरचना- ये एकल-उत्पाद उद्यम हैं; जटिल और दीर्घकालिक नवीन परियोजनाओं को लागू करने वाले उद्यम; मध्यम आकार के अत्यधिक विशिष्ट उद्यम; अनुसंधान और डिजाइन संगठन; बड़े विशिष्ट उद्यम (तालिका 5.7)।

कार्यात्मक संरचना का उपयोग करते समय प्रबंधन के विशिष्ट कार्य:

kvvad कार्यात्मक प्रभागों के विशेषज्ञों-प्रमुखों का सावधानीपूर्वक चयन;

kvvad यूनिट लोड बैलेंसिंग;

kvvad कार्यात्मक इकाइयों की गतिविधियों का समन्वय सुनिश्चित करना;

kvvad विशेष प्रेरक तंत्र का विकास;

तालिका 5.7

कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना

kvvad कार्यात्मक इकाइयों का स्वायत्त विकास प्रदान करना;

लाइन प्रबंधकों पर विशेषज्ञों की kvvad प्राथमिकता।

आधुनिक संगठनात्मक संरचना है रैखिक कार्यात्मक संरचना,जो प्रबंधकीय श्रम के विभाजन को सुनिश्चित करता है। उसी समय, लाइन प्रबंधन इकाइयों को कमांड करने के लिए कहा जाता है, जबकि कार्यात्मक इकाइयों को सलाह देने, विशिष्ट मुद्दों के विकास में सहायता करने और उचित निर्णय, कार्यक्रम और योजना तैयार करने के लिए बुलाया जाता है। कार्यात्मक सेवाओं के प्रमुख उत्पादन इकाइयों पर औपचारिक रूप से प्रभाव डालते हैं, एक नियम के रूप में, उन्हें स्वतंत्र रूप से आदेश देने का अधिकार नहीं है (तालिका 5.8)।

रैखिक-कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना ने प्रबंधन में श्रम का गुणात्मक रूप से नया विभाजन प्रदान किया, लेकिन समस्याग्रस्त कार्यों को हल करते समय यह अप्रभावी हो जाता है।

रैखिक-कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना के सुधार ने उद्भव को जन्म दिया संभागीय संगठनात्मक संरचनाप्रबंधन, जब एक निश्चित स्वतंत्रता के साथ अलग-अलग इकाइयाँ स्व-वित्तपोषण के आधार पर एक दूसरे के साथ संविदात्मक संबंधों में प्रवेश करती हैं। रणनीतिक निर्णय लेने का काम शीर्ष प्रबंधन पर छोड़ दिया गया है।

तालिका 5.8

रैखिक-कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना

उद्यमों के आकार में तेज वृद्धि, उनकी गतिविधियों के विविधीकरण और तकनीकी प्रक्रियाओं की जटिलता के संबंध में एक प्रभागीय संरचना का उपयोग करने की आवश्यकता उत्पन्न हुई। इस संरचना वाले संगठनों के प्रबंधन में प्रमुख आंकड़े कार्यात्मक विभागों के प्रमुख नहीं हैं, बल्कि प्रबंधक जो उत्पादन विभागों के प्रमुख हैं।

विभागों द्वारा संगठन की संरचना, एक नियम के रूप में, एक मानदंड के अनुसार की जाती है: निर्मित उत्पादों, ग्राहक अभिविन्यास, सेवा क्षेत्रों द्वारा। माध्यमिक कार्यात्मक सेवाओं के प्रमुख उत्पादन इकाई के प्रबंधक को रिपोर्ट करते हैं। उत्पादन विभाग के प्रमुख के सहायक कार्यात्मक सेवाओं की गतिविधियों को नियंत्रित करते हैं, उनकी गतिविधियों को क्षैतिज रूप से समन्वयित करते हैं (तालिका 5.9)।

तालिका 5.9

संभागीय संगठनात्मक संरचना

दायरा विविध उद्यमों का है; विभिन्न क्षेत्रों में स्थित उद्यम; जटिल नवीन परियोजनाओं को लागू करने वाले उद्यम।

संभागीय संगठनात्मक संरचना का उपयोग करते समय विशिष्ट प्रबंधन कार्य:

kvvad परियोजनाओं और उत्पाद समूहों के चयन के लिए मानदंड की पुष्टि;

केवीवीडी विभाग प्रमुखों का सावधानीपूर्वक चयन;

kvvad सभी उत्पाद समूहों में एक एकीकृत नवाचार नीति सुनिश्चित करना;

उत्पाद समूहों के बीच इंट्राकंपनी प्रतियोगिता की केवीवीडी रोकथाम;

kvvad उत्पाद समूहों के स्वायत्त विकास की रोकथाम;

केवीवीडी इंटरकंपनी सहयोग को विनियमित करने वाले विशेष प्रेरक तंत्र का विकास;

kvvad विशेषज्ञों पर लाइन प्रबंधकों की प्राथमिकता।

एक प्रभावी प्रबंधन संरचना की तलाश में, प्रबंधन में केंद्रीकरण और विकेंद्रीकरण के सही संतुलन पर हमेशा ध्यान केंद्रित किया गया है। व्यवहार में, पूरी तरह से केंद्रीकृत या विकेन्द्रीकृत संरचनाएं नहीं हैं। अत्यधिक विकेन्द्रीकृत संरचनाओं वाले संगठनों में, सबसे महत्वपूर्ण निर्णय अक्सर केवल उच्च पदों पर कर्मचारियों द्वारा किए जाते हैं (विभाग के प्रमुख से कम नहीं)। बड़ी फर्मों में विकेंद्रीकरण के इस रूप को संघीय विकेंद्रीकरण कहा जाता है।

