Cycle de vie des produits, travaux, services d'une entreprise de construction. Cycle de vie des produits de construction

Cycle de vie d'un bien en tant qu'objet physique, c'est une séquence de processus de l'existence d'un objet immobilier de la conception à la liquidation (cession).

Étapes du cycle de vie les objets immobiliers sont nommés différemment : avant-projet-conception-construction-exploitation-fermeture.

1. Phase d'avant-projet (initiale) comprend: analyse du marché immobilier, sélection d'une propriété, développement d'une stratégie de projet, analyse d'investissement, préparation des permis initiaux, attraction de fonds d'investissement de crédit.

2. Étape de conception comprend : l'élaboration d'un plan financier, l'organisation du financement, la sélection d'un groupe d'architectes et d'ingénieurs, la gestion de la conception.

3. Phase de construction consiste à choisir un entrepreneur, à coordonner la conduite des travaux de construction et à contrôler la qualité de la construction, l'estimation des coûts et des dépenses. A ce stade, apparaissent des preuves réelles de la conformité de l'objet en construction avec les exigences du segment de marché immobilier, en raison de la logique du cycle de vie. À ce stade, les tâches d'augmentation de la part des investissements des consommateurs potentiels sont résolues, car la croissance du volume des offres et des bénéfices indique une reconnaissance assez large du marché.

4. Stade opérationnel objet l'immobilier comprend : l'exploitation, les installations, leur entretien et leur réparation. L'exploitation d'objets immobiliers, étant une fonction multidimensionnelle dans le système de gestion, comprend les domaines suivants : exploitation de l'équipement des locaux, comptabilité matérielle, protection et sécurité incendie, gestion des communications, élimination et recyclage des déchets, déménagement et déménagement, changements et reconstruction, l'élimination des situations d'urgence, en assurant l'entretien et la réparation, l'installation du mobilier et la sécurité de l'installation.

5. Phase de fermeture de l'objet - élimination complète de ses fonctions d'origine et acquises, dont le résultat est soit une démolition, soit un développement qualitativement nouveau. A ce stade du cycle de vie d'un bien immobilier, des frais de liquidation importants sont nécessaires. Ces coûts sont le résultat de la possession de la propriété. Si la propriété reçoit un nouveau développement qualitatif, alors le coût du changement fait référence au coût de possession par nouvelle fonction.

Cycle d'investissement est la période de temps entre le début du projet et sa liquidation.

Le cycle d'investissement est généralement divisé en phases, chacune ayant ses propres buts et objectifs :

pré-investissement de la recherche préliminaire à la décision finale sur l'adoption d'un projet d'investissement ;

investissement y compris la conception, la conclusion d'un accord ou d'un contrat, un contrat de travaux de construction, etc. ;

salle d'opération stade (de production) de l'activité économique de l'entreprise (objet);

liquidation lorsque la liquidation des conséquences de la mise en œuvre de la propriété intellectuelle a lieu.

Phase de pré-investissement comprend plusieurs étapes :

a) identification des opportunités d'investissement ;

b) analyse à l'aide de méthodes spéciales d'options de projets alternatives et de sélection de projets ;

c) conclusion sur le projet ;

d) prendre une décision d'investissement.

Phase d'investissement est de prendre des décisions de planification stratégique qui devraient permettre aux investisseurs de déterminer le volume et le calendrier des investissements, ainsi que d'élaborer le plan de financement du projet le plus optimal. Dans le cadre de cette phase, des contrats et des contrats de travail sont conclus, des investissements en capital, la construction d'installations, la mise en service, etc. sont effectués.

Phase opérationnelle (production) projet d'investissement consiste dans les activités courantes du projet : achat de matières premières, production et commercialisation de produits, activités de commercialisation, etc. A ce stade, s'effectuent des opérations de production directe liées à des règlements mutuels avec des contreparties (fournisseurs, sous-traitants, acheteurs, intermédiaires), qui forment des flux de trésorerie dont l'analyse permet d'évaluer l'efficacité économique de ce projet d'investissement.

Phase de liquidation associé au stade d'achèvement du projet d'investissement, lorsqu'il a atteint ses objectifs ou épuisé les possibilités qui lui sont inhérentes. À ce stade, les investisseurs et les utilisateurs d'objets d'investissement en capital déterminent la valeur résiduelle des immobilisations en tenant compte de l'amortissement, évaluent leur éventuelle valeur marchande, vendent ou conservent les équipements obsolètes et, si nécessaire, éliminent les conséquences de la mise en œuvre de la propriété intellectuelle.

Phase de pré-investissement de la construction consiste à se familiariser avec l'objet d'investissement, l'investisseur et le futur propriétaire de l'objet, sur la base des résultats desquels une décision est prise sur l'opportunité investissement. A ce stade de réalisation projet le libellé investissement idée, puis reflétée dans tout projet.

Investissement l'idée est formulée dans la déclaration d'intention - un document contenant des informations sur l'investisseur, l'emplacement de l'objet, les caractéristiques projet d'investissement, le besoin de ressources, les sources de financement, les conditions de vente des produits finis.

Le prochain document en cours d'élaboration en phase de pré-investissement, est la justification investissement. Il reflète des informations sur les caractéristiques générales de l'industrie et de l'entreprise, les buts et les objectifs du développement projet, des données sur les caractéristiques des objets et des structures, la possibilité de fournir des ressources, l'état actuel du marché des produits et ses prévisions de développement dans un avenir proche, la structure de gestion projet et l'évaluation de son efficacité. Raisonnement investissement doit être établi conformément aux exigences des organes de l'État et est soumis à un examen obligatoire. Sur la base de l'analyse de toutes les informations fournies, une conclusion est tirée sur la faisabilité investissement dans ce projet.

L'étape suivante phase de pré-investissement est d'effectuer tous les examens nécessaires qui servent à assurer la conformité des installations en construction avec les exigences et les normes de la législation russe, ainsi qu'à identifier l'efficacité des investissements dans projet fonds.

Achèvement phase de pré-investissement est l'élaboration d'une étude de faisabilité - un ensemble de documents reflétant les données initiales sur le projet, techniques, technologiques, estimées, estimées,

Critères et méthodes d'évaluation des projets d'investissement

L'évaluation financière et économique des projets d'investissement occupe une place centrale dans le processus de justification et de sélection des options possibles pour investir dans des transactions avec des actifs réels. Dans une large mesure, il est basé sur l'analyse des projets. Le but de l'analyse de projet est de déterminer le résultat (valeur) du projet. Pour ce faire, utilisez l'expression :

Résultat du projet = prix du projet - coûts du projet.

