Ideale ale sistemului de producere a gazelor. Experiență în implementarea conceptului de „producție slabă” în companiile rusești

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Utilizarea conceptului Lean în companie face posibilă garantarea respectării termenilor contractelor cu o calitate constantă a produselor și o reducere semnificativă a tuturor tipurilor de costuri, inclusiv a costurilor cu forța de muncă.

Există multe abordări pentru implementarea Lean. Într-o măsură mai mare, acestea sunt aplicabile companiilor de producție. Cu excepția lui Kaizen, această metodă este potrivită pentru toate domeniile de activitate fără o adaptare adecvată. Prin urmare, conceptul de îmbunătățiri constante și mici Kaizen este cel mai potrivit pentru companiile rusești.

Introducerea conceptului de lean manufacturing reprezintă trecerea unei întreprinderi la un nou nivel de calitate mai înalt, care presupune implicarea tuturor angajaților companiei în proces.

În fiecare țară, procesul de dezvoltare a conceptului Lean are loc după propriul scenariu, în funcție de caracteristicile culturale și de mentalitate (Tabelul 1).

În general, alegerea instrumentelor Lean este determinată de mentalitatea și cultura țărilor, iar succesul metodelor alese depinde de gradul de implicare a personalului în procesul de schimbare.

În condiții moderne, introducerea principiilor lean manufacturing devine una dintre cele mai populare modalități de creștere a competitivității întreprinderilor din lume în general și pe piața rusă în special.

În ciuda acestui fapt, simpla copiere a experienței de succes a implementării și aplicării Lean nu va da rezultate. În Rusia, nu există încă un singur set universal de metode și instrumente pentru implementarea cu succes a producției slabe și rezolvarea problemelor care apar în acest caz în diferite organizații.

tabelul 1

Analiza comparativă a implementării Lean Manufacturing în Japonia, SUA și Germania

			Germania
Particularități	O abordare integrată a dezvoltării lean manufacturing, implicând toți angajații în procesul de schimbare	Un concept modificat de Lean Manufacturing, care acoperă toate domeniile de afaceri: marketing, management etc.	Ciclu de producție ritmic, control constant al calității
Instrumente	Just in time, kaizen, kanban, vizualizare, standardizare, 5s, TQM, TPM.	Sistem de tragere, kaizen, vizualizare, standardizare, Lean Manufacturing + 6sigma	Exact la timp, vizualizare, standardizare
Cheia implementării cu succes	Fidelitate ridicată față de companie, fiecare angajat este interesat de succesul organizației	Depășind filozofia individualismului, principalul lucru este să înțelegem că toți împreună pot obține rezultate mai bune. Cooperare, nu rivalitate	Pedanteria, precizia, punctualitatea germanilor ajută la ca instrumentele Lean să funcționeze ca un ceas.

CAPITOLUL 2. ANALIZA EXPERIENȚEI ÎN IMPLEMENTAREA CONCEPTULUI DE „PRODUCȚIE LEAN” ÎN FIRMELE RUSICE

2.1 Experiență în implementarea conceptului Lean Production în companiile rusești

Recent, companiile rusești au manifestat un interes sporit pentru conceptul Lean. Acest lucru se datorează situației economice dificile, concurenței crescute și necesității de a respecta standardele internaționale. Multe întreprinderi autohtone au încercat să introducă lean manufacturing, dar doar câteva companii au reușit să facă față tuturor dificultăților și acum folosesc cu succes conceptul Lean.

Este posibil să se evidențieze principalele caracteristici ale sistemului de producție al companiei, a căror prezență indică aplicarea conceptului Lean în întreprindere.

Structura managementului întreprinderii a fost schimbată. Utilizarea conceptului de Lean va fi mai eficientă dacă munca este condusă de manageri de top.

Toți angajații întreprinderii sunt implicați în procesul de îmbunătățire și sunt interesați de implementarea conceptului de producție slabă.

Compania pregătește lideri și specialiști în implementarea principiilor Lean pentru utilizarea cu succes a lean manufacturing.

Introducerea Lean începe de obicei cu un proiect pilot, astfel încât toți angajații companiei să fie convinși de eficiența instrumentelor de manufacturing lean.

Efectuarea standardizării. Pentru ca activitatea companiei să nu revină la poziția inițială, se efectuează standardizarea.

Toate aceste principii vor ajuta la gestionarea procesului de implementare Lean, la implicarea angajaților în procesul de îmbunătățire și la creșterea competitivității companiei.

În general, indiferent de industrie, companiile urmează aproximativ aceeași cale atunci când implementează Lean:

Analiza oportunităților de îmbunătățire a eficienței și de reducere a pierderilor.

Standardizare.

Selectarea unui site pilot, atelier sau site unde vor fi efectuate primele încercări de implementare a Lean.

Experiența acumulată este fixată în reglementările industriei și extinsă și în alte domenii.

2.1.1 Rolul standardizării în procesul de implementare a conceptului

Luați în considerare rolul standardizării în implementarea Lean manufacturing.

Este important de remarcat faptul că în Rusia există standarde care ajută companiile să implementeze lean manufacturing. Și anume:

GOST R 56020 - 2014 Producție slabă. Fundamente și vocabular.

GOST R 56404-2015 Producție slabă. Cerințe pentru sistemele de management.

GOST R 56405-2015. A se sprijini. Procesul de certificare a sistemelor de management. Procedura de evaluare

GOST R 56406-2015 Producție slabă. Audit. Întrebări pentru evaluarea sistemului de management

GOST R 56407-2015 Producție slabă. Metode și instrumente de bază

Standardizarea este un instrument de îmbunătățire versatil și eficient utilizat de fiecare companie care implementează Lean.

În producția slabă, standardele îndeplinesc câteva funcții importante:

Salvarea cunoștințelor. (transfer de cunoștințe despre principiile muncii, pregătirea personalului în metodele și tehnicile de efectuare a operațiilor).

Asigurarea executării corecte a operațiunilor. (standardul descrie operațiunile cele mai eficiente din punct de vedere al calității, productivității și siguranței).

Planificarea unui management eficient al personalului și distribuția volumului de muncă. Reguli de interacțiune între angajați și divizii.

Verificarea corectitudinii operatiilor.

Standardul este punctul de plecare pentru îmbunătățiri.

Standard - un șablon pentru evaluarea stării curente.

Asigurarea unui management eficient al stocurilor.

Reducerea influenței factorului uman asupra procesului de producție.

Standardele ajută compania să evalueze starea actuală, să determine direcția de dezvoltare, să atingă obiectivele și să mențină rezultatele obținute. De asemenea, compania devine mobilă și nevoia de monitorizare constantă este redusă.

Standardizarea este o etapă importantă de transformare prin care trece fiecare companie atunci când implementează Lean.

Multe companii încep să implementeze Lean. Unele companii rusești au obținut deja rezultate semnificative folosind manufacturarea slabă. În continuare, voi analiza exemple de întreprinderi rusești care au reușit să implementeze conceptul Lean.

2.1.2 Experiența KAMAZ

OJSC KAMAZ este o companie rusă care produce camioane diesel și motoare diesel din 1976. Acum KAMAZ produce autobuze, tractoare, combine, unități electrice, minicentrale termice și componente. Producția principală are sediul în Naberezhnye Chelny (Republica Tatarstan).

Sistemul de producție al OJSC KAMAZ (PSK) este o combinație a tuturor proceselor de afaceri ale companiei, furnizorilor săi, distribuției de mărfuri și rețelelor de servicii, organizată pe baza unei noi viziuni asupra angajaților bazată pe principiile Lean, care vizează producția și întâlnirea sigure. cererea consumatorului.

Principiile sistemului de producție KAMAZ (bazat pe principiile Lean):

Kaizen. Compania se angajează să schimbe constant în bine. Schimbările afectează organizarea internă a companiei: îmbunătățirea proceselor, metodelor de lucru, ridicarea nivelului culturii corporative etc. iar acest lucru este valabil și pentru produsele companiei: îmbunătățirea calității, introducerea de noi tehnologii, străduința pentru producție de clasă mondială.

Calitatea și satisfacerea în timp util a cerințelor clienților. Îndeplinirea obligațiilor față de client just la timp, în concordanță cu așteptările clienților (externi sau interni), păstrând în același timp calitatea ridicată a produsului.

Structura organizatorica eficienta. Abordarea prin proces este fundamentul unei structuri organizaționale extrem de eficiente. Acestea includ: viteză mare de luare a deciziilor, fără birocrație, fără duplicarea funcțiilor, fără specialiști parțial încărcați. Structura organizatorica asigura indeplinirea functiilor strategice si este capabila sa se schimbe rapid atunci cand obiectivele se schimba.

Utilizarea eficientă a resurselor umane. presupune o încărcare completă a tuturor angajaților, plasarea efectivă a personalului în conformitate cu calificările, capacitățile și caracteristicile individuale ale fiecărui angajat, îmbunătățirea abilităților lucrătorilor, formarea, oferirea de oportunități de autorealizare și creștere în carieră.

Timp redus pentru introducerea de îmbunătățiri și tehnologii avansate. Kaizen rapid este timpul minim dintre decizia de îmbunătățire și implementarea acesteia. A simplificat semnificativ sistemul de propuneri și sistemul de raportare.

Educația liderilor. Leadership-ul este cheia succesului în orice efort. La implementarea Lean, este important să existe lideri (formali și informali) care să organizeze munca de îmbunătățire continuă, să conducă echipa și să devină un exemplu.

