Hem > kraftverk

Lean system (Lean produktion). Lean tillverkning för att optimera processer och jobb

Mager(från engelska. lean produktion, lean manufacturing- "smal produktion"") - konceptet att leda ett tillverkningsföretag, baserat på den ständiga önskan att eliminera alla typer av förluster. Lean produktion innebär att varje anställd involveras i processen att optimera verksamheten och maximal kundorientering. Det uppstod som en tolkning av idéerna från Toyotas produktionssystem av amerikanska forskare om dess fenomen.

Encyklopedisk YouTube

  • 1 / 5

    Utgångspunkten för konceptet är bedömningen av produktens värde för slutanvändaren, i varje skede av dess tillkomst. Huvuduppgiften är att skapa en process för kontinuerlig eliminering av förluster, det vill säga eliminering av alla åtgärder som förbrukar resurser, men som inte skapar värde (är inte viktiga) för slutkonsumenten. En term från Toyotas produktionssystem, muda, används ibland som en synonym för avfall. (jap. 無駄 muda) , vilket betyder alla typer av kostnader, förluster, avfall, sopor. Konsumenten behöver till exempel inte alls att den färdiga produkten eller dess delar finns i lager. Under det traditionella ledningssystemet förs lagerkostnader, såväl som alla kostnader i samband med omarbetning, skrot och andra indirekta kostnader över på konsumenten.

    I enlighet med begreppet lean manufacturing är alla verksamheter i företaget uppdelade i operationer och processer som tillför värde för konsumenten och verksamheter och processer som inte tillför värde för konsumenten. Målet med "lean manufacturing" är att systematiskt reducera processer och aktiviteter som inte tillför värde.

    Typer av förluster

    • styckflöde
    • allmän utrustningsvård (eng. totalt produktivt underhåll, TPM)
    • poka-yoke (" felskydd"och baka-yoke -" skydd från dåren”) är en metod för att förhindra fel.

    Berättelse

    Grundaren av konceptet "lean manufacturing" är Taiichi Ohno, som skapade produktionssystemet hos Toyota på 1950-talet. Ett betydande bidrag till utvecklingen av teorin och praktiken för lean produktion gjordes av en kollega och assistent till Taiichi Ono - Shigeo Shingo, som skapade bland annat metoden för snabbväxling (SMED) . Och om Taiichi Ohno visste vad som krävdes för att eliminera förluster, visste Shigeo Shingo hur man gör det.

    Amerikanska experter studerade systemet och konceptualiserade under namnet mager produktion (mager tillverkning), föreslogs termen "lean" först av John Krafcik. Till en början tillämpades begreppet lean manufacturing i industrier med diskret tillverkning, främst inom fordonsindustrin. Sedan anpassades konceptet till processproduktionens förutsättningar. Senare började idéerna om "lean manufacturing" tillämpas inom handel, tjänstesektorn, allmännyttiga företag, hälsovård, utbildningssystemet, försvarsmakten, den offentliga förvaltningen och många andra verksamheter.

    Branschalternativ

    Lean Logistics ( smidig logistik) - ett pull-logistiksystem som förenar hela kedjan av leverantörer som är involverade i värdeströmmen, där det sker en partiell påfyllning av lager i små partier, huvudindikatorn för ett sådant system är den totala logistikkostnaden (engelsk total logistikkostnad, TLC).

    Lean healthcare är konceptet att minska den tid som sjukvårdspersonal spenderar som inte är direkt relaterad till att hjälpa patienter. 2016, på initiativ av hälsoministeriet, började ett experiment i Ryssland för att introducera principerna för mager medicin i polikliniker. Specialister från Rosatoms produktionssystem var involverade som konsulter.

    Lean-mail - på den danska postavdelningen, som en del av förståelsen av begreppet lean manufacturing, genomfördes en storskalig standardisering av alla erbjudna tjänster för att öka arbetsproduktiviteten, påskynda postbefordran, för att identifiera och kontrollera posttjänster , introducerades "kartor för in-line skapande av deras värde", ett system för motivation för postanställda.

    Lean construction är en ledningsstrategi i andan av konceptet "lean production" inom byggbranschen, som syftar till att öka effektiviteten i alla byggskeden.

    Mager regering, sparsam stad - en serie olika koncept om tillämpningen av principerna för mager produktion i statliga och kommunala myndigheter, urban ekonomi.

    se även

    Anteckningar

    Litteratur

    • Womack James P., Jones Daniel T. Lean produktion. Hur du blir av med förluster och uppnår välstånd för ditt företag. - M.: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
    • Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. Maskinen som förändrade världen. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
    • Golokteev K., Matveev I. Produktionsledning: verktyg som fungerar., - St. Petersburg. : Peter, 2008.

    Införandet och förbättringen av produktionssystemet av ryska företag kommer inte från blind imitation av utländska företag, utan för att uppnå de nödvändiga specifika finansiella och ekonomiska resultaten med hjälp av icke-investeringsmetoder.

    För närvarande, i världens länder, har utvecklingen av verktyg, metoder, tillvägagångssätt, koncept, filosofier lett till en betydande mängd olika typer av produktionssystem. De mest lovande systemen demonstreras av japanska, västerländska och amerikanska organisationer. Den centrala platsen bland dem upptas av produktionssystemet, som nyligen har vunnit popularitet runt om i världen - konceptet Lean Production, vilket betyder "Lean Production" på ryska. I inhemsk och utländsk litteratur finns även namnet Lean (Lin) och TPS (en förkortning för Toyotas produktionssystem - Toyota Production System).

    Lean produktion förstås som en uppsättning tillvägagångssätt, metoder och verktyg som syftar till att minska alla kostnader och förluster och att öka arbetsproduktiviteten.

    I nästan alla sektorer av avancerade länder är konceptet Lean Manufacturing erkänt som en strategi för att få marknadsledarskap och industriell utveckling. I ryska företag började TPS introduceras först under de senaste åren. Men de företag som har börjat implementera ett lean manufacturing-system har redan uppnått verkliga påtagliga resultat i sin verksamhet.

    Historien om Toyota Production System började i Japan på 1950-talet. I 30 år har Tayoti Ohno och hans medarbetare Shigeo Shingu skapat, utvecklat och förbättrat metoder för att förbättra effektiviteten vid Toyota-fabriken, studera och systematisera redan existerande produktionsledningsfärdigheter och kunskaper. Baserat på utvecklingen skapades så småningom Tayoti Onos TPS-produktionssystem. Byggt på principerna för kostnads- och intäktshantering har systemet uppnått enastående resultat för att minska kostnaderna för bilproduktion. I framtiden började detta system studeras och implementeras i Amerika, sedan i Västeuropa och på senare år i Ryssland.

    Grunden för konceptet med Lean-produktion är en systematisk minskning av kostnader och olika typer av förluster i hela företaget, samt en minskning av prisnivån utan att kompromissa med vinsten. Detta uppnås genom att förbättra konsumentegenskaperna och kvaliteten på produkter som produceras på kortare tid. Allt detta ökar konkurrenskraften för inte bara de sålda varorna utan även företaget som helhet.

    Inom konceptet lean manufacturing finns det många metoder. De mest kända är följande:

    1) 5S-system - teknik för att skapa en effektiv arbetsplats;

    2) kaizen - kontinuerlig förbättring;

    3) Just-in-Time-system - "just in time";

    4) SMED-system - snabb byte av utrustning;

    5) kanban osv.

    Låt oss överväga mer i detalj var och en av metoderna för det magra tillverkningssystemet.

    Införandet av ett lean manufacturing-system bör börja med 5S-metoden. Denna metod involverar organisationen av arbetsplatsen (utrymme), med hänsyn till skapandet av optimala förhållanden, upprätthålla renlighet, noggrannhet, ordning, spara energi och tid. Endast under sådana förhållanden är det möjligt att tillverka defektfria produkter som uppfyller alla konsumenternas krav. Implementeringen av 5S-metoden innebär implementering av 5 steg:

    Steg 1. Seiri - sortering och borttagning onödigt. I detta skede är alla objekt på skrivbordet uppdelade i nödvändiga och onödiga. Då tas onödiga saker bort, vilket leder arbetsplatsen till en tryggare och bättre kultur.