Il est d'usage de distinguer les évaluations techniques, financières, commerciales, environnementales, organisationnelles (institutionnelles), sociales, économiques et autres d'un projet d'investissement.

L'évaluation prédictive du projet est une tâche assez difficile, qui est confirmée par un certain nombre de facteurs:

1) les dépenses d'investissement peuvent être effectuées soit de manière ponctuelle, soit sur une période suffisamment longue ;

2) la période de réalisation des résultats de la mise en œuvre du projet d'investissement peut être supérieure ou égale à celle calculée ;

3) la mise en œuvre d'opérations à long terme entraîne une augmentation de l'incertitude dans l'évaluation de tous les aspects des investissements, c'est-à-dire une augmentation du risque d'investissement.

L'efficacité d'un projet d'investissement se caractérise par un système d'indicateurs reflétant le rapport coûts/résultats, en fonction des intérêts de ses participants.

Riz. 2.1. Le cycle de vie d'une entreprise de construction :

un- la dynamique du besoin de financement d'une entreprise performante ; b– trois exemples de cycle de vie ; dans -étapes du cycle de vie; A, B, C - cycles de vie ; J- décalage horaire; I - étape d'origine; II - stade de développement III - stade de croissance rapide; IV - stade de développement stable; V - le stade de l'émergence d'une tendance à la baisse; VI - stade de récession active; VII - stade de la faillite ; VIII - étape de liquidation des activités

Les étapes traditionnelles suivantes peuvent être distinguées dans le cycle de vie : I - origine, II - développement, III - croissance rapide, IV - développement stable ; V - l'émergence d'une tendance baissière; VI - récession active ; VII - faillite ; VIII - liquidation d'activité. Cependant, la liquidation de l'activité d'une entreprise de construction ne coïncide pas toujours avec le moment de la liquidation de l'entreprise elle-même. Ainsi, dans la fig. 2.1 entre les cycles de vie B et C il y a un décalage temporel T, c'est-à-dire qu'une entreprise, ayant épuisé toutes ses réserves pendant la période d'exploitation du cycle B, ne peut prolonger sa vie dans le cycle C que sous réserve d'injections financières de tiers, et en période T il subit une crise .

Cependant, il existe un autre moyen. Les conséquences de la crise peuvent être lissées si la direction de l'entreprise de construction est réorientée dans le temps. Cela signifie la nécessité d'allouer des fonds à partir des bénéfices reçus d'un domaine d'activité prospère pendant la période de développement stable de l'entreprise. Ces fonds devraient être utilisés pour la recherche marketing et le reprofilage des secteurs d'activité à l'avenir. Dans le même temps, le stade de développement d'un nouveau type d'activité doit coïncider dans le temps avec le stade d'apparition d'une tendance à la baisse des résultats de l'activité principale. Dans ce cas, le saut dans le développement de l'entreprise pendant la période de transition sera lissé, puisque l'impact de la tendance négative sur la vie de l'entreprise sera affaibli par l'imposition d'une tendance positive dans le développement d'une nouvelle type d'activité. Ainsi, le cycle de vie d'une entreprise de construction peut être prolongé.

Considérons le fonctionnement d'une entreprise de construction lorsqu'elle se trouve à différents stades de son cycle de vie du point de vue de l'évolution des finances de l'entreprise, c'est-à-dire caractérisons sa consistance et sa viabilité à différents stades de son développement afin de déterminer le moment de la crise.

La phase de naissance ou de création d'une entreprise se caractérise par une grande consommation de toutes les ressources, et les résultats des activités de l'entreprise à ce stade ne rapportent pas les fonds investis, c'est-à-dire L'entreprise fonctionne à perte. À ce stade, une nouvelle entreprise pendant un certain temps, en règle générale, ne mène pas d'activités économiques et de production, mais subit certaines pertes liées directement à la création et à l'enregistrement d'une nouvelle entreprise, à l'acquisition de bâtiments et de locaux, à l'achat d'équipements , les matières premières et les matériaux, et l'implication des ressources en main-d'œuvre. Plus tard, au même stade, l'entreprise commence des activités de production, mais elles ne font toujours pas de profit.

Ainsi, la principale caractéristique de ce stade de développement est le travail non lucratif et non rentable d'une entreprise de construction. Il est important que, dans la première phase du cycle de vie, l'entreprise dispose de suffisamment de ressources pour passer à la suivante. De plus, l'entreprise atteint le seuil de rentabilité (sur le graphique de la courbe du cycle de vie, ce point est le point d'intersection de la courbe spécifiée avec l'axe des abscisses).

Dans la phase de développement ou de formation, l'entreprise passe un point critique (le début de l'activité d'équilibre), lorsque le coût de toutes les ressources précédemment utilisées et les revenus de l'entreprise sont égaux. A ce stade, l'entreprise ne fait pas encore de profit, mais elle ne fonctionne plus à perte. La formation du potentiel stratégique commence.

Ainsi, la phase II du cycle de vie du développement de l'entreprise se caractérise par le passage à l'équilibre de l'activité, la réception du premier bénéfice, dont la taille commence à croître à un rythme toujours plus rapide. L'entreprise entre dans la prochaine étape de son développement - la phase de croissance. Il peut être divisé en étapes d'accélération de la croissance et de décélération de la croissance,

III, IV - phases d'accélération et de décélération de la croissance de l'entreprise, respectivement. Le premier d'entre eux se caractérise par une croissance assez intensive de l'activité de l'entreprise, l'absence ou un petit nombre de concurrents. La gestion de l'entreprise augmente le potentiel de production de l'entreprise, augmente le volume de production et, par conséquent, le volume des ventes. La limitation de la croissance à ce stade n'est déterminée que par la limitation des ressources, généralement matérielles.

Au stade de l'accélération de la croissance, l'entreprise dispose d'une plus grande réserve, d'un plus grand potentiel de croissance ; d'où le développement de l'entreprise à un rythme assez rapide et, par conséquent, une augmentation rapide du montant des bénéfices perçus par l'entreprise à ce stade. Dans un laps de temps relativement court, le revenu de l'entreprise augmente fortement. Au stade de décélération de la croissance, le taux de croissance des revenus diminue, mais, néanmoins, une croissance des revenus est observée. Les capacités de l'entreprise approchent de leur limite, le rythme de développement ralentit, le taux de croissance des bénéfices diminue, même si une croissance des bénéfices est observée.