Exemplu personal. Liderul este obligat prin exemplul său să arate importanța schimbărilor, trebuie să conducă personal mai multe proiecte de îmbunătățire, să participe la rezolvarea problemelor. Un lider trebuie să fie un lider.

Parteneriate și încredere. Atingerea obiectivelor este posibilă doar dacă există o atmosferă de încredere în companie și cooperare, tot personalul trebuie să lucreze ca o singură echipă. Parteneriatul, în primul rând, egalitatea participanților la proces, care se bazează pe respectul față de fiecare angajat.

Schimb constant de experiență între servicii și divizii. Acest lucru se aplică atât experienței pozitive, cât și negative, experiența pozitivă poate fi utilă pentru alte unități, iar experiența negativă va ajuta la evitarea greșelilor. Fiecare angajat trebuie să aibă acces gratuit la informațiile necesare.

Fig.2. Etapele formării și dezvoltării sistemului de producție KAMAZ

KAMAZ se străduiește să:

Îmbunătățirea siguranței muncii

Îmbunătățirea calității produsului

Satisfacerea nevoilor consumatorului

Creșterea competitivității produselor

Îmbunătățirea moralului angajaților

KAMAZ rezolvă sarcinile de mai sus folosind metode și instrumente Lean, care cresc eficiența proceselor, elimină toate tipurile de pierderi și formează o nouă cultură corporativă.

2.1.3 Experiența GAZ

Luați în considerare sistemul de producție al Grupului GAZ.

GAZ - Uzina de automobile Gorki, prima întreprindere din Rusia care a aplicat principiile manufacturii slabe (2003). Noul sistem de producție a fost dezvoltat de Toyota și are ca scop creșterea eficienței, este orientat către client, urmărește reducerea tuturor tipurilor de deșeuri și implică toți angajații în procesul de îmbunătățire. Introducerea noului sistem de producție a dus la o creștere de patru ori a productivității muncii la întreprinderile Grupului GAZ.

Decizia de a introduce un nou sistem de producție a fost luată în 2002. În decembrie 2002, consultanții japonezi au vizitat GAZ, iar în martie 2003 compania a început să implementeze lean manufacturing la fabrică, care se afla într-o situație dificilă.

Sistemul de producere a GAZ se bazează pe patru principii cheie:

În primul rând, gândiți-vă la client. Unul dintre punctele cheie ale producției eficiente este satisfacerea maximă a cerințelor clienților.

Oamenii sunt cel mai valoros bun. Oamenii dezvoltă totul, așa că trebuie să investești în oameni. Un angajat, pe lângă îndeplinirea sarcinilor sale de serviciu, poate învăța, îmbunătăți și dezvolta metode de producție, tehnologii și poate contribui la cauza comună.

Kaizen este o cultură a îmbunătățirii continue. Pentru companie, nu este important dacă apar îmbunătățiri majore sau minore, principalul lucru este că acestea sunt continue, datorită acestui fapt, se poate obține o eficiență ridicată a producției.

Gemba - toți ochii pe locul de producție. Gemba este un site de lucru cu un sistem de relații. Este important să vezi problema cu ochii tăi înainte de a o rezolva.

Îmbunătățirea continuă este un semn al unei organizații sănătoase, este o confirmare că problemele sunt rezolvate, nu ascunse.

Principiile formează idealurile sistemului de producție GAS:

Siguranta fizica si psihologica. Crearea unor condiții de muncă care să excludă accidentările. Iar securitatea psihologică este încrederea în propria importanță: nimeni nu poate fi concediat din cauza unor circumstanțe care nu sunt controlate.

Fara defecte. Sursa profitului companiei este de înaltă calitate, prin urmare compania încearcă să prevină apariția defectelor.

La prima cerere a clientului. Clientul are întotdeauna posibilitatea de a primi o comandă la cerere, iar furnizorul încearcă să satisfacă la maximum cerințele clientului.

Unul câte unul. Nu produceți în loturi mari, dimensiunea lotului depinde de cerințele clientului.

Răspuns instantaneu al furnizorului. Furnizorul trebuie să răspundă instantaneu la schimbările în cerințele clienților și să-și schimbe instantaneu organizația de producție pentru a răspunde cât mai bine tuturor cerințelor clienților.

Costuri minime. Pentru a crește profiturile companiei, este necesar să nu se ridice prețul, ci să se reducă costurile, altfel riscă să piardă clientul.

Principalul aspect al sistemului de producție GAZ este personalul: includerea tuturor angajaților în procesul de optimizare și dezvoltarea continuă a personalului.

Fig. 3. Principalele etape ale formării și dezvoltării sistemului de producție GAZ

2.1.4 Sistemul de producție Rosatom

Rosatom este o corporație de stat de energie nucleară care reunește peste 360 de întreprinderi din industria nucleară. Introducerea unui nou sistem de producție este necesară pentru creșterea competitivității, reducerea costurilor, creșterea salariilor angajaților și modificarea regulilor de dezvoltare a carierei.

Principiile principale ale sistemului de producție Rosatom sunt:

Grija pentru client, dorinta de a satisface toate cerintele acestuia

Oamenii sunt cel mai valoros atu, principalul lucru este respectul pentru fiecare angajat

Kaizen - crearea unei culturi a îmbunătățirii continue

Gemba - rezolvarea problemelor direct la locul apariției lor

Sistemul de producție al lui Rosatom este axat pe angajați. Se acordă o mare atenție motivației personalului. Participarea angajaților la transformări este încurajată cu ajutorul metodelor materiale și nemateriale de motivare.

Metodele de remunerare nematerială includ:

Informarea angajaților despre dezvoltarea sistemului de producție, realizarea de standuri cu informații despre realizările companiei, știri în mass-media despre succesul companiei. Acest lucru ajută la creșterea moralului angajaților.

Crearea conditiilor de dezvoltare a angajatilor, formare continua.

Delegarea unei părți din autoritate angajaților. Lucrătorul are un simț al importanței pentru organizație.

Oferirea angajaților oportunitatea de a îmbunătăți locul de muncă.

Pentru obtinerea de rezultate in sistemul de imbunatatire continua a organizatiei, angajatul poate primi recunostinta din partea conducerii.

repartizarea de fanioane de trecere: „Cel mai bun loc de muncă”, „Cel mai bun grup de lucru”, „Cea mai bună soluție în cadrul sistemului 5S”.

2.1.5 Analiza comparativă a procesului de implementare a conceptului de „producție Lean” în companiile rusești

Vom efectua o analiză comparativă a implementării conceptului de companii avute în vedere mai devreme conform următoarelor criterii:

Este timpul să începeți să aplicați noul concept

Motive de utilizare

Ideea principală

Metode și instrumente folosite

Primul pas (unde a început implementarea)

Fig.4. Principalele etape ale formării și dezvoltării sistemului de producție Rosatom

Probleme întâlnite în timpul implementării

Cum s-a răspândit experiența?

rezultate

Planuri de viitor.

Să realizăm o analiză comparativă a implementării conceptului de producție Lean de către companiile considerate mai devreme (Tabelul 2).

După cum se poate observa din tabel, companiile au început să implementeze conceptul în momente diferite (2003 - 2005 - 2008). Motivul principal a fost necesitatea creșterii competitivității și îmbunătățirii poziției financiare a companiei. Ideea principală a noului concept este îmbunătățirea și îmbunătățirea continuă a companiei.

Metodele și instrumentele companiei le folosesc pe aceleași, acest lucru se datorează domeniilor similare de activitate ale organizațiilor studiate. Implementarea a început cu instruirea personalului și selectarea unui site pilot.

