Idéaux du système de production de gaz. Expérience dans la mise en œuvre du concept de "production allégée" dans les entreprises russes

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L'utilisation du concept Lean dans l'entreprise permet de garantir le respect des termes des contrats avec une qualité constante des produits et une réduction significative de tous les types de coûts, y compris les coûts de main-d'œuvre.

Il existe de nombreuses approches pour mettre en œuvre le Lean. Dans une plus large mesure, elles s'appliquent aux entreprises manufacturières. A l'exception du Kaizen, cette méthode convient à tous les domaines d'activité sans adaptation adéquate. Par conséquent, c'est le concept d'améliorations constantes et petites Kaizen qui convient le mieux aux entreprises russes.

L'introduction du concept de fabrication allégée est la transition d'une entreprise vers un nouveau niveau de qualité supérieur, qui implique l'implication de tous les employés de l'entreprise dans le processus.

Dans chaque pays, le processus de développement du concept Lean se déroule selon son propre scénario, en fonction des caractéristiques culturelles et de la mentalité (tableau 1).

En général, le choix des outils Lean est déterminé par la mentalité et la culture des pays, et le succès des méthodes choisies dépend du degré d'implication du personnel dans le processus de changement.

Dans les conditions modernes, l'introduction des principes de la fabrication allégée devient l'un des moyens les plus populaires d'accroître la compétitivité des entreprises dans le monde en général et sur le marché russe en particulier.

Malgré cela, simplement copier l'expérience réussie de la mise en œuvre et de l'application du Lean ne donnera pas de résultats. En Russie, il n'existe pas encore un seul ensemble universel de méthodes et d'outils pour la mise en œuvre réussie de la fabrication allégée et la résolution des problèmes qui se posent dans ce cas dans diverses organisations.

Tableau 1

Analyse comparative de la mise en place du Lean Manufacturing au Japon, aux USA et en Allemagne

			Allemagne
Particularités	Une approche intégrée du développement du lean manufacturing, impliquant tous les collaborateurs dans le processus de changement	Un concept modifié de Lean Manufacturing, qui couvre tous les domaines de l'entreprise : marketing, gestion, etc.	Cycle de production rythmé, contrôle qualité constant
Instruments	Juste à temps, kaizen, kanban, visualisation, standardisation, 5s, TQM, TPM.	Pull system, kaizen, visualisation, standardisation, Lean Manufacturing + 6sigma	Juste à temps, visualisation, standardisation
Clé d'une mise en œuvre réussie	Fidélité élevée à l'entreprise, chaque employé est intéressé par le succès de l'organisation	Surmonter la philosophie de l'individualisme, l'essentiel est de comprendre que tous ensemble peuvent obtenir de meilleurs résultats. Coopération, pas rivalité	Le pédantisme, la précision, la ponctualité des Allemands contribuent à faire fonctionner les outils Lean comme sur des roulettes.

CHAPITRE 2. ANALYSE DE L'EXPÉRIENCE DANS LA MISE EN ŒUVRE DU CONCEPT DE "LEAN PRODUCTION" DANS LES ENTREPRISES RUSSES

2.1 Expérience dans la mise en œuvre du concept de Lean Production dans les entreprises russes

Récemment, les entreprises russes ont montré un intérêt accru pour le concept Lean. Cela est dû à la situation économique difficile, à la concurrence accrue et à la nécessité de suivre les normes internationales. De nombreuses entreprises nationales ont tenté d'introduire la fabrication au plus juste, mais seules quelques entreprises ont été en mesure de faire face à toutes les difficultés et utilisent maintenant avec succès le concept Lean.

Il est possible d'identifier les principales caractéristiques du système de production de l'entreprise, dont la présence indique l'application du concept Lean dans l'entreprise.

La structure de gestion de l'entreprise a été modifiée. L'utilisation du concept de Lean sera plus efficace si le travail est dirigé par des cadres supérieurs.

Tous les employés de l'entreprise sont impliqués dans le processus d'amélioration et sont intéressés par la mise en œuvre du concept de production allégée.

L'entreprise prépare des leaders et des spécialistes dans la mise en œuvre des principes Lean pour une utilisation réussie de la fabrication sans gaspillage.

L'introduction du Lean commence généralement par un projet pilote, afin que tous les employés de l'entreprise soient convaincus de l'efficacité des outils de fabrication au plus juste.

Réaliser la normalisation. Pour que le travail de l'entreprise ne revienne pas à sa position d'origine, une normalisation est effectuée.

Tous ces principes contribueront à rendre gérable le processus de mise en œuvre du Lean, à impliquer les employés dans le processus d'amélioration et à accroître la compétitivité de l'entreprise.

En général, quel que soit le secteur, les entreprises suivent à peu près le même chemin lors de la mise en œuvre du Lean :

Analyse des opportunités pour améliorer l'efficacité et réduire les pertes.

Standardisation.

Sélection d'un site pilote, atelier ou site où seront réalisées les premières tentatives de mise en œuvre du Lean.

L'expérience acquise est fixée dans les réglementations de l'industrie et étendue à d'autres domaines.

2.1.1 Le rôle de la normalisation dans le processus de mise en œuvre du concept

Considérez le rôle de la normalisation dans la mise en œuvre de la fabrication Lean.

Il est important de noter qu'en Russie, il existe des normes qui aident les entreprises à mettre en œuvre la fabrication sans gaspillage. À savoir:

GOST R 56020 - 2014 Production allégée. Bases et vocabulaire.

GOST R 56404-2015 Production allégée. Exigences pour les systèmes de gestion.

GOST R 56405-2015. Maigre. Le processus de certification des systèmes de management. Procédure d'évaluation

GOST R 56406-2015 Production allégée. Audit. Questions pour évaluer le système de gestion

GOST R 56407-2015 Production allégée. Méthodes et outils de base

La standardisation est un outil d'amélioration polyvalent et efficace utilisé par toute entreprise mettant en œuvre le Lean.

Dans le lean manufacturing, les normes remplissent plusieurs fonctions importantes :

Sauvegarde des connaissances. (transfert de connaissances sur les principes de travail, formation du personnel aux méthodes et techniques d'exécution des opérations).

Garantir la bonne exécution des opérations. (la norme décrit les opérations les plus efficaces en termes de qualité, de productivité et de sécurité).

Planification d'une gestion efficace du personnel et de la répartition de la charge de travail. Règles d'interaction entre les employés et les divisions.

Vérification de la justesse des opérations.

La norme est le point de départ des améliorations.

Standard - un modèle pour évaluer l'état actuel.

Assurer une gestion efficace des stocks.

Réduire l'influence du facteur humain sur le processus de production.

Les normes aident l'entreprise à évaluer l'état actuel, à déterminer la direction du développement, à atteindre les objectifs et à maintenir les résultats obtenus. De plus, l'entreprise devient mobile et le besoin d'une surveillance constante est réduit.

La standardisation est une étape importante de transformation que traverse toute entreprise lors de la mise en place du Lean.

De nombreuses entreprises commencent à mettre en œuvre le Lean. Certaines entreprises russes ont déjà obtenu des résultats significatifs grâce à la production au plus juste. Ensuite, j'examinerai des exemples d'entreprises russes qui ont pu mettre en œuvre le concept Lean.

2.1.2 Expérience KAMAZ

OJSC KAMAZ est une société russe qui produit des camions diesel et des moteurs diesel depuis 1976. Aujourd'hui, KAMAZ produit des bus, des tracteurs, des moissonneuses-batteuses, des unités électriques, des mini-centrales thermiques et des composants. La production principale est basée à Naberezhnye Chelny (République du Tatarstan).

Le système de production d'OJSC KAMAZ (PSK) est une combinaison de tous les processus commerciaux de l'entreprise, de ses fournisseurs, de ses réseaux de distribution et de services, organisés sur la base d'une nouvelle vision du monde des employés basée sur les principes Lean, visant à une production et à une réunion sûres. demande des consommateurs.

Principes du système de production KAMAZ (basé sur les principes Lean):

Kaizen. L'entreprise s'engage à changer constamment pour le mieux. Les changements affectent l'organisation interne de l'entreprise : amélioration des processus, des méthodes de travail, élévation du niveau de la culture d'entreprise, etc. et cela s'applique également aux produits de l'entreprise : amélioration de la qualité, introduction de nouvelles technologies, recherche d'une production de classe mondiale.

Qualité et satisfaction dans les délais des exigences des clients. Respect des obligations envers le client juste à temps, conformément aux attentes des clients (externes ou internes), tout en maintenant la haute qualité du produit.

Structure organisationnelle efficace. L'approche processus est la base d'une structure organisationnelle hautement efficace. Ceux-ci incluent : une vitesse de prise de décision élevée, pas de bureaucratie, pas de duplication de fonctions, pas de spécialistes partiellement chargés. La structure organisationnelle assure l'accomplissement des fonctions stratégiques et est capable de changer rapidement lorsque les objectifs changent.

Utilisation efficace des ressources humaines. implique une charge complète de tous les employés, un placement efficace du personnel en fonction des qualifications, des capacités et des caractéristiques individuelles de chaque employé, l'amélioration des compétences des travailleurs, la formation, l'offre d'opportunités de réalisation de soi et de croissance de carrière.

Temps réduit pour introduire des améliorations et des technologies avancées. Kaizen rapide - le temps minimum entre la décision d'améliorer et sa mise en œuvre. considérablement simplifié le système de proposition et le système de rapport.

Formation des dirigeants. Le leadership est la clé du succès dans toute entreprise. Lors de la mise en œuvre du Lean, il est important d'avoir des leaders (formels et informels) qui organisent le travail d'amélioration continue, dirigent l'équipe et deviennent un exemple.

Exemple personnel. Le leader est obligé par son exemple de montrer l'importance des changements, il doit personnellement mener plusieurs projets d'amélioration, participer à la résolution de problèmes. Un leader doit être un leader.

Partenariats et confiance. Atteindre les objectifs n'est possible que s'il existe une atmosphère de confiance dans l'entreprise et de coopération, tout le personnel doit travailler comme une seule équipe. Le partenariat, c'est d'abord l'égalité des acteurs dans le processus, qui repose sur le respect de chaque collaborateur.

Echange constant d'expérience entre les services et les divisions. Cela s'applique à la fois aux expériences positives et négatives, une expérience positive peut être utile pour d'autres unités et une expérience négative aidera à éviter les erreurs. Chaque employé doit pouvoir accéder librement aux informations nécessaires.

Fig.2. Étapes de formation et de développement du système de production KAMAZ

KAMAZ s'efforce de :

Améliorer la sécurité du travail

Amélioration de la qualité des produits

Satisfaire les besoins du consommateur

Accroître la compétitivité des produits

Améliorer le moral des employés

KAMAZ résout les tâches ci-dessus en utilisant des méthodes et des outils Lean, qui augmentent l'efficacité des processus, éliminent tous les types de pertes et forment une nouvelle culture d'entreprise.

2.1.3 Expérience GAZ

Considérez le système de production du groupe GAZ.

GAZ - Gorky Automobile Plant, la première entreprise en Russie à appliquer les principes de la fabrication au plus juste (2003). Le nouveau système de production a été développé par Toyota et vise à accroître l'efficacité, est orienté client, cherche à réduire tous les types de déchets et implique tous les employés dans le processus d'amélioration. L'introduction du nouveau système de production a multiplié par quatre la productivité du travail dans les entreprises du groupe GAZ.

