Compétences clées

Compétences clées

Compétence du latin competo - "J'accomplis, je correspond à l'approche." La compétence professionnelle, en fait, est la capacité de remplir ses obligations de travail conformément aux normes et standards acceptés, c'est-à-dire avec succès, sans contrôle et aide extérieure constante (non planifiée).

La valorisation des compétences a pour but d'augmenter l'efficacité (qualité et quantité) de l'entreprise. Si une personne peut démontrer les compétences nécessaires et les résultats du travail, elle nous convient. Des compétences sont nécessaires pour une évaluation intermédiaire préalable et de suivi de ses capacités, une aide à son développement et à la correction des erreurs, pour se comprendre au final.

Il existe de nombreuses interprétations du concept de "compétence" et, par conséquent, des approches de leur attribution et de leur utilisation.

1. Compétences clées - qualités et traits de personnalité d'un professionnel, permettant d'accomplir les tâches assignées à l'employé conformément à la principale fonction commerciale de l'organisation et de l'unité.

1. Clé spécifique compétences commerciales— au niveau du savoir-faire de l'entreprise, en tenant compte des particularités de la culture d'entreprise.
2. Un ensemble de compétences pour un poste de ensemble exhaustif de compétitions(sera présenté ci-dessous).
3. Compétences présentées à la fois personnel et professionnelqualités(voir pièce jointe 4 ).

La présence de compétences n'exclut nullement la liste Pennsylvanieparamètres d'évaluation du travail, quelles compétences peuvent inclure, sinon elles ne font que désorienter les managers et les employés eux-mêmes, faisant de l'évaluation une procédure trop superficielle et inefficace. Comment, par exemple, remplacer les indicateurs quantitatifs du travail des salariés ou l'évaluation de leur apparence et de leur discipline par des compétences ?!

Compétences- ceux-ci sont simplifiés, réduits à une compréhension absolue et (ou) synthétisés, isolés des définitions "folklores" (de préférence dans la langue de travail des managers et des employés) des propriétés professionnelles et personnelles des employés qui réussissent, selon lesquelles il est plus facile de rapidement ou dans un ensemble avec d'autres critères (paramètres) évaluer le travail des employés de cette entreprise, sous réserve de la présence d'un langage commun de la culture d'entreprise.

Compétences comme compétences et aptitudes. Les différences sont qu'une compétence est une action spécifique avec un résultat attendu, tandis qu'une compétence n'est généralement pas décrite en termes de résultat final, mais peut et doit finalement être décrite ou créée à partir de celui-ci.

En pratique, toutes ces approches se recoupent et se complètent. Par exemple, dans le cadre de l'évaluation annuelle des performances ou de l'attestation, les employés de la plupart des entreprises sont également évalués en fonction d'un ensemble de compétences. Sur la base de ce dernier, les services RH peuvent établir des profils de réussite pour chaque poste et viser des niveaux de développement des compétences pour l'année à venir en termes d'évolution de carrière et de professionnalisme d'un collaborateur au sein de l'entreprise. Pour tout groupe de postes d'une certaine spécialisation, il peut et doit y avoir sa propre hiérarchie de compétences, éventuellement à partir d'une liste exhaustive commune. Dans cette hiérarchie, il y a 4 à 7 domaines qui sont les plus valorisés - les compétences clés ou de base.

Pour le chef du service commercial, les plus importants sont :

■ qualités communicatives ;

■ compétences organisationnelles ;

■ orientation client ;

■ approches entrepreneuriales et financières. Pour un éditeur littéraire sont importants :

■ patience ;

■ l'attention ;

■ la capacité à convaincre ;

■ Alphabétisation « innée ».

Voici un exemple avec des priorités fixées pour trois profils professionnels (tableau 1).

Il est presque toujours clair pour les praticiens au sein de l'entreprise ce qu'ils entendent par « sociabilité » ou « progressivité des regards », mais pour éviter tout malentendu, mieux vaut encore fixer en quoi il consiste et ce qu'il est dans les activités d'un certain groupe d'employés. Les compétences en communication d'une secrétaire pour un client peuvent inclure :

■ auto-ajustement positif ;

■ expérience en consultation téléphonique;

■ orientation de vie pour aider les gens ;

■ sociabilité personnelle.

La sociabilité est "la capacité, percevant positivement tout client, tout appel, d'être capable d'en comprendre rapidement l'essence et la direction et d'y répondre conformément à certaines normes culturelles et dans le domaine de l'information de paramètres spécifiés" (formulation de la compétence "secrétaire sociabilité" de l'une des sociétés Internet. Noter. auth.).

Le processus de travail avec les compétences est mieux réalisé dans une séquence technologique similaire à celle illustrée ci-dessous. Cela leur permettra d'être utilisés avec le plus grand impact et bénéfice pour toutes les parties prenantes au sein de l'entreprise.

Cycle de travail complet avec des compétences dans toute l'organisation.

1. Descriptif liste exhaustive compétences qui sont importantes pour le travail réussi d'un groupe d'employés, d'experts.

1. Répartition des compétences de base (clés, de base) ou, éventuellement, des macro-compétences. Les macro-compétences sont des combinaisons uniques de connaissances, de compétences et d'expériences professionnelles, exprimées dans des technologies de création et de diffusion de produits (savoir-faire managériaux, résultats intellectuels et organisationnels), difficiles à développer et inutiles à copier.
2. Atteindre le niveau de détail requis.

Table 1. Priorités des trois profils professionnels 1

Compétences	Position
	Commerce représentant actif Ventes	secrétaire	gestionnaire
Capacité à établir rapidement une relation avec des inconnus	Nécessaire	Je m'en fous	Souhaitable
Communication polie et amicale	Nécessaire	Nécessaire	Nécessaire
La capacité à convaincre	Nécessaire	Souhaitable	Nécessaire
Capacité à parler publiquement	Je m'en fous	Je m'en fous	Nécessaire
Le besoin de communication	Nécessaire	Je m'en fous	Souhaitable
Discours bien tenu	Nécessaire	Souhaitable	Nécessaire
Discours grammaticalement correct	Nécessaire	Nécessaire	Nécessaire

1 Le tableau 1 est basé sur le livre Ivanova S. L'art du recrutement : comment évaluer une personne en une heure. — M. : Alpina Business Books, 2004. — P. 15.

1. Création de profils de réussite de poste (peut-être dans le cadre des descriptions de poste, des exigences pour les postes et des postes vacants) - normes.
2. Description des niveaux cibles de développement des compétences (à l'aide de scores ou d'échelles) en lien avec le développement et les tâches de l'entreprise, ainsi que le développement individuel des employés.
3. Fixer des objectifs atteignables et définir un ensemble d'activités de développement : stages, formations, etc. Programmer des sous-tâches pour atteindre le niveau cible de développement des compétences, par exemple, « devenir plus influent » : être capable d'attirer l'attention, de s'affirmer, de justifier des idées , écouter activement, obtenir du soutien, encourager les autres à agir, à négocier.

7. Identification d'indicateurs de niveau atteint (s'assurer le soutien de la sous-tâche « devenir plus influent » : obtenir le soutien de tous les membres du conseil d'administration).

Un exemple de représentation à plusieurs niveaux (échelle) d'une compétence (programmation des niveaux de l'une des compétences clés du bloc Leadership dans le bloc Compétence managériale) peut être trouvé dans le tableau. 2.

Table 2. Leadership pour prévoir l'avenir, inspirer les employés, planification stratégique (en tant que fonction de "vigie") pour évaluer les cadres supérieurs.

Niveau	Compétence managériale
	Crée l'avenir de l'entreprise. Développe et met en œuvre des normes utiles pour engager les employés dans une planification future efficace. Évalue systématiquement et en continu l'efficacité de ces normes et la participation des employés
	Participe activement à la création de l'avenir de l'entreprise. Polyvolume démontre la capacité de créer et de formuler une vision de l'avenir de l'organisation. Implique les autres dans le processus de formation d'une image de l'avenir. Renforce la foi en cet avenir par son comportement et ses valeurs démontrées (exemple personnel)
	Capable d'évaluer l'importance de développer une image de l'avenir pour l'entreprise, participe à l'élaboration des moyens d'y parvenir au fur et à mesure que le temps libre apparaît ou reçoit des instructions directes des actionnaires
Quatrième	Ne pense presque pas aux moyens d'obtenir une image de l'avenir, est préoccupé par les affaires quotidiennes
	Utilise des rumeurs, "pense ce qui n'est pas", pas sûr de l'avenir, obsédé par les activités routinières, noyé dans les affaires quotidiennes, psychologiquement attaché à celles-ci

Les principes de mise en évidence des compétences clés, d'élaboration de normes d'exécution du travail et de service à la clientèle sont mieux "vus" à travers le processus de notation des employés.

Processus étape par étape de classement et de normalisation du travail des employés

1. Identification des grades (grands groupes d'employés, similaires dans le statut de direction, les pouvoirs et, par conséquent, le niveau de rémunération) et en leur sein les catégories d'employés.

2. Identification et description des blocs de compétences de base ou des critères d'évaluation des employés. Par exemple, les compétences managériales, les compétences commerciales, les connaissances professionnelles et spécialisées, les qualités personnelles, etc.

3. Prescrire des compétences dans les blocs de compétences de base pour l'ensemble des catégories d'employés de tous les départements de l'entreprise. Par exemple, pour décrire le bloc « compétences managériales », vous devez répondre à la question : quelles sont les compétences managériales fondamentalement nécessaires aux différentes catégories de salariés ? La capacité à diriger des réunions (elle peut être décomposée plus en détail par les compétences nécessaires pour tenir une réunion), la capacité à rédiger un plan d'affaires (il peut être rédigé plus en détail - sujets, volumes, tâches, etc.), et beaucoup d'autres. autres

4. Identification des compétences clés (les plus significatives) et secondaires pour différentes catégories d'employés et selon les spécificités du travail de départements et de postes spécifiques. Par exemple, pour les opérateurs de centre d'appels, les données externes auront une valeur minimale, et les compétences en communication téléphonique (signées en détail), la vitesse de frappe sur un PC et la quantité de mémoire opérationnelle, c'est-à-dire la mémoire à court terme, la vitesse de commutation de l'attention et les informations personnelles "non-irritabilité" aura une valeur maximale.

