Kontrola i analiza realizacji planów przedsiębiorstwa. Pytania i zadania kontrolne

Stworzenie optymalnej struktury organizacyjnej, która najlepiej rozwiązuje zadania. Musi być elastyczny, zwinny, rozwiązywać główny cel przedsiębiorstwa.

Opracowanie systemu motywacyjnego nastawionego na realizację zaplanowanych celów.

Tworzenie przepływów zasobów, w tym finansowych, zapewniających realizację zaplanowanych wskaźników.

Rodzaje planowania.

Reaktywny. Wróć do przeszłości.

nieaktywny lub obojętny. Przedsiębiorstwa będą się rozwijać jak dotychczas. Stosowany jest głównie w kompleksach hotelowych.

Twórczy. Okiełznanie z uwzględnieniem zmian w zewnętrznych warunkach gospodarowania i poszukiwanie opcji optymalnego rozwiązania.

Interaktywny. Zakłada idealną konstrukcję przyszłości za pomocą systemu docelowych standardów i idealnego stanu środowiska zewnętrznego.

6. Organizacja i kontrola realizacji zaplanowanych celów

Kontrolowanie jak nowa koncepcja zarządzania systemami zapewnia pomyślne funkcjonowanie przedsiębiorstwa w długim okresie poprzez:

1. Dostosowanie celów strategicznych do istniejących warunków środowiskowych.

2. Koordynacja planów operacyjnych z planami strategicznymi z uwzględnieniem priorytetu planów operacyjnych.

3. Koordynacja i integracja planów operacyjnych dla jednostek strukturalnych z uwzględnieniem priorytetowych obszarów rozwoju.

4. Stworzenie systemu stymulującego pracowników do realizacji zaplanowanych celów.

5. Stworzenie systemu kontroli wykorzystania planu, dostosowanie jego treści i terminów realizacji.

6. Dostosowanie struktury organizacyjnej zarządzania do zadań i celów planu.

7. Podział procesu realizacji planu na cykle w celu zapewnienia powtarzalności planowania, monitorowania wykorzystania i podejmowania decyzji korygujących.

8. Synchronizacja celów przedsiębiorstwa i osobistych celów przedsiębiorstwa z uwzględnieniem specyficznego wkładu pracownika w osiąganie celów przedsiębiorstwa.

9. Zapewnienie wzrostu aktywów firmy, jako jednego z najważniejszych środków realizacji celów strategicznych.

10. Ciągła ocena (monitoring) realizacji zaplanowanych celów dla najważniejszych wskaźników.

11. Podejmowanie decyzji o zmianie kierunku rozwoju z uwzględnieniem przeprowadzonych obliczeń planistycznych i kontrolnych.

Etapy planowania w ramach cyklu controllingowego realizowane są według technologii przeciwprzepływów, tzn. na początku planowanie odbywa się od góry do dołu, a następnie przeciwprzepływ od dołu do góry, dlatego jednym z głównych zadań controllingu jest opracować metodologię dostosowywania celów planu, koordynowania niektórych rodzajów planów i tworzenia jednego planu.

Odchylenie faktu od planu polega na analizie danych rzeczywistych o określonych wartościach i opracowaniu środków eliminujących niepożądane odchylenia, przy czym każdy pracownik przedsiębiorstwa musi działać niezależnie w celu wyeliminowania odchyleń w ramach zdefiniowanej dla niego koncepcji. Jednostkami organizacyjnymi w tym przypadku są regulator lub przedmioty regulacji, lub oba.

Główne funkcje sterowania:

1. Wsparcie informacyjne procesu planowania i korekty planów z uwzględnieniem zmieniających się warunków otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego.

2. Kontrola realizacji zaplanowanych celów.

3. Ocena przebiegu i konsekwencji podjętych decyzji.

4. Identyfikacja odchyleń od planu i przygotowanie zaleceń w celu wyeliminowania przyczyn. powodując te odchylenia.

Zgodnie z funkcjami i zadaniami służba controllingowa radzi: „Jak i kiedy planować? Opracuj metody planowania i schemat przetwarzania informacji, a także dokonaj oceny możliwości realizacji zaplanowanych działań.

Monitorowanie realizacji planów polega na opracowaniu metod prowadzenia kontroli w zależności od rodzaju planu, konkretnej lokalizacji jego realizacji, sposobów przekazywania wyników kontroli kierownikom liniowym odpowiedzialnym za realizację zaplanowanych celów, określaniu dopuszczalnych odchyleń wartości kontrolnych.

Usługa controllingowa współdziała z usługami informatycznymi, zarządczymi, księgowymi i finansowymi.

W związku z tym, że controlling zarządza wynikiem, konieczne jest, aby w organizacji usługa controllingowa była priorytetem w ich relacji z innymi usługami.

Wiąże się to ze zwiększeniem odpowiedzialności służby controllingu, uzasadnieniem sposobów dostosowania działań przedsiębiorstwa i jego oddziałów.

Wyniki controllingu wyrażane są w kalkulacjach planistycznych i kontrolnych, rozumianych jako zestaw wskaźników kosztów i mechanizmów ich realizacji, mających na celu osiągnięcie zysku i utrzymanie wymaganego poziomu płynności.

8 .Sekcje i wskaźniki planu pracy i płac, ich charakterystyka .

Organizacyjny struktura, cechy osobowe i kwalifikacje personelu są kluczem do sukcesu małej firmy.

Istnieją 2 rodzaje organizacji zarządzania personelem:

Amerykański: indywidualne podejmowanie decyzji i indywidualna odpowiedzialność, specjalizacja pracownika, szybki awans, zatrudnienie pracownika na czas określony.

Japoński: zbiorowe podejmowanie decyzji i odpowiedzialność, czynności niewyspecjalizowane, powolny postęp, zatrudnienie na całe życie.

or.ar. odzwierciedlana jest polityka dotycząca kluczowego personelu i określane są sposoby zmiany kwalifikacji. Struktura organizacyjna (lista stanowisk). Zaleca się tworzenie w ramach określonego zespołu.

Sekcje planu:

Rekrutacja oparta na produkcji. programów i struktury organizacyjnej) - liczba i skład zawodowy

Motywacja i system wynagradzania są uzasadnione

Ustala się roczny fundusz płac i potrąceń (UST)

Możliwe źródła rekrutacji i przekwalifikowania, rozwój personelu i koszty.