La décision d'introduire un nouveau système de production a été prise en 2002. En décembre 2002, des consultants japonais ont rendu visite à GAZ et, en mars 2003, l'entreprise a commencé à mettre en œuvre la fabrication au plus juste dans l'usine, qui se trouvait dans une situation difficile.

Le système de production de GAS repose sur quatre principes clés :

Tout d'abord, pensez au client. L'un des points clés d'une production efficace est la satisfaction maximale des exigences des clients.

Les gens sont l'atout le plus précieux. Les gens développent tout, vous devez donc investir dans les gens. Un employé, en plus d'exercer ses fonctions, peut apprendre, améliorer et développer des méthodes de production, des technologies et contribuer à la cause commune.

Kaizen est une culture d'amélioration continue. Pour l'entreprise, il n'est pas important que des améliorations majeures ou mineures se produisent, l'essentiel est qu'elles soient continues, grâce à cela, une efficacité de production élevée peut être atteinte.

Gemba - tous les regards sont tournés vers le site de production. Gemba est un site de travail avec un système de relations. Il est important de voir le problème de vos propres yeux avant de le résoudre.

L'amélioration continue est le signe d'une organisation saine, c'est une confirmation que les problèmes sont résolus et non cachés.

Les principes forment les idéaux du système de production de GAS :

Sécurité physique et psychologique. Création de conditions de travail qui excluent les blessures. Et la sécurité psychologique, c'est la confiance en sa propre importance : personne ne peut être licencié en raison de circonstances indépendantes de sa volonté.

Aucun défaut. La source des bénéfices de l'entreprise est de haute qualité, c'est pourquoi l'entreprise essaie d'empêcher l'apparition de défauts.

A la première demande du client. Le client a toujours la possibilité de recevoir une commande à la demande et le fournisseur essaie de satisfaire au maximum les exigences du client.

Un par un. Ne produisez pas en gros lots, la taille du lot dépend des exigences du client.

Réponse instantanée du fournisseur. Le fournisseur doit répondre instantanément aux évolutions des exigences clients et modifier instantanément son organisation de production afin de répondre au mieux à toutes les exigences clients.

Coûts minimaux. Pour augmenter les bénéfices de l'entreprise, il ne faut pas augmenter le prix, mais réduire les coûts, sinon elle risque de perdre le client.

L'aspect principal du système de production GAZ est le personnel: l'inclusion de tous les employés dans le processus d'optimisation et le développement continu du personnel.

Fig. 3. Les principales étapes de la formation et du développement du système de production GAZ

2.1.4 Système de production Rosatom

Rosatom est une société nationale d'énergie nucléaire qui regroupe plus de 360 ​​entreprises de l'industrie nucléaire. La mise en place d'un nouveau système de production est nécessaire pour accroître la compétitivité, réduire les coûts, augmenter les salaires des employés et modifier les règles d'évolution de carrière.

Les grands principes du système de production de Rosatom sont :

L'écoute du client, la volonté de satisfaire toutes ses exigences

Les gens sont l'atout le plus précieux, l'essentiel est le respect de chaque employé

Kaizen - créer une culture d'amélioration continue

Gemba - résoudre les problèmes directement sur le lieu de leur apparition

Le système de production de Rosatom est axé sur les employés. Une grande attention est portée à la motivation du personnel. La participation des salariés aux transformations est encouragée à l'aide de moyens matériels et immatériels de motivation.

Les modes de rémunération immatérielle comprennent :

Informer les employés sur l'évolution du système de production, créer des stands avec des informations sur les réalisations de l'entreprise, des nouvelles dans les médias sur le succès de l'entreprise. Cela contribue à remonter le moral des employés.

Création de conditions pour le développement des employés, formation continue.

Déléguer une partie de l'autorité aux employés. Le travailleur a un sentiment d'importance pour l'organisation.

Donner aux employés la possibilité d'améliorer le lieu de travail.

Pour obtenir des résultats dans le système d'amélioration continue de l'organisation, l'employé peut recevoir la gratitude de la direction.

attribution des fanions de passage : "Meilleur lieu de travail", "Meilleur groupe de travail", "Meilleure solution au sein du système 5S".

2.1.5 Analyse comparative du processus de mise en œuvre du concept de "production allégée" dans les entreprises russes

Nous procéderons à une analyse comparative de la mise en œuvre du concept des entreprises considérées précédemment selon les critères suivants :

Il est temps de commencer à appliquer le nouveau concept

Raisons d'utilisation

Idée principale

Méthodes et outils utilisés

La première étape (où la mise en œuvre a commencé)

Fig.4. Les principales étapes de la formation et du développement du système de production de Rosatom

Problèmes rencontrés lors de la mise en œuvre

Comment l'expérience s'est-elle propagée ?

résultats

Plans futurs.

Faisons une analyse comparative de la mise en œuvre du concept de production Lean par les entreprises considérées précédemment (tableau 2).

Comme le montre le tableau, les entreprises ont commencé à mettre en œuvre le concept à des moments différents (2003 - 2005 - 2008). La principale raison était la nécessité d'accroître la compétitivité et d'améliorer la situation financière de l'entreprise. L'idée principale du nouveau concept est l'amélioration continue et l'amélioration de l'entreprise.

Les méthodes et outils de l'entreprise utilisent les mêmes, ceci est dû aux domaines d'activité similaires des organisations étudiées. La mise en œuvre a commencé par la formation du personnel et la sélection d'un site pilote.

Tableau 2

Analyse comparative de la mise en œuvre du concept Lean par les entreprises russes

Critère		Groupe GAZ
Quand avez-vous commencé à utiliser		mars 2003	Deuxième semestre 2008
Raisons d'utiliser Lean	La nécessité d'améliorer la compétitivité, la qualité	Qualité médiocre avec un haut niveau de contrôle, des comptes fournisseurs, beaucoup d'inventaire	Pour augmenter la compétitivité, le salaire des employés, le changement des relations dans l'entreprise
	Amélioration continue de tous les processus, motivation, formation et développement du personnel	Amélioration continue, développement de l'entreprise par le développement, formation du personnel	Amélioration continue, motivation du personnel à participer aux processus d'amélioration
Méthodes et outils	Kaizen, 5s, standardisation, cartes de flux de valeur, cycle PDCA, système pull, TPM, SMED, SFM	Normalisation, kaizen, cartes de flux de valeur, calendrier, système d'extraction	Kaizen, système pull, 5s, flux de valeur, cartographie, standardisation, visualisation, SMED, TPM.
Où ont-ils commencé	Formation du personnel Lean, mise en place d'outils, projet pilote	Un groupe de réformateurs (dirigeants) a été formé, la formation du personnel, un projet pilote - un site d'assemblage de cabines de GAZelles à bord.	Étudier l'expérience réussie des entreprises nationales pour optimiser les processus de production et de gestion
Problèmes	Pas suffisamment d'informations	Difficulté à obtenir des connaissances, il y a une théorie - elle doit être mise en pratique, il est difficile de ne pas apporter d'améliorations, mais de maintenir les résultats, la réduction des effectifs et l'augmentation de la charge de travail ont provoqué le mécontentement du personnel	Manque d'adaptation des connaissances existantes
Comment propager l'expérience blessée par la croissance	Animation de séminaires de leadership sur les principes et les outils du Lean, diffusion d'expériences réussies et non réussies dans l'application du lean manufacturing	"Forge du personnel" - formation de dirigeants d'autres entreprises aux principes du Lean et aux méthodes d'application, l'expérience de la société GAZ.	Formation, réplication de l'expérience de Rosatom à d'autres entreprises
Résultats	Nouveau plan de développement pour PSK+, 32 sites pilotes, mise en œuvre des principes de service multi-stations, nombreuses idées d'amélioration des employés, dépassement des objectifs 2014, réduction des coûts de transport suburbain et technologique, familiarisation avec l'expérience de KAMAZ et d'autres entreprises	Le système d'attraction, la mise en œuvre des principes juste à temps, la restructuration de la pensée des gens, la culture d'entreprise, ont pu résister à la crise, ont économisé une partie de l'argent en éliminant les pertes	Réduction des coûts de production des produits et services, amélioration du système kaizen, implication maximale des employés dans le processus d'amélioration, formation du personnel de l'entreprise
	Développement de PSK+, identification et réduction des pertes, travail sur la qualité intégrée.	Vous devez vous efforcer de mettre en place un système qui fonctionne quelles que soient les circonstances extérieures, vous tenir au courant, aider les fournisseurs à mettre en œuvre Lean, développer le personnel pour devenir des spécialistes Lean	Transférer l'expérience réussie à d'autres entreprises, continuer à améliorer l'entreprise, multiplier par 4 la productivité du travail dans l'industrie jusqu'en 2020.

Les principales raisons des problèmes étaient le manque d'adaptation du concept au secteur des entreprises russe et le manque d'informations concernant la mise en œuvre et l'utilisation du concept.

La diffusion de l'expérience s'est faite par la formation du personnel. Toutes les entreprises ont obtenu des résultats significatifs dans des projets pilotes et ont commencé à étendre leur expérience réussie à d'autres domaines. À l'avenir, toutes les entreprises étudiées prévoient de continuer à suivre le concept de Lean Manufacturing.

Il est important de noter que la mise en œuvre réussie du concept Lean repose sur l'implication de tous les employés dans le processus d'amélioration de l'entreprise, les employés sentent leur implication dans la gestion de l'entreprise et une nouvelle culture d'entreprise se forme sur la base de cela.

Comme le montre la pratique, la mise en œuvre se déroule approximativement selon un scénario. Il est nécessaire d'étudier plus en détail les problèmes qui se posent dans les entreprises lors de la mise en œuvre et de l'utilisation du Lean.

2.2 Exemples d'utilisation des méthodes et outils de "Lean Production" dans les entreprises russes

En Russie, de plus en plus d'entreprises commencent à utiliser les méthodes et les outils du Lean Manufacturing. Ensuite, l'expérience des entreprises nationales dans l'application de divers outils et méthodes Lean sera considérée.

Tout d'abord, considérez l'utilisation du système KAIZEN. Sur l'exemple de l'usine mécanique de Volchansky, nous voyons que pour accroître l'intérêt des employés et les impliquer dans l'amélioration de l'entreprise, des concours ont été organisés entre les départements pour le développement du système de production (Fig. 5-6).

Fig.5. L'amélioration représente la Fig.6. Tenez-vous avec les offres KAIZEN

Chaque collaborateur peut élaborer une proposition d'amélioration, les auteurs des meilleures propositions mises en œuvre reçoivent une récompense.

Par exemple, en 2011

Le volume de production a augmenté de 63,7%

Augmentation des performances de 1,56 fois ;

Réduire les coûts de transport de 19,3 millions de roubles ;

Réduire les coûts énergétiques de 31,3 millions de roubles ;

Restes de produits finis réduits de 5,5 % ;

Un fonds de roulement de 5,5 millions de roubles a été libéré;

Et pendant 4 mois de 2012

Croissance de la rentabilité de la production de 55 % ;

amélioration de la productivité de 30,6 % ;

Les restes de produits finis ont été réduits de 11,4 % ;

WIP réduit de 3,3 %

Un fonds de roulement de 8,7 millions de roubles a été libéré;

Le taux de rendement des actifs a augmenté de 1,34 fois

Tous ces résultats ont été obtenus grâce au travail conjoint de tous les employés de l'usine.

