Komunikacja z podwładnymi: jak nawiązać kontakt biznesowy. Jak zbudować efektywną relację zawodową między szefem a podwładnym

Skuteczność i satysfakcja z pracy zarówno szefa, jak i podwładnego zależą bezpośrednio od tego, jak dobrze ugruntowane są ich wzajemne relacje. Przez relacje rozumiemy proces komunikacyjny, komunikację, wymianę informacji.

Komunikacja biznesowa jest relacją formalną w ramach działań zawodowych, ale mimo to ludzie pozostają ludźmi, nawet gdy są w pracy. Włączenie elementu psychologicznego w komunikację kierownik – pracownik, uwzględniający nie tylko zimną logikę, ale także składnik emocjonalny, znacząco podnosi efektywność pracy, eliminuje ingerencję we wzajemne zrozumienie, stymuluje pracę podwładnych, a nawet umożliwia wpływanie na lidera.

Najczęściej pracownicy przywołują emocje, jeśli chodzi o osobiste doświadczenia, zapominając o możliwości poczucia menedżera, np. wzięcia urlopu w pracy, niewykonania zadania, czy usprawiedliwienia swoich błędów. Menedżerowie natomiast pamiętają o zdolności podwładnego do odczuwania, kiedy trzeba podkreślić, wyolbrzymiać negatywne cechy osobiste pracownika lub chcą się bronić, wykorzystując, nadużywając pozycji kierowniczej. A w efekcie – wydajność pracy nie zmienia się na lepsze. Co robić?..

O wiele skuteczniejsze jest zapamiętywanie wewnętrznego świata innej osoby w celu osiągnięcia własnych celów i to ze znakiem plus (strategia osiągania sukcesu, a nie unikania porażki). Innymi słowy, aby zwiększyć wydajność pracy (czego potrzebuje menedżer) lub podnieść płace, budować relacje z przełożonymi, osiągać awans zawodowy (potencjalny cel pracowników).

Ostatecznym marzeniem zarówno kierownictwa, jak i podwładnych NIE jest to, aby pracować mniej i dostawać więcej. Czas, w którym ludzie nie pracują, na coś spędzają lub chcieliby wydać, a pieniądze są tylko środkiem do realizacji innych celów, bez względu na to, jak świadomie są wybierani.

Dojrzała osoba, która zorientowała się w swoich potrzebach, przynosi więcej radości, ciekawsza nie jest bezcelowa rozrywka czy komunikacja tylko dla zabicia czasu lub pozbycia się nudy, ale aktywność, a ponadto taka, która odpowiada jej osobistym pobudkom (patrz niżej), natomiast widzi w rezultacie wartość twojej pracy.

Motywy jako sposób na pobudzenie porodu.

Potrzeba komunikacji (bycia częścią zespołu);
Autoafirmacja (wzrost kariery);
Niezależność (bądź swoim własnym szefem);
Stabilność (niezawodność, zaufanie w przyszłość);
Rozwój zawodowy (ciekawość, zainteresowanie tą konkretną działalnością);
Uczciwość (trzeba być nagradzana za dobrze wykonaną pracę);
Potrzeba bycia lepszym (konkurencyjność).
„Daj mężczyźnie to, czego chce, aby chciał dać ci to, czego chcesz”. Jedyną rzeczą jest to, że jeśli Twoim motywem przewodnim jest na przykład stabilność, wcale nie jest konieczne, aby była ona również na pierwszym miejscu dla Twojego przełożonego lub podwładnego.

Na przykład Metoda diagnozy orientacji osobowościowej B. Bassa (Kwestionariusz Smekal-Kuchera) czy Metoda diagnozy postaw społeczno-psychologicznych osoby w sferze potrzeb motywacyjnych klucza O.F. do osoby.

Nawiązanie relacji między szefem a podwładnym to zrozumienie, z czego dokładnie (lub w najmniejszym stopniu) zadowolona jest druga osoba. Odłóżmy na chwilę stronę finansową. W artykule „Psychologia bogactwa i ubóstwa. Ile pieniędzy potrzebujesz, aby być szczęśliwym? Wspomniano już, jakie ukryte, nieświadome lub słabo uświadomione motywy mogą skłonić człowieka do wzbogacenia się dla wzbogacenia, władzy dla władzy, w przeciwnym razie do uzależnienia od pieniędzy.

Praca powinna stać się nie tylko miejscem, do którego człowiek udaje się po gwarantowaną pensję, ale czymś więcej. W przeciwnym razie potrzebna będzie tylko kosmiczna ilość, a nawet ona, całkiem możliwe, nie spełni głównych motywów człowieka. Teraz nie mówimy o akumulacji dużej kwoty w krótkim czasie z dalszym zwolnieniem (na przykład redukcją). Praca sprawia, że człowiek jest szczęśliwy, jeśli potrafi ujawnić na niej swój potencjał, wykorzystać swoje umiejętności, zobaczyć swój rozwój zawodowy, wydajność pracy, poczuć się kompetentnym, wartościowym, potrzebnym.

Dlatego w interesie zarówno menedżera, jak i szefa jest wzajemne poznanie motywów przewodnich drugiej strony, wyobrażenie sobie, w jakim stopniu są zadowoleni oraz podkreślenie, w jaki sposób sukces w pracy przyczynia się do osiągnięcia osobiste cele jednostki.