Plan wydarzeń społeczno-kulturalnych i wydatków na nie.

Ustala się ostateczną wysokość kosztów pracy. zasoby (UST + płace + koszty szkoleń = bieżące wydatki.

Wskaźniki kwadratu obejmują:

Wielkość produkcji na 1 osobę. na podstawie normy godzin i intensywności obciążenia

Liczba pracowników i ich skład kwalifikacyjny z uwzględnieniem organizacji. struktura, cel funkcjonalny, stawka przychodów na osobę, praca zmianowa personelu i układ zbiorowy.

Stawka godzinowa z uwzględnieniem taryfy i normy czasu

Płace akordowe, oparte na normach przychodów, pracochłonności i cen za 1 wykonaną pracę.

łączny czas pracy personelu w tygodniu, miesiącu, roku; obliczanie wakacji

obliczanie wydajności czasu

współczynnik użyteczności wykorzystania czasu pracy

fundusz płac

średnie wynagrodzenie na 1 pracownika

fundusz płac na podstawie umów jednorazowych

Niezbędne jest stymulowanie i motywowanie do pracy

Program treningowy

1. Technologie i algorytm stawiania problemu. Przełożenie zadania na plany (zadania).

Definicja celów i zadań. Połączenie zadania z celem.

Rodzaje, cechy, charakterystyka zadań. Wymagania dotyczące przydziału zadań.

Warunki pomyślnego rozwiązywania problemów. Zasady ich zakładania.

Technologie ustalania celów (SMART), zarządzanie celami MVO, system kluczowych wskaźników wydajności KPI, metoda rozwiązywania problemów...)

Ranking priorytetów zadań.

Poszukaj środków i zasobów zespołu, aby osiągnąć wynik.

Ustrukturyzowanie przedmiotu problemu (sensowna analiza problemów) na etapie jego przełożenia na zadania (opcje rozwiązań).

2. Planowanie krok po kroku od celu do zadań, od zadań do zadań i wyniku końcowego

Stworzenie systemu planowania pracy pracowników.

Dobór technologii planowania zgodnie ze strategią firmy.

Wybór artysty. Uwzględnienie jego indywidualnych cech.

Wstępne myślenie krok po kroku o działaniach lidera z uwzględnieniem możliwości podwładnych, prognozowanie oczekiwanego rezultatu

Timing i targetowanie zasobów, tj. zapewnienie ich dostępności dla pracownika (rzeczowej, informacyjnej, ludzkiej)

Algorytm wyznaczania zadania dla wykonawcy: wyznaczanie wspólnego celu, wyznaczanie zadań, planowanie, delegowanie władzy i odpowiedzialności, motywacja do celu i stymulowanie do wykonania zadania

Jakie role przełożonych i podwładnych utrudniają ustalanie zadań.

Stanowiska ról niedopuszczalne do delegowania

Sformułowanie zadania dla wykonawcy z naciskiem na wykonalność i jakość wykonania: z uwzględnieniem terminów, cech osobowych, profesjonalizmu wykonawcy

Sprawdzanie zrozumienia , wyklucz pytania zamknięte, uzyskaj szczegółową odpowiedź na pytania otwarte dotyczące percepcji zadania. Przykłady pytań testowych dla podwładnego.

Metody zwiększania odpowiedzialności pracowników za realizację planów i wyników pracy.

Główne błędy kierownika w ustalaniu zadań dla podwładnych (jedno zadanie jest niespójne z innym lub koliduje z nim pod względem czasu i zasobów, nie wyjaśniało, dlaczego zadanie zostało postawione, jaki powinien być rezultat, nie sprawdzało, czy zadanie zostało zrozumiane poprawnie, powierzono zadanie podwładnemu bez umiejętności, zadanie jest niemożliwe, lub nie jest wsparte zasobami itp.)

Moduł 3 .

3. Kontrola jako funkcja kontroli

Cel i główne zadania kontroli:

Diagnoza stanu rzeczy; Orientacja; stymulacja;

Korekta działań; rozpowszechnianie najlepszych praktyk;

funkcja organów ścigania; Motywująca funkcja kontroli.

Trzy aspekty kontroli zarządczej (ustanowienie, pomiar, porównanie).

Dlaczego iw jakich warunkach motywuje kontrola?

Algorytm sterowania: kto kontroluje, w jakiej formie iw jakich ramach czasowych.

Zgodność technologii kontroli wykonania z wybranym systemem planowania. Jak zapewnić spójność między planowaniem pracy a kontrolą wydajności?

Rodzaje kontroli: wstępna; prąd (system sprzężenia zwrotnego); ostateczna (ostateczna).

Jakościowe cechy kontroli: orientacja strategiczna; orientacja na wyniki; zgodność z kierunkiem działalności; aktualność; elastyczność (przystosowalność); prostota; gospodarka.

Informacja zwrotna do podwładnego w procesie monitorowania realizacji zadania.

Dobór niezbędnych metod monitorowania pracy pracowników o różnym poziomie kompetencji i motywacji.

Uzyskanie informacji o pracy pracowników znajdujących się w strefie podporządkowania zastępcy. Jak kierownik wyższego szczebla może kontrolować pracowników znajdujących się w obszarze podporządkowania swojego podwładnego?

Analiza technologii sterowania odpowiadających różnym rodzajom zadań.

Planowanie zakresu sterowania i możliwości jego regulacji w trybie systemowym lub awaryjnym

Planowanie działań kontrolnych

Wyznaczanie granic kontroli zarządczej.

Rozdawać:

Zeszyty uczestników seminarium zawierające główny materiał teoretyczny oraz szereg zadań praktycznych.

Dodatkowe materiały dydaktyczne w formie elektronicznej.

TEMAT 2: OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE I WEWNĘTRZNE ORGANIZACJI. STRUKTURA ORGANIZACYJNA

Gra biznesowa nr 2 TWORZENIE MODELU ORGANIZACJI

Celem lekcji jest rozwijanie umiejętności uczniów do samodzielnej pracy nad kształtowaniem modelu organizacji, identyfikacja i analiza czynników wpływających na efektywność jej działań, w tym m.in.:

struktura organizacyjna;

system planowania i kontroli jakości;

podejmowanie decyzji zarządczych w ograniczonym czasie;

Relacje interpersonalne.

