Kluczowe kompetencje

Kluczowe kompetencje

Kompetencja z łacińskiego competo - „Osiągam, odpowiadam podejściu”. Kompetencja zawodowa to w istocie umiejętność wywiązywania się z obowiązków zawodowych zgodnie z przyjętymi normami i standardami, czyli z powodzeniem, bez kontroli i stałej (nieplanowanej) pomocy z zewnątrz.

Celem wyróżnienia kompetencji jest zwiększenie efektywności (jakościowej i ilościowej) firmy. Jeśli dana osoba może wykazać się niezbędnymi umiejętnościami i wynikami pracy, to nam odpowiada. Kompetencje są potrzebne do wstępnej i monitorującej, pośredniej oceny jego możliwości, pomocy w jego rozwoju i korygowaniu błędów, aby w końcu zrozumieć samego siebie.

Istnieje wiele interpretacji pojęcia „kompetencje”, a co za tym idzie, podejść do ich alokacji i wykorzystania.

1. Kluczowe kompetencje - cechy i cechy osobowości profesjonalisty, pozwalające na wykonywanie zadań przydzielonych pracownikowi zgodnie z główną funkcją biznesową organizacji i jednostki.

1. Konkretny klucz kompetencje biznesowe— na poziomie know-how firmy, z uwzględnieniem specyfiki kultury korporacyjnej.
2. Zestaw kompetencji na stanowisko od wyczerpujący zestaw competycje(zostanie przedstawiony poniżej).
3. Prezentowane kompetencje zarówno osobiste, jak i zawodowecechy(Zobacz załącznik 4 ).

Obecność kompetencji w żaden sposób nie wyklucza wykazu rocznieparametry oceny pracy, jakie kompetencje mogą obejmować, w przeciwnym razie tylko dezorientują samych menedżerów i pracowników, zamieniając ocenę w zbyt powierzchowną i nieefektywną procedurę. Jak można np. zastąpić kompetencjami ilościowe wskaźniki pracy pracowników czy ocenę ich wyglądu i dyscypliny?!

Kompetencje- są one uproszczone, zredukowane do absolutnego zrozumienia i (lub) zsyntetyzowane, odizolowane od „ludowych” definicji (najlepiej w języku roboczym menedżerów i pracowników) właściwości zawodowych i osobistych odnoszących sukcesy pracowników, zgodnie z którymi najłatwiej jest szybko lub w zestawie z innymi kryteriami (parametrami) oceniać pracę pracowników tej firmy, z zastrzeżeniem obecności wspólnego języka kultury korporacyjnej.

Kompetencje jak umiejętności i zdolności. Różnice polegają na tym, że umiejętność jest konkretnym działaniem z oczekiwanym rezultatem, podczas gdy kompetencja nie jest zwykle opisywana w kategoriach efektu końcowego, ale może i ostatecznie powinna być opisana lub z niej stworzona.

W praktyce wszystkie te podejścia przecinają się i uzupełniają. Na przykład w ramach rocznej oceny lub zaświadczenia o wynikach pracy pracownicy większości firm są również oceniani na podstawie zestawu kompetencji. Na podstawie tych ostatnich działy HR mogą sporządzić profile sukcesu dla każdego stanowiska oraz docelowe poziomy rozwoju kompetencji na nadchodzący rok w zakresie rozwoju kariery i profesjonalizmu pracownika w firmie. Dla każdej grupy stanowisk o określonej specjalizacji może i powinna istnieć ich własna hierarchia kompetencji, możliwie ze wspólnej wyczerpującej listy. W ramach tej hierarchii wyróżnia się 4-7 obszarów, które są najbardziej cenione – kompetencje kluczowe, czyli podstawowe.

Dla szefa działu sprzedaży najważniejsze są:

∎ cechy komunikacyjne;

∎ umiejętności organizacyjne;

■ orientacja na klienta;

■ podejście przedsiębiorcze i finansowe. Dla redaktora literackiego ważne są:

■ cierpliwość;

∎ uwaga;

■ umiejętność przekonywania;

■ „wrodzona” umiejętność czytania i pisania.

Poniżej przykład z priorytetami ustalonymi dla trzech profili zawodowych (tabela 1).

Prawie zawsze jest jasne dla praktyków w firmie, co rozumieją przez „towarzyskość” lub „postęp poglądów”, ale aby zapobiec nieporozumieniom, nadal lepiej jest ustalić, z czego się składa i co to jest w działaniach określoną grupę pracowników. Umiejętności komunikacyjne sekretarki dla klienta mogą obejmować:

■ pozytywne samodostosowanie;

■ doświadczenie w poradnictwie telefonicznym;

■ orientacja życiowa na pomaganie ludziom;

■ towarzyskość osobista.

Towarzyskość to „zdolność pozytywnego postrzegania każdego klienta, każdego wezwania do szybkiego zrozumienia jego istoty i kierunku oraz reagowania zgodnie z określonymi normami kulturowymi oraz w polu informacyjnym o określonych parametrach” (sformułowanie kompetencji „sekretarka towarzyskość” od jednej z firm internetowych. Notatka. autor.).

Proces pracy z kompetencjami najlepiej przeprowadzać w sekwencji technologicznej podobnej do pokazanej poniżej. Pozwoli to na ich wykorzystanie z największym wpływem i korzyścią dla wszystkich interesariuszy w firmie.

Pełny cykl pracy z kompetencjami w całej organizacji.

1. Opis Wyczerpująca lista kompetencje, które są ważne dla pomyślnej pracy grupy pracowników, ekspertów.

1. Przydział kompetencji podstawowych (kluczowych, kluczowych) lub ewentualnie makrokompetencji. Kompetencje makro to unikalne kombinacje wiedzy zawodowej, umiejętności i doświadczenia, wyrażone w technologiach tworzenia i dystrybucji produktów (know-how menedżerski, wyniki intelektualne i organizacyjne), które są trudne do opracowania i bezużyteczne do skopiowania.
2. Osiągnij wymagany poziom szczegółowości.

Stół 1. Priorytety trzech profili zawodowych 1

Kompetencje	Pozycja
	handel przedstawiciel aktywny obroty	sekretarz	menedżer
Możliwość szybkiego nawiązania kontaktu z nieznajomymi	Niezbędny	Nie obchodzi mnie to	Pożądany
Uprzejma, przyjazna komunikacja	Niezbędny	Niezbędny	Niezbędny
Umiejętność przekonywania	Niezbędny	Pożądany	Niezbędny
Umiejętność wypowiadania się publicznie	Nie obchodzi mnie to	Nie obchodzi mnie to	Niezbędny
Potrzeba komunikacji	Niezbędny	Nie obchodzi mnie to	Pożądany
Dobrze wygłoszona mowa	Niezbędny	Pożądany	Niezbędny
Mowa poprawna gramatycznie	Niezbędny	Niezbędny	Niezbędny

1 Tabela 1 jest oparta na książce Iwanowa S. Sztuka rekrutacji: jak ocenić osobę w godzinę. — M.: Alpina Business Books, 2004. — str. 15.

1. Tworzenie profili sukcesu na stanowiskach (być może w ramach opisów stanowisk, wymagań na stanowiska i wakaty) - standardy.
2. Opis docelowych poziomów rozwoju kompetencji (za pomocą punktacji lub skal) w związku z rozwojem i zadaniami firmy oraz indywidualnym rozwojem pracowników.
3. Wyznaczanie osiągalnych celów i definiowanie zestawu działań rozwojowych: staże, szkolenia itp. Zaplanuj podzadania dla osiągnięcia docelowego poziomu rozwoju kompetencji, np. „zdobądź większy wpływ”: umieć zwracać uwagę, być asertywnym, uzasadniać pomysły , aktywnie słuchać, zabiegać o wsparcie, zachęcać innych do działania, negocjować.

7. Identyfikacja wskaźników osiągnięcia poziomu (zdobądź wsparcie z podzadania „Zdobądź większe wpływy”: zdobądź poparcie wszystkich członków zarządu).

Przykład warstwowej (skala) reprezentacji kompetencji (zestawienie poziomów jednej z kluczowych kompetencji bloku Przywództwo w bloku Kompetencje Menedżerskie) znajduje się w tabeli. 2.

Stół 2. Przywództwo w przewidywaniu przyszłości, inspirowanie pracowników, planowanie strategiczne (jako funkcja obserwacyjna) w celu oceny menedżerów najwyższego szczebla.

Poziom	Kompetencje menedżerskie
	Tworzy przyszłość firmy. Opracowuje i wdraża przydatne standardy angażowania pracowników w efektywne planowanie przyszłości. Systematycznie i na bieżąco ocenia skuteczność tych standardów i partycypację pracowników
	Aktywnie uczestniczy w kreowaniu przyszłości firmy. Polyvolume wykazuje umiejętność tworzenia i formułowania wizji przyszłości organizacji. Angażuje innych w proces tworzenia obrazu przyszłości. Wzmacnia wiarę w tę przyszłość poprzez swoje zachowanie i demonstrowane wartości (przykład osobisty)
	Potrafi ocenić znaczenie budowania obrazu przyszłości dla firmy, uczestniczy w opracowywaniu sposobów na jego osiągnięcie w miarę pojawiania się wolnego czasu lub otrzymuje bezpośrednie instrukcje od akcjonariuszy
Czwarty	Prawie nie myśli o sposobach uzyskania obrazu przyszłości, zajęty sprawami codziennymi
	Posługuje się plotkami, „myśli czym nie jest”, nie jest pewny przyszłości, ma obsesję na punkcie rutynowych czynności, tonie w codziennych sprawach, psychicznie do nich przywiązany

Zasady wyróżniania kluczowych kompetencji, opracowywania standardów wykonywania pracy i obsługi klienta najlepiej „widzimy” w procesie oceniania pracowników.

Proces stopniowego oceniania i standaryzacji pracy pracowników

1. Identyfikacja zaszeregowania (duże grupy pracowników, podobne pod względem stanowiska kierowniczego, uprawnień, a co za tym idzie poziomu wynagrodzeń) iw ich ramach kategorii pracowników.

2. Identyfikacja i opis podstawowych bloków kompetencji lub kryteriów oceny pracowników. Na przykład umiejętności menedżerskie, umiejętności sprzedażowe, wiedza zawodowa i specjalistyczna, cechy osobiste itp.

3. Przypisywanie kompetencji w ramach podstawowych bloków kompetencji dla całego spektrum kategorii pracowników wszystkich działów firmy. Na przykład, aby opisać blok „umiejętności menedżerskie”, należy odpowiedzieć na pytanie: jakie umiejętności menedżerskie są zasadniczo niezbędne dla różnych kategorii pracowników? Umiejętność prowadzenia spotkań (może być rozbita bardziej szczegółowo przez umiejętności spotkań), umiejętność napisania biznesplanu (może być napisana bardziej szczegółowo – tematy, tomy, zadania itp.) i wiele innych. inni

4. Identyfikacja kluczowych (najistotniejszych) i drugorzędnych kompetencji dla różnych kategorii pracowników oraz w zależności od specyfiki pracy poszczególnych działów i stanowisk. Na przykład dla operatorów call center dane zewnętrzne będą miały minimalną wartość, a umiejętności komunikacji telefonicznej (podpisane szczegółowo), szybkość pisania na komputerze i ilość operacyjnej, to znaczy pamięć krótkotrwała, szybkość przełączania uwagi i osobiste „brak drażliwości” będzie miał wartość maksymalną.