Tout employé peut faire une proposition pour améliorer n'importe quel processus de l'entreprise. L'usine a créé des conditions telles que chaque travailleur sent que son avis est pris en compte et qu'il participe activement à la vie de l'organisation (fig. 7).

Nizhpharm a créé des boîtes spéciales dans lesquelles les employés envoient leurs suggestions d'améliorations (Fig. 8).

Fig.7. Fiche de suggestion d'amélioration

(Usine mécanique de Volchansky)

Fig.8. Boîte à suggestions d'amélioration

Par exemple, le groupe GAZ a normalisé les postes de travail sur le site d'assemblage de la cabine GAZ 3302 (Fig. 9).

Effet économique - 42 millions de roubles. Réduction WIP - 768 000 roubles.

ÉTAIT DEVENU

Fig.9. Emplois avant l'amélioration (à gauche) et après (à droite) dans KSU

La production de peinture a également changé (peinture de cabine et de carrosserie de camion). Effet économique - 31,8 millions de roubles. Réduction WIP - 14 millions de roubles. (Fig. 10).

ÉTAIT DEVENU

Fig.10. État du site avant amélioration (à gauche) et après (à droite) dans l'industrie de la peinture

Et OAO SUAL KAZ-SUAL (une filiale d'OAO SUAL) a été reconnue comme la meilleure parmi toutes les entreprises dotées d'équipements similaires en Russie en termes d'indicateurs de production principaux. À son tour, l'entreprise utilise également les principes du 5S (Fig. 11).

Fig.11. 5S dans JSC "SUAL" "KAZ-SUAL"

Le métro métropolitain introduit également le système japonais d'organisation de l'espace de travail - 5S. Avec son aide, la fiabilité des unités réparées est augmentée, par conséquent, le nombre de pannes est réduit et le niveau de sécurité est augmenté.

La mise en œuvre a commencé à partir des stations Cherkizovo et Vykhino. Le système est le suivant : l'atelier de réparation est divisé en zones avec un marquage de couleur spécial : la zone rouge est pour les défauts, la zone jaune est pour les réparations, la verte est pour les pièces de rechange à installer sur le matériel roulant (Fig. 12) .

Un certain nombre de grandes entreprises russes mettent en œuvre le JAT (juste à temps, juste à temps). Par exemple, KamAZ, AVTOVAZ et Uralsvyazinform. À l'usine automobile d'Oulianovsk, la mise en œuvre du système a permis de gagner 20 % de temps.

JAT est également utilisé dans la logistique de transport et la distribution. Ainsi, depuis mai 2003, OAO Severstal a commencé à fournir des produits métalliques laminés à OOO Caterpillar Tosno sur une base Just-in-Time, c'est-à-dire selon les besoins d'un matériau ou d'un autre.

Fig.12. 5S au Met

De plus, Master-SNAB (un fournisseur leader d'équipements industriels et un leader dans le domaine de l'approvisionnement intégré sur les marchés des régions de Tver, Tver et Moscou) livre en Russie en utilisant le système JIT. La société EUROSIB-Logistics propose la livraison de composants automobiles et de canalisations de gros diamètre via le système JIT.

Dans le commerce de détail, le système juste-à-temps suppose que les marchandises arrivent sur les étagères « directement des roues ». Par exemple, à Moscou, il existe une chaîne de magasins en libre-service "ABK", dont les livraisons sont effectuées à l'aide du système JIT. L'utilisation de ce principe a permis d'augmenter le volume des surfaces de vente en réduisant les surfaces de stockage, d'éviter les surstocks et d'assurer un haut niveau de remplissage de l'assortiment déclaré.

OJSC "ZMZ" utilise des cartes "kanban" du type illustré à la Fig. 14.

Fig.14. Carte Kanban chez JSC ZMZ

Il existe un exemple intéressant d'utilisation de kanban dans le bureau de Grand Grift. Sur la fiche kanban, il est noté que c'est là que doit se trouver « l'adresse » de ce lieu (Fig. 15).

Fig.15. Kanban dans le bureau de Grand Grift

Fig.16. Visualisation et kanban dans le bureau de Grand Grift

Il existe également dans l'entreprise des images visuelles visant à activer le sens du danger (zonage, peinture des sols, équipements, panneaux de sécurité, etc.). Cela aide les employés à accroître leur attention et réduit le nombre d'erreurs (Fig. 18).

Fig.17. Visualisation à NGDU Yamashneft

Fig.18. Images visuelles dans l'atelier de NGDU Yamashneft

À l'usine "Baltika - Samara", il y a des stands d'information fixant la responsabilité et reflétant l'état des travaux effectués (Fig. 19-20).

Fig.19. stand d'information

Fig.20. Un stand reflétant l'état d'avancement des chantiers et l'état d'esprit du personnel sur ce sujet

Séparément, il convient de noter l'utilisation d'un outil tel que Poka-Yoke (protection contre le "fou").

Par exemple, dans le bureau du Grand Grift, chaque objet a sa propre place dédiée, le nom de l'objet qui doit se trouver à cet endroit est indiqué (sous forme d'image) (Fig. 21).

Fig.21. Tout est à sa place

L'usine de locomotives électriques de Novotcherkassk utilise ce principe lors du prélèvement, de sorte que l'employé ne peut pas mettre une autre pièce dans le chariot de prélèvement (Fig. 22).

Fig.22. Chariot de préparation

Tous les outils sont stockés à leur place dans des cellules séparées (Fig. 23).

Fig.23. Boîtes à outils

Et en conclusion, considérons un outil tel que les cartes de flux de valeur en utilisant l'exemple de l'usine de locomotives électriques de Novotcherkassk (Fig. 24-25).

Fig.24. Carte de la chaîne de valeur de l'état actuel

Fig.25. Carte de la chaîne de valeur de l'état futur

Ces exemples montrent que les entreprises russes appliquent activement des méthodes et des outils de production au plus juste, quel que soit le domaine d'activité des entreprises.

2.3 Étude des entreprises russes pour la mise en œuvre du concept de "Lean production"

Le but de l'étude, menée dans le cadre des travaux en avril 2016, était d'étudier et de généraliser l'expérience de mise en œuvre et d'application de la fabrication au plus juste par les entreprises russes, ainsi que d'analyser les causes des difficultés d'utilisation du nouveau concept et de développer recommandations pour la mise en œuvre et l'utilisation de la fabrication au plus juste en Russie.

Méthode de recherche - enquête d'expert, formulaire - questionnement.

L'étude a été menée via Internet. Le questionnaire électronique a été posté sur des forums et des groupes sur le Lean Manufacturing en Russie. 40 entreprises ont participé à l'enquête, dont 33 ont une expérience dans la mise en œuvre et l'application du Lean Manufacturing, les données sur ces 33 entreprises seront analysées plus en détail.

Géographiquement, les entreprises qui ont participé à l'enquête sont situées dans les zones marquées d'étoiles sur la carte. (Région de Moscou, région de Nizhny Novgorod, région de Yaroslavl, région de Rostov, région d'Oulianovsk, République du Tatarstan, région de Perm, région de Sverdlovsk, région de Kourgan, Okrug autonome de Khanty-Mansi, région d'Omsk, région de Tomsk, Oural). Deux des entreprises interrogées - répondants opèrent dans toute la Russie (Figure 26).

Fig.26. Localisation géographique des entreprises répondantes

L'enquête a impliqué des entreprises telles que Sberbank, Enel Russie, Tatneft, l'usine de Nizhny Novgorod du 70e anniversaire de la victoire, etc.

Dans un premier temps, il s'agissait de savoir à quelle industrie appartiennent les entreprises interrogées (Fig. 27).

Fig.27. Type d'activité principale des entreprises répondantes

Il ressort du diagramme que le Lean Manufacturing est utilisé non seulement dans l'ingénierie mécanique et l'industrie, mais aussi dans le commerce, la publicité, l'informatique, la construction, la production d'énergie et d'autres domaines. Ce qui, à son tour, confirme le fait que la production Lean en Russie pénètre dans tous les domaines d'activité.

Ensuite, il a fallu identifier les raisons du recours à la production Lean (Fig. 28).

Fig.28. Raison de la fabrication au plus juste

Le critère principal pour les entreprises était la possibilité d'augmenter le niveau de compétitivité de l'entreprise à l'aide d'un nouveau concept. Il est important de noter que seulement 18% des entreprises ont décidé d'utiliser le Lean sans avoir de sérieux problèmes dans l'entreprise. Cela suggère qu'en Russie, le concept de production Lean est dans la plupart des cas nécessaire pour qu'une entreprise sorte de la crise.

Fig.29. Outils de fabrication au plus juste utilisés par les entreprises russes

En Russie, les méthodes les plus populaires sont : les 5s, la visualisation, la standardisation et le kanban. L'analyse des informations secondaires a confirmé le fait que la production Lean dans les entreprises russes commence avec l'introduction des 5s.

Se posait ensuite la question de savoir comment la mise en œuvre s'est déroulée, à savoir : qui en était l'initiateur et quel rôle ont joué la direction et les employés (Figure 30).

Fig. 30. Comment s'est déroulé le processus de mise en œuvre de la fabrication Lean dans les entreprises russes

Dans la plupart des cas, l'initiative est venue de la direction, mais s'est heurtée à l'incompréhension du personnel.

La principale difficulté était le manque d'adaptation du concept pour la Russie et la résistance au changement de la part des salariés (Fig. 31).

Fig. 31. Difficultés rencontrées par les entreprises nationales dans la mise en œuvre de la production Lean

Les répondants ont également identifié des problèmes tels que : gestion analphabète, manque d'information pour le secteur des services, incompréhension de la part de la direction. Par ailleurs, j'aimerais souligner le problème de ciblage des méthodes et des outils pour les entreprises manufacturières, ce qui rend plus difficile pour les entreprises d'autres secteurs d'activité d'implanter le concept de production Lean dans leurs entreprises.

Les répondants ont été invités à choisir la raison principale des difficultés d'utilisation du concept (Figure 32).

Fig.32. Causes des problèmes dans la mise en œuvre et l'utilisation du Lean manufacturing

L'une des principales raisons est une mauvaise compréhension du concept. L'entreprise commence à utiliser un ou plusieurs outils ou améliore une seule direction, oubliant que le concept implique une amélioration continue continue de toute l'organisation. Une caractéristique de la mentalité russe et une motivation insuffisante du personnel sont également mises en évidence.

Fig. 33. Le temps écoulé entre le début de l'utilisation du concept et les premiers résultats positifs

De là découle l'une des recommandations pour les entreprises en démarrage - ne vous attendez pas à des résultats instantanés. De plus, la dépendance du temps d'obtention du résultat à la taille de l'entreprise et à l'implication du personnel a été révélée. Plus l'entreprise est petite et plus les employés sont intéressés par le changement, plus l'entreprise obtiendra rapidement un résultat positif.

Et en conclusion, les répondants ont posé la question - "ayant de l'expérience dans la mise en œuvre et l'utilisation de Lean, pourquoi conseilleriez-vous à d'autres entreprises de commencer à mettre en œuvre Lean ?" (Fig. 34).