Jesteś małą firmą, która „produkuje” słowa i „pakuje” je w sensowne zdania (po rosyjsku). Badania rynku wykazały, że istnieje zapotrzebowanie na zdania składające się z 3-6 słów (w tym słów funkcyjnych). Dlatego „opakowanie, wysyłka i sprzedaż” powinny dotyczyć zdań składających się z 3-6 słów.

Ten „branż” charakteryzuje się silną konkurencją. Kilka nowych firm weszło właśnie na rozwijający się rynek. Ponieważ surowce, technologia i ceny są standardem branżowym, Twoja konkurencyjność zależy od dwóch czynników: 1) wielkości produkcji; 2) jakość produktu.

Dlatego głównym zadaniem podgrupy jest stworzenie organizacji tak, aby działała jak najefektywniej podczas 10-minutowych cykli produkcyjnych. Pomiędzy cyklami będziesz miał możliwość reorganizacji.

Przed rozpoczęciem każdego cyklu otrzymasz materiał źródłowy – słowo lub frazę. Jej litery służą jako surowiec do produkcji nowych słów, które są pakowane w zdania. Na przykład od słowa „krokodyl” można utworzyć frazę „bożek zrodził kołek”.

Przed rozpoczęciem cyklu produkcyjnego należy dokładnie zapoznać się z zasadami produkcji

Porządek pracy:

1. Z grupy studentów z wyprzedzeniem zaprasza się dwóch Przewodniczących Rady Jakości. Otrzymują zasady produkcji i zapoznają się z nimi.

2. Grupa uczniów podzielona jest na podgrupy(4-6 osób) tworzących małe firmy producenckie.

3. Przygotowanie (20 min) - zapoznanie się z zadaniami lekcji i zadaniem, zasadami produkcji i oceny wyników w Radzie Jakości.

W skład Rady wchodzą przedstawiciele wszystkich firm produkcyjnych, Liderzy Rady oraz nauczyciel.

Na zakończenie niezależnego badania zasad przez producentów, liderzy Rady Jakości przynoszą im najważniejsze zasady, zwracają uwagę na główne kryteria oceny jakości produktu.

4. Modelowanie według poniższego algorytmu.

Krok 1 (10 min). Członkowie tworzą organizacje. Pytania do uczestników:

Jakie są cele Twojej organizacji?

Jak je osiągniesz? Jak zaplanujesz swoją pracę?

Jaki podział pracy, władzy i odpowiedzialności jest najbardziej odpowiedni dla Twoich celów, celów i technologii?

Którzy członkowie grupy najlepiej nadają się do jakich zadań? Każda podgrupa nominuje jednego przedstawiciela do Rady Jakości (zasady oceny wyników w Radzie Jakości podano poniżej).

Krok 2 (10 min). Pierwsza seria produkcyjna. Wszystkie podgrupy otrzymują oryginalną

materiał, tj. dwa komplety liter dla dwóch serii produkcyjnych (oryginalny komplet powinien składać się z 15-25 liter). Rozpoczyna się odliczanie. Na 1 minutę przed końcem cyklu nauczyciel ostrzega o pozostałym czasie. Na polecenie lidera praca ustaje. Przedstawiciel grupy musi w ciągu 30 sekund przedstawić moderatorowi wyniki pracy w celu wzięcia udziału w Radzie Jakości.

Krok 3 (15 min). Rada Jakości sprawdza jakość produktów i raportuje wyniki. Uczestnicy analizują organizację pracy pierwszego cyklu i reorganizują firmę na drugi cykl produkcyjny.

Krok 4 (10 min). Druga seria produkcyjna. Pętla jest wykonywana podobnie do kroku 2, ale z nowym początkowym zestawem liter.

Krok 5 (15 min). Rada Jakości sprawdza jakość produktów i raportuje wyniki. Uczestnicy analizują organizację pracy podczas obu cykli i przygotowują krótkie raporty dotyczące różnych aspektów organizacji swoich firm; analiza (60 min); przedstawiciele każdej podgrupy składają sprawozdanie z wyników pracy, są one omawiane.

Pytania do przygotowania raportów i dyskusji:

Jaką strukturę organizacyjną (kultura, styl przywództwa, metody podejmowania decyzji) miała Twoja firma podczas pierwszego cyklu produkcyjnego? Czy była skuteczna? Dlaczego tak myślisz? (To samo pytanie dotyczy wszystkich analizowanych parametrów wymienionych w nawiasach.)

Jak przeprowadzono kontrolę jakości?

Czy nastąpiła reorganizacja? Jeśli tak, co to było? Jak zmieniła się struktura, kultura, styl przywództwa i podejmowanie decyzji?

Czy były konflikty? Jeśli tak, jak zostały rozwiązane?

Jakie czynniki miały największy wpływ na wyniki Twojej organizacji?

Jakie pomysły i koncepcje teoretyczne były dla Ciebie najbardziej przydatne?

Zasady produkcji:

Produkty niespełniające przyjętych zasad nie wytrzymują kontroli jakości

oraz niedozwolone na rynku.

Z początkowego zestawu słów wymagane jest utworzenie jak największej liczby zdań.

W wyprodukowanym słowie litery mogą być użyte tyle razy, ile występują w oryginalnym zestawie słów. Na przykład z oryginalnego słowa „krokodyl” można utworzyć słowo „oko”, ale nie możesz - słowo „około”, ponieważ w oryginalnym słowie „krokodyl” są tylko dwie litery „o”.

Litery „e” i „ё”; „i” i „i”; „b” i „b” są uważane za różne.

Litery oryginalnego słowa mogą być użyte we wszystkich słowach skomponowanego zdania (na przykład ze słowa „krokodyl” można utworzyć zdanie „bożek zrodził pal”.

Nie można utworzyć nowego słowa poprzez zmianę formy gramatycznej słowa (wielkość, liczba itp.).

Słowa różnią się pisownią, a nie znaczeniem (na przykład „zamek” i „zamek”).

Niedopuszczalne jest używanie słów nieliterackich (np. żargonu).

Własne imiona są dozwolone.

Zdanie musi zawierać podmiot i orzeczenie.

Dozwolona liczba słów w zdaniach to nie mniej niż 3 i nie więcej niż 5.

Wyprodukowane słowo może być użyte tylko raz podczas jednego cyklu produkcyjnego.

Zdanie nie musi nieść obciążenia semantycznego (dopuszczalne jest np. wyrażenie „dom przepełniony brzegami”).