Si nécessaire, attribution de différentes valeurs de poids (indice) aux compétences clés et secondaires par blocs de compétences de base et à l'intérieur des blocs de compétences de base. Les blocs de compétences de base sont indexés les uns par rapport aux autres par différents poids qui leur sont attribués. Cela vous permet de mettre en évidence l'essentiel dans les activités de l'employé, ainsi que d'entrer dans une comptabilité comparative de l'efficacité, de l'utilité des activités des employés dans différents départements.

Certains employés peuvent être comparés à d'autres, ainsi qu'à des normes de points pour faire correspondre un poste, une catégorie dans une exploitation ou une division, puisque chaque employé dans le processus de certification gagne un certain nombre total de points.

6. Chaque niveau de développement d'une compétence distincte au sein du bloc de base de compétences et, si nécessaire, l'ensemble du bloc de base donné se voit attribuer son propre score (par exemple, de 1 à 5), qui est ensuite décrit verbalement en détail comme un rang ou norme pour l'exécution des activités. Lors de la description des normes de performance, selon les besoins, d'autres approches peuvent être appliquées, en plus de décrire les compétences : qualités personnelles et professionnelles, habiletés, connaissances et leur niveau de développement :

■ exigences de processus - une description des processus commerciaux ou des algorithmes d'activité, ou de l'interaction avec les employés et les services ;

■ les exigences relatives à la qualité de l'exécution du travail ;

■ la comptabilisation d'indicateurs quantitatifs (volumes de travail effectué et (ou) marchandise, assortiment, économiques, etc.) et temporaires de réalisations (termes), indicateurs de productivité du travail ;

■ la prise en compte des innovations, des conséquences d'image intra-groupe, intra-division et externe de l'activité du salarié.

7. En outre, en plus d'être utilisées dans l'attestation, les normes de performance au travail trouvent la place qui leur revient dans les descriptions de poste, leurs annexes, les exigences relatives aux postes et aux postes vacants, les descriptions des catégories d'employés et d'autres personnels et les documents à l'échelle du système.

S'ils sont déjà inscrits, la préparation de la certification du personnel est grandement simplifiée.

Étapes de la création de normes de performance au travail, qui devrait être lié aux postes et aux emplois.

1. Identification des compétences générales (liste détaillée ou compétences spécifiques pour l'ensemble de l'organisation) des employés de l'organisation.

1. Mettre en évidence les compétences clés pour les employés d'un certain type et niveau. Par exemple, pour tous les employés et responsables d'entrepôt d'un certain niveau.
   1. Si nécessaire, doter les compétences de valeurs de pondération.
   2. Description des niveaux de référence de performance au travail pour chaque compétence clé, indicateur, paramètre), critère à des postes de travail spécifiques ou pour des postes types - création de normes de performance au travail, service à la clientèle pour des groupes d'employés, une catégorie spécifique d'employés, etc.

Les critères suivants pour évaluer le succès d'un employé, les soi-disant norme numérique :

"1" - niveau initial (insatisfaisant);

"2" - en dessous du niveau requis ;

"3" - satisfait tout à fait (niveau intermédiaire) - la norme pour le poste ;

"4" - mieux que la moyenne ;

"5" - dépasse les attentes.

(L'attention est principalement attirée sur les valeurs extrêmes - "zones à risque" en raison d'une non-conformité manifeste ou d'une conformité accrue. - Noter. auth.)

Lors de la détermination référence de niveau Des échelles d'évaluation ancrées sur le comportement (BARS) sont utilisées, qui combinent des méthodes d'évaluation et descriptives. L'employé est évalué par le manager en termes de conformité de son comportement avec des valeurs comportementales présélectionnées (comment cela devrait être, comment cela ne devrait pas être). Si cette méthodologie est convertie en test, les employés eux-mêmes peuvent s'évaluer eux-mêmes. Si le test est « ouvert » à l'employé, alors la méthodologie est déjà un outil d'auto-apprentissage.

Un score centré sur le client pourrait ressembler à ceci :

■ un employé peut ignorer un client en attente s'il estime qu'il n'est pas prometteur ;

■ passe autant de temps que nécessaire avec le client, consulte en outre le client par téléphone et par e-mailposter;

t peut refuser de consulter un client s'il ne dispose pas des informations nécessaires ;

■ perçoit un client irrité comme un phénomène naturel, travaille calmement et respectueusement avec lui;

et en l'absence des connaissances nécessaires reçoit leur indépendancemais aussi utilise dans son travail;

■ fait des remarques justes au client s'il est agacé. (Les choix corrects sont en italique. — Noter. auth.)

Les principes de l'orientation client peuvent autrement être qualifiés de manifestation d '«équipe» par rapport au client (client— une partie de l'entreprisefamilles, membre de notre équipe) et le fondement idéologique de l'élaboration des normes de service.

Le tableau 3 montre un exemple d'attribution de critères avec différents poids, basés sur des évaluations d'experts de l'importance pour le bon fonctionnement d'un critère particulier.

Table 3. Évaluation d'un employé à l'aide de la méthode de notation et de l'attribution des composantes de poids des critères d'évaluation (coefficients)

	Critère d'évaluation, compétence	Gravité spécifique (coefficient)	Points	Note finale, en points
	Vitesse d'exécution, performances			3×4= 12
	Apparence
	Discipline, présence sur le lieu de travail
	Compétences en communication au sein de l'équipe (soutien à l'esprit d'équipe)
	Communication avec les agents externes
Somme des points par critères significatifs : 24
Somme des points pour les critères secondaires : 6
Note finale globale de 30 (pour comparaison avec d'autres opérateurs)

Noter. Les principaux critères d'évaluation les plus significatifs sont mis en évidence en italique. Selon eux, une comparaison de cet employé avec d'autres ou avec un point standard de conformité est effectuée.

Dans le tableau ci-dessus, trois paramètres d'évaluation clés sont indiqués en italique. Ce sont les plus significatifs. Selon eux, tout d'abord, on peut juger de l'aptitude d'un spécialiste en le comparant à d'autres employés ou à un point standard de conformité.

La note standard de conformité est acceptée à l'avance. Il ne peut être inférieur à une certaine somme de points pour les critères significatifs (clés) ou la note finale globale, etc.

La note finale totale est égale à la somme des notes selon les critères, multipliée au préalable par les poids spécifiques (coefficients).

La norme est lorsque 70 à 80 % des employés répondent aux critères de réussite spécifiés. Les employés restants sont répartis à peu près également: en dessous et au-dessus de la barre des critères spécifiés. Si un employé est supérieur de 30% aux normes établies, il faut alors penser à le transférer à un poste supérieur ou à étendre ses pouvoirs. Avec ceux dont les performances sont inférieures à la barre des critères ou normes spécifiés, vous devez faire le contraire.

Afin de combiner de nombreuses différences terminologiques et pratiques dans les approches d'attribution et d'utilisation des compétences pour l'évaluation du personnel au niveau sémantique, nous allons créer une séquence simple de « dépendances ».

■ Pour qu'une personne puisse fabriquer un pot en argile (par exemple, un hôtel prétend être original et utilise ces pots comme souvenirs gratuits pour les clients), il doit comprendre son mentor, avoir une certaine compétence et un désir naturels ( motivation), suivre un cursus (acquérir une expérience utile dans le volume requis). Ensuite, il aura les connaissances nécessaires de nature pratique et théorique - il sera compétent.

■ Pour que nous l'embauchions, nous devons savoir s'il veut travailler avec nous et dans ce sens plus loin, quelle est sa motivation (pour déterminer la nature et la durée des relations possibles, les moyens de contrôler et de motiver), si il a perdu ses compétences professionnelles et ses compétences en communication, alors qu'il ne travaillait pas.

Comment commencer à mettre en avant les compétences de base ? De l'analyse du contenu du travail par rapport à la principale fonction métier de l'organisation.

1. Analyse du travail de l'ensemble de l'appareil de vente et coordination des responsabilités de tous les employés, ainsi que détermination de l'interconnexion de tous les emplois.

1. Sélection de certains emplois pour analyse.
   1. Recueillir les informations nécessaires en observant le travail réel des employés, en interrogeant les personnes sur le lieu de travail et en interrogeant les employés à l'aide de questionnaires » 1 .

1 Fatrel C. Gestion des ventes. - Saint-Pétersbourg : Neva, 2004. - S. 220.

Sur la base de l'analyse du contenu du travail, de nombreux documents importants peuvent être rédigés:

■ liste des compétences clés et complémentaires, exigences des normes ;

■ description du poste, exigences de qualification, etc.

Identification des compétences clés et autres critères d'évaluation

Agence de recrutement "Pour des raisons familiales", Moscou. La principale fonction commerciale est de mettre en relation un personnel qualifié avec des parents et des enfants dignes. Mission : les meilleurs tuteurs et nounous pour le développement personnel actif des enfants. Avantage concurrentiel : personnel de très grande qualité, conditions de sélection réelles, vérification des collaborateurs proposés.

Le travail de l'agent (actions principales, fonctions) pour mettre en relation les deux parties partenaires consiste à mener des entretiens avec des nounous et des tuteurs, à évaluer leurs capacités personnelles et professionnelles, à maintenir des bases de données sur un PC, à connaître les besoins des parents et des enfants, à présenter aux parties les uns les autres, la conclusion d'accords d'obligations mutuelles , le suivi du succès du travail des employés dans les familles, la participation à la résolution de situations difficiles.

Sur la base de toutes les informations ci-dessus, composition clétendances les employés vont :

■ perspicacité (comprendre les gens) ;

■ capacité à mener des négociations en plusieurs étapes (personnellement et par téléphone) ;

■ sociabilité et bienveillance naturelle ;

■ capacité d'analyse pour effectuer des calculs précis ;

■ auto-organisation et organisation du temps ;

■ capacité à travailler en équipe.

Ces formulations sont compréhensibles pour tous les employés du cabinet de recrutement sans résumer la base scientifique - au niveau d'un langage commun de communication.

Qualités supplémentaires : excellente mémoire des événements et des visages, capacité à résoudre les conflits.