W razie potrzeby przypisanie różnych wartości wag (indeksów) kompetencjom kluczowym i drugorzędnym dla bloków kompetencji podstawowych oraz w ramach bloków kompetencji podstawowych. Bloki kluczowych kompetencji są indeksowane względem siebie różnymi przypisanymi im wagami. Pozwala to podkreślić najważniejsze w działaniach pracownika, a także wprowadzić porównawcze rozliczenie skuteczności, użyteczności działań pracowników w różnych działach.

Niektórych pracowników można porównywać z innymi, a także ze standardami punktowymi w celu dopasowania stanowiska, kategorii w holdingu lub dziale, ponieważ każdy pracownik w procesie certyfikacji otrzymuje określoną całkowitą liczbę punktów.

6. Każdemu poziomowi rozwoju odrębnej kompetencji w ramach podstawowego bloku kompetencji oraz, jeśli to konieczne, całemu danemu blokowi podstawowemu przypisywana jest osobna ocena (np. od 1 do 5), która jest następnie szczegółowo opisywana werbalnie jako ranga lub standard wykonywania czynności. Opisując standardy wykonania, w zależności od potrzeb, oprócz opisywania kompetencji, można zastosować inne podejścia: cechy osobiste i zawodowe, umiejętności, wiedzę i poziom ich rozwoju:

■ wymagania procesowe – opis procesów biznesowych lub algorytmów działania lub interakcji z pracownikami i działami;

■ wymagania dotyczące jakości wykonywania pracy;

■ rozliczanie ilościowych (wielkości wykonanej pracy i (lub) wskaźników towarowych, asortymentowych i ekonomicznych itp.) oraz czasowych wskaźników osiągnięć (warunków), wskaźników wydajności pracy;

■ uwzględnienie innowacji, wewnątrzkorporacyjnych, wewnątrzdziałowych i zewnętrznych skutków wizerunkowych działań pracownika.

7. Ponadto, oprócz zastosowania w atestacji, standardy wykonywania pracy znajdują swoje należne miejsce w opisach stanowisk, załącznikach do nich, wymaganiach dotyczących stanowisk i wakatów, opisach kategorii pracowników i innych dokumentach kadrowych oraz ogólnosystemowych.

Jeśli są już zarejestrowane, przygotowanie certyfikacji personelu jest znacznie uproszczone.

Etapy tworzenia standardów wykonywania pracy, które powinny być powiązane ze stanowiskami i miejscami pracy.

1. Identyfikacja ogólnych (szczegółowy wykaz lub szczegółowych kompetencji dla organizacji jako całości) kompetencji pracowników organizacji.

1. Podkreślenie kluczowych kompetencji dla pracowników określonego typu i poziomu. Na przykład dla wszystkich pracowników magazynu i kierowników określonego poziomu.
   1. W razie potrzeby nadanie kompetencjom wartości ważenia.
   2. Opis poziomów odniesienia wydajności pracy dla każdej kluczowej kompetencji, wskaźnika, parametru), kryterium na określonych stanowiskach pracy lub na typowych stanowiskach - tworzenie standardów wykonywania pracy, obsługi klienta dla grup pracowników, określonej kategorii pracowników itp.

Następujące kryteria oceny sukcesu pracownika, tzw standard cyfrowy:

„1” - poziom początkowy (niezadowalający);

„2” - poniżej wymaganego poziomu;

„3” - całkiem zadowala (poziom środkowy) - standard dla pozycji;

„4” - lepsza niż średnia;

„5” – przekracza oczekiwania.

(Uwagę zwraca się przede wszystkim na wartości ekstremalne – „strefy ryzyka” ze względu na wyraźną niezgodność lub zwiększoną zgodność. - Notatka. autor.)

Przy ustalaniu poziom odniesienia Stosowane są behawioralne skale ocen (BARS), które łączą metody ocenowe i opisowe. Pracownik jest oceniany przez kierownika pod kątem zgodności jego zachowania z ustalonymi wcześniej wartościami behawioralnymi skali (jak powinno być, jak nie powinno). Jeśli ta metodologia zostanie przekształcona w test, sami pracownicy mogą się ocenić. Jeśli test jest „otwarty” dla pracownika, to metodologia jest już narzędziem samouczącym się.

Wynik zorientowania na klienta może wyglądać tak:

■ pracownik może zignorować oczekującego klienta, jeśli uważa, że ​​nie obiecuje;

■ spędza z klientem tyle czasu ile potrzeba, dodatkowo konsultuje się z klientem telefonicznie i mailowoPoczta;

t może odmówić konsultacji z klientem, jeśli nie posiada on niezbędnych informacji;

■ postrzega zirytowanego klienta jako zjawisko naturalne, spokojnie iz szacunkiem pracuje z nim;

a w przypadku braku niezbędnej wiedzy otrzymuje je samodzielnieale także używa w swojej pracy;

■ czyni uczciwe uwagi klientowi, jeśli jest zirytowany. (Właściwe wybory zaznaczono kursywą. — Notatka. autor.)

Zasady orientacji na klienta można inaczej nazwać przejawem „zespołu” w stosunku do klienta (klient— część biznesurodziny, członka naszego zespołu) oraz ideologiczne podstawy rozwoju standardów obsługi.

W tabeli 3 przedstawiono przykład przypisywania kryteriów o różnych wagach, na podstawie ocen eksperckich znaczenia dla pomyślnego działania danego kryterium.

Stół 3. Ocena pracownika metodą oceny i przydziału składowych wag kryteriów oceny (współczynników)

	Kryterium oceny, kompetencje	Ciężar właściwy (współczynnik)	Zwrotnica	Ocena końcowa, w punktach
	Szybkość wykonania, wydajność			3×4= 12
	Wygląd zewnętrzny
	Dyscyplina, obecność w miejscu pracy
	Umiejętności komunikacyjne w zespole (wsparcie ducha zespołu)
	Komunikacja z agentami zewnętrznymi
Suma punktów według kryteriów istotnych: 24
Suma punktów za kryteria drugorzędne: 6
Ogólny wynik końcowy 30 (do porównania z innymi operatorami)

Notatka. Kluczowe, najważniejsze kryteria oceny wyróżniono kursywą. Według nich dokonuje się porównania tego pracownika z innymi lub z punktowym standardem compliance.

W powyższej tabeli trzy kluczowe parametry oceny zaznaczono kursywą. To one są najważniejsze. Według nich przede wszystkim można ocenić przydatność specjalisty porównując go z innymi pracownikami lub z punktowym standardem compliance.

Punktacja zgodności jest akceptowana z góry. Nie może być niższa niż określona suma punktów za istotne (kluczowe) kryteria lub ogólny wynik końcowy itp.

Łączna ocena końcowa jest równa sumie ocen według kryteriów, pomnożonej z góry przez określone wagi (współczynniki).

Normą jest, gdy 70-80% pracowników spełnia określone kryteria sukcesu. Pozostali pracownicy są podzieleni w przybliżeniu po równo: poniżej i powyżej słupka określonych kryteriów. Jeśli pracownik jest o 30% powyżej ustalonych standardów, należy pomyśleć o przeniesieniu go na wyższe stanowisko lub poszerzeniu jego uprawnień. W przypadku tych, których wydajność jest poniżej progu określonych kryteriów lub standardów, należy postąpić odwrotnie.

Aby połączyć liczne różnice terminologiczne i praktyczne w podejściu do alokacji i wykorzystania kompetencji do oceny personelu na poziomie semantycznym, stworzymy prostą sekwencję „zależności”.

■ Aby człowiek mógł zrobić gliniany garnek (na przykład hotel twierdzi, że jest oryginalny i używa takich garnków jako darmowych upominków dla gości), musi zrozumieć swojego mentora, mieć pewne naturalne umiejętności i pragnienie ( motywacja), podjąć studia (zdobądź przydatne doświadczenie w wymaganej objętości). Wtedy będzie posiadał niezbędną wiedzę o charakterze praktycznym i teoretycznym – będzie kompetentny.

■ Abyśmy go zatrudnili, musimy dowiedzieć się, czy chce z nami pracować i dalej w tym kierunku, jaka jest jego motywacja (określenie charakteru i czasu trwania ewentualnych relacji, sposobów kontrolowania i motywowania), czy stracił umiejętności pracy i umiejętności komunikacyjne, podczas gdy nie pracował.

Jak zacząć podkreślać kluczowe kompetencje? Od analizy treści pracy w odniesieniu do głównej funkcji biznesowej organizacji.

1. Analiza pracy całego aparatu sprzedaży i koordynacja obowiązków wszystkich pracowników, a także ustalenie, w jaki sposób wszystkie stanowiska pracy są ze sobą powiązane.

1. Wybór określonych prac do analizy.
   1. Zbieranie niezbędnych informacji poprzez obserwację faktycznej pracy pracowników, przeprowadzanie wywiadów z osobami w miejscu pracy oraz przeprowadzanie wywiadów z pracownikami za pomocą ankiet” 1 .

1 Fatrell C. Zarządzanie sprzedażą. - Petersburg: Newa, 2004. - S. 220.

Na podstawie analizy treści pracy można sporządzić wiele ważnych dokumentów:

■ wykaz kompetencji kluczowych i dodatkowych, wymagania norm;

■ opis stanowiska, wymagania kwalifikacyjne itp.

Identyfikacja kluczowych kompetencji i innych kryteriów oceny

Agencja rekrutacyjna „Ze względów rodzinnych”, Moskwa. Główna funkcja biznesowa: łączenie wykwalifikowanego personelu z godnymi rodzicami i dziećmi. Misja: najlepsi wychowawcy i nianie do aktywnego rozwoju osobistego dzieci. Przewaga konkurencyjna: naprawdę wysokiej jakości kadra, realne warunki selekcji, weryfikacja proponowanych pracowników.

Praca agenta (główne czynności, funkcje) w celu połączenia obu stron partnerskich polega na przeprowadzaniu wywiadów z opiekunkami i opiekunkami, ocenie ich możliwości osobistych i zawodowych, utrzymywaniu baz danych na komputerze, poznawaniu potrzeb rodziców i dzieci, zapoznawaniu stron wzajemnie, zawieranie umów o wzajemnych zobowiązaniach, śledzenie sukcesów pracy pracowników w rodzinach, udział w rozwiązywaniu trudnych sytuacji.

Na podstawie wszystkich powyższych informacji, kluczowa kompozycjatendencje pracownicy będą:

■ wgląd (rozumienie ludzi);

■ umiejętność prowadzenia wieloetapowych negocjacji (osobiście i telefonicznie);

■ towarzyskość i naturalna życzliwość;

■ analityczna umiejętność dokonywania dokładnych obliczeń;

■ samoorganizacja i organizacja czasu;

■ umiejętność pracy w zespole.

Sformułowania te są zrozumiałe dla wszystkich pracowników agencji rekrutacyjnej bez podsumowania bazy naukowej – na poziomie wspólnego języka komunikacji.