Phase V - la phase de maturité et, en même temps, l'émergence d'une tendance à la baisse. L'entreprise atteint le sommet du succès, le sommet des revenus. L'état général de l'entreprise se stabilise, l'expansion de la production s'arrête. La tâche de tout gestionnaire à ce stade est de maximiser sa durée. Cela doit être pris en charge à l'avance, car après la phase de stabilité, en règle générale, vient une phase de récession. Les réserves de croissance et le potentiel de production de l'entreprise de construction sont presque entièrement utilisés et l'entreprise «roule» facilement dans la phase de récession.

La phase de récession se caractérise par une forte baisse du volume des bénéfices, une baisse de l'activité commerciale des entreprises de construction. La phase se produit principalement en raison de la politique agressive des entreprises concurrentes, ainsi qu'en raison du vieillissement croissant des ressources de l'entreprise. Cela s'applique à la fois au matériel et au personnel, à l'information et aux ressources organisationnelles. L'entreprise connaît un affaiblissement intensif du potentiel, à la suite duquel les facteurs externes deviennent d'une grande importance.

À ce stade, presque tous les indicateurs de performance financière de l'entreprise de construction se détériorent et la structure du bilan est perturbée. L'entreprise "tombe malade" et passe dans les dernières phases de l'existence - les phases de "mourir".

VII et VIII - phases de "mourir" - l'entreprise commence à subir des pertes directes de ses activités. Dans cette phase, la procédure d'insolvabilité (faillite) commence généralement, en règle générale, le dossier de faillite se termine par la déclaration de faillite de l'entreprise débitrice, la procédure de faillite et la liquidation de l'entreprise.

Introduction. 2

1 Sélection du segment cible sur le marché des services de construction. 3

2 Étudier les étapes du cycle de vie du produit. 5

3 Analyse des coûts de production. 9

4 Détermination de la compétitivité de l'entreprise. Dix

5 Tarification. Onze

6 Tarification à l'aide d'un modèle de produit multi-attributs 15

7 Analyse SWOT. quinze

L'organisation du service marketing et des activités marketing d'une entreprise de construction se caractérise par certaines caractéristiques dues aux spécificités des activités des entreprises. Étant donné que le produit principal fabriqué par une entreprise de construction est un objet de construction achevée, il ne peut être considéré comme une marchandise qu'avec des restrictions très importantes. Au lieu de cela, en tant que marchandise, une organisation de construction peut présenter la gamme de services qu'elle fournit lors de la mise en œuvre du processus de production. Ainsi, d'un point de vue marketing, une organisation de construction peut être considérée comme une entreprise de services.

En conséquence, nous obtenons une situation dans laquelle une organisation opérant dans l'industrie de la construction combine les caractéristiques d'une entreprise de production et d'une entreprise de services. Cela nécessite le développement et l'application d'une approche intégrée des activités de marketing d'une entreprise, qui devrait avoir certaines caractéristiques spécifiques qui ne sont pas typiques des entreprises manufacturières.

L'objectif principal du service marketing dans une organisation de construction est de créer un système permanent de collecte, de traitement et d'échange d'informations objectives entre toutes les divisions structurelles de l'entreprise afin d'assurer un processus de vente durable, prévisible et gérable pour un ensemble de services de construction.

L'efficacité de la gestion marketing dépend entièrement de la capacité de l'appareil administratif à combiner une compréhension des tendances des processus économiques dans tous les départements de l'entreprise.

La société fournit les types de services suivants :

A : travaux de finition de qualité européenne - 4,2 milliers de m2

B: installation de structures pour logements - 4,3 milliers de tonnes.

La sélection des groupes cibles sur le marché des services de construction est effectuée en tenant compte des évaluations des données par divers groupes de consommateurs par rapport aux types de services concurrentiels et à leur qualité.

L'appréciation du service par le consommateur potentiel est déterminée selon la formule :

où O est l'évaluation par le consommateur de ce type de services de construction en points ;

X - l'importance des caractéristiques du service du point de vue du consommateur ;

Y - évaluation des caractéristiques du service du point de vue des consommateurs.

Les principales caractéristiques des services de construction comprennent :

durabilité;

prestige;

économie en fonctionnement;

date limite.

Les indicateurs X et Y sont calculés comme des valeurs moyennes basées sur les résultats d'une enquête auprès des consommateurs potentiels. Dans ce travail, ces indicateurs seront évalués sur une échelle en trois points :

Pour la caractéristique X :

1 - n'a pas d'importance ; 2 - souhaitable ; 3 est un must.

Pour les caractéristiques Y :

1 - mauvais ; 2 - satisfaisant ; 3 est excellent.

Nous évaluerons les services sur le marché dans le tableau 1.1.

Tableau 1.1

Noter	Prestation A	Prestation B	Idéal Grade A	Catégorie B idéale	Critère A	Critère B
citadins	41,59	35,17	48,16	48,44	33,712	33,908
Villageois	22,47	28,32	40,32	40,6	28,224	28,42
Revenu moyen	27,77	28,96	42,28	41,44	29,596	29,008
Revenu moyen supérieur	40,68	35,11	44,24	46,48	30,968	32,536
Jusqu'à 3 personnes dans la famille	39,6	33,65	44,52	46,76	31,164	32,732
4 personnes famille et plus	31,89	32,94	44,8	45,64	31,36	31,948
Entrepreneurs	42,66	25,03	45,36	43,96	31,752	30,772
Des employés	40,37	30,31	49,28	41,44	34,496	29,008
ouvriers	30,12	30,28	46,2	40,88	32,34	28,616
Jusqu'à 50 ans	36,23	33,97	41,72	47,88	29,204	33,516
Plus de 50 ans	25,0	34,12	41,44	40,6	29,008	28,42
Entreprises commerciales	37,26	46,76	32,732
Institutions financières	45,22	49,84	34,888
Entreprises industrielles	26,15	45,64	31,948
Institutions administratives et éducatives	29,15	49	34,3
Petites et moyennes entreprises	30,13	46,76	32,732
Grandes entreprises	45,91	51,24	35,868

Ainsi, nous obtenons le résultat de segmentation suivant, qui est reflété dans le tableau 1.2.