Exigences supplémentaires : expérience réussie dans le travail avec des enfants et des adolescents en tant que nounou, tuteur, enseignant et psychologue ; tendance naturelle à travailler avec des enfants - amour pour les enfants, engagement envers les valeurs familiales ; bonne santé physique.

Exigences particulières : impression à grande vitesse sur un PC, bonne capacité d'attention, connaissance des bases de la rédaction de contrats de service.

Vous pouvez voir que les compétences clés se sont progressivement transformées en exigences supplémentaires, etc. Cela souligne une fois de plus que ces compétences sont essentielles, mais pas les seules du genre. Le secret est que les propriétés de notre attention et de notre mémoire nous obligent à recourir à divers types de structuration, car il n'y a aucun moyen de couvrir immédiatement une liste de 40 éléments obligatoires. Mais cela ne signifie pas que l'approche d'identification des compétences clés est aléatoire et temporaire. Au contraire, c'est tout à fait naturel : on distingue d'abord l'essentiel, puis ce sans quoi l'essentiel n'aurait pas de sens, et enfin, le désirable. (Voir la section sur la rédaction d'une demande et d'autres sections.)

Mais ce n'est pas tout, on peut ajouter quelques qualités et caractéristiques personnelles aux critères d'évaluation ci-dessus.

C. Fattrell dans l'ouvrage déjà cité ci-dessus donne une approche encore plus classique, précédant historiquement et logiquement ce qui précède, à savoir les exigences de qualification.

« La plupart des directeurs des ventes définissent les caractéristiques minimales requises suivantes pour un agent commercial.

1. L'intelligence est la capacité mentale nécessaire pour effectuer des tâches d'un haut niveau de complexité.
2. Éducation - diplôme d'un établissement d'enseignement avec des résultats scolaires supérieurs à la moyenne.
3. Une forte personnalité met l'accent sur la réussite, la confiance en soi, l'initiative, une vision positive de la vie, un sens du tact, de la maturité et un plan réaliste prêt à l'emploi pour gravir les échelons de carrière.

4. Expérience - l'exécution diligente de son travail, qui va au-delà de simples fonctions officielles ; si une personne vient de terminer ses études, sa participation active aux activités des organisations éducatives et au développement de projets est supérieure à la moyenne.

1. Caractéristiques physiques - faire une bonne première impression, une belle apparence, des vêtements soignés et une bonne forme physique.

1 Fatrel C. Gestion des ventes. - Saint-Pétersbourg : Neva, 2004. - S. 222.

Pourquoi la société occidentale peut-elle se permettre des normes aussi élevées par rapport à un agent commercial apparemment ordinaire, alors que nous, en Russie, ne le pouvons pas ? Cela deviendra possible lorsque nous paierons les dignes vraiment dignes. Ce n'est clairement pas suffisant. À la suite d'une éducation inappropriée avec des menaces et des intimidations, nos enfants ne développent pas de capacités logiques appropriées, la capacité de penser de manière indépendante et le désir de développement complet de la personnalité est perdu, un manque de volonté se forme, à savoir la volonté et un très fort désir d'atteindre les objectifs qui distinguent le leader * et toute personne qui réussit. Ainsi, pour un vendeur dans le secteur des services, il sera particulièrement important ont développé des capacités logiques dans une combinaison harmonieuse et avec le développement de figuratif, sensuel, sensuel (pensée de l'hémisphère droit) plus son qualités volontaires dans la réalisation des objectifs et la capacité de se convaincre et de convaincre les autres. L'annexe 9 donne un test simple mais très efficace pour déterminer la nature de la pensée chez les autres et en soi-même. Il peut également être utilisé comme test de compréhension de soi en devinant, sans utiliser de clé, laquelle des trois questions de chaque item fait référence à tel ou tel style d'apprentissage et de pensée : hémisphère droit, hémisphère gauche ou hémisphère égal.

Avant de faire des tests plus complexes (multivariés, multimodaux), évaluez-vous et évaluez les autres sur ce simple et oublié : votre employé, candidat est-il plutôt orienté processus (cerveau droit) ou résultat (cerveau gauche), ou est-il de type mixte ? Différents types d'activités nécessitent différentes personnes : certains se concentrent sur les détails, manquent l'essentiel, d'autres, voyant l'essentiel, oublient les détails.

Ce test ne mesure pas le niveau de développement de la personnalité, même s'il s'avère que la personne testée est de l'hémisphère égal, cela nécessite une conversation séparée. Le test peut être utilisé pour la formation à la construction de questionnaires compacts qui sont utilisés pour évaluer rapidement quelqu'un. 10-15 questions suivies d'une discussion sur les réponses choisies, quelques questions d'un entretien structuré standard - et vous comprenez déjà comment une personne va construire sa stratégie pour atteindre ses objectifs, comment elle va traiter l'information, ce qu'elle veut réaliser, ce c'est sa carte des idées sur le travail, etc.

Il n'y a que trois facteurs dans le test, et par conséquent, vous pouvez assez facilement comprendre la réalité derrière les trois directions psychologiques des questions : traitement de l'information par le cerveau gauche et la manière d'atteindre l'objectif, cerveau droit, mixte. Si vous avez de la chance "à travers le prisme du test", vous verrez une image, un modèle d'une personnalité développée, intégrée, qui pense bien logiquement et figurativement, avec des capacités analytiques et intuitives bien formées, qui se sent bien à la fois dans le processus de travail et sous la pression du temps pour atteindre les objectifs de l'entreprise.

Ne vous précipitez pas pour utiliser la clé du test. Triez vous-même les réponses et comparez ensuite avec la clé - et vous aurez la possibilité de commencer une carrière de psychodiagnostic, si vous ne l'avez pas encore commencée. À cet égard, nous citons un excellent livre qui peut être recommandé comme rite de passage dans le psychodiagnostic professionnel.

"Avec une approche correcte de l'élaboration et de l'interprétation des questionnaires de tests multivariés, il est nécessaire de prendre en compte la maxime psychométrique suivante : il est possible (avec plus ou moins de difficulté) de proposer une telle question (et, par conséquent, une beaucoup de questions) qui, dans une analyse multivariée de la matrice, donnera un vecteur passant au voisinage de n'importe quel point prédéterminé de l'espace multidimensionnel des traits. Il s'ensuit que tout lieu de l'espace des traits (y compris un espace clairsemé qui ne donne pas de groupement d'éléments sur cette liste particulière, ne donne pas d'échelle) peut être rempli avec un groupe de questions corrélées et obtenir une nouvelle échelle qui mesure quelque chose d'intermédiaire à ce que le questionnaire mesurait dans sa version originale.

Le choix de l'un ou l'autre système d'échelles (caractéristiques) est largement déterminé par l'intention du développeur ou la liste initiale dont il dispose" 1 .

En conséquence des considérations ci-dessus, quelques "touches correctives" viennent s'ajouter aux autres critères d'évaluation des collaborateurs de l'agence de recrutement "Pour des raisons familiales", puisque les compétences clés précédemment identifiées résultent de ces qualités et traits de personnalité : volonté forte, développement de la logiquecapacités et pensée figurative-sensorielle(intelligence sensuelle, émotionnelle).

La compétence est la capacité démontrée d'un employé à exécuter certaines fonctions de production. Les compétences combinent les capacités et la motivation d'un employé et décrivent son comportement de production. Ce ne sont pas seulement les connaissances des employés, ce sont des connaissances applicables et appliquées dans la pratique. Un exemple de compétences managériales est la résolution de problèmes managériaux (collecte et analyse d'informations, identification de problèmes, développement de solutions alternatives et choix d'un plan d'action), influence sur les autres (transfert des informations nécessaires, dépassement des barrières et des résistances, capacité à déterminer les actions des personnes). Par conséquent, les compétences ne sont pas valables en elles-mêmes, mais uniquement dans la mesure où elles aident les managers à atteindre des résultats.

Les compétences sont une caractéristique d'une personne et non d'un poste, elles sont donc transférées d'un lieu de travail à un autre avec l'employé. En même temps, pour que les compétences servent de base à l'embauche, à la promotion, à la rémunération ou à d'autres décisions dans le domaine de la gestion du personnel, une personne doit être en mesure de démontrer ses compétences dans la pratique.

La gestion des compétences suggère que lors de l'élaboration d'une stratégie organisationnelle, la direction doit déterminer quelles compétences organisationnelles seront nécessaires pour la mettre en œuvre. En dessous de compétence organisationnelle Cela implique la totalité des compétences du personnel combinées à la capacité de l'organisation dans son ensemble à atteindre systématiquement des résultats spécifiques. Les compétences organisationnelles peuvent être : la capacité à maîtriser la production de nouveaux produits au moindre coût pour l'industrie, la capacité à innover, la compétence à créer des bureaux de représentation et des succursales à l'étranger, la capacité à prendre en compte les besoins des clients lors du développement de nouveaux produits.

La source des compétences organisationnelles peut être des capacités techniques (la compétence de Sony est de produire des équipements électroniques miniatures), des compétences en marketing ou des ressources organisationnelles (la capacité de Coca-Cola à satisfaire le besoin des résidents de presque tous les pays du monde en boissons non alcoolisées), les qualifications du personnel (compétence des consultants " McKinsey" - pour créer des plans de changement stratégique et organisationnel).

Les compétences organisationnelles sont souvent qualifiées de fondamentales, ce qui souligne en même temps leur caractère à long terme et leur importance pour le développement de l'organisation. Mais aucune organisation et aucune personne ne peut se développer avec succès pendant longtemps sans améliorer ses compétences et en maîtriser de nouvelles. Identifier l'écart entre les compétences organisationnelles existantes et celles nécessaires pour atteindre ses objectifs à long terme est un défi de gestion critique.

La stratégie de gestion des ressources humaines est de déterminer les moyens de développer ces compétences pour l'ensemble du personnel de l'organisation et chacun des employés individuellement.

Actuellement, la méthode d'évaluation des compétences du personnel, appelée «centre d'évaluation», gagne de plus en plus en popularité. Cette méthode consiste à évaluer les compétences des employés de l'organisation en les observant dans des situations de travail réelles lors de l'exécution de tâches de travail réelles, qui sont effectuées par des personnes spécialement formées évaluateurs(c'est-à-dire les évaluateurs). Le contenu des tâches effectuées doit refléter les principaux aspects et problèmes de l'activité dans le cadre d'un poste particulier.