Dodatkowe cechy: doskonała pamięć do wydarzeń i twarzy, umiejętność rozwiązywania konfliktów.

Dodatkowe wymagania: własne doświadczenie w pracy z dziećmi i młodzieżą jako niania, wychowawca, nauczyciel i psycholog; naturalna skłonność do pracy z dziećmi – miłość do dzieci, przywiązanie do wartości rodzinnych; dobre zdrowie fizyczne.

Wymagania specjalne: szybkie drukowanie na komputerze PC, dobra koncentracja uwagi, znajomość podstaw sporządzania umów serwisowych.

Widać, że kluczowe kompetencje płynnie przeszły w dodatkowe wymagania itp. To po raz kolejny podkreśla, że ​​są to kompetencje kluczowe, ale nie jedyne w swoim rodzaju. Sekret polega na tym, że właściwości naszej uwagi i pamięci zmuszają nas do uciekania się do różnego rodzaju strukturyzacji, ponieważ nie ma możliwości natychmiastowego pokrycia listy 40 obowiązkowych pozycji. Nie oznacza to jednak, że podejście do podkreślania kluczowych kompetencji jest przypadkowe i tymczasowe. Wręcz przeciwnie, jest to całkiem naturalne: najpierw wyróżniamy najważniejszą rzecz, potem tę, bez której najważniejsza nie miałaby sensu, a na końcu pożądana. (Patrz rozdział dotyczący sporządzania wniosku i inne rozdziały.)

Ale to nie wszystko, do powyższych kryteriów oceny możemy dodać pewne cechy osobiste i cechy.

C. Fattrell we wspomnianej już książce podaje jeszcze bardziej klasyczne podejście, historycznie i logicznie poprzedzające powyższe, a mianowicie wymagania kwalifikacyjne.

„Większość menedżerów sprzedaży definiuje następujące minimalne wymagane cechy agenta sprzedaży.

1. Inteligencja to zdolność umysłowa niezbędna do wykonywania zadań o wysokim stopniu złożoności.
2. Wykształcenie - ukończenie instytucji edukacyjnej z wynikami w nauce powyżej średniej.
3. Silna osobowość to nastawienie na sukces, pewność siebie, inicjatywa, pozytywne nastawienie do życia, wyczucie taktu, dojrzałość i posiadanie gotowego realistycznego planu wspinania się po szczeblach kariery.

4. Doświadczenie - rzetelne wykonywanie pracy, wykraczające poza zwykłe obowiązki służbowe; jeśli dana osoba właśnie skończyła studia, to jego aktywny udział w działalności organizacji edukacyjnych i opracowywaniu projektów jest powyżej średniej.

1. Cechy fizyczne - robienie dobrego pierwszego wrażenia, dobry wygląd, schludne ubranie i dobra kondycja fizyczna.

1 Fatrell C. Zarządzanie sprzedażą. - Petersburg: Newa, 2004. - S. 222.

Dlaczego społeczeństwo zachodnie może sobie pozwolić na tak wysokie standardy w stosunku do pozornie zwyczajnego agenta handlowego, podczas gdy my w Rosji nie możemy? Stanie się to możliwe, gdy zapłacimy godnym naprawdę godnym. To zdecydowanie za mało. W wyniku niewłaściwego wychowania z groźbami i zastraszaniem nasze dzieci nie rozwijają odpowiednio zdolności logicznych, zanika zdolność samodzielnego myślenia i chęć wszechstronnego rozwoju osobowości, powstaje brak woli, czyli woli i bardzo silne pragnienie osiągnięcia celów, które wyróżniają lidera* i każdą osobę sukcesu. Tym samym dla sprzedawcy z sektora usług będzie to miało szczególne znaczenie rozwinęli zdolności logiczne w harmonijnym połączeniu i z rozwojem figuratywnego, zmysłowego, zmysłowego (myślenie prawej półkuli) plus jego cechy wolicjonalne w osiąganiu celów i umiejętności przekonywania siebie i innych. Dodatek 9 podaje prosty, ale bardzo skuteczny test na określenie charakteru myślenia u innych i u siebie. Może być również użyty jako test samorozumienia poprzez zgadywanie, bez użycia klucza, które z trzech pytań w każdej pozycji odnosi się do takiego lub innego stylu uczenia się i myślenia: prawa półkula, lewa półkula lub równa półkula.

Zanim wykonasz bardziej złożone testy (wieloczynnikowe, multimodalne), oceń siebie i innych na podstawie tego prostego i zapomnianego: czy twój pracownik, kandydat jest bardziej zorientowany na proces (prawa część mózgu) lub wynik (lewa część mózgu), czy też jest typem mieszanym? Różne rodzaje działań wymagają różnych ludzi: jedni koncentrują się na szczegółach, pomijają najważniejsze, inni, widząc najważniejsze, zapominają o szczegółach.

Test ten nie mierzy poziomu rozwoju osobowości, nawet jeśli okaże się, że badana osoba jest w równowadze, wymaga to osobnej rozmowy. Test można wykorzystać do szkolenia w budowaniu zwartych kwestionariuszy, które służą do szybkiej oceny kogoś. 10-15 pytań, a następnie omówienie wybranych odpowiedzi, kilka pytań ze standardowego wywiadu ustrukturyzowanego – i już rozumiesz, jak dana osoba zbuduje swoją strategię osiągania celów, jak będzie przetwarzać informacje, co chce osiągnąć, co to jego mapa pomysłów na pracę itp. .

W teście są tylko trzy czynniki i dlatego całkiem łatwo można zrozumieć rzeczywistość stojącą za trzema psychologicznymi kierunkami pytań: przetwarzanie informacji w lewej części mózgu i droga do osiągnięcia celu, prawa część mózgu, mieszane. Jeśli dopisze Ci szczęście „przez pryzmat testu”, zobaczysz obraz, model rozwiniętej, zintegrowanej osobowości, która myśli logicznie i w przenośni, z dobrze ukształtowanymi zdolnościami analitycznymi i intuicyjnymi, która dobrze czuje się zarówno w proces pracy i presja czasu na osiągnięcie celów biznesowych.

Nie spiesz się z użyciem klucza do testu. Posortuj odpowiedzi samodzielnie i dopiero wtedy porównaj z kluczem - a będziesz miał okazję rozpocząć karierę jako psychodiagnosta, jeśli jeszcze jej nie zacząłeś. W związku z tym cytujemy znakomitą książkę, którą można polecić jako rytuał przejścia do profesjonalnej psychodiagnostyki.

„Przy poprawnym podejściu do opracowania i interpretacji wielowymiarowych kwestionariuszy testowych należy wziąć pod uwagę następującą psychometryczną maksymę: możliwe jest (z mniejszym lub większym trudem) wymyślenie takiego pytania (a tym samym wiele pytań), które w wielowymiarowej analizie macierzy da wektor przechodzący w sąsiedztwie dowolnego z góry określonego punktu wielowymiarowej przestrzeni cech. Wynika z tego, że każde umiejscowienie przestrzeni cech (w tym rzadkie, które nie daje pogrupowania pozycji na tej konkretnej liście, nie podaje skali) można wypełnić grupą skorelowanych pytań i uzyskać nową skalę mierzącą coś pośredniego w stosunku do tego, co zmierzył kwestionariusz w swojej pierwotnej wersji.

Wybór takiego czy innego systemu wag (cech) jest w dużej mierze zdeterminowany intencją dewelopera lub wstępną listą, jaką ma do dyspozycji” 1 .

W wyniku powyższych rozważań do innych kryteriów oceny pracowników agencji rekrutacyjnej „Z powodów rodzinnych” dodawane są pewne „korekty”, gdyż zidentyfikowane wcześniej kompetencje kluczowe są wypadkową tych cech i cech osobowości: silna wola, rozwój logikizdolności i myślenie figuratywno-sensoryczne(zmysłowa, emocjonalna inteligencja).

Kompetencja to wykazana zdolność pracownika do wykonywania określonych funkcji produkcyjnych. Kompetencje łączą zdolności i motywację pracownika oraz opisują jego zachowania produkcyjne. To nie tylko wiedza pracowników, to wiedza mająca zastosowanie i stosowana w praktyce. Przykładem kompetencji menedżerskich jest rozwiązywanie problemów menedżerskich (zbieranie i analizowanie informacji, identyfikowanie problemów, opracowywanie alternatywnych rozwiązań i wybór sposobu działania), wpływanie na innych (przekazywanie niezbędnych informacji, pokonywanie barier i oporu, umiejętność determinowania ludzkich działań). W związku z tym kompetencje same w sobie nie są cenne, ale tylko o tyle, o ile pomagają menedżerom w osiąganiu wyników.

Kompetencje są cechą osoby, a nie stanowiska, dlatego są przenoszone z jednego miejsca pracy do drugiego wraz z pracownikiem. Jednocześnie, aby kompetencje mogły być podstawą przy zatrudnianiu, awansowaniu, wynagradzaniu lub innych decyzjach z zakresu zarządzania personelem, jednostka musi umieć wykazać się kompetencjami w praktyce.

Zarządzanie kompetencjami sugeruje, że przy opracowywaniu strategii organizacyjnej kierownictwo musi określić, jakie kompetencje organizacyjne będą wymagane do jej wdrożenia. Pod kompetencje organizacyjne Oznacza to całość kompetencji personelu w połączeniu ze zdolnością organizacji jako całości do systematycznego osiągania określonych wyników. Kompetencjami organizacyjnymi mogą być: umiejętność opanowania wytwarzania nowych produktów po najniższych kosztach dla branży, zdolność do innowacji, umiejętność tworzenia zagranicznych przedstawicielstw i oddziałów, umiejętność uwzględniania potrzeb klientów przy opracowywaniu nowych produktów.

Źródłem kompetencji organizacyjnych mogą być możliwości techniczne (kompetencją Sony jest produkcja miniaturowego sprzętu elektronicznego), umiejętności marketingowe lub zasoby organizacyjne (zdolność Coca-Coli do zaspokajania potrzeb mieszkańców niemal wszystkich krajów świata na napoje bezalkoholowe), kwalifikacje personelu (kompetencje konsultantów „McKinsey” - tworzenie planów zmian strategicznych i organizacyjnych).

Kompetencje organizacyjne są często nazywane podstawowymi, co jednocześnie podkreśla ich długofalowy charakter i znaczenie dla rozwoju organizacji. Ale żadna organizacja i żadna osoba nie może długo rozwijać się pomyślnie bez podnoszenia swoich kompetencji i opanowania nowych. Identyfikacja luki między istniejącymi kompetencjami organizacyjnymi a tymi, które są potrzebne do osiągnięcia jej długoterminowych celów, jest krytycznym wyzwaniem związanym z zarządzaniem.

Strategią zarządzania zasobami ludzkimi jest określenie sposobów rozwoju tych kompetencji w całej kadrze organizacji oraz w każdym z pracowników z osobna.