    Steg 2. Seiton - iakttagande av ordning, självorganisering, bestämning av en plats för varje objekt. Saker bör placeras på skrivbordet så att de är lättillgängliga.

    Steg 3. Seiso - att utföra en systematisk rengöring av arbetsplatsen, upprätthålla renlighet, noggrann rengöring av utrustning.

    Steg 4. Seiketsu - standardisera processen, det vill säga fixa de tre föregående stegen skriftligt. Skapande av dokument om underhåll av utrustning, säkerhetsåtgärder och annat.

    Steg 5. Shitsuke - förbättra disciplin och ordning. Underhållet av arbetsplatsen ska ske i enlighet med de normer som företaget fastställt, vilka ständigt bör förbättras.

    Den andra metoden är kaizen (översatt från japanska "kai" - förändring och "zen" - bra) - en gradvis kontinuerlig förbättring av alla affärsprocesser, utförd kontinuerligt från dag till dag och av alla anställda i företaget. Förändring görs alltså inte av individer vid en viss tidpunkt, utan av alla på en daglig basis. Sådana förändringar kan åstadkommas genom till exempel arbetsplatsens organisation, vilket minskar

    tid att hitta verktyg och material, eller genom att förbättra driften av utrustningen, dess underhåll, minska antalet haverier etc. Listan över förbättringar kan fortsätta på obestämd tid, huvudsaken är att förbättringar ska göras varje dag av varje arbetare, därigenom kommer produktionen att bli bättre, de anställdas arbete blir effektivt och säkert.

    Kärnan i Just-in-Time-systemet (från engelskan "just in time") är följande: processen att flytta produkter i produktion och leverans från leverantörer av material, resurser, råvaror sker tydligt i tid. Partierna anländer för bearbetning exakt i det ögonblick då den föregående satsen är klar, så det finns ingen stilleståndstid för arbetare eller väntan på att delar ska bearbetas.

    SMED-systemet är genomförandet av utrustningsbyte under kortast tid så att det inte påverkar arbetshastigheten alls.

    Genom att använda de listade metoderna för det magra produktionssystemet i inhemska företag, måste man komma ihåg att detta system är baserat på deras samtidiga organiska kombination inom ramen för huvudkonceptet, filosofin. När du implementerar Toyota Production System bör du därför inte blint kopiera upplevelsen från en annan organisation och ta enskilda verktyg i systemet ur sitt sammanhang. Här behövs först och främst själva idén, filosofin.

    Det finns inga enhetliga regler och tillvägagångssätt för implementering av lean manufacturing i företag; allt beror på företagets särdrag. Men vissa specialister inom förvaltningsområdet försöker utveckla originalalgoritmer, användningssekvenser

    Lean produktion. Till exempel presidenten och grundaren av Lean Enterprise Institute

    James Womack skapade följande inbäddningsalgoritm:

    1) hitta en förändringsledare. Vanligtvis finns i hans person en aktiv ledare-ledare, från vilken huvudinitiativet kommer;

    2) skaffa nödvändig kunskap om det slanka produktionssystemet;

    3) hitta eller skapa en kris;

    4) bygga en karta över värdeskapande strömmar, för att sedan hitta förluster och eliminera dem;

    5) genomförande av arbete i de huvudsakliga planerade områdena;

    6) önskan att omedelbart få resultatet;

    7) genomföra kontinuerliga förbättringar enligt Kaizen-systemet.

    Som du kan se listar algoritmen åtgärder och rekommendationer på ett ganska förenklat sätt, vilket återigen bevisar specificiteten för att implementera ett magert tillverkningssystem i ett företag. Chefer måste intuitivt modernisera sina produktionssystem och överföra dem till produktionssystemet för lean manufacturing. Det är dock värt att notera att om detta kan göras kommer företaget att uppleva betydande förändringar i sin verksamhet.

    Till exempel började KamAZ-bilfabriken följa principerna för det magra tillverkningssystemet ganska nyligen, sedan 2005. Företaget har specialutbildade chefer som försvarade mer än 50 projekt för att förbättra produktionens tekniska cykel, som nu lär ut detta till sina underordnade. Enligt TPS-metoderna genomgår stål olika förändringar och uppgraderingar. Till exempel identifierades och avlägsnades nio onödiga maskiner (med mycket låg produktivitet och frekventa haverier) i KamAZinstrumentspetsmash OJSC:s formverkstad, vilket minskade antalet oplanerade driftstopp för all utrustning med tre gånger. Dessutom pågår arbete för att optimera användningen av mark, som finns på företagets balansräkning (cirka 1900 hektar).

    Outnyttjade ytor planeras att hyras ut eller säljas, vilket ger vinst istället för underhållskostnader.

    Sålunda, bland alla befintliga produktionssystem, är det mest framgångsrika och lovande det japanska systemet Toyota - Toyota Production System (TPS), eller det magra produktionssystemet, skapat på 50-talet av förra seklet och moderniserat i över trettio år av Tayoti Ono . I sig innehåller det många verktyg och metoder för att förbättra produktionsprocessen och hela företaget som helhet. Dessa inkluderar i första hand metoder som 5S-systemet, kaizen, kanban, SMED, Just-in-Time. Endast deras gemensamma användning på grundval av systemets huvudidé kommer att tillåta företaget att uppnå önskade resultat. Det finns inget enskilt tillvägagångssätt för dess implementering, men vissa experter försöker utveckla algoritmer som ofta bara är generella till sin natur, och därför måste företag implementera systemet intuitivt, "genom beröring", genom försök och misstag.

    Efter att ha övervägt funktionerna i implementeringen av det magra produktionssystemet i ryska företag, fann man att för att öka konkurrenskraften måste företag införa, ändra eller förbättra sina produktionssystem. Detta är dock en ganska tidskrävande process som orsakar svårigheter för de flesta organisationer. Dessutom finns det idag ett antal externa och interna faktorer som hindrar skapandet av ett effektivt system. Till exempel brist på information, brist på kvalificerade specialister, svår ekonomisk situation i landet. Trots detta, under de senaste åren, har utvecklingen av konceptet produktionssystem, i synnerhet systemet för lean manufacturing, blivit populär. TPS implementeras framgångsrikt i företagen KamAZ, GAZ, Rusal och andra. De använder i sina aktiviteter en uppsättning metoder för lean manufacturing-systemet, såsom kaizen, 5S-systemet, kanban, just in time, snabbt byte av utrustning och andra. Och viktigast av allt, deras produktionssystem är byggda på en enda filosofi som utvecklats individuellt, vilket är huvudpunkterna i implementeringen av lean manufacturing-systemet. Användningen av ett effektivt produktionssystem kommer avsevärt att minska kostnaderna, öka arbetsproduktiviteten, förbättra produktionsprocessen, uppnå hög ekonomisk prestation, öka företagets konkurrenskraft och uppnå många andra kvalitativa och kvantitativa förändringar.

    lean costing costing

    Lean är ett helt sätt att tänka. Ett tankesätt som optimerar arbetsflödet. Han använder arbetsprinciper och verktyg för detta.

    Lean manufacturing eller Lean har sitt ursprung på basis av Toyota-fabrikernas produktionssystem. Amerikanska forskare tolkade några av idéerna från Taichi Ono och fann att systemet han skapade lämpade sig inte bara för bilindustrin utan även för alla andra områden.

    Grunden för begreppet lean manufacturing är minskningen av förluster. Allt som inte gör produkten mer värdefull betraktas som slöseri. För att minska kostnaderna optimeras arbetsflödet så mycket som möjligt, förenklas där det behövs. En annan viktig detalj i Lean är den ständiga strävan efter excellens.

    Typer av förluster

    Förluster och att arbeta för att minska dem är en stor del av detta tankesätt. Skaparna av lean manufacturing särskiljer sju typer av avfall. I olika källor kan de kallas olika.