La méthode du « centre d'évaluation » implique une standardisation, c'est-à-dire l'existence de certaines normes de réalisation des procédures et d'un système d'évaluation (critères et barèmes d'évaluation). Parfois, un "centre d'évaluation" comprend un entretien structuré et des tests.

Exemple : description de la compétence « travailler avec les clients d'un vendeur d'appareils électroménagers »

• explique avec compétence et habileté les règles d'utilisation des appareils électroménagers;
• explique quelles sont les différences entre les modèles d'appareils électroménagers ;
• explique les règles d'obtention d'un prêt;
• explique les règles du service de garantie de l'équipement ;
• reste poli même avec les clients irrités ;

• en cas de conflit, cherche à le résoudre.

Ainsi, le niveau de compétence humaine se manifeste dans une activité particulière, c'est-à-dire dans le comportement. Elle devient l'objet d'observation du chercheur.

Ouvrages

Tkachenko S., Zharkov A. Comment mesurer la compétence ? À propos de la méthode d'évaluation du personnel "centre d'évaluation"
Des données sur l'exactitude des diverses méthodes d'évaluation des compétences et d'attestation du personnel sont données, la signification du concept de « compétence » est examinée et ses composantes sont mises en évidence.

Bobryshev S. La gestion des connaissances organisationnelles en tant qu'atout stratégique
Cet article révèle une approche de la gestion des connaissances organisationnelles (c'est-à-dire l'une des composantes des compétences organisationnelles) du point de vue de l'un des domaines de la gestion stratégique - la théorie des ressources. Tout d'abord, les principales dispositions et catégories de la théorie des ressources sont brièvement présentées. La connaissance organisationnelle est considérée comme l'un des actifs stratégiques de l'entreprise, c'est-à-dire un atout potentiellement source de son avantage stratégique durable. L'article donne également un aperçu des approches et des méthodes de gestion des connaissances organisationnelles.

De nombreux employeurs investissent massivement dans le développement des employés occupant des postes de direction. Mais parfois les formations, les séminaires, les programmes de formation n'apportent pas le résultat escompté. C'est pourquoi, avant d'en développer des clés, il est nécessaire de procéder à une évaluation qualitative des compétences et des qualités personnelles d'un candidat à un poste de direction. Une évaluation correcte permettra de développer précisément les qualités qui sont à un niveau bas, ou, à l'inverse, de refuser le candidat choisi.

Compétences professionnelles du chef - que faut-il?

Avant de choisir une méthode d'évaluation d'un candidat à un poste de direction, vous devez décider quelles compétences clés d'un gestionnaire vous allez évaluer. Bien sûr, dans chaque entreprise, l'ensemble des compétences professionnelles du chef sera différent. Cela dépendra du poste pour lequel vous prenez un candidat : ​​supérieur hiérarchique, top management ou chef de projet, ainsi que du périmètre de l'entreprise. Par exemple, pour la haute direction, la réflexion stratégique et analytique, la capacité à gérer la performance et le changement seront des compétences importantes. Pour un supérieur hiérarchique - compétences organisationnelles, capacité à déléguer et à définir des tâches, pour un chef de projet - capacité à diviser clairement une stratégie en tâches tactiques et à définir des priorités. Soit dit en passant, plus la position de leadership est élevée, plus les qualités personnelles influenceront l'efficacité Plus la position de leadership est élevée, plus vous devez aborder l'évaluation des compétences managériales et des qualités personnelles avec prudence

Les formations des managers sur les indicateurs clés de performance des collaborateurs sont réalisées par Aleksey Shirokopoyas, Expert en développement des compétences managériales. Formateur-consultant. Éditeur en chef .

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Nous déterminons le niveau de maîtrise des compétences clés du manager

Afin de comprendre quelles compétences clés en leadership vous devrez développer, vous devez identifier à quel niveau le candidat les possède. Pour ce faire, il est nécessaire de prescrire pour chaque compétence professionnelle du manager les critères de haut et bas niveau de compétence, puis d'évaluer les compétences et les qualités personnelles du candidat en fonction de celles-ci de la manière choisie. Nous proposons d'examiner comment les compétences clés d'un leader peuvent se manifester à l'aide de l'exemple de la délégation et de la résistance au stress.

Délégation. Dans les fonctions de gestion, il s'agit d'une compétence de base pour un leader. Ces compétences professionnelles du manager sont les plus importantes pour le développement des subordonnés, augmentant leur efficacité et leur importance pour l'entreprise.

Indicateurs d'un haut niveau de maîtrise des compétences clés du manager : le manager n'a pas peur de permettre aux collaborateurs de prendre des risques raisonnables et d'essayer différentes solutions, encourage les subordonnés à sortir de la zone de confort et à travailler sur de nouvelles tâches, délègue facilement son autorité aux autres, soutient, même si l'employé fait une erreur, etc.

Indicateurs d'un faible niveau de compétences managériales : le manager intervient dans l'exécution de la tâche ou se permet d'annuler les décisions des salariés, laisse peu de place à l'initiative, ne délègue que les tâches qui comportent peu de risques, impose son avis, etc.

Il parle: Svetlana Melnikova- Responsable du Département RH INEK (Moscou):

« Une délégation efficace nécessite : un énoncé clair de la tâche, l'attribution à l'employé de l'autorité nécessaire, la fixation d'échéances, le suivi des résultats et nécessairement un retour d'information. La présence de compétences de délégation peut être déterminée lors de l'entretien avec le candidat à l'aide d'entretiens sur les compétences managériales clés, de business cases ou d'un centre d'évaluation. Les indicateurs d'une délégation et d'un contrôle inefficaces seront : l'incompréhension de la tâche par l'employé, la tâche n'a pas été complétée à temps, le contrôle excessif du gestionnaire sur chaque étape de la tâche, la nécessité pour le gestionnaire de corriger le travail effectué, le manque de rétroaction du subordonné.

Lors de l'évaluation des compétences clés d'un manager, nous vous recommandons de déterminer également son style de leadership. Cela aidera à identifier les caractéristiques personnelles du comportement du leader dans le système de relations entre le patron et le subordonné. Et tenez également compte de l'expérience professionnelle antérieure et du domaine d'activité des entreprises dans lesquelles le candidat a travaillé

Exemple d'étude de cas sur la compétence de délégation

Indicateurs d'un niveau élevé de maîtrise des compétences managériales clés : le candidat reste calme et flexible dans tout type de stress, considère le stress comme inévitable dans la sphère professionnelle et sait s'y adapter, évite l'impact du stress sur la vie personnelle, atteint des niveaux élevés un travail de qualité, même sous pression.

Indicateurs d'un faible niveau de compétences professionnelles d'un manager: le stress dérange, sous un stress élevé, une personne se désorganise, exerce une pression inutile sur les autres, refuse d'effectuer des tâches prioritaires, tout changement dans les plans ou leur perturbation provoque des tensions et de l'anxiété.

Il parle: Anna Fomitcheva - Candidat en sciences pédiatriques, professeur agrégé, expert en ressources humaines (Moscou):

« Selon moi, dans le processus d'évaluation, il est utile d'utiliser le travail de diagnostic "conjoint" du responsable RH et du candidat lui-même. Ce complexe comprend des tests pour déterminer l'orientation générale de la personnalité, des tests d'estime de soi, des méthodes d'étude des expériences antérieures. Ainsi, par exemple, le candidat a des projets de démarrage réussis, dans la mise en œuvre desquels il a joué plusieurs rôles à la fois (idées générées, formé une équipe, interaction organisée, était le «propriétaire du processus», etc.) dans des conditions des ressources limitées, des délais et a atteint un résultat escompté réussi . On peut supposer que le candidat, à un degré ou à un autre, a été contraint de montrer sa capacité à prendre des responsabilités, à choisir rapidement l'essentiel et à se concentrer dessus, et à résister au stress. Par conséquent, dans le processus d'évaluation, il est nécessaire de se concentrer sur l'identification du degré de motivation et de confort, de continuer à travailler avec une augmentation du niveau de ses propres qualités et le développement des compétences clés managériales d'un leader "

Exemples de questions projectives pour évaluer la résistance au stress

Nous choisissons une méthode d'évaluation des compétences professionnelles managériales du manager et de ses qualités personnelles

La première évaluation des compétences managériales et des qualités personnelles a lieu dans le processus d'étude des CV (pour les candidats internes - dans le processus d'étude d'une demande de participation au concours de clôture d'un poste vacant). Là, le candidat reflète ce qu'il peut et sait. La tâche du spécialiste RH est d'identifier le degré de maîtrise des compétences clés spécifiées du manager. Bien sûr, en lisant des CV et même en collectant des références, cela ne peut pas être fait. Ainsi, la deuxième étape de l'évaluation est un entretien avec le candidat (assurez-vous d'y inclure des questions projectives), au cours duquel plusieurs tâches pratiques peuvent lui être proposées (résoudre un cas, participer à un jeu de rôle, etc.) . La troisième étape de l'évaluation est réalisée pendant la période d'essai, par exemple en observant le travail du gestionnaire (sur la base des résultats, une échelle d'évaluation du comportement est compilée), ainsi qu'à travers des activités d'évaluation, par exemple un examen 360 -évaluation des diplômes, etc.