Tableau 1.2

Les cycles de vie des biens sont très divers, mais il est presque toujours possible de distinguer les principales phases. Dans le cycle de vie classique d'un produit, cinq étapes ou phases peuvent être distinguées :

Introduction ou entrée sur le marché. C'est la phase au cours de laquelle un nouveau produit entre sur le marché. Parfois sous forme de ventes tests. Cela commence à partir du moment où le produit est distribué et de sa mise en vente. A ce stade, le produit est encore neuf. La technologie n'est pas encore bien développée. Le fabricant n'a pas tranché sur le choix du procédé de production. Il n'y a aucune modification du produit. Les prix des marchandises sont généralement légèrement augmentés. Le volume des ventes est très faible et augmente lentement. Les réseaux de distribution sont prudents par rapport au produit. Le taux de croissance des ventes est également faible, le commerce est souvent peu rentable et la concurrence est limitée. Seuls les produits de substitution peuvent concourir dans cette phase. Le but de toutes les activités de marketing est de créer un marché pour un nouveau produit. L'entreprise supporte des coûts importants, car les coûts de production sont élevés dans cette phase et les coûts de promotion des ventes sont généralement à leur niveau le plus élevé. Ici, les consommateurs sont des innovateurs qui sont prêts à prendre des risques en essayant de nouveaux produits. Il y a un degré d'incertitude très élevé dans cette phase. De plus : plus l'innovation est révolutionnaire, plus l'incertitude est élevée.

phase de croissance. Si le produit est requis sur le marché, les ventes commenceront à augmenter de manière significative. À ce stade, il y a généralement une acceptation des marchandises par les acheteurs et une augmentation rapide de la demande. La couverture du marché augmente. Les nouvelles informations sur les produits sont transmises aux nouveaux clients. Le nombre de modifications de produits augmente. Les entreprises concurrentes prêtent attention à ce produit et proposent leurs propres produits similaires. Les bénéfices sont assez élevés car le marché acquiert un nombre important de produits et la concurrence est très limitée. Grâce à des activités intensives de promotion des ventes, la capacité du marché est considérablement augmentée. Les prix sont légèrement réduits car le fabricant produit un grand volume de produits avec une technologie éprouvée. Les dépenses de commercialisation sont affectées à l'augmentation du volume de production. Les consommateurs à ce stade sont des personnes qui reconnaissent la nouveauté. Le nombre d'achats répétés et répétés est en augmentation.

Phase de maturité. Il se caractérise par le fait que la majorité des acheteurs ont déjà acheté les biens. La croissance des ventes est en baisse. Le produit entre dans la catégorie des traditionnels. Il existe un grand nombre de modifications et de nouvelles marques. La qualité des marchandises et la fluidité de la production augmentent. Le service est en cours d'amélioration. Atteindre un volume de ventes maximal. Le bénéfice de l'entreprise diminue. Le profit croît lentement. Il y a des stocks de marchandises dans l'entrepôt, la concurrence s'intensifie. Concurrence de prix. Ventes à prix réduits. Les concurrents faibles quittent le marché. Les activités de promotion des ventes atteignent une efficacité maximale. Les consommateurs ici reconnaissent lentement les gens et les conservateurs. Cette étape est la plus longue dans le temps.

phases de saturation. La croissance des ventes s'arrête. Le prix est fortement réduit. Mais, malgré la réduction des prix et l'utilisation d'autres mesures pour influencer les acheteurs, la croissance des ventes s'arrête. La couverture du marché est très élevée. Les entreprises cherchent à accroître leur secteur sur le marché. Le réseau de vente ne se développe également plus. La technologie en est une. À ce stade, il existe une forte probabilité d'améliorations technologiques répétées du produit et de la technologie. Souvent, ce stade est combiné avec le stade de maturité pour la raison qu'il n'y a pas de distinction claire entre eux.

5. Récession. Une récession est une période de forte baisse des ventes et des bénéfices. Les ventes peuvent tomber à zéro ou rester à un niveau très bas. La raison principale : l'émergence d'un nouveau produit meilleur ou un changement dans les préférences des consommateurs. De nombreuses entreprises quittent le marché. Les allocations de promotion des ventes sont réduites ou complètement supprimées. Les consommateurs se désintéressent du produit, et leur nombre se réduit. La majorité des consommateurs sont des conservateurs à faible solvabilité. A ce stade, il est conseillé de retirer le produit de la production afin d'éviter des pertes financières importantes. La première tâche de l'entreprise est d'identifier les produits qui sont entrés dans la phase de déclin grâce à une analyse régulière des tendances des ventes, des parts de marché, des coûts et des bénéfices. La direction doit alors décider pour chaque produit en déclin de le soutenir, de "récolter la dernière récolte" ou de l'abandonner.

Le cycle de vie d'un produit et ses étapes peuvent être représentés graphiquement.

Pour ce faire, sur l'axe X, nous tracerons le temps et sur l'axe Y - le volume des ventes des marchandises à un moment donné (Fig. 2.1)

La principale caractéristique du cycle de vie des biens dans la construction peut être appelée le fait qu'en raison de la complexité des produits fabriqués, ainsi que du fait que le champ d'activité peut être attribué à la fois à la sphère de la production et au service secteur, la courbe du cycle de vie des produits manufacturés dépend en grande partie des facteurs environnementaux sur lesquels l'entreprise ne peut pas avoir un impact significatif - l'économie, la politique, les goûts des consommateurs, etc.

Riz. 2.1 - Courbe du cycle de vie du produit

Complétons le tableau 2.1, dans lequel nous caractérisons les principales étapes du cycle de vie du produit.

Tableau 2.1

Les caractéristiques	Étapes du cycle de vie
Les caractéristiques	Mise en œuvre	Croissance	Maturité	récession
Objectifs marketing	Publicité, persuasion, stimulation	Promotion de ventes	Identification des opportunités et des axes de croissance	Trouver une nouvelle niche de marché
Volume des ventes	Court	croissance rapide	Haute stabilité	Diminue
Concurrence	Mineure	Important	Important	Insignifiant, les concurrents quittent le marché
Profit	Bas	Augmente considérablement	moyenne stable	Bas
Consommateurs	Nouveau	De nouveaux clients apparaissent constamment	Afflux régulier et faible de nouveaux clients	Uniquement constant, le nombre diminue constamment
Gamme de produits	Nouveau	Expansion	Écurie	se rétrécit
Ventes	Court	En constante augmentation	Écurie	Diminue
Tarification	cher	Compétitif	Compétitif	prix de dumping
Promotion	Publicité	Publicité, marque	Marque	Publicité
Frais de commercialisation	Haute	Moyen	Moyen	Élevé lorsque l'on s'efforce de faire revivre le produit

Analysons les données de coût du tableau 3.1.

