Competențele profesionale ale managerului- capacitatea sa de a presta munca conform cerintelor postului. La rândul lor, acestea din urmă sunt de obicei numite sarcini, standarde pentru implementarea lor, care sunt acceptate într-o anumită organizație, industrie.

Competențele profesionale cheie ale șefului organizației

• Orientare spre realizare;
• Lucru de succes cu date, luarea deciziilor;
• Organizarea activitatilor, control;
• Motivarea, dezvoltarea angajatilor;
• Abilitatea de a influența subordonații;
• Capacitate de organizare a muncii proprii.

Pentru lider este important să ne concentrăm pe realizări, capacitatea de a stabili obiective destul de realizabile, dar în același timp ambițioase. La fel de important este să poți lucra cu informații și să iei deciziile corecte pe baza analizei acesteia. Un lider competent este capabil să organizeze corect munca, să controleze activitățile. Abilitățile profesionale și competențele manageriale ale managerului includ capacitatea acestuia de a crea condiții pentru subordonați care să le permită acestora din urmă să-și facă treaba cu dorință.

Desigur, liderul trebuie să fie capabil să influențeze deciziile subordonaților săi. Pentru aceasta trebuie să aveți:

• Abilități de oratorie;
• Autoritate în rândul angajaților;
• Abilitatea de a conduce întâlniri și de a conduce un grup;
• Abilitatea de a naviga rapid în situații neprevăzute.

La rândul său, organizarea propriei lucrări presupune capacitatea unei persoane care ocupă o poziție de conducere de a-și planifica, organiza și distribui corect timpul de lucru. Este important să fii capabil să prioritizezi, să folosești delegarea ca o modalitate de a economisi timp și de a dezvolta abilitățile subordonaților.

Alte competențe profesionale ale șefului organizației

• Cunoașterea elementelor de bază ale marketingului pentru poziționarea companiei pe piață.
• Abilitatea de a gestiona finanțele, de a folosi instrumente de investiții.
• Înțelegerea legilor pieței pentru a organiza corect vânzările.
• Implementarea competentă a administrării afacerilor etc.

Aceste competențe se bazează în mare măsură pe calificările liderului. Ele sunt determinate de un set de cunoștințe profesionale pe care ar trebui să le aibă o persoană care ocupă o funcție de conducere. În acest caz, este necesar ca managerul să aibă nu numai experiență de muncă, ci și educație adecvată, deoarece, de exemplu, capacitatea de a utiliza instrumente de investiții se bazează pe cunoașterea procesului de lucru cu investiții.

Dezvoltarea competențelor profesionale ale unui manager

Competențele cheie ale unui manager se bazează mai mult pe caracteristicile personale. Îmbunătățirea lor vă permite să obțineți rezultatul dorit și să deveniți cel mai competent manager. În acest scop, este mai bine să folosiți ajutorul profesioniștilor pentru a dezvolta competențele profesionale ale unui manager. Formarea în leadership oferă o oportunitate de a dezvolta sau îmbunătăți abilitățile manageriale.

Trainingurile pentru manageri vă permit să învățați cum să gestionați proiecte, schimbări și alte componente ale muncii de conducere, să dezvoltați gândirea strategică și competența de comunicare. Cu ajutorul lor, se dovedește a afla multe despre multe aspecte importante ale managementului competent, ceea ce face posibilă gestionarea mai eficientă a unei companii într-o varietate de condiții.

Lukașenko M.A. D. ek. dr., profesor, vicepreședinte și șef al Departamentului de Cultură Corporativă și PR, MFPA
Jurnalul „Concurența modernă”

Din punctul de vedere al practicienilor în afaceri, competențele profesionale reprezintă capacitatea unui subiect de activitate profesională de a presta munca în conformitate cu cerințele postului. Acestea din urmă sunt sarcinile și standardele pentru implementarea lor, adoptate în organizație sau industrie. Acest punct de vedere este foarte în concordanță cu poziția reprezentanților școlii britanice de psihologie ocupațională, care aderă în principal la abordarea funcțională, conform căreia competențele profesionale sunt înțelese ca fiind capacitatea de a acționa în conformitate cu standardele de performanță în muncă. Această abordare nu se concentrează pe caracteristicile personale, ci pe standardele de performanță și se bazează pe o descriere a sarcinilor și a rezultatelor așteptate. La rândul lor, reprezentanții școlii americane de psihologie a muncii, de regulă, sunt susținători ai unei abordări personale - pun în prim-plan caracteristicile unei persoane care îi permit să obțină rezultate în muncă. Din punctul lor de vedere, competențele cheie pot fi descrise de standardele KSAO, care includ:

• cunoștințe (cunoștințe);
• aptitudini (deprinderi);
• abilități (abilități);
• alte caracteristici (altele).

Experții notează că utilizarea unei formule atât de simple pentru a descrie competențele cheie este plină de dificultăți în definirea și diagnosticarea celor două elemente ale sale: cunoștințele și abilitățile (KS) sunt mult mai ușor de definit decât abilitățile și alte caracteristici (AO) (în special datorită la natura abstractă a acestuia din urmă). În plus, în momente diferite și pentru diferiți autori, litera „A” însemna diferite concepte (de exemplu, atitudine - atitudine), iar litera „O” a lipsit deloc în abreviere (folosită pentru a desemna condiția fizică, comportamentul, etc.).

Cu toate acestea, intenționăm să ne concentrăm în mod special pe abilități și abilități, deoarece:

• joacă un rol uriaș în asigurarea competitivității companiei conduse de acest lider;
• fie universitățile nu predau deloc acest lucru (spre deosebire de cunoștințe), fie este introdus în universități unice - în așa-numitele universități antreprenoriale. Ca urmare, piața serviciilor educaționale este inundată de structuri educaționale și de formare care compensează decalajele din învățământul superior. Apropo, universitățile corporative, pe lângă desfășurarea de programe speciale de formare legate de specificul profesional, antrenează și așa-numitele abilități neobișnuite (tradus literal - „competențe soft”, sau, cu alte cuvinte, abilități de viață - „competențe de viață”) . Exemple sunt abilități de comunicare - abilități de comunicare, abilități de negociere - abilități de negociere etc.

Competențele cheie ale unui manager de top modern

Stabilirea eficientă a obiectivelor

Deci, prima competență cheie este stabilirea obiectivelor. Fiecare curs de management, indiferent dacă este managementul general, managementul de proiect sau managementul mărcii, vă învață cum să stabiliți obiective. Cu toate acestea, nicăieri nu învață autoidentificarea personală și corporativă, identificarea sensului vieții și a sensului existenței companiei, formarea bazei valorice atât a vieții personale, cât și a activităților companiei. De aici crizele și dezamăgirile vârstei mijlocii în viața personală, când o persoană se gândește: se pare că a realizat totul, dar de ce a trăit și ce voi lăsa în urmă nu este clar. În ceea ce privește activitățile companiei, în abordarea occidentală, sensul existenței companiei se reflectă în misiunea acesteia. Cu toate acestea, în practica rusă, misiunea companiei este adesea percepută ca o invenție formală a creatorilor de imagini atrași, postată pe site. Nimeni nu-și poate aminti, darămite să-l reproducă. O astfel de misiune nu cimentează nimic și nu motivează pe nimeni. Pe baza ei, este imposibil să se stabilească obiective strategice strălucitoare care să aprindă și să unească echipa. Între timp, potrivit practicienilor, una dintre cele mai dificile sarcini pentru conducerea de vârf a companiilor este să organizeze îndeplinirea obiectivelor tactice ale departamentelor în așa fel încât, ca urmare, obiectivele strategice ale organizației să fie îndeplinite. Dar cum pot fi îndeplinite atunci când obiectivele strategice nu sunt adesea cunoscute nu numai personalului, ci și conducerii în sine. Se întâmplă ca fiecare manager de top să aibă propria sa viziune asupra obiectivelor strategice ale companiei și a direcțiilor generale de dezvoltare a acesteia. Nu „adunate”, astfel de obiective pot da naștere unei situații clasice în companie: „lebădă, cancer și știucă”.

Fără a crea o bază de valoare pentru activitățile companiei, este imposibil să-și formeze cultura corporativă. Acest lucru este evident, deoarece cultura corporativă este un sistem de valori și manifestări inerente comunității companiei, care reflectă personalitatea și percepția acesteia asupra ei înșiși și a celorlalți în mediul de piață și social și se manifestă în comportamentul și interacțiunea cu părțile interesate de pe piață. Sensul culturii corporative este că valorile companiei și ale angajaților săi coincid. Acesta nu este un scop în sine și nu este nimic sublim în el. Dar aceasta este cea mai înaltă acrobație a managementului, deoarece dacă obiectivele și valorile coincid, angajatul va „trage” întreaga companie înainte pentru a-și atinge obiectivele și în numele valorilor sale. La rândul său, compania, pentru a-și atinge obiectivele de piață, va crea toate condițiile pentru dezvoltarea profesională și creșterea personală a angajatului.

Scopul culturii corporative este de a asigura competitivitatea companiei pe piață, rentabilitatea ridicată a activităților sale prin construirea unei imagini și a unei bune reputații, pe de o parte, și îmbunătățirea managementului resurselor umane pentru a asigura loialitatea angajaților față de management și deciziile sale, educarea angajaților. să trateze compania ca pe a lor.casa pe de altă parte. De ce depinde cultura corporativă? Evident, în primul rând - de la conducere. Nu e de mirare că binecunoscutul proverb rusesc spune: „Ce este preotul, așa este parohia”.

Astfel, prima competență cheie a unui manager de top este capacitatea de a lucra cu obiectivele și valorile companiei.

Competență de comunicare și lucru cu angajații cheie

A doua competență cheie este competența comunicativă. O analiză a activităților zilnice ale managerilor de top ai marilor corporații a relevat un fapt curios: între 70 și 90% din timpul lor de lucru îl petrec în interacțiune cu alți oameni atât din interiorul cât și din exteriorul organizației. A existat chiar și un termen special: „managementul pe jos”. Astfel, activitatea profesională a unui top manager se desfășoară prin intermediul comunicării. În acest sens, există două probleme cheie de creștere a eficacității activității de comunicare a managerului. Prima este legată de asigurarea completității comunicării, a coerenței și a gestionabilității acestora. Al doilea depinde direct de abilitățile de comunicare ale unui manager de top, de capacitatea lui de a comunica în business ca atare, de cunoștințele tehnologiilor de comunicare și de capacitatea de a le aplica în contextul potrivit.

Astfel, competența comunicativă a unui manager de top se formează în două moduri: pe de o parte, este o creștere a eficienței gestionării comunicațiilor ca proces de business de interacțiune între o companie și părțile interesate de pe piață; pe de altă parte, este dezvoltarea abilităților personale de comunicare, capacitatea de a asculta, convinge și influența interlocutorul. Managerul trebuie să aibă o înțelegere clară a structurii propriilor comunicări de afaceri: cu cine trebuie să comunice, pentru ce și cum. Oricât de ciudat ar părea, aceste întrebări aparent simple sunt cele care îi fac pe manageri-stagiari să se gândească la cursurile de business, ajută la formarea unui sistem personal de gestionare a comunicațiilor externe și interne. Competența comunicativă presupune ca managerul să aibă cunoștințe psihologice în cantitatea necesară și suficientă pentru o înțelegere corectă a interlocutorului, asigurând influența acestuia asupra acestuia și, important, să reziste influenței altor persoane.