    1. Delvis utfört arbete. När arbetet med en produkt eller dess komponent inte slutförs till slutet, är det till ingen nytta och har inget värde. Så resurser och tid var bortkastade.
    2. Extra steg eller processer. Det är dessa processer som tar tid och ansträngning, men som inte gör produkten dyrare. En sådan process kan till exempel vara att skriva rapporter.
    3. Onödiga funktioner eller överproduktion. Ett nytt alternativ eller en ny funktion kan vara användbar, men om kunden inte behöver det, kommer detta inte att påverka priset på produkten.
    4. Multitasking och förflyttning. Varje anställd, och teamet som helhet, arbetar så effektivt som möjligt med en uppgift. Ju fler uppgifter som utförs samtidigt, desto mindre arbetseffektivitet.
    5. Förväntan. Arbetstid slösas bort eftersom processen kan ha avstannat eller saktat ner i andra skeden.
    6. transport eller förflyttning. När arbetare är långt ifrån varandra, eller själva monterings-/arbetsprocessen utsträcks, ökar tiden för att kommunicera eller flytta delar av produkten genom produktionsstadierna.
    7. Defekter. Defekta produkter är av lågt värde eller gör att teamet lägger tid på att åtgärda defekter.

    Källor till förluster

    Det finns också tre typer eller källor till förlust.

    • Muda- värdelöshet, redundans, extravagans. Det är förlusterna som beskrevs ovan.
    • mura- ojämnheter, bristande rytm. Kostnader till följd av intermittenta scheman, ojämn produktion.
    • Mouri- orimlighet, trängsel. Överdriven arbetsbelastning av anställda, vilket gör dem mindre effektiva i längden.

    Lean-principer

    Lean manufacturing innehåller flera principer och ett antal värderingar. Värderingar spelar förmodligen en större roll här, eftersom de speglar och förklarar hela konceptet.

    • Likvidation av förluster.
    • Förstärkningsinlärning.
    • Att fatta beslut i det sista avgörande ögonblicket.
    • Minskar förseningstider.
    • Respektera teamet och arbeta med dess effektivitet.
    • Produktintegritet och kvalitet.
    • Ser hela bilden.

    Principerna är att uppnå maximal kvalitet och eliminera kostnader. Det finns fem steg i deras genomförande.

    1. Att bestämma värdet på en produkt.<
    2. Definition av värdeströmmen.
    3. Att säkerställa ett kontinuerligt flöde av detta flöde.
    4. Tillåter användaren att dra produkten.
    5. Strävan efter excellens.

    Verktyg

    Lean har ett brett utbud av verktyg. Vissa verktyg reglerar byte av utrustning, andra organiserar arbetsplatsen och andra analyserar resultatet av arbetet. Intressant nog är de flesta verktygen tillämpbara inom olika produktionsområden. Här är några av dem.

    Värdeströmskarta

    En värdeströmskarta är ett diagram som visar en produkts rörelse eller vissa av dess funktionalitet genom steg.

    Varje steg markeras i en rektangel och kopplas med en pil till nästa. Under kedjan av rektanglar visas tiden som produkten tillbringade i var och en av dem och använde för att flytta mellan dem. Utifrån tidsflödeskartan är det enkelt att räkna ut vilka etapper som tar längre tid, samt hur många timmar eller dagar som läggs på väntan eller övergångar totalt.

    5 "Varför?"

    Fem "Varför?" - metod för att lösa problemet. Det låter dig komma till källan till problem eller förluster. Detta uppnås genom fem på varandra följande "Varför?"-frågor. när ett problem upptäcks. Därefter blir beslutet i regel mycket mer självklart.

    5S

    5S är också ett av de lean-verktyg som syftar till att förbättra organisationen på arbetsplatsen. Den består, som du kanske kan gissa, av fem komponenter eller steg (5 steg).

    • Sortering - uppdelningen av alla föremål i nödvändiga och onödiga, att bli av med det senare.
    • Att hålla ordning är att organisera förvaringen av de nödvändiga sakerna på ett sådant sätt att de lätt kan nås.
    • Upprätthålla renlighet - regelbunden städning av arbetsplatsen.
    • Standardisering - utarbetande av standarder för ovanstående tre steg.
    • Förbättring – upprätthålla etablerade standarder och förbättra dem.

    Tillämpning av Lean

    Lean manufacturing är mest fördelaktigt att implementera i tillverkningsindustrin. Det är här Lean gör att du på allvar kan spara och minska kostnaderna. Tänkesättet och verktygen är bekväma att introducera både i företagets skala och i små team. Inom mjukvaruområdet har till och med lean mjukvaruutveckling skapats – en metodik som använder begreppet Lean och dess principer.

    Början till den utbredda användningen av lean manufacturing-teknologier lades av Toyota. Efter hennes exempel började många stora företag under olika kriser leta efter sätt att minska kostnaderna och kom till Lean. Nu följs dess principer av 2/3 av företagen i USA. Dels också för att staten bidragit till spridningen av metoder.

    I Ryssland finns det inte många företag som är villiga att organisera arbetsflödet med hjälp av filosofin. Trots det går stora företag gradvis över till nya produktionsmetoder. Russian Railways, KAMAZ, Irkut och Rosatom har framgångsrikt implementerat Lean och uppnått goda resultat tack vare det.

    Lean litteratur

    Det har skrivits mycket olika litteratur om lean manufacturing, såväl som om flexibla metoder. Tre böcker som hjälper dig att komma igång med Lean och tillämpa det.

    1. "Lean Manufacturing: Hur man blir av med avfall och får ditt företag att blomstra", James P. Womack, Daniel Jones.

    2. "Toyota Production System", Taiichi Ohno.

    3. "Produktion utan förluster för arbetare."

    4. ”Företag från grunden. Lean Startup, Eric Rees.

    Mager (lean) (eng. lean production, lean manufacturing from lean - "skinny, slender") - ett system med enkla lösningar som kan öka effektiviteten och minska kostnaderna.​

    Hittills går ett ökande antal företag in på en slank utvecklingsväg, som gör det möjligt att med hjälp av organisatoriska åtgärder öka arbetsproduktiviteten från 20 till 400 % under året. Genom att bara använda ett av verktygen för lean manufacturing - genom att ändra flödet av produkters rörelse, kan du på två år öka arbetsproduktiviteten med 30%. Det gjorde även generaldirektören för Kaluga-fabriken för elektrisk utrustning för bilar. Nu lägger fabriken mer ambitiösa planer för att öka produktiviteten med ytterligare 50 %.

    Lean-teknologier fungerar verkligen, de behövs av företag. Detta kommer att diskuteras vidare.

    8 principer för lean manufacturing som ökar effektiviteten i företaget

    I vårt företags arbete används principerna för lean management, som är baserad på önskan att utan dröjsmål producera i de erforderliga kvantiteterna endast de varor som efterfrågas, utan att ackumulera lager i lager. När vi plockar beställningar försöker vi undvika åtgärder som inte tillför produkten mervärde. Det är till exempel lagring av onödiga lager, onödig bearbetning och långvarig förflyttning av produkter inom lagret. Här är några idéer som vi lyckades implementera. De beskrivna åtgärderna gjorde det möjligt att minska personalrotationen, förbättra arbetsprocessens ergonomi och öka dess säkerhet. Produktiviteten inom alla orderhanteringsområden ökade med 20 % på sex till sju månader.

    1. Viktkontroll. Ett av sätten att eliminera förluster i logistikcentret är viktkontroll av färdiga beställningar. Det låter dig hitta fel innan beställningen når kunden, vilket minskar antalet reklamationer. Så om den faktiska vikten på lådan med beställningen inte stämmer överens med den beräknade, är den inte förseglad, utan skickas för inspektion och vid behov för ytterligare montering.

    2. Transportörsystem för begagnade containrar. Transportören löper genom alla monteringsutrymmen och levererar automatiskt den använda wellpappen till pressområdet, där en horisontell press släpper en hög pressad kartong nästan utan operatörsinblandning. Detta minimerar arbetet i samband med omsättningen av använda behållare och minskar mängden pappersdamm. Som ett resultat minskar nivån av miljöföroreningar, utrustningen misslyckas mindre ofta. Vi säljer pressad kartong till företag för återvinning.