Obecnie coraz większą popularność zyskuje metoda oceny kompetencji personelu, zwana „assessment center”. Metoda ta polega na ocenie kompetencji pracowników organizacji poprzez obserwację ich w rzeczywistych sytuacjach pracy podczas wykonywania rzeczywistych zadań pracy, co jest realizowane przez specjalnie przeszkolonych asesorzy(tj. rzeczoznawcy). Treść wykonywanych zadań powinna odzwierciedlać główne aspekty i problemy działalności w ramach danego stanowiska.

Metoda „assessment center” polega na standaryzacji, czyli istnieniu pewnych standardów wykonywania procedur oraz systemu oceny (kryteria i skale ocen). Czasami „centrum oceny” obejmuje ustrukturyzowany wywiad i testy.

Przykład: opis kompetencji „praca z klientami sprzedawcy sprzętu AGD”

• kompetentnie i umiejętnie wyjaśnia zasady korzystania ze sprzętu AGD;
• wyjaśnia, jakie są różnice między modelami sprzętu AGD;
• wyjaśnia zasady uzyskania kredytu;
• wyjaśnia zasady obsługi gwarancyjnej sprzętu;
• pozostaje uprzejmy nawet dla zirytowanych klientów;

• w przypadku konfliktu stara się go rozwiązać.

W ten sposób poziom ludzkich kompetencji przejawia się w określonej czynności, czyli w zachowaniu. Staje się obiektem obserwacji badacza.

Publikacje

Tkachenko S., Zharkov A. Jak mierzyć kompetencje? O metodzie oceny personelu „assessment center”
Podano dane dotyczące trafności różnych metod oceny kompetencji i poświadczania personelu, uwzględniono znaczenie pojęcia „kompetencja” i podkreślono jego elementy składowe.

Bobryshev S. Zarządzanie wiedzą organizacyjną jako zasób strategiczny
Artykuł ukazuje podejście do zarządzania wiedzą organizacyjną (czyli jednym z komponentów kompetencji organizacyjnych) z punktu widzenia jednego z obszarów zarządzania strategicznego – teorii zasobów. Najpierw krótko przedstawiono główne założenia i kategorie teorii zasobów. Wiedza organizacyjna uznawana jest za jeden ze strategicznych aktywów firmy, czyli m.in. zasób, który jest potencjalnie źródłem jego trwałej przewagi strategicznej. Artykuł zawiera również przegląd podejść i metod zarządzania wiedzą organizacyjną.

Wielu pracodawców mocno inwestuje w rozwój pracowników na stanowiskach kierowniczych. Ale czasami szkolenia, seminaria, programy szkoleniowe nie przynoszą pożądanego rezultatu. Dlatego przed opracowaniem kluczowych należy przeprowadzić jakościową ocenę umiejętności i cech osobistych kandydata na stanowisko kierownicze. Prawidłowa ocena pozwoli rozwinąć dokładnie te cechy, które są na niskim poziomie, lub odwrotnie, odmówić wybranemu kandydatowi.

Kompetencje zawodowe szefa – co są potrzebne?

Zanim wybierzesz metodę oceny kandydata na stanowisko kierownicze, musisz zdecydować, które kluczowe kompetencje menedżera będziesz oceniać. Oczywiście w każdej firmie zestaw kompetencji zawodowych szefa będzie inny. Będzie to zależało od stanowiska, na które przyjmiesz kandydata: kierownika liniowego, top managementu lub kierownika projektu, a także zakresu firmy. Na przykład dla kierownictwa wyższego szczebla ważnymi umiejętnościami będą myślenie strategiczne i analityczne, umiejętność zarządzania wydajnością i zmianami. Dla kierownika liniowego – umiejętności organizacyjne, umiejętność delegowania i wyznaczania zadań, dla kierownika projektu – umiejętność jasnego podziału strategii na zadania taktyczne i ustalenia priorytetów. Nawiasem mówiąc, im wyższa pozycja lidera, tym bardziej cechy osobiste będą wpływać na efektywność.Im wyższa pozycja lidera, tym ostrożniej należy podchodzić do oceny kompetencji menedżerskich i cech osobowych

Szkolenia dla menedżerów z kluczowych wskaźników wydajności pracowników prowadzi Aleksey Shirokopoyas, Ekspert rozwoju kompetencji menedżerskich. Trener-konsultant. Redaktor naczelny .

8-926-210-84-19. [e-mail chroniony]

Określamy poziom opanowania kluczowych kompetencji menedżera

Aby zrozumieć, jakie kluczowe kompetencje przywódcze będziesz musiał rozwinąć, konieczne jest określenie, na jakim poziomie kandydat je posiada. Aby to zrobić, konieczne jest przypisanie każdej kompetencji zawodowej menedżera kryteriów wysokiego i niskiego poziomu biegłości, a następnie ocena umiejętności i cech osobistych kandydata według nich w wybrany sposób. Proponujemy zastanowić się, jak można manifestować kluczowe kompetencje lidera na przykładzie delegacji i tolerancji na stres.

Delegacja. W funkcjach kierowniczych jest to podstawowa umiejętność lidera. Te kompetencje zawodowe kierownika są najważniejsze dla rozwoju podwładnych, zwiększając ich efektywność i znaczenie dla firmy.

Wskaźniki wysokiego poziomu opanowania kluczowych kompetencji kierownika: kierownik nie boi się pozwolić pracownikom na podejmowanie rozsądnego ryzyka i próbowania różnych rozwiązań, zachęca podwładnych do wyjścia poza strefę komfortu i pracy nad nowymi zadaniami, z łatwością deleguje swoje uprawnienia innym, wspiera, nawet jeśli pracownik popełni błąd itp.

Wskaźniki niskiego poziomu kompetencji menedżerskich: kierownik ingeruje w realizację zadania lub pozwala sobie na anulowanie decyzji pracowników, daje mało miejsca na inicjatywę, deleguje tylko te zadania, które niosą ze sobą niewielkie ryzyko, narzuca swoje zdanie itp.

On mówi: Swietłana Mielnikowa - Kierownik Działu HR INEK (Moskwa):

„Skuteczne delegowanie wymaga: jasnego określenia zadania, nadawania pracownikowi niezbędnych uprawnień, wyznaczania terminów, monitorowania wyników i koniecznie informacji zwrotnej. Obecność umiejętności delegowania można określić podczas rozmowy kwalifikacyjnej z kandydatem za pomocą rozmów kwalifikacyjnych dotyczących kluczowych kompetencji menedżerskich, business case lub assessment center. Wskaźnikami nieskutecznej delegacji i kontroli będą: niezrozumienie przez pracownika zadania, niewykonanie zadania w terminie, nadmierna kontrola kierownika nad każdym etapem zadania, konieczność poprawienia przez kierownika wykonanej pracy, brak informacji zwrotnej od podwładnego.

Oceniając kluczowe kompetencje menedżera, zalecamy również określenie jego stylu przywództwa. Pomoże to zidentyfikować osobiste cechy zachowania lidera w systemie relacji szef-podwładny. A także weź pod uwagę wcześniejsze doświadczenie zawodowe i dziedzinę działalności firm, w których pracował wnioskodawca

Przykładowe studium przypadku umiejętności delegowania

Wskaźniki wysokiego poziomu opanowania kluczowych kompetencji menedżerskich: kandydat zachowuje spokój i elastyczność w każdym rodzaju stresu, uważa stres za nieunikniony w sferze zawodowej i umie się do niego dostosować, unika wpływu stresu na życie osobiste, osiąga wysokie jakość pracy, nawet pod presją.

Wskaźniki niskiego poziomu kompetencji zawodowych kierownika: stres niepokoi, przy dużym stresie człowiek staje się zdezorganizowany, niepotrzebnie wywiera presję na innych, odmawia wykonywania priorytetowych zadań, wszelkie zmiany planów lub ich zakłócenie wywołują napięcie i niepokój.

On mówi: Anna Fomiczewa - Kandydat nauk pediatrycznych, profesor nadzwyczajny, ekspert ds. zasobów ludzkich (Moskwa):

„Moim zdaniem w procesie ewaluacji przydatne jest wykorzystanie „wspólnej” pracy diagnostycznej managera HR i samego kandydata. Kompleks ten obejmuje testy określające ogólną orientację osobowości, testy samooceny, metody badania wcześniejszych doświadczeń. Na przykład kandydat ma udane projekty start-up, w których realizacji pełnił kilka ról naraz (generowane pomysły, tworzył zespół, organizował interakcję, był „właścicielem procesu” itp.) w warunkach ograniczonych zasobów, terminów i osiągnięto pomyślny oczekiwany rezultat . Można przypuszczać, że kandydat w takim czy innym stopniu był zmuszony wykazać się umiejętnością wzięcia odpowiedzialności, szybkiego wybierania tego, co najważniejsze i skoncentrowania się na nim, oraz odporności na stres. Dlatego w procesie jej oceny należy skoncentrować się na określeniu stopnia motywacji i komfortu, dalszej pracy ze wzrostem poziomu własnych cech oraz rozwojem kluczowych kompetencji menedżerskich lidera”

Przykłady pytań projekcyjnych do oceny odporności na stres

Wybieramy metodę oceny kompetencji zawodowych menedżera i jego cech osobowościowych

Pierwsza ocena umiejętności menedżerskich i cech osobowych odbywa się w procesie studiowania życiorysów (dla kandydatów wewnętrznych – w procesie rozpatrywania wniosku o udział w konkursie na zamknięcie wakatu). Tam kandydat odzwierciedla to, co potrafi i wie. Zadaniem specjalisty HR jest określenie stopnia opanowania określonych kluczowych kompetencji menedżera. Oczywiście, czytając życiorysy, a nawet zbierając referencje, nie można tego zrobić. Dlatego drugim etapem oceny jest rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem (pamiętaj o umieszczeniu w niej pytań projektowych), podczas której można mu zaproponować kilka praktycznych zadań (rozwiązanie sprawy, udział w grze fabularnej itp.) . Trzeci etap oceny przeprowadzany jest w okresie próbnym, np. poprzez obserwację pracy kierownika (na podstawie wyników opracowuje się skalę oceny zachowania), a także poprzez czynności oceniające, np. -ocena stopnia itp.

On mówi: Anna OWCZINNIKOWA - Head of Recruitment Service w Teleperformance Rosja i Ukraina:

„Idealna sytuacja jest wtedy, gdy firma ma przyjęty model kompetencji zawodowych kierownika i schemat ich oceny, a także praktykę zestawiania profili stanowisk kierowniczych, wskazujących na specyficzne cechy niezbędne do udanej pracy. Zarówno o kluczowych kompetencjach lidera, jak i cechach osobistych może posłużyć standardowy wywiad biograficzny z kilkoma drobiazgami z serii „Wyobraź sobie, że ty…”, „Co zrobisz?” lub „Opisz prawdziwą sytuację z przeszłości, w której wykazałeś się kreatywnością”. Jeśli firma dysponuje wystarczającą ilością czasu i zasobów, a stanowisko kierownicze należy do najwyższego szczebla, warto przeprowadzić pełną ocenę kompetencji zawodowych menedżera, która obejmuje również zadania lub sytuacje, które pomagają zidentyfikować cechy osobiste. Takie podejście znacznie zmniejszy prawdopodobieństwo błędów rekrutacyjnych. Po przeprowadzeniu oceny i wywiadów wyniki należy przeanalizować i uzgodnić, a następnie na ich podstawie należy podjąć świadomą decyzję o zatrudnieniu.”