W takiej sytuacji menedżer ma większe możliwości, łatwiej jest mu zidentyfikować wiodącą potrzebę pracownika, a także skupić się na motywach, które są dla niego ważne.

Kiedy musisz komunikować się z szefem, powinieneś pamiętać, że to ta sama osoba, a jego status, uprawnienia i obowiązki nie pozbawiają go prostych ludzkich cech, cech osobistych. Wcale nie trzeba prosić kierownictwa o przyjaciela. Ale zobaczenie człowieka pod maską lidera, poznanie jego wartości (a mianowicie poznanie, a nie założenie na podstawie własnych) jest koniecznością dla budowania relacji i wygodnej komunikacji.

Dlatego informacja zwrotna musi być obecna w komunikacji. Na przykład, jeśli jako szef wytłumaczysz jednemu ze swoich podwładnych, jak należy zmienić pracę, to jest to dopiero początek przekazywania informacji. Aby komunikacja była skuteczna, Twój pracownik musi powiedzieć Ci własnymi słowami, jak rozumie zadanie i Twoje oczekiwania dotyczące jego wydajności. Wymiana informacji następuje tylko wtedy, gdy jedna strona przekazuje informacje, a druga je otrzymuje. Jeśli coś nie jest dla ciebie jasne lub obiektywnie nie pasuje do zachowania lidera, powinieneś to powiedzieć, skupiając się na oczekiwanym pomyślnym wyniku. Masz prawo zawsze niezależnie oceniać swój stan podczas komunikacji z przełożonym. Najważniejsze jest to, że twoje słowa nie brzmią jak wymówka, że nie chcesz wykonać zadania lub krytykować zachowanie lidera.

Menedżerowie mogą popełnić szereg typowych błędów, które w efekcie negatywnie wpłyną na wynik pracy. Niestety popełniają je zarówno młodzi, jak i doświadczeni szefowie.

Obejmują one:

znajomość;
patronat;
obojętność na pracę;
nadmierna emocjonalność;
przemówienie nieobywatelskie.

Na przykład obojętność na pracę negatywnie wpływa na innych. Jeśli któryś z kolegów nie jest zainteresowany swoją pracą i nie wywiązuje się ze swoich zadań, to jego koledzy też mogą przejąć. Lider obojętny nie będzie w stanie zmotywować swoich podwładnych do efektywnej pracy.

Etyka zakłada, że szef powinien mieć dobre relacje z podopiecznymi, ale nie powinien wykraczać poza granice przyzwoitości i komunikacji biznesowej. Etyka podwładnego zakłada, że nie powinien on mieć niedbałego stosunku do pracy, a powierzone mu zadania musi wykonywać na czas.

Dlaczego podwładny kłóci się z liderem?

W zespole nie brakuje nieporozumień, ale zdarzają się sytuacje, kiedy pracownik nieustannie kłóci się ze swoim szefem. Przedłużające się spory mogą prowadzić do konfliktu między przywódcą a podwładnym. Warto zatrzymać spory tylko wtedy, gdy pracownik stara się w ten sposób uniknąć pracy. W innych przypadkach musisz wysłuchać pracownika i wyjaśnić, że nie ma powodów do obaw. Spróbujmy dowiedzieć się, dlaczego pracownik zaczyna się kłócić i jak się zachować w takich sytuacjach:

boi się nowego. W tym przypadku wyzwalana jest standardowa reakcja psychologiczna. Człowiek pracował znanymi mu metodami i ugruntowanymi mechanizmami, a teraz proponuje mu alternatywny sposób. Oczywiście stara się stawiać opór. W takim przypadku musisz dać głos podopiecznemu, przekaż mu argumenty, że nowe zadanie jest wykonalne.
Przyciąga uwagę. W ten sposób stara się pokazać innym, że nie jest outsiderem, a kierownictwo go zauważa. W takim przypadku warto dać możliwość zabrania głosu, regularnie poświęcając temu czas. Możesz też zamienić sytuację w żart lub zwrócić na niego uwagę tak przesadnie, jak to tylko możliwe.
Pewność, że nie słuchają. Początki tego problemu leżą najprawdopodobniej w dzieciństwie, kiedy rodzice nie traktowali go poważnie i nie pozwalali mu się wypowiedzieć. W rezultacie pracownik stara się zrekompensować brak uwagi w wieku dorosłym. Pozwól podopiecznemu mówić, poproś innych współpracowników, aby mu nie przeszkadzali i zaznacz, kiedy może mówić. Możesz wtedy wrócić do dyskusji.
Bezsilność. Pracownik ma poczucie, że nie poradzi sobie z powierzonym mu zadaniem. Właściwym rozwiązaniem jest wysłuchanie go, a następnie wyjaśnienie, że zadanie jest łatwe do wykonania.

Jaka powinna być relacja między liderem a podwładnymi?

Lider jest kluczową postacią w zespole. Atmosfera w zespole i efektywność pracy zależą od tego, jak się zachowuje, zachęca i karze. Aby zbudować dobrą relację między liderem a podwładnym, należy pamiętać o następujących kwestiach:

konieczne jest traktowanie swoich podwładnych zgodnie z ich zasługami, a nie poleganie na sympatii lub niechęci;
regularnie żądać realizacji pilnych zadań;
wykluczyć stosowanie wulgaryzmów zarówno ze strony kadry zarządzającej, jak i podwładnych;
nie przyjmuj pochlebnych uwag i komplementów.