masa 2

Analiza comparativă a implementării conceptului Lean de către companiile rusești

Criterii		Grupul GAZ

Când ai început să folosești		martie 2003	A doua jumătate a anului 2008
Motive pentru a folosi Lean	Necesitatea de a îmbunătăți competitivitatea, calitatea	Calitate scăzută cu nivel ridicat de control, conturi de plătit, mult inventar	Creșterea competitivității, a salariului angajaților, schimbarea relațiilor în companie
	Îmbunătățirea continuă a tuturor proceselor, motivarea, formarea și dezvoltarea personalului	Îmbunătățirea continuă, dezvoltarea companiei prin dezvoltare, pregătirea personalului	Îmbunătățirea continuă, motivarea personalului de a participa la procesele de îmbunătățire
Metode și instrumente	Kaizen, 5s, standardizare, hărți de flux de valoare, ciclu PDCA, sistem de tragere, TPM, SMED, SFM	Standardizare, kaizen, hărți ale fluxului de valoare, sincronizare, sistem de tragere	Kaizen, sistem de tragere, 5s, fluxuri de valoare, cartografiere, standardizare, vizualizare, SMED, TPM.
De unde au început	Instruirea personalului Lean, implementarea instrumentelor, proiect pilot	S-a format un grup de reformatori (lideri), instruirea personalului, un proiect pilot - un site pentru asamblarea cabinelor GAZelles la bord.	Studierea experienței de succes a companiilor autohtone pentru optimizarea proceselor de producție și management
Probleme	Informații insuficiente	Dificultate în obținerea cunoștințelor, există o teorie - trebuie pusă în practică, este dificil să nu se facă îmbunătățiri, ci să se mențină rezultatele, reducerea lucrătorilor și creșterea volumului de muncă au provocat nemulțumiri în rândul personalului	Lipsa de adaptare a cunoștințelor existente
Cât de răspândit-creștere-rănită experiență	Desfășurarea de seminarii pentru conducere cu privire la principiile și instrumentele Lean, diseminarea experienței de succes și nereușite în aplicarea lean manufacturing	„Forja de personal” - instruirea liderilor din alte companii în principiile Lean și metodele de aplicare, experiența companiei GAZ.	Training, replicare a experienței Rosatom către alte întreprinderi
Rezultate	Nou plan de dezvoltare pentru PSK+, 32 de site-uri pilot, implementarea principiilor de servicii multi-stație, multe idei de îmbunătățire de la angajați, îndeplinirea excesivă a obiectivelor din 2014, reducerea costurilor pentru transportul suburban și tehnologic, familiarizarea cu experiența KAMAZ și a altor companii	Sistemul de tragere, implementarea principiilor la timp, restructurarea gândirii oamenilor, cultura corporativă, a reușit să reziste crizei, a economisit o parte din bani prin eliminarea pierderilor	Reducerea costurilor pentru producerea produselor și serviciilor, îmbunătățirea sistemului kaizen, implicarea maximă a angajaților în procesul de îmbunătățire, instruirea personalului companiei
	Dezvoltarea PSK+, identificarea și reducerea pierderilor, lucrul la calitate încorporată.	Ar trebui să depuneți eforturi pentru un sistem care funcționează indiferent de circumstanțele externe, să fiți la curent, să ajutați furnizorii să implementeze Lean, să dezvoltați personalul pentru specialiști Lean	Transferul experienței de succes către alte întreprinderi, îmbunătățirea continuă a companiei, creșterea productivității muncii în industrie de 4 ori până în 2020.

Principalele motive ale problemelor au fost lipsa de adaptare a conceptului pentru sectorul de afaceri rus și lipsa de informații privind implementarea și utilizarea conceptului.

Diseminarea experienței a avut loc prin formarea personalului. Toate companiile au obținut rezultate semnificative în proiecte-pilot și au început să extindă experiența de succes în alte domenii. Pe viitor, toate companiile studiate plănuiesc să urmeze în continuare conceptul de Lean Manufacturing.

Este important de remarcat faptul că implementarea cu succes a conceptului Lean se bazează pe implicarea tuturor angajaților în procesul de îmbunătățire a companiei, angajații își simt implicarea în managementul companiei, iar o nouă cultură corporativă se formează pe baza acestui lucru.

După cum arată practica, implementarea are loc aproximativ conform unui scenariu. Este necesar să se studieze mai în detaliu problemele care apar în cadrul companiilor la implementarea și utilizarea Lean.

2.2 Exemple de utilizare a metodelor și instrumentelor „Lean Production” în întreprinderile rusești

În Rusia, tot mai multe companii încep să folosească metodele și instrumentele Lean Manufacturing. În continuare, va fi luată în considerare experiența companiilor autohtone în aplicarea diferitelor instrumente și metode Lean.

În primul rând, luați în considerare utilizarea sistemului KAIZEN. Pe exemplul Uzinei Mecanice Volchansky, vedem ca pentru a creste interesul angajatilor si a-i implica in imbunatatirea companiei, intre departamente au fost organizate concursuri pentru dezvoltarea Sistemului de Productie (Fig. 5-6).

Fig.5. Standuri de îmbunătățire Fig.6. Stand cu oferte KAIZEN

Fiecare angajat poate elabora o propunere de îmbunătățire, autorii celor mai bune propuneri implementate primesc o recompensă.

De exemplu, în 2011

Volumul producției a crescut cu 63,7%

Creșterea performanței de 1,56 ori;

Reducerea costurilor de transport cu 19,3 milioane de ruble;

Reducerea costurilor cu energia cu 31,3 milioane de ruble;

Resturile de produse finite au fost reduse cu 5,5%;

Capital de rulment pentru 5,5 milioane de ruble a fost eliberat;

Și pentru 4 luni din 2012

Creșterea rentabilității producției cu 55%;

îmbunătățirea productivității cu 30,6%;

Resturile de produse finite s-au redus cu 11,4%;

WIP redus cu 3,3%

Capital de rulment pentru 8,7 milioane de ruble a fost eliberat;

Rata rentabilității activelor a crescut de 1,34 ori

Toate aceste rezultate au fost obținute datorită muncii comune a tuturor angajaților fabricii.

Orice angajat poate face o propunere de îmbunătățire a oricărui proces din companie. La fabrică se creează astfel de condiții încât fiecare muncitor să simtă că opinia sa este luată în considerare și să ia parte activ la viața organizației (Fig. 7).

Nizhpharm a realizat cutii speciale în care angajații își trimit sugestiile pentru îmbunătățiri (Fig. 8).

Fig.7. Fișa de sugestii de îmbunătățire

(Uzina mecanică Volchansky)

Fig.8. Caseta de sugestii de îmbunătățire

De exemplu, Grupul GAZ a standardizat locurile de muncă la locul de asamblare a cabinei GAZ 3302 (Fig. 9).

Efectul economic - 42 de milioane de ruble. Reducerea WIP - 768 mii de ruble.

A DEVENIT

Fig.9. Locuri de muncă înainte de îmbunătățire (stânga) și după (dreapta) în KSU

S-a schimbat și producția de vopsire (vopsire pentru cabină și caroserie de camion). Efectul economic - 31,8 milioane de ruble. Reducere WIP - 14 milioane de ruble. (Fig. 10).

A DEVENIT

Fig.10. Starea șantierului înainte de îmbunătățire (stânga) și după (dreapta) în industria vopsirii

Și OAO SUAL KAZ-SUAL (o ramură a OAO SUAL) a fost recunoscută ca cea mai bună dintre toate întreprinderile cu echipamente similare din Rusia în ceea ce privește principalii indicatori de producție. La rândul său, compania folosește și principiile 5S (Fig. 11).

Fig.11. 5S în JSC „SUAL” „KAZ-SUAL”

Metropolitan Metro introduce și sistemul japonez de organizare a spațiului de lucru - 5S. Cu ajutorul acestuia, fiabilitatea unităților reparate crește, prin urmare, numărul defecțiunilor este redus și nivelul de siguranță este crescut.

Implementarea a început din stațiile Cherkizovo și Vykhino. Sistemul este următorul: atelierul de reparații este împărțit în zone cu un marcaj de culoare special: zona roșie este pentru defecte, zona galbenă este pentru reparații, cea verde este pentru piese de schimb pentru instalarea pe material rulant (Fig. 12) .

Un număr de mari companii rusești implementează JIT (just-in-time, just in time). De exemplu, KamAZ, AVTOVAZ și Uralsvyazinform. La Uzina de Automobile Ulyanovsk, implementarea sistemului a condus la o economie de timp de 20%.

JIT este folosit și în logistica transporturilor și distribuție. Astfel, din mai 2003, OAO Severstal a început să furnizeze produse metalice laminate către OOO Caterpillar Tosno pe o bază Just-in-Time, cu alte cuvinte, la nevoie într-un material sau altul.

Fig.12. 5S la Met

În plus, Master-SNAB (un furnizor lider de echipamente industriale și lider în domeniul aprovizionării integrate pe piețele din regiunile Tver, Tver și Moscova) livrează în Rusia folosind sistemul JIT. Compania EUROSIB-Logistics oferă livrarea de componente auto și țevi de diametru mare prin sistemul JIT.

În comerțul cu amănuntul, sistemul just-in-time presupune că mărfurile ajung pe rafturi „direct de pe roți”. De exemplu, la Moscova există un lanț de magazine cu autoservire „ABK”, livrările către care se efectuează folosind sistemul JIT. Utilizarea acestui principiu a făcut posibilă creșterea volumului spațiului de vânzare cu amănuntul prin reducerea spațiului de depozitare, evitarea suprastocului și asigurarea unui nivel ridicat de umplere a sortimentului declarat.

OJSC „ZMZ” utilizează carduri „kanban” de tipul prezentat în Fig. 14.

Fig.14. Card Kanban la JSC ZMZ

Există un exemplu interesant de utilizare a kanbanului în biroul Grand Grift. Pe cardul kanban, se remarcă faptul că aici ar trebui să fie „adresa” acestui loc (Fig. 15).

Fig.15. Kanban în biroul Grand Grift

Fig.16. Vizualizare și kanban în biroul Grand Grift

Tot la întreprindere există imagini vizuale care vizează activarea sentimentului de pericol (zonare, vopsire pardoseli, echipamente, semne de siguranță etc.). Acest lucru îi ajută pe angajați să își mărească atenția și să reducă numărul de erori (Fig. 18).

Fig.17. Vizualizare la NGDU Yamashneft

Fig.18. Imagini vizuale în atelierul NGDU Yamashneft

La uzina „Baltika - Samara” există standuri de informare care fixează responsabilitatea și reflectă stadiul lucrării efectuate (Fig. 19-20).

Fig.19. stand de informare

Fig.20. Un stand care reflectă starea muncii la șantier și starea de spirit a personalului pe această temă

Separat, merită remarcată utilizarea unui astfel de instrument precum Poka-Yoke (protecție împotriva „proștilor”).

De exemplu, în biroul Grand Grift, fiecare articol are propriul său loc dedicat, este indicat numele articolului care ar trebui să se afle în acest loc (sub forma unei imagini) (Fig. 21).