În practică, atitudinea șefului față de îndeplinirea funcțiilor comunicative, inclusiv reprezentative, este foarte ambiguă - de la închiderea contactelor de afaceri cu el însuși până la delegarea acestor funcții către adjuncți. Acest lucru nu este surprinzător, deoarece managerii, ca și alți angajați, aparțin unor tipuri psihologice diferite, iar ceea ce este o plăcere pentru unii, provoacă disconfort sever pentru alții. În acest din urmă caz, o persoană, dorind să minimizeze (dacă nu să evite complet) sentimentele negative, tinde să minimizeze rolul comunicării ca atare (în orice caz, rolul comunicării personale). Datorita faptului ca intr-un mediu de piata procesele atat de cooperare cat si de rivalitate se realizeaza prin intermediul comunicatiilor, un manager de top care incearca sa minimizeze comunicatiile de afaceri in activitatile sale pune in pericol competitivitatea companiei sale. În acest sens, merită atenție abordarea, în care se elaborează cu scrupulozitate strategia și tactica tuturor comunicărilor companiei, se identifică obiectele de impact în comunicare și se desemnează executori responsabili. Se formează un pool de contacte, pentru care managerul de top este direct responsabil, restul sunt delegați, dar sunt sub control. Este, de asemenea, stabilită o listă de activități de comunicare cu participarea unui manager de top.

După cum știți, comunicările sunt împărțite condiționat în externe și interne. Cele externe includ comunicările managerului de top cu părțile interesate ale pieței - parteneri, concurenți, clienți, autorități publice și administrații. Aceste comunicări, în primul rând, ar trebui să fie obiecte de stabilire a obiectivelor strategice. Comunicațiile interne (intracompanie) reflectă procesele verticale și orizontale de interacțiune dintre un manager de top și colegi și subordonați. Pentru ca acestea să fie cât mai eficiente și, în același timp, să ia timp minim de la manager, este de dorit să se regleze procesele de comunicare. Pentru a face acest lucru, compania trebuie să ajungă mai întâi la acorduri în materie de comunicații, iar apoi, pe baza acestora, au fost deja elaborate reglementări corporative (standarde) de comunicații. Formele și metodele de atribuire a comenzilor subordonaților, formularea sarcinilor, stabilirea termenelor de executare a comenzilor și a datelor pentru controlul intermediar pot face obiectul standardizării. De exemplu, la antrenamente, auzim adesea „o voce care strigă în pustie” că o sarcină urgentă este în mod regulat „coborâtă” de către manager chiar înainte de sfârșitul zilei de lucru.

O cantitate imensă de timp atât pentru lider, cât și pentru subalternii săi este pierdut din cauza pregătirii și conducerii ineficiente a întâlnirilor. O tipologie clară a întâlnirilor, elaborarea și respectarea ulterioară a standardelor adecvate de pregătire și conduită, inclusiv utilizarea noilor tehnologii de informare și comunicare, precum produsul software Skype, pot crește semnificativ eficiența comunicării intracompanie a unui manager de top.

A treia competență, pur managerială, este strâns legată de competența comunicativă - capacitatea de a selecta cu acuratețe angajații cheie ai companiei și de a folosi punctele lor cele mai tari în afaceri. Această competență capătă o relevanță deosebită într-o cultură corporativă a adhocrației care implică formarea de echipe mobile și activități de proiect active. În același timp, se pune din nou întrebarea: în ce măsură această competență ar trebui să fie caracteristică unui manager de top dacă există un serviciu de management al personalului? Cu toate acestea, managerii de top de succes, în opinia noastră, ar trebui să fie ca un regizor de teatru sau de film: cu cât se efectuează mai atent căutarea interpreților pentru rolurile principale, cu atât este mai precisă prestația și cu atât box office-ul este mai mare. Prin urmare, este recomandabil ca managerul să acorde o mare atenție procesului de recrutare a personalului pentru pozițiile cheie, ceea ce nu exclude în niciun caz munca pregătitoare serioasă a specialiștilor din serviciul de management al personalului.

Managementul timpului personal și corporativ

A patra competență cheie a managerului este organizarea eficientă a timpului propriu și a timpului angajaților companiei, adică. managementul timpului personal și corporativ. Capacitatea de a-ți planifica timpul în așa fel încât să reușești să rezolvi cele mai importante sarcini prioritare pentru companie, capacitatea de a sistematiza și structura munca, de a te motiva pentru a îndeplini sarcini complexe, voluminoase, uneori foarte neplăcute - acesta nu este un lista completă a rezultatelor stăpânirii tehnologiilor personale de gestionare a timpului. Este un instrument excelent pentru creșterea eficienței personale, dar nu este suficient pentru a asigura competitivitatea companiei. Faptul este că managerii de top pot încerca să-și optimizeze timpul pentru o perioadă de timp arbitrar lungă. Dar eficiența folosirii timpului nostru, din păcate, depinde nu numai de noi înșine. Dacă lucrăm cu oameni care nu știu sau nu vor să trateze timpul lor și al altora ca fiind cea mai importantă resursă neregenerabilă, toate eforturile noastre vor fi zadarnice. Prin urmare, este nevoie nu numai de managementul timpului personal, ci și al corporativ. Și aceasta este o sarcină foarte dificilă, pentru că în 1920, directorul Institutului Central al Muncii A.K. Gastev a demonstrat în mod convingător că este aproape imposibil să forțezi oamenii să-și sporească eficiența personală. Dar... ei pot fi inspirați, „infectați” de această idee, iar atunci oamenii înșiși, fără nicio constrângere, vor începe să optimizeze cheltuirea timpului lor. A.K. Gastev a introdus chiar și termenul „bacilul muncii organizaționale”, care 80 de ani mai târziu a fost adoptat de creatorii comunității ruse de management al timpului și transformat în „bacilul managementului timpului”.

Abilitatea de a introduce în mod competent și „fără sânge” „regulile jocului” în companie care optimizează timpul petrecut de toți angajații companiei este o altă competență importantă a unui manager de top. Cu toate acestea, managementul timpului nu este un panaceu. În practica noastră de formare, nu este neobișnuit ca managerii să fie convinși că angajații își organizează greșit timpul de lucru, iar pe parcursul procesului de instruire reiese că problema nu constă în managementul timpului, ci în organizarea ineficientă a proceselor de afaceri sau a comunicării haotice. Cu toate acestea, rețineți că o astfel de problemă este cel puțin ușor de detectat folosind tehnici de gestionare a timpului.

După cum știți, în activitățile zilnice, managerul trebuie, pe lângă rezolvarea unui număr mare de sarcini, să-și amintească acordurile cheie, întâlnirile și sarcinile și să găsească rapid informațiile necesare. Pentru a se concentra asupra celor mai importante sarcini care funcționează pentru obiectivele strategice ale companiei, un manager de top trebuie să organizeze corect execuția sarcinilor de rutină astfel încât să fie alocat un minim de timp pentru acestea. Acest lucru se realizează prin delegarea sarcinilor și eficientizarea activității secretariatului. Cu competența de tehnologia informației a managerului (aceasta este a cincea competență), această sarcină este mult simplificată prin introducerea instrumentelor de gestionare a timpului în programele comune de birou (cum ar fi Outlook / Lotus Notes).

Orez. 1. Interacțiunea top managerului cu secretariatul

În fig. unu.

Întregul flux de informații primite de un angajat al secretariatului este înregistrat de acesta pe baza „Regulamentului de activitate al Secretariatului” într-un singur sistem Outlook / Lotus Notes. Șeful, la un moment convenabil, accesează un singur sistem, vizualizează informații despre apeluri, întâlniri, instrucțiuni și oferă feedback secretariatului, făcând modificările corespunzătoare. Toate modificările efectuate de personalul secretariat sunt imediat vizibile într-un singur sistem, ceea ce le oferă posibilitatea de a confirma sau nu întâlnirea în mod corespunzător, de a le aminti îndeplinirea sarcinii, de a organiza o întâlnire etc.

După cum știți, contactele sunt moneda afacerilor. Microsoft Outlook/Lotus Notes are o secțiune specială pentru stocarea informațiilor de contact. Secretarii, primind noi cărți de vizită de la șef, își introduc imediat datele în secțiunea „Contacte”. Regulile de înregistrare a informațiilor în acest caz ar trebui stabilite de „Regulamentul pentru prelucrarea și stocarea informațiilor de contact”. Rezultatul acestei activități este formarea unei baze de date de contacte a managerului și minimizarea timpului de căutare a contactului necesar. În plus, o astfel de bază de date conține, de regulă, întregul fundal al contactului: în ce circumstanțe s-au întâlnit, ce a fost discutat și subliniat, ce documente au fost trimise etc.

Dacă compania a adoptat standardul de programare a timpului în calendarul Microsoft Outlook/Lotus Notes, atunci managerul, atunci când programează o întâlnire cu angajații cheie al căror timp este foarte costisitor pentru companie, poate, prin deschiderea calendarelor acestora, să stabilească ora optimă. pentru întâlnire, ținând cont de ocupația tuturor participanților. Foarte utilă este elaborarea „Regulamentului de planificare a zilei de lucru a managerului”, cu ajutorul cărora secretarii, fără a întrerupe încă o dată conducătorul, îi optimizează timpul de lucru, organizează întâlnirile necesare și asigură odihna necesară.

Capacitatea de a se relaxa și capacitatea de a crea

Da, e odihnă. Și a șasea competență cheie este legată de aceasta - capacitatea de ortobioză managerială. Ortobioza (gr. orthos - direct, corect + bios - viata) - un stil de viata sanatos, rezonabil. Nu este un secret pentru nimeni că, din cauza creșterii sarcinilor profesionale, a creșterii numărului de sarcini de rezolvat, a suprasolicitarii și a surmenajului constant, a stresului și a lipsei de somn, profesia de manager a devenit una dintre cele mai riscante și periculoase pentru sănătate. La sfârşitul secolului XX. limba japoneză are chiar și un nou termen, „sindrom Karoshi”, adică moartea din cauza suprasolicitarii la locul de muncă. Și în urmă cu câțiva ani, a apărut un alt termen – „downshifting” (downshifting) – trecerea de la un loc de muncă bine plătit, dar asociat cu stres constant și epuizare, la un job prost plătit, dar calm, care nu necesită un efort enorm. De fapt, aceasta este o alegere între, pe de o parte, venit și stres și, pe de altă parte, liniște sufletească pentru o recompensă mai mică. Un downshifter este o persoană care a ajuns la „mâinile” (căderi nervoase, depresie, exacerbare a bolilor cronice, când medicamentele nu ajută și viața în sine nu este o bucurie). De remarcat că trecerea la treaptă nu apare în companie peste noapte, ci, de fapt, este provocată de atitudinile managementului de vârf. Ca exemplu, să luăm un training pe tema procesării. Ne-am exprimat o poziție destul de fermă cu privire la ineficiența pentru companie a orelor suplimentare constante ale angajaților, deoarece aceștia nu au timp să se recupereze, ies treptat din starea de resursă, iar eficiența muncii lor este în scădere constantă. Am propus să organizați timpul de lucru în așa fel încât să plecați la timp de la muncă și să vă odihniți bine. În timpul pauzei de cafea, am fost abordați de un manager de top care a fost prezent la training și ne-a cerut să schimbăm accentul: „În loc să luăm în considerare optimizarea muncii în ceea ce privește finalizarea ei într-un timp mai scurt, să ne concentrăm pe o creștere multiplă a venit cu aceeași creștere multiplă a costurilor de timp.” Asta e toată ortobioza managerială!