Zdolność lidera do wpływania na podwładnych pomoże zwiększyć efektywność pracy. Np. młody lekarz w poliklinice powoli przyjmuje pacjentów, przed gabinetem ustawia się duża kolejka, na którą pacjenci regularnie skarżą się naczelnemu lekarzowi. Rozmowa pomoże rozwiązać tę sytuację na lepsze. Być może młodemu specjaliście brakuje pewnej wiedzy i umiejętności. Naczelny lekarz może przekonać swojego podopiecznego, aby się nie bał i szukał pomocy, wtedy pozytywne wyniki nie będą długo czekać.

Jak usprawnić komunikację między działami?

Zdolność pracowników z różnych działów do wzajemnej interakcji wpływa również na efektywność pracy i końcowe efekty działań. Jeśli kierownik rozdzielił zadanie na kilka działów, a jeden z nich nie spełnia swojej roli, to wpływa to na wynik końcowy.

Aby uniknąć ewentualnych konfliktów między działami, należy przede wszystkim określić, jak często potrzebna jest praca zespołowa. Następnie możesz wybrać narzędzia do efektywnej pracy:

Regularne spotkania z menedżerami i pracownikami. Kiedy menedżer regularnie spotyka się ze swoimi zastępcami i kierownikami działów, informacje szybko i w niezniekształconej formie docierają do zwykłych pracowników. Również naczelnicy wydziałów i wydziałów powinni regularnie rozmawiać ze swoimi podopiecznymi. Dzięki temu kierownictwo będzie wiedziało, jak się sprawy mają w danym dziale, jakie zadania zostały zrealizowane, co jest w toku i jak ten proces można przyspieszyć. Takie spotkania pomagają ustalić informację zwrotną między liderem a podwładnymi.
Połącz różne działy, aby zrealizować jeden projekt. Taka praca pomaga pracownikom wymieniać się doświadczeniami oraz wnosić do projektu różne pomysły i innowacje.
Pozwól pracownikom przenosić się z jednego działu do drugiego. Dzięki temu pracownicy nie będą mieli wypalenia zawodowego, poznają specyfikę pracy firmy z różnych perspektyw.
Stwórz wewnętrzny portal informacyjny. Za jego pomocą pracownicy mogą komunikować się ze sobą, wymieniać informacje i prosić o radę bardziej doświadczonych pracowników oraz szefa. Za pomocą tego portalu menedżer będzie mógł komunikować się z podwładnymi. Zobaczy też, co robią inne działy i jak budowana jest ich praca.
Wspólne działania rozrywkowe. Na nich pracownicy mogą rozpoznać swoich kolegów z drugiej strony. Dzięki temu poprawi się komunikacja w godzinach pracy, a efektywność pracy zespołowej wzrośnie.

UWAGI SPECJALISTÓW

Praktyk zarządzania, ekspert ds. zarządzania konfliktami Marina Fomina:

Relacje, zarówno oficjalne, jak i osobiste, są zawsze procesem wielostronnym i wieloczynnikowym. W uproszczeniu wszystkie czynniki można sprowadzić do osobistych (w zależności od charakteru, osobistych postaw, przekonań), biznesowych (w zależności od przepisów, poziomu wyszkolenia, profesjonalizmu) i sytuacyjnych (w zależności od konkretnej sytuacji). I często trudno jest określić, co jest decydujące, ponieważ ludzie mają tendencję do mieszania osobistego, biznesowego i sytuacyjnego.

Sprzyjająca atmosfera w zespole roboczym to warunki do realizacji dwóch najważniejszych komponentów: zadania pracy i relacji jakościowych. Dlatego ma sens, aby lider nauczył się utrzymywać tę równowagę. Jeśli lider jest skupiony tylko na zadaniu i nie uwzględnia komponentu ludzkiego, to ryzyko wypalenia zawodowego pracowników jest wysokie. Ludzie nie są robotami i ważny jest dla nich czynnik ludzki. Druga skrajność też jest niebezpieczna – skupienie się na relacjach bez względu na to, dlaczego ludzie faktycznie zgromadzili się w tej organizacji. Wtedy menedżer może stracić pracowników skupionych na osiągnięciach i technologii i pozostać z pracownikami, którzy idą do pracy, aby rozmawiać na całe życie. Obie skrajności są szkodliwe dla organizacji w dzisiejszych warunkach.

Radzę każdemu liderowi, aby sam ustalił, jak czuje się bardziej komfortowo, biorąc pod uwagę te warunki.

Ksenia Skachkova, Kierownik Działu Obsługi Klienta w SKB Kontur:

— Uważam, że kierownik jest w 100% odpowiedzialny za organizację pracy swojego działu lub komórki. Relacja między menedżerem a pracownikami zależy od tego, jak ta praca jest zbudowana. Istnieje kilka błędów w zarządzaniu, które mogą zrujnować relacje w każdym, nawet dobrze skoordynowanym zespole.

Kierownik nie wyjaśnia celu pracy

Mogą być dwa powody: albo cele nie są sformułowane - „pracujemy”, albo cele są formułowane przez wąski skład menedżerów i nie są komunikowane pracownikom.

Lider nie czyni systemu transparentnym

„Jak oceniany jest wynik, efektywność mojej pracy? Dlaczego według takich zasad? Jak mogę otrzymać premię roczną? Co muszę zrobić, aby dostać się na kolejną pozycję na drabinie kariery? To pytania, które zadaje sobie większość pracowników. Jeśli odpowiedzi na nie są niejasne i niejednoznaczne, powoduje to nieporozumienia, negatywność i demotywację pracowników.