Fig.21. Totul este la locul lui

Uzina de locomotivă electrică Novocherkassk utilizează acest principiu la ridicare, astfel încât angajatul nu poate pune o altă piesă în căruciorul de ridicare (Fig. 22).

Fig.22. Cărucior de cules

Toate uneltele sunt depozitate la locul lor în celule separate (Fig. 23).

Fig.23. Cutii de scule

Și în concluzie, să considerăm un astfel de instrument ca hărți ale fluxului de valoare folosind exemplul Uzinei de locomotive electrice Novocherkassk (Fig. 24-25).

Fig.24. Harta fluxului de valori ale stării curente

Fig.25. Harta fluxului de valori pentru starea viitoare

Aceste exemple arată că companiile rusești aplică în mod activ metode și instrumente de producție slabă, indiferent de domeniul de activitate al companiilor.

2.3 Studiul companiilor rusești pentru implementarea conceptului de „producție slabă”

Scopul studiului, desfășurat în cursul lucrărilor în aprilie 2016, a fost de a studia și generaliza experiența de implementare și aplicare a lean manufacturing de către companiile rusești, precum și de a analiza cauzele dificultăților în utilizarea noului concept și dezvoltarea recomandări pentru implementarea și utilizarea lean manufacturing în Rusia.

Metoda de cercetare - sondaj de experti, formular - chestionare.

Studiul a fost realizat prin intermediul internetului. Chestionarul electronic a fost postat pe forumuri și grupuri despre Lean manufacturing din Rusia. La sondaj au participat 40 de companii, dintre care 33 au experiență în implementarea și aplicarea Lean Manufacturing, datele despre aceste 33 de companii vor fi analizate în continuare.

Din punct de vedere geografic, companiile care au participat la sondaj sunt situate în zonele marcate cu stele pe hartă. (Regiunea Moscova, regiunea Nijni Novgorod, regiunea Yaroslavl, regiunea Rostov, regiunea Ulyanovsk, Republica Tatarstan, regiunea Perm, regiunea Sverdlovsk, regiunea Kurgan, Okrug autonom Khanty-Mansi, regiunea Omsk, regiunea Tomsk, Ural). Două dintre companiile chestionate - respondenții operează în toată Rusia (Figura 26).

Fig.26. Localizarea geografică a companiilor respondente

Sondajul a implicat companii precum Sberbank, Enel Rusia, Tatneft, Uzina Nizhny Novgorod a 70-a aniversare a Victoriei etc.

În primul rând, a fost necesar să se afle din ce industrie aparțin firmele respondente (Fig. 27).

Fig.27. Tipul de activitate principală a firmelor respondente

Din diagramă rezultă că Lean Manufacturing este utilizat nu numai în inginerie mecanică și industrie, ci și în comerț, publicitate, IT, construcții, generare de energie și alte domenii. Ceea ce, la rândul său, confirmă faptul că producția Lean din Rusia pătrunde în toate domeniile de activitate.

Apoi a fost necesar să se identifice motivele utilizării producției Lean (Fig. 28).

Fig.28. Motivul pentru Lean Manufacturing

Criteriul principal pentru companii a fost oportunitatea de a crește nivelul de competitivitate a întreprinderii cu ajutorul unui nou concept. Este important de menționat că doar 18% dintre companii au decis să folosească Lean fără a avea probleme serioase în întreprindere. Acest lucru sugerează că în Rusia conceptul de producție Lean este necesar în majoritatea cazurilor pentru ca o companie să iasă din criză.

Fig.29. Instrumente de producție lean utilizate de companiile rusești

În Rusia, cele mai populare metode sunt: 5s, vizualizare, standardizare și kanban. Analiza informațiilor secundare a confirmat faptul că producția Lean la întreprinderile rusești începe cu introducerea 5-urilor.

Apoi a fost întrebarea cum a avut loc implementarea și anume: cine a fost inițiatorul și ce rol au jucat managementul și angajații (Figura 30).

Fig. 30. Cum a fost procesul de implementare a Lean manufacturing în companiile rusești

În cele mai multe cazuri, inițiativa a venit din partea conducerii, dar a întâmpinat neînțelegeri din partea personalului.

Principala dificultate a fost lipsa de adaptare a conceptului pentru Rusia și rezistența la schimbare din partea angajaților (Fig. 31).

Fig. 31. Dificultăţi cu care se confruntă companiile autohtone în implementarea producţiei Lean

Respondenții au identificat și probleme precum: managementul analfabet, lipsa de informații pentru sectorul serviciilor, neînțelegerea din partea managementului. Separat, aș dori să remarc problema țintirii metodelor și instrumentelor pentru companiile producătoare, ceea ce face mai dificilă pentru companiile din alte domenii de activitate implementarea conceptului de producție Lean în întreprinderile lor.

Respondenții au fost rugați să aleagă motivul principal al dificultăților în utilizarea conceptului (Figura 32).

Fig.32. Cauzele problemelor în implementarea și utilizarea Lean manufacturing

Unul dintre motivele principale este o înțelegere greșită a conceptului. Compania incepe sa foloseasca unul sau mai multe instrumente sau imbunatateste o singura directie, uitand ca conceptul implica imbunatatirea continua continua a intregii organizatii. De asemenea, sunt evidențiate o trăsătură a mentalității rusești și motivația insuficientă a personalului.

Fig. 33. Timpul de la începutul utilizării conceptului până la primele rezultate pozitive

De aici rezultă una dintre recomandările pentru companiile nou-înființate - nu vă așteptați la rezultate instantanee. De asemenea, a fost relevată dependența timpului de obținere a rezultatului de mărimea companiei și de implicarea personalului. Cu cât compania este mai mică și cu cât angajații sunt mai interesați în schimbare, cu atât compania va obține mai repede un rezultat pozitiv.

Și în concluzie, respondenților li s-a pus întrebarea - „având experiență în implementarea și utilizarea Lean, de ce ați sfătui alte companii să înceapă implementarea Lean?" (Fig. 34).

Fig.34. Cum să începeți implementarea și utilizarea Lean Manufacturing

Majoritatea companiilor consideră că este necesar să începem prin a crea o nouă cultură organizațională. Cu alte cuvinte, mentalitatea rusă interferează cu munca metodelor și instrumentelor Lean, astfel încât compania trebuie mai întâi să creeze o nouă cultură organizațională, să formeze și să motiveze personalul, apoi să înceapă să folosească conceptul Lean.

Concluzii asupra celui de-al doilea capitol

În fiecare țară, dezvoltarea conceptului Lean are loc după propriul scenariu, în funcție de caracteristicile culturale și de mentalitate.

În ceea ce privește Rusia, există o experiență de implementare și utilizare cu succes a producției slabe. Toate companiile merg în același mod atunci când folosesc conceptul Lean.

Cu ajutorul sondajului, s-a dezvăluit că producția Lean pătrunde în toate domeniile de activitate ale întreprinderilor rusești, metodele și instrumentele Lean sunt utilizate nu numai în producție, ci și, de exemplu, în sectorul serviciilor, IT, publicitate etc. .

Producția slabă este utilizată de companii ca metodă de creștere a concurenței și o cale eficientă de ieșire din criză în situația economică actuală a întreprinderii.

Introducerea unui nou concept, de regulă, începe cu introducerea celor 5 în întreprindere. De asemenea, în Rusia, metode și instrumente precum kaizen, standardizare și vizualizare sunt populare.

De regulă, inițiativa de a introduce un nou concept într-o întreprindere vine de la conducere, în majoritatea cazurilor managementul întâmpinând neînțelegeri din partea personalului. Un fapt interesant este că uneori inițiativa vine de jos, de la angajații companiei, asta indică o largă răspândire a conceptului în Rusia.

Principalele probleme cu care se confruntă companiile sunt: lipsa de înțelegere din partea personalului și lipsa de adaptare a conceptului pentru Rusia. Motivele problemelor, potrivit respondenților, sunt o neînțelegere a conceptului și trăsăturilor mentalității ruse. În medie, primele rezultate pozitive din aplicarea Lean Manufacturing apar la 6-12 luni de la implementare.

Având experiență în implementarea și utilizarea Lean, respondenții sfătuiesc să înceapă introducerea unui nou concept prin schimbarea culturii organizaționale a companiei și apoi angajarea în formarea personalului. Potrivit unuia dintre respondenți: „Principalul este să înființezi oameni și să găsești susținători, angajați cu caracter potrivit care să-i încarce și să conducă restul”.

Cu alte cuvinte, personalul este cel mai valoros bun dintr-o companie. După cum arată practica, personalul este cel care joacă un rol important în procesul de implementare. Prin urmare, este necesar să se implice toți angajații companiei în procesul de îmbunătățire și să-i motiveze să ia parte activ la îmbunătățiri. Viteza implementării Lean și succesul întregii companii depind de angajați. Cele mai multe dintre problemele care apar sunt legate de particularitățile mentalității ruse. Conducerea ar trebui să acorde în primul rând atenție formării unei noi culturi corporative în companie.

CAPITOLUL 3. DEZVOLTAREA METODOLOGIEI PENTRU IMPLEMENTAREA CONCEPTULUI DE „PRODUCȚIE LEAN” ÎN COMPANIILE RUSE”

3.1 Analiza principalelor probleme de implementare a conceptului

Majoritatea întreprinderilor rusești urmează conceptul de producție în masă, care nu îndeplinește cerințele moderne și, ca urmare, nu este capabil să aducă organizației rezultatele necesare. Din această cauză, companiile încep să implementeze conceptul de lean manufacturing.