Cu toate acestea, trebuie spus că în prezent există schimbări pozitive foarte serioase în afaceri. Deci, într-o serie de companii au fost adoptate standarde corporative care reglementează timpul de întârziere la locul de muncă: pentru manageri - nu mai mult de o oră, pentru angajații obișnuiți - nu mai mult de jumătate de oră. Chiar și (totuși, aceasta este mai degrabă o excepție de la regulă de până acum) pauzele de educație fizică sunt introduse similar gimnasticii industriale, care era în vremea sovietică și, din păcate, care era în mare parte ignorată de muncitori.

După cum am menționat mai devreme, totul în companie depinde de managerul de top, așa că ne concentrăm pe modelarea capacității acestuia nu numai de a se relaxa în mod corespunzător și eficient pe cont propriu, ci și de a integra odihna competentă în sistemul de cultură corporativă. Altfel - "Ei împușcă caii mânați, nu-i așa?"

În cele din urmă, a șaptea cea mai importantă competență este capacitatea unui manager de top de a căuta soluții non-standard, netriviale. Astăzi, această trăsătură nu trebuie neapărat să fie înnăscută. Există tehnologii pentru găsirea de soluții noi, neobișnuite. De exemplu, acestea sunt cunoscute pe scară largă în rândul specialiștilor tehnici, dar puțin cunoscute în cercurile manageriale, tehnologiile TRIZ (teorii pentru rezolvarea problemelor inventive), precum și TRTL (teoriile pentru dezvoltarea unei personalități creative). De fapt, capacitatea de a găsi noi soluții este indisolubil legată de capacitatea de a învăța și de a reînvăța în general. Iar acesta din urmă, la începutul anilor 90 ai secolului trecut, a fost recunoscut de experții americani drept cea mai importantă competență a oricărei persoane moderne.

Despre participarea universităților la formarea competențelor cheie

În ce măsură managerii de top conștientizează necesitatea formării acestor competențe profesionale? Judecând după prezența unui număr mare de propuneri de furnizare de servicii educaționale postate pe internet, cererea de programe de formare a abilităților soft (competențe de viață) este foarte mare. În companiile mari, această cerere este satisfăcută de universitatea corporativă cu ajutorul resurselor fie interne, fie externe. În companiile mici, astfel de resurse interne pur și simplu nu există. Prin urmare, compania ia următorii pași:

• se formează o cerere pentru anumite programe de formare;
• există furnizori (nu universități!) care oferă serviciile educaționale sau de consultanță necesare;
• se realizează familiarizarea cu pachetul de propuneri ale furnizorilor și, dacă este necesar, se organizează o licitație;
• organizarea instruirii și primirea feedback-ului.

Cea mai mare parte a instruirii este efectuată pentru manageri de top, manageri de mijloc și specialiști ai departamentelor interesate.

Să acordăm atenție componenței de vârstă a participanților la seminarele de formare: cei mai mulți dintre ei sunt tineri manageri care au absolvit recent facultatea. Totuși, dacă aceste competențe sunt obiectiv necesare și solicitate, universitatea poate asigura formarea lor direct în timpul parcurgerii programului educațional de învățământ profesional superior sau postuniversitar sau poate crea un produs educațional destinat universităților corporative și poate organiza promovarea acestui produs în acest sens. segment de piață. În acest din urmă caz, este necesar să se creeze alianțe educaționale ale universității cu universități corporative ale diferitelor companii. Trebuie remarcat faptul că subiectul interacțiunii nu este doar programele de scurtă durată, ci și programele de învățământ superior, inclusiv MBA, precum și formarea directorilor de companii în școala postuniversitară a universității. Practica arată că aceste nevoi educaționale sunt destul de comune, dar nu pot fi satisfăcute nici de universitățile corporative și, mai mult, de structurile educaționale care funcționează pe piață.

Concluzie

Astfel, printre competențele cheie ale unui manager de top, includem:

• capacitatea de a lucra cu obiectivele și valorile companiei;
• capacitatea de comunicare eficientă externă și internă;
• capacitatea de a selecta cu acuratețe angajații cheie ai companiei și de a folosi cele mai puternice puncte ale acestora în afaceri.

Cele mai importante competențe ale unui manager, care au legătură directă cu problemele de asigurare a competitivității companiei, astăzi sunt capacitatea de a-și organiza eficient timpul propriu și timpul angajaților companiei, i.e. managementul timpului personal și corporativ. Evident, munca fructuoasă și productivă pe termen lung este imposibilă fără capacitatea de odihnă, iar inovația este extrem de problematică fără capacitatea unui manager de top de a găsi soluții non-triviale.

Încheind trecerea în revistă a competențelor cheie ale unui manager de top care contribuie la creșterea competitivității companiei, remarcăm că în urmă cu mult timp în filmul sovietic „Magicieni” a fost formulat principalul - capacitatea de a trece prin zid. Și chiar s-au dat recomandări - precise, eficiente și izbitoare: „Pentru a trece prin zid, trebuie să vezi scopul, să crezi în tine și să nu observi obstacolele!” Destul de relevant, nu-i așa?

Bibliografie

1. Altshuller G. Găsiți o idee: o introducere în TRIZ - teoria rezolvării inventive a problemelor. Moscova: Alpina Business Books, 2007.

2. Arkhangelsky G.A. Managementul timpului corporativ: Enciclopedia soluțiilor. Moscova: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Formarea competenței comunicative în interacțiunea în afaceri. Sankt Petersburg: Discurs, 2007.

4. Eficacitatea managerială a șefului / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Competențe profesionale. Materiale portalului Smart education 23.01.09. Mod de acces: http://www.smart-edu.com

Aceste reglementări și ulterioare sunt standarde corporative care sunt dezvoltate special în cadrul companiei însăși, ținând cont de caracteristicile activităților acesteia. Regulile de lucru descrise în regulamente, ca urmare a înrădăcinării lor în companie, devin elemente ale culturii sale corporative.

Karoshi este numele orașului japonez în care a fost înregistrat primul deces al unui muncitor din cauza suprasolicitarii. Un angajat de 29 de ani al unei mari edituri a fost găsit mort la locul său de muncă. Cazul nu a fost singurul, mai mult, de-a lungul timpului, numărul deceselor din procesare a crescut, prin urmare, din 1987, Ministerul Muncii din Japonia ține statistici privind manifestările acestui sindrom. Se întâmplă de la 20 la 60 pe an.

Vezi, de exemplu: Altshuller G. Găsește o idee: o introducere în TRIZ - teoria rezolvării inventive a problemelor. Moscova: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Cum să devii un geniu: strategia de viață a unei persoane creative. Belarus, 1994.

Pentru ca un manager să gestioneze efectiv personalul, are nevoie de un anumit set de competențe profesionale. Despre ce competențe sunt necesare unui lider de succes, cum ar trebui evaluate și ce măsuri pot fi luate pentru dezvoltarea competențelor profesionale ale unui lider, citiți articolul nostru.

Din acest articol veți învăța:

• ce competențe profesionale sunt necesare unui manager;
• cum se evaluează competențele profesionale ale unui manager;
• cum să ajuți HR în dezvoltarea competențelor profesionale ale unui manager.

Pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor de muncă, un manager trebuie să aibă o serie de abilități și abilități care pot fi descrise drept competențe profesionale ale unui manager. Până în prezent, se obișnuiește să se distingă 2 grupuri principale de competențe necesare unui manager de orice nivel:

• de bază (personală). Acest grup de competențe se bazează pe calitățile intelectuale, emoționale și volitive ale unui manager;
• special (profesional). Acest grup include cunoștințe de specialitate, abilități și experiență, precum și experiență în posturi similare.

Ambele grupuri sunt la fel de importante pentru managementul eficient al personalului și, dacă este necesar, fiecare dintre ele poate fi dezvoltat.

De ce competențe profesionale au nevoie liderii?

Competențele profesionale ale unui manager sunt cunoștințele, abilitățile tehnice, abilitățile și motivele care îi permit managerului să-și facă meseria în mod eficient. Acestea includ:

• Abilități de conducere. Abilitatea de a gestiona oamenii, de a-și menține propria autoritate, capacitatea de a uni și de a conduce alți oameni;
• credibilitate. Capacitatea de a transmite subordonaților instrucțiunile și ideile lor, de a-și apăra punctul de vedere;
• Abilități de comunicare. Capacitatea de a găsi un limbaj comun cu subordonații, partenerii și clienții, indiferent de convingerile și punctul de vedere al acestora;
• gandire strategica. Gândirea strategică trebuie înțeleasă ca fiind capacitatea unui lider de a planifica pe termen lung activitățile companiei;
• perspicacitatea afacerilor. Capacitatea de a utiliza resursele disponibile pentru a obține rezultate înalte;
• organizare. Abilitatea de a stabili prioritățile, planificarea sarcinilor de lucru etc.;
• Inițiativă. Căutarea constantă de idei noi pentru extinderea afacerii sau îmbunătățirea condițiilor de muncă, utilizarea metodelor de lucru inovatoare etc.;
• Capacitate de respect de sine și autocritică. Liderul trebuie să-și cunoască punctele forte și punctele slabe, să fie conștient de ce consecințe pot duce deciziile sale manageriale, capacitatea de a admite că greșește etc.;
• adaptabilitate. Abilitatea de a gestiona eficient personalul într-un mediu de afaceri în schimbare;
• deschidere. Liderul trebuie să fie deschis fiecăruia dintre subalternii săi, ideilor și inițiativelor acestora;
• Concentrați-vă pe rezultate. Capacitatea de a stabili și atinge anumite scopuri și obiective, de a gestiona procesul de obținere a rezultatelor;
• Capacitatea de a delega autoritatea. Managerul trebuie să fie capabil să distribuie în mod corespunzător puterile și responsabilitățile pentru a îmbunătăți eficiența managementului companiei;
• Energie. Vigoarea trebuie înțeleasă ca deținerea forțelor mentale și fizice care sunt necesare pentru gestionarea eficientă a personalului;
• Inteligenta emotionala. Acest concept include capacitatea de a-și controla propriile sentimente și emoții, precum și capacitatea de a recunoaște și de a folosi sentimentele și emoțiile altor persoane;
• Managementul conflictelor. Liderul trebuie să fie capabil să prevină apariția situațiilor conflictuale și să fie capabil să rezolve conflictele care au apărut deja;
• Rezistență la stres. Capacitatea de a-și menține calmul în cazul unor situații neprevăzute, stresante;
• Dorința de auto-dezvoltare. Un lider eficient trebuie să se angajeze în mod constant în autoeducare și dezvoltare personală;
• Capacitate de mobilizare. Abilitatea de a implica subordonații în muncă, capacitatea de a lucra în regim de urgență.