Kierownik nie udziela informacji zwrotnej pracownikowi

Mówimy zarówno o pozytywnych, jak i negatywnych opiniach. Systematycznie przydzielaj czas na informacje zwrotne swoim pracownikom, a jeśli masz duży zespół, ucz tego kierowników liniowych.

Lider nie uczestniczy w życiu wydziału

Bardzo ważne jest, aby w stosie strategicznych zadań, budżetów i planów przejęcia świata nie zapomnieć o uczestniczeniu w codziennej pracy swojego zespołu. Obowiązkowym minimum są regularne spotkania z kluczowymi pracownikami.

Jak usprawnić pracę swojej organizacji, dowiesz się na maratonie online

Jak budować relacje z nowymi podwładnymi, jeśli niedawno objąłeś nowe stanowisko, pozostaje istotne dla wielu liderów.

W końcu pierwszym problemem, z którym boryka się świeżo upieczony szef, jest postrzeganie go przez ludzi. Wszelkie jego rozkazy czy decyzje są obecnie szeroko dyskutowane za kulisami i często krytykowane, a wiele zależy od kolejności jego działań, wartości, a przede wszystkim cech przywódczych.

Nie da się dwa razy zrobić pierwszego wrażenia. A nasze relacje w praktyce bardzo mocno budowane są na podstawie, jeśli nie pierwszego wrażenia, to pierwszej komunikacji – na pewno. Nierzadko zdarzają się sytuacje, gdy później, po wielu miesiącach wspólnej pracy, podwładni, z zaskoczeniem dla siebie, zaczynają przyznawać, że ich nowy lider nie jest taki zły. Do tego czasu nadal potajemnie sabotują jego rozkazy, pracując beztrosko i omawiając niedociągnięcia.

Co należy zrobić w pierwszej kolejności, aby temu zapobiec? Najczęstsze błędy to:

chęć robienia wszystkiego w tym samym czasie;
próbuje „przekupić” związek;
ignorowanie rzeczywistych problemów podwładnych;
manifestacja negatywności w rozmowach.

Tak więc pierwszym krokiem w relacji jest ustalenie, co motywuje każdego podwładnego do pracy i zrozumienie, co dokładnie powinno być stymulowane, aby zwiększyć wydajność pracy. Oczywiście właściwa nagroda to coś, co zaspokaja podstawową ludzką potrzebę – bez względu na to, czy są to pieniądze, czy szacunek. A jeśli publiczne uznanie jest cenne dla pracownika, to zamiast premii pieniężnej warto nagrodzić go wycieczką premiową, zaawansowanym szkoleniem, na którym gromadzą się najlepsi pracownicy, coś w tym rodzaju…

Dziś menedżer, zwłaszcza w dużych firmach, coraz częściej ma do czynienia z ambitnymi i ambitnymi pracownikami, którzy pod względem inteligencji, wykształcenia czy doświadczenia zawodowego często nie ustępują szefowi, a często wręcz go przewyższają. Dlatego doświadczonych liderów interesują przede wszystkim miękkie i bezkonfliktowe metody zarządzania. Stworzenie życzliwej atmosfery buduje sprzyjający psychologiczny klimat wzajemnego zaufania i współpracy oraz stymuluje pracę znacznie lepiej niż manipulacja i karanie.

Najczęściej problemem w relacji szef/nowy podwładny nie jest to, że osoba coś źle zrozumiała lub nie dostrzegła praktycznych korzyści dla organizacji, ale w płaszczyźnie interpersonalnych sympatii/antypatii, ponieważ nie znalazła korzyści dla siebie osobiście. Oczywiście menedżer nie powinien zapominać, że pracownicy w większości mają zupełnie inne cele i zadania niż właściciele firm: nie przyjechali budować firmy, a jedynie zarabiać na pensję. W końcu to nie ich firma. Dlatego im wyraźniej dowiesz się, dlaczego nowy pracownik nie akceptuje Twojego punktu widzenia, tym łatwiej będzie Ci dalej z nim pracować.

Ponadto twoje rozkazy nie powinny nieść ironii ani podwójnego znaczenia. Pamiętaj, że „jeśli coś może zostać źle zrozumiane, na pewno zostanie źle zrozumiane”. Dlatego takie zwroty mowy są bardziej preferowane, takie jak: „To jest konieczne dla naszej firmy ...”, „Będzie lepiej, jeśli ty ...”, „Konieczne jest, abyśmy nie mieli ...” . W ten sposób utożsamiasz swoje wymagania z interesami organizacji, a nie z relacjami międzyludzkimi.

Warto też unikać sytuacji, w których proces wydawania poleceń staje się dodatkowym powodem do wykazania się wyższością, w ten sposób niektórzy przywódcy próbują rozwiązywać własne problemy psychologiczne kosztem podwładnych. Dlatego zwróć szczególną uwagę na intonację. Postrzeganie rozkazu wydanego w formie emocjonalnej jest zawsze gorsze, ponieważ uwaga osoby koncentruje się nie na istocie rozkazu, ale na stosunku do jego osobowości, co natychmiast pociąga za sobą ochronną reakcję emocjonalną, która z kolei blokuje analityczna aktywność mózgu. Pamiętaj, że ludzki mózg może pracować z logiką lub emocjami, a jak wiesz, negatywne emocje zawsze blokują racjonalne myślenie. Pytająca forma rozkazu jest dobrze postrzegana przez ludzi. Oczywiście wszyscy rozumieją, że prośba szefa jest jego zawoalowaną formą, ale przy tej metodzie komunikacji trudniej jest psychologicznie odmówić: „Drogi Wasiliju Iwanowiczu, czy mógłbyś jutro ...?”, „Valeria, czy zgodzisz się ...?”, „Czy masz szansę, Julio…?”