Fig.34. Comment commencer à mettre en œuvre et à utiliser le Lean Manufacturing

La plupart des entreprises estiment qu'il faut commencer par créer une nouvelle culture organisationnelle. En d'autres termes, la mentalité russe interfère avec le travail des méthodes et des outils Lean, de sorte que l'entreprise doit d'abord créer une nouvelle culture organisationnelle, former et motiver le personnel, puis commencer à utiliser le concept Lean.

Conclusions sur le deuxième chapitre

Dans chaque pays, le développement du concept Lean se déroule selon son propre scénario, en fonction des caractéristiques culturelles et de la mentalité.

Quant à la Russie, il existe une expérience de mise en œuvre et d'utilisation réussies de la fabrication au plus juste. Toutes les entreprises procèdent à peu près de la même manière lorsqu'elles utilisent le concept Lean.

À l'aide de l'enquête, il a été révélé que la production Lean pénètre dans tous les domaines d'activité des entreprises russes, les méthodes et outils Lean sont utilisés non seulement dans la production, mais aussi, par exemple, dans le secteur des services, l'informatique, la publicité, etc. .

La production allégée est utilisée par les entreprises comme une méthode pour accroître la concurrence et un moyen efficace de sortir de la crise dans la situation économique actuelle de l'entreprise.

L'introduction d'un nouveau concept, en règle générale, commence par l'introduction des 5 dans l'entreprise. En Russie également, des méthodes et des outils tels que le kaizen, la normalisation et la visualisation sont populaires.

En règle générale, l'initiative d'introduire un nouveau concept dans une entreprise vient de la direction, dans la plupart des cas la direction se heurte à une incompréhension de la part du personnel. Un fait intéressant est que parfois l'initiative vient d'en bas, des employés de l'entreprise, cela indique une large diffusion du concept en Russie.

Les principaux problèmes rencontrés par les entreprises sont : le manque de compréhension de la part du personnel et le manque d'adaptation du concept pour la Russie. Les raisons des problèmes, selon les répondants, sont une incompréhension du concept et des caractéristiques de la mentalité russe. En moyenne, les premiers résultats positifs de l'application du Lean Manufacturing apparaissent 6 à 12 mois après sa mise en œuvre.

Ayant de l'expérience dans la mise en œuvre et l'utilisation du Lean, les répondants conseillent de commencer l'introduction d'un nouveau concept en changeant la culture organisationnelle de l'entreprise, puis de s'engager dans la formation du personnel. Selon l'un des répondants : "L'essentiel est de mettre en place des personnes et de trouver des supporters, des employés avec le bon caractère qui chargeront et dirigeront le reste."

En d'autres termes, le personnel est l'atout le plus précieux d'une entreprise. Comme le montre la pratique, c'est le personnel qui joue un rôle important dans le processus de mise en œuvre. Par conséquent, il est nécessaire d'impliquer tous les employés de l'entreprise dans le processus d'amélioration et de les motiver à participer activement aux améliorations. La rapidité de la mise en œuvre du Lean et le succès de toute l'entreprise dépendent des employés. La plupart des problèmes qui se posent sont liés aux particularités de la mentalité russe. La direction doit avant tout prêter attention à la formation d'une nouvelle culture d'entreprise dans l'entreprise.

CHAPITRE 3. DÉVELOPPER UNE MÉTHODOLOGIE POUR LA MISE EN ŒUVRE DU CONCEPT DE "LEAN PRODUCTION" DANS LES ENTREPRISES RUSSES"

3.1 Analyse des principaux problèmes de mise en œuvre du concept

La plupart des entreprises russes suivent le concept de production de masse, qui ne répond pas aux exigences modernes et, par conséquent, n'est pas en mesure d'apporter à l'organisation les résultats nécessaires. Pour cette raison, les entreprises commencent à mettre en œuvre le concept de fabrication sans gaspillage.

En Russie, il existe plusieurs mythes associés au concept Lean :

Le Lean est un outil universel qui peut résoudre tous les problèmes. En effet, l'utilisation de méthodes et d'outils aide les entreprises à améliorer la qualité, la compétitivité et à optimiser les processus, mais le Lean n'est pas un outil universel pour résoudre tous les problèmes, c'est un outil de gestion qui ne fonctionne qu'en conjonction avec d'autres.

Lean ne nécessite aucun coût. Pour mettre en œuvre le concept, il faut au moins former le personnel.

Lean - facile et simple. Ne vous attendez pas à ce que tout se passe du premier coup et sans aucun problème. Toutes les entreprises mettant en œuvre et utilisant le Lean ont rencontré des problèmes.

Lean est la réduction des stocks. La réduction des stocks n'est qu'un des outils de la fabrication au plus juste. Et si une entreprise a réduit ses stocks, cela ne veut pas dire qu'elle a mis en place le Lean. La réduction doit être efficace, améliorant le fonctionnement de l'ensemble du système.

Lean est une réduction obligatoire du personnel. Le but du Lean n'est pas de réduire les effectifs, mais d'égaliser la charge de travail du personnel. Si, à la suite d'améliorations, l'un des employés est libéré, il peut non seulement être réduit, mais également impliqué dans d'autres opérations et processus pour améliorer les processus.

Nous pouvons souligner les principales erreurs que commettent les entreprises lors de la mise en place du Lean :

Incompréhension du concept de Lean. Le plus souvent, les entreprises négligent la philosophie de ce concept. Il est important de comprendre que le Lean n'est pas un algorithme d'actions ou un ensemble de méthodes et d'outils, c'est une certaine philosophie qui nécessite des changements en tout.

Attendre des résultats instantanés. Toutes les améliorations ne sont pas en mesure de donner des résultats instantanés, de nombreux gestionnaires l'oublient.

Fait et oublié. Les entreprises oublient que le Lean est un concept d'amélioration continue. Si une entreprise a commencé à mettre en œuvre la fabrication au plus juste, elle doit s'efforcer de s'améliorer en permanence.

Dans l'étude présentée dans le document, les difficultés rencontrées par les entreprises dans la mise en œuvre du lean manufacturing ont été identifiées. Les causes des problèmes ont également été identifiées et des recommandations ont été formulées concernant la première étape de la mise en œuvre du lean manufacturing.

Les défis auxquels sont confrontées les entreprises (en commençant par les plus importants) sont résumés dans le tableau 3.

Tableau 3

Difficultés à mettre en œuvre le Lean

Pour les deux autres critères, nous allons construire un diagramme de Pareto afin de mettre en évidence le plus clairement les résultats obtenus et de déterminer l'importance de chacun des facteurs dans le processus de mise en œuvre (Fig. 35).

Riz. 35. Diagramme de Pareto des principales causes de problèmes dans la mise en œuvre du Lean

Tous les problèmes peuvent être divisés en externes et internes.

Les problèmes externes incluent :

Le manque d'information. Il existe très peu d'informations sur l'expérience réussie de l'application du concept par les entreprises russes. Il n'y a pas de plan d'action universel sur la façon de mettre en œuvre la fabrication sans gaspillage.

Le concept n'est pas adapté à la Russie. Les entreprises se basent sur l'expérience de Toyota, qui ne convient pas aux entreprises russes en raison de caractéristiques culturelles. Deuxièmement, les entreprises qui mettent en œuvre le Lean by the book n'utilisent que des outils populaires, et non ceux qui pourraient leur apporter le meilleur résultat.

Les problèmes internes incluent :

Incompréhension du concept par la direction. Parfois, la direction n'est pas intéressée par le développement de l'entreprise, mais souhaite simplement gagner plus. Et le Lean devient seulement un moyen d'augmenter les revenus, et non d'améliorer et de développer l'entreprise.

Désintérêt des dirigeants. Le leader doit être un leader et participer personnellement à toutes les améliorations de l'entreprise, être un exemple. Mais souvent la direction confie la mise en place du Lean à un collaborateur responsable et se détache de cet enjeu.

Incompréhension de la part des employés. Tout ce qui est nouveau est intimidant. Les employés ne voient le plus souvent pas la nécessité de changer quelque chose, ils sont satisfaits de tout. Tant que l'ensemble du personnel n'aura pas compris la valeur du Lean pour l'entreprise, le processus de mise en œuvre sera ralenti.

Le problème de la motivation. Chaque employé doit être impliqué dans le processus d'amélioration.

La plupart des problèmes qui surviennent dans les entreprises russes lors de la mise en œuvre du Lean sont dus à la mentalité russe. La mentalité russe du personnel ouvrier entrave la transformation.

Les principales caractéristiques de la mentalité russe :

"Russe peut-être". Peut-être - optimisme inactif et négligence. Dans des conditions d'imprévisibilité, l'employé s'attend à une issue favorable. Dans le meilleur des cas, tout s'arrangera et personne ne connaîtra, dans le pire des cas, une menace pour la sécurité du travail. Par exemple, un employé a désactivé le système de sécurité afin d'effectuer des réparations plus rapidement, mais en cas d'erreur, il pourrait mettre sa vie en danger. Le système Lean dispose d'un outil qui peut faire face à cette particularité de la mentalité - poka-yoka (infaillible). Ensuite, tous les processus se dérouleront strictement comme il se doit, à l'exclusion de la survenance d'une menace pour la sécurité du travail.

Qui est coupable ? Nous sommes habitués au fait que lorsque des erreurs ou des problèmes surviennent, la direction recherche les auteurs et les punit, et le problème est considéré comme résolu. Bien qu'après un certain temps, cela se répète. Il faut arrêter de punir les coupables et résoudre les problèmes, alors les problèmes ne seront pas cachés et l'entreprise suivra la voie de l'amélioration continue. Il faut remplacer la question « à qui la faute ? à la question "que faire ?".

poursuite d'un but supérieur. Un Russe est capable de déplacer des montagnes s'il voit un objectif plus élevé dans son travail. L'autorité ne lui est pas écrite, par conséquent, tous les décrets émis par la direction dans une directive ne sont pas exécutés. Les employés peuvent faire semblant d'être engagés dans des processus d'optimisation, proposer des améliorations, mais en réalité, il s'agira de proposer de déplacer la table d'un coin de la pièce à l'autre. Jusqu'à ce que chaque employé comprenne la signification, l'importance et la nécessité d'introduire un nouveau système de production, seule l'apparence du travail sera créée. Le manager doit gérer non pas assis au bureau, mais être sur le site de production. Alors la compréhension des travailleurs viendra plus vite et l'exemple personnel du chef deviendra un stimulant à l'action.

Le travail est mal. Les Russes n'aiment pas travailler, ils n'ont besoin de travailler que pour gagner de l'argent. Par conséquent, l'employé ne s'intéresse pas aux affaires de l'entreprise, il vient seulement travailler avec moi, en suivant strictement les instructions et rentre chez lui dès que possible. Cela nuit grandement à l'implantation du Lean, puisque vous ne recevrez aucune suggestion d'amélioration ou aucune initiative de la part d'un tel employé. La direction doit motiver le personnel afin que chacun se considère comme faisant partie de l'équipe et comprenne l'importance de sa contribution à la cause commune, chacun doit s'intéresser au développement de l'organisation.

Ce sont les principales causes de problèmes lors de la mise en œuvre, associées aux particularités de la mentalité russe.