Pentru mai multe informații despre competențele de conducere, consultați

Cum se evaluează competențele profesionale ale unui lider

Este destul de dificil să evaluezi competențele profesionale ale unui manager, totuși, cu o abordare științifică a organizării activităților de evaluare, acest proces este destul de fezabil. Liderii sunt judecați după următoarele criterii:

• Planificarea muncii, calități de afaceri;
• Stilistica activitatii de management;
• Complexitatea și responsabilitatea sarcinilor de management îndeplinite;
• Nivel de calificare și pregătire profesională;
• Rezultatele muncii;
• Calitati personale.

Cel mai bine este să efectuați o evaluare cuprinzătoare a managerilor. În aceste scopuri sunt implicate:

• un grup de experți „de sus” este format din manageri superiori ai companiei;
• un grup de experți „din lateral” este format din manageri de același nivel (directori de linie, șefi de departamente);
• din subordonaţii conducătorului evaluat se formează un grup de experţi „de jos”.

Experții evaluează fiecare tip de competență profesională a unui anumit lider pe o scară de cinci puncte. În unele cazuri, persoana evaluată este implicată și în completarea fișei de evaluare.

Cum să ajutați HR în dezvoltarea competențelor profesionale ale unui manager

Dezvoltarea potentialului uman al angajatilor este una dintre prioritatile departamentului de HR. O atenție deosebită ar trebui acordată managerilor de resurse umane și managementului companiei - managerii de mijloc și chiar de top. Pentru dezvoltarea competențelor profesionale ale unui manager se poate folosi un set de activități de formare – traininguri, modelarea situațiilor de muncă și chiar mentorat. Călătoriile de afaceri la divizii sau sucursale ale companiei, precum și trimiterea de manageri pentru instruire în alte companii pot fi de mare beneficiu.

Un lider experimentat și competent poate crește eficiența departamentului care îi este încredințat și poate menține o productivitate ridicată a muncii pentru o perioadă lungă de timp. Prin crearea condițiilor pentru dezvoltarea constantă a competențelor profesionale ale managerului, conducerea companiei își va oferi un suport de încredere și va putea merge mai departe cu încredere.

«

Înainte de a vorbi despre competențele șefului departamentului de vânzări, trebuie să decidem asupra înțelegerii a ceea ce este o competență.

Așadar, definiția clasică: competență - (din latinescul competo - realizez; corespund, abordez). Are mai multe semnificații: 1) sfera competențelor acordate prin lege, cartă sau alt act unui anumit organism sau funcționar; 2) Cunoștințe, experiență într-un anumit domeniu.

Următoarea definiție este importantă pentru înțelegerea noastră: competență- aceasta este capacitatea personală a unui specialist de a rezolva o anumită clasă de sarcini profesionale. De asemenea, vom înțelege cerințele descrise formal pentru calitățile personale, profesionale și de altă natură ale șefului departamentului de vânzări ca competență.

Un set de competențe; prezența cunoștințelor și experienței necesare pentru o activitate eficientă într-o anumită disciplină se numește competență.

Competențele pot fi împărțite în:

Competențe corporative - necesare tuturor angajaților companiei,

Competențe manageriale - necesare liderilor de companie (toate sau doar un anumit nivel),

Competențe speciale (specifice) necesare doar pentru o anumită categorie de angajați ( ex: director de vânzări).

Să dăm un exemplu de competențe corporative ale uneia dintre companiile implicate în comerțul cu ridicata al echipamentelor. Indiferent de postul ocupat, fiecare angajat al acestei societati trebuie sa aiba urmatoarele competente:

Stăpânirea și utilizarea noilor cunoștințe și abilități, de ex. nu numai studiul constant, ci și utilizarea în muncă a noilor cunoștințe, abilități, experiență proprie și a altor persoane obținute în urma unui astfel de studiu;

Comunicare și colaborare eficientă, de ex. capacitatea de a lucra cu succes împreună cu alți membri ai organizației, de a realiza acțiuni coordonate pentru atingerea obiectivelor companiei;

Orientarea către nevoile clienților presupune dorința angajatului de a înțelege și satisface cât mai mult posibil nevoile clienților, de a evalua utilitatea acțiunilor întreprinse în ceea ce privește satisfacerea suplimentară a nevoilor clienților. Mai mult, angajatul ar trebui să trateze colegii de serviciu ca pe clienți interni;

Orientat spre rezultate, de ex. înțelegerea de către angajat a sarcinilor cu care se confruntă el și compania și capacitatea de a realiza sistematic implementarea acestora.

Ca exemplu de competențe manageriale, oferim un set de competențe pentru un middle manager al uneia dintre companiile care dezvoltă și comercializează soluții IT:

Profesionalism — Deținerea cunoștințelor și experienței universale în cel puțin una dintre activitățile companiei.

Organizare — distributie (control) resurse : capacitatea de a oferi angajaților resursele și puterile necesare atingerii scopurilor propuse; stabilirea controlului minim necesar; monitorizează rezultatele obţinute, corelându-le cu planul stabilit.

organizare – determinarea prioritatilor si obiectivelor personale corespunzatoare sarcinilor companiei; repartizarea rezonabilă a timpului de lucru; munca productiva cu documente si rezolvarea eficienta a problemelor administrative; prelucrarea optimă a informațiilor, evidențiind punctele importante fără detalii excesive; capacitatea de a lucra sub sarcini grele.

Comunicare - capacitatea de a „asculta și auzi” mesaje și informații, de a conduce discursuri pregătite în prealabil și spontan, adecvate audienței și subiectului și să asigure obținerea rezultatelor dorite.

Dezvoltarea subordonaților , adică dezvoltarea competențelor și abilităților relevante ale angajaților în conformitate cu nevoile profesionale specifice; stabilirea unor sarcini profesionale complexe; dând putere angajaților să-și asume mai multă responsabilitate. Crearea unui mediu care încurajează oamenii să realizeze și să-și dezvolte propriile abilități; încurajarea angajaților a energiei, entuziasmului, devotamentului, încrederii și luptei pentru excelență.

Delegare a autorității – acestea. transferul unei părți din funcțiile șefului către un subordonat, sub rezerva transferului de responsabilitate pentru sarcina atribuită.

Contacte externe – dezvoltarea și menținerea unor relații constructive cu clienții, furnizorii, reprezentanții publicului și guvernului; manifestare de atentie deosebita fata de client, punctualitate in furnizarea produselor si prestarea serviciilor. Reprezentarea companiei in relatiile cu organizatiile externe, efectuand munca cu preocupare constanta pentru reputatia companiei.

Abilități de comunicare - capacitatea de a interacționa eficient cu ceilalți; capacitatea de a câștiga sprijin la orice nivel organizațional.

Managementul conflictelor - capacitatea de a înțelege o varietate de puncte de vedere, de a exercita controlul asupra situațiilor stresante și de criză; capacitatea de a rezolva conflicte și dezacorduri.

Afișarea constantă și încurajarea atenției către calitate lucru la toate nivelurile, atât în ​​cadrul companiei, cât și în afara acesteia; atitudine critică față de rezultatele mediocre.

Atingerea obiectivelor stabilite; acceptarea unui sistem de responsabilitate pentru rezultatele și performanța muncii cu simțul responsabilității pentru productivitatea muncii.

Inovatie - străduindu-se pentru dezvoltarea și aplicarea de noi metode progresive de lucru.

nivel intelectual - minte, capacitatea de a gândi logic, educație.

Când începeți să dezvoltați un model de competențe pentru un manager de vânzări, este logic să definiți mai întâi competențele corporative și manageriale și abia apoi să treceți la dezvoltarea competențelor specifice. Competențe speciale sau specifice descifrează conceptul de „Profesionalism” pentru o anumită funcție a șefului departamentului de vânzări. Vom reveni puțin mai târziu asupra acestui tip de competențe, iar acum vom arunca o privire mai atentă asupra competențelor manageriale ale șefului departamentului de vânzări.

Competențele manageriale sunt pe primul loc pentru șeful departamentului de vânzări și asigură eficacitatea acestuia. Adevărat, adesea șeful departamentului de vânzări uită că el este șeful și sarcina lui principală este să gestioneze departamentul și îi place prea mult vânzările personale. Mai mult, pentru o mai bună înțelegere a esenței activității manageriale, are sens ca șeful departamentului de vânzări să-și imagineze întreaga gamă posibilă de competențe manageriale. Lista acestor competențe este destul de mare, prin urmare, nu toate ar trebui plasate într-un document real, așa-numitul „portret al competențelor”, ci doar pe cele mai importante pentru o anumită poziție într-o anumită organizație. Acest lucru se face pentru a face din un astfel de document un adevărat instrument de lucru, deoarece o listă prea mare de competențe este atât percepută, cât și greu de evaluat.

Deci, competențele manageriale pot fi împărțite în cinci grupuri:

1) Competențele necesare pentru îndeplinirea rolului de lider.

2) Competențe care caracterizează un nivel ridicat de inteligență.

3) Competențe necesare îmbunătățirii eficienței muncii (proprii și subordonați).

4) Competenţe care determină propria dezvoltare a managerului.

5) Definirea competențelor orientare spre client.

Să începem cu competențele necesare pentru a îndeplini rolul de lider. Acestea includ:

1. Leadership, adică capacitatea de a obține rezultate deosebite prin oameni.

2. Managementul ca obținerea de rezultate remarcabile printr-un management eficient al resurselor, sistemelor și proceselor.

3. Dezvoltarea angajaților (mentorat, mentorat).

Rețineți că uneori conceptele de „leadership” și „management” sunt percepute ca sinonime. Acest lucru nu este în întregime adevărat. Datorită leadershipului, liderul conduce oamenii, îi inspiră, îi aprinde cu o idee. Poate că nu acordă prea multă atenție cât de rațional este organizată munca angajaților, dar nu va trece prin deznădejde și pierderea entuziasmului. Pe de altă parte, calitățile manageriale permit managerului să gestioneze procesele de lucru, asigurându-le raționalitatea, atenția și coordonarea.

Într-o companie, am văzut un exemplu viu de dezvoltare a conducerii la un șef de vânzări și de dezvoltare managerială în altul. Compania avea două departamente de vânzări împărțite după principiul produsului. Un departament a vândut un produs, un alt departament a vândut altul. Șeful primului departament își aduna adesea în mod spontan managerii și le descria cu entuziasm perspectivele de activitate ale companiei, arătându-le orizonturile incitante ale noilor victorii. De asemenea, a purtat adesea conversații personale, a încurajat angajații. Adevărat, a lăsat pașii specifici (ce și cum să facă) la discreția lor. El credea că principalul lucru este dorința de a obține rezultate, iar ce și cum să faci este a doua întrebare. Managerii au greșit adesea și au lucrat foarte haotic, dar cu entuziasm, datorită căruia au reușit să îndeplinească planul, deși de multe ori au fost nevoiți să refacă munca. Șeful altui departament, dimpotrivă, aduna ședințele de planificare strict conform programului, dădea sarcini clare, asigura resursele necesare pentru rezolvarea sarcinilor, controla execuția și ajuta la rezolvarea sarcinilor complexe. Dar nu a considerat necesar să spună nimic despre necesitatea muncii pe care o făceau. El credea că acest lucru este deja de înțeles, așa că de ce să pierzi timpul cu asta. Drept urmare, subordonații săi au lucrat destul de bine, au obținut rezultate bune, dar nu s-au străduit pentru realizări speciale, au tratat munca ca pe o necesitate inevitabilă. Este evident că ambii lideri aveau rezerve de dezvoltare, unul de calități manageriale, celălalt de calități de conducere.