Cóż, jeśli jesteś zwolennikiem nowatorskich pomysłów, jest to pożądane, zwłaszcza na początku budowania relacji, aby podwładny sam doszedł do rozwiązania, które spełni Twój plan. Psychologowie od dawna zauważyli, że najlepszy sposób, aby pracownik robił to, co sam uważa za konieczne, a nie to, co zamawia szef (w rzeczywistości nie zawsze jest to zbieżne). Dlatego najlepiej byłoby, gdyby lider nie zamawiał, ale stwarzał sytuację, w której osoba sama podejmuje pożądaną decyzję.

Nawiasem mówiąc, na Zachodzie taki styl zarządzania, jak specjalnie zorganizowany proces, jest obecnie bardzo powszechny i zyskuje coraz większą popularność. W rzeczywistości ludzie są tak zarządzani, że działają niezależnie, pozostając pod opieką menedżera-mentora. Dotyczy to zarówno codziennej komunikacji biznesowej, jak i bieżącej kontroli nad wydajnością pracy. Oczywiście takie podejście wymaga dobrej znajomości psychologii i jest najwyższą klasą przywództwa dla osób, które w tym przypadku czują się całkowicie niezależne. Ale w rezultacie zaufanie, które odczuwają, okazanie szacunku, jest najlepszą motywacją do dalszego efektywnego działania.

Optymalizacja relacji między przywódcą a podwładnym jest jednym z najważniejszych sposobów oddziaływania wychowawczego dorosłych na młodsze pokolenie. Ten rodzaj komunikacji i interakcji na ogół nie ogranicza się do rozwiązywania tylko problemów produkcyjnych. Wykracza poza kontakt programowy, rozciąga się na różne sfery ludzkiego życia.

Rozszerzenie zakresu komunikacji poza proces pracy daje menedżerowi dodatkowe informacje o osobie i stanowi podstawę wpływania na codzienne czynności. Umożliwia to optymalizację relacji, usprawnienie zarządzania pracą.

Korzystne relacje w procesie wspólnych działań lidera i podwładnego ze względu na styl przywództwa, sposoby organizacji produkcji i procesy edukacyjne pracy. Wśród wielu stylów przywództwa w działaniach, najbardziej wyraźnie przejawia się pięć typowych.

Demokratyczny styl przywództwa wypada korzystnie na tle tego, że rozwiązywanie problemów zespołu i podwładnego odbywa się przy udziale wszystkich, co stymuluje aktywność i samodzielność. Powstaje aktywne zaangażowanie jednostki we wspólną sprawę zespołu. W takich warunkach przywództwa przywódca wykazuje pewną tolerancję dla krytycznych osądów swoich podwładnych. Stara się ich zrozumieć, zagłębić się w ich sprawy osobiste jako pierwszy wśród równych sobie. Wszyscy omawiają problemy swoich działań, podejmują decyzje, wybierając najlepszą opcję, ale ostateczną decyzję nadal formułuje lider.

Menedżerowie, których styl pracy jest demokratyczny, stale komunikują się ze swoimi podwładnymi, znają ich życie osobiste. Relacje takich przywódców i podwładnych są łatwowierne i aktywne. Osoba w obliczu trudności, których nie jest w stanie samodzielnie pokonać, konsultuje się ze swoim przełożonym, komunikacja opiera się na otwartości i zaufaniu, co jest dobrym wynikiem.

Autokratyczny styl przywództwa charakteryzuje się tym, że lider samodzielnie zarządza działaniami podwładnych, nie polega na aktywach grupy czy zespołu. Na ogół nie bierze pod uwagę poglądów swoich podwładnych, ich krytyczne uwagi budzą w nim sprzeciw. Inicjatywy są często odrzucane.

Poglądy osobiste, punkty widzenia pracowników nie są brane pod uwagę, pogardzająca komunikacja ogranicza się jedynie do ram czysto biznesowych relacji. Takie relacje często powodują sytuacje konfliktowe w postaci ukrytego protestu i niezgody, które prędzej czy później przeradzają się w otwarty konflikt.

Dominujące w tym stylu przywództwa są relacje, w których podwładni wkraczają na ścieżkę przebrania i przywiązania. Spełniają rolę pożądaną przez lidera. Zachowują się tak, jak on sobie życzy, co rodzi nieszczerość i nieufność. W ten sposób powstaje zdolność adaptacji.

Mikroklimat w zespole przesycony jest niezrozumieniem, napięciem emocjonalnym i do pewnego stopnia tłumieniem inicjatywy. Nie docenia się poczucia kolektywizmu i niezależności, które są wiodącymi cechami człowieka. Adaptacja podwładnych do takiego przywódcy powoduje konieczność produkowania i uciekania się do wszelkiego rodzaju sztuczek „ochrony” przed wyłączną władzą. Zakładają różnego rodzaju maski, pełnią role pasujące do stylu przywództwa. Styl charakteryzuje się również tym, że lider stara się jak najmniej ingerować w procesy społeczno-psychologiczne zachodzące w zespole oraz w samą aktywność.