Nous allons également construire un diagramme de Pareto pour déterminer le critère le plus important pour la mise en place de la production au plus juste (Fig. 36).

Fig.36. Diagramme de Pareto pour choisir les outils pour commencer à mettre en œuvre le concept Lean

Comme vous pouvez le voir sur le diagramme de Pareto, le plus important est de créer une nouvelle culture organisationnelle afin de préparer les employés au changement. Ensuite, vous pouvez vous engager dans la formation et la motivation du personnel. Et après cela, lancez un projet pilote.

3.2 Analyse des approches de résolution des problèmes identifiés

En général, il y a une tendance positive dans le développement du concept Lean en Russie, de plus en plus d'entreprises commencent à mettre en œuvre un nouveau système de production, et certaines ont déjà réussi. Mais il y a des problèmes qui ralentissent la diffusion des idées, des méthodes et des outils Lean.

Tout d'abord, réfléchissez aux moyens de résoudre les problèmes externes. L'un d'eux est le manque d'information et le manque d'adaptation du concept Lean pour la Russie.

Il existe une énorme quantité d'informations sur Internet dans le domaine public sur le succès de diverses entreprises dans la mise en œuvre ou l'utilisation de méthodes et d'outils Lean. Mais ces informations ne sont pas complètes et ne décrivent généralement que le succès des entreprises dans l'application d'un ou deux outils, sans donner de recommandations pour améliorer l'ensemble de l'entreprise. Ainsi, il sera difficile pour un non-spécialiste de savoir quel chemin suivre.

Pour éviter ce problème, l'entreprise devrait impliquer des spécialistes dans le domaine du Lean pour la mise en place du lean manufacturing. Vous pouvez également participer à des conférences sur le Lean et étudier l'expérience des entreprises russes qui ont mis en place le Lean (il est conseillé de choisir des entreprises ayant un domaine d'activité similaire).

De ce problème découle le suivant - la recherche de spécialistes qualifiés dans le domaine de la mise en œuvre et de l'utilisation du Lean. Comme le montre la pratique, il est préférable de former des spécialistes directement en production pour améliorer le système de production. Il est donc préférable d'impliquer un spécialiste qui a l'habitude de mettre en œuvre le Lean dans une autre entreprise ou formé dans une entreprise qui utilise depuis longtemps les méthodes et outils lean.

Les problèmes internes ont un plus grand impact sur le succès de la mise en œuvre que les problèmes externes.

Tout d'abord, vous devez faire attention à la culture d'entreprise, à savoir qu'elle doit être modifiée. On pense que l'ancienne culture d'entreprise inhibe tous les changements et améliorations dans l'organisation.

La culture d'entreprise est une façon habituelle de penser et d'agir qui est davantage partagée par tous les employés. Lorsqu'une entreprise commence à changer, ses principes de travail, les relations entre les employés et l'attitude générale envers l'organisation changent. Autrement dit, la culture change.

Pour accélérer le processus de changement, l'entreprise doit changer de culture d'entreprise. Apprendre aux employés à travailler différemment, selon les principes du lean manufacturing.

Par exemple : si vous introduisez un système 5c sans changer la culture d'entreprise, l'ordre sur le lieu de travail ne durera pas longtemps et après un certain temps, tous les changements seront réduits à néant. Et si vous changez d'abord l'attitude des employés à l'égard de la commande, expliquez la nécessité et l'importance de cette innovation, alors la commande sera préservée à la fois sur le site et dans toute l'entreprise.

Si quelqu'un n'est pas prêt à changer, il est renvoyé afin que l'ensemble du système puisse fonctionner d'une nouvelle manière sans freins.

Il s'avère qu'avec l'introduction du Lean manufacturing, il est nécessaire de restructurer toute l'organisation.

Considérons les problèmes qui sont inextricablement liés à la nécessité de changer la culture d'entreprise : incompréhension du concept, désintérêt du personnel et de la direction, manque de motivation. Tout d'abord, il est nécessaire de mener des formations, des formations pour tout le personnel de l'entreprise afin que chacun comprenne les principes et la philosophie du Lean. Ensuite, il est important d'impliquer chaque employé dans le processus d'amélioration et de créer des conditions dans l'entreprise qui favorisent la diffusion du concept.

Problèmes qui surviennent le plus souvent lors de la mise en œuvre du Lean dans les entreprises russes :

Il existe deux problèmes les plus courants auxquels la plupart des entreprises russes sont confrontées. Le premier d'entre eux est l'amélioration d'une seule direction. A savoir, l'entreprise commence à améliorer un seul flux, par exemple matériel : développement, production, vente, etc., tout en oubliant que le concept implique l'amélioration de l'ensemble de l'entreprise (par exemple, développement du personnel, flux d'informations).

Le deuxième problème qui se produit dans presque toutes les entreprises, en particulier dans les premiers stades de la mise en œuvre, est qu'un groupe de personnes apporte des modifications pendant que les autres observent. L'un des grands principes du Lean est d'impliquer tout le monde dans le processus d'amélioration.

N'oubliez pas non plus la difficulté de trouver des consultants. La plupart d'entre eux essaient de venir à l'entreprise avec une solution toute faite. Une telle stratégie ne réussira pas, car il n'existe pas de méthode universelle qui convienne à tout le monde. Tout d'abord, il est nécessaire d'adapter la solution à la situation existante et aux objectifs de l'entreprise. Vous devez d'abord étudier tous les problèmes de l'entreprise et ensuite seulement développer une stratégie. Au lieu de résoudre des problèmes qui se trouvent à la surface.

Et le plus important : "Je veux mettre en œuvre le Lean" - cela ne devrait pas être le but. La fabrication au plus juste n'est qu'un moyen d'atteindre des objectifs d'entreprise tout à fait mesurables. Tels que : augmenter la part de marché, augmenter la productivité, etc. En Russie, en raison de la popularité croissante du concept, il y a une substitution d'objectifs et de moyens. Le lean n'est pas une fin, mais un moyen.

Un autre problème difficile est de savoir comment motiver le personnel, comment impliquer tous les employés dans le processus d'amélioration. Le succès et la rapidité de la mise en œuvre dépendent de la motivation.

Examinez les avantages et les inconvénients de diverses méthodes de motivation (tableau 4).

Même avec un système bien développé de motivation du personnel, l'entreprise peut rencontrer des difficultés. Ensuite, vous devriez faire attention aux employés. Certains d'entre eux peuvent résister de toutes leurs forces à l'innovation ou donner l'apparence d'un travail.

Yitzhak Adizes a identifié cinq types d'employés. Considérez les avantages et les inconvénients de chaque type lors de la mise en œuvre et de l'application de la fabrication au plus juste (tableau 5).

Les quatre premiers types sont nécessaires pour qu'une entreprise puisse mettre en œuvre avec succès le Lean. L'entrepreneur est plus impliqué dans les transformations que les autres, donc s'il y a plus de tels employés, alors il y aura de nombreuses suggestions d'améliorations. Ensuite, l'administrateur et le producteur sont nécessaires pour atteindre les objectifs fixés et maintenir les résultats obtenus. L'intégrateur assure la communication entre différents types d'employés. La souche morte ralentit tout le travail de l'entreprise.

En règle générale, il est très difficile, voire impossible, de changer la «souche morte», d'autant plus que l'entreprise n'a pas le temps pour cela. Par conséquent, il est préférable de licencier ces employés.

Tableau 4

Avantages et inconvénients des différentes méthodes de motivation

Type de motivation
Motivation matérielle	La motivation monétaire est le plus souvent utilisée par les entreprises. Les employés sont récompensés pour leurs suggestions d'amélioration.	Le flux constant de nouvelles idées et propositions, tous les employés participent, une méthode universelle, adaptée à toute entreprise	Un grand nombre de propositions, pas toutes vraiment efficaces, une implication superficielle des salariés, car il ne s'agit pas pour eux de trouver une solution efficace, mais simplement de proposer quelque chose	Effectuer des paiements uniquement pour les offres mises en place, former les employés sur le concept Lean afin d'augmenter l'implication et l'efficacité des offres

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Maigre

Maigre(lean production, lean manufacturing - anglais. maigre- « maigre, mince, pas de gras » ; en Russie, la traduction «économe» est utilisée, il existe également des options «mince», «épargnant», «prudent», en outre, il existe une variante avec translittération - «lin») - un concept de gestion basé sur un désir constant éliminer tous les types de pertes. La production allégée implique l'implication de chaque employé dans le processus d'optimisation de l'entreprise et la concentration maximale sur le consommateur.

Le lean manufacturing est une interprétation des idées du Toyota Production System par des chercheurs américains du phénomène Toyota.

Principaux aspects de la fabrication au plus juste

Le point de départ de la production au plus juste est la valeur client.

Valeur est l'utilité inhérente au produit du point de vue du client. La valeur est créée par le fabricant à la suite d'une série d'actions séquentielles.

Le cœur de la fabrication sans gaspillage est le processus d'élimination des déchets.

Pertes est toute activité qui consomme des ressources mais ne crée pas de valeur pour le consommateur.

Les pertes en japonais sont appelées muda- un mot japonais qui signifie déchet, déchet, c'est-à-dire toute activité qui consomme des ressources mais ne crée pas de valeur. Par exemple, le consommateur n'a pas du tout besoin que le produit fini ou ses pièces soient en stock. Cependant, dans le cadre du système de gestion traditionnel, les coûts d'entreposage, ainsi que tous les coûts associés au retravail, à la ferraille et aux autres coûts indirects sont répercutés sur le consommateur.

Conformément au concept de fabrication au plus juste, toutes les activités d'une entreprise peuvent être classées comme suit : opérations et processus qui ajoutent de la valeur au consommateur, et opérations et processus qui n'ajoutent pas de valeur au consommateur. Ainsi, tout ce qui n'ajoute pas de valeur au client est classé comme un déchet et doit être éliminé.

Types de pertes

• pertes dues à la surproduction;
• perte de temps due à l'attente ;
• les pertes dues à des transports inutiles ;
• pertes dues à des étapes de traitement inutiles ;
• les pertes dues à des stocks excédentaires ;
• les pertes dues à des mouvements inutiles ;
• pertes dues à la libération de produits défectueux.

Jeffrey Liker, qui, avec Jim Womack et Daniel Jones, a fait des recherches approfondies sur l'expérience de fabrication de Toyota, souligne le 8e type de déchets dans The Toyota Way :

• potentiel créatif non réalisé des employés.

Il est également d'usage de distinguer 2 autres sources de pertes - muri et mura, qui signifient respectivement "surcharge" et "irrégularité":

mura— des performances de travail inégales, telles qu'un horaire de travail fluctuant, non pas causées par des fluctuations de la demande des utilisateurs finaux, mais plutôt par les caractéristiques du système de production, ou un rythme de travail irrégulier sur une opération, obligeant les opérateurs à se précipiter d'abord, puis à attendre. Dans de nombreux cas, les gestionnaires sont en mesure d'éliminer les irrégularités en nivelant les horaires et en tenant compte du rythme de travail.

Muri- surcharge de l'équipement ou des opérateurs qui se produit lorsque l'on travaille à une vitesse ou à un rythme plus élevé et avec un effort plus important sur une longue période de temps - par rapport à la charge de conception (conception, normes du travail).