În Rusia, există mai multe mituri asociate cu conceptul Lean:

Lean este un instrument universal care poate rezolva toate problemele. Într-adevăr, utilizarea metodelor și instrumentelor ajută companiile să îmbunătățească calitatea, competitivitatea, să optimizeze procesele, dar Lean nu este un instrument universal pentru rezolvarea tuturor problemelor, este un instrument de management care funcționează doar împreună cu alții.

Lean nu necesită costuri. Pentru a implementa conceptul, este necesar cel puțin instruirea personalului.

Lean - ușor și simplu. Nu vă așteptați că totul se va rezolva de prima dată și fără probleme. Toate companiile care implementează și folosesc Lean s-au confruntat cu probleme.

Lean este reducerea stocurilor. Reducerea stocurilor este doar unul dintre instrumentele lean manufacturing. Și dacă o companie a redus stocul, asta nu înseamnă că a implementat Lean. Reducerea trebuie să fie eficientă, îmbunătățind funcționarea întregului sistem.

Lean este o reducere obligatorie de personal. Scopul Lean nu este de a reduce angajații, ci de a egaliza volumul de muncă al personalului. Dacă, ca urmare a îmbunătățirilor, unul dintre angajați este eliberat, atunci el nu poate fi doar redus, ci și implicat în alte operațiuni și procese de îmbunătățire a proceselor.

Putem evidenția principalele greșeli pe care companiile le fac atunci când implementează Lean:

Neînțelegerea conceptului de Lean. Cel mai adesea, companiile neglijează filozofia acestui concept. Este important de înțeles că Lean nu este un algoritm de acțiuni sau un set de metode și instrumente, este o anumită filozofie care necesită schimbări în orice.

Se așteaptă rezultate instantanee. Nu toate îmbunătățirile sunt capabile să dea rezultate instantanee, mulți manageri uită de asta.

Gata si uitata. Companiile uită că Lean este un concept de îmbunătățire continuă. Dacă o companie a început să implementeze lean manufacturing, atunci ar trebui să depună eforturi pentru îmbunătățirea continuă.

În studiul prezentat în lucrare au fost identificate dificultățile cu care se confruntă companiile în implementarea lean manufacturing. Au fost identificate și cauzele problemelor și s-au făcut recomandări cu privire la primul pas în implementarea lean manufacturing.

Provocările cu care se confruntă companiile (începând cu cele mai semnificative) sunt rezumate în Tabelul 3.

Tabelul 3

Dificultăți în implementarea Lean

Pentru celelalte două criterii, vom construi o diagramă Pareto pentru a demonstra cât mai clar rezultatele obținute și a determina semnificația fiecăruia dintre factorii în procesul de implementare (Fig. 35).

Orez. 35. Diagrama Pareto pentru principalele cauze ale problemelor în implementarea Lean

Toate problemele pot fi împărțite în externe și interne.

Problemele externe includ:

Lipsa de informatie. Există foarte puține informații despre experiența de succes a aplicării conceptului de către întreprinderile rusești. Nu există un plan universal de acțiune cu privire la modul de implementare a producției slabe.

Conceptul nu este adaptat pentru Rusia. Companiile iau ca bază experiența Toyota, care nu este potrivită pentru afacerile rusești din cauza caracteristicilor culturale. În al doilea rând, companiile care implementează Lean by the book folosesc doar instrumente populare, și nu cele care le-ar putea aduce cele mai bune rezultate.

Problemele interne includ:

Înțelegerea greșită a conceptului de către conducere. Uneori, managementul nu este interesat de dezvoltarea companiei, ci vrea doar să câștige mai mult. Și Lean devine doar un mijloc de creștere a veniturilor, și nu de îmbunătățire și dezvoltare a afacerii.

Dezinteres de conducere. Liderul trebuie să fie un lider și să participe personal la toate îmbunătățirile companiei, să fie un exemplu. Dar de multe ori managementul încredințează implementarea Lean unui angajat responsabil și este îndepărtat de această problemă.

Neînțelegeri din partea angajaților. Tot ce este nou este intimidant. Angajații de cele mai multe ori nu văd nevoia să schimbe ceva, sunt mulțumiți de tot. Până când întregul personal va înțelege valoarea Lean pentru companie, procesul de implementare va fi încetinit.

Problema motivației. Fiecare angajat trebuie să fie implicat în procesul de îmbunătățire.

Majoritatea problemelor care apar în companiile rusești la implementarea Lean se datorează mentalității rusești. Mentalitatea rusă a personalului de lucru împiedică transformarea.

Principalele caracteristici ale mentalității ruse:

„Rusă poate”. Poate - optimism inactiv și neglijență. În condiții de imprevizibilitate, angajatul se așteaptă la un rezultat favorabil. În cel mai bun caz, totul va funcționa și nimeni nu va ști, în cel mai rău caz, o amenințare la adresa siguranței muncii. De exemplu, un angajat a oprit sistemul de securitate pentru a face reparații mai rapid, dar în cazul unei greșeli, își putea pune viața în pericol. Sistemul Lean are un instrument care poate face față acestei particularități a mentalității - poka-yoka (fool-proof). Apoi, toate procesele vor proceda strict așa cum ar trebui, excluzând apariția unei amenințări la adresa siguranței muncii.

Cine este vinovat? Suntem obișnuiți cu faptul că atunci când apar erori sau probleme, conducerea îi caută pe făptuitori și îi pedepsește, iar problema este considerată rezolvată. Deși după ceva timp se repetă. Este necesar să nu mai pedepsești vinovații și să rezolvi problemele, atunci problemele nu vor fi ascunse și compania va urma calea îmbunătățirii continue. Este necesar să înlocuim întrebarea „cine este de vină?” la întrebarea „ce să faci?”.

urmărirea unui scop superior. Un rus este capabil să mute munți dacă vede un obiectiv mai înalt în munca sa. Autoritatea nu i se scrie, prin urmare, toate decretele emise de conducere într-o directivă nu sunt îndeplinite. Angajații pot pretinde că sunt implicați în procese de optimizare, pot prezenta sugestii de îmbunătățire, dar în realitate va fi o propunere de a muta masa dintr-un colț al camerei în altul. Până când fiecare angajat nu înțelege semnificația, importanța și necesitatea introducerii unui nou sistem de producție, se va crea doar aspectul muncii. Managerul ar trebui să se descurce să nu stea în birou, ci să fie la locul de producție. Atunci înțelegerea lucrătorilor va veni mai repede și exemplul personal al liderului va deveni un stimulent la acțiune.

Munca este rea. Rușilor nu le place să muncească, au nevoie doar de muncă pentru a obține bani. Prin urmare, angajatul nu este interesat de treburile companiei, el vine doar la muncă cu mine, respectând cu strictețe instrucțiunile și pleacă acasă cât mai curând posibil. Acest lucru împiedică foarte mult implementarea Lean, deoarece nu veți primi sugestii de îmbunătățire sau nicio inițiativă de la un astfel de angajat. Conducerea trebuie să motiveze personalul astfel încât fiecare să se considere parte a echipei și să înțeleagă semnificația contribuției sale la cauza comună, toată lumea ar trebui să fie interesată de dezvoltarea organizației.

Acestea sunt principalele cauze ale problemelor în timpul implementării, asociate cu particularitățile mentalității ruse.

De asemenea, vom construi o diagramă Pareto pentru a determina cel mai important criteriu pentru implementarea producției slabe (Fig. 36).

Fig.36. Diagramă Pareto pentru alegerea instrumentelor pentru a începe implementarea conceptului Lean

După cum puteți vedea din diagrama Pareto, cel mai important lucru este să creați o nouă cultură organizațională pentru a pregăti angajații pentru schimbare. Apoi vă puteți implica în formarea și motivarea personalului. Și după aceea, lansați un proiect pilot.

3.2 Analiza abordărilor pentru rezolvarea problemelor identificate

În general, există o tendință pozitivă în dezvoltarea conceptului Lean în Rusia, tot mai multe companii încep să implementeze un nou sistem de producție, iar unele au obținut deja succes. Dar există probleme care încetinesc răspândirea ideilor, metodelor și instrumentelor slabe.

În primul rând, luați în considerare modalități de a rezolva problemele externe. Una dintre ele este lipsa de informații și lipsa de adaptare a conceptului Lean pentru Rusia.

Există o cantitate imensă de informații pe Internet în domeniul public despre succesul diferitelor companii în implementarea sau utilizarea metodelor și instrumentelor Lean. Dar aceste informații nu sunt complete și, de regulă, descriu doar succesul companiilor în aplicarea unuia sau două instrumente, fără a oferi recomandări pentru îmbunătățirea întregii afaceri. Astfel, unui nespecialist va fi dificil să-și dea seama ce cale să urmeze.

Pentru a evita această problemă, compania ar trebui să implice specialiști în domeniul Lean pentru implementarea lean manufacturing. De asemenea, puteți participa la conferințe despre Lean și puteți studia experiența companiilor ruse care au implementat Lean (este recomandabil să alegeți companii cu un domeniu de activitate similar).