Praktycznie eliminuje się z pełnienia swoich funkcji i ogranicza się głównie do obowiązków administratora.

Niekonsekwentny styl przywództwa jest mieszanką wszystkich poprzednich stylów. Dezorientuje aktywność i komunikację z podwładnymi. Liderzy często działają zgodnie ze swoim stanem emocjonalnym. W pracy i komunikacji posługuje się takim lub innym stylem przywództwa.

Komunikując się bezpośrednio z liderem, podwładni nie okazują mu zaufania, ale pełnią określone „role”, co utrudnia im współpracę, pozbawiając ich możliwości twórczego i produktywnego doskonalenia swoich umiejętności zawodowych. Styl zarządzania pracą dla rozwoju zawodowego podwładnych kształtuje się pod wpływem czynników subiektywnych i obiektywnych.

Czynnikami subiektywnymi są przede wszystkim cechy charakterologiczne osobowości przywódcy: z jednej strony jego temperament i cechy wolicjonalne, cechy charakteru i zdolności, z drugiej zaś ogólna kultura, poziom wymagań, cechy samoocena, krytyczny umysł, postawy społeczne.

Czynniki obiektywne to: styl przywództwa administracji, pozostawia ślad na działaniach szefa; charakter relacji w zespole kierowniczym; dostępność wygodnych miejsc pracy, zapewnienie miejsca pracy z wystarczającą ilością sprzętu biurowego i tym podobne. Jednak obowiązkowymi warunkami psychologicznymi dla optymalnego stylu przywództwa i komunikacji między liderem a podwładnym są szacunek lidera dla osobowości podwładnego i wysokie wymagania wobec niego, pozytywne tło emocjonalne i twórcze podejście do działania, jego pełnia z treściami estetycznymi i aspiracją na przyszłość.

Nowe stanowisko, osobne biuro, własny sztab podwładnych i „nimbus” przywódcy nad dumnie podniesioną głową… Wszystkie te uprzywilejowane uprawnienia nabyliście całkiem niedawno, otrzymując miejsce w dziale administracyjnym i automatycznie uzupełniając numer „wybranej wieży” Twojej firmy. Zanim jednak zdążyłeś odejść od nieważkości stanu euforii i bólu głowy z wczorajszego świętowania na cześć promocji, jak mucha w maści dosłownie wpadła do beczki miodu w postaci problemów z podwładnymi, którzy rozpoczęli całe bitwy w wydział, otwarcie lub potajemnie odmawiający zaakceptowania tożsamości nowego szefa.

„Buntownicy” ignorują rozkazy, kwestionują informacje, sugerując ich nierzetelność, krytykują metody zarządzania, całym swoim wyglądem demonstrują niechęć do posłuszeństwa. Na początku nie wszyscy świeżo upieczeni przywódcy decydują się na karne operacje w postaci grzywien, zwolnień i wybijania szyb samochodom swoich podwładnych w ciemną noc (to oczywiście przesada, ale do diabła nie żartuje) , a niewidzialna wojna ciągnie się w nieskończoność. Niechciany szef rzuca się po radę do bardziej doświadczonych kolegów lub penetruje trzewia Internetu, aby znaleźć sposób i stać się godnym przywódcą. Zastanów się, co psychologowie doradzają w takich przypadkach.

Cienka linia między gałązką a piernikiem

Pierwsza i być może główna zasada - niezależnie od metody zarządzania, nie powinna ona szkodzić ani pracownikowi, ani procesowi pracy. Bez względu na to, jak dużo czytałeś literaturę na ten temat, oglądałeś filmy szkoleniowe, słyszałeś wiele sprzecznych rad od kolegów podczas lunchu, Twój styl zarządzania nie powinien ślepo kopiować instrukcji drukowanych w książkach i wyrażanych przez doświadczonych liderów. Psychologia zarządzania ludźmi w Twojej interpretacji powinna nosić indywidualne ślady natury, naturalnych cech charakteru, wyostrzonych umiejętnością kontrolowania własnych emocji i własnego doświadczenia ścieżki przebytej od dołu do szczytu hierarchicznej drabiny. Twój stosunek do podwładnych powinien być dokładnie taki, jakiego oczekiwałeś od swojego szefa, siedzącego na krześle zwykłego urzędnika. Spróbuj znaleźć złoty środek między złośliwym, wybrednym nudziarzem, który nie chce zdusić nawet odgłosu pochwał, a mówiącym łagodnie szefem zwolennikiem, który waha się, by okazać niezadowolenie.