Principes de base

Jim Womack et Daniel Jones, dans leur livre Lean : Comment éliminer les déchets et faire prospérer votre entreprise, exposent l'essence de la fabrication au plus juste en cinq étapes :

1. Déterminer la valeur d'un produit particulier.
2. Déterminez la chaîne de valeur de ce produit.
3. Assurer le flux continu du flux de valeur du produit.
4. Permettre à l'utilisateur de tirer le produit.
5. Tendre à la perfection.

Autres principes :

• Excellente qualité (livraison à première vue, système zéro défaut, détection et résolution des problèmes à la source de leur apparition) ;
• La flexibilité;
• Établir une relation à long terme avec le client (en partageant les risques, les coûts et les informations).

Outils Lean

Taiichi Ohno a écrit dans son article que le système de production de Toyota repose sur deux « piliers » (souvent appelés les « piliers du TPS ») : le système jidoka et le juste-à-temps.

• Flux d'une seule pièce
• Entretien total de l'équipement - Système de maintenance productive totale (TPM)
• Poka - joug ("protection contre les erreurs", "protection contre les imbéciles") - une méthode de prévention des erreurs - un dispositif ou une méthode spéciale grâce à laquelle les défauts ne peuvent tout simplement pas apparaître.

Algorithme de mise en œuvre (selon Jim Wumeck)

1. Trouvez un agent de changement (vous avez besoin d'un leader qui peut prendre ses responsabilités);
2. Acquérir les connaissances nécessaires du système Lean (les connaissances doivent provenir d'une source fiable);
3. Trouver ou créer une crise (un bon motif pour introduire le Lean est une crise dans l'organisation) ;
4. Cartographier l'ensemble du flux de valeur pour chaque famille de produits ;
5. Dès que possible, commencer à travailler dans les principaux domaines (les informations sur les résultats doivent être disponibles pour le personnel de l'organisation);
6. S'efforcer d'obtenir des résultats immédiats ;
7. Mettre en place l'amélioration continue selon le système Kaizen (passage des processus de création de valeur dans les magasins aux processus administratifs).

Erreurs courantes lors de la mise en œuvre de la fabrication au plus juste

• Incompréhension du rôle du management dans la mise en place du système Lean
• Construire un "Système" qui n'a pas la flexibilité nécessaire
• Commencer la mise en œuvre non pas à partir des "bases"
• Les emplois changent, mais pas les habitudes.
• Mesurez tout (collectez des données), mais ne réagissez à rien
• "Analyse paralytique" (analyse sans fin de la situation, au lieu d'améliorations continues)
• Partir sans soutien

Culture allégée

La fabrication au plus juste est impossible sans une culture au plus juste. L'essentiel dans la culture Lean est le facteur humain, le travail d'équipe. L'intelligence émotionnelle (EQ) des employés fournit un soutien important à cet égard. La culture Lean correspond également à une certaine culture d'entreprise.

Efficacité

En général, l'utilisation des principes de fabrication au plus juste peut avoir des effets significatifs. Prof. O. S. Vikhansky soutient que l'utilisation d'outils et de méthodes de production allégée permet d'augmenter considérablement l'efficacité de l'entreprise, la productivité du travail, d'améliorer la qualité des produits et d'accroître la compétitivité sans investissements importants en capital.

Récit

Le père du lean manufacturing est Taiichi Ohno, qui a commencé à travailler chez Toyota Motor Corporation en 1943, intégrant les meilleures pratiques mondiales. Au milieu des années 1950, il a commencé à construire un système spécial d'organisation de la production appelé Toyota Production System ou Toyota Production System (TPS).

Le système Toyota est devenu connu dans l'interprétation occidentale comme production Lean, fabrication Lean, Lean. Le terme lean a été proposé par John Krafcik, l'un des consultants américains.

Une contribution significative au développement de la théorie de la production allégée a été apportée par un associé et assistant de Taiichi Ono - Shigeo Shingo, qui a créé, entre autres, la méthode SMED.

Les idées de fabrication au plus juste ont été exprimées par Henry Ford, mais elles n'ont pas été acceptées par les entreprises, car elles étaient nettement en avance sur leur temps.

Masaaki Imai a été le premier à diffuser la philosophie du Kaizen dans le monde entier. Son premier livre Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success a été publié en 1986 et a été traduit en 20 langues.

Au début, le concept de fabrication au plus juste était appliqué dans les industries de fabrication discrète, principalement dans l'industrie automobile. Le concept a ensuite été adapté aux conditions de la production en continu. Peu à peu, les idées du lean se sont déplacées au-delà de la fabrication et le concept a commencé à être appliqué dans le commerce, le secteur des services, les services publics, les soins de santé (y compris les pharmacies), les forces armées et le secteur public.

Dans de nombreux pays, la diffusion de la production au plus juste est assurée par un soutien gouvernemental. À l'heure de la plus forte concurrence et de l'escalade de la crise, les entreprises du monde entier n'ont d'autre choix que d'utiliser les meilleures technologies de gestion mondiales pour créer des produits et des services qui maximisent la satisfaction des clients en termes de qualité et de prix.

Des conférences internationales et régionales régulières contribuent à la diffusion des idées Lean. L'une des plus grandes plates-formes d'échange des meilleures pratiques en matière de fabrication au plus juste en Russie est le Forum Lean russe (depuis 2011 - le Forum russe "Développement des systèmes de production"), qui se tient chaque année depuis 2006.

Exemples d'utilisation

Carte allégée. Le déploiement du concept de lean manufacturing en Russie est présenté sur la Lean-map - la première carte mondiale du lean manufacturing. La Lean Map, créée par ICSI et le blog Leaninfo.ru, met en évidence les entreprises qui, selon les informations disponibles, utilisent des outils de fabrication au plus juste, ainsi que des personnes au plus juste - c'est-à-dire des personnes célèbres, qui ont une expérience significative de la fabrication au plus juste et qui sont actif dans la diffusion des idées Lean. La carte est constamment mise à jour, principalement grâce aux informations des utilisateurs. Sur demande avec confirmation, toute organisation utilisant des méthodes de fabrication au plus juste peut être marquée sur la carte.

Les plus grandes entreprises mondiales utilisent avec succès l'expérience de Toyota : Alcoa, Boeing, United Technologies (États-Unis), Porsche (Allemagne), Tool Rand (Russie) et bien d'autres.

Logistique allégée (Logistique Lin). La synthèse de la logistique et du concept Lean a permis de créer un système pull qui unit toutes les firmes et entreprises impliquées dans le flux de valeur, dans lequel il y a un réapprovisionnement partiel des stocks en petits lots. Lean Logistics utilise le principe du Total Logistics Cost (TLC).

Lean manufacturing en médecine.. Selon des estimations d'experts, environ 50% du temps au personnel médical n'est pas utilisé directement sur le patient. Une transition vers une médecine personnalisée s'annonce, où le patient reçoit des soins « au bon moment et au bon endroit ». Les installations médicales doivent être situées de manière à ce que le patient n'ait pas à passer du temps sur de nombreux transferts et à attendre dans d'autres endroits. Or cela entraîne des coûts financiers importants pour les patients et une diminution de l'efficacité du traitement. En 2006, à l'initiative de la Lean Enterprise Academy (Grande-Bretagne), s'est tenue la première conférence de l'UE sur la problématique de la mise en œuvre du Lean dans le secteur de la santé.

Courrier maigre. Au bureau de poste danois, dans le cadre du Lean Manufacturing, une standardisation à grande échelle de tous les services offerts a été réalisée pour augmenter la productivité du travail et accélérer l'acheminement du courrier. Pour l'identification et le contrôle des services postaux, des « cartes de création en ligne de leur valeur » ont été mises en place. Un système efficace de motivation des employés postaux a été développé et mis en œuvre.

Bureau maigre. Les méthodes de fabrication au plus juste sont de plus en plus utilisées non seulement dans la fabrication, mais aussi dans les bureaux (lean office), ainsi que dans les administrations locales et centrales.

Maison d'épargne. L'utilisation de la technologie Lean dans la vie quotidienne permet de rendre la vie respectueuse de l'environnement, de réduire les coûts énergétiques au minimum. La maison passive est un exemple typique de mode de vie lean. Une maison passive, ou plutôt une maison économe en énergie, est une maison dans laquelle les coûts de chauffage représentent environ 10 % de la consommation d'énergie normale, ce qui la rend pratiquement indépendante de l'énergie. La perte de chaleur de la Maison Passive est inférieure à 15 W. heure/m² par an (à titre de comparaison, dans un bâtiment ancien 300 W. heure/m² par an), et le besoin d'un léger chauffage de la maison n'intervient qu'à des températures extérieures négatives. La maison passive à un gel de moins 20 se refroidit de 1 degré par jour.

Inconvénients de la fabrication au plus juste

Il convient également de noter que l'introduction de la production au plus juste a certains aspects négatifs. En pratique, un assez grand nombre d'entreprises pratiquant le lean manufacturing à la suite de Toyota font largement appel à la main-d'œuvre dite. les intérimaires en CDD, facilement licenciables en cas de baisse de production. Par exemple, en 2004, Toyota employait 65 000 travailleurs permanents et 10 000 travailleurs temporaires.

voir également

• Toyota : 14 principes commerciaux
• Conception allégée

Remarques

Littérature

• Womack James P., Jones Daniel T. Production allégée. Comment se débarrasser des pertes et assurer la prospérité de votre entreprise. - M. : "Alpina Editeur", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. La machine qui a changé le monde. - M. : Pot-pourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K., Matveev I. Gestion de la production : des outils qui fonctionnent., - Saint-Pétersbourg. : Pierre, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taiichi Ohno. Le système de production Toyota : s'éloigner de la production de masse. - M : Maison d'édition IKSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Shigeo Shingo. Une étude du système de production Toyota du point de vue de l'organisation de la production. - M : IKSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Pascal Denis. Sirtaki en japonais : À propos du système de production Toyota et au-delà ISBN 978-5-903148-04-2
• Yasuhiro Monden. Système de gestion Toyota. - M. Maison d'édition IKSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• J'aime Jeffrey. Tao Toyota: 14 principes de gestion de la première entreprise mondiale - M.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Secoua John, Rother Michael. Apprenez à voir les processus métier : la pratique de la cartographie des flux de valeur (2e édition). - M. : "Alpina Editeur", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• George L.Michael. Lean + Six Sigma. Combiner la qualité Six Sigma avec la vitesse Lean. - M : Alpina Publisher, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Mary Poppendyck, Tom Poppendyck. Fabrication de logiciels Lean : de l'idée au profit. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Marc Graban. Hôpitaux allégés : améliorer la qualité, la sécurité des patients et la satisfaction des employés ISBN 978-1-4200-8380-4

Liens

Ressources spécialisées :

• Herald Lin - Journal et magazine en ligne sur le lean manufacturing
• Lean manufacturing et lean technologies - Tout sur les outils de lean manufacturing, la philosophie Kaizen, l'expérience et les perspectives du Lean en Russie
• Lean Books - Éditions ICSI
• Blog Kaizen - Matériaux allégés
• Blog pratique sur le Lean Manufacturing et l'amélioration continue
• Formations supérieures d'État dans le domaine du lean manufacturing

Éducation:

• La Russian Lean School est un complexe de services éducatifs, comprenant des cours de certification, une formation professionnelle supplémentaire, des visites kaizen, des formations et des séminaires par d'éminents experts étrangers et russes. Organisation et conduite d'excursions
• MBA-Systèmes de production - Programme MBA-Systèmes de production à la Graduate School of Business de l'Université d'État de Moscou du nom de MV Lomonosov. Diplôme d'Etat
• Le groupe de sociétés Orgprom est un fournisseur russe de premier plan fournissant une gamme complète de services pour le développement de la fabrication sans gaspillage
• - Institut de pratique Lean. Diplôme d'Etat
• Certification Lean et ISO - Relation entre les systèmes ISO et Lean.