Zasady sprzedaży produktów:

Produkty przygotowane przez każdą firmę na osobnej kartce papieru są akceptowane przez Radę Jakości w oparciu o powyższe zasady produkcji.

Produkty oceniane są w następującej skali:

1 punkt - za każde słowo w przyjętym zdaniu;

- 1 punkt - za każde słowo w niezaakceptowanym zdaniu.

Ocena wyników w Radzie Jakości:

Każdy przedstawiciel podgrupy w Radzie Jakości powinien mieć listę propozycji przedstawionych na jednym arkuszu zawierającym słowa opracowane przez podgrupę. Jeśli grupa nie przedstawiła wyniku w ciągu 30 sekund, to nie jest to brane pod uwagę i uważa się, że grupa nie przedstawiła ani jednego słowa. Rada Jakości ocenia zgodność prezentowanych produktów z normami określonymi w „Zasadach Produkcji” i ustala wynik prac podgrup

- liczba wyprodukowanych słów, które spełniają normy. Jeśli jakiekolwiek słowo w zdaniu nie spełnia standardów, całe zdanie jest przekreślane. Dodatkowo liczba słów w odrzuconym zdaniu jest odejmowana od wyniku podgrupy jako kara.

Wymagania dotyczące formatowania raportu:

Podgrupa sporządza jeden raport z wykonanej pracy ze szczegółowym uzasadnieniem dla każdego etapu realizacji. Jako branża, w której firma jest zaangażowana, pozostaje produkcja zdań ze fraz.

TEMAT 3: CYKL ZARZĄDZANIA

Praca praktyczna nr 1 ANALIZA CYKLU ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM

Celem pracy jest nauka podziału funkcji lidera (menedżera) zgodnie z cyklem zarządzania (na konkretnym przykładzie).

1. Wypełnij diagram cyklu zarządzania (patrz skoroszyt dotyczący pracy praktycznej).

2. Przestudiuj uważnie przykład opisu stanowiska kierownika działu personalnego (opcja 1), dla-

zastępca dyrektora (opcja 2), kierownik sprzedaży (opcja 3), brand manager (opcja 4). Rozmieść funkcje kierownika zgodnie z cyklem zarządzania i wypełnij tabelę (w tabeli podaj numery odpowiednich akapitów instrukcji). Opisy stanowisk znajdują się w Załączniku 1.

Podział funkcji kierownika działu personalnego według etapów cyklu zarządzania.

Funkcja sterowania (sta-

Funkcje Kierownika Personalnego

zarządzanie cyklem zarządzania)

3. Wpisać do tabeli kierowników według szczebli zarządzania: brygadzista, brygadzista, kierownik działu personalnego, kierownik sklepu, dyrektor generalny, dyrektor finansowy, główny księgowy.

Rodzaje menedżerów według poziomów zarządzania.

	Kto aplikuje	Główne zadania	rodzaj zarządzania
kierownictwo	Kto aplikuje	Główne zadania
kierownictwo
	Szef organizacji	Formowanie celów organizacji,
	i jego zastępcy	opracowanie planów długoterminowych,
		interakcja organizacji z
		otoczenie zewnętrzne
	Wszyscy pozostali liderzy	Koordynacja pracy podwładnych
	organów organizacji, a nie od-	menedżerowie, kierownictwo z
	niesiony do najwyższego i żadnego	oddzielne dywizje
	poziomy połączeń
	Menedżerowie nie mają	Bezpośrednia organizacja
	podległe kierownictwu	pracownicy zaangażowani w główną działalność
	kierowcy	wydajność, kontrola nad użytkowaniem
		surowce i sprzęt

4. Rozwiąż poniższą sytuację.

5. Przygotuj odpowiedzi na pytania bezpieczeństwa.

Sytuacja

Kierownik działu konstrukcyjnego Prochorow podczas przerwy w spotkaniu produkcyjnym zapytał o opinię kierowników sklepów na temat funkcji kierowniczych.

Szef sklepu Fiodorow napisał w swoim notatniku: „Każdy podmiot i przedmiot zarządzania ma wspólne ujednolicone funkcje zarządzania. Jest wiele funkcji zarządczych, ale zawsze były, są i będą oparte na podziale trzypoziomowym”.

Mistrz Siemionow odczytał na głos i wyjaśnił to, co zostało napisane: „Każdy przedmiot i podmiot zarządzania ma swoją własną korelację funkcji, ich racjonalną kombinację lub podział. W procesie rozwoju w każdym obiekcie sterowania zachodzą zmiany warunków działania funkcji ogólnych, połączenia ich poszczególnych elementów i zadań do rozwiązania.

Sformułowanie problemu:

1. Podaj listę funkcji podstawowych dla przedmiotu i podmiotu zarządzania?

2. Opisać, które funkcje zarządzania charakteryzują zarządzanie wstępne, operacyjne i końcowe.

3. Ułóż w logicznej kolejności następujące pojęcia (od ogólnych do bardziej szczegółowych): „funkcje organu zarządzającego”, „funkcje zarządzania”, „funkcje pracownika aparatu zarządzania” oraz „funkcje obiektu zarządzania”.

4. Rola jakich funkcji wzrasta (maleje, pozostaje niezmieniona) w warunkach kształtowania się relacji rynkowych?

pytania testowe

1. Czym są funkcje kierownicze?

2. Co to jest planowanie?

3. Miejsce planowania w kraju o gospodarce rynkowej;

4. Organizacja jako przedmiot zarządzania;

5. Czym jest motywacja?

6. Jaka jest rola kontroli w zarządzaniu?

7. Jaki jest związek między planowaniem a kontrolą?

Gra biznesowa nr 3 PODSTAWOWE FUNKCJE ZARZĄDZANIA

Celem gry jest nauka podziału funkcji lidera (menedżera) zgodnie z cyklem zarządzania (na konkretnym przykładzie).

Ogólne wytyczne

Najważniejszą z funkcji kierowniczych jest podejmowanie decyzji. Odpowiedzialność za podjęte decyzje spoczywa na kierowniku organizacji lub organu kolegialnego, który podejmuje decyzje.

Z reguły podjęcie decyzji zarządczej poprzedza staranne przygotowanie, na które składa się analiza sytuacji zarządczej, prognozowanie trendów jej rozwoju i wiele więcej. Jeden z

Nasze zajęcia będą w szczególności poświęcone głównym etapom przygotowania decyzji zarządczej.