Il parle: Anna OVCHINNIKOVA - Responsable du Service Recrutement chez Teleperformance Russie & Ukraine :

«La situation idéale est lorsque l'entreprise dispose d'un modèle accepté de compétences professionnelles en gestion du chef et d'un système d'évaluation, ainsi que de la pratique consistant à compiler des profils de postes de direction, indiquant les qualités spécifiques nécessaires à un travail réussi. Les compétences clés d'un leader et ses qualités personnelles peuvent être déterminées par un entretien biographique standard avec un certain nombre de petits cas de la série "Imaginez que vous ...", "Que ferez-vous?" ou "Décrivez une situation réelle dans le passé dans laquelle vous avez fait preuve de créativité." Si l'entreprise dispose de suffisamment de temps et de ressources et que le poste de direction appartient au plus haut niveau, il est logique de procéder à une évaluation complète des compétences professionnelles du manager, qui comprend également des tâches ou des situations permettant d'identifier les qualités personnelles. Cette approche réduira considérablement la probabilité d'erreurs de recrutement. Lorsque l'évaluation et les entretiens sont terminés, les résultats doivent être analysés et convenus, puis une décision d'embauche éclairée doit être prise en fonction de ceux-ci. »

Il parle: Ligue vierge - chef du service du personnel de l'hypermarché Globus (Klimovsk):

« Pour évaluer les candidats à un poste de direction, nous utilisons la méthode de « l'évaluation par les compétences clés d'un manager » et utilisons pour cela des profils de poste standardisés, où toutes les compétences professionnelles d'un manager, tant professionnelles que personnelles, sont structurées. De plus, vous pouvez utiliser un entretien structuré, divers cas, des tests. La procédure d'évaluation la plus complète est une évaluation, car un tel événement comprend divers tests qui permettent d'identifier non seulement les connaissances théoriques, mais également les indicateurs comportementaux de certaines compétences clés d'un manager. En règle générale, lors de l'évaluation, les participants effectuent de nombreuses tâches dans un groupe, où les compétences en communication sont particulièrement prononcées. En plus des différents types de tests d'experts, il est important de prendre en compte les recommandations des supérieurs immédiats, des subordonnés, des collègues, en utilisant diverses méthodes (par exemple, "360 degrés"). Il faut aussi analyser le résultat du travail, qui peut s'exprimer par des indicateurs économiques ou qualitatifs (travail avec du personnel), ce qui est assez objectif »

Lors de l'évaluation des compétences professionnelles managériales du manager, faites également attention à l'expérience professionnelle antérieure et au domaine d'activité de l'entreprise dans laquelle le candidat a travaillé

Veuillez noter que les études de cas aident à évaluer efficacement les qualités personnelles. Vous pouvez les faire vous-même, l'essentiel est d'énoncer clairement les critères par lesquels vous évaluerez le degré d'expression des qualités du candidat.

Il parle: Eldar Salakhetdinov - Chef du Département de l'organisation et du personnel de BANK ITB (Moscou):

« On peut évaluer les qualités personnelles d'un candidat à un poste de direction lors d'un entretien en lui posant des questions projectives. Vous pouvez également demander au demandeur de résoudre un cas de gestion préparé à l'avance, où il lui sera demandé, en tant que leader, de prendre un certain nombre de décisions. Ensuite, demandez des commentaires détaillés à leur sujet. Il convient également d'utiliser un tel outil : on demande au demandeur de rappeler plusieurs situations difficiles de sa pratique qu'il a résolues avec succès, ainsi que d'analyser un cas où, selon lui, il n'a pas fait face à la situation. À travers des questions ouvertes, il est nécessaire de savoir ce qui a aidé ou gêné la solution de la situation, quelles qualités il a utilisées, quelles conclusions il a tirées, etc. En règle générale, ces outils suffisent à évaluer la présence de qualités personnelles dans un candidat à un poste de direction.

Source Monde des affaires

Parlant des types de compétences, deux points importants sont à noter :
1) diversité des espèces de compétences en l'absence de normes RH;
2) l'existence de plusieurs classifications, c'est-à-dire la diversité des espèces. Il n'existe pas de classification unique des types de compétences ; il existe de nombreuses classifications différentes pour diverses raisons. Naviguer dans cette variété d'espèces est très problématique. De nombreuses classifications sont peu pratiques et obscures, ce qui rend leur application pratique extrêmement difficile. Mais, d'une manière ou d'une autre, la situation actuelle affecte la pratique de construction d'un modèle de compétences.
Une variété de typologies peut être trouvée dans divers matériaux théoriques et pratiques sur le thème des compétences. Dans la pratique mondiale, il existe des exemples de tentatives de développement de typologies universelles et de modèles de compétences qui prétendent être la norme mondiale. Par exemple, SHL, un leader mondial dans le domaine de l'évaluation psychométrique et du développement de solutions, a annoncé en 2004 la création d'un cadre universel de compétences de base par un groupe de consultants dirigé par le professeur Dave Bartram. La structure de base créée par le groupe de professeurs comprenait 112 composants, dirigés par les soi-disant "compétences du Big Eight". Il est tout à fait possible que les tendances mondiales d'unification conduiront bientôt au fait qu'une telle norme mondiale deviendra unifiée dans la pratique des RH. Mais aujourd'hui, le modèle de Dave Bartram ne répond pas à toutes les exigences spécifiques des structures de compétences des entreprises. De plus, les compétences sont un outil d'entreprise, il est donc pratiquement impossible de créer un ensemble unique de compétences que n'importe quelle entreprise peut utiliser, en tenant compte de toutes les exigences spécifiques des postes.
Nous considérerons les types de compétences selon l'échelle corporative (l'échelle de distribution de tout type de compétence) et le niveau organisationnel (le niveau de la structure organisationnelle auquel tout type de compétence s'exerce) : corporatif, professionnel et managérial. Cette classification a été choisie comme la plus optimale pour construire un modèle de compétences et l'utiliser dans divers domaines d'activités RH. De plus, il vous permet de sélectionner des outils technologiques d'évaluation des compétences et, par conséquent, de rendre le système de compétences plus accessible à l'utilisation.

Types de compétences

En parlant de modèles de compétences, il faut désigner types de compétences.
1. Corporate (ou clé), qui s'appliquent à n'importe quel poste de l'organisation. Les compétences d'entreprise découlent des valeurs de l'organisation, qui sont fixées dans des documents d'entreprise tels que la stratégie, le code d'éthique d'entreprise, etc. Le développement des compétences de l'entreprise fait partie du travail avec la culture d'entreprise de l'organisation. Le nombre optimal de compétences d'entreprise est de 5 à 7. Ce niveau comprend les normes de conduite de l'entreprise - les qualités professionnelles et personnelles que chaque employé de l'organisation doit posséder, quel que soit son poste. Les compétences d'entreprise ont tendance à être les plus compréhensibles, concises et facilement identifiables. Ils contribuent à la formation de la culture d'entreprise et à la mise en œuvre des objectifs stratégiques de l'organisation.
La compétence de l'entreprise représente la compétence du personnel au niveau nécessaire à l'organisation pour atteindre ses principaux objectifs: économique, scientifique et technique, industriel et commercial et social "(Fig. 6).
Le système de compétences d'entreprise (exigences internes pour les candidats) reflète pleinement les spécificités de chaque organisation, les buts et objectifs de ses structures de production et de gestion, la culture organisationnelle et les valeurs de cette organisation, ainsi que d'autres aspects de son comportement organisationnel.
Les compétences sont généralement réglementées à l'aide des termes de référence définis et de l'activité juridique du titulaire de la compétence.
Cela découle peut-être des documents statutaires ou d'autres règles internes de l'entreprise, en partie de la loi et des statuts, des objectifs déclaratifs d'une entreprise, d'un manuel de qualification ou de descriptions de poste, de règlements, d'ordonnances, etc.

Riz. 6. Formation et développement des compétences de l'entreprise
G. Cannac (France) définit la compétence de l'entreprise comme « une combinaison rationnelle de connaissances et d'aptitudes, considérées sur une courte période de temps, que possèdent les salariés d'une organisation donnée ».
2. Gestion (ou gestion), qui sont nécessaires pour que les gestionnaires atteignent avec succès les objectifs de l'entreprise. Ils sont développés pour les salariés exerçant des activités managériales et ayant des salariés en subordination linéaire ou fonctionnelle. Les compétences managériales peuvent être similaires pour les managers de différentes industries et inclure, par exemple, des compétences telles que : « Vision stratégique », « Gestion d'entreprise », « Travailler avec les gens », etc. Ce type de compétence est le type le plus localisé et le plus complexe. Le plus souvent, les entreprises développent des compétences managériales à plusieurs niveaux. Au niveau supérieur se trouvent les compétences que tous les cadres d'une organisation devraient avoir. Ensuite - les compétences managériales correspondant aux niveaux managériaux de l'organisation. Les dernières dans cette hiérarchie sont des compétences managériales spécifiques qui sont caractéristiques d'un poste de direction spécifique. Le développement des compétences managériales est complexe. Grand danger et tentation de créer un modèle de supermanager idéal, difficile à mettre en œuvre dans la pratique. C'est pourquoi, lors du développement, il est recommandé d'inclure dans la liste des compétences managériales un ensemble optimal basé sur le principe des compétences nécessaires et suffisantes.
3. Professionnel (ou technique), qui s'applique à un groupe spécifique de postes. L'élaboration des compétences professionnelles pour tous les groupes de postes d'une organisation est un processus très laborieux et long. Ce type de compétences est un ensemble de caractéristiques personnelles, ainsi que les connaissances, les compétences et les capacités nécessaires pour un travail efficace dans un poste particulier. Il faut distinguer les compétences professionnelles d'un poste et les compétences professionnelles d'activités ou de domaines professionnels. Les compétences professionnelles des activités et des domaines sont de nature généralisée. Et les compétences professionnelles du poste sont limitées par la portée d'une organisation particulière.
La compétence professionnelle est «une caractéristique intégrée des qualités professionnelles et personnelles d'un employé, reflétant le niveau de connaissances, de compétences et d'expérience spécialisées suffisant pour atteindre l'objectif, ainsi que son potentiel créatif, qui permet de définir et de résoudre les problèmes nécessaires. Tâches. En fonction de la nature de l'activité du salarié et des caractéristiques de son processus de travail, on distingue les types de compétence professionnelle suivants » (tableau 3).
Tableau 3
Types de compétences professionnelles