Tableau 3.1

Type de service	Volumes, nat. unités	Coûts, milliers de roubles
Type de service	Volumes, nat. unités	Permanent	variables	Général	Coût par unité
MAIS	2000	200000	182000	382000	191
3000	200000	267000	467000	155,67
4000	200000	352000	552000	138
4200	200000	378000	578000	137,62
B	2000	1600000	420000	2020000	1010
3000	1600000	600000	2200000	733,33
4000	1600000	780000	2380000	595
4300	1600000	817000	2417000	562,09

Ainsi, les types d'activités exercées par l'entreprise se caractérisent par un effet notable des économies d'échelle, avec une augmentation des volumes de production, le coût par unité de production est considérablement réduit, ce qui est particulièrement visible dans le service B - construction de logements à partir de béton préfabriqué.

La compétitivité est regroupée par éléments individuels du marketing mix : produit, prix, promotion du produit, indicateurs financiers généraux.

Par produit :

KRD \u003d OP / OOPR

Ratio de part de marché : CRDA = 4,2 / 47,1 = 0,09

CRDB = 4,3 / 41,3 = 0,1

Point de contrôle = STD / OZ

KPA = 120000 / 578000 = 0,21

KPPB \u003d 574000 / 2417000 \u003d 0,24

KIOP = OPC / OPN

KIOPA = 4200 / 4000 = 1,05

KIOPB = 4300 / 3000 = 1,43

KUT = (Tsmax + Tsmin) / 2 Zuf

CUCA = 435 / 158,26 = 2,75

CUTSB = 1230 / 629,54 = 1,95

La promotion du produit:

KREkD \u003d KIOP x ZRDk / ZRDn

KrekDA \u003d 1,05 x 12000 / 10000 \u003d 1,26

KRekDB \u003d 1,43 x 17400 / 18000 \u003d 1,38

KISO \u003d KIOP x ZRK / ZRn

KISOA \u003d 1,05 x 4000 / 2500 \u003d 1,68

KISOB \u003d 1,43 x 5800 / 4000 \u003d 2,07

Indicateur final de compétitivité :

KMTK = (KRD + KPP + KIOP + KUTS + KREkD + KISO) / L

KMTKA = (0,09 + 0,21 + 1,05 + 2,75 + 1,26 + 1,68) / 6 = 1,17

KMTKB = (0,1 + 0,24 + 1,43 + 1,95 + 1,38 + 2,07) / 6 = 1,20

Somme de KMTK = (1,17 + 1,20) / 2 = 1,19

Indicateurs financiers généraux :

Ratio de liquidité actuel :

KTL = 4385 / 4953 = 0,89

KOSS = (-203 - 16762) / 4385 = -3,87

La formule complète pour la compétitivité :

CF \u003d Somme de KMTK x KTL x KOSS \u003d 1,19 x 0,89 x (-3,87) \u003d -4,10

Ainsi, l'entreprise occupe la valeur "Niche occupée" dans le coin inférieur droit de la matrice du groupe de concurrents.

Dans cette section, nous examinerons trois méthodes de tarification :

Tout d'abord, analysons les caractéristiques de la tarification axée sur les coûts. Nous fixerons le taux de rendement pour le service A - 15 %, pour le service B - 12 %.

CA \u003d 137,62 + 137,62 x 0,15 \u003d 158,26

CC = 562,09 + 562,09 x 0,12 = 629,54

Construisons le calendrier des ventes au seuil de rentabilité sur la fig. 5.1 et sur la fig. 5.2.

Riz. 5.1 - Barème d'équilibre des ventes pour le service A

Riz. 5.2 - Barème d'équilibre des ventes pour le service B

Seuil de rentabilité A \u003d 200 000 / (158,26 - 90) \u003d 2930 unités.

Seuil de rentabilitéB = 1600000 / (629,54 - 190) = 3640 unités.

La deuxième méthode de tarification utilise les courbes de demande et la dynamique des coûts de production.

Pour ce faire, déterminez d'abord le coefficient d'élasticité.

EA \u003d ((5000 - 1000) / (120 - 160)) x ((120 + 160) / (5000 + 1000)) \u003d -100 / 0,05 \u003d -2000

EB \u003d ((6000 - 1000) / (600 - 710)) x ((600 + 710) / (6000 + 1000)) \u003d -45,45 / 0,19 \u003d -239,21

Sur la base des coefficients obtenus, on constate que le coefficient d'élasticité du service A est significativement inférieur au coefficient d'élasticité du service B. Cela suggère qu'une légère variation du prix du service B entraîne une baisse significative de la demande pour ce service . Ainsi, pour le service B, mieux vaut recourir le moins possible aux hausses de prix, des prix inférieurs à la moyenne du marché augmenteront significativement le niveau des ventes et obtiendront ainsi un surcroît de profit. Pour le service A, la situation est inversée : la demande dépend peu du niveau des prix, l'effet d'échelle pour ce type de service est insignifiant.

Ainsi, pour le service A, vous pouvez utiliser des prix supérieurs à la moyenne du marché.

Sur la base de ces considérations, un prix de 170,00 sera fixé pour le service A et de 600 pour le service B.

La troisième méthode de tarification implique la participation d'une organisation de construction à l'appel d'offres pour les contrats de construction. La rigueur de la concurrence dépend du nombre de soumissionnaires et de leurs prix.

Le critère de fixation du prix est le bénéfice probable :

Vp \u003d (C - C) x Vz

où Bt est la probabilité de recevoir un ordre à un prix donné, qui se calcule :

Wt = nombre de concurrents dont le prix est supérieur au prix de l'offre / nombre total de concurrents.

La tactique de tarification dépend de l'objectif de l'organisation :

– recevoir une commande indépendamment du profit ;

- obtenir au moins un profit normal.

Les calculs du profit probable aux enchères seront exprimés dans le tableau 5.1.