Acum luați în considerare competențele care caracterizează nivelul ridicat de inteligență al managerului.

Aceasta este, în primul rând, o astfel de competență ca „Analiza și rezolvarea problemelor” adică găsirea de soluții reciproc acceptabile prin identificarea problemelor, contactarea părților afectate, dezvoltarea de soluții multiple și rezolvarea conflictelor.

A doua competență este "Cu un țel bine determinat" sau concentrarea aspirațiilor pe atingerea unui scop, misiune sau sarcină.

A treia competență "A lua decizii", de ce este important să alegeți cea mai bună secvență de acțiuni pe baza analizei situației.

Și, în sfârșit, a patra competență - „Creativitate sau inovație”. Această competență se caracterizează prin adaptarea abordărilor tradiționale sau dezvoltarea de noi abordări, concepte, metode, modele, imagini, procese, tehnologii și sisteme.

Liderii de vânzări trebuie adesea să se confrunte cu probleme care nu au o soluție clară. În astfel de cazuri este necesară competența acestui grup.

De exemplu, șeful unui departament află că managerul său și un angajat al clientului fac tranzacții dubioase care implică încă o altă companie, a treia. Și nu vorbim doar de kickback-uri, ci și de acțiuni care, dacă vor fi făcute publice, vor dăuna reputației ambelor companii, precum și vor afecta climatul moral din echipă. Liderul trebuie să ia în considerare situația din toate părțile și să determine ce opțiuni sunt în general posibile și la ce consecințe pot duce. Simpla concediere a unui manager fără scrupule nu va rezolva problema, deoarece există încă un angajat al clientului ale cărui acțiuni nu au fost mai bune decât acțiunile managerului. Și nu poți pur și simplu să-l concediezi. In plus, este necesara tratarea cu o a treia societate, recuperand de la aceasta daunele suferite. Managerul trebuie să înțeleagă că trebuie să rezolve mai multe probleme deodată în această situație: nu numai să oprească frauda și să compenseze prejudiciul adus companiei sale, ci și să prevină posibilitatea repetării lor în viitor și, cel mai important, pentru a păstra reputația ambelor companii. Acțiunile obișnuite într-o astfel de situație nu sunt potrivite, așa că liderul va trebui să abordeze problema în mod creativ, să găsească o modalitate neconvențională de a rezolva situația.

Foarte importante pentru un lider sunt competențele necesare pentru a îmbunătăți eficiența muncii. Acestea includ competențe precum „Planificare” și „Eficacitate personală”.

planificare - O abordare sistematică a activităților, pregătire independentă și acțiune în conformitate cu planul elaborat.

Această competență, conform observațiilor noastre, este cel mai tipic „punct de creștere” pentru mulți manageri de vânzări. Multe dintre ele întâmpină mari dificultăți nu doar în elaborarea unui plan obiectiv și bazat pe fapte, ci și în implementarea lui ulterioară.

Șeful departamentului de vânzări al unei companii mari a crescut din oameni de vânzări și avea peste 15 ani de experiență în vânzări. Și-a amintit perfect de vremurile în care nimeni nu plănuia nimic, dar, cu toate acestea, vânzările au crescut într-un ritm extraordinar. Apoi vânzările au început să scadă, iar el, deja șeful departamentului de vânzări, a fost solicitat de conducerea companiei să întocmească un plan și să-l urmeze. A rezistat cât a putut de bine: cum poți să plănuiești ceva în viața noastră, a spus el, pentru că nu știi ce te așteaptă mâine. Dar conducerea a insistat și nu a existat încotro. A trebuit să-mi fac planuri. Dar a făcut asta doar pentru spectacol și a uitat de plan în același moment când l-a predat conducerii. Desigur, cu o astfel de atitudine, el nu a analizat planul până în momentul în care a fost necesar să scrie un raport, nu a controlat implementarea acestuia în rândul subordonaților și nu a întreprins nicio acțiune pentru a-l realiza. Subordonații, văzând atitudinea liderului, au tratat planificarea în consecință și au lucrat așa cum trebuia, iar unii doar din cauza stării lor de spirit: a mers bine - o să vând, dar dacă nu a ieșit, nu merită să te încordezi , trebuie sa astepti.

Competența „Eficacitate personală” combină următoarele caracteristici:

Radiație de încredere în sine

Nu mai puțin importantă pentru activitățile liderului este propria sa dezvoltare. Și aici putem lua în considerare competențe care unesc dorința managerului pentru propria sa dezvoltare și anume: „Învățare continuă” și „Flexibilitate”.

Competența „învățare continuă” este foarte importantă pentru un manager de vânzări, dar destul de des vedem în ele așa-numita „dezvoltare de sine oprită”. Cu alte cuvinte, o persoană care a ajuns la nivelul șefului departamentului de vânzări a realizat deja foarte multe din punct de vedere profesional și la un moment dat începe să creadă că știe deja totul și poate face totul. Dar viața nu stă pe loc. După cum știți, cunoștințele în lumea modernă devin învechite foarte repede. Chiar și acum 10 - 15 ani, cunoștințele au devenit învechite la fiecare cinci ani. Acestea. un specialist, dacă dorea să-și mențină calificările la un nivel înalt, trebuia să urmeze o pregătire cel puțin o dată la cinci ani. Astăzi, cunoștințele devin învechite la fiecare 2-3 ani.

Nivelul insuficient de dezvoltare a competenței „învățare continuă” se manifestă foarte clar în procesul diferitelor training-uri, când participanții, în loc să perceapă informații noi și să se gândească la modul în care acestea pot fi folosite în munca lor, declară: „dar nu este ca asta cu noi.” Această apropiere de noile cunoștințe sau doar abordări duce la faptul că un specialist dezvoltă șabloane profesionale. Și asta, la rândul său, duce la inflexibilitate.

„Flexibilitatea” ca competență managerială a șefului departamentului de vânzări este deosebit de importantă în contextul inovațiilor din companie. Dacă liderul este inflexibil, îi va fi foarte greu nu numai să înțeleagă semnificația schimbărilor, ci și să aleagă metode adecvate de comportament în funcție de situație. Flexibilitatea implică și capacitatea de a trece rapid de la o activitate la alta, de a menține în permanență toate treburile diverse ale departamentului în atenție, de a nu uita sau pierde din vedere detaliile.

Aș dori să acord o atenție deosebită ultimului grup de competențe - orientarea către client. În acest caz, clientul se referă atât la clienții externi ai companiei, cât și la propriii angajați care sunt clienți interni. Competență "Orientarea către client" este anticiparea, satisfacerea nevoilor, dorintelor si asteptarilor clientului.

Cu toate acestea, orientarea către client nu trebuie confundată cu o atitudine obsechioasă față de el și o dorință de a mulțumi în orice, care nu numai că nu duce la parteneriat și cooperare, dar poate afecta negativ afacerea în ansamblu.

Șeful departamentului de vânzări al unei companii de producție și comerț a înțeles orientarea către clienți într-un mod foarte ciudat. După preluarea mandatului, primul lucru pe care l-a făcut a fost să înlocuiască contractul tip cu un client, care prevedea un avans, cu un contract cu amânare la plată de 30 de zile. Desigur, clienții au fost doar mulțumiți de acest lucru. Dar dacă mai devreme, începând să discutăm despre contract, procesul de negociere a început cu o plată în avans, acum aceeași negociere a început deja de la 30 de zile. Ca urmare, întârzierea medie a plății pentru companie a crescut de la 15 zile la 45. Desigur, acest lucru a fost benefic pentru clienți, dar compania a suferit pierderi semnificative.

De aceea, o înțelegere a orientării către client ar trebui să țină cont de faptul că propria companie nu ar trebui să sufere pierderi semnificative ca urmare a acestei orientări. Este important să găsim un teren comun și soluții reciproc avantajoase, atunci cooperarea va fi mai puternică.

De fapt, după această competență, putem spune că pentru șeful departamentului de vânzări poate servi ca un fel de „punte” între competențe manageriale și competențe speciale (specifice).

Pentru a înțelege pe acestea din urmă, trebuie să fiți foarte clar ce funcții, pe lângă cele manageriale, va îndeplini șeful departamentului de vânzări.

În general, sunt necesare următoarele competențe:

Cunoașterea elementelor de bază ale marketingului (poziționare, segmentare, politică de sortiment, prețuri, canale de distribuție, promovare a vânzărilor)

Capacitate de planificare a vânzărilor în general și din diverse motive (în contextul grupurilor de clienți, grupurilor de sortimente, teritoriilor de vânzare, condițiilor de plată);

Abilitatea de a pregăti oferte de pachete pentru diverse grupuri de clienți;

Abilitatea de a gestiona conturile de încasat;

Capacitatea de a forma un depozit optim si echilibrat;

Capacitate de organizare și supraveghere a activităților pentru dezvoltarea bazei de clienți;

Abilitatea de a optimiza baza de clienți pe baza unei strategii de marketing noi (sau ajustate);

Abilitatea de a forma politica de preț și sortiment a companiei;

Abilități în desfășurarea lucrărilor contractuale, a documentelor;

Abilitati analitice (analiza vanzarilor, performantelor financiare si activitatilor promotionale; analiza conditiilor pietei; analiza bazei de clienti);

Abilități de desfășurare a acțiunilor de promovare a bunurilor prioritare sau „atârnate”.

Abilitati de negociere si rezolvare a conflictelor cu clientii;

Posesia (la nivel de utilizator experimentat) cu software, precum 1C, Infin, sistemul Bancă-Client, Consultant-Plus etc.

Dacă șeful departamentului de vânzări lucrează cu clienți cheie, atunci următoarele competențe pot fi, de asemenea, competențele sale speciale:

Cunoașterea liniei de produse a companiei.

Capacitatea de a prezenta orice produs (serviciu).

Abilitatea de a face față obiecțiilor clienților.

Înțelegerea avantajelor competitive ale produselor (serviciilor), companiilor, personalului.

Capacitatea de a menține relații pe termen lung cu clienții.

Lucrați cu clienții cu privire la creanțe restante.

Cunoașterea normelor și regulilor fluxului de documente în companie, stocarea informațiilor confidențiale și altele.

De exemplu, luați în considerare competențele specifice ale șefului departamentului de vânzări al uneia dintre companii.

„Portretul competențelor” (exclusiv corporative și manageriale).

Șeful departamentului de vânzări trebuie să aibă experiență practică (cel puțin 3 ani) în următoarele domenii:

1. Lucrați cu clienții companiei:

cautarea si dezvoltarea potentialilor clienti in principalele domenii de activitate ale Companiei;

Corespondență de afaceri;

Pregătirea şi organizarea de întâlniri de afaceri;

menținerea contactului cu clienții după finalizarea lucrărilor.