    3. Urval med ljus. På en transportör med en yta av 9,2 tusen kvadratmeter. m lådor flyttas och anställda på monteringsstationer lägger in produkter i dem med hjälp av pick by light-systemet. Med implementeringen var prestandan för att samla in beställningar i vårt center 50 % högre än prestandan i andra Oriflames orderhanteringscenter i Ryssland. Dessutom är monteringsbandet byggt enligt ABC-principen, vilket gör det möjligt att minimera antalet monteringsstationer och optimera enhetskostnaderna. Så här distribueras produkten:

    • zon A är den snabbaste monteringszonen, ca 20% av varorna placeras här, vilket faller in i mer än 80% av beställningarna;
    • zon B - ca 30% av varorna kommer hit (eller var tionde ruta);
    • zon C - över 1,5 tusen artiklar med minst popularitet (eller var 50:e beställning) faller här.

    pick-by-light-teknik(engelska, urval med ljus) används för att hämta beställningar på arbetsstationen. På resultattavlan placerad under urvalscellen tänds en ljussignal. Lagerhållaren väljer produkten från den här cellen och lägger den i lådan med beställningen, som rör sig längs transportören. Sedan trycker han på knappen på displayen och bekräftar utförandet av denna operation.

    4. Visualisering. De flesta visualiseringselement (markeringar, olika signaler) är byggda på ett sådant sätt att även en ny medarbetare lätt kan förstå deras innebörd. Så, golvmärkning hjälper till att upprätthålla ordning nära transportörens arbetsområden, den visar var platsen för vissa material är och var det är förbjudet att placera dem. Med hjälp av hjälpskyltar (fotografier, stencilbilder) går det att ange exakt hur utrustningen ska stå eller vilken typ av material som ska finnas på en viss plats. Detta minskar tiden för att leta efter utrustning och material och förenklar träningen för nybörjare. Med hjälp av bärbara skyltar kan du hantera flödet av produkter på ett begränsat utrymme, vilket är mycket användbart i små lager.

    5. Ortopedisk matta. Plockare som staplar styckegods i lådor är ständigt i rörelse, och i slutet av skiftet sjunker deras produktivitet. Vi utrustade sådana arbetsplatser med en speciell ortopedisk matta. På grund av den mjuka men elastiska strukturen minskar den belastningen på benen och ryggen på en person när man rör sig på stationen, liknande löparskor. Och den halkfria ytan förhindrar risken för skador och hjälper till att hålla monteringshastigheten.

    6. Principen om "allt till hands". Ju mer populärt föremålet är, desto närmare är det plockaren. Vi lägger produkter med hög omsättning på armlängds avstånd, produkter som beställs mer sällan ligger längre bort. För att minska tiden för urval från de övre cellerna har metallsteg installerats på arbetsplatserna, som gör att anställda enkelt kan nå även den översta hyllan.

    7. Övervakare av arbetsproduktivitet. Den visar i realtid orderplockningshastigheten för hela linjen och enskilda stationer. Så vi kan utvärdera varje plockares arbete, medan anställda börjar konkurrera med varandra. Monitorn kompletterar framgångsrikt monetär motivation och gör KPI-systemet mer transparent. Dessutom låter ett sådant system dig alltid identifiera fel vid varje station.

    8. Poäng för idén. Det viktigaste är att involvera arbetarna i förbättringsprocessen. Det är från dem som idéer för att eliminera förluster bör komma. Vi försöker uppnå målet genom att introducera filosofin om lean production i medarbetarnas medvetande, utbildning av chefer och specialister i algoritmen för steg-för-steg-ändringar enligt PDCA-principen (Eng., Plan-Do-Check-Act - planering - åtgärd - kontroll - justering).

    Nu slutför vi systemet för medarbetarmotivering, beroende på det individuella bidraget till den övergripande processen. En del av det nya systemet är i drift vid logistikcentret i Budapest. Dess innebörd är att för varje idé får medarbetaren poäng som kan bytas ut mot priser, och eventuella idéer utvärderas, även de som inte är lämpliga för genomförande.

    7 lean-idéer som fungerar i 100 % av företagen

    Redaktörerna för tidningen General Director, tillsammans med företaget Rostselmash, höll en workshop om "Produktionssystem: Operationell effektivitet i aktion". Till en början lyssnade vi på talarnas tal och på eftermiddagen gick vi på en rundtur i verkstäderna. I artikeln hittar du lean manufacturing idéer som kan implementeras i vilket företag som helst.

    Möjliga orsaker till förluster i företaget

    1. Onödiga personalrörelser.

    • irrationell organisation av jobb - på grund av den obekväma placeringen av maskiner, utrustning etc.;
    • arbetare tvingas göra onödiga rörelser för att hitta lämplig utrustning, verktyg etc.

    Hur undviker man förluster? Tidtagning på en av arbetsplatserna utförs under hela skiftet. Det är nödvändigt att beräkna den tid som en anställd spenderar på att gå till platsen för verktyg, komponenter, tillbehör, söka efter dem - vi multiplicerar denna tid med det totala antalet arbetare i ett skift och med antalet skift under året. Tack vare detta är det möjligt att beräkna företagets förluster under året på grund av onödiga rörelser av dess anställda.

    Ett exempel på förlusteliminering. I arbetet i en av sektionerna av bilföretaget fanns alla verktyg i en gemensam garderob. Arbetarna tog ett verktyg i början av skiftet, sedan fick de byta det mot ett annat. Operatörerna fick totalt lägga cirka 10-15 % av sin tid på onödiga resor till garderoben och tillbaka till arbetsplatsen. Därför beslutades att förse varje anställd med ett eget skåp för verktyget. Som ett resultat har all rörelse minskat, vilket ger en bekvämare och effektivare arbetsplats – med 15 % ökning av våra anställdas produktivitet.

    2. Orimliga transporter av material. Denna kategori inkluderar materialrörelser som inte tillför produkten värde. Möjliga orsaker till förluster i företaget:

    • ett betydande avstånd mellan butikerna, bland vilka produkterna transporteras;
    • ineffektiv layout av sina lokaler.

    Beräkning av förluster. Du behöver till exempel lämna in en blankett som har kommit till lagret. Sedan tänker vi över algoritmen enligt vilken detta arbetsstycke går igenom alla tekniska steg i produktionen. Det är nödvändigt att beräkna hur många meter arbetsstycket behöver flyttas, hur många gånger det kommer att lyftas och ställas in, hur mycket resurser som behövs för detta, hur mycket värde som går förlorat eller läggs till vid utgången (ibland leder sådana rörelser till en minskning av arbetsstyckets kvalitet). De beräknade förlusterna multipliceras med antalet ämnen som går igenom produktionsprocessen under året.

    Hur blir man av med förluster? En stor kroppsdel ​​på ett bilföretag flyttades till svetsområdet två gånger. Kroppen svetsades, sedan återvände den till sin ursprungliga plats för att bearbeta ytan - och återigen måste den skickas för svetsning (för svetsning av monteringsenheten) och igen till sin ursprungliga plats. Resultatet var ett betydande slöseri med tid att flytta delen och vänta på gaffeltrucken. För att minska tidsförlusterna placerades svetsstationen intill elvagnen och bearbetningsområdet. Uppnådd tidsbesparing 409 min. en gång i månaden. Den sparade tiden räckte för produktion av ytterligare 2 fodral.

    3. Onödig bearbetning. Det finns liknande förluster i en situation när vissa egenskaper hos en produkt inte är till nytta för kunden. Inklusive:

    1. Funktioner hos de levererade produkterna som är onödiga för köpare.
    2. Orimligt komplex design av tillverkade produkter.
    3. Dyr produktförpackning.

    Beräkning av förluster. Du bör besöka köparen (kunden) för att klargöra hur han använder ditt företags produkter. Om du är specialiserad på tillverkning av delar måste du bekanta dig med installationsprocessen och relaterade operationer med din kund. Det är nödvändigt att sammanställa en lista över strukturella element och materialegenskaper hos dina produkter som inte spelar någon roll för din konsument. Du måste också klargöra med kunden - vilka egenskaper hos varorna han anser är onödiga eller sekundära. Det är nödvändigt att uppskatta beloppet av dina egna utgifter, som tidigare krävdes för sådana onödiga egenskaper.

    Ett exempel från praktiken. På ett av företagen för tillverkning av bussar målades alla ytor enligt högsta noggrannhetsklass. Vi genomförde en undersökning av våra konsumenter och fann att de inte behöver sådana krav på målningens noggrannhet. Därför gjordes ändringar i deras tekniska process - för osynliga ytor reducerades noggrannhetsklassen. Det var möjligt att minska kostnaderna med hundratusentals rubel i månaden.