Tableau 5.1

Type de service	Portée des travaux, nat. unités	Prix C	Probabilité de gagner	Bénéfice probable	Retour sur coûts, %
MAIS	500	170	0,30	4857	5,71
1000	170	0,30	9714	5,71
1500	170	0,30	14571	5,71
2000	165	0,55	30118	9,13
2500	165	0,55	37648	9,13
3000	165	0,55	45177	9,13
3500	160	0,78	61097	10,91
4000	160	0,78	69826	10,91
4200	158	0,95	81316	12,25
B	500	650	0,30	13187	4,06
1000	650	0,30	26373	4,06
1500	650	0,30	39560	4,06
2000	625	0,55	69201	5,54
2500	625	0,55	86501	5,54
3000	600	0,78	88709	4,93
3500	600	0,78	103494	4,93
4000	600	0,78	118279	4,93
4300	590	0,95	114012	4,49

Ainsi, comme le montrent les calculs ci-dessus, pour le service A, il est préférable de participer à l'appel d'offres avec un prix de 158, et pour le service B - 625, car ce sont ces prix qui vous permettent d'obtenir le meilleur retour sur les coûts.

Dans cette section, la valeur pour le consommateur du produit est déterminée sur la base de l'utilisation d'un modèle de composition compensatoire pour évaluer la présence perçue des attributs du produit, et le prix recommandé est calculé.

Ce calcul sera effectué dans le tableau 6.1.

Les tapis "Barcelona" et "Classica" sont en cours d'évaluation.

Tableau 6.1

Attribut	Coefficient de poids	Évaluation sur une échelle de dix points		Note pondérée
Attribut	Coefficient de poids	MAIS	B	MAIS	B
1	2	3	4	5	6
Commodité	0,15	7	6	1,05	0,9
Prix	0,2	5	5	1,0	1,0
Douceur	0,25	6	4	1,5	1,0
attraction de la poussière	0,1	2	9	0,2	0,9
Exposition au nettoyage	0,2	5	2	1,0	0,4
isolation thermique	0,1	6	7	0,6	0,7
Somme des points	1	valeur pour le consommateur		5,35	4,9
Coût moyen pour le consommateur				5,67	5,5
Facteur de prix individuel				0,95	0,9
Prix moyen du marché				89
Prix				84	80

Tableau 7.1

Forces	Côtés faibles
Commercialisation: politique tarifaire flexible et compétitive accès aux ressources financières une surveillance constante de l'émergence de nouveaux équipements de haute technologie sur le marché et des technologies évolutives	Commercialisation: gamme restreinte de services offerts nombre insuffisant de clients réguliers attention insuffisante au marketing, perception de celui-ci comme une fonction secondaire faible rentabilité en raison de coûts fixes élevés capacité de production limitée
Capacités	Des menaces
Social: appartenance traditionnelle de certaines franges de la population à ce type d'activité valeurs client l'émergence de matériaux et d'équipements moins chers sur le marché ; introduction de nouvelles technologies économiques; introduction de méthodes de gestion progressives maîtriser les industries connexes croissance de la part de marché	Social: une forte baisse du niveau de vie et une baisse de la demande de services le travail dans la construction n'est pas considéré comme prestigieux, d'où la pénurie aiguë de personnel qualifié obsolescence des technologies utilisées amortissement de la plupart des équipements introduction de nouvelles technologies rentables par les concurrents, permettant de réduire les coûts de production et les prix de vente consolidation des positions de leader par les concurrents diminution de l'efficacité économique en raison de la dépréciation du dollar par rapport à l'euro et de la concurrence féroce sur les prix du marché maintenir la tendance du marché, vers une dynamique plus faible de l'évolution du prix des produits de l'entreprise par rapport à la dynamique de l'évolution des coûts

Pour le marché des entreprises :

Quels avantages pourriez-vous distinguer de l'entreprise, pourquoi nous commandez-vous un service ?

Y a-t-il un volume de service suffisant fourni au marché, y a-t-il un besoin d'augmenter la capacité de production ?

Êtes-vous satisfait de la qualité du service offert?

Comment évaluez-vous le niveau de service lorsque vous fournissez le service ?

Avec des réductions, commanderiez-vous plus de services ?

Comment évaluez-vous la conception de la rénovation proposée ?

Ressentez-vous le besoin d'accélérer la livraison des services?

Pour le marché grand public :

Comment caractériseriez-vous le travail de l'entreprise, quelles émotions le service suscite-t-il en vous ?

Comment évaluez-vous le niveau de service offert ?

Comment évaluez-vous la politique de prix de l'entreprise ?

En termes de rapport qualité/prix, comment évaluez-vous l'activité de l'entreprise ?

Comment évaluez-vous la rapidité des services ?

Êtes-vous satisfait du design proposé ?

Le service rendu a-t-il l'air prestigieux ?

Êtes-vous à l'aise avec le service ?

Les activités de planification couvrent toutes les étapes du cycle de vie d'un produit de construction (figure 5.4).

Riz. 5.4

Au cours de la planification à long terme, les objectifs généraux et la stratégie de l'organisation de la construction sont déterminés, ainsi qu'un montant approximatif, sous réserve de spécifications, des coûts. La tâche principale de la planification à court terme est le choix des moyens pour atteindre les objectifs visés. Ces plans définissent la politique générale du personnel, la stratégie de production, la politique financière, la stratégie marketing et le montant des dépenses de ressources par type.

La planification actuelle (généralement pour un an) détaillée par trimestres et mois prend plusieurs formes. Elle consiste à déterminer les objectifs intermédiaires de l'organisation de la construction. Dans le même temps, les moyens de résoudre les problèmes, d'utiliser les ressources et d'introduire des innovations sont développés en détail. Les principaux maillons du plan actuel sont des plans calendaires (mensuels, trimestriels, semestriels). Ils sont établis sur la base d'informations sur la disponibilité des commandes, leur disponibilité des ressources matérielles, le degré d'utilisation des capacités de production et leur utilisation, en tenant compte du calendrier d'exécution de chaque commande. Le calendrier de production prévoit les coûts de reconstruction des installations existantes, le remplacement des équipements, la formation de la main-d'œuvre. Le plan de vente des produits de construction comprend des indicateurs de prestations de services techniques et de maintenance.

Une forme de planification actuelle est la décomposition des plans à moyen terme en plans à court terme avec des segments plus détaillés. Une autre forme est le développement de politiques et de mécanismes de régulation en cas de situations imprévues à l'avenir. Et enfin, la troisième forme de planification continue est la budgétisation.