On mówi: Pusta liga - kierownik działu personalnego hipermarketu Globus (Klimovsk):

„Do oceny kandydatów na stanowisko kierownicze stosujemy metodę „oceny według kluczowych kompetencji menedżera” i wykorzystujemy do tego wystandaryzowane profile stanowisk, w których ustrukturyzowane są wszystkie kompetencje zawodowe menedżera, zarówno zawodowe, jak i osobiste. Dodatkowo możesz skorzystać z wywiadu ustrukturyzowanego, różnych przypadków, testów. Najbardziej kompletną procedurą oceny jest ocena, ponieważ takie zdarzenie obejmuje różne testy, które pomagają zidentyfikować nie tylko wiedzę teoretyczną, ale także behawioralne wskaźniki niektórych kluczowych kompetencji menedżera. Z reguły podczas oceny uczestnicy wykonują wiele zadań w grupie, gdzie szczególnie wyraźne są umiejętności komunikacyjne. Oprócz różnego rodzaju testów eksperckich ważne jest uwzględnienie zaleceń bezpośrednich przełożonych, podwładnych, współpracowników, stosując różne metody (np. „360 stopni”). Konieczna jest również analiza wyniku pracy, który można wyrazić we wskaźnikach ekonomicznych lub jakościowych (praca z personelem), co jest dość obiektywne”

Oceniając kompetencje zawodowe menedżera, należy również zwrócić uwagę na dotychczasowe doświadczenie zawodowe oraz dziedzinę działalności firmy, w której pracował kandydat

Należy pamiętać, że studia przypadków pomagają skutecznie ocenić cechy osobiste. Możesz je zrobić sam, najważniejsze jest jasne określenie kryteriów, według których ocenisz stopień ekspresji cech kandydata.

On mówi: Eldar Salachetdinow - Kierownik Działu Organizacyjno-Kadrowego BANKU ITB (Moskwa):

„Możesz ocenić cechy osobiste kandydata na stanowisko kierownicze podczas rozmowy kwalifikacyjnej, zadając mu pytania projektowe. Możesz również poprosić kandydata o rozwiązanie przygotowanej wcześniej sprawy menedżerskiej, w której jako menedżer zostanie poproszony o podjęcie szeregu decyzji. Następnie poproś o szczegółowe komentarze na ich temat. Właściwe jest również skorzystanie z takiego narzędzia: wnioskodawca proszony jest o przypomnienie sobie kilku trudnych sytuacji ze swojej praktyki, które z powodzeniem rozwiązał, a także o przeanalizowanie przypadku, w którym jego zdaniem nie poradził sobie z zaistniałą sytuacją. Poprzez pytania otwarte należy dowiedzieć się, co pomogło lub utrudniło rozwiązanie sytuacji, jakie cechy wykorzystał, jakie wnioski wyciągnął itp. Z reguły te narzędzia wystarczą do oceny obecności cech osobistych w kandydat na stanowisko kierownicze.”

Źródła świata biznesu

Mówiąc o rodzajach kompetencji, należy zwrócić uwagę na dwa ważne punkty:
1) zróżnicowanie gatunkowe kompetencji przy braku standardów HR;
2) istnienie kilku klasyfikacji, czyli różnorodności gatunkowej. Nie ma jednej klasyfikacji rodzajów kompetencji, istnieje wiele różnych klasyfikacji z różnych powodów. Poruszanie się po tej różnorodności gatunków jest bardzo problematyczne. Wiele klasyfikacji jest niewygodnych i niejasnych, co sprawia, że ​​ich zastosowanie w praktyce jest niezwykle trudne. Ale w taki czy inny sposób obecna sytuacja wpływa na praktykę budowania modelu kompetencji.
Różnorodne typologie można znaleźć w różnych materiałach teoretycznych i praktycznych na temat kompetencji. W praktyce światowej istnieją przykłady prób opracowania uniwersalnych typologii i modeli kompetencji, które pretendują do miana światowego standardu. Na przykład SHL, światowy lider w dziedzinie oceny psychometrycznej i opracowywania rozwiązań, ogłosił w 2004 r. utworzenie przez grupę konsultantów pod kierownictwem profesora Dave'a Bartrama uniwersalnych ram kompetencji podstawowych. Podstawowa struktura stworzona przez grupę profesora obejmowała 112 komponentów, na czele z tzw. „Wielką ósemką kompetencji”. Niewykluczone, że globalne trendy unifikacyjne wkrótce doprowadzą do tego, że taki globalny standard ujednolici się w praktyce HR. Jednak dzisiaj model Dave'a Bartrama nie spełnia wszystkich specyficznych wymagań dotyczących struktur kompetencji korporacyjnych. Ponadto kompetencje są narzędziem korporacyjnym, więc praktycznie niemożliwe jest stworzenie jednego zestawu kompetencji, z którego może korzystać każda firma, biorąc pod uwagę wszystkie specyficzne wymagania dla stanowisk.
Rozważymy rodzaje kompetencji w oparciu o skalę korporacyjną (skala dystrybucji dowolnego rodzaju kompetencji) oraz poziom organizacyjny (poziom struktury organizacyjnej, na którym funkcjonuje każdy rodzaj kompetencji): korporacyjny, zawodowy i menedżerski. Klasyfikacja ta została wybrana jako najbardziej optymalna do budowy modelu kompetencji i wykorzystania go w różnych obszarach działań HR. Ponadto pozwala na dobór narzędzi technologicznych do oceny kompetencji i tym samym sprawia, że ​​system kompetencji staje się bardziej dostępny do użytku.

Rodzaje kompetencji

Mówiąc o modele kompetencji, konieczne jest wyznaczenie rodzaje kompetencji.
1. Korporacyjne (lub kluczowe), które mają zastosowanie do dowolnego stanowiska w organizacji. Kompetencje korporacyjne wynikają z wartości organizacji, które są utrwalone w takich dokumentach korporacyjnych jak strategia, kodeks etyki korporacyjnej itp. Rozwój kompetencji korporacyjnych jest częścią pracy z kulturą organizacyjną organizacji. Optymalna liczba kompetencji korporacyjnych to 5-7. Ten poziom obejmuje korporacyjne standardy postępowania - cechy biznesowe i osobiste, które musi posiadać każdy pracownik organizacji, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Kompetencje korporacyjne wydają się być najbardziej zrozumiałe, zwięzłe i łatwe do zidentyfikowania. Przyczyniają się do kształtowania kultury korporacyjnej i realizacji strategicznych celów organizacji.
Kompetencje korporacyjne reprezentują kompetencje personelu na poziomie niezbędnym do osiągnięcia przez organizację jej głównych celów: ekonomicznych, naukowo-technicznych, przemysłowych i handlowych oraz społecznych” (rys. 6).
System kompetencji korporacyjnych (wymagania wewnętrzne dla kandydatów) w pełni odzwierciedla specyfikę każdej organizacji, cele i zadania jej struktur produkcyjnych i zarządczych, kulturę organizacyjną i wartości tej organizacji oraz inne aspekty jej zachowań organizacyjnych.
Kompetencje są zwykle regulowane za pomocą nakreślonego zakresu zadań i czynności prawnej posiadacza kompetencji.
Być może wynika to z dokumentów statutowych lub innych wewnętrznych reguł korporacyjnych, częściowo z przepisów prawnych i regulaminów, z deklaratywnych celów przedsiębiorstwa, z podręcznika kwalifikacyjnego lub opisów stanowisk, regulaminów, zarządzeń itp.

Ryż. 6. Kształtowanie i rozwój kompetencji korporacyjnych
G. Cannac (Francja) definiuje kompetencje korporacyjne jako „racjonalne połączenie wiedzy i umiejętności, rozpatrywane w krótkim okresie czasu, które posiadają pracownicy danej organizacji”.
2. Zarządzanie (lub menedżerskie), które są niezbędne menedżerom do skutecznego osiągania celów biznesowych. Przeznaczone są dla pracowników zajmujących się czynnościami kierowniczymi i posiadających pracowników w podporządkowaniu liniowym lub funkcjonalnym. Kompetencje menedżerskie mogą być podobne dla menedżerów w różnych branżach i obejmują np. takie kompetencje jak: „Wizja strategiczna”, „Zarządzanie biznesem”, „Praca z ludźmi” itp. Ten rodzaj kompetencji jest najbardziej zlokalizowany i złożony. Najczęściej firmy rozwijają wielopoziomowe kompetencje menedżerskie. Na najwyższym poziomie znajdują się kompetencje, które powinni posiadać wszyscy kierownicy w organizacji. Dalej – kompetencje kierownicze odpowiadające szczeblom kierowniczym organizacji. Ostatnie w tej hierarchii są specyficzne kompetencje kierownicze, które są charakterystyczne dla konkretnego stanowiska kierowniczego. Rozwój kompetencji menedżerskich jest złożony. Wielkie niebezpieczeństwo i pokusa stworzenia modelu idealnego supermanagera, co w praktyce nie jest możliwe do zrealizowania. Dlatego przy opracowywaniu zaleca się uwzględnienie w wykazie kompetencji menedżerskich optymalnego zestawu opartego na zasadzie kompetencji niezbędnych i wystarczających.
3. Profesjonalne (lub techniczne), które mają zastosowanie do określonej grupy stanowisk. Opracowanie kompetencji zawodowych dla wszystkich grup stanowisk w organizacji to bardzo pracochłonny i długotrwały proces. Ten rodzaj kompetencji to zespół cech osobowych, a także wiedzy, umiejętności i zdolności niezbędnych do efektywnej pracy na określonym stanowisku. Konieczne jest rozróżnienie między kompetencjami zawodowymi stanowiska a kompetencjami zawodowymi czynności lub obszarów zawodowych. Kompetencje zawodowe działań i obszarów mają charakter uogólniony. A kompetencje zawodowe stanowiska są ograniczone zakresem konkretnej organizacji.
Kompetencje zawodowe to „zintegrowana cecha cech biznesowych i osobistych pracownika, odzwierciedlająca poziom specjalistycznej wiedzy, umiejętności i doświadczenia wystarczający do osiągnięcia celu, a także jego potencjał twórczy, który umożliwia ustalenie i rozwiązanie niezbędnych zadania. Zgodnie z charakterem działalności pracownika i charakterystyką jego procesu pracy wyróżnia się następujące rodzaje kompetencji zawodowych” (tab. 3).
Tabela 3
Rodzaje kompetencji zawodowych