Compétence individuelle - "caractère la possession de méthodes de réalisation de soi et de développement de l'individualité au sein de la profession, la préparation à la croissance professionnelle, la capacité d'auto-préservation individuelle, la non-sensibilité au vieillissement professionnel, la capacité d'organiser rationnellement son travail sans surcharge du temps et des efforts" ".
Les types de compétence ci-dessus signifient la maturité d'une personne dans les activités professionnelles, la communication professionnelle, la formation d'une personnalité professionnelle, son individualité. Ils peuvent ne pas coïncider chez une seule personne, qui peut être un bon spécialiste étroit, mais ne pas pouvoir communiquer, ne pas être en mesure d'effectuer les tâches de son développement. En conséquence, on peut affirmer qu'il a une compétence spéciale élevée et une compétence inférieure - sociale ou personnelle. Ainsi, une certification des compétences du personnel est requise, ce qui implique d'évaluer et de confirmer la conformité des compétences spéciales, sociales, personnelles et individuelles d'un spécialiste aux normes, exigences et standards établis. Par analogie avec le processus de formation des compétences, on distingue ici :
1) incompétence inconsciente - faible performance, manque de perception des différences dans les composants ou les actions. L'employé ne sait pas ce qu'il ne sait pas, de quelles connaissances et compétences il a besoin ;
2) incompétence consciente - faible productivité, reconnaissance des lacunes et des faiblesses. L'employé se rend compte de ce qui lui manque pour un travail réussi.
3) compétence consciente - performances améliorées, efforts conscients visant à des actions plus efficaces. L'employé est capable d'ajuster consciemment ses activités.
4) compétence inconsciente - activité naturelle, intégrée, automatique avec des performances supérieures. L'employé est capable de transférer l'action dans un nouveau contexte, de la modifier en tenant compte de l'évolution de l'environnement. Les compétences acquises n'apporteront pas l'effet escompté si leurs porteurs ne s'intéressent pas à leur utilisation maximale. Ainsi, les employés par rapport à leur compétence individuelle poursuivent les objectifs suivants :
1) adaptation des qualifications personnelles aux exigences du poste (lieu de travail);
2) garanties de maintien du poste (lieu de travail) ;
3) la base de l'avancement professionnel ;
4) accroître sa propre mobilité sur le marché du travail ;
5) assurer la perception d'un revenu du travail élevé ;
6) augmenter leur propre prestige.
L'échelle la plus large et le niveau organisationnel le plus élevé (les compétences d'entreprise en tant que type sont inhérentes à tous les postes de l'organisation situés à tous les niveaux de la structure organisationnelle, y compris les plus élevés) sont les compétences d'entreprise. Ce type comprend les normes de conduite de l'entreprise - les qualités professionnelles et personnelles que tous les employés de l'organisation doivent posséder, quels que soient leurs postes et fonctions. Autrement dit, ce sont les compétences que chaque employé de cette organisation particulière devrait posséder. Les compétences d'entreprise ont tendance à être les plus compréhensibles, concises et facilement identifiables ; conçu pour identifier un employé avec les valeurs d'entreprise et la culture d'entreprise de l'organisation. Ils contribuent à la formation de la culture d'entreprise et à la mise en œuvre des objectifs stratégiques de l'organisation. Lors de la lecture de documents de politique d'entreprise, de codes d'entreprise ou simplement d'offres d'emploi, on peut souvent voir des phrases telles que "nos employés ont une position de vie active, s'efforcent de se développer personnellement, sont fidèles aux clients, etc.". En fait, les mêmes compétences d'entreprise dont nous parlons sont « câblées » dans de telles phrases.
A titre d'exemple concret des compétences d'une entreprise, on peut citer un extrait du Code d'Ethique de l'organisation « XXX » : l'entreprise apprécie particulièrement :
- le respect des droits et intérêts personnels de nos collaborateurs, des exigences des clients et des conditions de coopération proposées par nos partenaires commerciaux et la société ;
- l'impartialité, qui implique une rémunération en fonction des résultats obtenus et garantit des droits égaux à l'épanouissement professionnel ;
- l'honnêteté dans les relations et dans la fourniture de toute information nécessaire à notre travail.
- l'efficacité comme réalisation durable du maximum de résultats possibles dans tout ce que nous faisons ;
- le courage d'affronter l'inacceptable et d'assumer les conséquences de ses décisions ;
- le souci de protéger les personnes de toute atteinte ou menace à leur vie et à leur santé et à la protection de l'environnement ;
- la confiance dans les collaborateurs, qui permet de déléguer l'autorité et la responsabilité des décisions et de leur mise en œuvre.
Ces paragraphes énumèrent les compétences générales de l'organisation. Cet exemple montre clairement que les compétences de l'entreprise fusionnent souvent dans leur sens avec les valeurs de l'entreprise dans leur perception. De plus, leur ensemble est presque identique dans les entreprises ayant une culture d'entreprise, des valeurs et un style d'entreprise complètement différents. Lors du développement des compétences de l'entreprise, il est nécessaire de séparer les compétences vraiment nécessaires des slogans, et également de vérifier que les compétences ne sont pas en conflit les unes avec les autres (elles ne doivent pas se contredire).
Les compétences de l'entreprise ont une distribution totale, c'est-à-dire qu'elles doivent être caractéristiques de chaque employé de l'organisation, ce qui signifie qu'il est entendu que plus la liste de ces compétences est longue, plus il est difficile de s'assurer que chaque employé dispose d'un ensemble complet . Par conséquent, il est recommandé de rendre optimal un ensemble de compétences d'entreprise: bref, concis, ne reflétant que ce sans quoi il sera extrêmement difficile pour un employé de travailler efficacement dans cette organisation.
De plus, il ne faut pas oublier que la compétence doit être mesurable. Autrement dit, lors de l'introduction d'une compétence, il est nécessaire de vérifier la possibilité d'évaluation. Il est important de s'en souvenir précisément lors du développement des compétences de l'entreprise, car la tentation est souvent grande d'inclure dans leur nombre des qualités personnelles à caractère social. Par exemple, "justice". Il est très problématique de mesurer la présence de cette compétence chez un salarié, car la notion de « juste » est largement relative et difficile à identifier.
Les compétences professionnelles sont moins larges et d'échelle localisée (moins larges - elles ne couvrent pas un large éventail de postes, mais sont liées à des postes spécifiques, jusqu'aux compétences spécifiques à un poste spécifique). Habituellement, ils sont localisés à des positions spécifiques (peut-être à une spécifique). Mais un certain ensemble de compétences professionnelles est inhérent à tout poste. Ce type de compétences est un ensemble de caractéristiques personnelles, ainsi que les connaissances, les compétences et les capacités nécessaires pour un travail efficace dans un poste particulier. Étant donné que notre classification des compétences se limite aux frontières corporatives, il ne faut pas confondre les compétences professionnelles du poste et les compétences professionnelles des activités ou domaines professionnels.
Les compétences professionnelles des activités et des domaines sont plus généralisées. Et les compétences professionnelles du poste sont limitées par la portée d'une organisation particulière. Par exemple, il peut y avoir des compétences d'un employé dans le domaine pédagogique - elles sont caractéristiques de tous les spécialistes menant des activités pédagogiques, quelle que soit l'organisation dans laquelle ils travaillent, ou il peut y avoir des compétences professionnelles d'un enseignant d'un organisme de formation particulier. En parlant de compétences professionnelles comme d'un type de compétences, nous entendons exactement celles-ci. Le plus souvent, un ensemble de compétences professionnelles dans une organisation est formalisé dans le soi-disant profil de poste.
Les compétences managériales sont le type de compétences le plus localisé et le plus complexe. Ce sont les compétences nécessaires à l'exercice des fonctions de direction par un employé de direction.
Le plus souvent, les entreprises développent des compétences managériales à plusieurs niveaux. Au niveau supérieur se trouvent les compétences que tous les cadres d'une organisation devraient avoir. De plus, les compétences managériales correspondant aux niveaux managériaux de l'organisation. Par exemple, les compétences managériales des cadres supérieurs, des cadres intermédiaires, etc. Les dernières dans cette hiérarchie sont des compétences managériales spécifiques qui sont caractéristiques d'un poste de direction spécifique. Curieusement, le développement des compétences managériales est le plus difficile - la tentation de créer un modèle de supermanager idéal est trop grande, ce qui est peu susceptible d'être mis en œuvre dans la pratique. Par conséquent, lors du développement, il est recommandé d'inclure dans la liste des compétences managériales un ensemble optimal basé sur le principe des compétences nécessaires et suffisantes.
Considérons quelques-unes des opportunités qu'offre l'approche par compétences pour organiser une gestion efficace du personnel.
1. Il faut garder à l'esprit la chaîne "objectif - activité - compétence" et appliquer ce modèle à la gestion stratégique des ressources humaines. Cette chaîne signifie que des objectifs plus importants nécessitent généralement des activités plus complexes pour les atteindre. Des activités plus complexes nécessitent des compétences spécialisées plus élevées. L'acquisition de compétences supérieures prend du temps, souvent considérable. Après tout, même une compétence simple est formée en moyenne en 21 jours, et il peut y avoir plusieurs compétences nécessaires. De plus, le développement des qualités personnelles nécessite beaucoup plus de temps - parfois des années.
Les moyens de résoudre ce problème peuvent être les suivants :
. Mettre en œuvre un système de gestion stratégique et un système de gestion stratégique du personnel dans l'organisation. Et puis, sachant à quels objectifs l'employé sera confronté dans quelques années et comment il les atteindra, vous pouvez planifier un programme à long terme pour sa formation et son développement.
. Considérer l'activité actuelle du salarié non seulement comme pratique, mais aussi comme pédagogique. Dans ce cas, nous pouvons nous tourner vers l'expérience du grand sport, et nous verrons que toutes les compétitions autres que les principales (Championnats du monde, Jeux olympiques) sont préparatoires à des compétitions plus importantes. C'est-à-dire qu'un athlète au cours de son entraînement s'entraîne directement dans les conditions dans lesquelles il devra concourir à l'avenir et remporter de nouvelles réalisations. Ainsi, il forme et développe un ensemble de compétences dont il aura besoin. Par exemple, les concours sont éducatifs. Et la tâche de l'athlète n'est pas seulement de les gagner, mais aussi d'améliorer son niveau de compétence. De plus, l'objectif de gagner toutes les compétitions est révolu depuis longtemps - il est plus rentable de perdre dans des compétitions simples, mais en même temps d'étudier et de se préparer pour gagner les principales compétitions.
En appliquant ce concept à l'entreprise, nous pouvons dire ceci : laissez mon employé faire des erreurs s'il s'agit d'erreurs de formation, et non en raison d'une négligence. Les dommages causés par ces erreurs seront couverts plusieurs fois à l'avenir. Après tout, lorsqu'un employé élève ses compétences, il commencera à réaliser un profit, incommensurablement supérieur à ce qu'il rapporte maintenant (même s'il ne commet plus d'erreurs).
2. Gestion des talents. Cela peut être formulé comme suit: si la compétence d'un employé talentueux dépasse la compétence de son poste dans au moins un des paramètres, alors l'employé se sent insatisfait et sa compétence commence à décliner.
De plus, pour qu'un tel employé se sente heureux, il faut que les exigences de son poste dépassent sa compétence actuelle dans au moins un des paramètres. Naturellement, il y a un certain nombre de conditions : l'excédent doit être en adéquation avec le poste, les tâches actuelles de l'organisation et le type psychologique de cet employé ; l'employé doit être conscient de cet écart et travailler avec, etc.
Pourtant, malgré toutes les difficultés, cette conclusion ouvre toute une série d'opportunités pour motiver et fidéliser le personnel. Exemple le plus frappant (voire paradoxal) : au lieu d'augmenter le montant des versements, on peut compliquer les activités professionnelles d'un salarié. Bien sûr, la question se pose : comment compliquer et combien. Et c'est là que l'analyse du profil de compétences de cet employé peut aider.
Cette conclusion fait écho aux idées de réalisation du potentiel humain. L'idée est que les orientations et les objectifs stratégiques sont déterminés non seulement sur la base des décisions des premières personnes de l'organisation, mais également sur la base des compétences non réalisées existantes du personnel (ce qui, encore une fois, l'analyse des compétences des employés peut aider). Si les gens sentent que l'organisation assure non seulement leur niveau de vie, mais leur permet également de se réaliser plus pleinement, alors il y aura un phénomène qui a récemment été appelé "l'implication du personnel". Mais l'implication du personnel a non seulement un effet psychologique, mais aussi économique. Il a déjà été prouvé de manière irréfutable qu'en raison de la faible implication des employés, les organisations perdent d'énormes sommes d'argent, incomparables en taille avec les coûts d'une gestion du personnel de haute qualité.
L'attractivité de l'approche par compétences réside selon nous dans une méthode particulière d'analyse et d'évaluation du développement des compétences du personnel, notamment managérial, à chaque niveau de la hiérarchie de l'organisation, grâce à laquelle ces qualités sont déterminées qui déterminent la bonne performance d'un travail particulier.
L'approche par compétences implique que l'accent n'est pas seulement mis sur l'acquisition de connaissances et d'habiletés par les étudiants, mais sur le développement intégré des compétences du personnel d'encadrement.
L'approche par compétences a un impact sur le développement des compétences du personnel d'encadrement. Ceci est clairement visible sur la Fig. 7.