Po podjęciu decyzji należy opracować szczegółowy plan jej realizacji, obejmujący ilość niezbędnych zasobów, okres realizacji oraz wykonawców, którym powierzono realizację poszczególnych etapów przyjętej decyzji zarządczej.

Kolejną funkcją zarządzania jest planowanie. Znamy takie odmiany planowania, jak strategiczne, taktyczne i operacyjne, w zależności od zadań, jakie stawia się przy opracowywaniu planów.

W okresie przechodzenia do gospodarki rynkowej w Rosji pod koniec XX wieku. wiele przedsiębiorstw zrezygnowało z tej ważnej funkcji zarządczej, co często było jedną z przyczyn ich nieefektywności.

Główne funkcje zarządzania są realizowane poprzez komunikację zarządzania, za pośrednictwem której przesyłane są informacje dotyczące zarządzania.

W w procesie podejmowania i realizacji decyzji zarządczych rozkazy, rozkazy, instrukcje, plany przekazywane są z wyższego na niższy szczebel w hierarchii kierowniczej, żąda się informacji o stanie rzeczy w terenie.

W w przeciwnym kierunku przekazywane są informacje o stanie rzeczy, o realizacji rozkazów, rozkazów, planów, decyzje zarządcze są wymagane w przypadku problemów, które nie leżą w kompetencjach niższego szczebla kierowniczego. Wyższy poziom zarządzania może otrzymywać propozycje rozwiązania zaistniałych problemów, dostosowania celów planu itp.

Pomyślne wdrożenie decyzji zarządczych w dużej mierze zależy od jakości komunikacji zarządczej.

Ciąg technologiczny procesu zarządzania, w którym realizowane są główne funkcje zarządzania, tworzy główny cykl zarządzania (rys. 1).

Rysunek 1 – Główny cykl zarządzania.

Sytuacja menedżerska nr 1

Kierownictwo dużego zakładu produkującego narzędzia do budowy maszyn postawiło sobie za zadanie rozszerzenie jego penetracji na rynki zagraniczne. W tym celu konieczna była znaczna poprawa jakości produktów.

Jednocześnie nie było możliwości zakupu nowych linii produkcyjnych ani przeprowadzenia wymiany sprzętu na dużą skalę ze względu na duże należności (opóźnienia w płatnościach za zakupione produkty przez przedsiębiorstwa konsumenckie).

Problem 1. Jaka jest najlepsza strategia dla szerszej penetracji rynku dla zakładu? Co w tej sytuacji można polecić kierownictwu zakładu, aby rozwiązać problem poprawy jakości produktu? Jaką rolę może pełnić dodatkowa motywacja pracowników?

Nr 1. Jako strategię szerszej penetracji wyrobów wytwarzanych przez zakład na rynki zbytu wskazane jest wykorzystanie strategii zwiększania produkcji narzędzi, na które stale popyt wśród konsumentów. Pozwoli to z jednej strony na zmniejszenie pracochłonności produkcji i poprawę jakości produktów, az drugiej na obniżenie jej kosztów.

Zakładowi udało się rozwiązać zadanie znacznego podniesienia jakości wytwarzanych narzędzi poprzez stworzenie w warsztatach kół jakościowych, w skład których weszli najbardziej doświadczeni robotnicy i rzemieślnicy. Mieli za zadanie znaleźć sposoby na poprawę jakości na wszystkich etapach wytwarzania narzędzi. Jednocześnie zagwarantowano realizację otrzymanych propozycji, pod warunkiem, że zdają egzamin.

W przypadku pozytywnego wyniku zrealizowanego wniosku została ustalona premia współmierna do średniego wynagrodzenia.

Na ryc. 2. Przedstawiono główne funkcje zarządzania i podstawowe zasady ich realizacji w procesie zarządzania organizacją.

System zarządzania funkcjonuje skutecznie tylko wtedy, gdy zapewnia realizację każdej z głównych funkcji zarządzania.

Brak jakiegokolwiek ogniwa w procesie funkcjonowania systemu zarządzania jakiejkolwiek organizacji powoduje, że system zarządzania jest nieefektywny.

Zadaniem każdego lidera w tworzeniu lub reorganizacji systemu zarządzania jest zapewnienie, aby każda z głównych funkcji zarządzania została wdrożona w nowo utworzonym lub zreorganizowanym systemie zarządzania.

Sytuacja menedżerska nr 2

Organizując kontrolę nad realizacją celów planu w zakładzie obróbki drewna wykorzystano system komunikacji, w którym wszelkie informacje o przebiegu planu, pojawiających się problemach i trudnościach docierały do mistrzów głównych zakładów produkcyjnych, od nich do szefów warsztatów, od kierowników warsztatów po administrację fabryki.

Rysunek 2 – Główne funkcje zarządzania i zasady ich wdrażania

Zgodnie z tradycją, jaka istniała w fabryce, brygadzista analizował dotychczasowe wyniki realizacji planu i przekazywał swoje wnioski wyższej władzy. Na tej samej zasadzie pracował brygadzista z otrzymanymi przez niego informacjami.

Rola kierownictwa fabryki we wdrażaniu kontroli sprowadzała się do zapoznania się z informacjami otrzymywanymi od kierowników sklepów.

Zadanie 2. Przeanalizuj sytuację z organizacją kontroli realizacji zaplanowanych celów, jaka powstała w zakładzie obróbki drewna. Oceń jakość komunikacji. Co poleciłbyś kierownikowi fabryki?

Rozwój sytuacji menedżerskiej Nr 2. Przy organizacji kontroli, która rozwinęła się w fabryce, kierownictwo fabryki nie ma gwarancji otrzymania fałszywych informacji od kierowników sklepów, a kierownikom sklepów otrzymania fałszywych informacji od brygadzistów. Dzięki temu możemy scharakteryzować system komunikacji w fabryce jako niewystarczająco efektywny.

W wyniku zastosowania takiego systemu komunikacji naruszona została zasada niezależności kontroli. Funkcje produkcji i kontroli nad wykonaniem sprawował jeden urzędnik, co skutkowało otrzymywaniem przez wyższe kierownictwo nie zawsze obiektywnych i aktualnych informacji o przebiegu realizacji planu.

Oczywiście w takiej sytuacji przyjmowanie zleceń z wyższego szczebla menedżerskiego na niższy jest spóźnione i nie zawsze odpowiada aktualnej sytuacji.