दूसरों की तुलना में किसी संगठन के केंद्रीकरण की डिग्री निर्धारित करने के लिए, निम्नलिखित विशेषताओं का उपयोग किया जाता है:

kvvad प्रबंधन के निचले स्तरों पर किए गए निर्णयों की संख्या: निचले प्रबंधकों द्वारा किए गए निर्णयों की संख्या जितनी अधिक होगी, केंद्रीकरण की डिग्री उतनी ही कम होगी;

kvvad निचले स्तरों पर लिए गए निर्णयों का महत्व;

kvvad निचले स्तरों पर किए गए निर्णयों के परिणाम। यदि मध्य प्रबंधक एक से अधिक कार्यों को प्रभावित करने वाले निर्णय ले सकते हैं, तो संगठन खराब रूप से केंद्रीकृत है;

kvvad अधीनस्थों के काम पर नियंत्रण। एक शिथिल केंद्रीकृत संगठन में, शीर्ष प्रबंधन शायद ही कभी अधीनस्थ नेताओं के दिन-प्रतिदिन के निर्णयों की समीक्षा करता है। कार्यों का मूल्यांकन प्राप्त कुल परिणामों के आधार पर किया जाता है।

प्रबंधन में केंद्रीकरण और विकेंद्रीकरण के मुद्दे के समाधान से जैविक प्रकार की संरचनाओं का उदय हुआ। इस तरह की संरचनाओं को समग्र परिणाम के लिए प्रत्येक कर्मचारी की व्यक्तिगत जिम्मेदारी की विशेषता है। ऐसी संरचनाओं की मुख्य संपत्ति, जिसे प्रबंधन अभ्यास में लचीला और अनुकूली के रूप में जाना जाता है, उनकी अंतर्निहित क्षमता अपेक्षाकृत आसानी से उनके आकार को बदलने, नई परिस्थितियों के अनुकूल होने, प्रबंधन प्रणाली में व्यवस्थित रूप से फिट होने की है (तालिका 5.10)।

कार्बनिक प्रकार की संरचनाएं बड़े उद्यमों और संघों, पूरे उद्योगों और क्षेत्रों के ढांचे के भीतर जटिल कार्यक्रमों और परियोजनाओं के त्वरित कार्यान्वयन की ओर उन्मुख हैं।

एक नियम के रूप में, जैविक शासन संरचनाएं अस्थायी आधार पर बनाई जाती हैं, अर्थात। परियोजना, कार्यक्रम, समस्या समाधान या लक्ष्यों की प्राप्ति के कार्यान्वयन की अवधि के लिए।

तालिका 5.10

श्रेणीबद्ध और जैविक प्रकार के प्रबंधन की तुलनात्मक विशेषताएं

जैविक प्रकार की संरचनाओं की किस्में कार्यक्रम-लक्षित संगठनात्मक संरचनाएं हैं। ऐसी संरचनाएं तब बनती हैं जब कोई संगठन परियोजनाओं को विकसित करता है, जिन्हें सिस्टम में उद्देश्यपूर्ण परिवर्तन की किसी भी प्रक्रिया के रूप में समझा जाता है, उदाहरण के लिए, उत्पादन का आधुनिकीकरण, नए उत्पादों या प्रौद्योगिकियों का विकास, सुविधाओं का निर्माण आदि।

बहु-कार्यात्मक कार्यक्रमों के प्रबंधन के संदर्भ में, जिसमें परियोजना और कार्यात्मक प्रबंधकों की संख्या में वृद्धि की आवश्यकता होती है, मध्य स्तर पर एक विशेष समन्वय कर्मचारी बनाना आवश्यक हो जाता है। इसके कार्य: परियोजना प्रबंधकों को आवश्यक जानकारी प्रदान करना, संगठनात्मक और तकनीकी समाधानों का विश्लेषण, कार्यक्रमों के कार्यान्वयन के लिए समय सीमा तय करना आदि। ऐसी संरचना कहलाती है मैट्रिक्स-स्टाफ।यह सभी प्रकार के नेतृत्व को दर्शाता है: रैखिक, कार्यात्मक, विभागीय, उनके बीच गतिविधियों का समन्वय सुनिश्चित करना।

इस विचार को विकसित करने वाले नवीनतम विकासों में से एक लचीली संगठनात्मक संरचनाउनका निर्माण एक उल्टे पिरामिड के रूप में है, जिसमें पेशेवर विशेषज्ञों को पदानुक्रम के शीर्ष स्तर पर लाया जाता है, जबकि संगठन का प्रमुख आरेख के नीचे होता है (चित्र 5.3)।

चावल। 5.3. लचीली संगठनात्मक संरचना

ऐसी संगठनात्मक संरचनाओं का उपयोग किया जा सकता है जहां पेशेवरों के पास अनुभव और ज्ञान होता है जो उन्हें ग्राहकों की जरूरतों को पूरा करने के लिए स्वतंत्र रूप से और सक्षम रूप से कार्य करने में सक्षम बनाता है, उदाहरण के लिए, स्वास्थ्य और शिक्षा संगठनों में, जहां बड़ी संख्या में विशेषज्ञ सहायक के समर्थन से स्वतंत्र रूप से काम करते हैं। या सेवा कर्मियों।

बाजार की स्थितियों में, विविध प्रकार के उद्यमों के एकीकरण के नए रूप दिखाई देते हैं (तालिका 5.11)। ऐसी संरचनाएं बनाने का सिद्धांत: बड़े पैमाने पर मांग उत्पादों के उत्पादन के लिए संसाधनों, क्षमताओं, विभिन्न प्रोफाइल के उद्योगों की एकाग्रता, पैंतरेबाज़ी करने की क्षमता, उत्पादन लागत को कम करना, वैज्ञानिक और तकनीकी नवाचारों की शुरूआत के लिए आवश्यक शर्तें बनाना।

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