Kompetencja indywidualna - "charakteryzuje posiadanie metod samorealizacji i rozwoju indywidualności w zawodzie, gotowość do rozwoju zawodowego, zdolność do samozachowawczej jednostki, niepodatność na starzenie zawodowe, umiejętność racjonalnego organizowania własnej pracy bez przeciążania czas i wysiłek" ".
Powyższe rodzaje kompetencji oznaczają dojrzałość osoby w działaniach zawodowych, komunikację zawodową, kształtowanie się osobowości zawodowej, jego indywidualność. Mogą nie pokrywać się w jednej osobie, która może być dobrym wąskim specjalistą, ale nie potrafi się komunikować, nie jest w stanie realizować zadań swojego rozwoju. W związku z tym można stwierdzić, że posiada on wysokie kompetencje specjalne, a niższe – społeczne lub osobiste. Wymagana jest zatem certyfikacja kompetencji personelu, która polega na ocenie i potwierdzeniu zgodności kompetencji specjalnych, społecznych, osobistych i indywidualnych specjalisty z ustalonymi normami, wymaganiami i standardami. Analogicznie do procesu kształtowania umiejętności, możemy tutaj wyróżnić:
1) nieświadoma niekompetencja - niska wydajność, brak dostrzegania różnic w komponentach lub działaniach. Pracownik nie wie, czego nie wie, jakiej wiedzy i umiejętności potrzebuje;
2) świadoma niekompetencja – niska produktywność, rozpoznawanie niedociągnięć i słabości. Pracownik zdaje sobie sprawę, czego mu brakuje do udanej pracy.
3) świadoma kompetencja – poprawa wyników, świadome dążenie do bardziej efektywnego działania. Pracownik potrafi świadomie dostosowywać swoje działania.
4) nieświadoma kompetencja - naturalna, zintegrowana, automatyczna czynność o wyższej wydajności. Pracownik jest w stanie przenieść akcję w nowy kontekst, zmodyfikować ją uwzględniając zmieniającą się sytuację. Nabyte kompetencje nie przyniosą pożądanego efektu, jeśli ich nośniki nie będą zainteresowane ich maksymalnym wykorzystaniem. Tak więc pracownicy w odniesieniu do swoich indywidualnych kompetencji realizują następujące cele:
1) dostosowanie kwalifikacji osobistych do wymagań stanowiska (miejsca pracy);
2) gwarancje utrzymania stanowiska (miejsca pracy);
3) podstawę awansu zawodowego;
4) zwiększenie własnej mobilności na rynku pracy;
5) zapewnienie otrzymywania wysokich dochodów z pracy;
6) podnoszą własny prestiż.
Najszersze w skali i najwyższe na poziomie organizacyjnym (kompetencje korporacyjne jako rodzaj są nieodłącznie związane ze wszystkimi stanowiskami organizacji zlokalizowanymi na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej, także na najwyższych) są kompetencje korporacyjne. Ten typ obejmuje korporacyjne standardy postępowania - cechy biznesowe i osobiste, które muszą posiadać wszyscy pracownicy organizacji, niezależnie od zajmowanego stanowiska i obowiązków. To znaczy, są to kompetencje, które powinien posiadać każdy pracownik tej konkretnej organizacji. Kompetencje korporacyjne wydają się być najbardziej zrozumiałe, zwięzłe i łatwe do zidentyfikowania; mające na celu identyfikację pracownika z wartościami korporacyjnymi i kulturą organizacyjną organizacji. Przyczyniają się do kształtowania kultury korporacyjnej i realizacji strategicznych celów organizacji. Czytając dokumenty polityki korporacyjnej, kodeksy korporacyjne, czy po prostu ogłoszenia o pracę, często można spotkać sformułowania typu „nasi pracownicy mają aktywną pozycję życiową, dążą do rozwoju osobistego, są lojalni wobec klientów itp.”. W rzeczywistości te same kompetencje korporacyjne, o których mówimy, są „wpisane na stałe” w takie frazy.
Jako prawdziwy przykład kompetencji korporacyjnych można przytoczyć fragment Kodeksu Etycznego organizacji „XXX”: firma szczególnie ceni:
- poszanowanie dóbr osobistych i interesów naszych pracowników, wymagań klientów oraz warunków współpracy przedstawionych przez naszych partnerów biznesowych i społeczeństwo;
- bezstronność, która oznacza wynagrodzenie adekwatne do osiągniętych wyników i zapewnia równe prawa do rozwoju zawodowego;
- uczciwość w relacjach i udzielaniu wszelkich informacji niezbędnych do naszej pracy.
- wydajność jako trwałe osiągnięcie maksymalnych możliwych wyników we wszystkim, co robimy;
- odwagę konfrontacji z tym, co nie do przyjęcia i wzięcia odpowiedzialności za konsekwencje swoich decyzji;
- troskę okazywaną w dążeniu do ochrony ludzi przed wszelkimi szkodami lub zagrożeniami dla ich życia i zdrowia oraz ochrony środowiska;
- zaufanie do pracowników, co pozwala nam delegować uprawnienia i odpowiedzialność za decyzje i sposób ich realizacji.
W tych paragrafach wymieniono kompetencje korporacyjne organizacji. Ten przykład wyraźnie pokazuje, że kompetencje korporacyjne często łączą się w znaczeniu z wartościami korporacyjnymi w ich postrzeganiu. Ponadto ich zestaw jest niemal identyczny w firmach o zupełnie innej kulturze korporacyjnej, wartościach i stylu biznesowym. Rozwijając kompetencje firmowe konieczne jest oddzielenie od haseł naprawdę niezbędnych kompetencji, a także sprawdzenie kompetencji pod kątem braku konfliktu między sobą (nie powinny być ze sobą sprzeczne).
Kompetencje korporacyjne mają całkowity rozkład, to znaczy powinny być charakterystyczne dla każdego pracownika organizacji, co oznacza, że ​​należy rozumieć, że im szersza lista tych kompetencji, tym trudniej zapewnić każdemu pracownikowi pełny zestaw . Dlatego zaleca się, aby zestaw kompetencji korporacyjnych był optymalny: zwięzły, zwięzły, odzwierciedlający tylko to, bez czego pracownikowi będzie niezwykle trudno efektywnie pracować w tej organizacji.
Ponadto nie powinniśmy zapominać, że kompetencje muszą być mierzalne. Oznacza to, że wprowadzając kompetencję należy ją sprawdzić pod kątem możliwości oceny. Warto o tym pamiętać właśnie przy rozwijaniu kompetencji korporacyjnych, gdyż często istnieje wielka pokusa, by w ich liczbie uwzględnić cechy osobiste o charakterze społecznym. Na przykład „sprawiedliwość”. Pomiar obecności tej kompetencji u pracownika jest bardzo problematyczny, ponieważ pojęcie „sprawiedliwe” jest w dużej mierze względne i trudne do zidentyfikowania.
Kompetencje zawodowe są mniej szerokie i zlokalizowane w skali (mniej szerokie - nie obejmują szerokiego zakresu stanowisk, ale są powiązane z konkretnymi stanowiskami, aż do kompetencji specyficznych dla jednego konkretnego stanowiska). Zazwyczaj są one zlokalizowane na określonych pozycjach (być może na jednej konkretnej). Ale pewien zestaw kompetencji zawodowych jest nieodłączny od każdego stanowiska pracy. Ten rodzaj kompetencji to zespół cech osobowych, a także wiedzy, umiejętności i zdolności niezbędnych do efektywnej pracy na określonym stanowisku. Biorąc pod uwagę, że nasza klasyfikacja kompetencji ogranicza się do granic korporacyjnych, nie należy mylić kompetencji zawodowych na stanowisku z kompetencjami zawodowymi czynności lub obszarów zawodowych.
Kompetencje zawodowe działań i obszarów są bardziej uogólnione. A kompetencje zawodowe stanowiska są ograniczone zakresem konkretnej organizacji. Na przykład mogą istnieć kompetencje pracownika w sferze pedagogicznej - są one charakterystyczne dla wszystkich specjalistów prowadzących działalność pedagogiczną, niezależnie od organizacji, w której pracują, lub mogą istnieć kompetencje zawodowe nauczyciela określonej organizacji szkoleniowej. Mówiąc o kompetencjach zawodowych jako rodzaju kompetencji, mamy na myśli właśnie je. Najczęściej zestaw kompetencji zawodowych w organizacji jest sformalizowany w tzw. profilu stanowiska.
Kompetencje menedżerskie to najbardziej zlokalizowany i złożony rodzaj kompetencji. Są to kompetencje niezbędne do wykonywania obowiązków kierowniczych przez pracownika kierowniczego.
Najczęściej firmy rozwijają wielopoziomowe kompetencje menedżerskie. Na najwyższym poziomie znajdują się kompetencje, które powinni posiadać wszyscy kierownicy w organizacji. Ponadto kompetencje kierownicze odpowiadające szczeblom kierowniczym organizacji. Na przykład kompetencje kierownicze menedżerów najwyższego szczebla, menedżerów średniego szczebla itp. Ostatnie w tej hierarchii są specyficzne kompetencje kierownicze, które są charakterystyczne dla konkretnego stanowiska kierowniczego. Co dziwne, rozwój kompetencji menedżerskich jest najtrudniejszy – pokusa stworzenia modelu idealnego supermanagera jest zbyt duża, co raczej nie zostanie wdrożone w praktyce. Dlatego przy opracowywaniu zaleca się uwzględnienie w wykazie kompetencji menedżerskich optymalnego zestawu opartego na zasadzie kompetencji niezbędnych i wystarczających.
Rozważmy niektóre z możliwości, jakie daje podejście oparte na kompetencjach w organizacji efektywnego zarządzania personelem.
1. Należy pamiętać o łańcuchu „cel – działalność – kompetencje” i zastosować ten model do strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi. Ten łańcuch oznacza, że ​​osiągnięcie większych celów wymaga zwykle bardziej złożonych działań. Bardziej złożone czynności wymagają wyższych kompetencji specjalistycznych. Zdobycie wyższych kompetencji wymaga czasu, często znacznego. W końcu nawet prosta umiejętność powstaje średnio w 21 dni, a niezbędnych umiejętności może być kilka. Ponadto rozwój cech osobistych wymaga znacznie więcej czasu - czasami zajmuje lata.
Sposoby rozwiązania tego problemu mogą być następujące:
. Wdrożenie systemu zarządzania strategicznego oraz strategicznego systemu zarządzania personelem w organizacji. A potem, wiedząc, jakie cele będzie miał pracownik za kilka lat i jak je osiągnie, możesz zaplanować długofalowy program jego szkolenia i rozwoju.
. Traktowanie bieżącej działalności pracownika nie tylko jako praktycznej, ale także edukacyjnej. W tym przypadku możemy sięgnąć po doświadczenie wielkiego sportu i przekonamy się, że inne niż główne zawody (mistrzostwa świata, igrzyska olimpijskie) przygotowują do większych zawodów. Oznacza to, że sportowiec w trakcie swoich treningów trenuje bezpośrednio w warunkach, w których będzie rywalizował w przyszłości i zdobywał nowe osiągnięcia. W ten sposób tworzy i rozwija zestaw tych kompetencji, których będzie potrzebował. Na przykład konkursy mają charakter edukacyjny. A zadaniem sportowca jest nie tylko ich wygranie, ale także podniesienie poziomu swoich umiejętności. Co więcej, cel wygrania wszystkich konkursów już dawno minął - bardziej opłaca się przegrywać w prostych konkursach, ale jednocześnie uczyć się i przygotowywać do wygrania głównych konkursów.
Stosując tę ​​koncepcję do biznesu, możemy powiedzieć tak: niech mój pracownik popełnia błędy, jeśli są to błędy szkoleniowe, a nie z powodu zaniedbania. Szkody wynikające z tych błędów zostaną w przyszłości wielokrotnie pokryte. W końcu, gdy pracownik podniesie swoje kompetencje, zacznie przynosić zysk, niepomiernie większy niż przynosi teraz (nawet jeśli teraz nie popełnia błędów).
2. Zarządzanie talentami. Można to sformułować w następujący sposób: jeśli kompetencje utalentowanego pracownika przewyższają kompetencje jego stanowiska w przynajmniej jednym z parametrów, to pracownik czuje się niezadowolony, a jego kompetencje zaczynają spadać.
Ponadto, aby taki pracownik czuł się szczęśliwy, konieczne jest, aby wymagania jego stanowiska przewyższały jego dotychczasowe kompetencje przynajmniej w jednym z parametrów. Oczywiście istnieje szereg warunków: nadmiar musi być adekwatny do stanowiska, bieżących zadań organizacji i psychologicznego typu tego pracownika; pracownik musi być świadomy tej rozbieżności i pracować z nią itp.
Mimo wszystkich trudności, wniosek ten otwiera cały wachlarz możliwości motywowania i zatrzymania personelu. Najbardziej uderzający (nawet paradoksalny) przykład: zamiast zwiększania kwoty wypłat można skomplikować czynności zawodowe pracownika. Oczywiście pojawia się pytanie: jak skomplikować i ile. I tu może pomóc analiza profilu kompetencyjnego tego pracownika.
Ten wniosek jest echem idei realizacji ludzkiego potencjału. Chodzi o to, że strategiczne kierunki i cele wyznaczane są nie tylko na podstawie decyzji pierwszych osób organizacji, ale także na podstawie istniejących niezrealizowanych kompetencji kadry (co ponownie analiza kompetencji pracowników może pomóc). Jeśli ludzie poczują, że organizacja nie tylko zapewnia im standard życia, ale także pozwala im na pełniejszą realizację, to pojawi się zjawisko, które niedawno nazwano „zaangażowaniem pracowników”. Ale zaangażowanie personelu daje nie tylko efekt psychologiczny, ale także ekonomiczny. Niezaprzeczalnie udowodniono już, że przez niskie zaangażowanie pracowników organizacje tracą ogromne kwoty pieniędzy, nieporównywalne wielkością z kosztami wysokiej jakości zarządzania personelem.
Atrakcyjność podejścia kompetencyjnego polega naszym zdaniem na szczególnej metodzie analizy i oceny rozwoju kompetencji kadr, w szczególności menedżerskich, na każdym poziomie hierarchii w organizacji, dzięki której te cechy są określane które decydują o dobrej wydajności danej pracy.
Podejście oparte na kompetencjach oznacza, że ​​główny nacisk kładzie się nie tylko na zdobywanie wiedzy i umiejętności przez studentów, ale na zintegrowany rozwój kompetencji kadry kierowniczej.
Podejście kompetencyjne ma wpływ na rozwój kompetencji kadry menedżerskiej. Widać to wyraźnie na ryc. 7.