    4. Väntetid. Orsaken till dessa förluster är stilleståndstid för utrustning, maskiner, anställda i väntan på nästa eller tidigare operation, mottagandet av information eller material. Denna situation kan orsakas av följande faktorer:

    1. Utrustningsfel.
    2. Problem med leverans av halvfabrikat, råvaror.
    3. Väntar på order från ledare.
    4. Brist på nödvändig dokumentation.
    5. Problem i programvaran.

    Beräkning av förluster. Det är nödvändigt att föra ett register över dina anställdas handlingar eller passivitet, såväl som driften (eller stilleståndstiden) för utrustningen under hela skiftet. Det är nödvändigt att bestämma hur länge arbetarna är inaktiva, hur länge utrustningen har varit inaktiv. Driftstoppen för anställda och utrustning multipliceras med antalet anställda (utrustningsdelar) och antalet skift per år - resultatet blir totala förluster.

    Ett exempel från praktiken. I en av verkstäderna i vår biltillverkning var det långa stillestånd på grund av frekventa haverier. För att minska stilleståndstiden anordnades ett reparations- och underhållscenter i själva verkstaden. När vår maskin gick sönder räckte det för arbetaren att vända sig till reparatörerna så att de omedelbart skulle åtgärda det befintliga problemet. Parallellt skickade befälhavaren en ansökan för prövning av övermekanikern. Detta tillvägagångssätt har gjort det möjligt för oss att minska stilleståndstiden för anställda och utrustning med 26 mantimmar varje månad.

    5. Dolda förluster från överproduktion. Det anses vara den farligaste typen av förlust, eftersom det framkallar andra typer av förluster. Men i praktiken för många företag anses det normalt att producera fler produkter än vad kunden kräver. Förluster från överproduktion kan orsakas av följande orsaker:

    1. Arbeta med stora serier av produkter.
    2. Planering för fullt utnyttjande av din personalstyrka och utrustning.
    3. Tillverkning av outtagna produkter.
    4. Produktionsvolymerna överstiger efterfrågan bland konsumenterna.
    5. Dubbelarbete.

    Beräkna dina förluster. Det är nödvändigt att beräkna mängden outtagna produkter som lagras i företagets lager under månaden, kvartalet eller året. Kostnaden för dessa varor kommer att vara lika med det frusna kapitalet. Det är också nödvändigt att beräkna de nödvändiga kostnaderna för underhållet av deras lagringsanläggningar och områden. Hur många produkter förstörs under lagring? Summeringen av dessa indikatorer gör att du kan bestämma dina förluster till följd av överproduktion.

    Ett exempel från praktiken. Bilföretaget för tillverkning av reservdelar och bilkomponenter arbetade på gränsen för sina möjligheter med en regelbunden ökning av volymerna. En del av produktionen fanns dock ständigt i lagren. Baserat på resultaten av en studie av konsumenternas efterfrågan och vinst från varje typ av varor, var det möjligt att förstå att det är bättre att utesluta vissa positioner i vår produktion och att rikta den lediga kapaciteten till produktionen av efterfrågade delar. Företaget kunde helt eliminera förluster från överproduktion i sin praktik och uppnå en vinstökning med tiotals miljoner rubel.

    6. Överskottslager. Det finns överskott i en situation där nödvändiga material och råvaror köps in för framtiden. Som ett resultat måste företaget möta vissa förluster:

    • löner för lagerarbetare;
    • kostnader för hyra av lagerlokaler;
    • oavslutad produktion;
    • Långtidslagring påverkar materialens egenskaper negativt.

    Beräkning av förluster. Det är nödvändigt att bestämma mängden lager som lagras i ett lager som inte efterfrågas tidigare än en vecka senare - vilka kostnader som krävs för lagring. Du måste också ta hänsyn till mängden material i lagret som inte kommer att behövas för produktion - och hur många av dem som är skadade material. Nu måste du förstå vilka medel som är frusna, i vilken mängd de skadade materialen har strömmat ut.

    Ett exempel från praktiken. Det pågående arbetet på företaget för tillverkning av bussar var 16 dagar. Antalet vissa komponenter i monteringen var överdrivet stort, men andra artiklar räckte regelbundet inte till. Därför organiserade vi leveransen av de nödvändiga delarna för montering varje dag i rätt kvantitet.

    7. Defekter och deras eliminering. Dessa förluster orsakas av förändringar av deras produkter, vilket eliminerar de defekter som uppstod under drift.

    Beräkning av förluster. Du bör räkna antalet defekta produkter i din katalog under månaden och året. Vilka kostnader kommer att krävas för bortskaffande av denna produkt. Vilka resurser investeras för att omarbeta defekta produkter? Det måste beaktas att dessa kostnader inte bärs av kunden, eftersom hans pengar är riktade till köp av endast lämpliga produkter.

    Exempel. Företaget hade en för hög andel defekta varor - halvfabrikat för kakor uppfyllde inte estetiska standarder. Lämpliga förändringar gjordes i produktionen med hjälp av kvalitetskontrollmetoder i tillverkningsskedet. Om det uppstod problem skulle en varning utlösas och hela processen stoppades för att åtgärda problemet omedelbart. Detta tillvägagångssätt har minskat förekomsten av defekta produkter med cirka 80 %.

    Implementering av lean manufacturing i företaget

    Sedan mars 2008 har de nuvarande metoderna för mager produktion införts i vårt företags verksamhet. I Uralregionen förra året ökade efterfrågan på inköp av profiteroler avsevärt. Det krävdes betydande volymer för den växande marknaden. Men vid den tiden hade vi bara en produktionslinje till vårt förfogande, så vi funderade på att öka produktiviteten med nuvarande kapacitet. Det var vad lean manufacturing metoder var till för.

    System för att skapa produkter. I det första steget använde vi VSM-tekniken - vi ritar ett diagram som visar varje steg i informations- och materialflödet. Du måste först markera vad du behöver få som ett resultat av denna process och bestämma det första steget för att uppnå målet. Sedan måste du bygga en kedja av nödvändiga åtgärder för att gå från det första steget till nästa. Vi anger på din karta varaktigheten för varje etapp och den nödvändiga tiden för att överföra material och information från ett steg till nästa. Diagrammet ska passa på ett ark - för att bedöma samverkan mellan alla element. Efter att ha analyserat schemat ritar vi en förbättrad karta som visar den redan förbättrade processen med de justeringar som gjorts.

    Likvidation av förluster. Tack vare analysen av kartan är det möjligt att förstå flaskhalsarna i produktionen av profiteroler. Bland problemen var ineffektiv användning av personal, hämning av överskottslager och suboptimal placering av utrustning. För att bli av med avfall användes 5C-systemet för att optimera utrustningens placering - det innebär fem grundläggande regler. Nämligen – hålla ordning, sortera, standardisera, förbättra och hålla rent.

    Till att börja med – ställa saker i ordning. Vi märkte utrustning och material med en röd markering som inte använts på en månad. Det visade sig att endast 4 av 15 vagnar krävdes, de onödiga skickades till lagret.

    Nästa steg är att standardisera platsen för din utrustning. Vi definierade tydligt gränserna för varje objekt i produktionen - med hjälp av markeringar på golvet. Vi markerade med rött var farliga enheter finns, gult användes för annan utrustning. De hängde upp alla verktyg på ett speciellt stativ, för var och en av vilka platsen också angavs med markeringar.

    Nästa uppgift är att standardisera de anställdas arbete tack vare visualiseringsmetoden. Stativ med bilder av algoritmen för arbetsoperationer och metoder för utförande placerades på rummets väggar. Tack vare detta schema kunde medarbetaren enkelt navigera i arbetsflödet. Foton på standardprodukter och defekta produkter placeras också på montrarna. Om en defekt upptäcks stoppas produktionen tills orsakerna är eliminerade och halvfabrikat och icke-standardprodukter skickas för bearbetning.

    Nästa - processmodellering, med hänsyn till minskningen av förluster under transport, rörelse och väntan. I synnerhet bakades tidigare eclairer och profiteroles i en roterande ugn i på varandra följande omgångar (först 10 vagnar eclairs, sedan tio vagnar profiteroles). När profiterolerna tog slut uppstod en enkel injektionsmaskin och arbetare. Vi bestämde oss för att minska satserna av profiteroles till tre vagnar och eclairs till 7. Vagnarna för eclairs var märkta med blått, för profiteroles i gult. Vi har skapat ett larmsystem - när den gula vagnen kommer måste du börja baka ytterligare en vagn med profiteroler. Samma princip användes för eclairs.