Riz. 7. L'influence de l'approche par compétences sur le développement des compétences du personnel d'encadrement
Les compétences motivationnelles du personnel d'encadrement comprennent l'orientation vers les objectifs, l'initiative, la confiance en soi, l'intérêt pour le travail de l'individu, la responsabilité, la maîtrise de soi, la réalisation de soi, la flexibilité dans le travail, l'influence sur le personnel.
Les compétences intellectuelles du personnel d'encadrement reposent sur des connaissances liées aux principes de base, ainsi qu'aux technologies de l'information, aux technologies décisionnelles et à la perception rapide des innovations.
Les compétences fonctionnelles du personnel d'encadrement se manifestent dans l'ensemble des compétences du personnel d'encadrement (conscience de soi, leadership, communication interpersonnelle, négociation, capacités de prise de décision, délégation, esprit d'équipe, gestion des conflits, utilisation efficace du temps).
Les compétences interpersonnelles du personnel de direction contribuent à la formation de relations équilibrées, à la compréhension interpersonnelle, au dévouement à l'entreprise, à la volonté d'aider, à l'orientation client, à l'optimisme du personnel, etc.
De nombreuses organisations n'utilisent pas de développements prêts à l'emploi, suivent fondamentalement leur propre chemin et développent leurs propres structures de compétences. Cela ne peut se justifier que si le développement est effectué par des spécialistes expérimentés, car pour les développeurs novices, qui sont souvent des responsables RH dans une organisation, cette tâche dépasse leurs forces ou menace de créer une structure de compétences incorrecte et inefficace.

Nous présentons un autre article pour les propriétaires et les gestionnaires (non rh), qui révèle un autre aspect de l'évaluation du personnel. Nous nous arrêterons là :

• quelles sont les compétences ?
• types de compétences;
• sur l'application de l'approche par compétences en ;
• les étapes de mise en œuvre des compétences ;
• les avantages que reçoit une entreprise qui formule des compétences.

Qu'est-ce qu'une compétence ?

Des critères clairs sont nécessaires pour l'introduction d'une évaluation systémique du personnel. La plupart des méthodes se résument à évaluer l'efficacité (résultats du travail) d'un employé et un ensemble de ses qualités personnelles. L'une des principales est l'approche par les compétences.

Compétence— une caractéristique/un critère intégral qui décrit la qualité du comportement humain dans une activité particulière. En règle générale, il s'agit d'une sorte de modèle idéal de manifestations comportementales qui lui permettent d'obtenir des résultats, d'être efficace dans ce type d'activité.

Il est clair que le comportement humain dans chaque situation est déterminé par de nombreux facteurs : attitudes et motivation internes, compétences, compréhension de la technologie, connaissances. Et même une prédisposition génétique.

Par exemple, un directeur des ventes travaillant sur le marchéB2B (ventes aux grandes entreprises), de solides compétences en communication sont importantes pour communiquer avec divers professionnels et décideurs. Et tout cela peut s'appeler "Négocier":

• souplesse de comportement, capacité à s'adapter consciemment au style de l'interlocuteur;
• variabilité dans l'offre d'alternatives ;
• développé des capacités d'argumentation, etc.

Parallèlement à ces qualités, le "vendeur" doit avoir de la persévérance dans la réalisation de l'objectif, la capacité de planifier et de contrôler ses activités, la capacité de travailler sous pression. Et c'est une autre compétence - "Orientation vers les résultats".

Et ainsi, on peut dire que chaque activité peut être décrite par un nuage de critères - un modèle de compétences. De plus, pour chaque métier, les compétences seront uniques, reflétant ses spécificités. C'est pourquoi nous vous recommandons de développer vos propres compétences.

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Indicateurs comportementaux de compétence

Comme indiqué ci-dessus dans l'exemple de négociation, les compétences sont composées de composants simples, des éléments spécifiques qui décrivent l'action. Et ces composants sont appelés indicateurs comportementaux. C'est sur la base d'indicateurs comportementaux que se construit une évaluation du personnel à l'aide d'un entretien structuré.

Mais ce n'est pas tout, des niveaux de manifestation de compétences sont nécessaires.

Échelle de développement des compétences

Afin de décrire la qualité des actions d'un collaborateur, fixer des valeurs de référence et pouvoir comparer les comportements affichés avec lui, il existe une échelle de développement des compétences. Ce sont des niveaux qui décrivent la qualité du comportement. Et les niveaux peuvent être différents. Par exemple, 4 niveaux (les valeurs intermédiaires sont également possibles - "moitiés") :

• 0 - la compétence n'est pas affichée/absente ;
• 1 - le niveau de développement de base ;
• 2 - le niveau de possession confiante de compétence dans des situations standard;
• 3 — niveau de compétence (standard, capacité à diffuser).

Grosso modo, l'échelle de développement des compétences peut être représentée comme un thermomètre « mauvais-bon ». Conformément à ce "thermomètre", l'employé est évalué.

Il existe plusieurs options pour décrire les niveaux de compétence. Les exemples ci-dessous montrent les différences. On peut supposer qu'ils ont été créés pour différentes méthodes d'évaluation.

Un exemple de description de compétence : répertoriant tous les indicateurs de comportement et les niveaux avec des valeurs pour la performance d'un employé.

Formule une vision du but ultime. Organise les autres / forme un groupe de "followers". Motive efficacement les gens dans le travail d'équipe et individuel. Encourage ses collègues et ses subordonnés à faire preuve d'initiative et d'indépendance. Délègue autorité et responsabilité, en tenant compte des caractéristiques individuelles des subordonnés et de leurs aspirations professionnelles. Prête attention et temps au développement de ses subordonnés. Exprime et défend sa propre position sur les problèmes en cours de résolution. Fournit et demande des commentaires.

MAIS Niveau de développement des compétences exceptionnellement élevé (2) La compétence est clairement exprimée, l'employé est la référence pour l'application de cette compétence. Le niveau de développement des compétences permet à un employé d'obtenir des résultats dans la plupart des situations de grande complexité, de résoudre des crises et d'être un traducteur de sa propre expérience. B Haut niveau de développement des compétences (1.5) Fort niveau de développement des compétences. Le niveau de développement des compétences permet à un employé d'obtenir des résultats dans des situations difficiles et atypiques. C Niveau standard de développement des compétences (1) Niveau requis de développement des compétences. Le niveau de développement des compétences permet à un employé d'obtenir des résultats dans toutes les situations de travail de base. ré Le niveau de développement des compétences est inférieur à la norme (0,5) La compétence est montrée partiellement. Le niveau de développement des compétences permet à un employé d'obtenir des résultats uniquement dans des situations de travail bien connues, d'agir selon des algorithmes et des instructions existants. E Le faible niveau de développement des compétences/compétences n'est pas affiché (0) La compétence n'est pas démontrée. Le niveau de développement des compétences ne permet pas à un employé d'obtenir des résultats même dans des situations de travail bien connues.