La durée des plans actuels et à long terme dépend de la durée du cycle de vie des produits de construction. Sa réduction ou son allongement influencent activement les coûts totaux. La relation entre les paramètres de temps et de coût est ambiguë. Dans certains cas, l'allongement du cycle entraîne une augmentation des coûts totaux. Lorsque l'augmentation du cycle est due à une recherche et un développement plus approfondis du produit, elle peut entraîner des économies importantes dans les étapes de production et d'exploitation.

Le cycle de vie est caractérisé par des limites et des relations claires. Leur établissement est très important pour déterminer la portée et la compétence de la direction d'une organisation de construction (Fig. 5.5).

Pour nous, le cycle de vie des produits de construction et les tâches de planification des coûts à ses différentes étapes sont d'un plus grand intérêt.

1. Stade conceptuel. La planification des coûts commence par le développement d'objectifs formulés au niveau de la haute direction de l'organisation. Le but principal du plan à ce niveau est de construire logiquement une chaîne de travail pour atteindre les objectifs finaux du projet. Le plan repose sur la surveillance de l'environnement externe et la connaissance de l'état interne du projet, dont dépendent la fixation et l'ajustement de ses objectifs.

La recherche marketing fournit principalement des informations sur l'environnement externe, principalement sur les marchés de la construction. Pour déterminer la place que vous pouvez occuper sur le marché, vous devez évaluer sobrement votre position stratégique par rapport aux concurrents, savoir qui vous devez combattre et qui est le concurrent numéro un.

Riz. 5.5

Cette étape la plus importante du travail sur le plan de production assure l'organisation de la construction contre les pertes si les produits ne trouvent pas de demande solvable.

Au stade du développement des produits de construction et de la recherche marketing, le calcul des coûts préliminaires est effectué, car c'est lors de la conception, du développement de la technologie, de la détermination de la capacité du marché que le niveau des coûts est établi, de la planification des revenus et du contrôle des coûts pour commencer la production. Une évaluation préliminaire qualifiée vous permet d'exclure les éléments coûteux et non rentables du processus de production.

Au stade conceptuel, la planification des coûts peut être effectuée dans le cadre de la stratégie choisie par l'organisation de la construction. Selon le diagramme de Michael Porter, une organisation peut rivaliser en utilisant des stratégies de leadership basées sur le coût, la différenciation et la concentration.

Une stratégie de leadership basée sur les coûts repose sur la réduction de vos coûts par rapport à ceux de vos concurrents. Un contrôle obligatoire des coûts est effectué, grâce auquel une efficacité de production élevée est atteinte. À moindre coût, l'organisation de la construction cherche à maintenir un niveau de profit élevé. De plus, des prix bas peuvent empêcher l'émergence de nouveaux concurrents.

La stratégie de différenciation vise à fournir au marché des biens ou des services plus attractifs que ceux des concurrents, en raison de l'image, du haut niveau de service, de la qualité, etc. Il s'agit d'une stratégie à long terme pour atteindre un niveau de profit supérieur la moyenne de l'industrie.

Se concentrer, c'est se concentrer sur ce qui fonctionne le mieux.

Lors de l'élaboration d'un plan à ce stade, les principaux objectifs du projet, les conditions de base et les tailles d'investissement maximales, les participants potentiels, les principes de neutralisation des facteurs de risque et l'emplacement de la construction sont pris en compte.

Lors de la première étape, le concept d'un plan stratégique pour une organisation de construction est développé, les méthodes de sortie de crise (leurs avantages et inconvénients) sont étudiées, les opportunités et les avantages concurrentiels sont identifiés. Après avoir établi la tâche générale de planification des coûts, la concrétisation structurelle du plan commence dans tous les services (par type de travail, délais, mécanismes requis, matériaux, etc.).

2. Conception. À ce stade, la portée des travaux sur la conception détaillée est approuvée et les activités de conception et de développement commencent. Les matériaux sont sélectionnés pour démarrer le développement du projet; l'étude de faisabilité, qui est à la base de la conception, est corrigée et approuvée.

Sur la base de la base corrigée et approuvée, une nouvelle estimation approximative des coûts est établie, y compris des informations supplémentaires sur le projet reçues jusqu'à présent. L'estimation est faite sur la base d'informations sur l'étendue des travaux à un coût connu des équipements et des matériaux. L'imprécision d'estimation est de 10…15 %.

L'objectif de cette étape est le développement de produits de construction compétitifs. Dans le cadre du projet d'organisation de la construction, un plan de projet actualisé dans son ensemble, des plans de calendrier pour la partie construction du projet et la période préparatoire, un calendrier de réseau élargi (pour les projets complexes), un schéma directeur de construction, des schémas organisationnels et technologiques pour la construction des bâtiments, une liste des travaux de base, le besoin en moyens matériels et techniques et en engins de chantier.

3. Planification et travaux préparatoires. Cette étape a pour but d'organiser la libération des produits de construction. Une fois les parties du plan élaborées, elles sont mutuellement ajustées jusqu'à ce qu'elles soient parfaitement alignées et équilibrées en termes de ressources matérielles et de temps d'exécution ; l'ordre et la séquence d'exécution des travaux, les délais et les exécuteurs responsables sont établis ; les sources et les montants de financement sont déterminés, ainsi que les coûts maximaux admissibles pour chaque événement, étapes et types de travaux.

Des plans pour conclure des contrats, attirer du personnel, des consultants, des entrepreneurs et effectuer des travaux auxiliaires sur le projet sont élaborés et ajustés au fur et à mesure de l'avancement des travaux.

4. Construction, libération des produits de construction finaux. Au stade de la construction, dans le cadre du projet de réalisation des travaux (PPR) et des mesures organisationnelles et technologiques, un plan calendaire de réalisation des travaux sur un objet ou un ensemble de travaux, un planning global du réseau, un plan de chantier d'un objet, des horaires de réception des matériaux de construction et de déplacement des travailleurs sur l'objet, des cartes technologiques (y compris des horaires horaires) sont élaborées ), des mesures pour la mise en œuvre de divers types de travaux, des propositions de contrôle opérationnel de la répartition.