    Det beslutades också att överge den oanvända utrustningen, en ny köptes, inklusive en injektionsmaskin och en extra bandtransportör.

    Tack vare slank produktion reducerades antalet anställda på produktionslinjen till 11 anställda istället för 15 - vilket uppnådde en ökning av produktionen till 9000 set från tidigare 6000 per skift. Ökningen av produktionen per anställd var 818 set istället för 400. Tre anställda flyttades till mer kvalificerat arbete. Totalt var det möjligt att uppnå en produktivitetsökning med 35-37%. En plattform organiserades också för att utbilda sina anställda i nya metoder att organisera produktionen.

    Genom att implementera ett lean manufacturing system blev vi av med lager

    Tatiana Bertova, Chef för TekhnoNikols regionala distributionscenter, Ryazan
    Elena Yasinetskaya, HR-direktör, TechnoNikol, Moskva

    För cirka 8 år sedan insåg företagets ledare att de använda förvaltningsmetoderna inte ger den önskade effekten. Sedan bestämde vi oss för att använda lean manufacturing. Olika förbättringar gjordes, många av dem krävde inga betydande kostnader, men de gjorde det samtidigt möjligt att uppnå en solid ekonomisk effekt. Jag skulle vilja fokusera på detta.

    1. För att minska tiden för leverans av färdiga produkter installerade vi pekare med övergångsnummer, såväl som anvisningar på vårt företags territorium. Det har blivit lättare för förare att navigera i territoriet och hitta lastplatser snabbare, med mindre förseningar vid fabriken – betydande tidsbesparingar har uppnåtts.
    2. Omplanering av lagerområden och produktionsområden - för att spara över 30 % av använt utrymme.

    Totalt lyckades vi uppnå en 55-procentig ökning av produktionen med en fördubbling av omsättningen – till och med en minskning av personalstyrkan med 2 enheter. I termer av en arbetare ökade produktionen med mer än 200 %.

    Framgångsrik erfarenhet fick oss att fundera på hur dessa tekniker skulle användas för andra avdelningar.

    Vad man ska göra för att göra implementeringen av "lean" processer effektiv

    Den främsta anledningen till optimering är bristen på produktionsutrymme. Ett pilotprojekt i denna riktning är förbättringen av produktionsprocessen för produktion av värmeväxlare för luftkonditioneringssystem. I lean production-gruppen ingick representanter från produktion, leveransservice, teknikbyrå, chefsingenjörsservice och kvalitetsservice.

    Extremt användbar hjälp från experter i det inledande skedet. Även om de omedelbart betonade att eventuella förslag till förbättring av produktionsprocesserna bör komma från arbetsgruppen, bör experterna endast ge hjälp med projektledning. Bolagets chefer deltog också i arbetet med projektet, utvärderade resultatet av arbetet och godkände målen för själva projektet. Baserat på vår erfarenhet kommer vi att överväga de viktigaste faktorerna som påverkar framgången med integrationen av slimmade tillverkningsmetoder:

    Kundorientering. Det är nödvändigt att överväga varje klagomål från klienten, med organisationen av en intern utredning. De åtgärder som vidtas bör inriktas på att förebygga sådana brister i framtiden genom att förbättra processen. En annan viktig aspekt bör också beaktas - när du besöker företaget måste varje konsument vara säker på tillförlitligt samarbete, med snabb och högkvalitativ utförande av sina beställningar.

    Personalengagemang. Införandet av ett lean manufacturing system är omöjligt utan inblandning av anställda. Men när du lockar anställda att delta måste du respektera deras initiativ för att förbättra produktionsprocesserna samtidigt som du säkerställer bekväma arbetsförhållanden. Företaget genomför regelbundet en undersökning för att erhålla uppgifter om arbetsförhållanden, tillgången på nödvändig dokumentation, organisering av jobb etc. Därefter vidtas nödvändiga åtgärder för att förbättra alla processer med obligatoriskt engagemang av anställda. Om vissa initiativ från anställda är olämpliga eller ogenomförbara, förklarar vi på teamets möten korrekt skälen till avslaget.

    synlighet. En förutsättning för lean manufacturing är ett visuellt ledningssystem. Tack vare det är det möjligt att när som helst kontrollera framstegen i produktionen. På väggarna i lokalerna har scheman av föremål nyligen placerats - så att alla kan förstå var de är nu, med en snabb sökning efter det önskade området. Alla platser är utrustade med montrar som visar graden av överensstämmelse med frisläppandet av varor med våra planer och orsakerna till förseningar. Det är nödvändigt att förstå den initiala, och inte bara de omedelbara orsakerna till de problem som har uppstått. Till exempel orsakade en defekt i en svetsfog en försening i schemat - den verkliga orsaken kan dock vara den dåliga kvaliteten på delarna eller bristen på erfarenhet hos svetsaren.

    Lastbalansering. Inte bara planering för en enhetlig belastning av produktion och lagernivåer beaktas, utan också utjämning av fluktuationer i konsumenternas efterfrågan. Det är nödvändigt att etablera kommunikation med köpare så att de förstår att ojämn produktionsbelastning leder till negativa konsekvenser även för dem.

    Mätning av förbättringar. Anställda och aktieägare måste förstå att de förändringar som görs har en positiv effekt på företagets produktion och finansiella resultat. Det är nödvändigt att systemet med anställdas incitament beror på verksamheten i hela laget, men samtidigt bör individuella prestationer också beaktas. Till exempel, tack vare ett pilotprojekt för att kombinera produktgrupper och minska lager pågående arbete, uppnåddes följande effekt:

    • minskning av produktionscykler med 2,5-7 gånger;
    • arbetstiden användes mer effektivt upp till 85 % istället för tidigare 50 %. 85 % av arbetstiden går nämligen åt produktion;
    • volymen pågående produkter har halverats;
    • minskning av det totala rörelseavståndet för produkten i produktionsprocessen med 40%;
    • minskning av inställningstiden med 50 %.

    Den huvudsakliga prestationen av lean produktion på vårt företag är dock att produktionskapaciteten ökade med 25% utan investeringar och expansion av områden.

    Lean tillverkning räddade Toyota

    Varje förändring är en resa, en resa. Endast 10 % av människorna vet varför de gick på vägen. De är överens om att göra allt för att övervinna denna väg. De flesta förstår inte varför förändring behövs. De är bara observatörer. Ytterligare 10 % kämpar för att motstå behovet av att förändra något. De bromsar framstegen. Om du står inför behovet av förändring, avgör vilka av dina assistenter som är roddare, vilka som är observatörer och vilka som är motståndare till förändring. Och sedan hjälpa roddarna och ignorera gnällarna, även om de försöker blanda sig. Och om du har valt rätt väg kommer observatörer också att hjälpa dig över tid.

    Moralen i denna japanska liknelse följdes av chefen för ett amerikanskt ingenjörsföretag. Anläggningen befann sig i en kris (många ryska företag befinner sig nu i en liknande situation), den stod inför ett antal problem:

    • brist på tid, nödläge för produktion, som inte tillåter införandet av nya förvaltningsbeslut;
    • otillräckliga processer: de flesta av operationerna passade inte under cykeln, kontrollprocesserna genomfördes inte som de skulle;
    • instabil drift av utrustningen;
    • brist på tydliga standarder (i relation till personal, processer, utrustning, material, jobb);
    • brist på visuell hantering, tidig respons på problem;
    • arbetarnas icke-medverkan i beslutsprocessen;
    • förvirrande redovisningssystem.

    Allt detta ledde till att fabriken producerade tjugo bilar mindre än planerat dagligen, utrustningen gick sönder hela tiden och det var kvalitetsproblem i alla verkstäder. General Manager stod inför ett allvarligt val: att lämna och låta ägarna stänga anläggningen eller försöka återställa den. Toyota-företagets produktionsledning togs som modell. Mål sattes:

    • förbättra säkerheten, kvaliteten, leveransen med 20 % och minska kostnaderna med 20 %;
    • minska med 25 % av kostnaderna som orsakas av brott mot principerna för ergonomi.