Ryż. 7. Wpływ podejścia kompetencyjnego na rozwój kompetencji kadry kierowniczej
Kompetencje motywacyjne kadry kierowniczej obejmują orientację na cele, inicjatywę, pewność siebie, zainteresowanie pracą jednostki, odpowiedzialność, samokontrolę, samorealizację, elastyczność w pracy, wpływ na personel.
Kompetencje intelektualne kadry kierowniczej opierają się na wiedzy z zakresu podstawowych zasad, a także informatyki, technologii decyzyjnych i szybkiego postrzegania innowacji.
Kompetencje funkcjonalne kadry kierowniczej przejawiają się w zestawie umiejętności kadry kierowniczej (samoświadomość, przywództwo, komunikacja interpersonalna, negocjacje, umiejętności podejmowania decyzji, delegowanie, budowanie zespołu, zarządzanie konfliktami, efektywne wykorzystanie czasu).
Kompetencje interpersonalne kadry zarządzającej przyczyniają się do kształtowania zrównoważonych relacji, zrozumienia interpersonalnego, oddania firmie, chęci pomocy, orientacji na klienta, optymizmu pracowników itp.
Wiele organizacji nie korzysta z gotowych rozwiązań, zasadniczo podąża własną drogą i rozwija własne struktury kompetencji. Ma to uzasadnienie tylko wtedy, gdy rozwój jest realizowany przez doświadczonych specjalistów, gdyż dla początkujących programistów, którymi często są menedżerowie HR w organizacji, zadanie to albo przekracza ich siły, albo grozi stworzeniem nieprawidłowej i nieefektywnie funkcjonującej struktury kompetencji.

Przedstawiamy kolejny artykuł dla właścicieli i menedżerów (nie hr), który ujawnia inny aspekt oceny personelu. Na tym się zatrzymamy:

• jakie są kompetencje?
• rodzaje kompetencji;
• w sprawie stosowania podejścia opartego na kompetencjach w;
• etapy wdrażania kompetencji;
• korzyści, jakie otrzymuje firma formułująca kompetencje.

Czym jest kompetencja?

Wprowadzenie systemowej oceny personelu wymaga jasnych kryteriów. Większość metod sprowadza się do oceny efektywności (wyników pracy) pracownika i zestawu jego cech osobistych. Jednym z wiodących jest podejście kompetencyjne.

Kompetencja— integralna cecha/kryterium opisujące jakość ludzkiego zachowania w określonej czynności. Z reguły jest to swego rodzaju idealny model przejawów behawioralnych, które pozwalają mu osiągać wyniki, być skutecznym w tego typu działalności.

Oczywiste jest, że zachowanie człowieka w każdej sytuacji jest determinowane wieloma czynnikami: wewnętrznymi postawami i motywacją, umiejętnościami, zrozumieniem technologii, wiedzą. A nawet predyspozycje genetyczne.

Na przykład kierownik sprzedaży pracujący na rynkuB2B (duża sprzedaż korporacyjna), silne umiejętności komunikacyjne są ważne do komunikowania się z różnymi profesjonalistami i decydentami. A wszystko to można nazwać „negocjacjami”:

• elastyczność zachowania, umiejętność świadomego dostosowania się do stylu rozmówcy;
• różnorodność w oferowaniu alternatyw;
• rozwinięte umiejętności argumentacji itp.

Wraz z tymi cechami „sprzedawca” musi mieć wytrwałość w dążeniu do celu, umiejętność planowania i kontrolowania swoich działań, umiejętność pracy pod presją. I to jest kolejna kompetencja - „Orientacja na wynik”.

I tak można powiedzieć, że każdą aktywność można opisać chmurą kryteriów – modelem kompetencji. Co więcej, dla każdego biznesu kompetencje będą unikalne, odzwierciedlające jego specyfikę. Dlatego zalecamy rozwijanie własnych kompetencji.

Możesz skorzystać z naszych usług

Behawioralne wskaźniki kompetencji

Jak omówiono powyżej w przykładzie Negocjowanie, kompetencje składają się z prostych komponentów — określonych elementów, które opisują akcję. A te komponenty nazywane są wskaźnikami behawioralnymi. To na podstawie wskaźników behawioralnych buduje się ocenę personelu za pomocą wywiadu ustrukturyzowanego.

Ale to nie wszystko, konieczne są poziomy manifestacji kompetencji.

Skala rozwoju kompetencji

Aby opisać jakość działań pracownika, ustalić wartości odniesienia i móc porównać pokazywane z nim zachowania, istnieje skala rozwoju kompetencji. Są to poziomy opisujące jakość zachowania. A poziomy mogą być różne. Na przykład 4 poziomy (możliwe są również wartości pośrednie - „połówki”):

• 0 - kompetencje nie są pokazane/nieobecne;
• 1 - poziom podstawowego rozwoju;
• 2 - poziom pewności posiadania kompetencji w standardowych sytuacjach;
• 3 — poziom umiejętności (standard, umiejętność nadawania).

Z grubsza mówiąc, skalę rozwoju kompetencji można przedstawić jako termometr „zły-dobry”. Zgodnie z tym „termometrem” oceniany jest pracownik.

Istnieje kilka opcji opisu poziomów kompetencji. Poniższe przykłady pokazują różnice. Można przypuszczać, że zostały stworzone dla różnych metod ewaluacji.

Przykład opisu kompetencji: zestawienie wszystkich wskaźników behawioralnych i poziomów wraz z wartościami wydajności pracownika.

Formułuje wizję ostatecznego celu. Organizuje innych / tworzy grupę „followerów”. Skutecznie motywuje do pracy zespołowej i indywidualnej. Zachęca współpracowników i podwładnych do zgłaszania inicjatyw i niezależności. Deleguje władzę i odpowiedzialność, biorąc pod uwagę indywidualne cechy podwładnych i ich aspiracje zawodowe. Zwraca uwagę i czas na rozwój podwładnych. Wyraża i broni własnego stanowiska w rozwiązywanych kwestiach. Dostarcza i prosi o informacje zwrotne.

ALE Wyjątkowo wysoki poziom rozwoju kompetencji (2) Kompetencja jest jasno wyrażona, pracownik jest standardem stosowania tej kompetencji. Poziom rozwoju kompetencji pozwala pracownikowi osiągać rezultaty w większości sytuacji o dużym stopniu złożoności, rozwiązywać kryzysy oraz być tłumaczem własnego doświadczenia. B Wysoki poziom rozwoju kompetencji (1.5) Wysoki poziom rozwoju kompetencji. Poziom rozwoju kompetencji pozwala pracownikowi osiągać wyniki w trudnych, niestandardowych sytuacjach. C Standardowy poziom rozwoju kompetencji (1) Wymagany poziom rozwoju kompetencji. Poziom rozwoju kompetencji pozwala pracownikowi osiągać wyniki we wszystkich podstawowych sytuacjach zawodowych. D Poziom rozwoju kompetencji poniżej normy (0,5) Kompetencje są pokazane częściowo. Poziom rozwoju kompetencji pozwala pracownikowi osiągać wyniki tylko w dobrze znanych sytuacjach pracy, działać zgodnie z istniejącymi algorytmami i instrukcjami. mi Niski poziom rozwoju kompetencji / kompetencji nie jest pokazany (0) Kompetencje nie są pokazane. Poziom rozwoju kompetencji nie pozwala pracownikowi osiągać wyników nawet w dobrze znanych sytuacjach zawodowych.