Kierownictwo fabryki, wraz z wnioskami kierowników warsztatów i brygadzistów, musi mieć podstawowe (bezpośrednie) informacje o postępach w realizacji zaplanowanych celów.

Podejmowanie decyzji zarządczej jest pierwszą z serii podstawowych funkcji zarządczych. Główny łańcuch funkcjonalny - planowanie organizacji, motywacja, kontrola -

poprzedzona strategiczną, taktyczną lub operacyjną decyzją zarządczą. Podjęcie strategicznej decyzji o przejściu do produkcji nowego typu produktu

wprawia w ruch cały główny łańcuch funkcjonalny.

Podjęcie strategicznej decyzji w sprawie nowej doktryny obronnej państwa, nowej polityki społecznej czy polityki transformacji gospodarczej „włącza” także cały główny łańcuch funkcjonalny, bez którego realizacja przyjętej decyzji zarządczej jest niemożliwa.

Jeśli przedsiębiorstwo podjęło taktyczną decyzję o zwiększeniu wielkości produkcji, na którą zgodnie z oczekiwaniami w najbliższej przyszłości będzie duże zapotrzebowanie i umożliwi uzyskanie dodatkowego zysku, oznacza to konieczność opracowania dodatkowego planu , wymaga dodatkowej pracy organizacyjnej, motywacji, kontroli.

Operacyjne rozwiązanie zarządcze poważnego problemu, który pojawił się w określonym obszarze przedsiębiorstwa, może również wymagać włączenia całego głównego łańcucha funkcjonalnego, poczynając od wprowadzenia korekt w zatwierdzonych planach (produkcyjnych, finansowych itp.).

Jednak zarówno decyzje taktyczne, jak i operacyjne muszą być zgodne ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa.

Opracowanie i dostosowanie strategii, a następnie przyjęcie decyzji zarządczej odpowiedniego poziomu – strategicznego, taktycznego, operacyjnego – wraz z głównym łańcuchem funkcjonalnym tworzą główny cykl zarządzania, pokazany na ryc. jeden.

Realizując plan konieczne jest stałe prowadzenie księgowości operacyjnej, kontrola i bieżące zarządzanie procesem produkcyjnym. Planowanie, rozliczanie i kontrola realizacji planów w oddziałach przedsiębiorstwa pomaga zapewnić rytmiczną pracę całego przedsiębiorstwa, zmniejszyć przerwy w przepływie przedmiotów pracy poprzez operacje technologiczne. Pozwala również skrócić czas trwania cyklu produkcyjnego i przyspieszyć dostawę produktów do konsumenta. Rachunkowość operacyjna jest niezbędna do koordynowania i regulowania pracy jednostek produkcyjnych, zapobiegania i eliminowania ewentualnych odchyleń od harmonogramów.

kontrola operacyjna a kontrola procesu produkcyjnego realizowana jest podczas wysyłki w oparciu o dokładne informacje o faktycznej realizacji harmonogramów, zadaniach zmianowo-dziennych oraz występowaniu odchyleń od planu.

wysyłanie produkcja zapewnia operacyjną regulację procesu produkcyjnego poprzez systematyczne rejestrowanie i monitorowanie realizacji zadań produkcyjnych, bieżące przygotowanie produkcji, szybką eliminację pojawiających się problemów i odchyleń. wysyłanie zapewnia:

Stałą kontrolę nad przebiegiem procesu produkcyjnego oraz szybką eliminację pojawiających się problemów i odchyleń;

Organizacja dostaw na stanowiska pracy surowców, materiałów, półfabrykatów i narzędzi;

Eksport wyrobów gotowych, odpadów produkcyjnych;

Kontrola przydatności sprzętu;

Dostawa energii, paliwa, sprężonego powietrza oraz organizacja kontroli jakości.

Główne cechy charakterystyczne sterowania dyspozytorskiego są:

Centralizacja, czyli regulacja odbywa się z jednego centrum (działu dyspozytorskiego), którego zlecenia są obowiązkowe do realizacji na każdym poziomie przedsiębiorstwa (od kierownika jednostki do pracownika)

Efektywność, czyli podejmowanie skutecznych decyzji i opracowywanie środków eliminujących ewentualne odchylenia od planowanego procesu produkcyjnego oraz konsekwencje wpływu tych odchyleń. Odbywa się to na podstawie monitorowania postępów realizacji zaplanowanych celów.

Centralny dział wysyłkowy (na poziomie przedsiębiorstwa) pełni następujące funkcje:

Sprawdza realizację planu produkcji zgodnie z nomenklaturą i asortymentem;

Kontroluje proces uzupełniania stanów magazynów międzysklepowych półfabrykatami, częściami, zakupionymi produktami w celu zapewnienia ciągłości procesu produkcyjnego;

Monitoruje przygotowanie do produkcji oraz postępy naprawy sprzętu.

Obsługa wysyłkowa na poziomie warsztatu (pododdział) wykonuje:

Monitorowanie realizacji zadań zmianowych i codziennych;

Rozliczanie i analiza nieplanowanych przestojów sprzętu;

Monitorowanie postępów napraw sprzętu i konserwacji zapobiegawczej.

Obiekty kontroli nadzorczej może się różnić w zależności od rodzaju produkcji.

Do produkcja seryjna takimi obiektami są:

Warunki uruchomienia-wydania partii jednostek produkcyjnych (części);

Stan zapasów materiałów i wyrobów gotowych w magazynach;

Stopień kompletnego wykonania prac związanych z montażem.

Do pojedynczej produkcji obiektami kontroli dyspozytorskiej są:

Terminowe przygotowanie produkcji;

warunki wydania produktów;

Logistyka.

do masowej produkcji przedmiotem kontroli są:

Zgodność z rytmem linii produkcyjnych;

Wykonywanie konserwacji zapobiegawczej sprzętu;

Stan i dostępność wykrojek liniowych.

Funkcje dyspozytorskie są w dużej mierze wykonywane przez personel administracyjny i techniczny warsztatów. Wraz z tym duże przedsiębiorstwa mają specjalnych dyspozytorów zakładowych, dyspozytorów sklepowych. Dyspozytorzy utrzymują harmonogramy dostaw części, odbioru blankietów, kontrolują i utrzymują kontakt z zaopatrzeniowcami oraz podejmują działania w celu wyeliminowania wypadków.