2. Lucrul cu documente:

pregătirea documentației și depunerea cererilor de participare la licitații;

executarea acordurilor și pregătirea contractelor;

lucrul cu conturile;

lucrul cu informații confidențiale, înregistrarea, contabilizarea și stocarea acestora;

gestionarea evidențelor vânzărilor;

munca analitică cu documente de arhivă (contracte reușite, nereușite, motive pentru eșecuri etc.).

3. Organizarea muncii pentru a onora comenzile clienților:

organizarea implementarii intregului complex de lucrari pe proiectele disponibile in productie;

expedierea mișcării mărfurilor și menținerea unei baze de date a clienților;

selectarea co-executorilor complecși ai proiectului și organizarea interacțiunii cu aceștia;

managementul achizițiilor.

Dacă organizația dumneavoastră a implementat (sau implementează) un sistem de calitate, șeful departamentului de vânzări ar trebui să aibă următoarele competențe specifice:

Abilitatea de a descrie procesul de afaceri de vânzări;

Cunoașteți cerințele standardului de calitate (de exemplu, ISO);

Aveți experiență în implementarea CRM sau a altor sisteme de management al vânzărilor.

Șeful departamentului de vânzări poate avea nevoie de cunoștințe de bază ale marketingului, cercetare de piață, cunoștințe despre piețele regionale de vânzări, abilități de lobby, experiență în construirea rețelelor de vânzări, experiență în deschiderea de reprezentanțe, sucursale și depozite și multe altele.

Încă o dată, atragem atenția asupra faptului că nu întâmplător aceste competențe sunt numite speciale sau chiar specifice: ele reflectă în mod direct specificul afacerii și cerințele unei anumite companii pentru aceeași funcție. După cum am spus deja, aceste competențe sunt incluse în conceptul de „Profesionalism”.

Ce oportunități ni se deschid cu o înțelegere clară a competențelor șefului departamentului de vânzări?

În primul rând, va permite șefului organizației, unității comerciale sau departamentului HR să evalueze candidații pentru acest post după criterii uniforme.

În al doilea rând, va crea o înțelegere a „angajatului eficient”, va ajuta la determinarea criteriilor pentru finalizarea cu succes a muncii. Pentru angajatul însuși, acesta va fi de ajutor în identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale acestuia, identificarea principalelor nevoi de dezvoltare și formare.

În al treilea rând, vom putea lua o decizie obiectivă în ceea ce privește promovarea angajaților, dezvoltarea acestora în cadrul companiei.

Există situații în care poți lucra cu calm fără a construi modele de competențe? Da. În cazul în care compania se află la începutul dezvoltării sale, uneori se formează după principiul „prietenos-familie”, când nu există o împărțire clară pe poziție și toți angajații sunt aproape complet interschimbabili. În această etapă a formării organizației, este prea devreme să vorbim despre competențe ca un fel de instrument managerial. Cu toate acestea, analizând cea mai bună experiență a angajaților, metode eficiente de lucru, deja în această etapă organizatorică, este necesar să vorbim despre fundamentul pentru descrierea competențelor corporative și, în timp, atât cele manageriale, cât și cele speciale.

Acum să ne oprim la întrebarea: „Cum putem evalua prezența anumitor competențe?”. Metodele de evaluare aici pot fi: interviuri, testare profesională, clasare, evaluare la 360 de grade și, ca metodă cea mai cuprinzătoare, centrul de evaluare (Centrul de evaluare). Totuși, dacă vorbim de simplitatea evaluării, de acceptabilitatea, rentabilitatea acesteia și, în același timp, de corectitudinea rezultatelor sale, atunci putem vorbi despre următoarele metode.

Cel mai rentabil instrument în situația de selecție a candidaților pentru un post, după cum arată experiența, este interviul comportamental. Se apropie de centrul de evaluare în termeni de corectitudine, în timp ce necesită una până la două ore în loc de una până la două zile, este mai ușor de condus, este mai puțin costisitor și acceptabil pentru managerii de vânzări cu un set diferit de competențe necesare. În cadrul unui astfel de interviu, puneți întrebări și cereți să descrieți comportamentul solicitantului într-o anumită situație care ar corespunde competenței de care sunteți interesat.

De exemplu, ne interesează competența „Orientare către client”. Putem pune candidatului întrebări precum: „Povestiți-ne despre relația dumneavoastră cu clienții”. „Descrieți-vă comportamentul într-o situație în care un client avea o creanță mare.” „Cum te-ai comportat într-o situație în care un client te-a contactat cu o plângere cu privire la comportamentul subordonaților tăi”.

Într-o situație de evaluare sau certificare (de exemplu, de a nominaliza candidați pentru rezerva pentru ocuparea postului de șef al departamentului de vânzări) într-o companie, cea mai optimă metodă ar fi fie o simplă clasare a angajaților pe competențe, fie o Evaluare la 360 de grade. Aceasta va fi o evaluare a unui angajat al companiei pe baza datelor despre acțiunile sale în situații reale de muncă și pe calitățile sale de afaceri. Se realizează în funcție de comportamentul aparent al unei persoane. Sunt evaluate competentele angajatului, calitatile sale profesionale, personale. Informațiile vor fi prezentate sub forma unui rating ordonat pe diverși indicatori (competențe). În cazul unei evaluări la 360 de grade, datele se obțin prin interogarea angajatului însuși, a supervizorului său imediat, a colegilor și, în unele cazuri, a clienților persoanei evaluate.

Luați în considerare exemplul evaluării mai multor angajați care aplică pentru funcția de șef de vânzări. În timpul evaluării, competențele manageriale au fost importante, deoarece fiecare dintre angajați s-a dovedit a fi un bun vânzător. Pentru fiecare dintre competențele manageriale au obținut următoarele scoruri medii*:

*Scara de evaluare de la 1 la 5, unde:

1 - cel mai bun indicator, se dezvoltă competența

5 - cel mai rău indicator - competența nu este dezvoltată

Scoruri medii la 360 de grade.

Competență	Angajatii
				Maksimov
Conducere
management
Analiza si rezolvarea problemelor
Orientare spre obiectiv
A lua decizii
Creativitate/inovație
Planificare/organizare
Eficiența personală
Învățarea pe tot parcursul vieții
Flexibilitate
Serviciu clienți

Din tabel, se poate observa că există doi solicitanți pentru funcția de șef al departamentului de vânzări - Ivanov și Petrov. Pentru alegerea finală, trebuie să determinați prioritatea fiecărei competențe pentru această poziție în această companie anume. Dacă organizația este ierarhică, cu reglementări prescrise, atunci Petrov poate fi cel mai eficient. Dacă compania este inovatoare, luptă spre dezvoltare, cu relații democratice, atunci Ivanov va fi un candidat mai interesant pentru funcția de șef al departamentului de vânzări.

Așadar, am luat în considerare opțiunile pentru competențe corporative, manageriale și speciale ale șefului departamentului de vânzări. Am atins problema metodelor de evaluare a competențelor în diverse situații. În concluzie, aș dori să subliniez că are sens ca fiecare companie să-și dezvolte propriul model unic (deși bazat pe cunoștințe și abordări generale) de competențe de manager de vânzări. Această abordare va permite „ascuțirea” acestui instrument pentru nevoile specifice ale companiei și să-l facă să funcționeze cu adevărat.

Anexa 1.

Anexă (inserat)