Din această problemă urmează următoarea - căutarea specialiștilor calificați în domeniul implementării și utilizării Lean. După cum arată practica, cel mai bine este să instruiți specialiști direct în producție pentru a îmbunătăți sistemul de producție. Prin urmare, cel mai bine este să implicați un specialist care are practica implementării Lean într-o altă întreprindere sau instruit într-o companie care folosește de mult timp metode și instrumente lean.

Problemele interne au un impact mai mare asupra succesului implementării decât cele externe.

În primul rând, ar trebui să acordați atenție culturii corporative, și anume, trebuie schimbată. Se crede că vechea cultură corporativă inhibă toate schimbările și îmbunătățirile din organizație.

Cultura corporativă este un mod obișnuit de a gândi și de a acționa care este împărtășit de toți angajații într-o măsură mai mare. Când o companie începe să se schimbe, principiile ei de muncă, relațiile dintre angajați și atitudinea generală față de organizație se schimbă. Cu alte cuvinte, cultura se schimbă.

Pentru a accelera procesul de schimbare, compania trebuie să schimbe cultura corporativă. Învață-i pe angajați să lucreze diferit, conform principiilor lean manufacturing.

De exemplu: dacă introduci un sistem 5c fără a schimba cultura corporativă, atunci ordinea la locul de muncă nu va dura mult și după un timp toate schimbările vor deveni nimic. Și dacă mai întâi schimbați atitudinea angajaților față de comandă, explicați necesitatea și importanța acestei inovații, atunci ordinea va fi păstrată atât la fața locului, cât și în întreaga companie.

Dacă cineva nu este pregătit să se schimbe, atunci este concediat pentru ca întregul sistem să poată funcționa într-un mod nou, fără frâne.

Se pare că, odată cu introducerea Lean manufacturing, este necesară restructurarea întregii organizații.

Să luăm în considerare problemele care sunt indisolubil legate de necesitatea schimbării culturii corporative: neînțelegerea conceptului, dezinteresul personalului și al managementului, lipsa de motivație. În primul rând, este necesar să se efectueze training-uri, instruire pentru tot personalul companiei, astfel încât toată lumea să înțeleagă principiile și filozofia Lean. Apoi, este important să implicăm fiecare angajat în procesul de îmbunătățire și să creăm condiții în companie care să promoveze răspândirea conceptului.

Probleme care apar cel mai adesea la implementarea Lean în companiile rusești:

Există două probleme cele mai frecvente cu care se confruntă majoritatea companiilor rusești. Prima dintre ele este îmbunătățirea unei singure direcții. Și anume, compania începe să îmbunătățească un singur flux, de exemplu, material: dezvoltare, producție, vânzări etc., uitând în același timp că conceptul implică îmbunătățirea întregii companii (de exemplu, dezvoltarea personalului, fluxurile de informații).

A doua problemă care apare în aproape fiecare întreprindere, în special în etapele incipiente de implementare, este că un grup de oameni fac schimbări în timp ce restul observă. Unul dintre principiile principale ale Lean este implicarea tuturor în procesul de îmbunătățire.

De asemenea, nu uitați de dificultatea de a găsi consultanți. Cei mai mulți dintre ei încearcă să vină la companie cu o soluție gata făcută. O astfel de strategie nu va avea succes, deoarece nu există o modalitate universală care să se potrivească tuturor. În primul rând, este necesară adaptarea soluției la situația existentă și la obiectivele companiei. Mai întâi trebuie să studiați toate problemele companiei și abia apoi să dezvoltați o strategie. În loc să rezolvi problemele care se află la suprafață.

Și cel mai important: „Vreau să implementez Lean” - acesta nu ar trebui să fie scopul. Lean manufacturing este doar o modalitate de a atinge obiectivele companiei destul de măsurabile. Cum ar fi: creșterea cotei de piață, creșterea productivității etc. În Rusia, datorită popularității tot mai mari a conceptului, există o înlocuire a scopurilor și mijloacelor. Lean nu este un scop, ci un mijloc.

O altă problemă dificilă este cum să motivăm personalul, cum să implicăm toți angajații în procesul de îmbunătățire. Succesul și viteza de implementare depind de motivație.

Luați în considerare avantajele și dezavantajele diferitelor metode de motivare (Tabelul 4).

Chiar și cu un sistem bine dezvoltat de motivare a personalului, compania poate întâmpina dificultăți. Atunci ar trebui să acordați atenție angajaților. Unii dintre ei pot rezista cu toată puterea inovației sau pot da aspectul de muncă.

Yitzhak Adizes a identificat cinci tipuri de angajați. Luați în considerare avantajele și dezavantajele fiecărui tip atunci când implementați și aplicați manufacturarea slabă (Tabelul 5).

Primele patru tipuri sunt necesare pentru ca o companie să implementeze cu succes Lean. Antreprenorul este mai implicat în transformări decât alții, așa că dacă există mai mulți astfel de angajați, atunci vor exista multe sugestii de îmbunătățire. Apoi este nevoie de Administrator și Producător pentru a atinge obiectivele stabilite și pentru a menține rezultatele obținute. Integratorul asigură comunicarea între diferite tipuri de angajați. Butucul mort încetinește întreaga activitate a companiei.

De regulă, este foarte dificil sau imposibil să schimbi „ciotul mort”, mai ales că compania nu are timp pentru asta. Prin urmare, cel mai bine este să concediați astfel de angajați.

Tabelul 4

Avantaje și dezavantaje ale diferitelor metode de motivare

Tipul de motivație

Motivația materială	Motivația monetară este folosită cel mai adesea de companii. Angajații sunt recompensați pentru sugestiile de îmbunătățire.	Fluxul constant de idei și propuneri noi, toți angajații participă, o metodă universală, potrivită oricărei companii	Un număr mare de propuneri, nu toate cu adevărat eficiente, implicarea superficială a angajaților, deoarece este important pentru aceștia să nu găsească o soluție eficientă, ci pur și simplu să ofere ceva	Efectuați plăți doar pentru ofertele implementate, instruiți angajații pe conceptul Lean pentru a crește implicarea și eficacitatea ofertelor

Documente similare

Esența și obiectivele producției slabe. Instrumente și principii ale lean manufacturing, greșeli tipice în implementarea acesteia. Inovații și economie rusă eficientă. Rusia economică: strategii pentru eficiență. Opiniile politicienilor asupra problemelor producției.

rezumat, adăugat 13.09.2011

Plasarea rațională a locurilor de muncă. Sugestii pentru îmbunătățirea lanțului de aprovizionare. Creșterea productivității muncii. Compararea conceptelor de calitate și manufacturing lean. Beneficiază de aplicarea principiului „modulului japonez”. Scopul standardelor ISO.

test, adaugat 31.05.2013

Esența contabilității de gestiune, locul său în managementul întreprinderii, principalele probleme ale implementării acesteia în practica întreprinderilor rusești. Metode, principii de stabilire a costurilor. Evaluarea costurilor de producție și a costului prime în SRL „Saltan”.

lucrare de termen, adăugată 07.10.2012

Esența productivității muncii, indicatorii ei, factorii și rezervele de creștere. Analiza si planificarea productivitatii muncii la JV CJSC „Milavitsa”, directii de crestere a acesteia pe baza implementarii masurilor din proiectul inovator „Lean production”.

lucrare de termen, adăugată 14.02.2012

Experiență străină în organizarea cooperării între întreprinderile mari și mici în contextul problemelor rusești. Amploarea descentralizării și experiența interacțiunii cu filialele și asociații conducerii marilor întreprinderi-mamă.

lucrare de termen, adăugată 05/05/2012

Criza economică ca element al mediului extern al întreprinderii. Esența politicii anti-criză a întreprinderii. Identificarea caracteristicilor funcționării întreprinderilor rusești în condițiile crizei economice. Dezvoltarea politicii anti-criză.

lucrare de termen, adăugată 17.10.2010

Testarea în sistemul de control. Caracteristicile organizatorice și economice ale OOO „Exquisit” identificarea problemelor și perspectivelor de dezvoltare a acestuia. Dezvoltarea, organizarea și testarea testelor. Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea managementului.

lucrare de termen, adăugată 20.04.2008

Studiul posibilităților de utilizare a controlului în planificarea producției și vânzărilor de produse, ținând cont de planificarea costurilor întreprinderii. Etapele procesului de planificare. Relații de management în procesul de utilizare a controlului în întreprinderi.

lucrare de termen, adăugată 18.06.2009

Fundamentele teoretice ale responsabilității sociale corporative. Modele străine și rusești de responsabilitate socială corporativă. Practica responsabilității sociale corporative în Rusia modernă. Experiența companiilor rusești.

teză, adăugată 06.01.2007

Esența și semnificația costului, metoda de analiză a acestuia. Analiza cuprinzătoare a costului de producție al OJSC „Neftekamskshina”. Oportunități pentru implementarea lean manufacturing în întreprindere. Optimizarea contabilității costurilor la întreprinderile autohtone.

A se sprijini

A se sprijini(lean production, lean manufacturing - engleză. a se sprijini- „slăbănog, slăbit, fără grăsime”; în Rusia, se folosește traducerea „economisitor”, există, de asemenea, opțiuni „subțire”, „parțios”, „prudent”, în plus, există o variantă cu transliterare - „lin”) - un concept de management bazat pe o dorință constantă pentru a elimina toate tipurile de pierderi. Lean Production presupune implicarea fiecărui angajat în procesul de optimizare a afacerii și orientare maximă către client.