Syndicats, mouvements sociaux, organismes publics :

• Mouvement public interrégional « Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals » réunit les efforts de tous les passionnés du lean manufacturing. A plus de 900 membres

Articles et matériaux importants :

• Amélioration du lean et équilibrage de la gestion

Le gouvernement de la région de Nizhny Novgorod, en collaboration avec le groupe GAZ, a signé un accord sur la diffusion des principes du système de production GAZ parmi les entreprises de la région.

La cérémonie de signature de l'accord par le gouverneur régional Valery Shantsev et le directeur du groupe Gaz holding Bo Andersson a eu lieu aujourd'hui 18 juin dans le cadre de la table ronde "Système de production GAZ - l'évolution de la pensée", qui était consacrée à le 10e anniversaire de l'intégration de la stratégie de production au plus juste en Russie. Participants à la table ronde: représentants de Severstal, Rosatom, VTB, Sberbank of Russia, KAMAZ et autres.

Le système de production GAS est une forme progressive d'organisation du travail basée sur l'amélioration constante des processus de production et sur l'utilisation optimale des ressources. L'intégration du système de production allégée dans les processus de travail des entreprises de Nizhny Novgorod contribuera à la croissance de leur compétitivité et à l'efficacité de leur travail. À l'heure actuelle, le pionnier dans le développement de nouvelles approches de l'organisation de la production - le groupe GAZ - a un effet économique annuel de la mise en œuvre de méthodes de production allégée, mesuré par 500 à 700 millions de roubles.

Bo Inge Andersson : « Je voudrais particulièrement remercier notre visionnaire, notre dirigeant, propriétaire et président du conseil d'administration de Basic Element Corporation, Oleg Deripaska. Il y a 10 ans, il a été le premier à prendre conscience de la nécessité d'un changement, d'abord culturel. Il s'est tourné vers Toyota et a commencé à apprendre d'eux la meilleure expérience et les meilleures connaissances. En fin de compte, en 10 ans, nous avons réussi à obtenir les résultats suivants pour l'entreprise dans nos installations de production :

• 25 % de réduction des retouches ;
• réduction de la production inachevée. En 2012, il a été réduit de 30 %, en 2013, nous prévoyons de réduire les travaux en cours de 10 % supplémentaires ;
• augmentation de la production par employé de 10 à 11 %. Maintenant, la production d'un employé par mois est de 1 million de roubles. Cela nous permet d'augmenter les salaires. Au cours des 3 dernières années, le salaire moyen est passé de 21 000 à 27 000 roubles.

Les principes de la production allégée sont les suivants : l'implication de toute l'équipe de direction dans le processus d'amélioration de la production, toutes les personnes participent au processus d'amélioration ; établir des outils clairs pour mesurer l'efficacité de leur propre travail; accroître le rôle conscient des contremaîtres - les contremaîtres deviennent le maillon le plus important. Ils sont responsables de la sélection des personnes, de leur formation, de l'efficacité avec laquelle les travailleurs travailleront.

sur le point de travailler.

Aujourd'hui, j'ai été agréablement surpris par la situation - des cellules de formation sont apparues dans les principaux ateliers de production - à la fois une imitation de la production et une salle de classe. Ils n'existaient pas il y a un an. Cela indique une contribution au développement du capital humain, qui se traduit par des résultats immédiats pour la région, principalement financiers. Auparavant, GAZ ne pouvait pas fournir de travail rentable. Maintenant, la situation a radicalement changé. Cette année, GAZ paie l'impôt sur le revenu au budget régional pour le moment pas beaucoup - 45 millions - mais avec

D'ici 2018, le président du pays, Vladimir Vladimirovitch Poutine, nous confie la tâche d'augmenter de 1,5 fois la productivité du travail. Nous, en tant que région industrielle développée, ayant une si bonne expérience dans l'utilisation du système de production GAS, lorsque la productivité du travail augmente plusieurs fois sans aucun investissement colossal, sommes obligés de doubler la productivité du travail d'ici cette période. Seulement vers l'avant. Nous sommes assurés d'une victoire."

L'expérience GAZ

Considérez le système de production du groupe GAZ.

GAZ - Gorky Automobile Plant, la première entreprise en Russie à appliquer les principes de la fabrication au plus juste (2003). Le nouveau système de production a été développé par Toyota et vise à accroître l'efficacité, est orienté client, cherche à réduire tous les types de déchets et implique tous les employés dans le processus d'amélioration. L'introduction du nouveau système de production a multiplié par quatre la productivité du travail dans les entreprises du groupe GAZ.

La décision d'introduire un nouveau système de production a été prise en 2002. En décembre 2002, des consultants japonais ont rendu visite à GAZ et, en mars 2003, l'entreprise a commencé à mettre en œuvre la fabrication au plus juste dans l'usine, qui se trouvait dans une situation difficile.

Le système de production de GAS repose sur quatre principes clés :

Tout d'abord, pensez au client. L'un des points clés d'une production efficace est la satisfaction maximale des exigences des clients.

Les gens sont l'atout le plus précieux. Les gens développent tout, vous devez donc investir dans les gens. Un employé, en plus d'exercer ses fonctions, peut apprendre, améliorer et développer des méthodes de production, des technologies et contribuer à la cause commune.

Kaizen est une culture d'amélioration continue. Pour l'entreprise, il n'est pas important que des améliorations majeures ou mineures se produisent, l'essentiel est qu'elles soient continues, grâce à cela, une efficacité de production élevée peut être atteinte.

Gemba - tous les regards sont tournés vers le site de production. Gemba est un site de travail avec un système de relations. Il est important de voir le problème de vos propres yeux avant de le résoudre.

L'amélioration continue est le signe d'une organisation saine, c'est une confirmation que les problèmes sont résolus et non cachés.

Les principes forment les idéaux du système de production de GAS :

Sécurité physique et psychologique. Création de conditions de travail qui excluent les blessures. Et la sécurité psychologique, c'est la confiance en sa propre importance : personne ne peut être licencié en raison de circonstances indépendantes de sa volonté.

Aucun défaut. La source des bénéfices de l'entreprise est de haute qualité, c'est pourquoi l'entreprise essaie d'empêcher l'apparition de défauts.

A la première demande du client. Le client a toujours la possibilité de recevoir une commande à la demande et le fournisseur essaie de satisfaire au maximum les exigences du client.

Un par un. Ne produisez pas en gros lots, la taille du lot dépend des exigences du client.

Réponse instantanée du fournisseur. Le fournisseur doit répondre instantanément aux évolutions des exigences clients et modifier instantanément son organisation de production afin de répondre au mieux à toutes les exigences clients.

Coûts minimaux. Pour augmenter les bénéfices de l'entreprise, il ne faut pas augmenter le prix, mais réduire les coûts, sinon elle risque de perdre le client.

L'aspect principal du système de production GAZ est le personnel: l'inclusion de tous les employés dans le processus d'optimisation et le développement continu du personnel.

Fig.3. Les principales étapes de la formation et du développement du système de production GAZ

Nous remercions le service de presse du groupe GAZ d'avoir fourni ce matériel.

En 2003, l'usine automobile de Gorky a été la première entreprise russe à commencer à introduire un nouveau système d'organisation de la production. Ce système, développé par Toyota, vous permet d'augmenter l'efficacité de la production en mettant l'accent sur le consommateur, en éliminant tous les types de déchets et en impliquant chaque employé dans l'optimisation de la production. À l'avenir, le groupe GAZ est devenu une "forge de personnel" pour l'organisation de la production allégée en Russie - les dirigeants de divers secteurs de l'économie, tels que Sberbank of Russia, Rosatom et d'autres, ont étudié cette expérience chez GAZ. L'introduction d'un nouveau système de production a permis de quadrupler la productivité du travail dans les entreprises du groupe GAZ.

Parmi les personnes prêtes non seulement à accepter l'idéologie du changement, mais aussi à la mettre en œuvre activement, à enseigner aux autres, la première équipe de réformateurs a été formée à GAZ. Dirigé Alexandre Moiseev, à présent Chef de la direction du développement du système de production du groupe GAZ. Son rapport au V Russian Lean Forum "Lean Manufacturing for Russia" (il a eu lieu à Moscou début novembre) a suscité un grand intérêt parmi les participants à la réunion, parmi lesquels se trouvaient Oboronprom, AvtoVAZ, les chemins de fer russes, la Sberbank de la Fédération de Russie et autres grandes entreprises. UN. Moiseev a parlé de la mise en œuvre pratique et du développement d'une forme moderne d'organisation du travail dans le groupe GAZ.

Alexandre Nikolaïevitch, qu'est-ce qui a poussé GAZ à s'engager sur la voie de l'introduction d'un nouveau système de production ?

La décision d'étudier l'expérience de Toyota et de l'adapter aux conditions de notre entreprise a été prise par le principal actionnaire de la société, Oleg Deripaska. En décembre 2002, des consultants japonais ont visité GAZ et déjà en mars 2003, les premières mesures ont été prises pour mettre en œuvre le système de production dans l'usine, qui se trouvait alors dans une situation difficile.

La mise en place d'un nouveau système de production débute sur le site d'assemblage des cabines des GAZelles embarquées, qui va devenir une référence. Pourquoi exactement ici ? Car c'est en bout de chaîne technologique qu'il est le plus facile de constater l'efficacité de l'organisation du travail.

Lors de la première étape, l'état actuel du site a été décrit, les objectifs ont été définis et, avec l'aide d'un consultant, la normalisation des lieux de travail a commencé. L'analyse a montré que les opérateurs passent le plus clair de leur temps à attendre les composants, les transitions inter-opérationnelles, et que personne ne résout les problèmes qui les dérangent (outils défaillants, etc.). Mais le succès de l'entreprise dans son ensemble dépend de l'efficacité avec laquelle le travail de l'opérateur est organisé. Nous avons commencé par l'optimisation des stocks de composants. Les grands ont commencé à être servis pour 2 heures de travail, les petits - pour un quart de travail. Ils ont remplacé l'encombrant conteneur métallique par un petit conteneur en plastique alvéolaire, suspendu les cordons électriques qui gisaient auparavant sur le sol et gêné les opérateurs. Au lieu de boîtes avec des outils pour effectuer des opérations, des ceintures avec des poches sont apparues, qui ont été cousues en tenant compte des souhaits des travailleurs.

Un exemple illustratif est la modification de l'opération d'installation du pare-brise. Un podium a été monté ici afin que le tapis roulant et le sol soient au même niveau, ce qui a permis d'éliminer la montée des opérateurs vers le convoyeur. Et avant cela, ils devaient se lever plus de 100 fois par quart de travail avec un verre de 20 kilogrammes à la main ...