Lors de l'élaboration d'un programme de travail dans les organisations de construction, les plans de calendrier pour la construction d'installations, les calendriers de réception des ressources et d'autres documents PPR sont ajustés, en tenant compte des situations de production en développement réelles, de la disponibilité de la main-d'œuvre et des ressources matérielles et techniques , et la préparation du front de travail.

5. Ventes de produits de construction. Pour les projets de construction de bâtiments et de structures, la mise en œuvre signifie l'achèvement de la construction, de l'installation et de la mise en service. L'étape de mise en œuvre comprend le contrôle, l'ajustement et l'exécution de tous les plans du projet. A ce stade, les coûts de mise en œuvre des activités de marketing et du concept de benchmarking sont planifiés.

C'est à ce stade que le profit est généré, ce qui est directement lié aux prévisions faites au stade conceptuel du projet. Les traits distinctifs de cette étape sont la stabilisation de la croissance des bénéfices, la reconnaissance du produit par le consommateur et la réduction de son coût. Cependant, à la fin de l'étape, lorsque les premiers signes d'une baisse absolue des bénéfices sont observés, les tâches de mise à jour d'un certain nombre de produits et de développement de nouveaux types d'entre eux deviennent pertinentes. À ce stade, l'importance de planifier les tâches stratégiques (recherche de nouvelles idées, leur développement, les tests, la promotion sur le marché de la construction, etc.) et, par conséquent, la planification des coûts à long terme augmente.

6. Exploitation des produits de construction. Le but de la planification est de fournir une période de garantie pour les produits de construction et, par conséquent, d'augmenter le statut concurrentiel d'une entreprise de construction.
7. Utilisation des produits de construction. La tâche de la planification au stade final du cycle de vie des produits de construction consiste à quitter rapidement le marché et à remplacer les produits obsolètes par de nouveaux. La liquidation du projet peut être effectuée à la fois simultanément et en plusieurs parties. Mais ce sera un autre projet.

Pour comprendre l'importance de la planification des coûts à différentes étapes du cycle de vie d'un produit de construction, il est utile de présenter graphiquement le temps (durée) de chaque étape et les coûts (Fig. 5.6).

Riz. 5.6

Les coûts au stade conceptuel sont minimes et ils augmentent plus rapidement dans les étapes suivantes. Par exemple, les coûts de conception sont des dizaines de fois plus élevés que les coûts de commercialisation et de suivi des marchés de la construction, les coûts de planification et de préparation sont 2 à 5 fois plus élevés que les coûts de conception, et la construction est encore plus chère. Plus le programme d'activités des objets est spécifique, plus la part des coûts de pré-production dans les coûts totaux du cycle de vie de l'objet est faible.

5. Défaillance des entreprises de construction : caractéristiques générales, classification.

6. L'essence des phénomènes de faillite dans les conditions économiques modernes.

2. Débiteur insolvable :

7. Analyse de la structure du bilan d'une entreprise de construction.

8. Cycle de vie d'une entreprise de construction.

9. Causes d'insolvabilité des entreprises de construction.

10. Le rôle de la gestion anti-crise dans le système de gestion d'une entreprise de construction.

11. Concepts de base, principes, objectifs, tâches de gestion anti-crise d'une entreprise de construction.

13.Diagnostic de la situation économique d'une entreprise de construction : méthodes, indicateurs.

14.Marketing en tant que sous-système fonctionnel de gestion anti-crise.

15. La prévision et la planification en tant que sous-système fonctionnel de gestion anticrise.

16. Prendre des décisions et organiser leur mise en œuvre en tant que sous-système fonctionnel de gestion anticrise.

17. Le contrôle en tant que sous-système fonctionnel de la gestion anticrise.

18. Principes de fonctionnement du système de gestion anticrise.

19. L'observation comme étape de la gestion anticrise.

20. La réhabilitation avant procès comme étape de la gestion anticrise.

21. La gestion externe comme étape de la gestion anticrise.

22. Le redressement financier comme étape de la gestion anticrise.

23. La procédure de faillite comme étape de la gestion anticrise.

24. L'accord de règlement comme étape de la gestion anticrise.

25.Dispositions de base pour l'élaboration d'un plan de redressement financier de l'entreprise.

26. Les principales fonctions du plan de redressement financier d'une entreprise de construction et les étapes d'élaboration d'un plan.

27. Plan de redressement financier d'une entreprise de construction : marketing (caractéristiques du marché, concurrence et communication marketing).

28. Plan de redressement financier d'une entreprise de construction : évaluation des causes de l'insolvabilité de l'entreprise et de sa situation financière, technique et économique.

29. Plan de redressement financier d'une entreprise de construction : restructuration d'une entreprise de construction.

31. Programme de mise en œuvre du plan de redressement financier d'une entreprise de construction.

32. Schéma du processus de redressement financier d'une entreprise de construction : caractéristiques des processus.

33. Analyse de la possibilité de restauration / perte de solvabilité d'une entreprise de construction.

34. Élaboration d'une stratégie pour sortir d'une crise une entreprise de construction insolvable.

35. Politique d'investissement dans la gestion anticrise.

36. Évaluation de l'attractivité d'investissement des entreprises de construction.

37. Système de marketing dans une entreprise de construction, objectifs et fonctions du marketing.

38. Stratégie et tactiques innovantes en cas de crise.

39. Types et classification des cycles économiques.

40.Essence économique du risque. Classification des risques dans la gestion anticrise.

41. Méthodes de gestion des risques.

2. Prévision de l'environnement économique extérieur.

5. Création d'un système de réserves.

6. Attraction de ressources externes.

42.Politique d'innovation dans la gestion anticrise.

43. Processus d'innovation comme facteur de gestion anti-crise.

44. Le cycle de développement des systèmes économiques.

45. Caractéristiques généralisées de la gestion anticrise.

46. Évaluation des indicateurs d'activité d'une entreprise de construction.

47. Conséquences possibles des crises économiques.

48. Dirigeants aux différents stades de la faillite : objectifs, fonctions.

49. Causes des cycles économiques.

50. La possibilité de prévoir l'insolvabilité (faillite) d'une entreprise de construction.

8. Cycle de vie d'une entreprise de construction.

Dans le développement de toute entreprise de construction, certains modèles sont visibles, qui peuvent différer par la vitesse d'écoulement et l'amplitude du niveau de développement. Cela se voit dans le schéma classique du cycle de vie de l'entreprise (Fig. 2.1).

Riz. 2.1. Le cycle de vie d'une entreprise de construction :

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