Przykład kompetencji z rozbudowanym opisem wskaźników behawioralnych na każdym poziomie.

wynik	Poziom	Opis wskaźników behawioralnych
4	Strategiczny	Oprócz poziomu 3: - Ustanawia takie zasady pracy grupy, zgodnie z którymi daje każdemu możliwość wyrażenia siebie, pozostając przy tym liderem - Zapewnia przyjęcie decyzji grupowej, która koncentruje się nie tylko na „tu i teraz”, ale także na przyszłości
3	Poziom umiejętności	Oprócz poziomu 2: - Motywuje grupę do osiągnięcia celu, inspiruje, wpływa na nastrój grupy - Ukierunkowuje innych członków grupy do aktywnej pracy w grupie - Proponuje decyzję, którą podejmuje grupa
2	Baza	- Przejmuje inicjatywę - Współdziała z każdym członkiem zespołu w oparciu o indywidualne cechy osobowości - ma na celu osiągnięcie wyniku przez grupę, powrót grupy do wyniku - Organizuje pracę grupy, proponuje metody i procedury pracy grupy - Bierze odpowiedzialność za wyniki - Ułatwia rozwiązywanie konfliktów
1	Ograniczony	- przejmuje inicjatywę na prośbę innych członków grupy, pod kierunkiem najaktywniejszego członka grupy Wykazuje inicjatywę, ale nie przyciąga uwagi uczestników - Organizuje pracę poszczególnych członków zespołu - Trudno mu uzasadnić swoją opinię, próbując zorganizować pracę grupy
0	Poziom niekompetencji	- Ma niekonstruktywny wpływ na zespół, przerywa, krytykuje, dewaluuje pozycję innych - Wykazuje obojętność na wyniki pracy w grupie – Wycofuje się z organizacji pracy grupowej, działa wyłącznie na polecenie - Nie wchodzi w interakcje z członkami grupy - prowokuje konflikty w grupie

Zwyczajowo używa się również terminu „wskaźnik docelowy”, który określa wartość przejawu kompetencji dla danej grupy docelowej. Na przykład dla menedżera najwyższego szczebla kompetencja „Myślenie strategiczne” powinna być wykazana na poziomie „2”. Podczas gdy wartość dla kierownika jednostki, docelowym wskaźnikiem będzie „1,5”.

Na podstawie otrzymanej oceny można ocenić potencjał pracownika, potrzebę rozwoju, przydatność do tej działalności itp.

Rodzaje kompetencji

Muszę powiedzieć, że jest to klasyfikacja warunkowa. Jest to raczej podział w celu wyznaczenia „zakresu” kompetencji. Rzeczywiście, w trakcie swojej działalności człowiek posługuje się wieloma cechami integracyjnymi. Na przykład menedżer organizujący spotkanie „wykorzystuje” kilka swoich kompetencji w tym samym czasie – różne rodzaje.

Jednak czasami można znaleźć podział kompetencji na klastry:

• kierowniczy
• rozmowny
• Wartość firmy)
• profesjonalny (techniczny)

Kompetencje menedżerskie

Kompetencje menedżerskie opisują działania menedżerów w procesie podejmowania decyzji i komunikowania się z podwładnymi. Są to też kompetencje, które opisują jakość jego zachowania – często „Przywództwo”.

Przykłady kompetencji menedżerskich:

• Myślenie strategiczne (lub systemowe)
• Planowanie (i organizowanie lub kontrolowanie)
• Rozwój podwładnych
• Motywacja
• Przywództwo

Kompetencje komunikacyjne

Jest to opis jakości zachowań w procesie komunikacji wewnątrz firmy oraz z partnerami zewnętrznymi.

Przykładowe nazwy kompetencji komunikacyjnych:

• Negocjacja
• Zrozumienie interpersonalne
• Wpływ

W zależności od akcentów, w opisie kompetencji widać specyfikę działań pracowników oraz mile widziane style zachowań (agresywność, asertywność czy pozycja partnerska).

Kompetencje korporacyjne

Kompetencje dotyczące wartości są ważną częścią modelu kompetencji. Odzwierciedlają filozofię firmy - Wartości i standardy zachowania, które są mile widziane w firmie. Dlatego niektóre firmy odrębnie formułują kompetencje korporacyjne.

Przykłady kompetencji korporacyjnych (wartościowych):

• Orientacja wyniku
• Zorientowanie na klienta (często nawet wewnętrzne)
• Praca zespołowa

Kompetencje zawodowe (techniczne)

Opisz wiedzę, umiejętności i zachowanie dowolnej grupy zawodowej stanowisk. Na przykład dla kierunku IT lub księgowych.

Należy zrozumieć celowość rozwijania kompetencji zawodowych – czy ta grupa osób jest wystarczająco reprezentowana w firmie, jak często zachodzą zmiany w ich działaniach i stosowanych technologiach.

Stosowanie kompetencji – ocena pracowników

Najczęściej stosowane metody, w których wykorzystywane są kompetencje:

• assessment center to najskuteczniejszy sposób w trakcie specjalnie opracowanej gry biznesowej;
• ocena „180/360 ° feedback”, gdzie ocena pracownika wydawana jest ze wszystkich stron – podwładnych, kierowników, współpracowników, klientów.

Rozwój kompetencji

Z potrzebą rozwoju kompetencji spotyka się każda firma, która regularnie dokonuje oceny personelu stosując podejście oparte na kompetencjach.

Trzeba przyznać, że stworzenie modelu kompetencyjnego jest przedsięwzięciem czasochłonnym (i często budżetowym). Z reguły specjaliści wewnętrzni, wybaczcie kalambur, nie mają wystarczających kompetencji do jakościowego opisu kompetencji. Główne błędy można nazwać niejasnością sformułowań, krzyżującymi się wskaźnikami behawioralnymi (występującymi w różnych kompetencjach). A robienie tego zajmuje dużo czasu.

Oczywiście możesz skorzystać z kompetencji uniwersalnych. Na przykład wiele firm bierze za podstawę prace firmy Lominger i nieznacznie je modyfikuje dla siebie. Ale jeśli zadaniem jest jakościowe przeniesienie specyfiki biznesu, nie można obejść się bez sformułowania własnego modelu. I w takim przypadku lepiej skontaktować się z dostawcami.

Opracowanie modelu kompetencji. Główne etapy

Główne etapy projektu opracowania modelu kompetencji można nazwać:

1. Definiowanie celów i zadań (co formułujemy i jak będziemy stosować), metodologia rozwoju.
2. Tworzenie grup projektowych z udziałem jak największej liczby uczestników. To jeszcze bardziej zmniejszy opór pracowników. Grupy mogą mieć zupełnie inny kierunek i czas istnienia.
3. Bezpośredni rozwój kompetencji.
4. Procedury testowania i oceny w grupach fokusowych.

Kształtowanie kompetencji. Metody

Najbardziej znane metody rozwijania kompetencji to:

• Metoda siatki repertuarowej- analizowane jest zachowanie najbardziej efektywnych pracowników, opracowywana jest lista wskaźników behawioralnych. Przeprowadzany jest częściej w formie wywiadów z menedżerami, w wyniku których powstaje tabela (siatka) z nazwiskami pracowników i ich wskaźnikami.
• Metoda incydentu krytycznego opiera się na rozmowach z pracownikami (i menedżerami), podczas których rozmawiają o sytuacjach krytycznych, działaniach, które doprowadziły do ​​sukcesu lub odwrotnie, nie pozwoliły na rozwiązanie sytuacji.
• Metoda atrybutów bezpośrednich- najszybciej i najłatwiej, gdy kluczowi menedżerowie otrzymują karty opisujące gotowe kompetencje. Menedżerowie mogą wybierać z tego zestawu te, które są najważniejsze dla biznesu.

Wdrożenie modelu kompetencyjnego

Wdrażanie modelu kompetencyjnego odbywa się zgodnie z klasyką zarządzania zmianą. Jeśli uprościmy model, to za główne obszary uwagi można uznać:

• Konieczne jest stworzenie motywacji do korzystania z kompetencji. Pokaż pracownikom, że będzie to narzędzie do ich nauki i możliwość rozwoju w firmie. I pozwoli menedżerom podejmować bardziej świadome decyzje. A to może mieć miejsce w trakcie przeprowadzania pilotażowych procedur oceny na przykładzie standardowych (nieprzystosowanych do firmy) kompetencji.

Swoją drogą jest to opcja, którą proponujemy klientom, gdy firma nie ma własnego modelu – od czegoś zacząć. Rozpocznij proces. Pokazać przynajmniej na poziomie jednej grupy lub grupy docelowej, że ocena personelu według kompetencji jest „nie przerażająca, ale przydatna”.

W tym przypadku wdrażamy np. Light-assessment, w wyniku którego uczestnicy otrzymują rekomendacje do rozwoju.

• Maksymalne informowanie pracowników i zaangażowanie w proces. I tutaj, jak wspomniano powyżej, trzeba pracować zarówno przed rozwojem, jak i po sformułowaniu kompetencji.

Może to mieć formę mailingów opisujących zadania związane z wdrożeniem modelu, opisujących wszystkie etapy, proszących o informację zwrotną itp. Oczywiście za najbardziej roboczą formę można uznać grupy robocze zajmujące się rozwojem i tłumaczeniem.

Już w tym okresie przygotowawczym (który można wdrożyć nawet po opracowaniu modelu) uzyskamy informację zwrotną, zidentyfikujemy najbardziej opornych pracowników lub tych, na których można polegać na innowacjach.

• Po wypracowaniu kompetencji konieczne jest przeprowadzenie pierwszego epizodu ewaluacyjnego z ich wykorzystaniem i pokazanie skuteczności wdrożenia. Rozwiązuje to problem „propagandy” innowacji i usunięcia oporu ze strony niektórych wątpiących (szósty etap modelu zmian według Kottera).
• Wdrażanie zmian na bieżąco, konsolidacja modelu kompetencyjnego na poziomie regularnego zarządzania.

Przykładowo jednym z elementów wprowadzania kompetencji w „życie firmy” może być ich wykorzystanie przez menedżerów podczas regularnych informacji zwrotnych do podwładnych. Operując terminologią podejścia kompetencyjnego, odwołując się do wskaźników behawioralnych modelu korporacyjnego, tworzy pole pojęciowe, w którym żyją pracownicy.

A to nie jest pełna lista obszarów zainteresowania. Dla każdej firmy są inne. Ale wszystkie z nich powinny mieć na celu kształtowanie pozytywnego nastawienia do oceny kompetencji. Oczywiste jest, że kształtowanie postawy to długi proces. To właśnie mieliśmy na myśli, mówiąc o możliwym czasie trwania projektu. Tak więc głównymi obszarami uwagi są motywacja, informacja, zaangażowanie, propaganda.

model kompetencji. Zalety

Główne zalety posiadania korporacyjnego modelu kompetencji to:

• kryteria stosowane wobec pracowników odzwierciedlają specyfikę działalności, działalność pracowników oraz kulturę korporacyjną firmy;
• kompetencje stają się dla pracowników swego rodzaju drogowskazem, którym należy się kierować – wyznaczają standardy zachowań, które pozwalają im odnieść sukces w tej działalności;
• w firmie tworzy się rozwijające się środowisko (oczywiście podczas regularnej oceny personelu pod kątem kompetencji);
• upraszcza proces podejmowania decyzji (w zakresie przemieszczania się karier pracowników);
• znacznemu zmniejszeniu ulegają koszty poszukiwania, adaptacji i rozwoju personelu;
• ułatwia interakcję z dostawcami usług w zakresie oceny i rozwoju personelu.

„Mieć czy nie mieć?”- Oto jest pytanie. I każda firma decyduje. A my, Laboratorium Gier Biznesowych, tylko pomagamy skutecznie realizować nasze plany: opracować i wdrożyć korporacyjny model kompetencji, ocenić pracowników i zaproponować program ich rozwoju.