Les toutes premières étapes ont convaincu les sceptiques - avec pratiquement aucun investissement, la situation a commencé à changer rapidement pour le mieux. Quelles sont les transformations à venir, comment elles seront mises en œuvre, ont été discutés quotidiennement lors des réunions opérationnelles, lors des réunions de la direction avec les travailleurs. Lors de séances de cinq minutes entre les quarts de travail, les résultats du travail ont été résumés, les tâches de la journée ont été déterminées.

Presque tous les principaux spécialistes de l'usine ont été amenés sur le site de référence pour résoudre les problèmes, la plupart du temps de travail, il y avait aussi des gestionnaires dirigés par le directeur général de l'usine, qui ont approfondi tous les problèmes de mise en œuvre du système de production. Ainsi, le travail d'équipe n'a pas seulement été formé, mais son style a également été déterminé : la plupart du temps, le patron ne devrait pas passer au bureau, mais en première ligne, au centre du changement.

- Quels problèmes vouliez-vous résoudre au départ ?

Au début, ils ne pensaient à rien de global. En général, ils pensaient qu'il s'agissait d'un projet ponctuel à l'échelle d'un site. Décrivons son état actuel, définissons les tâches en termes de qualité, de productivité, de réserves, de sécurité du travail, résolvons-les - et c'est tout. Mais tout s'est passé différemment - l'expérience de l'organisation d'un "site de référence" a montré l'efficacité des transformations, et depuis tant d'années, le système de production fait partie intégrante de tous les processus qui déterminent la vie d'une entreprise, des achats aux ventes de produits finis. Cette expérience a été étendue à toutes les entreprises du groupe GAZ et nous continuons à la partager avec nos fournisseurs et partenaires.

L'un des arguments forts en faveur de l'introduction d'un système de production pour nos opérateurs était que les problèmes qui n'avaient pas été résolus depuis des années, les uns après les autres, commençaient à appartenir au passé. Un autre avantage est la croissance des salaires avec une augmentation de la productivité du travail. Les personnes libérées ont été transférées dans d'autres zones.

La standardisation a permis de stabiliser la production et le temps des processus. Maintenant, sur la base des commandes des consommateurs, la pose des carrosseries et des voitures en fonction des modifications est formée, et les cadres, ponts, bases, moteurs, plates-formes sont déjà alimentés sous eux. Chaque maillon de la chaîne de processus juste-à-temps est connecté et synchronisé avec les autres.

Le travail standardisé - la base des fondations du système de production - contribue à résoudre les problèmes, ce qui conduit à son tour à la stabilité, à la construction de flux de production continus. Toute l'équipe de l'usine automobile a maîtrisé un nouveau concept, qui repose sur 4 principes clés. "Pensez au client", "Les gens sont notre atout le plus précieux", "Attention - au site de production (gemba)", "Améliorations - chaque jour (kaizen)". En fait, l'amélioration continue, qu'elle soit petite ou grande, est un indicateur de la santé de l'organisation, un indicateur que les problèmes ne sont pas cachés, mais résolus.

- Quelles difficultés sont apparues au cours du processus de mise en œuvre ?

Vous savez, les résultats fantastiques de la première année ont provoqué une sorte d'euphorie. Au cours de la seule première année, il a été possible de multiplier par 4 la productivité pratiquement sans frais. Dès la première présentation en février 2004, 80 % des cabines ont commencé à être livrées, et non 5 %, comme c'était le cas en mars 2003. Sur les 245 types de défauts survenus au début du projet, 206 ont été complètement exclus. jusqu'à 196 employés tout en augmentant le nombre de kiosques assemblés par quart de travail de 98 à 146.

Il semblait que tout était simple - nous formerons les gens, diffuserons rapidement l'expérience du site pilote parmi les divisions et commencerons à vivre d'une nouvelle manière. Mais ici, nous nous trompons. Oui, connaître les outils TPS est assez facile pour apporter des améliorations, mais il est beaucoup plus difficile de les maintenir, et encore plus difficile de les diffuser. Pour que cela devienne une réalité, un travail pratique continu est nécessaire pour restructurer la pensée des gens.

Il y avait aussi de simples excès, par exemple lorsque, contrairement à la philosophie du système de production, les personnes sur le convoyeur principal ont commencé à être réduites. Une charge excessive a provoqué un mécontentement tout à fait compréhensible parmi les opérateurs restants. Je dois dire que le système de production ne vise pas à faire travailler les gens plus dur. Il vise à éliminer le travail inutile et vide. Nous sommes également passés par là, avons tiré des leçons et surmonté des erreurs systémiques.

- Je voudrais savoir quels résultats ont été obtenus aujourd'hui ?

En fait, cette question est posée assez souvent. Mais, pour être franc, il est loin d'être toujours possible de calculer l'effet en termes matériels, de le confirmer par des chiffres convaincants. Oui, nous sommes guidés par la pensée Lean, le développement de processus technologiques, l'amélioration de la qualité, la mise de nouveaux produits sur le convoyeur. Mais quel pourcentage détermine sa part dans le succès final ?

Dans le fait que l'année dernière, l'entreprise a pu résister à la crise, et cette année - pour faire face à une augmentation marquée des volumes de production, un système de production efficace a joué un rôle décisif. En 2009, l'entreprise a pu économiser 4,5 milliards de roubles uniquement grâce à l'introduction de la méthodologie de réduction des stocks et de réduction de la production. Par exemple, sur le site de Nizhny Novgorod du groupe GAZ, la production de boîtes de vitesses a été rapprochée de l'assemblage et est située dans un bâtiment au lieu de cinq comme auparavant. Le coût du transport et du loyer a diminué de 1 million 224 000 roubles, les économies d'énergie se sont élevées à près de 11 millions de roubles.

- D'accord, l'option idéale est lorsque le système fonctionne indépendamment des circonstances extérieures ...

Et cet idéal doit être poursuivi. Il est nécessaire que les managers s'immergent directement dans le processus et créent les conditions du développement des subordonnés. Naturellement, pour atteindre un niveau aussi élevé, un certain nombre de connaissances est nécessaire. Je le répète encore une fois, l'exemple personnel du dirigeant est l'une des incitations les plus importantes pour la mise en place du système de production. Soit dit en passant, notre actionnaire, ainsi que les cadres supérieurs de Basic Element, ont suivi une formation pratique sur les principes du nouveau système de production dans l'une des divisions de GAZ.

La continuité dans le suivi du cours est également très importante. Lorsqu'un nouveau directeur arrive dans l'usine, en règle générale, avec sa propre "charte", il a besoin d'un certain temps pour s'adapter, parfois il ne s'intègre pas du tout dans la situation. Il arrive que les directeurs de production pensent comme ça : « Voulez-vous que j'aille au combat tous les jours, que je parle à des gens qui ont une mer de revendications ? Pourquoi ai-je ce mal de tête ?! Je préfère acheter de nouveaux équipements et retirer des gens. A la question "Avez-vous de l'argent?" dire "Je vais prendre un prêt." Comment aimez-vous ce poste? Aujourd'hui, les dirigeants avec cet état d'esprit ne travaillent pas dans notre entreprise. Je suis sûr que la haute qualité du produit et des conditions de travail sûres sur chaque lieu de travail ne sont possibles que si tout le monde - du responsable à l'opérateur - comprend la nécessité de mettre en œuvre un système allégé et s'y engage étroitement.

- Comment voyez-vous le développement du système de production GAZ à l'avenir ?

Aujourd'hui, le système de production est devenu une composante régulière des activités de nos entreprises. L'ensemble du personnel, au sens figuré, était imprégné de son esprit, la façon de penser des gens a changé - certains en ont plus, d'autres en ont moins. Bien que même maintenant, je doive parfois « me battre » si je vois que les décisions sérieuses prises sont contraires à la « pensée lean ». L'introduction du TPS dans les entreprises de toute entreprise est la preuve de sa viabilité. Nous visitons les entreprises du groupe GAZ tous les trimestres avec un contrôle, évaluons le niveau de mise en œuvre du système à l'aide d'une méthodologie spéciale et donnons des recommandations pour améliorer les processus. Autrement dit, nous gardons le doigt sur le pouls.

Récemment, notre attention s'est principalement concentrée sur la résolution des problèmes des fournisseurs, l'introduction du système de production GAZ dans leurs entreprises. Nous proposons à nos partenaires d'appliquer l'expérience de GAZ pour l'alignement efficace des processus de production, ce qui nous permet de réduire le coût et le coût final des produits, d'améliorer la qualité et d'organiser les livraisons juste à temps dans la bonne quantité.

Quant à la perspective à long terme - dans l'ensemble, notre service n'est nécessaire que jusqu'au moment où le développement du personnel atteint un certain niveau. Comme dans les entreprises japonaises - là, chaque employé est un spécialiste de la mise en œuvre du système de production, garant de la qualité. Donc, à l'avenir, ces services ne devraient pas l'être. Convenez que peu importe à quel point mon hypothèse peut sembler paradoxale, cela vaut la peine de s'efforcer.

De l'éditeur :

Afin de diffuser l'expérience de la mise en œuvre d'un système de production sur le site de Nizhny Novgorod du groupe GAZ, une université d'entreprise de l'entreprise a été créée, dont l'une des tâches est d'enseigner les principes de la "production allégée" au personnel de tous entreprises incluses dans la holding, ainsi que des partenaires et des fournisseurs. Au cours des six dernières années, environ 40 000 employés de l'entreprise, ainsi que plus de 2 000 partenaires et fournisseurs, ont été formés aux principes du système de production GAZ.

GAZ GROUP EST LE PLUS GRAND HOLDING AUTOMOBILE EN RUSSIE

• Année de création - 2005, à la suite de la restructuration des actifs de production de JSC RusPromAvto qui existaient depuis 2001
• 18 entreprises automobiles et mécaniques dans 10 régions de Russie

Les principales entreprises du groupe GAZ

• L'usine automobile de Gorky (GAZ, Nizhny Novgorod) est le plus grand fabricant russe de véhicules utilitaires légers GAZelle et Sobol (y compris les véhicules GAZelle-BUSINESS et Sobol-BUSINESS modernisés), de véhicules utilitaires moyens Valdai et Sadko, ainsi que de voitures particulières Volga Siber ;
• L'usine de bus de Pavlovsk (PAZ, région de Nizhny Novgorod, Pavlovo) est le plus grand fabricant russe de bus de petite et moyenne taille pour le trafic urbain, suburbain et interurbain de la marque PAZ ;
• Usine de bus Likinsky (région de Moscou, Likino-Dulyovo) - le plus grand fabricant d'autobus urbains de la marque LiAZ en Russie;
• "Avtodiesel" (Yaroslavl) - le plus grand fabricant russe de moteurs diesel et de centrales électriques de différentes dimensions de la marque YaMZ ;
• Ural Automobile Plant (région de Tcheliabinsk, Miass) est un fabricant de véhicules lourds tout-terrain et tout-terrain de la marque Ural;
• Tver Excavator Plant (Tver) est le plus grand fabricant russe de pelles sur chenilles et sur roues de la marque TvEx.

L'actionnaire principal d'OAO GAZ est la société de construction de machines Russian Machines.