„Weto” głowy, czyli czego nie należy robić

Zanim znajdziesz pożądaną odpowiedź i skuteczną metodę podporządkowania swoich podwładnych, powinieneś zapoznać się z listą zabronionych działań, których naruszenie będzie cię charakteryzować jako wyjątkowo nieprzyjemnego i źle wychowanego szefa tyrana:

Przejście do osobowości. Analiza osobistych, niepowiązanych cech pracownika to pewny sposób na zwrócenie zespołu przeciwko sobie.
Podniesiony ton, przechodzący w krzyk. Dziki op nie przestraszy pracowników i nie zmusi ich do posłuszeństwa, ponadto takim zachowaniem zademonstruje swoją słabość i nieumiejętność powstrzymania emocji, a co za tym idzie poradzenia sobie.
Regularne samouwielbienie i demonstracja zarozumiałości. Szef, który chwali tylko siebie i nie przepuszcza okazji, by pochwalić się swoimi sukcesami, pokazać, jak ważna jest jego postać dla firmy, nigdy nie zdoła wzbudzić szacunku i wsparcia powierzonego mu zespołu, a tym bardziej podziwu .
Naruszenie dnia roboczego przez prawo do wpisania liczby „mistrzów”. Jeśli lider pozwala sobie na rzeczy, które są przez niego zabronione (w postaci niekończących się rozmów telefonicznych z jego pasją, korzystania ze słuchawek, surfowania po Internecie, Skype'a nie w sprawach pracy, przekąsek w dziale), podwładni wkrótce zaczynają brać od niego przykład, szybko zmieniając oficjalne zakazy w formalne.
Powolna wydajność, brak zainteresowania wynikiem, brak błyskotliwych pomysłów i inicjatywy. Jak szef, jak pracownicy. Przywódca, który nie opowiada się za własnym przedsięwzięciem, w każdym razie zaraża swoją obojętnością ludzi, którzy za nim podążają.

Kategorie zarządzania, triki i triki

Pomimo wszechstronności, praktyczna psychologia zarządzania ludźmi dzieli się na dwie kategorie:

Droga do sukcesu, siedząc okrakiem na szyi podwładnych, czyli Techniki niewrażliwego lidera.
Droga do sukcesu jako zwycięzcy leży w rękach podwładnych, czyli Mocy inspiracji.

Lider dobiera odpowiednią taktykę – w zależności od cech osobistych, własnego doświadczenia i ogólnego stosunku do ludzi.

Manipulacja

Manipulacja jako ukryta kontrola oznacza zręczny, przebiegły, ukierunkowany na osiągnięcie własnych celów wpływ na człowieka. W rzadkich przypadkach cele ostateczne są dobre, ale manipulacja ze swej natury jest jedynie aktem wpływania na ludzi, niepostrzeżenie zmuszania ich do podejmowania niekorzystnych decyzji. Jego główna różnica w stosunku do dobrowolnego poddania się polega na tym, że człowiek po prostu nie ma wyboru innej drogi niż ta narzucona.

W naszym przypadku rozważana koncepcja, w zależności od charakteru lidera, może być wykorzystana do realizacji własnych, egoistycznych celów lub dla dobra firmy. Zarządzanie podwładnymi na zasadzie manipulacji obejmuje umiejętnie wywołane urazy, złość, strach, poczucie winy.

uraza, złość

Niepochlebna fraza rzucona od niechcenia lub wprost przez kierownika dotycząca cech biznesowych pracownika na tle szczegółowej pochwały innego podwładnego w 9 przypadkach na 10 osiąga cel, a wszystko dzięki wrodzonemu w ludzi poczuciu rywalizacji. Pobudka brzmi mniej więcej tak: „Pietrow wykonał świetną robotę, ale nie możesz tego zrobić, prawda?” lub „Nie pasujesz do Pietrowa!”, Lub „Nie jesteś zdolny do niczego oprócz Pietrowa!” Koktajl wybuchowych uczuć, które przytłoczyły pracownika – złości, urazy, chęci zademonstrowania swoich umiejętności i udowodnienia, że on też potrafi i potrafi wiele – popycha zmanipulowaną osobę do wykonywania różnorodnych zadań. Nie myśląc o naturze swoich działań, podwładny, nie wiedząc o tym, przyczynia się do ucieleśnienia idei szefa.

Strach

Nie da się dokładnie określić charakteru lęku przed przełożonymi: może to być spowodowane autorytetem przywódcy despoty, słabą wolą podwładnego lub zastraszeniem w postaci: „Za nieposłuszeństwo i niewykonanie przydzielonych zadań - zwolnienie !” Kilka zastraszeń, kończących się obliczeniem upartych pracowników w celu potwierdzenia słów, przyniesie pożądany efekt: pracownicy, którzy cenią swoje miejsce, pójdą za przykładem szefa. Tylko w tym przypadku relacja między kierownikiem a podwładnym będzie oparta nie na szacunku, poświęceniu dla dobra przedsiębiorstwa, ale na banalnym strachu przed utratą pracy.

Wina

Ukryte zarządzanie oparte na winie obejmuje metody, w których szef ogłasza pozbawienie wszystkich pracowników działu premii lub urlopów z powodu złego wykonania jednego z nich; lub jeden pracownik zostaje bez premii (urlop) z powodu niewystarczającej gorliwości pozostałych. Wywieranie presji na podstawie poczucia winy ma na celu wzbudzenie motywacji do lepszej pracy, aby nie zawieść innych.

Psychologia zarządzania ludźmi, oparta na umiejętnej prowokacji, jest w stanie dać zamierzone rezultaty, ale znajduje zastosowanie w przypadkach, gdy ukryty wpływ jest konieczny dla dobrych celów, a nie dla własnego interesu, przy użyciu sił i zasobów innych ludzi.