Jeden z wskaźniki wydajności systemu grafikowania operacyjnego, jest współczynnik ciągłości procesu produkcyjnego jest określana na podstawie danych bieżącego rozliczenia rzeczywistych cykli przetwarzania partii części. Ciągłość można zapewnić poprzez terminowe przygotowanie i dostawę zasobów materiałowych, innych elementów pracy, niezbędnej dokumentacji technicznej dla każdego miejsca pracy zgodnie z harmonogramami kalendarza. Współczynnik ciągłości() określa wzór:

gdzie - czas pracy, godziny;

Całkowity czas trwania procesu produkcyjnego wraz z przestojami, godz.

Charakteryzuje stopień wykorzystania czasu pracy w procesie produkcyjnym współczynnik rytmu. Jednocześnie konieczne jest rozróżnienie między jednolitością a rytmem produkcji. jednolitość produkcji produkowane przy użyciu szeregu wskaźników i metod ich obliczania:

1. metoda dekady Ocena rytmu polega na tym, że obliczane i rzeczywiste procenty są obliczane, a następnie porównywane przez dziesięciolecia, odchylenia od procentów planowanych wskazują na poziom pracy rytmicznej lub nierytmicznej.

Planowany procent rytmu (KPP) na dekadę oblicza się w następujący sposób:

gdzie jest liczba dni roboczych w dekadzie;

Liczba dni roboczych w miesiącu.

Rzeczywista wartość procentowa jest określana przez stosunek rzeczywistej dziesięciodniowej produkcji w odpowiednich metrach do całkowitej wielkości produkcji w miesiącu.

2. Metoda oceny z wykorzystaniem współczynnika jednorodności(Kp) realizacja programu produkcyjnego, którą określa wzór:

gdzie - rzeczywista produkcja produktów w i-tym dniu, ale nie więcej niż planowano, tysiąc hrywien;

Plan produkcji na miesiąc, tysiąc hrywien;

3. Do oceny rytmu pracy działów lub przedsiębiorstw wykorzystuje się współczynnik rytmu obliczony za pomocą współczynnika zmienności(V):

gdzie g jest odchyleniem standardowym;

X - średnia arytmetyczna szeregu wariacyjnego.

Przy jednolitej produkcji i produkcji wartość współczynnika zmienności jest bliższa zeru, a współczynnik rytmu wynosi 1. Współczynnik ten pokazuje tylko jednolitość produkcji, bez związku z realizacją planu, jest obliczany w przedsiębiorstwach i w działach produkcji masowej i wielkoseryjnej.

Wysokiej jakości planowanie i kontrola realizacji planów to klucz do pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa przemysłowego.

W większości przypadków odpowiedzialność i odpowiedzialność za planowanie produkcji i kontrolę nad jej realizacją przypisuje się działowi planowania i produkcji lub produkcji i wysyłki. Główne zadania tych działów to:

organizacja i realizacja prac planistycznych i ekonomicznych, planowanie operacyjne i ekspedycja produkcji;
zapewnienie nieprzerwanej i rytmicznej pracy sklepów i zakładów produkcyjnych;
opracowywanie i terminowe dostarczanie do sklepów (zakładów produkcyjnych) i działów rocznych, kwartalnych i miesięcznych planów produkcyjnych;
kontrola przebiegu produkcji, zaopatrzenie produkcji w materiały, części zamienne, narzędzia, podejmowanie działań w celu wyeliminowania opóźnień w produkcji;
rozliczanie operacyjne realizacji programu przez warsztaty i przedsiębiorstwo jako całość pod względem wolumenu, nazewnictwa.

Ewentualne planowanie odbywa się na rok kalendarzowy, a następnie plany układane są według miesięcy. Plany miesięczne można sklasyfikować jako operacyjne. Takie plany pozwalają w krótkim czasie zdyscyplinować działalność przedsiębiorstwa, analizować dla każdego indywidualnego okresu (miesiąca).

Całościowe planowanie dla przedsiębiorstwa nie wystarcza do wyświetlenia pełnego, szczegółowego obrazu, dlatego konieczne jest planowanie i monitorowanie jego realizacji co miesiąc dla każdego warsztatu, zakładu produkcyjnego.

PLANOWANIE PROGRAMU PRODUKCYJNEGO W PRZEDSIĘBIORSTWIE PRZEMYSŁOWYM

Planowanie działalności przedsiębiorstwa opiera się na dwóch głównych (rocznych) planach - planie sprzedaży i planie produkcji (programie produkcyjnym).

Program sprzedaży przedstawia wielkość sprzedaży każdego miesiąca (kwartał) dla wszystkich rodzajów produktów w okresie sprawozdawczym (zwykle rok kalendarzowy).

Na etapie prognozowania wielkości sprzedaży dokładnie analizują rynek, jego koniunkturę, konkurencję i ich politykę cenową, konkurencyjność swojego przedsiębiorstwa, a także oceniają potencjalnych nabywców, ich zdolność do zakupu danego produktu.

Program produkcyjny jest planowanym zadaniem wytwarzania produktów pod względem fizycznym i wartościowym.

Plan produkcji i plan sprzedaży w ujęciu ilościowym nigdy nie są identyczne. Różnią się ilością zapasów produkt końcowy (GP) i/lub Praca w toku (WIP), co jest niezbędne do zapewnienia ciągłości procesu produkcyjnego. Oznacza to, że plan produkcji musi uwzględniać dane o zapasach wyrobów gotowych w planowanym okresie.

Dane inwentaryzacyjne wyrobów gotowych ustalana na początku i na końcu każdego miesiąca w okresie sprawozdawczym (rok). Uwzględnia:

rzeczywiste salda produktów gotowych na stanie na koniec poprzedniego okresu sprawozdawczego (jest to początek odliczania dla nowego okresu sprawozdawczego);
prognozowane salda wyrobów gotowych w magazynie z miesiąca na miesiąc w okresie sprawozdawczym.

Aby przewidzieć gotowy produkt, konieczne jest ułożenie zapas bezpieczeństwa, co zapewni ciągłość procesu produkcyjnego (co do zasady nie więcej niż 15%).

Aby uzyskać bardziej szczegółowe planowanie, musisz ocenić zdolność produkcyjna, czyli obliczyć, ile produktów firma może wyprodukować każdego miesiąca przy istniejącej liczbie pracowników.