Lean manufacturing este o interpretare a ideilor sistemului de producție Toyota de către cercetătorii americani ai fenomenului Toyota.

Aspecte cheie ale Lean Manufacturing

Punctul de plecare al manufacturării slabe este valoarea clientului.

Valoare este utilitatea inerentă produsului din punctul de vedere al clientului. Valoarea este creată de producător ca urmare a unei serii de acțiuni secvențiale.

Inima lean manufacturing este procesul de eliminare a deșeurilor.

Pierderi este orice activitate care consumă resurse, dar nu creează valoare pentru consumator.

Pierderile în japoneză se numesc muda- un cuvânt japonez care înseamnă deșeuri, deșeuri, adică orice activitate care consumă resurse dar nu creează valoare. De exemplu, consumatorul nu are deloc nevoie ca produsul finit sau piesele sale să fie în stoc. Cu toate acestea, în cadrul sistemului tradițional de management, costurile de depozit, precum și toate costurile asociate cu reprelucrarea, deșeurile și alte costuri indirecte sunt transferate către consumator.

În conformitate cu conceptul de lean manufacturing, toate activitățile unei întreprinderi pot fi clasificate după cum urmează: operațiuni și procese care adaugă valoare consumatorului și operațiuni și procese care nu adaugă valoare consumatorului. Prin urmare, orice lucru care nu aduce un plus de valoare clientului este clasificat drept deșeu și ar trebui eliminat.

Tipuri de pierderi

pierderi din cauza supraproducției;

pierdere de timp din cauza așteptării;

pierderi din cauza transportului inutil;

pierderi datorate pașilor de procesare inutile;

pierderi datorate stocurilor în exces;

pierderi datorate mișcărilor inutile;

pierderi datorate eliberării produselor defecte.

Jeffrey Liker, care, împreună cu Jim Womack și Daniel Jones, a cercetat în mod activ experiența de producție Toyota, a subliniat cel de-al 8-lea tip de deșeuri din Toyota Tao:

potenţialul creativ nerealizat al angajaţilor.

De asemenea, se obișnuiește să se evidențieze încă 2 surse de pierderi - muri și mura, care înseamnă, respectiv, „supraîncărcare” și „denivelare”:

mura— performanța neuniformă a muncii, cum ar fi un program de lucru fluctuant, nu cauzat de fluctuațiile cererii utilizatorului final, ci mai degrabă de caracteristicile sistemului de producție sau de ritmul inegal de lucru la o operațiune, forțând operatorii să se grăbească mai întâi și apoi să aștepte. În multe cazuri, managerii sunt capabili să elimine denivelările prin nivelarea programării și ținând cont de ritmul de lucru.

Muri- supraîncărcarea echipamentelor sau a operatorilor care apare atunci când se lucrează la o viteză sau ritm mai mare și cu efort mai mare pe o perioadă lungă de timp - comparativ cu sarcina de proiectare (proiectare, standarde de muncă).

Principii de baza

Jim Womack și Daniel Jones, în cartea lor Lean: How to Eliminate Waste and Make Your Company Thrive, prezintă esența lean manufacturing ca un proces în cinci pași:

Determinați valoarea unui anumit produs.

Determinați fluxul de valoare pentru acest produs.

Asigurați fluxul continuu al fluxului de valoare a produsului.

Permiteți utilizatorului să tragă produsul.

Străduiește-te pentru perfecțiune.

Alte principii:

Calitate excelentă (livrare la prima vedere, sistem zero defecte, detectarea și rezolvarea problemelor la sursa apariției acestora);
Flexibilitate;
Stabilirea unei relații pe termen lung cu clientul (prin partajarea riscurilor, costurilor și informațiilor).

Instrumente Lean

Taiichi Ohno a scris în lucrarea sa că sistemul de producție al Toyota se bazează pe doi „stâlpi” (deseori denumiți „stâlpii TPS”): sistemul jidoka și just-in-time.

Flux dintr-o bucată

Îngrijirea totală a echipamentelor - sistem Total Productive Maintenance (TPM).

Poka - jug ("protecție împotriva erorilor", "protecție prost") - o metodă de prevenire a erorilor - un dispozitiv sau o metodă specială din cauza căreia pur și simplu nu pot apărea defectele.

Algoritm de implementare (conform lui Jim Wumeck)

Găsiți un agent de schimbare (aveți nevoie de un lider care să-și asume responsabilitatea);

Obține cunoștințele necesare despre sistemul Lean (cunoștințele trebuie obținute dintr-o sursă de încredere);

Găsiți sau creați o criză (un motiv bun pentru introducerea Lean este o criză în organizație);

Harta întregul flux de valoare pentru fiecare familie de produse;

Cât mai curând posibil, începeți lucrul în domeniile principale (informațiile despre rezultate ar trebui să fie disponibile personalului organizației);

Străduiți-vă pentru rezultate imediate;

Implementați îmbunătățirea continuă conform sistemului Kaizen (tranziția de la procesele de creare de valoare în magazine la procesele administrative).

Greșeli frecvente la implementarea Lean Manufacturing

Neînțelegerea rolului managementului în implementarea sistemului Lean

Construirea unui „Sistem” care nu are flexibilitatea necesară

Începerea implementării nu de la „elementele de bază”

Locuri de muncă se schimbă, dar obiceiurile nu.

Măsurați totul (colectați date), dar nu reacționați la nimic

„Analiza paralitică” (analiza nesfârșită a situației, în loc de îmbunătățiri continue)

Du-te fără sprijin

Cultura Lean

Lean manufacturing este imposibil fără o cultură lean. Principalul lucru în cultura Lean este factorul uman, munca în echipă. Inteligența emoțională (EQ) a angajaților oferă un sprijin semnificativ în acest sens. Cultura Lean corespunde, de asemenea, unei anumite culturi corporative.

Eficienţă

În general, utilizarea principiilor lean manufacturing poate avea efecte semnificative. Prof. O. S. Vikhansky susține că utilizarea instrumentelor și metodelor de producție slabă face posibilă obținerea unei creșteri semnificative a eficienței întreprinderii, a productivității muncii, îmbunătățirea calității produselor și creșterea competitivității fără investiții semnificative de capital.

Poveste

Părintele lean manufacturing este Taiichi Ohno, care a început să lucreze la Toyota Motor Corporation în 1943, integrând cele mai bune practici mondiale. La mijlocul anilor 1950, a început să construiască un sistem special de organizare a producției numit Toyota Production System sau Toyota Production System (TPS).

Sistemul Toyota a devenit cunoscut în interpretarea occidentală ca Lean production, Lean manufacturing, Lean. Termenul lean a fost propus de John Krafcik, unul dintre consultanții americani.

O contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei producției slabe a fost adusă de un asociat și asistent al lui Taiichi Ono - Shigeo Shingo, care a creat, printre altele, metoda SMED.

Ideile de lean manufacturing au fost exprimate de Henry Ford, dar nu au fost acceptate de afaceri, deoarece erau semnificativ înaintea timpului lor.

Masaaki Imai a fost primul care a răspândit filozofia Kaizen în întreaga lume. Prima sa carte Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success a fost publicată în 1986 și a fost tradusă în 20 de limbi.

La început, conceptul de lean manufacturing a fost aplicat în industriile cu producție discretă, în primul rând în industria auto. Conceptul a fost apoi adaptat la condițiile de producție continuă. Treptat, ideile de lean au trecut dincolo de producție, iar conceptul a început să fie aplicat în comerț, sectorul serviciilor, utilități, sănătate (inclusiv farmacii), forțele armate și sectorul public.

În multe țări, răspândirea lean manufacturing este asigurată cu sprijin guvernamental. În perioada celei mai mari concurențe și a crizei în creștere, întreprinderile din întreaga lume nu au altă cale decât să folosească cele mai bune tehnologii de management mondial pentru a crea produse și servicii care să maximizeze satisfacția clienților în ceea ce privește calitatea și prețul.

Conferințele internaționale și regionale regulate contribuie la diseminarea ideilor Lean. Una dintre cele mai mari platforme pentru schimbul de bune practici în domeniul lean manufacturing din Rusia este Forumurile Lean din Rusia (din 2011 - Forumul rus „Dezvoltarea sistemelor de producție”), care au loc anual din 2006.

Exemple de utilizare

Hartă slabă. Implementarea conceptului de lean manufacturing în Rusia este prezentată pe Lean-map - prima hartă din lume a lean manufacturing. Harta Lean, creată de ICSI și Blogul Leaninfo.ru, evidențiază companiile care, conform informațiilor disponibile, folosesc instrumente de lean manufacturing, precum și oameni lean - adică oameni care sunt celebri, au experiență semnificativă în lean manufacturing și sunt activ în răspândirea ideilor lean. Harta este actualizată în mod constant, în principal datorită informațiilor utilizatorului. La cererea cu confirmare, orice organizație care utilizează metode de producție slabă poate fi marcată pe hartă.

Cele mai mari companii din lume folosesc cu succes experiența Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (SUA), Porsche (Germania), Tool Rand (Rusia) și multe altele.

Logistica Lean (Logistica Lin). Sinteza logisticii și a conceptului Lean a făcut posibilă crearea unui sistem de tragere care reunește toate firmele și întreprinderile implicate în fluxul valoric, în care există o reaprovizionare parțială a stocurilor în loturi mici. Lean Logistics folosește principiul Total Logistics Cost (TLC).