Descrierea competențelor manageriale ale șefului departamentului de vânzări

Capabil să-i gestioneze pe alții pentru a obține rezultate
	Conducere	Obținerea de rezultate remarcabile prin oameni. Inspirați-i pe alții cu opiniile dvs Asumarea riscurilor de dragul principiilor, valorilor sau obiectivelor Construirea încrederii prin demonstrarea corespondenței dintre cuvinte și fapte Demonstrează optimism și așteptări pozitive de la ceilalți Implicarea oamenilor în deciziile care îi afectează Lucru precis, onest și semnificativ cu întrebări legate de evaluarea angajaților Adaptarea metodelor și abordărilor la nevoile și motivațiile celorlalți Luarea deciziilor pentru a evita sau a minimiza consecințele negative pentru oameni Demonstrarea loialității față de subordonați
	management	Obțineți rezultate remarcabile printr-un management eficient al resurselor, sistemelor și proceselor. Asumarea riscurilor pentru atingerea obiectivelor, rezultatelor și sarcinilor Stabilirea unor standarde înalte de dezvoltare Menținerea oamenilor în linie și concentrarea asupra obiectivelor și obiectivelor prioritare Identificarea barierelor în atingerea obiectivelor și depășirea lor Declarație clară a sarcinilor Delegarea de responsabilitate și autoritate corespunzătoare Asigurarea faptului că resursele disponibile sunt suficiente pentru atingerea obiectivelor Monitorizarea implementarii scopurilor si obiectivelor Luarea deciziilor care generează un rezultat final sau un venit
	Dezvoltarea angajaților / mentorat	Ajutând și susținând creșterea profesională a altora Exprimarea încrederii în succesul celorlalți Determinarea nevoilor de dezvoltare ale fiecărui angajat Sprijin pentru initiativa si imbunatatirea muncii Oferirea de oportunitati de invatare Oferirea de oportunități de a lucra la o provocare nouă, dificilă sau ambițioasă Recunoaștere și sprijin pentru succes Predare, mentorat și mentorat pentru dezvoltarea altora Tratarea erorii ca pe o oportunitate de învățare Dorință sinceră de a-i susține, de a dezvolta pe alții și de a oferi asistență profesională O dorință deschisă de a vă împărtăși cunoștințele și experiența de succes
Are un nivel ridicat de inteligență, este capabil să determine direcția corectă
	Analiza si rezolvarea problemelor	Obține soluții reciproc acceptabile prin identificarea problemelor, contactarea părților afectate, dezvoltarea de soluții multiple și rezolvarea conflictelor. Ascultarea și discutarea opțiunilor cu clienții, angajații, colegii pentru rezolvarea problemelor Identificarea clară a problemelor și constrângerilor și inițierea unei discuții deschise și obiective Obținerea de informații explicative pentru a elabora decizii justificate sau recomandări de acțiune Identificarea și compararea alternativelor, evaluarea beneficiilor și riscurilor, anticiparea consecințelor deciziilor Căutați indicatori non-verbali ai conflictelor sau problemelor nerezolvate Anticiparea potentialelor probleme sau crize si intreprinderea actiunilor necesare pentru a evita astfel de situatii Identificarea surselor de conflict și căutarea de soluții care să satisfacă interesele tuturor părților Înțelegerea și aplicarea unei varietăți de tehnici de rezolvare a conflictelor Separarea de problemă pentru obiectivitate și soluții satisfăcătoare
	Orientare spre obiectiv	Concentrarea aspirațiilor pe atingerea unui scop, misiune sau sarcină. Nu este nevoie de îndrumare când atingeți obiectivul Respectarea termenelor stabilite pentru atingerea scopului Identificarea oportunităților pentru realizarea mai rapidă/mai eficientă a obiectivului Stabilirea de obiective ambițioase și străduința pentru a le atinge Dezvoltarea și implementarea strategiilor optime pentru atingerea obiectivelor Măsurarea performanței și evaluarea performanței pentru a înțelege gradul de realizare a rezultatului Înțelegerea urgenței în urmărirea unui scop Manifestare de perseverență în depășirea dificultăților în atingerea scopului Asumarea de riscuri calculate pentru a obține rezultate
	A lua decizii	Alegerea celei mai bune secvențe de acțiuni pe baza analizei situației. Luarea deciziilor imparțiale bazate pe fapte și legi Asumarea deciziilor, acțiunilor și rezultatelor cuantificatoare Înțelegerea impactului deciziilor asupra organizației și a consecințelor acestora Explicarea motivelor raționale pentru luarea deciziilor Demonstrarea consecvenței în luarea deciziilor Implicarea altora în procesul de luare a deciziilor pentru a obține opinii și experiență diferite Luarea de decizii în timp util în condiții dificile de stres
	Creativitate/inovație	Adaptarea tradițională sau dezvoltarea de noi abordări, concepte, metode, modele, imagini, procese, tehnologii și/sau sisteme. Identificarea modelelor, proceselor, sistemelor sau relațiilor unice Prezența opiniilor netradiționale, utilizarea unor noi abordări Simplificați datele, ideile, modelele, procesele sau sistemele Contestarea teoriilor, metodelor și procedurilor consacrate Susținerea și promovarea creativității/inovației Schimbarea conceptelor, metodelor, modelelor, schemelor, proceselor, tehnologiilor și sistemelor existente Dezvoltarea și aplicarea de noi teorii pentru a explica și rezolva situații complexe Aplicarea unor teorii și/sau metode neacceptate Dezvoltarea de noi concepte, metode, modele, scheme, procese, tehnologii, sisteme, produse, servicii, industrii revoluționare.
Ia măsuri pentru a-și îmbunătăți performanța
	Planificare/organizare	O abordare sistematică a activității este pregătirea și acțiunea independentă în conformitate cu planul elaborat. Elaborarea de planuri competitive și realiste bazate pe obiective strategice Acționând având în vedere nevoile viitoare și profitând de oportunități Pregătiți-vă pentru situație Evaluarea resurselor necesare și a capacității de a se asigura că acestea sunt disponibile la momentul potrivit Echilibru între nevoile zilnice și activitățile planificate Urmărirea planurilor și ajustarea lor după cum este necesar Organizarea unei ordini logice si clare, actiuni realizate impecabil Utilizarea eficientă a timpului
	Eficiența personală	Demonstrație de inițiativă, încredere în sine, autoafirmare și disponibilitate de a-și asuma responsabilitatea pentru acțiunile lor. Posesia încrederii decisive și a credinței în propriile abilități Dați dovadă de inițiativă și luați toate acțiunile posibile pentru atingerea scopului Radiație de încredere în sine Reveniți la erori pentru analiză și corectare Recunoașterea greșelilor și lucrând pentru a le preveni Asumarea responsabilității personale pentru atingerea obiectivelor personale și profesionale Acțiuni eficiente și atingerea obiectivelor chiar și în condiții dificile
Angajat pentru propria dezvoltare
	Învățarea pe tot parcursul vieții	Inițiativă în învățare, aplicarea de noi concepte, tehnologii și/sau metode. Entuziasm și interes pentru învățare Inițiativă în dobândirea și dezvoltarea abilităților și cunoștințelor necesare pentru postul de șef de vânzări Stăpânirea tuturor informațiilor noi prin citire și alte metode de învățare Interes activ pentru noile tehnologii, procese și metode Acceptarea sau căutarea de noi posturi vacante care necesită cunoștințe sau abilități noi Depunând mult efort/asumând costul instruirii Plăcere autentică de a învăța Determinarea locurilor de aplicare practică a cunoștințelor Imaginea „sursei cunoașterii” printre altele
	Flexibilitate	Agilitate de adaptare la schimbare. Răspuns rapid la schimbările de direcții, priorități, programări. Demonstrarea adoptării rapide a ideilor, abordărilor și/sau metodelor noi Eficiență în comutarea între priorități și sarcini multiple Schimbarea metodelor sau strategiei pentru a se potrivi cel mai bine circumstanțelor în schimbare Adaptarea stilului de lucru la diferite persoane Menține productivitatea în perioada de tranziție, chiar și în haos Acceptarea și/sau menținerea modificării.
Concentrat pe consumator
	Serviciu clienți	Previziune, satisfacerea (cu o marja) a nevoilor, dorintelor si asteptarilor clientului. Angajat să anticipeze, să identifice și să înțeleagă dorințele, nevoile și convingerile clientului Înțelegerea priorității de răspuns a clienților Urmărirea solicitărilor clienților Toleranță și politețe în lucrul cu clientul Rezolvarea problemelor și reclamațiilor pentru satisfacția clienților Lucrați cu cea mai mare rentabilitate pentru satisfacția clienților Construirea relatiilor cu clientii Construirea de parteneriate cu clientul pentru a-și atinge obiectivele Acțiuni de protejare a nevoilor clientului Asumarea riscurilor profesionale pentru a satisface nevoile clientului

Caracteristici mai detaliate pentru fiecare dintre competențe sunt prezentate în Anexă.

mentorat este un model de relații profesionale care presupune un parteneriat între un profesor experimentat și un tânăr, în proces de adaptare la noile condiții. Modelul se bazează pe o abordare constructivistă a procesului de cunoaștere, care este înțeles ca un proces de analiză constantă a experienței personale a unui specialist și de adaptare a unui specialist la o realitate în continuă schimbare, care este o parte integrantă și necesară a profesiei. autoperfectionare.

CEO

Lewis Carroll, „Alice Through the Looking Glass”

Distorsiunile în management sunt rezultatul dezvoltării inegale a competențelor manageriale ale șefului

la care: proprietari, manageri de top, manageri și cei care doresc să devină aceștia

Cum să te uiți în oglindă pentru a-ți aduce mai mulți bani

Articolul oferă o exhaustivă lista de competențe manageriale pentru managementul eficient al subordonaților conform lui Alexander Fridman. După ce ai citit, vei putea forma vectorul dezvoltării tale manageriale și, ca rezultat natural, vei câștiga mai mulți bani pentru tine și compania ta. În curând se dezvoltă basmul, dar nu curând fapta se încheie. Să începem cu niște versuri...

„Supraveghetorul! Cât de mult în acest sunet..."

„Supraveghetorul! Cât de mult s-a contopit în acest sunet pentru inima rusă! Cât de mult a rezonat...”- Permiteți-mi să corectez o frază dintr-o poezie celebră a lui Alexandru Pușkin.

„A fi un lider este glorios și onorabil. Cunoaște-te, dă ordine și umflă-ți obrajii”, - având în vedere aceste gânduri, mulți visează să devină lideri. Cel mai rău lucru este atât de mulți asa se comporta ei asumarea unei poziții de conducere.

Simptome familiare: „Mai ușor să o faci singur”, „Alunecare”, „Ignorarea standardelor”?

Doamne ferește, uitându-te la competențele tale manageriale, să te înșeli!

Adevărat, cu această abordare, într-o bună zi, în compania/divizia dvs. apar următoarele simptome neplăcute: „Este mai ușor să o faci singur decât să încredințezi subordonați”, rezolvarea sarcinilor elementare vine cu o „alunecare” semnificativă, subordonații ignoră standardele de calitate și tehnologiile de performanță a muncii.

După cum am menționat în articolul meu anterior „”, într-o astfel de situație, în primul rând trebuie să te uiți în oglindă si trage concluzii.

„Aș conduce pe alții, lasă-i să mă învețe”

Bine, să presupunem că sunteți de acord (după ce ați citit articolul din paragraful anterior) că managerul poartă întreaga responsabilitate pentru toate acțiunile subordonaților săi. „Ei bine, se poartă. Dar ce să faci cu el? Cum se corectează situația actuală din companie/divizie?”- au auzit strigăte nerăbdătoare din partea publicului.

Te-ai gândit vreodată la faptul că pentru un leadership eficient ai nevoie de anumite competențe manageriale? Din păcate, acestea nu sunt transferate împreună cu portofoliul. Și există doar două opțiuni - fie vă bazați numai pe experiența dvs. (cum o fac mulți), fie - să-și dezvolte în mod intenționat competențele(experiența în acest caz va fi un plus bun).

Există doar două opțiuni: fie să vă bazați exclusiv pe experiența dvs. (așa cum o fac mulți), fie să vă dezvoltați în mod intenționat competențele

Dar!.. Pentru a dezvolta intenționat ceva, trebuie mai întâi definit. În munca mea profesională încerc să evit „reinventarea roții”. Prin urmare, am luat ca bază pentru dezvoltarea liderilor în „Open Studio” Sistemul lui Alexander Fridman„Un set de competențe manageriale pentru gestionarea eficientă a muncii subordonaților.”

Competențe manageriale: cât de mult depinde de ele?

Experiența mea managerială modestă a demonstrat asta circuitul funcționează 100%.. Cu ea, mi-am identificat cele mai subdezvoltate (și unele, mi-e teamă să spun, complet absente) ale mele. Și apoi - totul este simplu și complex în același timp - el a preluat dezvoltarea lor intenționată. De fapt, continui să o fac în mod regulat.

Lista de verificare „Trei grupuri de competențe manageriale pentru gestionarea eficientă a muncii subordonaților conform lui Alexander Fridman”

Este logic să lucrezi cu grupuri rand pe rand. În primul rând, începeți să vă lucrați la competențele din „Grupul nr. 1”, apoi din „Grupul nr. 2”, și numai după aceea - luați în serios „Grupul nr. 3”.

Cum să faci materialul de mai jos cât mai util pentru tine? Folosiți-l ca pe un fel de listă de verificare. Enumerați toate aptitudinile / competențele în tabel. Evaluați gradul de stăpânire al fiecăruia pe o scară de cinci puncte. Pune lângă fiecare articol următorii pași pentru a-ți dezvolta această competență.

Pentru cei care vor să obțină personal tabelul curent, am pregătit o mică surpriză la sfârșitul articolului.

Grupul nr. 1 „Gestionarea propriei eficiențe”

1. Luarea deciziilor
2. Reprezentarea soluției
3. Planificare
4. Dezvoltare de sine

Competențele din acest grup sunt determinate în primul rând de eficacitatea personală lider. Îmi propun să analizăm fiecare în detaliu.

1.1. Luarea deciziilor

Cel mai important, înainte de a lua orice decizie, defini obiectivele pe care intenționați să le realizați. Evita prima decizie care iti vine in minte (intotdeauna ia-ti timp sa te gandesti).

Luați în considerare mai multe soluții alternative. Faceți o listă de criterii semnificative

Gândește-te la câteva alternative solutii. Compune lista de criterii semnificative, conform căruia vei decide „care dintre opțiuni să alegi”. Pentru a îmbunătăți calitatea deciziilor de management, este util să stăpâniți elementele de bază ale gândirii logice și metodele de analiză calitativă a informațiilor.

1.2. Reprezentarea soluției

De fapt, asta „vând” soluția: subalterni, colegi, superiori. De ce este nevoie de asta? Soluțiile „vândute” sunt realizate cu mult mai mult entuziasm (eficiență).