Plan produkcji może być szczegółowym harmonogramem w rozbiciu na miesiące, odzwierciedlającym planowaną płacę głównych pracowników produkcyjnych, koszt materiałów, prognozowaną sprzedaż i wielkość produkcji, prognozę produkcji w toku, prognozę zapasów wyrobów gotowych, itp.

Aby nie obciążać jednego raportu wszystkimi niezbędnymi informacjami, warto opracować system planów, z których każdy będzie odpowiadał za konkretny obszar działalności.

W tym przypadku uproszczony plan produkcji na rok kalendarzowy(Tabela 1) będzie zawierała informacje wyłącznie o planowanej wielkości produkcji i zapasach wyrobów gotowych na początku i na końcu okresu sprawozdawczego (dodatkowo dla porównania można uwzględnić dane o prognozowanej wielkości sprzedaży).
Na podstawie rocznego programu produkcyjnego tworzone są plany warsztatów na rok kalendarzowy, a następnie rozkładane są na miesiące.

Na początku miesiąca do każdego warsztatu lub działu produkcyjnego wydawany jest plan produkcji, którego pracownicy wypełniają rzeczywiste wskaźniki.

Z planu produkcji widzimy ruchy wyrobów gotowych z uwzględnieniem kształtowania się zapasów, a także w dynamice wolumenów sprzedaży i produkcji.

Produkcja przewyższa sprzedaż, co jest normalną sytuacją w tworzeniu zapasów bezpieczeństwa. Należy jednak zwrócić uwagę na to, że jeśli wielkość produkcji będzie wielokrotnie wyższa od wielkości sprzedaży, przedsiębiorstwo zwiększy koszty utrzymania magazynów wyrobów gotowych.

Do zadań planowania produkcji należy kontrola zaopatrzenia w niezbędne do produkcji zasoby materiałowe. Zasoby materiałowe oznaczają w tym przypadku materiały, surowce, komponenty, półprodukty, części zamienne itp. bezpośrednio zaangażowane w proces produkcyjny.

TO JEST WAŻNE

Aby proces produkcyjny był rytmiczny i nieprzerwany, należy zapewnić mu niezbędną ilość zasobów materialnych.

Planowaniem ilości materiałów niezbędnych do zapewnienia programu produkcji, harmonogramów przyjęcia materiałów na magazyn itp. zajmują się specjaliści z działu zaopatrzenia (logistyki). Jednak kontrolę nad rytmem i ciągłością procesu produkcyjnego powierzono specjalistom z działów zajmujących się planowaniem produkcji, dlatego do ich zadań należy również kontrola dostaw materiałów do produkcji.

W przedsiębiorstwach, w których jest kilka sklepów produkcyjnych, wyznaczani są urzędnicy (np. dyspozytorzy produkcji) odpowiedzialni za planowanie produkcji i zapewnienie ciągłości procesu produkcyjnego danego sklepu. Jednocześnie wraz z kierownictwem sklepu dyspozytor kontroluje realizację planów produkcji wyrobów.

Uwagi

Potrzeby przedsiębiorstwa na zasoby materiałowe są planowane w oparciu o normy zużycia materiałów do wytworzenia jednostki produkcyjnej i planowaną wielkość produkcji.
Na podstawie tych wskaźników obliczane jest całkowite zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na surowce i materiały, tworzone są harmonogramy kosztów materiałów (w tym informacje o zapasach materiałów w magazynach) oraz harmonogramy płatności za surowce i materiały.

Tabela 1. Program produkcji, jednostki

Wskaźnik

Koniec poprzedniego okresu sprawozdawczego

Miesiąc

Całkowity

Styczeń

Luty

Marsz

kwiecień

Może

czerwiec

lipiec

sierpień

wrzesień

Październik

Listopad

grudzień

Prognoza sprzedaży

Akcje GP na początku okresu

Akcje GP na koniec okresu

Wielkość produkcji

Specjaliści z działu planowania i ekonomiczno-finansowego na podstawie wygenerowanego programu produkcyjnego liczą koszty całkowite jakie firma planuje ponieść na wyprodukowanie planowanej ilości produktów. Uwzględnia to:

koszty pracy, w tym składki ubezpieczeniowe;
koszt materiałów według działów zaopatrzenia i standardów spisywania materiałów na jednostkę produkcji;
koszty ogólne (czynsz, wynagrodzenia za wsparcie, personel inżynieryjny i zarządzający, wydatki biurowe, koszty ochrony pracy, usługi komunikacyjne itp.).

W ten sposób tworzony jest pełny plan kosztów w odniesieniu do planowanej wielkości produkcji. Mając informacje o kosztach sprzedaży produktów i planowanej wielkości sprzedaży, na tym etapie dodatkowo sporządzają budżet przychodów i wydatków, co pozwala ocenić rentowność przedsiębiorstwa jako całości.

PLANOWANIE PRODUKCJI PRZEZ SKLEP I KONTROLA JEJ REALIZACJI

Jeżeli przedsiębiorstwo posiada kilka zakładów produkcyjnych lub warsztatów, konieczne jest planowanie dla każdego z nich. Dotyczy to zwłaszcza sytuacji, gdy praca sklepów jest ze sobą połączona. W takim przypadku roczny program produkcji, odzwierciedlający tylko ilość gotowych produktów, nie wystarczy.

W przypadku warsztatów najczęściej tworzony jest odrębny program produkcyjny., wyrażony w asortymencie produktów (robót), zawierający następujące informacje:

wskaźniki produktów rynkowych, wyrażone w pracochłonności (w standardowych godzinach). Ważny szczegół: produkty handlowe sklepu nie zawsze są produktami handlowymi całego przedsiębiorstwa. Na przykład dla warsztatu produkcyjnego przedsiębiorstwa zajmującego się pracami demontażowymi (zakresem prac jest naprawa samochodu) zakończony cykl prac demontażowych będzie produktem handlowym, dla przedsiębiorstwa - naprawionym samochodem;
wskaźniki dotyczące pracy i płac (liczba według kategorii, fundusz płac, produkcja na pracownika itp.);
koszty materiałów dla programu produkcyjnego.

Dodatkowo plany sklepu mogą zawierać informacje o jakości produktów, rytmie produkcji, stanie dyscypliny technologicznej i pracy, przestrzeganiu zasad ochrony pracy, środkach ostrożności itp.

A. N. Dubonosova, Zastępca Dyrektora Zarządzającego ds. Ekonomii i Finansów

Materiał jest publikowany w części. Możesz przeczytać go w całości w magazynie.