Lean manufacturing în medicină.. Conform estimărilor experților, aproximativ 50% din timp la personalul medical nu este folosit direct asupra pacientului. Urmează o tranziție către medicina personalizată, în care pacientul primește îngrijiri „la momentul potrivit și la locul potrivit”. Facilitățile medicale trebuie amplasate astfel încât pacientul să nu fie nevoit să petreacă timp cu numeroase transferuri și așteptări în alte locuri. Acum, acest lucru duce la costuri financiare semnificative pentru pacienți și la o scădere a eficacității tratamentului. În 2006, la inițiativa Lean Enterprise Academy (Marea Britanie), a avut loc prima conferință din UE cu privire la problema implementării Lean în sectorul sănătății.

Poștă slabă. În oficiul poștal danez, în cadrul Lean Manufacturing, a fost realizată o standardizare pe scară largă a tuturor serviciilor oferite pentru a crește productivitatea muncii și a accelera expedierea corespondenței. Pentru identificarea și controlul serviciilor poștale au fost introduse „hărți pentru crearea în linie a valorii acestora”. A fost dezvoltat și implementat un sistem eficient de motivare a angajaților poștale.

Birou Lean. Metodele de lean manufacturing sunt din ce în ce mai folosite nu numai în producție, ci și în birouri (lean office) și în administrațiile locale și centrale.

Casa Economiei. Utilizarea tehnologiei slabe în viața de zi cu zi face posibilă realizarea vieții prietenoase cu mediul, reducerea costurilor energetice la un nivel minim. Casa pasivă este un exemplu tipic de viață slabă. O casă pasivă, sau mai degrabă o casă eficientă energetic, este o casă în care costurile de încălzire reprezintă aproximativ 10% din consumul normal de energie, ceea ce o face practic independentă energetic. Pierderea de căldură a Casei Pasive este mai mică de 15 W. oră / m² pe an (pentru comparație, într-o clădire veche 300 W. oră / m² pe an), iar necesitatea unei încălziri ușoare a casei apare numai la temperaturi exterioare negative. Casa pasivă la un îngheț de minus 20 se răcește cu 1 grad pe zi.

Dezavantaje ale Lean Manufacturing

De asemenea, trebuie remarcat faptul că introducerea lean manufacturing are anumite aspecte negative. În practică, un număr destul de mare de companii care practică lean manufacturing după Toyota folosesc pe scară largă așa-numita forță de muncă. lucrători temporari care lucrează cu contracte pe termen scurt, care pot fi concediați cu ușurință în cazul unei reduceri a producției. De exemplu, în 2004, Toyota a angajat 65.000 de lucrători permanenți și 10.000 de lucrători temporari.

Vezi si

Toyota: 14 principii de afaceri

Lean Design

Note

Literatură

Womack James P., Jones Daniel T. producție Lean. Cum să scapi de pierderi și să obții prosperitate pentru compania ta. - M.: „Editura Alpina”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1

Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. Mașina care a schimbat lumea. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2

Golokteev K., Matveev I. Managementul producției: instrumente care funcționează., - Sankt Petersburg. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9

Taiichi Ohno. Sistemul de producție Toyota: Îndepărtarea de la producția de masă. - M: Editura IKSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

Shigeo Shingo. Un studiu al sistemului de producție Toyota din punctul de vedere al organizării producției. - M: IKSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6

Pascal Dennis. Sirtaki în japoneză: despre sistemul de producție Toyota și dincolo ISBN 978-5-903148-04-2

Yasuhiro Monden. Sistem de management Toyota. - M. Editura IKSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6

Precum Jeffrey. Tao Toyota: 14 principii de management ale companiei lider din lume - M.,: „Alpina Publisher”, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2

L-a zguduit pe John, Rother Michael. Învață să vezi procesele de afaceri: Practica cartografierii fluxului de valoare (ediția a 2-a). - M.: „Alpina Publisher”, 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4

George L. Michael. Lean + Six Sigma. Combinând calitatea Six Sigma cu viteza Lean. - M: Editura Alpina, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8

Mary Poppendyck, Tom Poppendyck. Producția de software Lean: de la idee la profit. - M .: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2

Mark Graban. Spitale Lean: Îmbunătățirea calității, siguranța pacienților și satisfacția angajaților ISBN 978-1-4200-8380-4

Legături

Resurse specializate:

Herald Lin - Ziar și revistă online despre lean manufacturing

Lean manufacturing și tehnologii lean - Totul despre instrumentele de lean manufacturing, filozofia Kaizen, experiența și perspectivele Lean în Rusia

Lean Books - Editura ICSI

Blog Kaizen - Materiale slabe

Blog practic despre Lean Manufacturing și îmbunătățirea continuă

Cursuri de perfecţionare de stat în domeniul lean manufacturing

Educaţie:

Școala Rusă Lean este un complex de servicii educaționale, inclusiv cursuri de certificare, educație profesională suplimentară, tururi kaizen, traininguri și seminarii susținute de experți de top străini și ruși. Organizarea si desfasurarea excursiilor

MBA-Production Systems - Programul MBA-Production Systems la Școala Absolventă de Afaceri a Universității de Stat din Moscova, numit după MV Lomonosov. Diploma de stat

Grupul de companii Orgprom este un furnizor lider rus, oferind o gamă completă de servicii pentru dezvoltarea lean manufacturing.

- Institutul de practică Lean. Diploma de stat

Certificare Lean și ISO - Relația dintre sistemele ISO și Lean.

Sindicate, mișcări sociale, organizații publice:

Mișcarea publică interregională „Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals” unește eforturile tuturor pasionaților de lean manufacturing. Are peste 900 de membri

Articole și materiale importante:

Îmbunătățirea Lean și echilibrarea managementului

Guvernul regiunii Nijni Novgorod, împreună cu Grupul GAZ, au semnat un acord privind diseminarea principiilor Sistemului de producție GAZ între întreprinderile din regiune.

Semnarea ceremonială a acordului de către guvernatorul regional Valery Shantsev și directorul holdingului Gaz Group Bo Andersson a avut loc astăzi, 18 iunie, în cadrul mesei rotunde „Sistemul de producție GAZ – evoluția gândirii”, care a fost dedicată aniversarea a 10 ani de la integrarea strategiei de lean manufacturing în Rusia. Participanți la masa rotundă: reprezentanți ai Severstal, Rosatom, VTB, Sberbank din Rusia, KAMAZ și alții.

Sistemul de producție GAZ este o formă progresivă de organizare a muncii bazată pe îmbunătățirea constantă a proceselor de producție și pe utilizarea optimă a resurselor. Integrarea sistemului lean manufacturing în procesele de lucru ale întreprinderilor din Nijni Novgorod va contribui la creșterea competitivității și la eficiența muncii lor. În prezent, pionierul în dezvoltarea de noi abordări ale organizării producției - Grupul GAZ - are un efect economic anual din implementarea metodelor de producție slabă, măsurat cu 500-700 de milioane de ruble.

Bo Inge Andersson: „Aș dori să-i mulțumesc în mod special vizionarului nostru, liderului nostru, proprietarului și președintelui consiliului de administrație al Basic Element Corporation, Oleg Deripaska. Acum 10 ani, el a fost primul care a realizat nevoia de schimbare, în primul rând culturală. A apelat la Toyota și a început să învețe de la ei cea mai bună experiență și cunoștințe. În cele din urmă, în 10 ani am reușit să obținem următoarele rezultate pentru întreprindere în unitățile noastre de producție:

Reducere cu 25% a reprelucrarii;
reducerea producției neterminate. În 2012 a fost redus cu 30%, în 2013 ne propunem să reducem lucrările în derulare cu încă 10%;
creșterea producției per angajat cu 10-11%. Acum, producția pentru un angajat pe lună este de 1 milion de ruble. Acest lucru ne permite să creștem salariile. În ultimii 3 ani, salariul mediu a crescut de la 21.000 la 27.000 de ruble.

Principiile producției slabe sunt următoarele: implicarea întregii echipe de management în procesul de îmbunătățire a producției, toți oamenii participă la procesul de îmbunătățire; stabilirea unor instrumente clare pentru măsurarea eficacității propriilor activități; creşterea rolului conştient al maiştrilor – maiştrii devin veriga cea mai importantă. Aceștia sunt responsabili de selecția oamenilor, de pregătirea acestora, de eficiența cu care vor lucra muncitorii.

pe cale să lucreze.

Astăzi am fost plăcut surprins de situație - au apărut celule de antrenament în principalele ateliere de producție - atât o imitație de producție, cât și o sală de clasă. Nu existau acum un an. Aceasta indică o contribuție la dezvoltarea capitalului uman, ceea ce duce la rezultate imediate pentru regiune, în primul rând financiare. Anterior, GAZ nu putea oferi muncă profitabilă. Acum situația s-a schimbat radical. Anul acesta, GAZ plătește impozit pe venit la bugetul regional deocamdată nu mult - 45 de milioane - dar cu

Până în 2018, președintele țării, Vladimir Vladimirovici Putin, ne propune să creștem productivitatea muncii de 1,5 ori. Noi, ca regiune industrială dezvoltată, având o experiență atât de bună în utilizarea sistemului de producție GAS, când productivitatea muncii crește de multe ori fără investiții colosale, suntem obligați să dublăm productivitatea muncii până în această perioadă. Doar înainte. Ne este garantată o victorie.”

experiența GAZ