    Införandet av delar av lean manufacturing var mycket svårt, men generaldirektören lyckades ändra strategin och involvera inte bara högre chefer och mellanchefer utan även arbetare och teamförmän i förändringsprocessen. Här är de viktigaste besluten som hjälpte till att rädda växten:

    • skapa en atmosfär av ständiga förbättringar, eller kaizen-metoden (översättaren nämnde den grekiska dansen sirtaki i bokens titel, som mycket väl förmedlar kärnan i detta tillvägagångssätt - engagemang i processen och alla deltagares intresse);
    • tilldelning av arbetsgrupper för att lösa problem;
    • identifiera flaskhalsar genom daglig produktanalys och ta hänsyn till det nuvarande produktionsläget;
    • implementering av visuell hantering;
    • organisation av kontinuerlig utbildning och rotation av anställda;
    • standardisering av produktionsprocesser;
    • förebyggande av defekter;
    • städa upp arbetsplatsen och underhålla utrustning;
    • införandet av det så kallade pull-produktionssystemet (tillverkning först när en order tas emot).

    Kopiering av material utan godkännande är tillåtet om det finns en dofollow-länk till denna sida

    Konceptet "lean manufacturing" skapades hos Toyota, och eftersom framgången för den senare är välkänd, började metoderna för lean manufacturing användas i stor utsträckning i andra företag. Den största tillämpningen av konceptet lean manufacturing sker där detta koncept skapades - inom maskinteknik. Observera att det framgångsrikt kan tillämpas i byggbranschen och andra industrier som kännetecknas av antingen en enorm uppsättning verktyg eller en enorm uppsättning "komponenter".

    I enlighet med teorin om mager produktion är alla verksamheten i företaget uppdelade i verksamheter och processer som tillför värde för konsumenten och verksamheter och processer som inte tillför värde för konsumenten. Målet med "lean manufacturing" är att systematiskt reducera processer och aktiviteter som inte tillför värde. Detta är den ekonomiska "ideologin" för lean production som ett slags ledning.

    Och först och främst handlar det om logistik och lagring av verktyg, råvaror, material, komponenter, d.v.s. "mellanprodukter" av verksamheten. Effektiviseringen av hela detta system med stora produktionsvolymer möjliggör betydande besparingar på att "slösa medarbetarnas tid" på att söka efter det "nödvändiga", på att göra onödiga rörelser, planlösa promenader etc. "överflödiga" operationer ur slutproduktens synvinkel i en miljö av "dåligt organiserad" produktion.

    I allmänhet, enligt vår, och inte bara vår, uppfattning är den största fördelen med "lean production" vägledningen ORDNING, vilket omedelbart påverkar både produktivitet och kvalitet, och disciplinen för arbete och produktion. Och det här är allt bra!

    Det är välkänt att all aktivitet kräver både en medveten och känslomässig inställning till den. Under villkoren för det japanska samhällets kollektivism och positionerna för den traditionella japanska världsbilden ledde allt detta till helheten av "sparsam ventilation", till strikt efterlevnad av alla ritualer i denna nya "religion" av produktionskulturen. Amerikanska ledare har förvandlat konceptet och metoderna för "lean manufacturing" till en högkvalitativ kommersiell produkt och har varit mycket framgångsrika i detta. Som hyllning till själva "lean manufacturing" råder vi dig att inte fascineras av alla aspirerade främmande ord och termer (särskilt japanska ord som låter som magiska trollformler), eftersom det inte handlar om dem, utan om själva systemets OPERATIONER!!! Det är i detta, och inte i namnen, som kraften i lean manufacturing ligger. Och ytterligare en mycket viktig punkt!

    Den japanska traditionella produktionskulturen är i huvudsak baserad på kollektivism, på den naturliga acceptansen av företagens värderingar, på det faktum att arbetaren anser att produktionen är "sin egen", och arbetar med den inte av "rädsla", utan för "samvetet". Den ideala modellen för relationen mellan arbetsgivaren och arbetstagaren är en sorts "paternalism"-modell, när arbetsgivaren tar hand om arbetaren som en medlem av hans familj, och den tacksamma arbetaren beter sig därefter och "lyder de äldre", vilket förstärks av viljan och traditionerna att arbeta på ett ställe (i en organisation) HELA LIVET! Med tanke på att det traditionella systemet för klassisk utbildning i Japan verkligen lär ut (inte värre än under sovjetisk socialism) och mycket, mycket hårt "väljer ut" de framgångsrika, så är den japanska "ledningen" flera huvuden högre än sina arbetare. Du kan lyssna på dem! De kan branschen!

    Till skillnad från den japanska modellen eller den sovjetiska modellen är den grundläggande kapitalistiska modellen för relationer i produktionen (mest levande förkroppsligad i Amerika) baserad på individualism och taylorism, som ett sätt att bädda in "individen" med sitt "jag" i produktions-"transportören". bälte" - en kedja av individuella handlingar och motiv. Det är känt att den här modellen förlorade konkurrensen med den japanska, och japanska bilar erövrade världen, inklusive Amerika, och ersatte avsevärt den stora amerikanska bilindustrin, från vilken 1900-talets "mirakel" började.

    Denna "japanska modell" började gå in i amerikanska företags praxis, naturligtvis, inte som en kollektivistisk modell, vilket är oacceptabelt för den amerikanska mentaliteten, utan som en del av antingen "implementeringen" eller "funktionen" av lean produktion. Och det spelar ingen roll vad och hur arbetskollektivet lärs ut. Det viktiga är att arbetarna känner administrationens UPPMÄRKSAMHET gentemot dem som MÄNNISKOR, som PERSONLIGHETER, som ÄMNEN för AKTIVITET, och inte som dumma och tysta kuggar i en enorm transportör för produktion av välstånd för avlägsna ägare. Och det bidrog också till framgången med lean manufacturing.

    Men idén att involvera teamet i ledningen och organisationen av produktionen är en av de mest kraftfulla idéerna inom arbetarskydd, erkänd av hela världen, men mest effektivt implementerad i Finland, landet som är ledande i framgång för arbetarskydd . Detta är idén om ENGAGEMANG I OSH MANAGEMENT av vanliga arbetare-utövare som inte är involverade i ledningen på något sätt, bara arbetar på sina arbetsplatser och det är allt! Denna idé är förkroppsligad i vårt land i institutionen för auktoriserade (pålitliga) personer för arbetarskydd. Så underförstått, men de djupa idéerna om att ORGANISERA lean manufacturing och grunderna för dess FRAMGÅNG är mycket, mycket fruktbara för arbetarskydd.

    Men var finns arbetarskyddet i den mest magra produktionen? Hur är hon släkt med honom? Vad ger det henne?

    Strängt taget, från synpunkten att minska produktionsprocesser och operationer som inte tillför värde till den färdiga produkten, har arbetsskydd ingen plats i lean manufacturing, eftersom "arbetarskydd" inte tillför något synligt värde till den färdiga produkten. Det är därför det inte finns någon säkerhet i den berömda 5S-metoden. Hon stannade bakom scenen.

    Men det är OMÖJLIGT att ta bort arbetsskydd och produktionssäkerhetsprocedurer även i mager produktion, som begränsar sig i allt EXTRA, för även om konsumentvärdet av produkten inte ökar, växer den (och på ett galet sätt) SKADA. Och det är pengar! Och målet med lean production är OPTIMERING AV KOSTNADER OCH "EXTRA" RÖRELSER. Men arbetarskydd har aldrig varit det överflödig ! Det är en integrerad del av all produktion, vi upprepar ALLA! Om vi ​​vill det eller inte är inte poängen!

    Arbetarskyddets uppgift är inte på något sätt kopplat till en ökning av VINST, utan syftar uteslutande till att förebygga SKADA!

    Det är därför arbetarskydd, på ett eller annat sätt, finns i NÅGON LEDNINGSMODEL, bara frågan är - Hur finns det? Optimalt eller dåligt?

    Enligt vår mening tillåter organiseringen av lean production att arbetarskyddet existerar i denna organisation på det mest optimala sättet.

    Varför är det så? Eftersom "lean production" bara är en av de många modellerna för "vetenskaplig organisation av arbetet" som ger (vi upprepar!) ORDNING och återigen ORDNING i produktionen av arbete, tekniska operationer, ORDNING och tekniska, och tekniska, och organisatoriska och ledning.