Pozytywny wpływ

Aby zostać dobrym liderem, musisz zdać sobie sprawę, że Twoje zachowanie, działania i relacje z podwładnymi bezpośrednio wpływają na mikroklimat działu, nastawienie pracowników do pracy oraz efektywność wykonywanych zadań. Lider musi umieć brać odpowiedzialność, inspirować swój zespół, zarażać go swoim entuzjazmem, dawać przykład i być dla nich ideałem. Wielki przywódca to nie ten, który wywołuje u podwładnych zwierzęcy strach, tłumi i prowokuje konflikty. Prawdziwym liderem jest ten, który znając psychologię każdego pracownika, jego aspiracje, wartości i pragnienia, kieruje przepływem energii we właściwym kierunku. Dla niego nie ma klas „szef i podwładny”, oddaje się pracy tak bardzo, że nie może nie budzić podziwu, jest kochany, doceniany, szanowany przez wszystkich i chętnie za nim podąża.

Pochwała, pochlebstwa, zachęta

Nie jest tajemnicą, że każda osoba potrzebuje regularnych pochwał, zachęt i aprobat dla swoich działań. Liderem jest ten, który może dać upragnione swoim podwładnym. Zasłużona pochwała, system nagradzania najlepszych pracowników, uznanie ich osiągnięć to skuteczne narzędzie zdobywania zaufania, szacunku dla zespołu i inspirowania go do jeszcze lepszych wyników.

Skuteczną metodą zarządzania jest również pochwała z góry, gdy szef z góry wyraża wdzięczność podwładnemu, na przykład: „Postanowiłem powierzyć to zadanie Tobie, bo tylko Ty będziesz w stanie sobie z tym poradzić”. Zachęcony i wdzięczny pracownik (czyli jak: „Szef uważa mnie za najlepszego, a ja po prostu nie mogę go zawieść!”) Wykonuje zadanie ze zdwojoną gorliwością i starannością. W tym przypadku szef, który doskonale wie, jak ujarzmić swoich podwładnych, jednym strzałem stawia dwie pieczenie na jednym ogniu: osiąga doskonałe wykonanie zadania i zwiększa liczbę oddanych mu osób.

Sztuka inspiracji

Ważne jest, aby na jednej ścieżce móc kierować wiele osób o różnych celach, różnych stopniach wydajności i umiejętnościach. Aby to zrobić, konieczne jest indywidualne podejście do każdego członka zespołu, poznanie jego aspiracji i motywów oraz wypracowanie na tej podstawie motywacji. W końcu, gdy motywy są jasne, łatwiej iść do przodu, zamieniając rozproszony tłum w silną, przyjazną drużynę nastawioną na efekt końcowy. Przywódca musi nie tylko inspirować, ale także utrzymywać nastrój walki, iść pod wiatr, napompować wiarę w nieodzowny sukces, gdy ręce mimowolnie się poddają… Ponadto jedną z doskonałych cech szefa w jego arsenale jest umiejętność skutecznego i szybkiego rozwiązywania sporów między pracownikami bez uszczerbku dla obu stron. A konflikt „kierownik-podwładny” u profesjonalnego przywódcy zdarza się tylko raz – na samym początku kariery menedżerskiej, a potem nie zawsze.

Kompetencja

Podwładni często zwracają uwagę na to, jak kompetentny jest ich szef w powierzonym mu obszarze, czy posiada niezbędną wiedzę i umiejętności. Musisz być przygotowany na uważną ocenę, ścisłe zainteresowanie i szczegółową analizę swoich umiejętności przez swoich podopiecznych. Dlatego po prostu musisz wiedzieć prawie wszystko o swoich działaniach, stale ulepszać i uzupełniać swoją bazę wiedzy. W oczach zespołu lider to ucieleśnienie perfekcji, geniuszu i bystrego, niestandardowego umysłu, inaczej jak udało mu się osiągnąć tę pozycję? Nie chcesz zawieść swoich pracowników, a tym bardziej czuć się niegodnym liderem, regularnie zwracającym się do nich o pomoc w nieznanych Tobie sprawach? Studiuj, analizuj i stale ucz się, jak zostać asem w swojej dziedzinie, nie zrzucając swoich obowiązków na pracowników, w przeciwnym razie jakie jest znaczenie pojęć „lider” i „podwładny”?

Kontakt według nazwy

Posłuchaj rady słynnego psychologa D. Carnegie, który twierdził, że nazwa to dla nas najsłodszy dźwięk. Zwracanie się po imieniu zwiększa znaczenie osoby we własnych oczach i wzbudza zaufanie do rozmówcy. Nazywaj swoich podwładnych nie ich nazwiskami, pseudonimami, ale wyłącznie imionami iw żadnym wypadku nie myl ich ani nie zniekształcaj. Ta prosta technika gwarantuje lokalizację i szacunek innych.

Słuchanie to także sztuka

Naucz się uważnie słuchać rozmówcy, zachowując na twarzy wyraz grzecznego zainteresowania, bez cienia zniecierpliwienia czy, co gorsza, obojętności. W przypadku, gdy nie zgadzasz się z jego słowami, nie spiesz się, aby przerwać rozmowę swoimi argumentami. Wysłuchaj pracownika do końca, zanotuj wartość jego opinii, a dopiero potem wyraź swoją wizję tego zagadnienia. Umiejętność słuchania i liczenia się z opinią podwładnych tylko podniesie Twój autorytet i zdobędzie szacunek zespołu.

Stosując samodzielnie opisane powyżej metody i wskazówki, zrozumiesz, jak podporządkować sobie podwładnych i być może stać się jednym z najlepszych liderów naszych czasów.