În dezvoltarea acestei competențe, materialele pe conducerea, crearea și structurarea logică prezentări.

1.3. planificare operationala

Vorbim despre planificarea propriei lucrări, precum și despre utilizarea planificării pentru toti subordonatii. Cu toate acestea, nu uitați că monitorizarea implementării planurilor este de asemenea importantă. Mai multe despre aceasta mai jos în competența „Control” din „Grupul nr. 2”.

1.4. Dezvoltare de sine

Totul este simplu aici. Este necesar să se îmbunătățească constant (toată lumea știe, dar nimeni nu știe), atât în ​​managementul oamenilor, cât și în dezvoltarea țintită a competențelor lor manageriale. Lucrați în mod regulat cupând neajunsurile lor.

Învață să asculți cu atenție criticile constructive. Doar nu confundați obiectivele: aveți nevoie găsiți-vă slăbiciunileîn scopul dezvoltării lor ulterioare și nu pentru a se angaja în „auto-săpare”. În cadrul competențelor, recomand să folosiți valori bune de la Vladimir Tarasov: „Alege o carieră orizontală” și „Spune-ți adevărul”. Puteți începe cu articolul „”.

Grupa nr. 2 „Gestionarea acțiunilor subordonaților”

1. Managementul grupului
2. Regulament
3. Delegație
4. Coordonare
5. Controlul
6. Motivația operațională

Competențele din acest grup vă permit să realizați comportamentul cerut al subordonaţilor din punct de vedere al sistemului de management datorită formării „regulilor jocului” și controlului asupra respectării acestora.

2.1. Competența „Managementul echipei”

Trebuie să studiez regulile și modelele atât ale comportamentului de grup, cât și ale organizării muncii în grup. Unde va fi de folos? Ținerea de întâlniri, discuții de grup, gestionarea muncii colective a subordonaților etc.

Extreme care apar în mod regulat: o metodă directă de gestionare a unui grup sau anarhie totală. Dacă acesta este cazul dvs., aceasta indică faptul că managerul trebuie să „pompeze” serios această competență.

2.2. Regulament

Este necesar să te dezvolți atât în ​​tine, cât și în subordonați. Atâta timp cât procesele de afaceri nereglementate rămân în compania dumneavoastră, implementarea lor depinde doar de calitatea memoriei, cunoștințe și bunăvoință a angajaților dumneavoastră.

Toate secretele de tuning sistem de reglementări„foc” în articolul „”.

2.3. Delegație

Delegarea este formularea unei sarcini detaliate, ținând cont de zona de dezvoltare proximă a subordonatului, și nu doar cuvinte scurte „fă-o...”

Delegație- transferul muncii catre subordonati, precum si responsabilitatea si autoritatea. La delegare, luați în considerare 2 factori importanți:

• complexitatea sarcinii, noutatea acesteia, criticitatea / importanța rezultatului.
• cunoștințele, experiența, caracteristicile personale ale subordonatului (cu alte cuvinte, zona de dezvoltare proximă a angajatului).

Un punct important: dacă situația este de așa natură încât NU poți delega majoritatea sarcinilor din cauza nivelului scăzut de configurare a acestor factori în subordonat, atunci fie trebuie dezvoltată la nivelul cerut; sau, - dacă nu vrea și/sau nu se poate dezvolta, - foc. Nu vă mai implicați în auto-amăgire - nu se va întâmpla un miracol!

După părerea mea, pentru a folosi eficient delegarea, este foarte util să fi implementatîn compania/diviziunea dumneavoastră „ ”. În caz contrar, puteți delega eficient, doar rezultatele muncii efectuate vă vor dezamăgi iar și iar.

2.4. Coordonare

Abilitatea de a sprijini modul feedback in indeplinirea sarcinilor de catre subordonati, pentru a-i sprijini in procesul muncii. Recomand să distingem sprijinul de încercările subordonaților de a „transplant maimuța” (pentru a returna total sau parțial munca care le-a fost delegată anterior).

Mutarea „maimuțelor” este necesară eliminăm. Nu trebuie exclus ca subordonații tăi să „transplanteze maimuțe” pentru că sunt atât de obișnuiți (tu însuți le-ai permis înainte!). O recomandare simplă: de îndată ce întâmpinați o problemă similară, puneți o întrebare simplă: „Vrei să transplantez o maimuță sau poate am înțeles cumva greșit situația actuală?”

Citiți mai multe despre cum să nu deveniți o „victimă a maimuțelor” „”.

2.5. Controlul

Esența controlului este evaluarea corespondenței dintre parametrii sarcinii și rezultatul obținut. Controlul este împărțit în 3 tipuri principale:

• Porniți controlul: asigurați-vă încă o dată că subordonatul are tot ce este necesar pentru a finaliza sarcina și, de asemenea, a înțeles-o corect.
• Control intermediar: evaluarea corectitudinii sarcinii la etapele intermediare (este important să se aranjeze aceste etape astfel încât să nu fie prea târziu pentru a corecta abaterile detectate).
• Control final: evaluarea rezultatului final. Vă recomand să fiți atenți la faptul că sarcinile nu sunt finalizate în proporție de 99%. Rezultatul executării sarcinii poate avea doar 2 opțiuni: fie este finalizat complet, fie nu este finalizat.

Acordați o atenție deosebită controlului de pornire și intermediar. La linia de sosire, este adesea prea târziu pentru a repara ceva.

Ca urmare a controlului, trebuie să fie evaluat calitatea muncii efectuate, precum și rezultatul acesteia. Ce se întâmplă dacă rezultatul este negativ? Găsiți mai întâi cauza. Și abia apoi identificați și pedepsiți pe cei responsabili.

2.6. Motivația operațională

Liderul trebuie să înțeleagă teoriile motivaționale de bază, precum și în toate caracteristicile sistemului de motivare corporativă. Dacă subordonații (și cu atât mai mult liderul) nu înțeleg sistemul de motivare, atunci pur și simplu nu mai funcționează.

Prin urmare, sarcina liderului este de a transmite subordonaților (până la stadiul de înțelegere 100%) toate nuanțe ale sistemului de motivare corporativă+ adăugați metode personale de motivare operațională din arsenalul dvs. ca fiind complementare. Mai multe despre una dintre metodele eficiente de motivare „”.

Apropo, întrebarea dificilă „Cine este un angajat motivat?” Hai, prietene, nu suntem la examen. Angajat motivat- Aceasta este o persoană care vrea să-și facă treaba așa cum are nevoie compania.

Grupul nr. 3 „Gestionarea gândirii subordonaților”

1. Conducere operațională
2. Tehnici de comunicare
3. antrenament

Visul oricărui lider este să influențeze acțiunile și acțiunile subordonaților. prin gândirea lor. Și datorită acestui lucru, pentru a obține rezultatul dorit al muncii. Ei bine, de ce nu un basm?

An, nu! Nu atât de simplu. Competențe de la „Grupul #3” Recomand să stăpânești și să folosești activ doar după un upgrade în competențe din "Grupa 1"și „Grupul #2”. Nu, bineînțeles că poți începe de aici. Lasă-mă să ghicesc cine ești: un hipnotizator sau un geniu?

3.1. Conducere operațională

Conducerea este capacitatea de a influența subordonații fără a-şi exercita atribuţiile. Pentru a vă dezvolta competența, este logic să vă dezvoltați coeficientul emoțional (EQ).

Sunt sigur că mulți ar dori să înțeleagă mai detaliat ce este leadershipul. Pro mecanisme de conducere Vladimir Tarasov povestește în detaliu în cursul audio „Arta managementului personal”. Recomand cu căldură să ascultați, să revizuiți și să ascultați din nou.

Este posibil să faci fără conducere operațională? Da, poti. Cu toate acestea, cu „leadership” compania/departamentul dumneavoastră va fi probabil mai eficient decât fără ea. Apropo, cuvântul „operațional” înseamnă limitat de domeniul profesional al relațiilor dumneavoastră de servicii.

3.2. Tehnici de comunicare (comunicare)

Este folosit pentru consolidarea tuturor celorlalte competențe(modul în care comunicați cu subordonații, colegii, managerii, alții). Comunicarea este cea care va determina eficacitatea interacțiunii (de aici și eficacitatea muncii dvs.) cu colegii, subordonații și conducerea. Consecință evidentă: cu cât stăpânești mai bine tehnicile de comunicare, cu atât veți obține mai mult la locul de muncă și în viață.

Desigur, există oameni care au comunicări „de la Dumnezeu”, dar ce să faci dacă nu este vorba despre tine. E bine. Sarcina ta este să extinzi măcar această competență până la nivelul mijlociu. Acest lucru va fi mai mult decât suficient pentru a îndeplini cu succes sarcinile liderului. Recomand să citești „”.

3.3. antrenament

Asistență subordonaților atât în ​​scenă cât și în atingerea obiectivelor profesionale. Dar această competență trebuie folosită cu extremă precauție. Înainte de a „a lua pe cineva în coaching”, este necesar să se țină cont de o mulțime de factori: starea morală și psihologică a unei persoane, capacitățile sale, zona de dezvoltare proximă, experiența etc.

Beneficiile competenței – un angajat poate realiza multe eficiență și rezultate mai mari(puțini oameni câștigă competiții serioase fără antrenor).

Beneficiază atât angajatul, cât și compania. Ambele câștigă mai mulți bani și sunt mai competitive pe piață

După părerea mea, cu abordarea corectă, obținem situația „Câștig-câștig”: 1) Costul unui subordonat pe piata muncii este in crestere, el poate realiza mai mult in viata. 2) Compania primeste profit suplimentar datorita unui angajat mai experimentat si mai eficient.

Care este cea mai importantă responsabilitate a unui lider?

Există multe dispute cu privire la care dintre îndatoririle unui lider sunt mai importante. După părerea mea, una dintre cele mai importante îndatoriri ale unui lider este se angajează în dezvoltarea și îmbunătățirea regulată a competențelor manageriale.

Multe distorsiuni în managementul companiei/departamentului dumneavoastră (și există întotdeauna într-o formă sau alta) sunt rezultatul unui raport extrem de neuniform între gradul dumneavoastră de posesie a competențelor de mai sus.

Să presupunem că aveți o „Planificare” bine stabilită în companie/departament. Cu toate acestea, dacă, în același timp, nu aveți competența de „Control”, atunci toate beneficiile planificării se vor „risipi”. Și eșecul constant de a îndeplini planurile și sarcinile, în loc de beneficii, va submina fundamentul sistemului de guvernareși autoritatea ta.

Teme pentru lideri

Acum ia un creion și notează-ți temele:

1. Alcătuiește-ți un tabel cu o listă a competențelor manageriale de mai sus ale unui lider.
2. Evaluați fiecare dintre ele pe o scară de cinci puncte.
3. Pune lângă fiecare articol următorii pași pentru a-ți dezvolta această competență. Da, de preferință cu termene limită specifice.

Îmi voi da masa în mâini bune

Cititorii acestui articol citesc și ei

Cum să evaluezi competențele manageriale ale managerilor de top și ale managerilor de mijloc în timpul unui interviu de angajare

Strategia de promovare și dezvoltare a site-ului web și a AFACERII pe Internet pentru un sistem de generare de lead-uri și vânzări suplimentare constante