Un exemple de compétence avec une description détaillée des indicateurs de comportement à chaque niveau.

score	Niveau	Description des indicateurs comportementaux
4	Stratégique	En plus du niveau 3 : - Établit de telles règles pour le travail du groupe, en vertu desquelles il donne à chacun la possibilité de s'exprimer, tout en restant un leader - Assure l'adoption d'une décision de groupe centrée non seulement sur "l'ici et maintenant", mais aussi sur l'avenir
3	Niveau de compétence	En plus du niveau 2 : - Motive le groupe pour atteindre l'objectif, inspire, influence l'humeur du groupe - Oriente les autres membres du groupe vers un travail actif dans le groupe - Propose une décision que le groupe prend
2	Base	- Prend l'initiative - Interagit avec chaque membre de l'équipe en fonction des traits de personnalité individuels - Vise le groupe à atteindre le résultat, ramène le groupe au résultat - Organise les travaux du groupe, propose des méthodes et procédures de travail du groupe - Assumer la responsabilité des résultats - Facilite la résolution des conflits
1	Limité	- Prend l'initiative à la demande des autres membres du groupe, sous la direction du membre le plus actif du groupe Fait preuve d'initiative mais ne parvient pas à attirer l'attention des participants - Organise le travail de chacun des membres de l'équipe - A du mal à justifier son opinion lorsqu'il essaie d'organiser le travail du groupe
0	Niveau d'incompétence	- A une influence non constructive sur l'équipe, interrompt, critique, dévalorise la position des autres - Se montre indifférent aux résultats du travail de groupe – Se retire de l'organisation du travail de groupe, n'agit que sur instructions - N'interagit pas avec les membres du groupe - provoque des conflits dans le groupe

Il est également d'usage d'utiliser le terme « indicateur cible », qui fixe la valeur de la manifestation de compétence pour un public cible donné. Par exemple, pour un manager de haut niveau, la compétence "Réflexion stratégique" doit être affichée au niveau "2". Alors que la valeur pour la tête de l'unité, l'indicateur cible sera "1,5".

Sur la base de l'évaluation reçue, on peut juger du potentiel de l'employé, du besoin d'évolution, de l'adéquation à cette activité, etc.

Types de compétences

Je dois dire qu'il s'agit d'un classement conditionnel. Il s'agit plutôt d'une division pour désigner la « portée » des compétences. En effet, dans le cadre de son activité, une personne utilise de nombreuses qualités intégratives. Par exemple, un manager qui tient une réunion "utilise" plusieurs de ses compétences en même temps - de types différents.

Mais encore, parfois, vous pouvez trouver une répartition des compétences en clusters :

• managérial
• communicatif
• Valeur de l'entreprise)
• professionnel (technique)

Compétences managériales

Les compétences managériales décrivent les actions des managers dans le processus de prise de décision et de communication avec les subordonnés. Aussi, ce sont des compétences qui décrivent la qualité de son comportement - souvent "Leadership".

Exemples de compétences managériales :

• Pensée stratégique (ou systémique)
• Planification (et organisation ou contrôle)
• Développement des subordonnés
• Motivation
• Leadership

Compétences en communication

Il s'agit d'une description de la qualité du comportement dans le processus de communication au sein de l'entreprise et avec les partenaires externes.

Exemples de noms de compétences communicatives :

• Négociation
• Compréhension interpersonnelle
• Influence

Selon les accents, dans la description de la compétence, vous pouvez voir les spécificités des activités des employés et les styles de comportement bienvenus (agressivité, assertivité ou position de partenaire).

Compétences d'entreprise

Les compétences de valeur sont une partie importante du modèle de compétences. Ils reflètent la philosophie de l'entreprise - Des valeurs et des normes de comportement bienvenues dans l'entreprise. C'est pourquoi certaines entreprises formulent séparément les compétences d'entreprise.

Exemples de compétences (de valeur) d'entreprise :

• Resultat d'orientation
• Orientation client (souvent, même interne)
• Travail en équipe

Compétences professionnelles (techniques)

Décrire les connaissances, les compétences et le comportement de tout groupe professionnel de postes. Par exemple, pour la direction de l'informatique ou des comptables.

Il est nécessaire de comprendre l'opportunité de développer des compétences professionnelles - ce groupe de personnes est-il suffisamment représenté dans l'entreprise, à quelle fréquence les changements se produisent-ils dans leurs activités et les technologies qu'ils utilisent.

Application des compétences - évaluation du personnel

Les méthodes les plus couramment utilisées où les compétences sont utilisées :

• centre d'évaluation est le moyen le plus efficace dans le cadre d'un jeu d'entreprise spécialement développé;
• évaluation "180/360 ° feedback", où l'évaluation de l'employé est donnée de tous les côtés - subordonnés, managers, collègues, clients.

Développement des compétences

Le besoin de développer les compétences est rencontré par toutes les entreprises qui évaluent régulièrement le personnel selon une approche par compétences.

Certes, la création d'un modèle de compétences est une entreprise chronophage (et souvent coûteuse en budget). En règle générale, les spécialistes internes, excusez le jeu de mots, n'ont pas la compétence suffisante pour une description qualitative des compétences. Les principales erreurs peuvent être qualifiées d'imprécision dans la formulation, d'indicateurs comportementaux croisés (survenant dans différentes compétences). Et cela prend beaucoup de temps pour le faire.

Bien sûr, vous pouvez utiliser les compétences universelles. Par exemple, de nombreuses entreprises prennent pour base les travaux de la société Lominger et les modifient légèrement pour elles-mêmes. Mais, s'il s'agit de transférer qualitativement les spécificités de l'entreprise, on ne peut se passer de formuler son propre modèle. Et dans ce cas, mieux vaut contacter les prestataires.

Développement d'un modèle de compétences. Principales étapes

Les principales étapes du projet d'élaboration d'un modèle de compétences peuvent être appelées :

1. Définition des buts et objectifs (pour ce que nous formulons et comment nous allons l'appliquer), méthodologie de développement.
2. Formation du ou des groupes de projet avec l'implication du nombre maximum de participants. Cela réduira encore la résistance des employés. Les groupes peuvent être complètement différents dans la direction et le temps d'existence.
3. Développement direct des compétences.
4. Procédures de test et d'évaluation des groupes de discussion.

Formation de compétences. Méthodes

Les méthodes les plus connues pour développer les compétences sont :

• Méthode de grille de répertoire- le comportement des collaborateurs les plus performants est analysé, une liste d'indicateurs comportementaux est établie. Elle est réalisée le plus souvent sous la forme d'entretiens avec des managers, à la suite desquels un tableau (grille) est formé avec les noms des employés et leurs indicateurs.
• Méthode d'incident critique est basé sur des entretiens avec des employés (et des managers), au cours desquels ils évoquent des situations critiques, des actions qui ont mené au succès ou, au contraire, n'ont pas permis de dénouer la situation.
• Méthode d'attribut direct- le plus rapide et le plus simple lorsque les managers clés reçoivent des cartes décrivant des compétences toutes faites. Les managers sont invités à choisir parmi cet ensemble ceux qui sont les plus significatifs pour l'entreprise.

Mise en œuvre du modèle de compétences

La mise en œuvre du modèle de compétences s'effectue selon les classiques de la conduite du changement. Si nous simplifions le modèle, les principaux domaines d'attention peuvent être considérés comme les suivants :

• Il est nécessaire de créer une motivation pour l'utilisation des compétences. Montrez aux employés que ce sera un outil pour leur apprentissage et une opportunité de se développer dans l'entreprise. Et cela permettra aux gestionnaires de prendre des décisions plus éclairées. Et cela peut se produire au cours de procédures d'évaluation pilote à l'aide de l'exemple des compétences standards (non adaptées à l'entreprise).

Soit dit en passant, c'est l'option que nous offrons aux clients lorsque l'entreprise n'a pas son propre modèle - commencer quelque part. Lancer le processus. Montrer au moins au niveau d'un groupe ou d'un public cible que l'évaluation du personnel par compétences n'est « pas effrayante, mais utile ».

Dans ce cas, nous mettons en œuvre, par exemple, Light-assessment, à la suite de quoi les participants reçoivent des recommandations pour le développement.

• Information maximale des employés et implication dans le processus. Et ici, comme mentionné ci-dessus, il est nécessaire de travailler à la fois avant le développement et après la formulation des compétences.

Cela peut prendre la forme de mailings décrivant les tâches de mise en œuvre du modèle, décrivant toutes les étapes, demandant des retours d'expérience, etc. Bien sûr, les groupes de travail en face à face dédiés au développement et à la traduction peuvent être considérés comme la forme la plus efficace.

Déjà pendant cette période préparatoire (qui peut être mise en œuvre même après le développement du modèle), des retours d'expérience seront reçus, les employés les plus résistants ou ceux sur lesquels on peut compter sur les innovations seront identifiés.

• Une fois les compétences développées, il est nécessaire de réaliser un premier épisode d'évaluation en les utilisant et de montrer l'efficacité de la mise en œuvre. Cela résout le problème de la « propagande » des innovations et la suppression de la résistance de certains des sceptiques (la sixième étape du modèle de changement selon Kotter).
• Mise en place de changements sur une base régulière, consolidation du modèle de compétences au niveau de la direction régulière.

Par exemple, l'un des volets de l'introduction des compétences dans la « vie de l'entreprise » peut être leur utilisation par les managers lors des remontées régulières aux subordonnés. Fonctionnant avec la terminologie de l'approche par compétences, la référence aux indicateurs comportementaux du modèle d'entreprise constitue le champ conceptuel dans lequel vivent les salariés.

Et ce n'est pas une liste complète des domaines d'attention. Pour chaque entreprise, ils sont différents. Mais tous devraient viser à la formation d'une attitude positive à l'égard de l'évaluation des compétences. Il est clair que la formation d'une attitude est un long processus. C'est ce que nous voulions dire lorsque nous parlions de la durée possible du projet. Ainsi, les principaux domaines d'attention sont la motivation, l'information, l'implication, la propagande.

modèle de compétences. Avantages

Les principaux avantages d'avoir un modèle de compétences d'entreprise sont :

• les critères appliqués aux salariés reflètent les spécificités de l'activité, les activités des salariés et la culture d'entreprise de l'entreprise ;
• les compétences deviennent pour les salariés une sorte de balises sur lesquelles il faut se guider - elles fixent les normes de comportement qui leur permettent de réussir dans cette activité ;
• un environnement évolutif se forme dans l'entreprise (bien sûr, lors de l'évaluation régulière du personnel en termes de compétences) ;
• simplifie le processus décisionnel (dans le domaine de l'évolution de carrière des salariés) ;
• les coûts de recherche, d'adaptation et de développement du personnel sont considérablement réduits ;
• simplifie l'interaction avec les prestataires de services dans le domaine de l'évaluation et du développement du personnel.

"Avoir ou ne pas avoir?"- c'est la question. Et chaque entreprise décide. Et nous, le Business Games Lab, ne faisons qu'aider à mettre en œuvre efficacement nos plans : développer et mettre en œuvre un modèle de compétences d'entreprise, évaluer les employés et proposer un programme pour leur développement.