    En gång, 1931 i Moskva, jämförde Central Institute of Labor (direktör - A.K. Gastev), som utvecklade idéerna om den vetenskapliga organisationen av arbetet, inflytandet från olika metoder för att lägga tegelstenar. På den tiden ansågs den amerikanska tekniken vara den högsta prestationen, vilket gjorde det möjligt att lägga ut 350 stycken per timme. Med hjälp av den traditionella ryska metoden lade arbetaren sedan ut 327 tegelstenar, med hjälp av den förbättrade amerikanska metoden - 452, och enligt den vetenskapligt baserade metoden - 907 tegelstenar. Så mycket till förmån för den vetenskapliga organisationen av arbetet!

    Lean manufacturing är mycket effektiv. Hans idéer är också effektiva när det gäller arbetarskydd - de innebär att arbetarna ENDAST utvecklar de korrekta rörelserna och arbetsmetoderna, de innebär att instruktioner för skydd av malm inte ska fyllas med vad som är FÖRBJUDET, utan med vad som är förbjudet. vad och vad man ska göra!

    Men även om mager produktion bara ger "ordning" under dess genomförande, så är detta en enorm välsignelse, eftersom ordning är den sanna "gudarnas mat" för arbetarskydd.

    Det finns en ihärdigt propaganderad åsikt att säkra arbetsförhållanden är arbetsförhållanden utan faror!!! Detta är en mycket felaktig och mycket farlig åsikt. Dess ursprung finns i det ryska språkets ordförråd, i orden "fara" och "säkerhet", som är så nära. Men "säker" betyder inte "utan fara". Säkra arbetsförhållanden är arbetsförhållanden med låg, acceptabel, acceptabel risk i praktiken, det är arbetsförhållanden som inte är utan faror utan risker, ”riskfria” arbetsförhållanden.

    Låt oss förklara detta. Observera att korrekta åtgärder för skydd endast kan baseras på en korrekt förståelse av verkligheten, och korrekt förståelse förekommer i ord. Om det inte finns tillräckligt med ord på ditt språk måste du titta på vad som görs på andra språk. Ledaren här är det engelska språket, eftersom alla idéer och inledande regulatoriska dokument om kontrollsystem kom till oss från Storbritannien.

    På engelska - " fara ” hänvisar till sådana egenskaper hos föremål eller processer som vid kontakt med en person ”vållar skada” på hans kropp i ett stort antal konsekvenser från trötthet till döden (!!!), och ” risker ” nämn sådana förhållanden för mänsklig aktivitet som inte utesluter eller ens tillåter möjligheten till sådan kontakt, som AUTOMATISKT och OVILLKORLIGT följs av ”skada” av ”fara”.

    Vår värld är en värld av FAROR OCH RISKER! Vi är vana vid att leva i en "militärläger" miljö, omgiven av många och olika faror, ständigt hålla dem under vaksam kontrollera och på alla möjliga sätt minska riskerna för deras påverkan.

    Tänk på det - det värsta för allt liv på jorden är eld! Det dödar livet för organiska kroppar genom att bränna dem! Men bara " domesticering"Elden gav den forntida människan en otrolig, endast underställd honom, makt över världen! Den moderna civilisationen skulle aldrig ha uppstått om vi inte visste hur vi skulle "kontrollera" elden. Inte konstigt att de kallar det en brand "okontrollerad (eller okontrollerad) förbränning utanför en speciell härd". Dessa ord säger allt. Denna eld skiljer sig från spisen som maten tillagas på!

    Och det tredje exemplet. Varje dag använder vi kokande vatten för att göra te, kaffe, kompott, soppa! Och sällan, sällan, när vi bränner oss, om vi gör allt RÄTT!

    Det finns många faror, men vi måste hantera dem på ett sådant sätt att riskerna för deras negativa effekter inte utvecklas till en riktig olycka!

    Så det viktigaste inom arbetarskydd är "kampen" mot risker!

    Det är känt att alla orsaker till alla negativa händelser är indelade i: tekniska (teknologiska, sanitära och hygieniska, etc.), organisatoriska och personliga (associerade med den så kallade "mänskliga faktorn"). Det sistnämnda råder!!!

    Om du tittar på dem mer i detalj, är ungefär en fjärdedel av alla personliga orsaker förknippade med "förlust av vaksamhet", en kortsiktig förlust av korrekt "koncentration av uppmärksamhet", med nedsatt motorik och andra psykofysiologiska processer.

    Det är därför som idén om långa skift är "galen" ur arbetsskyddets synvinkel - trötthet leder till förlusten av "försiktighet", "grundighet" och noggrannhet i handlingar under villkoren för "samlevnad" med faror. Straff följer omedelbart och oundvikligt!

    De återstående tre fjärdedelarna av skadeorsakerna är förknippade med OFÖRMÅGA ATT ARBETA korrekt, i avsaknad av kunskaper, färdigheter och förmågor att utföra arbete på ett säkert sätt!!!

    Personalen måste läras ATT ARBETA SÄKERT! Inget annat ges.

    Och du behöver skapa förutsättningar när du KAN OCH VILL ARBETA SÄKERT!

    En enorm roll här spelas av den vanliga ORDNINGEN + TYDLIG SEKVENS AV ALL PRODUKTIONSVERKSAMHET, samt VISUALISERING av farliga områden och enskilda farliga föremål eller deras egenskaper.

    Visualisering mycket viktigt eftersom aktiveras vår, utvecklad under tusentals år av mänsklig evolution som en biologisk varelse, känsla av fara . "Känslor" ( i mänsklighetens historia seende!!! ) fara (och det är en källa till stress !!!), kroppen släpper automatiskt adrenalin i blodet, på grund av vilket alla åkommor bleknar i bakgrunden, huvudet börjar tänka klart, armarna och benen börjar röra sig exakt som de borde, musklerna är redo att arbeta maximalt osv. - som ett resultat "samlar vi vårt mod", rätar ut våra axlar, koncentrerar vår uppmärksamhet, är redo att flytta berg och agerar tydligt och SÄKERT!

    Men hur kan vi se det vi inte kan se? Vi ser inte gas, vi skiljer inte på vätska (vatten eller alkohol, eller eter eller ...) och många andra saker också! Allt detta måste visualiseras - genom att klistra etiketter och inskriptioner, färga och tona, röka eller lukta (ge en lukt) - men man vet aldrig hur detta kan göras - men det måste göras, det är nödvändigt visualisera faror som vi inte ser utan detta, vi inser inte, vi fixar inte !!!

    Under förhållanden när Hans Majestät arbetarklassen helt har glömt hur man läser, är van vid att titta på TV- eller iPhone-bilder, måste han få en visuellt märkbar GUIDE TILL HANDLING I STÄLLET FÖR INSTRUKTIONER eller UTÖVER INSTRUKTIONER!

    Det är därför färgning och zonindelning av golv, utrustning, användning av säkerhetsskyltar, reflekterande element etc. – en enorm prestation och förmån för arbetarskyddet! För med all denna visualisering "vid handen" leder hon arbetaren längs säkerhetsvägen, vilket gör vissa situationer omöjliga: "En fågel går glatt längs katastrofens väg, utan att förutse några konsekvenser av detta" !!!

    Det är därför lean manufacturing, ställa saker i ordning, d.v.s. skapa "bra" förutsättningar för produktivt arbete, optimera arbetsmiljön och arbetsprocessen, d.v.s. förhindra en anställd från att ofrivilligt komma in i farozonen och felrörelser, visualisera osynliga faror och därigenom aktivera vår försiktighet, ofrivilligt och ofrivilligt, medvetet eller inte, men skapa säkra arbetsförhållanden, nya i metoder och progressiva i idéer" sparsamt arbetsskydd»!

    Och användningen av idéerna om lean manufacturing i arbetarskydd är att välkomna!

    Sedan 1997 har vi hjälpt våra kunder inom området arbetarskydd och personaladministration. Vi tillhandahåller tjänster i hela Ryssland. På distans, på kort tid, hjälper våra specialister till att lösa alla problem.

    Användbar information en gång i månaden

    Vi rekommenderar också

Läser in...Läser in...